TsirahambaTsiranga GES M1 12

UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
…………………………
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
………………………
DÉPARTEMENT DE GESTION
..……………………..
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
Option : Finances et Comptabilité
MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE GESTION BUDGETAIRE

DANS UNE PME
CAS DE LA SOCIÉTÉ DE FABRICATION ET
D’EXPLOITATION DE PEINTURES INDUSTRIELLES (SFEPI)
Présenté par : TSIRAHAMBA Tsiranga
Sous l’encadrement de :
Monsieur RAKOTOSALAMA Lova
Année Universitaire : 2010/2011
Session : 12 Décembre 2012

1
2
UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
…………………………
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
………………………
DÉPARTEMENT DE GESTION
..……………………..
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
Option : Finances et Comptabilité
MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE GESTION BUDGETAIRE

DANS UNE PME
CAS DE LA SOCIÉTÉ DE FABRICATION ET
D’EXPLOITATION DE PEINTURES INDUSTRIELLES (SFEPI)
Présenté par : TSIRAHAMBA Tsiranga
Sous l’encadrement de :
Monsieur RAKOTOSALAMA Lova
Année Universitaire : 2010/2011
Session: 12 Décembre 2012

ii
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, nous exprimons nos remerciements à Dieu car ce travail

n’a pas pu être réalisé sans son appui. Ensuite, nous présentons nos plus vives
reconnaissances aux personnes suivantes :
- Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur Titulaire, Président
de l’Université d’Antananarivo, de nous avoir permis de porter le titre de
l’Université d’Antananarivo;
- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université
d’Antananarivo, pour sa grâce au sein de notre faculté ;
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de conférences, Chef
du Département Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui a bien voulu
nous accepter de faire partie des étudiants du département ;
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directrice du Centre
d’Etudes et de Recherches en Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui a
donné l’agrément d’effectuer cette recherché ;
- Monsieur RAKOTOSALAMA Lova, Enseignant-chercheur, de nous avoir
consacré une très grande partie de son temps pour nous encadré ;
- Tout le personnel de la société SFEPI, pour leur accueil et leur collaboration
- Tous les enseignants du département qui nous ont formés durant ces parcours
universitaires ainsi que les responsables administratifs du département.
J’accorde également mes vifs remerciements envers ma mère, ma sœur,
ainsi qu’à toute ma famille et mes amis pour leur soutien moral, financier et matériel
qu’ils m’ont apporté.
Enfin, nous exprimons nos remerciements à tous ceux qui ont contribué,
de près ou de loin, à la réalisation du présent travail.
iii
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURE............................................................................. iv

LISTE DES ABRÉVIATIONS ........................................................................................... v
INTRODUCTION GÉNÉRALE ........................................................................................ 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES .............................................................. 5
Section1 : Matériels ........................................................................................................... 6
Section2 : Méthodes de collecte et de traitement des données .......................................... 14

CHAPITRE II : RESULTATS DE L’ETUDE ................................................................ 21
Section1 . Résultats sur les budgets établis....................................................................... 22
Section2 . Résultats sur le contrôle budgétaire adopté ...................................................... 28

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS.................................... 33
Section1 : Discussions ..................................................................................................... 34
Section2 : Recommandations ........................................................................................... 39

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................... 47
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................. V
WEBOGRAPHIE…………………..………………………………………………………VI
ANNEXES ....................................................................................................................... VII
TABLE DES MATIERES ................................................................................................ XI
iv
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURE
Tableau n° 1 : Budget de ventes des produits de peintures (unité en ariary).................. 22

Tableau n° 2 : Budget de ventes de produits annexes (unité en ariary) .......................... 23
Tableau n° 3 : Prévision des chiffres d’affaires (unité en ariary) .................................... 24
Tableau n° 4 : Budget d’investissements (unité en ariary) .............................................. 24
Tableau n° 5 : Budget des charges (unité en ariary) ........................................................ 25
Tableau n° 6 : Budget de trésorerie (unité en ariary) ...................................................... 26
Tableau n° 7 : Tableau de flux de trésorerie (unité en ariary) ........................................ 27
Tableau n° 8 : Ecarts au niveau du chiffre d’affaires (unité en ariary) .......................... 29
Tableau n° 9 : Ecarts au niveau des charges (unité en ariary) ........................................ 30
Tableau n° 10 : Ecarts au niveau des investissements (unité en ariary) .......................... 30
Tableau n° 11 : Ecarts au niveau des résultats (unité en ariary) ..................................... 31
Tableau n° 12 : Synthèse des points forts et des points à améliorer ................................ 36
Tableau n° 13 : Exemples des opportunités et des menaces du macro-environnement .. 37
Tableau n° 14 : Proposition d’un modèle de Fiche pour le Budget des recettes ............. 41
Tableau n° 15 : Proposition d’un modèle de fiche de recueil des besoins ....................... 42
Tableau n° 16 : Proposition d’un tableau de bord sur les charges ............................... 444
Tableau n° 17 : Proposition d’un tableau de bord sur les chiffres d’affaires .............. 455
Figure n° 1 : Organigramme de la SFEPI .......................................................................... 8

v
LISTE DES ABRÉVIATIONS
PCG : Plan Comptable Générale
PESTEL : Politique, Economique, socioculturel Technologique, Ecologique et Légal
PME : Petite et Moyenne Entreprises
SIG : Système d'Information de Gestion
SFEPI : Société de Fabrication et d’Exploitation de Peintures Industrielles

1
INTRODUCTION GÉNÉRALE
De nos jours, la Grande île traverse un contexte de crises dans plusieurs

aspects surtout au niveau politique, économique et social. Ce phénomène constitue,
d’un coté, un avertissement pour les entreprises locales, mais de l’autre coté, une
occasion pour pouvoir étudier et surtout réfléchir sur la prévision de développement
d’une entreprise donnée. Cette idée a poussé à mener une étude axée sur la gestion
budgétaire.
Pour bien cerner le cadre de travail de recherche, il est nécessaire de
montrer quelques éléments de base sur le budget et la gestion. Selon ELIE COHEN
(1994)1, le budget désigne un ensemble des prévisions chiffrées, généralement à court
terme (un an) relative à l'activité d'un individu ou d'une organisation (entreprise,
association, administration). Etymologiquement, ce mot budget provient du vieux
français : Bouget qui signifie petite bourse suspendue à ceinture. Ce mot a traversé les
frontières de la France et est devenu Anglo-Saxon en revêtant sa forme actuelle :
Budget. Il désigne la pochette dans laquelle le chancelier de l'échiquier, le ministre
britannique des finances, conservait le document financier. Le budget qu'il soit public,
privé ou familial, son sens large est entendu comme un programme d'action chiffré.
Dans son sens strict, le budget est une prévision annuelle détaillée, en général mois par
mois des dépenses. Cependant, la gestion est la mise en oeuvre des ressources de
l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une
politique déterminée2. Le mot « gestion » vient du verbe « gérer » qui signifie
administrer non seulement une affaire ou une entreprise, mais aussi des intérêts pour le
compte d'un autre. A cet effet, la gestion budgétaire est considérée comme l'outil de
gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de l'entreprise.
Elle se définit comme l'ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des
prévisions à court terme, généralement un an, applicable à la gestion d'une entreprise.
Elle permet de confronter périodiquement, les réalisations effectives aux prévisions ; en
vue de mettre en évidence des écarts qui peuvent susciter des actions correctives. Elle
englobe tous les aspects de l'activité économique de l'entreprise dans un ensemble
1
ELIE COHEN, Dictionnaire de gestion, éd. La découverte, Paris, 1994, p.47
2
Lexique économique, p.201
2
cohérent de prévisions chiffrées. C'est donc un mode de pilotage de l'entreprise afin de

réaliser ses objectifs.
La connaissance de ces éléments de base est tellement indispensable pour
mener à bien l’étude. C’est dans ce cadre que le cas d’une entreprise industrielle a été
choisi. Il s’agit de l’entreprise « SFEPI » ou « Société de Fabrication et d’Exploitation
de Peintures Industrielles ». Cette entreprise qui se spécialise en la fabrication de
peintures industrielles destinées aux particuliers et aux professionnels a pour activité
principale la fabrication de peintures industrielles destinées à la vente. Mais à part son
activité principale, la société dispose des activités annexes qui sont la vente des
accessoires de peintures comme les rouleaux et les pinceaux et la fabrication des vernis,
vitrificateurs et pavés autobloquants. Son objectif principal concerne l’attraction et la
fidélisation des clients par la qualité de ses produits afin d’accroître son chiffre
d’affaires et d’augmenter son bénéfice net. Pour atteindre son objectif, elle a comme
slogan : « Un savoir faire au service des professionnels » et «une équipe professionnelle
au service des professionnels ».
Le choix de cette entreprise n’est pas fait au hasard. L’étude sur la gestion
budgétaire dans une entreprise industrielle, comme le cas de la SFEPI, est cruciale.
Mais les problèmes relatifs à la gestion budgétaire varient selon la nature de
l’entreprise. Ils dépendent de l’évolution de l’entreprise et du changement
environnemental. Actuellement, la SFEPI traverse un grand problème au niveau de la
gestion budgétaire. L'absence de gestion budgétaire dans son système de management
est à l'origine des défaillances tant au niveau de la prévision qu’au niveau de la
réalisation.
Pourtant, la réussite d’une entreprise est avant tout de bien prévoir les
éventualités possibles sur le futur. Il est nécessaire d’essayer de détecter les problèmes
qui contredisent cette idée en procédant à une analyse fonctionnelle de l’entreprise.
D’où la problématique est : « Comment concevoir un système budgétaire décent à la
SFEPI? ». Certes, réaliser une analyse exige une importante réflexion scientifique et le
respect des objectifs de la recherche.
L’objectif de cette recherche est de parvenir à une proposition de solution
budgétaire. Une telle analyse est très importante pour procéder à l’analyse de la gestion
d’une entreprise. L'examen a pour objet de se cadrer sur les prévisions plus précisément
au niveau des budgets. Les encaissements et les décaissements retiennent d’une
importance capitale dans notre travail. La gestion budgétaire consiste à faire face la
3
prévision à la réalité en impliquant les facteurs de valorisation de la SFEPI. Le budget,

considéré comme l'instrument de base de la gestion budgétaire, va traduire en termes de
chiffres les orientations stratégiques sur un exercice. C'est un outil de gestion qui aide
au pilotage. Il résulte d'arbitrage entre les objectifs parfois divergents des différentes
entités de l'entreprise et reste considéré comme un instrument de régulation des
comportements internes. En tant que technique de prévision, la gestion budgétaire est
basée sur la capacité d’appréhender toutes les techniques de gestion et un outil de
travail.
Les hypothèses de recherches seront vérifiées durant l’étude par une
démarche de démonstration développée dans la méthodologie. Elles sont distinguées en
deux temps. Il s’agit, dans un premier temps, de l’élaboration des budgets bien
étudiés par la direction. En tant qu’outil de gestion, les budgets privilégient les
programmes d'actions de vente et de production : ce sont des budgets déterminants. Il
est alors possible d'en déduire les budgets des encaissements, des décaissements et des
budgets de trésorerie ou de synthèse. La gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects :
c'est un mode de gestion de l'entreprise mais c'est aussi et surtout un système de pilotage
où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire. C’est
l’origine de la deuxième hypothèse. Il s’agit, en deuxième temps, de la mise en place
d’un système de contrôle budgétaire efficace au sein de l’entreprise. Ce contrôle
budgétaire est une méthode de gestion nécessaire pour assurer le bon fonctionnement du
système. Il consiste à établir une comparaison systématique des prévisions et les
réalisations en vue de détecter rapidement toutes mesures correctives. L’objectif du
contrôle est de mesurer, d’analyser, et d’améliorer la performance de l’entreprise. Cette
dernière, pour mettre en place et exploiter son système de contrôle, dispose de plusieurs
outils tels que la gestion prévisionnelle, la gestion budgétaire, le contrôle budgétaire et
des tableaux de bord. Le contrôle budgétaire a été conçu pour aider la gestion des
différentes fonctions des entreprises en termes financiers et humains. La gestion
budgétaire doit servir de suivi opérationnel, afin de contrôler la réalisation des objectifs
fixés et pour la structure en responsabilisant les acteurs. Le principe de fonctionnement
du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre les données préétablies,
les budgets, et les réalisations effectives pour mettre en évidence les écarts qui doivent
susciter des actions correctives.
4
Pour ce faire, le présent travail se divise en trois points essentiels. Le premier

point concerne les matériels et méthodes de recherche. L’étude sur la gestion budgétaire
va se baser sur des outils et méthodologies préconisées par des auteurs en sciences de
management du point de vue théorique et sur le plan empirique.
Le deuxième point consiste à présenter les résultats de la recherche. Il s’agit
des résultats au niveau de l’élaboration des budgets d’une part, les résultats sur le
contrôle budgétaire d’autre part. Tous ces facteurs clés de succès de l’entreprise
permettront d’étudier son système de gestion budgétaire.
Le dernier point a pour objet de procéder aux discussions et aux
recommandations. Cette analyse va permettre de dégager une option budgétaire suite
aux analyses des forces, faiblesses, opportunités et menaces. Dans ce cadre, des
recommandations seront proposées. Une conclusion générale clôturera ce présent travail
de recherche.
5
CHAPITRE I :
MATERIELS ET METHODES
La réalisation de cette recherche a nécessité des matériels et des méthodes de

travail. C’est l’objet du présent chapitre. Ils sont là pour l'exploration et le recueil
d'informations sur le sujet étudié. L'exploration va ainsi permettre d'ouvrir les contenus du
champ de travail grâce à deux approches souvent menées en parallèle: un premier niveau de
lecture et de recherche documentaire d'une part, et une investigation sur le terrain d'autre
part.
Pour mener à bien ce travail et surtout à découvrir une perspicacité aux
résultats, des documents ont été nécessaires. Pour les documents commerciaux, les
documents utilisés ont été les factures, le fichier client, les rapports commerciaux, la
vente par produit/commerciaux, montant d’achat, le mode de paiement et les catalogues
de produits. Concernant les activités financières, les documents qui ont été mis à notre
disposition sont les chiffres d’affaires. Les documents techniques sont les rapports
d’inventaire. Pour évaluer les activités de soutien de l’entreprise, quelques extraits de
procédure ont été rassemblés. Des documents ont été utilisés également, suite aux
recherches bibliographiques qui ont été menées au cours de cette étude. Ces données ont
été acquises auprès des centres d’informations pédagogiques et de bibliothèques ainsi
que sur l’internet.
La recherche documentaire ne représente qu’une partie dans notre travail. La
première section a pour objet de détailler les matériels utilisés et la deuxième section
montrera les méthodes de collecte et de traitement de toutes données obtenues.
6
Section1: Matériels
Pour rendre ce travail clair et permettre une lecture aisée, et de ce fait, éviter des
interprétations contradictoires, il est indispensable de se baser sur une zone d’études et des
outils théoriques. C’est la base de cette première section.
1-1 Description de la zone d’études
La zone d’études se situe au niveau d’une entreprise de type PME. Le choix de

