Memoire KERIM Moubarak FINAL B

Agréé par l’Etat REPUBLIQUE TOGOLAISE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMET
SUPERIEUR ET DE LA
DEFITECH CAMPUS II AWOUDJA RECHERCHE
MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU

DIPLÔME DE LICENCE LMD
OPTION : GESTION COMMERCIALE
THEME
GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN

D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE :
CAS DE CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE
MICROFINANCE (CEF-MF)
Présenté par :
Moubarak ABOUDOU-KERIM
Directeur de Mémoire :
M. Lébénè GNAGAMAGO Enseignant à DEFITECH CAMPUS II
Maitre de stage :
M. Arimeyao ABALIDJO, Gestionnaire à CEF-MF
Promotion : 2015-2018
GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE : CAS DE CLUB
ENTRAIDE SANS FRONTIERE MICROFINANCE (CEF-MF)
DEDICACE
Je dédie ce travail à :
-Mon père ABOUDOU-KERIM Zakari,
-Ma Mère ZOULE Zinabou et
-Mon oncle Abdou Kassim MAMA
ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

i
REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à l’endroit de :
- Mr Lébénè GNAGAMAGO, mon directeur de mémoire, qui a accepté diriger ce

mémoire avec intérêt, amour et rigueur malgré ses occupations ;
- Mr Arimeyao ABALIDJO, mon maitre de stage pour avoir accepté suivre ce
travail avec amour et rigueur malgré ses nombreuses charges ;
- Mr Ali Kossi AMOUZOU, le Directeur Général de DEFITECH CAMPUS
II ;
- Tous les enseignants de DEFITECH CAMPUS II pour la qualité de la
formation reçue ;
- Tout le personnel de CEF-MF LOME ;
- A mon cher oncle Abdou Kassim MAMA pour l’amour paternel dont il m’a
toujours fait preuve ;
- A mes oncles Rahim ABALIDJO, Fadoulou ABALIDJO, Henry
ABALIDJO, Razak ABALIDJO, et neveu Afdal BAYOR pour leur soutien
financier, moral et pour l’amour fraternel dont ils m’ont fait preuve.
- Mes parents, mes amis et toute ma promotion pour l’amour et la solidarité
développés jusque-là ;
- Tous ceux qui de près ou de loin ont contribués à la réalisation de ce travail.

ii
AVANT PROPOS
DEFITECH CAMPUS est un établissement privé d’enseignement supérieur agréé

par l’Etat togolais et d’autres institutions de formations universitaires de normes
internationales, formant en parcours BTS et LICENCE en Management et
systèmes d’informations. DEFITECH est en partenariat avec plusieurs grandes
écoles et universités de renommés telles : Université de Lomé(UL), le Centre
d’Information et de Calcul (CIC), l’IUT de Gestion, la Faculté des Sciences (FDS),
l’ISICA…DEFITECH forme en deux et trois ans dans plusieurs filières dont la
Gestion commerciale du parcours Management.
En fin de formation et en cas d’admissibilité suite à la validation des UE soumises

aux examens BTS et Licence, l’étudiant doit effectuer un stage pratique en
entreprise en vue de compléter ses connaissances académiques acquises à l’école,
et de s’imprégner des réalités du monde professionnel.
Le candidat n’est déclaré définitivement admis que lorsqu’il présente un mémoire

accepté par un jury. C’est pour répondre à cette obligation que nous avons effectué
un stage pratique en entreprise et rédigé ce mémoire pour couronner notre diplôme
de Licence en Gestion Commerciale.

iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Le marketing transactionnel et relationnel................................ 22

Tableau 2: les objectifs et outils du marketing relationnel ......................... 24
Tableau 3: Répartition des enquêtés selon leurs Ages et sexe ................... 44
Tableau 4: connaissance du CEF-MF (comment avez-vous connu le CEF-
MF ?) ........................................................................................................... 46
Tableau 5: Les motivations de l'échantillon étudié ..................................... 47
Tableau 6: répartition des enquêtés selon leurs type de compte ................. 49
Tableau 7: Fréquentation de l’Agence ........................................................ 51
Tableau 8: Répartition de l’échantillon selon leurs types d’opération
effectué ........................................................................................................ 51
Tableau 9 : Répartition selon l'appréciation de l'accueil............................. 53
Tableau 10: La concurrence de CEF- MF vis à vis de ses clients actuels .. 55
Tableau 11: Répartition selon l’appréciation particulière de CEF ............ 56
Tableau 12: propositions d'études à mener 64
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Répartition des enquêtés selon leurs domicile ................................................ 45

Figure 2: Répartition des enquêtés selon leurs moyens de déplacement ........................ 46
Figure 3: répartition des enquêtés selon leurs possession de compte au CE-MF ........... 48
Figure 4 : Répartition des enquêtés selon leurs année d’ouverture de compte ............... 50
Figure 5: répartition selon le financement bénéficier ..................................................... 52
Figure 6: Appréciation du service rendu......................................................................... 54
Figure 7: Appréciation de la concurrence par rapport au CEF MF LOME .................... 55
Figure 8: satisfaction sur les moyens de communication utiliser ................................... 57
Figure 9: recommandation moyen de communication…………………………………58

iv
LISTE DES ABREVIATIONS

- DEFITECH : Institut Polytechnique DEFITECH
- CEF-MF : Club Entraid sans Frontière Microfinance
- GRC : Gestion de la Relation Client
- CRM : Customer Relationship Management
- APSEF : Accès des Pauvres aux Services Financiers
- AGRISEF : Accès des Agriculteurs aux services Financiers
- AJSEF : Accès des Jeunes aux Services Financiers
- FNFI : Fonds National de la Finance Inclusive
- TIC : Technologies de l’Information et de la Communication
- SWOT : Strnghts, Weaknesses, Opportunites, Threats

v
SOMMAIRE
DEDICACE ....................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS......................................................................................................... ii
AVANT PROPOS ........................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................ iv
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................ v
SOMMAIRE .................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... vii
PREMIERE PARTIE : ..................................................................................................... 7
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE CONTEXTUEL DE L’ETUDE.. 7
CHAPITRE I : ........................................................................................................................ 8
PRESENTATION DU CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE MICROFINANCE8
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE
MICROFINANCE ................................................................................................................. 9
SECTION I : HISTORIQUE ET STRUCTURE ........................................................... 9
SECTION II : ACTIVITE ET PRODUITS .................................................................. 16
CHAPITRE II : ..................................................................................................................... 20
CADRE CONCEPTUEL .................................................................................................... 20
SECTION I : DEFINITION DES CONCEPTS ........................................................... 21
SECTION II : L’INTEGRATION DE LA GRC DANS UNE ENTRE PRISE....... 28
DEUXIEME PARTIE : .................................................................................................. 35
DEROULEMENT DU STAGE, METHODOLOGIE, PRESENTATION DES
RESULTATS ET PROPOSITION DE SOLUTION ..................................................... 35
CHAPITRE III :.................................................................................................................... 36
DEROULEMENT DU STAGE ET METHODOLOGIE ADOPTER ......................... 36
SECTION I : DEROULEMENT DU STAGE ............................................................. 37
SECTION II : PROBLEMATIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE .... 40
CHAPITRE IV : ................................................................................................................... 43
SECTION I : RESULTATS ET COMMENTAIRES ................................................. 44
SECTION II : ANALYSE CRITIQUE DE LA GRC A CEF-MF LOME ET
SUGGESTIONS ............................................................................................................... 58
CONCLUSION GENERALE............................................................................................. 67
SYNTHESE ............................................................................................................................. I
I-Présentation du thème ......................................................................................................... II
II-La démarche méthodologique .......................................................................................... II
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ IV
I.DOCUMENTSCONSULTES ....................................................................................... IV
II- MEMOIRES CONSULTES ........................................................................................ V
III- WEBOGRAPHIE ........................................................................................................ V
ANNEXES ............................................................................................................................. VI

vi
INTRODUCTION GENERALE

Introduction générale
« Dans un monde où la compétition s'établit non pas uniquement sur le plan local mais à
un niveau mondial, où la majorité des marchés est saturé, où les produits passent de plus
en plus au stade de commodité, les entreprises se doivent de développer des avantages
concurrentiels défendables qui leur permettront d'évoluer avec succès dans un
environnement de plus en plus hostile. A cet égard, le passage du marketing de l'offre au
marketing de la demande s'avère nécessaire et implique des changements dans la façon
d'aborder le client. C'est ce qui explique l'implantation accélérée des solutions visant à la
gestion du portefeuille client. »Benjamin Mucci (2001, p.1)
Telque le soulignent les propos ci-dessus de Benjamin Mucci, les performances de toute
entreprise reposent sur sa capacité à répondre aux exigences de ses clients dont le pouvoir
de négociation ne cesse de s’accroitre avec la mondialisation. De nos jours, cette question
de nécessité de satisfaction de clients n’est plus à poser à tout dirigeant averti. Par contre,
comprendre la demande des clients, et tenter de répondre efficacement aux besoins de ces
clients, qui demandent à la fois une chose et son contraire, reste la question la plus
épineuse. La période de deux mois consacré à notre stage au sein du Club Entraide sans
Frontière –Microfinance , nous a permis de comprendre d’avantage la complexité de la
gestion du client dans une institution de microfinance.. Cette occasion nous a permis de
poser un regard critique sur la méthode de gestion mise en place au sein de l’institution
dans le but d’apporter notre contribution en vue d’amélioration.
Ce regard critique nous a permis de souligner dès le départ :
-Un ralentissement d'activités en termes d'opérations menées par certains clients (se
matérialisant par l'existence des comptes dormant dans la structure).
-L'inexistence d'un service marketing ou service dédié à la clientèle. Permettant de gérer
les réclamations.
Face à ces constats, qui peuvent se présenter comme étant des éléments réducteurs
pouvant influencer les objectifs de l'entreprise, nous avons trouvé nécessaire de donner
une alerte sur l'absence de cette conciliation entre les ambitions de l'entreprise et la bonne
relation devant exister entre celle-ci et ses clients. Ainsi, pour lui permettre d'y faire face,
GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN D’UNE MICROFINANCE MOUBARAK ABOUDOU-KERIM

nous avons décidé d'axer notre travail sur le sujet suivant : « Gestion de la relation
clients au sein d’une institution de microfinance : cas de CEF-MF LOME».
Il s'avère nécessaire d'expliquer certains concepts de base qui sous-tendent notre champ
d'étude ; ainsi l'amélioration de la relation entreprise- client est un processus consistant à
exploiter les facteurs clés de la relation afin d'atteindre les objectifs. Différents auteurs se
sont accordés sur le rôle central de la confiance mutuelle et de l'engagement comme
variables explicatives d'une relation (Doney et Connon, 1997 ; Heider et John, 1990....).
Par ailleurs, Kotler (1997) a affirmé que « la philosophie qui sous-tend la pensée du
marketing moderne suggère, qu'une entreprise doit déterminer les désirs et besoins de ses
clients et doit les satisfaire mieux que les concurrents afin de réussir et d'être performante
». Cette logique a aussi vu émerger certains concepts, comme la gestion de la clientèle
mieux connue sous l'appellation de «Customer Relationship Management» ou CRM
(Sheth, 2002 ; Mitussis et O'malley, 2004), il émane alors du constat suscité plus haut
plusieurs questionnements visant à orienter notre travail: Il s'agit de rechercher les
éléments qui permettront de palier aux dysfonctionnements et aux insuffisances constatés,
d'où la question centrale de recherche suivante : comment rendre efficiente la gestion
du portefeuille clients au CEF-MF LOME ? De cette question centrale, découlent les
questions spécifiques suivantes :
- Quels sont les pratiques de la GRC à CEF-MF LOME?
- Quel est le niveau actuel de satisfaction des clients du CEF-MF LOME?
- Quels sont les facteurs explicatifs des disfonctionnements observés ?

- Quelles actions mettre en œuvre pour une gestion plus efficiente de ce portefeuille à
CEF-MF?
En effet, l'objectif principal de cette étude est d'apporter notre contribution à

l'amélioration de la gestion du portefeuille clients au sein de CEF-MF LOME. Pour
se faire il s’agira :
- D'évaluer les pratiques de GRC mise en œuvre par CEF-MF LOME ;
- D'évaluer le niveau de satisfaction des clients ;
- D'identifier les causes des dysfonctionnements
5
- De proposer des pistes de solution visant à améliorer la dite GRC existante.

