12443

Le Cadre d’Auto-évaluation
des Fonctions publiques

appliqué aux SDIS
Méthodologie
Directeurs de mémoire
François FAURE
Colonel Yvon TREPOS
Morgane BELLEIL
Mastère spécialisé « Gestion des Risques sur les Territoires »
Promotion 2010-2011
Résumé
Ce mémoire s’inscrit dans la continuité d’un travail mené par des officiers de sapeurs-
pompiers professionnels, notamment dans le cadre de formati ons à l’Ecole Nationale
Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers (ENSOSP).
Son apport consiste principalement en une grille d’auto-évaluation à destination des

Services Départementaux d’Incendie et de S ecours (SDIS) ayant n otamment vocation à
identifier les sapeurs-pompiers comme étant la première activité/profession à se doter d’un
tel référentiel.
La grille d’auto-évaluation des SDIS recense des bonnes pratiques et des indicateurs
pertinents sur le modèle du Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF).
Le CAF est un outil de management par la qualité totale destiné à guider l’établissement vers
la performance et l’excellence. Il décompose l’établissement en 9 critères et 28 sous-critères,
classés en « facteurs » et « résultats ». Il s’agit pour l a partie « facteurs » du leadership
(critère 1), de la stratégie et de la planific ation (critère 2), du pers onnel (critère 3), des
partenariats et ressources (critère 4), des processus (critère 5), et pour la par tie
« résultats », des rés ultats envers les citoyens/ usagers (critère 6), des résultats envers le
personnel (critère 7), des résultats envers la société (critère 8) et des résultats des
performances-clés (critère 9). Chaque item des sous -critères est destiné à être évalué en
fonction de son impact sur la vulnérabilité/résilience de l’établissement, de s on stade
d’avancement et de son niveau de réalisation, l’intérêt est d’établir ensuite une priorisation et
une planification des actions.
Permettre au SDIS d’avoir une vision globale et transversale de sa structure est

l’intérêt premier de l’utilisation du CAF. Les étapes de la démarche d’auto-évaluation, le
contenu des critères et les termes techniques usités font l’objet d’explications recensées dans
le guide méthodologique accompagnant la grille d’auto-évaluation.
L’atout de cette grille d'auto-évaluation des SDIS est qu’elle constitue un outil d’ai de au
management sans êtr e exclusive d’autres outils, à ch aque structure de p uiser dans ce
réservoir les ressources qu'elle esti me nécessaires voire indispensables pour la performan ce
de l'organisation.
2
AVANT-PROPOS
En propos liminaires et introducti fs à ce mémoire, il es t nécessaire de resituer le

travail dans son con texte, très important en l’espè ce, que ce soit en termes de continuité
d’action et de partenariats.
Le sujet de ce mémoire : le cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques (CAF) 1

appliqué aux Services départementaux d’incendie et de secours (SDIS), a dans la profession
sapeur-pompier et dans le cadre de l’Ecole nationale supérieure des officiers de sapeurs-
pompiers (ENSOSP), déjà fait l’objet de plusieurs études.
Dans le cad re d’une formation d’adaptation à l’emploi (FAE) de chefs de groupement, des
officiers de sapeurs-pompiers professionnels 2 ont produit un mémoire ainsi qu’un document
pro forma « guide pratique du cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques appliqué aux
SDIS » 3 .
Par ailleurs dans le cadre d’une FAE de directeur départemental adjoint (DDA), le lieutenant-
colonel Christophe FUCHS a travai llé sur le sujet « amélioration de la performance des
services d’incendie et de secours par le bi ais de l’auto-évalua tion dans le ca dre d’une
démarche globale inter sdis : opportunités et fragilités, forces et faiblesses de la démarche ».
Après la définition d’un cadre théorique et l’élaboration d’un guide pratique ,

l’ambition d’améliorer la performanc e de l’établi ssement SDIS passait par
l’élaboration d’un outil, utilisable en l’état et ayant vocation à s’enrichir au fur et à
mesure des pratiques « terrain » et des échanges entre SDIS.
Si je n’ai pas eu l’occasion de rencontrer personnellement ces officiers de sapeurs-pompiers

professionnels, le directeur de m émoire 4 des chefs de groupement a été étroitement associé
à nos travaux dans le cadre de ma mission 5 à l’Inspection de la D éfense et de la Sécurité
Civiles 6 , et le directeur de mémoire de la FAE de DDA n’est autre qu e l’un des co-directeurs 7
de ce mémoire, garantissant une cohérence et une certaine continuité dans l’action pour la
« promotion » du cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques pour les SDIS.
Le management public par la qualité a été utilisé en SDIS pour la premi ère fois il y a
une quinzaine d’années. Le SDIS des Deux-Sèvres a obtenu à ce titre le prix R4E 8 en 2007 et
1
Outil de management public par la qualité totale qui a la particularité d’être une adaptation d’un outil
utilisé pour les entreprises, le modèle EFQM (European Foundation for Quality Management)
2
Commandant Jean-Claude COMMES du SDIS des Pyrénées-Orientales, Commandant François
DROBACHEFF du SDIS du Rhône, Commandant Stéphane MEISSAT du SDIS des Bouches du Rhône,
et Capitaine Nicolas FARDEAU du SDIS de l’Aveyron
3
Mémoire qui a reçu le prix 2011 de l’ENSOSP dans la catégorie « Chef de groupement ».
4
Colonel Dominique VANDENHOVE, Directeur départemental du SDIS d’Eure-et-Loire
5
Ma contribution à ce projet s’est déroulée dans le cadre d’un stage de fin d’études, à la Direction
Générale de la Sécurité civile et de la Gestion des Crises (DGSCGC) puis s’est poursuivie dans le cadre
d’une prestation pour l’Association française de normalisation (AFNOR)
6
Inspection de la Défense et de la Sécurité civiles (IDSC), DGSCGC, Ministère de l’Intérieur, de
l’Outre-Mer, des Collectivités Territoriales et de l’Immigration (MIOMCTI)
7
Colonel Yvon TREPOS, inspecteur à la Direction générale de la sécurité civile et de la gestion des
crises, co-directeur de ce mémoire avec François FAURE, Directeur Général, Sernoptès Conseil
8
Reconnaissance de l’excellence, un des prix de l’EFQM
3
le prix français de la qualité et de la performance 9 en 2008. Un autre SDIS, le SDIS du Tarn,
a quant à lui été destinataire du prix régional qualité et performance en 2008.
Le CAF est un des outils utilisés dans le cadre du management pu blic par la quali té. Il a l a
particularité d’être une adaptati on pour les organismes publics d’un outil utilisé pour les
entreprises et a vocation à constituer une première étape vers l’excellence, sur le modèle de
l’amélioration continue.
Différentes institutions sont impliquées dans ce travail global de promotion d u

management public par la qualité à travers le modèle CAF, il s’agit notamment de l’ENSOSP,
de plusieurs SDIS 10 , de l’IDSC et de la Direction des sapeurs-pompiers 11 , du Centre
National de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT), de l’AFNOR.
Soucieuse de préserver les a pports de ch acun des bâtisseurs et co nsciente de la

nécessité d’appliquer le principe de l’amélio ration continue aux outils nécessai res au
développement de la d émarche CAF pour les SDIS, j’ai choisi délib érément de r eprendre
certains des schémas et définitions 12 des trava ux précités, de les enrichir d’un appor t
technique de l’AFNOR 13 , et d’adapter la méthodologie à l’outil réalisé, pour la cohérence de
la démarche CAF pour les SDIS.
Cet outil, bien que figé dans ce mémoire p our des considérations pratiques, a vocation à
être vivant et enrichi d’approches de terrain et de bonnes pratiques identifiées par des
échanges entre les SDIS.
9
3ème étape dans les prix EFQM
10
Notamment à ce jour les SDIS d’appartenance des officiers de sapeurs-pompiers auteurs et
directeurs des travaux cités et une douzaine de SDIS intéressés pour participer à un comité de
pilotage de la démarche au niveau national
11
Toutes deux appartenant à la Direction Générale de la Sécurité Civile et de la Gestion des Crises
(DGSCGC) du Ministère de l’Intérieur, de l’Outre-Mer, des Collectivités Territoriales et de l’Immigration
(MIOMCTI)
12
Schémas et définitions pour certains élaborés par Pôle Emploi Pays de la Loire
13
Notamment Philippe BIANCHI, Délégué général EFQM France, AFNOR
4
REMERCIEMENTS
Dans la logique du partenariat caractérisant la démarche menée, je tiens à remercier tous
ceux qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire par leur accueil, leurs conseils et leur
aide :
 Le colonel Yvon TREPOS, maître de stage à l’IDSC et principal instigateur de la

démarche pour les SDIS
 M. François FAURE, co-directeur de ce mémoire, pour nos échanges et sa mise à

disposition d’outils précieux pour la gestion des risques
 Pour la DGSCGC, merci à Stéphane DONN ADIEU, médecin colonel de SPV, Bru no
DOUSSINEAU, ingénieur lieutenant-col onel BSPP, Claude R ENAUDEAU, pharmacien-
général, Jean-Philippe RIVIERE colonel SPP, Claudine GR OSSET assistante, pour leur
disponibilité
 Pour l’IDSC en particulier, merci au colonel GREFF et à tous les inspecteurs pour leur
accueil et leur disponibil ité ; à Marie-Claire ROUZEAU et Sandra DIOT assistantes, et
Pierre-Yves REBERGUE adjudant BSPP, pour leur assistance technique
 Le colonel Dominique VANDENHOVE, directeur du SDIS d’Eure et L oir, pour notre

collaboration et nos échanges con structifs sur les outils les plus perti nents à mettre
en œuvre
 MM. Philippe BIANCHI et François PARIS, chacun en leur qualité délégué général
EFQM France à l’AFNOR, pour leur aide technique
 M. Xavier DE MASSOL, Chef du service Quali té Maîtrise des risques Pôle Empl oi
Direction régionale Pays de la Loire, pour mon interventi on à Nantes au
colloque "mission publique, Qualité, Performance"
5
SOMMAIRE
INTRODUCTION p. 7
PARTIE 1 : GUIDE METHODOLOGIQUE p. 9
METHODOLOGIE POUR LES EVALUATEURS
PHASES DE L’AUTO-EVALUATION
SCHEMA DU MODELE CAF
DECOMPOSITION DES CRITERES
FACTEURS
RESULTATS
EXEMPLE D’AUTO-EVALUATION PAR UN SDIS
PARTIE 2 : GRILLE D’AUTOEVALUATION p. 39
CRITERE 1 - LEADERSHIP
CRITERE 2 - STRATEGIE ET PLANIFICATION
CRITERE 3 - PERSONNEL
CRITERE 4 - PARTENARIATS ET RESSOURCES
CRITERE 5 - PROCESSUS
CRITERE 6 - RESULTATS AUPRES DES CITOYENS-USAGERS
CRITERE 7 - RESULTATS AUPRES DU PERSONNEL
CRITERE 8 - RESULTATS AUPRES DE LA SOCIETE
CRITERE 9 - RESULTATS DES PERFORMANCES CLES
ANNEXES p. 82
CAF
QUALITE
PERFORMANCE
LEXIQUE GESTION DES RISQUES ET MANAGEMENT PAR LA QUALITE
SOURCES
TABLE DES MATIERES p.103
6
INTRODUCTION
Le CAF** 14 , Cadre d’Auto-évaluation* des Fonctions publiques (Common Assessment
Framework) est un outil d’évaluation* et d’au to-évaluation* qui vous donne l’occasion d e
mieux connaître votre institution et d e dresser le bilan des forc es et faiblesses de
l’établissement tout en permettant à l’ensemble du personnel et aux parties prenantes* de
s’exprimer.
Le CAF, qui fédère environ 2000 administration s, établissements public s et collectivités en

Europe, est une déclinaison du modèle européen EFQM* (European Foundation for Quality
Management) utilisé aujourd’hui par 30 000 entrep rises. Les modèles DEMING* (Japon)
Caldrige (USA), Le Fordisme, le Toyotisme et le modèle nord américain (INQ) ont fortement
influencé les modèles européens de management par la qualité*.
La finalité est l’élaboration d’un plan d’action d’amélioration continue*.
Bien évidemment le système présuppose :
• la volonté des dirigeants de participer activement à ce processus* ;

• la prise en compte des résultats quels qu’ils soient.
On incite :
• l’esprit cartésien du personnel, la critique constructive ;

• le personnel à dire ouvertement ce qu’il ressent et non pas de dissimuler ses frustrations ;
• une culture de la communication verticale et horizontale au sein du Service ;
• les collaborateurs à s’engager activement et à se défaire d’une attitude passive.
En résumé :
Le cadre d’auto-évaluation des Fonctions publiques est un outil de management par la

qualité totale*.
Le CAF évalue l’organisation sous différents angles, adaptant ainsi une approche globale
dans l’analyse des performances de l’organisation.
Il repose sur l’idée que les résultats des pe rformances-clés*, les résultats auprès des
citoyens/usagers, du personnel et de la société peuvent tendre vers l’excellence* grâce à la
capacité de l’encadrement à d onner une impulsion e n matière de stratégie et d e
planification, de personnel, de partenariats et ressources et de processus.
14
Tous les acronymes et expressions suivis d’une astérisque font l’objet d’une entrée dans le lexique
gestion des risques et management par la qualité figurant en annexe. Les notions « CAF »,
« Qualité » et « performance » font respectivement l’objet de fiches d’explication séparées, également
en annexe de ce mémoire.
7
L’auto-évaluation et l’amélioration des organisations publiques sont très difficiles en l’absence
d’informations fiables sur leurs différentes fonc tions. Le CAF encourage les organisations du
secteur public à collecter et à exploiter les informati ons, mais très s ouvent, celles-ci ne
peuvent être obtenues lors de la première auto-évaluation*. C’est pourquoi le CAF est
souvent considéré comme un instrument de mesure initial. Il identi fie les domaines dans
lesquels il est essentiel d’entreprendre un travail de m esure. Plus une admi nistration
s’engage dans un processus d’améliorati on continue*, plus sa politique de collecte et de
gestion de l ’information, interne et externe, se développe et se systém atise dans l e cadre
d’un processus itératif.
En quoi le CAF est-il un outil adéquat pour la performance des SDIS ? C’est ce q ue nous
allons développer dans ce m émoire, par la présentation de deux outils construits sur ce
modèle et spécial ement adaptés aux nécessités cet établissement public parti culier : un
guide méthodologique et une grille d’auto-évaluation.
L’intérêt de ce guide méthodologique (Partie 1) réside principal ement dans l’introducti on à

l’utilisation de la grille d’auto-évaluation des SDIS (Partie 2), composée pour l’essentiel d’une
compilation de bonnes pratiq ues*. Ces dernières sont issues à la fois de rapports
d’inspection de la défense et de la sécurité civiles, de rapports de chambres régionales des
comptes, et de bonnes pratiques de SDIS identifiées par différents moyens (entretiens, sites
internet des SDIS, revues spécialisées…). L’ambition principale de cette grille d’auto-
évaluation est d’être vivante. Elle se nourrit et se nou rrira des exp ériences actuelles et
futures pour enrichir un catalogue de bonnes pratiques dont l’objectif est essentiellement de
permettre la progression de l’établis sement SDIS dans son envir onnement, notamment en
stimulant les échanges.
8
PARTIE 1
GUIDE METHODOLOGIQUE
9
METHODOLOGIE POUR LES
EVALUATEURS
Etape 1 : Composition du groupe d’évaluation,
désignation de l’animateur du groupe d’auto-
évaluateurs
L’animateur est le r éférent sur la méthodologie ; il conduit les débats lors des
réunions du groupe. Une première réunion des auto-évaluateurs doit être organisée
pour leur présenter le CAF** 15 , cette dernière devra se réaliser en am ont du projet
sur 2 à 3 jours.
Le groupe d’évaluation se composera de 5 à 10 participants. Il est nécessaire que le

groupe dans sa constitution puisse être représentatif de la structure. Pour le SDIS, il
s’agira de regrouper des agents de différents statuts, quelle que soit leur place dans
l’organigramme. Les évaluateurs devront être choisis pour leurs connaissances de
l’organisation, leurs aptitudes personnelles et leur charisme.
En parallèle de cette première action, il doit être mis en place une communication et
une validation par la di rection et le conseil d’administration du S DIS du projet de
service CAF. Cette action de comm unication doit se faire aussi bien au niveau des
cadres que de l’ensemble du personnel, afin de faire accepter la démarche.
Etape 2 : Maîtriser le rôle de l’évaluateur

L’évaluation sera basée sur leurs connaissances personnelles et sur l eur expérience
de travail dans l’organisation.
Chaque évaluateur peut également indiquer les pistes d’a ction qui lui semblent
susceptibles de contribuer à une amélioration.
Les membres du groupe doivent ens uite passer en revue les données recueillies et
attribuer une note à ch aque sous-critère conformément au système de notation
retenu.
15
Rappel : *tous les acronymes et expressions suivis d’une astérisque font l’objet d’une entrée dans le
lexique gestion des risques et management par la qualité figurant en annexe. **Les notions « CAF »,
« Qualité » et « performance » font respectivement l’objet de fiches d’explication séparées, également
en annexe de ce mémoire.
10
Etape 3 : S’approprier le principe de la notation
PDCA
La logique PDCA* (« Plan, Do, Check, Act » ou « planifier, développer, contrôler,
adapter»), largement utilisée pour structur er le système de management de la
qualité ISO 9001 est l a méthode de notation qui sied l e mieux au CAF. Cette
méthode sert à évaluer globalement la position de l’organisation dans le cycle PDCA
pour chaque sous-critère. En principe, une phase du P DCA devrait être achevée
pour justifier le positionnement de l’organisation dans la phase suivante.
La notation est un moyen pour représenter synthétiquement l’évaluation du groupe.
La notation n’est pas la finalité; la seule finalité est la recherche de l’excellence*.
Etape 4 : Appropriation des critères par le groupe

Le schéma de base d e l’auto-évaluation* se comp ose de 9 critères divisés en 2
groupes, facteurs et résultats.
La structure en 9 critères met en évidence les principaux aspects à prendre en
considération dans toute analyse organisationnelle. Les critères 1 à 5 se ra pportent
aux facteurs de l’org anisation. Ils déterminent la nature des activités de
l’organisation et la démarche adoptée pour atteindre les objectifs visés. S’agissant
des critères 6 à 9, les résu ltats obtenus auprès des citoyens/clients, du personnel,
de la socié té et en ra pport avec les performances-clés* sont estimés par des
mesures de perception et les indicateurs internes sont évalués.
Le plan de ce guide méthodologique et de la grille d’auto-évaluation des SDIS suit la

décomposition des critères.
Les enjeux sont décrits en introduction de chaque critère. Une définition et un

schéma complètent la présentation du critère.
DEFINITION
DU CRITERE
ILLUSTRATION
DU CRITERE
ENJEUX
CRITERE DANS
LE SCHEMA
11
Etape 5 : Renseignement du sous-critère
L’auto-évaluation se base sur les 28 sous-c ritères. Avant de remplir l’évaluation du
sous-critère, l’évaluateur devra s’imprégn er de la définit ion et d es clés pou r
maîtriser l’environnement du sous-critère.
La grille d’auto-évaluation recense un certain nombre d’items par s ous-critères, qui

servent de base à l’auto-évaluation du SDIS.
Sous-critère 1.3 : Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manière exemplaire

L'EXEMPLARITE
Les membres de l'équipe d'encadrement dirigent l'établissement par l'exemple, ils aident et stimulent leurs collaborateurs dans la mise en
oeuvre de la politique du SDIS, ils identifient les forces et capacités des agents, valorisent la complémentarité des personnels, reconnaissent
et récompensent les efforts des personnels.
L'équipe de direction démontre sa volonté de faire progresser l'établissement, en tenant compte des remarques des agents et des capacités
sous-jacentes de l'organisation.
Items servantL'ACCULTURATION
de
base à l’auto-
L'encadrement du SDIS met en oeuvre une politique pour développer l'acculturation des agents et favoriser une vision partagée de
évaluation l'établissement et de ses valeurs.
L'organisation d'évènements (manifestations sportives, portes ouvertes, sainte-barbe...) est utilisée par le SDIS pour renforcer ses liens avec
les agents, le taux de participation est pris en compte comme indicateur.
Le SDIS valorise et facilite les actions de formation de ses personnels en milieu scolaire et universitaire.
LA CONNAISSANCE DES RESSOURCES HUMAINES, L'ECOUTE ET LA PROXIMITE
Etape 6 : Analyse du groupe d’évaluateurs

L’auto-évaluation selon le modèle CAF se déroule en 2 phases, une phase
individuelle et une phase collective
A l’issue de la phase d’évaluati on individuelle, le groupe doit se réunir p our évaluer

chaque sous-critère.
Chaque item fait l’objet d’une évaluation portant sur le niveau de résilience, le
niveau de réalisation de l’action, le niveau d’appréciation.
Evaluation et
priorisation
La priorité est la recherche d’un consensus basé sur des faits au sein du groupe.
L'animateur est chargé de faire la compila tion de tou tes les auto-évaluations en
listant les évaluations.
12
Etape 7 : Classer les actions d’amélioration par
ordre de priorité : Prioriser
Le premier critère pour établir une priorisati on des actions est l’influence de l’acti on
sur le niveau de résilience* de l’organisation (influence modérée sur le
fonctionnement du SDIS, favorise le bon fonctionnement du SDIS, indispensable au
bon fonctionnement du SDIS). A contrario, l’intérêt de ce critère réside dans la prise
en compte de l’impact du défaut d’action sur la vulnérabilité du SDIS.
Le deuxième critère utilisé est l’éval uation du stade de réali sation actuel au sein du
SDIS, divisé en 5 ét apes (opérationnel, nécessite une mi se à jour, en cours d e
création, à créer, non prioritaire ou non concerné).
Le troisième critère est une ap préciation, faite en combinant les r ésultats des 2
critères précédents (niveau de vulnérabilité et stade de réali sation) de la nécessité
de prendre des décision s sur le domaine con cerné (bon, acceptable, à améliorer,
insuffisant).
A L’issue des différentes éval uations, une pri orisation est ensuite effectuée sur la
base d’un facteur « urgence-importance ».
Ces facteurs d’évaluation et d e priorisation sont décrits dans la légend e

accompagnant les critères de la grille d’auto-évaluation.
Légende : 1 Influence modérée sur le fonctionnement du SDIS
Evaluation du niveau de résilience : 2 Favorise le bon fonctionnement du SDIS
3 Indispensable au bon fonctionnement du SDIS
Evaluation du niveau de réalisation : Opérationnel Nécessite une mise à jour En cours de création A créer Non prioritaire ou non concerné
Niveau d'appréciation : Bon Acceptable A améliorer Insuffisant
Priorisation : P1 - Sur l'exercice P2 - Année N + 1 P3 - Année N + 2 ou N + 3 P4 - A programmer
La phase de priorisation permet une planification des actions. Un calendrier d’aide à

la planification trimestrielle est ainsi intégré au tableau pour plus de lisibilité.
13
PHASES DE L’AUTO-EVALUATION
1 - Influence modérée sur le
OUTIL D’AUTO fonctionnement du SDIS
EVALUATION DU SDIS 2 – Favorise le bon

fonctionnement du SDIS
Evaluation du 3 – Indispensable au bon

niveau de fonctionnement du SDIS
résilience
Opérationnel
Analyse des Nécessite une mise à jour

Evaluation du
facteurs et
niveau de En cours de création
des sous
réalisation
critères
A créer
Non prioritaire ou non concerné
Réévaluation
périodique
Bon
Acceptable
Voir outil d’aide Planification Niveau
à la planification des actions Outil de d’appréciation
par trimestre priorisation A améliorer
Insuffisant
Elaboration des priorités
Détermination Importance de l'action à mener

P1 – Sur l’exercice de la priorité I1 I2 I3 I4 Légende
P2 – Année N + 1 U1 P1 P1 P2 P3 I1 = Fondamental
Urgence à réaliser l'action

I2 = Important
P3 – N + 2 ou N + 3 U2 P1 P2 P3 P4 I3 = Moyennement important
I4 = Peu important
U3 P2 P3 P4 P4 U1 = Immédiat
P4 – A programmer U2 = Urgent
U4 P3 P4 P4 P4 U3 = Moyennement urgent
U4 = Peu urgent
SCHEMA DU MODELE CAF
FACTEURS RESULTATS
 
Personnel Résultats
auprès du
personnel

  Résultats
  Gestion Résultats des
Leadership Stratégie et des auprès des performances
planification processus citoyens/ clés
usagers

 Résultats
Partenariats auprès de
et ressources la société
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
LA DECOMPOSITION DES
CRITERES
Donner une orientation à l’organisation en développant se mission, sa vision

1.1
et ses valeurs.
Développer et mettre en œuvre un système de management pour gérer
 1.2
l’organisation, la performance et le changement.
Leadership
1.3 Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manière exemplaire.
Gérer les relations avec la sphère politique et les autres parties prenantes
1.4
d’une manière propre à garantir le partage adéquat des responsabilités.
Collecter l’information sur les besoins présents et futurs des parties

2.1
prenantes.

Développer, recevoir et actualiser la stratégie et la planification en fonction
Stratégie et 2.2
des besoins des parties prenantes et des ressources disponibles.
planification
2.3 Mettre en œuvre la stratégie et la planification dans toute l’organisation.
2.4 Planifier, mettre en œuvre et évaluer la modernisation et l’innovation.
Planifier, gérer et améliorer ses ressources humaines de manière

3.1
transparente en cohérence avec la stratégie de la planification.
 Identifier, développer et utiliser les compétences des collaborateurs en
3.2
Personnel alignant les objectifs individuels sur ceux de l’organisation.
Impliquer les collaborateurs en développant le dialogue, la responsabilisation
3.3
et la délégation.
4.1 Développer et mettre en œuvre des relations de partenariat-clé.

4.2 développer et mettre en œuvre les partenariats avec les citoyens/usagers.

4.3 Gérer les finances.
Partenariats
et ressources 4.4 Gérer les informations et les connaissances.
4.5 Gérer la technologie.
4.6 Gérer les installations et les équipements.
5.1 Identifier, concevoir, gérer et améliorer en permanence les processus.