cette zone n’est pas fait au hasard. Notre attention s’est axée plutôt sur la mise en place
d’un système de gestion budgétaire au sein de cette entreprise.
1-1-1 Présentation de l’entreprise étudiée et son secteur d’activité
La « SFEPI » est une société privée de type industriel. C’est une société à
responsabilité limitée (SARL), composée de six (6) associés avec un capital social de
10.000.000 d’Ariary. Elle a été créée en 1989 à Ankaditoho Tsimbazaza Antananarivo
avec un capital social de 1. 000. 000 Ariary. Au début, elle a été composée de trois (3)
actionnaires. A cette époque, elle avait huit (8) employés et ses principaux clients
étaient des particuliers. En 1993, les actionnaires de la SFEPI ont décidé de faire une
augmentation de capital de 9 000 000 d’Ariary pour pouvoir développer son marché.
Ainsi son capital est passé à 10 000 000 d’Ariary actuellement. Depuis cette
augmentation, ses principaux clients sont à la fois des particuliers et surtout des
entreprises. En ce moment, elle est composée de six (6) associés qui sont les héritiers
du promoteur. Elle est donc une société familiale.
Face à l’abondance des opérateurs en fabrication des peintures, les concurrents

ne cessent de s’accroître sur le marché. La « SFEPI » dispose cependant d’un créneau
sur ce marché du fait que ses produits lui permettent d’avoir une compétence
distinctive. C’est ce fait qui la différencie de ses concurrents. Elle peut attirer et fidéliser
des clients grâce à ses marques distinctives et la qualité de ses produits malgré son prix
de vente qui est un peu élevé par rapport à ses concurrents spécialistes en fabrication
des peintures pour bâtiment et des revêtements décorations à l’usage professionnel. Ces
concurrents disposent des outils de production très grande avec une grande capacité. Par
exemple, l’Aurlac, un des concurrents de la SFEPI, dispose d’une machine de
7
production de 3 000 m2 avec une capacité de 3 000 tonnes de production.). Elle

bénéficie des expertises en agro alimentaire qui la conseillent en outil de production, en
équipement de transformation et en conditionnement, en traitement de pasteurisation.
Grâce à sa politique de distribution, qui s’approche des clients par les revendeurs, elle
est bien connue sur le marché mais à part cela, elle a aussi fait un effort publicitaire.
Cette société a plusieurs gammes de produits (plus de quarante). Le dirigeant de la
société a fait une grande amélioration de la structure sociale. Par exemple : Pour ne pas
diminuer les salaires, la société à choisi de solder seulement les congés de chaque
employé mais elle ne les a pas envoyés en chômage. Durant cette période de crise, le
dirigeant de la société aussi a mis en place une cantine pour les employés de la société
avec un prix très abordable, qui sera soldé avec leur salaire à la fin du mois.
Concernant l’intensité de la rivalité des concurrents du secteur, le nombre de

concurrents ne cesse d’augmenter sur le marché. Les fabricants illégaux sont les plus
nombreux. Puisqu’ils n’ont pas beaucoup de charge fixe, alors que le prix d’achat des
matières premières étant le même, ils peuvent vendre leurs produits à un prix très bas.
Ainsi plusieurs clients sont attirés par leurs prix sans considérer la qualité. Outre ce
cas, il y a certaines sociétés formelles qui appliquent un prix de vente un peu plus bas
par rapport aux autres afin de pouvoir contrer les informels donc si une société veut
vendre, elle doit suivre ce prix de vente pour être compétitive.
Concernant les fournisseurs de matières premières, ils ne sont pas très

nombreux par rapport à la demande, donc ils ont plus de pouvoir lors d’une
négociation. En ce qui concerne les produits de remplacement, en ce moment, plusieurs
propriétaires de maison préfèrent ne plus peindre l’extérieur de leur maison mais ils
utilisent seulement des carreaux en plus de l’esthétique, ils sont plus durables et aussi
faciles à nettoyer. Plusieurs aussi préfèrent mettre du balatum à leur mûr intérieur au
lieu de le peindre.
1-1-2 Cadre organisationnel de l’entreprise étudiée
Pour mener à bien les activités au sein de l’entreprise et afin de pouvoir

atteindre ses objectifs ainsi que son but, la société a mis en place une organisation
interne. L’organigramme de la SFEPI se présente comme suit :
8
Figure n° 1: Organigramme de la SFEPI
GERANTE
COMPTABLE
COMMERCIALE CHEF DE MAGASINIER

FABRICATION
GARDIENS OUVRIERS FEMME DE MENAGE
Source : SFEPI, 2012
La SFEPI a onze (11) employés pour assurer sa bonne marche ainsi que sa
pérennité. Chaque employé a ses propres tâches. La gérante assure la direction de
l’entreprise, le suivi et le contrôle de la comptabilité ainsi que la coordination de tous
les services. Elle est aussi le premier responsable du service production : elle donne la
formule à appliquer pour la fabrication d’une commande. Le chef de fabrication et les
ouvriers assurent la production proprement dite. Ils assurent en même temps le contrôle
de la qualité de la fabrication ainsi que l’entretien des machines. Le responsable de
comptabilité s’occupe de la comptabilité de l’entreprise, du secrétariat, de
l’approvisionnement ainsi que des dossiers administratifs du personnel. Le responsable
commercial et vente assure la réception des clients, l’enregistrement des commandes, la
facturation et la vente des produits et des marchandises. Le magasinier est le
responsable de la vérification de l’entrée et la sortie en magasin de stockage de la
commande client et des matières premières. Il participe aussi à la production, et assure
le contrôle de la qualité en l’absence du responsable de production. La femme de
ménage et le jardinier s’occupent de l’hygiène et de la propreté au sein de l’entreprise.
Comme toute autre entreprise, la SFEPI assure les conditions de travail de

leurs employés comme l’adhésion à la CNaPS qui est exigée par la loi pour tous les
salariés. Il en est de même pour l’organisation sanitaire au niveau de l’OSTIE. Chaque
employé travaille du lundi au samedi sans exception. Les heures de travail du lundi au
vendredi se présentent comme suit : 8 heures à 12 heures le matin et 14 heures à 17
9
heures l’après midi. Pour le samedi, les employés travaillent uniquement la matinée de 8
heures à 12 heures.
Au niveau des ressources matérielles, la « SFEPI » dispose d’un grand

appartement à titre de propriété et cela permet d’alléger ses charges fixes. Elle est
aussi dotée d’un grand parking devant la société. Les voitures des clients sont bien
sécurisées. Cela facilite aussi la récupération des clients de ses commandes et la
livraison des commandes par fournisseurs. Chaque service au sein de la société dispose
d’un bureau bien séparé et bien aéré. Outre ces bureaux, elle est pourvue de deux (2)
magasins de stockage dont l’un pour le stockage des produits finis et l’autre pour le
stockage des matières premières. Une grande autre pièce est destinée à la réception des
clients et pour l’exposition de vente des produits et des marchandises vendues par la
société (un show-room). Ses machines de production sont biens adaptés à la
technologie et à leurs commandes actuelles, malgré cela, la capacité totale de production
n’est pas absorbée.
C’est le cadre organisationnel de l’entreprise étudiée. Nous constatons que le

système de gestion budgétaire n’est pas bien défini au sein de cette entreprise. Pourtant,
nous allons voir des outils fondamentaux nécessaires en matière de gestion budgétaire.
1-2 Outils théoriques sur la gestion budgétaire
1-2-1 Budgets
Dans le cadre de la gestion budgétaire, le budget est un outil primordial. Il

existe plusieurs concepts du «budget ». Selon Yves BERNARD et Jean-Claude COLLI,
le budget est un état prévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision le rendant
exécutoire et l'assortissant de force contraignant, des dépenses et des recettes à réaliser
au cours d'une période donnée par un individu ou une collectivité.3

Instrument essentiel d'organisation et d'encadrement de l'avenir, le budget est
le résultat d'une décision librement prise consistant, pour l'individu ou une collectivité à
s'obliger par avance à faire le choix et à s'astreindre, une fois ces choix faits, à les
respecter.
3
BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris, du Seuil 1996, p.246.
10
A partir des définitions vues ci-haut, nous pouvons dire que le budget
constitue le cadre de référence qui définit les lignes directrices à court terme par
lesquelles sera apprécié le résultat de décision de gestion de la direction générale de
l'entreprise.
Le budget est aussi la prévision chiffrée de tous les éléments correspondants
à un programme déterminé le plus souvent mensuel.4 Dans cette définition, il y a

l'aspect de prévision et celui de programme qui fait allusion à la gestion prévisionnelle
que nous allons définir après avoir défini le budget d'exploitation et la gestion. Parler de
budget revient à planifier les ressources et les dépenses de façon à les utiliser le plus
efficacement possible et d’en tirer ainsi des avantages très significatifs. « Le budget
planifie et matérialise en terme financier les actions à mener dans le cadre du
programme de l’entreprise »5. D'après G. PILLON, le budget est l'expression
économique et comptable des objectifs de gestion.6

Les liaisons entre les différents budgets nécessitent le respect du processus
d’élaboration du budget, le choix de l’année comme référence. Le budget est un
instrument de contrôle et de planification ; cela permet de voir que le contrôle de
gestion doit garantir l’effet de convergence entre la stratégie et les actions et discussions
de court et moyen terme.
De plus, le budget est traduit par l’engagement de chaque responsable ; mais
ses engagements sont cohérents avec les objectifs de l’entreprise. C’est-à-dire à partir
des informations et des besoins de chaque service que le contrôle de gestion exécute le
budget. Par exemple, le département commercial exécute la politique commerciale,
c’est à dire tout ce qui a des relations à la vente. Et à partir de ces informations données
par les responsables de vente que le contrôle de gestion élabore le budget de vente et
ainsi de suite. En général, il existe des types de budgets qui se classifient en plusieurs
catégories comme :
- Le budget de recette : budget de ventes, budget de productions ;
- Le budget de dépenses : budget d’investissement, budget de fonctionnement ;
- Le budget de trésorerie : budget de synthèse de celui des encaissements et des
décaissements.
4
Cours de Gestion Prévisionnelle, Département Gestion, module de gestion, année 2009-2010
5
BERNICK Nathalie, Les mementos finance : gestion budgétaire, édition d’organisation par Jack
Forget, N° d’éditeur : 3072, 80.p
6
PILLON G., Maîtrise du contrôle de gestion, 3e édition, p. 241
11
1-2-2 Comptabilité
La comptabilité semble, pour l’entreprise, la première source d’information

financière. En effet, c’est la traduction chiffrée des faits juridique, économique, social,
financier et comptable7. Elle joue un rôle primordial, car elle est considéré comme un
système d’organisation financière permettant de saisir, classer, évaluer et enregistrer des
opérations de base chiffrée ou non correspondant aux opérations de l’entité et de
présenter les états financiers donnant une image fidèle de la performance et des
variations financières de l’entité à la date de clôture des comptes8.
La comptabilité générale permet de dresser un bilan (contenant les actifs, les
capitaux propres et les passifs) et de constater le résultat de l’entreprise (perte ou
bénéfice).
La gestion budgétaire a besoin d’informations avec une périodicité plus
courte qu’une périodicité annuelle. L’utilisation d’états financiers avec une périodicité
courte impose la tenue de comptes d’inventaire permanent de façon à connaître
rapidement la valeur des stocks finaux. Cette même périodicité oblige à procéder à
l’évaluation des dotations aux amortissements, pertes de valeur et provisions pour
l’établissement des états financiers soit en faisant une prévision des dotations annuelles
et en les répartissant dans les différentes périodes, c'est-à-dire, en divisant par le nombre
de période choisie ; soit en procédant à l’évaluation des dotations concernant la période
pour chaque sortie d’états financiers et de constater le résultat de l’entreprise (perte ou
bénéfice).
La comptabilité générale permet de procéder à la comparaison des
différentes postes d’états financiers, et de surveiller leur évolution d’une période à
l’autre. Des écarts seront ainsi dégagés et analysés par le contrôle de gestion, et
permettront d’en déduire des actions correctives.
Le compte de résultat par fonction répartit les charges par grandes fonctions
et permet une estimation des coûts de production, des coûts commerciaux et des coûts
administratifs sans recourir à une véritable comptabilité analytique. Le compte de
résultat par nature permet de dégager des indicateurs (production et consommation de
l’exercice, valeur ajoutée, excédent brut d’exploitation) intéressants pour l’analyse.
7
Cours Loi comptable, Département Gestion, option finances et comptabilité, année 2010-2011
8
Définition de la « comptabilité » selon le PCG 2005
12
C’est pourquoi, le système comptable est considéré comme outil primordial pour le
contrôle de gestion.
La comptabilité analytique est un outil d’analyse et de contrôle des coûts

dans l’entreprise. Elle effectue un certain nombre de traitements sur l’information
comptable élémentaire, des regroupements, des reclassements, des ventilations,
abonnement dans le but de mener des analyses (rentabilité des produits, préparations des
décisions,…).
Il existe des liens étroits qui unissent la comptabilité analytique et le contrôle
budgétaire. Il est indispensable d’effectuer une comptabilité analytique pour calculer et
contrôler le coût de revient afin de maximiser le profit. Les coûts peuvent être calculés,
par fonction, par responsabilité, par produit ou par type de produit, par groupe de
clients, par fournisseurs, par opérations, etc. La comptabilité analytique a pour objectifs
d’établir des prévisions de charges et de produit d’exploitation, de déterminer et
d’expliquer les écarts entre ces prévisions et les réalisations correspondantes, et d’une
manière générale, mettre à la disposition des éléments de nature à préparer les décisions
de Direction et de Gestion.
Pour atteindre effectivement ces objectifs, l’organisation de la comptabilité
analytique doit être adaptée, aussi exactement que possible, aux caractéristiques de
l’entreprise et à sa structure organique. Rappelons que la tenue d’une comptabilité
analytique n’est pas obligatoire pour une entreprise. Elle est optionnelle et facultative.
1-2-3 Tableau de bord
Le tableau de bord de gestion peut être considéré comme un outil