L'intérêt de cette étude se situe sur deux plans :
Sur le plan scientifique : Elle viendra s'ajouter aux travaux déjà opéré dans le domaine
et offrira aux jeunes promoteurs d'entreprise un canevas voire des fondamentaux en
matière de gestion de la relation client. Et aux étudiants grâce à une démarche critique,
de comprendre comment proposer des solutions pratique à un problème similaire auquel
il faudrait faire face. Il s'agira ici d'un cas pratique dans notre environnement économique.
Sur le plan managérial: Elle permettra à l'entreprise de mettre tous les atouts de son côté
pour avoir une main mise sur sa clientèle, pouvant ainsi la maintenir, la développer pour
pouvoir émerger dans cet environnement très concurrentiel qu'est le secteur de la micro
finance.
L'obtention de nos résultats nécessitera que nous adoptions une démarche
méthodologique pour y parvenir. Ainsi, compte tenu de nos questions de recherche, nous
avons optés pour le choix d'une approche qualitative pour mieux comprendre l'application
du sujet au sein de CEF-MF LOME et, une approche quantitative pour pouvoir apprécier
le niveau de satisfaction de sa clientèle. Le recueil des informations auprès de notre
échantillon s'est fait à l'aide d'un guide d'entretien, et d'un questionnaire.
Le travail sera structuré en deux parties:
La première partie a pour but de présenter dans son premier chapitre le CEF-MF LOME
dans son ensemble. Et dans son deuxième chapitre cerner la notion de la gestion de la
relation clients dans tous ses contours et son importance pour toute entreprise.
La deuxième partie présente dans son premier chapitre (chapitre 3), le déroulement de
stage ainsi que la démarche méthodologique adopté; enfin le quatrième chapitre sera
consacré à l’évaluation de la gestion de la relation client au sein de CEF-MF LOME et
des propositions de solutions à envisager.
6
PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE CONTEXTUEL DE

L’ETUDE
Cette première partie est composée de deux chapitres :
Le chapitre 1 nous permettra de présenter l’entreprise dans laquelle nous avons fait le
stage et le chapitre 2 va nous servir de mettre en revue le cadre contextuel de notre
recherche.
7
CHAPITRE I :
PRESENTATION DU CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE

MICROFINANCE
8

MICROFINANCE
Présenter une entreprise consiste entre autre à déterminer sa forme juridique, son secteur
économique, son organisation, sa localisation, sa taille, ses activités ainsi que ses produits
et éventuellement ses concurrents.
Cette partie sera consacrée à la présentation de la structure dans laquelle s’est déroulé
notre stage.
SECTION I : HISTORIQUE ET STRUCTURE
I- HISTORIQUE ET STATUE JURIDIQUE DU CEF –MF LOME

1- Historique et statue juridique
1-1- Objet
Le CEF-MF Lomé a pour mission d’offrir des services financiers de qualité, accessible et
adapté aux besoins des personnes exclues par le système bancaire classique.
L’objectif du CEF-MF LOME est d’améliorer les conditions de vie et de contribuer au
développement économique en répondant aux besoins financiers et non financiers de ses
membres. Les crédits sont octroyés à taux fixe, raisonnables et compétitifs.
1-2-Historique
Créé le 10 novembre 2007 à la suite d’une assemblée générale constitutive, le Club
Entraide sans Frontières Microfinance Lomé (CEF-MF LOME) est agréé le 28 juillet
2008 par l’arrêté n° 0217/MEF/SG/CAS-IMEC du Ministère de l’Economie et des
Finances et enregistré dans le registre des institutions mutualistes sous le
n°T/1/GFLM/2008/197A.
Il offre à sa clientèle une gamme variée de produits et de services financiers et non
financiers notamment les opérations de crédit, d’épargne, de transfert d’argent entre ses
agences, de formation, d’appui conseil etc.… Depuis le 05 mars 2010 il est en partenariat
9
avec Ecobank et Western Union pour le transfert d’argent. Le CEF MF est présent
actuellement à Lomé avec 06 points de services (Agbalepedogan, Kegué, Agoé-Zongo,
Zone portuaire,Legbassito et Adéticopé) .
Aujourd’hui le CEF – MF Lomé à élargie son portefeuille de services de transfert en y
intégrant Money Gram, Chrono Cash, Ria,Wari, Flooz et Tmoney.
1-3-Statue juridique
Le Club Entraide sans Frontières Microfinance est une institution Mutualiste régie par la
loi n° 2011-009 du 12 Mai 2011 portant réglementation des institutions financières
décentralisées, agréé suivant arrêté n° 0217/MEF/SG/CAS-IMEC du 28 juillet 2008 sous
le numéro d’agrément T/1/GFLM/2008/197A.
II-ORGANISATION DU CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE

MICROFINANCE
1- LES AGENCES DE CEF-MF
Dans la recherche de proximité aux points stratégiques par rapport aux activités des
adhérents respectifs, Club Entraide sans Frontière Microfinance est présent dans la région
maritime à travers ses six (6) agences.
- Agence d’Agbalepedogan
Derrière la Gare routière d’Agbalépedogan
Près de l’école primaire Liberté
Tel : +228 251 62 16
E-mail : agbalepedogan@cef-microfinance.org
- Agence de Kégué
En face du Stade de Kégué
Et à côté de la Station CAP
Tél : +228 226 62 16
E-mail : info@cef-microfinance.org
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- Agence d’Agoe-Zongo
En face du terminal du sahel
Tél : +228 99 86 40 52
-Agence du port
En face du Parc des Véhicules d’Occasion (PVO)
Tél : +228 97 96 64 86
- Agence d’Adétikopé
Dans la boutique de la station SOMIE
Tél : 96 18 17 35
Le CEF-MF LOME travaille en partenariat avec deux autres structures de microfinance
basées dans la région centrale et la dans la région de la kara. Il s’agit du CEF-MF
TCHAOUDJO pour la région centrale et du CEF-MF ASSOLI pour la région de la kara.
2- LES ORGANES CONSTITUTIFS DE CEF-MF LOME

2.1. Les organes de gestion courante
Au sein de chaque agence on a les postes suivants : le poste de chef d’agence, le poste
d’agent de crédit, le poste d’agent de promotion social, le poste de caissier, les agents de
développement, le poste d’agent de sécurité. On a une direction générale, une direction
administrative et financier et un service de gestion du personnel commun à toutes les
agences.
2.1.1- La direction générale

Le directeur général est nommé par le conseil d’administration au cours d’une réunion à
la majorité des membres présents. Il a pour rôle d’assurer le bon fonctionnement de toutes
11
les agences et s’assure que les règles et procédures sont bien respectées par le personnel.
Le directeur général est le seul représentant légal de CEF-MF envers les tiers : il agit au
nom et pour le compte de l’entreprise.
2.1.2- Le poste de chef d’agence

Le/la chef d’agence est chargé(e) d’assurer le bon fonctionnement de l’agence et s’assure
que les règles et procédures sont bien respectées par le personnel dans l’exécution de leurs
taches respectives: le directeur lui délègue donc un pouvoir de gestion. De plus il/elle
tient la comptabilité de l’agence.
2.1.3-Le poste d’agent de crédit

L’agent de crédit s’occupe de la constitution des dossiers de crédit individuel et le
déblocage des fonds après avoir obtenu l’approbation du comité de crédit. Ainsi il vérifie
que le demandeur à droit à ce service, que la nature et le montant du crédit sont adapté
aux besoins du demandeur, évalue la capacité de remboursement de ce dernier. L’agent
de crédit informe et donne des conseils à l’adhérent sur les modalités de paiement.
2.1-4- Le poste d’agent de promotion social

L’agent de promotion social s’occupe de la constitution des groupements, des dossiers de
crédit groupement et le déblocage des fonds après avoir obtenu l’approbation du comité
de crédit. Il joue le même rôle que l’agent de crédit en plus du recouvrement des
remboursements aux près des clients.
2.1-5- Le poste de caissier

Le/la caissier(e) effectue les opérations d’encaissement (dépôt, envoi, épargne,
remboursement des prêts) et de décaissement (retrait, paiement des factures de l’agence).
Il/elle tient la comptabilité de caisse et crée les comptes individuels.
12
2.1-6- Les agents de développement

Les collectrices ou agents de développement sont chargés de collecter la tontine des
clients souscripteurs de ce type d’épargne. Dans le but de les facilités la tâche, chaque
collectrice couvre une zone déterminée et dispose d’une tablette de collecte.
2.1-7- Le poste d’agent de sécurité

La sécurité est assurée par une agence de sécurité dans toutes les agences de Lomé. Par
contre dans les autres agences CEF-MF emploie un salarié pour occuper ce poste. L’agent
de sécurité a pour rôle d’assuré la sécurité des biens, du personnel et des clients de
l’agence.
2.1-8- La direction administrative et financière

Cette direction est composée de trois services qui sont en interaction permanente.
• Le service juridique
Ce service en collaboration avec les avocats de CEF-MF joue le rôle de conseil afin
d’éviter des litiges entre le Club Entraide sans Frontière Microfinance et le personnel ou
les clients ou les tiers (Etat, habitants, concurrents…). Il vérifie que le personnel et les
dirigeants exécutent leurs tâches dans le respect de la loi et les règlements nationaux et
internationaux.
• Le service de gestion des ressources humaines
Ce service gère les ressources humaines de l’institution : recrutement, formation, gestion

des congés, motivation et licenciement sont quelques-uns de ses préoccupations. Dans un
domaine où la fraude et la mauvaise fois sont récurrentes, le personnel de ce service a la
lourde tâche de trouver et gérer des salariés à la fois qualifiés et honnêtes.
• La direction administrative et financière (DAF)
13
Le directeur administratif et financier est à la tête de cette direction.

Celui-ci s’occupe de la comptabilité générale dans le respect des normes et principes
comptables. CEF-MF a une comptabilité automatisée en utilisant un progiciel de gestion
intégrée, PERFECT qui s’appuie sur le système centralisateur.
Elle s’occupe également de l’élaboration du budget et de son suivi, du calcul des coûts et
de l’analyse mensuel des écarts. Elle est chargée du reporting, du calcul et de
l’interprétation des indicateurs financiers.
Enfin, elle s’efforce d’optimiser les charges et les produits de l’organisation à travers les
prévisions qui lui permettent d’anticiper, le mieux qu’elle peut, le futur dans ce secteur
en perpétuel changement.
À côté des organes d’exécution, il y’a des organes de contrôle. Ces organes forment un
système tout en restant indépendant l’un de l’autre.
3- Les organes de contrôle

3-1 L’assemblée générale
L’assemblée générale est l’instance suprême du Club Entraide sans Frontière. Elle est
constituée de l’ensemble des membres (chaque membre ayant au moins une part sociale),
convoqués et réunis à cette fin. Elle se réunit au moins une fois par an au plus tard six (6)
mois après la clôture de l’exercice.
Sans que la présente énumération soit exhaustive, l’AG a compétence au sein de CEF-
MF pour :
- S’assurer de la saine administration et du bon fonctionnement ;
- Modifier les statuts et règlements ;
- Elire les membres des organes ;
- Approuver les comptes et statuer sur l’affectation de résultat ;
- Adopter le projet de l’exercice ;
- Définir la politique de crédit ;
- Créer toute structure qu’elle juge utile ;
14
- Traiter de toutes autres questions relatives à l’administration et au fonctionnement de

l’organisation.
3.2 Le conseil d’administration

Le conseil d’administration veille au bon fonctionnement et à la bonne gestion de CEF-
MF. Il se compose de sept (7) personnes élues par l’assemblée générale parmi les
membres de l’institution. L’exercice de cette fonction est incompatible avec celui des
fonctions de membre du comité de crédit ou du conseil de surveillance de CEF-MF.
3.3 Le conseil de surveillance

Le conseil de surveillance est chargé de la surveillance de la régularité des opérations (à
l’égard des lois et règlements) et du contrôle de la gestion de CEF-MF. Il se compose de
trois (3) membres élus par l’assemblée générale. Les candidats doivent être membres de
CEF-MF et n’appartenir ni au conseil d’administration ni au comité de crédit.
3.4 Le comité de crédit

Il est composé de trois (3) membres élus par l’assemblée générale parmi les membres du
Club Entraide sans Frontière microfinance.
Ce comité a la responsabilité de gérer le crédit conformément aux politiques et procédures
définies en la matière. L’exercice de cette fonction est incompatible avec celui des
fonctions de membre du conseil d’administration ou du conseil de surveillance de CEF-
MF.
3.5 L’organe faitière

Au CEF-MF, cet organe est chargé :
- De la consolidation des états financiers des agences ;

- Du contrôle budgétaire et de l’analyse des écarts mensuels ;
15
- De la mise en place d’un tableau de bord pour le suivi et l’amélioration des performances
des agences afin de faciliter les prises de décision ;
- D’effectuer l’audit interne des différents organes et d’assurer la prévention des fraudes;
- De la coordination des différents services, objets du partenariat entre les trois structures :
CEF-MF LOME, CEF-MF TCHAOUDJO et CEF-MF ASSOLI ;
- De l’assistance à la direction dans leur recherche des sources de financement.
SECTION II : ACTIVITE ET PRODUITS

I- Activité
Au Togo, les services qui sont offerts par les banques ne sont pas accessibles par tous :
une grande partie de la population ainsi que les petites entreprises en sont exclu. Le Club
Entraide sans Frontière Microfinance s’est donné pour mission de remédier à cette
situation en proposant des produits-services à ces dernières selon les besoins spécifiques
(amélioration des conditions de vie, accroissement d’activité économique) de chacune.
CEF-MF appartient donc au secteur financier.
Afin de remplir sa mission, l’entreprise dispose d’une gamme variée de produits.
II- Produits /Services

