ainaAndriamanantsoaS GES M1 14 PDF

VERSITE D’ANTANANARIVO
UNIVE
FACULTE DE DRO
OIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE
SOCIOLOGIE
D
DEPARTEMENT GESTION
MEMOI
OIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : Management
M et Administration d’Ent
ntreprise
Thème :
STYL
YLE DE MANAGEMENT,
PERFO
FORMANCE ET CULTURE
RE
D’ENTREPRISE
Cas du SOMACOU
Présenté par :
Mlle
le AINA ANDRIAMANANTSOA Sarah
Sous l’encadrement de :
ANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne
Mme RA
Maître de Conférences
ANNE
NEE UNIVERSITAIRE : 2012/2013
Date de soutenance : 08 Septembre 2014
VERSITE D’ANTANANARIVO
UNIVE
FACULTE DE DRO
OIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE
SOCIOLOGIE
D
DEPARTEMENT GESTION
MEMOI
OIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : Management
M et Administration d’Ent
ntreprise
Thème :
STYL
YLE DE MANAGEMENT,
PERFO
FORMANCE ET CULTURE
RE
D’ENTREPRISE
Cas du SOMACOU
Présenté par :
Mlle
le AINA ANDRIAMANANTSOA Sarah
Sous l’encadrement de :
ANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne
Mme RA
Maître de Conférences
NEE UNIVERSITAIRE : 2012/2013

ANNE
SESSION : Septembre 2014
i
REMERCIEMENTS
« Mon âme, bénis l’Eternel. Et n’oublie aucun de ses bienfaits! » Psaume 103 : 2
Gloire à DIEU tout puisant car c’est Lui qui nous a donné la force et le courage de réaliser ce
travail.
Nous tenons à exprimer nos profondes gratitudes à :
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur Titulaire, Président

de l’Université d’Antananarivo, qui assure le bon fonctionnement de notre honorable
université.
Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie qui nous a offert le privilège d’être
parmi les étudiants dans sa faculté.
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences,

Chef de Département Gestion qui nous a autorisés à accomplir le présent travail jusqu’à la
soutenance pour cet ouvrage.
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du

Centre d’Etude de Recherche en Gestion.
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences,

notre Encadreur Pédagogique qui a su nous conseiller tout au long de l’élaboration de la
présente étude, et qui nous a transmis ses savoirs et ses disponibilités malgré ses occupations.
Madame RATSIMBA Sylvie, Responsable du Personnel de la SOMACOU.
Madame RANDRIANASOLO Noromalala, Responsable Commercial de la

SOMACOU.
A tous les personnels de la SOMACOU, pour leurs chaleureux accueils.
A mes parents, familles et amis pour leurs soutiens moraux et financiers.
A tous ceux qui ont participé de près ou de loin pour la réalisation de ce modeste
travail.
QUE DIEU VOUS BENISSE

ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS………………………………………………………………….. i
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………….. iii
LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………... v
LISTE DES FIGURES……………………………………………………………….... vi
INTRODUCTION……………………………………………………………………... 1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS…………………………………………………………. 7
Section 1 : Description de la zone d’étude…………………………….........…… 7
Section 2 : Les approches théoriques…………………………………...………... 12
CHAPITRE II : METHODES…………………………………………………………. 24
Section 1 : Démarche méthodologique…………………………………………... 24
Section 2 : Recueil des données……………………………………………….…. 26
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I : LE STYE DE MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE……………………………………………………………………….. 31
Section 1 : Le style de management……………………………………………… 31
Section 2 : La performance……………………………………………………….. 34
CHAPITRE II : LE STYLE DE MANAGEMENT ET LA CULTURE
D’ENTREPRISE.............................................................................................................. 41
Section 1 : La culture d’entreprise……………………………………………….. 41
Section 2 : Le style de management……………………………………..……….. 44
PARTIE III : DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : DISCUSSION…………………………………………………………. 48
Section 1 : Le style de management……………………………………………… 48
Section 2 : La performance……………………………………………………….. 49
Section 3 : La culture d’entreprise………………………………………………... 52
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET CONFIRMATION DES
HYPOTHESES…………………………………………………………………………. 55
Section 1 : Proposition de solutions……………………………………………… 55
Section 2 : Confirmation des hypothèses………………………………………... 63
CONCLUSION…………………………………………………………………………. 65
iii
LISTE DES ABREVIATIONS
AG : Assemblée Générale
AT : Accident de Travail
CA : Chiffre d’Affaires
CDD : Contrat à Durée Déterminé
CDI : Contrat à Durée Indéterminé
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
CV : Curriculum Vitae
DE : Directeur d’Entretien
DG: Directeur Général
DU : Directeur d’Usine
EVA: Economique Value Added
FFF: Filature Fil Fin
FFOM: Force, Faiblesse, Opportunité, Menace
FIM: Fikambanana Ifanampian’ny Mpiasa
IGR : Impôt Général sur le Revenu
IRSA : Impôt sur le Revenu Salarial et Assimilé
IMMRED : Introduction, Matériels et Méthodes, Résultat, Discussion et Recommandation
JIRAMA: Jiro sy Rano Malagasy
LM : Lettre de Motivation
M< : Manœuvre mini
MCV : Magasin Centrale et Vente
MO : Main d’Œuvre
MP : Matières Premières
OP : Ouvrier Professionnel
OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter Entreprises

iv
PO3C : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler
PCG : Plan Comptable Général
PDG : Président du Directeur Général
PDM : Part du Marché
PK : Point Kilométrique
RH: Ressources Humaines
ROE: Return on Equity
ROI : Return on Investment
RRH : Responsable des Ressources Humaines
SARL : Société à Responsabilité Limitée
SOMACOU : SOciété MAlgache de COUverture
SONAPAR : Société Nationale de Participation
SRH : Secrétaire des Ressources Humaines
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
WWW: World Wide Web

v
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n° 01 : Effectif du personnel de la SOMACOU…………………………………38
Tableau n° 02 : Nombre de retraite du 2012 au 2014……………………………………..39
Tableau n° 03 : Taux d’absentéisme du deuxième semestre……………………………...40
Tableau n° 04 : Réponse à la question n° 01……………………………………………...41
Tableau n° 05 : Réponse à la question n° 02…………………………………………...…41
Tableau n° 08 : Réponse à la question n° 06………………………………………….…..43

vi
LISTE DES FIGURES
Figure n° 01 : La répartition du part des actionnaires de la SOMACOU…………......... 7
Figure n° 02 : Logo Couleur Vanille…………………….…………...…………………. 10
Figure n° 03 : Organigramme de la SOMACOU…………………….………………… 11
Figure n° 04 : Organigramme du service des Ressources Humaines…………………… 11
Figure n° 05 : Grille managérial de Black et Mouton…………………….………….…. 14
Figure n° 06 : Pyramide de besoin de Maslow…………………….……………………. 17
Figure n° 07 : La répartition des clients selon sa classification ………………………… 35
Figure n° 08 : La circulation des informations inter-service……………………………. 36
Figure n° 09 : L’évolution des clients sur les quatre années……………………………. 36
Figure n° 10 : L’évolution du CA sur les quatre dernières années……………………… 37
Figure n° 11 : La représentation graphique de l’âge du personnel de la SOMACOU….. 39
Figure n° 12 : Le nouveau circuit d’information inter-service………………………….. 59

1
INTRODUCTION
L’entreprise est une entité complexe qui revêt à la fois une dimension économique,
humaine et sociale. D’un côté, elle est une unité de production qui transforme les intrants en
produit et service. D’autre côté, elle est une unité de répartition car elle partage la valeur
ajoutée créer entre les personnels, l’Etat, les associés et l’entreprise elle même. « L’entreprise
se définit également comme une collectivité, un groupe humain, des salariés qui
contribuent à la réalisation d’objectifs stratégiques communs »1. La dimension humaine et
sociale est indispensable pour gérer le travail des hommes dans l’entreprise. Les contraintes
proviennent de la nécessité de faire converger les objectifs de l’entreprise et les intérêts
individuels. Sur ceux qu’intervienne le dirigeant. L’identité de l’entreprise est le moyen de
faire converger les comportements, d’assurer la coopération et de proposer à l’extérieur une
vision unie et cohérente. L’identité est donc l’ensemble des éléments distinctifs de
l’entreprise tel que le logo, l’organigramme, le mode de commandement (style de
management), l’outil de production,…. Elle se relève dans la culture d’entreprise.
Actuellement, la culture d’entreprise est l’un des sujets majeurs en entreprise. Elle
n’est pas une nouvelle conception, elle a déjà existé depuis longtemps. La culture d’entreprise
peut être définie « comme un ensemble de postulats sur l’action collective. Ils s’expriment
dans différentes symboles : des mythes, des tabous, des rites, des héros qui renvoient à des
valeurs auxquelles les membres de l’entreprise croient. »2. La culture est donc propre à
chaque entreprise, elle la différencie des autres et cela se traduit dans toutes les situations de
la vie de l’entreprise : la façon de prendre des décisions (style de management), d’aborder un
marché, d’adopter une telle procédure ou de telle norme. Tout groupe de personne ayant
travaillé ensemble pendant quelque temps, toute organisation durable privée ou publique
finissent par secréter une philosophie, une série de tradition, un ensemble de mœurs. Tous ces
éléments, considérés dans leurs totalités, sont uniques en leurs genres et définissent
pleinement l’organisation, en la distinguant, des autres organisations. De ce fait, la culture
d’entreprise joue un rôle très important dans la vie de l’entreprise.
Dans le cas de Hewlett-Packard (HP) : sa culture se regroupe sous un titre général :
« l’esprit HP »3. L’esprit HP est un ensemble de ligne de conduite et d’action qui expriment
1
BALLAND S. et BOUVIER A.M, Management des entreprises, page 3
2
BALLAND S. et. BOUVIER A.M, Management des entreprises, page 3
3
TRUCHAN-SAPORTA Michel, Management des organisations, chapitre 11, Page 335
2
une conviction profonde : à savoir le fait du bon travail, le travail créatif que les employés
parviennent si on leur fournit un environnement favorable. Mais le tout est étroitement lié à la
tradition HP qui consiste à traiter chaque individu avec considération, avec respect et à saluer
la réussite individuelle. En fait, c’est une manière de penser et une façon de voir. C’est aussi
un sentiment d’appartenance à une équipe toute Hewlett- Packard (HP). Ce sentiment existe
c’est pourquoi les gens ont constaté que tout marche bien ainsi parce qu’il l’éprouve et le
manifeste. Ils sont convaincus que ce sentiment fait de Hewlett- Packard ce qu’il est. Par
ailleurs, une entreprise qui possède sa culture se différencie de celui qui ne possède pas sur sa
façon de résoudre son problème, de sa manière de diriger, et de sa performance.
La performance est une notion qui évalue le degré d’atteinte des objectifs. La notion
de performance a été d’abord utilisée dans le domaine du sport, puis dans celui de la
mécanique avant de s’appliquer aux organisations. Au début du XIXème siècle, le mot
performance a désigné les résultats obtenus par un cheval lors d’une course puis ceux d’un
athlète ou d’une équipe sportive. Et depuis le début du XXème siècle, il désigne également les
indicateurs chiffrés caractérisant les possibilités d’une machine. Tout au long du XXème
siècle, cette notion de performance a évolué, elle s’est élargie pour tenir compte d’une plus
grande variété de pratiques dans les entreprises et les autres organisations. Dans la plupart des
cas, le terme performance associe les deux premiers sens pour signifier le « résultat positif de
l’action ». Ainsi, une contre performance est un résultat médiocre. Quand le terme est utilisé
au pluriel (les performances de l’entreprise), le poids du succès est moins présent et l’accent
est mis sur l’aboutissement quelle que soit la valeur. Alors qu’au singulier (la performance),
le succès domine sur les résultats. Mais la performance peut aussi signifier l’ « action qui
mène au succès »4. Le succès ne se mesure pas qu’à postériori, il se construit tout au long
d’un processus de management qui définit et qui communique les résultats attendus. Il
spécifie les activités à accomplir, il contrôle les récompenses et les informations liées aux
résultats. Le mot performance est donc polysémique et ne prend son sens que dans son
contexte. A la notion d’atteinte des objectifs (efficacité) est venue s’ajouter la notion
d’efficience, puis avec le développement des théories liées à la valeur.
Quand au management, la façon de diriger est la principale source de développement
qui amène l’entreprise plus performante. C’est ce qu’on appelle le style de management. Ce
dernier est la manière de diriger une entreprise ou une organisation. Selon Henri Fayol 5,
diriger c’est Prévoir ou Planifier, Organiser, Commander, Coordonner, et Contrôler (PO3C).
4
MADDANI Martine et KARIM Saïd, Management et pilotage de la performance, pages 29
5
Ingénieur français (1841-1925).
3
Le savoir faire d’un manager sur la direction d’une entreprise a une influence sur sa
performance.
Ce qui attire nos attentions ici c’est de savoir l’écart de la performance entre deux
entreprises : l’une possède une culture et le vit et l’autre n’en possède pas. Tout cela nous
amène à s’orienter vers le thème : « Style de management, performance et culture
d’entreprise. »
Nous avons choisi comme zone d’étude la SOciété MAlgache de COUverture ou
SO.MA.COU. D’une part, le fait est que sa situation géographique nous convient. D’autre
part, c’est sa notoriété. Notre choix s’explique aussi par le fait qu’elle est la seule société qui
produit de couverture en coton à Madagascar.
Pour pouvoir analyser et étudier ce thème, il faut tout d’abord poser une
problématique : « Comment interagissent le style de management, la performance et la
culture d’entreprise ? » Pour répondre à cette question, il nous faut des hypothèses.
Premièrement, nous allons vérifier si la performance d’une entreprise dépend du style de
management adopté par le dirigeant. Deuxièmement, si la culture d’entreprise a un effet
sur la pérennisation de la performance de l’entreprise. Troisièmement, si le style de
management adopté par le dirigeant tient en compte sa culture d’entreprise.
L’objectif spécifique de ce travail est alors d’analyser la relation d’interdépendance
entre le style de management, la performance et la culture d’entreprise. Les objectifs globaux
sont d’abord, de contribuer au bon choix du style de management, ensuite de contribuer à
l’amélioration de la performance de l’entreprise, et enfin d’aider à la mise en place et à
l’amélioration de sa culture.
Ces objectifs nécessitent donc des activités à mettre en œuvre : c’est la formation du
dirigeant pour qu’il puisse prendre une meilleure décision à tout moment. En outre, la mise en
place des moyens de motivation qui ont un impact sur la performance de l’entreprise. Aussi,
la détermination ou l’amélioration de la valeur d’une entreprise. Finalement, la mise en place
d’un système de communication rapide et efficace. Du fait de ces activités suscitées, on
espère avoir beaucoup de résultats tels que la capacité du dirigeant à prendre une décision
efficace à un moment donné, l’efficience et l’efficacité de l’entreprise, la sensation de
l’importance de sa culture, la bonne circulation des informations inter service, l’assurance de
la pérennité de l’entreprise.
Pour la rédaction de ce travail, nous avons suivi la norme IMMRED. C’est l’acronyme
de l’Introduction, de Matériel et de Méthode, de Résultat, de Discussion et de
Recommandation. La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou
4
FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est l’outil d’analyse des résultats
obtenues. La force est une ressource, un caractère du produit ou une organisation étudiée qui
sert à être mise en valeur. La faiblesse est une limite, un défaut ou « non compétence » d’un
produit ou d’une organisation qui va l’empêcher de parvenir au succès. Tandis que
l’opportunité est une situation favorable à une entreprise pour parvenir à se donner un
avantage concurrentiel sur le produit. Et la menace est une situation non favorable dans
l’environnement extérieur qui affecte l’évolution du projet de l’entreprise. L’analyse SWOT
est donc un outil d’analyse stratégique dont le but est d’analyser et de prendre en compte dans
la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes en maximisant les potentiels des forces et
des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
Ce travail de recherche est donc divisé en trois grandes parties. Chaque partie contient
des chapitres, des sections, et des sous sections.
La première partie est MATERIELS ET METHODES. Elle définit dans son premier
chapitre les Matériels et dans son deuxième chapitre les Méthodes. Le chapitre Matériels
décrit l’entreprise étudiée telle son historique, ses missions et ses activités, son organigramme
dans sa première section. Sa deuxième section annonce les théories axées sur les mots clés du
thème à savoir le style de management, la performance et la culture d’entreprise. Le chapitre
Méthodes décrit la démarche méthodologique et le mode de recueil des données. La section
démarche méthodologique expose le processus de collecte des informations et la limite
d’étude. La section recueil des données décrit les méthodes de collecte des données tout au
long de la réalisation de ce devoir tel que l’entretien semi-directif6, les questionnaires et le
mode de traitement des données.
La deuxième partie est le RESULTATS. Elle représente les résultats obtenus par le
biais de l’entretien, des questionnaires et de l’observation. Elle a deux chapitres, la première
donne les résultats sur le style de management et la performance. La deuxième donne les
résultats sur les styles de management et la culture d’entreprise.
La troisième partie est la DISCUSSION et la PROPOSITION DE SOLUTIONS. Le

chapitre Discussion analyse les résultats obtenus dans la deuxième partie. Elle fait appel à
l’analyse SWOT.D’une part, cet outil d’analyse permet d’identifier les points forts et les
points faibles de l’entreprise, d’autre part il permet d’identifier les opportunités et les menaces
de son environnement. Les forces et les faiblesses sont les facteurs internes qui créent la
6
Cours méthodologie, 4eme année, année universitaire 2012-2013
5
valeur ou la détruisent. Les opportunités et les menaces sont les facteurs externes de
l’entreprise qu’elle ne peut pas contrôler. Le chapitre proposition de solution attribue des
suggestions pour améliorer le style de management adopté par le dirigeant pour renforcer la
performance et la culture de l’entreprise.
PARTIE I :
MATERIELS ET METHODES
6
Pour pouvoir mener à bien un travail de recherche, il faut avoir en premier lieu le Matériel et
la Méthode. Ils constituent donc la première partie de ce travail. Ils sont composés des
chapitres, des sections et des sous-sections. Le matériel représente le premier chapitre. Il
expose la zone d’étude qui est la description de l’entreprise visitée, les outils théoriques accès
sur le sujet qui sera à vérifier si elle correspond au fait pratique dans l’entreprise. Le deuxième
chapitre est la Méthode. Dans sa première section, elle décrit la démarche méthodologique,
qui combine le déroulement et les moyens nécessaires pour servir cette activité de recherche,
la limite de l’étude et les difficultés rencontrées. En deuxième section, la méthode de collecte
qui est la processus à suivre durant la collecte des informations, la méthode de traitement qui
expose la manipulation des données secondaires obtenue en résultats et les méthodes
d’analyse des données reçues au niveau de l’entreprise visitée et les autres informations.
Nous allons voir les contenus de ces chapitres.
7
CHAPITRE I : MATERIELS
M
Le matériel c’est
st l’outil, le moyen et les informations nécessa
saires pour servir les
résultats attendus. La premièr rise étudiée telle que
ière section consiste donc à présenter l’entrepri
on organigramme. La
sa mission, ses activités, sess produits ou ses services, sa structure ou son
deuxième section décrit les ooutils théoriques nécessaires concernant le sty
style de management,
la performance, et la culture d’entreprise.
Section 1 : Des
escription de la zone d’étude
La description de la zone d’étude a pour objet de présenterr ll‘entreprise étudiée.

