Mise en Place D'un Système de Contrôle de Gestion Dans Une Centrale D'achat - Cas de La CAME

Mise en place dun systme de contrle de gestion dans une centrale dachat : Cas de la CAME
SOMMAIRE
Avant propos
Ddicaces
Remerciements
Sigles & Abrviations
Schmas & Tableaux
INTRODUCTION....................................................................................................................................1
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DETUDE ET DE RECHERCHE........3
SECTION I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LETUDE...................................3

Paragraphe I : Problmatique, justification du thme et revue de littrature................................3
Paragraphe II : Objectifs, Hypothses et Mthodologie de ltude..............................................8
SECTION II : CADRE INSTITUTIONNEL DE LETUDE.......................................................................9

Paragraphe I : Historique et missions de la CAME.....................................................................9
Paragraphe II : Organisation et fonctionnement de la CAME....................................................13
CHAPITRE II : ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION ET DINFORMATION DE
LA CAME..............................................................................................................................19
SECTION I : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION...................................................................19

Paragraphe I : Les cycles dexploitation....................................................................................19
Paragraphe II : La gestion des ressources la CAME...............................................................29
SECTION II : REFLEXION SUR LES AXES DAMELIORATION DU SYSTEME DE GESTION

DE LA CAME................................................................................................................................................39
Paragraphe I : De la clarification de la politique gnrale lamlioration du processus
budgtaire..................................................................................................................................39
Paragraphe I : La redfinition des centres de responsabilit ...39
CHAPITRE III : PROPOSITION DE MISE EN PLACE DOUTILS DE CONTRLE
DE GESTION APPROPRIE A LA CAME........................................................................45
SECTION I : LES PREALABLES A LA MISE EN PLACE....................................................................45
Paragraphe I : La dmarche du contrle de gestion...................................................................45
Paragraphe II : Les outils du contrle de gestion : Application pratique la CAME.................51
SECTION II : DES MESURES DE PERFORMANCE A LAIDE A LA PRISE DE DECISION.........62

Paragraphe I : Approche dvaluation et danalyse dcart........................................................62
Paragraphe II : Laide la prise de dcisions.............................................................................67
CONCLUSION.....................................................................................................................................71
0
INTRODUCTION
Lunivers entrepreneurial au Bnin, quil soit public ou priv se trouve de

nos jours de plus en plus satur et davantage confin. Bien des entreprises
surgissent et peine crot on quelles allaient grandir quelles disparaissent.
Dautres encore se dsagrgent avant la prsentation des premiers tats
financiers.
Par contre, certaines rsistent tant bien que mal aux assauts et perturbations
conomiques, juridiques et politiques et, de ce fait arrivent survivre et mme
crotre. Les vnements qui conduisent les unes et les autres ces destines ne
sont souvent pas les mmes mais elles dpendent pour la plupart du systme de
contrle de gestion appliqu par leurs dirigeants.
La Centrale dAchat des Mdicaments Essentiels et Consommables
Mdicaux (CAME) sinscrit parfaitement dans cette logique car se trouve tre le
seul projet encore viable n des rformes intervenues dans le secteur de la sant
suite la paralysie systmatique enregistre la fin des annes 80. Fruit des
confrences de Lusaka (1981), dHarare (1987) et de lInitiative de Bamako
(1987), la CAME a pour principale mission dassurer la disponibilit et
laccessibilit des mdicaments essentiels et consommables mdicaux moindre
cot aux populations.
Aprs quatorze (14) annes dexploitation au service des populations
dshrites via les formations sanitaires, des rflexions mritent dtre menes
quant sa survie et lamlioration de ses prestations. En cela, les diffrentes
missions daudit externe opres la CAME convergent en leur vu de voir
riger sans dlai une entit ayant charge le contrle de gestion. Le Contrleur
de Gestion, positionn en staff sur lorganigramme, sert de conseil la direction
dans ses prises de dcision. Il est cens sassurer que les oprations qui se
droulent respectent les procdures et normes admises en la matire, contribuer
lefficacit et lefficience dans lusage des ressources de lentreprise. Il a la
1
mission de prserver la structure contre des risques de mauvaise gestion dans le

strict respect des principes comptables et juridiques liant la CAME aux tiers.
Mais que valent un homme, une mission et des moyens sans un cadre
concret, sans un canevas appropri au droulement de cette tche ? Le prsent
mmoire a par consquent pour but daccompagner les dirigeants de la CAME
par sa contribution la mise sur pied effective de la fonction Contrle de Gestion.
Il aura en outre la particularit de dpasser les considrations thoriques en vue
dasseoir les bases pratiques du droulement contrle de gestion au sein de
linstitution ; do le thme Mise en place dun systme de contrle de
gestion dans une centrale dachat de mdicaments et de consommables
mdicaux : Cas de la CAME .
Pour y parvenir, nous avons structur notre travail en trois (3) chapitres :
Dans un premier chapitre, nous avons dfini le cadre thorique et
mthodologique de la recherche et prsent le cadre institutionnel de la CAME ;
Dans le deuxime, nous avons examin et analys le systme de gestion et
dinformation de la CAME en vue de procder au besoin aux rflexions pouvant
conduire son amlioration;
Le troisime chapitre est relatif une proposition de mise en place doutils
de contrle de gestion appropris la CAME.
2
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DETUDE ET DE

RECHERCHE
Ce chapitre est consacr dans un premier temps au cadre thorique et
mthodologique dans lequel sinscrit la prsente tude et dans un deuxime
temps au cadre institutionnel de la recherche.
SECTION I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE

LETUDE
Paragraphe I : Problmatique, justification du thme et revue de

littrature
A- Problmatique et justification du thme

De nos observations, nos investigations et des entretiens que nous avons
eus avec certains membres du personnel, la CAME de par ses prestations se
trouve tre un prcieux instrument pour la politique sanitaire en gnral et celle
pharmaceutique en particulier. Sa porte sociale reste indniable pourvu quune
prennit lui soit assure.
Une vue densemble de ses activits, de la croissance de son chiffre
daffaires et de la porte sociale appelle plus dattention sur son systme de
gestion et cest en effet juste titre que les diffrentes missions daudit externe
intervenues aprs les dix annes dexercice, quil sagisse des commissaires aux
comptes que de lInspection Gnrale des Finances, recommandent la cration
d un poste de contrleur de gestion.
A ce jour, une valuation faite du fonctionnement de ce poste une anne
aprs sa mise en service emmne simaginer dans une phase de mise en place
progressive. Si le contrleur de gestion est prvenu de ses attributions et
obligations par la note de service qui consacre sa nomination, il se pose
cependant le fait que ses activits soient plus orientes vers le contrle interne.
3
Laide la prise de dcision ainsi que les stratgies de croissance ou tout au

moins de survie manquent pour le moment doutils de gestion.
Les valuations priodiques qui parviennent la direction ne relvent que
la situation des stocks et autres constats relatifs aux contrles inopins effectus
au sein des entits. Alors tudiant en fin de formation en DESS Finance et
Contrle de Gestion, la question se pose de savoir :
Quelle procdure budgtaire faudrait-t-il riger la CAME ?
Quelle amlioration apporter aux procdures dexploitation en place ?
Quelle Comptabilit Analytique lui conviendra it-il et quelle orientation
lui donner ?
Voil quelques unes des rflexions qui convergent toutes la modlisation
des outils du contrle de gestion en fonction de lorganisation aux travers de sa
stratgie (Politique Gnrale), sa structure organisationnelle et son
environnement. De plus, lvaluation de la performance des ressources
financires, matrielles et surtout humaines reste un problme dont la rsolution
est envisage dans le dveloppement du thme Mise en place dun systme de
contrle de gestion dans une centrale dachat de mdicaments et de
consommables mdicaux : Cas de la CAME.
Le prsent thme vise fournir la Direction de la CAME via le
contrleur de gestion et partant ceux des structures analogues, des outils adapts
leur environnement.
B- Revue de littrature
Il importe de faire observer quavant le point sur la littrature, il est
procd une recherche documentaire.
- La recherche documentaire
Il sagit de la recherche et de la manutention des documents en vue de leur
judicieuse exploitation. En effet, nos recherches ont pris en compte aussi bien les
ouvrages scientifiques publis par les mmoires, rapports et autres documents
4
acadmiques ayant un rapport avec le thme retenu. Ces documents se trouvent

les uns dans les bibliothques de lENEAM, de la FASEG, les autres dans les
librairies de la place et archives de la CAME.
- Point de la littrature sur le Contrle de Gestion et sa Mise en place
Lexpression contrle de gestion mrite ds prsent dtre discute
travers les deux mots qui la composent : contrle et gestion.
Le mot contrle a en franais deux connotations qui peuvent sembler
contradictoires :
la premire concerne lide de contrle-vrification qui consiste mettre
en place des dispositifs visant sassurer que telle tche a t ralise
comme prvu.
la deuxime connotation concerne lide de contrle-matrise qui consiste
mettre dj en place des dispositifs visant sassurer que les vnements
venir vont se drouler conformment aux dcisions prises.
Le mot gestion prend dans le contexte des affaires un accent de plus en

plus restrictif. Pour en tudier le sens dans le contexte du contrle de gestion, il
serait utile de recourir sa traduction anglaise management control. Ainsi, pour
tre plus proche du sens profond de la fonction de contrle de gestion, on devrait
parler de contrle managerial. Mais lusage courant qui en est fait appauvrit le
mot gestion et le ramne de plus en plus lide dadministrer une affaire au
quotidien.
Le contrle managerial quant lui est lensemble des dispositifs qui vont
permettre un manager de matriser le processus managerial cest dire la
ralisation des objectifs travers laction dautres individus 1.
Selon le Professeur Robert N. ANTHONY de lUniversit de Harvard,
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
1
Extrait de Le Contrle de Gestion en action Herv ARNAUD, Ali GARMILIS, Vronique VIGNON
Editions Liaisons 2001.
5
lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et

efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation 2.
Pour Isabelle et Loc KERVILLER in Le contrle de gestion la porte
de tous. 3me Edition ECONOMICA 2003, Le contrle de gestion est lensemble
des moyens mis en uvre par lentreprise afin daider les responsables
oprationnels matriser leur gestion pour atteindre les objectifs fixs. Cest aussi
lensemble des techniques permettant de sassurer de lutilisation optimale des
outils de gestion ainsi de lobtention des ralisations conformes aux prvisions .
Kermakhem A. (1970)3 in La dynamique du contrle de gestion, estime
pour sa part que le contrle de gestion est le processus mis en uvre au sein
dune entit conomique pour sassurer dune mobilisation efficace et
permanente des nergies et des ressources en vue datteindre lobjectif que vise
cette entit.
Cest dans cette dynamique reconnue au contrle de gestion que le
Professeur Robert ANTHONY reviendra en 1988 sur la dfinition quil a
propose en 1965 pour rvler que Le contrle de gestion est plutt le
processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation
pour appliquer les stratgies dfinies 4.
Pour Bouquin H. (1994), on conviendra dappeler contrle de gestion, les
dispositifs et processus qui garantissent la cohrence entre la stratgie et les
actions concrtes et quotidiennes.
La plupart de ces dfinitions sont conformes celles du Plan Comptable
Gnral 1982 qui stipule que Le contrle de gestion est un ensemble de
dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise ; leur
2
Anthony R. N., Planning and Control Systems : A Framework for Analysis, Graduate School of Businness
Administration, Harvard University, Boston, 1965.
3
Kermakhem A., (1970) La dynamique du contrle de gestion, politique et techniques de management, Bordas
Paris.
4
Anthony R. N., (1988) The Management Control Function Harvard Business School Press.
6
comparaison avec les donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les
dirigeants dclencher rapidement les mesures correctives appropries .
Mais quen est-il de la mise en place du contrle de gestion et de son
droulement effectif dans lunit de production ?
TIGO Adrien et ADECHIAN Adrien, dans Problmatique de la mise en
place dun systme de comptabilit analytique de gestion la CAME. Mmoire
DESS-Gestion 2003 se sont plus appesantis sur les concepts de base rgissant les
diffrentes mthodes de calcul de cot telles que la mthode de cots partiels, le
mthode des sections homognes et lActivity Based Costing mais ils nont pas
pu les appliquer la CAME par dfaut de statistiques. Non plus, ils nont pu au
terme de leurs travaux proposer un systme de calcul de cot appropri la
CAME. Toutefois, ont-ils le mrite de suggrer la mise en uvre de certaines
recommandations dont la cration dun service de CAGE et le recrutement dun
contrleur de gestion pour lanimer. Ici, il nest pas encore fait cas de la
quintessence du contrle de gestion et de sa mise en place.
De leur ct, Isabelle et Loc KERVILLER proposent quavant toute
choses le contrleur de gestion doit rassembler toutes les informations concernant
lentreprise et son secteur dactivit afin den faire une analyse approfondie. Dans
la dmarche, trois (3) tapes fondamentales sont franchir savoir :
ltude du secteur dactivit de lentreprise pour en dgager les grandes
tendances ;
lanalyse du systme de gestion afin den valuer les forces et faibles ainsi
que les opportunits et faiblesses et, les comparer avec les besoins de
lentreprise ;
la formulation de propositions sous forme dun plan dactions soit pour
crer purement et simplement le systme de contrle de gestion, soit pour
remdier aux faiblesses dtectes lors de ses analyses. Il aura soin
paralllement de prvoir un suivi et un contrle de lexcution de son plan.
La prsente tude sinscrit dans la mme logique.
7
Paragraphe II : Objectifs, Hypothses et Mthodologie de ltude
A- Objectifs et hypothses de recherche
Objectifs de la recherche
Il sagit de dfinir dans un premier moment lobjectif gnral et dans un

