LA VIABILITE DES RADIOS DE PROXIMITE MODULE 3

Une Guide de Formation

Produit par Search for Common Ground avec lappui du projet franco -britannique Mdias pour la dmocratie et la bonne gouvernance en RDC , financ par DFID (Department for International Development) et FCI (France Coopration Internationale) Contributeurs Principales: Thomas-Paul Banze; Pacifique Kalau; Destin Lwanga; Aloys Niyoyita; Nestor Nkurunziza.

INTRODUCTION INTRODUCTION
Ce module reprsente le troisime d'une srie de guides brves qui visent soutenir la prennisation des radios communautaires. Cette srie rponde la prvalence croissante des radios communautaires en Afrique sub-saharienne et aux dfis auxquels font face ces stations au niveau de la gouvernance et du fonctionnement. S'appuyant sur des annes d'exprience en formation, coaching et soutien en Cte d'Ivoire, la Rpublique dmocratique du Congo, le Libria et la Sierra Leone entre autres, cette srie de 10 modules explore des sujets lis la gestion administrative, la gnration de ressources, les outils financiers, les stratgies de marketing et les lignes directrices pour la programmation. Ce troisime module se concentre sur les aspects principaux des ressources humaines des stations de radio communautaires comme par exemple la communication, la formation et la prvention des conflits au sein du personnel. Le guide fournit des ides pratiques et des conseils sur la faon dont on peut motiver le personnel, grer les conflits et coordonner la communication la station. Il contient galement des critres et d'autres outils pour faciliter l'application des principes de gestion des ressources humaines. Le module s'appuie sur les notions et les lments de gestions examins au cours du module 2, disponible http://www.radiopeaceafrica.org/index.cfm?lang=fr&context_id=3&context=manuals. Ce Module 3 adopte une approche comprhensive et pratique et peut tre utile pour tout le monde dont le rle est de grer les oprations quotidiennes d'une station de radio: les gestionnaires de stations, les directeurs de programmes, les directeurs techniques et les membres du conseil d'administration, ainsi que d'autres les parties intresses. RFPA est ravi de pouvoir partager ces modules avec vous au cours des prochains mois, et invite vos commentaires sur leur pertinence et leur utilit au sein de vos stations de travail. Les commentaires sont toujours les bienvenus rfpa@sfcg.org!

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Gestion du personnel
La section suivante examine les caractristiques les plus essentielles de la gestion du personnel d'une station de radio. De la Rmunration du Personnel La rmunration de lemploy de la radio est une obligation de lemployeur. Elle est une des conditions de la participation du travailleur aux objectifs de la radio. La rmunration retient et incite le travailleur la performance ou au contraire. Leffort doit tre rcompens la juste valeur. Le manque de rmunration entraine au moindre effort, aux absences ou la dmission. La rmunration est effectue en rapport avec les moyens de la radio, et en conformit avec la lgislation. Cependant, il est recommand de dvelopper une culture dentreprise dans lespoir de chaque employ. Il doit se sentir li par une obligation de fournir des rsultats satisfaisants. Il faut quil intgre lide selon laquelle le personnel est rmunr si la station ou la radio gnre des revenus suffisants. La rmunration des agents au sein dune radio associative, communautaire ou rurale est limage de ses revenus gnralement faibles. Toutefois, le personnel doit se sentir responsable de la rentre des recettes. Son salaire peut tre index au chiffre daffaires, et mieux, son mrite.

Evaluation et Formation du Personnel La formation et lvaluation des employs de la radio contribuent amliorer la performance globale de la station de radio et permet de suivre les derniers dveloppements technologiques et programmatiques. Il est un lment crucial pour renforcer les capacits du personnel et pour la production de programmes de haute qualit qui soutiennent le dveloppement communautaire. La Formation La formation est perue comme lensemble des actions entreprise en vue de rendre les travailleurs capables dassurer leurs fonctions actuelles et futures. En principe, les travailleurs de la radio associative, communautaire et ou rurale sont aussi issus de lorganisation initiatrice. Ils ne sont pas forcment dj forms pour lactivit radiophonique. Ils ont besoin de formation. La dfinition des besoins de formation et la prise en charge des actions doivent tre confies une structure comptente.