d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou d'une institution constituée de
plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes
données. Ce tableau de bord est quelque part un peu l'instrument de prédilection du
contrôleur de gestion. Avant de devenir un outil essentiel pour tous les managers ou
responsables d'un processus ou d'une activité, le tableau de bord a souvent été associé à
la fonction de contrôle budgétaire. En effet, un tableau de bord, est un ensemble
d'indicateurs de gestion présenté de façon synthétique avec une période rapprochée,
permettant aux différents responsables d'unités de gestion, d'anticiper sur les dérapages,
les anomalies, et de mener des actions correctives. La dynamique d'un tableau de bord
13
tourne autour de deux fonctions primordiales : faciliter le dialogue entre les

opérationnels des différents niveaux et inciter la prise de décisions.
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs
permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à
des valeurs de référence (objectifs fixés, normes interne ou externe, références
statistiques), etc., le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il
considère comme les plus significatifs. Un indicateur est un paramètre ou une
combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système. Il est choisi
en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures
correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur. Les données sont
généralement issues d'un système d'information de gestion (SIG).
KAPLAN Robert et NORTON David9 ont élaboré une méthode de
conception d'un tableau de bord prospectif d'entreprise (balanced scorecard) qui
s'inspire des travaux de PORTER Michael relatifs à la chaîne de valeur dans l'entreprise.
BOIX Daniel et FEMINIER Bernard10 définissent le tableau de bord de
pilotage comme « un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe
pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la
réalisation d'objectifs stratégiques » et considèrent que c'est un outil d'aide au
management pour piloter (orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d'un
système), animer une équipe en développant une réflexion collective et organiser dans
le but d'utiliser au mieux des ressources.
Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie, le
tableau de bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie. Un
tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble d'indicateurs consensuellement
définis, de procédures de collecte d'information et de procédures d'exploitation
(utilisation des résultats). Rappelons que les éléments d’un tableau de bord de gestion
pourront être les écarts clés, les ratios, les graphiques et les clignotants :
- Les écarts clés : les écarts se rapportant aux points clés de l’activité
devront être retenus pour une bonne conduite d’action.
- Les ratios : les ratios sont désignés par le rapport entre deux grandeurs
homogènes ;
9
KAPLAN Robert S., David P. Norton (2003), Le tableau de bord prospectif, Editions d'Organisation.
10
BOIX Daniel, FEMINIER Bernard (2004), Le tableau de bord facile, Editions d'Organisation.
14
- Les graphiques : pour le contrôle de gestion, l’utilisation des graphiques

permet la visualisation directe et rapide des évolutions (de chiffre d’affaires, la situation
de trésorerie,…) Ainsi, on appréhende les actions et comprendre la performance.
- Les clignotants : ce sont les normes–limites destinées à tirer l’attention
des responsables. Pour le contrôle de gestion, dès que les normes –limites clignotent,
un écart par rapport à l’objectif est donc à craindre. Dans le cas contraire, la
performance est bonne et l’action est maîtrisée.
Le système budgétaire est lié au tableau de bord. C’est un système de
gestion prévisionnel établi annuellement et comprenant des budgets et un processus de
contrôle budgétaire. Rappelons que le budget est un plan à court terme chiffré
comportant l’affectation des ressources et assignation de responsabilité et le contrôle
budgétaire, la comparaison en permanence des résultats constatés et des prévisions
chiffrées figurent aux budgets.
Section2 : Méthodes de collecte et de traitement des données
Les méthodes de collecte et de traitement des données, objet de la présente

section, permettent de montrer la méthodologie effectuée pendant cette étude. Dans
tous les cas, les informations sont nécessaires pour comparer l’état de la situation
présente par rapport aux exigences que l’on doit apporter au travail. Pour ce faire, les
données collectées sont catégorisées en données primaires et données secondaires.
Les informations primaires sont les données qui rendent l’étude dans un
degré important et primordial. La collecte des données primaires a été effectuée dans la
connaissance de l’orientation et de la finalité de l’étude. Ceci correspond à la façon dont
nous avons acquis les connaissances en matière de gestion budgétaire. Les
enseignements convenus durant les activités institutionnelles nous ont fait profiter d’un
aperçu sur les différentes méthodes et connaissances utiles pour mettre en place un
système de gestion budgétaire.
15
2-1 Méthodes de collecte des données
2-1-1 Méthode d’observation participative et systémique
Au cours de l’étude sur terrain, la méthode de travail est basée sur

l’observation participative. Cette méthode consistait à la participation du chercheur aux
différentes tâches opérationnelles et fonctionnelles. Notre étude s’étale sur une période
de trois mois durant laquelle nous avons effectivement recherché des informations pour
la mise en place du système budgétaire au sein de la SFEPI.
La méthode d’observation participative nous conduit à cerner sur la méthode
systémique. Elle est axée sur un ensemble des organes cohérents s'influençant les uns
les autres, dépendant les uns des autres, et agissant les uns sur les autres. C’est ainsi que
Guy ROCHER affirme que : « toute recherche, théorique ou empirique, qui partant du
postulat que la réalité sociale (économique) présente les caractères d'un système,
interprète et explique les phénomènes socio-économique par des liens d'interdépendance
qui les relient entre eux et qui forme une totalité ». Le choix de cette méthode nous a
permis d'expliquer les différents éléments qui interviennent dans l'élaboration des
budgets considérés comme système dans la mesure où l'augmentation ou la diminution
des recettes (ou dépenses) influence les résultats attendus et par conséquent, influence la
gestion de la SFEPI. L’application de la méthode systémique nous a paru impérieux de
faire recours à la méthode descriptive qui est définie comme une méthode qui consiste à
analyser un phénomène, un tout et à présenter convenablement tous les éléments qui le
composent. Il est indispensable de connaître les différents éléments à partir desquels les
budgets sont élaborés ainsi que sa gestion et plus particulièrement la mise place du
système de gestion budgétaire.
2-1-2 Déroulement de l’entretien
Nombreux sont les types d’entretiens pour réaliser des recherches

d’information ou de donnée et/ou de résoudre un problème donné mais ce travail fera
l’objet d’une technique d’enquête descriptive. La méthode de travail menée pendant
notre étude correspond surtout à la méthode d’enquête descriptive. Etant constamment
en contact direct avec le personnel, des entrevues ont été appropriées à chaque sujet
16
traité. Pour cela, des questions ont été posées pour assurer la fiabilité des informations
et de regrouper tous types d’information nécessaires.
Pour rassembler des données nécessaires à l’analyse, nous avons recouru à
des entretiens pour disposer des informations sur la gestion budgétaire. Les entretiens
ont été réalisés auprès du premier responsable et du personnel au sein de la SFEPI.
L’enquête exhaustive a été procédée parce qu’elle consiste à enquêter une population
tout entière. Dans le cas de notre travail, nous avons procédé à ce type d’enquêtes vu
que les données recueillies exigent l’avis de chaque personnel de la SFEPI.
Notre entrevue a été basée sur l’entretien non directif. Cela a pour objet de
poser des questions non dirigées. Les questionnaires utilisés ont été élaborés à l’aide
d’une technique qui est surtout employé dans les cas d’une résolution de problème.
Cette technique consiste à répondre aux questions Qui ? Quoi ? Quand ? Où ?
Comment ? Pourquoi ? La première question qui a été posée était la question «qui ?».
Elle consiste à savoir qui est la personne qui peut fournir des informations sur un tel
sujet.
Au cours des entrevues effectuées auprès des personnes enquêtées, celle-ci a
été adoptée pour apporter le plus d’information sur une situation donnée. Par ailleurs,
ces questions n’en ont pas entièrement permis de recenser de plus amples informations,
en dépit de certaines données qui ne peuvent pas surpasser un certain niveau de
divulgation. L’établissement des questionnaires se réfère aussi sur les différents acteurs
que peuvent apporter plus d’information à travers l’étude. Ils sont établis suivant la
valeur de l’entreprise face aux services offerts et aux recettes, aux dépenses, à la
trésorerie ; c’est à dire à l’ensemble des informations financières du centre. Ces
informations sont recensées pour mettre en place un système de gestion budgétaire dans
la SFEPI.
2-2 Méthodes de traitement des données
Les données obtenues, tant sur le plan théorique que sur le plan empirique,
nécessitent une méthode d’exploitation et d’analyse dans le but d’obtenir des résultats
de recherche adéquats. Dans un premier temps, les informations recueillies ont été
triées, classées et traitées à l’aide des logiciels du Microsoft tels que le tableur pour
réaliser tous les calculs et représenter, par la suite, des tableaux et des graphiques. Dans
17
un second temps, nous avons divisé en deux catégories les résultats : élaboration des
budgets et contrôle budgétaire.
2-2-1 Méthode d’élaboration des budgets
Au cours d’une période donnée, la budgétisation est la phase de la gestion

budgétaire. C’est, en effet, un processus par lequel sont établis les budgets des recettes,
des dépenses et les budgets de synthèse.
La gestion budgétaire des recettes est la phase « pivot » du réseau des

budgets de l'entreprise. Il consiste à évaluer les ventes futures en quantité et en valeur.
L'évolution des ventes nécessite une analyse rétrospective et actuelle des services
d’enseignements offerts par la SFEPI. Pour mieux connaître et délimiter le marché tant
actuel que potentiel de la SFEPI, nous avons fait généralement appel aux techniques
d'études de marché, afin d'analyser la demande et d'évaluer les ventes probables. Les
informations collectées et exploitées subissent généralement des traitements
mathématiques et statistiques pour prévoir les ventes. En ce qui nous concerne, nous
allons nous limiter aux techniques de comptabilité et statistiques qui permettent
seulement de prolonger dans le futur les tendances constatées dans le passé. Une fois les
ventes prévisionnelles sont calculées, il y a lieu de procéder à leur ventilation en
périodes par type de produits. Le budget des encaissements (ou recettes) comprend non
seulement les ventes de produits de peinture mais il concerne également tous ceux qui
sont susceptibles d'entraîner une entrée d'argent pour la SFEPI tel que l’emprunt.
Le budget des dépenses représente le budget des décaissements. Il comprend

le budget des charges de la SFEPI pour pouvoir fonctionner l’activité courante. C’est à
dire les dépenses courantes des différents services pour qu’elle soit en bon
fonctionnement. Les charges dues de l’entreprise sont notamment les achats
consommés, les services extérieurs, les impôts et taxes, les charges du personnel,
l’impôt sur les revenus, les charges financières et les autres les frais généraux engagés
par la SFEPI. Le budget des dépenses comprend également le budget d’investissement.
Il joue un rôle fondamental dans la stratégie de développement de la SFEPI.
Le budget de synthèse ou le budget de trésorerie concerne la dernière forme

de budget que nous verrons dans la partie de nos résultats de recherche. Pour élaborer
18
un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement nécessaires : les

informations financières de l'exercice précédent et les différentes données sur les
encaissements et les décaissements.
La différence entre le budget des encaissements et le budget de

décaissements constitue le budget de trésorerie. Le budget de trésorerie est un budget de
synthèse car le budget de trésorerie résume le budget des recettes et des dépenses. C’est
à dire un rôle très important dans le financement de l’activité et le budget de trésorerie
tient une place avantageuse dans le processus budgétaire puisqu’il assure le budget
général. Il s’agit de confronter entre les recettes et les dépenses, l’encaissement ou le
décaissement. La trésorerie c’est la différence entre le fonds de roulement net global et
le besoin en fonds de roulements comme dans l’analyse fonctionnelle du bilan de
l’entreprise commerciale.
2-2-2 Méthode de contrôle budgétaire
La méthode de contrôle budgétaire que nous avons adoptée porte sur la

méthode d’évaluation qui permet d’identifier les écarts entre la prévision et la
réalisation. Par ailleurs, la comparaison entre la prévision et la réalisation permet de
faire une action corrective au niveau de prévision comme à celui de réalisation. C’est un
aspect de contrôle de la procédure et de la définition de la prévision. La gestion
budgétaire s’appuie sur la prévision des fonctions et des conditions intérieures et
extérieures à l’entreprise. A partir de ses prévisions le responsable de l’entreprise reçoit
un accord et une attribution pour établir les programmes et les moyens du budget. Le
contrôle budgétaire aussi est un rapprochement régulier entre la prévision et la
réalisation afin de mettre en relief la différence existante, l’explication des écarts
constituant les contrôles.
La mise en œuvre de contrôle permet d’établir les écarts, ainsi la recherche
de cette cause amène à l’action corrective selon le critère qui ont présidé à la
budgétisation. Au sens comptable du terme, le contrôle signifie la comparaison entre la
prévision et la réalisation, et elle s’explique dans l’équation suivante :
Ecarts= Réalisation –Prévision