deuxime temps de prciser spcifiquement les sous-objectifs y relatifs.
1) Objectif gnral
Dune manire gnrale, cette tude a pour objectif de contribuer au
repositionnement et lefficacit de lexercice de la fonction contrle de gestion
la CAME.
2) Objectifs spcifiques
De faon spcifique, cette tude vise :
- redfinir une nouvelle procdure budgtaire en vue dune meilleure
comprhension et fixation des rsultats atteindre ;
- garantir une meilleure circulation et valuation de linformation au sein
des diffrents entits de la structure ;
- laborer des outils du contrle de gestion divers niveaux de
responsabilit afin de faciliter laide la prise de dcision.
Hypothses de recherche
Nous supposons titre dhypothses

pour conduire cette recherche que :
Hypothse n1 : la procdure budgtaire en vigueur la CAME nest pas
de nature favoriser une rpartition des tches oprationnelles ;
Hypothse n2 : lvaluation des performances des centres de
responsabilit ne se rendra possible que grce llaboration doutils de
gestion appropris ;
8
Hypothse n 3 : la Direction manque doutils daide la prise de dcision.
B- Mthodologie de recherche
Notre travail sinscrit dans un cadre recherche-action. En tant que tel, il
sinspire surtout de la dmarche prconise par Isabelle et Loc KERVILLER5.
Il a eu recours aux sources dinformation primaires relatives au thme
retenu telles que les mmoires, les livres de gestion, articles et revues de gestion
comme aux sources secondaires qui se rsument en un guide dentretien labor
lattention des responsables de la CAME. Lusage du manuel de procdures en
pleine rvision et les diffrentes notes prises par la Direction pour renforcer le
contrle interne nest pas occult.
Pour lessentiel, cette tude est ralise sur une dure de trois (3) mois de
stage la CAME tous les jours ouvrables de 8 heures 16 heures afin dintgrer
au mieux le systme analyser et den dfinir les causes des ventuels
dysfonctionnements qui pourraient entraver sa prennit.
Les entretiens sont raliss un temps creux de la convenance du
responsable choisi. Les informations recueillies sont croises avec les
dispositions du manuel de procdures. Les rapports daudit labors par les
commissaires aux comptes sont aussi consults.
SECTION II : CADRE INSTITUTIONNEL DE LETUDE
Paragraphe I : Historique et missions de la CAME
A- Historique de la CAME
Plusieurs priodes caractrisent lvolution du secteur pharmaceutique en

Rpublique du Bnin. Ainsi, vers la fin de la priode pr coloniale, limportation
des produits pharmaceutiques tait assure par deux (2) organismes que sont :
5
Confre Revue de littrature
9
- le Groupement Pharmaceutique Bnin-Niger (GPBN), une institution

prive qui importait sous conditionnement commercial ;
- la Pharmacie dApprovisionnement (PHARMAPRO), un organisme

tatique qui importait sous conditionnement hospitalier.
Lpoque post coloniale a connu en 1964 la cration de lOffice National

Pour Cession de Mdicaments aux Publics (ONPCMP) ; un office plac sous
tutelle du Ministre de la Sant Publique. Mais ds le 24 juin 1975 et dans le
cadre de la prise en charge par lEtat des secteurs vitaux de lconomie nationale,
le monopole de limportation et de la distribution des produits pharmaceutiques,
des matriels mdicaux et des ractifs fut confi lOffice National de Pharmacie
du Bnin (ONPB). A la fin des annes 80, les structures dEtat qui taient alors
charges de lapprovisionnement de la Rpublique du Bnin en mdicaments ne
parvenaient plus assumer leur mission et ce, du fait de la mauvaise gestion, de
lincohrence daction issue de linstabilit des dirigeants et de la conjoncture
conomique que traversait le pays.
Pour palier ces dconvenues, lEtat bninois aprs avoir souscrit en 1978
la Dclaration dAlma-Ata, sinspire de lInitiative de Bamako (1987) pour
dcider de redfinir une nouvelle politique de dveloppement du secteur
sanitaire. Pour y parvenir, diverses stratgies taient envisages :
- le dveloppement des activits prventives telles que la vaccination, la

protection maternelle et infantile, le planning familial et la campagne
dinformation, dducation et de communication pour la sant ;
- la rhabilitation des infrastructures existantes ;
- la protection des maladies sexuellement transmissibles et surtout le

VIH/SIDA ;
- le renforcement des services curatifs et la mise en place dun

programme de mdicaments essentiels sous noms gnriques.
10
Cest dans la mise en uvre de cette dernire stratgie que la Centrale

dAchat des Mdicaments Essentiels et Consommables Mdicaux (CAME) a t
cre en 1989. La CAME a dmarr effectivement ses activits en octobre 1991
et a fonctionn pendant quatre (4) ans comme un volet du Projet de
Dveloppement des Services de Sant (PDSS). Elle acquiert en 1996 son
autonomie de gestion administrative et financire avec ladoption de ses statuts
dfinitifs qui en font une structure de type association but non lucratif.
En effet, la CAME est le fruit dune coopration troite entre le
Gouvernement du Bnin et les Bailleurs de fonds, notamment la Coopration
Suisse qui a apport la plus grande contribution pour la mise en place de cette
institution.
Les diffrents apports ayant permis la mise en place et le dveloppement
de la CAME sont les contributions non remboursables de lEtat bninois et des
partenaires au dveloppement qui se rpartissent comme suit :
Tableau N1 : Rpartition des apports6
Donateur Montant (F CFA) Taux (%)

Etat Bninois 35 237 026 4
Coopration Suisse et Banque Mondiale 797 752 064 83
Union Europenne 11 967 478 12
UNICEF 9 413 000 1
TOTAL 960 370 068 100
Lapport suisse est gr par la Banque Mondiale dans le cadre du PDSS.

La contrepartie de lEtat Bninois est constitue par la valeur des btiments
de l ex- Office National de Pharmacie (ONP) mis la disposition de la CAME
6
Extrait de Evaluation de la performance financire dune entreprise par la mthode EVA:
Application la CAME Cosme HOUEGBAN & Modeste DANSOU
11
Les autres apports sont essentiellement des dotations en mdicaments et

consommables mdicaux.
B- Missions de la CAME
La CAME est un lment essentiel de la politique sanitaire nationale. Elle

a pour missions principales :
- lapprovisionnement en mdicaments essentiels et consommables

mdicaux pour le compte des formations sanitaires publiques et celles
prives but non lucratif ;
- la cession de ces produits pharmaceutiques aux formations sanitaires

un cot social mais suffisant pour assurer les investissements
ncessaires un fonctionnement rgulier de ses organes et faire face
aux renchrissements des prix sur le march international ;
- lassistance au Ministre de la Sant Publique dans la gestion des dons

de produits pharmaceutiques (stockage et distribution).
Outre ces missions principales, la CAME semploie aussi :
- renforcer la comptence du personnel sanitaire pour une meilleure

gestion de lapprovisionnement du pays en mdicaments essentiels sous
noms gnriques ;
- contribuer lusage rationnel du mdicament par les prescripteurs, les

utilisateurs et les consommateurs travers linformation, la formation et
la supervision ;
- amliorer la disponibilit et laccessibilit des gnriques aux

populations via les formations sanitaires.
12
Paragraphe II : Organisation et fonctionnement de la CAME
A- Les organes de dcision

Les organes de dcision de la CAME sont au nombre de trois savoir :
lAssemble Gnrale (AG), le Comit de Gestion (COGES) et le Comit de
Revue (CR).
1- lAssemble Gnrale (AG)

LAG est lorgane souverain. Compose des reprsentants de toutes les
structures sanitaires clientes de la CAME, elle est charge ce titre de la
dfinition de lobjet social de la CAME et de llaboration de sa Politique
Gnrale. Elle approuve le bilan comptable et financier de lexercice coul, les
prvisions de lexercice suivant et les perspectives de dveloppement. LAG
sige une fois par an en session ordinaire et peut tenir des sessions
extraordinaires.
2- le Comit de Gestion (COGES)

Dans son rle de Conseil dAdministration, le COGES est investi par
lAssemble Gnrale des pouvoirs les plus tendus pour agir en toutes
circonstances au nom de la CAME. Il dtient entre autres les pouvoirs ci-aprs :
- llaboration du projet de politique gnrale ;
- lexamen et lapprobation des programmes dactivits ;
- les propositions pour lamlioration du fonctionnement de la CAME.
Le COGES se runit une fois par trimestre sur convocation de son
Prsident.
3- le Comit de Revue (CR)

Cest un Comit paritaire Gouvernement Partenaires au dveloppement
qui est charg dvaluer la gestion de la CAME en ce qui concerne le respect des
orientations et la ralisation des objectifs aux niveaux administratif, financier et
social.
13
Le Comit de Revue se runit une fois au moins par semestre sur

convocation du Ministre de la Sant Publique (MSP) et transmet ses conclusions
lAssemble Gnrale pour les mesures prendre.
B- Les organes de gestion
1- La Direction
Le Directeur de la CAME est recrut par le COGES. Assist dun adjoint,
il exerce tous les pouvoirs de direction et de gestion de la CAME. A ce titre, il a
entre autres pour attributions :
- dordonnancer le budget et de veiller son excution tant en dpenses quen
recettes ;
- dassurer la gestion matrielle et financire du patrimoine de la CAME ;
- dassurer le bon fonctionnement de lensemble des procdures de gestion ;
- dtablir et de faire apprcier les documents de gestion ;
- de dfinir lorganigramme et les tches assignes chaque cadre, employ et
ouvrier de la CAME ;
- de veiller au bon fonctionnement de tous les services de la structure.
2- le Contrleur de Gestion
Il est cens assister la direction dans les prises de dcision et veiller au
respect des principes rgissant lapplication des procdures en vigueur. Ses tches
se rsument comme suit :
- conseil la direction dans les grandes orientations en matire de politique de
gestion de la CAME ;
- assistance au Chef Dpartement Comptable et Financier pour llaboration des
tats prvisionnels ;
- contrle de lexcution du budget ;
- conception des outils de gestion indispensables aux divers responsables dans
lexcution de leurs tches ;
14
- diffusion de lesprit de contrle auprs des responsables oprationnels;

- prvention des dysfonctionnements par la mise en uvre de procdures de
contrle interne ;
- laboration des rapports priodiques de contrle lattention de la direction qui
en informe le Comit de Gestion.
3- Le Secrtariat
Le secrtariat est charg de :
- la gestion des correspondances, du suivi, de lenregistrement et du classement
des courriers;
- la gestion du tlphone et du fax ;
- lorganisation des runions et la gestion des rendez-vous de la direction ;
- laccueil des visiteurs ;
- le traitement administratif des commandes.
4- le Charg de Promotion des Gnriques

Il a pour missions :
- de faire la promotion des mdicaments gnriques auprs des formations
sanitaires ;
- daviser les clients de la disponibilit des produits ayant connu entre temps des
ruptures de stocks ;
- de veiller lcoulement des produits rotation lente ;
- dorganiser des sances dinformation sur limportance socio-conomique des
mdicaments sous noms gnriques ;
- de soumettre la direction les besoins des clients aprs prospection ;
- de relancer de concert avec la Comptabilit les clients dbiteurs ;
- de transmettre la direction un rapport priodique de ses activits
- de llaboration du budget et des tats financiers.
15
5- le Charg de lAdministration du Rseau Informatique
Il soccupe entre autres de :

- la gestion des bases de donnes comptables et commerciales ;
- lassistance informatique au personnel en cas de ncessit ;
- la formation du personnel aux nouvelles technologies de traitement de
linformation.
6- le Dpartement de lAdministration des Ressources Humaines

Il est charg de :
- recruter, former et grer le personnel ;
- remplir les formalits auprs des administrations publiques et prives dans le
cadre de limportation des mdicaments et consommables mdicaux ;
- reprsenter la CAME au besoin, devant les juridictions sur dcision de la
direction en cas de conflit ;
- grer la paie et ses implications fiscales et sociales ;
- veiller la carrire du personnel et lui assurer un plan de formation ;
- grer le patrimoine matriel de la CAME ;
- assurer lhygine et la scurit des biens.
7- le Dpartement Comptable et Financier

Cest au niveau de ce service que sont compiles et values toutes
oprations quelles concernent des flux rels ou montaires. A ce titre, il
soccupe :
- de la facturation et de lenregistrement des commandes clients ;
- de lencaissement des recettes issues des ventes ;
- du suivi des commandes fournisseurs ;
- du rglement des factures fournisseurs et celles relatives aux menues dpenses ;
- de la gestion des stocks, de la trsorerie et des immobilisations ;
- de limputation, de lenregistrement et du classement des pices comptables.
16
8- Les magasins
La CAME dispose de deux (2) magasins : le premier pour le stockage des
mdicaments essentiels et le second pour le stockage des consommables
mdicaux et soluts massifs. Les magasiniers ont pour fonction :
- la garde matrielle des produits stocks ;
- la livraison des produits aux clients ;
- la tenue des fiches de stocks ;
- lacheminement du bordereau acquitt la Comptabilit pour
enregistrement ;
- la prparation des inventaires.
La CAME dispose aussi dun dpt Parakou pour desservir les

formations sanitaires du septentrion. La gestion de cette entit est assure par un
chef-dpt assist dans lexercice de ses fonctions dun secrtaire, dun
comptable, dun caissier, dun facturier et de magasiniers.
Le structure organisationnelle de la CAME est rsume par

lorganigramme de gestion ci-dessous :
17
Schma N 1 : Organigramme de gestion de la CAME
Assemble Gnrale
Comit de Gestion
Comit de revue
Directeur
Contrleur de Gestion
Directeur Adjoint
Secrtariat Appui informatique
Charg de Promotion Charg dapprovisionnement
Dpartement Comptabilit et Magasins Centraux Dpartement de lAdministration et Dpt