La formation initiale de leffectif de la radio doit tre considre comme une des priorits de la gestion des ressources humaines. Elles consistent faire concider les exigences dun poste de travail avec le profil de la personne qui est appels loccuper (consulter le Module 2 pour plus de dtail). De ce fait, elle dtermine la qualit des missions. Les structures de formation sont les lieux indiqus pour recevoir les agents en session de formation ; le site du travail est aussi un lieu pouvant abriter certains types de formation. Il prsente lavantage de former le personnel dans son environnement et sur le matriel quil lutilise ou quil est appel utiliser. Dans les deux cas, une formation la carte organise par une structure spcialise, est recommande pour la formation initiale du personnel.

Procdure dEvaluation du Personnel Le chef de station apprcie chaque anne tous les agents selon les critres dvaluation prcis et adapts chaque poste et en rend compte au comit de gestion/ le chef de station est apprci

Rsultats obtenus Conscience professionnelles Sens de lintrt communautaire Adaptation au poste Esprit dquipe, sociabilit Intgrit morale Esprit morale Esprit dinitiative Capacit de dcision Crativit, sens de linnovation

rgulirement par le comit de gestion sur la base dune grille prcise et connue des parties concernes. Cette mthode sappuie sur des critres, dont en voici quelques-uns habituellement retenus :

Une modle de formulaire prsentant quelques critres dapprciation et valuation apparait sur la page suivant.

FORMULAIRE DEVALUTION DU PERSONNEL Nom de lemploy : Date de lentretien : Priode value ; Nom de lvaluateur : Apprciation personnelle A.1. Question gnrale relative votre fonction actuelle 1. Percevez-vous votre travail actuel ? 2. La description du poste correspond-elle votre travail effectif ? 3. Quelles sont selon vous les priorits de votre travail ? A.2. Evnements particuliers 4. Selon vous quels oint ts les faits les plus importants depuis le dbut de votre contrat ? Pourquoi ? 5. Quels types dfaits sont eu une influence sur votre travail ou sur vous en tant que personne ? A.3. Progrs individuel 6. Dun point de vue personnel, quels progrs avez-vous accompli ? A.4. Positionnement 7. Comment vous percevez-vous au sein de votre environnement de travail ? A.5. Condition de travail 8. Comment valueriez-vous votre charge de travail actuelle ? B .Tches comptences B.1. Tches principales 9. Quelles sont les principales tches mises en uvre, conformment la description de poste. B.2. Comptences et aptitudes 10. Indiquez brivement ce que vous pensez des comptences suivant : Fonction :

- Esprit dinitiatives - Sens des responsabilits - Comptence de prise de dcision - Aptitude rsoudre un problme - Relations extrieures C. DEVELOPPEMENT professionnel 11. Rsumez vos points forts et vos points amliorer. 12. Comment percevez-vous vos objectifs professionnels ? 13. Souhaitez-vous assigner des objectifs supplmentaires ? 14. Quaimeriez-vous amliorer / changer dans votre travail ? 15. Un complment de formation est-il ncessaire ? Dans que domaine ?

Date :

Signature de lemploy

Signature de lvaluateur

 Diriger et Motiver le Personnel

Diriger et motiver le personnel sont deux fonctions importantes de la gestion des ressources humaines. Un directeur de station doit tre capable de prvenir les plaintes srieuses avant qu'ils ne surviennent et de rsoudre les conflits quand il est possible, tout en assurant en mme temps que des missions fiables et de qualit, rpondant aux besoins d'information des auditeurs sont diffuses. Des outils de motivation peuvent inclure: des compliments et le renforcement positif, des formations et des opportunits de renforcement des comptences, du team-building et des occasions comme des runions du personnel, des djeuners de travail, et des vnements de solidarit ainsi que les allocations.