19
Mais au-delà du sens formel, il faut rechercher la signification économique

du terme ; par ailleurs le contrôle pose un certain nombre de problèmes sur le plan de
l’application de l’analyse, de ventilation et d’exploitation des écarts. L’établissement
des écarts pose de problème entre la rencontre de prévision et de la réalisation ; les
délais de raccordement, donc pour détailler la réalisation et la prévision, il faut que les
catégories comptables soient aussi détaillées qu’il peut être la source des écarts.
2-3 Limites de l’étude et difficultés rencontrées
C’était difficile d'aborder ce travail sans pour autant pouvoir le délimiter du

point de vue du domaine : spatial et temporel, afin de nous épargner de toute attitude de
généralisation mais surtout pour des raisons de pratique et d'objectivité. Plusieurs
difficultés ont été aussi rencontrées lors de la réalisation du présent travail.
2-3-1 Limites de l’étude
Le sujet se limite, du point de vue domaine, à la gestion budgétaire, plus

spécifiquement à la mise en place d’un système de gestion budgétaire dans une PME.
Notre recherche porte, du point de vue temporel, sur une période de cinq ans sur les
budgets préétablis et d’un an sur les budgets réalisés dans le cadre du contrôle
budgétaire.
Notre étude porte également, du point de vue spatial, sur l’industrie. Il existe
plusieurs industries et PME à Madagascar mais nous avons limité à une seule entité.
Cette entreprise procède tout un tas de données pour son exploitation. Mais toute
l’information ne se coïncide pas forcement à la réalisation de notre étude. Certes, il est
constamment utile d’être en possession de toutes informations pour aboutir à la finalité
de l’étude. Mais il en fait partie de la méthodologie du système d’information de ne
recenser que les informations probantes. Cela a pour but de donner à l’étude, rigueur,
clarté, et pertinence des résultats en considérant les contraintes et les limites temporelles
pendant notre recherche.
2-3-2 Difficultés rencontrées
La présente recherche est le fruit des sacrifices consentis, aussi bien à l'étape
de recherche qu'à celle de la rédaction. La difficulté majeure à laquelle nous nous
20
sommes heurtés à l'étape de la recherche, c'est l’insuffisance des travaux déjà réalisés
sur notre sujet. Celle -ci apparaît comme une innovation, ce qui nous a coûté trop
d'efforts scientifiques, intellectuels et matériels. Cette période a été aussi émaillée à de
nombreuses contraintes d'ordre social, financier, psychologique et conjoncturel.
L'étape de la rédaction n'a pas été aussi facile. En effet, récolter, interpréter
des données brutes et désordonnées afin d'en donner une forme claire, compréhensible
et acceptable, n'est pas une tâche de n'importe qui.
Nous avons vu dans ce premier chapitre les matériels et les méthodes de

travail utilisées tout au long de notre recherche. Ces éléments sont tellement
indispensables afin de découvrir des résultats plus fiables et pertinents. La présentation
de ces fruits de la recherche est l’objet du chapitre suivant.
21
CHAPITRE II :
RESULTATS DE L’ETUDE
La présentation d’une manière détaillée des résultats de notre étude est

l’objet du présent chapitre. Etant donné que notre étude est axée sur la gestion
budgétaire, il est nécessaire de rappeler que le budget est l'expression chiffrée du
programme d'action proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à
l'exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers
et tient lieu de feuille de route pour l'entreprise. Les budgets financiers sont l'expression
monétaire des attentes de la direction concernant le chiffre d'affaires, la situation
financière et les flux monétaires. Les budgets non financiers indiquent par exemple, le
volume à produire pour les ventes à venir ou l'effectif du personnel à employer. Dans
notre étude, nous n'analyserons que les budgets financiers.
Les résultats de notre étude sont distingués en deux temps. Dans un premier
temps, nous allons montrer les résultats au niveau des budgets établis et dans un
deuxième temps les résultats au niveau du contrôle budgétaire.
22
Section1. Résultats sur les budgets établis
L’élaboration du budget est une des phases à suivre en matière de gestion

budgétaire. De ce fait, la construction du pré budget dispense la direction de se perdre
dans le détail des chiffres, surtout quand la cohérence des données globales qui lui sont
transmises est assurée.11 Elle est donc un processus par lequel est détaillé le programme
d'actions affectées aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour
réaliser le programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en œuvre.
La budgétisation est donc l'élaboration des budgets d'une manière progressive.
1-1 Budget des recettes
1-1-1Prévision des recettes pour les produits de peintures
A l’issu de notre étude, nous avons déterminé plusieurs types de produits de

peinture fabriqués par la SFEPI. Le tableau ci-après montre le budget de vente des
produits de peintures.
Tableau n° 1 : Budget de ventes des produits de peintures (unité en ariary)

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
AQUAPLAST 62 500 000 68 750 000 75 000 000 81 250 000 87 500 000
MEVA 45 000 000 49 500 000 54 000 000 58 500 000 63 000 000
AQUAFACADE 45 000 000 49 500 000 54 000 000 58 500 000 63 000 000
SFEPISOL 18 000 000 19 800 000 21 600 000 23 400 000 25 200 000
SFEPICINE 12 500 000 13 750 000 15 000 000 16 250 000 17 500 000
Total 183 000 000201 300 000219 600 000237 900 000256 200 000
Source : Investigation personnelle (2012)
Selon ce tableau, les recettes en produits de peintures sont en augmentation

d’une année à l’autre. Les produits de peintures de la SFEPI sont nombreux. Il s’agit
tout d’abord, des peintures pour bâtiments « AQUAPLAST ». C’est une peinture à
l’eau lavable ; il y en a 2 sortes : intérieure et extérieure. Puis, la peinture MEVA qui
est une peinture à l’huile ; il y en a aussi 2 sortes : intérieure et extérieure. Ensuite,
11
LE CLERC, D., Gestion budgétaire, éd. Eyrolles, Paris, 1984
23
l’AQUAFACADE est une peinture à l’eau plus résistante au climat de la côte. En outre,
le SFEPISOL est une peinture à l’eau ou à l’huile spéciale pour sol et le SFEPITOL
une peinture pour toiture et peinture sous couche. Enfin, il y a le SFEPICINE qui est
une peinture spéciale pour piscine.
1-1-2 Prévision pour les produits annexes
Outres les produits de peinture, la SFEPI fabrique et commercialise des

produits annexes. Le tableau suivant présente les ventes prévisionnelles des produits
annexes.
Tableau n° 2 : Budget de ventes de produits annexes (unité en ariary)

Vernis 6 200 000 6 820 000 7 440 000 8 060 000 8 680 000
Diluant 5 600 000 6 160 000 6 720 000 7 280 000 7 840 000
DURACOLLE 6 000 000 6 600 000 7 200 000 7 800 000 8 400 000
Antirouille 8 000 000 8 800 000 9 600 000 10 400 000 11 200 000
Accessoires de peintures 7 000 000 7 700 000 8 400 000 9 100 000 9 800 000
Total 32 800 000 36 080 000 39 360 000 42 640 000 45 920 000
Selon ce tableau, il y aura une augmentation des ventes d’une année à

l’autre. Ces produits annexes sont, entre autres, des Vernis MAFY de type vernis
marin, TARATRA de genre vernis brillant, vernis SOUS COUCHE SFEPI et de vernis
VITRIFICATEUR SFEPI. Elle exploite également des diluants WHITE SPIRIT et TR
1122, des antirouilles de couleurs grise, rouge et orange et des colles DURACOLLE
(colles à bois). Les accessoires de peintures sont notamment les pinceaux, les enduits et
les rouleaux. Nous pouvons voir dans le tableau ci-après la récapitulation des ventes
prévisionnelles au cours des cinq ans.
24
Tableau n° 3 : Prévision des chiffres d’affaires (unité en ariary)

Produits de peintures 183 000 000 201 300 000 219 600 000 237 900 000 256 200 000
Produits annexes 32 800 000 36 080 000 39 360 000 42 640 000 45 920 000
Total 215 800 000 237 380 000 258 960 000 280 540 000 302 120 000
D’après ce tableau, il y a une augmentation des chiffres d’affaires de la

première année jusqu’à la cinquième année.
1-2 Budget des dépenses
1-2-1 Budget d’investissements
Le tableau suivant regroupe tous les investissements prévisionnels au niveau

de l’entreprise SFEPI.
Tableau n° 4 : Budget d’investissements (unité en ariary)
Rubriques Montant
Immobilisations incorporelles
Logiciels informatiques et assimilés 2.000.000
Sous-total 1 2.000.000
Immobilisations corporelles
Constructions
80 000 000
Matériels de bureau et informatiques
6 490 000
Installation technique 1.250.000
Sous-total 2
87 740 000
TOTAL
89 740 000
D’après ce tableau, la SFEPI dispose deux sortes d’investissements :

l’investissement incorporel et l’investissement corporel. Le premier est dû à
25
l’immobilisation qui n’a pas d’existence physique active non monétaire et identifiable.
Cette immobilisation est détenue par la SFEPI pour la production ou la fourniture de
biens ou de services et l’utilisation à des fins administratives. Il s’agit pour notre cas,
de logiciels informatiques et de gestion de commerciale et financière. Sa valeur est
estimée à 2.000.000 Ariary. Le deuxième concerne les acquisitions de biens utilisés
d’une manière durable pour l’exploitation de la société ; ce sont des immobilisations
corporelles contenant les matériels d’exploitation et les constructions d’une valeur de
87 740 000 ariary. La somme de 80 000 000 ariary a été prévue pour les constructions
d’un nouveau bâtiment au profit de la SFEPI.
1-2-2 Budget des charges
Le budget des charges présente des dépenses que la SFEPI doit subir pour
son exploitation. Il exprime en termes de valeurs prévisionnelles les achats consommés
les services extérieurs, les impôts et taxes, les charges de personnel, les charges
financières et les dotations aux amortissements ainsi que les impôts sur les revenus.
Tableau n° 5 : Budget des charges (unité en ariary)

RUBRIQUES Année1 Année2 Année3 Année4 Année5
Achats consommés 111 140 000113 272 000116 499 000118 631 000120 763 000
Services extérieurs 5 550 000 5 550 000 5 550 000 5 550 000 5 550 000
Autres services extérieurs 15 450 000 15 990 000 16 530 000 17 070 000 17 610 000
Impôts, taxes et versements 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Charges de personnel 44 341 200 57 724 920 57 724 920 57 724 920 57 724 920
Charges financières 12 461 400 10 719 572 8 664 216 6 238 895 3 377 017
Dotations aux amortissements 5 299 000 5 299 000 5 299 000 5 299 000 5 299 000
Impôt sur les revenus 4 401 264 5 927 147 10 099 501 14 579 499 19 151 173
TOTAL GENERAL 199 242 864215 082 639220 966 637225 693 314230 075 110
Selon ce tableau, les charges augmentent d’une année à l’autre. Son

augmentation est justifiée par l’accroissement de plusieurs rubriques telles que les
achats consommés, les charges de personnel et l’impôt sur les revenus. Les détails de
calculs de toutes ces charges peuvent être consultés en annexe.
26
1-3 Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie prévoit le découpage dans le temps des

encaissements et des décaissements c'est-à-dire des entrées et des sorties d'argent sur
les charges et les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment. Le
budget de trésorerie est le budget de synthèse des autres budgets. En d’autres termes, le
budget de trésorerie présente la synthèse et la cohérence de l'ensemble des budgets pour
une période donnée.
Tableau n° 6 : Budget de trésorerie (unité en ariary)

I- ENCAISSEMENTS
Ventes 215 800 000 237 380 000 258 960 000 280 540 000 302 120 000
Cession d'immobilisations 1 500 000
Emprunt 69 230 000
TOTAL ENCAISSEMENTS (I) 286 530 000 237 380 000 258 960 000 280 540 000 302 120 000
II- DECAISSEMENTS
Charges décaissables
Achats consommés 111 140 000 113 272 000 116 499 000 118 631 000 120 763 000
Services extérieurs 5 550 000 5 550 000 5 550 000 5 550 000 5 550 000
Autres services extérieurs 15 450 000 15 990 000 16 530 000 17 070 000 17 610 000
Impôts taxes et versements 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Impôts exigibles sur résultats 1 500 000 4 401 264 5 927 147 10 099 501 14 579 499
Total des charges décaissables 191 042 600 208 257 756 211 495 283 215 914 317 220 204 435
Autres décaissements
Remboursement emprunt 10 176 820 11 418 648 13 474 004 15 899 325 18 761 203
Dividendes et autres distributions 0 10 000 000 20 000 000 30 000 000 50 000 000
Acquisition d'immobilisations 69 230 000
Total 79 406 820 21 418 648 33 474 004 45 899 325 68 761 203
TOTAL DECAISSEMENTS (II) 270 449 420 229 676 404 244 969 287 261 813 641 288 965 639
SOLDE (I-II) 16 080 580 7 703 596 13 990 713 18 726 359 13 154 361
Trésorerie d'ouverture 500 000 16 580 580 24 284 176 38 274 889 57 001 248
Trésorerie de clôture 16 580 580 24 284 176 38 274 889 57 001 248 70 155 609
27
L'objectif du budget de trésorerie est de comparer les rentrées et les sorties

monétaires afin de mettre en évidence les risques de rupture de paiement mais aussi
ceux d'un excédent de trésorerie. La prévision porte sur les encaissements et les
décaissements de la SFEPI. Elle montre, année par année, les flux de trésorerie
prévisionnels résultant des activités opérationnelles d’investissement et de financement.
C’est l’objet du tableau suivant.
Tableau n° 7 : Tableau de flux de trésorerie (unité en ariary)

Flux de trésorerie liés aux activités
opérationnelles
Encaissements reçus des clients 215 800 000 237 380 000 258 960 000 280 540 000 302 120 000
Sommes versées aux fournisseurs 132 740 000 135 412 000 139 179 000 141 851 000 144 523 000
Sommes versées au personnel 44 341 200 57 724 920 57 724 920 57 724 920 57 724 920
Intérêts et autres frais financiers payés 12 461 400 10 719 572 8 664 216 6 238 895 3 377 017
Impôts sur les résultats payés 1 500 000 4 401 264 5 927 147 10 099 501 14 579 499
Flux de trésorerie net provenant des
activités opérationnelles (A) 24 757 400 29 122 244 47 464 717 64 625 683 81 915 565
Flux de trésorerie liés à des activités
d'investissement
Décaissements sur acquisition
d'immobilisations corporelles 69 230 000
Encaissements sur cession
d'immobilisations incorporelles 1 500 000
activités
des activités d'investi (B) -67 730 000 0 0 0
Flux de trésorerie liés aux activités de
financement
Dividendes et autres distributions
effectués 0 10 000 000 20 000 000 30 000 000 50 000 000
Encaissements provenant d'emprunts 69 230 000
Remboursements d'emprunts ou d'autres
dettes assimilées 10 176 820 11 418 648 13 474 004 15 899 325 18 761 203
activités
de financement (C) 59 053 180 -21 418 648 -33 474 004 -45 899 325 -68 761 203
Variation de trésorerie de la période
(A+B+C) 16 080 580 7 703 596 13 990 713 18 726 359 13 154 361
Trésorerie et équivalents de trésorerie à
l'ouverture de l'exercice 500 000 16 580 580 24 284 176 38 274 889 57 001 248
Trésorerie et équivalents de trésorerie à
la clôture de l'exercice 16 580 580 24 284 176 38 274 889 57 001 248 70 155 609
Variation de trésorerie de la période 16 080 580 7 703 596 13 990 713 18 726 359 13 154 361
Trésorerie cumulée 16 580 580 24 284 176 38 274 889 57 001 248 70 155 609
28
Le budget de trésorerie est élaboré à partir de l'ensemble de budgets : budget

d'exploitation, budget d'investissement et de financement. Il traduit en termes
d'encaissement et de décaissement l'ensemble de données prévisionnelles et détermine
un solde de trésorerie. Ce budget met en évidence la cohérence de l'ensemble des
prévisions et fait apparaître un excédent ou déficit de trésorerie. Les accords déterminés
avec les fournisseurs et les clients doivent être connus car ce sont eux qui indiqueront
les délais d'encaissement et de décaissement. Le budget de trésorerie12 peut être définit
selon Rina Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser comme étant un document qui
confronte les encaissements et les décaissements prévus; ils calculent ainsi la trésorerie
prévisionnelle. Il est établi à partir des autres budgets (budget de vente,
d'approvisionnement etc.) et obtenu auprès de nos fournisseurs.
Section2. Résultats sur le contrôle budgétaire adopté
Etant une phase importante du système budgétaire, le contrôle budgétaire

constitue une référence définissant les évaluations par rapport auxquelles sont appréciés
les résultats des décisions de gestion. Dans cette section, nous allons voir le système de
contrôle appliqué par la SFEPI. Il s’agit des calculs des écarts et de du suivi des
budgets.
2-1 Calculs des écarts
Au cours de notre entretien, le Responsable de la SFEPI nous a livré qu’il ne

procède pas véritablement à une comparaison des réalisations aux prévisions chiffrées
figurant aux budgets afin de dégager les écarts et rechercher leurs causes. Pourtant, il a
précisé que la comparaison entre les prévisions budgétaires et les réalisations est
tellement nécessaire afin de dégager les écarts : écart positif, écart nul et écart négatif.
2-1-1 Détermination des écarts au niveau du chiffre d’affaires
Il est à noter que la SFEPI dispose deux types de produits. Il s’agit des
produits de peinture et des produits annexes. Le tableau suivant nous montre le calcul
des écarts dans le cadre du chiffre d’affaires.
12
RINA Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser : « Outils de gestion commerciale », Ed Dominique
DECOBECQ, 1998. pp 178-183.
29
Tableau n° 8 : Ecarts au niveau du chiffre d’affaires Année 1 (unité en ariary)