Finances des Ressources Humaines Parakou
Caisse Magasiniers Paie et Matriels

Facturation Carrire-Formation
Comptabilit Administration
Finances
18
CHAPITRE II : ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION ET

DINFORMATION DE LA CAME
Dans ce chapitre, il est procd dans une premire section au diagnostic
des diffrentes procdures qui sous-tendent les activits la CAME tant lors de la
confection du budget quau moment du droulement des cycles dexploitation.
Dans une seconde section, une rflexion est mene sur les diffrents axes
damlioration du systme de gestion pratiqu par les dirigeants.
SECTION I : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION
Ce diagnostic retrace les diffrents cycles dexploitation et de gestion de

ressources en vigueur la CAME en mme temps quil relve les forces et
faiblesses y relatives.
Paragraphe I : Les cycles dexploitation
Ce paragraphe rcapitule les procdures de gestion en vigueur la CAME

lors de notre stage. Au nombre de celles-ci, on peut relever la procdure
budgtaire, le cycle dachat dcaissement, le cycle de vente encaissement et
le cycle dinvestissement.
A- La procdure budgtaire
Le budget tant un tat synthtique des produits, charges et investissements
prvisionnels relatifs un exercice venir, la procdure budgtaire quant elle,
est le cheminement suivi par une entit conomique dans llaboration de ce
document. Llaboration des tats prvisionnels de lexercice N la CAME
intervient au cours du dernier trimestre de lexercice N-1 aprs que le
Dpartement Comptable et Financier ait enregistr toutes les oprations
comptables et financires relatives aux neuf (9) premiers mois de lexercice en
cours. Quatre phases essentielles sont observes :
19
- Acheminement des besoins prvisionnels des sous-entits

Par note de service prise par la direction, chaque service ou dpartement
est appel lui faire parvenir ses besoins matriels (fournitures, produits
dentretien, biens meubles et immeubles) indispensables son bon
fonctionnement. Ces besoins sont exprims quantitativement.
- Droulement du processus budgtaire
Une fois le besoins exprims disposition, le Dpartement Comptable et
Financier procde lvaluation poste par poste desdits besoins. Une
confrontation est faite entre le point des ralisations des neuf premiers mois et le
budget prvisionnel relatif lexercice en vue den dgager le point dexcution
ainsi que les fortes tendances. Ce nest que suite une analyse des taux
dexcution et une apprciation plus ou moins subjective de ce que sera ce poste
budgtaire au cours de lexercice venir que la prvision est faite.
Cette dmarche est valable tant pour les postes de charges que de produits.
Quant aux postes dinvestissement, leur prvision sappesantit beaucoup plus sur
la vision dveloppement affiche par la direction que sur les demandes partisanes
des employs. Ne sont concds au personnel que les biens meubles et
immeubles jugs pertinents pour le poste occup. Lordre dtablissement des
sous-budgets est le suivant : sous-budget produits ; sous-budget charges et sous-
budget investissements.
- Navette budgtaire
Elle consiste en un aller-retour incessant entre le Dpartement Comptable
et Financier et la Direction qui amende au fur et mesure les travaux.
-Adoption du budget
Une fois le projet de budget arrt, il est envoy aux membres du COGES
pour examen avant amendement en session. Ce nest quaprs apprciation du
COGES que le document est envoy au Gouvernement pour adoption.
20
Schma n2 : Procdure budgtaire la CAME
DIRECTION
1-Rclamation des besoins
2- Expression des besoins
Dpartements et autres services 3- Transfert des

besoins exprims
4- Navette budgtaire
Dpartement Comptable et Financier

(DCF)
5- Transmission pour apprciation
COGES
6- Transmission pour adoption
Conseil des ministres
Forces et faiblesses
Points forts
Lexistence dj dune procdure budgtaire, dinstances damendement et
dadoption, de mcanisme dvaluation du taux dexcution dun poste
budgtaire donn sont autant dlments qui constituent une force pour la
CAME ; des prdispositions qui relvent du fait que la structure nentend faire du
surplace encore moins du pilotage vue. Cependant, des incohrences et lacunes
graves affectent les procdures sus numres.
21
Points faibles
- Llaboration du budget ne procde pas par centre de responsabilit : les
fiches adresses la direction dans ce cadre ne relvent que les besoins
de fonctionnement des diffrents services. Le fait par exemple que les
magasiniers ne soient pas impliqus dans la dtermination du chiffre
daffaires prvisionnel compromet de loin une bonne estimation du
rsultat atteindre.
- La navette budgtaire na lieu quentre la direction et le Dpartement
Comptable et Financier. Cette restriction du champ dlaboration a un
caractre exclusif donc peu motivant et empche le contrleur de
gestion de situer les responsabilits en cas dcart.
- Il nexiste pas de statistiques sur le taux dcoulement des produits pas
plus quil nest possible dvaluer les besoins prvisionnels des
diffrentes zones sanitaires. Ce fait pose deux (2) problmes
fondamentaux : celui de bien estimer le chiffre daffaires prvisionnel et
le celui de bien valuer le cot des diffrentes dotations de lanne.
B- Cycle Achats et dcaissements

La CAME, dans son exploitation quotidienne procde des achats de
mdicaments et consommables mdicaux, de fournitures et autres prestations de
service pour son fonctionnement. Mais dans le cadre de cette tude, laccent est
principalement mis sur limportance des approvisionnements lacquisition des
produits pharmaceutiques qui slvent plus de 80% des charges annuelles de la
structure. Ces oprations induisent leur tour des dcaissements de fonds suivant
la procdure ci-dessous dcrite.
22
1) Achat de produits pharmaceutiques la CAME

Le choix dun mode dachat est fonction du volume de la commande et de
son urgence. Ainsi, pour ses approvisionnements, la CAME utilise actuellement
trois modes dachat. Il sagit de :
- lachat direct ;
- la consultation restreinte ;
- lappel doffres.
- Lachat direct
Cest un achat qui seffectue par ngociation directe avec un fournisseur.
Dans ce cadre, les prix de revient C&F sont compars une rfrence
internationale bien tablie. La CAME utilise ce mode dapprovisionnement pour
des achats infrieurs 20 000 000 (vingt millions) de francs CFA pour faire face
des imprvus tels que : les situations durgence, les ruptures de stocks, les
pidmies et les produits de monopole.
Pour ce qui est du mode opratoire de cette nature de commande, il
convient de signaler que cest le Chef magasinier qui notifie la direction la
ncessit au coup par coup. Celle-ci son tour affecte le courrier la Division
Approvisionnement et Assurance de Qualit qui labore le bon de commande
aprs constat de leffectivit de la rupture survenue ou de celle imminente.
- La consultation restreinte
Cest un mode dachat couramment utilis par la CAME en raison de sa
connaissance du march international des mdicaments. Ce mode suppose une
prslection des fournisseurs par voie dappel doffres international ouvert. Elle
est indiqu pour un montant compris entre 20 000 000 F CFA et 300 000 000 F
CFA. Le mode opratoire obit aux mmes rgles que celles rgissant lachat
direct la diffrence que la commande est notifie au moins disant et respectant
le rapport Qualit/Prix.
23
- Lappel doffres international

Deux appels doffres sont prvus par an ; lun pour les mdicaments
essentiels et lautre pour les consommables mdicaux. Ces appels doffres sont
souvent faits des priodes diffrentes. Ce mode dachat consiste obtenir de
plusieurs concurrents des offres dans le cadre dun march donn. Il est utilis
pour tout achat dun cot total prvisionnel dau moins 300 000 000 (trois cent
millions) de francs CFA.
Il est relativement plus long et plus rigoureux dautant plus quil appelle la
comptence dune structure ad hoc compose de la Direction, de la DPM, du
COGES et des reprsentants de fournisseurs.
Quelle que soit le type dachat, sa livraison se matrialise par un bordereau
de livraison suivi dun procs verbal de rception. Outre ces formes dachat, la
CAME encourage une autre forme dapprovisionnement quest le DPAV (Dpt
paiement Aprs Vente).
2- Dcaissement
Les rglements de factures relatives lachat de produits pharmaceutiques
se font par chque ou par ordre de virement selon que le fournisseur soit local ou
tranger et ce, conformment aux clauses dfinies dans le bon de commande.
Souvent pour les appels doffres, il est procd une avance sous caution de 30%
du march sous caution bancaire et un rglement de 70% aprs livraison selon
une priodicit dfinie dun commun accord.
Toute pice de rglement soumise la signature de la direction doit porter
les visa du Chef DCF, du Contrleur de gestion et comporter obligatoirement :
- la facture en cours de rglement ;
- le PV de rception ;
- le bon de commande.
24
Forces et Faiblesses
Nos analyses ce titre ne signalent pas de faiblesses significatives.

Toutefois, il est relever que labsence dun plan dapprovisionnement (labor
au regard du taux de consommation dun produit type, des besoins globaux des
zones sanitaires en ce produit et du dlai de livraison fournisseur) reste
prjudiciable au principe stockage optimal tant prn par la CAME. Ce
manque expose la structure aux risques de rupture de stocks et de premption
massive.
C- Cycle ventes et encaissement

La CAME, dans son rle de distributeur grossiste, cde ses produits aux
formations sanitaires publiques et celles prives but non lucratif qui, leur tour
livrent aux populations consommateurs finaux. Pour tre client la CAME, il
faut avoir t reconnu comme sus indiqu, avoir transmis une demande
dagrment au COGES qui statue et dlibre aprs inspection des lieux. Le cycle
de vente se dfinit comme suit :
Rception
- prsentation du client et enregistrement de son bon de commande ;
- la Rception soumet le bon de commande au visa de la direction ou du
Chef DCF ;
- une fois le visa obtenu, la Rception transmet le bon de commande la
Facturation.
Facturation
- la Facturation tablit les bordereaux de livraison et la facture en trois
(3) exemplaires chacun, les fait signer par les mmes autorits avant de
les dispatcher de la faon suivante : deux (2) exemplaires de facture la
caisse et les trois (3) exemplaires de bordereaux au magasin concern
(le BL du magasin 1 ne comporte que les mdicaments ; celui du
25
magasin 2 ne comporte que les consommables). Le seul exemplaire de

facture restant est achemin la Comptabilit pour exploitation.
Caisse (Encaissements)
- sauf autorisation express de la direction ou du Chef DCF, les
enlvements la CAME se font au comptant. Ainsi sur prsentation du
client, la caissire peroit les espces ou le chque, acquitte les deux (2)
exemplaires de facture qui lui sont transmises, lettre automatiquement
le rglement et rend un exemplaire au client. Le second exemplaire est
annex au brouillard dencaissement de la journe et transmis la
Comptabilit la journe suivante.
Magasins
- avec la facture acquitte, le client se prsente au magasin pour livraison.
A ce stade, le magasinier se saisit du BL, slectionne les produits
suivant leur quantit, remplit les fiches de stocks correspondantes et
dispose les articles sur le comptoir en attendant leur livraison dfinitive
par le Chef magasinier. Ladite livraison se fait en prsence du client.
Certaines fois, le client ne se voit pas servir tous les produits indiqus sur
le BL. Dans ce cas, il retourne la facturation o un avoir lui est tabli. La dure
moyenne de service pour la livraison dun client est de quarante cinq (45)
minutes en moyenne de deux (2) heures dans bien des cas.
26
Schma n 3 : Cycle de vente de produit pharmaceutiques la CAME
ARRIVEE DU CLIENT
Rception
Facturation Direction ou DCF
Caisse Magasins
DEPART DU CLIENT
Lgende : Itinraire suivi par les documents relatifs la commande client.
Itinraire suivi par le client lui mme.
Forces et Faiblesses
Points forts
Les points forts qui caractrisent le cycle de vente sont les suivants :
- Lexistence de mesures dautocontrle Rception-Facturation,
Facturation-Caisse, Facturation-Magasins, Facturation-Comptabilit et
Magasins-Comptabilit. Cette disposition est essentielle puisque
rassurant du respect de deux (2) critres du CAVECOD savoir
lintgralit et lexactitude.
- La division adquate du travail donc la sparation effective des
pouvoirs ;
- Lexistence doutils modernes de gestion de stocks (Logiciel et
matriels informatiques adquats) un pralable une gestion efficace et
si possible efficiente des stocks.
27
Points faibles
- Leffectif du personnel des magasins est insuffisant. Par consquent, le
temps moyen de livraison client est plus lev la CAME que chez les
autres grossistes de la place ;
- Des 600 items distribus par la CAME, rares sont ceux dont les stocks
thoriques indiqus par le logiciel correspondent au stock physique
existant au magasin. Bien souvent, des produits en rupture au niveau du
logiciel restent en quantit au magasin ou vice-versa. Dans lun des cas,
on enregistre des manques gagner voire des premptions. Dans lautre
cas, une plthore davoirs inondent la Comptabilit. De mme, toute
bonne moralit mise part, on peut sans risque de se tromper dclarer
que les inventaires semestriels sont drouls sur une base errone (ces
inventaires tant faits partir des fiches de stocks tenues manuellement
et non partir des extraits de la GESCOM).
Quant la procdure dencaissement, elle ne souffre pas de dfaillance majeure.
D- Cycle dinvestissement
Au regard des attentes exprimes par les diffrents services et apprcies
par le COGES travers le budget prvisionnel, la direction initie des
consultations restreintes pour lacquisition des biens indiqus. Cette disposition
est valable pour les grands travaux et acquisitions entrant dans le cadre du
dveloppement de la CAME.
Par contre, les investissements caractre personnel prvus pour faciliter
le fonctionnement des services ncessite une demande dachat de la part du
service concern. Cette demande recevra laval du Chef DCF, du Chef DARH et
de la direction avant dtre excutoire. Bien souvent, la ralisation est confie au
prestataire usuellement consulte.
28
Un bien nest acquis que parce quil a t budgtis. Toutefois, pour des
cas de force majeure, un investissement non prvu peut tre ralis et ce, sur
autorisation du prsident du COGES. Dans tous les cas, un procs verbal
constatant la rception de limmobilisation est tabli pour servir dans
lenregistrement du bien dans le logiciel appropri. Tout bien acquis est cod et
tiquet.
Ce cycle tel quil se droule la CAME ne rvle pas de faiblesses
notoires. Cependant, le fait que certaines acquisitions ne relvent que de
fournisseurs privilgis expose la structure un risque de surfacturation.
Paragraphe II : La gestion des ressources la CAME
Dans ce paragraphe, un expos est fait des ressources dont dispose la