Elle donne la version globale
le de l’entreprise concernée.
1.1 L’historique
La SO.MA.COU est l’
l’acronyme de la SOciété MAlgache de COU
Uverture. Elle a été
crée le mois d’Octobre 19600 ddont le siège sociale était à Tanjombato. Ell
lle est une Société à
Responsabilité Limitée (SAR
RL) avec un capital de 13 200 000 Ariary aau début. Deux ans
après sa création, son sièg
ège social a été transféré à Ankadikely Ilafy, PK8 Route
d’Ambohimanga. La sociétéé S
SO.MA.COU a été fondée par la famille PO
POYET et la famille
MALSCH. Aujourd’hui c’est
st le successeur Alfred Joseph MALSCH qui
ui est à la tête de la
société (PDG). Les actionnaire
ires de la dite société sont composées de Malga
lgache et de Français.
Ce dernier est représenté parr la famille Malsch et les actionnaires Malgache
hes sont représentées
par la famille Ramanandraibee (de la Chocolaterie Robert et du groupemen
ent des exportations),
et de SONAPAR (SOciete NA
Ational de PARticipation).
Figure 1 : Répa
partition du part des actionnaires de la SOMAC
ACOU
famille MALSCHE
HE
famille
RAMANANDRAIBE
AIBE
SONAPAR
Source : Auteur
8
Actuellement, la SOMACOU est dirigée par Monsieur Jean Michel MALAVERGNE

(DG). La société SOMACOU est connue par la production des couvertures. En 1965, elle a
crée l’atelier de teinture. Cet atelier assure la teinture de couvertures selon les différents
motifs. Son existence est très importante parce que la commande des clients dépend de la
couleur qu’il a. En 1972, elle a crée l’atelier filature qui fabrique de fils de chaîne et de fils de
la broderie. Cela a pour raison de diversifier l’activité et le produit de la société. Deux ans
après cela c'est-à-dire en 1974, elle arrive à instaurer l’atelier de pelote à tricoter. Il assure la
fabrication de pelote. En 1979, elle a crée l’atelier de fabrication de mèche à bougie. En 1980,
la société a crée l’unité de fabrication de coton hydrophile et commence à en produire. En
1981, elle a crée l’atelier de mercerisage. En 1990, elle a crée un atelier de teinture autre que
celle en 1965, cet atelier assure le traitement de fils de coton, de fils de laine et de polyester
d’une couleur à une autre. Cette unité est dotée de matériels électroniques modernes. En 1999,
la société a fait l’acquisition des matériels de tissage pour la fabrication des tissus
d’ameublement pour diversifier l’activité de la société. La SOMACOU commence alors à
produire des articles d’ameublement comme le couvre-lit, le drap, des taies d’oreiller,… .En
2001, elle a bâti un magasin de détail dans l’enceinte de l’usine pour que les clients puissent
bénéficier du prix d’usine. Face à la croissance du marché, la société est obligée d’agrandir
son magasin. Actuellement, la SOMACOU possède deux bâtiments pour le magasin d’usine.
En 2008, elle se focalise sur l’investissement et la modernisation de l’unité filature coton.
En suivant l’évolution de la technologie, la société possède une adresse électronique

ou adresse e-mail, un compte face book et un site web.
E-mail : somacou@moov.mg
Face book : somacou-linge de maison
Web : www.somacou.com
En total la surface du patrimoine de la SOMACOU est de 5 ha mais seulement les

25 000 m2 de cette surface ont été bâti.
Auparavant, la SOMACOU est connue par la production des couvertures ; depuis

quelques années, elle a commencé à produire des articles autres que la couverture selon la
création des différents ateliers. Quand à la couverture, sa production se décrit comme suit :
9
Tout d’abord, la société possède un hangar pour le stockage des matières premières
(MP). Pour la fabrication de couverture, ce sont les chutes de confection qui constituent les
matières premières. La transformation des MP commence dans l’atelier d’effilochage. Il
assure la destruction de la chute en bourrage puis les affiler. Après avoir passé dans l’atelier
d’effilochage, le produit affilé entre dans l’atelier de filature qui assure la transformation du
bourrage en fil fin (FFF). Ensuite, le fil fin obtenu est tissé dans l’atelier de tissage ; plus
précisément cet atelier assure la confection de la couverture. Puis, la couverture issue de
l’atelier de tissage est terminée dans l’atelier de finition. Cet atelier fait le gazage qui fait
apparaître les poils de couverture. Elle assure aussi le découpage de la couverture selon les
normes ou la dimension nécessaire, la mise en bordure et l’emballage du produit pour être
vendu ou stocké. La SOMACOU possède un Magasin Central et Vente ou MCV pour le
stockage des produits et pour les ventes en gros.
1.2 Missions et activités
La mission « c’est la contribution apportée par l’entreprise pour répondre aux attentes
des différents groupes d’acteur ». Pour la société SOMACOU, sa mission principale est de
satisfaire les besoins des clients par la qualité des articles qu’elle produit.
L’activité principale de la SOMACOU est connue par la production et la vente des

couvertures. L’activité secondaire est la production et les ventes des linges de maison, des
produits pharmaceutiques, et les articles de salle de bains. Cette activité nous amène à
présenter leurs produits.
Les produits ou les articles de la SOMACOU se présentent comme suit :
Les couvertures : ont des différentes dimensions c'est-à-dire il y a des couvertures

pour les bébés, pour les enfants, pour les adolescents, et pour les adultes. Elles ont
aussi de qualité ordinaire et de luxe. Elle possède 16 variétés de couverture. (Annexe
n°1). Les principaux clients sont les entreprises, les hôtels et les grossistes ou
revendeur.
La couette : il existe trois dimensions selon les différentes saisons à savoir la couette
d’été, la couette d’hiver et la couette d’intersaison. Chacune possède quatre
dimensions dont deux pour le lit une place et deux pour le lit à deux places. Elle est
plus achetée par les entreprises (client de la Collectivité) et les hôtels.
10
La mèche à bougie : elle est nécessaire pour la fabrication de bougie. Elle est destinée
à l’entreprise qui fabrique des bougies à Madagascar.
Les produits pharmaceutiques ou sanitaires : ce sont le coton hydrophile, le
compresse gaze hydrophile et le coton carde. Les principaux clients sont les hôpitaux
et les pharmacies qui sont un peu partout dans l’île.
Le filé et le fil à coudre : ils sont utilisés pour la fabrication des vêtements comme le
tee-shirt. Ce sont les entreprises franches qui sont les utilisateurs primordiaux de ce
produit.
Linge de maison : ce sont les nappes de table tels que la nappe quadrillé, la nappe
coton peigné, la nappe basque, la nappe madras et la nappe coton teint. Les draps
comme le drap de lit et le drap Housse. L’enveloppe de traversin, la taie d’oreiller et la
housse de couette. Il y a aussi le couvre lit, le protège matelas et le protège oreiller
Les articles de salle de bains : comme la serviette, le drap de bains, le drap de douche,
le gant de toilette, le tapis de bains, le tapis de bidet, et la lingette. Ils sont en éponge
ou en Kandy.
Fil à tricoter : pour la fabrication des pull-overs
Autres : essuie tout, chamoisine, essuie vaisselle, essuie main, torchon vaisselle, et
serpillière.
Il est à noter que tous ces produits sont 100% coton.

Le produit de la SOMACOU est connue sur son logo « Couleur Vanille » qui exprime
la qualité des articles fabriqués.
Figure 2 : Logo Couleur Vanille
Source : service du personnel – 2014

11
1.3 Structure (organigramme)
L’organigramme estt lla représentation schématique de la struct

ucture interne d’une
société. Pour la SOMACOU,, sson organigramme est présenté comme suit :
ure 3 : Organigramme de la SOMACOU

Figur
DIRECTION
GENERALE
DU
SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE
SERVICE SERVICE
PERSONNEL INFORMATI COMMERCI DE COMPTABIL SECRETARIAT
TRANSIT
ET PAIE QUE AL ITE
SERVICE SECTION EQUIPE

SERVICE SECTION EQUIPE
So
Source : service du personnel - 2014
* D.U = Directeur d’Usine - D.E = Directeur d’Entretien
Pour le cas du service

ice personnel, il existe trois postes dans cee sservice à savoir le
es Humaines (RRH), le Secrétaire des Res
Responsable des Ressources essources Humaines
(SRH) et l’employé à la paie.
Figure 4 : Organigramme
O du service ressources humaine
nes
DIRECTEUR
GENERAL
RESPONSABLE RH
EMPLOYE A
SEC
SECRETAIRE LA PAIE
Source : Auteur
12
Le responsable du personnel s’occupe de la gestion du personnel tel que les papiers

administratifs, la gestion de la paie comme les congés, les indemnités et les avances. Il assure
aussi la gestion du contentieux au tribunal de travail et la communication interne avec le
délégué du personnel. L’employé à la paie assure le traitement du pointage et la préparation
de la paie. Ce dernier traite les absences, les heures supplémentaires telles la majoration de
nuit et le travail du dimanche. Il assure aussi la déclaration de l’Impôt Général sur le
Revenue(IGR), la CNaPS et l’OSTIE. Et enfin il assure la mise à jour des éléments de la paie
en cas de l’arrivé des nouveaux entrants ou le départ des employés en fin de contrat et
l’établissement de bulletin de paie. Le secrétaire du service du personnel assure
l’établissement de contrat de travail, l’avis d’embauche ou débauche à l’OSTIE et à la
CNaPS, la création de fiche individuelle, la vérification de fin de contrat et le renouvellement
du contrat.
Section 2 : Les approches théoriques
Cette section représente les outils théoriques nécessaires pour servir cette activité de
recherche. Ils sont énumérés selon les mots clés du thème. Tout d’abord nous allons énoncer
les théories axées sur le style de management, ensuite sur la performance et puis sur ceux de
la culture d’entreprise.
2.1. Les Outils théoriques axés sur le style de management

Avant d’entamer cette théorie, on va parler de la généralité du management, plus
précisément sa définition.
2.1.1 Généralité du management
Le mot « Management » peut être défini comme un ensemble des techniques

d’organisation des ressources qui sont mis en œuvre par l’administration d’une organisation.
C’est l’art de diriger les hommes afin d’obtenir une performance satisfaisante.
D’une manière générale, le management peut être défini comme « l’ensemble des
techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise pour conduire, piloter l’action des
individus. »1
Il peut être aussi défini comme un processus qui consiste à définir les objectifs et
coordonner les efforts des membres d’un groupe pour pouvoir atteindre ses objectifs.
1
Cours principe et technique de management, 4eme année, année universitaire 2102-2013
13
D’après THETARD, le management est une action, un art ou une manière de

conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler
dans tout le domaine.
De ce fait, le management est donc un art de coordination, à la fois des fonctions et
des ressources pour atteindre les objectifs (stratégique et opérationnel) de l’entreprise.
En partant de l’objectif de l’entreprise citez- ci-dessus, le management est donc décliner selon
l’horizon temporel. Pour les objectifs à court ou à moyen terme, le management est appelé
opérationnel. Il correspond aux décisions prises par la hiérarchie intermédiaire concernant la
gestion courante de l’entreprise. Il a pour objectif l’optimisation des ressources pour atteindre
les objectifs fixés. Le management stratégique est l’ensemble des décisions qui relève de la
direction de l’entreprise et qui a pour ambition de définir la stratégie de l’entreprise. Les
décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d’assurer le
développement et la pérennité de l’entreprise.
2.1.2. Les différents styles de management
Nous avons choisi trois auteurs en management pour orienter ce travail. Nous allons
voir en premier lieu l’auteur R.Likert, en deuxième lieu la recherche de R.Black et J. Mouton
et en troisième lieu les idées de Tannem Baum et Schmidt.
a) Selon RINSES LIKERT :

L’auteur en management RINSES LIKERT (1903 – 1981) a évoqué 4 styles de
management à savoir le management autoritaire, paternaliste, consultatif, et participatif.
Le management autoritaire : est basé sur la crainte et la peur. Le dirigeant prend tout
seul la décision et puis l’annonce et ne donne aucune initiative à son subordonné. La
communication est donc en sens unique, et de caractère descendant. Ses moyens d’incitation
sont la menace et la sanction. C’est la théorie classique de Taylor, appelé aussi style
traditionnel.
Le management paternaliste ou bienveillant : dans ce dit management, le dirigeant
entretient une relation de proximité avec ses subordonnés. Il essaye de décentraliser la
décision mais à faible niveau. Le moyen d’incitation est encore basé sur la crainte et la
récompense, mais il tient en compte les biens être des salariés.
Le management consultatif : dans ce style, le dirigeant entretient un rapport de
confiance avec ses subordonnés. Avant de prendre une décision, il demande l’avis de ses
subordonnés même si cela n’influencera pas vraiment sa décision. Il encourage le travail en
14
équipe et choisit comme système de motivation la récompense. Les subalternes ont le droit de
présenter leurs doléances au près de leur chef supérieur hiérarchique. La communication est
donc à double sens : ascendante et descendante.
Le management participatif : ce type de management permet aux salariés de participer à
la gestion de l’entreprise. Il y a une décentralisation de certaines décisions. Les salariés sont
motivés sur la participation et sur l’intervention aux résultats de l’entreprise. Les salariés
contribuent à la prise de décision en formant une équipe. De ce fait l’esprit d’équipe est
fortement développer. Il y a libre circulation de l’information telle qu’ascendante et
descendante.
D’après R. Likert, il préconise le style de management participatif en raison de la
meilleure satisfaction des besoins des individus.
b) Selon BLACK et MOUTON
Robert R. Black et Jane S. Mouton définissent 5 styles de management caractérisant le

comportement du manager portant le nom « la grille managérial de Black et Mouton ». Cette
grille est en fonction de deux critères :
- L’intérêt porté à l’homme
- L’intérêt porté aux tâches de production
Chaque critère est mesuré de 1 à 9 selon le degré d’intensité de l’intérêt porté par le manage
Figure 5 : Grille managérial de Black et Mouton
Intérêt porté
aux hommes 9 1 ,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
1 1,1 9,1
Intérêt porté
1 2 3 4 5 6 7 8 9 aux tâches
Source : http://www.pearltess.com/.../html
15
Le management de type (1 ; 9) : le management Country Club
Le management de type (9 ; 1) : le management Autocratie ou de Taylorien
Le management de type (1 ; 1) : le management Appauvri
Le management de type (5 ; 5) : le management Intermédiaire
Le management de type (9 ; 9) : le management du travail en Equipe
1,9 9,9
Le management country club : est appelé aussi club social.

5,5
Toutes les attentions du manager sont concentrées sur la
satisfaction des besoins des individus. L’ambiance est conviviale
1,1 9,1
mais la tâche de production est relativement négligée.
1,9 9,9
Le management Autocratie : ou Taylorien est fondé sur
5,5 l’autorité et l’obéissance. Le manager ne s’intéresse qu’au seul
élément quantitatif de la gestion de tâche de production et porte
1,1 9,1
peu d’intérêt aux attentes des individus.
1,9 9,9
Le management appauvri : le minimum est fait pour diriger

5,5
les tâches de production que pour satisfaire les attentions des
1,1 9,1 employés.
1,9 9,9 Le management intermédiaire : l’entreprise obtient des

résultats corrects en établissant un équilibre entre les nécessités
5,5
opérationnels de la production et la satisfaction des aspirations
des employés.
1,1 9,1
16
1,9 9,9
Le management du travail en équipe : les individus sont
5,5 engagés, ils sont responsabilisés (il y a donc de respect et de

confiance dans les relations) et l’intérêt au travail permet un bon
1,1 9,1 suivi des tâches de productions. .
Selon Robert Black et Jane Mouton, le style idéal est le style laisser-faire ou le
management du travail en équipe.
c) Selon TANNEM-BAUM et SCHMIDT
Ces auteurs proposent huit typologies de style de direction en fonction du degré de

participation du subalterne à la prise de décision.
Type 1 : Le dirigeant prend la décision tout seul, puis il l’annonce.
Type 2 : Le dirigeant vend ses décisions ; c'est-à-dire il essaie de convaincre ses

collaborateurs sur ses décisions.
Type 3 : Le dirigeant présente ses idées et demande l’avis de chacun.
Type 4 : Le dirigeant présente une décision provisoire et il se déclare prêt à changer.
Type 5 : Le dirigeant présente le problème puis il demande l’avis de ces collaborateurs et

après il prend la décision.
Type 6 : Le dirigeant présente le problème, il définit les limites, les paramètres et demande au
groupe de prendre une décision à l’intérieur de ses limites.
Type 7 : Le dirigeant laisse le groupe choisir avec liberté en tenant compte de ses contraintes.
Type 8 : Le dirigeant donne une autonomie de ses subalternes dans la définition du problème
et sur la prise de décision.
2.1.3 Les théories de motivation
En complément de la théorie du style de management, il est nécessaire de parler de

théorie concernant la motivation des employés au travail. « La motivation peut être défini
comme le facteur conscient ou inconscient qui incite un individu ou un groupe d’individu à
agir de telle ou de telle façon. »2
2
BALLAND Stephan, Management des entreprises, pages 109
17
a) Théorie de Besoin de Maslow

ABRAHAM Maslow a défini cinq types de besoin de l’homme au travail à savoir le
Besoin Physiologique, le Besoin de Sécurité, les Besoins Sociaux, le Besoin d’Estime, et le
Besoin de se réaliser.
Le Besoin physiologique : c’est le système de rémunération, la durée du travail, le congé, la
condition physique du travail, la pause, le vêtement et la nourriture.
Le Besoin de Sécurité : c’est la protection sociale, l’assurance, la protection syndicale,

l’accident de travail, la préparation à la retraite, la condition de sécurité physique et la garantie
de l’emploi.
Le Besoin Sociaux (besoin d’appartenance) : comme l’accueil, l’intégration, l’information, la

garantie de dialogue, le loisir.
Le Besoin d’estime (besoin de se mettre en valeur) : comme l’existence de plan de promotion,

le système d’évaluation, la formation, et la procédure de sélection.
Le Besoin de se réaliser (besoin d’appartenance) : c’est la participation à la décision, la
participation à la responsabilité et la participation au résultat.
Figure 6 : Pyramide de Besoin de Maslow
Source : TRUCHAN-SAPORTA Michel, « Management des organisations », p163
b) Théorie X et Y (ou théorie de bâton et de carotte)

DOUGLAS Mc Gregor a inventé deux théories concernant la motivation de
l’employé au travail tel la théorie X et la théorie Y. La théorie X expose que l’homme est de
nature paresseux, il n’aime pas travailler. En effet, il faut le contrôler et le diriger. Pour tirer le
meilleur de lui, il faut le sanctionner ou le menacer. L’individu préfère être dirigé, fuit la
responsabilité, montre peu d’ambition et cherche la sécurité avant tout.
18
La théorie Y est en quelque sorte, l’inverse de la théorie X. L’homme aime travailler.