Eléments Prévision Réalisation Ecart
Produits de peintures
AQUAPLAST 62 500 000 53 125 000 -9 375 000
MEVA 45 000 000 40 500 000 -4 500 000
AQUAFACADE 45 000 000 54 000 000 9 000 000
SFEPISOL 18 000 000 12 600 000 -5 400 000
SFEPICINE 12 500 000 13 125 000 625 000
Total 183 000 000 173 350 000 -9 650 000
Produits annexes
Vernis 6 200 000 6 510 000 310 000
Diluant 5 600 000 3 360 000 -2 240 000
DURACOLLE 6 000 000 6 600 000 600 000
Antirouille 8 000 000 8 400 000 400 000
Accessoires de peintures 7 000 000 8 750 000 1 750 000
Total 32 800 000 33 620 000 820 000
215 800 000 206 970 000 -8 830 000
D’après ce tableau, le chiffre d’affaires sur les produits annexes est positif de
820 000 ariary tandis que celui des produits de peinture est négatif de 9 650 000 ariary.
Au total, cela présente un écart négatif de 8 830 000 ariary. Cet écart est défavorable
pour la SFEPI car la réalisation est inférieure à la prévision.
2-1-2 Détermination des écarts au niveau des charges et des investissements
En matière de charges, l’écart négatif est favorable pour l’entreprise alors

que l’écart positif devient défavorable. Le tableau ci-après nous présente les calculs des
écarts au niveau des charges de la SFEPI.
30
Tableau n° 9 : Ecarts au niveau des charges Année 1 (unité en ariary)

RUBRIQUES Prévision Réalisation Ecart
Achats consommés 111 140 000 99 378 000 -11 762 000
Services extérieurs 5 550 000 3 000 000 -2 550 000
Autres services extérieurs 15 450 000 26 200 000 10 750 000
Impôts taxes et versements 600 000 1 500 000 900 000
Charges de personnel 44 341 200 48 775 320 4 434 120
Charges financières 12 461 400 13 001 400 540 000
Dotations aux amortissements 5 299 000 15 755 000 10 456 000
TOTAL GENERAL 195 841 600207 609 720 12 228 120
Tous les écarts au niveau des charges sont positifs sauf ceux des achats
consommés et des services extérieurs. Nous pouvons remarquer que ce tableau montre
les écarts des charges sans celui de l’impôt sur les revenus. Nous pouvons le constater
dans le compte de résultats. Par la suite, nous allons voir dans le tableau suivant le
calcul des écarts au niveau des investissements.
Tableau n° 10 : Ecarts au niveau des investissements Année 1 (unité en ariary)
Rubriques Prévision Réalisation Ecart

Logiciels informatiques et assimilés 2 000 000 500 000 -1 500 000
Constructions 80 000 000 70 680 000 -9 320 000
Matériels 6 490 000 8 535 000 2 045 000
Installation technique 1 250 000 1 750 000 500 000
TOTAL 89 740 000 81 465 000 -8 275 000
Dans le cadre des investissements, tous les écarts négatifs sont affichés au
niveau des logiciels informatiques et les constructions tandis qu’ils sont positifs pour les
matériels et l’installation technique. Un responsable de la SFEPI nous a expliqué au
cours de l’entretien que cette situation est due au montant des constructions car le
31
montant engagé n’atteint que 70 680 000 alors que nous avons prévu de dépenser de
80 000 000 ariary. Cela dégage une différence 9 320 000 ariary.
2-1-3 Détermination des écarts au niveau des résultats
Après avoir calculé successivement les différents écarts sur le chiffre

d’affaires, les charges et les investissements, nous arrivons maintenant à déterminer
ceux au niveau des résultats. C’est l’objet du tableau ci-après.
Tableau n° 11 : Ecarts au niveau des résultats Année 1 (unité en ariary)

Rubriques PrévisionRéalisation Ecart
Chiffre d'affaires 215 800 000206 970 000 -8 830 000
I- Production de l'exercice 215 800 000206 970 000 -8 830 000
Achats consommés 111 140 000 99 378 000-11 762 000
Services extérieurs et autres consommations 21 000 000 29 200 000 8 200 000
II- Consommation de l'exercice 132 140 000128 578 000 -3 562 000
III- VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II) 83 660 000 78 392 000 -5 268 000
Charges de personnel 44 341 200 48 775 320 4 434 120
Impôts et taxes et versements assimilés 600 000 1 500 000 900 000
IV- EXEDENT BRUT D'EXPLOITATION 38 718 800 28 116 680-10 602 120
Dotations aux amortissements aux prov. et PV 5 299 000 5 303 500 4 500
V- RESULTAT OPERATIONNEL 33 419 800 22 813 180-10 606 620
Charges financières 12 461 400 13 001 400 540 000
VI- RESULTAT FINANCIER -12 461 400 -13 001 400 -540 000
VII-RESULTAT AVANT IMPOTS (V+VI) 20 958 400 9 811 780-11 146 620
Impôts exigibles sur résultats 4 610 848 2 158 592 -2 452 256
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORD. 215 800 000206 970 000 -8 830 000
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORD. 199 452 448199 316 812 -135 636
VIII- RESULTAT NET DES ACTIVITES ORD. 16 347 552 7 653 188 -8 694 364
Produits extraordinaires 0 0 0
Charges extraordinaires 0 0 0
IX- RESULTAT EXTRAORDINAIRE 0 0 0
X- RESULTAT NET DE L'EXERCICE 16 347 552 7 653 188 -8 694 364
Selon ce tableau, le résultat de la SFEPI affiche un écart négatif plus de huit

millions ariary. D’après un responsable de la SFEPI que nous avons enquêté, cette
situation a pour origine l’augmentation de la réalisation des charges pendant l’année et
de la diminution des ventes.
De ce fait, nous pouvons dire que le contrôle budgétaire a pour objet
d'examiner les écarts importants par rapport au budget et de tenter d'expliquer la raison
de leur existence et ce que l'on peut faire pour remédier à la situation. Les écarts sont
32
souvent qualifiés de « favorables » (ce qui est généralement une bonne nouvelle) ou de
« défavorables » (ce qui est généralement une mauvaise nouvelle). Un écart favorable
est constaté lorsque les produits réels sont supérieurs aux produits budgétisés ou -
lorsque les dépenses réelles sont inférieures aux dépenses budgétisées. Un écart
défavorable est constaté lorsque les produits réels sont inférieurs aux produits
budgétisés et lorsque les dépenses réelles dépassent les dépenses budgétisées.
2-2 Système de suivi budgétaire
Le Responsable enquêté a affirmé que le contrôle budgétaire est la phase la

plus importante dans la gestion budgétaire car le budget est un outil de gestion très
efficace. Selon lui, il dispose d’un système de suivi budgétaire face aux gaspillages et
aux écarts non contrôlés. Pour suivre la réalisation des budgets, nous avons observé
l’utilisation des moyens de communication comme l’Internet. De plus, une séance de
réunion est organisée périodiquement entre les responsables pour qu’ils puissent être au
courant de la situation réelle. Cette réunion permet d’améliorer les relations du
personnel et d’avoir une large connaissance sur la gestion budgétaire.
Suite à notre observation participante, nous arrivons aussi à découvrir un
autre système de suivi budgétaire au sein de la SFEPI. Ce système porte sur l’aspect
administratif. Pour assurer le contrôle de document dont on aura besoin ultérieurement
pour retrouver les dossiers plus vite, le système repose sur l’organisation de la politique
de classement qui consiste à contrôler périodiquement l’archivage des documents. Pour
s’assurer que les dossiers seraient à leur place et bien conservés, le responsable effectue
un contrôle en séquence numérique des documents classés. Le rangement des archives
est fait sur un lieu réservé pour permettre aux différents responsables d’accéder
facilement à la consultation. Pour faciliter le suivi des documents justificatifs (comme
facture et autres) relatifs à la réalisation des budgets, le responsable effectue une
descente sur terrain.
Pour un système de contrôle budgétaire, il est possible d'utiliser différents
outils d'informations susceptibles d'orienter l'action et la prise des décisions à savoir les
plans à long et moyen terme, la comptabilité analytique ou de gestion, des tableaux de
bord et le système budgétaire.13 Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire
en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire.
13
M. GERVAIS, Contrôle de gestion, 5e édition, éd. Economica, Paris, 1994, p. 21
33
CHAPITRE III :
DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS
Si chaque question a au moins une réponse, il est alors évident qu’un

problème pourrait avoir plusieurs solutions. Dans l’étude que nous avons menée,
l’objectif est d’améliorer la gestion budgétaire. Ce chapitre concerne d’une part les
discussions sur le travail de recherche et d’autre part les recommandations face aux
points forts et aux points faibles de la SFEPI.
34
Section1 : Discussions
Les points forts et points faibles sont des facteurs internes qui créent la
valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent être mesurés en utilisant des évaluations
internes ou comparer en externes.
1-1 Analyse des points forts et des points à améliorer au niveau du système
budgétaire
1-1-1 Analyse des points forts
Les services assurés par la SFEPI sont beaucoup plus plébiscités par
rapport à ceux de ses concurrents. Ceci est grâce à sa qualité appréciée en raison
de la capacité managériale des dirigeants. L’entreprise se pose toujours comme défi, la
constance de cette qualité.
La qualité de service de la SFEPI est éprouvée par sa pertinence à ne citer
que la gestion de la relation avec sa clientèle. La performance de cette relation chez la
SFEPI est étroitement liée à l’expérience et le savoir-faire du personnel. Cette
relation avec la clientèle s’entrevoit surtout dans deux cas. La performance de
l’entreprise réside dans l’aptitude du personnel à assurer la qualité de leur prestation
notamment dans l’accueil et dans le conseil alloué aux clients. Toutefois, la qualité
de ces prestations dépend de facteurs qui vont au-delà de l’expérience ou du savoir-
faire.
Ensuite, les paiements des créances peuvent être réalisés via Mvola, un
système de transfert d’argent pour assurer l’encaissement. Cette situation représente des
points positifs pour les deux parties. D’un coté, ce système garantit pour la SFEPI la
perception de leurs créances. Dans le souci de minimiser les coûts qu’accuseraient
la trésorerie en cas de retard de paiement, le personnel de la SFEPI invitera ses
clients à honorer leurs engagements dans les délais impartis. Ainsi, l’entreprise sera
toujours en mesure de prévoir les fluctuations de sa trésorerie. En effet, pour les
clients, cette disposition leur permet de faciliter leurs tâches notamment pour le
déplacement et les procédures bancaires.
35
Enfin, la plupart des opérations dans la SFEPI est déjà informatisée. Les
actions sont automatisées de telle sorte qu’il y ait minimisation des temps et de ce fait
des coûts.
1-1-2 Analyse des points à améliorer
Pourtant, les faiblesses de la SFEPI sont marquées principalement par

l’insuffisance du système budgétaire bien défini. La SFEPI n’a pas à se préoccuper de
l’élaboration des budgets en bonne et du forme ni d’un contrôle budgétaire. Il existe
toujours des défaillances du contrôle budgétaire dans toutes les: contrôle avant l'action
ou contrôle à priori, contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant et contrôle après
l'action ou contrôle à posteriori.
Au cours de la phase d'élaboration des budgets, nous avons constaté un
défaut de contrôle. C’est pourquoi des cadres opérationnels n’arrivent pas à maîtriser
les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action. Il en est de
même pour les supérieurs hiérarchiques, car ils ne peuvent pas limiter les frontières de
leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de
responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leur
propre pouvoir de décision.
La déficience du contrôle au cours de l’action constitue un des problèmes
rencontrés dans la SFEPI. Il s'agit d’insuffisance de contrôle opérationnel qui entraîne
un manque d’informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les
actions jusqu'à leur terme. Les retards de données et informations comptables sont des
problèmes majeurs dans l’établissement. La conséquence c’est le retard au niveau de la
prise de décision et au contrôle suivi dans l’exécution du budget.
Au terme de l'exécution budgétaire, nous constatons un manque de contrôle
pour mesurer les résultats par rapport à la prévision. Cela provoque une difficulté au
niveau de l’évaluation des performances de la SFEPI.
L’insuffisance d’informations systématiques ne permet pas de comparer la
situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions). Le manque
d’informations potentielles ou conjoncturelles entraîne des difficultés de faire ressortir
des évènements imprévus leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.
Alors que ce contrôle est tout aussi essentiel dans la mesure où il constitue une phase
d'analyse et de réflexion pour fournir aux responsables les éléments du compte rendu
36
de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation et
pour améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion de
la SFEPI.
L’absence du tableau de bord n’a pas permis à la SFEPI de synthétiser
l’ensemble des documents retraçant l’unité de gestion de façon périodique en vue d’en
contrôler et de comparer l’évolution des activités pouvant correspondre aux normes ou
objectifs fixés. Cependant, il est utile de prévoir en liaison avec le contrôle budgétaire.
La non-réalisation de tableau de bord budgétaire ne lui permet pas de suivre l’activité
réelle, la situation budgétaire de l’établissement et de mesurer les écarts par rapport aux
objectifs et d’apporter des mesures correctives. A cet effet, la SFEPI ne dispose aucune
information très concise et il y a une augmentation du temps de travail.
Tableau n° 12 : Synthèse des points forts et des points à améliorer