CAME ainsi que la gestion qui en est faite. On dnombre en effet les ressources
humaines, les ressources financires, les ressources matrielles et les stocks.
A- Les ressources humaines
Elles constituent la premire des ressources sur laquelle une entreprise doit
compter. Les ressources humaines la CAME se rpartissent comme suit durant
les trois (3) dernires annes travers leurs revenus. Le rsultat dgag par
lquipe et le taux de satisfaction des commandes clients y sont galement
consigns.
Le tableau ci-aprs prsente la rpartition du personnel travers le revenu
et le rsultat de 2002 2004.
Tableau n2 : Rpartition du personnel travers le revenu et le rsultat de 2002 2004
29
Effectif Rpartition catgorielle Rsultat de Taux de

Anne Revenus annuels
total du personnel lexercice satisfaction
Cadres suprieurs 5 31 269 744
Cadres moyens 5 10 815 068
2002 55 Agents de matrise 4 7 275 556 17 565 503 80%
Agents dexcution 41 37 101 062
Source : Livres de paie de salaires, tats financiers et rapports dactivit 2002, 2003 et 2004.
De ce tableau, il est ais de remarquer que durant les trois (3) annes sur
lesquelles ont port notre tude, la CAME a connu une progression de son
effectif donc une augmentation de la masse salariale ; un accroissement de son
chiffre daffaires do une amlioration du rsultat net mais il se trouve que le
taux de satisfaction des commandes clients est rest stagnant.
Le dpartement ayant charge la gestion des ressources humaines est le
DARH. Il a entre autres missions :
- la gestion des carrires des agents par la constitution de dossiers
personnels constatant le parcours professionnel et disciplinaire de
lagent concern ;
- la paie des salaires ;
- le suivi des formalits denlvement des produits pharmaceutiques ;
- la gestion administrative du personnel
Points forts
30
- Trois (3) critres dterminent limplication dun personnel la

ralisation des objectifs dune entreprise. Il sagit de la rmunration,
des conditions de travail offertes et de la motivation. Si les conditions
de travail et la motivation ne sont pas des donnes chiffrables, il
apparat clairement au regard du tableau n2 que de 2002 2004, les
revenus annuels ont connu une progression sensible quelle que soit la
catgorie des agents. De mme, dune anne une autre, des
reclassements incitatifs sont effectus.
- Il existe au niveau de chaque division des fiches de suivi des tches
prescrites par la direction.
Les mesures numres ci-dessus sont avant-gardistes dune bonne gestion
des ressources humaines comme en tmoignent les rsultats successifs gnrs.
Points faibles
- Quoique le personnel soit motiv, des rserves subsistent quant leur
rationnelle rpartition. Alors que certaines entits manquent de
personnel adquat, dautres en ont en surnombre ;
- La chane Approvisionnement - Gestion des stocks Promotion
Distribution manque soit de comptences, soit doutils de dcision
tels que les statistiques ; ce qui maintient le taux de satisfaction des
commandes clients une constante de 80% sur les trois annes
dtude ;
- Outre les fiches de suivi de tches, il nexiste pas de tableau de bord de
gestion au niveau des responsables oprationnels. Linconvnient rside
dans le fait quune mesure de performance des postes stratgiques ne
pourra soprer. Non plus, des carts appelant des mesures correctives
ne seront pas identifis en temps rel ;
Il nexiste pas encore un plan de formation de personnel dautant plus quil

nest pas pratiqu la CAME une gestion prvisionnelle des emplois.
31
B- Les ressources financires

Bien que la CAME est une structure but non lucratif, sa rentabilit
financire interpelle plus dun titre dautant plus quelle est appele cder ses
produits un prix social mais suffisant pour assurer sa prennit. Les ressources
financires la CAME sont constitues essentiellement de capitaux propres qui
ne sont rien dautres que le capital douverture auquel sont greffs les rsultats
successifs accumuls de 1992 ce jour.
Une analyse sommaire de sa structure de financement rvle que les
activits la CAME sont ralises exclusivement sur fonds propres. Malgr
quelle ait un compte dans toutes les banques de la place, la CAME de toute son
existence na contract demprunts ; elle na non plus procd les trois (3) annes
passes des placements de fonds. Toutefois, elle bnficie par moment de la
part de ses partenaires au dveloppement des subventions dquipement. Do
lgalit
Ressources stables = Capital + Report nouveau + Subvention
Le tableau n 3 permet de suivre lvolution de la rentabilit financire ces

trois (3) dernires annes, de le croiser avec le taux de couverture des besoins en
fonds de roulement dans la perspective de dgager ce en quoi une valuation
prvisionnelle de ce taux aurait permis une gestion efficiente des ressources
financires.
Les agrgats exploits sont calculs partir de lannexe n 1
Rsultat net
Rentabilit financire =
Capitaux propres
Fonds de roulement net

Taux de couverture du BFR =
Besoin en fonds de roulement
32
Tableau n 3 : Calcul de la rentabilit financire et de la capacit de
couverture du BFR de 2002 2004.
Elments 2002 2003 2004

Rsultats 117 565 503 124 651 905 225 645 604
Capitaux propres 3 591782 920 3 746 208 407 3 954 573 405
ROE (Return On Equity) 3, 27% 3,32% 5,70%
Fonds de Roulement Net 2 962 034 582 3 006 634 573 3 220 396 845
Besoin en Fonds de Roulement 2 608 303 911 2 890 986 262 2 538 778 660
Capacit de couverture du BFR 113,56% 104% 126,84%
Source : Etats financiers 2002, 2003, 2004.
La rentabilit financire qui exprime le taux de rmunration des capitaux

propres a connu durant la priode dtude un accroissement de 2,43 points
passant de 3,27% en 2002 5,70% en 2004. Quant la capacit de la structure
couvrir son besoin de financement, elle est en moyenne de 114, 31% et indique
lautosuffisance financire de la CAME. La chute observe de ce taux en 2003
sexplique par laugmentation subite du BFR ; une augmentation qui se traduit
par un stockage monstre et partant, une monte des dettes fournisseurs.
Toutefois, les stocks accumuls ont permis la CAME au cours de lexercice
2004 de raliser, avec un faible approvisionnement un rsultat impressionnant.
Point fort
La CAME dispose dune large autonomie financire qui porte sa capacit
de couverture du BFR une moyenne de 114, 80% sur les trois annes dtude.
Points faibles
- La CAME ne tire aucun avantage rpartir ses fonds dans toutes les
banques de la place. Elle nest en ralit oprationnelle que sur cinq (5)
banques des huit (8) auprs desquelles elle a ouvert un compte courant.
33
Ne recourant pas des dcouverts encore moins des emprunts et afin

dviter les frais de tenue de compte injustifis, il urge de procder la
clture des comptes infructueux.
- Il nest pas rig un suivi efficace du budget de trsorerie. Par
consquent, il nexiste aucun plan de financement pouvant permettre de
dgager les surplus de trsorerie oisifs. Cette faiblesse affecte le rsultat
financier de la structure.
C- Les ressources matrielles

Elles concernent lensemble des quipements meubles et immeubles ainsi
que le matriel roulant constituant le patrimoine de la CAME. Par site, la CAME
dispose de magasins, de chambres climatises, de chambres froides positives
+5C, de bureaux et de matriels de tout genre pour son fonctionnement. Le
tableau ci-dessous permet dune part dvaluer le poids des Actifs Fixes dans le
Total Actif et dautre part dapprcier la part des actifs fixes que reprsente le
rsultat net de lexercice.
Actifs fixes
Ratio dimportance des capitaux fixes =
Total Actif
Rsultat net
Rentabilit conomique nette =
Actifs fixes
Tableau n 4 : Calcul du ratio dimportance des capitaux et de la rentabilit conomique nette
Elments 2002 2003 2004

Actifs fixes 629 748 338 739 573 834 734 176 560
Total Actif 4 181 600 299 4 653 066 150 4 520 970 302
Ratio de limportance des capitaux fixes 15,05% 15,89% 16,23%
Rsultat net 117 565 503 124 651 905 225 645 604
Rentabilit conomique nette 18,66% 16,85% 30,73%
34
Source : Etats financiers 2002, 2003, 2004.
En somme, les immobilisations ne reprsentent que 15% du Total Actif.

Cette proportion est caractristique des entreprises commerciales comme la
CAME.
Dans lensemble, les ressources matrielles et notamment les immeubles,
les matriels et mobiliers de bureau sont exploits pleine capacit. Lexigut
priodique observe dans les magasins suite aux livraisons relatives aux appels
doffres interpelle les responsables.
Outre les vhicules de fonction dont lusage relve du pouvoir
discrtionnaire du bnficiaire, la gestion des vhicules de service manquent en
partie de rigueur
D- Les stocks
Il constituent lensemble des produits pharmaceutiques (mdicaments et
consommables), des fournitures et produits stockables ainsi que les stocks de
tickets valeur. Sil est vrai quen gestion, les ressources humaines sont les plus
fondamentales, il nen demeure pas moins vrai qu la CAME les stocks et
notamment les stocks de produits pharmaceutiques occupent une place
prpondrante. Au 31 dcembre 2004, ils reprsentent 53,18% du Total Actif et
cest juste titre que cette sous rubrique sy consacre essentiellement.
En effet, la CAME dessert 90% des zones rurales du Bnin et 60% des
zones urbaines. Elle dispense environ 600 items pharmaceutiques correspondant
aux affections courantes des populations ; importe en terme de volume 70% du
besoin pharmaceutique national et entant que tel, les autorits ont suffisamment
du mal grer ce large ventail de produits. Il se trouve l un vritable problme
de gestion de stocks deux volets savoir : approvisionner suffisamment afin de
contrer la rupture de stocks et en mme temps viter les premptions.
35
Pour un taux de rupture de lordre de 20%, le graphique n1 oppose le cot

dachat des marchandises vendues au cours des trois dernires annes au total des
produits prims et avaris enregistrs durant la mme priode.
Les forces et faiblesses relatives la gestion des stocks la CAME
drivent de celles releves des procdures et cycles ci-dessus.
En effet, les points forts imputables cette gestion rsident dans lintention
mme de lquipe dirigeante de constituer des rserves suffisantes la
satisfaction des besoins exprims par les formations sanitaires. Le budget et les
diffrents modes dapprovisionnement sont entre autres des dispositifs sont mis
en place pour arriver cette fin. Toutefois, on peut signaler deux (2) grandes
faiblesses que sont :
- le caractre peu scientifique des mthodes de prvision ;
- le dfaut de suivi informatique des stocks.
Outre les forces et faiblesses quon peut relever au niveau des procdures
dexploitation et de gestion des ressources la CAME, il convient aussi de
prciser les opportunits et menaces que rserve lenvironnement au plan
conomique, juridico-politique et social.
Le tableau n5 rsume quelques unes de ces opportunits et menaces dont
le contrleur de gestion devra tenir compte dans la fixation de ses objectifs et la
cration des mesures daccompagnement.
36
Tableau n5 : Opportunits et menaces de lenvironnement de la CAME
Au plan conomique Au plan juridico-politique Au plan social
Incapacit des grossistes concurrents Protection des activits de la CAME Capacit de la structure ngocier
cder leurs produits un prix social par la Convention signe avec le avec certaines formations sanitaires
Gouvernement le rabais des cots de cession
Existence de zones rurales et mme de Extension programme des activits