L’effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou le loisir. Il cherche à
prendre la responsabilité. Pour tirer le meilleur de lui, il faut le motiver. Le système est basé
sur la confiance, la délégation et l’autocontrôle.
2.2 Outil théorique axé sur la performance
La théorie sur la performance est en fonction du domaine étudié. Chaque domaine a

donc ses indicateurs de performance. Il faut parler d’abord de la généralité de la performance
puis décrire ses indicateurs.
2.2.1 Notion de la performance
La performance peut être définie comme le degré d’accomplissement des objectifs

poursuivi. « La performance est la réalisation des objectifs organisationnels»3 Elle intègre
deux notions telles que l’efficacité et l’efficience. Une entreprise est dite efficace si elle arrive
à atteindre ses objectifs préalablement définis. Ainsi, une entreprise est efficiente quand elle
atteint ses objectifs par l’utilisation de minimum de moyen. Dans une entreprise, la
performance peut être constatée sur différent angle à savoir économique, organisationnelle,
humaine, sociale, financière,…
Pour pouvoir mesurer la performance d’une entreprise, il faut mettre donc des
objectifs. Les objectifs sont des buts à atteindre pendant une période de temps. Ils doivent être
mesurables, quantifiables et réalisables dans le temps et dans l’espace.
2.2.2 Les indicateurs et mesure de la performance
a. La performance financière : est mesurée par Return On Investment(ROI),

Return On Equity (ROE) et Economique Value Added (EVA), d’après Alfred
SLOAN.
Return On Investment(ROI) : c’est la rentabilité économique du capital utilisé. C’est aussi le
rapport entre le résultat d’exploitation et le capital investi.
Return On Equity (ROE), c’est la rentabilité financière des capitaux apportés par le
propriétaire. C’est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.
3
MAADANI Martine, SAÏD Karine, Management et pilotage de la performance, page 28, hachette
19
Economique Value Added (EVA), mesure la création d’une valeur pour les actionnaires.
C’est la différence entre le résultat de l’opération et le capital investi.
b. La performance économique : la performance économique est mesurée par la

compétitivité – prix et la compétitivité hors prix.
La compétitivité – prix c’est la capacité d’un produit d’attirer le client au détriment
des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de placer une entreprise par
rapport à ses concurrents, en d’autre terme la part du marché (PDM).
La compétitivité hors prix, c’est la capacité d’un produit d’attirer le client au
détriment des produits concurrents du fait de ses éléments indépendants du prix. Ce sont
l’image de marque, la qualité, du produit le service offert, …
c. La performance commerciale : est mesurée par les indicateurs qualitatifs et
quantitatifs.
Les indicateurs qualitatifs sont les indicateurs qu’on ne peut pas mesurer comme le
degré de satisfaction et la fidélité du client, l’image de marque et le positionnement de
l’entreprise.
Les indicateurs quantitatifs sont les indicateurs qu’on peut mesurer en disant le chiffre
d’affaire (CA), l’évolution de la vente, les nombres de client et son évolution, la part du
marché (PDM), les nombres de concurrents , les nombres de client perdus et le CA réalisée
par ces clients perdus, le CA moyen par client qui est le rapport entre le CA et le nombre de
client, le CA moyen par catégorie de client.
d. La performance humaine : est mesurée par les indicateurs du bilan social4.

Le bilan social est un outil pour démarrer un pilotage social, car il offre des
éléments de référence pour bâtir des indicateurs de performance sociale.
La performance sociale d’une entreprise est en liaison avec la performance humaine,
donc elle est mesurée par les indicateurs du pilotage social. Parmi les principaux indicateurs
du bilan social5, nous allons prendre dans notre cas quelques indicateurs tels que l’emploi, la
condition d’hygiène et de sécurité, la rémunération. Dans l’indicateur emploi, nous allons
parler de l’effectif, du turnover et de l’absentéisme. Dans la condition d’hygiène et de
4
GUERRERO Sylvie, Les outils des RH, indicateur du pilotage social, 2eme édition, Dunod, page 204.
5
GUERRERO Sylvie, Les outils des RH, indicateur du pilotage social, 2eme édition, Dunod pages 205.
20
sécurité, on va parler d’accident de travail, du trajet, de la maladie professionnelle, et enfin de

la rémunération.
L’effectif est mesuré par le ratio de situation et de structure, le ratio de mouvement
interne, le ratio de temps et de flexibilité. Le ratio de situation et de structure sont liés à l’âge
et le niveau de qualification des salariés. Il conduit à l’élaboration des pyramides des âges ou
des anciennetés. Par ce biais, le responsable RH peut anticiper les risques liés au départ à la
retraite et aux éventuels conflits de génération. Le ratio de mouvement interne porte sur la
mobilité horizontale et verticale des salariés. Ce sont la mutation, la promotion, et la
dégradation. Il permet de déterminer le pourcentage des salariés qui changent de poste par an,
et de donner une idée dynamique de la gestion des emplois et de compétence.
Ratio de situation et de structure :
Somme des âges des salariés

Ratio d’âge =
Effectif moyen
Le turnover et l’absentéisme traduisent la qualité du climat social de l’entreprise. Le

turnover est le départ en entreprise qui entraîne la démission, il peut être volontaire ou
involontaire. Il est mesuré par le taux de démission. Si ce dernier va au-delà d’une limite que
l’on considère comme souhaitable dans le service RH, il est probable que le départ s’explique
par une insatisfaction. Ce sont les ratios de départ en période d’essai et de départ pour
démission qui sont les plus sensibles car ils traduisent un mécontentement ou un désaccord
avec son poste ou son employeur. Le départ peut être pendant la période d’essai et en général
il est attribué à une insuffisance dans le processus de recrutement. Le départ peut être aussi à
cause d’une démission, d’un licenciement, d’un départ en retraite, d’une fin de contrat ou d’un
décès.
Nombre de départs
Taux du turnover =
Effectif moyen
« Le ratio d’absentéisme a pour objectif de quantifier la gravité du phénomène et

d’en préciser les symptômes »6 Sylvie GUERRERO. L’absentéisme est provoqué par la
maladie, le congé de maternité, l’accident de travail, la maladie professionnelle, et les
6
GUERRERO Sylvie, Les outils des RH, indicateur du pilotage social, 2eme édition, Dunod, page 215.
21
absences autorisées ou non autorisées. L’absentéisme peut être expliqué comme un

comportement de retrait : il traduit une baisse de motivation et d’intérêt pour son travail.
Nombre d’heure d’absence

Taux d’absentéisme =
Nombre d’heures théoriques travaillées
La politique salariale : c’est la masse salariale qui inclus les salaires, les commissions
et l’appointement, les congés payés, les primes et les gratifications, les indemnités et les
avantages divers, la cotisation sociale telle de la CNaPS et de l’OSTIE. La déclaration
annuelle comme l’IRSA et les autres impôts, les taxes et les versements assimilés (compte
641 et 645 du PCG 2005).
Rémunération :
Masse salarial mensuel

Salaire moyenne mensuel brut =
Effectif moyenne mensuel
2.3. Outil théorique axé sur la culture d’entreprise
De nos jours, le mot « culture d’entreprise » est très développé dans les entreprises.
Elle joue un rôle très important dans la pérennité et sur la performance de l’entreprise.
2.3.1 Définition de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers
qui expliquent les bases du fonctionnement d’une organisation. Elle « est un ensemble de
valeurs, de mythes, de rites, de tabous, et de signes partagés par la majorité des
intervenants. »7 Elle peut être inscrite dans une charte. La culture caractérise l’entreprise et la
distingue des autres dans son apparence, dans son standard d’efficacité et dans son traitement
des problèmes personnels.
En d’autre terme, la culture est comme une manière spécifique à l’entreprise de

répondre aux problèmes. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes
structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leurs propres
7
BALLAND Stéphane, BOUVER Anne Marie, Management des entreprises, Dunod, page4
22
cultures. La culture d’entreprise ne peut pas être séparée de la culture nationale. Elle est un
capital immatériel de l’entreprise.
2.3.2 Les composants de la culture d’entreprise
La culture est composé de /du/ des :
- l’histoire de l’entreprise : est liée à la personnalité du dirigeant qui se succède, au

fondateur, à l’évolution du produit, …
- rite : c’est une pratique qui découle les valeurs partagées. Il se manifeste par le
processus de recrutement, c'est-à-dire les étapes à suivre lors de l’embauche d’un
nouvel employé, cette étape consiste donc à chercher des candidats ayant seulement
des compétences techniques, mais aussi des aspirations correspondantes à la culture en
place. Le mode d’organisation d’une réunion, la réception d’un évènement, et
l’évaluation du personnel sont des exemples pratiques du rite.
- symbole : c’est un signe porteur d’information lié aux valeurs de l’entreprise. Par
exemple les tenues vestimentaires, le logo, le badge qui permet de distinguer les
membres de l’organisation de celui de l’extérieure.
- valeurs : ce sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances
essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Elles
déterminent la charte de conduite exprimée par le règlement intérieur. Les valeurs
établissent les interdits, les tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas être
violées.
- mythe : c’est la légende, l’histoire associée au passé de l’entreprise. Il sert à renforcer
les valeurs communes.
- langage précis : qui apparaît comme le symbole le plus expressif de la culture. La
mise en place d’un langage commun facilite la circulation de l’information, la
communication sociale et la prise de décision. Ce langage unique se manifeste non
seulement par un vocabulaire spécifique mais également par les formulaires adoptées,
le style de communication retenue (lettres, rapport, ordre écrit,) ainsi que la procédure
de contrôle.
On peut dire donc que, la culture est un facteur de socialisation dans le sens où
elle réunit le personnel, c’est aussi un facteur de motivation qui contribue à la
performance de la firme.
23
2.3.3 Les rôles de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise joue un très grand rôle dans la vie d’une société.
Tout d’abord, elle permet de maintenir une cohésion, d’homogénéiser les

comportements et de stimuler l’implication du personnel. Elle permet de fédérer
les comportements, de motiver les hommes, de souder les équipes autour du nom,
des produits, des services, des clients, de l’image de marque afin de devenir un
facteur de performance motivant.
Ensuite, elle peut également avoir un rôle dans le recrutement, et permet aux futurs
collaborateurs de se reconnaître dans l’entreprise. Elle joue aussi un rôle dans
l’assimilation des nouveaux embauchés.
Puis, elle peut être rappelée pour éviter ou pour apaiser des tensions au sein de
l’entreprise c'est-à-dire elle permet d’éviter les conflits.
Elle facilite aussi la compréhension à demi-mots.
Elle contribue à une vision commune de tous les salariés qui composent
l’entreprise.
Ce chapitre aide à cercler l’entreprise SOMACOU qui est notre zone d’étude. Il a
permis de donner une notion sur l’entreprise telle que son historique, sa mission et ses
activités, ses produits et son organigramme. Il indique les évènements vécus par l’entreprise.
Il nous fait connaître les théories axées sur le thème tel que les différents styles de
management, les indicateurs de performance dans quelques domaines, le rôle, l’importance et
la place de la culture dans une entreprise. Ces théories sont nécessaires pour pouvoir vérifier
la réalité pratique en entreprise.
24
CHAPITRE II : METHODES
Dans le deuxième chapitre, il y a trois sections. La première section rassemble la
démarche méthodologique, la limite d’étude et les difficultés rencontrées. La deuxième, le
recueil des données réunies, la description des informations reçues, la description de la visite
et le chronogramme de la réalisation. Le troisième, la description de la méthode de traitement
et l’analyse des données.
Section 1 : Démarche méthodologique et limite de l’étude
Cette section représente la démarche d’étude et la limite de l’étude. La démarche

d’étude est le chemin à suivre vers les résultats. Pour y parvenir, il nous faut se documenter et
de surfer.
1.1 Démarche d’étude
La rédaction de ce travail commence par le choix de la théorie, donc nous avons
commencé à se documenter. Nous avons utilisé trois sources d’information pour la collecte
des données : le document, l’internet et l’ouvrage. Nous allons voir en premier lieu le
document, en second lieu l’internet et l’ouvrage bibliothécaire.
1.1.1. Documents
Le document dont on parle ici, c’est le document venant de l’entreprise étudiée. Dans
notre cas d’espèces, les données obtenues se présentent sous deux versions à savoir la version
numérique et la version sur papier. La version numérique est obtenue au service du personnel.
Elle nous a permis d’obtenir l’organigramme, les activités, les produits et le logo Couleur
Vanille, et l’historique de l’entreprise. En ce qui concerne la version sur papier, elle est
obtenue au sein du service commercial. Elle donne des informations sur les nombres des
clients, sur le CA et son évolution, sur les produits et les tarifs de l’opération collectivité.
Ce sont donc des informations primaires ou des informations brutes.
1.1.2. Internet et Ouvrages
En complément des données issues des entreprises visitées qui sont les données
primaires, nous avons besoin d’autres informations concernant le thème. Nous avons utilisé
l’internet pour avoir plus d’informations. Elle est un outil de recherche qui permet d’accueillir
beaucoup d’informations sur le thème. Il permet d’obtenir différentes idées concernant le style
de management, la performance et la culture d’entreprise mais toutes les informations ne sont
25
pas fiables. Il est donc nécessaire de filtrer les informations obtenues pour que ce travail soit
fiable. Nous avons choisi de collecté les informations sur les données en format Pdf.
L’ouvrage est un moyen qui permet de collecter les informations sur les différents
livres. Il nous a permis de consulter les ouvrages des auteurs en management. Le livre est
tellement nécessaire parce qu’il donne la version originale des auteurs. Il est donc plus fiable
par rapport à l’internet.
Les informations reçues de ces deux moyens peuvent être classées parmi les
données secondaires.
1.2. Limite de l’étude et difficultés rencontrées
Nous allons décrire dans cette sous-section les limites de l’étude et les difficultés
rencontrées pendant la réalisation de ce travail.
1.2.1 Limite de l’étude
Pendant la réalisation de ce travail, nous sommes limités sur le thème et sur le moyen.
Concernant le mot clé du thème comme le style de management, nous avons choisi de cerner
l’étude sur la théorie de quelques auteurs tels que R. Likert, Black et Mouton, Tannem Baum
et Schmidt même s’il y a beaucoup d’auteurs qui ont de l’ouvrage sur le style de management.
Pour la motivation, la théorie est limitée sur les deux théories classiques d’Abraham Maslow
et de Mc Gregor. Concernant la performance, nous avons évoqué quatre indicateurs dans la
théorie, mais notre étude est limitée sur deux indicateurs à savoir la performance humaine et
la performance commerciale car les informations sur les deux autres performances sont
confidentielles. La limite sur le moyen s’apparaisse à cause de la manque de moyen financier,
nous sommes obligés de limiter le temps de surfer au cybercafé .Le prix de certaines
informations à l’internet coûte très cher et nous n’avons pas la possibilité d’y accéder.
1.2.2 Difficultés rencontrées
Plusieurs auteurs ont des ouvrages concernant les mots clés du thème. Il est donc
difficile de choisir l’auteur de référence, dans les outils théoriques accès sur le sujet, parce que
chaque ouvrage a son importance. Autre que l’ouvrage, les informations sur internet sont très
nombreux, il est donc difficile de trier et de choisir les informations fiables. Quand à
l‘interview avec le responsable commercial, il y a une contrainte de temps car il est toujours
occupé, la collecte des informations est alors très difficile.
26
Au moment de la dispache du questionnaire, la plupart des employés refusent de

répondre à notre question. Il est donc difficile d’avoir les idées du personnel surtout sur la
culture d’entreprise. Concernant la maladie professionnelle, il est difficile d’avoir la
statistique car le responsable de l’OSTIE refuse de donner la statistique de la maladie
professionnelle.
Section 2 : Recueil des données
La section recueil des données évoque le mode de collectes des données tel que
l’entretien, les questionnaires et l’observation. Elle est donc la partie le plus délicat tout au
long à l’élaboration de ce travail.
2.1. Méthode de collecte des données
Cette sous section constitue la plus importante du travail car c’est l’étape de l’entrevue
avec le responsable, la phase d’observation et le moment des questionnaires. Dans cette sous
section, il y a d’abord la description des informations, puis la description de la visite.
2.1.1. Description des informations
En général, les informations recherchées sur l’internet sont orientées vers le

management. Elles sont inclinées vers les mots clés : style de management, performance et
culture d’entreprise. Elles sont accompagnées par des théories et parfois par des références
bibliographiques. L’information venant du responsable du personnel concerne le style de
management adopté par le dirigeant et la performance humaine au sein de la société. Les
informations reçus par le questionnaire et observation concernent plus précisément la culture
d’entreprise.
27
2.1.2. Description de la visite
Pour pouvoir collecter des informations, nous avons effectué un stage au sein du
service du personnel de la SOMACOU. Ce stage nous a permis d’observer et de constater le
langage propre à ce service. Nous avons eu la chance de faire un entretien semi directif avec
le responsable du personnel et commercial. Ce type d’entretien a été efficace pour la collecte
des informations parce que nous pouvons orienter le responsable vers les informations que
nous avons voulues.
L’observation nous a permis de constater la réalité existante dans l’entreprise, de