Les produits de CEF-MF sont très variés et en augmentation dans un but d’adaptation aux
besoins des membres et au secteur qui est en perpétuelle évolution.
1) Epargne
L’épargne est la partie des revenus mis en réserve c’est-à-dire un revenu non consommé.
Elle est constituée par les membres/adhérents de l’institution constitués des individus, des
groupements et des entreprises qui sont respectivement au nombre de 8121, 4343 et 84
au 31 décembre 2016 pour CEF-MF LOME.
Chaque adhérent à un compte qui lui permet d’effectuer des opérations de dépôt et de
retrait.
Les conditions nécessaires pour être membre de CEF-MF sont : résider au Togo, avoir
une moralité suffisante en d’autre terme être capable ou avoir l’accord d’un représentant
légal, n’exercer aucune activité illicite selon la loi togolaise.
16
Il existe deux types de dépôt : le dépôt à vue (DAV) et le dépôt à terme (DAT).
• Le dépôt à vue ou dépôt ordinaire
Il consiste à mettre une somme d’argent à la disposition de CEF-MF par un adhérent. En

principe ce dernier peut à tout moment effectuer un retrait sur son compte. Par défaut tous
les dépôts sont des dépôts à vue.
• Le dépôt à terme
Il consiste à mettre une somme d’argent à la disposition de l’entreprise pendant
une durée donnée par exemple six mois, un an ou trois ans par un adhérent. Un
contrat de dépôt à terme est signé par le titulaire. En contrepartie le compte est
rémunéré à un taux qui est fonction du montant.
• La tontine
C’est une épargne constituée quotidiennement par des personnes adhérentes ou
non, exerçant une activité génératrice de revenu plus ou moins faible et constante
: petits détaillants et revendeurs. Le minimum de montant souscrit appelé mise est
de 200 FCFA.
2) Crédit
Les crédits octroyés sont de plusieurs natures. On peut les classer en deux catégories : Le
crédit individuel et le crédit groupement.
• Le crédit individuel
Il est composé de :
Crédit tontine ;
Crédit commerce ;
Crédit équipement ;
Crédit d’opportunité.
17
Pour avoir accès à l’un de ces crédits le demandeur doit : Avoir un compte dans
l’institution depuis au moins trois (3) mois ; constituer une garantie qui est d’un tiers
(1/3) du montant emprunté ; avoir une caution solidaire ; justifier d’un besoin effectif de
crédit. Le taux annuel est de 17%.
• Le crédit groupement
Il est composé de :
- Crédit aux mutuelles ;
- Crédit aux groupements de caution solidaire CEF-MF ;
- Crédit Accès des Pauvres aux Services Financiers (APSEF) ;
- Crédit Accès des Agriculteurs aux Services Financiers (AGRISEF) ;
- Crédit Accès des Jeunes aux Services financiers (AJSEF).
Ces trois derniers produits sont développés en partenariat avec le Fonds National de la
Finance Inclusive FNFI. Cette partenariat à permit à CEF-MF d’atteindre six (6)
nouvelles préfectures en 2015 et de financer de petits agriculteurs à hauteur de 100.000
FCFA par personne par l’intermédiaire du produit AGRISEF.
Pour constituer un groupement il n’est pas nécessaire d’avoir un compte mais les
membres doivent être trois (3) ou quatre (4) personnes au moins selon qu’il s’agit d’un
groupement CEF-MF ou FNFI ; résider dans une même zone ; constituer une garantie
d’un quart (1/4) du montant du crédit accordé. Le taux annuel est de 15%.
La grande différence entre les deux catégories est l’existence de pénalité pour la première
et son absence pour la seconde.
3) Transfert d’argent
Dans le domaine du transfert d’argent, des dizaines de personnes bénéficient chaque jour
des services du CEF-MF à travers ses différentes offres notamment par les réseaux
Western Union,Ria, W@ri, MoneyGram, Chrono Cash, Tmoney, Flooz et bientôt
plusieurs d’autres opérateurs.
18
Le transfert d’argent à partir de ces deux premiers réseaux est rendu possible grâce au
partenariat signé en 2010 avec EcoBank (une banque régionale). Par ailleurs il dispose
d’un service interne de transfert d’argent très actif, simple et efficace.
Conclusion du chapitre 1
Ce premier chapitre nous a permis de présenter le Club Entraid sans Frontiere

Microfinance dans son ensemble notamment l’historique, les statuts juridiques, les
différents organes qui le pilote, ses activités et produits. Alors nous allons amorcer le
second chapitre qui sera consacré au cadre conceptuel de notre recherche.
19
CHAPITRE II :
CADRE CONCEPTUEL
Le présent chapitre sera consacré à la notion de la gestion de la relation clients dans ses
contours et son importance pour toute entreprise.
20
SECTION I : DEFINITION DES CONCEPTS

Dans cette section, nous aborderons tour à tour, la définition de certains concepts, les
composantes de la GRC et les politiques.
I- LA GESTION DE LA RELATION CLIENT (GRC) : DEFINITIONS,

POLITIQUES ET COMPOSANTES.
Le marketing a beaucoup évolué, passant du marketing de masse au marketing
personnalisé. Ainsi, la satisfaction du client est plus que jamais au centre des
préoccupations des entreprises et se concrétise par une gestion personnalisée de la relation
client. Cette partie va nous permettre de mieux comprendre le Customer Relationship
Management (CRM), de connaître ses composants, ses enjeux, ainsi que les
caractéristiques d'un tel système.
I .1 -GESTION DE LA RELATION CLIENT, DEFINITION ET COMPOSANTES

La gestion de la relation client trouve sa place dans une typologie de marketing dit
relationnel, ceci étant il nous parait judicieux d'aborder le marketing relationnel dans un
premier temps, enfin de nous situer, et dans un second temps la GRC proprement dite et
enfin aborder les enjeux d'un tel système.
1.1. LE MARKETING RELATIONNEL

Le marketing relationnel s'appuie sur un élargissement du concept d'échange. L'échange
relationnel est opposé à l'échange transactionnel sur trois dimensions : une dimension
temporelle, une dimension stratégique et une dimension sociale. En effet, une distinction
peut être opérée entre ces deux notions.
1.1.1 PASSAGE DU TRANSACTIONNEL AU RELATIONNEL

Comme son nom l’indique, le marketing transactionnel est centré sur la transaction, c’est-
à-dire sur l’acte d’achat et de vente. Marketing de conquête, sa vision est donc
généralement de court terme, le but étant de conclure la vente. Par contre le marketing
relationnel dont la vision, à plus long terme, devrait permettre la fidélisation de
consommateur.
21
L’évolution du concept marketing est profonde. Pendant ces nombreuses décennies, c’est
le marketing de la transaction qui a prévalu ; les marketeurs préféraient ignorer les
processus relationnels jugés trop couteux et trop complexe à gérer au détriment de la
fidélité à la marque en privilégiant la communication de masse.
Mais, actuellement les consommateurs sont de plus en plus exigeants, ils disposent du
pouvoir de négociation ou de faire jouer la concurrence ; ils cherchent les produits les
plus adaptés à leurs besoins. Tout ceci pourrait être résumé dans le tableau ci-dessous :
Tableau 1: Le marketing transactionnel et relationnel
Marketing transactionnel Marketing relationnel

Orientation à court terme Orientation à long terme
Intérêt pour la vente isolée Intérêt pour la rétention clientèle
Contact avec la clientèle discontinu Contact avec la clientèle continu
Mise en avant des caractéristiques du produit Mise en avant de la valeur du produit
Peu d'importance au service clientèle Beaucoup d'importance accordée au service

Engagement limité à satisfaire la clientèle clientèle
Fort engagement à satisfaire la clientèle
Fort contact clientèle
Contact clientèle modéré
La qualité est d'abord le souci de la
La qualité est le souci de tout le personnel.
production.
Source : adapté par Payne, Christopher, Clark et Peck, (1996)

Le tableau ci-dessus présente le changement de vision opéré au niveau des entreprises ;
d'un marketing transactionnel à un marketing relationnel. En effet qu'est-ce que le
marketing relationnel ?
1.1.2 DEFINITION ET SPECIFICITE DU MARKETING RELATIONNEL

Le marketing relationnel possède des spécificités particulières. Nous allons essayer de les
parcourir.
22
3.1. Définition
Le marketing relationnel, « consiste à attirer, maintenir et améliorer les relations avec les
clients » (Berry, 1983). Selon certains auteurs, il n'existe pas de définition communément
admise du concept de « marketing relationnel », ce dernier s'adapterait à des cadres
théoriques et à des contextes différents. En effet dans le cadre de notre travail nous
retiendrons celle-ci : « le marketing relationnel comme une politique, est un ensemble
d'outils destinés à établir des relations individualisées et interactifs avec le client, en vue
de créer et d'entretenir chez eux des attitudes positives et durable à l'égard de l'entreprise
ou de la marque » Lendrevie et al. (2009, p.848). Bien que ces définitions présentent
quelques différences, la plupart convergent sur les notions suivantes : la création de la
relation, son développement et le maintien de celle-ci.
3.2. Les principales modalités du marketing relationnel

Pour établir et maintenir de bonnes relations avec les clients, il faut d'après Lendrevie:
a- Connaitre : pour faire du marketing relationnel c'est à dire nouer des relations
individuelles et interactives avec ses clients, une entreprise doit d'abord les connaitre, non
pas seulement par leurs noms et adresses, mais par leur « profils »
b- Leur parler : pour s'adresser à ses clients dans un esprit « relationnel » plutôt que «
transactionnel » une entreprise dispose de plusieurs moyens (courriers, magazine..).
c- Ecouter les clients : les relations de l'entreprise avec ses clients doivent être autant que
possible interactives. Elle doit chercher à établir avec eux un véritable dialogue. Ainsi
elle dispose de deux outils principaux :
- Les enquêtes auprès de ses clients, notamment celle dont l'objet est de mesurer la
satisfaction à l'égard des produits ou services.
- Le service client, chargé de recevoir et de traiter les demandes d'informations ou les
plaintes et réclamations des clients.
d- Récompenser les clients pour leur fidélité ; ceci par les points et leurs ouvrir des
privilèges de fidélité.
23
e- Associer les clients à la vie de l'entreprise : ici il faudrait transformer les clients en
amis voire en partenaire de l'entreprise. Les moyens utilisés sont les clubs clients et le
parrainage (qui consiste à offrir des cadeaux aux clients qui incitent l'un de leurs parents
ou amis à devenir client à leur tour. Tout ceci peut se résumer dans le tableau suivant :
Tableau 2: les objectifs et outils du marketing relationnel
Objectifs vis à vis des Moyens d'action

Clients
Les connaître Base de données (collecte et analyse)
Leur parler Magazines, courriers personnalisé, site web,

etc.
Les écouter Enquêtes, services clients, call center, etc.
Les récompenser Cartes et points de fidélité, évènements privé...
Les associer Clubs de clients, parrainages, forums.
Source : Lendrevie et al. (2006, p849.)
2. DETERMINANTS DU MARKETING RELATIONNEL

Il est aussi possible d'appréhender l'approche relationnelle à partir de ses déterminants.
Parmi les plus influents, sont cités : la confiance, l'engagement mutuel, l'expérience, la
connaissance du client, la compréhension, bénéfices mutuels et la satisfaction.
- La confiance : Avoir confiance en une personne c'est avoir foi en l'intégrité personnelle,
c'est croire en une personne en sa crédibilité. Cette confiance est essentielle pour
entreprendre et réussir une action que ce soit pour la personne qui l'entreprend ou pour
qui l'action est entreprise.
- La satisfaction est une variable déterminante au même titre que la confiance dans le
développement d'une relation à long terme. Oliver (1993) définit la satisfaction comme
une évaluation a posteriori d'un achat que le consommateur effectue. Cette évaluation se
fonde normalement sur plusieurs critères importants aux yeux du consommateur. (Ex.:
les conditions de vente, le service à la clientèle, etc.).
24
- La fréquence des contacts entre l'entreprise et son client risque d'influencer la qualité
et la durée de leur relation. Plus la fréquence des contacts sont élevée (dans une certaine
mesure) plus le client est susceptible de demeurer avec son entreprise, car les intervenants
ont la possibilité de développer une relation stable. La fréquence de contact permet donc
de maintenir sa clientèle.
II-LE CONCEPT DE GRC.

Il sera question sur ce point, d'appréhender les contours de cette notion, les politiques
dont-elle fait usage, ainsi que les composantes.
1- LES CONTOURS DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

La GRC équivaut au marketing relationnel, qui est défini comme le fait d' « attirer,
maintenir et renforcer la relation client » d'après les travaux de Berry en 1983. Pour mieux
comprendre l'étendu de cette notion, on peut procéder à sa définition, et les
caractéristiques ainsi que ses concepts clés.
1-1- définition et principes de la GRC

L'importance accordée à la notion de GRC ou CRM a donné naissance à une multitude
de définitions qui sont loin de faire l'unanimité. Néanmoins, nous retiendrons celle-ci :
Le CRM ou politique relationnelle est une stratégie et un processus organisationnel qui
visent à accroitre le chiffre d'affaire et la rentabilité de l'entreprise en développant une
relation durable et cohérente avec des clients identifiés par leur potentiel d'activité et de
rentabilité (Mercator).
En effet, nous dirons que la gestion de la relation client repose sur deux principes : tous
les clients ne sont pas égaux, le comportement suit la promesse de la récompense. Ses
fonctions peuvent être résumé à: connaître, choisir, conquérir et fidéliser la clientèle.
1-2- Caractéristiques de la GRC
La GRC est classé en trois catégories selon Véronique Des Garets: la GRC analytique, la
GRC opérationnelle et la GRC collaborative.
25
1-2-1- La GRC analytique ou business intelligence

Elle vise à améliorer la connaissance et la compréhension du client. Il permet aussi de
diffuser l'information dans l'ensemble des processus commerciaux. Elle comprend : la
connaissance de la clientèle, les analyses de segmentation, le développement de tableaux
de bord pour analyser la profitabilité, la mesure de la valeur client et le calcul de la Time
Life Value (valeur d’un client estimée selon son comportement d’achat sur une longue
période « sa durée de vie »), les scores prédictifs....
1-2-2- La GRC opérationnelle