Forces Faiblesses
Qualité de service garantie Problèmes sur le système budgétaire
Rapidité de service assuré Défaut du contrôle avant l'action ou contrôle à priori
Déficience du contrôle pendant l'action ou contrôle
concomitant
Manque de contrôle après action ou contrôle à
posteriori
Inexistence du tableau de bord
La consultation de tous les renseignements est pourvue difficile et nous

constatons une perte de temps quant aux recherches d’information. La SFEPI a besoin
d’améliorer la gestion de temps quant à la recherche des informations et éviter les
retards au niveau de la prise de décision ainsi que la difficulté sur le contrôle et suivi
budgétaire.
1-2 Analyse des opportunités et des menaces
Toute entreprise subit les influences de l’environnement dans lequel elle se

trouve. C'est-à-dire, chaque entreprise intervient dans un environnement complexe et
37
changeant qu’il lui faut constamment surveiller et interpréter afin d’y déceler
opportunités et menaces. Elle doit tenir compte de l’évolution de celui-ci et s’adapter
au mieux pour pouvoir survivre dans le monde des affaires. L’environnement
comprend toutes les forces susceptibles d’affecter la capacité de l’entreprise. Ce
sont les éléments non maîtrisables et incontournables. En effet, il existe d’une part,
pour le cas de la SFEPI, les influences positives qu’il considère comme des
opportunités et d’autre part, les menaces qui sont constituées par les influences
négatives de cet environnement.
L’analyse PESTEL permet de donner un éclaircissement à l’égard des
collectes des informations de l’environnement externe du centre plus précisément son
macro environnement. Le macro environnement est l’ensemble des grandes tendances
de la société dans sa globalité. La SFEPI subit le macro environnement mais elle ne
peut pas l’influencer.
La méthode PESTEL a été analysée pour analyser la direction, la stratégie et
le positionnement requis sur le marché de la SFEPI. Elle permet d’anticiper au préalable
les actions menées parmi les décisions stratégiques puisqu’elle consiste à faire
l’évaluation du marché de la potentialité de l’attractivité. Elle se présente sous une
grille qui permet d’appréhender les facteurs de l’environnement de l’entreprise. Elle se
subdivise en six parties principales : politique, économique, socioculturel,
technologique, écologique et légal. L’analyse politique concerne la politique fiscale les
régulations du commerce extérieur les dispositifs de protection sociale la stabilité
gouvernementale.
Tableau n° 13 : Exemples des opportunités et des menaces du macro-

environnement
Opportunités Menaces
- Augmentation du nombre des bâtiments - Insécurité, instabilité et crise

construits politique périodique
- Evolution de la nouvelle technologie de - Crise économique au niveau national
l’information et de la communication et international

38
L’analyse politique porte sur la situation politique actuelle de Madagascar.

La crise et l’instabilité socio-politique et économique passée à Madagascar constitue
une des menaces de plusieurs entreprises et la SFEPI en fait partie. L’analyse
économique touche entre autres les cycles économiques, les taux d’intérêt, la politique
monétaire, l’inflation, le taux de chômage, le revenu disponible, la disponibilité et le
coût de l’énergie. L’analyse socioculturelle tient compte principalement la
démographie, la distribution des revenus, la mobilité sociale, les changements de mode
de vie, les attitudes par rapport au travail et le niveau d’éducation. L’analyse
technologique a pour objet d’apporter une attention particulière sur les recherches et
développement, l’évolution de la technologie, les nouvelles découvertes, la vitesse de
transfert technologique, le taux d’obsolescence. L’analyse écologique consiste à étudier
les lois sur la protection de l’environnement, le retraitement des déchets, la
consommation d’énergie. L’analyse sur l’aspect légal se base principalement sur l’étude
des lois de droit du travail, de la législation sur la santé et des normes de sécurité.
Si tel est le macro environnement, nous allons analyser par la suite le micro
environnement axé sur les clients et les concurrents de la SFEPI. Au niveau de la
relation avec les clients, la plupart des clients réels de la société sont presque des
connaisseurs de la qualité de ses produits. Elle dispose donc des clients réguliers et des
clients occasionnels. Comme clients réguliers, il y a la société COLAS, la TELMA
l’Entreprise Manarivo (Entreprise Générale de Construction) et la PAOSITRA
Malagasy. Comme occasionnels il y a le Radama Hôtel, l’Apart Hôtel. A part de ses
clients réels, il existe des clients potentiels qui sont susceptible d’acheter ses produits.
Ils sont classés suivant leur nature tels que ménage, entreprise de construction, les
clients en provenance des provinces et autres. Sur le plan concurrentiel, ils sont classés
en deux types : les concurrents fabricants-distributeurs et les concurrents-distributeurs.
Comme concurrents fabricants-distributeurs, il y a le TORA PEINT qui se situe dans la
même enceinte que la SFEPI et appartient à l’une de ses actionnaires. Puis, l’AURLAC
qui s’est spécialisée dans la fabrication de peintures pour bâtiments. Et enfin, L’Etoile
Colore. Comme concurrents indirects, il y a les petites sociétés de fabrication de
peintures comme UPEMA et aussi les petites entreprises informelles. Comme
concurrents distributeurs, il y a BATPRO et Mr Bricolage (distributeur exclusif des
produits importés Coral) les quincailleries tels que la Quincaillerie 2000 et les petites
quincailleries qui vendent la plupart des produits importés de marques ZOOM et
KAPCI.
39
Face à son environnement la gestion budgétaire est considérée comme une

gestion prévisionnelle et contrôlée impliquant une vision anticipée de l’avenir qui
résulte d’une volonté de réaliser un futur aussi proche de l’avenir souhaité pour
l’organisme. C’est une méthode de gestion qui tend à inscrire dans le cadre d’une
planification à long terme les sanctions à entreprendre14.
La gestion budgétaire caractérisée par des budgets est donc un mode de
gestion qui consiste à traduire un programme d’actions chiffrées. Il est à noter que le
budget dans son sens n’implique pas la reconduction des dépenses du passé mais plutôt
la prévision quantitative et qualitative des moyens mise à la disposition des dirigeants
qui est en rapport avec la hiérarchie existante. Ce dernier est fait périodiquement à
l’exemple d’un exercice à un autre. Il est en quelque sorte le garant de l’avenir de
l’entreprise avec lequel on peut prévoir l’évolution des besoins futurs de tous les
moyens à mettre en œuvre. Ainsi, le budget aide les dirigeants à prendre rationnellement
une décision et les rend succès.
L’analyse de la problématique de la SFEPI a été présentée. Toutefois,
notre analyse nous a aussi permise de faire ressortir ses principaux atouts et
faiblesses qui pourront être utilisés pour améliorer cette situation actuelle.
Ainsi à des problèmes managériaux correspondent des solutions sur la
gestion budgétaire. Les sciences de gestion peuvent apporter leur contribution à la
résolution de ces problèmes concrets. Les recommandations seront donc consacrées à la
proposition de solutions à ces problèmes.
Section2 : Recommandations
Dans cette section, nous allons proposer une gestion budgétaire spécifique à
la SPEFI. Pour cela, nous décrirons dans un premier temps la conception et dans un
second temps la mise en place d’un système minimal de gestion budgétaire.
2-1 Amélioration du système d’établissement des budgets
Au cours de nos recherches et après le dépouillement des comptes rendus de

nos entretiens, nous proposons un système de conception budgétaire qui devra être
14
MEYER Jean, Gestion budgétaire, 7éme édition, Bordas 1976
40
piloté par la direction. Ce système se décrit comme suit : la planification stratégique et

le processus d'élaboration des budgets.
2-1-1 Planification stratégique
La Direction de la SFEPI doit définir clairement des facteurs clés de succès

ce qui pourra lui permettre de définir les objectifs attendus, les stratégies, les axes de
développement et les ressources de l'entreprise. Au cours des cinq années à venir nous
proposons que la SFEPI puisse se consacrer à la fois aux deux types de produits :
produits de peinture et produits annexes tout en renforçant les capacités de son
personnel. La conception du système de production et de commercialisation doit être de
façon à répondre aux besoins du marché qui demandent du métier qui sort de
l'ordinaire. Cela a pour objet d'accroître les ventes de l’entreprise.
Nous souhaitons que la société puisse devenir une entreprise de grande
envergure le plutôt possible. Nous proposons également à la SFEPI de renforcer la
capacité professionnelle son personnel surtout au niveau technique et mettre au point un
nouveau système de gestion.
Nous recommandons à la SPEFI de projeter avoir plus de 300 millions de
chiffre d’affaires et d'atteindre un niveau de rentabilité économique plus élevé dans les
années à venir. Plus précisément sur les cinq prochaines années, la direction doit faire
une programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs avec l'aide de
l’ensemble de l’équipe dans le cadre de la planification stratégique.
2-1-2 Processus d'élaboration des budgets
Le processus d’élaboration des budgets est une activité cyclique qui mesure
périodiquement la vie de l'entreprise. Il nécessite, d’un coté, l’intervention de la
direction et la participation des services exécutifs de l’autre coté.
2-1-2-1 Intervention de la direction
L’intervention de la direction est primordiale tout au long de l'élaboration du

budget. Dans un premier temps, il est recommandé de publier une lettre de la Direction
générale appelée « note d'orientation » au début du mois d'octobre de l'année en cours.
Cette lettre rappelle les grandes lignes stratégiques fixant les objectifs, les orientations
41
pour l'année à venir en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant
compte des infléchissements nécessaires du fait de l'environnement. Elle annonce le
début de la procédure budgétaire et demande aux différents responsables de produire à
la direction un plan d'action détaillée d'évolution des objectifs pour l'année à venir. A
cet effet, il est conseillé d’organiser une première réunion budgétaire pour recueillir les
besoins des différentes directions. Cette réunion est l'occasion de sensibiliser les
responsables opérationnels afin qu'ils s'engagent tous pour atteindre les objectifs de la
SFEPI.
Il est préconisé d’établir des fiches exposant les charges et les produits du
centre. Ces fiches qui sont désignées « fiches de recueil des besoins » préalablement
établies, devraient être ensuite distribuées aux différents services. Avec l'appui de la
direction, ces fiches vont servir de référence aux différents responsables pour
l'élaboration de leur budget.
2-1-2-2 Participation des responsables
La participation des différents responsables se situe en partie au niveau de la

collecte d'informations nécessaires à l’élaboration du budget pour la SFEPI. Ce
processus de collecte d'informations doit tenir compte de l'avis de tous les acteurs de la
vie de l’entreprise. Les fiches de recueil des besoins destinées aux responsables sont
présentées de la manière suivante.
Tableau n° 14 : Proposition d’un modèle de Fiche pour le Budget des

recettes
Eléments Unité Quantité PU
I. Produits de peintures
II. Produits annexes
Total général
La présente fiche doit être remplie en premier lieu par les différents
responsables. Ces données serviront de base pour l'établissement des autres fiches. Les
42
prévisions de recettes recouvrent l'ensemble des études de marché effectuées. Les

prévisions portent sur les quantités des produits.
Tableau n° 15 : Proposition d’un modèle de fiche de recueil des

besoins
Eléments Unité Quantité
Total
Les responsables remplissent la fiche de recueil des besoins ci-dessus en

volume tout en tenant compte de l'objectif fixé. Cette fiche sera retransmise à la
direction qui se servira comme outil pour l'établissement du budget. Il en est de même
pour les charges liées au personnel. Les responsables qui interviennent dans
l'élaboration des différents budgets de l’entreprise.
En fonction des fiches de recueil des besoins dûment remplies par les
différents responsables, la direction établit les différents budgets. Il se chargera de les
mettre dans un tout cohérent et convoquera tous les responsables à une réunion. Le
comité budgétaire composé de différents responsables doit se réunir en séance de
négociation et de coordination au plus tard le décembre de l'année N, sur la base de la
synthèse budgétaire précédente. Cette réunion a pour but d'harmoniser tous les éléments
afin d'avoir un budget cohérent et accepté de tous.
Après cette réunion la direction élabore un budget définitif en réalisant la
synthèse budgétaire constituée du budget de trésorerie, du compte d'exploitation
prévisionnel et du bilan prévisionnel.
Puis, la direction convoque une deuxième réunion pour publier le budget
consolidé. Cette réunion aura pour but de relever les incohérences budgétaires et de les
soumettre à l'assemblée afin qu'une solution soit trouvée. Après la deuxième réunion
budgétaire, la direction finalise le budget prêt à être exploité. Le rapport d'activité peut
être réalisé par la rédaction d'un document complet qui servira de guide pour les
activités de l'année suivant.
Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la
liasse budgétaire sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en
oeuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire. Etablir son budget requiert
43
donc une attention extrême car son bon déroulement conditionne deux éléments clés de
la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds propres et sa
situation de trésorerie.
Pour mieux suivre les procédures d'élaboration du budget, nous proposons de

mettre en place un outil qui sera considéré comme un guide d'élaboration de budget
dans les années à venir : c'est le manuel de procédures budgétaires. La procédure
s'applique à l'élaboration du budget de la SFEPI. Elle a pour but de décrire les étapes de
l'élaboration du budget. La procédure d'élaboration du budget doit commencer
normalement le 01 octobre au plus tard de l'exercice en cours et s'achever le 31
décembre de l'exercice en cours au plus tard.
2-2 Amélioration du système de contrôle budgétaire
La gestion budgétaire se traduit par des informations détaillées et exhaustives

or, la gestion d'une entreprise nécessite des informations synthétiques et triées. D'où le
rôle des tableaux de bord et du reporting.
Une gestion budgétaire n'est efficace et rationnelle que s'il lui ait adjoint un
contrôle adapté et régulier. Alors la gestion budgétaire de la SFEPI, pour être efficace
ne doit pas faillir à cette règle. C'est pourquoi au cours de l'année, de préférence chaque
mois, les responsables opérationnels doivent se réunir sous la supervision du
responsable financier en vue de se pencher sur le fonctionnement des activités. Chaque
poste de dépenses et de recettes doit être comparé avec la réalité comptable du compte
résultat et chaque différence constatée avec la prévision doit être analysée. Rechercher
les raisons et mener des actions correctives si ces derniers s'avèrent négatifs. Les
incidences de toute variation constatée peuvent être multiples selon qu'il s'agit d'un
poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu'un manque de recette ou un excédant
de charge entraînera systématiquement un déficit d'exploitation par rapport au budget
avec une incidence négative sur la situation de trésorerie et parfois sur la situation de
fonds propres. Un contrôle efficace nécessite la mise en place d'un tableau de bord
budgétaire facile à interpréter.
44
2-2-1 Tableau de bord budgétaire
La SFEPI doit mettre en place un tableau de bord budgétaire. Ce tableau de

bord doit être constitué d'un ensemble d'indicateurs peu nombreux devant donner aux
responsables opérationnels une information significative destinée au pilotage de leurs
activités. Cet outil d'aide à la prise de décision doit avoir des caractéristiques suivantes :
réactif et adaptable, focalisé sur l'essentiel, traduisant la stratégie du centre, langage
opérationnel, compréhensible, simple, permettant d'identifier les actions correctives et
présentées sous forme financière et graphique.
Pour mettre en œuvre le tableau de bord, la SFEPI doit adopter la démarche
suivante : identifier l'objectif à atteindre, identifier les facteurs clés de succès et
déterminer les plans d'action qui répondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ?
Comment ? Le tableau de bord doit aussi comporter trois indicateurs :
- Le résultat : mesure un phénomène par ses résultats ;
- Les moyens : mesure d'un phénomène se fait par les moyens engagés ;
- Le processus : le taux d'avancement.
Le tableau suivant représente le tableau de bord que nous pouvons proposer à
la SFEPI.
Tableau n° 16 : Proposition d’un tableau de bord sur les charges