savoir le langage interne dans le service du personnel. L’entretien nous a permis de discuter
avec quelques responsables de la société puisque notre thème est axé sur le style de
management, l’entretien touche beaucoup plus le responsable du personnel. Cet entretien nous
a permis aussi de collecter plusieurs informations sur l’entreprise en générale telle sa mission,
son organigramme, son historique et aussi sa gestion du personnel. Ainsi, nous avons eu
l’occasion de s’entretenir avec le responsable commercial. Il nous a permis d’obtenir les
informations concernant l’évolution du client, et toutes les informations sur la performance
commerciale. Autre que l’entretien et l’observation, nous avons aussi eu de la chance de faire
une enquête par l’intermédiaire des questionnaires qui sont réservées pour la culture
d’entreprise. Nous avons choisi de rédiger les questionnaires sous deux formes à savoir la
question fermée et la question ouverte. Après l’élaboration des questionnaires, nous avons
essayé de poser ces questions sur quelques employés pour tester la compréhension de nos
questions. Après ce test il y a eu quelques rectifications à faire pour assurer la bonne
compréhension des questionnaires. Ensuite, nous avons multiplié les questionnaires pour les
distribuer au personnel de la société. Après quelques jours, nous avons rassemblé les réponses
puis les traités.
2.2. Méthode de traitement des données
Après la collecte des informations, nous avons fait le triage des informations
reçues. Ce triage est fait manuellement car les employés enquêtés sont moins nombreux. Les
réponses sont catégorisées selon les mots clés du thème. Les informations concernant la prise
des décisions et la motivation du personnel sont rassemblées dans le style de management.
Les données qui ont des rapports avec la performance telles que la notion d’efficacité est
réunie en un. La valeur, le langage et les éléments constitutifs propres à l’entreprise sont
28
concentrés à la culture d’entreprise. Après le classement, nous avons essayé de comprendre

ces contenues et commence à la rédaction de ce travail.
Les informations chiffrées telles que l’effectif et l’âge du personnel, les Chiffres
d’ Affaires par an et par client sont traités par le Microsoft Excel. Les réponses obtenues par
les questionnaires sont résumés sous forme de tableau.
Pour l’analyse des résultats, nous utilisons la matrice SWOT pour évoquer les
forces et les faiblesses de l’entreprise elle-même, ainsi que les opportunités et les menaces de
son environnement.
29
Conclusion partielle
La SOMACOU est une société malgache qui produit et vend des couvertures. Elle
produit aussi des linges de maison et des articles de salle de bains. Dans cette partie, nous
avons évoqué les théories concernant le style de management, la performance et la culture
d’entreprise. Cette théorie a exposé les différents styles de management selon les trois auteurs
de référence : R. Likert a défini quatre (4) styles de management, tandis que Black et Mouton
ont défini cinq (5) types de management, et Tannem Baum et Schmidt ont huit (8) types de
management. Les indicateurs de performance peuvent être analysés sous différents angles à
savoir la performance financière, économique, commerciale, humaine et sociale. Quand à la
culture d’entreprise, cette partie a exposé ses rôles et ses éléments composants.
La section démarche méthodologique nous a permis de décrire les moyens utilisés

pour la collecte des données. Elle décrit le déroulement de l’entretien avec le responsable du
personnel et du commercial ; elle décrit aussi le déroulement des questionnaires. La section
recueille des données nous a permis de décrire les informations sur le thème et sur l’entreprise
étudiée. Elle décrit la démarche de traitement des données en utilisant le Microsoft office
Excel.
Ainsi, cette première partie est nécessaire pour pouvoir situer ce travail. Il permet de
connaître les entreprises visitées, les théories à étudier, les moyens utilisés pour la collecte des
informations, les méthodes d’analyse et de traitement des données.
30
La présente partie exposera les résultats réels constatés au sein de l’entreprise que
nous avons visitée. Ce sont les résultats pratiques et les savoirs faire du service du personnel
et le service commercial. Nous exposerons en premier lieu les résultats concernant le style de
management appliqué par le dirigeant. Ils seront accompagnés par des résultats sur la
motivation. Ces résultats nous montrerons s’il y a des écarts entre la théorie et la pratique. En
second lieu, nous présenterons la performance de la SOMACOU, à savoir sa performance
commerciale et humaine. Cette performance sera mesurée par les indicateurs qualitatifs ou
quantitatifs. En troisième lieu, nous parlerons des résultats de la culture d’entreprise obtenus
par le biais des questionnaires et de l’entretien. Pour faciliter l’interprétation des résultats
issue des questionnaires, les réponses obtenues seront représentées sous forme de tableau.
31
CHAPITRE I : LE STYLE DE MANAGEMENT ET LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Dans ce chapitre, nous allons exposer les résultats obtenus sur le style de management
pour pouvoir mesurer la performance de l’entreprise étudiée. Nous allons parler en premier
lieu le style de management et en second lieu la performance de l’entreprise.
Section 1 : Style de management
Dans cette section, nous allons voir le type de management adopté par le dirigeant et
quelques responsables, puis voir les moyens de motivation utilisé par la SOMACOU.
1.1 Management Consultatif
Le style de management se caractérise par la manière de prendre une décision c'est-à-

dire le degré de l’influence du subordonné quand à la décision prise, le moyen d’incitation
choisi, et le sens de circulation des informations dans l’entreprise. Pour le cas de la
SOMACOU, le responsable ne prend que les décisions opérationnelles de l’entreprise. En
d’autres termes ce sont les décisions courantes concernant la vie quotidienne de chaque
service. Mais pour les décisions stratégiques et même tactiques de l’entreprise, ce sont les
deux niveaux hiérarchiques qui se discutent avant de prendre la décision finale. Dans ce cas,
le responsable propose et expose ses idées mais c’est le gérant qui prend la décision finale. La
SOMACOU possède sa propre manière de diriger l’entreprise. Tous les responsables doivent
passer chez le dirigeant chaque jour. Les responsables entrent un par un dans son bureau.
Cette petite réunion consiste à faire le rapport de leurs travails journaliers, à présenter les
résultats de ses missions, à valider les papiers administratifs par la signature du dirigeant, à
discuter les problèmes rencontrés au sein de chaque service et à chercher des solutions
possibles.
Pour le cas du service du personnel, en général, le responsable du personnel passe chez

dirigeant chaque jour. Il présente son travail à l’aide des papiers administratifs du personnel.
Ces papiers nécessitent donc la validation du dirigeant. Ce sont les contrats de travail pour les
nouveaux employés, le renouvellement du contrat, la demande d’embauche, les salaires
mensuels, les demandes d’avance, les notes de services, …
Pour le cas du service commercial, le responsable commercial se réunit avec le

dirigeant dès le moment où ce dernier est libre. Il expose les fruits de son travail et présente
32
ses besoins matériels. Il présente les commandes qu’il a enregistrées dans une journée, les
factures pro format établis, les commandes en grandes quantités ou de dimension spéciale qui
affectent le programme de production. En fait, tous les papiers commerciaux nécessitent
l’aval du dirigeant. Il demande aussi les matériels utilisés au bon fonctionnement de son
travail. A part cette petite réunion journalière avec le dirigeant, le responsable commercial et
celui de la production ont une réunion hebdomadaire. Cette réunion consiste à organiser la
production de l’entreprise et la commande obtenue au sein du service commercial.
Pour les décisions opérationnelles de chaque service, c’est le responsable qui prend la
décision.
Le cas de service du personnel, le responsable prend la décision quotidienne mais

avant cela elle demande l’avis de ses collaborateurs. Il les consulte pour une raison : leurs
anciennetés dans la société.
Pour le service commercial, le responsable commercial consulte l’avis de ses

collaborateurs même s’ils sont plus jeunes que lui. Il essaie de les persuader à accepter ses
idées mais il est prêt à changer ses décisions vis-à-vis des propositions de ces collaborateurs.
Ce mode de décision est à la fois les types 2 et les types 4 de Tannem Baum et Schmidt.
1.2 Les motivations : physiologiques, sécuritaires et sociales
Le besoin physiologique du travailleur s’incline sur la durée du travail, le congé, la

pause et la nourriture. Nous allons parler en premier lieu la durée du travail. Durant la crise,
l’horaire de travail d’un employé à l’usine était environ de 30h par semaine. Actuellement, la
société commence à faire une réorganisation interne pour que les heures de travail reviennent
à la normal c'est-à-dire à 40h par semaine même si ce n’est pas pour tout le monde. Pour le
congé, tous les personnels de la SOMACOU ont le droit de partir 30 jours en congé dans une
année. C’est le congé annuel. Autre que ce congé annuel, la société donne des jours de
permissions. Les employés qui ont effectués 25ans de service ont 2 jours de permission payée,
4 jours pour ceux qui ont plus de 30 ans et les femmes qui ont des enfants moins de 15ans. Il
est à noter que si les employés ne prennent pas de permission durant une année, cette
permission ne sera pas accumulée l’année prochaine. Concernant la pause, tous les personnels
ont le droit de prendre une pause pendant 15min tous les matins de 9h45 à 10h. La société
donne du thé et du pain à chaque employé, ils les appellent « casse-croute ».
Le besoin de sécurité : concernant la protection sociale, tous les personnels quelques

soient leurs types de contrat de travail sont cotisés à la CNaPS et membre à l’OSTIE.
33
La société possède sa propre OSTIE dans l’enceinte de l’usine. En cas d’accident de

travail (AT), le médecin assure le soin nécessaire avant de transborder le patient vers
l’hôpital. Pour ce cas, la SOMACOU donne une couverture d’hospitalisation. Pour la
préparation à la retraite, la société donne une retraite complémentaire autre que le versement
fait à la CNaPS.
Les besoins sociaux : L’accueil, l’intégration de nouveaux employés ou de stagiaires

est assurée par le service récepteur. Pour le service du personnel, c’est le secrétaire qui assure
l’intégration du stagiaire après l’entretien avec le responsable. En ce qui concerne le loisir, la
société possèdent un terrain de football. Depuis quelques années, la société organise un match
de football interservices ou intersection, et elle donne une récompense à l’équipe victorieuse.
Les joueurs s’entraînent tous les Mardi et les Jeudi de 12h à 14h.
A part ces déterminants de motivation, il y a aussi une autre forme de motivation au

sein de la SOMACOU. D’ après l’entrevue avec le responsable du personnel, il utilise le
moyen d’incitation positive. Il donne une prime de satisfaction qui peut être en nature
(couverture) ou en numéraire. Cette prime est offerte à condition que l’objectif prédéfini soit
atteint. Il y a aussi la prime de production ou prime de rendement en fonction de leur effort,
mais ce dernier concerne plus précisément le responsable.
Cette année, l’objectif du service commercial est d’avoir le même CA qu’auparavant

dans « l’opération collectivité ». Si ce chiffre d’affaire est atteint pendant la période d’hiver
(saison haute de la société), le responsable et son équipe auront une prime exceptionnelle.
Pour motiver et maintenir le personnel de la société, la SOMACOU donne une prime

d’ancienneté pour les personnels qui ont effectué 20 ans de service et plus. Pour ce qui ont
atteint 20 ans de service, la société leurs offre une couverture. A partir de 25 ans de services et
plus, elle leurs offre une couverture chaque année. A noël, elle donne un paquet de cadeaux
pour chaque personnel. La société donne aussi une médaille de travail.
La création du Fikambanana Ifanampian’ny Mpiasa ou FIM de la SOMACOU aide le

personnel en cas de maladie ou d’hospitalisation. C’est une association réservée au personnel
matriculé de la société. En tant qu’association, les membres versent une cotisation. Les
employeurs versent 2% de leurs salaires bruts et 1% pour les employés. Cette association
rembourse les dépenses des employés et de sa famille en cas d’hospitalisation. Mais ce
remboursement nécessite des pièces justificatives telles que la facture ou le billet d’hôpital.
34
En ce qui concerne la communication interne, le moyen de communication interne de

la société est le tableau d’affichage, le téléphone, ou la communication verbale. La plupart des
informations par affichage sont des informations descendantes et ce sont les plus utilisées au
sein de la société. Les informations ascendantes sont à faible niveau. En général, presque les
employés ne fait que l’exécution des décisions prises. L’association du personnel est
représentée par des délégués et ce sont ces derniers qui assurent la diffusion de l’information
aux employés.
Section 2 : La performance
Cette deuxième section émet les résultats sur la performance commerciale telle que le
Chiffre d’Affaires (CA), l’évolution du nombre des clients et la Part Du Marché (PDM). Elle
annonce aussi les résultats de la performance humaine à savoir les effectifs, le taux
d’absentéisme, et la rémunération.
2.1. Performance commerciale
L’objectif du service commercial est de maintenir le chiffre d’affaires précédent,

d’enrichir la base de données et en même temps d’augmenter la notoriété de la société.
D’après la théorie que nous avons évoquée dans le chapitre précédent, la performance
commerciale est mesurée par le Chiffre d’Affaires, le nombre de clients et son évolution et la
part du marché obtenue par l’entreprise.
Nous allons parler en premier lieu du nombre de client et son évolution. En général,
les clients de la SOMACOU se répartissent en trois catégories à savoir l’Utilisateur,
l’Hôtellerie et la Collectivité. Les clients classés dans l’Utilisateur sont les entreprises qui
achètent les produits de la SOMACOU pour leurs propres besoins. Durant l’année 2013, les
39,92% des clients sont représentés par les Utilisateurs. Ils sont nombreux, mais à titre
d’exemple : l’exploitant minier d’Ambatovy et de la Maki Company. Comme indique son
nom, les clients dans l’Hôtellerie sont les hôtels et ils se situent presque dans toute la grande
île. Ils représentaient les 22,20% des clients en 2013. Ce sont les grands hôtels comme
Andilana Beach à Nosy be el ville, Andilana hôtel à Toamasina, Ambositra hôtel à
Fianaratsoa, Auberge de la table à Tulear, Baobab hôtel à Morondava, Carlton Madagascar à
Antananarivo, Hôtel Le Baobab à Antsiranana et Zomatel à Fianarantsoa-Tulear. La
SOMACOU fournisse aussi les hôtels à l’extérieur tel que l’Hôtel L’Endormi à La Reunion,
Le Zalifat à Mayotte, Le Prince de Galle en France, et La Villa Sablon de Bruxelles. Enfin,
35
la Collectivité est manifestée par « l’opération collectivité » qui est organisée par le service
commercial pour les associations du personnel dans les entreprises. Pour l’année 2013, elles
représentaient les 37,88% des clients.
En bref, la répartition des clients selon les trois catégories se présente comme suit pour
l’année 2013.
Figure 7 : La répartition des clients selon les trois catégories
Catégorisation des clients
UTILISATEUR
HOTELLERIES
COLLECTIVITES
Source : Auteur
Pour cette année, l’opération collectivité est dénommer « Opération Collectivité

2014 ». Cette opération offre plusieurs avantages pour les entreprises qui ont une association
du personnel comme le tarif spécial pour tous les articles, la facilité de paiement en fonction
du montant des achats effectués au sein de la SOMACOU et la livraison gratuite des articles
achetés aux alentours de Tana. Le tarif spécial offre une remise de 10 à 17% cela varie, d’un
article à un autre. La facilité de paiement est offerte si l’achat atteint au moins le montant d’un
million d’Ariary (1 000 000 Ar). La SOMACOU accorde trois tranches pour régler le
paiement, le premier c’est avant la livraison, le second et le troisième seront régler à chaque
fin du mois consécutifs. Il est à préciser que la facilité de paiement est accordée que si le
paiement est fait par la société, il y a donc une garantie de paiement. Par contre, si la société
ne s’engage pas au paiement, ce dernier doit être fait au comptant avant la livraison. La
SOMACOU souhaite que le paiement soit versé à ses comptes bancaires, soit par versement
d’espèce à son caisse, soit par chèque. Le paiement par chèque nécessite trois jours bancaires
pour qu’un compte soit crédité. Or la SOMACOU ne fait pas la livraison à condition que son
compte ne soit crédité. D’après le secrétaire si le chèque arrive à la société le jour J, elle va le
remettre le jour J+1 au compte de la société. Cette formalité prend beaucoup de temps et cela
entraîne un mécontentement des clients. Cette opération a donc rencontré beaucoup de
problèmes tout au long de la saison : le non satisfaction des clients engendré par la livraison
36
non conforme à la commande sans consultation de leur avis, le retard de livraison,

l’indisponibilité des couleurs demandés par eux, l’inexistence des articles et la discussion sur
le paiement.
En général, la circulation des informations inter-service se présente comme suit :
Figure 8 : Circulation des informations inter-service
SECRETARIAT : ATELCO :
- Recevoir tous les mails et les Commande : pour la dimension
dispache (commande, demande pro spéciale ou en grande quantité
format, divers,…..)
SERVICE EXPEDITION :
STANDART :
SERVICE COMMERCIALE : - Préparation de la
- Enregistrement de la
- Commande et demande commande
commande reçue et
de pro format - Livraison
distribution
TEINTURE :
Commande : pour la dimension
spéciale ou en grande quantité
Source : Auteur
Pour les quatre dernières années, l’évolution des clients s’est présentée comme suit
avec ses répartitions selon la catégorie existante.
Figure 9 : Evolution des clients sur les quatre années précédentes
350
300
Nombre du clent
250
200
UTILISATEUR
150
100 HOTELLERIES
50 COLLECTIVITES
0
ANNEE ANNEE ANNEE ANNEE
2010 2011 2012 2013
Source : Auteur
37
Nous allons prendre un par un selon les catégories des clients l’interprétation de leurs
évolution pendant les quatre dernières années. Pour les clients de l’Utilisateur, nous avons
constaté une augmentation de 4,72% en 2011 par rapport à l’année 2010. L’année 2011 -
2012, il y avait une augmentation de 51,98%. Pendant deux années successives, il y avait eu
une augmentation des clients même si notre pays traversait une crise économique, surtout
durant l’année 2012. Cette augmentation est due à l’entrant de l’exploitant minier. Par contre
durant l’année 2013, il y avait une diminution de 36,16% par rapport à l’année précédente.
Pour les hôtelleries, il y avait aussi une augmentation de 29,88% l’année 2011, et 10,62%
l’année 2012. Mais pour l’année 2013, il y avait une diminution de 12,8%. En ce qui concerne
la collectivité, il y a eu une augmentation de 6,58% et 16,05% pour l’année 2011 et 2012.
Néanmoins pour l’année 2013, il y avait eu une diminution de 1,06%. En général, il y a eu
une augmentation pour l’année 2011 et 2012 et une diminution pour l’année 2013.
En second lieu, on va parler de l’évolution du CA de la société. Pour les 4 dernières

années (2010, 2011, 2012, 2013) voici la représentation graphique du CA.
Figure 10 : Evolution des chiffres d’affaires sur les quatre dernières années
chiffres d'affaires : 2010 à 2013