Elaborer et fournir des produits et des services orientés vers les citoyens /
Gestion des 5.2
usagers.
processus
5.3 Mettre en place des processus innovants associant les citoyens / usagers.
16
 6.1 Les résultats des mesures de la satisfaction des citoyens / usagers.
Résultats
auprès des Les indicateurs utilisés pour mesurer les résultats auprès des citoyens /
6.2
citoyens/ usagers.
usagers
 Les résultats des mesures de la satisfaction et de la motivation des

7.1
Résultats personnels.
auprès du
7.2 Les indicateurs utilisés pour mesurer les résultats auprès du personnel.
personnel
 Les résultats des mesures de la performance sociétale perçus par les parties
8.1
Résultats prenantes.
auprès de la
8.2 Les indicateurs de la performance sociétale établie par l’organisation.
société

Résultats des 9.1 Les résultats externes : réalisations et résultats par rapport aux objectifs.
performances
clés 9.2 Les résultats internes.
17
LES FACTEURS
Critère 1
LEADERSHIP
Outre des valeurs qui leur sont propres, les organisations européennes du s ecteur public
partagent un cert ain nombre de valeurs telles que la pri mauté du d roit, la tra nsparence,
l’équité, la diversité et le refus des conflits d’ intérêts. Les cadres diffusent ces val eurs dans
toute l’organisation, en les ins crivant éventuellement dans des codes de conduite qui
orienteront le comportement du personnel.
Les cadres créent les conditions optimales pour que l’organisation puisse s’adapter aux
changements continuels de la soci été qu’elle sert. Ils sont eux-mêmes à la recherche
d’opportunités de modernisation et d’innovation et participent activement à l’intégration des
solutions d’administration électronique/ e-gov.
Les cadres des organisations de secteur public sont généralement tenus de resp ecter des
enveloppes budgétaires pour atteindre leurs buts et objectifs. Cela nécessite parfois de faire
la balance entre les besoins des citoyens, des autorités politiques et des autres partie s
prenantes. Les cad res doivent témoigner de l eur capacité à appr éhender la va riété des
bénéficiaires et de leurs demandes et à envisager la manière dont ces demandes diverses
pourront être prises en com pte dans le ca dre des impératifs polit iques, affirmant ainsi
clairement leur engagement en faveur des « citoyens/usagers » aussi bien que des autres
parties prenantes.
19
Texte modèle CAF Clés pour comprendre
Définition
L'attitude du management de l'organisati on peut
contribuer à clarifier et u nifier les objectifs à créer
un environnement propice à l'excell ence* pour Sphère politique
l'organisation et son personnel.
Les dirigeants donnen t une orientati on à Autorités
Elus Préfectorales
l'organisation. Ils formulent les missions, la vision et
définissent les val eurs nécessaires à la réussite de
l'organisation sur le long terme. Il s motivent et
ORIENTATIONS
soutiennent le personnel de l'organisation par leur
action exemplaire et en ado ptant des
comportements en accord avec l es valeurs
explicites et implicites. Direction S
Les cadres élaborent, mettent en œuvre et Encadrement
supervisent le systè me de mangement de D
l'organisation et examinent les performances* et les Objectifs
Valeurs
I
résultats. Ils ont pour responsabilité d'améliorer l a
performance et de prépar er l'avenir en organisant S
Politique
les changements nécessaires à la ré alisation de la du service
mission de l'organisation.
Dans le secteur public, l es cadres constituent la
principale interface entre l'organisation et la sphère Personnel
politique et g èrent leurs responsabilités partagées;
ils sont également chargés de gérer les relations
avec les autres parties prenantes* et répondre à
leurs besoins.
Parties Citoyens /
prenantes usagers
FACTEURS RESULTATS
 
auprès du
personnel

 Résultats
 Résultats des
  Gestion auprès performances
Leadership Stratégie et des des clés
planification processus citoyens /
usagers

 Résultats
et la société
ressources
20
Critère 2
STRATEGIE ET
PLANIFICATION
La stratégie et la pl anification s’inscrivent dans le cycle PDCA* (« planifier, développer,

contrôler, adapter»). Elles co nsistent d’abord à collecter des informations sur les besoins
présents et futurs des parties prenantes* et à examiner les produits et services et résultats
pour guider le processus* de planification. Cela implique de pouvoir disposer d’informations
fiables, y compris concernant l a manière dont l’organisation est perçue par l es différentes
parties prenantes, pour guider le choix des politiques opérationnelles et des orientati ons de
stratégie et de planification. Les conclusions de rapports d’enquêtes internes sont également
essentielles à la planificat ion des améliorations à apporter aux performances* de
l’organisation.
L’identification des fa cteurs-clés de réussite — c’est-à -dire des con ditions qui doi vent être
remplies pour atteindre les objectifs stratégiques — et la fixation d’objectifs sont essentielles
à un suivi et une m esure efficaces des résultat s. Les objectif s doivent être formulés de
manière à distinguer les produits et services et les résultats.
Les organisations doivent contrôler en permanence et de manière critique la mise en œuvre

de leur stratégie et de leur planification. Elles les actualiseront et les adapteront en fonction
des circonstances.
21
Définition
La manière dont une organisation coordonne ses activités
interdépendantes contribue à sa perform ance* globale.
L’organisation met en œuvre ses missions et sa vision par
une stratégie claire, axée sur les parties prenantes *,
assurant une cohérence entre les po litiques et o bjectifs du
secteur public et les besoins des autres parties prenantes, et
soutenue par une gestion sans cesse optimisée d es
ressources et des processus*. La stratégie* est traduite en
plans, en objectifs et en buts mesurables. La
planification* et la stratégie reflètent la démarche d e
modernisation et d’innovation adoptée par l’organisation. les
autres parties prenantes et répondre à leurs besoins.
1. Stratégie : ensemble des orientations et objectifs mis en

œuvre pour amener l’organisme, vers la si tuation qu'il s'est
fixé pour l'avenir. Pour élaborer sa stratégie il convient que
Pôle emploi Pays de la Loire prenne en compte les attentes
de la Direction générale de Pôle Emploi, des usager s
bénéficiaires, ses forces et faiblesses, les év olutions de s on
environnement et notamment les opportunités et menaces.
2. Planification : ce sont les différentes activités aya nt

pour objet d e définir les tâches et moyens pour
atteindre les objectifs fixés. Il s'agit de définir de
manière organisée l’enchaînement dans le temps des
actions et des ressources nécessaires à l’atteinte des
objectifs
La stratégie et la plani fication s’inscrivent dans le cy cle

PDCA* (« planifier, développ er, contrôler, adapter »). Elles
consistent d’abord à c ollecter des infor mations sur l es
besoins présents et futurs des parties prenantes et à
examiner les produits et services ainsi que l es résultats pour
guider le proc essus et la pl anification. Cela implique de
pouvoir disposer d’informations fiables, y compr is
concernant la manière dont l‘organisation est perçue par le s
différentes parties prenantes, pour guider le choix des
politiques opérationnelles et des orientation s de stratégie et
de planification.
FACTEURS RESULTATS
 
auprès du
personnel

 Résultats
 Résultats des
clients
 
Partenariats Résultats
et auprès de
ressources la société
22
Critère 3
PERSONNEL
Le critère n° 3 vise à détermin er si l’orga nisation planifie ses ressources hum aines en
cohérence avec ses objectifs stratégiques, de sorte que celles-ci s oient identifiées,
développées, déployées et trait ées pour en tirer le meilleur parti. Les ressources humaines
doivent se gérer au bénéfice de l’organisation comme d e ses agen ts. Il faut aider le
personnel à révéler pleinement son potentiel. La prise en compte du bien-être du personnel
est un aspect important de la gestion des ressources humaines.
Les organisations qui offrent à l eur personnel un cadre lui per mettant d’enrichir en
permanence ses compéten ces, d’endosser des respons abilités plus grandes et de prendre
davantage d’initiatives constatent la participation des agents à leur développement. Il
convient de s’assurer à cet effet que les a gents établissent un lie n entre leurs propres
objectifs de performance* et les objectifs stratégiques de l’organisation et de les associer à
la définition des politiques de recrutement, de formation et de gratification.
Enfin, le critère n° 3 met l’accent sur la capacité des s upérieurs/cadres et des agents à
collaborer activement pour dév elopper l’organisation, décloisonner les services par le
dialogue, accorder plus de place à la cr éativité et à l’innovation, proposer des solutions
d’amélioration de la performance et, par la même occasion, a ugmenter la satisfaction des
agents.
La bonne exécution des politiques en matiè re de ress ources humaines ne relève pas
uniquement de la DRH, mais de t out le management de l’organisation, qui doit s’intéresser
aux questions de personnel et promouvoir activement une culture d’ouverture, de
communication et de transparence.
Pour évaluer leur per formance, les organisati ons peuvent prendre en considération les
contraintes imposées, par exemple, par le cadr e national/général concernant l’emploi public
ou la poli tique salariale dans l e secteur public et préciser comment, dans le cadre de ces
contraintes, elles s’appliquent à optimiser le potentiel de leur personnel.
23
Définition
L’organisation c’est le personnel. C’est la manière 1. Personnel : tous les collaborateurs de Service
dont les agents interagissent et gèrent les Départemental d’Incendie et de Secours
ressources disponibles qui, au bout du compte, SPP, SPV, PATS, CDD, stagiaires …
détermine le succès de l’organisation. Le respect,
le dialogue, la responsabilisation et la d élégation 2. Compétences potentielles : aptitudes et ou
de pouvoir, un environnement sain et sûr son t savoirs qui pourraient être développés pour
essentiels pour garantir l’engagement et l a acquérir une véritable compétence.
participation des collab orateurs sur la route d e
l’excellence. L’organisation gère, dével oppe et
permet l’épanouissement des com pétences
acquises et potentielles des personnes et de
l’organisation dans son ensemble pou r soutenir
sa stratégie* et sa planification* ainsi que
l’efficacité opérationnelle de ses processus*.
FACTEURS RESULTATS
 
auprès du
personnel

 Résultats
 Résultats des
clients

 Résultats
et la société
ressources
24
Critère 4
PARTENARIATS ET
RESSOURCES
Pour atteindre leurs objectifs dans une société caractérisée par le changement perpétuel et
une complexité croissa nte, les organisation s publiques sont amenées à entret enir des
relations avec des organisations, aussi bien du secteur public que du se cteur privé, pour
atteindre leurs objectifs stratégiques.
Autre conséquence de la complexité de la s ociété actuelle : les organisations ont de plus en

plus besoin que les citoyens/clients jouent activement leur rôle de partenaires-clés. Le terme
de « citoyens/clients » vise à rendre compte de la multiplicité de rôles joués par le citoyen,
aussi bien partie prenan te* qu’usager de services. Dans ce critère, le CAF** s’intéresse à la
participation des citoy ens dans des matières con cernant la sociét é et à la défin ition des
politiques publiques ainsi qu’à l’attention portée à leurs besoins et attentes.
La gestion des ress ources financières des organisations publiques est soumise à des
contraintes et pressions souvent plus lourdes que les organisations du secteur privé. Elles
ont en gén éral une m arge de ma nœuvre limitée pour dégager des ressources financières
supplémentaires et p our affecter ou réaffecter des cr édits afin de so utenir comme elles l e
souhaitent leurs prestations de services . Il est, par conséquent, essentiel pour elles de
mesurer l’efficience* et l’efficacité* des se rvices qu’elles doivent fournir. Une gestion
financière complète, un contrôle interne et de s systèmes comp tables sont la base d’une
saine analyse des coûts. Bien que les organisa tions publiques n’aient souvent qu’un droit de
regard limité sur l’affectation des ressources, il est certain que, si elles prouvent leur capacité
à fournir des services toujours plus nombreux et performants à un coût moindre, elles auront
la possibilité de proposer plus rapidement de nouveaux services ou produits innovants.
Il est important d’identi fier les bes oins de l’ organisation en termes de connaissa nces et
d’information et d’en t enir compte au cours de l’évaluation de la stratégie* et de la
planification*. De son côté, l’organisation doit veiller à mettre à disposition les connaissances
et les informations nécessaires en temps opportun et sous des formats faciles d’accès pour
que le personnel puisse remplir ses fonctions efficacement.
L’organisation doit par ailleurs faire en so rte de comm uniquer les informations et les
connaissances dont ses principaux partenaires et autres parties prenantes* ont besoin.
25
Définition
Ce critère tr aite de la m anière dont l’ organisation 1. Partenariats : coll aboration, relation de trav ail
planifie et gère ses partenariats-clés (commerciale ou non) c onstructive (c’est à dire
(particulièrement avec les citoyens/usagers) afin mutuellement bénéfique) avec une entité extérieure
de poursuivre sa stratégie et sa planification et en vue d’atteindre un but commun.
d’assurer une exploitation efficace de ses 2. Partenaires stratégiquement importants :
processus. Les partenariats sont des ressources entité, acteurs extérieurs, avec lesquels une relation
importantes pour le bon foncti onnement de gagnant - gagnant est nécessaire pour assurer les
l’organisation. A côté des partenariats, le s missions et atteindre les objectifs.
organisations ont besoin de ressources plus Il convient de lister ces partenaires et de préciser la
classiques – financements, technologies, nature des relations mutuelles.
installations et équipements – pour assurer leur 3. Accords de partenariats : contrat, charte,
fonctionnement efficace. Ces ressources sont convention, protocole ou tout type d e document
mises en oeuvre et dével oppées pour soutenir la définissant les relations et exigences mutuelles.
stratégie de l’organisati on et ses principaux
processus et atteindre ainsi les objectifs fixés de la
manière la plus efficiente. Par une politique de
transparence, les organisations peuvent
répondre devant les citoyen s/usagers de
l’utilisation appropriée des ressources mises
à leur disposition.
FACTEURS RESULTATS
 
auprès du
personnel

 Résultats
 Résultats des
clients
 
et auprès de
26
Critère 5
GESTION DES
PROCESSUS
Toute organisation qui fonctionne correctement est régie par un certain nombre de
processus*. Un processus se définit comm e une succession d’activités qui trans forment un
ensemble de ressources (input) en produits et services (outputs) et en résultats (outcomes),
et apportent ainsi une valeur ajoutée. Ces processus peuvent être de différentes natures. Les
processus métier, liés à la mission de l’organi sation, jouent u n rôle déterminant dans la
production de produits ou de services. Les processus de Management pilotent l’organisation
et les processus de soutien dé livrent les ressources néces saires. Seuls les plus importants
des ces processus, les processus-clés*, sont évalués dans le CAF. Pour identifier, évaluer et
améliorer ces derniers, il faut déterminer l’efficacité avec laquelle ils parti cipent à la
réalisation de la mission de l’ organisation. L’association des citoyens/cli ents aux différentes
étapes de la gestion des processus et la prise en considération de leurs attentes contribuent
à la qualité et à la fiabilité globale des processus.
Dans le secteur public, les processus peuvent être très divers, allant d’activités relativement
abstraites telles que le soutien des politiques de développement ou la régulation des activités
économiques, jusqu’à des activités très concrètes, comme la prestation de services. En tout
état de cause, une organisation doit être capable d’identifier les processus-clés qu’elle met
en œuvre pour fournir les produits et services (outputs) et les résultats (outcomes) attendus,
en fonction des attentes des citoyens/clients et des autres parties prenantes*.
Les citoyens/clients peuvent intervenir à trois niveaux :
-la participation, par le biais d’associations représentatives ou de panels de citoyens créés ad

hoc, à l’élaboration des produits et des services de l’organisation,
-la co-production à la mise en œuvre des produits et des services,
-la réalisation des produits et s ervices et leur mise à disposition, moyennant l’obtention
préalable du degré d’autonomie nécessaire (par exemple l’externalisation de certains services
à des organisations non gouvernementales reconnues officiellement).
Les processus transversaux sont courants dans l’administration. Il est vital de réussir à
intégrer la gesti on de ces processus, car cela conditionnera dans une lar ge mesure
l’efficacité* et l’efficience* de l’organisation. À cet effet, il convient d’adopter des méthodes
d’intégration organisationnelle éprouvées, comme la créa tion d’équipes de gesti on des
processus transversaux, suivie de la désignation de leurs chefs.
27
Définition
La manière dont l’organisation identifie, gère, 1. Processus clés : ils contribuent directement à
améliore et développe ses proc essus-clé à la réalisation des résultats orientés vers le citoyen -
l’appui de sa stratégi e et de sa planification . bénéficiaire, ils concernent directement la
L’innovation et la nécessité de créer de la valeur production
ajoutée pour les citoyen s/usagers et les autres
parties prenantes sont deux des p rincipaux 2. Bénéficiaires : requérants du SDIS
moteurs de développement des processus.
Exemples de processus :
Métier :
 Distribution des secours
 Prévention des risques de la vie
courante
Management :
 Mesure ou évaluation de la distribution
des secours
 Prise de décision,
Support :
 Gestion des ressources humaines,
 Préparation du budget.
FACTEURS RESULTATS
 
auprès du
personnel

 Résultats
 Résultats des
clients

 Résultats
et la société
ressources
28
LES RESULTATS
29
Critère 6
RESULTATS AUPRES
DES CITOYENS /
USAGERS
Les organisations du secteur public entretiennent un rapport complexe avec le public, qui
peut parfois être défini comme une relation de type « client » (notamment dans le cas d es
services directement fournis par les organisations du secteur public), mais qui, dans d’autres
cas, peut être décrit comme un rapport avec les citoyens où l’administration publique établi t
et impose le cadre dans lequel se déroule la vie économique et sociale. Dans la mesure où
ces deux aspects ne sont pas toujours clairement dissociables, cette relation complexe sera
décrite comme un rapport avec les citoyens/clients. Les citoyens/clients sont les destinataires
ou les bénéficiaires des activités, des produits ou des services fournis par les organisations
du secteur public. La notion de « citoyen/client » doit être définie, mais pas nécessairement
limitée uniquement aux utilisateurs directs des services fournis.
Les organisations du secteur public fournissent des services en fonc tion de l a politique
menée par le gouvernement local et/ou central et sont responsables des performances*
obtenues vis-à-vis des parties pren antes* de la sphère politique. Les performances par
rapport aux obligations légales sont traitées au critère n° 9 intitulé « Résultats des
performances-clés »*. Les buts politiques sont déterminés par les gouvernements au pla n
national, régional ou local. L’évaluation de la satisfaction des citoyens/clients porte
normalement sur des domaines considérés comme importants par les groupes de clients et
que l’organisation peut améliorer dans le cadre de ses compétences spécifiques.
Il est important pour toute organisation du secteur public de pouvoir évaluer directement la
satisfaction de ses citoyens/clients en ce qui concerne l’image globale de l’organisation, les
produits et services que l’organisation fournit, la transparence de l’organisation et implique
les citoyens/clients. Les organisations utilisent généralement les enquêtes citoyens/clients
pour évaluer le niveau de satisfaction, mais elles peuvent également se servir d’autres outils
complémentaires comme des groupes de discussion, des panels d’usagers, etc.
Les données sur les produits et les services , l’image de l’organisation, la politesse,
l’obligeance et l’amabilité du pe rsonnel sont des exemples de renseignements pouvant être
obtenus.
30
Définition
Résultats obtenus par l’ organisation en ce qui Citoyen/usager : Terme utilisé pour souligner la relation
concerne la satisfaction des citoyens/usagers vis-à- qui existe entre d’une part l’administration publique, les
vis de l’organisation ainsi que des produits/services usagers des services publics et, d’autre part, tous les
qu’elle propose membres de la population qui, en tant que citoyens et
contribuables, sont bénéficiaires desdits services et de leurs
résultats.
FACTEURS RESULTATS
 
auprès du
personnel

 Résultats
 Résultats
  des
Gestion auprès performances
clients

 Résultats
et la société
ressources
31
Critère 7
RESULTATS AUPRES
DU PERSONNEL
Ce critère concerne la satisfaction de toutes les personnes appartenant à l’organisation. Les
organisations utilisent habituell ement les enqu êtes auprès du person nel pour évaluer les
niveaux de satisfaction, mais elles peuvent également se servir d’autr es outils
complémentaires, comme les groupes de discussion , les entrevues de fin d’emploi et les
entretiens d’évaluation. Elles peuve nt aussi examiner les perfo rmances* des collab orateurs
et le niveau de développement de leurs compétences.
Les contraintes externes peuvent parfois limiter la liberté d’action de l’organisati on dans ce
domaine. Les contraintes et le s efforts déployés par l’or ganisation pour surmonter ces
contraintes, ou agir sur celles-ci, devraient par conséquent être clairement exposés.
Il est important pour toute organisation du secteur public de prendre en compte la manière
dont le per sonnel perçoit l’organis ation et ses missions, l’environnement de travail, les
systèmes de gestion et d’encadrement de l’ organisation, les possibilités d’évol ution de
carrière, le dév eloppement des compétences personnelles, ainsi que les produits et l es
services fournis.
Les organisations doivent se doter d’une gamme d’indicateurs de performance internes axés
sur le personnel destinés à le ur permettre de mesurer les résultats obtenus concernant la
satisfaction globale de ce dernier par rapport aux objectifs et attentes, ses performances, le
développement de ses compétences, sa mot ivation et son degré d’implicati on dans
l’organisation.
Évaluation* : prendre en com pte les résultats obtenus par l’organisa tion dans ses efforts
pour satisfaire les besoins et les attentes de son personnel à travers Les résul tats des
mesures de la satisfaction et de la motivation du personnel.
32
Définition
Résultats obtenus par l’organisation concernant la
compétence, la motivation, la satisfaction et les
performances de son personnel.
FACTEURS RESULTATS
 
auprès du
personnel

 Résultats
 Résultats des
clients
 
et auprès de
33
Critère 8
RESULTATS AUPRES
DE LA SOCIETE
Les organisations du s ecteur public produisent un impact sur la société en raison de l a
nature même de leur activité première ou du fait de leur mandat officiel, et les résultats de
ces activités auront une incidence sur les b énéficiaires directs et indirects. L’analyse des
effets immédiats sur les bénéficiaires devrait êt re présentée sous les critères relatifs à l a
satisfaction des citoyens/clients (n° 6) et aux résultats des performances-clés* (n° 9).
Ce critère évaluera l’impact intenti onnel ou non de l’organisation sur la société, à savoir les
effets globaux des politiques menées par l’orga nisation, autres que ceux liés à ses missions
essentielles, son mandat officiel ou ses activités premières. Dans cette optique, l’analyse
tiendra compte des retombées (impact) des objectifs fixés ainsi que des cons équences
inattendues, c’est-à-dire des effets indirects positifs et/ou négatifs sur la société.
Les mesures couvrent tant le s mesures qu alitatives de per ception que les indicateurs
quantitatifs.
Elles peuvent se rattacher à :

-l’impact économique
-la dimension sociale, par ex. les personnes handicapées
-la qualité de vie
-l’incidence sur l’environnement
-la qualité de la démocratie.
34
Définition
Les résultats obtenus par l’organisation en termes 1. Développement durable : mode de
de satisfaction des besoins et des attentes de la développement économique cherchant à concilier
communauté locale, nationale et internationale. le progrès économique et social et la
Cela peut inclure la perception de l’approche et de préservation de l'environnement, considérant ce
la contribution de l’organisation quant à la qualité dernier comme un patrimoine à transmettre aux
de vie, l’environnement, et la préservation des générations futures.
ressources globales, ainsi que les mesures 2. Normes environnementales : exigences de
internes de l’efficacité de la contribution de performance (telles que définies dans les textes en
l’organisation à la société. vigueur) et/ou de système de management en
matière environnementale ;
AUTORITES
Préfet, Président CA
S.D.I.S.
Intégrer enjeux
collectifs
partagés
Répondre aux Qualité de vie,

besoins et environnement
aspirations
Société
FACTEURS RESULTATS
 
auprès du
personnel

 Résultats
 Résultats
  des
Gestion auprès performances
Leadership Stratégie et
des des clés
planification
processus citoyens /
clients

 Résultats
et la société
ressources
35
Critère 9
RESULTATS DES
PERFORMANCES CLES
Les « Rés ultats des performances -clés » se réfèrent à l’ensemb le de ce que l’organisation
considère comme des réalisations essentielles et mesurables, importantes pour la réussite de
ses missions à court et à long terme.
Les résultats des performances-clés représentent la capacité des politiques et des processus
à atteindre des buts et des objecti fs, y com pris des buts spécifiq ues déterminés par le
politique.
Ces résultats peuvent être répartis entre :
-les résultats externes - la mesure de l’efficacité des politiques et de s services/produits en

termes de capacité à améliorer la situation des bénéficiaires directs : la réalisation des buts
des activités clés en termes de services et produits (output) et de résultats (outcomes),
c’est-à-dire des eff ets des activités essentielles de l’organisation sur les parties prenantes
externes (efficacité).
-les résultats internes - la mesure du fonc tionnement interne de l’organisa tion : ses
performances au niveau de la gesti on, de la modernisation et de l’utilisation des ressources
financières (efficience et économie).
Ces mesures ont de grandes chance s d’être étroitement liées à la stratégie et la planification
(critère n°2), aux partenariats et aux ressources (critère n° 4) et à la gestion des processus
(critère n° 5).
36
Définition
Résultats obtenus par l’organisation eu égard à la Performance* : Mesure du degré de réalisation
stratégie et à la planification mis en place pour des objectifs atteints par une personne, une équipe,
répondre aux besoins et aux attentes des une organisation ou un processus.
différentes parties prenantes (les résultats Résultats de performance-clés* : Mesurent la
externes), et résultats obtenus par l’organisation capacité de l’organisation à réaliser sa stratégie et
concernant la gestion et l’amélior ation (résultats sa planification basée sur les besoins et attentes
internes). des différentes parties prenantes (résultats
externes) et l’efficacité de son management et de
ses actions d’amélioration (résultats internes).
Efficacité* : Mesure la relation entre l’objectif fixé

et l’impact, les effets ou les résultats obtenus.
Efficience* : Produits ou services obtenus par

rapport aux moyens ou aux coûts déployés.
L’efficience et la productivité peuvent être
considérées comme une seule et même notion. La
productivité peut être mesurée selon des modalités
qui prennent en compte soit l’ensemble de
facteurs de production (la productivité totale des
facteurs) soit un facteur particulier (productivité du
travail ou du capital).
FACTEURS RESULTATS
 
auprès du
personnel

 Résultats
 Résultats
  Gestion des
auprès performances
clients
 
et auprès de
37
EXEMPLE D’AUTO-EVALUATION PAR UN SDIS
O util de s uiv i du S DIS A ide à la planific atio n par trimes tre
2012 2013 2014 2015
o c t-11 F ac teurs - C ritère 4 : P artenariats et res s ourc es 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
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E v aluatio n des ac tio ns menées

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P
A
4.1 : Développer et mettre en oeuvre des relations de partenariat-clé.
Pour chaque partenaire et en fonction de ses missions, le SDIS identifie le(s) processus concerné(s), ses interlocuteurs directs, les modalités de
P1
3 rencontres et d'échanges, les opportunités de formations communes et d'exercices.
Le SDIS gère ses relations avec ses partenaires au moyen de rencontres formelles réunions, formations, exercices, retours d'expérience...Il les entretient
P1
3 à l'occasion de colloques, forums, cérémonies, rencontres informelles, manifestations sportives, etc.
LES SERVICES DE L'ETAT
P1 Le SDIS identifie ses interlocuteurs à la DGSCGC.