Prévision
Taux
Eléments dans le Réalisation Ecart
d’exécution
budget
Achats consommés
Services extérieurs
Autres services extérieurs
Impôts, taxes et versements
Charges de personnel
Charges financières
La procédure doit s'appliquer au reporting interne à l'usage de la Direction en

vue de lui assurer une parfaite connaissance de la progression de son chiffre d'affaires,
de l'évolution des frais généraux de fonctionnement et de la situation de trésorerie.
45
Tableau n° 17 : Proposition d’un tableau de bord sur les chiffres

d’affaires
Prévision
Taux
Eléments dans le Réalisation Ecart
d’exécution
budget

Ce tableau de bord a une utilité dans le bon déroulement du système
budgétaire. Le taux d’exécution est obtenu par le rapport entre la réalisation et la
prévision dans le budget.
2-2-2 Procédures de contrôle
La procédure doit s'appliquer pour l'enregistrement de toutes les opérations

comptables. Elle doit être mise en œuvre pour contrôler les écritures enregistrées. La
périodicité du contrôle des écritures doit être impérativement respectée. Les pièces
justificatives doivent être classées selon les modes définis lors des procédures
comptables. Cette option permet d'obtenir le chemin de révision le plus facile et le plus
direct entre les pièces et les restitutions comptables. Toute erreur sera rectifiée par une
écriture de contre-passation. Le contrôle des écritures comptables s'effectue par le
responsable financier
Les étapes de la procédure se résument comme suit : l'analyse des comptes, la
création des dossiers de situation et la transmission des documents pour le reporting.
La procédure a pour objet de s'assurer que les saisies sont vérifiées avant tout
classement définitif des pièces justificatives et les restitutions comptables afin de
fiabiliser le système d'information comptable et les contrôles effectués sont matérialisés
par les contrôles des déclarations, de la caisse, des journaux et des situations comptables
afin de renforcer leur valeur. La procédure de contrôle des déclarations a pour objet de
s'assurer de la cohérence entre la déclaration annuelle, les déclarations mensuelles, et
toutes les charges connexes comptabilisées. La procédure de contrôle de la caisse a pour
objet de s'assurer de la réconciliation entre le solde du compte de caisse et l'inventaire
physique des espèces présentes dans la caisse. La procédure clôture des journaux a pour
objet d'assurer une inscription irréversible des enregistrements comptables dans les
46
différents journaux utilisés. La procédure des situations comptables a pour objet de

s'assurer de l'analyse de l'ensemble des comptes sur une période.
2-2-3 Reporting
Le reporting consiste à communiquer sur des états d'activités en fonction

d'objectifs et de cibles préalablement fixées entre une personne et son supérieur
hiérarchique. Lorsque le reporting est utilisé correctement, il permet au responsable de
disposer d'une précieuse vue d'ensemble de son activité, il est en fait surtout destiné à
"rendre compte" du travail effectué auprès de la hiérarchie. Le reporting s'inscrit dans
une longue tradition du management par le contrôle.
La SFEPI doit utiliser le reporting comme l'un des outils de suivi et
d'évaluation des performances. Cet outil aura pour but de rendre compte à la direction
de la marche et de l'évolution des services. Ce reporting doit avoir deux volets :
comparer les réalisations par rapport aux prévisions et identifier les causes des écarts et
définir les actions correctives.
Le reporting, dont le rôle dépasse la stricte fonction de contrôle pour
s'étendre à la mise à disposition d'outils d'aide au pilotage de la performance, devra être
élaboré et transmis dans un plus bref délai possible et aussi adapté aux exigences
formulées par la Direction et au degré de précision souhaité par celle-ci. Le
gestionnaire utilise le reporting comme guide pour prévenir d'éventuels problèmes. En
vue de mieux suivre le fonctionnement du reporting, nous proposons d’établir un
manuel de reporting.
C’était le dernier point du présent ouvrage. Les discussions sur les résultats
de la recherche ont été réalisées. Ces discussions ont permis d’une part, d’analyser les
points forts et les points à améliorer et d’autre part de découvrir des recommandations
au niveau de la PME notamment pour la SFEPI, notre cas d’études.
47
CONCLUSION GENERALE
Au terme du présent travail de recherche, l’analyse budgétaire d’une Petite

et Moyenne Entreprise à Madagascar a été montrée tout au long de cet ouvrage. Nous
avons étudié plus particulièrement le cas de la Société de fabrication et d’Exploitation
de peintures Industrielles dénommée « SFEPI ». A cet effet, trois points essentiels ont
été abordés dans cette étude. Il s’agit, dans un premier temps, des matériels et méthodes
de recherche. Les études théoriques et empiriques sur la gestion budgétaire ont été axées
sur des outils et méthodologies spécifiques comme toute recherche scientifique. Dans
un deuxième temps, les résultats de la recherche au niveau de l’élaboration des budgets
ont été présentés d’une part et sur le contrôle budgétaire d’autre part. Dans un troisième
temps, des discussions ont été présentées et des recommandations ont été proposées
afin d’assurer la mise en place du système de gestion budgétaire au niveau d’une PME.
Au cours de l’étude, il est nécessaire de préciser que l’entreprise rencontre
des difficultés surtout au niveau de la gestion. Elle ne dispose guère d'outils de gestion
et de planification. Pour répondre à la problématique de la présente recherche sur la
gestion budgétaire, il est recommandé de prendre une attention sur deux points
essentiels. Le premier point concerne l’élaboration des budgets. Son élaboration
nécessite des études sur les charges, les produits, les décaissements et les encaissements
de l’entreprise. Les budgets bien établis ne suffisent pas en matière de gestion
budgétaire, il faut assurer par la suite son contrôle. C’est l’objet du deuxième point.
Le contrôle du budget permet d’identifier les écarts qui viennent de la
mauvaise planification stratégique et de la difficulté d’estimation du montant. Ces
causes sont les délais de fabrication non respectés, les travaux supplémentaires non
prévus ou encore la difficulté d’installation. C’est le rapprochement entre les éléments
prévus et les éléments constatés faisant apparaître les sources des écarts. Il s’agit de la
confrontation entre les quantités des facteurs utilisés et les facteurs imprévus, c’est à
dire les temps, les quantités, les coûts, les délais et les stocks. Le principal écart sur
production provient de l’évolution imprévue de la quantité, de la rupture de stocks, de
l’erreur de comptage ou d’imputation. Les documents d’exécution sont confrontés aux
prévisions et ceux qui permettent de dégager les écarts dont l’analyse constitue un
instrument de gestion efficace.
48
Pour assurer le contrôle budgétaire, trois formes de contrôles sont proposées.

Tout d’abord, il s’agit du contrôle d’exhaustivité. C'est-à-dire que toutes les transactions
doivent être enregistrées totalement. Cette exhaustivité peut être assurée par qualité
technique. La permutation des documents traités ainsi que les contrôles ultérieurs ont
pour objet de voir s’ils ont tous été traités. La vérification de la concordance des totaux
de contrôle est établie avant et après l’enregistrement. Le rapprochement des divers
documents ayant trait à une même opération est aussi nécessaire. Mais ce contrôle est
souvent négligé dans le service comptabilité donc les informations comptables peuvent
subir des erreurs. Par conséquent, cela entraîne des mauvaises images au niveau de
l’entreprise. Ensuite, il s’agit du contrôle de réalité. Cela signifie que toutes les
transactions ont été enregistrées et sont justifiées. Pour cela, il est préconisé d’assurer
un contrôle physique et un regroupement externe à partir des documents communiqués
par les tiers. Le problème c’est le retard au niveau des traitements comptables qui
provoque l’isolement de tous les travaux de contrôle dans la gestion du budget de
l’établissement. Enfin, il s’agit du contrôle d’exactitude. Cela signifie qu’il n’est pas
autorisé d’effectuer une erreur dans l’enregistrement des montants. Le contrôle
d’exactitude peut être effectué par la comparaison globale des données totalisées.
Lorsque les mêmes opérations font l’objet de deux totalisations, nous avons tous
avantages à comparer les chiffres obtenus par exemple montants de chèque comparés
au total du journal de banque.
La gestion budgétaire a été conçue pour aider la gestion des différentes
fonctions des entreprises en termes financiers et humains. La gestion budgétaire doit
servir de suivi opérationnel afin de contrôler la réalisation des objectifs fixés et pour la
structure en responsabilisant les acteurs. Le principe de fonctionnement du contrôle
budgétaire est une confrontation périodique entre les données préétablies, les budgets et
les réalisations effectives pour mettre en évidence les écarts qui doivent susciter des
actions correctives.
Pour mener à bien l’amélioration de la gestion budgétaire, il est
indispensable, tout d’abord, de mettre au point et établir le calendrier qui fixe les étapes
de la construction du budget en nature, les renseignements à fournir au responsable.
Puis, il est nécessaire d’assurer la participation de tous les services concernés lors de
l’élaboration du budget. Ensuite, il faut former une équipe de coordination chargée de
rassembler les données, de les valoriser et de les représenter. L’activité n’est pas
uniquement de combler les carences du système initial, mais on doit assurer aussi une
49
meilleure compréhension du rôle du personnel au sein de l’entreprise ; c'est-à-dire, pour

mettre en évidence les rôles de chaque employé. En plus, une activité permanente
dynamise le personnel, non seulement pour le besoin de la fonction publique mais
également pour l’établissement parce que l’expérience dans le domaine de travail est
très importante. Il est évident que pour améliorer la méthode de la réalisation des tâches
auprès de chaque service, le recours à la formation régulière est impératif ; le recyclage
chaque année serait une solution très efficace face à l’évolution de l’environnement du
travail. Enfin, il faut définir à chaque niveau de responsable les objectifs à atteindre et
établir le budget en fonction d’objectif visant la meilleure rentabilité.
Il faut noter que l’objectif a été d’apporter des propositions de solutions aux
problèmes de gestion budgétaire au niveau d’une PME, notamment pour la SFEPI en
particulier pour qu’elle soit compétitive. Pour qu’elle le soit, elle devrait avoir une
stratégie bien adaptée à sa situation. Cette analyse nous emmène à étudier la situation de
la société en ce moment et surtout de voir les besoins en matière de gestion budgétaire.
En effet, la société devra s’adapter afin de pouvoir saisir des opportunités sur un
changement. Or, s’adapter exige une progression. Ainsi, c’est de cette idée d’adaptation
que naît l’amélioration. Elle demande surtout plus de participation des facteurs humains.
Elle conduit aussi à une organisation du travail qui tient compte du contexte humain et
social. Par exemple, le style de direction peut créer des changements de comportement
et d’habitude. Il faut qu’elle soit conforme à l’attente de l’environnement et du
personnel. Ainsi, il faut harmoniser les éléments caractéristiques humains avec ceux de
la société. Les facteurs humains sont un ensemble d’individus : dirigeants, actionnaires,
cadre simple, employé vivant dans une communauté : « entreprise » œuvrant pour la
réalisation des objectifs, de ses politiques tout en cherchant leurs intérêts personnels.
Mais les acteurs humains ne sont pas seulement une composition d’individus, mais aussi
une composition des éléments caractéristiques de ces individus comme la culture, la
personnalité, le niveau intellectuel, la motivation et le besoin. Ce qui rend complexe la
gestion de l’entreprise car toutes ces compositions et ces caractéristiques doivent être
harmonisés avec ceux de l’entreprise : politique générale, objectifs, culture, style de
direction, valeur sociale admise dans l’entreprise.
La bonne gestion budgétaire basée fondamentalement sur la capacité de
l’entreprise à affecter les ressources dont elle dispose. Elle implique donc la définition
des objectifs en tenant compte de l’environnement par l’information, la cohérence et
l’économie des moyens pour pouvoir se développer et être meilleurs que ses
50
concurrents. Développer, c’est faire croître, progresser. Pour y parvenir, elle doit
d’abord comprendre contre qui elle se mesure puis déterminer ses forces, ses faiblesses,
ses opportunités et ses menaces. Ainsi, la partie qui suit sera consacrée à une analyse
de la situation de la société pour voir sa potentialité, ses forces, ses faiblesses, ses
opportunités, ses menaces afin qu’elle puisse s’adapter et adapter ses actions en matière
de gestion budgétaire.
Pour terminer, il est indispensable de préciser que les hypothèses de départ
sont confirmées tant au niveau de l’élaboration des budgets que sur le contrôle
budgétaire. Pour continuer le présent travail, il est nécessaire d’approfondir la recherche
sur le contrôle de gestion tout en utilisant les termes de feuille de route sur la gestion
budgétaire.
V
BIBLIOGRAPHIE
BERNARD Y et COLLI J.C, (1996), Vocabulaire économique et financier, Ed. Seuil,