2 500 000 000
chiffres d'affaires
2 000 000 000

1 500 000 000
1 000 000 000
500 000 000 CA
0
2010 2011 2012 2013
années
Source : Auteur
D’après cette figure, on constate une forte croissance du CA entre les années 2010 et
2011. Pour l’année 2011, il y a une augmentation de 42 ,95% par rapport à l’année 2010 du
fait de l’entrée des exploitants miniers dans l’utilisateur. Pour l’année suivante, on voit une
augmentation de 2,44% du CA par rapport à l’année précédente. Par contre, il y a une
diminution de 17,28% sur le CA pour l’année 2013.
38
Sur le marché du textile, en général, la SOMACOU obtient à peu près les 25% du Part
du Marché (PDM) d’après l’entrevue avec le responsable commercial. Pour le reste c'est-à-
dire à peu près 75%, ce sont donc les concurrents qui occupent ce pourcentage. En réalité les
principaux concurrents de la SOMACOU sont les produits de l’importation comme le produit
chinois qui est un peu partout dans le marché local.
2.2. La performance humaine
Après la théorie que nous avons énumérée dans la première partie, la performance
humaine est mesurée par l’effectif et la structure d’âge du personnel. Pour notre cas d’espèce,
les personnels sont groupés en deux selon leurs contrats de travail à savoir le Contrat à Durée
Indéterminée ou CDI et le Contrat à Durée Déterminée ou CDD. Le CDI est pour les
personnels permanents ou matriculés de l’entreprise. Le CDD est pour les personnels
temporaires. Il est à noter que le nombre des employés à CDD varie d’un mois à un autre.
Tableau n°01 : Effectif du personnel de SOMACOU
Effectifs
Permanent 358
Temporaire 80
Total 438
Source : Auteur
La transformation du CDD en CDI respecte le code de travail1. Les employés

bénéficient tous une sécurité sociale (CNaPS et OSTIE) quelques soient leurs types de
contrat. Durant la période de la crise, le responsable du personnel avait essayé de réduire le
minimum possible le nombre du personnel. Il utilise l’incitation au départ volontaire mais
c’est à faible niveau, la réduction des heures de travail jusqu’à 24h par semaine et le
licenciement avec les indemnités. Cette réduction est donc la stratégie de la société durant la
crise. Grâce à ces moyens, le nombre des personnels permanents ce sont réduits de 500 à 360
jusqu’ici.
Pour le cas de la SOMACOU, la répartition et la structure des âges des salariés se

présente comme suit :
1
Loi n°2003-044, titre II, chapitre I, alinéa 8 du code de travail.
39
Figure 11 : Représentation graphique de l’âge du pers

rsonnel
137
140
120
94
100
80 70
60 49
40 NO
NOMBRE
20 3 5 9
1
0
moin de 25 de 30 de 35 de 40 de 45 de 50 plus
de 25 a 29 a 34 a 39 a 44 a 49 a 54 de 55
ans ans ans ans ans ans ans ans
Source : Auteur
Tout d’abord, il est à nnoter que cette représentation graphique conc

ncerne les employés
permanents de la société. D’a
’après cette figure, on constate que la moitiéé ddes employés de la
SOMACOU ont plus de 55an rtira en retraite à 60
ans. Selon la loi en vigueur, un employé part
ans. Alors d’ici 5ans le nombre
bre du personnel permanent se réduira à moitié.
ié.
Environ une vingtainee dde personnels partent en retraite durant l’anné

née 2010 à 2014.
leau n° 2: Nombre des retraités du 2012 au 201

Tablea 014
A
Année 2012 2013 2014
No
Nombre 24 23 25
Source : Auteur
L’absentéisme : est l’u

l’un des critères de la performance humaine.. L
Le traitement de la
présence ou de l’absence estt aassuré par l’employé à la paie du service du personnel. Il assure
donc le traitement du pointag
tage et de la paie du personnel. Selon l’artic
icle 6, du règlement
intérieur, tous les personnels
ls doivent se pointer à l’entrée et à la sortiee dde l’usine. Mais le
cadre et quelques responsables
les ne font pas ce pointage. La SOMACOU disp
ispose donc une salle
de pointage qui est sous la surv
urveillance d’un camera caché. D’après l’entret
retien avec l’employé
à la paie, c’est à partir de cce pointage qu’il se base pour calculer dee salaire de chaque
40
employé. En cas d’absence accordé par le responsable hiérarchique direct, l’employé peut
faire une récupération d’heure en donnant au responsable de la paie ses heures récupérées. Le
taux d’absentéisme pendant le deuxième semestre de cette année se présente comme suit :
Tableau n° 3: Taux d’absentéisme du deuxième semestre
Mois Avril Mai Juin

Taux 5,8 4,8 4,6
Source : Auteur
D’après ce tableau, on constate que les taux d’absences de ce semestre sont à faible
niveau. Ce résultat est le fait d’une déduction de salaire des heures d’absences. Donc les
employés évitent le plus possible de s’absenter.
Hiérarchie de salaire : le résultat qu’on présente ici c’est le résultat du salaire d’un
simple employé (le responsable et le directeur sont exclus). Ce sont eux qui représentent la
majorité du personnel de la SOMACOU (90% du personnel). Ils sont classifiés de M2< à
OP32.
La différence de salaire est peu entre les simples employés. De même entre le nouveau
embauchés et les employés qui ont plus d’ancienneté.
A propos de l’accident de travail (AT), il est au nombre de 7 en 2012 et au nombre de

8 en 2013. La section filature et tissage dans le secteur textiles et la confection d’ouvrage en
tissus sont les plus occasionnées par l’AT3 (Annexe n° 2°).
Ce chapitre montre que le style de management adopté par le dirigeant est le

management consultatif. Elle indique aussi les processus de décision au sein de la
SOMACOU. Les moyens de motivations, la performance humaine et commerciale font l’objet
de ce chapitre. Nous avons vue aussi les moyens de motivation, la performance humaine et
commerciale de l’entreprise étudié.
2
Classification du personnel au sein de la SOMACOU
3
Selon l’INSTAT, jms 2010, édition octobre 2011, tableau n°32, liste des activités occasionnées plus d’accident
41
CHAPITRE II : LE STYLE DE MANAGEMENT ET LA CULTURE

D’ENTREPRISE
Ce chapitre décrit les résultats obtenus sur la culture d’entreprise. Nous avons mis le
style de management dans ce chapitre à cause de la relation entre ces deux notions. La culture
d’entreprise est présentée par la réunion et les recrutements qui sont composantes du style de
management. Nous allons voir, d’abord, les résultats concernant la culture proprement dit puis
celle du style de management.
Section 1 : Culture d’entreprise
L’enquête fait au niveau de quelques employés et le responsable concernant la culture

d’entreprise se présente comme suit :
Tableau n°4 : Question n°01 : Connaissez-vous la culture d’entreprise ?
Enquêtés Oui Non Ne répond pas

12 2 7 3
100% 16,67% 58,33% 25%
Source : Auteur
Parmi les 12 employés enquêtés, dont les trois sont des responsables, presque la moitié
des enquêtés ne savent pas ce qu’on entend par la culture d’entreprise. Et les 25% des
personnes enquêtés refusent de répondre à notre question. Seulement les 16,67% du personnel
connaissent la culture d’entreprise.
Tableau n°5 : Question n°02 : Votre entreprise possède t- elle sa propre culture ?

12 4 5 3
100% 33,33% 41,67% 25%
Source : Auteur
Notamment, la culture d’entreprise au sein de la SOMACOU, à part les 25% qui ne
répondent pas, les 41,67% enquêtés disent que la société ne possède pas sa culture. Parmi ces
41,67%, les 40% veulent instaurer la culture d’entreprise pour « qu’il y ait une fraternité et
42
une solidarité au sein de l’entreprise »4. Et les 60% disent « non » sans donnée aucune
explication. Et les 33,33% ont dit que la société possède sa propre culture. Les réponses
obtenues sur ceux qui ont accepté de répondre sont variées. Ce sont : « L’esprit d’équipe, la
visite de condoléance en cas de décès d’un travailleur, en donnant un linceul et une gerbe, la
distribution d’un paquet cadeaux avant noël ».5
1.1 La valeur
D’après l’entretien avec le responsable du personnel sur la culture d’entreprise, il nous

a dit que la société ne possède pas de la valeur commune. D’après notre enquête sur quelques
personnels de la société, voici quelques réponses sur la valeur de l’entreprise selon leurs
perceptions.
Tableau n°6 : Question n°04 : Possédez-vous de valeur ?

12 6 3 3
100% 50% 25% 25%
Source : Auteur
Sur la valeur de l’entreprise, la moitié répond qu’elles ont de la valeur dans la société
selon leurs perceptions. Les 25% disent qu’elles n’en possèdent pas et les 25% refusent de
répondre. Les résultats obtenues sont « l’esprit d’équipe, la solidarité, l’entraide, la fraternité,
la visite de condoléance, le respect ».6
4
Réponse de la question n°2
5
6
43
1.2 Langage et symbole
Le langage : Faisant suit à notre questionnaire sur le langage, les résultats obtenus se
représente comme suit :
Tableau n°7 : Question n°05 : Disposez-vous de langage propre à votre entreprise ?

12 2 7 3
100% 16,67% 58,33% 25%
Source : Auteur
Presque les 58,33% des employés disent non sur la question concernant le langage de
l’entreprise. Il y a toujours des personnels qui refusent de répondre et 16,67% seulement ont
répondu qu’il y a de langage dans l’entreprise.
Comme la valeur, la société ne dispose pas d’un langage commun. Par contre, chaque
service possède son propre langage. Prenant le cas du service du personnel, pendant la période
de stage, nous avons pu constater que ce service a son propre langage. Les employés de ce
service se communiquent par le numéro matricule du travailleur en indiquant un employé. Par
exemple, est-ce que « 2810 » est déjà arrivé ?
Pour le service commercial, ils se communiquent par « des thermes commerciaux - en
français ou en malgache »7 d’après le responsable. Ils se communiquent aussi par
l’abréviation. Par exemple « cc » pour indiquer la « Collectivité ».
Le symbole : La tenue de travail tel que la combinaison et le tablier marque le symbole

de la société.
Tableau n°8 : Question n°06 : Mettez-vous une tenue de travail ?
Enquêté Oui Non Ne répond pas

12 4 8 0
100% 33,33% 66,67% 0%
Source : Auteur
7
44
La plupart des employés répondent qu’ils ne mettent pas une tenue de travail. Les
33,33% disent qu’ils portent une tenue de travail : « pour la protection, la propriété, et
l’égalité ».8
Faisant suite à notre observation, tous les employés qui travaillent à l’intérieur de
l’usine portent des vêtements de travail : combinaison pour les hommes et tablier pour les
femmes. Le dos de la combinaison comporte le nom de la société et le numéro matricule du
travailleur. Mais le personnel du bureau et les employés du magasin d’usine ne portent pas de
tenue de travail.
Section 2 : Style de management
Nous allons voir dans cette section les résultats sur la réunion et le processus des
recrutements au sein de la SOMACOU.
2.1. Réunion
D’après toujours l’entrevue avec le responsable du personnel, il n’y a jamais eu

d’Assemblée Générale (AG) entre les responsables et le directeur général. Mais c’est toujours
une réunion partielle entre deux services au maximum.
2.2. Recrutements
La SOMACOU a choisi d’opter la stratégie de recrutement temporaire pour son

équipe. Il est à faible niveau qu’elle recrute du personnel définitif qui est à contrat
indéterminé, CDI. Cette stratégie est plus utiliser pour les postes opérationnelles. Selon son
premier article du règlement intérieure, « la direction embauche directement son personnel »,
c’est le responsable du personnel qui assure la procédure de recrutement en entreprise dès la
rédaction de l’offre jusqu’au choix du candidat. Son outil de publication de l’offre est par voie
d’affichage. La société propose d’abord les postes vacants pour les internes. Ensuite, elle
l’affiche à l‘entrée (sur le mur) de la société pour l’avis de recrutement pour les gens de
l’extérieur. Puis les dépôts de dossier commencent. Les étapes de recrutement se différencient
de l’un à l’autre selon le poste vacant. Pour le poste opérationnel, c’est juste le responsable du
personnel qui intervient au choix du candidat et le recrutement se fait seulement à l’interne
(pas de publication de l’offre) de l’entreprise. Pour le poste de qualification, c’est le
responsable du personnel et le responsable du poste vacant qui interviennent à la sélection du
8
45
candidat. Après la publication de l’offre et la déposition des dossiers de candidature, le

responsable commence à traiter les dossiers obtenus. Le recrutement commence par le triage
du dossier selon le Curriculum Vitae (CV) et la Lettre de Motivation (LM) du candidat, les
candidats sélectionnés sont convoqués pour un entretien avec le responsable du personnel. Ce
dernier les critique par sa condition physique, sa motivation au travail, et sa personnalité. Les
candidats présélectionnés passeront ensuite au responsable du poste vacant pour faire un : test
de qualification et d’aptitude. Si le nombre des candidats retenus sont supérieurs aux nombres
exigés, ils passeront de nouveau chez le responsable du personnel et les candidats habitant
près de la société auront plus de chance d’être embauchés
La socialisation des nouveaux embauchés est assurée par le service qu’ils viennent
d’intégrer. D’après notre enquête le processus de socialisation se déroulent comme suit :
- « Faire la présentation,
- Faire la description de tâche de chaque travailleur,
- Faire connaître d’une façon général les habitudes et les caractéristiques du
personnel pour qu’il puisse s’adapter à l‘ensemble de l’entreprise
- Faire la description de sa tâche, de sa mission et de donner les outils
nécessaires à son travail et l’accompagnement »9
Ce chapitre nous a permis de connaître la culture au sein de la SOMACOU. D’après

l’enquête, la plupart des employés ne connaissent pas le sens du mot culture d’entreprise.
Mais après l’observation, nous avons constaté que la société en possède une. Sa culture se
manifeste par le langage, les procédures de recrutement, le port de l’uniforme et la
socialisation. Même si la société possède cette culture, elle ne la considère comme un outil de
performance.
9
Réponse du questionnaire n°9
46
Cette partie a exposé les résultats obtenus au sein de la SOMACOU, sur son style de
management, sa performance et sa culture d’entreprise. Quand au style de management, le
dirigeant et quelques responsables adoptent le management consultatif et utilisent les moyens
de motivation positive (théorie Y de Mc Gregor). En ce qui concerne la performance, nous
avons choisi deux services pour connaître la performance de la SOMACOU à savoir la
performance commerciale et humaine. La performance humaine parce que l’homme est le
cœur de l’entreprise. Les indicateurs mesurant cette performance sont l’effectif, le turnover et
l’absentéisme, la rémunération ou la hiérarchie de salaire. La performance commerciale car
elle est un service clé de la société. Les mesures de performance sont le chiffre d’affaires
(CA), le nombre de client et son évolution, et la part du marché (PDM).
Quand à la culture d’entreprise, le résultat de l’enquête montre que la société ne tient

pas en compte de cette culture. L’observation au sein du service du personnel a permis de
constater qu’il possède de langage. Concernant le déroulement de recrutement, la SOMACOU
possède sa propre manière. Cette partie sera à discuter dans la dernière partie.
PARTIE III :
DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE
SOLUTIONS
47
D’une part la présente partie consiste à analyser les résultats issus de la partie précédente,.
D’autre part, elle consiste à proposer des solutions aux problèmes rencontrés. Le chapitre
DISCUSSIONS est nécessaire pour bien situer le problème ou la difficulté rencontrée par
l’entreprise étudiée. Le chapitre RECOMMANDATION a pour but d’améliorer la situation
actuelle de l’entreprise par le biais des mesures d’accompagnement pour les points forts et
quelques suggestions pour les points faibles de l’entreprise. Pour analyser le résultat, nous
avons choisi comme outil d’analyse, l’analyse Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
(SWOT) ou Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (FFOM). Cet outil d’analyse
combine donc l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation avec celles des
opportunités et des menaces de son environnement afin d’aider à la définition d’une stratégie
de développement. Le premier chapitre évoque l’analyse SWOT du style de management, de
la performance et de la culture d’entreprise. Le deuxième chapitre, émet les solutions
proposées. Et le dernier chapitre évoque la confirmation de l’hypothèse annoncée dans
l’introduction.
48
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Le chapitre « Discussions » analyse les forces et les faiblesses de l’environnement

interne à l’entreprise d’une part, les opportunités et les menaces de l’environnement externe
d’autre part. La force est le point fort de l’entreprise et la faiblesse est son point faible.
L’opportunité et la menace sont les contraintes que l’entreprise ne peut pas maîtriser.
Section 1 : Le style de management

Nous allons évoquer dans cette section les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces du style de management adopté par le dirigeant.
1.1 Force et Faiblesse
Les forces et les faiblesses du management consultatif sont évoquées dans cette sous
section. Nous allons voir aussi les points forts et les points faibles du système de motivation
de la SOMACOU.
1.1.1 Management consultatif
Ce type de management donne peu de responsabilité aux collaborateurs du manager.