Diffrents styles de gestion

Le chef de station a pour rle de diriger un groupe de personnes dans laccomplissement de tches qui leur sont confies pour atteindre les objectifs de la radio. Le style de direction adopt dtermine lefficacit du dirigeant. Il y a autant de styles que de dirigeants ; cependant, Blake-Mouton (2002) ont regroup les diffrents styles en cinq grandes catgories Le style paternaliste Il se traduit par un intrt lev du responsable pour les relations humaines, et un faible intrt pour la production radiophonique. Il veut se faire accepter et approuver tout prix par le personnel. Un tel style a pour consquences ; une forte rsistance au changement linefficacit.1 Le style autoritaire Il se traduit par un grand intrt du chef de station ou le directeur pour la production radiophonique et un faible intrt pour les hommes chargs de cette activit. Il commande, il dirige de faon autoritaire, sans discussion. Les style autoritaire a pour consquence principale le sous-emploi considrable des capacits individuelles, le personnel dvelopp des ractions soit de passivit et de soumission, soit dhostilit et de sabotage. Le style laisser-faire Le responsable adopte de ce style, a un faible intrt pour la production radiophonique et un faible intrt pour les hommes. Il pense que les intrts de la production et ceux des hommes sont antagonistes, mais il ne tranche pas. Le manque denthousiasme caractrise le personnel. La faillite de la station sensuit. Le style consultatif

Dans ce cas, lintrt du responsable est moyen la fois pour la production radiophonique et pour les hommes. Le dirigeant du style consultatif pense quil y a opposition entre les objectifs
1

R.BLAKE t MOUTON, cit par J. Baptiste ILBOUDO, comment crer et grer une radio communautaire, p38, juillet 2002 7

du service et ceux des hommes chargs de lanimer. Sa solution ne peut donc tre que le compromis. Le service marche, mais ce nest pas le succs performant.
Le style participatif

Il se traduit par intrt lev du responsable pour la production radiophonique et ses acteurs. Il pense que les intrts de la radio et ceux du personnel sont solidaires. La russite du service passe par lpanouissement du personnel. Il associe ses collaborateurs la dfinition des objectifs, les moyens pour les atteindre et des conditions de travail. Ce style procure un rendement et une satisfaction au maximum. Il rgne au sein du personnel un esprit dquipe et un bon moral. N.B.: Le style participatif nest pas toujours le meilleur. Les circonstances peuvent amener le dirigeant adopter un comportement autoritaire face un membre de lquipe.

Stratgies de motivation
La motivation est considre comme un facteur important de rendement. Sa dfinition fait lobjet dune abondante littrature trs varie. Le psychologue dfinit la motivation comme le facteur conscient ou inconscient qui incite lindividu agir de telle ou telle marnire. Il distingue la motivation positive qui oriente le comportement pour atteindre lobjet de satisfaction, de la motivation ngative qui oriente le comportement pour viter lobjet insatisfaction. Instinctivement, tout homme tend chercher lagrable et viter les dsagrable. Pour un chef de station, un travailleur motiv est celui qui dsire rellement accomplir son travail et qui le dmontre par ses efforts. Comment Motiver ? Il est important de donner une recette, en guise de rponse cette question, tant les facteurs de motivation sont nombreux et divers. Nanmoins, voici quelques consistions susceptible de maximise la productivit dun agent. La scurit de lemploi et la scurit psychologique c'est--dire, le facteur confiance qui est fonction de lenvironnement, Le salaire ainsi que les avantages en nature et les avantages locaux, retraite, couverture sanitaire, La considration, c'est--dire lestime des autres, le respect des collgues, La responsabilit : le titre, le grade ou la fonction ne doivent pas tre des ensembles vides, la responsabilit suppose un maximum de pouvoir effectif, La connaissance du mrite individuel (par exemple, etre reconnu meilleur animateur du mois est une distinction qui porte des effets motivant), Les conditions gnrales du travail : disponibilit des moyens pour raliser le travail, La perspective permanente dun rsultat positif. Le travail donn doit tre fonction du niveau de lagent. Un travail trop difficile ou trop routinier entraine une baisse de la motivation. Lagent apprcie son degr de russite par rapport au rsultat positif.

Les Trois principes de la Motivation

Ces principes, sils sont observs, amliore la motivation du travailleur et augmente le rendement. 1re Principe de la balance Roberval Selon lesprit de ce principe qui consiste placer dans un plateau ce que donne lagent, par exemple le rendement et dans lautre, ce que la radio donne lagent ; le salaire et les avantages. Le chef ou responsable de la station veillera lquilibre de la balance. Sil y a dsquilibre au dtriment du travailleur, la tendance est la recherche de la compensation, soit par les malversations etc. 2me le principe de lquit Deux agents de mme qualification ayant apport une contribution semblable, recevant des rtributions semblables. 3me le principe de la montre Le degr ou la nature de motivation dun agent aujourdhui, ne seront pas les mme demain. La motivation smousse. Elle doit tre entretenue de faon permanente.