OPPORTUNITES formations sanitaires non encore accr- de la CAME par le MSP
dites la CAME.
Appui du MSP et des partenaires au Implication davantage accrue de la

dveloppement dans la dconcentration DPM la lutte contre la vente illicite
des activits de la CAME des mdicaments
Concurrence effrne tant des grossistes Inexistence ou dfaut d'application Les formations sanitaires cdent les
lgaux que des trafiquants illicites des textes reprimant la vente illicite produits aux populations
de produits pharmaceutiques un prix quadruple ou quintuple de
celui auquel il a t acquis la CAME:
La vision sociale de la CAME est ainsi
compromise
MENACES
Suscitation de certains lobby la La proportion des mdicaments de rue
libration du secteur de distribution sur le march embrouille les consom-
des gnriques mateurs dans leur choix
Eclosion arbitraire de cabinets non

agrs encourags par l'impunit
37
SECTION II : REFLEXION SUR LES AXES DAMELIORATION

DU SYSTEME DE GESTION DE LA CAME
Au regard du diagnostic pos et des forces et faiblesses dgages, la

prsente section relve que les principales lignes damlioration du systme de
gestion la CAME peuvent se rsumer en quatre (4) savoir :
- la clarification de la politique gnrale ;
- lamlioration du processus budgtaire ;
- la redfinition des centres de responsabilit ;
- lapport de la Comptabilit Analytique de Gestion.
Paragraphe I : De la clarification de la politique gnrale lamlioration

du processus budgtaire
A- La clarification de la politique gnrale

La politique gnrale est lensemble des orientations stratgiques qui
gouvernent une entreprise. Elles sont diverses et varient dune entreprise une
autre. La politique gnrale de la CAME ressort de sa mission de
sapprovisionner en produits pharmaceutiques de qualit moindre cot et de les
distribuer aux formations sanitaires un cot social. Cette politique se dfinit ds
lors comme lensemble des mcanismes et stratgies riges pour la russite de
ladite mission.
Une clarification de la politique gnrale la CAME vise :
- se rendre plus performante dans la fonction approvisionnement par des
procdures plus souples, une spcialisation des tches pour un contrle
plus objectif ;
- amliorer la chane de distribution par le rapprochement des produits
des consommateurs finals et la dissolution des files dattente, des
ruptures de stocks pour une fidlisation de la clientle.
38
B- Lamlioration du processus budgtaire

Le processus budgtaire prend en compte la procdure budgtaire et le
contrle budgtaire. La procdure budgtaire regroupe lensemble des phases
allant des prvisions ladoption du budget tandis que le contrle budgtaire est
cet exercice qui consiste par priodicit dfinie rapprocher les ralisations des
prvisions budgtaires afin den dgager les carts pour une analyse pertinente.
A la CAME, il existe dj une procdure budgtaire fonctionnelle qui
mrite cependant dtre repense 3 niveaux savoir :
- les techniques destimation et de prvision ;
- le droulement de la navette budgtaire et les comptences associes ;
- la gestion temporelle de llaboration du budget.
Quant au contrle budgtaire, il est encore dans sa phase embryonnaire. En
effet, le paramtrage au niveau du logiciel comptable de la CAME ne renseigne
pas au fur et mesure sur le niveau dexcution des postes de charges et de
produits. Les seuls contrles effectus dans ce sens le sont posteriori. Non plus
il nexiste de tableaux de bord de gestion qui aident apprcier la performance
des oprationnels.
In fine, il devient difficile de relever le degr de responsabilit des services
impliqus dans lexcution des tches ; do une redfinition des centres de
responsabilit et une dlgation effective du pouvoir.
Paragraphe II : La redfinition des centres de responsabilit et

proposition dun nouvel organigramme
A- La redfinition des centres de responsabilit

Un bref aperu de la structure organisationnelle actuelle de la CAME laisse
entrevoir que seule la direction est habilite rpondre de lexcution du budget
tant en charges quen produits. La mission fondamentale de la CAME se
39
rsumant lapprovisionnement et la distribution de produits pharmaceutiques,

la ralisation du chiffre daffaires en dpend normment.
Mais il se trouve que ces volets Approvisionnement et Distribution
restent ce jour sous la responsabilit des dirigeants et non des oprationnels
do limprieuse ncessit dune redfinition des centres de responsabilit qui ne
sont rien dautre que la matrialisation dune dlgation du pouvoir. Cette
dlgation se manifestera son tour par lexistence dun couple objectifs-moyens
et des rsultats mesurables.
En effet, outre les centres de responsabilit ou dpartements existants, la
CAME gagnerait en crer deux autres qui auront pour missions respectives
lapprovisionnement et la distribution do la proposition dun nouvel
organigramme de gestion..
40
41
B- Lapport de la Comptabilit Analytique de Gestion

La Comptabilit Analytique de Gestion (CAGE) est dfinie comme tant
un mode de traitement de donnes dont les objectifs essentiels peuvent tre
classs en deux (2) principales catgories :
La recherche des cots :
- connatre les cots des diffrentes fonctions ou activits exerces par
lentreprise ;
- dterminer les bases dvaluation de certains lments du bilan de
lentreprise : stocks, immobilisations, travaux en cours ;
Lapproche prvisionnelle de lexploitation et la mesure des performances
de lentreprise, en particulier :
- permettre ltablissement de prvisions des charges et des produits ;
- en constater la ralisation et expliquer les carts qui en rsultent
(gestion budgtaire)7.
Le systme de calcul de cot la CAME dpend de la nature de la

commande et des produits demands :
- une marge de 20% est applique au cot unitaire moyen pondr des
produits en commande ferme ;
- la marge applique aux produits faisant lobjet de commandes spciales
est de 5% du cot du revient ;
- la marge applique aux antiretroviraux est de 1% du cot de revient.
En tant que tel, les frais indirects dlectricit sont quitablement supports
par les vaccins, srums et comprims. Or les comprims sont conservs lair
libre dans le hall des magasins tandis que les vaccins et srums sont conservs
dans les chambres froides positives de 5C. De plus, il nexiste pas une cl de
rpartition pour affecter aux diffrents services les frais dadministration.
7
Cf Plan comptable gnral des entreprises du SYSCOA
42
Telle que dfinie, la Comptabilit Analytique de Gestion (CAGE) est un

principal outil de gestion dont la mise en uvre permettra une rvaluation des
cots des produits pharmaceutiques. Lapproche envisage de la mise en uvre
dune comptabilit analytique la CAME se rsume en cinq points, savoir :
- la reconfiguration de lorganigramme de gestion ;
- la redfinition de la politique de prix des produits pharmaceutiques ;
- la reformulation des indicateurs de gestion ;
- la mise au point des procdures ;
- la volont de la classe dirigeante de faire de la CAGE un rel outil de
gestion8.
8
TIGO Adrien et ADECHIAN Adrien., Problmatique de la mise en place dun systme de comptabilit
analytique de gestion la CAME
43
CHAPITRE III : PROPOSITION DE MISE EN PLACE DOUTILS DE

CONTRLE DE GESTION APPROPRIE A LA CAME
Aprs le diagnostic des procdures et cycles dexploitation en vigueur la
CAME et suite aux rflexions menes sur les grands axes de leur amliorations,
le prsent chapitre a lavantage dune part dindiquer les pralables la mise en
place dun systme de contrle de gestion et dautre part denvisager les mobiles
indispensables son droulement effectif.
SECTION I : LES PREALABLES A LA MISE EN PLACE
Paragraphe I : La dmarche du contrle de gestion
A- De la rflexion stratgique llaboration dun plan oprationnel

La premire phase du contrle de gestion rside dans la conduite dune
rflexion stratgique et son orientation vers un plan oprationnel.
1) La rflexion stratgique
La rflexion stratgique recouvre lensemble de la rflexion mene en vue

denvisager lavenir de lentreprise long ou moyen terme et de prparer les
choix ncessaires lobtention dun avenir dsir. Cest aussi le processus de
choix qui fixe les grandes orientation, la trajectoire suivre et les moyens
allouer pour prendre un avantage dcisif sur la concurrence9
Cette opration consiste partir des ambitions de dveloppement des

dirigeants, se tracer une voie partir des questions suivantes :
- O en est-on aujourdhui ?
- Comment les marchs vont-ils ragir ou voluer ?
- Comment les concurrents vont-ils voluer ?
- Que voulons nous tre dans quelques annes ?
9
Gervais M., Contrle de gestion et planification de lentreprise, op. cit..
44
- Comment y parvenir ?
2) Le plan oprationnel
Le plan oprationnel est la restitution sous forme de plan daction des

choix stratgiques oprs. Il convient prsent dexplorer tous les chemins
possibles afin de retenir celui qui prsente le moins dobstacles et/ou qui est le
plus court. La planification oprationnelle vise :
- vrifier la cohrence globale des choix stratgiques ;
- dfinir les actions mener anne par anne ;
- mesurer la fiabilit financire des diffrents programmes daction ;
- estimer les autres ressources (humaines et matrielles) ainsi que la

logistique mettre en place pour y parvenir.
Le plan daction ainsi dfini devra faire lobjet dun chiffrage prcis car on
ne peut valider un plan oprationnel quaprs stre ralis sa rentabilit et sa
liquidit. Autrement, on peut ne pas retenir un plan oprationnel dont le
financement nest pas certain ; pas plus quil ne sert rien de financer un plan
dont la rentabilit nest pas certaine.
B- Dfinition dapproche et subdivision en centres de responsabilit

Lune des problmatiques fondamentales du contrle de gestion est la
conciliation des objectifs de lentreprise aux objectifs de lindividu. Ici revient au
contrleur de gestion la lourde mission dexposer la direction les diffrentes
approches du management ainsi que les divers centres de responsabilit riger
dans le cadre de la ralisation des objectifs fixs.
1) Les approches du management

Les trois (3) approches qui animent depuis lors la littrature managriale
sont :
- lapproche bureaucratique ;
45
- lapproche participative ;
- lapproche culturelle.
Lapproche bureaucratique, la plus ancienne, trouve son fondement dans

la thorie X dveloppe par Mac Grgor10. Selon cette thorie, le contrle de
gestion a la forme dun contrle dexcution dautant plus que les objectifs de
lorganisation sont dfinis dune manire centralise : le personnel nest pas
impliqu et na que le devoir dexcution peu importe quil adhre ou non aux
objectifs de lorganisation.
En somme, lapproche bureaucratique permet de grer malgr les
hommes.
Lapproche participative : dveloppe toujours par Mac Grgor et en

opposition la thorie X nonc ci-dessus, cette approche labore sur la base de
la thorie Y suggre une simulation, une adquation entre les besoins destime et
dpanouissement des hommes dune part et les objectifs fondamentaux de
lorganisation dautre part. La DPO (Direction Par Objectifs) et la DPPO
(Direction Participative Par Objectifs) ne sont rien dautre que des mthodes de
direction conues partir de la mme thorie. Elles procdent de :
- la dfinition dobjectifs tous les niveaux (par niveau de responsabilit
et selon lhorizon temporel)
- la dfinition de rgles de jeu claires par centre de responsabilit puisque
portant sur des prvisions mesurables .
- la conduite des ralisations suivant le systme de ngociation des
objectifs et de prparation des propositions budgtaires.
Lapproche participative permet de grer avec les hommes.
Lapproche culturelle trouve son fondement dans la thorie Z dveloppe

par Ouchi W11. Selon cette thorie, pour quil ny ait pas conflit entre les objectifs
10
Mac Grgor D., (1976), La dimension humaine de lentreprise, Gauthier Villars, Paris.
11
Ouchi W., (1982) Thorie Z, InterEditions, Paris.
46
de lentreprise et les attentes du personnel, il est ncessaire que les buts de

lorganisation soient connus et quils ne soient pas exclusivement conomiques.
Une adquation entre les buts de lentreprise et le systme de valeurs de ses
membres doit tre possible.
Ici, le systme de gestion portera sur un contrle par la culture dentreprise
et aura pour but principal damener les individus dvelopper un sentiment
dappartenance long terme lentreprise, de manire avoir envie dy rester. Et
sil est vrai que dans cette approche les procdures darbitrage court terme
peuvent tre allges, il demeure cependant le problme de dfinition de la
culture dentreprise. Quelle culture retenir ? Est-ce celle des dirigeants ou celle
du personnel ?
Lapproche culturelle permet de grer pour les hommes et avec eux.
Le tableau suivant regroupe les diffrentes approches du management.
Tableau n 6 : Les diffrentes approches du management
Approches Fondements Consquences

Thorie X Grer malgr les hommes
Incompatibilit entre les
Approche bureaucratique
objectifs de lorganisation et les
objectifs de lindividu
Thorie Y
Approche participative Besoins destime et dpanouissement. Grer avec les hommes
Ncessit de participer
Approche culturelle Thorie Z Grer pour les hommes et avec eux.

Identification la culture dentreprise
Besoin dappartenance
Source : Le contrle de gestion . en action de Herv ARNAUD, Ali GARMILIS et Vronique VIGNON
47
A lanalyse, lapproche participative revient la plus adapte la CAME.