3
P1 Le SDIS entretient des relations suivies avec les services de la préfecture, par:
3
2 -la participation accrue aux exercices interservices;
-la formalisation des relations pour les missions de prévention (communication des résultats des commission d'arrondissement aux SIDPC, traitement
2 avec SIDPC des avis défavorables en collaboration avec président commissions d'arrondissement;
2 -un suivi de la gestion des ICPE, de la gestion des immeubles d'habitation par catégorie;
2 -une prise en compte et un suivi du contrôle de légalité des actes administratifs.
P2 Le SDIS identifie ses interlocuteurs à la DREAL

3
Le SDIS identifie les opportunités de coopération avec la BSPP, le BMPM et les UIISC, notamment en matière d'exercices, de formations (SD, FDF,
P2
2 NRBCE…) et de développement du volontariat.
Le SDIS identifie les opportunités de coopération avec les forces de l'ordre (gendarmerie et police nationale), notamment en matière d'exercices, de
P3
2 formations et de développement du volontariat.
LES COLLECTIVITES TERRITORIALES ET LEURS GROUPEMENTS
P1 Le SDIS identifie les élus des conseils municipaux et des conseils d'administrations des EPCI, les membres de l'ARF, de l'ADF, de l'AMF voire de l'AMGVF.
2
Il existe une convention de mutualisation avec le Conseil général, elle couvre notamment la gestion du parc, le petit matériel, la gestion de certaines
P1
3 fonctions administratives, les assurances, l'entretien, la maintenance et les travaux, l'acquisition de logiciels..
Le SDIS s'attache à connaître les attentes des élus, il identifie des domaines clés via les associations d'élus, les débats parlementaires, les projets textes
P2 et questions au gouvernement, il veille la presse spécialisée et la presse générale. Les agents du SDIS sont attentifs aux signaux faibles pouvant
2 exprimer des besoins latents, à l'occasion d'opérations de secours, cérémonies et autres échanges de terrain.
Le SDIS cherche à identifier des objectifs communs, pour travailler en priorité sur des projets entrant dans le champ de compétence du SDIS tout en
P2
2 étant une plus-value pour les élus; les objectifs communs peuvent être évoqués en réunion de groupement, en Comité de direction..
Le SDIS est en mesure de donner des conseils techniques dans le cadre de l’élaboration de PCS ou de PICS par les communes et EPCI, notamment afin
P3 de préserver la distinction entre secours et assistance/sauvegarde. Il encourage la création de réserves communales ou intercommunales de sécurité
1 civile.
Le SDIS mesure l'implication des élus territoriaux dans le CIS, via les conseils de centre développement du conventionnement, la participation aux
P1 exercices, à des journées de garde, l'organisation de visites du CTA-CODIS, la présentation des candidats à l'engagement, la tenue de cérémonies de
3 remise de matériel..
Le SDIS passe des conventions avec les élus pour faciliter l’accès des SPV aux équipements des communes et de leurs groupements (crêches, centres
P3
1 aérés, équipements sportifs, sorties culturelles…).
LES AUTRES SDIS
38
PARTIE 2
GRILLE D’AUTO-EVALUATION
39
SDIS DE Priorisation : P1 - Sur l'exercice P2 - Année N + 1 P3 - Année N + 2 ou N + 3 P4 - A programmer
Outil de suivi du SDIS Aide à la planification par trimestre

2012 2013 2014 2015
oct-11 Facteurs - Critère 1 : Leadership 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
n
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Evaluation des actions menées

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Ré
Ré
Pr
Ap
1.1 : Donner une orientation à l'organisation en développant ses missions, sa vision et ses valeurs
LES VALEURS
Le service départemental d’incendie et de secours (SDIS) oriente son action dans le cadre d'un document structurant décrivant les valeurs et les
ambitions du service (projet de service, projet d'établissement, agenda 21...).
Le SDIS identifie les domaines-clés où son leadership est lié à ses missions et conditionne l'image de l'établissement, notamment la sécurité
individuelle et collective.
Le SDIS dispose d’un système de management spécifique de la santé et de la sécurité au centre de formation
L'encadrement du SDIS s'attache à développer un système de management de la santé et de la sécurité. Il évalue son action, notamment au regard
des mesures du rapport Pourny. Il apporte son concours aux CPI non intégrés en matière de santé-sécurité.
Le SDIS inscrit son action dans la durée, en cohérence avec sa mission de protection des personnes, des biens et de l'environnement.
La recherche de l'amélioration continue est une ligne de conduite que s'est fixée l'établissement.
Le SDIS s'inscrit dans une logique d'amélioration des performances en utilisant des outils tels que certification, accréditation, enquête de mesure de la
satisfaction des administrés, des personnels…
L'établissement vise la qualité totale, par l'intégration et la structuration de la démarche Santé Sécurité, Qualité, et Développement durable d'où
l'utilisation des référentiels cadre d'auto-évaluation des fonctions publiques (CAF) et de la Fondation européenne pour le management par la qualité
(EFQM).
Les professionnels de santé exercent leur activité en respectant notamment les règles de déontologie définies dans le Code de la santé publique. Les
règles d’éthique propres à l’exercice des différentes professions de santé au sein du SSSM font l’objet d’un document écrit.
LES MISSIONS
Une analyse conjointe de l'organigramme et du sociogramme est réalisée en tenant compte des missions du SDIS.
Les missions essentielles des services fonctionnels sont définies et révisées périodiquement, elles servent de base à l'établissement des fiches de
poste des agents.
Le SDIS mène une politique visant à se recentrer sur ses missions réglementaires, à mieux encadrer ses missions partagées et à maîtriser les
missions de confort ou pouvant être réalisées par d’autres services.
Dans sa mission exclusive qui est celle de la prévention, de la protection, et de la lutte contre les incendies, le SDIS optimise l'image des sapeurs-
pompiers et s’appuie sur leurs compétences pour mettre en place une politique de prévention des incendies domestiques. Il l'intègre dans une
démarche de prévention des risques de la vie courante.
Le SDIS entretient des relations suivies avec les services partenaires dans le cadre de ses missions partagées, pour une amélioration de la répartition
des responsabilités et de la qualité de réalisation.
L'INVESTISSEMENT SUR L'AVENIR

Le développement du volontariat est une priorité pour le SDIS. Elle est identifiée dans le document structurant et conditionne la stratégie et la
planification.
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La place des sapeurs-pompiers volontaires dans l'organigramme et dans le sociogramme est périodiquement analysée et réévaluée le cas échéant. La
mixité de l'encadrement est reconnue comme étant stratégique par le SDIS, elle est encouragée.
La prospective est identifiée comme étant stratégique pour le SDIS. Dans le cadre des orientations nationales, l'établissement s'investit dans l'analyse
des domaines en expansion, l'évolution des techniques, l'adaptation des missions aux nouveaux besoins, il s'intéresse aux projets novateurs. Cet
intérêt transparaît dans l'organigramme.
L'IMAGE DU SDIS
La communication politique est menée par le PCASDIS. La gestion de l'image du SDIS est stratégique, les priorités et orientations sont décidées par le
DDSIS et son équipe de direction, le service communication intervient en soutien
Le SDIS offre une image d'établissement ouvert sur son environnement, le logo reflète correctement la structure et ses valeurs, l'école
départementale est considérée comme un prolongement de l’image de l'établissement, un livret d'accueil et une revue interne permettent
l'acculturation.
Le site internet du SDIS permet de répondre aux attentes des personnels, des partenaires et des administrés en leurs qualités de citoyens-acteurs-
usagers-contribuables.
L'information des populations est assurée, le SDIS communique sur les grands projets, les changements et les résultats de l'établissement, il permet
et organise une expression des attentes des administrés
Les coopérations interSDIS, les coopérations transfrontalières et les coopérations avec d'autres partenaires des missions de sécurité civile sont
valorisées. Le SDIS participe à des réseaux qui alimentent les réflexions stratégiques de l'établissement.
1.2 : Développer et mettre en œuvre un système de management pour gérer l'organisation, la performance et le changement
LE PILOTAGE DU SDIS
L'équipe de direction du SDIS est clairement et précisément identifiée.
Le rythme et la fréquence des réunions sont définis.
Les membres de l’équipe de direction suivent une formation au management.
L'efficacité et l'efficience de l'organisation sont permises notamment par:
-les outils de management, dont le contrôle de gestion;

-la périodicité des diagnostics de vulnérabilités et des tests du plan de continuité d'activité;
-la prise en compte des observations du service en charge du contrôle de la légalité à la préfecture, de la chambre régionale des comptes, de
l’URSAAF, de l’ inspection de la défense et de la sécurité civiles, du payeur départemental;
-la participation à des Prix, prix Qualité, prix de la Performance..
La signature de la convention financière pluriannuelle avec le conseil général est l'occasion de conduire des analyses prospectives, d'identifier les
besoins futurs et de les hiérarchiser.
La veille juridique et technique sont des processus clés organisés permettant la mise en réseau.
Le SDIS évalue périodiquement son action au moyen du référentiel cadre de l'auto-évaluation des fonctions publiques, de questionnaires destinés aux
administrés et aux partenaires des missions de sécurité civile
Le SDIS intègre les résultats des audits, diagnostics, analyses, sondages, questionnaires et autoévaluations et met en place des actions d’amélioration
pour tendre vers la performance de l'organisation. Un tableau de bord est mis en œuvre.
LA PROTECTION DES FONCTIONS CLES DE L'ORGANISATION

La place des systèmes d'information et de communication est considérée comme centrale pour l'établissement. La sécurisation et la sûreté des
réseaux et du système d'alerte sont évalués.
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Ap Le SDIS dispose d’un document global d’analyse des vulnérabilités pour la réception, la gestion de l’alerte et la coordination des opérations.
L’analyse des vulnérabilités est réalisée et révisée périodiquement.
Un plan de continuité de service existe. Des exercices sont réalisés, et font l’objet de retours d’expérience.
-des exercices habituent le CTA-CODIS à fonctionner en mode dégradé;

-le SDIS dispose d'un centre de repli pour son/ses CTA, il s'organise avec les SDIS limitrophes, planifie des tests et exercices;
-le SDIS dispose d’une salle de débordement au CTA, elle est testée régulièrement.
Les locaux techniques sont protégés contre l’incendie, les inondations…
La sauvegarde des données est organisée via la redondance et la séparation physique.
La protection des données personnelles est assurée.
La maintenance et le contrôle de la sécurisation des systèmes sont encadrés par des procédures.
L'IDENTIFICATION ET LA PROTECTION DES RESSOURCES CLES

Le dialogue social est organisé, il est piloté par l'encadrement du SDIS. La périodicité des rencontres est respectée. Elles sont systématiques en
amont et à l'occasion des réunions des instances consultatives. Elles sont organisées de manières plus aléatoires en fonction des attentes de chaque
partie prenante.
Le choix de la politique menée envers le volontariat est déterminant. Le SDIS prend acte du caractère stratégique de cette ressource en traduisant en
actes les axes identifiés dans le document structurant de l'établissement.
1.3 : Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manière exemplaire
L'EXEMPLARITE
Les membres de l'équipe d'encadrement dirigent l'établissement par l'exemple, ils aident et stimulent leurs collaborateurs dans la mise en oeuvre de
la politique du SDIS, ils identifient les forces et capacités des agents, valorisent la complémentarité des personnels, reconnaissent et récompensent
les efforts des personnels.
L'équipe de direction démontre sa volonté de faire progresser l'établissement, en tenant compte des remarques des agents et des capacités sous-
jacentes de l'organisation.
L'ACCULTURATION
L'encadrement du SDIS met en oeuvre une politique pour développer l'acculturation des agents et favoriser une vision partagée de l'établissement et
de ses valeurs.
L'organisation d'évènements (manifestations sportives, portes ouvertes, sainte-barbe...) est utilisée par le SDIS pour renforcer ses liens avec les
agents, le taux de participation est pris en compte comme indicateur.
Le SDIS valorise et facilite les actions de formation de ses personnels en milieu scolaire et universitaire.
LA CONNAISSANCE DES RESSOURCES HUMAINES, L'ECOUTE ET LA PROXIMITE

Le SDIS valorise les lieux de concertation (instances consultatives, conseils de centre..) au sein de l'organisation, il formalise la procédure
d'expression des attentes et de retour. Il les utilise pour son auto-évaluation.
Les élus des communes défendues participent aux conseils de centre.
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L'encadrement du SDIS prend en compte l'ensemble des indicateurs sur l'état du volontariat pour établir, évaluer et mettre à jour le plan de
développement du volontariat.
Le SDIS cible des mesures susceptibles de dynamiser ou redynamiser les agents (mixité de l'encadrement, valorisation de fonctions pouvant être
considérées comme éloignées du coeur de métier, amélioration de la gestion dynamique de la disponibilité des SPV par la diversification des accès,
adéquation des matériels à la sensibilité des sites en plus des considérations de couverture..).
Les centres à faible sollicitation opérationnelle reçoivent en dotation des moyens spécifiques.
LA VALORISATION ET LA RECONNAISSANCE
Le SDIS valorise les démarches réussies (par exemple dans le développement du volontariat), en communiquant sur les initiatives et les résultats, et
en échangeant les bonnes pratiques identifiées entre services, avec les partenaires des missions de sécurité civile et avec les autres SDIS.
1.4 : Gérer les relations avec la sphère politique et les autres parties prenantes d'une manière propre à garantir le partage adéquat des responsabilités
Le SDIS utilise différents outils (réunions, exercices, rencontres informelles, manifestations sportives et autres..) pour gérer ses relations avec la
sphère politique et les parties prenantes.
LE PILOTAGE DU SDIS
Le président du conseil d’administration du SDIS et le préfet sont destinataires d’une synthèse du comité de direction.
Les partenaires sociaux sont réunis à la demande de l'équipe de direction, en amont des réunions des instances consultatives.
Les CPI non intégrés sont impliqués dans la démarche stratégique du SDIS
LE PILOTAGE ADMINISTRATIF ET POLITIQUE DU SDIS

Le SDIS organise la périodicité des rencontres avec les élus, que ce soit dans le cadre du CASDIS, avec le PCASDIS et le Président du conseil général
s'ils sont distincts, avec les maires et les présidents des EPCI.
Le SDIS gère ses relations avec les nouveaux élus, et notamment les maires, en qualité d'acteur de l'aménagement du territoire et de conseiller
technique (prévention, défense incendie..). Il diminue les contributions communales des maires employeurs de SPV.
Le SDIS gère ses relations avec les associations (Association des maires de France, Association des maires de grandes villes de France, assemblée
des départements de France, association des régions de France), groupes politiques et réseaux existants pour mieux connaître les besoins et attentes
des élus.
Le SDIS veille les discussions à l'assemblée nationale, au sénat, et au sein des groupes parlementaires. Les questions au gouvernement sur tous les
domaines qui pourraient concerner les SDIS sont aussi prises en compte.
LE PILOTAGE OPERATIONNEL DU SDIS
Les relations avec les autorités préfectorales et avec le SIDPC sont encadrées, les rencontres sont périodiques.
Le SDIS procède au contrôle et à l’évaluation des CPI non intégrés
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oct-11 Facteurs - Critère 2 : Stratégie et planification 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
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2.1 : Collecter l'information sur les besoins présents et futurs des parties prenantes
IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES
L'encadrement du SDIS identifie et est capable de lister toutes les parties prenantes:
-les SPV, les agents permanents du SDIS, ainsi que leurs représentants;
-les services de l'Etat compétents en matière de sécurité civile;
-l'ensemble des partenaires dans l'exercice de ses missions de sécurité civile;
-les élus, leurs associations et réseaux, les CPI non intégrés;
-les employeurs de SPV et ceux susceptibles de le devenir;
-et les administrés dans toutes leurs composantes citoyen-acteur-contribuable-usager.
L'encadrement du SDIS identifie des responsables par partie prenante en qualité de correspondants, et fait figurer cette tâche dans les fiches de
postes. Ils sont en relation avec les agents en charge de la veille juridique, technique, des actualités et tendances dans tous les domaines couverts
par les missions du SDIS.
Le SDIS prend acte dans la gestion prévisionnelle des effectifs, activités et compétences des SPV, du caractère stratégique de la gestion du
volontariat, en identifiant les besoins présents et futurs des SPV, des SPV potentiels, et des futurs retraités SPV.
L'encadrement du SDIS associe à l'élaboration des projets stratégiques les instances consultatives, les cadres et les agents en fonction de leurs
compétences.
MOYENS DES PARTIES PRENANTES
Le SDIS dispose d’une liste à jour de tous ses documents structurants, plans, listes opérationnelles, référentiels et conventions.
Le SDIS identifie les plans et documents-clés pour lesquels la collecte des informations est stratégique. L’évaluation des documents fait l’objet
d’une attention particulière.
Le SDIS planifie la consultation de l'ensemble des parties prenantes pour identifier les évolutions des attentes et besoins.
Le SDIS identifie les domaines spécialisés pour lesquels des études spécifiques doivent être conduites, notamment par la remontée des besoins des
agents. Le recours à des universitaires et des stagiaires est piloté et intégré à la stratégie du SDIS. Il existe une planification des stages.
ANTICIPATION & AMELIORATION
Le SDIS construit sa gestion prévisionnelle des effectifs, emplois et compétences sur la base d'une étude prospective visant à l'adaptation du
service à ces futures missions de sécurité civile.
La communication verticale et horizontale est assurée au sein du SDIS, et formalisée, pour permettre de capitaliser l'ensemble des informations
collectées sur les parties prenantes.
Le SDIS est attentif aux évolutions des montants des primes d'assurances en fonction des domaines couverts (personnel, matériel, et responsabilité
civile). Dans la mesure du possible et en partenariat avec les assurances, il oriente sa politique pour la réduction de la sinistralité et donc des
primes.
Le SDIS se donne les moyens d’anticiper la préparation des marchés publics.
2.2 : Développer, recevoir et actualiser la stratégie et la planification en fonction des besoins des parties prenantes et des ressources disponibles
ANTICIPATION DES BESOINS DE PLANIFICATION
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Le SDIS anticipe la conclusion de la convention pluriannuelle avec le conseil général, il se donne les moyens de connaître l'évolution de ses
missions par une veille.
Le SDIS élabore un calendrier de planification sur la base de la durée de validité de chaque plan. L'évaluation périodique de la planification permet
la justification des choix et montre l'efficience de l'organisation.
COHERENCE ENTRE LES OUTILS DE PLANIFICATION

Le SDIS identifie tous les plans dont il dispose et les responsables des processus d'élaboration et de révision. Il évalue l'efficience des plans et de
l'organisation du service au regard de ces processus.
Le SDIS veille à la stricte compatibilité entre le SDACR, les règlements et la planification, il formalise un mode opératoire pour l’évaluation
périodique et la révision des documents.
Le SDIS prend en compte les données des SDACR des SDIS limitrophes. Il signe et met en œuvre avec les SDIS limitrophes des conventions
opérationnelles interdépartementales.
Le SDIS élabore, met en oeuvre et assure la cohérence entre la GPEEC-GPEAC, le plan de développement du volontariat, le plan de formation, la
gestion du DIF.
IDENTIFICATION ET VALORISATION DES RESSOURCES DISPONIBLES

Des correspondants identifiés par partie prenantes sont chargés de capitaliser les informations nécessaires à l'élaboration et la révision des plans,
ils sont associés à l'évaluation périodique.
Le SDIS utilise les compétences des agents par un mode participatif d'élaboration et de révision des plans.
Le SDIS cherche à augmenter sa marge de manoeuvre en identifiant les sources d'économie et les sources de financement. Il hiérarchise les
actions et politiques à mener à cette fin.
DEVELOPPEMENT DE LA STRATEGIE DE PLANIFICATION

Le SDIS utilise le cadre de la planification, notamment les phases de préparation et de révision pour anticiper sur tous les besoins et attentes des
parties prenantes.
Le SDIS procède à une évaluation dynamique de son SDACR (évolution des délais d’intervention,..) et associe les SDIS limitrophes aux bilans des
évaluations périodiques.
2.3 : Mettre en oeuvre la stratégie et la planification dans toute l'organisation
PILOTAGE
Le pilotage du SDIS est mis en oeuvre par l'équipe de direction. Il se base sur des réunions (comité de direction, conseil d'administration..), sur des
outils (tableaux de pilotage, indicateurs, processus..), sur des fonctions supports et sur des procédures.
Les chefs de groupement territoriaux disposent d'une capacité d'initiative qui permet notamment l'expérimentation de bonnes pratiques. Ils
évaluent périodiquement l'exécution des plans à l'échelle du groupement et participent à leur révision.
MISE EN ŒUVRE
La communication interne est considérée comme primordiale par le SDIS. Elle renforce les liens entre les agents et participe à l'acculturation.
Le SDIS diversifie ses vecteurs de communication, papier (livret d'accueil, revue du SDIS, affiches de prévention..), numérique (site internet,
intranet, affichage sur écrans TV..).
Le relais au niveau local (CIS), est assuré par le groupements territorial, au moyen de correspondants par domaine, de réunions internes au
groupement, des conseils de centre.
Les remontées de besoins des CIS sont formalisées et prises en compte par le SDIS, leur traitement fait l'objet d'un processus identifié.
MOYENS DE COHERENCE ET CONTRÔLE

Les CPI non intégrés trouvent leur place dans le règlement opérationnel, leurs compétences opérationnelles s’inscrivent dans le cadre de la réponse
graduée. Ils s’organisent en bassins de centre/unités territoriales pour apporter une réponse adaptée et fiable.
Le SDIS a écrit et diffusé un règlement intérieur des CPI non intégrés.
Les chefs de groupements territoriaux utilisent des documents d'évaluation de leurs unités opérationnelles.
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2.4 : Planifier, mettre en oeuvre et évaluer la modernisation et l'innovation
PLANIFIER LA MODERNISATION ET L'INNOVATION
Les différents plans sont inscrits dans le cadre de la convention pluriannuelle et du SDACR, et évalués périodiquement.
Le SDIS pilote ses relations avec la DGSCGC, l'ENSOSP, les universités, les grandes écoles, le CNFPT, l'INET..pour des travaux sur des projets
innovants, la formation des cadres, ..
La prospective et l'anticipation sur les marchés publics permettent au SDIS d'être en phase avec la modernisation et l'innovation.
METTRE EN OEUVRE LA MODERNISATION ET L'INNOVATION
Pilotage
L'organisation et la politique du SDIS lui permettent de suivre l'innovation, d'anticiper sur les enjeux de demain et de conduire une analyse
prospective de ses missions.
Le système de management permet l'amélioration continue de l'établissement SDIS. L'amélioration est permise par le retour d'expérience, la
modernisation et l'innovation.
Formation
Le SDIS tient compte de l'évolution des techniques pour l'amélioration de la gestion, de l'encadrement et du contenu des formations. Le SDIS met
en œuvre ou évalue la nécessité de la mise en place de la FOAD.
L'innovation et la mise en oeuvre de la modernisation est priorisée pour la mise en oeuvre des FMPA.
Le SDIS met en oeuvre la modernisation et l'innovation pour adapter les formations aux partenaires extérieurs au SDIS, il optimise la gestion de
l'école départementale.
Volontariat
Le SDIS met en oeuvre la modernisation et l'innovation pour mieux connaître le profil et les attentes des SPV, et adapter sa politique à leur
évolution.
Systèmes d'information et de communication
Le suivi des recommandations de la DGSCGC, l'anticipation sur l'évolution des nouvelles technologies permettent au SDIS de bénéficier des
avancées techniques et d'améliorer à la fois la gestion des ressources humaines et matérielles, la prévision, le système d'alerte, l'opération...
EVALUER LA MODERNISATION ET L'INNOVATION
Le SDIS évalue la qualité de la formation en prenant en compte les nouvelles technologies et leurs applications.
Le SDIS évalue le plan pluriannuel d'équipement par un suivi de l'exécution et des résultats, au regard des évolutions techniques et des
innovations.
Le SDIS évalue périodiquement le plan de développement et de pérennisation du volontariat, en prenant en compte notamment les résultats des
enquêtes sur les nouveaux SPV et les JSP.
Le SDIS évalue la modernisation par des audits externes (cabinets de consultants, chambre régionale des comptes, inspection de la sécurité
civile..), l'auto-évaluation, la comparaison des résultats par projet de service, les indicateurs de pilotage..
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oct-11 Facteurs - Critère 3 : Personnel 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
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3.1 : Planifier, gérer et améliorer ses ressources humaines de manière transparente en cohérence avec la stratégie de la planification
L'ANTICIPATION & LA PLANIFICATION
L'organigramme traduit les choix politiques et stratégiques du SDIS.
Les ambitions du SDIS sont décrites à travers un organigramme prospectif cible.
La connaissance des ressources humaines

Le SDIS étudie en détails le groupe social des SPV (sexe, pyramide des âges, âge moyen du 1er engagement, nombre d’anciens JSP, catégorie socio-
professionnelle, durée moyenne d’engagement, âge moyen d’arrêt d’engagement, raisons de l’engagement, nombre d’heures de formation réalisées,
charge opérationnelle individuelle, montant annuel d’indemnisation, nature des formations demandées, nature des responsabilités confiées, nombre
d’arrêts de travail, projets de mutation professionnelle, projets d’études hors département, raisons de l’interruption de l’engagement, de la
diminution de l'investissement, double-affectation, double-engagement, demandes de dispositions/ de mutations, préoccupations des SPV,
aspirations )
Un bilan annuel sur le profil du groupe social des SPV est réalisé, il est présenté en CASDIS. Les bilans servent de base à l’élaboration de la GPEAC,
ils peuvent être exploités pour l’élaboration des plans de formation.
Le SDIS mène une étude détaillée sur la disponibilité, pour identifier les périodes, les heures de la journée, les CIS où il y a une différence entre
l’effectif réglementaire et l’effectif disponible. Les délais d’intervention sont étudiés en lien avec la disponibilité déclarée et les effectifs des CIS.
Le SDIS met en oeuvre une politique de soutien au développement et à la pérennisation du volontariat, par la mixité de l'encadrement & la diversité
des responsabilités confiées, le développement des relations avec les employeurs, la diminution des « tâches parasites », une valorisation de la
formation pour le domaine professionnel, la limitation du temps d'attente entre recrutement et premières formations, la pratique de la double
affectation, le développement du système des relèves...
Le SSSM s’attache à préserver et développer le volontariat chez les professionnels de santé, notamment les médecins et les infirmiers. Le plan de
développement du volontariat du SDIS comporte une partie spécifique SSSM.
Les chefs de centre reçoivent une formation à la démarche de recrutement des SPV.
La planification
Le SDIS utilise la planification pour traduire en objectifs stratégiques les prévisions relatives aux ressources humaines
Le SDIS met en oeuvre la GPEEC/GPEAC:
-les personnels impliqués sont de tous statuts ;

-le responsable de la démarche GPEEC/GPEAC est identifié ;
-la périodicité et la révision sont définies.
Divers facteurs d'évolution sont pris en compte, comme l'intégration prévisionnelle des JSP, l'évolution de la disponibilité des SPV, le taux de turn
over, les déficits en grade prévisibles et suite à mobilité, la mise en oeuvre de la VAE-RATD.
Il existe une évaluation de la GPEEC/GPEAC, pour améliorer l'adéquation aux évolutions des besoins, par des évaluations périodiques, un focus sur la
différence entre postes budgétés et postes pourvus, une prise en compte du développement de la transversalité, de la diversité
Il existe un plan de développement & de pérennisation du volontariat
-le responsable du plan est identifié;

-la périodicité et la révision sont définies;
-des SPV de tous grades sont associés à l'élaboration/la mise en oeuvre et l'évaluation de ce plan;
-le plan prévoit le recrutement de SPV experts (psychologues, assistantes sociales, kinésithérapeutes, diététiciens, hygiénistes...);
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-l’évaluation du plan est réalisée et fait l’objet d’un tableau de bord.
Il existe un plan de formation
-le plan de formation et la mise en oeuvre du DIF découlent des prévisions de la GPEEC/GPEAC;
-le plan de formation est adossé au SDACR;
-le responsable du plan de formation est identifié ;
-la révision du plan est programmée;
-il est élaboré par le groupement formation, en lien avec le groupement ressources humaines et en considération de la mise en oeuvre du DIF;
-l’évaluation du plan est réalisée et fait l’objet d’un tableau de bord.
Le SDIS organise le suivi des conventions opérationnelles
L’engagement opérationnel des SPV apprenants fait l’objet d’une note de service détaillée. Le SDIS généralise la pratique du tutorat, chaque SPV
mineur a un référent identifié.
Le SDIS s’attache à rationaliser la procédure de recrutement (les besoins en vaccinations sont anticipés, les délais de recrutement sont cohérents
avec les premières formations…)
Le SDIS encourage les doubles affectations domicile/lieu de travail, notamment au profit des unités opérationnelles à dominante volontaires, en
concertation avec les employeurs.
Le SDIS accompagne les agents en amont de leur départ en retraite.
LA GESTION
La proximité
Le SDIS s'applique à gérer la proximité vis à vis de ses agents et des agents des CPI non intégrés
-il existe une gestion déconcentrée dans certains domaines, par groupement territorial;
-dans le cadre de la gestion déconcentrée, les agents sont responsabilisés. Par exemple, les chefs de centre disposant de sapeurs-pompiers
volontaires gèrent un budget vacations;
-dans le cadre de la gestion déconcentrée, les agents rendent compte à leur hiérarchie;
-les liens entre groupements territoriaux et centres de secours sont renforcés, notamment par la présence de correspondants/référents par domaine;
-les liens directs entre CIS et SDIS sont institutionnalisés par la mise en place de conseils de centre, par des réunions périodiques des chefs de
centre. Les élus du secteur défendu sont représentés au sein des conseils de centres.
Le SDIS prend en compte les agents des CPI non intégrés. Ils participent à la vie du SDIS (cérémonies, manifestations sportives, congrès de l’UD).
Le recrutement
Le SDIS mène une politique proactive en matière de recrutement
-les recrutements tiennent compte respectivement des enseignements GPEEC/GPEAC;

-le SDIS diversifie les cibles du recrutement;
-la nomination sur titre des officiers sapeurs-pompiers volontaires est une pratique valorisée;
-la politique de recrutement des SPV cible les JSP de manière anticipée, les jeunes à l’occasion de l’information préventive aux comportements qui
sauvent et des journées défense et citoyenneté, les femmes, les étudiants, les salariés d'entreprises voisines de CIS, les agents des collectivités
territoriales, les jeunes des quartiers défavorisés, etc. ;
-le SDIS veille à l'optimisation des procédures, visant notamment à l'allègement des contraintes pour les chef de centre volontaires, et contribuant à
la motivation des SPV;
-une meilleure adéquation est recherchée entre période recrutement et période des premières formations;
-le SDIS affiche sa capacité à proposer une double affectation pour les SPV, voire un double engagement interSDIS;
La fidélisation
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Le SDIS mène une politique proactive en matière de fidélisation
-pratique du tutorat pour accompagner les nouveaux agents et assurer la fidélisation ;

