Le contrôle de gestion au sein des entreprises de services

Sommaire
 Remerciement
 Introduction générale

Chapitre 1 : Les concepts clés du contrôle de gestion

Section 1 : Définition et mission du contrôle de gestion

1. Définition du contrôle de gestion
2. Mission et rôle du contrôle de gestion
3. Rôle du contrôleur de gestion

Section 2 : les instruments et la mise en place du contrôle de gestion

1. La comptabilité analytique
2. Le contrôle budgétaire
3. Le tableau de bord
4. Phases et processus du contrôle de gestion

Chapitre 2 : Le contrôle de gestion dans l’amélioration de la

performance au sein des entreprises de service

Section 1 : La notion de service : définition et caractéristiques

1. Une perspective générale
2. Le service : un concept difficile à définir
3. Les caractéristiques d’un service

Section 2 : Les entreprises de services et le système du contrôle de gestion

1. Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines
2. Le contrôle de gestion de la qualité des services
3. Les modalités du contrôle de gestion

 Conclusion
 Table de matière
Remerciement
Résumé
 Introduction

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son

importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est
source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est
une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour

lesquels la recherche des solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la
désorganisation des services au sein de l'entreprise.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur

performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une
amélioration des performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil
permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience,
lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de
moyens.

Un service représente “ toute chose vendue dans le commerce et que l’on ne

peut faire tomber sur son pied ”1. Dès lors que l’on envisage le contrôle des
activités de service, une telle définition, pour parlante qu’elle soit sur le
caractère immatériel de la prestation, n’est malheureusement pas suffisante. En
nous inspirant de V. Malleret (1998), nous définissons les activités de service
comme des processus de production ayant un point de contact physique entre le
client et le processus, et fournissant des biens intangibles ; à ce point de contact,
la production et la consommation sont simultanées.

1
Cité par J. Téboul (1999).
 Cette spécificité pose problème au contrôle de gestion. Elle nuit à l’utilisation
des outils de contrôle a posteriori. L'hypothèse qui fond notre recherche est que
le caractère intangible de l’output ne facilite pas la mesure d’un résultat qui se
manifestera au delà de la réalisation de la prestation. Le contact, souvent
personnel, entre le prestataire et le client introduit une grande variabilité dans la
nature même du service et rend de ce fait le contrôle plus complexe, c’est un
facteur de blocage du développement de la gestion des différentes fonctions au
sein de l'entreprise et par conséquent frein de performance.

Alors quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il
faut mettre en œuvre dans le plan théorique qui sont au service des
dirigeants et comment s'organisent et fonctionnent pour aboutir à une
performance des entreprises industrielles ?
Et quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration de la
performance au sein des entreprises de services ?

Pour répondre à cette problématique notre travail sera organisé comme suit :
 Le premier chapitre sera une partie théorique et contiendra 2 sections :
La section 1 parlera du contrôle de gestion et ses missions
La section 2 présentera les instruments et la mise en place du contrôle de gestion
 Le deuxième chapitre présentera le rôle du contrôle de gestion dans
l’amélioration de la performance au sein des entreprises de service et dans
lequel on trouvera 2 sections :
La section 1 sera consacré à expliquer la notion de service 
La section 2 traitera le système du contrôle de gestion dans les entreprises de
services et
Chapitre 1 : Les concepts clés du contrôle de gestion

Section 1 : Définition et mission du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est une fonction aujourd’hui bien institutionnalisée dans

les entreprises, il permettre une gestion rigoureuse et une capacité de réaction
plus rapide.
« Une entreprise ne peut se gérer efficacement sans un ensemble cohérent
d’objectifs et de prévisions, de chiffres permettant d’identifier les résultats et les
causes d’écarts pour pouvoir agir à bon escient. »2

La complexité des entreprises a obligé les entreprises à déléguer, et surtout

décentraliser la prise de décision, d’où nécessité accrue de coordonner et
d’harmoniser l’action des divers centres de décision afin d’arriver à la
convergence des buts dans l’entreprise. D’où l’importance de la circulation de
l’information au sein de l’organisation.

1. Définition du contrôle de gestion

a. Définition du concept contrôle / gestion.

Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener

vers un sens voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la
disposition d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, la fonction du contrôle de gestion peut être définie
comme un ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres
gestion en fonction d'objectifs établis à l'avance.