Elle semble dailleurs avoir t choisie par la direction mais les conditions de sa
mise en uvre mritent dtre repenses. Une implication davantage accrue du
personnel doit tre sollicite tant sur le plan technique que sur le plan de la
culture dentreprise.
2) Les centres de responsabilit

Lapproche du management retenu, la conciliation des objectifs de
lentreprise ceux du personnel dpendra du style de direction ainsi que de la
notion de responsabilit confre aux diffrentes entits. De cette dernire
dpendront le mode de suivi des ralisations et de mesure de performances des
oprationnels. Mais quest ce quun centre de responsabilit ?
Un centre de responsabilit peut tre dfini comme une entit dont le
dirigeant sengage atteindre certains rsultats chance convenue moyennant
une mise disposition de moyens pralablement dfinis. Ce qui spcifie le centre
de responsabilit cest lide dun couple objectifs-moyens .
Un centre de responsabilit est une subdivision de lentreprise qui se
caractrise par :
- une activit homogne ;
- un responsable ;
- une responsabilit dlgue;
- des moyens
- des rsultats mesurables.
Les centres de responsabilit sont regroups en 4 catgories selon leur
nature :
centres de profit ;
centres de cots (cots productifs et cots discrtionnaires) ;
centres de produits ;
centres dinvestissement.
48
Le tableau ci-aprs prsente la ventilation de la structure organisationnelle

de la CAME par centre de responsabilit.
Tableau n7 : Les centres de responsabilit la CAME

Nature du centre Elments caractristiques Critres de mesure Service ou division
de la responsabilit utiliss concern
Centres de responsabilit partielle
Centre de cots Ensemble de l'activit de - Quantit produite - Division Approvisionnement

productifs production, quantit, qualit - Qualit et Assurance de Qualit
cot. - Cot unitaire des - Charg des formalits
produits fabriqus de transit
Qualit du service rendu - Qualit du service - Direction

Centre de cots Matrise du budget des - Cot total du centre - Secrtariat
discrtionnaires Charges - Comptabilit
- Charg de l'Administration
et des Ressouces Humaines
- Contrle de gestion
"Faire du chiffre": un certain - Chiffre d'affaires - Chefs Dpts

niveau et une certaine rpar- - Cots spcifiques - Charg de promotion des
Centre de produits tiition du chiffre d'affaires. du centre Gnriques
Accroissement, cots de - Facturation
commercialisation. - Rception
- Magasins
Centres de responsabilit globale
Responsabilit globale de - Marge relle (diffrence - Contrle de gestion

Centre de profit gestion du centre, la fois entre produits gnrs - Chefs Dpts
sur les produits et sur les et cots du centre) - Comptabilit
Charges
Responsabilit globale de - Taux de rentabilit - Direction

gestion du centre, la fois mesur par le rapport : - Contrle de gestion
Centre d'investissement sur les produits et sur les (Contribution ralise/ - Charg des gestion de
charges et sur un certain Actifs utiliss) matriels
niveau de rentabilit des
Actifs
Ds lors que la dmarche du contrle de gestion est dcrite, le prochain

paragraphe expose les outils appropris au contrle.
49
Paragraphe II : Les outils du contrle de gestion : Application

pratique la CAME
Les outils du contrle de gestion sont de plusieurs ordres et varient dun
auteur un autre. Au nombre de ceux-ci on peut citer notamment :
- les hommes en prsence de par leur adhsion au systme de gestion ;

- un objectif par priode : repre par rapport auquel tout se mesure ;
- un plan pluriannuel qui concerne le moyen terme tout en tenant
compte de lhorizon temporel ;
- un budget, une fraction lchelle annuelle du plan pluriannuel ;
- un systme de suivi des ralisations par la collecte des donnes
statistiques et une bonne comptabilit ;
- un systme dvaluation des performances grce auquel des carts
peuvent tre relevs et analyss en vue de mesures correctives ;
- un systme de circulation des informations tel que le tableau de bord
de gestion.
Outre cette numration, on peut rpartir lesdits outils en deux (2) sous-
groupes savoir : les outils prvisionnels du contrle et les outils de ralisation et
de contrle de rsultats.
A- Les outils prvisionnels du contrle de gestion

Ils sont au nombre de trois et relvent tous de la dmarche du contrle de
gestion. Il sagit du :
- plan stratgique ;
- plan oprationnel ;
- budget.
50
1) Le plan stratgique
La vision longtermiste de la CAME loin denvisager une stratgie
offensive contre la concurrence quelle quelle soit, gagnerait plus en se focalisant
sur 4 points essentiels savoir :
- la couverture dau moins 90% de la population incapable daccs aux
spcialits pharmaceutiques ;
- la rduction du taux de rupture de stocks de 20% 5% ;
- la sensibilisation des couches dfavorises lusage des gnriques ;
- comment parvenir ces diverses fins ?
Ce nest qu cette condition que la CAME renforcera sa crdibilit vis
vis des partenaires au dveloppement et attirera davantage ladmiration du
Gouvernement et en particulier du Ministre de la Sant Publique qui la veut
pour fer de lance de la politique pharmaceutique au Bnin.
2) Le plan oprationnel
Les choix oprationnels relatifs la stratgie propose dpendent dautres
considrations et paramtres relevant de la direction de la CAME. Toutefois, on
peut signaler quen dehors de la sensibilisation, de la motivation, du
redploiement du personnel et du renforcement de ses comptences ainsi quil est
de la mobilisation des ressources correspondantes, certaines mesures prendre
conviennent dtre prcises :
- la fixation dobjectifs clairs ;
- la division prcise du travail et la dlgation de responsabilit ;
- etc.
3) Le budget
Dans son sens courant, le budget est un tat de prvision annuelle des
dpenses et des recettes. Employ dans un cadre de gestion dentreprise, le terme
budget est lexpression quantitative et financire dun programme daction
envisag pour une priode donne.
51
Entant que tel, le budget revt pour le contrle de gestion un caractre

impratif. Il constitue le document de base du systme de contrle. De mme que
tout plan oprationnel est la traduction concrte une chelle temporelle rduite
dune rflexion stratgique, tout budget est le dcoupage annuel dun plan
oprationnel. Alors, tel quil ny a pas dobjectif sans budget, il ny a non plus de
mesure de performance sans budget.
Les six (6) principes de base de llaboration du budget et de
fonctionnement du systme budgtaire :
- la totalit du systme budgtaire : il exige une coordination verticale et
horizontale des actions ; chaque budget traduisant une portion de
lobjectif gnral de lentreprise
- cohrence ncessaire entre objectifs et motivation du personnel
- correspondance entre rsultats attendus et rsultats prvus en vue de
rajustement
- actualisation des prvisions compte tenu des mutations internes ou
environnementales
- accord entre le systme budgtaire et le systme dautorit
- le respect de la stratgie et de la politique gnrale.
Proposition du calendrier dlaboration du budget la CAME
Au regard de limportance du budget, son laboration exige de la part des

responsables impliqus une rigueur. La proposition faite la CAME est transcrite
dans le tableau ci-aprs. Le Comit Budgtaire sera compos de :
- Direction CAME
- Contrle de Gestion
- Chefs Dpartements
- Responsables des services spcialiss
- 2 reprsentants du personnel
Lavis des chefs dpt sera recueilli par fax.
52
Tableau n8 : Proposition de calendrier dlaboration du budget la CAME
ETAPES DELAI TACHES A ACCOMPLIR RESPONSABLE DESTINATAIRE
I 30-aot Acheminement des besoins prvisionnels des Direction Zone Direction CAME
zones sanitaires, formations sanitaires prives Sanitaire
et confessions religieuses
II 1er Sept Actualisation et lancement de la procdure Direction CAME Tous dpartements

d'laboration sur conseil du
Contrle de Gestion
Mise au point et proposition du calendrier
au directeur
III 15-sept Lettre de cadrage du directeur sur les postes Direction CAME Tous dpartements
de charge sensibles sur conseil du
Contrle de Gestion
IV 01-oct Elaboration des prbudgets dans les diffrents Dpartements Contrle de Gestion
Dpartements
Consolidation des projets de budget des services

par les dpartements
V du 31oct Centralisation des prbudgets avec

au 02 nov - contrle du respect des objectifs
- contrle de la cohrence interne des prbudgets Contrle de Gestion Comit Budgtaire
- recensement sommaire et organisation des
Donnes
VI du 03 Etude des projets de dveloppement Comit budgtaire Contrle de Gestion

au 05 nov
VII du 06 - Prvision et centralisation des prbudgets

au 12 nov - Elaboration des documents de synthse Contrle de Gestion Comit Budgtaire
VIII du 13 Mise en forme du budget Contrle de Gestion Direction CAME

au 15 nov
IX 15-nov Expdition du budget Direction CAME COGES
X du 1er Apprciation du budget gnral COGES Conseil des ministres

au 03 dc
XI 18-dc Adoption du budget par le Conseil des Ministres Conseil des ministres COGES
53
ETAPES DELAI TACHES A ACCOMPLIR RESPONSABLE DESTINATAIRE
XII du 19 Multiplication et diffusion du document Direction CAME Tous les responsables

au 24 dc et autorit de tutelle
Les annexes n2 n6 relatifs la confection du budget concernent :

- la fiche de prvision des besoins de la zone sanitaire ;
- la fiche de prvision des postes de charges ;
- la fiche de prvision des postes de produits ;
- la fiche de prvision des investissements ;
- le budget de trsorerie.
B- Les outils de ralisation et de contrle de rsultat

Au nombre des outils de ralisation et de contrle de rsultat, on peut
numrer les outils statistiques, la comptabilit, les outils de mesure de
performances tels que le tableau de bord et les rapports de gestion qui permettent
danalyser les causes des carts entre ralisations et prvisions. Dans le cas
typique de la CAME et dans le cadre dune redynamisation de son systme de
contrle, les propositions suivantes sont faites :
1) Les outils statistiques

Ce sont surtout des outils de ralisation. Ils regroupent :
- tout instrument de mesure du niveau dune activit donne ;
- tout instrument renseignant sur des indicateurs de gestion ;
- tout instrument qui permet de dgager dune plage de donnes les
tendances significatives pour des prises de dcision rationnelles.
La liste nest pas exhaustive et dans le cadre de cette tude, lesdits outils
relvent des services ou divisions telles que la rception, la facturation, le charg
des approvisionnements, les magasins, le charg de promotion des gnriques et
le contrle de gestion dans son rle de synthtiseur.
54
Pour une prvision beaucoup plus scientifique des besoins des

populations et dans lattente de la contractualisation envisage avec les
responsables des zones sanitaires, il est prfrable que la Rception charge de
lenregistrement des bons de commande soit davantage informatis. Ds lors que
linscription manuelle sera proscrite, il serait ais au moyen dun programme
appropri en temps rel de dterminer :
- la demande dun produit donn en une priode dtermine ;
- le nombre de bons de commande reus pour une priode donne ;
- la date de la dernire livraison faite un client donn afin dviter les
trafics illicites ;
- etc.
La Facturation, outre son devoir de transformation du bon de
commande en facture, semploiera produire un tat motiv 12 renseignant sur le
taux de livraison des commandes lui transmises. De mme, de concert avec les
magasiniers et avec laide du logiciel SAGE 500 GESCOM en exploitation des
stocks dalerte seront dfinis pour les produits de consommation courante de
manire ce que les ruptures de stocks soient annonces et endigues en temps
rel ; les dlais de livraison fournisseur devront tre pris en compte.
La manipulation du stock thorique devra se faire avec srnit et
beaucoup plus de rigueur car cest lextrait qui servira de base linventaire.
Toutes les fins de mois, les listes des produits rotation lente et ceux en
voie de premption seront produites par les magasins pour exploitation par la
direction.
Le Charg de promotion des gnriques en se servant des tats produits
par les magasins se charge de lcoulement des produits suspects de manire
minimiser les pertes potentielles. Un rapport du taux dexcution de la mission 13
devra tre transmise la direction pour apprciation. Le contrleur de gestion se
12
Voir Annexe n 7
13
Voir Annexe n 8
55
chargera dvaluer lopportunit et la rentabilit de laction selon le schma ci-

aprs :
Prix de cession catalogue des produits

- Remise accorde sur prix de cession Cot de revient effectif des produits
- Frais de carburant pour dplacement du promoteur
- Amortissement matriel de transport
- Autres frais relatifs la ngociation Marge ralise par le promoteur
La marge ralise par le promoteur doit tre positive ou nulle. Elle ne sera
ngative que sur autorisation de la direction.
Le Charg des approvisionnements sinspirera des statistiques fournies
par lensemble des acteurs ci-dessus cits en vue dassurer la disponibilit des
produits tout en vitant la premption.
Pour ce qui est du Contrleur de gestion, il serait difficile de lui
proposer une fiche type de statistiques. Toutefois, il convient de lui fixer comme
credo la qute de lefficacit et de lefficience tout niveau de responsabilit tout
en gardant lesprit la typologie ci- dessous.
Tableau n 9 : Typologie des centres en fonction de leur efficacit et efficience
Type de centres Efficacit Efficience