-suivi actif des conventions opérationnelles (nombre, nature, évolution, améliorations) ;
-utilisation du service civique pour fidéliser les SPV ;
-définition d’une politique de logement ;
-plan d’action en faveur des familles des SPV.
-partenariat étroit avec les employeurs de SPV pour améliorer la disponibilité en formation et en opération.
-individualisation des parcours, possibilités d'aménagements spécifiques en cas de diminution d'engagement.
Le SDIS s’applique à maintenir dans les rangs des SPV des employés des collectivités territoriales.
Le SDIS veille une politique spécifique pour le recrutement et la fidélisation des SPV du SSSM, notamment médecins et infirmiers.
Les professionnels de santé volontaires sont intégrés aux processus de décision du SSSM.
La formation
La gestion de la formation est considérée comme stratégique par le SDIS
-le SDIS organise les formations conformément aux cadres fixés par les scénarios pédagogiques nationaux, et en adéquation aux spécificités du
terrain décidées en CASDIS;
-l'école départementale est considérée à la fois comme participant au rayonnement du SDIS et comme facteur de motivation des agents,
notamment des SPV (importance de la doter en équipements, matériels et engins récents);
-il existe un réseau de formateurs, les formateurs sont échangés entre les structures SDIS, UIISC, voire les gestionnaires de réseaux dans le cadre
de formations de spécialités, formations adaptées au terrain, FMPA..;
La formation des SPV est considérée comme un domaine stratégique pour le SDIS
-des efforts sont fournis pour réduire les délais entre recrutement et premiers modules de formations, pour introduire de la souplesse dans la
planification;
-la diversité des profils (étudiants, fonctionnaires, salariés,..) est prise en compte pour la planification, l'élaboration des calendriers annuels de
formation ;
le SDIS expérimente/pratique la FOAD afin de limiter les efforts de disponibilité pour les SPV en activité.
Le SDIS pilote une politique globale de gestion des spécialités:
-les spécialités sont adaptées aux besoins locaux ;

-les moyens sont prédisposés dans des lieux stratégiques, et en cohérence avec les moyens des SDIS limitrophes ;
-les SPV ont accès à une large palette de spécialités.
Il existe des préparations internes aux concours pour les agents permanents.
Les outils VAE-RATD, qui participent à la valorisation des ressources humaines, sont utilisés.
Le SDIS prend en compte les INSIS relatifs à la formation et d'autres indicateurs pour l'amélioration de sa politique RH :
-INSIS (nombre de personnels affectés à la formation/ 1000 sapeurs-pompiers, effort de formation PATS-SPP-SPV)
-autres indicateurs (turn over, durée d'engagement des actifs, durée d'engagement des partants, effectifs budgétaires/effectifs pourvus, ..)
Le potentiel opérationnel & la santé/sécurité des personnels
Le SDIS connaît en temps réels le taux de SPP et de SPV non opérationnels, il mesure et analyse les évolutions des effectifs.
Le suivi médical des agents est géré en tant que processus transversal, dans le respect du secret médical.
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Les résultats des ICP font l’objet d’une synthèse en vue de l’amélioration de la condition physique des sapeurs-pompiers.
Le système de management de la sécurité est participatif, il implique tous les agents du SDIS.
Pour les SPV existe une gestion individuelle de la disponibilité, sur serveur vocal/par l'Internet.
Le logiciel utilisé permet de connaître à l'instant T la disponibilité globale d'un secteur d'intervention, d'un CIS, d'une équipe spécialisée, de la chaîne
de commandement.
L'évaluation, l'auto-évaluation et la reconnaissance des agents
Les sapeurs-pompiers s’auto-évaluent en suivant les indicateurs de la condition physique (ICP).
Le SDIS mène une politique conjointe d'évaluation & de valorisation de ses agents.
L'évaluation est organisée pour les agents permanents sur la base des fiches de poste.
Le SDIS indexe les primes à l'investissement des personnels.
Les résultats des formations sont l'occasion de valoriser les agents.
Le SDIS intègre dans ses pratiques le management participatif.
Il existe un pilotage de la récompense (lettre de félicitation du chef de corps, du PCASDIS, du Préfet, et attribution des médailles).
Les sapeurs-pompiers quittant le SDIS après un certain nombre d'années sont valorisés grâce à une journée de reconnaissance.
Le SDIS maintient les liens et valorise les anciens sapeurs-pompiers en les impliquant dans des actions logistiques, comme le ravitaillement, à
l'occasion notamment d'interventions spécifiques ou d'exercices interservices.
LES AMELIORATIONS
Le SDIS met en oeuvre une évaluation de l'ambiance de travail et de la santé de ses agents, le bien-être et la qualité de vie au travail sont mesurés
(par exemple au moyen des indicateurs IBET et IMET, de l'indice de développement CSE...).
Le soutien psychologique est organisé dans le cadre du soutien sanitaire opérationnel.
Le dialogue social est piloté.
Le SDIS met en oeuvre différentes méthodes pour conduire l'amélioration de la gestion des ressources humaines:
-les remontées d'informations des CIS/groupements territoriaux sont systématiquement traitées, il existe une procédure pour organiser un retour
vers les agents de SDIS;
-la transversalité de certaines actions de gestion des ressources humaines est prise en compte, il existe une communication horizontale entre les
différents services en charge d'un même processus;
-le mode participatif est utilisé dans la conduite des projets, il est gage d'adhésion et d'efficacité des politiques de management;
-la pratique de l'auto-évaluation est en expérimentation/mise en oeuvre pour les agents ;
-la recherche de l'amélioration de l'accès à la gestion individuelle pour les SPV est permanente, elle est l'objet d'une concertation avec des SPV de
différents grades et fonctions .
Le SDIS organise un suivi de l'amélioration de la gestion des ressources humaines
-il existe un correspondant volontariat, il est rattaché/envisagé de le rattacher à l'équipe de direction/ au DDSIS.
-des évaluations/mises au point périodiques sont planifiées;
-le SDIS fait un bilan global des évaluations des personnels, le bilan est présenté au Président du conseil d’administration du SDIS;
-la réponse aux vœux est systématique.
Le SDIS fait en sorte d’améliorer l’intégration opérationnelle de terrain des opérateurs et des chefs de salle.
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Le SDIS organise un suivi de l'évolution des vacations perçues par les SPV. Le CASDIS élabore un règlement des vacations, il est tenu informé du
montant annuel des vacations.
Le SDIS pratique l’évaluation des SPV pour connaître leur volonté de pérenniser leur engagement et les valoriser.
Le SDIS connaît les domaines de prédilection de ses agents, il encourage la spécialisation et l’expertise dans les domaines qu’il a identifiés comme
stratégiques.
3.2 : Identifier, développer et utiliser les compétences des collaborateurs en alignant les objectifs individuels sur ceux de l'organisation.
L'IDENTIFICATION DES VALEURS ET DES COMPETENCES

Les valeurs du SDIS sont clairement identifiées, elles emportent l'adhésion des agents. La politique du SDIS emporte l'adhésion des cadres qui s'en
font des relais de choix.
Répandre la culture d'entreprise est un des objectifs du SDIS.
vecteurs sont utilisés pour la diffusion des valeurs, tels que livret d'accueil du SDIS, magazine d'actualité du SDIS, colloques, forum internet,
affichages, consignes de sécurité, autres supports médiatiques..
Le logo et les valeurs du SDIS figurent sur les courriers.
Le service communication, conseiller et expert rattaché au DDSIS, participe à l'acculturation des personnels, en affichant les valeurs, communiquant
sur les grands projets, informant des actualités, valorisant les personnels qui se distinguent.
Le SDIS s'attache à identifier les compétences des agents . Des bilans de compétence sont réalisés.
Les fiches de postes sont réalisées et adaptées par les chefs de service en concertation avec les agents.
Le SDIS identifie les attentes des personnels
Différents vecteurs/instances sont usités pour collecter les informations sur les besoins présents et futurs des personnels, notamment:
-l’union départementale et les amicales

-les syndicats professionnels
-les associations
-les instances consultatives
-le management participatif de proximité, qui permet l'anticipation des attentes des employés de façon individualisée.
-l'évaluation annuelle, qui donne à l'agent l'occasion d'exprimer des voeux
-le processus d'auto évaluation, qui permet la discussion de l'agent avec son supérieur hiérarchique.
LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

La formation est reconnue comme étant un facteur de reconnaissance des agents à la mise en oeuvre de la politique du SDIS, qu'elle soit reçue ou
dispensée par eux.
L'accès aux formations est piloté par le SDIS
Les agents ont accès aux formations supérieures.
Les domaines de formation sont choisis en fonction des attentes des agents et du projet de service.
L'UTILISATION DES COMPETENCES
Les compétences des agents sont valorisées en leur permettant d'organiser des formations en interne.
Les cadres participent à l'acculturation des agents via les formations en interne.
Les cadres participent à l'amélioration des compétences de leurs collègues ou collaborateurs en intervenant dans les programmes de formation de
l'Ecole Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers.
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Les cadres participent au rayonnement du SDIS en intervenant dans des formations, en participant à des réseaux professionnels, en participant à
des travaux et recherches au niveau national.
Les SPV participent à la mise en œuvre de la politique du SDIS : Le SDIS encourage les SPV chargés de mission à participer aux réunions de service
.
Un référent est identifié au sein du SDIS pour la formation et le conseil des moniteurs de JSP.
Le SDIS fait en sorte que chaque CIS dispose d’un référent pour les activités physiques et sportives et les encourage à valoriser leurs compétences
avec la formation d’animateur sportif.
Les compétences locales et la connaissance du terrain sont utilisées et valorisées, notamment pour la prévision (gestion et contrôle des moyens
hydrauliques, mise à jour de données cartographiques). Les agents des CIS peuvent faire remonter des informations via intranet selon une
procédure définie par le SDIS.
Les actions de prévention individuelles et collectives sont élaborées conjointement par le service en charge de la prévention et le SSSM. Ils associent
le service en charge des ressources humaines et toutes personnes constituant des relais pour la politique de prévention du SDIS (conseillers
techniques, chefs de centre, moniteurs de JSP, formateurs…).
3.3 : Impliquer les collaborateurs en développant le dialogue, la responsabilisation et la délégation
LA COMMUNICATION
La communication est structurée par la chaîne hiérarchique et par l’autorité qui l’entoure.
Le SDIS organise périodiquement des réunions avec les niveaux d'encadrement intermédiaires.
La communication horizontale sur les projets transverses est permise
Des réunions spécifiques sont programmées dans le cadre de conduite de projets.
La communication qui accompagne les principaux changements est institutionnalisée.
Les besoins en information/communication du Préfet et du PCASDIS sont transmis et traités directement.
Les autres besoins en information/communication sont identifiés à partir de rencontres avec les groupes représentatifs de toutes les catégories de
personnels, avec les groupes thématiques.
Ils sont relayés de manière formelle par les réunions de services, les tribunes libres ouvertes dans le journal interne, etc.., ou informelles, par les
discussions impromptues, les relais d’opinions, etc.
Le SDIS dispose d'un réseau de correspondants communication.
Le SDIS dispose d'un réseau de photographes.
LA PARTICIPATION AUX PROJETS
Le système de management se base sur des outils identifiés (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, EMAS, AMDEC, MOSAR, CAF/EFQM..)
Le SDIS tient compte des compétences des agents pour l'élaboration des documents stratégiques.
Les activités du SDIS sont analysées de façon participative avec les centres d’incendie et de secours et les conseillers techniques des différents
domaines opérationnels concernés.
Les Centres d'Incendie et de Secours font l'objet de visites sur site de la part de cadres du groupement territorial et de l’état major.
les Comités de Centre sont des lieux de consultation privilégiés des agents du SDIS.
Il existe un système de management participatif de la sécurité (via les registres de sécurité, le recensement des évènements non souhaités, des
presqu'accidents..).
Le personnel est mis à contribution lors de l'élaboration des projets des services (réseaux de correspondants Logistiques, Opération, Formation etc,
ainsi que les conseillers des divers domaines spécialisés comme la plongée, les risques technologiques et naturels...) et des projets nationaux.
Les agents sont associés à l'élaboration des projets de service transverses (logiciel d'alerte, élaboration Plan Entreprise Environnement, Plan de
Prévention des Risques Professionnels, Plan santé au travail...).
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Pour les formations internes l’écriture du plan pluriannuel et du programme annuel se fait de façon participative (avec les conseillers techniques des
spécialités, les correspondants formation des compagnies).
Les agents du SDIS participent à des travaux universitaires, en qualité d'étudiant, de formateur, de directeur de mémoire, de maître de stage.
LA RESPONSABILISATION
La responsabilisation par service
La gestion des archives et la veille documentaire sont organisée par service.
Chaque chef de service est responsable de la continuité de l'activité de son service, plusieurs personnes ressources sont identifiées par domaine
d'activité.
Les membres du SSSM s’impliquent dans les formations et les exercices relatifs au secourisme, au GRIMP, aux plongeurs, au NRBCE. Le pharmacien
est un référent identifié en matière de risques chimiques et biologiques.
La responsabilisation par groupement
Les chefs de groupement sont maîtres de l'optimisation et du pilotage de leurs processus-clés liés aux vulnérabilités clés.
Ils assurent l’écriture des cartographies de processus et leur diffusion auprès de leurs collaborateurs.
Ils assurent le pilotage du changement au sein de leur groupement via leurs propres tableaux de bord de service et rendent compte en comité de
direction. Les tableaux de bord des groupements sont cohérents avec les tableaux de pilotage de l'établissement.
Chaque chef de groupement est pilote d'un projet d'amélioration qui associe le personnel.
Des correspondants/référents sont mis en place dans les compagnies, ils sont responsables des liens entre le groupement territorial et les Centres
d'Incendie et de Secours sur leur domaine de compétence (prévision, formation, communication, sécurité..)
La responsabilisation par Centre d'incendie et de secours
Des Centres d'Incendie et de Secours sont identifiés pour servir à l'expérimentation de politiques au niveau local.
La participation des Conseils de Centre à la politique du SDIS est formalisée.
Un budget est délégué aux chefs de centre pour leur permettre d'indemniser l'implication du personnel SPV dans les Taches Technico
Administratives.
LES DELEGATIONS
La délégation de signature est pratiquée
-entre le Préfet et le DDSIS

-entre le PCASDIS et le directeur ainsi que son équipe de direction
LA RECONNAISSANCE
Le travail réalisé par l’encadrement des SPV est valorisé en permettant à un nombre croissant d’entre eux, sous-officiers, de pouvoir être promus
officiers et de tenir des missions opérationnelles importantes (chef de groupe, chef de colonne).
Chaque renouvellement d’engagement fait l’objet d’une reconnaissance.
Les centres de secours peuvent faire l’objet d’une reconnaissance collective.
Les récompenses & reconnaissances individuelles et collectives sont remises officiellement.
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oct-11 Facteurs - Critère 4 : Partenariats et ressources 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
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Ap 4.1 : Développer et mettre en oeuvre des relations de partenariat-clé.
Pour chaque partenaire et en fonction de ses missions, le SDIS identifie le(s) processus concerné(s), ses interlocuteurs directs, les modalités de
rencontres et d'échanges, les opportunités de formations communes et d'exercices.
Le SDIS gère ses relations avec ses partenaires au moyen de rencontres formelles réunions, formations, exercices, retours d'expérience...Il les entretient
à l'occasion de colloques, forums, cérémonies, rencontres informelles, manifestations sportives, etc.
LES SERVICES DE L'ETAT
Le SDIS identifie ses interlocuteurs à la DGSCGC.
Le SDIS entretient des relations suivies avec les services de la préfecture, par:
-la participation accrue aux exercices interservices;

-la formalisation des relations pour les missions de prévention (communication des résultats des commission d'arrondissement aux SIDPC, traitement
avec SIDPC des avis défavorables en collaboration avec président commissions d'arrondissement;
-un suivi de la gestion des ICPE, de la gestion des immeubles d'habitation par catégorie;
-une prise en compte et un suivi du contrôle de légalité des actes administratifs.
Le SDIS identifie ses interlocuteurs à la DREAL
Le SDIS identifie les opportunités de coopération avec l'esemble des armées, et notamment la BSPP, le BMPM et les UIISC, notamment en matière
d'exercices, de formations (SD, FDF, NRBCE…) et de développement du volontariat.
Le SDIS identifie les opportunités de coopération avec les forces de l'ordre (gendarmerie et police nationale), notamment en matière d'exercices, de
formations et de développement du volontariat.
LES COLLECTIVITES TERRITORIALES ET LEURS GROUPEMENTS
Le SDIS identifie les élus des conseils municipaux et des conseils d'administrations des EPCI, les membres de l'ARF, de l'ADF, de l'AMF voire de l'AMGVF.
Il existe une convention de mutualisation avec le Conseil général, elle couvre notamment la gestion du parc, le petit matériel, la gestion de certaines
fonctions administratives, les assurances, l'entretien, la maintenance et les travaux, l'acquisition de logiciels..
Le SDIS s'attache à connaître les attentes des élus, il identifie des domaines clés via les associations d'élus, les débats parlementaires, les projets de
textes et questions au gouvernement, il veille la presse spécialisée et la presse générale. Les agents du SDIS sont attentifs aux signaux faibles pouvant
exprimer des besoins latents, à l'occasion d'opérations de secours, cérémonies et autres échanges de terrain.
Le SDIS cherche à identifier des objectifs communs, pour travailler en priorité sur des projets entrant dans le champ de compétence du SDIS tout en
étant une plus-value pour les élus; les objectifs communs peuvent être évoqués en réunion de groupement, en Comité de direction..
Le SDIS est en mesure de donner des conseils techniques dans le cadre de l’élaboration de PCS ou de PICS par les communes et EPCI, notamment afin
de préserver la distinction entre secours et assistance/sauvegarde. Il encourage la création de réserves communales ou intercommunales de sécurité
civile.
Le SDIS mesure l'implication des élus territoriaux dans le CIS, via les conseils de centre développement du conventionnement, la participation aux
exercices, à des journées de garde, l'organisation de visites du CTA-CODIS, la présentation des candidats à l'engagement, la tenue de cérémonies de
remise de matériel..
Le SDIS passe des conventions avec les élus pour faciliter l’accès des SPV aux équipements des communes et de leurs groupements (crêches, centres
aérés, équipements sportifs, sorties culturelles…).
LES AUTRES SDIS

Le SDIS entretient et concrétise ses relations avec les SDIS limitrophes et d'autres SDIS avec lesquels il a des points communs, pour le développement
de l'interopérabilité, de la mutualisation et de l'échange de bonnes pratiques.
L'interopérabilité est facilitée notamment par le recours aux normes, la mise en cohérence des SDACR, des plans d'équipements et de réforme, et la
conclusion de conventions de coopération interdépartementale voire transfrontalière, les exercices et les RETEX interSDIS .
La recherche de mutualisation se concrétise notamment par des groupements d'achats, des équipements spécifiques communs, des infrastructures
communes pour les formations, des formations communes pour les spécialités voire des équipes spécialisées partagées.
L'échange de bonnes pratiques est un objectif visé par le SDIS pour l'amélioration continue de l'établissement. Le cluster des SDIS est valorisé
notamment par le recours aux interlocuteurs référents de la DGSCGC, aux moyens de mise en commun des bonnes pratiques (le présent guide, infosdis,
un site internet/forum...).
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LES ASSOCIATIONS DE SECURITE CIVILE
Le SDIS entretient des relations avec les associations agréées de sécurité civile, dans le cadre opérationnel, celui de l'organisation des dispositifs
prévisionnels de sécurité, des exercices et du soutien logistique. Un cadre du SDIS est désigné comme pilote du partenariat.
Dans le cadre de ses missions réglementaires, le SDIS étudie toutes possibilités de coopération avec les associations agréées de sécurité civile (FFSS,
SNSM, spéléo secours, ANFR, ADRASEC…).
LES GESTIONNAIRES DE RESEAUX

Le SDIS identifie l’ensemble de ses interlocuteurs en matière de gestion de la circulation et de la voirie, de gestion de l’adduction d’eau, de distribution
de gaz et d’électricité.
Le SDIS prend en compte dans sa stratégie les gestionnaires et les entreprises spécialisées dans les réseaux, notamment pour l'analyse des
vulnérabilités, la sécurisation des systèmes, la réalisation de plans de continuité d'activité, la participation à des exercices, l'organisation de formations.
Le SDIS identifie des opportunités de mutualisation avec les gestionnaires de réseaux, notamment pour les infrastructures de formation.
LES ETABLISSEMENTS DE SANTE
Le SDIS gère ses relations avec les établissements hospitaliers, le SAMU et l'ARS qui les coordonne, par :
-le développement de la pratique du conventionnement ;

-une entente sur la définition des missions de chacun ;
-la définition d'une carence, l'entente sur le nombre, et le contrôle du recouvrement ;
-la participation à des exercices ;
-une amélioration de la communication (communication opérationnelle relative aux bilans secouristes, communication des notes opérationnelles ayant
une incidence sur la coopération SDIS-SAMU
-l'écriture en commun de processus ;
-les retours d'expérience.
Le SSSM s’attache à entretenir des relations sereines et constructives avec le SAMU (Convention secours à personne bipartite rédigée, signée, protocole
tripartite rédigé, signé, signature SSSM /SAMU des protocoles infirmiers de soins d’urgence, réunions communes, participation du personnel du SSSM à
la régulation, participation du personnel du SSSM dans les SMUR, participation des médecins du SSSM à l’astreinte DSM).
LES AUTRES PARTENAIRES EN MATIERE DE PREVENTION / SANTE- SECURITE

Les responsables d'établissements à risques sont connus, et impliqués la politique de prévention menée par le SDIS, ils sont associés aux exercices, ils
sont impliqués par l'externalisation de la création de certains plans ETARE.
Les partenaires en matière de prévention sont identifiés et pris en compte, par:
-l'amélioration du niveau de conseil technique aux autorités préfectorales et communales
-l'organisation du partage et de la mise à jour des informations relatives aux ERP avec ensemble des acteurs de la prévention du département (fichier
départemental des ERP..)
Le SDIS améliore sa connaissance des autres acteurs de la sécurité en gérant ses relations avec les forces de l'ordre:
-participation à des exercices communs (secours routier, terrorisme..) et suivi de REX.

-formations communes (exemple: gestion du stress, gestion plan gris, gestion des troubles à l'ordre public, HO/HDT, quartiers difficiles, RCCI,..)
Le SDIS recense ses partenaires en matière de santé-sécurité au travail (CDG, Institut National du Travail, de l'Emploi et de la Formation Professionnelle,
le centre interservice de santé et de médecine du travail en entreprise…)
Le SDIS gère ses relations avec la Caisse des dépôts et consignation, notamment dans le cadre de la mise en oeuvre du Fonds national de prévention
des accidents du travail et des maladies professionnelles.
Les assurances sont associées à la politique de sécurité et au système de management de la sécurité du SDIS, notamment par un travail en commun sur
la prévention visant in fine à une réduction des sinistres et donc des primes.
LES AUTRES PARTENAIRES EN MATIERE D'EMPLOI/FORMATION

Le SDIS identifie les domaines-cibles en matière de formation, pour le développement et l'actualisation des connaissances des agents (hygiène et
sécurité, informatique..);
Le SDIS développe un réseau avec les établissements en charge de formation, les établissements d'enseignement supérieur, les autres institutions
spécialisées dans le domaine de la formation, pour:
-la sensibilisation aux risques et aux missions des sapeurs-pompiers, les initiations aux comportements qui sauvent et les formations aux premiers
secours, la promotion du volontariat ;
-le développement de partenariats pour la formation des agents, l'échange de formateurs ;
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-le développement de la VAE-RATD pour les agents du SDIS.
Les entreprises employeuses de SPV/ impliquées sur le plan social / éco responsables sont identifiées par le SDIS pour l'attribution des marchés publics,
les coopérations en matière d'exercices, de formations.
Le SDIS s'intègre au bassin d'emploi, il recense les clubs RH du département et de la région et identifie des interlocuteurs au Pôle emploi, au Centre de
Gestion, au CNFPT, à la chambre de commerce et d’industrie, à la chambre d’agriculture, à la chambre des métiers et de l'artisanat…
LES MEDIAS
Le SDIS gère ses relations avec les médias :
-les médias sont systématiquement conviés aux remises de récompenses et reconnaissances des agents et des centres de secours
-les médias sont conviés à divers évènements (manifestations sportives, réunions publiques relatives à la prévention…).
-le SDIS veille à produire régulièrement des articles dans des revues spécialisées.
LES AUTRES PARTENAIRES DU SDIS

Il existe une/des convention(s) avec un ou des organismes de traduction visant à l'amélioration de la prise en charge des personnes parlant
exclusivement une langue étrangère.
Le SDIS identifie les partenaires des opérations diverses et des carences dans le cadre de la gestion de la limite de ses missions. Des conventions sont
conclues à cette fin.
Le SDIS formalise ses relations avec les services météorologiques dans le cadre du conventionnement, de la participation aux exercices, à des
formations.
Le SDIS est partenaire de l’IGN.
Le SDIS identifie les cluster, associations d'entreprises et de collectivités sources d'informations et de coopérations possibles en matière de prévention,
de formations, de manoeuvres et exercices, d'emploi, etc. (groupements de gestionnaires de réseaux, syndics de copropriété & organismes gérant les
HLM, union des industries chimiques,...).
4.2 : Développer et mettre en oeuvre les partenariats avec les citoyens-usagers.
Le SDIS utilise les structures existantes telles que les associations, les réserves communales de sécurité civile, les comités communaux feux de forêt…
Le SDIS saisit l'opportunité des dates-clés pour aller à la rencontre des citoyens-acteurs (journée nationale des sapeurs-pompiers, Sainte-Barbe,
journée/semaine de la sécurité routière, journées portes ouvertes, journées de distribution des calendriers..)
Des campagnes de sensibilisation sont menées régulièrement et efficacement auprès de la population, notamment pour la prévention des risques de la
vie courante et les incendies domestiques.
Le SDIS s'investit dans l'avenir, en sensibilisant les jeunes aux risques, aux missions des sapeurs-pompiers, au développement d'une culture de sécurité
civile, en promouvant le secourisme, en intégrant des formateurs dans les journées défense et citoyenneté, dans les informations préventives aux
comportements qui sauvent...
Le SDIS mène une politique spécifique vis-à-vis des JSP potentiellement futurs SPV.
Le SDIS développe une politique de retour d'expérience vis à vis des victimes/sinistrés et des élus, par le biais de rencontres, de questionnaires,
d'enquêtes..
4.3 : Gérer les finances.
LES DOCUMENTS ET OUTILS STRATEGIQUES
Le SDIS a signé avec le Conseil Général une convention pluriannuelle.
Des tableaux de prospective financière recensent les principaux investissements prévus dans les prochaines années, le ratio d'endettement indique la
capacité financière du SDIS.
Le SDIS a mis en place des tableaux de bord pour un suivi plus fin des dépenses, des vacations, des gardes et astreintes et des interventions.
Le CASDIS a pris une délibération pour encadrer les demandes d’interventions ne relevant pas des missions définies dans le CGCT.
Les systèmes d’information et de communication permettent :
-la mise en place et l’automatisation des bases de données liées à la nomenclature M61, des tableaux de bord;
-de déconcentrer auprès du service achat la gestion des commandes avec la mise en place d'un circuit d'approbation comptable par le responsable de
l'administration financière ;E102
-la création et la mise à jour dynamique du tableau de pilotage.
-un accès restreint par des droits d'accès limités.
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Le SDIS anticipe la préparation des marchés publics, des études prospectives sont menées sur les besoins des services, les attentes des personnels et
des citoyens-usagers.
Des conventions actent des partenariats entre les CPI non intégrés et le SDIS (alerte, formation,matériels, habillement, etc..).
LA TRANSVERSALITE
Le contrôle de gestion permet de mettre en exergue les processus, et le cas échéant de réorganiser les services, ou enrichir les fiches de poste de
certains agents.
Les achats font l’objet d’un processus identifié.
L’ORGANISATION FONCTIONNELLE
Ressources humaines
Le SDIS s'est doté d'un contrôleur de gestion. Sa place dans l’organigramme est stratégique.
Les marchés publics
Il existe un règlement Intérieur des Marchés publics, ainsi qu'une nomenclature des marchés publics.
Des clauses sociales et environnementales sont intégrées aux règles d'attribution des marchés publics (art 14 du Code des marchés publics).
La gestion des infrastructures et matériels
Le SDIS mesure l’évolution du coût de la téléphonie fixe et mobile ainsi que de la transmission de données.
Des efforts de mutualisation sont faits:
-infrastructures (Ecole interdépartementale, plateaux techniques interSDIS, ..)

