Pratique de Contole de Gestion

Sous le thème :
La Pratique du contrôle de gestion

dans les PME
Réalisé par :
Sous l’encadrement de :
Amina ELHAMSS
M. Abdelkader CHARBA
Faiza ELHASSAD
Kamal EL GUANBOURI
Maria ELHADI
La pratique du contrôle de gestion dans les PME
REMERCIEMENTS
Nous voudrions d'abord remercier Dieu d'avoir facilité notre travail et de nous avoir guidés à
travers toutes les phases de ce mémoire. Nous remercions nos familles qui nous ont entourés
et aidés depuis le début. Nous remercions toute l'équipe pédagogique et les intervenants
professionnels responsables de la Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales de
Meknès.
Avant d'entamer ce projet de fin d'études qui porte sur le cas de « la pratique du contrôle
administratif dans les petites et moyennes entreprises » de la ville de Meknès, nous en
profitons tout d'abord pour remercier notre professeur, M. Charba Abdelkader, qui n'a jamais
cessé de nous encourager tout au long de la vie du projet. Nous le remercions également pour
son soutien et ses conseils, pour l'écoute de nos questions et préoccupations qu'il nous a
accordées lors des différents suivis, et pour la confiance qu'il nous a témoignée. Nous
remercions nos professeurs de nous avoir encouragés à travailler en mettant leur expérience et
leurs compétences à notre disposition. Nos sincères remerciements vont également à ceux qui
ont été directement ou indirectement impliqués dans le développement de nos recherches.
2
Liste des abréviations :

PME : Petite moyenne entreprise
CIA : Controller institut of America
OCDE : Organisation de coopération et de développement économique
GRH : Gestion des ressources humaines
KPMG : Klynveld Peat Marwick Goerdeler
IFOP : Institut français d’opinion publique
PMI : Projet management Institute
Résumé :
CPC : compte des produits et charges
FCS : Facteur clé de succès
SARL : Société à responsabilité limité
Le sujet du contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises a longtemps été
négligé dans la littérature spécialisée, et a fait récemment l'objet de plusieurs études de terrain.
Ces études portent principalement sur les PME marocaine. Notre travail présent les résultats
d'une étude pilote auprès de 3 secteurs agricoles et industriels.
L'objectif est d'examiner les différents outils de contrôle de gestion utilisés dans les PME et,
en particulier de déterminer les pratiques d'évaluation des coûts de ces entreprises.
Notre étude confirme que la fonction de contrôle dans les PME est visible, outillée et
homogène, le contrôle formel ayant une place très importante. Ce poste dépend de plusieurs
facteurs, dont la taille de l'entreprise, les objectifs économiques, l'élargissement de la gamme
de produits offerts, la formation de base et la culture du gestionnaire
.Mots clés : Contrôle de gestion, PME, la pratique, cout de revient, tableau de bord
3
Sommaire
Introduction générale :…………………………………………………………………………5
Chapitre 1 : Le cadre théorique du contrôle de gestion dans les PME :……………………….6
Section 1 : Définition et caractéristique des PME :………………………………………...6
I. Différentes définitions dans le monde :…………………………………………...6

II. Définitions de la PME au Maroc :……………………………………………. …..6
Section 2 : Le cadre théorique du contrôle de gestion :……………………………..….......7
I. Définition et caractéristique :….………………………………………………......8

1) Définition et concept :……………………………………………………….. ..8
2) Le contrôle de gestion est un système de l’information :….…………………..9
3) Processus du contrôle de gestion :……………………….…………………….9
II. Démarche d’outil de contrôle de gestion.:…………………………………….…12
1) Comptabilité analytique :……………………………………………………..12
2) Gestion budgétaire :…………………………………………………………..18
III. Tableau de bord :………...………………………………...….…………………28
1) Définition :…………………………………....………………………….28
2) Les objectifs du tableau de bord :………………………………………..29
3) Construction du tableau de bord :………………………………………..30
Conclusion générale :……………………………………………………....…………………31
Chapitre 2 : La pratique de contrôle de gestion dans les PME :…………………...................31
Section 1 : Présentation général de la ville de Meknès :…………………………………..32
I. La présentation de a région Fès Meknès ;…………………………………………….32

II. La présentation de la ville de Meknès :……………………………………………….34
Section 2 : Rapport et analyse des questionnaires :………………………………………. 35
I. Analyse du questionnaire:………………………………………………….………... 35
II. Synthèse :……………………………………………………………………………..46
Conclusion :…………………………………………………………………………………..47
Conclusion générale :…………………………………………………………………………47
Bibliographie :……………………………………………………………………………….48
Table de matière :…………………………………………………………………………….49
4
Introduction générale :
La complexité croissante de l'environnement dans lequel évoluent toutes les entreprises,
notamment les PME, et l'étonnante montée des incertitudes qui en a résulté, au cours de la
dernière décennie, ont conduit à l'émergence d'un contrôle de gestion plus formel, pleinement
intégré au niveau de sa contribution à le système d'information, qui met en place des outils
spécifiques permettant de maîtriser les opérations et activités au quotidien, la gestion des
comportements et situations individuels dans l'entreprise et son pilotage stratégique dans
l'objectif d'une gestion permanente et efficace des risques internes et externes
Cependant, cette évolution de la fonction de contrôle de gestion a été étudiée principalement

au niveau des grandes entreprises. Niveau PME dans les grandes entreprises. En effet,
pendant longtemps, les PME sont restées en dehors du champ d'investigation avec des
chercheurs spécialisés dans le domaine du contrôle de gestion, bien que la nature, l'étendue et
la qualité des risques auxquels sont confrontées les PME au quotidien justifient le
développement. De ces risques. « La fonction contrôle de gestion est particulièrement
efficace. Cependant, ces dernières années, certaines recherches sur le terrain ont vu le jour.
Elles portent soit sur les caractéristiques du système de contrôle de gestion en tant que
composante du système d'information général de l'entreprise, soit sur les besoins
d'information des petites et moyennes entreprises et l'usage qu'en font les dirigeants.
Information comptable. Pour nourrir leur prise de décision ou leurs décisions. Le processus
d'évaluation rétrospective de ces décisions. Souvent fondées sur l'hypothèse que le système de
contrôle de gestion est essentiellement une interface intégrative de diverses données qui
facilite la gestion quotidienne des PME (Donckels, 1993), ces études ne prennent pas en
compte l'impact sur ce système des styles de gestion. . Administration. Il travaille dans une
petite et moyenne entreprise qui a encore la personnalité d'un entrepreneur à la base de sa
formation et de sa survie au quotidien. Aussi, même si le système de contrôle de gestion a
connu de profondes mutations, ces évolutions concernent principalement les grandes
entreprises du secteur industriel. Dès lors, n'est-il pas intéressant d'aborder d'autres
environnements spécifiques dans lesquels le contrôle de gestion peut exister et se développer,
comme le contrôle de gestion dans le secteur public, dans les banques, dans les services, dans
les activités administratives ? Logistique et PME. Nos recherches portent spécifiquement sur
la pratique du contrôle de gestion des PME. L'objectif de cet article est de s'interroger sur
5
l'existence du contrôle de gestion au sein des PME et de connaître l'étendue de leurs pratiques
et les spécifications qu'elles exigent. Intérêt à traiter d'un sujet aussi multiforme. C'est d'abord
un intérêt expérientiel lié à l'importance de ces entreprises à l'échelle de notre pays. En effet,
le poids des PME dans le tissu économique du Maroc est très important. Les PME
représentent 99% des entreprises au Maroc (C. Bentaleb & A. Louitri, 2011). De même, cette
catégorie d'entreprises est observée dans un large éventail de secteurs d'activité. C'est aussi
une question d'intérêt théorique, en effet, certains auteurs ne considèrent plus la PME comme
un micro-modèle de la grande entreprise mais comme une entreprise à part entière avec ses
caractéristiques et particularités propres (M. Gervais, 1978). Par conséquent, notre recherche
s'inscrit dans une perspective d'urgence qui vise à analyser les pratiques de contrôle de gestion
qui existent dans ces entités.
Problématique :
- Quelle est la place du contrôle de gestion au sein des PME ?
Pour répondre à cette question, nous adapterons la méthodologie suivante.
Dans une première étape, nous allons consacrer notre recherche à l’approche théorique du
contrôle de gestion en nous basant sur la compilation d’articles, de rapports, d’ouvrages, de
documents divers et de même des sites sur internet. Ensuite, pour appliquer notre bagage
théorique nous avons aussi effectué une étude de cas au niveau de plusieurs PME
Chapitre 1 : Le cadre théorique du contrôle de gestion dans les PME :
Section 1 : Définition et caractéristique des PME :

Ce chapitre étudie les définitions des PME et les critères utilisés pour déterminer
l’admissibilité au statut des PME dans différents pays et explique l’importance des PME sur
le marché mondiale.
I. Différentes définitions dans le monde :
Les PME et l'entrepreneuriat restent une source essentielle de dynamisme, d'innovation et

de résilience. Ils représentent plus de 95 % de l'activité totale, généralement les deux tiers de
l'emploi, et sont la principale source de nouveaux emplois.
Il n'existe pas de définition universelle de ce qu'est une PME, des définitions différentes
s'appliquent selon les pays membres de l'OCDE, et le nombre de perso²nnes n'est pas le seul
critère.
Dans l'Union européenne, une nouvelle définition est entrée en vigueur le 1er janvier 2005
pour tous les textes, programmes et domaines d'intervention de l'État qui prévoient des
exonérations en faveur des PME, et cette définition prévoit des seuils financiers majorés : le
chiffre d'affaires moyen ne doit pas dépasser les entreprises de la taille (de 50 à 249 salariés)
250 millions d'euros, pour les entreprises (20 à 49 salariés) 50 millions d'euros, ainsi que le
bilan pour les seuils moyens et petits concernés de 43,10 et 2 millions d'euros.
6
Aux États-Unis, une entreprise qui emploie 500 salariés est une petite et moyenne
entreprise alors qu'elle serait considérée comme faisant partie de la catégorie des grandes
entreprises en Espagne.
II. Définition de PME au Maroc :
Il n'existe pas de définition unique des PME au Maroc. En fait, il existe plusieurs
définitions qui dépendent des critères pris en compte. Dans la définition officielle des PME,
trois critères sont pris en compte selon la Charte PME.
La première concerne la gestion de l'entreprise, qui doit être exercée directement par des
personnes physiques (propriétaire ou actionnaire). Le deuxième critère concerne la détention
du capital ou le droit de vote qui ne peut être supérieur à 25 % par une société ou un groupe
de sociétés ne répondant pas à la définition d'une PME. Le troisième critère est la taille avec
une distinction entre les entreprises existantes (plus de deux ans) et les nouvelles. Pour être
qualifiée de PME, les entreprises existantes doivent avoir un effectif inférieur à 200 salariés
permanents, avoir un chiffre d'affaires annuel hors taxes n'excédant pas 75 millions de
dirhams, et/ou un total de bilan limité à 50 millions de dirhams. Cependant, la définition de
PME élaborée par l'ANPME ne prend en compte que le critère du chiffre d'affaires de
l'entreprise et ignore l'effectif de l'entreprise. Selon cette dernière définition, on distingue trois
types d'entreprises :
 Très petite entreprise : un mois 3 millions de dirhams

 Petite entreprise : entre 3 et 10 millions de dirhams
 Moyenne entreprise : entre 10 et 175 millions de dirhams
Type d’entreprisse Effectif permanant Chiffre d’affaire ou total du bilan

