M1 CGAO – Pilotage de la performance

Cas CFMP

Mission de conseil auprès du « CFMP »

Présentation générale du Centre

Le Centre de Formation au Management Public (CFMP) du Ministère de l'enseignement public a été
créé en 1989 à l'occasion des chantiers engagés sur la modernisation des services de l'Etat.
Le Centre qui dispose d'une certaine autonomie pour sa gestion, est rattaché à la Direction de
l'Administration Générale du Ministère. Le Directeur du Centre rend compte deux ou trois fois par
an de son activité au Directeur de l'Administration Générale et au chargé de mission
modernisation. Le CFMP propose à son catalogue 45 stages d’une durée moyenne de trois jours en
management, gestion des ressources humaines, comptabilité et gestion.
La mission du CFMP est :
• de recueillir et formaliser les nouvelles pratiques de management ;
• de promouvoir et de diffuser ces nouvelles méthodes au sein du ministère ;
• de former les cadres et responsables de l’administration à ces nouvelles méthodes.
En réponse à une crise de légitimité de l’action publique et à une tension budgétaire croissante,
diverses réformes ont été instaurées dans la sphère publique (y compris au Ministère de
l'enseignement public) au cours des dernières décennies, afin de moderniser la gestion publique
en la rendant plus performante, c’est-à-dire plus efficace et plus efficiente.
Pourtant, compte tenu de l'équilibre des pouvoirs au sein du Ministère, aucune obligation n'est
faite pour inciter les responsables à se former. Il appartient donc au CFMP de développer une offre
de prestations suffisamment attractive pour favoriser la participation des cadres du Ministère. En
contrepartie l'accès aux stages est gratuit pour ces cadres.
Monsieur MARTIN, qui vient de prendre la direction du Centre depuis 6 mois, a eu pour consigne
d'élargir l'offre de formation afin d'accroître significativement le nombre de personnes formées
(+20%). En revanche, la situation budgétaire du Ministère n'a pas permis d'accorder de ressources
supplémentaires. Au contraire, le CFMP n'ayant pas dépensé les crédits mis à sa disposition, il est
envisagé de réduire ses ressources budgétaires de 5%.
L'effectif du centre est constitué de 19 fonctionnaires (13 Équivalent temps plein) :
• le directeur et son assistant ;
• 2 responsables techniques de formation qui conçoivent et mettent à jour le programme et le
contenu des formations et des supports de formation ;
• 10 animateurs (5 Équivalent temps plein) qui animent les formations préparées par les
responsables techniques ;
• 2 gestionnaires de documentation qui gèrent le catalogue de ressources documentaires en ligne
et mettent à jour les supports de communication (plaquettes de présentation des formations,
promotion des formations proposées…) ;
• 3 assistants de formation (2 Équivalent temps plein) qui gèrent les inscriptions et assurent
l'accueil et l'information des stagiaires.
En plus de ces effectifs, le CFMP dispose d’un support de poste contractuel vacant que le directeur
envisage de pourvoir selon les besoins de la nouvelle stratégie envisagée.
Le centre est organisé autour de trois services placés sous la responsabilité du directeur :
- le pôle Technique (responsables techniques) ;
- le pôle Stages (animateurs, assistantes de formation) ;
- le pôle Documentation (gestionnaires de documentation).
Les statistiques disponibles permettent de savoir que l'activité s'est établie en moyenne comme
suit pour les dernières années, par an :
• 29 formations parmi les 45 proposés dans le catalogue ont eu lieu ;
• 240 sessions de formation ont été réalisées, représentant 720 journées d'animation ;
• 2400 stagiaires ont été accueillis ce qui représente compte tenu de la durée moyenne des
stages 7200 journées stagiaires (pour information, le seuil de rentabilité moyen d’une session
de formation est estimé à environ 14 stagiaires).
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Le budget annuel du centre s'établit comme suit :

Masse salariale 950 k€

Frais de fonctionnement* 100 k€
Salles de formation (location) 220 k€
Supports de formation (reprographie) 70 k€
Supports de communication (plaquettes de formation, …) 30 k€
1 370 k€

*Hors locaux administratifs qui sont pris en charge par le ministère, les bureaux du CFMP étant
situés au sein du Ministère de l’enseignement public.