-formation, notamment pour les spécialités, les formations adaptatées au terrain, les FMPA (SDIS, CG, UIISC, ErDF/GrDF/AFNOR..)
-achats (groupements d'achats entre SDIS, avec les communes, le CG, recours aux centrales d'achats). Les CPI non intégrés accèdent à la centrale
d’achat du SDIS.
Le SDIS étudie l’opportunité de se doter d’engins polyvalents.
L’ORGANISATION TERRITORIALE
Le SDIS a mis en place une comptabilité analytique par centre.
Les groupements territoriaux disposent de « crédits déconcentrés ». Cette déconcentration respecte les règles d'engagements de la comptabilité
publique et apporte une souplesse dans la gestion financière des centres de secours.
Un budget est délégué aux chefs de centre pour leur permettre d'indemniser l'implication du personnel SPV dans les tâches technico-administratives.
Les chefs de centre rendent compte de l’usage des engagements délégués vers le chef du groupement. Ils sont également présentés en conseils de
centre.
LES PROCEDURES
La procédure de préparation budgétaire est déconcentrée auprès des services ; ainsi, les demandes de crédits sont traitées et saisies directement sur le
logiciel comptable.
Les chefs des projets défendent les demandes de budgets ou de ressources particulières nécessaires (recrutements, formation, réorganisation, moyens
techniques ou financiers) lors des Comités de Direction ou lors du processus de validation par les instances.
La participation du demandeur lors des interventions est estimée, formalisée et le suivi du paiement est assuré. Un tableau de bord est renseigné.
Le SDIS s’attache à évaluer les coûts moyens par type d’intervention pour améliorer leur maîtrise et leur contrôle, et estimer la participation aux frais de
bénéficiaires d’interventions ne se rattachant pas directement à l’exercice de ses missions.
La réduction des délais de paiement est un objectif poursuivi par le SDIS dans l'amélioration de ses relations avec ses fournisseurs.
Le SDIS a mis en place une comptabilité d’engagement, elle est opérationnelle et systématique.
Les mouvements comptables sont suivis dans le cadre d'un système de consultation formalisé.
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Les associations bénéficiant de crédits de la part du SDIS lui présentent chaque année un document justifiant l’usage des fonds. Ce document est
présenté en CASDIS ou en bureau du CASDIS.
EVALUATION, AMELIORATIONS ET PROSPECTIVE
Le SDIS suit l’évolution du coût des assurances.
Le contrôle de gestion se focalise sur l’optimisation du service en recherchant le meilleur équilibre entre les différentes qualités des administrés : citoyen-
usager-sinistré-acteur-contribuable.
Les audits externes entrant dans le cadre des inspections quinquennales de l’IDSC sont l'occasion pour le SDIS d'évaluer sa gestion financière.
Les recommandations émises par l'URSSAF à l'occasion de contrôles sont prises en compte pour l'amélioration de la gestion financière du SDIS.
Les observations de la chambre régionale des comptes sont intégrées aux objectifs d'amélioration de la gestion financière, et peuvent servir de base à
des échanges avec les différents partenaires du SDIS.
Le SDIS s’investit dans le développement de partenariats avec:
-les assureurs pour la réduction de la sinistralité et donc des primes ;

-les entreprises nouvelles pour la réduction du nombre d’interventions sortant du cadre de ses missions réglementaires;
-les ambulanciers pour la clarification des missions respectives et la réduction du nombre de carences.
Le SDIS mesure l'évolution du bilan carbone.
Le SDIS mesure l'évolution prévisionnelle de sa capacité d'endettement, et calcule le ratio d'extinction de la dette.
Le SDIS réfléchit à l'opportunité de la valorisation du sauvé lors des intervention/ met en oeuvre une politique d'estimation systématique du sauvé pour
certaines interventions. Il réfléchit à l'opportunité/élabore un partenariat avec les compagnies d'assurance.
4.4 : Gérer les informations et les connaissances.
LES ENJEUX
Les enjeux stratégiques du système d’information sont de garantir la fonctionnalité 24h/24 des applicatifs métiers et opérationnels. Un état des lieux des
vulnérabilités est réalisé.
Le SDIS prend acte du caractère sensible de la partie administrative qui conditionne le fonctionnement de la totalité des processus supports.
LE MANAGEMENT
La stratégie de management de l’information et de la connaissance du SDIS repose:
-sur la cartographie des processus;

-la surveillance d’indicateurs alimentant les tableaux de bord;
-le système d’information (SI);
-la formation d'agents au recueil des données.
La place des systèmes d’information et de communication dans l’organigramme est stratégique
Le SDIS s'assure de la cohérence entre son système et les processus des systèmes propres aux groupements territoriaux.
LA GESTION
L'organisation du service gérant les TIC permet d'assurer :
-la continuité des liens avec le prestataire, expert produit;

-la permanence d'une assistance technique, expert service informatique;
-la présence de référents pour les utilisateurs, expert métier.
La gestion de l'infrastructure réseaux opérationnels et administratif se fait:
-en relation avec l'expert produit, pour la conception et la mise en œuvre;

-en interne pour les diagnostics et la maintenance de 1er niveau;
-en externe par les prestataires pour les diagnostics et la maintenance de 2ème niveau.
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La sécurité/sûreté des installations est une priorité pour le SDIS. Des barrières de sécurité sont mises en place, barrières techniques et barrières
organisationnelles.
L'accès aux informations par l’ensemble du SDIS se fait en Intranet, par Internet, par des plateformes informatiques communes, en fonction des choix
retenus pour l’informatisation des CIS.
Les postes de travail nécessitant un équipement informatique sont équipés chacun d’un ordinateur permettant l’accès à l’applicatif métier dédié au
service ou au groupement, voire plus largement en fonction des droits d’accès accordés.
LES PROCESSUS
Le SDIS réalise une cartographie des processus information et gestion des connaissances
Il priorise les domaines dans la mise en oeuvre de l'amélioration des processus identifiés
L’EVALUATION & L’AMELIORATION
Le SDIS organise un système de veille pour l'amélioration de sa gestion des informations et des connaissances
Le SDIS évalue la qualité du recueil de l’information, il met en place une formation adaptée au recueil des données.
Les processus-clés sont périodiquement évalués
4.5 : Gérer la technologie.
LES RESSOURCES
Le SDIS a écrit son schéma directeur des SIC, il est décliné sur un plan d'équipement et de réforme des moyens informatiques.
La technologie est déployée à tous les échelons pour correspondre aux besoins évolutifs dictés par les missions
Le SDIS utilise différents supports pour la gestion de la technologie, les normes et certifications, des cahiers des charges, le code des marchés publics,
mais aussi des outils de management tels que les tableaux de pilotage.
Le SDIS prend en compte les différentes instances de références en matière de recherche/développement, notamment les services en charge de la
normalisation, les experts et conseillers techniques du DDSIS, les prestataires fournisseurs, l'AFNOR et les autres organismes certificateurs, les cabinets
de conseil et d'audit spécialisés..
Le SDIS développe des partenariats avec les gestionnaires de réseaux, les entreprises, les communes et EPCI pour investir massivement dans les SI,
avec des applications directes pour les groupements prévision et opération.
LA GESTION FONCTIONNELLE
Le SDIS organise la dématérialisation d'une partie de la gestion administrative, qui doit entraîner une meilleure prise en compte des processus dans leur
ensemble et la gestion transversale de certaines fonctions et dossiers (la gestion des SPV, l'évolution du livret individuel de formation papier vers
informatique, le suivi de la formation, le suivi médical et celui de l'aptitude).
La dématérialisation facilite les échanges entre groupements au sein de l'état major et des compagnies, elle permet l'identification de processus-clés
transverses qui peuvent nécessiter une réorganisation fonctionnelle des services.
LA GESTION OPERATIONNELLE
Le SDIS utilise toutes les potentialités des évolutions technologiques pour améliorer la gestion du potentiel humain et matériel nécessaire aux
interventions, mieux connaître les sites d’intervention et leur environnement, faciliter les échanges terrain-CODIS et les relations avec les DOS.
Le système de la disponibilité déclarée trouve des applications intéressantes pour le CODIS, les agents, les chefs de CIS, les employeurs. Le SDIS
s’attache à améliorer de manière continue le système pour qu’il s’adapte aux aspirations des différentes parties prenantes.
Le groupement opération est en mesure de connaître la capacité de réponse sur l’ensemble du département tant en matériel, qu’en personnel. Il connaît
en temps réel la disponibilité :
-des X centres les plus prompts à intervenir classés par délais croissants;
-de la chaîne de commandement;
-des membres du SSSM;
-des spécialistes disponibles;
-des engins sur l’ensemble du département;
-des moyens humains et matériels des SDIS limitrophes.
Le maximum de données du service prévision (DECI, ETARE, …) est intégré aux SIC du CODIS.
L'amélioration du SIG opérationnel et de son appropriation par les agents est une priorité du SDIS, il trouve des applications dans divers processus-clés:
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-processus de gestion des disponibilités;
-processus du traitement de l'alerte.
Le SIG facilite le travail des opérateurs, aide les demandeurs du secours et assiste les sapeurs-pompiers lors des trajets vers les lieux d'intervention. Il
contribue directement à diminuer les délais de traitement des appels, et d'arrivée sur les lieux
LA GESTION DES PROCESSUS

L'opportunité de la création/gestion de plateformes informatiques de données géographiques, statistiques, de prévention, est étudiée et concrétisée le
cas échéant.
La formation
Le SDIS expérimente/développe le e-learning, la FOAD, notamment pour les SPV.
Le SDIS veille à l’accessibilité du programme annuel de formation à tous les agents du SDIS. Il diversifie les modalités de diffusion.
Le SDIS dispose d’un outil de suivi des FMPA.
La prévention
L'amélioration du suivi de la prévention est permise par l'utilisation commune de logiciel entre la préfecture et le SDIS, le partage entre les acteurs de la
prévention du fichier départemental relatif aux ERP.
L'opérationnel
L'amélioration de la gestion des disponibilités opérationnelles est constamment recherchée.
La modernisation et l’évaluation des capacités du système d'alerte est une préoccupation constante du SDIS.
Le SDIS s'attache à améliorer la réception des appels d'urgence pour les déficients auditifs, et les autres formes de handicap.
Le SDIS cherche à améliorer avec le SAMU la gestion des bilans secouristes, notamment avec le déploiement du matériel de télétransmission des bilans
médico-secouristes .
Le SDIS améliore sa prise en charge des victimes dans le cadre d'un plan NOVI, par le déploiement d’un logiciel interservices.
LA VEILLE TECHNOLOGIQUE ET LE SUIVI DES PROJETS EMERGEANTS
Le SDIS cherche se tient à jour des évolutions technologiques:
-identification des interlocuteurs référents à la DGSCGC;

-participation au congrès national des sapeurs-pompiers;
-rencontres et échanges avec les fournisseurs;
-lecture des revues spécialisées;
-participation à des réseaux professionnels;
-participation à des forums, colloques, séminaires;
-activation de réseaux de correspondants;
-échanges via les forums Internet;
-suivi des prix décernés en matière de sécurité, ou pouvant trouver des applications dans les SDIS.
LA COHERENCE ENTRE LES TECHNOLOGIES ET LES VALEURS DU SDIS

Le SDIS veille à la cohérence entre les technologies qu'il choisit et ses valeurs, en anticipant les impacts potentiels des technologies auxquelles il
s'intéresse.
Les NTIC, en plus de soutenir et d'améliorer le fonctionnement opérationnel de l'organisation contribuent au respect de l'environnement.
L'amélioration de l'informatique opérationnelle et une meilleure connaissance des disponibilités permet une optimisation de l'engagement des véhicules.
L'informatique administrative et une dématérialisation associées permettent une diminution de la consommation de papier voire de carburant.
Une politique de diminution de l'impact environnemental associée à un management de la sécurité des personnels et de la formation impliquent le projet
de rénovation de la maison à feu dans laquelle se déroulent les manœuvres incendie.
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Le SDIS utilise les clauses sociales et environnementales du Code des marchés publics pour veiller au respect de ses valeurs.
4.6 : Gérer les installations et les équipements
LA QUALITE
Le choix des matériels et équipements s’appuie sur des marques de qualité ou des recommandations ministérielles.
L'IDENTIFICATION DES BESOINS ET LA PLANIFICATION

Les plans d’équipement et de réforme pluriannuels (bâtiments, matériels roulants et petits matériels, informatique, etc.) sont évalués périodiquement et
révisés le cas échéant.
Infrastructures
Le SDIS dispose d'un programme pluriannuel de gestion des infrastructures ou plan pluriannuel bâtimentaire, élaboré en collaboration avec les
communes et le conseil général.
Les locaux de formation sont gérés de manière spécifique.
Equipements
La gestion prévisionnelle des équipements du SDIS est formalisée dans le plan d'équipement et de réforme.
La partie « matériel » du plan d'équipement et de réforme organise la complémentarité entre les CIS du département et prend en compte la
complémentarité avec le CIS des SDIS limitrophes, il valorise la polyvalence des matériels.
Un plan d'acquisition et de renouvellement des matériels est mis en oeuvre, en lien avec la procédure de commande et en cohérence avec les inventaires
types des engins, le plan de formation. Il prend en compte les besoins des équipes spécialisées, du SSSM.
Le SDIS associe les agents opérationnels aux choix des EPI
Le SDIS utilise les taux de sollicitation des matériels roulants pour la gestion du parc et l'évaluation du plan d'équipement et de réforme.
Le SDIS :
-dispose d’un inventaire mis à jour des matériels spécifiques;

-définit les modalités d’affectation des matériels spécifiques;
-met en place des référents;
-organise les formations spécifiques nécessaires à leur utilisation, et leur suivi;
-habilite des personnels pour la maintenance.
Il existe un tableau définissant les tâches relevant exclusivement de l’atelier départemental, du groupement technique ou du patrimoine, de celles
pouvant être réalisées au sein des CIS.
Le SDIS délivre des habilitations en prenant en compte les professions et les compétences des agents des CIS.
Le SSSM recense et gère les matériels et équipements spécifiquement dédiés au service. Les articles pharmaceutiques (médicaments, gaz médicinaux,
dispositifs médicaux stériles et non stériles ainsi que les vaccins) sont commandés directement auprès des laboratoires fabricants, des grossistes
répartiteurs ou par l’intermédiaire d’une centrale d’achat en respectant les règles de l’achat public et le circuit administratif du SDIS.
Le SSSM encadre le circuit du médicament (respect, suivi et contrôle).
LA POLITIQUE DE REDUCTION DES COUTS
Mutualisation et polyvalence
Des efforts de mutualisation sont faits:
-infrastructures (Ecole interdépartementale, plateaux techniques interSDIS, ..);

-formation, notamment pour les spécialités, les formations adaptatées au terrain, les FMPA (SDIS, CG, UIISC, ErDF/GrDF/AFNOR..);
-achats (groupements d'achats entre SDIS, avec les communes, le CG, recours aux centrales d'achats).
Les personnels aux compétences très spécialisées peuvent relever de plusieurs SDIS, la mutualisation est recherchée pour l’acquisition de matériel.
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La polyvalence des engins est étudiée
L'optimisation de l’équipement des engins est recherchée, visant à la diminution des coûts de conception et à une meilleure prise en main par les agents
et donc une réduction de la sinistralité.
Le plan de gestion des déplacements départementaux prend en compte le circuit de l’approvisionnement.
L’opportunité de chaque stock en termes quantitatif et qualitatif fait l’objet d’une évaluation périodique.
Evaluation du coût de possession des matériels et équipements
Le coût de possession est pris en compte par le SDIS, de la préparation des marchés publics au budget annuel.
Les coûts d'entretien, de maintenance, et de réparation des matériels et équipements sont anticipés et figurent dans les critères d'attribution des
marchés publics.
La question de la gestion et de la valorisation des déchets est prise en compte par le SDIS pour le choix de ses matériels et équipements.
Le SDIS a réalisé des calculs pour déterminer les tâches à externaliser, il est amené à évaluer périodiquement l'opportunité de ses choix.
Harmonisation des matériels et équipements
Le SDIS a recours aux normes de qualité pour l'harmonisation et l'interopérabilité des matériels et équipements.
Le recours aux groupements d'achats est un moyen pour le SDIS d'assurer l'interopérabilité interdépartementale de ses matériels et équipements.
Le SDIS met en oeuvre une procédure d'harmonisation des inventaires par engin pour faciliter les échanges, mieux gérer les indisponibilités et améliorer
la couverture du territoire.
Rationalisation de l'approvisionnement
L’ approvisionnement des CIS fait l’objet d’une étude prenant en compte les besoins des CIS et l’optimisation des stocks, la nature des matériels et
consommables, les délais mini et maxi, les trajets incompressibles, les disponibilités des agents et notamment des SPV. Les données sont reprises
notamment dans le plan de déplacement départemental.
L’OPERATIONNEL
Gestion de la disponibilité des engins
Le taux d'indisponibilité des engins est mesuré et sert de base à l'amélioration de la gestion du parc par le groupement compétent.
Une gestion territoriale de l'entretien et de la maintenance des engins est organisée afin de réduire l'indisponibilité et d'améliorer la couverture des
risques.
Le processus de gestion de la disponibilité des engins fait l'objet d'échanges formalisés entre les groupements technique et opérations, il donne lieu à
l'identification de tâches particulières voire à une évolution des fiches de poste de certains agents.
L'application de la convention de coopération interdépartementale permet de connaître la disponibilité des engins des SDIS limitrophes.
Gestion des permis et des formations COD
Les listes d'agents titulaires des COD sont mises à jour et intégrées en temps réel dans le logiciel de gestion des interventions
Les besoins en permis et en formations COD sont anticipés, ils sont intégrés à la GPEEC/GPEAC, au plan de formation et à la gestion du DIF
Diminution de la sinistralité
Le SDIS s'attache à mettre en oeuvre une politique de prévention visant à réduire la sinistralité.
-les agents sont la cible de campagnes de prévention routière;

-des formations spécifiques pour la conduite en intervention sont organisées;
-les interventions sans caractère d’urgence font l’objet d’une identification et d’une procédure spécifique;
-les évènements non souhaités, presqu'accidents font l'objet d'une inscription sur les registres de sécurité.
Le SDIS sollicite ses partenaires en matière de prévention (forces de l’ordre, assurances, entreprises…) pour sensibiliser les agents aux risques routiers.
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La procédure de retour d'expérience est différenciée selon le domaine d'intervention et la nature du sinistre. Elle est systématique pour certains
domaines, et fonction de l'importance de l'intervention dans d'autres.
LES OUTILS SUPPORTS DE GESTION ET D'AMELIORATION
A l’occasion de dysfonctionnement, le SDIS organise un retour d’expérience et son suivi.
Infrastructures
Le coût des énergies au m2 et le coût des entretiens au m2 sont calculés et exploités.
Des diagnostics énergétiques sont systématiquement réalisés pour les infrastructures. Associés au bilan carbone, ils orientent les choix d'équipement.
Les infrastructures concernant les réseaux sont particulièrement ciblées dans les études de vulnérabilités, elles sont considérées comme des locaux à
risques particuliers.
Le SDIS met en place des outils pour la gestion de l’hygiène, considérée comme stratégique.
Equipements
La traçabilité des EPI est gérée par le SDIS. Les agents valident la formation reçue.
Les listes des conducteurs et manipulateurs des moyens élévateurs aériens sont mises à jour en temps réel et vérifiées périodiquement. Les agents
sont intégrés en temps réel dans le logiciel de gestion des interventions.
Les carnets de maintenance sont utilisés par les services techniques et exploités dans une optique d'amélioration de la gestion des matériels et
équipements.
Des registres sont tenus pour les vérifications techniques et les entretiens périodiques, ils font aussi l'objet d'une exploitation.
Les taux d'indisponibilité aléatoire et non aléatoire sont utilisés pour la gestion du parc et servent de base à la recherche d'amélioration de la couverture
opérationnelle du territoire départemental.
Le taux de véhicules en service par rapport au taux défini dans le plan d'équipement est connu et exploité.
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5.1 : Identifier, concevoir, gérer et améliorer en permanence les processus.
L'IDENTIFICATION
Les vulnérabilités clés du SDIS font l’objet de processus identifiés et schématisés.
Le SDIS identifie les facteurs-clés de réussite
Le SDIS établit une cartographie des processus (processus coeur de métier, gestion des ressources, mesure & pilotage des activités du SDIS).
La cartographie des processus permet l'identification des acteurs, une vision décloisonnée privilégiant une vision projet à une vision service.
Les processus concernant plusieurs services sont traités en inter-service, de la définition des indicateurs, au suivi et à l’interprétation des résultats.
LA CONCEPTION
Les indicateurs
Le SDIS élabore des indicateurs en partenariat avec le président du CASDIS, le Préfet et l’ensemble des parties prenantes. Ils sont étudiés en comité de
direction.
Les indicateurs élaborés sont reportés dans les tableaux de pilotage du SDIS.
Le SDIS élabore:
-les processus opérationnels,

-les processus supports,
-les processus de management.
Les processus missions/activités

Les processus-clés relatifs aux missions du SDIS « évaluation des risques et vulnérabilités » et « traitement de l'alerte » sont des priorités pour le SDIS.
Le processus opérations/coeur de métier est conditionné par ces derniers.
Les processus sécurisation de l’acheminement du 18 et du 112, sécurisation du dispositif de gestion de la disponibilité et diffusion de l’alerte dont
élaborés, suivis et améliorés.
Le SDIS prend en compte le processus « interventions soumises à participation financière » qui va de la définition de ce type d’intervention, de son
encadrement, et de ses moyens techniques et humains, leur prise en compte dans la formation des chefs d’agrès, le suivi de réalisation des opérations
et du recouvrement, la mesure des évolutions et l’amélioration du processus.
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Les processus supports/ressources
Les processus relatifs aux personnels sont schématisés. Les données relatives aux SPV (indicateurs RH, formation et les indicateurs opérationnels) font
l’objet d’un processus particulier.
Le processus supports « données » (veille/collecte/traçabilité/suivi et mise à jour), « moyens, approvisionnement », « communication » sont
schématisés par le SDIS pour améliorer la gestion des ressources.
Le SDIS élabore un processus exécution du budget et suivi de la convention avec le conseil général.
Les processus management/gestion
Le processus « suivi des risques et dangers » sert de base au système de management de la sécurité, il complète celui de l'analyse des vulnérabilités.
Le processus « retour d'expérience opérationnel » est utilisé et permet au SDIS de s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue.
Les processus « sécurité des personnels » et « gestion de l’hygiène » sont considérés comme stratégiques pour le SDIS.
Le processus « solidarité et développement durable » est pris en compte par le SDIS.
Le processus de contrôle et de validation est clairement identifié par le SDIS, notamment pour s'assurer du respect des dispositions législatives et
réglementaires en vigueur.
LA GESTION
Chaque pilote de processus présente son processus en comité de direction.
Le SDIS organise la coordination des processus identifiés.
Le SDIS veille à l'automatisme de la remontée des indicateurs de pilotage et à la fiabilité du recueil des données.
Pour le pilotage des processus du SDIS, les indicateurs sont complétés par des indicateurs économiques et démographiques, des bilans d'activité,
rapports d'audits ou d'inspection.
Les outils de reporting sont utilisés par les chefs de groupement dans le cadre des processus de management, pour alimenter les tableaux de pilotage
et leurs propres tableaux de bord.
Le contrôle de gestion s'appuie sur la cartographie des processus du SDIS.
L'AMELIORATION
La cartographie des processus sert de base au SDIS pour l'évolution des fiches de postes, l'adaptation des missions des différents groupements, voire
la refonte de l'organigramme.
Le SDIS tient compte des indicateurs pour améliorer les processus et adapte les indicateurs quand c'est nécessaire.
Le SDIS forme des agents au recueil de données.
Le degré de dématérialisation et celui de la performance des logiciels sont utilisés par le SDIS comme indicateurs pour évaluer son évolution.
La veille technologique, juridique, le retour d’expérience et le suivi du changement sont considérés comme stratégiques par le SDIS.
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5.2 : Elaborer et fournir des produits et des services orientés vers les citoyens/usagers.
LA PROTECTION DES DONNEES PERSONNELLES
Le SDIS fait de la protection des données personnelles une priorité dans ses relations avec les citoyens-usagers. Elle fait l’objet d’un processus
schématisé.
Toutes les bases informatiques et téléphoniques du SDIS sont déclarées à la CNIL.
Le SDIS dispose d'une charte informatique qu'il fait connaître et approuver par ses agents.
L’ IDENTIFICATION DES BESOINS
Le SDIS tient compte de l’obligation de mutabilité du service dans la prise en compte de l’intérêt général.
-le SDIS surveille les tendances mises en évidence par des enquêtes ou des statistiques nationales, par la presse locale, et est à l'écoute des signaux
faibles;
-le SDIS mène une politique proactive d'identification des besoins et attentes des citoyens-usagers en réalisant des enquêtes, des sondages sur les
prestations des sapeurs-pompiers;
-le SDIS prend en compte les résultats des enquêtes de satisfaction menées auprès des usagers du service. L’analyse des résultats par le service peut
influer sur l’aspect formation/consignes/procédures/marchés publics, dans une optique d’amélioration continue du service et d’adaptabilité aux besoins
et attentes des citoyens-usagers;
-le SDIS peut s'enrichir de réflexions menées au sein d'associations pour identifier certains besoins et attentes des citoyens-acteurs de la sécurité civile.
Une hiérarchisation des besoins recensés est effectuée, en fonction des dispositions législatives et réglementaires sur les missions du SDIS, des risques
juridiques, des valeurs identifiées dans le projet de service, du retentissement des attentes, des risques liés à l'image, des effets escomptés..
L’ AMELIORATION DU SERVICE RENDU AUX CITOYENS-USAGERS
Le SDACR tient compte des évolutions des besoins pour l'amélioration de la couverture des risques du territoire.
Pour le déploiement de sa stratégie d'amélioration du service, le SDIS s'appuie notamment sur:
-les résultats de l’auto-évaluation méthode CAF ;

-les processus traitement de l'alerte, analyse des vulnérabilités;
-des systèmes d'information et de communication performants;
-la modernisation du système de traitement de l'alerte, qui passe notamment par un perfectionnement des SIG;
-la généralisation des débriefings et la systématisation du retour d'expérience opérationnel;
-l'adaptation des doctrines opérationnelles, de la formation;
-la prise en compte et le traitement des propositions d'amélioration, les réclamations voire les contentieux
-une stratégie de communication;
-des bonnes pratiques identifiées dans d'autres SDIS/SIS/administrations;
-le recueil d’observations diverses à l’occasion des tournées de calendriers.
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Dans le cadre de l'amélioration de ses relations avec les administrés, le SDIS:
-systématise les enquêtes de satisfaction;

-facilite l'accès aux données publiques via son site internet (documents structurants, projet de service, accès au volontariat, interventions
marquantes..);
-facilite l'accès physique au SDIS et au CIS (accessibilité, horaires d'ouverture des bureaux, journées portes ouvertes, visites par écoles/collèges, ..).
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Le SDIS veille constamment à l'adéquation de ses actions avec ses valeurs décrites notamment dans le projet de service.
Le SDIS inscrit sa mission de protection des personnes, des biens et de l'environnement dans une démarche globale de développement durable et de
responsabilité sociétale.
Le SDIS mène une politique d'ouverture vers les citoyens-acteurs-usagers-contribuables et la gère au moyen de sa stratégie de communication.
LE CONTRÔLE
Le SDIS intègre les logiques de performance de la LOLF y compris pour satisfaire les attentes des citoyens-contribuables.
Le contrôle de gestion est mis en place dans le SDIS afin de garantir le meilleur niveau de performance, dans les meilleurs délais, au meilleur coût.
5.3 : Mettre en place des processus innovants associant les citoyens/usagers.
Le SDIS agit pour la responsabilisation des citoyens-acteurs de la sécurité civile, notamment:
-en encourageant les maires voulant créer une réserve communale/intercommunale de sécurité civile ;
-en participant à l'augmentation du taux de citoyens formés aux premiers secours ;
-en menant une politique proactive visant à augmenter les engagements de SPV ;
-en associant les entreprises employeuses de SPV aux campagnes de sensibilisation aux missions de sécurité civile ;
-en développant les liens avec les associations de sécurité civile.
Le SDIS intègre les citoyens-acteurs-contribuables au processus du retour d'expérience opérationnel.
Le SDIS améliore son rôle de conseiller technique pour les élus souhaitant s'engager dans la démarche de responsabilisation de leur administrés, que
ce soit à l'occasion de la création d'une réserve communale de sécurité civile, d'une campagne de promotion de la formation aux premiers secours,
d'une démarche de sensibilisation aux missions de sécurité civile, de la création d'un réseau de délégués de quartiers..
Le SDIS engage une démarche similaire pour les entreprises volontaires, voire crée un réseau d'entreprises partenaires bénéficiant du label employeur
SPV, ou ayant vocation à l'obtenir.
Le SDIS s'attache à connaître les lieux les plus importants de concertation des citoyens, pour exploiter les potentialités existantes.
Le SDIS cherche à évaluer systématiquement son action vis à vis des victimes et de la population, que ce soit à travers des enquêtes de satisfaction,
des sondages, ou de manière moins formelle à l'occasion des manifestations diverses qu'il organise, la distribution des calendriers; il fait de chaque
agent un relais potentiel des attentes et aspirations des citoyens.
Le SDIS associe les citoyens-usagers aux exercices de grande ampleur, il recueille leurs impressions en qualité de victimes/impliqués et les intègre au
RETEX.
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oct-11 Facteurs - Critère 6 : Résultats auprès des citoyens/usagers 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
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6.1 : Les résultats des mesures de satisfaction des citoyens/usagers.