Paris
BERNICK Nathalie, Les mementos finance : gestion budgétaire, édition d’organisation

par Jack
BOIX Daniel, FEMINIER Bernard (2004), Le tableau de bord facile, Editions

d'Organisation
CHARRON Jean-Luc (2007), Management, DUNOD
COHEN Elie, Dictionnaire de gestion, éd. La découverte, Paris, 1994, p.47
Forget N° d’éditeur : 3072 80.p
KAPLAN Robert S., David P. Norton (2003), Le tableau de bord prospectif, Editions
d'Organisation.
LE CLERC D., (1984), Gestion budgétaire, éd. Eyrolles, Paris.
M. GERVAIS, (1994), Contrôle de gestion, 5e édition, éd. Economica, Paris.
MEYER Jean (1976), Gestion budgétaire, 7éme édition, Bordas
PILLON G., Maîtrise du contrôle de gestion, 3e édition, Paris
RINA Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser, (1998), Outils de gestion

commerciale, Ed Dominique DECOBECQ, .pp 178-183.
VI
Cours :
- Loi comptable, cours de quatrième année, option Finances et
Comptabilité de Monsieur RAKOTOSALAMA Lova, année 2010-2011
- Gestion prévisionnelle, cours de troisième année, module de gestion de

Monsieur RAZAFIMBELO Florent, année 2009-2010
- Méthodologie, cours de quatrième année, option finances et comptabilité

de Madame RASOANAIVO Victorine, année 2010-2011
WEBOGRAPHIE :
- www.memoireonline.com
- www.wikipédia.fr
VII
ANNEXES
ANNEXE 1 : DETAILS DES CHARGES

ANNEXE 2 : COMPTES DE RESULTATS PREVISIONNELS
VIII
ANNEXE 1 : DETAILS DES CHARGES (Unité en Ariary)
Achats consommés
Achats stockés
Matières premières 73 200 000 73 200 000 73 200 000 73 200 000 73 200 000
Matières consommables 3 750 000 3 750 000 4 125 000 4 125 000 4 125 000
Fournitures consommables 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000
Petits équipements et fournitures 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
Achats des marchandises 21 320 000 23 452 000 25 584 000 27 716 000 29 848 000
Sous-total1 102 170 000104 302 000106 809 000108 941 000111 073 000
Achats non stockés
Eau et électricité 7 200 000 7 200 000 7 920 000 7 920 000 7 920 000
Fournitures d'entretien de petit matériel 720 000 720 000 720 000 720 000 720 000
Fournitures administratives 750 000 750 000 750 000 750 000 750 000
Autres matières et fournitures 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Sous-total2 8 970 000 8 970 000 9 690 000 9 690 000 9 690 000
Total 111 140 000113 272 000116 499 000118 631 000120 763 000
Services extérieurs et autres services extérieurs

Eléments Année1 Année2 Année3 Année4 Année5
Services extérieurs
Entretien, réparations et maintenance 750 000 750 000 750 000 750 000 750 000
Primes d'assurances 4 800 000 4 800 000 4 800 000 4 800 000 4 800 000
Sous-total1 5 550 000 5 550 000 5 550 000 5 550 000 5 550 000
Autres services extérieurs
Personnel extérieur de l'entreprise 0 0 0 0 0
Rémunérations d'intermédiaires et honoraires 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Publicité, publication, relations publiques 4 500 000 4 500 000 4 500 000 4 500 000 4 500 000
Transports de biens et transport collectif du
personnel 3 600 000 3 600 000 3 600 000 3 600 000 3 600 000
Déplacements, missions, réceptions 450 000 450 000 450 000 450 000 450 000
Frais postaux et de télécommunications 5 400 000 5 940 000 6 480 000 7 020 000 7 560 000
Services bancaires et assimilés 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Cotisations et divers 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Sous-total215 450 00015 990 00016 530 00017 070 00017 610 000
Total 21 000 00021 540 00022 080 00022 620 00023 160 000
IX
Impôt et taxes
Impôts 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Autres impôts et taxes 0 0 0 0 0
Total 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Charges de personnel
Rémunérations du personnel 39 240 00051 084 00051 084 00051 084 00051 084 000
Cotisations aux organismes sociaux (CNaPS
et OSIE) 5 101 200 6 640 920 6 640 920 6 640 920 6 640 920
Autres charges de personnel 0 0 0 0 0
Total 44 341 20057 724 92057 724 92057 724 92057 724 920
Charges financières
Charges d'intérêts 12 461 400 10 719 572 8 664 216 6 238 895 3 377 017
Autres charges financières 0 0 0 0 0
Total 12 461 400 10 719 572 8 664 216 6 238 895 3 377 017
Dotations aux amortissements

Dotations-actifs non courants 5 299 000 5 299 000 5 299 000 5 299 000 5 299 000
Dotations-actifs courants 0 0 0 0 0
Total 5 299 000 5 299 000 5 299 000 5 299 000 5 299 000
Impôts sur les bénéfices

Impôts sur les bénéfices des sociétés 4 401 264 5 927 147 10 099 501 14 579 499 19 151 173
Autres impôts sur les résultats 0 0 0 0 0
Total 4 401 264 5 927 147 10 099 501 14 579 499 19 151 173
X
ANNEXE 2 : COMPTES DE RESULTATS PREVISIONNELS

(par nature)
Unité monétaire: Ariary
Montants
Rubriques Année1 Année2 Année3 Année4 Année5
Chiffre d'affaires 215 800 000237 380 000258 960 000280 540 000302 120 000
I- Production de l'exercice 215 800 000237 380 000258 960 000280 540 000302 120 000
Achats consommés 111 140 000113 272 000116 499 000118 631 000120 763 000
Services extérieurs et autres
consommations 21 000 000 21 540 000 22 080 000 22 620 000 23 160 000
II- Consommation de l'exercice 132 140 000134 812 000138 579 000141 251 000143 923 000
III- VALEUR AJOUTEE
D'EXPLOITATION (I-II) 83 660 000102 568 000120 381 000139 289 000158 197 000
Impôts et taxes et versements
assimilés 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
IV- EXEDENT BRUT
D'EXPLOITATION 38 718 800 44 243 080 62 056 080 80 964 080 99 872 080
Autres produits opérationnels
Autres charges opérationnelles 0 0 0 0 0
Dotations aux amortissements 5 299 000 5 299 000 5 299 000 5 299 000 5 299 000
Reprise sur provisions et pertes de
valeur
V- RESULTAT OPERATIONNEL 33 419 800 38 944 080 56 757 080 75 665 080 94 573 080
Produits financiers 0 0 0 0
VI- RESULTAT FINANCIER -12 461 400 -10 719 572 -8 664 216 -6 238 895 -3 377 017
VII-RESULTAT AVANT
IMPOTS (V+VI) 20 958 400 28 224 508 48 092 864 69 426 185 91 196 063
Impôts exigibles sur résultats 4 401 264 5 927 147 10 099 501 14 579 499 19 151 173
Impôts différés (Variations)
TOTAL DES PRODUITS DES
ACTIVITES ORD. 215 800 000237 380 000258 960 000280 540 000302 120 000
TOTAL DES CHARGES DES
ACTIVITES ORD. 199 242 864215 082 639220 966 637225 693 314230 075 110
VIII- RESULTAT NET DES
ACTIVITES ORD. 16 557 136 22 297 361 37 993 363 54 846 686 72 044 890
Produits extraordinaires
Charges extraordinaires 0 0 0 0 0
IX- RESULTAT
EXTRAORDINAIRE 0 0 0 0 0
X- RESULTAT NET DE
L'EXERCICE 16 557 136 22 297 361 37 993 363 54 846 686 72 044 890
XI
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .......................................................................................................... ii
SOMMAIRE ...................................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURE............................................................................. iv
LISTE DES ABRÉVIATIONS ........................................................................................... v
INTRODUCTION GÉNÉRALE ........................................................................................ 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ............................................................. 5
Section1 : Matériels ........................................................................................................... 6

1-1 Description de la zone d’études .......................................................................6
1-1-1 Présentation de l’entreprise étudiée et son secteur d’activité .....................6
1-1-2 Cadre organisationnel de l’entreprise étudiée ............................................7
1-2 Outils théoriques sur la gestion budgétaire .......................................................9
1-2-1 Budgets ....................................................................................................9
1-2-2 Comptabilité ........................................................................................... 11
1-2-3 Tableau de bord ...................................................................................... 12
Section2 : Méthodes de collecte et de traitement des données .......................................... 14
2-1 Méthodes de collecte des données.................................................................. 15
2-1-1 Méthode d’observation participative et systémique ................................. 15
2-1-2 Déroulement de l’entretien ..................................................................... 15
2-2 Méthodes de traitement des données .............................................................. 16
2-2-1 Méthode d’élaboration des budgets ......................................................... 17
2-2-2 Méthode de contrôle budgétaire .............................................................. 18
2-3 Limites de l’étude et difficultés rencontrées ................................................... 19
2-3-1 Limites de l’étude ................................................................................... 19
2-3-2 Difficultés rencontrées ............................................................................ 19
CHAPITRE II : RESULTATS DE L’ETUDE ................................................................. 21
Section1 . Résultats sur les budgets établis....................................................................... 22

1-1 Budget des recettes ........................................................................................ 22
1-1-1 Prévision des recettes pour les produits de peintures ............................... 22
1-1-2 Prévision pour les produits annexes ........................................................ 23
1-2 Budget des dépenses ...................................................................................... 24
1-2-1 Budget d’investissements ....................................................................... 24
1-2-2 Budget des charges ................................................................................. 25
1-3 Budget de trésorerie et le budget de synthèse ................................................. 26
Section2 . Résultats sur le contrôle budgétaire adopté ...................................................... 28
2-1 Calculs des écarts .......................................................................................... 28
2-1-1 Détermination des écarts au niveau du chiffre d’affaires ......................... 28
2-1-2 Détermination des écarts au niveau des charges et des investissements ... 29
2-1-3 Détermination des écarts au niveau des résultats ..................................... 31
XII
2-2 Système de suivi budgétaire........................................................................... 32

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ................................... 33
Section1 : Discussions ..................................................................................................... 34

1-1 Analyse des points forts et des points à améliorer au niveau du système
budgétaire ............................................................................................................ 34
1-1-1 Analyse des points forts.............................................................................34
1-1-2 Analyse des points à améliorer...................................................................35
1-2 Analyse des opportunités et des menaces ....................................................... 36
Section2 : Recommandations ........................................................................................... 39
2-1 Amélioration du système d’établissement des budgets ................................... 39
2-1-1 Planification stratégique ......................................................................... 40
2-1-2 Processus d'élaboration des budgets ........................................................ 40
2-1-2-1 Intervention de la direction .................................................................. 40
2-1-2-2Participation des responsables .............................................................. 41
2-2 Amélioration du système de contrôle budgétaire ............................................ 43
2-2-1 Tableau de bord budgétaire ..................................................................... 44
2-2-2 Procédures de contrôle............................................................................ 45
2-2-3 Reporting ............................................................................................... 46
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................... 47
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................. V
WEBOGRAPHIE………………………………………………………………………..…VI
ANNEXES ....................................................................................................................... VII
TABLE DES MATIERES ................................................................................................ XI

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UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO

FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE,

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : Finances et Comptabilité

MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE GESTION BUDGETAIRE

Présenté par : TSIRAHAMBA Tsiranga

Monsieur RAKOTOSALAMA Lova

Année Universitaire : 2010/2011

Session : 12 Décembre 2012

FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE,

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : Finances et Comptabilité

MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE GESTION BUDGETAIRE

Présenté par : TSIRAHAMBA Tsiranga

Monsieur RAKOTOSALAMA Lova

Année Universitaire : 2010/2011

Session: 12 Décembre 2012

Tout d’abord, nous exprimons nos remerciements à Dieu car ce travail

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURE............................................................................. iv

Section1 : Matériels ........................................................................................................... 6

Section2 : Méthodes de collecte et de traitement des données .......................................... 14

Section1 . Résultats sur les budgets établis....................................................................... 22

Section2 . Résultats sur le contrôle budgétaire adopté ...................................................... 28

Section1 : Discussions ..................................................................................................... 34

Section2 : Recommandations ........................................................................................... 39

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURE

Tableau n° 1 : Budget de ventes des produits de peintures (unité en ariary).................. 22

Figure n° 1 : Organigramme de la SFEPI .......................................................................... 8

LISTE DES ABRÉVIATIONS

PCG : Plan Comptable Générale

PESTEL : Politique, Economique, socioculturel Technologique, Ecologique et Légal

PME : Petite et Moyenne Entreprises

SIG : Système d'Information de Gestion

SFEPI : Société de Fabrication et d’Exploitation de Peintures Industrielles

De nos jours, la Grande île traverse un contexte de crises dans plusieurs

cohérent de prévisions chiffrées. C'est donc un mode de pilotage de l'entreprise afin de

prévision à la réalité en impliquant les facteurs de valorisation de la SFEPI. Le budget,

Pour ce faire, le présent travail se divise en trois points essentiels. Le premier

La réalisation de cette recherche a nécessité des matériels et des méthodes de

1-1 Description de la zone d’études

La zone d’études se situe au niveau d’une entreprise de type PME. Le choix de

1-1-1 Présentation de l’entreprise étudiée et son secteur d’activité

Face à l’abondance des opérateurs en fabrication des peintures, les concurrents

production de 3 000 m2 avec une capacité de 3 000 tonnes de production.). Elle

Concernant l’intensité de la rivalité des concurrents du secteur, le nombre de

Concernant les fournisseurs de matières premières, ils ne sont pas très

1-1-2 Cadre organisationnel de l’entreprise étudiée

Pour mener à bien les activités au sein de l’entreprise et afin de pouvoir

Figure n° 1: Organigramme de la SFEPI

COMMERCIALE CHEF DE MAGASINIER

GARDIENS OUVRIERS FEMME DE MENAGE

Source : SFEPI, 2012

Comme toute autre entreprise, la SFEPI assure les conditions de travail de

Au niveau des ressources matérielles, la « SFEPI » dispose d’un grand

C’est le cadre organisationnel de l’entreprise étudiée. Nous constatons que le

1-2 Outils théoriques sur la gestion budgétaire

Dans le cadre de la gestion budgétaire, le budget est un outil primordial. Il

au cours d'une période donnée par un individu ou une collectivité.3

à un programme déterminé le plus souvent mensuel.4 Dans cette définition, il y a

programme de l’entreprise »5. D'après G. PILLON, le budget est l'expression

économique et comptable des objectifs de gestion.6

La comptabilité semble, pour l’entreprise, la première source d’information

La comptabilité analytique est un outil d’analyse et de contrôle des coûts

1-2-3 Tableau de bord