Communiquer avec le Personnel

Linformation et la communication favorisent la motivation des travailleurs. Le besoin de savoir et de comprendre non satisfait, la place dans une situation incertitude et dangoisse, source de perte de motivation Aussi paradoxal que cela puisse paraitre, on constate souvent des cas de dficits de communication dans de nombreuses stations radio. En voici des exemples : Information montante dficiente : Lanimateur-producteur qui ne rend pas compte au chef des programmes. Information descendante dficiente : Le chef des services techniques qi ninforme pas lopration de prise de son. Information horizontale dficiente : Le chef des programmes qui ninforme pas le chef des services techniques.

Tout responsable dune quipe sefforcera de dceler les insuffisances de communication afin de ces combler, parce que la bonne circulation de linformation amliore lefficacit de la gestion des ressources humaines. En effet, elle permet de : Dvelopper lacceptation des rgles de la structure 9

Obtenir un plus grand engagement lgard des objectifs de la radio Fournir les donnes ncessaire la prise de dcisions et l lexcution des tches. Clarifier les responsabilits associes aux tches, Prendre en considration des ralisations individuelles. Les conditions dune communication efficace Cependant, le style individuel de gestion adopt par le responsable dtermine les caractristiques de la communication. On saccorde reconnaitre lexistence de critre dune bionne communication. En voici quelques-uns : La capacit dcoute et de perception La clart de lexpression La considration des choses du point de vue de linterlocuteur Le respect mutuel et la courtoisie Lexpression des motions et sentiments, etc. Il y a plusieurs faons pour un directeur de station de communiquer avec le personnel et vice-versa. La meilleure mthode dpend de la fonction de la communication, les parties concernes et l'urgence du message.

Communication orale
La civilisation de loralit est une caractristique de lAfrique. Dans ladministration, le message oral est utiliser avec discernement. Il faut viter de diriger le service par la mthode d la TO ou (Tradition Orale), en prenant lhabitude de donner souvent des instructions par crit, mme sil est admis que le message oral humanise les rapports entre celui qui donne et celui qui reoit linstruction. En cas de transmission de message oral, il aura un contenu simple, il sera bref et constitu de mots simples, faciles retenir. Quand il y a beaucoup dintermdiaire, mme lorsque le message est bref. Il est prfrable quil soit crit, sous forme de note de service. Il ne faudra pas non plus tomber dans lexcs de ne diriger que par notes de services.

Les Runions
Voici quelques rgles pour guider les responsabilits dans la prparation, la conduite et le suivi des runions : Faire savoir aux participants le type de runion dinformation de recherche de solution, de prparation de dcision etc. ; Dterminer les objectifs atteindre et slectionner les participants en raison de leur qualification, leur motivation ou leur efficacit ; Faire parvenir aux participants un ordre du jour dtaill et, le cas chant, la documentation dans un dlai suffisant pour permettre une rflexion pralable ; 10

Prciser ds les dbuts de la sance, le rle de chacun de participant chaque participant doit tre impliqu et se sentir responsable de la runion ; Lanimateur ne monopolise pas la parole. Il doit couter attentivement les intervenants, chercher comprendre celui qui prend la parole, il ne juge pas, favorise et stimule la libert de pense, il demande lavis du groupe sur les ides exprimes ; Avant de lever la sance, il faut rappeler les dcisions prises ou prendre, les solutions trouves et les modalits de ralisation des actions entreprendre ; Le secrtaire de sance doit faire avenir un rapport de sance fidle tous les participants.