Petite et moyenne <200 personnes <75 million DH <50 million DH
entreprise
Section 2 : Le cadre théorique du contrôle de gestion du contrôle de

gestion :
Le contrôle de gestion est apparu dans les petites et moyennes entreprises industrielles
américaines au début des années 30 pour répondre à une problématique d’organisation liée à
l’accroissement de la décentralisation des décisions. Grace au contrôle de gestion, les
dirigeants pouvait maintenir l’efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la
coordination de l’ensemble des structures décentralisées.
La naissance officielle du contrôle de gestion a eu lieu à l’état unis en 1939 lorsque se créa
le CIA « Controller institut of America ». La mise en place du plan MARSHALL1à partir des
1
Le Plan Marshall, ou Européen Recovery Program (ERP), est le principal programme des Etats-Unis
7
années 50 a permis à des chefs d’entreprises européennes de se familiariser avec ses

techniques et de les mettre en place4.
Enfin, dans les années 70 c’est l’apparition du processus de pilotage du couple objectif
moyens (L’évolution de la relation « offre /demande »peut être scindée en deux étapes
majeures dont l’année 1975 n’est qu’un jalon approximatif. Cette évolution de la relation
entre l’offre et la demande s’est accompagnée par un changement radical au niveau des
« armes » utilisées par les entreprises afin de réaliser une rentabilité satisfaisante).
Aujourd’hui, la mise en place des outils et procédures du contrôle de gestion varie selon les
entreprises, même si les objectifs sont identiques ; puisqu’il n’y a pas de modelé type à
suivre2.
I. Définitions et caractéristiques :
Face à une économie mondiale caractérisée par l’ouverture des marches, la libéralisation
des échanges et l’avènement des technologies de l’information, les entreprises sont
contraintes de remettre en cause leurs pratiques de contrôle de gestion .
L’objet de ce chapitre consiste à étudier le cadre théorique et conceptuel du contrôle de

gestion, à savoir le concept du contrôle de gestion dans sa globalité.
1. Définition et concept :
Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses
organisations, avant de l’éclairer il est nécessaire de définir ses composantes :
contrôle/gestion.
A. Définition du concept contrôle/gestion :
- Contrôle : c’est-à-dire maitrise d’une situation et sa domination pour la mener vers un
sens voulu.
- Gestion : c’est l’utilisation d’une façon optimale des moyens rares mis à la disposition
d’un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l’avance5.
B. Les définitions retenues par quelques auteurs :
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi
lesquels : R.N.ANTHONY – A.KHEMAKHEM- H.BOUQUIN.
 La définition de R. N. ANTHONY :
ANTHONY, père Incontesté de h discipline. Indique en 1965 que le «Contrôle de gestion
est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de
l'organisation ».
pour la
reconstruction de l'Europe à la suite de la Seconde guerre mondial.
2
M’Hamed Mekkaoui : « précis de contrôle gestion » ; Edition 2007 ; page 9
8
Cette approche limite le contrôle de gestion a des procédures mécaniques de rétroaction

sans tenir compte des orientations stratégique ni du management de l'organisation.3
Ensuite dans les années quatre-vingt, Anthony, suivant la pratique qui commençait à toute
de l'efficacité de ta vision comptable de contrôle de gestion, rectifiait sa première définition
pour le préciser et t'élargir. « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
Influencent les membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière
efficace et efficiente » de ces définitions, on remarque que :
- Le contrôle de gestion se présente comme une fonction d'accompagnement du
déploiement de la stratégie, H permet de concrétiser les objectifs stratégiques.
- Offre une vision managériale, en soulignant l'importance des dirigeants dans le contrôle
de gestion.
- Affirme l'importance de la gestion du couple, coût/valeur.
 La définition d’A. KHEMAKHEM :
Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour
s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue
d'atteindre l'objectif que vise cette entité4.
 La définition de H. Bouquin :
Selon H.BOUQUIN le contrôle de gestion est à la croisée de trois territoires : il cherche à
agir sur les comportements des acteurs, il modélise les relations ressources-finalités et il
assure l’interface entre la stratégie et ta gestion opérationnelle.
On conviendra d’appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la
cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes5.
2. Le contrôle de gestion est un système d’information :
H. C. Lucas6 analyse le système d’information comme « l’ensemble des procédures
organisées qui permettent de fournir l’information nécessaire à la prise de décision et/ou au
contrôle de l’organisation ».
Une définition simple est donnée par C. Dumoulin : « Ensemble des informations circulant
dans l’entreprise ainsi que les procédures de traitement et les moyens octroyés à ces
traitements. »
Les qualités d’un « bon » système d’information, c’est-à-dire opérationnel pour la prise de
décision sont :
Le système d’information doit permettre de :
- Connaitre le présent
- Prévoirai
- Comprendre
- Informer rapidement
Le système d’information doit être :
- Adapté à la nature (taille, structure) de l’organisation
3
Herve ARNOUD. « LE CONTROLE DE GESTION » Edition liaisons 2001 ; page 8
4
Hervé ARNOUD ; « le contrôle de gestion … en action » ; édition Liaisons 2001 ; page 9
5
Henri BOUQUIN (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de France « Que sais-
je ? » ; N° 2892 ; paris
6
Lucas H.C ; in Davis, Système d’information pour le management, 1987.
9
- Efficace (rapport qualité/coût)
Aussi le contrôle de gestion permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité. Il doit

permettre :
 D’analyser les causes des écarts entre les résultats et les objectifs.
 D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un centre n’a pas atteint ses objectifs. Ce
dernier doit se justifier auprès de la hiérarchie qui le cas échéant sanctionnera son
comportement par des mesures telles que la diminution des primes, le renvoi des
responsables…
3. Processus de contrôle de gestion
Selon A RDOIN MICHEL et S.CHMIDT, ce processus est le cœur et la finalité du

contrôle de gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion de l’entreprise.
En effet selon l’orientation de la direction générale, les responsables opérationnels

décident, agissent et interprètent les résultats partiel, décident à nouveau, agissent encore.
Le contrôle de gestion les aides à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à
interpréter leurs résultats, à anticiper les résultats futurs.
Processus du contrôle de gestion
Phase Etapes
Définitions des Objectifs à Long Terme

Planification de l’entreprise
Programme d’Action Pluriannuel
Fixation des objectifs à 1 an
Budgétisation
Définition des plans d’action annuels
10
Exécution
Action
Mesure des Résultats Partiels
Suivi des
Réalisation Interprétation des résultats partiels
Décisions correctives
A. Planification :
Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les
objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de
commercialisation, d’investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion
financière.
- Choix des couples produit/marches
- Investissement et désinvestissement
- Organisation et gestion des ressources humaines (GRH)
- Adaptation de l’outil de production
- Financement (plan)
B. Budgétisation :
11
La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des
objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d’action à moyen terme, mais
tiennent aussi compte des contraintes et des plans d’action décides pour l’année à venir.
L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l’approbation des plan
d’action de l »entreprise.
C’est le stade de la mise en œuvre :
- Commerciale
- Production achat
- Humaine
- Financière, investissement
- En évaluant les résultats futurs
- En vérifiant l’utilisation des moyens par report au plan de résultat
- En modifiant l’exécution et les plans d’action
C. Action et suivi des réalisations :
La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l’action ou de l’exécution des
plans d’action leur traduction en faits pour atteindre les objectifs :
Il s’agit d’atteindre les objectifs :
- En traduisant les faits en plans d’action

- En évaluant les résultats futurs
- En vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats
- En modifiant les exécutions et les plans d’action
L’étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l’action et de l’explication
des niveaux de performance atteints, ainsi que l’identification des mesures correctives
nécessaires.
II. Méthodes et outils du contrôle de gestion :
1) Comptabilité analytique :
C. Le lien entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale :
Il y a plusieurs définitions :
- Première définition : la comptabilité analytique de gestion étudie les charges pour
apporter une contribution au diagnostic, à la prise de décision, au contrôle. (P.Lauzel et
H.Bouquin 1985).
- Deuxième définition : la comptabilité analytique est un outil de gestion conçu pour
mettre en relief les éléments constitutifs des couts et des résultats de nature à éclaire les prises
de décision. Le réseau d’analyse à mettre en place, la collecte et le traitement des informations
12
qu’il suppose, dépendent des objectifs recherchés par les utilisateurs. (L.Dubrulle et
D.Jourdain 2003).
- Troisième définition : la comptabilité analytique constitue l’outil de gestion de
l’entreprise et ses informations permettent d’effectuer des choix judicieux quant à la prise de
décision. (B. et F.Grandguillot 1998).
« La comptabilité générale est une obligation légale pour toute entreprise quel que soit son
statut juridique, car le résultat qu’elle dégage sur ses activités constitue la base du calcul
d’impôt ».7
La comptabilité générale constitue un outil de gestion, précieux certes, mais insuffisant.
C’est pourquoi les entreprises tiennent parallèlement une comptabilité analytique, dont la
mission essentielle est de déterminer le cout des différentes centres d’activité.la comptabilité
analytique est un pur outil de gestion qui n’est pas destiner à éclairer le public, mais
uniquement les dirigeants.8
La comptabilité analytique est non-exigée par la loi mais s’avère très utiles pour les
entreprise en raison de son pouvoir de contrôle de processus de production et de prise de
décision
En réalité, Malgré ces deux techniques présentent des particularités différentes, elles sont
étroitement liées. Car la comptabilité analytique qui est préméditée dans la perspective interne
à l’entreprise, puise son fondement du système informationnel que lui fournit la comptabilité
generale.et à partir de ce système d’information, elle tend à élaborer un outil d’aide à la
décision pour trancher dans certains problèmes de gestion interne à l’entreprise. Dans cette
optique, il apparait que la comptabilité analytique est une suite logique de la comptabilité
générale.
La perspective de la comptabilité analytique ou encore la comptabilité des couts a quatre
usage : justifier des prix de vente, donner des éléments permettant de décider, fournir des
paramètres de contrôle, évaluer des biens et des services. La réalisation de ces usages fait
appel aussi bien à la connaissance des couts au travers l’étude de différentes méthodes
d’analyse des couts qu’au choix de la méthode la plus adaptée aux modelés de décisions9.
D. Objectifs de la comptabilité analytique
Les objectifs de la comptabilité analytique sont multiples et variés ; certains dérivent de

l'approche comptable ; d'autres se rapportent à l'objectif même de l'entreprise.
En général, il est possible de résumer ces objectifs dans ce qui suit :
- la connaissance des coûts et des résultats de différentes fonctions assumées par

l’entreprise, car ces indicateurs permettent à l’entreprise d'agir sur sa politique commerciale
(fixation du prix de vente), de gérer ses produits à travers l'analyse de la rentabilité et de
procéder à une gestion générale à usage divers.
7
Abdeljabar RAFIKI ; « Comptabilité analytique » ; Edition octobre 2018 Page 6
8
ABDELHAMID EL GADI ; « Audit des performances et contrôle de gestion dans le secteur public » ; page 28
9
Abdeljabar RAFIKI ; « Comptabilité analytique » ; Edition octobre 2018 Page 6
13
- l'évaluation de certains éléments de l'actif du bilan de l’entreprise (stocks, travaux faits

par l’entreprise pour elle-même...).
- l'analyse des résultats après calcul des coûts des biens et services et leur comparaison
aux prix de vente
- la connaissance de conditions internes d'exploitation de l’entreprise.
- l'explication de l’origine des écarts existant entre les prévisions de charges et de
produits (coûts préétablis et budget) et les charges et les produits réels.10
E. les différentes méthodes de calcul du cout de revient :
Afin de s’adapter aux besoins continus des gestionnaires, la comptabilité analytique ne

cesse, depuis le début du 20 éme siècle, de se développer et de s’enrichir.
Un certain nombre de méthodes de comptabilité analytique ont pu ainsi être mises au point et
développées grâce en partie à la contribution de l’informatique, qui a permis de s’affranchir
des nombreux calculs qui atteignant parfois une complexité effarante.
Certaines de ces méthodes sont aujourd’hui abandonnées, d’autres au contraire ont pu être
développées et mises au point, alors que la recherche danse domaine de la gestion continue
d’innover par l’apport de nouvelles méthodes qui sont encore à l’état expérimental.
Parmi la panoplie des méthodes de comptabilité analytique, les plus connues et les plus
utilisées à ce jour sont :
- La méthode des sections homogènes

- La méthode des couts variable
- La méthode des couts directs
- La méthode de l’imputation rationnelle
- La méthode « ABC » ou comptabilité à base d’activités
a) la méthode des sections homogènes :
La méthode des sections homogènes implique un découpage de l’entreprise en un certain

nombre de sections traditionnellement dites homogènes.
Une section est dite homogène dans la mesure où le niveau de « découpage » atteint est
suffisant pour définir une unité d’activité, souvent appelée « unité d’œuvre » permettant de
mesurer et d’évaluer les prestations fournies par la section considérée aux autres sections.
Le découpage en section doit assurer :
- Une homogénéité technique