2
Jean-Loup Ardoin, D.Edgar Michel, J.Schmidt « Le Contrôle de gestion », Paris : Publi Union 1986,
2e éd, 454 p.
b. La vision classique du contrôle de gestion

Il y a des différents niveaux de gestion dans une organisation :

o Niveau stratégique : concerne les activités et choix qui concourent à la
définition des buts de l’entreprise (relève du LT) ;
o Niveau opérationnel : concerne l’exploitation courante (CT) ;
o Niveau tactique : concerne la mise en œuvre de la stratégie sur le CT et
MT à travers une gestion des ressources la plus efficace et la plus
efficiente possible.
A ces différents niveaux de gestion correspondent trois types de contrôle :
 Contrôle stratégique (ou planification stratégique) : détermine les buts de
l’organisation et formule la stratégie permettant d’atteindre ces buts (en
fonction des forces et faiblesses, de l’environnement) ;
 Contrôle opérationnel (ou contrôle d’exécution) : focalisé sur les tâches
répétitives, permet aux responsables de garantir que les règles d’exécution
de ces tâches sont observées ;
 Contrôle de gestion : assure la cohérence du contrôle organisationnel :
- en concrétisant les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne
- en formalisant les aptitudes et le savoir-faire du quotidien au niveau
stratégique

c. Définitions du contrôle de gestion

« Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers

responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de
l’entreprise. Leur comparaison avec des donnés passées ou prévues peut, le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.
» (PCG 1982)3
« Processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des
objectifs de l’organisation. » (Anthony, 1965)4
« Processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » (Anthony,
1988)5

2. Mission et rôle du contrôle de gestion

D’une manière générale, le but principal du contrôle de gestion est d’amener
l’entreprise vers l’objectif ultime de son organisation. Son rôle consiste à ce que
les éléments qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours à
la réalisation de son objectif, et d’aider les opérationnels à atteindre ensemble
les buts visés par l’entreprise « dans de bonnes conditions d’efficacité ».

a. Les objectifs de dimension technico- économique

Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économe, efficiente

et efficace des ressources mobilisées. Il a pour objectifs de :
 Aider à la décision : le contrôle de gestion, en déployant ses outils et
méthodes de gestion apporte son expertise dans la modélisation de
problèmes complexes.

3
Le Plan Comptable Général (PCG) est un livret qui définit l’ensemble des normes comptables
appliquées, en vertu des lois rédigées dans le Code de Commerce. Il formalise également les règles
de présentation des comptes que les entreprises sont obligées de respecter via une nomenclature
détaillée.

4
Anthony R. N., Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research,
Boston, Harvard University, 1965, p. 17.

5
Anthony R. N., op. cit., p. 10.
  Evaluer les performances : le contrôle de gestion apporte son expertise
dans la mesure des performances par des indicateurs chiffrés, comme dans
le pilotage ou le management des performances.
Le contrôle de gestion permet ainsi aux managers de guider le système dont ils
ont la responsabilité, ils disposent pour cela d’outils de suivi des performances
(Exemple : le contrôle budgétaire). Le pilotage s’inscrit généralement dans une
logique de régulation où il s’agit de comparer, régulièrement, les états observés
du système à des objectifs, des normes ou des standards, et d’apporter des
mesures correctrices encas de dérives. Dans un environnement en constante
évolution, il est extrêmement difficile de disposer de normes et de standards
fiables, de sorte quelle pilotage s’apparente davantage à un processus
d’apprentissage, par lequel il s’agit, d’avancer « à tâtons », par essai – erreur, de
tirer les leçons de l’expérience et de mémoriser les connaissances acquises.
b. Les objectifs de dimension managériale et organisationnelle

Le contrôle de gestion présente un caractère plus immatériel. C’est une

fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il a pour objectifs :
 D’aligner la stratégie : le contrôle de gestion permet de traduire les buts
stratégiques de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels
quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance. Et de décliner
ces objectifs à tous les niveaux décisionnels de responsabilité.
 De favoriser l’exercice des responsabilités : le contrôle de gestion
décompose l’entreprise en centres de responsabilités. Il permet la
délégation de la responsabilité et favorise son exercice en toute autonomie
de décision, en mettant à la disposition des managers, responsables, tout
un ensemble d’outils et de dispositifs.
 D’orienter les comportements : le contrôle de gestion garantit la cohésion
organisationnelle et la coordination entre unités de l’entreprise en
 orientant les comportements vers l’accomplissement des buts
organisationnels.