Elle est centrée sur la gestion quotidienne de la relation client, à travers l'ensemble des
points de contact (centre de contacts à distance ou par téléphone ou Internet, outils de
force de vente). Elle permet la coordination des différents canaux d'interaction entre
l'entreprise et ses clients à travers la synchronisation des informations pour l'ensemble
des services (contrôle interne, service juridique...). Elle permet d'optimiser le travail de la
force de vente. Notons que la GRC analytique et la GRC opérationnelle se complètent.
La première distribue les informations à la dernière. Celle-ci les affine et les retransmet à
la GRC analytique.
1-2-3-la GRC collaborative
La CRM collaboratif se traduit par la mise en œuvre de techniques collaboratives
destinées à faciliter les communications entre l'entreprise et ses clients ainsi que
l'intégration avec les autres départements de l'entreprise : logistique, finance, production,
distribution.
1-3 : LES CONCEPTS DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT.
La GRC est une notion qui recouvre plusieurs concepts ; en nous référant à la définition
énoncée plus haut, nous pouvons avoir :
a- Meilleurs clients : l'entreprise doit concentrer ses efforts sur les clients et prospects
les plus rentables, et/ ou présentant le plus grand potentiel de développement.
b- Identifier : capacité à reconnaitre meilleurs clients et cibler les meilleurs prospects.
c- Attirer : capacité d'attirer et de séduire les clients ciblés.
26
d- Fidéliser : action visant à faire intensifier l'utilisation par le client des produits et
services, et à faire perdurer la relation.
e- Augmenter la valeur du capital client : Car la rentabilité d'un portefeuille client
repose sur deux logiques : l'augmentation des revenus et la baisse des coûts clients.
2 : LES POLITIQUES DE GESTION DE LA RELATION CLIENT

Précisons que la GRC n’est pas synonyme de fidélisation !
La fidélisation est l’une des politiques de la relation client.
La gestion de la relation client comporte plusieurs politiques qu’une entreprise pourrait

mettre en œuvre pour intégrer ces derniers en son sein. On peut citer au moins 4 types de
politiques :
2-1-La politique de conquête et de reconquête

Cette politique vise à transformer des prospects ou des anciens clients de l'entreprise en
clients actifs. Elle suppose la mise en œuvre d'arguments de séduction (offres spéciales)
nouveaux et puissant.
2-2-La politique d'abandon

Cette politique, consiste à délaisser une clientèle peu rentable et peu stratégique. Le degré
de rentabilité de cette clientèle détermine le degré d'urgence de cessation des relations
commerciales.
2-3-La politique de fidélisation

Cette politique ambitionne l'intensification et la pérennisation des relations
commerciales. Elle suppose souvent des efforts de la part de l'entreprise.
2-4-La politique de rationalisation

Cette politique cherche à améliorer la rentabilité de clients réguliers mais peu lucratifs.
Cette rationalisation passe par la réduction des coûts liés à ces clients (couts
commerciaux, couts industriels…).
Une fois avoir cerné les différents contours de la GRC, il convient actuellement d'étudier
à la suite, comment ce dernier s'intègre dans une entreprise.
27
SECTION II : L’INTEGRATION DE LA GRC DANS UNE ENTRE PRISE

Le concept relation client fait appel à deux entités, l'entreprise d'une part et le client d'autre
part ; ainsi, l'intégration de la GRC ou CRM au sein d'une entreprise passe par l'adoption
d'un véritable marketing relationnel (ce qui fera l'objet de la première partie de cette
section) et la connaissance des outils de gestion de la relation client (deuxième partie).
I-L ‘ADOPTION D'UN VERITABLE MARKETING RELATIONNEL.

Comme nous l'avons vu plus haut, Le marketing relationnel consiste à établir des relations
durables avec des clients ou des groupes de clients, sélectionnés en fonction de leur
contribution potentielle au succès de l'entreprise (Björn Ivens et Ulrike M. 2003), adopter
une telle démarche consiste à faire une analyse approfondie de la manière de conquérir et
de fidéliser les clients, de nouer des liens forts avec eux et d'éviter leur départ.
Ainsi, nous pouvons avoir :
1: LE MARKETING PERSONNALISE
En fonction des données dont elles disposent sur chaque client, les entreprises peuvent
personnaliser les produits, les services, les actions marketing, les messages et /ou les
médias. Le CRM repose sur l'idée que l'un des principaux vecteurs de la rentabilité des
entreprises réside dans la valeur agrégée de leur portefeuille de clientèle. Dons Peppers
et Martha Rogers ont identifié plusieurs principes fondateurs d'un marketing personnalisé
(méthode IDIC), qui peuvent être mis en œuvre à travers le CRM :
- Identifier précisément ses prospects et ses clients. Il ne faut pas chercher à conquérir
tous types de clientèle, mais opérer un ciblage précis.
- Différencier les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur pour l'entreprise.
Les efforts doivent être concentrés sur les clients offrant plus de valeur.
- Interagir avec les clients individuellement dans l'objectif d'en savoir plus sur leurs
besoins et d'intensifier les relations avec eux.
- Customiser, c'est encore personnaliser les produits et la communication avec le client.
2 : LE DEVELOPPEMENT DU PORTE FEUILLE DE LA CLIENTELE.

Pour accroitre la valeur du portefeuille de clientèle, on peut recourir à plusieurs stratégies:
28
- Réduire le taux de départ des clients en les repérant avant leur défection et en formant
le personnel à mieux les satisfaire ;
- Accroitre la longévité des relations avec eux ;
- Faire croitre chaque client en raisonnant à partir de « la part de client » et en cherchant
à faire la vente croisée : on lui propose davantage de produits, notamment ceux à plus
forte rentabilité ;
- Transformer les clients peu rentables en clients rentables. Concentrer les efforts sur les
clients à forte valeur en multipliant les opérations à leur intention à travers des cadeaux,
etc.
3 : ATTIRER ET GARDER LES CLIENTS.

Les clients sont exigeants, sensibles au prix et pardonnent mal les déceptions ressenties.
Ils sont approchés par de nombreux concurrents qui leur font des offres comparables, si
non plus avantageuses. Ici le rôle du marketing est donc double : conquérir de nouveaux
clients et les fidéliser.
3-1 : conquête de nouveaux clients.
« Une entreprise à la recherche d'une croissance rentable doit consacrer d'efforts à la
conquête de nouveaux clients, cela passe par la diffusion de publicité dans les médias,
l'envoi des messages personnalisés, la participation de l'entreprise aux foires et salons, les
promotions, etc. » (Kotler et al 2009).
3-2 : la réduction des défections

L'attraction de nouveaux clients ne suffit pas, il faut ensuite les garder. De nombreuses
entreprises souffrent d'un fort «taux de churn » ou « taux de défection ». Attirer de
nouveaux clients dans ces conditions s'apparente alors à rajouter de l'eau dans un seau
percé. Pour réduire le taux de défection, l'entreprise doit procéder en trois temps :
- Définir et mesurer le taux de fidélité.
- Connaitre les différentes raisons de départ et identifier celle auxquelles elle peut remédié
(Frederick Reichfeld et Earl Sasser 1990). Rien ne peut être fait pour empêcher les départs
29
pour cause de déménagement ou de faillite, mais l'entreprise peut intervenir lorsque le

départ est lié à un mauvais service, des produits déficients ou des prix trop élevés.
- Comparer le profit perdu (égal à la valeur à vie des clients partis) avec les
investissements nécessaires pour réduire le taux de défection.
3-3 : les programmes de fidélisation.
La gestion des clients acquis et la démarche de fidélisation sont aujourd'hui au cœur des
préoccupations des entreprises.
La fidélité étant l'une des politiques de la gestion de la relation clientèle, les clients ont
différents degrés de fidélité à l'égard des marques, des services, des magasins et des
entreprises. Ainsi, par programme de fidélisation on entend un ensemble d'actions
organisées de telle manière à ce que les clients les plus intéressants, et les plus fidèles,
soit stimulés, entretenus, de telle manière à ce que l'attrition soit minimisée et/ou les
volumes achetés soient augmentés.
II-LES ENJEUX ET OUTILS DE GRC POUR LES ENTREPRISES

Le CRM s'appuie sur des outils technologiques permettant de gérer l'identification, la
segmentation, l'adaptation, l'interaction et l'évaluation de la relation dans une activité de
masse. La difficulté est de mener à bien ces opérations quand on a des milliers, des
centaines de milliers voire des millions de clients. Aussi compte tenu des enjeux qui sont
multiples, les technologies de l'information donnent les moyens aux entreprises de gérer
cette complexité.
1-LES ENJEUX DE LA GRC POUR LES ENTREPRISES

Aujourd'hui encore, le CRM est une discipline en pleine évolution. D'après Kotler et al
(2009) Les enjeux poursuivis par la gestion de la relation client sont de plusieurs ordres :
1-1- La GRC en tant que processus technologique

La GRC s'inscrit ici dans le cadre du développement des TIC (technologies de
l'information et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de
30
l'entreprise quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou
en face à face.
1-2-La GRC en tant que processus relationnel

Le GRC est ici considéré comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne
l'identification des clients, la constitution d'une base de connaissance sur la clientèle,
l'élaboration d'une relation client et l'amélioration de l'image de l'entreprise et de ses
produits auprès du client ». Dans cette optique, l'intérêt du client et de l'entreprise l'un
envers l'autre doit se prolonger dans le temps et dépasser le moment de l'achat/vente. D'un
côté, l'entreprise veut être perçue comme une entité cohérente au-delà des produits et
services qu'elle propose. À l'inverse, l'entreprise veut voir en son client une personne
clairement identifiée plutôt qu'anonyme.
1-3- La GRC en tant que principe d'efficacité organisationnelle.

Le CRM est donc envisagé comme une stratégie d'entreprise où deux buts essentiels sont
poursuivis : augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du client. Une relation
mutuellement bénéfique s'installe à long terme avec le client. L'entreprise connaît
tellement bien ses clients qu'il devient difficile, pour ses concurrents, de rivaliser avec la
qualité et le haut niveau de son offre.
1-4- La GRC comme stratégie d'entreprise.

Sous peine de connaître de graves problèmes, l'entreprise devra considérer le CRM
comme une véritable stratégie d'entreprise qui vise à instaurer des relations
individualisées, durables et profitables tant pour le client que pour l'entreprise. Cette
stratégie passe par le développement d'une infrastructure informatique permettant le
déroulement de processus bien définis et mieux contrôlés et un investissement dans les
ressources humaines. L'organisation entière de l'entreprise est concernée : marketing,
informatique, service clientèle, logistique, finance, production, recherche développement,
ressources humaines, direction, ...
31
2- LES OUTILS DE LA GRC

Nous pouvons distinguer ici les outils analytiques, opérationnels et de restitution.
2-1-Les outils analytiques

Ils ont pour objet de collecter, consolider, analyser et transformer les données sur le client.
On citera dans ces outils les data warehouses et datamining les outils statistiques, les
outils de reporting.
- L'entrepôt de données, est une grande base de données où sont agrégées les informations
sur les clients qui viennent de bases de données partielles à l'intérieur de l'entreprise, dont
la source est variée : système de production (transactions, comptabilité, logistique...), les
points de contact clients (centre d'appel, internet, point de vente...)
- Les datasmarts, ce sont des sous-ensembles de l'entrepôt de données, qui ne contiennent
que les informations nécessaires à certaines fonctions de l'entreprise. Il est en effet
beaucoup plus facile de traiter et d'analyser les bases de données ciblées que l'ensemble
des informations sur les clients.
- Enfin nous avons, le datamining ou fouille de données et le scoring.
2-2- Les outils opérationnels

Ils ont pour objet de gérer les phases d'interaction et de participer à la productivité des
moyens de commercialisation et de communication on distinguera :
- Les outils de gestion de la relation : personnalisation des messages, gestion du contact
client à travers les différents canaux, enrichissement des bases de données client.
- Les outils d'automatisation de la force de vente : optimisation de la prospection, aide à

la configuration d'une offre commerciale, automatisation de prise de commande.
- Les outils d'automatisation du marketing : suivie des plans d'action marketing, gestion
de compagne marketing, etc.
2-3- Les outils de restitution

Il ne sert à rien de collecter et de traiter une grande quantité de données à partir de
nombreuses sources, de repartir ensuite ces informations dans des bases de données plus
32
spécialisées et de réaliser un travail important d'analyse, si les résultats obtenus ne sont

pas facilement accessibles ou utilisables. Ces outils de restitutions prennent la forme
d'écrans qui résument les points les plus importants du client.
Comme nous venons de voir, la GRC est un concept qui prend essence même au travers
le marketing dit relationnel, un aperçu au point de vue général nous a conduit à l'analyse
des principes, caractéristiques, et politiques d'une part puis à examiner comment ce
dernier peut-il être au sein de toutes entreprises. Ainsi, il convient actuellement de
s'attarder sur ses spécificités pour ce qui est des entreprises de service.
Conclusion du chapitre 2
Par ce deuxième chapitre nous avons essayé donner les définitions, et composantes de
concepts du GRC, le passage du marketing transactionnel au relationnel, les
déterminants du marketing relationnel, les caractéristiques du GRC et ses enjeux pour
une entreprise.
33
Conclusion de la partie 1
Cette première partie énoncé à l’introduction nous permis dans son premier chapitre de
connaitre l’entreprise dans laquelle nous avons effectué notre stage dans son ensemble et
à travers son deuxième chapitre nous avons décortiquer le cadre conceptuel du recherche
notamment la gestion de la relation client dans ses contours et son importance pour toute
entreprise.
34
DEUXIEME PARTIE :