- Une responsabilité unique
10
Abdeljabar RAFIKI ; « Comptabilité analytique » ; Edition octobre 2018 page 10-11.
14
- Une possibilité de mesurer les frais [pour toutes les sections] et l’activité [au moins pour
les sections de production]
Le nombre de sections doit être limité pour ne pas complexifier la compatibilité analytique,
notamment en ce qui concerne les prestations internes.
Les sections sont généralement classées en deux catégories :
 Les sections principales : travaillant directement sur les produits ou services ;

 Les sections auxiliaires : fonctionnelles ou administratives, travaillant au bénéfice
d’autres sections principales ou auxiliaires.
La méthode des sections homogènes consiste, après détermination des sections et
ventilation de l’ensemble des charges incorporées (métiers consommées, personnel, service,
amortissement…] en charge directes et charges indirectes à :
 Affecter au coût les charges directes [connues sans calcul intermédiaire grâce aux
factures relatifs à un produit déterminé, aux bons de sortie de magasin, aux bons de
travaille, aux commissions…]
 Ventiler la totalité des charges indirectes entre les différentes sections (également
appelées centres d’analyse).
 Tenir compte des cessions de prestation entre centres d’analyse.
 Imputer ces charges indirectes, ainsi reparties entre les sections, aux couts des différents
produits en proportion de la contribution de chaque section à leur réalisation, ou par
pourcentage.
i. Les apports de la méthode des sections homogènes pour le contrôle de gestion
Les apports de la méthode sont tels que :
 Elle permet d’analyser les couts par centre de responsabilité, analyse indispensable au
contrôle de gestion.
 Elle s’adapte très bien aux structures divisionnaires, qui sont encore courantes dans les
organisations, ce qui permet souvent de mettre en place une comptabilité analytique
sans réorganiser profondément l’entreprise.
ii. Les limites de la méthode des sections homogènes :
La méthode des sections homogènes est souvent la plus utilisée au niveau des entreprises.
En effet, elle est considérée comme la mieux adaptée aux besoins du contrôle de la gestion, en
15
raison notamment de la place qu’elle accorde à l’analyse des charges par centre de
responsabilité.
Cependant, comme la plupart des méthodes de calcul des couts complets, la méthode des
sections homogènes est remise en cause.
On reproche souvent à cette méthode l’arbitraire des procèdes de répartitions des charges
indirectes et de leur imputation. Quelle que soit la base de répartition des charges indirectes
des sections, et notamment les charges communes d’encadrement et de structure. Il est en
effet difficile de convaincre du bienfondé des clés de répartition retenues.
La méthode des sections homogènes ne tient pas compte des variations d’activité, ce qui
peut se traduire par se traduire par une variation du prix de revient due à la différence
d’absorption des frais de structure. Ces derniers étant en effet fixes alors que l’activité, est par
définition variable d’une période à l’autre.
Par conséquent, la comparaison des coûts complets calculés par cette méthode, ainsi que
certaines décisions de gestion prise sur la base des résultats établis par cette méthode peuvent
se révéler non participent.
b) La méthode du coût variable ou direct casting :
La méthode des couts variables ne retient que les charges variables (charges liées à
l’activité de l’entreprise), qu’elles soient directes ou indirectes dans les couts des produits.
Afin de les déterminer, il est indispensable d’identifier les charges variables des centres.
Cette démarche concerne essentiellement les centres opérationnels principaux et certains
centres opérationnels auxiliaires. L’imputation des charges indirects variables s’effectue, en
général, sans difficulté puisque les charges variables sont, par définition même, normalement
liées aux opérations de production et de vente.
Les couts variables obtenus permettent le calcul d’une marge sur couts variable. Chaque
produit est juge sur sa contribution à la couverture des charges non reparties à savoir les
charges de structure (la différence entre le total des charges et les charges variables forme une
masse représentant les charges de structure considères comme fixe).
Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de supprimer ou de développer

les ventes d’un ou des produits.
16
La méthode des coûts variables est aussi connue sous d’autres appellations :
 Méthode des coûts proportionnels.

 Le direct costing, terme originaire des Etats-Unis. Ce terme est source de confusions
entre charges variables et charges directes.
c) La méthode des coûts directs :
La méthode des coûts directs intègre dans les coûts uniquement les charges affectables
sans ambiguïté aux produits, qu’ils s’agissent de charges variables ou de charges fixe.
Comme ce coût ne comprend que les charges directes, c’est donc un regroupement aisé à
réaliser et dont le calcul ne souffre d’aucune ambigüité.
Cette méthode n’analyse pas les charges indirectes qui constituent une masse non exploitée
faute de savoir les imputer avec pertinence. Leur montant global est alors imputé sur la
somme des marges sur coûts directs générées par chaque produit.
Cette marge sur coûts directs est calculée par le contrôleur de gestion de la manière suivante :
- Marge sur coûts direct= Chiffre d’affaire - coûts directs
Ainsi, la méthode des coûts directs incorpore au coût les charges opérationnelles (ou
variables) et de structure afférentes à ce coût. Egalement, la marge sur coûts directs dégagée
contribue à couvrir les charges et les coûts communs à toutes les activités de l’entreprise.
Selon le nouveau plan comptable, « aux charges opérationnelles et de structure

affectables », charges directes au sens propre du terme, doivent être assimilées les charges
« imputables sans ambiguïté ». Cette imputation se fait au moyen d’éléments rationnels,
fiables et non contestables. La masse de charges laissée de côté est donc réduite.
La marge unitaire sur coûts directs doit être analysée avec précaution car elle peut varier avec
le volume produit si les charges directes comprennent des éléments fixes.
d) La méthode de l’imputation rationnelle :
La méthode de l’imputation rationnelle consiste à n’imputer les charges de structures aux

coûts que dans la mesure où les moyens disponibles sont réellement utilisés, selon la formule :
Le but de cette méthode est de stabiliser les coûts complets d’exploitation égale, de telle
sorte qu’ils puissent être des indicateurs de gestion valables, leur variation, en plus ou moins,
17
reflétant alors une détérioration ou une amélioration des conditions d’exploitation de

l’entreprise ou du centre analysé.
Charge de structure imputées = charges de structure réelle * Activité normale
e) La méthode ABC ou comptabilité à base d’activités :
Cette méthode propose de calculer des coûts par produit, service, commande, client, canal
de distribution, etc., en tenant compte de toutes les activités de l’entreprise, qu’elles soient
visibles ou occultes.
La méthode ABC s’appuie sur un élément de base que tout le monde connait, la notion
d’activité prise au sens large du terme. Par ailleurs, on distingue plusieurs types d’activités
selon qu’elles aient un lien direct avec les objets de coûts ou non.
On peut ainsi identifier des activités de production, des activités de support, et des activités de
soutien, etc.
Une autre notion utilisée par la méthode ABC est celle d’inducteur. Un inducteur est un
facteur causal qui doit être défini pour chaque activité identifiée dans l’entreprise. Pour définir
les inducteurs, on doit d’abord rechercher les liens de causalité entre les activités et les objets
de coûts. Cela revient à lister tous les objets de coûts et à identifier les activités nécessaires
pour les réaliser.
2) Gestion budgétaire.
Il y a plusieurs définitions différentes pour la gestion budgétaire selon les auteurs est les
économistes on va citer deux définitions distinctes :
La gestion budgétaire est :
« Un mode de gestion consistant à traduire un programme d’action chiffrés appelés budget,

les décisions prises par la direction générale »11
« L’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions applicables à la
gestion d’une entreprise et pour comparer aux résultats effectivement constates ». 12
11
Do RYALTH Brijitte, le contrôle de gestion 20 fiches : 5 eme édition Dunod, paris 2008
12
Jack Forget gestion budgétaire : prévoir et contrôlés les activités de l’entreprise édition organisation, pris
2005 page 5.
18
A. Système budgétaire :
a) Définitions et objet du système budgétaire :