Il faut souligner au final que ces objectifs sont complémentaires et se

nourrissent l’un de l’autre pour former un tout cohérent, le contrôle de gestion.
3. Rôle du contrôleur de gestion

Le métier de contrôleur de gestion a évolué d’une fonction technique

traditionnelle à une fonction de conseil et de communication. Aujourd’hui on
trouve de nouvelle place du contrôleur de gestion dans l’organigramme

a. Ses attributions classiques

Le contrôleur de gestion doit établir un diagnostic des besoins de contrôle de

gestion afin de créer les outils et procédures appropriées à ces besoins, il doit
superviser le fonctionnement technique des outils de prévision, Il doit être en
mesure d’expliquer la formation du résultat en analysant les coûts, les résultats
et en comparant les états prévisionnels aux réalisations et il doit assurer le
reporting (=post-évaluer) et rendre compte à la DG.

b. Le rôle novateur du contrôleur de gestion

- Activités de conseil et d’aide à la décision auprès de :

 La DG sur des projets stratégiques.
 Des responsables opérationnels sur des problèmes de gestion courante.
→ conception d’indicateurs non financiers (indicateurs de qualité, de
satisfaction de la clientèle...)
- Réflexion sur l’amélioration du processus de fixation des objectifs ;
- Communication avec les opérationnels pour les former aux outils de gestion.
 Au final, le métier de contrôleur de gestion nécessite des compétences
techniques, des qualités d’organisation et de rigueur mais aussi des qualités
humaines.

Section 2 : les instruments et la mise en place du contrôle de gestion

1. La comptabilité analytique6

La comptabilité analytique est utilisée afin de réalise le calcul et l’analyse des

coûts qui sont nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats.
Elle apporte aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions et contribue
à améliorer la performance de l’organisation.

On peut destingué entre plusieurs méthodes de calcul des coûts dont :

 Méthode des coûts complets : incorpore l’ensemble des charges dans les
coûts des produits / activités / centres de responsabilité
 Méthode des coûts partiels : n’affecte qu’une partie des charges (variables
et/ou directes) aux coûts

2. Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est un ensemble d’affectations prévisionnelles
quantifiées, aux centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens, pour une
période limitée au court terme. C’est une traduction financière de l’adaptation au
court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel
Instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres de
responsabilité.
- Permettent de maitriser le processus de décentralisation en introduisant la
notion d’engagement
6
A.Mikol, J.C Guardia, H.Stolowy : « comptabilités analytiques et contrôle de gestion » Dunod, Paris 1993
 3. Le tableau de bord

C’est un outil de pilotage de la performance. Il permet de visualiser l’état de

chacun des indicateurs de performance surveillés, puis de communiquer au
mieux les résultats du suivi.
Pour piloter et mesurer la performance de l'entreprise, les managers ou les
décideurs ont besoin des indicateurs7 synthétiques qui sont regroupés sous forme
de tableau de bord.
Construire un tableau de bord revient à transformer l’information en action :
 Les données brutes deviennent des indicateurs visuels de la performance
 Les écarts entre la réalité et les prévisions sont repérés et mis en évidence
 Des recommandations sont émises pour rectifier ces écarts
Le tableau de bord devient alors un support d’aide à la décision. C’est la
fondation sur laquelle repose un grand nombre de décisions stratégiques
correctives

4. Phases et processus du contrôle de gestion

Le contrôle doit s’exercer avant d’agir, pendant l’action et après l’action. D’où
les 3 étapes du processus de contrôle (H. Bouquin, 2000)8 :
- Avant l’action, finaliser
- Pendant l’action, piloter
- Après l’action, post-évaluer
a. Finaliser
Définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés par la stratégie.
7
Un indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à la décision

8
Bouquin H., « Du contrôle de gestion au pilotage », L’Expansion Management Review, septembre
2000, p. 58-66.
Clarifier les responsabilités et définir les critères de performance. Cf notions
d’efficacité et efficience.

b. Piloter
Observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente,
anticiper l’avenir pour évaluer ce qu’il reste à parcourir afin de prendre les
décisions correctives qui peuvent être nécessaires si dérive : soit ajustement des
moyens aux situations nouvelles soit remise en cause des objectifs initialement
définis.
c. Post-évaluer
Mesurer les performances atteintes et faire progresser l’ensemble du système par
apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts).

 Céline Breton, Zoom sur les outils de contrôle de gestion https://www.captio.fr/blog/zoom-

outils-controle-de-gestion Consulté le 26/05/2020
 Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Ève Chiapello, Daniel
Michel, Andreù Solé le contrôle de gestion organisation, outils et pratiques, 3ème édition
 Conclusion
Le contrôle de gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en
s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et
s'adapter à une structure évolutive.
La place de cette fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut et
de la spécificité de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le contrôle de
gestion est lié, soit à la direction générale, soit à la direction financière. Par
contre dans les PME c'est le comptable ou le dirigeant qui exécute les techniques
de contrôle.

Pour la maitrise de la performance de l'entreprise il est primordial de mettre

l'accent sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents
services de l'entreprise tel que la fonction stratégie, la fonction marketing, etc.
Le contrôle de gestion en collaboration avec ces différents services de
l'entreprise permet d'éclairer les divers aspects de la performance de l'entreprise,
cela montre qu'il est une fonction transversale de support.