Cette responsabilité amène le collaborateur à définir son propre objectif. Et cet objectif
mesure l’effort ou la capacité d’un employé. Pour le service commercial, c’est le responsable
qui détermine son propre objectif. Lui et ses équipes font toutes leurs possibilités pour
atteindre leurs objectifs et de même pour le service du personnel.
Or, ce type de management nécessite un peu plus de temps pour la consultation de

l’avis des collaborateurs. C’est cela sa faiblesse en cas d’urgence. Prenons le cas du service
commercial, si un client demande un article en grande quantité avec une dimension spéciale
dans une courte durée, le responsable commercial ne pourra pas prendre seul l’initiative
d’accorder la commande. Il a besoin de l’avis du dirigeant et de celui du directeur d’usine sur
le programme de production, et pour savoir si la matière première pour effectuer la demande
du client est disponible. Il y a donc un laps de temps pour confirmer la possibilité de la
production. Alors ce type de management rend les collaborateurs interdépendants et pourra
entraîner la perte de confiance en soi.
49
1.1.2 Les moyens de motivation
Faisant suite au résultat que nous avons présenté auparavant, la force de la

SOMACOU se base sur la motivation de ses personnels, l’offre de prime de satisfaction ou de
prime d’ancienneté en nature.
La prime d’ancienneté est efficace dans le cas actuel de la société car la plupart des
employés sont tous anciens. Mais pour les jeunes ou les nouveaux embauchés, cette méthode
de motivation est moins efficace.
1.2 Opportunité et Menace

Ce sont les opportunités, les menaces de management consultatif, les moyens de
motivations que nous allons décrire dans cette sous section.
1.2.1 Management consultatif
Pour les dirigeants qui adoptent le management autocratie ou paternaliste, le
management consultatif est une opportunité pour eux.
1.2.2 Les moyens de motivation
La motivation des employés au travail est une opportunité pour une entreprise parce
qu’un employé motivé est plus productif. Cela entraîne un profit pour l’entreprise.
(Théorie Y)
La motivation peut être une menace pour un employé si elle est basée sur la sanction.
(Théorie X)
Section 2 : La performance
Cette section annonce l’analyse SWOT de la performance commerciale et humaine de
la SOMACOU.
2.1. Force et Faiblesse

Nous allons voir en premier lieu les forces et les faiblesses de la performance
commerciale. En second lieu les points forts et les points faibles de la performance humaine
2.1.1 Performance commerciale
La force primordiale de la SOMACOU est sa monopolisation dans la production de

couvertures à Madagascar. En plus, la qualité de ses articles sont plus durable par rapport aux
produits chinois. Elle utilise du coton 100% pour la composition des ses articles.
50
Concernant l’opération collectivité, on peut dire que les forces de la SOMACOU sont
le tarif spécial pour tous ses articles, la livraison gratuite, et la facilité de paiement. Cette
dernière est l’une des facteurs qui motive le personnel à participer à l’opération collectivité
mais le montant d’un million d’Ariary (1 000 000 Ar) à atteindre bloque quelques fois
l’opération. Prenons le cas des petites entreprises qui ont un effectif réduit (environ une
dizaine de personnes), elles ne peuvent pas atteindre cette somme, mais elles sont intéressées
sur les produits de la SOMACOU. Elles ne peuvent pas donc bénéficier cette facilité de
paiement et ne participe pas à l’opération. Or, s’il y a dix entreprises qui font des achats de
500 000 Ar, la société bénéficiera un montant de 5 000 000 d’Ar (10 entreprises x 500 000
Ar= 5 000 000 Ar). Alors, il ne faut pas négliger les achats effectués par les petites
entreprises.
Sur les coloris des articles, la SOMACOU dispose beaucoup de gamme de coloris.
Elle a 12 coloris sur les articles de linge de maison et de salle de bains. Le problème qu’elle
rencontre c’est que pendant la période d’hiver, la section teinture n’arrive pas à produire
toutes les gammes de coloris qu’elle dispose. Or, la commande du client dépend de la couleur
de l’article, si le couleur n’existe pas en stock, le client pourra annuler sa commande. De
même pour la disponibilité des dimensions des articles vendues à la SOMACOU. Un
problème se pose si le client annule la commande et qu’il refuse de l’échanger, la société sera
obligée de le rembourser. Mais s’il accepte d’échanger l’article, le problème est résolu. Le
remboursement de l’argent reçu marque l’incompétence de la société. Le non satisfaction
d’un client entraînera donc la diminution du CA réalisé et à la prochaine fois cette société ne
pourra plus s’intéressé à l’opération. Il ne faut pas oublier que si l’on perd un client, on perdra
dix autres clients et si un client est satisfait, on aura dix nouveaux clients.
On peut dire que la force de la SOMACOU, c’est l’existence du magasin d’usine et

que les clients peuvent bénéficier du prix d’usine. Et sa faiblesse, c’est la situation
géographique de la société qui se trouve dans la périphérie de la ville, et aussi à cause des
embouteillages les clients du centre ville doivent effectuer un long trajet et cela les
désintéresse. Quant au prix des articles, en général c’est un peu cher pour les classes
moyennes.
Concernant l’opération collectivité, le problème qu’elle rencontre souvent c’est le

retard de la livraison. Ce qui entraîne la déception des clients et le refus de l’opération pour la
prochaine année. Il y a aussi le problème sur l’indisponibilité de l’article et de son coloris qui
51
conduit au non conformité des articles livrés. Ce qui entraînera l’annulation définitive de la
commande et affectera le CA réalisé par l’entreprise pour la prochaine fois. Alors, nous
pouvons dire que, l’incapacité du service de la production ou de l’expédition est assumée par
le service commercial. Quelques fois la coupure de courant entraîne aussi l’instabilité de
programme de production.
2.1.2 Performance humaine
D’un côté, on peut dire que la force de la SOMACOU est l’ancienneté de la plupart de
ses employés qui signifient qu’ils ont beaucoup d’expériences et aussi du professionnalisme
dans leurs travails. Mais de l’autre côté, on peut dire aussi que l’ancienneté du personnel a sa
faiblesse : « l’habitude »par exemple, face à un problème X, la solution est forcement Y.
Alors face à un problème extraordinaire, ces employés manquent de volonté, de force et de
courage pour le résoudre. C’est dût à leurs âges.
Concernant le taux d’absentéisme, suite au résultat il est à faible niveau car le

traitement du salaire de l‘employé est en fonction de sa présence. Alors, les employés évitent
le plus possible l’absence et même le retard car le retard accordé est de 3min.
2.2. Opportunité et Menace

L’extension du marché national vers le marché international est une opportunité pour
le service commercial et l’arrivé des nouveaux entrants sont ses menaces.
2.2.1. Performance commerciale
La SOMACOU a de l’opportunité sur l’extension de son marché en créant des

représentants dans toutes les régions de Madagascar. Il peut aussi saisir le marché
international tel l’AGOA, le marché en Europe et en Amérique.
Concernant l’opération collectivité, l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché de

linge de maison est aussi censée être une menace. Actuellement, il y a l’achat groupé organisé
par l’Eureka, Vitafoam à Antananarivo, Mutex à Antsirabe qui commence à contacter et à
cibler les entreprises. Et si par exemple, l’Eureka arrive à contacter en premier une entreprise
X, le personnel de cette entreprise n’aura plus le droit de participer à un autre achat groupé. Il
y a aussi une concurrence de prix sur le marché de linge de maison.
52
2.2.2 Performance humaine
Face au futur recrutement, la société peut saisir l‘opportunité d’embaucher des jeunes
qui sont expérimentés sur le marché de travail.
On peut dire que le vieillissement de l’employé est une menace dans le travail car face
à la nouvelle technologie, il sera difficile pour eux d’apprendre les nouvelles méthodes dans le
domaine du travail. L’utilisation de nouveau matériel pourra entraîner des stress pour eux
pendant le jour de travail et cela les démotive.
Section 3 : La culture d’entreprise

Cette dernière section analyse les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces
de la culture d’entreprise : ce sont la valeur, le langage et le symbole. La réunion et le
recrutement aussi sont des composantes de la culture d’entreprise.
3.1. Force et Faiblesse

D’abord, nous allons voir les points forts et les points faibles internes de la valeur, le
langage et le symbole. Puis nous allons voir la réunion et le recrutement.
3.1.1 Valeur, langage et symbole
L’existence d’une culture d’entreprise telle que la valeur contribue à une vision
commune à tous les salariés qui composent l’entreprise. Tandis que le manque d’une valeur
commune dans une société fait naître une dispersion entre les employés. Et cela conduit à la
détermination de leurs façons, de la valeur de l’entreprise. Alors, ils n’y a pas de cohésion du
personnel car ils n’ont pas une vision commune. La culture d’entreprise aussi caractérise sa
spécificité et son savoir faire vis-à-vis de l’entreprise concurrente, c’est ce qu’on
appelle « Esprit maison ». Elle peut aussi être bénéfique à la mobilisation du personnel et à
son efficacité. Mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante
puisqu’elle rend difficile tout changement. Elle permet aussi d’augmenter la compétitivité et
la performance de l’entreprise. Les nouveaux employés s’alignent plus rapidement sur les
employés déjà en place parce qu’ils entendent moins de versions différentes sur les objectifs
et les pratiques de l’entreprise.
Il se peut qu’un individu refuse les valeurs de l’organisation et décide de rester sur ses
convictions. Il ne sera jamais mobilisé par le discours de l’entreprise.
53
Le langage est l’un des moyens qui facilite la circulation des informations au sein d’un
service et au sein de l’entreprise tout entier. Pour le service du personnel, l’appellation par le
numéro matricule facilite la désignation d’une personne puisque deux personnes peuvent
avoir le même nom.
Le symbole est exprimé par le port de l’uniforme ou le vêtement de travail. Il est donc
facile de distinguer le personnel de l’entreprise et les étrangers. Pour le cas de la SOMACOU,
le port de l’uniforme est réservé aux employés qui travaillent à l’usine. Cette tenue de travail
porte le logo de la société et cela signifie qu’ils appartiennent aux groupes et à la philosophie
de l’entreprise. Ce port de logo signifie aussi qu’ils sont fiers d’être membre de l’entreprise.
3.1.2 Réunion et recrutements
Quant au processus de recrutement, on dira que sa faiblesse est l’intervention des deux
responsables sur le choix du candidat. Puisque si le candidat retenu par le responsable du
personnel ne convient pas au responsable du poste vacant, l’étape de la sélection va prendre
une longue durée.
3.2. Opportunité et Menace
Cette sous section expose les opportunités et les menaces de l’environnement à la

valeur, le langage et le symbole de l‘entreprise. Elle expose aussi les contraintes que
l’entreprise ne peut pas maîtriser sur la réunion et le recrutement.
3.2.1 Valeur, langage et symbole
Jusqu’à maintenant, la SOMACOU n’a pas encore une valeur commune. Elle peut
saisir l’opportunité de déterminer sa propre valeur commune. Concernant le langage, chaque
service peut renforcer ses langages, et peut les faire connaître par les autres services et les
nouveaux entrants.
La culture d’entreprise peut être en effet bénéfique à la mobilisation du personnel et à

son efficacité mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante
puisqu’elle rend difficile tout changement.
La culture d’entreprise a une menace au cas où certains individus ne s’identifient pas.

Ils seront marginalisés par le groupe et pourrons en être exclus. Il se peut aussi qu’un individu
54
refuse les valeurs de l’organisation. Le conflit entre le personnel à l’intérieur d’une structure
peut amoindrir l’efficacité de la culture d’entreprise. En effet, si le climat social de
l’entreprise est mauvais, et que l’information n’est pas diffusée, la culture d’entreprise ne
pourra pas assurer à elle seule la cohésion du groupe.
La culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des réactions fortes chez les
salariés, qui peuvent y avoir une tendance de manipulation psychologique. Ceci peut tout
d’abord diviser l’équipe de travail et entraîner des conflits des salariés.
3.2.2 Réunion et recrutements
La réunion permet au responsable de partager les informations concernant la macro et

le micro environnement de l’entreprise. Par cela, le dirigeant de la société peut prendre des
mesures de prévention pour éviter le dégât.
Une réunion mal organisé peut entraîner une longue discussion sur un sujet et une
perte de temps.
Ce chapitre a montré l’analyse fait aux résultats obtenus. L’analyse a été faite sous
deux étapes. La première étape se focalise sur les forces et les faiblesses de la SOMACOU.
La deuxième étape est orientée sur l’analyse de l’environnement externe à l’entreprise et
qu’elle ne peut pas le maîtriser. Ce sont donc les opportunités et les menaces.
55
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET CONFIRMATION

DES HYPOTHESES
Ce dernier chapitre annonce des suggestions sur les points faibles et les menaces de
l’entreprise. Il donne des mesures d’accompagnement pour les points forts et l’opportunité
qu’elle a. La première section est la proposition des solutions telle que le management
participatif, le système de motivation par la rémunération et la formation, la réorganisation
inter-service, l’étude des besoins de client et le renforcement de la valeur de l’entreprise.
Section 1 : Proposition de solution

Cette section donne une suggestion pour améliorer le style de management, la
performance et la culture d’entreprise.
1.1 Le style de management

Nous allons voir dans cette sous section les avantages et la mise en œuvre du
management participatif.
1.1.1 Management participatif
Le management participatif est le type de management préconisé par l’auteur R.

Likert. Il donne plus de responsabilité aux salariés vis-à-vis de l‘entreprise. « Le management
participatif est un mode de gestion qui consiste à animer et conduire des individus, des
équipes et suscite leur engagement, leur contribution à l’innovation permanente et au progrès
des performances de l’entreprise. »1
Ce type de management a beaucoup d’avantages :
- Il apporte la satisfaction des besoins de chacun aussi bien que les dirigeants et les
salariés.
- Il accorde une plus grande autonome aux salariés.
- Il vise une égalité des chances de la reconnaissance des salariés ainsi que le respect de
chacun et l’estime de soi.
- Il implique évidemment la participation des salariés, cela permet donc une fusion des
différents points de vue pour ainsi rechercher des solutions optimales aux problèmes
posés et avoir l’accord des salariés par rapport aux objectifs. Cette performance et
cette efficacité accrue rend l’entreprise apte à s’adapter rapidement, à améliorer sa
réactivité par rapport à un marché, à maitriser le pilotage des actions, à mettre en
1
http://www.entreprendre.ma/Management participatif a1956 html....consulté en août 14
56
œuvre rapidement ses décisions et enfin à augmenter sa productivité étant donnée qu’il
augmente l’efficacité des équipes. Il est l’un des facteurs qui réduit le taux
d’absentéisme.
L’adoption de ce type de management nécessite donc des activités à mettre en œuvre.
- Premièrement, la mobilisation du personnel, qui consiste sur l‘implication du

personnel dans l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise.
- Deuxièmement, la politique active de développement du personnel par la création de
condition de travail favorisant la communication, l’écoute, la collaboration et le
partage.
- Troisièmement, la délégation du pouvoir : le pouvoir est délégué dans la mesure où
chacun prend des décisions dans chaque échelon. Aussi, tout problème doit être résolu
au niveau auquel il se pose.
- Enfin, des dispositions de régulation doivent être mises en place. (autocontrôle)
1.1.2 Motivation du personnel : rémunération et formation
En général, on ne peut pas faire de précision sur le facteur prédominante dans la

motivation au travail car elle dépend de chaque individu et l’orientation de chaque entreprise.
Voici quelques facteurs qui motivent les employés au travail.
« La rémunération ». Chaque entreprise doit établir une grille de salaire et définir les
augmentations en tenant compte de la loi sur l’équité, le budget de l’entreprise, l’équilibre
interne et la rémunération externe des concurrents.
« La culture d’entreprise et le projet de l’entreprise » : les dirigeants doivent créer

une véritable culture qui soit propre à eux et mobiliser leurs personnels autour d’un projet
d’entreprise pour constituer un véritable lien et une fierté d’appartenance à ce groupe Le
travailleur doit être imprégné de cette culture et des valeurs véhiculées par la société. Cela
sera un facteur de cohésion, et permettra une meilleure intégration du personnel.
« Le management et la communication » : la motivation et le management appliqué

dans l’entreprise sont intimement imbriqués. Le terme en vogue aujourd’hui est le
management participatif. L’objectif est de mobiliser le personnel en efforçant de faire
coïncider ses objectifs personnels sur ceux de l’entreprise. Pour rester motivé, un salarié doit
recevoir une appréciation et un retour sur son travail de manière régulière. La communication
permet alors d’apporter un bon moral au sein du personnel de l’entreprise.
57
« L’information, transparente et conviviale» : l’information doit être à double sens et

être utilisé pour motiver les salariés. Ces derniers ont besoin d’être informer sur l’état de santé
de l’entreprise, les succès et les faiblesses. Le dialogue, la convivialité et le travail en équipe
sont essentiels en entreprise. Le salarié doit se sentir utile à l’entreprise et être écouter par son
chef supérieur hiérarchique pour être plus performant. Il faut donc l’inviter à faire de
suggestion pour améliorer ses propres performances ainsi que de celle de l’entreprise.
« La promotion et la réussite » : elle s’inscrit dans une gestion prévisionnelle de

l’emploi. Les efforts et les bons résultats doivent être récompensés par une évolution de
carrières positives pour que le salarié soit motivé sur le long terme et plus efficace sur
l’ensemble de sa fonction. Chaque employé a besoin d’estime, d’encouragement, de
reconnaissance et doit sentir que son travail est utile et efficace.
« Le développement de compétence professionnel » il se traduit par des actions de

formation et qui est l’élément de motivation la plus appréciée du personnel.
La formation consiste à la fois au renforcement de compétence et à la valorisation des

ressources.
1.2 La performance
La réorganisation interne et l’étude des besoins des clients sont les mesures
d’accompagnement nécessaire pour améliorer la performance commerciale de la SOMACOU.
La gestion de planning de recrutement et de carrière est réservée pour la performance
humaine.
1.2.1 Performance Commerciale : forte réorganisation
interne et étude des besoins de client
La SOMACOU est une société qui produit et vend des couvertures, de linge de
maison, il est donc nécessaire de se focaliser sur ces deux services. Le service clé de la
société est le service commercial et celui de la production. Notons que les activités du service
commercial dépendent des activités de service de production et d’expédition parce que si l’un
de ces services ne fonctionne pas vraiment, le service commercial rencontrera un problème. Il
faut donc bien s’organiser.
Concernant la facilité de paiement de l’opération collectivité, nous proposons

d’accepter les achats à partir de 500 000Ar en donnant deux (2) tranches de paiement. Cela
veut dire que le paiement d’une tranche est de 250 000 Ar, ce qui équivoque à quatre (4)
tranches de paiement pour le montant total d’un million d’Ariary (1 000 000 Ar).
58
Il ne faut pas oublier que « les clients sont Roi », il faut donc satisfaire leurs besoins.
Avant le lancement d’une production d’un article ou la teinte d’un tissu, il faut faire de
« l’étude des besoins du client ». Cette étude est faite à partir des bases de données que la
SOMACOU a eu pendant les quatre dernières années. Prenant par exemple la couverture, si
on veut connaître la couverture la plus acheté par le client, on utilise la statistique de vente de
couverture (base de données) effectuée pendant les quatre dernières années. On pose la
question : quel est la couverture la plus acheté et sa coloris ? C’est à partir du résultat issu de
cette étude qu’on oriente le lancement de la production de couverture. Prenons par exemple
que la couverture en laine intéresse beaucoup plus les clients. Il faut le produire beaucoup
plus que les autres articles.
L’activité de production de la SOMACOU nécessite des machines. Il faut donc

procéder au renouvellement des machines si possible pour qu’ils soient performants. Prenons
par exemple, une machine qui a produit cinq tissus par jour au début ne produira plus que
trois aujourd’hui car c’est l’effet de l’ancienneté de la machine. Alors, il faut procéder au
traitement de la machine. Si c’est possible, on doit le faire tous les semestres. Ainsi, il est
nécessaire de recruter des techniciens, des spécialistes et même d’ingénieur de la machine ou
des outils industriels, il faut le procéder.
Face à la coupure du courant de JIRAMA, actuellement, il y a beaucoup de moyen

d’avoir le courant comme le groupe électrogène.
Concernant le circuit de l’information, dès le reçu de la commande jusqu’à la

livraison, on constate qu’il y a un long trajet à parcourir. Pour pouvoir améliorer et assurer la
rapidité de la circulation de l’information obtenue par mail, le service commercial doit créer
une adresse électronique. Par ce moyen, le responsable commercial reçoit directement les
commandes sans intermédiaire, surtout en cas de mail d’urgent.
La circulation de l’information inter-service sera comme suit :