Par système budgétaire on entend un système de gestion prévisionnelle à court Terme
comprenant l'approche conceptuelle, le processus de budgétisation, la Synthèse, le suivi et le
contrôle des budgets d'une organisation.
L'approche conceptuelle est la façon dont les budgets sont conçus, structurés et Abordés
dans l'organisation. Cette approche peut être incrémentale (par rapport aux Réalisations de
l’année en cours), flexible (par rapport au niveau d'activité),
Fonctionnelle (selon les fonctions opérationnelles en partant des ventes), modulaire (En
partant de zéro), participative par centre (budgets négociés ou contractuels sur la Base des
objectifs, selon l'organigramme de gestion), autoritaire (budgets imposés, Selon la hiérarchie
de l’organigramme général), transversale (par processus ou par Activité), parcellaire par
ouvrage (selon les programmes et projets à réaliser), etc.
Le processus de budgétisation est la façon dont les budgets sont analysés et préparés.
L’analyse et la préparation des budgets peuvent être faites selon plusieurs Optiques : par
nature, par variabilité, par produit, par fonction, par centre, par Département, par processus,
par activité, par projet, etc. On ne doit pas confondre L’approche conceptuelle avec l'analyse
faite des budgets. On peut par exemple Analyser les budgets par centre budgétaire, tout en
ayant trois approches différentes : L’une participative sur la base des objectifs, une autre
incrémentale par référence aux Réalisations antérieures, et une troisième autoritaire imposant
les budgets aux Responsables.
La synthèse des budgets recouvre l'ensemble des opérations aboutissant à des
Documents budgétaires de synthèse. Il y'a deux synthèses complémentaires des
Budgets dans une organisation :
• La synthèse financière, généralement faite par le directeur financier pour les besoins
de contrôle financier global. Cette synthèse est faite sous la forme de documents divers dont
les plus importants sont le compte d’exploitation
Prévisionnel, le bilan prévisionnel, et la situation prévisionnelle de trésorerie ;
• Et la synthèse de contrôle de gestion, généralement faire par le contrôleur de
Gestion pour les besoins de contrôle budgétaire. Cette synthèse est faite sous la
Forme d'un rapport qui sert de référence au suivi des budgets.
L'ensemble des deux synthèses constitue ce qu'il est convenu d’appeler la « liasse
Budgétaire », ou plus simplement « le budget ».
Le suivi et le contrôle des budgets représente l’ensemble des opérations et actions
Ayant pour objet d’assurer l'exécution du budget conformément aux objectifs fixés.
C’est ce qu'il est convenu d’appeler le contrôle budgétaire avec calcul et analyse des
Écarts budgétaires.
Les systèmes budgétaires diffèrent naturellement d’une organisation à une autre, car les
éléments qui les composent ne peuvent jamais être identiques en tous points.
13
13
Abdelghani BENDRIOUCH, « système budgétaire pour le contrôle de gestion », édition COGEFOS, page 10.
19
En effet, chaque organisation aura sa propre approche conceptuelle des budgets et utilisera
l'analyse des budgets qui lui convient. Selon l'approche et l'analyse des budgets retenues, on
aura affaire à une méthode de budgétisation spécifique. Nous avons identifié pas moins de 9
méthodes principales de budgétisation, correspondant à des approches et analyses différentes,
que nous étudions dans cet ouvrage au chapitre 5.
Chaque organisation aura aussi sa propre façon de suivre et de contrôler ses budgets : suivi
régulier (selon une périodicité à définir) avec actualisation ou non des budgets (re-forecast ou
Rolling budget), contrôle à priori, en cours d'exécution et/ou à posteriori, calcul et analyse des
écarts (selon le type d’écarts et le degré de finesse souhaité), etc. Nous étudions les différents
aspects relatifs au suivi et contrôle des budgets au chapitre 8.
On voit ainsi que le système budgétaire est en quelque sorte le reflet du style de management
en place dans une organisation. C'est un outil au service de la gestion, mais tout dépend du
type d'utilisations qu’on veut en faire ; utilisations qui peuvent être nombreuses, évolutives et
parfois contradictoires. L’objet du système budgétaire est la gestion de l'organisation dans
toutes ses dimensions, dans ce qu’elle a d’actuel et de futur à court terme. Pour Henri
Bouquin, on fait de la gestion budgétaire « pour piloter, pour gérer le système d’information
complexe d’une entreprise, pour assouvir le besoin impératif d’anticiper. Le budget est
indissociable de la stratégie d'une entreprise, ii est un maillon central et en est subordonné.
Mais sa principale fonction est de chiffrer et surtout de modéliser les relations entre moyens et
résultats. »
L'importance du système budgétaire pour la gestion des organisations n'est plus à démontrer,
le bilan de plus d'un siècle d'exercice dans les organisations est de loin très positif. Si on
exclue les adversaires du système, qui représentent une minorité, le système est plébiscité par
la majorité des théoriciens, des experts et des praticiens, avec il est vrai un courant de réforme
du système qui a vu le jour dans le début des années 70, et qui continue dans le sens d’une
meilleure adaptation aux contraintes et réalités de gestion d’aujourd'hui.
Une enquête14 réalisée en 1994 par KPMG-Peat Marwick-DFCG-IFOP auprès de
2650 entreprises d'Europe, révèle, entre autres, que 45% d’entre elles dépassent trois mois
pour boucler leur budget ; 50% le jugent trop lourd, 33% le trouvent trop financier et trop
long à boucler, 67% se déclarent prêtes à en simplifier les procédures ; mais 90% déclarent
quand même tenir à leur budget, qu'elles jugent être un exercice obligatoire en raison des
apports bénéfiques multiples pour leur gestion.
D’une manière générale, le système budgétaire tend à adapter les moyens aux fins
poursuivies, tout en s’assurant à priori de l’adhésion des responsables aux objectifs de
l’organisation. C’est un moyen de coordonner les efforts, et d’éviter le gaspillage de temps et
des moyens.
Quand il est informatisé, ce qui est indispensable quand l'organisation a une activité complexe
avec une structure décentralisée, le système budgétaire permet de plus de simuler la gestion de
l'organisation en évaluant à priori les conséquences des décisions que l’on projette de prendre
14
Doblin S. et Bayon D. « Budget annuel, arrêtez le supplice ! », l’expansion, N° 483, septembre-octobre, 1994,
page 92-94.
20
face à des changements prévisibles dans l’environnement. Faire de la gestion budgétaire, c'est
en quelque sorte se faire du souci avant d'avoir dépensé l’argent.
C’est aussi un système qui permet de replacer systématiquement les décisions, quotidiennes
dans le sens de la réalisation des objectifs fixés chaque année, dont les budgets constituent un
chiffrage programmé.
Enfin, quand il est lié au plan à long et moyen terme, le système budgétaire est susceptible de
jouer pleinement son rôle à la fois de contrôle de gestion et de réalisation de la stratégie de
l'organisation.
b) Historique et évolution du système budgétaire : débat sur le système budgétaire
i. Origine du système budgétaire
Le terme « budget » vient d'un vieux français. « Bougette » ou « petite bouge ». La bouge
(du latin « buiga ») désignait au moyen âge le coffre ou le sac dans lequel voyageur emportait
ses effets personnels (nous utilisons aujourd’hui. Le mot « bagage » ...), ou encore la bourse
dans laquelle il mettait ses écus.
Un long voyage ne s'improvise pas, il faut prévoir, programmer les étapes à l’auberge et
disposer de la somme nécessaire pour couvrir les dépenses. La bougette est là pour cela. Quel
plus beau symbole trouver pour la gestion prévisionnelle ?
Le terme a ensuite été repris par les anglais, à l'issue de la guerre des cent ans, à l'époque
où naissaient les institutions parlementaires. Le « budget » devient une notion de droit public ;
Pour le fonctionnement, chaque ministre dispose ainsi d’un petit bouge abstrait, (une «
enveloppe budgétaire ») dans laquelle il peut puiser.
Notons que ce mécanisme d’allocation budgétaire permet à l'état de résoudre un délicat
problème de gestion : comment décentraliser tout en gardant le contrôle. Le vote du budget
permet d'arrêter les dépenses et les recettes ; une dépense ne peut être engagée que si elle a été
prévue dans le cadre d’une ligne budgétaire.
ii. Les premières utilisations du système budgétaire dans les entreprises :
Les premières utilisations du système budgétaire dans les entreprises remontent au début
du 20e siècle aux Etat unis dans de grandes structures telles que celles de General Motors ou
Dupont de Nemours, avec des applications rapportées dès 1910.
Selon Nicolas Berland, un historien du système budgétaire est apparu à cette époque à peu
près simultanément aux Etat unis, en Grande Bretagne en France. Il s’est d'abord implanté
dans les grandes entreprises qui, du fait de leur taille, connaissent des problèmes identiques à
ceux des administrations en ce qui concerne la décentralisation, la coordination et le contrôle.
Ces grandes entreprises ont tout naturellement transposé la procédure du budget de
l'administration à la gestion des affaires.
La procédure budgétaire a été utilisée au départ pour contrôler l’allocation des ressources
des différents départements et établissements, exactement comme le fait l’administration des
finances pour répartir le budget de l'Etat sur les différents départements ministériels.
On peut donc dire que les entreprises ont copié les administrations et le fonctionnement de
la comptabilité publique, ce qui mérite d'être souligné et médité, à une époque où le discours
21
dominant consistait à critiquer la « bureaucratie » et à donner l'efficacité de la gestion des

entreprises privées en exemple aux administrations !
Mais le secteur privé allait jouer un rôle important dans l’évolution du système budgétaire
en l'adaptant aux impératifs de rentabilité des entreprises. Dans le cadre général des courants
de rationalisme économique dominés au début du 20léme siècle par le Taylorisme et le
Fordisme, et à l'instar des autres outils de gestion, (comme la comptabilité analytique), le
système budgétaire a été mis à profit à l'époque pour sortir les entreprises des conséquences
de la crise de 1929. L’outil a été très vite adopté et adapté aux besoins de gestion du secteur
privé aux Etats unis. Par le biais des groupes et du recours croissant aux services des
consultants, sa diffusion comme outil rationnel de contrôle de gestion s’est accélérée à partir
des années 30 à travers le monde, mais à des degrés divers selon les pays.
Selon Nicolas Berland, le contrôle budgétaire n’a pu effectivement s’imposer en France

comme outil synonyme de bonne gestion qu'à partir des années 60. C’est à travers les
multinationales et l’arrivée de grands cabinets de conseil que la pratique du contrôle
budgétaire aurait été institutionnalisée en France. Selon une enquête15 réalisée en France en
1994 par l’IFOP pour le compte de KPMG et de l’Association Nationale des Directeurs
Financiers et Contrôleurs de Gestion, pratiquement toutes les entreprises enquêtées
disposaient d'un système budgétaire à cette époque.
Pour le Maroc, et à l'instar de la plupart des pays en voie de développement, le retard est
encore plus grand. A notre connaissance, et sur la base de notre expérience de conseil en
gestion depuis le début des années 80, les utilisations du système budgétaire ne pouvaient être
rencontrées à cette époque que dans les offices et certaines entreprises publiques ainsi que
dans les filiales des grands groupes internationaux. Les mises en place de systèmes
budgétaires ne se sont multipliées dans les entreprises privées (surtout les grandes) qu'à partir
de la Tin des années 80, et nous ne sommes encore qu'au début d’un large mouvement initié
par les pouvoirs publics pour mettre à niveau la gestion des entreprises dans la perspective de
l'accord d'association avec L’Europe en 2010. A cet égard, plusieurs programmes de mise à
niveau de gestion dédiés essentiellement aux PME-PMI sont en cours, avec l'appui de
financements européens dans le cadre de projets MEDA.
iii. Evolution du système budgétaire :
Les outils traditionnels de gestion, dont le système budgétaire classique fait partie, ont été
conçus pour des environnements relativement stables, caractérisés par une insuffisance de
l'offre des biens et services face à la demande, où les producteurs étaient «Rois». Le processus
de budgétisation traditionnel est né au début de l'aire industrielle ; il se faisait selon l'approche
« top-down », suivant des structures hiérarchiques cloisonnées avec comme principal objectif
de contrôler les dépenses des opérationnels. Les budgets étaient au départ préparés
15
Enquête réalisée par l’IFOP auprès des directeurs financières de 595 entreprises intitulée ; »les directeurs
financiers et le contrôle budgétaire : faut-il tuer le budget ? », KPMG-DFCG.
22
globalement par ligne budgétaire et communiqués aux responsables des fonctions concernées
pour exécution et suivi ; l'objectif était essentiellement financier.
Cette approche traditionnelle du budget devait naturellement évoluer pour s’adapter aux
besoins de gestion des organisations, sous un double pression, à la fois interne et externe.
• Sur le plan interne, les gestionnaires expriment un besoin légitime d'être traités en tant
que responsables et acteurs, et non en tant que simples exécutants dans un système budgétaire
dont les chiffres leur sont imposés. C'est donc ce besoin sociologique interne des acteurs de la
gestion qui a poussé peu à peu le système budgétaire à évoluer d’un outil de gestion
autocratique vers un outil de gestion participative.
• Sur le plan externe, les théoriciens et praticiens n'ont cessé depuis ces 3 dernières
décennies de critiquer le système budgétaire, appelant à sa réforme voir à son abandon. Les
historiens du contrôle et de la gestion dans le monde anglo-saxon, comme par exemple
Johnson et Kaplan16, ont souligné à plusieurs reprises l'importance de l’environnement dans le
développement des outils comptables. Les changements dans l'environnement concurrentiel,
dans l’environnement macro-économique et dans le développement mondial des nouvelles
technologies sont quelques-unes des variables explicatives du manque de pertinence parfois
perçu des outils de gestion classiques, tels que le système budgétaire qui doit évoluer.
Le système budgétaire qui a été développé pendant l’ère industrielle est ainsi en train de
laisser place peu à peu à un système plus pertinent et mieux adapté aux besoins du contrôle de
gestion aujourd’hui, A l'aire do l'information. Pour être efficaces, les systèmes budgétaires
d'aujourd'hui se doivent d’être ascendants « Bottom-up » et participatifs, voire transversaux
dans les cas d'analyses par activités et processus.
Les études et enquêtes menées sut le terrain attestent toutes, de cette évolution des
pratiques budgétaires Mais ce qui frappe le plus, c'est que cotte évolution n'est pas intégrée
par tous, certaines entreprises continuent encore de nos jours de pratiquer un système
budgétaire d'une autre époque, qui ne répond ni aux aspirations des gestionnaires, ni aux
besoins du contrôle de gestion d'aujourd'hui. Qu'est-ce qui explique donc cette diversité des
pratiques budgétaires que l'on rencontre encore aujourd'hui parmi les organisations ?
• La première explication semble être qu'il ne suffit pas que l'outil évolue pour qu'il soit
appliqué ; encore faut-il que le style de management des organisations évolue II y' a des chefs
d'entreprises qui ne veulent pas évoluer vers un nouveau système budgétaire par crainte de
perte de contrôle, ou tout simplement par crainte du risque que comporte toute nouvelle
aventure.
• La deuxième explication pourrait être tout simplement l'ignorance de ces nouvelles
approches de budgétisation ou encore le manque de conviction dans leurs apports pour
l'organisation. Il s'agit là d'un problème de culture de gestion des décideurs, qui devraient
normalement suivre l'évolution des outils de gestion.
16
Johnson T.H et Kaplan R.S « Relevance Lost », Harvard Business School Press, Bostan, 1987.
23
• La troisième explication réside dans la diversité des cas des organisations. Il est
normal que chaque cas particulier d'organisation appelle une solution particulière au niveau
du système budgétaire. Mais ce que nous récusons, ce n'est pas tant ce besoin légitime de
choisir le système budgétaire adapté aux objectifs et contraintes de son organisation, mais
plutôt le fait de continuer à utiliser des pratiques de budgétisation inadaptées aux besoins de
contrôle de gestion, ou à rejeter en bloc le système 1budgétaire sous prétexte qu'il n'est plus en
phase avec les besoins des gestionnaires et décideurs d'aujourd'hui.
iv. Les principales critiques adressées au système budgétaire classique :
Le système budgétaire a été fortement critiqué depuis le début des années 1970. Les
principales critiques adressées à ce système peuvent être résumées dans les points suivants.
• Le système de budgétisation est chronophage et coûteux pour l'organisation avec une
valeur ajoutée relativement faible.
• Le budget est souvent une extrapolation du passé sans aucun lien avec les objectifs à
atteindre.
• La budgétisation renforce l'inertie de l'organisation, crée des obstacles à la réponse et
constitue un obstacle au changement.
• Le budget est souvent préparé par le biais de la ligne budgétaire selon le système
comptable général, et dans ces cas il s'avère lourd et rigide et ne permet pas la simulation.
B. L’intérêt et objectifs de la gestion budgétaire :
La budgétisation consiste à s'inquiéter avant de dépenser de l'argent, plutôt que de s'en
soucier après.
De ce fait, le budget se présente comme :
- Un outil d'aide à la décision.
- Outil de motivation.
- Un outil de décentralisation, de délégation et de cohésion.
- Un outil de contrôle.
a) Raisons du recours à la gestion budgétaire :
Il semble y avoir deux raisons principales pour lesquelles les entreprises utilisent de plus
en plus les techniques de planification et de budgétisation :
La première raison tient au développement de la fonction « management ».
En effet, les chefs d'entreprise doivent combiner des qualités tactiques et stratégiques ; Son
efficacité est évaluée sur la base de sa capacité à reconnaître les difficultés, à concevoir des
solutions nouvelles et rapides, à motiver les employés, à développer une communication
horizontale et verticale. Pour ce faire, ils ont besoin d'un cadre de référence, d'un modèle de
24
fonctionnement synthétique de l'entreprise capable de déterminer si les actions entreprises