La situation actuelle
Après quelques mois d'observation, M. MARTIN est perplexe :
1. Il dispose d'informations contradictoires :
– au sein du centre apparemment tout va bien ; s'il y a des problèmes, ils ne relèvent pas
de la responsabilité du CFMP (c'est toujours de la faute des autres : « les stagiaires sont
indécis », « les dirigeants ne sont pas concernés ») ;
– à l'extérieur l'image du CFMP est plutôt bonne, mais il entend dire que certaines
formations ne sont pas satisfaisantes, qu'il y a des erreurs d'inscription, que certaines
formations sont obsolètes ;
2. Il ne dispose pas d'informations objectives sur la qualité des formations : au motif que la
qualité est difficilement mesurable, responsables techniques et animateurs ne sont
toujours pas parvenus à mettre au point une grille d'évaluation des formations ;
3. Il existe un suivi budgétaire organisé par natures comptables, mais il est très difficile de
savoir précisément où en sont les dépenses : certaines dépenses sont engagées
tardivement, certaines dépenses sont annulées du fait de report de sessions (les crédits
d’une année N non consommés au cours de cette même année sont définitivement perdus) ;
4. Le remplissage des formations est très hétérogène : certaines formations tournent à 20
participants ou plus par session, d'autres ont du mal à dépasser 5 ou 6 participants ;
5. Il faut développer de nouvelles formations mais personne n'a le temps de s'en occuper ;
6. Monsieur MARTIN a constaté un certain absentéisme nuisant au fonctionnement du CFMP,
jusqu’à l’organisation des sessions de formation dont certaines ont dû être annulées du fait
de l’absence de certains animateurs. Les outils manquent toutefois pour quantifier
précisément ce phénomène ;
7. Chacun travaille dans son coin sans concertation et la crise sanitaire a accentué cette
situation : Monsieur MARTIN a essayé d'instituer une réunion mensuelle d'échange et de
concertation ; en pratique, il y a peu d’échanges et il manque toujours un quart ou un tiers
des personnes y compris quand les réunions sont organisées en ligne ;
8. L'ambiance de travail s'est dégradée, dans les derniers jours plusieurs personnes ont fait
connaître leur désir de quitter le CFMP pour d’autres directions ou d’autres ministères.

M. MARTIN a décidé de recourir à l’outil Balanced Scorecard, même s’il est convaincu du caractère
surdimensionné de l’outil pour la taille de son entité. En effet, il pense que ses vertus
pédagogiques seront utiles à la formalisation de la stratégie.
M. MARTIN a obtenu du Directeur de l'Administration Générale une enveloppe exceptionnelle de
50 k€ pour financer une mission de conseil dédiée à la mise en place d’un Balanced Scorecard. Le
résultat de la première phase d’élaboration en interne (M. MARTIN et un représentant de chaque
pôle) a débouché sur l’ébauche de carte stratégique présentée en Annexe 1.

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Dans ce contexte, M. Martin a lancé un appel d’offres auprès de sociétés de conseil pour l’aider
formaliser la stratégie du CFMP et à élaborer un outil de pilotage (Balanced Scorecard)
accompagnant le déploiement de cette stratégie. Cet appel d’offre a été remporté par le cabinet
ACHIEVEMENT et une première étape de la mission a déjà été réalisée.

Diplômé(e) du Master 2 Contrôle de gestion et audit organisationnel de l’Université Paris Nanterre

et désormais consultant(e) junior au sein d’ACHIEVEMENT, vous êtes affecté(e) à une équipe
chargée de réaliser cette mission.
Cette mission fait l’objet d’un contrat prévoyant la restitution de 2 livrables.

Livrable n°1
Plusieurs éléments de la carte stratégique ont déjà été validés par M. MARTIN au cours d’une
étape précédente de la mission de conseil à laquelle vous participez :
- La vision de l’organisation ;
- Les trois objectifs stratégiques de la perspective supérieure ;
- Les noms des trois chaines de causalité ;
- Le nom de l’un des objectifs (PI 1) de la perspective Processus interne.
Leur formulation (cf. Annexe 1) doit donc être conservée en l’état.