Pour l'évaluation de ses actions, le SDIS prend en compte toutes les dimensions du citoyen, le citoyen-acteur de la sécurité civile, le citoyens-
contribuable et le citoyen-usager.
L'évaluation des actions du SDIS porte à la fois sur l'accès des administrés aux informations et sur les conditions de participation des citoyens au
processus opérationnel, voire aux processus de décisions ayant des incidences sur les missions du SDIS, notamment via les élus.
Le SDIS est en mesure de connaître son action dans l'aménagement du territoire du département, il évalue le degré de proximité ressenti des citoyens
relatif au maillage par les CIS.
LE CITOYEN-ACTEUR
Le citoyen-acteur est réceptif aux campagnes de prévention des accidents domestiques, demandeur de sensibilisation aux missions des sapeurs-
pompiers, voire demandeur de formation aux premiers secours. Le SDIS considère le citoyen-acteur comme un potentiel SPV.
Le SDIS contribue directement à l’aménagement du territoire et à l’apprentissage du sens civique via ses personnels (JSP à l’adolescence, SPV dans les
communes rurales…).
Les résultats des actions du SDIS peuvent se mesurer à travers:
-des enquêtes sur l'efficacité des campagnes de prévention et de sensibilisation;

-des focus sur l'évolution du nombre et de la nature des interventions;
-l'évolution du taux d'administrés formés au secourisme;
-une étude sur les causes des engagements des SPV, par un questionnaire au moment du recrutement;
-une évaluation dynamique de l’attachement du SPV à sa mission
-une étude sur les causes des désengagements des SPV, par un questionnaire au moment du départ.
Les évaluations individuelles des SPV donnent lieu à un rapport annuel sur la situation du volontariat.
LE CITOYEN-CONTRIBUABLE
Le SDIS doit considérer le citoyen aussi en sa qualité de contribuable, il mesure l'impact du coût du SDIS sur les habitants du département, en se
basant sur les INSIS.
Le SDIS donne un caractère concret au caractère public des contrôles de la Cour des comptes, il informe de la mise en oeuvre du contrôle de gestion
au sein de l'établissement.
LE CITOYEN-USAGER
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Le citoyen-usager est associé aux processus opérationnels, en qualité de bénéficiaire des prestations / coeur de la réalisation des missions, notamment
par le biais du retour d'expérience.
Les élus et notamment les maires sont conviés au retour d'expérience opérationnel, en qualité d'usager et de potentiel relais des citoyens.
6.2 : Les indicateurs utilisés pour mesurer les résultats auprès des citoyens/usagers.
Le SDIS mesure la connaissance du service et l'intérêt porté par les citoyens, notamment par la prise en compte:
-des taux de fréquentation du site internet;

-du nombre de citoyens présents aux réunions prévention.
-des taux de participation aux diverses manifestations;
-de la popularité des sapeurs-pompiers;
-du taux d'administrés formés au secourisme et son évolution;
Le SDIS mesure l'efficience et l'efficacité du service vue par les citoyens, notamment par:
-des sondages sur l’impact des campagnes de prévention;

-des questionnaires de satisfaction des personnes prises en charge par les sapeurs-pompiers;
-des questionnaires auprès des personnes ayant recours aux sapeurs-pompiers pour des interventions diverses;
-la prise en compte du nombre des réclamations, des pré-contentieux et des contentieux.
Le SDIS prend en compte dans ses enquêtes le ressenti du sinistré, de la victime, du demandeurs du secours, du demandeur d’intervention.
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oct-11 Facteurs - Critère 7 : Résultats auprès du personnel 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
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7.1 : Les résultats des mesures de satisfaction et de la motivation des personnels.
L'AMBIANCE DE TRAVAIL
Le SDIS s'attache à entretenir une bonne ambiance de travail pour ses personnels, elle est mesurée (par exemple avec les indicateurs IBET et IMET,
l'indicateur CSE).
Le dialogue social est facilité par la tenue de rencontres dont une partie est programmée.
Le nombre et la nature des principales insatisfactions des personnels sont référencées et intégrés par l'équipe dirigeante pour améliorer ses relations
avec ses personnels.
L'accès des personnels aux informations concernant l'établissement est considéré comme un préalable à toute mesure visant à l'amélioration des
relations du SDIS. L'accès aux documents structurants, aux bases de données, aux référentiels, notes, etc.. est permis par l'Internet ou l'intranet. Le
SDIS limite les accès restreints aux seuls documents confidentiels et pour la protection des données personnelles
Le SDIS estime qu'une communication interne de qualité participe à la motivation des personnels dans l'adhésion aux valeurs et principes décrits dans le
projet de service. Il pratique le management participatif quand cela est possible.
Le SDIS profite de l'occasion des campagnes de prévention, de recrutement de SPV,.. pour valoriser ses personnels.
L’équipe de direction participe aux manifestations festives et sportives.
LES MISSIONS DES AGENTS

La clarté et l'adéquation des missions des personnels dans les fiches de poste est considéré par le SDIS comme un élément de motivation. L'élaboration
des fiches de poste et leur révision sont l'occasion d'adapter ou de vérifier l'adéquation du poste aux compétences des agents.
Une réorganisation des services du SDIS à l'occasion d'amélioration de processus s'accompagne d'analyses individualisées des postes, en considération
des agents et de leurs compétences.
La maîtrise du SDIS sur les missions réalisées par les sapeurs-pompiers participe à la motivation des personnels, l'établissement y veille par un
recentrage sur les missions réglementaires et un dialogue constant avec ses partenaires de réalisation des missions de sécurité civile. Le SDIS et les
chefs de centre veillent à limiter les tâches technico-administratives des SPV.
Le SDIS recherche l'amélioration des tickets de départ quant au secteur d'intervention, à l'itinéraire et aux ressources en eau participe à la satisfaction
des personnels et à l'amélioration du cadre des interventions.
LES FORMATIONS
Le SDIS accorde de l'importance aux premières relations avec ses agents, la recherche de la qualité dans les formations initiales participe à la motivation
des personnels, la pratique du tutorat est généralisée.
Les FMPA, les manoeuvres et exercices sont l'occasion pour le SDIS de remotiver les agents, elles peuvent être particulièrement concernées par des
innovations et des expérimentations, notamment en développant des partenariats avec les autres services concourant à la réalisation des missions de
sécurité civile.
Le SDIS expérimente/développe/généralise la FOAD, notamment pour certains modules de formation des SPV, pour tenir compte des difficultés de
disponibilité.
Le SDIS adapte son calendrier de formation aux profils des SPV. Pour des considérations géographiques et/ou d'effectifs, il développe des partenariats
avec les SDIS limitrophes.
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Le SDIS facilite l'accès des SPV aux spécialités et/ou au permis poids lourd.
Le SDIS participe à la progression de carrière de ses agents en facilitant l'accès aux formations, diplômes et concours, par la mise en oeuvre du DIF, de
la VAE-RATD, de préparations spécifiques..
Le SDIS évalue périodiquement le plan de formation, qui est révisé le cas échéant.
LES FORMATIONS
Le SDIS doit considérer le citoyen aussi en sa qualité de contribuable, il mesure l'impact du coût du SDIS sur les habitants du département, en se
basant sur les INSIS.
Le SDIS donne un caractère concret au caractère public des contrôles de la Cour des comptes, il informe de la mise en oeuvre du contrôle de gestion au
sein de l'établissement.
LES INFRASTRUCTURES ET MATERIELS

La qualité des infrastructures et des matériels participe à la motivation des agents du SDIS, les plans bâtimentaires et les plans d'équipements sont
établis en fonction de considérations de couverture territoriale, mais aussi en tenant compte de la sensibilité de certains sites.
L'école départementale est considérée comme stratégique par le SDIS, en terme d'image et de gestion des ressources humaines. Elle bénéficie de
moyens et de matériels récents.
Le SDIS veille à l'adéquation des infrastructures aux besoins quantitatifs et qualitatifs des agents, il prévoit et aménage des espaces dans les CIS pour
assurer les repos de sécurité.
7.2 : Les indicateurs utilisés pour mesurer les résultats auprès du personnel.
Le SDIS connaît le taux de réengagement. Un retour d’expérience est mis en place.
Le SDIS mesure l’évolution des effectifs SPV par CIS, par groupement territorial, et l’évolution du total des effectifs SPV au niveau du SDIS.
Le SDIS pour évaluer le dialogue social prend en compte notamment:
-le nombre et la nature des sollicitations des représentants du personnel pour des rencontres avec l'équipe dirigeante ;
-le ton des rencontres ;
-le nombre de grèves et de jours d'arrêt pour motif national et pour motif local ;
-les remontées d'informations des conseils de centre.
L'accès aux informations et la participation des agents sont mesurés notamment par:
-l'utilisation d'intranet et du site internet du SDIS;

-le taux de participation aux réunions, manifestations diverses;
-des enquêtes de satisfaction.
Le SDIS prend en compte dans ses enquêtes le ressenti du sinistré, de la victime, du demandeurs du secours, du demandeur d’intervention.
L'absentéisme santé/accidentologie est pris en compte en globalité par le SDIS:
-taux de fréquence des accidents;

-taux d'indisponibilité;
-taux d'absence théorique et ETP;
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-durée moyenne d'arrêt de travail des SPV.
La disponibilité des SPV peut être influencée par la politique du SDIS, elle est veillée par la prise en compte de:
-la disponibilité en temps réel et sur la journée par CIS;

-la disponibilité sur plusieurs mois par agent;
La facilité d'utilisation du dispositif de gestion individuelle et la diversité des modes d'accès sont pris en compte par le SDIS pour les SPV. Un sondage
est effectué pour apprécier le taux de satisfaction des SPV du système de gestion de la disponibilité.
Le taux de turn over SPV et le taux de JSP devenant SPV sont utilisés pour appréhender la motivation des personnels.
Le SDIS évalue le taux de satisfaction des agents pour le matériel et les équipements mis à disposition, il associe dans la mesure du possible les agents
aux choix des matériels et équipements.
Le SDIS connaît le nombre de journées
-réalisées par des étudiants stagiaires ;

-de formation des personnels en cycle supérieur (en qualité de formateurs et en qualité d’étudiant) ;
-réalisées en tant que formateur à l’ENSOSP.
Le SDIS pilote les reconnaissances. Le nombre de récompenses et distinctions en prenant en compte les différents profils des agents.
Les résultats des participations aux CROSS et épreuves athlétiques sont valorisés, en prenant en compte les agents et les CIS dont ils relèvent.
Le SDIS mesure le taux de satisfaction des personnels opérationnels concernant :
-les EPI, formation, gestion administrative;

-les matériels et équipements à disposition ;
-l’état des casernements ;
-l’aide à la localisation de l’intervention et des moyens en eau ;
-la procédure de retour d’expérience ;
-la gestion de la disponibilité opérationnelle ;
-le calendrier des formations ;
-le soutien sanitaire opérationnel ;
-l’aide administrative et technique du SDIS à la gestion du quotidien en CIS ;
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oct-11 Facteurs - Critère 8 : Résultats auprès de la société 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
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8.1 : Les résultats des mesures de performance sociétale perçus par les parties prenantes.
Le SDIS répond aux besoins et aspirations de l'ensemble des parties prenantes:
-Les représentants de l'Etat et les élus ont, face au public et à la loi, tous besoin d’avoir un SDIS performant
-les usagers attendant une réponse rapide et appropriée 24h/24, 365 jours par an;
-les bénéficiaires des autres prestations attendent un niveau d'expertise dans une logique performance/ coût/ délais optimale;
Le SDIS intègre dans sa politique les enjeux collectifs partagés:
-il est acteur de l'amélioration de la sécurité des personnels

-il prend en compte le rôle de citoyen-acteur de la sécurité civile
Le SDIS accorde une importance particulière à la qualité de vie et à l'environnement, dans le respect des principes constitutionnels, de ses missions
réglementaires et de son projet de service.
Le SDIS mesure l’évolution de son impact environnemental (bilan carbone, consommations des fluides, produits consommables & déchets…)
Le SDIS prend acte des évolutions sociétales :
-le SDIS connaît les taux de femmes sapeurs-pompiers, sous-officiers, officiers SSP et SPV, catégories A et B;
-le SDIS connaît le taux d’officiers SPV intégrés sur titre au sein de l’équipe de direction, et dans l’encadrement.
Le SDIS est intégré au bassin de vie et d'emploi, il participe directement à la vie socio-économique du département.
8.2 : La mesure des résultats de la performance sociétale établie par l'organisation.
OPERATIONS
En cohérence avec les INSIS, le SDIS est en mesure de donner le nombre d'interventions, leur répartition et leur durée, le taux d'appel pour 100 000
habitants.
Le nombre de plaintes et de contentieux est connu de l’équipe de direction du SDIS, il fait l'objet d'un suivi et sert à l'amélioration du processus
opérationnel.
Le SDIS mesure les coûts générés et les évolutions quantitatives et qualitatives des opérations diverses. Il parvient à maîtriser leur nombre.
Le SDIS mesure le taux de recouvrement des frais engagés pour carence et son évolution.
Le SDIS mesure pour les feux de structures l’évolution du nombre des m2 détruits et sauvés.
POLITIQUE DE SECURITE DES AGENTS DU SDIS
Le SDIS mesure l'évolution du nombre d'arrêts de travail des SPV, des SPP et des PATS.
Le SDIS mesure l'évolution des primes d'assurance pour les SPV, les SPP et les PATS
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Ré SENSIBILISATION DES CITOYENS A LEUR ROLE D'ACTEUR DE LA SECURITE CIVILE
Le SDIS mesure notamment:
-l’évolution du nombre de citoyens formés au secourisme;

-l’impact de la politique de prévention des risques de la vie courante;
-l’évolution du nombre de JSP et du nombre de SPV;
-le taux de jeunes d'une génération formés aux premiers secours/ sensibilisés à leur rôle d'acteur de la sécurité civile (nombre de collégiens et de
stagiaires reçus au SDIS …).
PARTICIPATION DES ELUS AU DEVELOPPEMENT ET A LA PERENNISATION DU VOLONTARIAT
Le SDIS mesure la part de SPV employés communaux et des intercommunalités, et surveille son évolution.
LA MESURE DU NIVEAU D'EXPERTISE DU SDIS
Le SDIS mesure:
-le taux de satisfaction des partenaires de la prévention;

-le taux de satisfaction des bénéficiaires de formations dispensées par le SDIS
-le taux de satisfaction des élus.
Le SDIS mesure l’implication de ses membres dans la société civile. Il encourage les personnels à participer à des réseaux professionnels et associatifs.
Le SDIS et notamment son SSSM établit un suivi des activités de recherche et de publications de ses membres.
Le SDIS est attentif au retentissement de son image dans les médias généraux et spécialisés. Il connait le nombre d’articles et autres supports diffusés
par année. Il analyse l’impact de ces diffusions.
Le SDIS mesure :
-le taux de cadres participant à des formations en interne et en externe

-le taux de cadres ayant reçu une formation externe.
-le taux de SPV expert et leur évolution.
L’ IMPACT DE LA POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE
Le SDIS mesure l'impact du volet environnement de sa politique de développement durable, il prend en compte notamment :
-l’évolution de ses impacts environnementaux (évolution des consommations en fluides et consommables, évolution du taux de recyclage des
déchets…).
-sa capacité de valorisation des ressources naturelles (évolution du taux de récupération d’eau de pluie et son usage dans le le cadre des opérations
d'extinction, panneaux photovoltaïques…);
Le SDIS mesure le taux d’achats socio-responsables et éco-responsables.
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oct-11 Facteurs - Critère 9 : Résultats des performances clés 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
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9.1 : Les résultats externes : réalisations et résultats par rapport aux objectifs.
LA COMMUNICATION
La transparence est un des objectifs du SDIS, il met à disposition des parties prenantes les résultats présentés en CASDIS.
Le SDIS connaît pour chaque année le taux de cérémonies couvertes par la presse locale, le nombre de jours de publication d’articles dans les
journaux locaux, le nombre d’articles en revue spécialisée par an.
LES OUTILS
Le tableau de pilotage utilisé par le SDIS est synthétique, pragmatique et répond aux attentes des parties prenantes.
Les indicateurs utilisés sont choisis en fonction de leur pertinence, de leur fiabilité et de leur clarté, ils sont fonctionnels. Ils permettent au SDIS de se
situer par rapport à d'autres établissements comparables. Ils sont révisés dès lors qu'ils ne semblent plus adaptés.
LES RELATIONS AVEC LES EMPLOYEURS

Le SDIS mesure le nombre de rencontres avec les employeurs, les chambres consulaires, les chambres de métier et les chambres d’agriculture, les
divers clubs RH du département, les représentants des collectivités territoriales..
Le SDIS mesure l’évolution du nombre de SPV employés par les communes et intercommunalités.
Les résultats des enquêtes après intervention sont transmises aux employeurs, entreprises & collectivités territoriales.
LA REALISATION DES MISSIONS
Le SDIS mesure la qualité d'exécution et de réalisation de ses missions. Il prend en compte notamment:
-le délai moyen de traitement de l'alerte;

-le délai moyen d'intervention sur zone;
-la protection de l'environnement – feux de forêts;
-le taux de prise en charge suite à l'intervention des sapeurs-pompiers;
-l'effort de formation.
Le SDIS compare périodiquement les résultats aux objectifs de couverture du SDACR. L'analyse est l'occasion pour le SDIS de consolider ou de
remettre en cause le maillage par les CIS existants.
Le SDIS analyse l'évolution des missions par type et compare les résultats à ses actions mises en oeuvre dans le cadre de politiques sectorielles.
En matière de prévention, le SDIS prend en compte le taux d'avis défavorables et les INSIS relatifs au nombre d'ERP du 1er groupe/ETP
préventionniste et au taux de visite ERP du 1er groupe.
Le SDIS mesure l’évolution du temps de trajet des VSAV pour se rendre aux hôpitaux.
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Le SDIS mesure l’évolution des carences ambulancières, quantité et nature des carences.
Le SDIS mesure l’évolution du montant perçu pour les interventions soumises à participation
Le SDIS mesure l’évolution du taux des sommes recouvrées au regard du montant que le SDIS aurait dû percevoir.
L’OPTIMISATION ET LA LISIBILITÉ DES COUTS
L'établissement est en mesure de connaître:
-le coût du SDIS par habitant;

-la dépense réelle totale par habitant;
-la dépense de personnel par habitant.
Le SDIS prend en compte les préconisations de la chambre régionale des comptes, des audits externes de l'inspection de la sécurité civile, des
cabinets de consultant..
LES AMELIORATIONS
Le SDIS évalue les objectifs atteints suite aux divers audits, évaluations et inspections (notamment de la DGSCGC, de la CRC,…) en mesurant le taux
d’observations concrétisées.
9.2 : Les résultats internes.
LA MESURE DES RESULTATS
Le SDIS mesure les résultats liés aux vulnérabilités clés, et aux facteurs de réussite clé.
Le SDIS utilise le contrôle de gestion pour évaluer toute son action. Le suivi et des évaluations périodiques de politiques entreprises permet la
progression de l'organisation.
Le SDIS est en mesure de donner les résultats de ses actions ciblées entreprises dans le cadre d'un management par la percée (résultats d'une
politique sécuritaire, d'une politique de réduction des consommables..), visant à rendre des comptes aux élus et aux citoyens, à la valorisation de
l'établissement, et à l'échange de bonnes pratiques avec des établissements comparables.
LA COMMUNICATION DES RESULTATS
Le SDIS fait part de ses résultats lors des réunions des instances réglementaires, des conseils de centre..
Les questionnaires d’évaluation des CIS font l’objet d’un rapport. Les résultats des évaluations des CIS sont présentées en conseil de centre.
LES RESULTATS SUR LES RESSOURCES
Personnels
Le SDIS connaît l’évolution des effectifs depuis 5 ans, la répartition des effectifs et leur évolution depuis 10 ans, le taux de PATS à l’état major et dans
les groupements territoriaux.
Le SDIS connaît le taux de fiches de postes réalisées pour les personnels permanents et les SPV.
Le SDIS connaît le taux de sapeurs-pompiers réalisant en autoévaluation les indicateurs de la condition physique.
Le SDIS optimise la sollicitation des CIS et des personnels. Le SDIS mesure notamment:
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-le nombre d’heures et l’évolution de l’indisponibilité des centres de secours pour effectif inférieur au minimum requis, en fonction de la classification
des CIS.
-le nombre d’interventions ayant nécessité un renfort pour départ en sous-effectif.
-le nombre et l’évolution des indisponibilités et des refus de départ par CIS.
Le SDIS optimise l'emploi des personnels permanents. Il mesure notamment:
-le potentiel opérationnel de garde des SPP;
-le taux d'encadrement et de soutien;
-le taux de sollicitation;
-le taux de présentéisme ;
Le SSSM évalue au moyen d’indicateurs spécifiques les pratiques de la médecine d’aptitude, de la médecine professionnelle, du secours à personnes,
du soutien sanitaire et les pratiques lors du déploiement des plans de secours.
Le SDIS optimise l'activité du volontariat, il mesure notamment:
-le taux d'engagement SPV sur intervention;
-la fidélisation des SPV avec le taux de réengagement;
-l'indice de fréquence des accidents;
-la durée moyenne d'arrêt de travail;
-le taux de SPV réellement en activité;
-le taux de turn over;
-le taux de gardes postées prise par les SPV ;
-le nombre maximum de gardes postées prise par un SPV ;
-le nombre d’heures consacrées au SDIS hors astreinte et leur traduction en ETP;
-l’évolution du nombre de conventions pour des formations ;
-le temps moyen que met un SPV pour être opérationnel.
Le SDIS évalue sa politique en matière de formation, par:
-la comparaison des résultats et des objectifs fixés dans le plan de formation;
-le taux de qualification des personnels, par formation et par statut;
-le nombre d'heures de formation par statut et par an;
-le taux d’occupation du centre de formation et celui du plateau technique;
-un sondage sur l'adéquation entre les périodes de stage proposées et les disponibilités des SPV, en fonction de leur statut;
-le taux de satisfaction par catégorie de personnel et par formation;
-le suivi des livrets de formation;
-le taux de réalisation des FMPA;
-le nombre et la nature des manoeuvres et exercices interservices;
-le nombre de formations réalisées en partenariat, formations externalisées;
-le nombre de journées stagiaires réalisées hors département;
-le nombre de journées stagiaires réalisées au profit d’autres SDIS;
-la part de la FOAD dans le nombre total d’heures de formation, par catégorie d’agent;
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-le nombre d’heures théoriques de FMPA et le pourcentage de FMPA réalisées par catégorie SPP et SPV;
-le nombre de FMPA réalisées par les chefs de centre;
-le taux de stagiaires utilisant le covoiturage.
Le SDIS mesure l’évolution du temps moyen passé en intervention et communique les résultats aux employeurs des SPV
Le SDIS mesure l’évolution de la durée moyenne d’engagement des partants.
Ressources techniques, matériels & infrastructures
Le SDIS connaît le pourcentage de réalisation des plans structurants et leur niveau d’opérationnalité.
Le SDIS optimise l'emploi de ses ressources techniques, il connaît la disponibilité technique opérationnelle. Il évalue la gestion des matériels par la
mise en place et le suivi d'indicateurs.
Le SDIS a dressé la liste des matériels connaît le taux de matériel soumis à contrôle périodique et mesure le taux de matériels effectivement
contrôlés.
Le SDIS mesure le taux de véhicules en service dont la durée d’amortissement est révolue.
Le SDIS mesure l’évolution du taux d’indisponibilité des matériels roulants.
Le SDIS connaît l’état de son parc immobilier, selon la répartition des taux bon état/état moyen/ état médiocre.
Le SDIS connaît le taux :
-de CIS adaptés à la mixité ;

-de CIS ayant des JSP dont les locaux sont adaptés.
Le SDIS mesure :
-le taux d’occupation du centre de formation

-le taux d’occupation du plateau technique
Le SDIS connaît l’évolution du coût de l’énergie/m2/bâtiment.
LES RESULTATS SUR LES MISSIONS
La prévention
Le SDIS utilise des indicateurs pour optimiser la prévention, notamment:
-le taux de réalisation des visites par type d'établissement;

-le taux d'avis défavorables;
-la durée des avis défavorables ;
-le taux de fermeture ;
-les délais moyens de réponse;
-le taux de réponses hors délais;
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La prévision
Le SDIS utilise des indicateurs pour optimiser la prévision, notamment:
-le taux de plans de communes réalisés et le taux d'intégration au système d'alerte;

-la capacité de suivi des ETARE (taux de périodicité des exercices + traçabilité) ;
-la capacité de mise à jour des ETARE (durée de validité d'un plan + taux de réalisation) ;
-l’externalisation ou la coréalisation de certains plans ;
-les points d'eau (mise à jour des données + % de communes traitées + intégration sur tickets de départ des ressources indisponibles).
Le SDIS mesure le taux de visite des points d’eau et vérifie sa conformité avec la périodicité attendue.
L’opérationnel
Le SDIS évalue sa gestion de l'opérationnel, par la prise en compte d'indicateurs sur les demandes de secours, sur les opérations de secours et les
RETEX concernant:
-la continuité de service avec le taux de réception des alertes;
-le taux d'alertes transmises par le système secondaire;
-le suivi du disfonctionnement des BIPS ;
-le suivi de la convention SAMU/SDIS ;
-le plan de déploiement des départs ;
-l'évaluation de la notion d'urgence ;
-la mesure de l'évolution de la sollicitation par domaine d'activité ;
-la mesure de l'évolution de la réponse à la sollicitation par domaine d'activité ;
-la disponibilité des ressources, nombre de départs en sous-effectifs, nombre de renforts, nombre de départs refusés ;
-la mesure de l'évolution du nombre de conventions de disponibilité ;
-le taux de sollicitation des personnels par statut, la durée des interventions par domaine d'activité ;
-la préservation des scènes ;
-le nombre de RCCI ;
-le taux de RETEX, la nature des interventions concernées ;
-la valorisation du sauvé ;
-la nature des interventions visées par des réclamations, des plaintes des victimes voire des procédures.
LES RESULTATS SUR LES FINANCES
Le SDIS évalue sa gestion des finances en utilisant des indicateurs:
-évaluation des résultats par rapports aux objectifs fixés dans la convention pluriannuelle et les plans annuels de performance;
-évaluation de la répartition des contributions et % de votes favorables aux contributions;
-% de votes favorables au budget
-taux de réalisation des investissements et des engagements hors AP/CP
-maîtrise des emprunts
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-évaluation du contrôle de gestion

-optimisation et lisibilité des coûts et financements (rigidité des charges, coefficient d'autofinancement courant, taux d'exécution des investissements,
annuité de la dette rapportée aux produits de fonctionnement, maîtrise des emprunts..)
-développement de recettes propres
Le SDIS a une vision pluriannuelle du ratio d’extinction de la dette.
Le SDIS connaît :
-pour la section investissement, le taux d’achats réalisés à l’appui d’un document de planification ;
-pour les sections investissement et fonctionnement, le taux d’achat réalisé après engagement ;
-par section, le taux de réalisation.
Le SDIS connaît le taux de postes pourvus sur le total des postes budgétés, pour l’état major et par groupement.
LES RESULTATS EN MATIERE D’HYGIENE & SECURITE
Le SDIS évalue le taux de réalisation des mesures du rapport Pourny.
Le SDIS connaît le nombre d’enquêtes internes réalisées suite à accident et presqu’accident.
Le SDIS suit la réalisation des ICP, il mesure :
-les taux de réalisation des ICP par catégorie de personnel et par spécialité;
-la mesure de la progression des taux de réalisation;
-la communication des résultats au SSSM et aux équipes spécialisées.
LES RESULTATS DE L'ADAPTATION DE L'ETABLISSEMENT AUX EVOLUTIONS
Le SDIS est en mesure de procéder à son auto-évaluation, il mesure l'efficacité du changement.
La mesure du changement est formalisée dans les documents structurants des groupements et les responsables sont identifiés, des réunions
périodiques sont organisées pour faire état des résultats.
Le SDIS mesure l’évolution de l’auto-évaluation de l’établissement au moyen du CAF.
81
ANNEXES
82
CAF
1- Le CAF : pour qui, pour quoi, comment ?
-pour qui ?
4 objectifs sont assignés au CAF :

-faire progresser les performances de l’administration et des organisations publiques en les
initiant aux principes du management par l’excellence et par l’utilisation de l’autoévaluation ;
-promouvoir l’utilisation de l’autoévaluation dans les organisations publiques comme outil de
diagnostic et de recherche de pistes de progrès ;
-servir de liant entre les différents modèles et référentiels utilisés en matière de mangement
par la qualité ;
-promouvoir et faciliter l ’échange d’expériences entre les organisations publiques en Europe
(benchlearning*).
D’où la conclusion, lapi daire mais fédératrice, que le CAF s’adresse à tout organisme
public désireux de s’engager vers la performance.
-pour quoi ?
Le CAF pour une modélisation « systémique » de l’organisation.