s'alignent sur les objectifs fixés. À bien des égards, la gestion budgétaire constitue ce système
d'orientation et prouve sa capacité à faciliter l'évaluation des risques attendus ainsi que la
préparation des décisions opérationnelles.
La deuxième raison est liée à l'évolution actuelle de la situation économique et de
l'environnement concurrentiel de l'entreprise.
Sous la pression de l'environnement, les entreprises et leurs dirigeants sont contraints de
trouver et de mettre en œuvre les bonnes solutions aux problèmes de gaspillage de ressources
humaines, techniques et financières. L'une de ces solutions est le contrôle de haute précision
de la gestion quotidienne du processus.
En recourant à la gestion budgétaire, les entreprises rationalisent leurs choix pour obtenir
les meilleurs résultats en favorisant la réflexion et la prospective.
b) Objectifs de gestion budgétaire :
La gestion budgétaire apparaît avant tout comme un outil de gestion d'une entreprise.
Il permet aux managers d'accompagner leurs décisions, de déléguer une partie de leurs
responsabilités sans risque significatif de dérapage et de maîtriser leur gestion en alignant les
résultats enregistrés sur les objectifs programmés. Ainsi, les budgets offrent de multiples
services aux managers et aux différents opérateurs de l'entreprise.
i. Le budget comme instrument d’aide à la décision :
La budgétisation est un exercice qui permet de clarifier certaines options en identifiant les
facteurs qui ont un impact sur le niveau des dépenses, des revenus et des résultats de
l'entreprise. De plus, la gestion budgétaire oblige la direction à définir ses objectifs à long et
moyen terme à travers des programmes et plans d'investissement et de financement.
De ce point de vue, le budget peut être considéré comme un outil d'aide à la décision dans
la mesure où il permet de mesurer les effets de la mise en œuvre du programme.
Les entreprises réagissent fréquemment, de manière improvisée, aux changements de leur
environnement, échouant à planifier et à réguler leur comportement face aux changements
attendus.
La gestion budgétaire peut offrir aux entreprises, quelle que soit la taille de leur entreprise,
la possibilité d'amener et de contrôler le changement plutôt que d'y succomber, en :
- Identifier les principaux problèmes à résoudre.
- Choix futurs souhaités.
- Étudiez les pistes d'action possibles et choisissez la meilleure.
- Étudier les alternatives possibles.
25
ii. Le budget comme instrument de motivation et de communication :

La gestion budgétaire, par la circulation des informations concernées, conduit à de
meilleures synergies et permet :
La responsabilité des directeurs des centres de connaître les objectifs de l'administration
publique et de concevoir leurs propres objectifs
- Il appartient à l'administration publique d'être consciente des possibilités de travail des
centres de responsabilité et d'en tenir compte lors de l'établissement de leurs budgets.
L'échange d'informations, nécessaire à la fixation des budgets, conduit inévitablement et
en même temps au style de « leadership participatif » qui est un élément essentiel pour
motiver les managers à tous les niveaux.
Le processus budgétaire joue un rôle psychologique très important dans les relations entre
les différents acteurs impliqués dans le fonctionnement interne de l'entreprise.
La plupart du temps, l'entreprise reste un environnement conflictuel où les conflits entre
directions et instances syndicales sont à la base des relations quotidiennes entre les individus.
Dans cette perspective, le budget remplit souvent une fonction essentielle : celle d'expliquer
les termes du compromis financier qui permet d'assurer la paix sociale nécessaire au
fonctionnement normal de l'entreprise. Le fait d'associer de façon décentralisée les différents
partenaires de l'entreprise à l'élaboration des prévisions budgétaires est un facteur important
assurant la transparence de la gestion et la possibilité de gérer et d'obtenir de l'adleh consensus
'a company .
iii. Le budget comme outil de décentralisation et de cohérence :
La gestion budgétaire apparaît doublement comme un outil de cohésion :
- Parmi les différentes activités de l'entreprise pour lesquelles il coordonne des plans
d'action pour atteindre des objectifs généraux prédéterminés.
Entre les différentes étapes de la prise de décision.
La gestion budgétaire permet d'intégrer les différents partenaires de l'entreprise car si le
budget final reflète les objectifs poursuivis par votre gestion globale, son élaboration voire sa
mise en œuvre nécessite une décentralisation et une délégation à différents niveaux d'un grand
nombre de responsabilités.
iv. Le budget comme instrument de contrôle et de maitrise de gestion:
La décentralisation et la délégation d'autorité supposent à leur tour que la direction peut
s'assurer que les résultats sont alignés sur les objectifs souhaités.
En effet, en fonction des objectifs de l'entreprise et des informations recueillies à partir des
comptes établis, le gestionnaire mesure l'efficacité de ses décisions et prend des actions
correctives si nécessaire.
Le gestionnaire est toujours dans un état d'information incomplète, alors attendez-vous à ce
que les résultats réels aient tendance à s'écarter des résultats attendus. Pour contrer cette
dérive inévitable, il est nécessaire de créer un système d'information, qui permette de détecter
le plus rapidement possible les écarts entre les attentes et les réalisations et d'induire
rétroactivement des décisions correctives conformément au processus de réglementation.
La budgétisation a deux objectifs principaux :
26
Donne aux partenaires et actionnaires une image positive et dynamique de l'entreprise. Le

budget ressemble à un contrat entre l'entreprise et ses actionnaires. Ils attendent le niveau de
rentabilité qui leur est donné par la direction lors de la remise du budget.
- Il permet de présenter la situation financière et la structure de l'entreprise telle qu'elle
devrait être dans un futur proche. Le budget fournit à la direction un document qui lui permet
de voir et de planifier les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés.
Ainsi, la gestion budgétaire permet de réduire les situations d'urgence, d'anticiper les futurs
booms, puis d'envisager des projets d'extension ou au contraire d'enquêter sur des situations
de crise afin d'envisager à distance des solutions adaptées de sortie de crise. L'entreprise est
sortie du déclin et se prépare à nouveau à se relancer vers une nouvelle croissance.
Si les bénéfices d'une gestion prévisionnelle ne peuvent être contestés, il reste à souligner
que le système budgétaire ne sera efficace que s'il repose sur une approche scientifique et
participative. Pour réduire le risque d'erreurs, la gestion budgétaire tire ses données du passé,
du présent et des tendances observées en interne et dans l'ensemble de l'entreprise.
Diagnostiquer les ressources et l'environnement est essentiel pour créer un budget utile et
efficace
C. procédure d’élaboration des budgets :
Le travail matériel d’élaboration des budgets est sensiblement le même que celui effectue
par la comptabilité analytique, mais en sens inverse. Au lieu de partir des montants des
dépenses que l’on ventile pour obtenir le prix de revient des produits fabriqués ou vendus, on
part d’une hypothèse à laquelle on applique le prix de revient prévu.
L’ensemble des budgets doit être prêt pour le début de l’exercice, leur préparation
commence au cours de l'exercice qui précède.
D’une manière générale le cycle budgétaire se compose de quatre phases :
- Les études préalables ;
- L’élaboration des variantes budgétaires et le choix de l’une d’entre elles ;
- L’élaboration et la discussion des budgets détaillés ;
- L’élaboration des prévisions définitives.
a) les études préalables :
La phase des études préparatoires part généralement d’une étude économique générale
analysant quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son
incidence sur l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre d’autres
analyses :
- Etudes de marchés approfondies pour les produits, les régions qui font problème ;
- Prévision des ventes en fonction des études de marché, des objectifs et la politique
commerciale que l’entreprise entend suivre, de l’étude dupasse et de l’environnement futur.
- Prévision des normes commerciales qui en découlent (frais de ventes par unité vendue,
variation des prix) et des normes techniques (cadences, rendement des machines,
consommations horaires de matières.
- Examen des investissements tactiques à réaliser (dépenses de gros entretiens, achat de
matériels accessoires) et étude de la mise en œuvre de la tranche d’investissement stratégique
prévue pour l’année à venir.
27
- Analyse des décisions envisagées qui pourraient modifier la répartition des tâches et de
l’autorité et par-là même la structure des budgets. Ex : certaines pièces jusqu’ici sous-traitées
à l’extérieur, seront l’an prochain vraisemblablement usinées à l’entreprise.
- Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit être
associé à cette phase préparatoire. Cela permettra d’accroître son information et sa
motivation.
b) L’élaboration des variantes budgétaires et le choix de l’une d’entre elles :

Les données de la phase précédente sont rassemblées par le service de contrôle de gestion
puis agencées pour constituer un ou plusieurs projets budgétaires.
Ces projets d’ensemble qui ne retiennent que les grandes masses sont élaborés en trois
phases :
- Calcul des quantités à programmer (d’abord les quantités vendues puis les quantités à
produire aux différents stades de production) ;
- Valorisation des données à l’aide de prix standards ;
- Calcul des résultats à atteindre du projet, restera ensuite à choisir entre les projets
élabores, et là, alors que leur construction était avant tout le fait du service de contrôle de
gestion, le choix de l’un d'entre eux sera le fait de la direction générale réunie pour la
circonstance en comité de budget.
c) L'élaboration et la discussion des budgets détaillés :
Avec cette troisième phase le projet de budget adopté émane d’une discussion entre
fonctionnels budgétaires et responsables opérationnels afin de procéder à des réajustements
éventuels.
Pour les budgets commerciaux, le dialogue portera sur le réajustement des quantités à
vendre et surtout le montant des frais de distribution.
Pour les budgets concernant la fabrication, la quantité à produire est une donnée : elle
découle des quantités que l’on se propose de vendre, et aux variations de stock. La discussion
va donc porter sur l’ordonnancement de la production, les conditions d’emploi de la main
d’œuvre et des machines, l’intensité du travail, et les consommations de matières.
Pour les budgets de services fonctionnels où il n’y a pas de véritables unités d’œuvre, la
discussion sera plus floue et le résultat de celle - ci dépendra avant tout de l’aptitude à
négocier de chaque partenaire. Un tel dialogue a pour but :
- de mieux cerner les points clés de chaque budget ;
- de préciser et de modifier éventuellement certaines hypothèses de base (niveau des ventes
à atteindre dans telle région, pour tel produit, normes de consommation de telle matière ...)
Les conflits intervenant lors de cette phase sont, en principe, tranchés par le supérieur
hiérarchique du responsable du budget.
d) L’élaboration des prévisions définitives :