Prvenir et grer les conflits

Les conflits sont invitables dans une station de radiodiffusion. Ils font partie de la vie de toute structure regroupant des tres humains. Lon y rencontre une lutte sans fin pour des valeurs telles que la scurit, le pouvoir, lautonomie, les rcompenses, les conflits sont invitables parce que les hommes nont jamais les mmes valeurs, les mmes besoins et les mmes intrts. Le chef de station devra prvenir les conflits et les traiter le cas chant. Les conflits peuvent bloquer lactivit radiophonique. Pour pouvoir traiter un conflit, il faut dterminer sa source, connaitre ses diffrentes formes et les stratgies de traitement adapt. Stratgies pour prvenir des conflits L o il y a de linterdpendance et l o il y a de linteraction entre individus et groupes ou entre groupes, on trouve des tensions et des conflits. La connaissance des sources potentielles des conflits permet de les prvenir. Quelques mesures susceptibles de prvenir les conflits Communiquer avec le personnel ; Dlguer ; Rpartir dune manire quitable les ressources ; Former les quipes en tenant compte des niveaux de formation et du statut du personnel ;

Le responsable se souviendra que les conflits peuvent naitre aussi : Du degr de lindpendance des activits ou des tches ; Des diffrences politiques, religieuse, ethnique ; De la grande diffrence dge, etc. Les Formes de Conflit et les stratgies de traitement Des conflits peuvent surgir entre les individus, un individu et un groupe ou une structure et le conflit entre groupe ou section.

11

La capacit faire face aux tensions et rsoudre les conflits, est certainement une des qualits humaines les plus importantes acqurir par le chef de station. Il y a trois grandes catgories de stratgie pour faire face aux conflits : les stratgies de fuite, celle dadoucissement les stratgies de face face ou daffrontement. Dans le cas des stratgies de fuite, le responsable a tendance fuir les situations de conflit ou viter certains types de conflits. Il vite le sujet. Il est prt quitter son poste de travail. Le responsable, partisans de stratgie dadoucissement. Retarde la confrontation. Il essaie darranger les choses, de calmer les esprits au moins de faon temporaire, et en laissant les causes vritables de lopposition dans le flou. La stratgie daffrontement consiste provoquer un face face des personnes concernes sur les problmes qui sont la base du conflit. Dans ce cas, plusieurs possibilits se prsentent, le recours la force physique, la corruption la punition ou la ngociation. Cette dernire est recommande pour traiter tout conflit. La ngociation est un art. Elle a ses rgles et ses principes. Dterminer la nature du conflit Bien prparer la ngociation Crer un bon climat de dpart Ouvrir le dialogue Ecouter et comprendre les points de vue des parties Trouver une solution au problme, acceptable pour tous.

URCES EXTERNES

12

RESOURCES

Pour en savoir plus sur la gestion des stations de radio communautaires, veuillez consulter la liste supplmentaire ci-dessous. A Guide to Sustainability par Developing Media Partners. Disponible http://www.radiopeaceafrica.org/assets/texts/pdf/Lo%20Res%20Guidebook.pdf Cahier des charges et charte proposs par URAC et Plateforme Communication par le Programme KURUKAN FUGAN. Disponible http://www.osiris.sn///IMG/pdf/Cahier_de_charge_radios_communautaires.pdf Community Media Sustainability Guide The Business of Changing Lives par Internews. Disponible http://www.internews.org/research-publications/community-media-sustainability-guidebusiness-changing-lives Governance, Management, and Sustainability of Community Radio Stations par J-A. Rantimi Jays, Universit de Leiden, Belgique. Disponible http://www.internews.org/researchpublications/community-media-sustainability-guide-business-changing-lives Guide de la Gestion de la Radio Locale Rurale par AIF et CIERRO. Disponible http://www.rfiplaneteradio.org/rfi/dynFile/edito/1/file1///101.pdf?PHPSESSID=5173a523c82e7 844a5d8b383b4bc6104 Manuel de la radio communautaire par UNESCO. Disponible http://unesdoc.unesco.org/images/0012/001245/124595f.pdf Politique de genre pour la radio communautaire par AMARC WIN. Disponible http://www.isiswomen.org/downloads/GenderPolicy/GP4CR_Francais.pdf Radios communautaires en Afrique de lOuest par S.Boulch, COTA. Disponible http://www.cota.be/SPIP/IMG/pdf/HS5.pdf The African Community Managers Handbook A Guide to Sustainable Radio par AMARC. Disponible http://www.amarc.org/documents/manuals/The_African_CR_Manager.pdf

En esprant que vous trouvez ce manuel fort utile dans votre travail, RFPA invite vos commentaires sur sa pertinence et son importance au sein de vos stations de travail. Nhsitez pas nous contacter rfpa@sfcg.org!

13