Un des pri ncipaux intérêts de l’utilisation du CAF rési de dans la vision globale de
l’organisation qu’il permet. L es concepts de leadership, de stratégie, de pr ocessus, de
partenariats et de ressources notamment induisent un dé passement des segm entations
traditionnelles que l’on peut rencontrer dans les organismes et établiss ements publics. Le
CAF oblige à raisonn er de manière tran sversale 16 et par processus , à re penser
l’organisation à travers ses missions et ses résultats, en hiérarchisant ses actions
par rapport aux valeurs qu’elle a défini au préalable.
Le CAF pour construire son propre système de management.

Un deuxième intérêt du mod èle réside dans sa non exclusivité et son caractère
intégratif.
Le CAF est un modèle qui permet de référencer des bonnes pratiques, en cela il n’est pas
incompatible avec d’autres systèmes de mana gement, l’organisation peut y puiser ce d ont
elle a besoin pour développer son propre système de management 17 .
16
Sur la logique de « fils rouge » voir « La haute performance publique - Comment piloter et évaluer
les performances des organismes publics », Patrick IRIBARNE , Stéphane VERDOUX, AFNOR Editions,
2008, p 83 & 84
17
« A titre d’exemple, le groupe des directeurs généraux de CCI a construit un modèle « CCI
performance » qui est directement inspiré des modèles CAF et EFQM, mais qui est adapté au contexte
particulier des CCI. De nombreuses organisations du secteur privé, comme THALES, AREVA, PHILIPS,
etc., suivent cette même démarche de personnalisation des modèles d’excellence avec l’EFQM, Le CAF
en pratique, p89 à 96
83
Un autre avantage du CAF : son car actère fédérateur. Le schéma d’analyse d e
l’organisation proposé est assez complet p our pouvoir intégrer d’autres démarches et
référentiels.
-Comment ?
Une démarche est pr oposée dans ce guide méthodologique, des phases de l’é valuation
jusqu’à la proposition d’une grille d’autoévaluation spécifique aux SDIS.
Une méthode d’évaluation basée sur le PDCA*.

Qui dit p erformance pense à logiq ue d’amélioration continue et roue de DEMING*. Il n’est
donc pas si étonnant que la méthode d’évaluation du modèle CAF** se base strico-s ensu sur
la logique PDCA. Le CAF 2006 18 propose une progression dans la méthode de notation pour
les organismes plus avancés, la notation plus affinée repose alors sur un système de
pourcentages.
2- Le CAF en quelques mots
-Sur le modèle.
Le modèle CAF est une « première étape pour passer d’une gestion de la qualité et d e
l’amélioration continue informelle à un management public par la qualité et l’excellence » 19 .
-Sur la démarche de l’évaluation*.
Elle permet de:

« -positiver l’action de chacun
-utiliser au mieux les ressources de la mesure sans piège quantitatif
-prendre en compte toutes les dimensions importantes d’une action» 20 .
-Sur le groupe dans l’auto-évaluation*.
« Le travail de groupe permet d’une part d’enrichir le d ébat, d’autre part d’aboutir à des
résultats appropriés par ses memb res, qui s ont les vect eurs de leur diffusion et de leur
application» 21 .
22
3- Le CAF fonctionne
« Le CAF fonctionne : les 29 exe mples montrent que le processus d’autoévaluation CAF
mène à des améliorations mesurables. Ainsi le recours au CAF peut-il être recommandé au
18
La brochure CAF 2006 est disponible sur le site de l’Institut Européen de l’Administration Publique
(IEAP) ou European Institute of Public Administration (EIPA),
http://www.eipa.eu/files/File/CAF/Brochure2006/CAF_Brochure_2006_2008_A4_FRENCH.pdf
19
BRACHET,
20
Yves CANNAC, président de l’institut de l’entreprise, in « Evaluer la qualité et la performance
publiques » France qualité publique
21
Gérard BERTOLINI, Directeur de recherche au CNRS économiste de l’environnement, in « Evaluer la
qualité et la performance publiques » France qualité publique
22
Etude menée sous la direction de la chancellerie fédérale d’Autriche, le centre autrichien d’étude
pour l’administration publique KDZ et l’IEAP.
84
sein d’une organisati on pour le lancem ent d’un processus de moder nisation continu
impliquant personnel et direction. Cette fonction « globale » constitue un des points forts du
CAF et garantit le soutien et la motivation des employés.
Le CAF fonctionne à condition que la direction encourage et soutienne la procédure
d’autoévaluation : sans l’implication et l’engagement du dirigeant, le CAF ne pourra pas être
mis en œuvre avec succès. »
4- Le CAF en pratique
-Le CAF comme outil de comparaison et de benchlearning*
Faciliter l’apprentissage par échange d’expériences entre organisations du secteur public est
des objectifs assignés au CAF.
Le benchlearning ou benchmarking* peut être interne : les organisations qui se lancent dans
l’utilisation du modèle peuvent parvenir à identifier des bonnes pratiques en leur sein,
l’intérêt réside alors pour les organisations à identifier les gisements internes de bonnes
pratiques, dynamique qui participe à la motivation des personnels.
Le CAF est également utile pour se comparer à l’extérieur, avec des organismes similaires ou
dont certaines missions sont apparentées. Les possibilités sont multiples, et les démarches
ouvertes.
-Pour aller plus loin
Une complémentarité intéressante.

Il peut être judicieux d'utiliser de concert le CAF avec une balanced scorecard 23 , « qui
suppose d’avoir construit la vision de l’organisation, identifié les fa cteurs clés d e succès,
défini les initiatives stratégiques et établi les résultats-clés à atteindre » 24 , démarches
permises par le modèle CAF.
Une première étape vers un management par la qualité plus abouti.

En plus d'être non excl usif, intégratif, complémentaire, le modèle CA F est compatible avec
des systèmes plus élaborés, pour une progressi on de l’établissement dans la dém arche de
qualité totale*.
L'organisation ayant utilisé le maximum des pote ntialités du modèle CAF peut ainsi aisément
recourir par la suite aux modèles SPEYER ou EFQM* 25 , d'où le CAF est issu, pour progresser
dans la recherche de l'excellence*.
23
Voir Lexique Gestion des risques et management par la qualité, en Annexe
24
« La haute performance publique : comment piloter et évaluer les performances des organismes
publics / Patrick IRIBARNE, Stéphane VERDOUX, Saint-Denis-La Plaine : AFNOR éd., DL 2008, Le CAF
en pratique, p 95-96
25
Les 8 concepts fondamentaux selon l'EFQM:
-le leadership et la constance des objectifs
-le management par les processus et les faits
-le développement et l’implication des personnes
-la formation continue (apprentissage), l’innovation et l’amélioration
-le développement des partenariats
-la responsabilité sociale/sociétale de l’organisation
-l’orientation résultats
-l'orientation client
85
QUALITE
1- Quelques définitions
Qualité
« Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences » 26
Qualité d'un service public :

Aptitude, pour une personne publique ou privée en charge d’un service publi c, à satisfaire à
des exigences de qualité,
- en interne vis-à-vis de ses facteurs/de ses processus* supports & management,
- en externe, vis-à-vis de ses résultats/de se s processus missions, pour les services publics
dont elle a la charge.
2- La qualité publique
Définition de la qualité publique

Pour France Qualité Publique : « aptitude d’une société à répondre aux besoins implicites et
explicites d’intérêt général des citoyens au juste coût » 27 .
La satisfaction des besoins publics « peut impliquer arbitrages du ressort du politique », la
qualité publique est al ors « le résultat d’un arbitrage dans le cadr e de fin alités ». Les
usagers-citoyens-contribuables identifient eux-mêmes des priorités, et att endent des
responsables politiques l’organisation du débat public, des arbitrages nécessaires.
Non qualité (publique)

On peut considérer qu’il y a non qualité « si les besoins ne sont pas satisfaits avec
constance, au niveau voulu, avec un coût maîtrisé ».
La qualité définie a contrario est alors l’abs ence de sous-qualité (révélant des besoins
insuffisamment satisfaits), de surqualité (p restations élevées et coûteuses qui ne
correspondent pas vra iment à u n besoin, raffinement technique inutile, redond ance
superflue), et de non qualité.
Les spécificités de la Qualité publique 28 :

-concerne besoins d’une population sur un territoire donné ;
-définie et évaluée pt de vue usager/client/citoyen ;
-prend en compte le besoin global usager/client/citoyen ;
-coproduite avec citoyens et agents publics ;
-prend en compte effets induits sur environnement et société ;
-évolue dans le temps ;
-intègre des intérêts contradictoires, contraintes de moyens ;
-suppose des arbitrages.
26
AFNOR, Norme ISO 9000
27
Philippe BRACHET, in Évaluer la qualité et la performance publiques : connaître pour débattre,
décider et progresser / France Qualité Publique, Paris : La Documentation française, 2006
28
Pour France Qualité Publique
86
3- Les grandes étapes de la qualité 29
ETAPES / CONTRÔLE ASSURANCE

INSPECTION QUALITE TOTALE
CARACTERISTIQUES QUALITE QUALITE
Construction
Contrôle Gestion globale
permanente de la
Détection des (maîtrise) de la de la qualité des
OBJET qualité
défauts qualité du produit actes et des
intermédiaire et
final produits
finale
PERIODE
début du 20e
DOMINANTE DE années 30 années 50 années 70‐80
siècle
DEMARRAGE
Rendement et Niveau de la
Fiabilité Confiance
CONCEPTS CLES division du qualité Excellence
du client
travail acceptable
SENS DE LA
Réaction Régulation Prévention Pro‐action
DEMARCHE
Statistiques, Formation
METHODES ET Procédures
probabilités, Indicateurs
TECHNIQUES Supervision organisationnelles
échantillonnage, Motivation des
PRINCIPALES et techniques
métrologie… hommes
Tous les
Chacun, à toutes membres de
ACTEURS Département
Ingénieurs, les étapes du l'organisation et
DIRECTEMENT Inspection
Qualiticiens procédé de de son
CONCERNES (contremaîtres)
fabrication environnement
proche
SHEWHART
ACTEURS OU
DODGE et ROMIG CROSBY
ENTREPRISES TAYLOR SINGER
DEMING BELL‐ JURAN ISHIKAWA IBM
PIONNERS DANS LA Mac CORNIC
TELEPHONE AFCERQ
DEMARCHE
ARMEE
FEIGENBAUM MARTIN COMPANY
3- Le Management par la qualité
-Quelques étapes 30
Prémisses de la qualité totale 31 .

Les principes de management énoncés par A.V. FE IGENBAUM dans s on ouvrage de 1956
sont les suivants :
-le contrôle de la qualité doit démarrer dès la conception du produit pour se t erminer à la
livraison au client ;
-le contrôle de la qualité co ncerne toutes les personnes impliquées dans le procédé de
fabrication ;
29
Philippe HERMEL, Qualité et management stratégiques Du Mythique au réel, Les éditions
d'organisation, 1989, p 24
30
Les grandes dates de la qualité, Philippe HERMEL, Qualité et management stratégiques - Du
Mythique au réel, Les éditions d'organisation, 1989, p 34-36
31
A.V. FEIGENBAUM : Total Quality Control – Harward Business Review – November – December -
1956
87
-la coopération de tous les départements (marketing, achats, production, etc.) est nécessaire
pour garantir l’Assurance-Qualité.
Contrôle de la qualité totale : la notion de zéro défaut.

Notion dont la parent é peut être attribuée à J.H HALPIN 32 , Directeur de la qualité chez
Martin Company, la société am éricaine qui ré ussit à fabriqu er en 1961 un missile Pershi ng
opérationnel et sans défaut du premier coup.
Cercles qualité 33 .
Lancement des premiers cercles de contrôle de la qualité 34 au Japon en 1962
-La qualité totale
L’AFNOR définissait en 1982 35 la qualité totale comme étant l’«aptitude d’un produit ou d’un
service à satisfaire les besoins –exprimés ou potentiels- des utilisateurs ».
L’expression de Qualité Totale semble être la traduction française la plus répandue des
notions américaines de Total Quality Control ou des notions japonais es, dites intraduisibles
par leurs principaux initiateurs dont ISHIKAWA*, elle se veut une « réponse absolue à la
totalité des besoins (des clients, de l’entreprise et de ses partenaires) » 36 .
4- Echecs et semi-réussites
Quelques facteurs d’échecs de démarche qualité :

-focalisation sur les problèmes internes ;
-confiance absolue dans la procédure ;
-manque d’investissement du manager ;
-personnels pas tous associés à la démarche ;
-non remise en cause des facteurs humains et matériels ;
-défaillance dans la définition/formalisation des objectifs et valeurs de l’organisation ;
-défaut d’application de la démarche qualité au management ;
-etc.
Les erreurs fréquentes des démarches qualité 37 :
Type d'erreur Caractéristiques Exemple

Programme qualité introduit en surface,
La superficialité Discours et intentions velléitaires
pas de changement de fond
Baisse importante de chiffre d'affaire et appel
Approche qualité introduite en toute hâte
La précipitation à un consultant qualité pour redresser "très
pour résoudre une crise
vite".
32
J.H HALPIN, Zero defect – A new dimension in Quality Assurance – Mc Graw Hill – 1966
33
Petit groupe d’ouvriers volontaires pour se réunir pendant certaines heures de travail, sous la
conduite d’un animateur, afin d’aider à résoudre les problèmes de qualité et de fonctionnement de
leur secteur.
34
K. ISHIKAWA, Principes généraux des Cercles de Contrôle de la Qualité, 1970
35
AFNOR, NF X50 – 109 de juillet 1982
36
Philippe HERMEL, Qualité et management stratégiques - Du Mythique au réel, Les éditions
d'organisation, 1989
37
Philippe HERMEL, Qualité et management stratégiques - Du Mythique au réel, Les éditions
d'organisation, 1989, p 52
88
Embauche d'un directeur qualité, lancement
Démarrer une action qualité puis "s'en laver
L'alibi d'une action de formation…puis on passe à
les mains"
autre chose.
Lancement d'un programme qualité pour Malaise social, démotivation,
L'inadaptation résoudre des problèmes probablement dysfonctionnement non analysés ‐> pourquoi
d'une autre nature pas un programme qualité?
Chacun s'occupe de sa qualité mais pas de Pas de coordination entre cercles ‐ indicateurs
L'individualisme
celle des autres qualité de type individuels seulement.
Réflexe lancinant du "on l'a toujours fait Sophistication des démarches antérieures de
Le traditionalisme
ainsi, pourquoi changer?" contrôle qualité sans changement profond.
Diffusion de slogans sur la qualité dans Affiches sur les murs, plaquettes
Le discours
l'entreprise distribuées…c'est tout.
Suivre l'exemple des Japonais ou des
La mode des démarches qualité. Tout le
La mode concurrents qui mettent en place tel dispositif
monde le fait, il faudrait s'y mettre
et réussissent.
La croyance en des instruments qualité
Les cercles de qualité "gadgets" et dernier
Le gadget miracles vendus par des consultants
"dada" à mettre en place à tout prix.
"reproducteurs".
Qualité déconnectée du fonctionnement: un
L'éparpillement Dispositifs épars sans approche globale petit bout plaqué par‐ci, un petit bout plaqué
par là…
5- Facteurs de réussite
A contrario, les facteurs de réussite, sont :

-la mobilisation autour d’un « projet vigoureux » 38 ;
-la définition de méthodes, d’outils, et d’objectifs communs ;
-une démarche encadrée par un «leader crédible et relayé par la hiérarchie » ;
-une démarche « réellement intégrée au management » ;
-un « management courant participatif » ;
-une démarche « s’appuyant sur l’apport quotidien de tous, du sommet jusqu’à la base ».
Octave GENILIER, Président d’honneur de la CEGOS, avant-propos, Philippe HERMEL, Qualité et

38
management stratégiques - Du Mythique au réel, Les éditions d'organisation, 1989
89
PERFORMANCE
« Vouloir être per formant, c'est vouloir s'attaquer à l'ensemble des f acteurs de l a
performance » 39
1- Quelques définitions
Efficacité : rapport entre les résultats et les objectifs préalablement fixés
Efficience : rapport entre les résultats et les moyens à disposition
Performance: (efficacité*efficience) atteinte des objectifs fixés avec les moyens mis à
disposition
« Mesure du niveau d e réalisation des objectifs visés par un indi vidu, une équipe, une
organisation ou un processus. » AFNOR
Ces définitions et formules lapidaires méritent un approfondissement.
2- Le concept de performance
La référence au sportif de haut niveau est courante pour expliquer et matérialiser le concept
de performance, parce qu'elle est judicieuse: « la haute perform ance demande bien plu s
qu’un programme d’entraînement ou qu’une discipline quotidienne », elle « exige également
une vision claire, des objectifs ambitieux, la focalisation sur les performances , une
préparation psychologique, un programme de progression » 40 .
3- La performance pour l'entreprise
« L’entreprise gagnante est cel le qui s’attache à identif ier les risques impliqués dans la
réalisation de ses objectifs et les gère pour garantir un résultat positif» 41 .
La performance sociétale de l'entr eprise se rév èle à travers sa « capacité à satisfaire les
parties prenantes et à les gérer de manière proactive» 42 .
4- La performance publique
-Bref historique
« C'est à partir des années 90 qu'apparaissent dans le secteur public des techniques, comme
le contrôle de gestion, inspirées du secteur privé et de pratiques européennes.
Mais les changements importants se sont opérés dans les années 2000 notamment via d'une
39
M. BONALDO et C. GIRARD Démarche de progrès et collectivités locales Éditions Afnor 2008, page
125
40
AFNOR, La haute performance publique
41
Kevin W. KNIGHT Président du groupe ISO
42
CLARKSON M.B.E, chercheur nord américain, dans Mesure de la Performance Globale – 1995
90
part la loi organique r elative aux lois de f inances du 1er août 2001 (L OLF) et d'autre part la
révision générale des politiques publiques (RGPP) en 2006 » 43 .
Si la prise d e conscience du niveau de la d ette publique des dernières années a p oussé au
développement de la réflexion sur la mutualisation et la rationalisation dans le secteur public,
il est néces saire de penser la modernisati on dans le cadre plus général des principes
fondamentaux des services publics, pour inscrire utilement ces actions sur la durée.
-Etat des lieux
Un changement de paradigme s'est opéré da ns le pilotage et l'év aluation des politiques

publiques. Dans les années 2000, l ' « usager » devient « client », on applique des schémas
de performance issus du s ecteur privé, la définition d'engagements de service et le
développement de procédures de contrôle qualité se généralise. Aujourd’hui, les enjeux se
sont complexifiés, avec un constat : satisfaire le client ne s uffit plus, le chal lenge s'oriente
« vers la satisfaction simultanée de toutes les parties intéressées ». 44
Cependant « au regard de ce qu’exige la haute performance publique, les organismes publics
français ont aujourd’hui un train de retard vis-à-vis de leurs consœurs européennes.
Il est f rappant de constater, lorsqu’on ex amine les taux d’utilisation des modèles de
management de t ype CAF ou bien EFQM , combien la f racture est imp ortante, et à quelle
vitesse elle s’élargit, or ces modèles sont porteurs des petits plus qui conduisent aux succès
les organisations les plus matures. »
-Les administrations, collectivités et établissements publics
La performance publique pour France qualité publique, c'est « réussir à obtenir la qualité
voulue au juste coût » 45 .
Selon l'Association Française de Normalisation (AFNOR), la performance pour une collectivité

se caractérise par des résultats mesurés au regard de différents facteurs:
– une stratégie bien ciblée sur les missions de l'établissement public ;
– une bonne évaluation de l'environnement organisationnel ;
– une maîtrise des besoins et des attentes des citoyens ;
– des services à valeur ajoutée ;
– des processus efficaces ;
– la bonne adéquation des ressources ;
– des indicateurs de performances en lien avec la stratégie ;
– une maîtrise des risques organisationnels pour une bonne adaptabilité aux changements.
-Les services départementaux d'incendie et de secours
Pour les SDIS, la performance peut se décliner en plusieurs facteurs, par exemple :
-redéfinition des missions à travers le cadre des valeurs du service;
-extension de la démarche participative pour les projets majeurs;
-formalisation des processus-clés & amélioration de la transversalité;
43
Lieutenant-colonel Christophe FUCHS, Amélioration de la performance des services d’incendie et de
secours par le biais de l’autoévaluation dans le cadre d’une démarche globale interSDIS: opportunités
et fragilités, forces et faiblesses de la démarche, mémoire de formation d'adaptation à l'emploi de
directeur départemental adjoint, session 2010, ENSOSP
44
AFNOR, La haute performance publique
45
Évaluer la qualité et la performance publiques : connaître pour débattre, décider et progresser,
France Qualité Publique, Paris : La Documentation française, 2006
91
-amélioration de la prise en compte des sinistrés/victimes/impliqués;
-etc.
La grille d'auto-évaluation des SDIS recense un certain nombre de bonnes pratiques facteurs
de performance pour l 'organisation, à cha que structure de puiser dans ce rés ervoir les
ressources qu'elle estime nécessaires voire indispensables.
92
LEXIQUE Gestion des risques et
management par la qualité
3 E : « Économie, Efficacité, Efficience » (URIO, 1998)
3 M/ Muri Mura Muda (excès, irrégularités, gaspillages): techniques de lutte contr e le gaspillage,
réduction des stocks et des activités inutiles (TOYOTA), voir Kaizen
5M : Méthodes, Matières, Moyens, Milieu, Main d'œuvre (diagramme d'ISHIKAWA)
5S / ORDRE : Ordonner/ôter l'inutile, Ranger, Dép oussiérer/Découvrir des anomalies, Rendre évident
Etre rigoureux (Toyota).
5W, 5 Why, 5 Pourquoi : outils de résolution de problème consistant à se demander 5 fois de suite
« pourquoi ? » pour atteindre la cause originelle
5 Zéros : Zéro défaut, Zéro papier, Z éro panne, Zéro stock, Zéro délai, voir e 7 Zéros avec Zéro
accident, Zéro mépris
6 Sigma « six fois l'écart type » : méthode de management globale plaçant la limitation drastique de
la variabilité au centre des préoccupations, à l'origine une démarche qualité née au cœur de Motorola
7M : 1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-

histogramme, 6-diagramme de dispersi on, 7-graphe / charte de contrôle. [JUSE (Japanese Union of
Scientists and Engineers) ]
8D (8 Do) : 8 actions à réaliser pour résoudre les problèmes ponctuels
8M : Méthodes, Matières, Moyens, Milieu, Main d'œuvre, Mesures, Management, Maintenance
ACR/RCA : analyse de cause racine, de cause première/Root cause analysis
AMDEC (Analyse des Mod es de Défaill ance, de leurs Effets et de leur Criticité) : outil de sûreté de
fonctionnement (SdF) et de gestion de la qualité
Amélioration continue : principe selon lequel toute acti on repose sur 4 étapes successives et
« infinies », pour la progression de l’organisme/de l’organisation : la planification, l’action, le contrôle
et l’amélioration, (et retour à planification, etc.) Plan, Do, Check, Act, voir PDCA, et roue de DEMING
Analyse de risques : processus comportant trois volets interconnectés : l'évaluation des risques, la
gestion des risques et la communication sur les risques. Règlement (CE) NO178/2002 du Parlement
Européen et du Conseil du 28 janvier 2002
Analyse du risque : processus mis en œuvre p our comprendre la natur e d’un risqu e et pou r
déterminer le niveau de risque – fournit la base de l’évaluation du risque et les décisions relatives au
traitement du risque – inclut l’estimation du risque (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.6.1)
Appréciation du risque : ensemble du processus d’identification des risques, d’analyse du risque et

d’évaluation du risque (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.4.1)
Arbre des causes : schéma visant à établir les faits concrets de façon concise, tangible et objective,
et remonter les causes jusqu'à la racine.
93
Arbre des défaillances : représente de façon synthéti que l'ensemble des combinaisons
d'événements qui peuvent conduire à une défaillance.
Attitude face au risque : approche d’un organisme pour apprécier un risque, avant, éventuellement
de saisir ou de préserver une opportunité ou de prendre ou rejeter un risq ue (ISO 310 00, Guide
73:2009, définition 3.7.1.1)
Auto-évaluation : principe d’aide à la décisi on par l’ évaluation en in terne, conduite par des
personnels de l’organisme de diffé rents statuts, pour une représenta tion fidèle et une vision globale
de l’établissement
Balanced scorecard/BSC : système global de clarification et de formalisation de l a stratégie des

organisations en tableaux de bord; la carte stratégique de l'organisati on doit refléter la recherche de
l'équilibre permanent entr e les perspectives financi ères, les per spectives clients, les perspectives
processus internes et les perspectives apprenti ssage organisationnel. (Robert KAPLAN et David
NORTON)
BAM (Business Activity Monitoring) : supervision des processus et activités métiers
Benchlearning : apprentissage par comparaison, voir benchmarking
Benchmarking : démarche de comparaison utilisée pour év aluer la performance d'une organisation

par rapport à d'autres jugées comme référentes, dans une logique de quête des "bonnes pratiques" et
d'amélioration continue.
Pyramide de BIRD : La probabilité de la survenue d’un accident grave augmente avec le nombre de
presque accidents et d’incidents.
BPM/CPM (Business performance management/ corporate performance management) : ultime stade

d'intégration du management de la performance
Bonnes/meilleures pratiques : Pratiques de travail sans erreur, dont la bonne réalisation est
prouvée et documentée et dont le résultat dé passe les nor mes de perf ormance opérationnelle
actuellement connues dans un environnement de marché spécifique. (AFNOR)
Brainstorming (remue-méninges/ tempête d'idées) : technique de recherche de solution en groupe