1.1. Proposer un intitulé pour la perspective supérieure et justifier la pertinence de ce choix ;

1.2. Identifier les catégories de clients (actuels mais aussi potentiels) du CFMP et formuler une
proposition de valeur pour chaque catégorie de clients (cf. diapositive du cours) ;
1.3. Compléter l’ébauche de carte stratégique (Annexe 1). La carte devra être cohérente avec,
d’une part la vision et les objectifs stratégiques de la perspective supérieure déjà validés,
d’autre part avec les catégories de clients identifiées au 1.2.
Globalement, les titres des perspectives devront être adaptés (cf. réflexion sur les parties
prenantes) si nécessaire. La carte stratégique devra faire apparaitre les liens de cause à effet
entre les objectifs stratégiques le long des 3 chaînes de causalité (ou « chemins stratégiques »)
aboutissant à la réalisation des objectifs stratégiques de la perspective supérieure. Ces chaînes
de causalité, dont les intitulés sont déjà définis, devront être cohérentes intrinsèquement et bien
mises en évidence dans la carte.
Une attention particulière doit être accordée à la formulation des objectifs. Celle-ci doit être la
plus précise possible. Les formulations vagues, ambigües et banales doivent être évitées. Le verbe
« optimiser » par exemple ne doit pas être utilisé. Les titres des objectifs de l'axe clients doivent
être formulés en commençant par "Je veux ...", permettant ainsi au lecteur de connaitre à la fois
les catégories de clients que vous visez et de comprendre leurs attentes. Les titres des objectifs
des autres axes doivent commencer par un verbe à l'infinitif.
La carte stratégique ne doit pas contenir plus de 15 objectifs stratégiques.

Livrable n°2
Pour l’objectif stratégique PI 1 (cf. Annexe 1) :
2.1. Proposer une définition, ainsi qu’une analyse comportant :
- les facteurs clés de succès et facteurs stratégiques de risque pour l’objectif1 ;
- un plan d’actions permettant l’atteinte de cet objectif.

2.2. Pour ce même objectif, proposer un indicateur dont vous justifierez la pertinence par rapport
à l’objectif, et élaborer la fiche d’indicateur (cf. trame fournie).

Documents fournis :
• Ebauche de carte stratégique éditable (fichier Powerpoint) ;
• Modèle de fiche d’indicateur éditable (fichier Excel).

1
Et non pour la stratégie globale de l’organisation !
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Format de restitution des résultats de la mission

Les livrables attendus feront l’objet de la restitution d’un rapport écrit (version électronique)
répondant aux normes de présentation des livrables du cabinet ACHIEVEMENT, notamment :
• Volume de 8 pages maximum1, police Calibri, taille 11, interligne 1,5 ;
• Page de garde mentionnant le nom de la société prestataire, le nom de l’organisation
cliente et du donneur d’ordre, l’objet du rapport, les noms de ses auteurs [1 p.] ;
• Sommaire paginé faisant apparaître le plan et mettant en évidence les livrables [0,5 p.] ;
• Introduction mettant en avant le contexte et les enjeux de la mission avant de présenter
l’organisation du document [0,5 p.] ;
• Développement présentant tous les livrables attendus2 et l’argumentation justifiant leur
pertinence [5 p. maximum] ;
• Conclusion synthétisant les principales contributions et limites de la mission, ainsi que les
points de vigilance quant à la mise en œuvre des préconisations [1 p.] ;
• Si c’est pertinent, une bibliographie respectant les normes usuelles de présentation en la
matière.

La capacité à convaincre le client étant l’un des principaux critères d’évaluation du succès de la
mission, la pertinence des choix retenus pour les différents livrables attendus devra
impérativement être argumentée.
Cette capacité à convaincre passera aussi par la qualité formelle (présentation professionnelle)
des livrables.

A travers les productions de votre équipe, c’est l’image du cabinet ACHIEVEMENT, et donc
l’éventualité de futures missions de conseil auprès des services du Ministère de
l'enseignement public, qui sont en jeu.

Modalités de restitution du rapport

Le rapport complet « CFMP » est à restituer au plus tard le dimanche 17 mars 2024 à 20h00, dernier
délai, sous format électronique :

Fichier unique au format PDF permettant la copie du texte (sauf pour la carte stratégique).
Le nom de fichier respectera obligatoirement la syntaxe exacte suivante (sans les crochets) :
[E+N° de l’équipe]-[Nom 1]-[Nom 2]-[…]-[Nom N]-Rapport CFMP.pdf
Ex : E7-Coopers-Deloitte-Price-Tohmatsu-Waterhouse-Rapport CFMP.pdf

Ce fichier devra être déposé sur la plateforme Compilatio avant l’échéance ci-dessus, à l’adresse
suivante :
https://app.compilatio.net/v5/document-submission/31A-152-D73
Merci de veiller à indiquer le nom du fichier (cf. ci-dessus) comme titre du document dans le
formulaire Compilatio.

Toute restitution ne respectant pas ces modalités et échéance précises, et/ou faisant l’objet d’un
plagiat significatif, fera l’objet de pénalités.

1
Page de garde et sommaire inclus, mais hors bibliographie et annexes éventuelles
2
La carte stratégique, le plan d’actions et la fiche d’indicateur seront inclus dans le développement (pas en annexe)
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Annexe 1 : Ebauche de carte stratégique

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