Les discussions de la troisième phase terminées, il faut maintenant reprendre le projet
budgétaire initial et y intégré les réajustements intervenus. Ici encore, la procédure partira des
quantités vendues, puis par application de coefficients successifs, on déterminera les diverses
consommations. Enfin, on procédera à la valorisation et au calcul des résultats.
28
Les budgets élaborés sont synthétisés dans des documents prévisionnels : le budget de
trésorerie et les états de synthèse prévisionnels (bilan, CPC, Etat des soldes de gestion et
tableau de financement prévisionnels).
Les budgets sont établis et définitivement arrêtés après de sérieuses études et simulations
visant l’usage efficace et efficient des ressources mises à disposition de l’entreprise.
Les choix les plus rationnels sont retenus, les actions à entreprendre sont programmées en
vue de parvenir aux résultats escomptés17.
III. Tableau de bord :
1) Définition :
- La définition que nous retenons dans cette mémoire est celle donnée par Jean Yves
SAULOU et qui stipule que :
« Le tableau de bord du responsable est un outil d’agrégation synoptique des informations
pertinentes du système permettant de savoir si le fonctionnement de celui-ci doit être
considéré comme normal : c’est-à-dire ce titre, un instrument de contrôle mettant en évidence
les écarts significatifs d’un mauvais fonctionnement du système. C’est donc un outil d’aide à
la décision. Le tableau de bord doit également être un outil d’aide à la prévision permettant
d’extrapoler les tendances passées et les écarts du présent vers l’avenir afin d’appréhender ce
futur avec moins d’incertitudes ».18
- Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles
permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre les
décisions d’orientation de gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi
donner un langage commun aux différents membres de l’entreprise.19
- Le tableau de bord est constitué par un ensemble de renseignements judicieusement
choisis (chiffres, ratios, graphiques) qui constituent la synthèse des documents de l’ensemble
de l’exploitation et qui par une présentation pratique, doivent permettre aux dirigeants, sans
recherche ni perte de temps, de se faire une opinion exacte et précise de la situation de l’entité
concernée.20
2) Les objectifs et les types de tableau de bord :
A. Les objectifs du tableau de bord :
La mise en place d’un tableau de bord poursuit plusieurs objectifs :
- Modéliser la performance pour améliorer le pilotage des entités décentralisées : le

suivi du niveau minimum pour chaque indicateur est censé permettre un pilotage vers la
performance.
- Evaluer la performance des unités décentralisées.
17
Mohamed Abou El Jaoud, « Gestion budgétaire pivot du contrôle de gestion ».
18
SAULOU.J.Y. Le tableau de bord du décideur. Les éditions d’organisme. Paris, 1982, p 40
19
M. Radouane MAJDOULI, « L’élaboration d’un système de tableau de bord » Réalisation M. Abdelghani
BENDRIOUCH
20
J. L. Prinet (cours) D.E.S.S. en contrôle de gestion et audit 1991, Institut d’administration des entreprises de
Lille.
29
- Favoriser la communication interne : les tableaux de bord sont des outils de

communication avec leur hiérarchie (pour justifier certaines difficultés), avec d’autres centres
de responsabilité pour améliorer les points transversaux (comme la qualité par exemple).
B. Les types de tableau de bord :
On distingue deux grands types de tableau de bord : le tableau de bord stratégique et les
tableaux de bord opérationnels ;
 Le tableau de stratégique : Le tableau de stratégique est destiné à la direction générale.
Son rôle essentiel étant d’établir la stratégie, il regroupe les données essentielles au contrôle
de la mise en œuvre de la stratégie décidée.
L’horizon de ce tableau de bord est le long terme, il peut comprendre des indicateurs tels
que la part de marché de l’entreprise, le taux de rentabilité, le niveau des investissements etc.
 Les tableaux de bord opérationnels : Les tableaux de bord opérationnels sont destinés
aux responsables des centres de responsabilité. Ils leur communiquent les données
indispensables au contrôle à court terme de l’unité dont ils ont la responsabilité.
Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux
responsables d’exercer rapidement des actions correctives.
Selon les unités, ce tableau de bord peut être quotidien, hebdomadaire et au maximum
mensuel. Les tableaux de bord constituent ainsi de véritables outils d’autocontrôle des entités
décentralisées.
3) Construction des tableaux de bord :
A. Etapes de construction :
La construction d’un tableau de bord nécessite 4 étapes :
 Définition des missions et objectifs de la division
 Détermination des facteurs clés de succès (compétences distinctives ou performances
minimales à réaliser pour être compétitif)
 Mise en place d’indicateurs basés sur ces facteurs clés de succès
 Définition de la responsabilité : les indicateurs doivent être clairement rattachés à une
personne
B. Qualité des indicateurs :
Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l’évolution d’une
variable d’action. Les qualités attendues des indicateurs sont diverses. Un indicateur doit être :
- Clair, simple à comprendre et à analyser
- Physique plutôt que monétaire
- Obtenu à un coût raisonnable
- Fidèle (reflète le sens et l’importance du phénomène observé)
- Non manipulable
- Doit permettre d’agir sur un levier de la performance (lié à un FCS)
Les indicateurs peuvent être donnés sous forme de données brutes (nombre de produits
fabriqués), un ratio, un pourcentage.
30
C. Forme :
Le tableau de bord comprend ainsi :
- Une date, une périodicité
- Le service émetteur et le service destinataire
- Des indicateurs
- Les résultats
- Les objectifs : ils peuvent être fixés à partir d’une démarche de benchmarking (c’est-à-
dire en copiant les pratiques des leaders du secteur, le but étant d’arriver au degré de
performance atteint par l’entreprise étalon
- Les écarts entre les résultats et les objectifs
D. Exemple :
Tableau de bord du centre X (centre de production)
Emis par : Le :
Type Indicateurs Chiffres Objectif Ecart

FCS Réels
Quantité Quantités de 2500 2000 500
produits finis
fabriqués
Coût Coût de 20 16 4
production
unitaire
Qualité Nombre de 4 2 2
retours de
produits finis
Délai Nombre de 5 0 5
retards sur
demande des
commerciaux
Conclusion générale :
Au fur et à mesure que les PME se développent, le contrôle de gestion devient, pour elles,
un facteur clé de succès D'ailleurs, on ne doit pas considérer que la fonction de contrôle de
gestion dans une PME n'existe pas Dans ce contexte particulier. Elle est souvent associée à
d’autres fondions. De plus, il y a des PME qui font le contrôle de gestion sans le savoir : le
pilotage n’est pas dû toujours à des décisions intuitives Dans cette perspective, nous avons
recensé une batterie d'outils de gestion adaptés aux PME qui permettent d'assurer Lo maîtrise
de la gestion interne (comptabilité de gestion, budgets et tableaux de bot).
Par ailleurs, il convient de souligner que l'engagement des PME dans le développement
durable consiste à conjuguer performance économique et performance sociale. Ainsi, le
contrôle de gestion tel qu’il a été conçu depuis une vingtaine d’années CM centré le plus
souvent sur la maîtrise de la performance économique. Dés Ion. Les entreprises. Y compris
31
les PME doivent mesurer leur performance globale en incluant en plus de la dimension
économique les dimensions sociale et environnementale.
Enfin, nous signalons que le présent travail est une ébauche de recherche en contrôle de
gestion dans les PME Nous comptons dans l’avenir laite une recherche empirique pour étudier
les pratiques des PME au Maroc en matière de gestion de façon générale et particulièrement
en contrôle de gestion.
CHAPITRE 2 : La pratique du contrôle de gestion dans les PME :
Introduction :
Section 1 : Présentation générale de la ville Meknès :

I. Présentation de la région Fès – Meknès :
La région Fès-Meknès, excentrée présente des indicateurs économiques et sociaux sans

commune mesure avec son potentiel ce qui renforce l’urgence et l’importance du chantier
dont les documents programmatiques de la région et des communes ont déjà commencé à
définir les projets structurants.
Dans un monde qui change à grande vitesse, de nouveaux modelés économiques

s’imposent et vite. La gestion contrôlée de l’innovation n’est plus opèrent, une adaptation des
méthodes et des esprits est nécessaire pour faire de l’innovation l’affaire de tous. Le forum est
l’occasion d’interactions personnelles et institutionnelles, une porte pour entrer dans une
logique d’ouverture sur tous les projets, pour maximiser les opportunités, pour constituer des
réseaux, envisager l’innovation de rupture et développer des marchés inexplorés.
La région Fès- Meknès, au cœur géographique et historique du Maroc, abrite 2 villes

impériales au rayonnement international ancestral et dont l’avenir ne peut s’envisager sans
donner à cette dimension une place cardinale dans le modelé de la région. Cette conviction a
sous tendu les missions de la CCIS Fès Meknès à l’international pour promouvoir la
destination et marqueter le territoire dans ses dimensions méditerranéennes, africaines,
islamiques. Le forum 2018 sera l’occasion de raffermir l’intégration économique Nord-
Africaine.
Notre région forte par le passé de ses élites marchandes ouvertes sur le monde n’en regorge
pas moins actuellement, et encore plus à l’avenir, d’un capital immatériel qu’il importe de
former, de préparer à la création de l’entreprise de 20 eme siècle d’accompagner et de mettre
en valeur en tant que ressource première d’un territoire voué à produire, accueillir, se révéler
et s’insérer dans l’économie de savoir.
32
energie emine; artisanat ; 1,10%; 1%

0,60%; 1%
commerce
service divers
industrie
BTP; 21,90%; 22% commerce; 36,10%;
36% agriculture
agriculture; 2,10%;
2% BTP
industrie; 2,20%; 2% service divers; tourisme
35,60%; 36% energie emine
artisanat
Répartition des entreprises créent durant le premier semestre 2017 par secteur
d’activité
0,20% 0,50%
34,10%
65,10%
SARL personne phisique autre SNC
Répartition des entreprises créent durant le premier semestre 2017 par nature
juridique
33
Au titre du 1er semestre 2017, le CRI a permis la création de 2082 nouvelles entreprises. Le
nombre d’entreprises crées par le CRI est passée de 2077 entreprises à 2082 entreprises soit
une augmentation de 0,2%. Le guichet de Boulemane a enregistré l’augmentation la plus
importante en terme avec un taux de 50%, il est suivi du guichet de Meknès avec un taux
+5,5%.
II. Présentation de la ville de Meknès
Meknès est une des quatre villes impériales du Maroc et fut le capital du Maroc durant le
règne de Moulay Ismail du 1672 au 1727.
Le Meknès est située à environ 500 mètre d’altitude, sur le plateau d Saïs, entre le moyen-
Atlas au sud et les collines pré-rifaine au nord. Elle est la troisième plus grande du royaume.
Économiquement, la région de Meknès est l'une des plus importantes au Maroc en termes
de production agricole, notamment par son oléiculture et sa vitiviniculture. La ville fait ainsi
office de pôle agricole national et abrite plusieurs grands groupes du secteur au Maroc comme
LCM-Aïcha et Les Huileries de Meknès. Parallèlement à sa vocation agricole, la ville profite
du développement de secteur automobile marocain, notamment par l'implantation
d'équipementiers automobiles dans ses zones industrielles. D'autre part, malgré son
patrimoine culturel et architectural important, et son potentiel touristique reconnu, la ville
attire moins de visiteurs que les principales destinations touristiques marocaines, notamment à
cause du manque en infrastructures hôtelières. Plusieurs chantiers sont en cours qui
permettraient d’augmenter sa capacité d’accueil de 25%.
Aujourd'hui, Meknès est devenue un nouveau hub des équipementiers automobiles. A

partir de 2016, la ville a connu l'ouverture de plusieurs usines comme Yazaki, Delphi, Yura et
Lear Corporation ... qui sont répartis sur des zones industrielles différentes dans la ville. Sans
oublier de mentionner que Meknès comporte plusieurs zones industrielles comme Sidi
Bouzkeri, Bassatine, Mejjat, Sidi Slimane Moul Lkifane et la zone de l'Agropolis qui est bien
7équipée et qui est la plus grande zone industrielle de la région.
34
El hajab safrou taounat Taza

1% 3% 1% 5%
Moulay yaacoub
0%
Meknes
Fès
Meknes El hajab
36% Moulay yaacoub
safrou
taounat
Taza
Fès
54%
Graphique : Part du marché des investissements de la région
SECTION 2 : Rapport et analyse des questionnaires :

Dans ce projet nous allons effectuer une étude qualitative sous forme de guide d’entretien
avec les entreprises, les résultats de cette étude ont été la base pour construire le questionnaire
qu’est l’outil de collecte des informations auprès de notre cible afin de connaitre la perception
des différents entreprises au terme du contrôle de gestion. Ce questionnaire est effectué sur
seize PME sur la ville de Meknès.
Notre travail vise les objectifs suivant :
La place de contrôle de gestion dans la Pme.
Déterminer les outils et les méthodes du contrôle de gestion au Pme pour améliorer la
performance des pme.
I. L’analyse de questionnaire :
Questionnaire
Question 1 : le type de l’entreprise :
35
Série 2
70%
60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0% 0%
0%
industrielle commerciale prestataire de service autre
Interprétation :
La majorité des petites moyennes entreprises sont commerciales au taux 60%, par contre le
prestataire de service au taux de 40%, cela montre les petites moyennes entreprises préféré de
pratiquer l’activité commerciale pour augmenter le rendement.
Question 2 : Age de l’entreprise :
Série 2
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
moins de 5 ans de 5 à 10 ans de 10 à 15 ans plus de 15 ans
Série 2
Interprétation :
Les résultats de notre enquêtées entreprises ciblées, premièrement l’Age le plus fréquence de
l’entreprise est moins de 5 ans, deuxièmes nous constatons que l’âge des entreprises entre [5 à
10] et [10 à 15] ont moyenne fréquence, par contre les entreprises qui ont l’âge plus de 15 ans
au taux très faible, donc les petites moyennes entreprises ont connu une propagation très forte
dans ces dernières années.
36
Question 3 : la forme juridique de l’entreprise :