RESULTATS ET PROPOSITION DE SOLUTION
Cette deuxième partie de notre mémoire nous permettra de présenter l’un après l’autre le
déroulement de stage, la problématique et la démarche méthodologique dans son premier
chapitre et dans son dernier chapitre présenter les résultats et proposition de solutions.
35
CHAPITRE III :
DEROULEMENT DU STAGE ET METHODOLOGIE ADOPTER
Dans ce chapitre nous décortiquerons l’un après l’autre le déroulement du stage et

la méthodologie adopter
36
SECTION I : DEROULEMENT DU STAGE

I- Le cahier de charge
Nous avions reçu un mail à la veille du 09 juillet qui nous informe le feedback positif
suite à notre demande de stage pour le déroulement dudit stage pour une période de deux
mois à compter du 09 juillet toute fois en précisant notre cahier de charge :
-Etre disponible et ponctuel aux heures de services
-Etre capable de travailler sous pression
-Assister les différents Agents dans l’accomplissement de leurs taches
-Assister les clients pour faciliter les opérations
-S’exprimer dans différentes langues pour la présentation des produits et notamment

certaines explications aux clients consternés
II- Les tâches accomplies

Nous avons commencé notre stage à l’agence de CEF-MF Kégué, le 09 juillet
2018. Durant cette période de stage, nous avons assisté le chef d’Agence, l’agent
de crédit, l’agent de groupement et la caissière dans l’exécution de leurs tâches
respectives.
1- Assistance au chef d’agence
A ce niveau, nous avons eu à effectuer plusieurs tâches :
Elaboration des carnets de compte : C’est un livret établi et remis à chaque

membre et comprenant deux parties :
- La première moitié est réservée aux opérations d’épargne (dépôts et retraits sur
compte).
- La seconde moitié est réservée aux opérations et au crédit (accord et
remboursements de crédits).
37
C’est un carnet avec une photo d’identité qui consigne les informations fournies
par le membre. Il est établi à chaque membre pour confirmer son appartenance à
l’institution et permet à celui-ci d’effectuer ses opérations. En bref il consiste à la
collecte et au remplissage des informations utiles à l’adhésion du membre au CEF-
MF Lomé.
Enregistrement des noms des clients dans le registre des adhérents :

L’adhésion à l’institution est libre et volontaire. Cette volonté est transcrite sur un
imprimé appelé demande d’adhésion remplie et signée par le nouveau membre.
2- Agent de crédit
Nous avons assisté dans ce domaine :
Au montage des dossiers de crédit, en suivant la procédure de demande de crédit

pour le premier crédit sollicité (si le demandeur a le compte chez nous, est ce qu’il
a effectué des opérations pendant une durée de trois mois, étudier si son activité
lui permettra de rembourser le crédit demandé, et pour le second ou troisième
crédit, vérifier dans le système si le crédit précédent a été bien remboursé), le
déblocage du crédit après l’accords de crédit par le comité de crédit.
Par l’extraction et la synchronisation des données tontine sur le logiciel perfect :
• Des agents de développements ;
• Celle du bureau ;
• Les retraits tontines
• Et le rapport entre les versements physiques au niveau de la caisse et les
versements théoriques du perfect.
3- Agent de groupement
Nous avions assisté l’agent de groupement dans les taches ci-dessous :
38
La formation des groupements : Nous sommes chargées de fournir des

informations liées au groupement à l’absence de l’agent de groupement
au bureau ;
Billetage des remboursements : Cela consiste à classer les billets et les
pièces après collecte.
Et autres…
4- La caisse
Dans ce domaine nous avions eu à aider la caissière dans diverses opérations telles
que :
La tontine au bureau ;
Les opérations de transfert d’argent local vers les agences de CEF-MF ;
Les opérations western union, wari, Money Gram, Ria ;
Les services FLOOZ, TMONEY: retrait et envoi d’argent mobile ;
Le contrôle de la caisse à la fin de la journée ;
La communication des opérations western union et money gram à la DAF
pour vérification chaque fin de la journée ;
Et autres…
3- Les difficultés rencontrées

Durant le stage que j’ai effectué, il est à noter qu’il s’est déroulé sans souci majeur.
Mais étant dans une institution du système financière décentralisée, et ayant un niveau
bas de la compréhension de la langue Ewé, j’ai eu parfois des soucis avec les clients qui
comprenait pas français et anglais mais ce n’était pas un souci majeur puisque mes
collègues étaient toujours pour la nécessité.
4- L’expérience acquis
Notre stage pratique au sein de l’institution CEF-MF, nous a été très bénéfique. D’une
part il nous a permis de connaître la structure organisationnelle de l’institution, ses
39
différentes activités, d’élargir nos connaissances surtout dans le domaine de la gestion

commerciale, de connaître la liaison qui règne entre l’institution et ses différents
partenaires et surtout d’appliquer nos connaissances théoriques.
SECTION II : PROBLEMATIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE
I- Problématique et objectifs
1- L’énoncé de la problématique
Le Club Entraide sans Frontière Microfinance Lomé vit dans un monde en pleine
évolution. Dans un contexte de mondialisation des marchés en général et du marché du
marketing relationnel en particulier, ses dirigeants doivent réagir rapidement et
efficacement aux divers changements qui transforme son environnement, et rechercher
constamment à développer un optique client plus performante. Notre étude soulève le
problème de gestion de la relation client et surtout sur la satisfaction de la clientèle dans
cette institution financière du système financière décentralisé.
2- Justification du choix du sujet

Suite à certains constats notamment au niveau relation client institution, existence des
comptes dormant, communication et le taux de fréquentation de l'établissement etc. nous
avons choisi pour thème « gestion de la relation client au sein d’une institution du système
financière décentralisé : cas de CEF MF LOME».
3- L’intérêt du sujet
Ce document présente à la fois un intérêt théorique et pratique. L’intérêt théorique se
traduit par le fait que ce document a expliqué des notions par des définitions et s’est fondé
sur une méthodologie scientifique.
Sur le plan pratique, ce document fournira des informations sur la gestion efficace de
clientèles et sur les actions commerciales. De ce fait il pourra être utile tant pour les
professionnels que pour les étudiants.
40
4- Les objectifs du travail

Cette étude a pour objectif principal l’amélioration de la gestion de la relation client afin
de booster la satisfaction des clients. Cet objectif peut être décliné en quatre objectifs
secondaires tels que :
- Identification des clients de CEF-MF LOME

- Détermination de la relation existant entre clients et l’institution CEF-MF
LOME
- Mesure du degré actuel de satisfaction de la clientèle par rapport aux services
back-office et front office que dispose CEF-MF LOME
- Mesure du degré de satisfaction de la clientèle par rapport aux moyens de
communications actuel mise en place par CEF-MF LOME
Afin de parvenir à l’amélioration de la gestion de la relation client, il est évident de suivre

une certaine méthodologie.
II – Démarche méthodologique
1. Recherche documentaire
Au cours de notre stage, nous avons eu à nous familiariser avec certains documents dont
le prospectus qui nous a renseignés sur les produits et activités de CEF-MF (annexe 1). Il
y’a aussi un site web (www.cef-microfinance.org) sur lequel on retrouve les informations
de l’institution en ce qui concerne l’historique, les activités, etc… Nous avons eu
également à consulté les ouvrages, les mémoires et les thèses liés à notre travail. Lesdites
informations nous ont permis de ressortir la base théorique de notre mémoire.
2- Collecte d’informations primaires

Elle concerne l’observation menée et l’enquête effectuée auprès de la clientèle.
2-1. Observation
Au cours de notre stage, nous avons eu à voir comment le CEF-MF Lomé mène ses
activités et plus précisément sa gestion de la clientèle. L’environnement de cette
institution est convivial, l’esprit de travail d’équipe est nettement constater aux heures de
travail tout comme aux heures de pause. Pour se faire connaitre et notamment connaitre
41
conquérir de nouveaux clients, CEF-MF au-delàs du travail remarquable effectuer par

ses agents de développement dans la conquête des clients, participe aux différents foire
organise dans la ville de Lomé notamment quinzaine commerciale, adjafi etc………
2-2. L’enquête
Notre enquête avait pour objectif principal d’identifier la clientèle, mesurer leurs degré
de satisfaction par rapport aux services front office et back office que dispose CEF et
évidemment avoir leurs suggestions pour améliorer la gestion de ces derniers à CEF-MF
Lomé.
L’outil principal de notre enquête est le questionnaire composé des questions fermées et
à choix multiple. Le questionnaire a été administré à un échantillon de convenance de 106
clients et un entretien semi direct sur un échantillon de 30 clients. L’administration du
questionnaire est faite en face à face afin d’apporter des explications aux clients qui en
avaient besoin. Il faut préciser que cette enquête n’a pas été facile car certains clients
étaient réticents à l’égard du questionnaire et surtout les femmes qui prennent 10 minutes
pour répondre à une question.
2-3. le dépouillement
Le dépouillement est une opération qui comptabilise et enregistre les réponses des
personnes enquêtées sous formes de tableaux ou figure. Nous avons fait recours au
logiciel de statistique IBM SPSS STATISTICS pour l’élaboration de ces tableaux. IBM
SPSS nous a permis d’établir une représentation assez claire de notre enquête et nous a
aussi facilité l’interprétation des résultats. Aussi le logiciel Excel a été utilisé pour une
application de notre démarche.
42
CHAPITRE IV :
PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSES ET SUGGESTIONS
Ce dernier chapitre sera consacré aux présentations des différents résultats suivis des
commentaires ainsi que des analyses critiques et suggestions
43
SECTION I : RESULTATS ET COMMENTAIRES
Dans cette section, nous présenterons les résultats que nous avons obtenus suite au
dépouillement de notre questionnaire.
I- Identification des clients

Tableau 3: Répartition des enquêtés selon leurs Ages et sexe
EFFECTIF
AGE VOTRE TRANCHE D'AGE
SEXE 18-25 25-35 35-45 45-50 (+) 50 ANS TOTAL POURCENTAGE
HOMME 4 12 23 8 2 49 46,23%
FEMME 0 13 36 8 0 57 53,77%
TOTAL 4 25 59 16 2 106 100%
POURCENTAGE 3,77% 23,58% 55,66% 15,09% 1,89% 100,00%
Source : notre enquête, décembre 2018
Commentaire : la connaissance du client surtout son sexe et son âge est d’un capital
importance pour une entreprise enfin de faire une gestion efficace de sa clientèle. D’après
notre enquête, sur l’échantillon de 106 clients nous avons 53,77% d’hommes et 46,23%
de femmes. Toujours d’après ces analyses du tableau 1 nous remarquons que CEF
disposes de 83% de client jeune allant de 18 à 45 ans et 17% de plus de 45 ans. Nous
constatons que CEF dispose de beaucoup plus de clients jeunes que vieux et autant de
client hommes comme femmes.
44
Figure 1: Répartition des enquêtés selon leurs domicile
Commentaire : au-delàs de la qualité des services, l’emplacement est un facteur clés pour
la réussite de toutes entreprises. Selon ce graphique renseignant les domiciles des
enquêtés ou la proximité de l’agence de Kegue aux clients, 45,28% des enquêtés sont
domicilier à kegue, 18,87% sont domicilier a Zogbedji, 10,38% sont domicilier a
Hedjranawoe, 11,32% sont domicilier a attiegou, 10,37% sont domicilier a Agoe et 3,77%
dans d’autres quartiers non indiques, cela relève l’importance du choix du quartier kegue
et ce secteur non loin du marché pour l’emplacement de l’agence CEF-KEGUE enfin
d’être beaucoup plus proches de la sa cible.
45
Figure 2: Répartition des enquêtés selon leurs moyens de déplacement
Commentaire : 61,32% des enquêtés ont au moins une moto comme moyen de
déplacement si nécessaire pour rejoindre l’agence, 15,09% dispose des voiture pour leurs
déplacements et 23,58% se déplacent à pied ou utilise les taxi-motos si nécessaire.
II- Relation du client avec CEF-MF

Tableau 4: connaissance du CEF-MF (comment avez-vous connu le CEF-MF ?)
VARIABLE EFFECTIF POURCENTAGE

AMI 48 45,30%
AGENT CEF-MF 53 50%
ENSEIGNE 5 4,70%
FOIRE 0 0%
MEDIA 0 0%
TOTAL 106 100%
Commentaire : une grande partie des clients enquêtés soit 50% ont connu CEF à travers
les prospections des agents CEF-MF notamment les Agents de développement comme la
signaler plusieurs au cours de notre enquête, 45,3% des enquêtés ont connu CEF à travers
les clients satisfait de CEF, 4,7% des enquêtés ont connu CEF par les enseignes de CEF-
46
MF. Ces résultats justifie le travail abattu par les agents CEF et témoigne la satisfaction
des clients de CEF (plus de 45% de clients apporter par les clients satisfait). A travers ces
résultats, nous constatons également 00% des enquêtés connaitrent CEF par les medias et
foires.
Tableau 5: Les motivations de l'échantillon étudié
QUELLES SONT LES RAISONS QUI VOUS ONT EMMENER A