Centre de cots discrtionnaires Non mesurable Non mesurable
Centre de cots productifs Volume de production Analyse des carts
Centre de produits Volume des ventes Non mesurable
Centre de profit Atteinte des objectifs fixs Rentabilit ou marges
Centre dinvestissement Atteinte des objectifs fixs Rentabilit des actifs
Source : Norbert GUEDJ : Contrle de gestion pour amliorer la performance de lentreprise P. 356
En outre, des contrles de correspondance inopins seront raliss entre le

stock thorique de la facturation et celui physique des magasins. De mme, le
contrleur veillera ce qu aucune facture spciale14 ne soit transmise au client si
elle na reu le visa du chef division facturation. Cette disposition permet de
14
Facture spciale : Facture tablie par le secrtariat sur commande spciale faite au nom du client
56
rsorber les carts. Enfin lannexe n9 Fiche technique de suivi de

consommation de carburant aide le contrleur dans la gestion des bons de
carburant.
2) La comptabilit
Il sagit ici de dfinir lapport de la comptabilit financire et de la
comptabilit de gestion au contrle de gestion. A la CAME, seule la comptabilit
financire est pratique. La comptabilit de gestion, qui a pour finalit la
dtermination des lments constitutifs des cots et le calcul du rsultat selon les
ralits propres lentreprise, na pu tre dveloppe. La CAME ntant pas une
structure but lucratif mais social, les lments constitutifs du cot de revient des
produits dispenss peuvent tre anticips et le taux de la marge bnficiaire est
fixe de manire discrtionnaire par le Comit de Gestion. Toutefois, ce taux peut
tre revu selon que la CAME arrive ou non faire face ses dpenses de
fonctionnement.
La comptabilit financire quant elle, est une technique denregistrement
qui permet dinscrire toute opration se rapportant un flux rel et financier
intervenue au sein de lentreprise. A ce stade, lexamen du contrle interne na
pas rvl dhandicaps majeurs. Mieux, elle constitue la principale source
dinformation en matire de contrle de gestion la CAME.
Pour accrotre la contribution de ce service au droulement du contrle de
gestion, le charg devra :
- faire paramtrer le logiciel SAGE 500 COMPTA de manire procder
la ventilation automatique par site des postes de charges et produits ;
- faire parvenir mensuellement la direction le point dexcution du
budget pour un meilleur suivi.
3) Les outils de mesure de performances : le tableau de bord

Les outils de mesure de performances sont des outils qui permettent au
dlgataire dun pouvoir dapprcier le rendement du dlguant. Cette
57
apprciation relve de lanalyse faite de lcart qui pourrait exister entre les
prvisions et les ralisations. On parlera de contre-performance, defficacit ou
defficience selon le cas.
Les outils de mesure de performances sont spcifiques et peuvent varier
dune entreprise une autre mais les tableaux de bord de gestion sont les plus
unanimement partags. Et quest ce cest quun tableau de bord de gestion ?
En effet, un tableau de bord de gestion est un document qui a
pour finalit de fournir la direction gnrale des informations
synthtiques dont lanalyse permet de se renseigner sur les rsultats de la
stratgie mise en place. Autrement, il a pour but dattirer lattention des
oprationnels sur les lments susceptibles dentraner des dviations par rapport
aux objectifs. En cela, les informations contenues dans le tableau de bord doivent
provoquer des dcisions concernant les actions correctives.
Pour pouvoir jouer ce rle, le tableau de bord doit :
- tre personnalis : un tableau de bord pour chaque dcideur ;
- comporter des indicateurs slectionns concernant les lments qui
risquent de draper court terme ;
- tre obtenu trs rapidement pour permettre de prendre des dcisions en
temps rel.
Le tableau de bord dun niveau hirarchique donn comporte les
informations sur laction spcifique du responsable ainsi quune synthse des
Direction Gnrale
tableaux de bord des chelons hirarchiques infrieurs. Ladoption du principe
gigogne permet dorganiser en rseau les tableaux de bord et dassurer leur
Direction Gnrale
cohrence. Ensuite, il convient de dfinir les points cls de dcision et de choisir

Dpartement N1 Dpartement N2
les indicateurs correspondants.
Schma n5 : Principe gigogne du tableau de bord Dpartements
Divisions
58
Division n1 Division n2 Division n1 Division n2
Atelier1 Atelier2
Les points cls de dcision concernent les centres de responsabilit dont

lactivit influence directement le rsultat. Ce sont des postes de dcision dont la
manipulation permet court terme soit de rduire les charges dexploitation soit
daugmenter les produits gnrs. Quant lindicateur, il est directement li au
point cl de dcision dfini. Il peut se prsenter en valeur absolue, en valeur
relative (ratio) ou en cart entre deux valeurs. Retenu de commun accord avec le
responsable oprationnel, il exprime un facteur dvaluation du poste indiqu. Il
sagit par exemple du chiffre daffaire pour un centre de produit et le volume de
production pour un chef datelier.
De nos analyses, on peut dnombrer, outre la direction, quatre points cls
de dcision qui se prsentent comme suit :
le Dpartement charg de lApprovisionnement
- division Approvisionnement et Assurance de Qualit
- division Statistiques et Gestion des commandes
- division Magasins stockage
le Dpartement charg de la Distribution
- division Promotion des Gnriques
59
- division Facturation
- division Magasins Vente
le Dpartement Comptable et Financier
- division Comptabilit Gnrale
- division Comptabilit de Gestion
- division Finances
le Dpartement Administratif
- division Administrative et du Matriel
- division Carrires et Plans de formations
- division Paie et Communications internes
Les indicateurs spcifiques et annexes y relatifs sont ports sur les tableaux
de bord figurant en annexe.15
La priodicit de production des tableaux de bord sera dun mois. Lesdits
tableaux doivent parvenir la direction au plus tard la date 5 du mois suivant
celui coul. Les divisions relevant directement dun dpartement devront les
affecter leurs suprieurs hirarchiques ds la fin du mois afin que la synergie
des actions converge vers des mesures correctives.
La consolidation et linterprtation des documents reviennent au contrleur
de gestion.
15
Annexes n10 14
60
SECTION II : DES MESURES DE PERFORMANCE A LAIDE A LA

PRISE DE DECISION
La finalit du tableau de bord pour le contrleur de gestion nest pas de
permettre une contemplation bate des informations chiffres mais plutt
dalerter le responsable sur la gestion de son entreprise et de lamener analyser
les carts. Ensuite, il conviendra de concevoir des actions correctives soumettre
la hirarchie qui, son tour, semploiera la mise en uvre des dcisions visant
remettre lentreprise dans la bonne direction.
Cette section, aprs avoir abord la typologie des carts en gnral dans
une structure de distribution, tente une proposition dvaluation et danalyse
dcarts la CAME pour enfin dboucher sur les dcisions stratgiques et
oprationnelles qui peuvent en dcouler.
Paragraphe I : Approche dvaluation et danalyse dcart
A- La typologie des carts dans une structure de distribution

Lcart se dfinit comme tant la diffrence entre les prvisions et les ralisations ou
bien de faon restrictive, la diffrence entre le cot rel et le cot standard. Il peut tre positif
ou ngatif (favorable ou dfavorable) selon le cas. Un cart est dit favorable lorsquil contribue
une amlioration du rsultat final de lentreprise ; autrement il est dit dfavorable.
Ecart favorable Ecart dfavorable
Produits raliss > Produits prvus Produits raliss < Produits prvus
Charges prvues > Charges ralises Charges prvues < Charges ralises
Une structure de distribution est une structure qui a pour activit principale
lapprovisionnement, le stockage et la vente aux consommateurs finals dun
produit donn. Sans staler dans une tude conceptuelle des diffrents types
dcarts noncs, le tableau ci-aprs regroupe ceux qui sappliquent le plus
lapprciation de la gestion dune structure de distribution.
Tableau N 10 : Typologie des carts dans une structure de distribution
61
Type dcart Mode de calcul Implications en cas dcart dfavorable
Ecarts sur cot directs
Ecart sur quantit (Qs Qr) x Ps La politique dapprovisionnement doit tre revue
Ecart sur prix (Ps Pr) x Qr La politique dapprovisionnement doit tre revue
Ecart sur cots indirects
Ecart sur budget BFActivit relle- Frais rel Incapacit du responsable grer le budget
Ecart sur activit (Ar As) x CFs Imputable une sous-activit
Ecart sur rendement (Ar- At) x Cs Product obtenue disproportionelle au temps
Ecart sur chiffre daffaires
Ecart sur quantit (Qs Qr) x Ps La politique de distribution doit tre revue
Ecart sur prix (Ps Pr) x Qr La politique de distribution doit tre revue
Qs = Quantit standard Ps = Prix standard

Qr = Quantit relle Pr = Prix rel
Ar = Activit relle As = Activit standard
At = Activit thorique CFs = Cot Fixe standard
Cs = Cot standard
Pour ce qui est des carts sur cots directs, on parlera effectivement dcart sur quantit
et dcart sur prix lorsquil sagit des approvisionnements de matires tandis quau niveau de la
main duvre directe, on emploiera respectivement les termes de temps et de taux.
B- Proposition dvaluation et danalyse dcart la CAME
Contrairement la nomenclature classique dfinie ci-dessus, les autorits

de la CAME concentrent plutt leurs rflexions sur trois (3) types dcarts que
sont :
- Ecart dinventaire entre stock physique dans les magasins et stock
thorique du logiciel GESCOM 500 ;
- Ecart entre les prvisions budgtaires globales et les ralisations en fin
danne ;
62
- Ecart entre le volume des commandes client et le montant des factures

correspondantes.
En effet, sil est vrai que lintention est louable, il est tout aussi vrai et
dplorable que le contrle ne se fait pour la plupart qu posteriori. Les analyses
cette tape ne sont plus pertinentes puisque ne pouvant pas rtroagir. Notre
contribution lvaluation et lanalyse dcart la CAME se propose dans un
premier temps dapporter une solution aux inquitudes courantes des dirigeants et
dans un second temps dindiquer dautres types dcarts dont lanalyse faciliterait
non seulement une rpartition des responsabilits mais aussi une correction en
temps rel des contre performances.
1) Quelles solutions aux inquitudes de la direction ?
a- Etat des lieux et consquences

Linventaire systmatique des stocks de produits pharmaceutiques la
CAME se fait par semestre et procde de la confrontation entre les
fiches de stocks tenues manuellement et les stocks entreposs. Les
fiches automatiques extraites de la base des donnes sont inexploitables
puisque incohrentes.
Consquence : Les inventaires se ralisent sur une base fictive.
In fine, une comparaison des prvisions budgtaires aux ralisations
annuelles rvle parfois et par endroit des carts impressionnants.
Consquence : Manque gagner enregistr pour des postes de produit
stratgiques ; amenuisement du rsultat pour des postes de charge
sensibles.
Des statistiques releves mensuellement par la Facturation, il est ais de
remarquer le gap quil existe en volume comme en montant entre le bon
de commande client et les bordereaux y relatifs.
Consquence : Manque gagner compromettant latteinte du chiffre
daffaires prvisionnel
63
b- Diagnostic
Malgr le fait que les quantits releves linventaire soient introduites
dans la base de donnes, il est rare que la concordance tienne entre
stock physique et stock thorique sur plus dune semaine dactivit pour
les produits forte rotation. Les raisons qui lexpliquent sont de deux
(2) ordres :
A lentre
- lors des livraisons fournisseur, aucune procdure formelle noblige les
facturiers mettre les stocks jour ;
- les dfauts de livraison et les produits retourns par les clients ne sont
souvent pas signals aux facturiers
A la sortie
- de faon systmatique, la Facturation nest pas avise des factures sur
commandes spciales labores hors logiciel par le secrtariat ;
- les prts de produits aux programmes de sant ou aux centrales dachat
partenaires ne sont souvent pas consigns dans la base GESCOM ;
- les demandes exprimes en urgence par les dpts dpartementaux
chappent bien souvent la Facturation ;
- Etc.
Le mode de prvision et de commande des produits pharmaceutiques
la CAME nest pas appropri.
Il nexiste pas doutil de suivi budgtaire pour apprcier en temps rel
le taux de consommation des charges et de ralisation des produits.
c- Mesures prendre
Formaliser les procdures dentre et de sortie de stock de manire ce
que la Facturation et les magasins soient simultanment saisis de tout
mouvement devant faire varier le niveau des stocks :
64
- aucune facture hors logiciel ne recevra la signature de la direction si

elle nest au pralable reu le visa du facturier qui en tiendra copie. Il en
est de mme des avoirs tablis hors rseau ;
- le service informatique devra crer un interface qui permette de reverser
en stock les produits inscrits sur une facture annuler ou de dpointer
du stock les produits correspondant une facture labore en Excel.
Des prvisions de charges et de produits, celles correspondant lachat
et vente de produits pharmaceutiques reprsentent 95%. Pour ce faire,
une contractualisation avec les formations sanitaires regroupes en
zones sanitaires est souhaite. Ds lors, les besoins approximatifs de la
clientle seront plus concrets et le planning dapprovisionnement plus
perceptible surtout parce quil sagit de produits prissables.
Le suivi budgtaire doit tre repens. Lintroduction des tableaux de
bord dans lapprciation des rendements des responsables permettra
coup sr de mieux valuer les carts et dappliquer les mesures
correctives adquates.
2) Le tableau de bord de gestion au service de la performance

Outre les carts numrs ci-dessus et qui font la proccupation de la
direction de la CAME, il convient de faire observer que lintroduction des
tableaux de bord de gestion permettra non seulement de dtecter dautres
indicateurs pertinents mais aussi dengager des mesures correctives appropries
en vue de rsorber en temps rel les dysfonctionnements qui compromettraient
lobjectif global envisag.
En effet, la connaissance au quotidien des donnes telles que le taux
dexcution des charges, des produits, des investissements, le cot dachat des
marchandises vendues, la marge ralise, le taux de rupture des stocks, le taux
dcoulement des produits prissable dans 6 mois, le taux de rcupration des
crances clients, le taux dabsentisme au poste, le cot des centres danalyse et
65
leur contribution la marge totale dgage, etc. est indispensable pour un

manager des temps modernes. Lanalyse et la correction des carts relevs au
niveau de ces indicateurs permettront certainement damliorer la performance de
lunit de production. Cette recommandation valable aux dirigeants de la CAME
appelle nanmoins de leur part des prdispositions techniques dvaluation telles
que la comptabilit analytique. Mais le contraste rside dune part dans le fait que
la CAME est une entit but social donc non lucratif et par consquent
indiffrente une rentabilit et dautre part dans le fait quil nexiste pas une cl
de rpartition des charges indirectes par centre danalyse. De plus, une activit
multiproduits comme celle de la CAME pose normment un problme
dvaluation et danalyse dcart. Ceci ncessite que des tudes soient lavenir
menes pour identifier le type de comptabilit analytique de gestion qui
sappliquerait le mieux la CAME.
Paragraphe II : Laide la prise de dcisions