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
SA SARL Entreprise Cooperative Associative Mutuelle fondation
individuelle
Forme juridique
Interprétation :
A partir des résultats, on peut conclure la forme juridique qui est dominant dans le marché des
PME qui sont étudiées c’est la société à responsabilité limité, en suite là SA se trouve au taux
faible, par contre les autres forme juridique ne trouve aucun forme.
Donc les entrepreneurs préfèrent la SARL cette forme permet à l’entrepreneur de protéger son
patrimoines de toute action et représente de nombreux aspects inversant pour ses créateurs.
Question 4 : L’effectif de l’entreprise
Série 3
100,00%
Centaines
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
moins de 50 entre 50 et 100 entre 100 et 150
entre 150 et 200
employés employés employés
Série 3 87,5 6,25 0 6,25
Série 3
Interprétation :
37
Pour les entreprises ciblées, on peut conclure que 87,5% moins de 50 employés c’est le
pourcentage le plus élevé, et encore les effectifs des entreprises entre 50 et 100 employés au
taux 6,25%, et la même pourcentage pour les effectifs entre 150 et 200 employés qui sont
moins fréquence dans le marché qui sont étudiés, on peut dire que les PME contribuent à créer
des opportunités d’emploi.
Question 5 : Le chiffre d’affaire de l’entreprise :
0,60%
Centaines
0,50%
0,40%
0,30%
0,20%
0,10%
0,00%
de 1000000 à 1750000
moins de 1000000dh plus 1750000 dh
dh
chiffre d'affaire 50% 25% 25%
Interprétation :
Pour les petites moyennes entreprises qui nous étudions on trouve que le chiffre d’affaire plus
fréquent au taux de 50% moins de 1000000 par rapports les autres chiffres d’affaires des
petites moyennes entreprises restants au taux de 25%, donc les petites moyennes entreprises
restent un effet importante au niveau de l’augmentation de l’économie et offrir des
opportunités de l’emploi .
Question 6 :L’existence de contrôle de gestion dans l’entreprise :
38
Série 1
100%
90%
80% 75%
70%
60%
50%
40%
30% 25%
20%
10%
0%
oui non
Série 1
Interprétation :
25% des entreprises ciblées n'ont pas de service de contrôle de gestion et 75% en possèdent.
Cela montre qu'un service du contrôle de gestion doit être intégré dans l'organisation pour
aider les responsables à prendre les bonnes décisions.
Question 7 : La place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise :
La place du contrôle de gestion

100,00%
Centaines
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
independant de l'autre service lié à la comptabilé intègre à la direction
La place du contrôle de gestion
39
Interprétation
La place de contrôle de gestion, chez 56,25% des entreprises ciblée sont intègres à la
direction, et 25% des entreprises sont indépendant de l’autre service, alors que 18,75 des
entreprises lié la comptabilité, donc la position de contrôle de gestion est une position de
conseil ou bien une position fonctionnelle pour les petites moyennes entreprises.
Question 8 : Les outils de contrôle de gestion dans l’entreprise :
Titre du graphique
60% 57%
50%
43%
40%
30%
20%
10%
0%
outils utilisé par l'entreprise
seulement la comptabilite generale plusieurs outils
Interpretation
L’entreprises ciblées utilisent dans le contrôle de gestion des outils et des méthodes efficaces,
on trouve que la plupart des entreprises utilisent la comptabilité générale seulement par contre
les autres entreprises utilisent la comptabilité analytique, budgets tableau de bords et
reportions, et analyse de la performance, donc les petites moyennes entreprises caractèrisent
un faiblesse de financement.
Question 9 : le contrôle de gestion est-il un apport implorant dans le pilotage de l’entreprise :
40
100,00% 93,75%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00% 6,25%
0,00%
oui non
Interprétation :
Pour les entreprises ciblée ,il y a un grand pourcentage d’entreprises qui considèrent que le
contrôle de gestion ont un rôle majeur dans le pilotage de l’entreprise au taux de 93,75% par
contre les autres entreprises considèrent que le contrôle de gestion n’est pas important dans le
pilotage de l’entreprises au taux de 6 ,25% ,alors que la place du contrôle de gestion dans les
petites moyennes entreprises joue un rôle efficace du pilotage de l’entreprises .
Question 10 : le contrôle de gestion influe sur le calcule de cout :
Série 1
100,00%
87,50%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00% 12,50%
10,00%
0,00%
oui non
Série 1
Interprétation :
41
Nous précisons à partir des résultats du graphique ci-dessus que 87,50% des répondants ont
affirmé que le contrôle de gestion influe sur le calcul de cout, par contre 12,50% des
répondants ne sommes pas affirmé l’influence du contrôle de gestion sur le calcule de couts,
alors que l’analyse des couts et une priorité pour les PME.
Question 11 : les fonctions du contrôle de gestion dans l’entreprise :
60,00%
50%
50,00%
43,50%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00% 6,25%
0,00%
Planification Evaluation Motivation
Série 3
Interprétation :
Le contrôle sur l’étape de la planification désigne que la vérification tous les efforts fournis
conçurent à la réalisation des objectifs fixé, il permet de s’assurer que les objectifs ont été
atteints comme prévus et qui les unités de l’organisation opèrent de la façon synergique.
Question 12 : les activités les plus importants par rapport au contrôleur
Le résultat de notre enquête des entreprises qui sont étudiés, on peut dire que les activités les
plus important sont : calcul de revient et la satisfaction des clients et encore la suivi des
marges par produits et par client, par contre la préparation chiffrés des décisions
d’investissement et suivi des budgets qui sont moins utilisé mais on ne peut pas dire que ça
n’a pas d’importance, alors que les PME recherche à des activités rentables.
Question 13 : utilisation de tableau de bord :
42
l'utilisation de tableau de bord
non 3
oui 13
0 2 4 6 8 10 12 14 16
l'utilisation de tableau de bord
Interprétation :
13 des entreprises ciblées déclarent l'utilisation de tableau de bord, par contre 3 n'en utilisent
pas, parce qu'il constitue un instrument de contrôle et de comparaison, un outil de dialogue et
de communication. Ainsi un outil de pilotage de la performance de l'entreprise.
Question 14 : l’intérêt qui représente le tableau de bord par apport au contrôleur :
Série 3
40,00% 37,50% 37,50%
35,00%
30,00%
25,00%
18,75%
20,00%
15,00%
10,00% 6,25%
5,00%
0,00%
suivi de l'action contrôle de un support amelioration du
resultat d'information système de
performance
Série 3
Interprétation :
D’après les résultats recueillis dans le cadre de cette question nous pouvons avancer qu’il y a
une réassemblage de réponse entre le contrôle de résultat et amélioration du système de
performance avec un taux de 37,5%, suivi d’un support d’information au taux de 18,75% ,
A partir de ce résultat on peut conclure que l’intérêt qui représente le tableau de bord par
apport au contrôleur est contrôler le résultat et améliorer le système de performance.
Question 15 : type de tableau de bord d’entreprise
43
60,00% 56,25%
50,00%
40,00%
31,25%
30,00%
20,00%
12,25%
10,00%
0,00%
tableau de bord (ou balance tableau de bord financier tableau de bord operationnel
scorecard: BSC)
Interprétation :
D’après l’analyse des résultats des réponses recueillis au niveau de cette question, l’ensemble
des réponses estiment que les entreprises ciblées 56,5% d’eux travaillent avec un tableau de
bord opérationnel.
On conclue que le tableau de bord financier est plus variable à l’entrepreneur pour faire un
bon suivi des flux financiers et d’indicateurs de performance.
Question 16 : type d’indicateurs utilisez dans le tableau de bord
Série 1
100,00% 93,75%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
6,25%
10,00%
0,00%
Financier non financier
Série 1
Interprétation :
Pour les entreprises ciblées, le tableau de bord est un indicateur financier pour les PME qui
sont étudiée au taux de 93,75%, par contre les autres PME voit que le tableau de bord non
financier au taux 6,25%, donc le tableau de bord est un outil de mesurer la performance des
entreprises et facilité la prise de décision.
44
Question 17 : la fonction que le service est-il attache :
Interprétation :
Pour les entreprises ciblées, le service de contrôle de gestion attache plusieurs fonctions
comme la direction générale, fonction comptable, financière et fonction indépendante qui
influencent positivement sur la continuation des entreprises et une bonne organisation parfois
les entreprises utilisent des fonctions diffèrent pour améliorer leur activités.
Question 18 : le responsable de contrôle de gestion de l’entreprise :
Ventes
6,25
6,25
31,25
18,75
37,5
Le chef d'entreprise le gérant le controleur de gestion le comptable le responsable financier
Interprétation :
Pour les entreprises ciblée, le chef d’entreprise et le gérant sont les personnes qui exécutent du
contrôle de gestion, alors que pour les trois tiers restant, le contrôleur de gestion qui changé
d’exécuter les techniques de contrôle de gestion. cela peut l’expliquer par la dominance des
petites moyennes entreprises qui se caractérisent par des structures simple non compliqué
dont le chiffre d’affaire est limité.
Question 19 : l’introduction du système de contrôle de gestion dans votre entreprise a-t-il été
un investissement ?
45
Série 3
14 13
12
10
4 3
0
oui non
Interprétation :
Le système de contrôle de gestion dans les entreprises qui sont étudies, il y a des entreprises
qui sont confirmé le système de contrôle de gestion été un investissement, par contre les
autres entreprises voient que le système de contrôle de gestion n’était pas un investissement,
parfois le contrôle de gestion ne contribue pas à l’investissement et à l’expansion des projets.
Question 20 : Qu’est-ce qui vous a amené à introduire un système de contrôle de gestion dans
votre entreprise ?
Pour les entreprises ciblées, le système de contrôle de gestion les plus fréquences sont
augmentation de volume de votre activité et augmentation de chiffre d’affaire, par contre les
systèmes moins fréquence sont la difficulté de faire des prévisions, malversation financières et
augmentation de l’effectif, alors que l’objectif qui visé par les PME c’est le bénéfice et
augmenter la part de marché.
Question 21 : Le style de contrôle de gestion qui exerce le contrôleur :
Le résultat de notre enquête des entreprises qui sont étudié, on peut dire que le style de
contrôle de gestion qui exercer par les entreprises c’est le contrôle financier qui est plus
fréquence par apport au contrôle stratégique et planification stratégique qui sont exercer
moyenne.
Synthèse :
En guise de conclusion, la plupart des entreprises disposent d'un service du contrôle de

gestion grâce à son Importance dans le pilotage de l’organisation. Il assure la tâche de
contrôle, de conseil et de prévision. Donc il constitue un outil d'aide à la prise de décision. En
ce qui concerne sa place, elle dépend de la taille et du statut des entreprises, d'où on distingue
deux cas de figures :
46
- Pour les grandes entreprises, le contrôle de gestion a une position de conseil ou une position
fonctionnelle. Dans ce cas, c'est le contrôleur de gestion qui est chargé d'exécuter les
techniques du contrôle de gestion.
Pour les PME, c'est le dirigent ou le comptable qui est responsable de suivre les procédures de
contrôle de gestion. En effet, le contrôle de gestion propose des Indicateurs et des outils pour
évaluer la performance des entreprises, parmi ces outils on cite ? La gestion budgétaire, le
tableau de bord et la méthode du calcul des coûts, cette dernière est jugée la plus efficace par
le biais de l'utilisation de la méthode des centres d'analyse, la méthode ABC et l'imputation
rationnelle afin de calculer les coûts de revient de chaque produit et de chaque activité et de
rechercher ses véritables causes en vue de les piloter.
De manière générale, les réponses offertes par le contrôle de gestion pour piloter la
performance des entreprises résident dans le pilotage de leur efficacité et leur efficience et
l'adaptation aux problèmes de leur gestion.
Conclusion
Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en
prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant
en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens.
Le contrôle de gestion est un des outils de calcul du management. Il permet l'évaluation de