59
Figure 12 : nouveau circuit d’information
ATELCO :
Commande pour la
dimension spéciale ou en
grande quantité
SERVICE COMMERCIALE : TEINTURE :

- Réception de tous les STANDART : Commande pour la
mails : Commande, - Enregistrement et dimension spéciale ou en
échantillon ou pro format distribution de la grande quantité
commande reçue
- Contact des clients pour

SERVICE EXPEDITION :
les articles et couleur
- Préparation de la
disponible ou bien commande ou de
livraison de l’échantillon l’échantillon
- Accord du client
- Préparation article et
pour la commande
couleur disponible
- Rajout des articles

- Confirmation de la
et livraison
livraison au client
Source : Auteur
Sur la livraison, il faut faire un planning de livraison pour qu’il n’y ait pas de retard
de livraison. Ce planning se fait en fonction de distance à parcourir (loin ou près de l’usine),
en fonction de la situation géographique (Nord, Sud, Est, Ouest), et l’urgence de la commande
(première heure, entre midi et 14heures ou après midi).
« Les clients sont Roi ». Il faut donc satisfaire ses besoins, c’est la raison d’être d’une
entreprise. Il est à noter que même si on a la qualité de produit, mais le service offert est
mauvais, cela affecte la performance de l’entreprise, et détruit son image.
Pendant la période d’hiver, la SOMACOU doit lancer une publicité sur la masse
media, mais il faut faire des études sur le choix de media. D’abord, il faut recueillir toute les
informations concernant la publicité de chaque media. Ensuite, la société fera son choix selon
60
les prix et la notoriété du media, et aussi la durée de la publicité et le budget de l’entreprise

pour la publicité.
Il est préférable de rouvrir un magasin au centre ville qui pourra présenter les articles
de la SOMACOU et aussi de chercher des magasins qui pourront les vendre pour que tout le
monde puisse en bénéficier
Pour savoir le positionnement des produits de l’entreprise sur le marché, il faut faire
une analyse de la matrice BCG (Boston Consulting Group).
1.2.2 Performance Humaine : bonne gestion de planning de

recrutement et gestion de carrière
Faisant suite au résultat dans la partie précédente, le vieillissement du personnel

nécessite donc un planning de recrutement. Ce planning a pour objectif d’assurer la continuité
du travail. Pour sélectionner un candidat, il faut mettre de valeur : « Jeune, Dynamique et
Rigoureuse ». La SOMACOU doit recruter des jeunes employés pour que ces derniers
puissent avoir la compétence et le savoir faire des anciens employés. Le rajeunissement du
personnel crée un caractéristique dynamique, créatif et innovateur et cela a une grande
impacte sur la performance de l’entreprise. Pour pouvoir procéder au planning de
recrutement, il faut faire de la planification des Ressources Humaines et de l’emploi. « La
planification des RH regroupe l’ensemble des activités permettant de diriger une
organisation en collaboration étroite et harmonieuse avec les niveaux hiérarchiques,
d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les effectifs humaines qui répondent à la
fois à l’objectif de l’organisation et à l’ objectif particulier des employés à travers des
stratégies à court, à moyen et à long terme.»2 Il y a donc des étapes à suivre pour la
planification des RH. D’abord, il faut définir l’objectif général et particulier de l’organisation
puisque c’est en fonction de cet objectif qu’on détermine les besoins éventuels en main
d’œuvre (MO), puis il faut faire l’inventaire du poste de travail et des effectifs existants.
L’inventaire de poste de travail est fait à partir de la structure actuelle de l’entreprise
(organigramme).Si l’entreprise est en expansion, il faut faire la détermination des postes et
des effectifs prévisionnels. Ensuite, il faut procéder à la détermination du poste réellement
disponible et les effectifs en places. L’existence de ces deux notions permet de déterminer
l’écart qu’on doit combler parce que ce dernier est la différence entre le poste réellement
disponible et l’effectif en place. Et enfin, il faut définir le programme d’action à entreprendre.
2
Cours GRH, 4éme année, année universitaire 2012-2013
61
Cela est en fonction de la précédente étape. Si l’écart est inferieur à zéro (écart < 0)
l’organisation a une surcharge de coût inutile, et il procède donc à la réduction de l’effectif,
ou le travail à temps partielle et même au licenciement. Si l’écart est supérieur à zéro (écart >
0), il y a une surcharge de travail donc il faut procéder au recrutement, à la promotion,
transfert ou à la rétrogradation.
On doit donc faire des gestions de carrière. On fait l’analyse en se posant la question
« Qui pourra remplacer qui ? » en tenant en compte le savoir faire, le dynamisme,
l’intelligence.
Pendant l’hiver, c’est la haute saison de la société, il faut inciter les employés à faire
des heures supplémentaires ou des travaux de nuit. Pour avoir une disponibilité des articles et
satisfaire le besoin des clients, il faut utiliser le maximum possible d’élément humain pour
augmenter le profit de l’entreprise (style 9.9 de Black et Mouton). Ce type met en exergue la
stratégie gagnant-gagnant, car, d’un côté les employés qui font des heures supplémentaires
obtiennent une augmentation de salaire et de l’autre côté la société obtient beaucoup de
profits. Ce n’est pas seulement la motivation en numéraire ou en nature qui augmente le
rendement d’un employé mais aussi les éléments de nature psychosociale notamment
l’influence du groupe, l’importance de l’information communiquée. Par exemple,
l’information sur l’objectif à atteindre par rapport à sa capacité journalière ou hebdomadaire.
Cela permet à l’employé de définir son propre objectif.
Pour conclure, il est à noter que le personnel est « le cœur de l’entreprise », il est
donc nécessaire de maintenir et de motiver le personnel pour assurer le développement de
l’entreprise.
1.3 La culture d’entreprise

Nous allons voir ci dessous les mesures de renforcement de la culture d’entreprise par
le biais du renforcement de la valeur et l’organisation d’une assemblée générale
1.3.1 Le renforcement de la valeur
Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils
s’identifient à l’entreprise. De ce fait, les personnels défendront mieux l’entreprise car ils la
considèrent comme une collectivité à laquelle ils appartiennent. Puisque la société ne produit
pas seulement mais vend aussi, il est préférable d’offrir un service de qualité par la mise en
place d’une valeur : « offrir la qualité totale du service rendu ».
62
Il est donc important de définir une valeur commune pour la société. En partant du
règlement intérieur de la société, on peut tirer les valeurs. Par exemple : « Respect, Equité et
Fraternité ». Pour que la valeur soit perçue par le personnel, il faut commencer par les
responsables. Pour les nouveaux embauchés, c’est au moment de la signature de son contrat
qu’on lui donne sur papier les valeurs à respecter dans l’entreprise.
Pour le service expédition, pour qu’il soit plus performant, il faut mettre une valeur à
ce service comme « la livraison à temps ».
Le langage apparaît comme le symbole le plus expressif de la culture. Elle se

manifeste non seulement par un vocabulaire spécifique mais également par les formulaires
adoptés, comme le style de communication retenue (lettre, rapport,…). De ce fait, les
différents formulaires propres à chaque entreprise ou à chaque service constituent sa culture.
Pour le service commercial, ce sont les fiches de rapport, le bon de l’échantillon, le bon de
commande(BC) et le bon de voiture qui constituent l’élément de sa culture. Pour le service du
personnel, ce sont les fiches de permission, le contrat de travail, le fiche des heures
supplémentaire (HS) qui constituent sa culture. Pour les services qui disposent son propre
langage, il faut le faire connaître par les nouveaux entrants durant son intégration pour qu’ils
se sentent bien d’être dans le groupe.
1.3.2 La mise en place d’une Assemblée Générale des responsables
Il est nécessaire d’organiser une Assemblée Générale ou AG des responsables présidée

par le Directeur Général au moins une fois par an. Cette AG pourra être faite au début d’une
année. Elle consiste à informer les responsables sur la stratégie et le plan d’action à suivre
dans une année. C’est aussi le moment de définir les objectifs annuels de la société, et c’est à
partir de cela que chaque responsables déterminent leurs sous objectifs. Pendant la réunion il
est important de donner la parole à chaque responsable pendant cinq minutes pour ses propres
objectifs à atteindre, ses méthodes de travail ou ses suggestions à l’entreprise. Il est à noter
que la durée de la réunion ne doit pas dépasser trois heures.
63
Section 2 : Confirmation des hypothèses

Après les résultats dans la deuxième et les analyses de la troisième partie de ce devoir
qui évoque l’analyse d’interdépendance entre le style de management, la performance et la
culture d’entreprise, nous avons dit que la première et la deuxième hypothèses sont vérifiées
par contre la troisième hypothèse est erronée.
2.1. La performance dépend d’un bon choix de style de management
Quant au management participatif qui incite la participation des salariés sur la prise de
décision et sur le résultat de l’entreprise, nous avons pu conclure que le style de management
est l’un des facteurs qui amène l entreprise à être performante. En effet, la considération de
l’employé l’aide à se sentir responsable et à faire un maximum d’effort possible. De ce fait, la
performance de l’entreprise augmente automatiquement car le cœur de l’entreprise
fonctionne bien. On peut alors dire que la première hypothèse est validée.
2.2. La culture d’entreprise assure la pérennité de la performance de

l’entreprise
La culture d’entreprise est l’ensemble des éléments de base de fonctionnement d’une

organisation. Alors la considération de ces éléments renforce l’identité d’une organisation. Et
cette identité marque la différence d’une organisation à une autre et rend le personnel à avoir
confiance à l’entreprise qu’il travail. Il la défend face à la contrainte extérieure. Le respect de
la valeur aussi rend le personnel de l’entreprise à être conscient sur le travail qu’il effectue. Et
cela amène la pérennité de la performance de l’entreprise. La deuxième hypothèse est donc
vérifiée.
2.3. Le style de management tient en compte la culture d’entreprise
Faisant suit aux résultats obtenus dans la deuxième partie de ce travail, la société ne
possède pas ni de valeur commune ni de langage propre, donc le style de management adopté
par le dirigeant ne tient en compte de la culture d’entreprise. La troisième hypothèse est donc
erronée dans notre cas d’espèce.
Ce chapitre nous a permis d’apporter des solutions face à la faiblesse et le menace de

l’environnement de l’entreprise. Nous avons avancé quelques suggestions sur le style de
management, sur la performance et sur la culture d’entreprise. Dans ce chapitre, nous avons
aussi pu confirmer que les deux hypothèses annoncées dans l’introduction sont vérifiées.
64
Le chapitre « Discussion » a permis de connaître les forces et les faiblesses propres à

l’entreprise, les opportunités et menaces de son environnement. Les points forts de la société
sont les moyens de motivation, la qualité du produit et sa monopolisation dans la production
de couverture en coton à Madagascar. Les points faibles sont sur le prix des articles et
quelques fois sur les services offerts.
La SOMACOU peut saisir tout les marchés nationaux et même les marchés
internationaux. L’arrivé des nouveaux concurrents sur les offres pour les entreprises ou pour
les associations du personnel qui stimule l’achat groupé sont les menaces pour la société.
Le chapitre proposition de solution a permis d’apporter quelques améliorations sur le

style de management en adoptant le management participatif, la performance commerciale (en
étudiant les besoins des clients et la réorganisation interne interservices), la performance
humaine (en faisant le planning de recrutement et la planification des emplois) et quelques
conseils sur le renforcement de la culture d’entreprise.
65
CONCLUSION
Toute entreprise quelque soit sa taille, forme un sous groupe social composé
d’individu appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles.
Pour assurer la cohérence de cette mosaïque, l’entreprise a besoin de créer une identité
collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres. Au fur et à mesure que
l’entreprise se transforme en institution, elle tend à développer une culture d’entreprise qui est
l’élaboration d’un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire. Toute entreprise a une
culture spécifique, élaborée au long de son histoire.
Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. Depuis longtemps les chefs
d’entreprise ont cherché à créer un «esprit maison » caractérisant la spécificité de leur savoir-
faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Dans cette ligne d’idée, la culture d’entreprise
permet à un établissement de se démarquer de ceux qui l’entourent, cependant, ce concept
touche l’intérieur même de l’entreprise. L’entreprise est, en effet, une zone de conflits et de
tensions entre plusieurs cultures professionnelles, régionales, voire nationales. Cette
communauté économique et sociale hétérogène a besoin de cohérence pour fonctionner de
façon optimale. La culture d’entreprise contribue à une vision commune de tous les salariés
qui composent cette communauté.
La culture d’entreprise, aussi appelée culture organisationnelle, se résume en un
ensemble d’éléments qui définissent son fonctionnement, son identité, son esprit unique par
rapport à ses concurrents. Elle repose sur plusieurs composantes informelles partagées par
l’ensemble des collaborateurs. Il s’agit entre autre des valeurs communes (éthique,
convivialité, respect de l’environnement, sens de l’engagement…), des rites, des codes
vestimentaires et de langage, des méthodes de travail, ou des faits marquants liés à
l’entreprise.
La sélection du personnel permet d’assurer une conformité au sein de l’environnement
interne, et donc un meilleur engagement. La formation des employés permet de s’introduire et
de comprendre complètement la culture de l’entreprise, afin d’assurer une homogénéité des
opinions.
En effet, l’adhésion du personnel à la culture d’entreprise est un gage de succès pour
une organisation. Cette adhésion des employés permet entre autres de susciter l’engagement,
la motivation et améliore les performances de ces derniers. En plus, attribut non négligeable,
66
elle permet de faciliter la collaboration des employés aux changements qui surviennent au
sein de toute organisation. Pour y arriver, il est important de recruter du personnel dont les
valeurs s’apparentent à celles de la mission de l’organisation.
Ainsi, il faut savoir distinguer la culture et l’image de l’entreprise. La notion entre la
culture et l’image de l’entreprise a une confusion sur sa perception. Ces deux notions ont la
différence et en même temps ont une liaison. L’image est une manière pour les publics de
percevoir l’entreprise. Ces publique sont des consommateurs, des investisseurs et des salariés.
La culture est la composante interne de l’entreprise, tandis que l’image se projette à
l’entreprise elle-même que les publics ne perçoivent que les reflets. C’est pourquoi, l’identité
collective de l’entreprise est vécue en tant que culture à l’intérieur et en tant qu’image à
l’extérieur.
Notre étude a été d’analyser la relation d’interdépendance entre le style de

management, la performance et la culture d’entreprise. Nous avons choisi d’étudier ce thème
au sein de la SOMACOU afin de lui proposer des solutions sur l’amélioration de sa
performance. D’une part, le style de management adopté par le dirigeant a un impact sur la
performance de l’entreprise. D’autre part, sa culture a aussi de l’impact sur sa performance.
Dans la partie MATERIELS ET METHODES, nous avons eu plus de connaissances

sur la SOMACOU. Elle se monopolise dans la production de couvertures en coton à
Madagascar. Sa mission est de satisfaire les clients par la qualité de ces produits. Même si elle
tient cette position de monopolisation, elle ne cesse de diversifier ses produits tels que les
produits pharmaceutiques, les articles de salle de bains, les filés, les fils à coudre et les fils à
tricoter.
Cette partie a évoqué aussi la théorie de R.Likert, de Black et Mouton, de Tannem

Baum et Schmidt sur les styles de management. Elle a montré les indicateurs pour mesurer le
degré de la performance de l’entreprise. Elle a permis de savoir la définition, les éléments
constitutifs et les rôles de la culture dans une entreprise.
En bref cette partie est nécessaire pour pouvoir cerner et déterminer notre domaine
d’étude. Elle a aidé à connaître les outils théoriques. Elle est donc la base de notre travail de
recherche.
La partie RESULTAT, a montré les données obtenues par l’intermédiaire de

l’entretien, de l’observation et des questionnaires sur le thème. L’entretien avec le responsable
67
du personnel a permis de connaître son style de management. Nous avons pu déterminer que
le style de management adopté par le dirigeant est le management consultatif. Ce type de
management est aussi adopté par le responsable du personnel et celui du commercial. Il
évoque aussi une certaine communication, un échange, et un partage. Ce management
consultatif donne un peu de responsabilité aux collaborateurs. Quant à la motivation, le
responsable a choisi d’inciter les employés par les moyens de motivation positive et ces
employés bénéficient les besoins physiologiques, les besoins sécuritaires et les besoins
sociaux.
Concernant la performance, nous avons choisi de l’étudier dans le service du

personnel et celui du commercial. La performance commerciale est mesurée par le Chiffre
d’Affaires, le nombre des clients, et la part du marché. La performance humaine est mesurée
par l’effectif, l’âge, l’absentéisme et la hiérarchie des salaires. D’ici cinq ans presque la moitié
des employés sera parti en retraite. Le taux d’absentéisme est faible durant le deuxième
semestre de cette année. La hiérarchie de salaire entre les simples employés est à faible
niveaux.
La prise en compte de la culture au sein d’une entreprise fait partie des nouvelles
tendances actuelles auxquelles des nombreuses entreprises de toutes tailles se lancent. Elle a
aussi son rôle sur la performance de l’entreprise.
En bref, dans notre cas d’espèce, la société ne tient pas compte la culture d’entreprise.
Elle ne possède pas de valeur commune à l’entreprise. C’est pourquoi notre suggestion est de
s’orienter sur la mise en place de la valeur. Et aussi d’instaurer la valeur pour l’entreprise tout
entière, et pour quelques services.
La partie DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS a montré l’analyse des

résultats obtenus, a donnée quelques suggestions pour les points faibles et les menaces, a
donnée quelques mesures d’accompagnement pour les points forts et les opportunités.
Ce travail de recherche tient donc une place très importante sur la vie de l‘entreprise
car il donne plus d’information, et plus d’explications sur la mise en place de sa culture. Elle
évoque aussi le rôle que joue la culture au sein d’une entreprise.
L’entreprise est à la fois une dimension matérielle et une dimension humaine qui
constituent notamment le manager et les subordonnées. Le rôle du manager selon
Drucker « c’est de fixer des objectifs, d’organiser le travail, de motiver et communiquer,
68
d’établir des normes de performance et de former les équipes »1. Et par cela le manager tire le
meilleur de ses collaborateurs pour augmenter le niveau de la performance de l’entreprise. En
d’autre terme, c’est de rendre l’entreprise plus efficace et plus efficiente. Le management a
beaucoup évolué en passant de l’autorité et l’obéissance à une vision beaucoup plus humaine.
Le style de management est donc approprié à chaque situation
En réalité il n’y a pas de mode de management idéal et universel, mais cela dépend de
la période que traverse l’entreprise. Par contre le style de management les plus appréciés par
la plupart des auteurs est le management participatif ou le « le style laisser-faire ». Adapter ce
type de management améliorera et augmentera la performance de l’entreprise, puisqu’il donne
plus de responsabilités aux salariés et ces derniers pourront définir leurs propres objectifs pour
atteindre l’objectif global de l’entreprise. De ce fait, l’entreprise sera plus performante.
Si le style de management adopté par le dirigeant donne plus de responsabilité

aux employés et offre une délégation de pouvoir ; la performance de l’entreprise
augmentera automatiquement. La culture est un ensemble des éléments de base de
fonctionnement d’une entreprise. Le développement de la culture appartient donc aux
activités du dirigeant et la combinaison de ces trois notions est assurée par lui même.
A part la culture et le style de management, quels sont les facteurs déterminants qui
peuvent influencer la performance de l’entreprise ?
1
Cour de Principe et technique de management, 4émé année, année universitaire 2012-2013
VII
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
• SILEM A, « Encyclopédie de l’économie et de gestion », 592p.
• MARTINET A.C, SILEM A, « Lexique de gestion et de management », 8éme édition,
Dunod, 625p.
• BALLAND Stéphan, BOUVIER Anne-Marie, « Management des entreprises »,
Dunod, 149p.
• DIRAND C, FILI, A.HENAULT J. F, « culture d’entreprise »
• GUERRERO Sylvie, « Les outils des RH », 2éme édition, Dunod, p 201-249.
• JEAN-MAURICE Esnault, « Encyclopédie de gestion », chapitre 39, design de
l’organisation, p823.
• MARTINE Maadani, KARINE Saïd, « Management et pilotage de la performance »
Hachette supérieur, 155 p.
• TRUCHAN-SAPORTA Michel, « Management des organisations », Nouveau
horizons, DeBoeck université, p96-115, p156- 167, p194-221, p334-359.
• KUBR Milan, « Le conseil en management », 3émé édition, 876p.
• VINARD Pierre, « Les grands principes du management » 26p.
COURS
• Cours de Cas intégré de Management, 4éme année, Université d’Antananarivo,