Selon Caroline SELMER16, le tableau de bord est un outil de contrle, de
pilotage et daide la dcision. Par dcision on entend le choix dune option
parmi tant dautres de mme utilit, de mme pertinence mais de cots
dopportunit relativement diffrents. La prise de dcision est un processus.
Dcider cest choisir parmi un ensemble dactions possibles en fonction dun
objectif spcifique.
La mission du contrleur de gestion ne se limite pas lrection de normes
de gestion, lvaluation et lanalyse dcart pour un jugement de performance.
Elle va bien au del en ce sens quelle aide la prise de dcisions. Le prsent
paragraphe expose dans un premier temps le contexte de prise de dcisions et
dans un deuxime temps laide la prise de dcisions oprationnelles ou
tactiques et laide la prise de dcisions stratgiques.
16
Caroline SELMER., Concevoir le tableau de bord, Paris, DUNOD 2003.
66
A- Le contexte de prise de dcisions

Une prise de dcision nest fonde que si elle tient compte dans son
laboration des critres suivants :
- loptique prvisionnelle
- linfluence du temps
- linfluence sur le rsultat global (ou social comme cest le cas de la
CAME)
- lapproche marginale.
En effet, lorsquon prpare une dcision, ce qui est essentiel ce nest pas le
pass mais lavenir. Les cot relatifs la dcision prise nauront rien de
pertinents sil se rapportent lhistorique car les constats passs ne sont
intressants que parce quils fournissent une base pour le raisonnement.
Fabriquer ou sous-traiter, acheter ou louer, investir ou non sont des dcisions qui
doivent sinscrire dans une optique prvisionnelle.
La prise en compte de linfluence du temps rside dans le fait que toutes
les dcisions ne sont pas de la mme nature et ne relvent pas du mme horizon
temporel. Si certaines dcisions telles que la sous-traitance dune activit
supplmentaire entranent des modifications de court terme, dautres par contre
nauront de consquences que dans le moyen terme. Il sagit par exemple de
lextension des activits par louverture dun dpt dpartemental ou du
lancement dune nouvelle gamme de produit.
De faon classique, une bonne dcision pour un entreprise est celle qui lui
permet de maximiser son rsultat global. Mais, dans le cas de notre cadre dtude,
une bonne dcision est celle qui minimise le cot de revient du produit et le rend
accessible au consommateur final. Cest l le but social de la CAME.
Lapproche marginale recommande au preneur de dcision de se poser
avant tout choix les questions suivantes : quels sont les avantages et
inconvnients pour lentreprise avec/sans la dcision ?
67
Une fois ces conditionnalits dfinies, il importe de distinguer les dcisions

tactiques ou oprationnelles des dcisions stratgiques.
B- Les dcisions tactiques et stratgiques
1) Les dcisions tactiques

Les dcisions de nature tactique sont celles qui nentranent pas de
modification notable de la structure de lentreprise : pas dinvestissement ni de
recrutement de personnel permanent. Si le cot de structure ne change pas, le
critre de mesure de la rentabilit va se rapprocher de la marge sur cots
variables et la mthode danalyse utilise sera la mthode sur cots variables.
A titre dexemple, on peut citer la CAME :
- loptimisation de lactivit en fonction des facteurs rares tels que la
capacit de stockage des magasins et des chambres froides, la capacit
dcoulement des produits ;
- la fixation dun prix de vente comptitif pour les produits correspondant
aux affections courantes ;
- la contractualisation avec les zones sanitaires plutt que la cession
directe aux formations sanitaires ;
- etc.
2) Les dcisions stratgiques

Les dcisions de nature stratgiques sont celles qui entranent une
modification notable de la structure de lentreprise : investissement ou
dsinvestissement et/ou recrutement ou licenciement du personnel. Si le cot de
la structure change, le critre de mesure de la rentabilit va se rapprocher de la
marge sur cot spcifique et la mthode danalyse sera celle correspondante.
A titre dexemple, on peut citer :
- la fabrication, lachat ou la sous-traitance ;
- labandon dun produit dune gamme ou dune activit ;
68
- la diversification des activits

- la dconcentration des activits par louverture de dpts ;
- etc.
Ces diffrentes dcisions ncessitent que le contrleur de gestion:

- sache pourquoi le choix est ncessaire ;
- dtermine le nombre de possibilits qui soffrent lui ;
- value chacune des possibilits ;
- choisisse en toute me et conscience laction entreprendre.
69
CONCLUSION
Cette tude sur la mise en place dun systme de contrle de gestion la

CAME a permis de connatre linstitution dans son ensemble et surtout dans son
fonctionnement au quotidien. Aussi a-t-elle favoris un diagnostic du systme de
gestion en place, den relever les forces et faiblesses du point de vue gestion des
cycles dexploitation comme gestion des ressources.
De cette analyse il ressort que la fonction Contrle de Gestion la CAME

devra tre repense pour garantir une pertinence et une performance pour son
repositionnement entant qulment principal de politique pharmaceutique au
Bnin. Pour ce faire, une clarification de la mise en uvre de sa Politique
Gnrale simpose. De mme, une amlioration de processus budgtaire
impliquant les oprationnels, vritables acteurs de son fonctionnement ainsi
quune redfinition de ses centres de responsabilit savrent indispensables.
Enfin, il sest agit au cours de cette tude denvisager des outils de

prvision et de contrle pour les quatre centres de responsabilit identifis. Ces
diffrents outils, sils sont utiliss bon escient, permettront la Direction non
seulement dapprcier les performances des diffrents dpartements mais aussi de
prendre des dcisions pertinentes.
70
TABLE DES MATIERES

Avant propos .i
Ddicaces 1 ...ii
Ddicaces 2...iii
Remerciements.....iv
Sigles & abrviations.v
Schmas & tableaux ....vi
INTRODUCTION..................................................................................................................................1
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DETUDE ET DE RECHERCHE...................3
SECTION I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LETUDE..............3
Paragraphe I : Problmatique, justification du thme et revue de littrature .3
A- Problmatique et justification du thme.............................................................................................3

B- Revue de littrature.............................................................................................................................4
Paragraphe II : Objectifs, Hypothses et Mthodologie de ltude...8
A- Objectifs et hypothses de recherche..................................................................................................8

B- Mthodologie de recherche.................................................................................................................9
SECTION II : CADRE INSTITUTIONNEL DE LETUDE................................................9
Paragraphe I : Historique et missions de la CAME9
A- Historique de la CAME......................................................................................................................9
B- Missions de la CAME.......................................................................................................................12
Paragraphe II : Organisation et fonctionnement de la CAME13
A- Les organes de dcision....................................................................................................................13

B- Les organes de gestion......................................................................................................................14
CHAPITRE II : ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION ET DINFORMATION DE

LA CAME..............................................................................................................................19
SECTION I : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION.............................................19
Paragraphe I : Les cycles dexploitation 19
A- La procdure budgtaire...................................................................................................................19
B- Cycle Achats et dcaissements..........................................................................................................22
71
C- Cycle ventes et encaissement............................................................................................................25

Quant la procdure dencaissement, elle ne souffre pas de dfaillance majeure...............................28
D- Cycle dinvestissement.....................................................................................................................28
Paragraphe II : La gestion des ressources la CAME 29
A- Les ressources humaines...................................................................................................................29

Il nexiste pas encore un plan de formation de personnel dautant plus quil nest pas pratiqu la
CAME une gestion prvisionnelle des emplois.....................................................................................32
B- Les ressources financires.................................................................................................................32
C- Les ressources matrielles.................................................................................................................34
D- Les stocks..........................................................................................................................................35
SECTION II : REFLEXION SUR LES AXES DAMELIORATION DU SYSTEME DE
GESTION DE LA CAME.....................................................................................................39
Paragraphe I : De la clarification de la politique gnrale lamlioration du

processus budgtaire.39
A- La clarification de la politique gnrale............................................................................................39

B- Lamlioration du processus budgtaire............................................................................................40
Paragraphe II : La redfinition des centres de responsabilit et proposition dun

nouvel organigramme...40
A- La redfinition des centres de responsabilit....................................................................................40

B- Lapport de la Comptabilit Analytique de Gestion..........................................................................43
CHAPITRE III : PROPOSITION DE MISE EN PLACE DOUTILS DE CONTRLE

DE GESTION APPROPRIE A LA CAME........................................................................45
SECTION I : LES PREALABLES A LA MISE EN PLACE..............................................45
Paragraphe I : La dmarche du contrle de gestion.45
A- De la rflexion stratgique llaboration dun plan oprationnel...................................................45

B- Dfinition dapproche et subdivision en centres de responsabilit...................................................46
Paragraphe II : Les outils du contrle de gestion : Application pratique la

CAME51
A- Les outils prvisionnels du contrle de gestion................................................................................51

B- Les outils de ralisation et de contrle de rsultat............................................................................55
SECTION II : DES MESURES DE PERFORMANCE A LAIDE A LA PRISE DE
DECISION.............................................................................................................................62
Paragraphe I : Approche dvaluation et danalyse dcart.62
72
A- La typologie des carts dans une structure de distribution...............................................................62

B- Proposition dvaluation et danalyse dcart la CAME................................................................63
Paragraphe II : Laide la prise de dcisions67
A- Le contexte de prise de dcisions......................................................................................................68

B- Les dcisions tactiques et stratgiques..............................................................................................69
CONCLUSION......................................................................................................................................71
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
73

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Mise en place dun systme de contrle de gestion dans une centrale dachat : Cas de la CAME

SECTION I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LETUDE...................................3

SECTION II : CADRE INSTITUTIONNEL DE LETUDE.......................................................................9

SECTION I : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION...................................................................19

SECTION II : REFLEXION SUR LES AXES DAMELIORATION DU SYSTEME DE GESTION

SECTION II : DES MESURES DE PERFORMANCE A LAIDE A LA PRISE DE DECISION.........62

Lunivers entrepreneurial au Bnin, quil soit public ou priv se trouve de

mission de prserver la structure contre des risques de mauvaise gestion dans le

CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DETUDE ET DE

SECTION I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE

Paragraphe I : Problmatique, justification du thme et revue de

A- Problmatique et justification du thme

Laide la prise de dcision ainsi que les stratgies de croissance ou tout au

acadmiques ayant un rapport avec le thme retenu. Ces documents se trouvent

Le mot gestion prend dans le contexte des affaires un accent de plus en

lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et

Paragraphe II : Objectifs, Hypothses et Mthodologie de ltude

A- Objectifs et hypothses de recherche

Il sagit de dfinir dans un premier moment lobjectif gnral et dans un

Nous supposons titre dhypothses

Hypothse n 3 : la Direction manque doutils daide la prise de dcision.

SECTION II : CADRE INSTITUTIONNEL DE LETUDE

Paragraphe I : Historique et missions de la CAME

Plusieurs priodes caractrisent lvolution du secteur pharmaceutique en

- le Groupement Pharmaceutique Bnin-Niger (GPBN), une institution

- la Pharmacie dApprovisionnement (PHARMAPRO), un organisme

Lpoque post coloniale a connu en 1964 la cration de lOffice National

- le dveloppement des activits prventives telles que la vaccination, la

- la rhabilitation des infrastructures existantes ;

- la protection des maladies sexuellement transmissibles et surtout le

- le renforcement des services curatifs et la mise en place dun

Cest dans la mise en uvre de cette dernire stratgie que la Centrale

Tableau N1 : Rpartition des apports6

Donateur Montant (F CFA) Taux (%)

Lapport suisse est gr par la Banque Mondiale dans le cadre du PDSS.

Les autres apports sont essentiellement des dotations en mdicaments et

La CAME est un lment essentiel de la politique sanitaire nationale. Elle

- lapprovisionnement en mdicaments essentiels et consommables

- la cession de ces produits pharmaceutiques aux formations sanitaires

- lassistance au Ministre de la Sant Publique dans la gestion des dons

Outre ces missions principales, la CAME semploie aussi :

- renforcer la comptence du personnel sanitaire pour une meilleure

- contribuer lusage rationnel du mdicament par les prescripteurs, les

- amliorer la disponibilit et laccessibilit des gnriques aux

Paragraphe II : Organisation et fonctionnement de la CAME

A- Les organes de dcision

1- lAssemble Gnrale (AG)

2- le Comit de Gestion (COGES)

3- le Comit de Revue (CR)

Le Comit de Revue se runit une fois au moins par semestre sur

B- Les organes de gestion

- diffusion de lesprit de contrle auprs des responsables oprationnels;

4- le Charg de Promotion des Gnriques

5- le Charg de lAdministration du Rseau Informatique

Il soccupe entre autres de :

6- le Dpartement de lAdministration des Ressources Humaines

7- le Dpartement Comptable et Financier

La CAME dispose aussi dun dpt Parakou pour desservir les

Le structure organisationnelle de la CAME est rsume par

Schma N 1 : Organigramme de gestion de la CAME

Secrtariat Appui informatique

Charg de Promotion Charg dapprovisionnement

Dpartement Comptabilit et Magasins Centraux Dpartement de lAdministration et Dpt