comptant sur la spontanéité, la créativité et le nombre pour parvenir à un résultat.
Cadre organisationnel du ma nagement du risque : ensemble d’élément établissant les

fondements et dispositions organisationnelles présidant à la conception, la mise en œuvre, la
surveillance, la revue et l’amélioration continue du management du risque dans tout l’organisme – fait
partie intégrante des politi ques stratégiques et opérationnelles ainsi que des pratiques de l’ensembl e
de l’organisme (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 2.1.1)
CAF (Common Assesment Framework) Cadre d'auto-évaluation des f onctions publiques : adaptation
du modèle EFQM pour les administrations et établissements publics
CCP (Critical Control Point) : Point critique pour la maîtrise : étape clé d'un p rocessus où la perte de
maîtrise entraîne un risque important de non conformité du produit.
Certification : Procédure par laquell e une tierce partie donne une assur ance écrite qu' un produit,
une organisation, un processus, un service ou un pe rsonnel est conforme à des exigence s spécifiées
dans un référentiel. (AFNOR)
Chaîne de p rocessus : Structure intégrée des activités qui c ontribuent à l’approvisionnement, à la

production et à la livrai son des produits et servic es aux clients. La chaîne peut aussi commencer aux
fournisseurs de ses fournisseurs et se terminer avec les clients de ses clients. (AFNOR)
94
Compétences de cœur de métier : Activité interne avec de bonnes perfor mances qui est centr ale
pour la compétitivité, la rentabilité ou l’efficience d’une organisation (AFNOR)
CNQ (Coût de la Non-Qualité) : formalisation des coûts directs et indirects des anomalies internes et
externes, AFNOR, norme NF X50-126
Conséquence : effet d’un évènement affectant les objectifs – u n évènement peut engen drer une
série de con séquences – une conséquence peut être certaine ou incertaine et peut avoir des effet s
positifs ou négatifs sur l’atteinte des objectifs – les conséquen ces peuvent ê tre exprimées de façon
qualitative ou quantitative – des conséq uences initiales peuvent d éclencher des réactions en chaîne
(ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.6.1.3)
COQ (Coût d'Obtention de la Qualité) : obtenu après formalisation des coûts des anomalies internes
et externes, des coûts de détection et des coûts de prévention. Seuls les coûts de prévention sont une
contribution active à la création de valeur globale.
Coût de la Surqualité : moyens disproportionn és par rappor t aux objectifs à atteindre pouvan t
engendrer des coûts non négligeables pour l'organisme.
Critères de risque : termes de référ ence vis-à-vis desquels l’importance d’un risque est évaluée –
sont fondés sur les objectifs de l’organisme ainsi que sur le contexte externe et interne – peuvent être
issus de nor mes, de l ois, de politiques et d’au tres exigences (ISO 31000, Guide 73:2009 , définition
3.3.1.3)
Roue de DEMING schématise le principe de l'amélioration continue sous la forme PDCA
Développement durable : conciliation entre les 3 c omposantes économiques, sociales, et

environnementales du développement, po ur un développement « soutenable » sustainable
development
Méthode DMAIC/ DMADV (Define, Measure, Analyze, Improve, Control/Design, Verify), déclinaison
de la méth ode 6 sigm a en 5 ph ases consistant à définir, mesurer, analyser, améliorer,
contrôler/vérifier, équivalents en français:DMAAC/DMAAV
Efficacité : mesure la relation entre l’objectif fixé et l’impact, les effets ou les résultats obtenus.
Efficience : produits ou services obtenus par rapport aux moyens ou aux coûts déployés. L’efficience
et la productivité peuvent être considérées comme une seule et même notion. La productivité peut
être mesurée selon des modalités qui prennent en compte soit l’ensemble de facteurs de production
(la productivité totale des facteurs) soit un facteur particulier (productivité du travail ou du capital).
(Document pro forma FAE Chefs de groupement 17ème promotion)
Modèle EFQM (European Foundation for Quality Man agement) : le modèle de la Fondation
européenne pour le management pa r la qualité est un modèle d e management par la qu alité totale
visant l'excellence des organisations, voir CAF
Étude de dangers/EDD : document réalisé par le propriétaire d 'une certaine catégorie d'installation
industrielle visant à notamment à recenser les risques, analyser en scénarios les impacts potentiels en
cas de réalisation de l'évènement redouté central, proposer des barrières de sécurité, voir méthode
noeud papillon
Evaluation : principe d’ai de à l a décision basé sur des outils, indicateurs et référentiels déterminés
en amont des actions et décisions
Evaluation du risque : processus de comparaison des ré sultats de l’an alyse du risque avec les
critères de risque afin de déterminer si le risque et/ou son importance sont acc eptables ou tolérables
– aide à la prise de décision relative au traitement du risque (I SO 31000, Guide 73:2009, définition
3.7.1)
95
Evènement : occurrence ou changement d’un ensemble particulier de circonstances – peut être
unique et av oir plusieurs causes – peu t consister en quelque chose qui ne se produit pas – peut
parfois être qualifié « d’incident » ou « d’accident » - sans conséquence, peut également être appelé
« quasi-accident » ou « incident » ou « presque succès » (IS O 31000, Gu ide 73:2009, définition
3.5.1.3)
Excellence : Pratique remarquable de management d’une organisation et de réalisation des résultats

se fondant sur un ensem ble de concepts fond amentaux incluant l’orientation résultats, l’orientati on
clients, le leadership et la constance dans la poursuite des objectifs, le management par les processus
et les faits, l’implication des personnels, l’amélioration continue et l’innovation, les partenariats fondés
sur des avantages réciproques, la responsabilité sociale de l’entreprise. (AFNOR)
Facteurs critiques du succès : Conditions préalables et prio ritaires à respecter pour pouvoir
atteindre une cible stratégique prédéfinie (AFNOR).
Courbe de FARMER : outil de classification des risques par la combinaison fréquence/gravité
FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis ) : voir AMDEC
Diagramme de GANTT – permet de représenter graphiquement état d'avancement d'un projet

(abscisse unités de temps, ordonnée postes de travail)
Gestion des risques : Processus, distinct de l'évaluation des risques, consistant à mettre en balance
les différentes politiques p ossibles, en consultation avec les partie s intéressées, à prendre en compte
de l'évaluation des ri sques et d' autres facteurs légitimes, et, au besoin, à choisir les mesures de
prévention et de contrôle appropriées, Règlement (CE) n° 178/2 002 du Parlement Européen et du
Conseil du 28 janvier 2002
HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) : analyse des dangers et des points critiques pour leur
maîtrise, méthode de travail utilisée notamment dans le domaine de la sécurité alimentaire
HAZOP (HAZard OPerability) développée par l a société Imperial Chemical Industries (ICI) au début
des années 1970 adaptée dans différents secteurs d’activité, considère de manière systémati que les
dérives des paramètres d’une installation en vue d’en identifier les causes et les conséquences
Identification des risques : processus d e recherche, de re connaissance et de descri ption des

risques (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.5.1)
Diagramme d'ISHIKAWA, diagramme de causes et effets, voir 5M
ISO 31000 :2009 : norme internationale f ournissant des « principes et des lignes directric es
générales sur le management du risque », pouvant être appliquée :
-par tout « organisme », c'est-à-dire « tout public, toute entreprise publi que ou priv ée, toute
collectivité, toute association, tout groupe ou individu »,
-à une large gamme d’ activités, dont les str atégies et les prises de décisions, les ac tivité
opérationnelles, les processus, les fonctions, les projets, les projets, les produits, les services et les
actifs
-à tout type de risque, quelle que soit sa nature, que ses conséquences soient positives ou négatives.
Elle tient compte des spécificités de chaque organisme, « ne vise pas à promouvoir l’uniformisation du
management des risques au sein des organismes ».
JAT juste à temps, de l'anglais just–in–time (JIT)
Kaizen « analyser pour rendre meilleur » : processu s d'améliorations concrètes, simples et peu
onéreuses réalisées dans un laps de temps très court.
Kanban « fiche », « étiquette » pour gestion traçabilité/flux tendu
96
KPI (Key Perfomance Indicator) : mesure ou ensemble de mesure s braquées sur un aspect critique
de la performance globale de l'organisation
Lean management : améliorer au mieux la performance des processus en exploitant les méthodes,
techniques et pratiques déjà à disposition, optimiser durablement la chaîne de valeur
MADS (Méthode d'analyse des dysfonctionnements dans les systèmes) méthode reliant les sources de
dangers et leurs cibles, en appréhendant les événements non souhaités
Management: issu du françai s « ménagement », correspond à l’ensembl e des techni ques de

direction, d’organisation et de gestion d’une entité afin qu’elle atteigne ses objectifs. Le management
n’est pas à proprement parler une théorie mais plutôt une pratique regroupant un ensemble de savoir-
faire techniques et relationnels (ALECIAN et FOUCHER, 2002).
Management par la qualité/qualité totale (Total Quality Management) : procédé de gestion d’un
organisme se basant sur des outils qualité recouvrant toutes les activités et processus
Management du risque : activités coordonnées dans le but de diriger et piloter un organisme vis-à-
vis du risque (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 2.1)
MMR (Mesure de maîtris e des risque s) : vocable utilisé notamment en séc urité industrielle dans
l'analyse de l'impact d'un site sur les cibles
MOSAR (Méthode Organisée et Systémique d’Analyse de Risques) méthode générique q ui permet

d’analyser les risques tech niques d’une installation humaine et d’identifier les moyens de prévention
nécessaires pour les neutraliser. Elle s’applique aussi bien à la conception d’un e installation nouvelle
qu’au diagnostic d’une installation existante.
Moyen de maîtrise : mesure qui modifie un risqu e – inclut n’i mporte quels processus, politique,
dispositif, pratique ou autres actions qui modifient un risque – n’aboutit pas toujours nécessairement à
la modification voulue ou supposée (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.8.1.1)
Méthodes MSP (SPC) Maîtrise/contrôle statistique des processus/procédés (Statistic Process Control):
méthode visant à anticiper les problèmes en identifiant, à partir de cartes de contrôle, les déviations
significatives dans la production
Niveau de risque : importance d’un risque ou c ombinaison de risques, exprimée en te rmes de

combinaison des conséquences et de leur vraisemblance (ISO Guide 73/2009, définition 3.6.1.8)
Méthode nœud papillon : schéma central de l'étud e de dang er, qui comporte le recen sement des
risques (arbre des causes), l'évènement redouté central, et les conséquences probables sur les cibles
par scénario
Loi de PARETO/diagramme de PARETO (80/20) : 20% des actions/causes produisent 80% des effets
Partie prenante : personne ou organisme susceptible d’affecter, d’être affecté ou de se sentir lui-
même affecté par une décision ou une activité (ISO Guide 73/2009, définition 3.2.1.1)
PDCA (Plan, Do, Ch eck, Act) : Pl anifier, Faire/développer, Contrôler, Améliorer, principe de
l'amélioration continue, voir roue de DEMING
Performance: (efficacité*efficience) atteinte des objectifs fixés avec les moyens mis à disposition
« Mesure du niveau de réalisation des objectifs visés par un individu, une équipe, une org anisation ou
un processus. » (AFNOR)
97
Performances-clé : atteinte des objectifs dans les domaines et processus identifiés comme les plus
importants par l’organism e, au regard de ses vuln érabilités, ses valeur s et sa stratégie ; elles son t
mesurées à travers des indicateurs spécifiques et font l’objet de tableaux de bord
Plan de management du risque : programme inclus dans le cadre organisationnel de management

du risque, sp écifiant l’approche, les composantes du ma nagement et les ressources auxqu elles doit
avoir le recours le management du risque (ISO Guide 73/2009, définition 2.1.3)
Planification : ce sont les différentes activités ayant pour objet de définir les tâches et moyens pour
atteindre les objectifs fixés. Il s'agit de définir de manière organisée l’enchaînement dans le temps des
actions et des ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs (Pôle Emploi Pays de la Loire)
Diagramme/Graphe/Méthode PERT : ( Program ou Project Evaluation and Review Technique) outil

statistique utilisé en gestion de pr ojet, afin d'analyser et représenter les tâches à réaliser dans un
projet.
Principe de PETER : tout employé tend à s'élever vers son niveau d'incompétence
Poka-Yoke/ Baka-Yoke: dispositif, généralement mécanique, permettant d’éviter les erreurs

d'assemblage, de montage ou de branchement, par système anti-erreur, détrompeur, garde-fou, etc.
Politique de managem ent du risque : déclaration des inten tions et des orientations générales
d’un organisme en relati on avec le managem ent du risque (I SO 31000, Guide 73:2009, définition
2.1.2)
Profil de risque : description d’un ensemble quelconque de risques – peut inclure les risques relatifs
à l’ensemble de l’organisme, à une partie de celui-ci, ou être défini autrem ent (ISO 31000 , Guide
73:2009, définition 3.8.2.5)
Propriétaire du risque : personne ou entité ayant la responsabilité du risque et ayant autorité pour
le gérer (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.5.1.5)
Processus : Suite d’activités qui ajoutent de la valeur en produisant les résultats exigés à partir d’une
grande variété d’entrants. (AFNOR) / se définit comme une succession d’activités qui transforment un
ensemble de ressources (input) en pr oduits et se rvices (outputs) et en résultats (outcomes), et
apportent ainsi une valeur ajoutée (CAF 2006)
Processus-clés : processus identifiés par un organisme comme étant les plus importan ts pour son
fonctionnement, au regard de ses vulnérabilités, ses valeurs et sa stratégie.
Processus de manage ment du risque : application systématique de politiques, procédure et

pratiques de managemen t aux activités de comm unication, de concertati on, d’établissement du
contexte, ainsi qu’aux activités d’identification, d’analyse, d’évaluation, de traitement, de surveillance
et de revue des risques (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.1).
QQOQCCP : Qui fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi ?
RADAR : Résultats, Approche, Déploiement, (Auto)-évaluation et Revue.
Référentiel de b onnes pratiques BP : Publication émanant d'une profession donnée p ouvant, à

terme, devenir une norme et se voir ainsi conférer une reconnaissance officielle. (AFNOR)
Résilience : aptitude d’une personne/ d’une organisation à poursuivre son activité/ se rétablir après
une perturbation de son environnement. « La résilience, c’est l’art de naviguer dans les torrents »
Boris CYRULNIK
Résultats de performance-clés : mesurent la capacité de l’organisation à réaliser sa stratégie et sa

planification basée sur les besoins et attentes des différentes parties prenantes (résultats externes) et
98
l’efficacité de son management et de ses actions d’amélioration (résultats internes). (Document pro
forma FAE Chefs de groupement 17ème promotion)
Revue : activité entreprise afin de déterminer l’adaptation, l’adéquation et l’efficacité de l’objet étudié
pour atteindre les objectifs établis – peut s’app liquer à un cadre organisati onnel de management du
risque, un processus de management du risque, un risque, ou un moyen de m aîtrise du risque (ISO
31000, Guide 73:2009, définition 3.8.2.2)
Risque : effet de l’incerti tude sur l’atteinte des objectifs – souvent caractérisé en référen ce à des
évènements et des conséquences (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 1.1)
Risque résiduel : risque subsi stant après le tr aitement du risq ue – peut in clure un risq ue non
identifié – peut également être appelé « risque pris » (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.8.1.6)
Diagramme/cartographie SIPOC (Supplier Input Process O utput Customer) Fournisseurs Entrées

Processus Sorties Clients cartographie des processus
Objectif SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-rel ated) Objectif spécifique,
mesurable, atteignable, réaliste et borné en temps
Source de risque : tout élément qui, seul ou combiné à d’autres, présente un potentiel intrinsèque
d’engendrer un risque (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.5.1.2)
Stratégie : ensemble des orientations et objectifs mis en œuvre pour amener l’organisme, vers la
situation qu'il s'est fixée pour l'avenir. Pour élaborer sa stratégie il convient que l’organisme prenne en
compte les attentes d e sa Directi on Générale/hiérarchie/instances dirigeantes, des usager s
bénéficiaires, ses forces et faiblesses, les év olutions de son environnement et notam ment les
opportunités et menaces. (Pôle Emploi Pays de la Loire)
Surveillance : vérification, sup ervision, observation critique ou déterm ination de l ’état afin
d’identifier continûment des changem ents par rapport au niveau d e performance exigé ou attendu –
peut s’applique à un c adre organisationnel de management du risque, un processus de management
du risque, u n risque ou un moyen d e maîtrise du risque (IS O 31000, Gu ide 73:2009, définition
3.8.2.1)
Analyse/Etude/matrice SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) étude an alysant les

forces/atouts, faiblesses, oppo rtunités, et menaces d'un projet, éq uivalents en français:
FFOM/MOFF/AFOM
Système de management : Cadre de référence des processus et d es procédures utilisés pour

s’assurer que l’organisa tion peut acco mplir toutes les tâches exigées pour atteindre ses objectifs.
(AFNOR)
Théorie des contraintes (Theory of Constraints, TOC) vise à identifier les goulots d'étranglement et
les limitations existantes dans la supply chain, pour augmenter la marge de manœuvre
TPM (Total Productive Maintenanc e) « maintenance productive totale » visant à améliorer le

rendement des machines par une démarche proactive.
TQM (Total Quality Management) : Management par la Qualité totale
Traitement du risque : processus destiné à modifier un risque – peut inclure un refus du risque en
décidant de ne pas dém arrer ou poursuivre l’activité porteuse du risque, la prise ou l’au gmentation
d’un risque afin de saisir u ne opportunité, l’élimination de la sourc e de risque, une modification de la
vraisemblance, une modification des conséquences, un partage du risque avec une ou plusieurs autres
parties, et un maintien du risque fondé sur une décision argumentée – les traitements du risque
portant sur les conséquences négatives sont parfois appelés « atténuation du risque », « élimination
99
du risque », prévention du risque » et « réduction du risque » - le traitement du risque peut créer de
nouveaux risques ou modifier les risques existants (ISO 31000, Guide 73:2009, définition 3.8.1)
Vulnérabilité : état de moindre résistance aux nuisances et aux agressions (E.J. ANTHONY)
100
SOURCES
OUVRAGES
Le management par la qualité totale : l'excellence en efficacité et en efficience opérationnelles /

Claude Yves BERNARD, Paris-La Défense : AFNOR, 2000
Qualité en management stratégiques : du mythique au réel / Philippe HERMEL ; préface de

Jacques STERN ; avant-propos d’Octave GÉLINIER, Editeur Paris : Ed. D'Organisation, 1989
L'Evaluation dans l'administration / Centre universitaire de recherches administratives et

politiques de Picardie, [Université de Picardie] ; François RANGEON, Luc ROUBAN, Henry
NOGUÈS,... [et al...] , Paris : PUF, 1993
La haute performance publique : comment piloter et évaluer les performances des

organismes publics / Patrick IRIBARNE, Stéphane VERDOUX, Saint-Denis-La Plaine : AFNOR éd.,
DL 2008
Évaluer la qualité et la performance publiques : connaître pour débattre, décider et

progresser / France Qualité Publique, Paris : La Documentation française, 2006
MEMOIRES
- ISO 31000 : gestion des risques et normalisation Le cadre organisationnel de management
des risques dans l’administration et dans le privé à travers la norme ISO 31000 Christian HANGANU
- MS GRT, EISTI, Janvier 2011
-Amélioration de la performance des services d’incendie et de secours par le biais de

l’autoévaluation dans le cadre d’une démarche globale inter sdis: opportunités et
fragilités, forces et faiblesses de la démarche, Lieutenant-colonel Christophe FUCHS, mémoire
de FAE de Directeur départemental adjoint, FAE 8, session 2010, ENSOSP
-GUIDE PRO FORMA d'auto-évaluation des SDIS & mémoire « Elaboration d'un document pro
forma afin de permettre aux SDIS de s'auto-évaluer au travers du cadre d'auto-évaluation
des fonctions publiques », FAE Chef de Groupement 17e promotion, ENSOSP
RAPPORTS & ARTICLES
Cour des comptes - Rapport public annuel - 01 février 2005

Services départementaux d’incendie et de secours (S.D.I.S)
Rapports de chambres régionales des comptes, notamment CRC Aquitaine DC/CB/RODII/047090996
Rapports d’inspection de SDIS
Civique, octobre 2011, n°201, p. 31
Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites, Anne AMAR, Ludovic BERTHIER, Réseau
d’enseignants chercheurs et experts en management public
101
SITES INTERNET
Institut européen d’administration publique : www.eipa.eu
Brochure CAF 2006

http://www.eipa.eu/files/File/CAF/Brochure2006/CAF_Brochure_2006_2008_A4_FRENCH.pdf
France qualité publique : http://www.qualite-publique.org/
Piloter la performance : http://www.piloter.org/qualite/outils-qualite.htm
LOLF : http://www.minefi.gouv.fr/lolf/down-loads/120_guide_performance.pdf
Cour des comptes http://www.ccomptes.fr/fr/JF/Accueil.html
Lexique gestion et des risques et management par la qualité:

http://www.rffst.org/index.php/Glossaire:Gestion_des_risques
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/risk_management.ht
ml
http://www.actu-environnement.com
http://www.afnor.org/lexique
ENSOSP http://www.ensosp.fr/
Sites internet des SDIS
102
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ____________________________________________ 7
PARTIE 1 GUIDE METHODOLOGIQUE____________________________ 9

METHODOLOGIE POUR LES EVALUATEURS _______________________ 10
Etape 1 : Composition du groupe d’évaluation, désignation de l’animateur du
groupe d’auto-évaluateurs ________________________________________ 10
Etape 2 : Maîtriser le rôle de l’évaluateur _____________________________ 10
Etape 3 : S’approprier le principe de la notation PDCA ___________________ 11
Etape 4 : Appropriation des critères par le groupe_______________________ 11
Etape 5 : Renseignement du sous-critère _____________________________ 12
Etape 6 : Analyse du groupe d’évaluateurs ____________________________ 12
Etape 7 : Classer les actions d’amélioration par ordre de priorité : Prioriser ___ 13
PHASES DE L’AUTO-EVALUATION ______________________________ 14
SCHEMA DU MODELE CAF ____________________________________ 15
LA DECOMPOSITION DES CRITERES ____________________________ 16
LES FACTEURS _____________________________________________ 18
Critère 1 LEADERSHIP_______________________________________ 19
Critère 2 STRATEGIE ET PLANIFICATION ________________________ 21
Critère 3 PERSONNEL _______________________________________ 23
Critère 4 PARTENARIAT ET RESSOURCES ________________________ 25
Critère 5 PROCESSUS _______________________________________ 27
LES RESULTATS ____________________________________________ 29
Critère 6 RESULTATS AUPRES DES CITOYENS/USAGERS ____________ 30
Critère 7 RESULTATS AUPRES DU PERSONNEL ____________________ 32
Critère 8 RESULTATS AUPRES DE LA SOCIETE ____________________ 34
Critère 9 RESULTATS DES PERFORMANCES-CLES __________________ 36
EXEMPLE D’AUTO-EVALUATION PAR UN SDIS ____________________ 38
PARTIE 2 GRILLE D’AUTO-EVALUATION ________________________ 39

Critère 1 LEADERSHIP _______________________________________40
Critère 2 STRATEGIE ET PLANIFICATION_________________________44
Critère 3 PERSONNEL________________________________________47
103
Critère 4 PARTENARIAT ET RESSOURCES_________________________54
Critère 5 PROCESSUS________________________________________64
Critère 6 RESULTATS AUPRES DES CITOYENS/USAGERS_____________69
Critère 7 RESULTATS AUPRES DU PERSONNEL_____________________71
Critère 8 RESULTATS AUPRES DE LA SOCIETE_____________________ 74
Critère 9 RESULTATS DES PERFORMANCES-CLES___________________76
ANNEXES ________________________________________________ 82
CAF ____________________________________________________ 83
QUALITE ________________________________________________ 86
PERFORMANCE ___________________________________________ 90
LEXIQUE Gestion des risques et management par la qualité ________ 93
SOURCES _______________________________________________ 101
104

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Le Cadre d’Auto-évaluation

des Fonctions publiques

Son apport consiste principalement en une grille d’auto-évaluation à destination des

Permettre au SDIS d’avoir une vision globale et transversale de sa structure est

En propos liminaires et introducti fs à ce mémoire, il es t nécessaire de resituer le

Le sujet de ce mémoire : le cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques (CAF) 1

Après la définition d’un cadre théorique et l’élaboration d’un guide pratique ,

Si je n’ai pas eu l’occasion de rencontrer personnellement ces officiers de sapeurs-pompiers

Différentes institutions sont impliquées dans ce travail global de promotion d u

Soucieuse de préserver les a pports de ch acun des bâtisseurs et co nsciente de la

 Le colonel Yvon TREPOS, maître de stage à l’IDSC et principal instigateur de la

 M. François FAURE, co-directeur de ce mémoire, pour nos échanges et sa mise à

 Le colonel Dominique VANDENHOVE, directeur du SDIS d’Eure et L oir, pour notre

PARTIE 1 : GUIDE METHODOLOGIQUE p. 9

METHODOLOGIE POUR LES EVALUATEURS

SCHEMA DU MODELE CAF

DECOMPOSITION DES CRITERES

EXEMPLE D’AUTO-EVALUATION PAR UN SDIS

PARTIE 2 : GRILLE D’AUTOEVALUATION p. 39

CRITERE 2 - STRATEGIE ET PLANIFICATION

CRITERE 4 - PARTENARIATS ET RESSOURCES

CRITERE 6 - RESULTATS AUPRES DES CITOYENS-USAGERS

CRITERE 7 - RESULTATS AUPRES DU PERSONNEL

CRITERE 8 - RESULTATS AUPRES DE LA SOCIETE

CRITERE 9 - RESULTATS DES PERFORMANCES CLES

LEXIQUE GESTION DES RISQUES ET MANAGEMENT PAR LA QUALITE

TABLE DES MATIERES p.103

Le CAF, qui fédère environ 2000 administration s, établissements public s et collectivités en

La finalité est l’élaboration d’un plan d’action d’amélioration continue*.

Bien évidemment le système présuppose :

• la volonté des dirigeants de participer activement à ce processus* ;

• l’esprit cartésien du personnel, la critique constructive ;

Le cadre d’auto-évaluation des Fonctions publiques est un outil de management par la

L’intérêt de ce guide méthodologique (Partie 1) réside principal ement dans l’introducti on à

Le groupe d’évaluation se composera de 5 à 10 participants. Il est nécessaire que le

Etape 2 : Maîtriser le rôle de l’évaluateur

La notation est un moyen pour représenter synthétiquement l’évaluation du groupe.

La notation n’est pas la finalité; la seule finalité est la recherche de l’excellence*.

Etape 4 : Appropriation des critères par le groupe

Le plan de ce guide méthodologique et de la grille d’auto-évaluation des SDIS suit la

Les enjeux sont décrits en introduction de chaque critère. Une définition et un

La grille d’auto-évaluation recense un certain nombre d’items par s ous-critères, qui

Sous-critère 1.3 : Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manière exemplaire

LA CONNAISSANCE DES RESSOURCES HUMAINES, L'ECOUTE ET LA PROXIMITE

Etape 6 : Analyse du groupe d’évaluateurs

A l’issue de la phase d’évaluati on individuelle, le groupe doit se réunir p our évaluer

Ces facteurs d’évaluation et d e priorisation sont décrits dans la légend e

La phase de priorisation permet une planification des actions. Un calendrier d’aide à

EVALUATION DU SDIS 2 – Favorise le bon

Evaluation du 3 – Indispensable au bon

Analyse des Nécessite une mise à jour

Non prioritaire ou non concerné

Elaboration des priorités

Détermination Importance de l'action à mener

Urgence à réaliser l'action

Donner une orientation à l’organisation en développant se mission, sa vision

Collecter l’information sur les besoins présents et futurs des parties

Planifier, gérer et améliorer ses ressources humaines de manière

4.1 Développer et mettre en œuvre des relations de partenariat-clé.

5.1 Identifier, concevoir, gérer et améliorer en permanence les processus.

 Les résultats des mesures de la satisfaction et de la motivation des

La stratégie et la pl anification s’inscrivent dans le cycle PDCA* (« planifier, développer,

Les organisations doivent contrôler en permanence et de manière critique la mise en œuvre

1. Stratégie : ensemble des orientations et objectifs mis en