TRAITER AVEC LE CEF-MF
VARIABLE EFFECTIFS POURCENTAGE
EPARGNE 37 34,9
FINANCEMENT 3 2,8
PROXIMITE 1 0,9
SERVICE 8 7,5
EPARGNE+FINANCEMENT 39 36,8
EPARGNE+PROXIMITE 12 11,3
EPARGNE+FINANCE+PROXIMITE+SERVICE 3 2,8
DOMICILIATION DE SALAIRE+ ACCES
3 2,8
FACILE AU PRET
TOTAL 106 100
Commentaire : concernant les raisons qui justifie l’ouverture du compte d’une personne,
34,9% de notre échantillon étudiée ont ouvert le compte uniquement pour les raisons
d’épargne, 36,8% traitent avec le CEF non seulement pour les raisons d’épargne mais
aussi pour bénéficier du financement qu’accord CEF MF, 11,3% traitent avec le CEF
pour avoir un compte épargne mais aussi parce que le CEF est proche d’eux. 7,5% sont
avec le CEF pour les services qu’il offre notamment les produits de transfert d’argent
rapide, 2,8% pour épargner, bénéficié du crédit, faire des opérations des produits de
transfert rapide, et la proximité. 2,8% aussi sont membres CEF des raisons de
domiciliation de salaire et l’accès facile au prêt. 0,9% traitent avec le CEF pour
uniquement les services de transfert rapide et interne qu’offre l’institution, 2,8% de
l’échantillon ont décidé de travailler avec l’institution uniquement pour le financement.
47
De ces résultats nous pouvons résumer, 89,5% sont en relation avec CEF MF pour des
raisons d’épargne, proximité de l’agence à leurs domiciles et différents centre d’intérêt et
pour des raisons de financement.
10,5% restant de l’échantillon pour les raisons de domiciliation de salaire et aussi les
produits de transfert rapide.
Figure 3: répartition des enquêtés selon leurs possession de compte au CEF-MF
Commentaire : 93,40% de l’échantillon étudiée possède chacun un compte au CEF MF,

6,60% du même échantillon font des opérations au CEF MF mais n’ont pas encore de
compte dans l’institution.
48
Tableau 6: répartition des enquêtés selon leurs type de compte
VARIABLE EFFECTIFS POURCENTAGE

EPARGNE 35 33%
TONTINE 20 18,90%
DOMICILIATION DE SALAIRE 3 2,80%
EPARGNE + TONTINE 41 38,70%
PAS DE COMPTE 7 6,60%
TOTAL 106 100%
Commentaire : d’après les résultats, 33% de l’échantillon étudiée n’ont qu’un compte
épargne, 18,9% ont eux aussi uniquement un compte Tontine, 38,7% ont à la fois un
compte épargne et un compte Tontine, 2,8% sont en domiciliation de salaire et 6,6% de
l’échantillon étudier effectue des opérations à CEF-MF mais n’ont pas encore de compte
dans l’institution.
Ces résultats relèvent que 76,8% de l’échantillon étudiée (35,4% + 41,4%) disposent
chacun un compte épargne, 20,2% possèdent chacun uniquement un compte tontine et
3% sont en domiciliation de salaire.
49
Figure 4 : Répartition des enquêtés selon leurs année d’ouverture de compte
Commentaire : Selon ce graphique, nous avons pu toucher dans notre enquête 3,03% de
clients de l’échantillon étudier qui ont ouvert leurs comptes entre 2008-2010, 13,13%
entre 2011-2013, 59,60% entre 2014-2016 et 24,24% depuis 2017.
Ces informations peuvent être utilisées comme facteur de récompenses des clients.
50
Tableau 7: Fréquentation de l’Agence

VOTRE FREQUENCE A L'AGENCE CEF-MF?
EFFECTIFS POURCENTAGE
VARIABLE
PLUSIEURS FOIS LA
SEMAINE 19 17,9
UNE FOIS LA SEMAINE
20 18,9
UNE FOIS PAR DEUX
SEMAINE 20 18,9
UNE FOIS PAR TROIS
SEMAINES 15 14,2
UNE FOIS LE MOIS
32 30,2
TOTAL 106 100

Commentaire : 17,7% fréquentent l’agence plusieurs fois la semaine, 18,9% fréquente

l’agence au moins une fois la semaine, 18,9% également fréquente l’agence au moins
deux fois chaque 14 jours, 14,2% déclarent passés dans l’agence une fois tous les trois
semaines, 30,2% fréquente l’agence au moins une fois le mois.
Ces résultats justifient réellement le niveau d’affluence dans l’agence durant notre séjour
au CEF MF.
Tableau 8: Répartition de l’échantillon selon leurs types d’opération effectué
VARIABLE Fréquence Pourcentage

OPERATION SUR COMPTE EPARGNE 16 15,1
OPERATION DE TONTINE 18 17
TRANSFERT D'ARGENT 7 6,6
OPERATION SUR COMPTE EPARGNE
23 21,7
+OPERATION DE TONTINE
OPERATION SUR COMPTE
23 21,7
EPARGNE+TRANSFERT D'ARGENT
OPERATION SUR COMPTE+OPERATION
19 17,9
TONTINE+TRANSFERT D'ARGENT
Total 106 100
51
Commentaire : D’après notre étude concernant les types d’opérations que les clients
fréquentant l’agence effectuent, nous constatons que 15,1 de l’échantillon étudiée
effectuent leurs opérations uniquement sur compte épargne, 17% uniquement sur compte
tontine, 21,7% effectuent des opérations à la fois sur compte épargne et tontine, 21 ,7 %
également effectuent à la fois sur compte épargne et les produits de transfert rapide et
transfert d’argent mobile , 17,9% font à la fois des opérations sur compte épargne, tontine,
et transfert d’argent.
Ces résultats nous renseignent la diversité des opérations qu’effectuent les guichets du
CEF chaque jour.
Figure 5: répartition selon le financement bénéficier
Commentaire : 50,50% de notre échantillon n’ont pas encore bénéficié de financement

auprès du CEF (nous pouvons noter plus de 35% de non demande, 10% compte tontine
et intérêt non manifester, 4% temporairement non éligible selon la politique de crédit et
1,5 % rejeter pour non-conformité selon nos informations sur le terrain). 49,50% de
l’échantillon ont déjà bénéficié du financement.
52
Par ces résultats nous remarquons et apprécions la capacité de financement et les preuves
que CEF MF respect bien sa politique d’accompagnement des plus vulnérables et
réduction de la pauvreté en accompagnant plus de la moitié de notre échantillon dans
leurs projets.
III- MESURE DE LA SATISFACTION

Tableau 9 : Répartition selon l'appréciation de l'accueil
COMMENT TROUVER VOUS L'ACCUEIL AU CEF-MF?
VARIABLE FREQUENCE POURCENTAGE
BON 70 66
ACCEPTABLE 36 34
PAS DU TOUT
0 0
BON
TOTAL 106 100
Commentaires : concernant l’accueil au CEF-MF, 00% de clients de notre échantillon

étudié n’a trouvé l’accueil pas du tout bon, mieux 34% trouve l’accueil acceptable et plus
intéressant 66% trouve l’accueil bon.
Vu l’importance du volume de clients satisfait de l’accueil, on en déduit que CEF MF

LOME continue de former et encourager d’avantage son personnel.
53
Figure 6: Appréciation du service rendu
Commentaires : Nous constatons que sur 106 clients interroges, 1 client soit 0,94% de
l’échantillon étudiée est insatisfait, 5 clients soit 4,72% sont neutre et 100 clients soit
94,34% de l’échantillon étudiée est totalement satisfait du service rendu au CEF MF.
Il est à préciser que dans nos enquêtes sur le terrain, on a eu à échanger particulièrement
avec l’unique client insatisfait et nous avons par la suite remonté ses doléances à qui de
droit et nous pouvons affirmer que cette personne est aujourd’hui l’un des clients les plus
engagé du CEF MF Lomé.
54
Tableau 10: La concurrence de CEF- MF vis à vis de ses clients actuels

AVEZ-VOUS UN COMPTE DANS UNE AUTRE MICROFINANCE?
variable effectifs Pourcentage
OUI 31 29,25
NON 75 70,75
Total 106 100,00
Commentaire : D’après notre question de savoir si notre échantillon étudiée a des comptes
dans d’autres institutions de microfinance, 29,25% ont répondu oui et 70,75% non.
Il est important aussi l’expliquer que notre curiosité dans l’enquête sur le terrain nous a
permis de savoir que parmi ces 31 clients ayant des comptes ailleurs il n’y a que 2 clients
qui ont ouvert un compte au CEF en premier avant d’aller ouvrir ailleurs . Les autres c’est
l’effet contraire. Donc nous appelons déjà aux dirigeants du CEF à investir dans la
conservation des leurs clients actuels.
Figure 7: Appréciation de la concurrence par rapport au CEF MF LOME
55
Commentaires : Selon le graphique, 46,88% des enquêtés sont indifférents concernant la

manière dont ils sont traités. 9,38% trouve qu’ils sont mieux traité ailleurs qu’au CEF MF
LOME, 43,88% se sentent mieux traité au CEF qu’ailleurs.
Tableau 11: Répartition selon l’appréciation particulière de CEF

QU'EST-CE QUE VOUS APPRECIEZ LE PLUS AU CEF-MF?
Variables Effectifs Pourcentage

QUALITE DES SERVICES 17 16,0
RAPIDITE D’OCTROI DU CREDIT 2 1,9
POSITIONNEMENT 13 12,3
ACCUEIL 5 4,7
DISPONIBILITE 24 22,6
QUALITE DE
20 18,9
SERVICE+POSITIONNEMENT+ACCEUIL
6+DISPONIBILITE+DYNAMISME DES AGENTS 22 20,8
NEANT 3 2,8
Total 106 100,0
Commentaires : selon ce tableau , 16% des enquêtés apprécie particulièrement la qualité

des services au CEF, 1,9% sont impressionnés par l’octroi rapide du crédit, 12,3%
apprécie particulièrement le positionnement de l’agence, 4,7% sont attachés à la qualité
d’accueil, 22,6% apprécie particulièrement les horaires ou la disponibilité à servir les
clients, 18,9% sont impressionnés par la qualité des services, l’emplacement de l’agence
et l’accueil qui leurs sont réservés au CEF, 20,8% apprécient le CEF pour même raisons
que les 18,9% précédent mais aussi pour la disponibilité et le dynamisme du personnel
du CEF MF.
56
Il est donc nécessaire que le CEF MF se base sur ces éléments révélés par les clients pour
accroitre sa particularité au niveau de ses clients et se distinguer évidement de ses
concurrents.
IV- COMMUNICATION
Figure 8: satisfaction sur les moyens de communication utiliser
Selon ce graphique, 85,85% des interrogés sont satisfait des moyens de communication
qu’utilise le CEF pour communiquer avec eux et 14,15% ne sont pas satisfait des moyens
utilisé.il est donc nécessaire de prendre en compte les doléances des 14,15% insatisfait.
57
Figure 9: recommandation moyen de communication
Commentaires : 69,81% des interrogés sont plutôt satisfait des moyens actuels utiliser par
CEF pour communiquer avec eux par contre 30,19% sont au-delà des moyens actuels
utilisé par CEF recommandent d’autres moyens supplémentaires entre autres mailing, RS,
messagerie etc. pour échanger avec eux.

SUGGESTIONS
L'objet de notre étude consistait à évaluer, la gestion de la relation clients existante
actuellement au CEF MF en vue d'une certaine amélioration. Au terme de notre étude,
certaines défaillances ont été observées à ce sujet. Cette section nous permettra, de faire
une analyse critique de la situation constaté de part, les forces et les faiblesses d'une GRC
au CEF MF d'une part et de proposer d'autres part, des solutions dans le but de d'améliorer
la dite gestion existante.
58
I- ANALYSE CRITIQUE DE LA GRC AU CEF MF

Le diagnostic interne d'une entreprise se fonde sur l'analyse SWOT, et consiste à identifier
ce que l'entreprise sait faire (strengths/ weaknessess ou, forces/faiblaisses). En effet, qu'en
est-il de la situation présente au sein de CEF MF ? Essayons d'aborder ces deux points
pour ce qui est de la relation client en son sein.
1- MISE EN RELIEF DES FORCES RELATIVES A LA GESTION DE LA

RELATION CLIENT AU CEF MF
Bien qu'étant un établissement de première catégorie, en situation de concurrence, les
dirigeants du CEF MF se sont rendu compte de la nécessité de satisfaire leurs clients.
C'est dans cette vision qu'ils ont ordonné, avec les prescriptions aux personnels, de donner
plus de qualité aux services qu'ils rendent à la clientèle.
1-1- La mise en place d'un service de qualité.
La qualité de service au sein du CEF MF est d'autant plus remarquable, de par les
variables suivantes :
-L'accueil du client : élément primordial dans toute relation permettant au client se sentir
chez soi, est matérialisé par l'ensemble du personnel de part, l'attrait physique,
l'amabilité, la courtoisie et le confort des lieux.
-La rapidité de la réception : CEF MF est doté d'un matériel informatique de pointe, ce
qui permet le traitement rapide des opérations de sa clientèle.
1-2- Un personnel efficace.
En tant que, structure privé basant ses activités sur un domaine précis à savoir financier,
et en application du quatrième principe de protection du consommateur (La déontologie
de comportement du personnel employés.), CEF MF dispose d'une main d'œuvre très
spécifique et avéré dans le domaine. Ainsi, pour produire des résultats fiables, ces derniers
mettent un accent particulier sur les variables suivantes :
- Facilitation des contacts avec sa clientèle ;
- La disponibilité, c'est à dire toujours présent pour le client ;
59
- La capacité d'apporter des solutions, suites aux erreurs, incompréhension, etc.
- La discrétion : toutes opérations effectuées par les clients sont tenus confidentiels
(principe de la confidentialité des renseignements concernant les clients), d'où la rigueur
dans discrétion adoptés par l'ensemble de ce personnels.
1-3- Les conditions de paiement
Tel que le précise le GCAP (Global Call to Action Against Poverty) au travers les
principes 2 et 4, concernant la protection des consommateurs. CEF MF pratique des prix
raisonnables, et adopte des mesures de recouvrement appropriées des créances auprès des
clients. Nous pouvons avoir les étapes de recouvrement suivant :
- Adresser une correspondance, visant à rappeler le solde du compte débiteur
- Adresser une seconde lettre pour une mise en demeure de 8 jours,
- Mise en demeure avant poursuite judiciaire
- Selon la situation présente : un arrangement ou éventuellement, une poursuite judiciaire.
2- MISE EN RELIEF DES FAIBLESSES RELATIVES A LA GESTION DE LA

RELATION CLIENT AU CEF MF.
Aussi, les entretiens avec les responsables, clients et notre séjour passée ont permis de
recensées certains points faibles. Les faiblesses recensées sont de plusieurs ordres. C'est
ainsi qu'elles se retrouvent au niveau de : des fréquences de contacts, des moyens de
récompenses, la communication, l'assistance au client.
2-1-Au niveau des fréquences de contact.
La fréquence de contact étant le nombre de fois qu'un client entre en relation avec sa
structure ; on se doit de remarquer que près de 50% de personnes interrogés disent entrer
en relation avec le CEF MF en moyenne une fois par mois ce qui n'est pas bien, car
seulement 20% de ces derniers entre en contacts environ plus d'une fois par semaine avec
leur agence. . Ce qui pourrait à coup sûr expliquer, le faible taux de fréquentation de
l'établissement les jours ordinaires par fois.
60
2-2- Les moyens de récompenses.