l'efficience. Des synergies eider la flexibilité, mais n'a pas pour vocation cependant d'évaluer
la rentabilité (ceci reste généralement du domaine de l'analyse financière sauf dans les
établissements financiers où les rôles sont souvent confondus).
Conclusion générale :
En proposant une typologie des contrôleurs de gestion de la PME, on est conduit à définir
implicitement trois étapes de structuration du contrôle de gestion dans la PME qui apportent
une première réponse à la question posée. En effet, la phase centrale de structuration du
système comptable et budgétaire constitue un pivot impliquant une approche purement
technicienne autour duquel s’articulent :
- une phase antérieure impliquant des mécanismes relevant de l’influence

organisationnelle, notamment par l’intermédiaire de l’action sur les comportements ;
- une phase postérieure durant laquelle, une fois les mécanismes comptables et
budgétaires mis en place, les contrôleurs de gestion ont la possibilité de choisir l'approche
qu’ils privilégient.
L'analyse des rôles et des missions des contrôleurs de gestion vient confirmer cette
représentation dans la mesure où l’acceptation massive de la dimension technique est
complétée par une ambiguïté relative aux missions relevant de l’influence organisationnelle.
47
Cette modélisation de la structuration du contrôle de gestion dans les PME offre toutefois la
faiblesse d’être produite à partir des déclarations des acteurs concernés. Une piste de
recherche future consiste à confronter les résultats de cette recherche aux actes concrets
réalisés par les acteurs de la PME et plus particulièrement par les contrôleurs de gestion.
Bibliographie :
- Le Plan Marshall, ou Européen Recovery Program (ERP), est le principal programme des
Etats-Unis pour la reconstruction de l'Europe à la suite de la Seconde guerre mondial.
- Claude ALAZARD. Sabine SEPARE le contrôle de gestion manuel et applications. Ed.
Dunod. 2<mc édition.
Paris. 2010. P.3.
- Jean Louis MALOU. Jean Charles MATHE. L’essentiel du contrôle de gestion. Ed.
D’organisation. 1998. P. 16.
- M’Hamed Mekkaoui : « précis de contrôle gestion » ; Edition 2007 ; page 9
- Herve ARNOUD. « LE CONTROLE DE GESTION » Edition liaisons 2001 ; page 8
- Hervé ARNOUD ; « le contrôle de gestion … en action » ; édition Liaisons 2001 ;
page 9
- Henri BOUQUIN (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire
de France « Que sais-je ? » ; N° 2892 ; paris
- Lucas H.C ; in Davis, Système d’information pour le management, 1987.
- Abdeljabar RAFIKI ; « Comptabilité analytique » ; Edition octobre 2018 Page 6
- ABDELHAMID EL GADI ; « Audit des performances et contrôle de gestion dans le
secteur public » ; page 28
- Abdeljabar RAFIKI ; « Comptabilité analytique » ; Edition octobre 2018 page 10-11.
- Do RYALTH Brijitte, le contrôle de gestion 20 fiches : 5 eme édition Dunod, paris
2008
- Jack Forget gestion budgétaire : prévoir et contrôlés les activités de l’entreprise édition
organisation, pris 2005 page 5.
- Abdelghani BENDRIOUCH, « système budgétaire pour le contrôle de gestion »,
édition COGEFOS, page 10.
- Doblin S. et Bayon D. « Budget annuel, arrêtez le supplice ! », l’expansion, N° 483,
septembre-octobre, 1994, page 92-94.
- Enquête réalisée par l’IFOP auprès des directeurs financières de 595 entreprises
intitulée ; »les directeurs financiers et le contrôle budgétaire : faut-il tuer le budget ? »,
KPMG-DFCG.
- Johnson T.H et Kaplan R.S « Relevance Lost », Harvard Business School Press,
Bostan, 1987.
- Mohamed Abou El Jaoud, « Gestion budgétaire pivot du contrôle de gestion ».
- SAULOU.J.Y. Le tableau de bord du décideur. Les éditions d’organisme. Paris, 1982,
p 40
- M. Radouane MAJDOULI, « L’élaboration d’un système de tableau de bord »
Réalisation M. Abdelghani BENDRIOUCH
- J. L. Prinet (cours) D.E.S.S. en contrôle de gestion et audit 1991, Institut
d’administration des entreprises de Lille.
48
Table de matière :
Introduction générale :
Chapitre 1 : Le cadre théorique du contrôle de gestion dans les PME : ……………….............6
Section 1 : Définition et caractéristique des PME :…………………………………………6
I. Différentes définitions dans le monde :………………………………………………...6

II. Définitions de la PME au Maroc :………………………………………………………6
Section 2 : Le cadre théorique du contrôle de gestion :……………………………………...7
I.Définition et caractéristique :…………………………………………………………….8

1) Définition et concept :…………………………………………………………………..8
A. Définition du concept contrôle / gestion :………………………………………….8
B. Définition retenu par quelques auteurs :…………………………………………...8
2) Le contrôle de gestion est un système de l’information :……………………………....9
3) Processus du contrôle de gestion :……………………………………………………...9
A. Planification :.……………………………………………………………………11
B. Budgétisation : …...……………………………………………………………....11
C. Action et suivi des réalisations :……………………………………………….…12
II.Les outils et les méthodes d’outil de contrôle de gestion :………………………….…..12
1) Comptabilité analytique : ……………………………………………………………..12
A. Le lien entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale :……………12
B. L’objectif de la comptabilité analytique :…………………………...……………13
C. Les différentes méthodes de calcul du cout de revient :………………………….13
a) La méthode des sections homogènes :…………………………………………..14
i. Les apports de la méthode de sections homogène pour le contrôle de gestion :….15
ii. La limite de la méthode de section homogène :……………………………………15
b) La méthode du calcul variable ou direct casting :………………………………16
c) La méthode des couts directs :…………………………………………………..16
d) La méthode de l’imputation rationnelle :………………………………………..17
e) La méthode « ABC » ou comptabilité à base d’activité :……………………….17
2) Gestion budgétaire :…………………………………………………………………...18
A. Le système budgétaire :…………………………………………………………..18
a) Définitions et objets du système budgétaire :…………………………………...18
b) Historique et évolution du système budgétaire :………………………………...20
i. L’origine du système budgétaire :……………………………………………..21
ii. Les premières utilisations du système budgétaire dans les entreprises :……….21
iii. L’évolution du système budgétaire :…………………………………………..22
iv. Les principales critiques adressée au système budgétaire classique :………….23
B. L’intérêt et l’objectif de la gestion budgétaire :…………………………………..24
a) Les raisons de recourt à la gestion budgétaire :………………………………….25
b) Les objectifs de la gestion budgétaire :………………………………………….25
i. Le budget comme instrument d’aide à la décision :……………………………25
49
ii. Le budget comme instrument de motivation et de communication :;…………25

iii. Le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence :…………..26
iv. Le budget comme instrument de contrôle et de maitrise de gestion ;…………26
C. Procédure d’élaboration des budgets :……………………………………………27
a) Les études préalables :…………………………………………………………..27
b) L’élaboration des variantes budgétaire et le choix de l’une d’entre elle :……….27
c) L’élaboration et la discussion des budgets détaillés :;…………………………..28
d) L’élaboration des prévisions définitives :……………………………………….28
III.Tableau de bord :………………………………………………………………………..28
1) Définition : …………………………………………………………………………....28
2) Les objectifs de tableaux de bord :……………………………………………………29
A. Les objectifs du tableau de bord :…………………………………………………29
B. Les types de tableau de bord :…………………………………………………….29
3) Construction du tableau de bord :……………………………………………………..30
A. Etape de construction :……………………………………………………………30
B. Qualité des indicateurs :…………………………………………………………..30
C. Forme :.…………………………………………………………………...……...30
D. Exemple : …...……………………………………………………………………30
Chapitre 2 : La pratique de contrôle de gestion dans les PME :………………………………31
Section 1 : Présentation général de la ville de Meknès :……………………………………32
I. La présentation de la région Fès Meknès :…………………………………….32

II. La présentation de la ville Meknès :…………………………………………..34
Section 2 : Rapport et analyse des questionnaires :………………………………………..35
I.Analyse des questionnaires :……………………………………………………………35

II.Synthèse :……………………………………………………………………………….46
Conclusion : ………………………………………………………………………………......47
Bibliographie :………………………………………………………………………………...48
Table de matière :……………………………………………………………………………..49
50

Pratique de Contole de Gestion

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Sous le thème :

La Pratique du contrôle de gestion

Liste des abréviations :

Chapitre 1 : Le cadre théorique du contrôle de gestion dans les PME :……………………….6

Section 1 : Définition et caractéristique des PME :………………………………………...6

I. Différentes définitions dans le monde :…………………………………………...6

Section 2 : Le cadre théorique du contrôle de gestion :……………………………..….......7

I. Définition et caractéristique :….………………………………………………......8

Conclusion générale :……………………………………………………....…………………31

Chapitre 2 : La pratique de contrôle de gestion dans les PME :…………………...................31

Section 1 : Présentation général de la ville de Meknès :…………………………………..32

I. La présentation de a région Fès Meknès ;…………………………………………….32

Section 2 : Rapport et analyse des questionnaires :………………………………………. 35

Conclusion générale :…………………………………………………………………………47

Table de matière :…………………………………………………………………………….49

Cependant, cette évolution de la fonction de contrôle de gestion a été étudiée principalement

- Quelle est la place du contrôle de gestion au sein des PME ?

Pour répondre à cette question, nous adapterons la méthodologie suivante.

Chapitre 1 : Le cadre théorique du contrôle de gestion dans les PME :

Section 1 : Définition et caractéristique des PME :

I. Différentes définitions dans le monde :

Les PME et l'entrepreneuriat restent une source essentielle de dynamisme, d'innovation et

II. Définition de PME au Maroc :

 Très petite entreprise : un mois 3 millions de dirhams

Type d’entreprisse Effectif permanant Chiffre d’affaire ou total du bilan

Section 2 : Le cadre théorique du contrôle de gestion du contrôle de

années 50 a permis à des chefs d’entreprises européennes de se familiariser avec ses

L’objet de ce chapitre consiste à étudier le cadre théorique et conceptuel du contrôle de

Cette approche limite le contrôle de gestion a des procédures mécaniques de rétroaction

Le système d’information doit être :

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- Efficace (rapport qualité/coût)

Aussi le contrôle de gestion permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité. Il doit

3. Processus de contrôle de gestion

Selon A RDOIN MICHEL et S.CHMIDT, ce processus est le cœur et la finalité du

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Processus du contrôle de gestion

Définitions des Objectifs à Long Terme

Programme d’Action Pluriannuel

Fixation des objectifs à 1 an

Définition des plans d’action annuels

Mesure des Résultats Partiels

C’est le stade de la mise en œuvre :

C. Action et suivi des réalisations :

Il s’agit d’atteindre les objectifs :

- En traduisant les faits en plans d’action

II. Méthodes et outils du contrôle de gestion :

C. Le lien entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale :

Les objectifs de la comptabilité analytique sont multiples et variés ; certains dérivent de

En général, il est possible de résumer ces objectifs dans ce qui suit :

- la connaissance des coûts et des résultats de différentes fonctions assumées par

- l'évaluation de certains éléments de l'actif du bilan de l’entreprise (stocks, travaux faits

E. les différentes méthodes de calcul du cout de revient :

Afin de s’adapter aux besoins continus des gestionnaires, la comptabilité analytique ne

- La méthode des sections homogènes

a) la méthode des sections homogènes :

La méthode des sections homogènes implique un découpage de l’entreprise en un certain

Le découpage en section doit assurer :

- Une homogénéité technique

Les sections sont généralement classées en deux catégories :

 Les sections principales : travaillant directement sur les produits ou services ;

Les apports de la méthode sont tels que :

b) La méthode du coût variable ou direct casting :

Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de supprimer ou de développer