Département Gestion, année 2013.
• Cours de Principe et technique de Management, 4éme année, Université
d’Antananarivo, Département Gestion, année 2013.
• Cours de Méthodologie de recherche, 4éme année, Université d’Antananarivo,
• Cours d’Organisation, 1éme année, Université d’Antananarivo,
• Cours de Gestion des Ressources Humaines, 4éme année, Université d’Antananarivo,
VIII
WEBOGRAPHIE
• http://www.pearltess.com/.../html , Black et Mouton, pdf, consulté en avril 2014
• http://www.mastergrh.unblog.fr/.../html , les styles de management, pdf, consulté en

mars 2014
• http://www.miageprojet2.unice.fr/.../ , management par le processus, pdf, consulté en

avril 2014
• http://www.240plan.ovh.net/.../html , la direction de l’entreprise consulté en mars

2104
• http://www.medias.medias.dunod.com/.../html , introduction : le management

d’aujourd’hui consulté en avril 2014
• http://www.memopage.com/étude/html , les styles de commandement, consulté en mai
2014
• http://www.dacodoc.fr/style/.../html , style de commandement de l’entreprise, consulté

en avril 2014
• La mesure et l'évaluation des performances commerciales et ...

caseeworld.com/rentrée/cours/download.php?f...pdf. visité le 10 février 2014
• La culture d'entreprise et l'implication du personnel - Hachette

www.images.hachette-livre.fr/media/.../029/2666438408.pdf, consulté le 10 février
2014
• La culture d'entreprise - Oeconomia.net

Quelle est la place de la culture d'entreprise au sein de l'organisation ? ... culture
www.oeconomia.net/private/.../economieentreprise/.../cultureentreprise.p...consulté le
19 février 2014
• LA CULTURE D'ENTREPRISE - management

management.voila.net/cultureentreprise.pdf,consulté le 19 février 2014
ANNEXES
IX
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : LISTE DE COUVERTURES
Annexe 2 : LISTE DES ACTIVITES OCCASIONNEES PLUS D’ACCIDENT DE

TRAVAIL
Annexe 3 : QUESTIONNAIRES
X
Annexe n°1 : Liste de couvertures
REFERENCE ENFANT 5 POINTS 6 POINTS 8POINTS 10 POINTS

90x110 110x180 135x185 150x200 180x220 220x240
SF MINI NOVA X
SF SUPER NOVA X X
SF MINI SAMBA X
SF SAMBA X X
SF KILT X X X
SF EXTRA BICOLOR X X X
SF TANAMASOANDRO X X X X X X
SF ACRYL UNIE X X X X
SF BAYADER X X X X
SF COTON LUXE X X X X
SF LAINE ANKARATRA (450) X X X X
SF SUPERCRYL X X
DF COTON LUXE X X X X
DF MARTINE X X X X
DF MALACRYL CARREAUX X X X X
DF ACRYLOR X X X X
DF LAINE HYMALAYA (650) X X X X
DF LAINE KILIMANJARO X X X X
(550)
DF CEDRAT X X X X X
XI
Annexe n°2 : Tableau. 32. Liste des activités occasionnées plus d’accidents
Articles d'habillements 393

Bâtiments et travaux publics 125
Industrie chimique de base 113
Commerce de gros 111
Commerce de détail 102
Filature tissage finis. des textiles 72
Sces fournis a la collectiv. n. cl. 68
Sces fournis aux ent. non. cl. ail. 60
45
Confc. d'ouvrages div. en tissus
Industrie du meuble 41
Distribution publique de l'eau 40
Bonneterie f. articles en tricot 38
Activités annexes de l'agriculture 38
Transports aériens 34
Agriculture et élevage 34
Hotels meubles et ets. analogues 32
29
Scieries et trav. mécanique du bois
Boulangerie et pâtisserie 28
Imprimerie et industries annexes 24
Activités mal désignées 22
Pêche en mer 21
Enseignement 20
Transports routiers non cl. Ailleurs 18
Industrie alimentaire diverse 16
Chemins de fer 16
Fabrication des articles en cuir 15
Source : INSTAT, jms 2010, édition Octobre 2011, tableau n°32, liste de l’activité occasionnée plus
D’accident
XII
Annexe n ° 3 :
QUESTIONNAIRES : (Cocher la réponse qui vous convient)
Question concernant l’entreprise :
1. Pouvez-vous donner l’historique de votre entreprise ?

2. Quels sont votre objectif ?
3. Quelles sont votre activité ?
4. Quelle est votre mission ?
5. Quel est votre politique général ?
6. Pouvez-vous donnez votre effectif ?
7. Pouvez-vous donner votre organigramme ?
8. Quels sont votre produits ?
9. Face à la concurrence, quelle est votre stratégie ?
Question concernant le style de management :
1. Comment définissez-vous le style de management ?

2. Quel est votre style de management ?
3. Comment motiver-vous votre personnel ?
4. Utilisez-vous le système de récompense ou de sanction ? Pourquoi ?
5. Consultez-vous votre subordonné sur les décisions prises
□ OUI □ NON
Si oui, pour quelles raisons ?
Si non, pourquoi ?
6. Donnez-vous de sanction aux employés ?
□ OUI □ NON
Si oui, comment faite vous ?
7. Teniez-vous en compte les besoins sociaux de travailleur ?
□ OUI □ NON
Si oui, lesquelles ?
XIII
8. Face à la crise, quel est votre stratégie en matière de ressources humaines ?

9. Incitez-vous le travail en équipe ?
Question concernant la performance :
1. Comment définissez-vous la performance ?

2. Pour vous la motivation est une façon pour atteindre la performance ?
□ OUI □ NON
Si oui, pourquoi ?
3. Comment mesurez-vous votre performance :
□ Profil □ Niveau du personnel □ Atteinte des objectifs

□ Part de marché(PDM) □ Autre à préciser
4. En matière de ressources humaines, quel est votre indice de performance ?
□ Compétence □ Travaille en équipe □ Autre à préciser

Question concernant la culture d’entreprise :
1. Connaissez-vous la culture d’entreprise ?
□ OUI □ NON
(Définition théorique : La culture d’entreprise est un ensemble des éléments
particuliers qui explique les bases du fonctionnement d’une organisation. Elle est un ensemble
des valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signe partagés par la majorité des
intervenants.)
2. Votre entreprise possède t- elle sa propre culture ?
□ OUI □ NON
Si oui, pouvez-vous les dires
Si non, voulez-vous les instaurer ?
□ OUI □ NON
XIV
3. Votre service possède t- elle sa culture ?
□ OUI □ NON
4. Possédez- vous de valeur ?
□ OUI □ NON
Si oui, pouvez-vous le dire ?
5. Disposez-vous de langage propre à votre entreprise ou à votre service ?
□ OUI □ NON
Si oui, pouvez-vous les dire
6. Mettez-vous de tenue de travail ?
□ OUI □ NON
Si oui, pour quelles raison ?
7) Qu’apporte pour vous la culture d’entreprise, avantage ou inconvénient ? Pouvez-vous

expliquer ?
8) Votre culture est-elle perçue par l’extérieure ?
□ OUI □ NON
9) Comment procédez-vous à l’arrivé d’un nouveau employé dans votre service ?
XV
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS…………………………………………………………..………... i
SOMMAIRE…………………………………………………………………………..... ii
LISTE DES ABREVIATIONS………………………………………………………... iii
LISTE DES TABLEAUX…………………………………………………………….... v
LISTE DES FIGURES…………………………………………………………………. vi
INTRODUCTION……………………………………………………………………… 1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS…………………………………………………. 7
Section 1 : Description de la zone d’étude……………………………... 7
1.1 Historique…………………………………………...................... 7
1.2 Mission et activité……………………………………………….. 9
1.3 Structure (organigramme)……………………………………….. 11
Section 2 : Les approches théoriques………………………………....... 12
2.1 Les outils théoriques axés sur le style de management………… 12
2.1.1 Généralité du management………………………………… 12
2.1.2 Les différents styles de management………………………. 13
a) Selon Rinses Likert…………………………………….. 13
b) Selon Black et Mouton………………………………… 14
c) Selon Tannem Baume et Schmidt………........................ 16
2.1.3 Les théories de Motivation………………............................. 16
a) Théorie de Besoin de Maslow ………………………… 17
b) Théorie X et Y………………………………………..... 17
2.2 Les outils théoriques sur la performance………………………… 18
2 .2.1 Notion de la performance………………………………….. 18
2.2.2 Les indicateurs de la performance…………………………. 18
a) Performance financière………………............................ 18
b) Performance économique……………………………… 19
c) Performance commerciale…………................................ 19
d) Performance humaine………………………………….. 19
2.3 Les outils théoriques axés sur la culture d’entreprise....................... 21
2.3.1 Définition de la culture d’entreprise……………………….. 21
2.3.2 Les composantes de la culture d’entreprise………………... 22
2.3.3 Les rôles de la culture d’entreprise………………………… 23
CHAPITRE II : METHODES…………………………………………………. 24
Section 1 : Démarche méthodologique et limite de l’étude…………… 24
1.1 Démarche de l’étude………………………………........................ 24
1.1.1 Documents…………………………………………………... 24
1.1.2 Internet et ouvrages….……………………………………… 24
1.2 Limite de l’étude et difficulté rencontré………………………….. 25
1.2.1 Limite de l’étude…………………………………………… 25
1.2.2 Difficulté rencontré………………………………………… 25
Section 2 : Recueils des données……………………………………….. 26
2.1 Méthode de collecte des données………………………………… 26
2.1.1 Description des informations………………………………. 26
2.1.2 Description de la visite…………………………………….. 27
2.2 Méthode de traitement et analyse des données…………………… 27
XVI
CHAPITRE I : LE STYE DE MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE 31
Section 1 : Style de management……………………………………... 31
1.1 Management consultatif…………………………………… 31
1.2 Motivation : physiologique, sécurité et sociaux…………… 32
Section 2 : La performance…………………………………………... 34
2.1 Performance commerciale………………………………….. 34
2.2 Performance humaine……………………………………… 38
CHAPITRE II : LE STYLE DE MANAGEMENT ET CULTURE
D’ENTREPRISE………………………………………………………………… 41
Section 1 : Culture d’entreprise……………………………………..… 41
1.1 La Valeurs…………………………………………………... 42
1.2 Langages et Symboles………………………………………. 43
Section 2 : Style de management……………………………………… 44
2.1 Réunion……………………………………………………... 44
2.2 Recrutement……………………………………………….... 44
PARTIE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : DISCUSSIONS……………………………………………….. 48
Section 1 : Le style de management…………………………………… 48
1.1 Force et faiblesse……………………………………………. 48
1.1.1 Management consultatif………………………………. 48
1.1.2 Les moyens de motivation……………………………. 49
1.2 Opportunité et Menace………………………………………. 49
1.2.1 Management consultatif………………………………. 49
1.2.2 Les moyens de motivation……………………………. 49
Section 2 : La performance…………………………………………..… 49
2.1 Force et faiblesse…………………………………………….. 49
2.1.1 Performance commerciale……………………………. 49
2.1.2 Performance humaine………………………………… 51
2.2.1 Performance commerciale…………………………..... 51
2.2.2 Performance humaine……………………………...…. 51
Section 3 : La culture d’entreprise……………………………………... 52
3.1 Force et faiblesse…………………………………………….. 52
3.1.1 Valeur, Langage et Symbole………………………..… 52
3.1.2 Réunion et Recrutement……………………………… 53
3.2.1 Valeur, Langage et Symbole………………………..… 53
3.2.2 Réunion et Recrutement……………………………… 54
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET CONFIRMATION DE
L’HYPOTHESES………………………………………………………………. 55
Section 1 : Proposition de solutions………………………………….…. 55
1.1 Style de management………………………………………… 55
1.1.1 Management participatif……………………………….. 55
1.1.2 Motivation du personnel : formation et rémunération…. 56
1.2 La performance………………………………………………. 57
1.2.1 Performance Commerciale : forte réorganisation interne et
étude de besoin de client, étude de concurrent……………… . 57
XVII
1.2.2 Humaine : Bonne gestion de planning de recrutement et

gestion de carrière……………………………………………. 60
1.3 La culture d’entreprise……………………………………….. 61
1.3.1 Le renforcement de la valeur…………………………… 61
1.3.2 La mise en place d’une Assemblé Général pour les
responsables …………………………………………………. 62
Section 2 : Confirmation des hypothèses………………………………. 63
2.1 La performance dépend d’un bon choix de style
de management………………………………………………... 63
2.2 La culture d’entreprise assure la pérennité de la performance
de l’entreprise………………………………………………… 63
2.3 Le style de management tient en compte la culture d’entreprise63
CONCLUSION………………………………………………………………………… 65
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………….. VII
WEBOGRAPHIE…………………………………………………………………….... VIII
LISTE DES ANNEXES…..…………………………………………………………… VIX
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………….. XV

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VERSITE D’ANTANANARIVO

NEE UNIVERSITAIRE : 2012/2013

Nous tenons à exprimer nos profondes gratitudes à :

Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur Titulaire, Président

Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences,

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du

Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences,

Madame RATSIMBA Sylvie, Responsable du Personnel de la SOMACOU.

Madame RANDRIANASOLO Noromalala, Responsable Commercial de la

A tous les personnels de la SOMACOU, pour leurs chaleureux accueils.

A mes parents, familles et amis pour leurs soutiens moraux et financiers.

QUE DIEU VOUS BENISSE

LISTE DES ABREVIATIONS

CDD : Contrat à Durée Déterminé

CDI : Contrat à Durée Indéterminé

CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

DG: Directeur Général

EVA: Economique Value Added

FFF: Filature Fil Fin

FFOM: Force, Faiblesse, Opportunité, Menace

FIM: Fikambanana Ifanampian’ny Mpiasa

IGR : Impôt Général sur le Revenu

IRSA : Impôt sur le Revenu Salarial et Assimilé

IMMRED : Introduction, Matériels et Méthodes, Résultat, Discussion et Recommandation

JIRAMA: Jiro sy Rano Malagasy

M< : Manœuvre mini

MCV : Magasin Centrale et Vente

OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter Entreprises

PO3C : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler

PCG : Plan Comptable Général

PDG : Président du Directeur Général

PDM : Part du Marché

RH: Ressources Humaines

ROE: Return on Equity

ROI : Return on Investment

RRH : Responsable des Ressources Humaines

SARL : Société à Responsabilité Limitée

SOMACOU : SOciété MAlgache de COUverture

SONAPAR : Société Nationale de Participation

SRH : Secrétaire des Ressources Humaines

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

WWW: World Wide Web

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 01 : Effectif du personnel de la SOMACOU…………………………………38

Tableau n° 02 : Nombre de retraite du 2012 au 2014……………………………………..39

Tableau n° 03 : Taux d’absentéisme du deuxième semestre……………………………...40

Tableau n° 04 : Réponse à la question n° 01……………………………………………...41

Tableau n° 05 : Réponse à la question n° 02…………………………………………...…41

Tableau n° 06 : Réponse à la question n° 04…………………………………………...…42

Tableau n° 07 : Réponse à la question n° 05…………………………………………...…43

Tableau n° 08 : Réponse à la question n° 06………………………………………….…..43

LISTE DES FIGURES

Figure n° 01 : La répartition du part des actionnaires de la SOMACOU…………......... 7

Figure n° 02 : Logo Couleur Vanille…………………….…………...…………………. 10

Figure n° 03 : Organigramme de la SOMACOU…………………….………………… 11

Figure n° 04 : Organigramme du service des Ressources Humaines…………………… 11

Figure n° 05 : Grille managérial de Black et Mouton…………………….………….…. 14

Figure n° 06 : Pyramide de besoin de Maslow…………………….……………………. 17

Figure n° 07 : La répartition des clients selon sa classification ………………………… 35

Figure n° 08 : La circulation des informations inter-service……………………………. 36

Figure n° 09 : L’évolution des clients sur les quatre années……………………………. 36

Figure n° 10 : L’évolution du CA sur les quatre dernières années……………………… 37