Compte tenus des moyens financiers modeste, et de la politique de satisfaction existante,
axée sur la qualité du service bien fait ; CEF MF dans son portefeuille, disposent des
clients/membres à forte rentabilité, et pour cela devrait user de certains moyens pour les
récompenser. Le moyen mentionné par quelques répondants, fut juste les calendriers
(rarement utilisées).
2-3- La communication.
Les moyens utilisés par le CEF MF pour communiquer sont : les prospectus (voir annexe),
le bouche à oreille, et d'éventuelles visites sur les sites des clients. Cependant, aucune
informations commerciales dans les chaines de radio et télévisions par exemple, car jugée
couteux et ne faisant pas partir des stratégies actuelle de l'établissement.
2-4- La satisfaction des clients
De l'analyse des informations internes concernant l’évolution d’ouverture de compte,
nous avons constaté que l'évolution des comptes ouverts chaque année au CEF MF sont
décroissante si non pas stablement croissante, ce qui pourrait avoir une influence sur la
variation du chiffre d'affaire de l'entreprise. Aussi, le pourcentage des comptes clôturés,
débiteurs et dormant qui tend vers 50% traduisent en quelque sorte l'inefficacité de
l'action commerciale du CEF MF, induisant à coup sûr l'insatisfaction de la clientèle, et
peuvent être des vecteurs d'une mauvaise santé de l'entreprise. En effet, avec la
concurrence qui est accrue dans le secteur, ou naissent de nouvelles structure jours après
jours, CEF MF devrait beaucoup plus s'appesantir sur la satisfaction de sa clientèle
actuelle.
Compte tenu des limites soulignées, nous pouvons apporter quelques éléments de solution
à ces problèmes, formulés par des suggestions.
II-PROPOSITIONS POUR UNE AMELIORATION DE LA GESTION DE LA

RELATION CLIENT CEF MF
L'une de la mise en place d'une culture relationnelle est de mesurer précisément la
performance relationnelle de l'entreprise, pour pouvoir apporter des améliorations par
61
rapport aux résultats obtenus. Ainsi, de ce fait les propositions d'améliorations que nous
pouvons suggérer au CEF MF, en ce qui concerne la gestion de la relation client sont de
plusieurs ordres, regroupés en deux grands axes : l'efficacité de son action commerciale
et l'importance de la prise en compte des interactions entre CEF MF et sa clientèle.
1- PREMIERE PROPOSITION : UNE BONNE GESTION DE LA RELATION

PASSE PAR L'EFFICACITE DE L'ACTION COMMERCIALE.
« La demande est fonction des actions marketing menées» Sylvie Martin V (2003, p.81)
ces actions sont nombreuses, mais nous proposons ici les recommandations pouvant
améliorer la GRC au CEF MF. Il s'agit :
1-1- La confiance.
C'est l'élément formel, gage d'une bonne relation entre le client et sa micro finance.
Certes, CEF MF dispose de cet avantage précis mais devrait y en songer à la conserver.
Si des actions de conquête de nouveaux clients sont à opérer, il faudrait mettre ce dernier
en confiance, ceci passe par une identification facile du personnel par le client au travers
d'un badge.
1-2- L'écoute du client.
Henri Mintonneau (2001 P.68) définit l'écoute client comme un ensemble d'activités
permettant de faire entendre la voix du client dans l'entreprise. Ainsi, étant donnée
l'importance de l'information dans une structure ; CEF MF devrait mettre en place un
système d'information de qualité. De ce fait, nous proposons quelques outils d'écoute
client pouvant être utilisé efficacement par le CEF MF pour recueillir les informations:
- Le personnel de contact : qui se compose de tous les employés qui ont un contact direct
avec le client (guichetiers, caissiers, responsables clients, agents de crédit, agents de
développement ...). ce sont les représentants de l'entreprise auprès des clients, ils doivent
faire remonter les informations aux décideurs.
- Les boîtes à suggestions : ce sont des urnes généralement en bois, installées au sein de
l'unité de vente d'un service. Elles sont accessibles à tous les clients. Les clients sont
62
conviés à faire part de leur suggestion, en vue de l'amélioration de la qualité de service

qui leur est vendu.
- Le responsable de la clientèle ou service client : encore inexistant au sein du CEF MF,

ce dernier aura pour but d'entretenir, d'écouter les clients (exclu d'autres missions qui lui
sont assignées) sur différents sujets pour ainsi leur satisfaire. Sa mise en place au sein
du CEF MF pourrait à coup sûr avoir un impact positif sur les relations existantes.
1-3- La politique de communication.
La communication est un processus qui permet de véhiculer un message. Ainsi, de peur
de sombrer, CEF MF devrait se faire connaitre au grand public par différents autres
moyens, tels que, les affichages, les tracts, et dans la mesure du possible, des messages
publicitaires dans l'un ou ensemble des médias suivant: radio ou télé. Aussi assister à des
foires (acquis) ou salons d'entreprises.
1-4- Réguler les offres et modes règlement des crédits.
Le crédit est l'un des services les plus demandés par la clientèle des IMF. En effet pour
réduire le taux de comptes débiteurs, nous proposons à CEF MF que :
- les crédits proposés soient adaptés aux besoins du client et selon ses antécédents de
règlement.
- De donner des crédits progressifs, et mettre un accent au préalable sur la connaissance

parfaite du demandeur, et si possible les garanties émissent. En cas de remboursement
difficile selon l'échéancier, proposer compte tenu de l'importance du crédit un autre
mode de règlement, modéré.
- Circonscrire une période relative à certains types de crédit comme le crédit scolaire et
un plafond à ne pas excéder.
2- DEUXIEME PROPOSITION : LES INTERACTIONS CLIENTS

ENTREPRISES SONT IMPORTANTES POUR LE SUIVI DE LA RELATION.
Pour parfaire les interactions avec ses clients, CEF MF pourrait opter pour :
63
2-1- La personnalisation de la relation avec sa clientèle.

Elle est d'autant plus essentielle, ceci pour obtenir des résultats adaptés aux besoins.
L'individualisation du contact est le premier pas vers la personnalisation du service. Cette
relation est associée à la bonne connaissance du membre. En effet mieux connaitre le
client signifie mieux répondre à sa demande et donc pouvoir adapter son offre.
2-2- Le suivi de la satisfaction
Il serait souhaitable pour l'amélioration de la qualité de service à la clientèle que le CEF
MF fasse régulièrement les études de satisfaction de tous ses clients.
Ces études lui donneront une vue globale sur le niveau de satisfaction de ses clients. Aussi
les informations sur les points de satisfaction et d'insatisfaction à partir desquels, les
ambitions d'amélioration pourront être clairement formulées. A cet effet, nous proposons
de nouvelles pistes d'étude suivantes qui pourront permettre d'améliorer d'avantage la
qualité de service que CEF MF offrirait à sa clientèle.
Tableau 12: propositions d'études à mener
TYPE D'ETUDES PERIODICITE PROPOSITIONS

Enquête de satisfaction client Une fois par an Fortement conseillée
Enquête auprès des clients perdus A l'occasion Fortement conseillée
Enquête auprès des prospects Selon le besoin Conseillée
Enquête auprès des clients de la Selon le besoin
Conseillée
concurrence
Source : nos soins.
N'oublions pas que la satisfaction d'un client entraine à coup sûr un bouche à oreille
positif. Nous recommandons l'adoption des « clients Mystères » périodique auprès du
personnel pour vérifier l'application des objectifs assignés.et de la concurrence pour avoir
une idée de leur pratique.
64
2-3- Une stratégie de fidélisation fondée sur l'analyse du client.

Si la fidélisation est nécessaire, elle ne concerne pas pour autant tous les clients. Et parmi
les clients concernés, tous ne sont pas traités de la même façon, tout dépend de leur
importance et de leur propension à la fidélité ou à l'inertie comme le résume le schéma
ci-dessous :
Schéma 1 : segmentation de la clientèle en fonction de la fidélité
Clients important et infidèle Client important et fidèle
PEPITE TRESOR
Investissent important pour fidéliser
Investissement pour conserver
Client peu important et infidèle Client peu important et fidèle basique
FANTOME BASIQUE
Investissement minimal, voir nul pour Investissement faible, d'entretien pour le

fidéliser conserver
Source: Miguel Chozas, relation client ; éd. Fourcher 2007
CEF MF devrait opérer dans son portefeuille, une segmentation de sa clientèle, ce qui lui
permettra de savoir comment récompenser chaque groupe. Nous proposons par exemple
comme récompenses : les stylos CEF, tee-shirt CEF, calendrier CEF, qui sont d'autres
moyens pour communiquer et consolider la relation existante entre le client et sa structure
financière.
2-4- Le développement de nouvelles offres et l'adoption des tableaux de bord

marketing.
Compte tenu d'un taux de fréquentation de la micro finance qui est faible, le CEF MF
pourrait aussi développer de nouveaux services permettant un taux de fréquentation élevé,
et augmentant ainsi, la fréquence de contact. Ce qui permettrait de dégager des produits
65
financiers plus ou moins considérable. Aussi, nous proposons au CEF MF, l'adoption des
tableaux de bord marketing annuel disponible en temps réel, qui auront pour but de
synthétiser les mesures internes et externes, ce qui facilite l'analyse et l'alerte en cas de
problème. Ces outils ressemblent à des indicateurs qui faciliteront le pilotage. Notons que
leur qualité dépend des informations recueillies. Les indicateurs suivant peuvent être
contenu dans le dit tableau: Pourcentage de nouveaux clients, pourcentage de clients
perdus, pourcentage de clients
Reconquis, pourcentage des clients très insatisfaits /insatisfaits / satisfaits / très satisfaits,
pourcentages de clients recommandant le produit à leur proches, taux de notoriété, etc.
Ce chapitre nous a permis, de faire la vérification de la gestion de la relation client au sein

du CEF MF à travers notre échantillon. L'analyse des données qualitatives en terme de
contenu et quantitatives à l'aide du logiciel IBM SPSS, a permis de répondre à notre
questionnement de départ. Fort de cela, nous avons ressorti les forces et faiblesses du
système de gestion actuelle et enfin ; nous avons proposé des suggestions pouvant aider
les gérants à nouer efficacement de bonnes relations durables avec leur clients.
Conclusion de la deuxième partie
La deuxième partie de notre mémoire nous a permis de dans son premier chapitre de
décortiquer l’un après l’autre, le déroulement de stage, le problématique, la démarche
méthodologique et dans son dernier chapitre de présenter les résultats et et différentes
propositions de solutions.
66
CONCLUSION GENERALE
67
CEF MF est une jeune micro finance de deuxième catégorie, implanté à Lomé et à
l’intérieur du pays depuis près de 12 ans ; ses activités consistent en la collecte de
l'épargne de ses membres et l'octroi des crédits. A l'intérieur de cette entreprise qui nous
a accueillis tout au long de notre stage, nous nous sommes imprégné de la manière dont
elle était gérée de façon globale et en matière de la relation client en particulier. Notre
attitude a toujours été d'observer, d'exécuter, d'analyser et de suggérer.
Suite à certains constats: notamment au niveau relation client institution, existence des
comptes dormant, communication et le taux de fréquentation de l'établissement etc. Nous
avons décidé de porter notre regard sur l'amélioration de la gestion de la relation client
afin de fidéliser ; de rendre durable et d'augmenter le chiffre d'affaire de cette institution.
Le problème était pour nous de savoir quels sont les mécanismes à mettre en œuvre pour
améliorer la relation client au CEF MF.
A partir des résultats obtenus, notre institution devrait non seulement chercher la qualité
du service par la gestion des comptes de leurs clients, mais aussi elle doit améliorer ses
actions commerciales, gage d'une qualité de service efficace et suivre la relation avec ses
clients en favorisant les inters-actions avec ses clients pour accroitre la satisfaction de ses
derniers.
Notre séjour nous aura permis au regard de nos connaissances théoriques d'essayer de les
adapter à cette IMF. C'est ainsi que nous avons formulé quelques recommandations qui
ne sont certes pas des solutions miracle, mais des éléments nécessaires d'une gestion
améliorée de la relation client. Eu égard des recommandations faites, notons que, Les
applications de GRC ne sont pas des « outils miracles » pour comprendre le client et
répondre à ses besoins, elles nécessitent une implication de l'ensemble de la structure et
une réorganisation des fonctions vers le client, sans laquelle, la GRC ne devient qu'un
coût et reste sans intérêt pour la productivité financière.
68
SYNTHESE
GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN D’UNE MICROFINANCE MOUBARAK ABOUDOU-KERIM

GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE : CAS DE
CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE MICROFINANCE (CEF-MF)
I- Présentation du thème
Le Club Entraide sans Frontière Microfinance Lomé vit dans un monde en pleine
évolution. Dans un contexte de mondialisation des marchés en général et du marché du
marketing relationnel en particulier. Suite à certains constats notamment au niveau
relation client institution, existence des comptes dormant, communication et le taux de
fréquentation de l'établissement etc. nous avons choisi pour thème « gestion de la relation
client au sein d’une institution du système financière décentralisé : cas de CEF
MF LOME».
Afin de parvenir à l’amélioration de la gestion de la relation client, il est évident de suivre

une certaine méthodologie.
II- La démarche méthodologique

Au cours de notre travail, nous avons opté pour une confrontation de deux approches:
qualitative et quantitative. Comme stratégie nous avons adopté l'étude de cas. Le recueil
des données a été fait par une étude documentaire pour les informations secondaires, un
guide d'entretien et un questionnaire pour les informations primaires. Pour ce qui est de
l'analyse des données, nous avons procédé par l'analyse de contenu pour le traitement de
nos guides d'entretien et recourir au logiciel d’analyse statistique SPSS, pour ce qui est
du traitement de nos questionnaires.
Le présent travail se subdivise en deux parties : La première partie traite de la GRC

dans la littérature, tout en faisant une appréciation sous deux volets, l'une dans la
généralité et l'autre, de sa particularité dans le contexte des services. La deuxième partie
quant à elle, présente la démarche méthodologique ainsi que les remarques et
suggestions qui pourront aider CEF-MF LOME à améliorer sa gestion de la relation
client.
III- Le résultat de l’enquête

II
Suite à l'enquête menée auprès des clients et dirigeants du CEF-MF LOME (Agence
Kegue), il se dégage les résultats suivants : l'accueil, la qualité du service, la confiance
et la satisfaction sont des éléments clés dans une relation en termes de services
financiers. Mais aussi, il est aussi important pour le CEF MF d'améliorer la qualité de
ses actions commerciales, et mettre un accent sur les différentes inter-actions pour ainsi
développer et entretenir des relations durables avec sa clientèle.
IV- Les faiblesses

Les entretiens avec les responsables, clients et notre séjour passée ont permis de
recensées certains points faibles. Les faiblesses recensées sont de plusieurs ordres. C'est
ainsi qu'elles se retrouvent au niveau de : des fréquences de contacts, des moyens de
récompenses, la communication, l'assistance au client. Compte tenu des limites
soulignées, nous avons recommandé quelques éléments de solution à ces problèmes.
V- Les recommandations
L'une de la mise en place d'une culture relationnelle est de mesurer précisément la
performance relationnelle de l'entreprise, pour pouvoir apporter des améliorations par
rapport aux résultats obtenus. Ainsi, de ce fait les propositions d'améliorations que nous
pouvons suggérer au CEF MF, en ce qui concerne la gestion de la relation client sont de
plusieurs ordres, regroupés en deux grands axes :
- l'efficacité de son action commerciale
• La confiance
• L’écoute du client
• La communication
• Offre et modes de règlement du crédit
-l'importance de la prise en compte des interactions entre CEF MF et sa clientèle.
• La personnalisation de la relation avec la clientèle

• Le suivi de la satisfaction
• Une stratégie de fidélisation fondée sur l’analyse du client.

III
BIBLIOGRAPHIE
I. DOCUMENTSCONSULTES
-LENDREVY et al. (2006), MERCATOR, 8ème édition DUNOD ; paris., 1142
pages
Miguel C. (2007), Relation Client, édition FOURCHER.
SYLVIE V. Initiation au Marketing, édition organisation ; paris 2003, 391 pages.
WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives de recherche en gestion, Edition
Economica, 209 pages
BERRY L. (1995), « Relationship Marketing, emerging perspectives», Journal of
the Academy of Marketing Science, Vol 23, N°4, pp 226-245.
BJORN I. et ULRIKE M. (2003), « Les facteurs de réussite du marketing
relationnel », revue : décision marketing,
MUCCI B. (2001), « la gestion de la relation client : impact sur l'entreprise et
le marketing », Université de LAVAL, réf : MKG N° 65900 décembre, page 1 à
3.
DES GARETS V., « La gestion de la relation client dans la banque », université
de TOURS. 17pages.
-https___www_memoireonline_com_11_13_8042_Contribution--l-
amelioration-de-la-gestion-de-la-relation-client--Money-Land
Guide pratique de l'étudiant, la rédaction d'un mémoire, www.
ssp.unil.chap/pdf/memoires.pdf, 17 pages.
indicateurs des systemes financiers décentralisés(SFD)
Htpp://MemoireOnline : L'entreprise et l'orientation client ; Nabi Mermouri.html
- Http:// le portail de la microfinance.org.

IV
II- MEMOIRES CONSULTES
Falilatou KAMBOURE, Amélioration de la qualité de service public, cas de la

pharmacie de centre hospitalier universitaire SYLVANUS OLYMPIO. Mémoire
de fin de formation en vue d’obtention de diplôme de Licence professionnelle en
Marketing et communication.
Cherifa TCHAGOUNI, Amélioration de la satisfaction de la clientèle d’une
entreprise de distribution de compléments alimentaires : cas de GLOBAL G+.
Mémoire de fin de formation en vue d’obtention du diplôme de BTS Action
commerciale et force de vente.
Thierry L. KUATE K, Contribution à l'amélioration de la gestion de la relation
client à Money Land, Diplôme de professeur d'enseignement technique de
premier grade 2011
III- WEBOGRAPHIE
-www.insee.fr
-mfg-fr-etudes-cas-protection-des-consommateurs-2009
-mfg-fr-outils-precis-reglementation-microfinance-05-2009
-www.ada.microfinance.org
-www.cgap .org
-www.cef-microfinance.org
https://finances.gouv.tg

V
ANNEXES
ANNEXE 1 : Questionnaire d’enquête
FICHE D’EVALUATION DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN

D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE : CAS DE CEF - MF
Bonjour Monsieur/Madame
Pour la validation de notre mémoire en licence professionnelle, option gestion

commerciale à l’institut polytechnique DEFITECH : Nous vous prions de bien répondre
aux questions ci-après pour une amélioration de la relation client au sein d’une institution
de Microfinance :
Cas de CEF-MF.
NB : Pas de bonne ni de mauvaise réponse. Seule votre opinion est importante
DATE
D’ENTRETIEN :……../……/………..
I- IDENTIFICATION DU REPONDANT/CLIENT
1.Votre sexe :

VI
a) Masculin
b) Féminin
2. Votre tranche d’âge :
a) 18 – 25 ans
b) 25-35 ans
c) 35- 45 ans
d) 45 – 50 ans
e) +50 ans
3. votre Profession :
a) profession
Enseignant
Fonctionnaire d’Etat
Entrepreneur
Commerçant(e)
Mécanicien
Tailleur
Revendeur/se
Autres ……………………………..
b) Lieu de travail………………….
4. Votre domicile/quartier :
Kegue
Zogbedji

VII
Hedjranawoe
Attiegou
Agoe
Autres ………………..
5. Votre statut matrimonial :
Marié(e)
Célibataire
Divorcé(e)
6. Votre moyen de déplacement :
Véhicule
Moto
Vélo
Zem/à pied
II- RELATION DU CLIENT AVEC CEF-MF
1. Comment avez-vous connu le CEF-MF ?
Par :
Un Ami
Un agent CEF-MF
Media
Foire
Autres

VIII
2. Quelles sont les raisons qui vous ont emmener à traiter avec le CEF-
MF ?.....................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
...........
3. Avez-vous un compte à CEF-MF ?
Oui
Non
3. Votre type de compte :
Epargne
Tontine
Domiciliation de salaire
4. Année d’ouverture de compte :……………………….
5. Mouvement de compte :
Faible
Moyen
Excellent
6. Fréquence :
Plusieurs fois par semaine
Une fois par semaine

IX
Une par deux semaines
Une fois par trois semaines
Une fois le mois
7. les Types d’opérations que vous effectuez au CEF-MF :
Opération sur compte épargne
Opération de tontine
Transfert d’argent (RIA, WESTERN, MONEY GRAM, WARI, FLOOZ, TMONEY)
8. Avez-vous déjà bénéficié du crédit auprès de CEF-MF ?
Oui combien de fois………………………….
Non pourquoi ? ………………………………………………………
III- MESURE DE LA SATISFACTION
9. Comment trouvez-vous l’accueil au CEF-MF ?
Bon
Acceptable
Pas du tout bon
10. Etes-vous satisfait du service rendu à CEF-MF ?
Satisfait
Neutre
Insatisfait
11. Avez-vous un autre compte ailleurs (microfinance)
Oui

X
Non
Pourquoi ?…………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………
12. sentez-vous mieux traité là-bas qu’au CEF-MF ?
Oui
Non
Neutre
13. Qu’est-ce que vous appréciez le plus au CEF-MF ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……
IV- COMMUNICATION
14. Par quel moyen CEF-MF arrive à communiquer avec vous ?
Téléphone
Internet
Email
Bouche à oreille
15. Etes-vous satisfait des moyens utilisés par le CEF-MF pour communiquer avec
vous ?
Oui
Non
Pourquoi…………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………

XI
16. Recommanderiez-vous un moyen par lequel vous voudriez que CEF-MF

communique avec vous ?
Non
Oui
lequel ?.......................................................................................................................
MERCI POUR VOTRE PARTICIPATION !!!!!!!!!!!
ANNEXE 2 : Affiche coller au tableau d’information à l’agence CEF MF

XII

XIII
ANNEXE 3 : Prospectus CEF MF

XIV
ANNEXE 4 : Carnet de compte CEF MF

XV

XVI
Table de matières
DEDICACE ................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................... ii
AVANT PROPOS ....................................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .................................................................................... iv
LISTE DES ABREVIATIONS ..................................................................................................... v
SOMMAIRE ................................................................................................................................ vi
INTRODUCTIONGENERALE………………………………………………………………...1
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE CONTEXTUEL DE L’ETUDE .. 7
CHAPITRE I : ........................................................................................................................ 8
PRESENTATION DU CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE MICROFINANCE8
MICROFINANCE ................................................................................................................. 9
SECTION I : HISTORIQUE ET STRUCTURE ........................................................... 9
I- HISTORIQUE ET STATUE JURIDIQUE DU CEF –MF LOME ................... 9
1- Historique et statue juridique ......................................................................... 9
1-1- Objet .................................................................................................... 9
1-2-Historique ............................................................................................. 9
1-3-Statue juridique .................................................................................. 10
II-ORGANISATION DU CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE
MICROFINANCE ............................................................................................... 10
1- LES AGENCES DE CEF-MF ..................................................................... 10
2- LES ORGANES CONSTITUTIFS DE CEF-MF LOME ........................... 11
2.1. Les organes de gestion courante ................................................................. 11
2.1.1- La direction générale ...................................................................... 11
2.1.2- Le poste de chef d’agence .............................................................. 12
2.1.3-Le poste d’agent de crédit................................................................ 12
2.1-4- Le poste d’agent de promotion social ............................................ 12
2.1-5- Le poste de caissier ........................................................................ 12
2.1-6- Les agents de développement......................................................... 13
2.1-7- Le poste d’agent de sécurité ........................................................... 13
2.1-8- La direction administrative et financière........................................ 13
3- Les organes de contrôle................................................................................... 14

XVII
3-1 L’assemblée générale ......................................................................... 14

3.2 Le conseil d’administration ................................................................ 15
3.3 Le conseil de surveillance ................................................................... 15
3.4 Le comité de crédit ............................................................................. 15
3.5 L’organe faitière ................................................................................. 15
SECTION II : ACTIVITE ET PRODUITS .................................................................. 16
I- Activité ............................................................................................................. 16
II- Produits /Services ........................................................................................... 16
1) Epargne ............................................................................................................. 16
2) Crédit ................................................................................................................. 17
3) Transfert d’argent ............................................................................................ 18
CHAPITRE II : ..................................................................................................................... 20
CADRE CONCEPTUEL .................................................................................................... 20
SECTION I : DEFINITION DES CONCEPTS ........................................................... 21
I- LA GESTION DE LA RELATION CLIENT (GRC) : DEFINITIONS,
POLITIQUES ET COMPOSANTES. ................................................................. 21
I .1 -GESTION DE LA RELATION CLIENT, DEFINITION ET
COMPOSANTES ............................................................................................ 21
1.1. LE MARKETING RELATIONNEL ......................................................... 21
1.1.2 DEFINITION ET SPECIFICITE DU MARKETING RELATIONNEL ....... 22
3.1. Définition ........................................................................................... 23
3.2. Les principales modalités du marketing relationnel .......................... 23
2. DETERMINANTS DU MARKETING RELATIONNEL .......................... 24
II-LE CONCEPT DE GRC. ................................................................................. 25
1- LES CONTOURS DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT ........ 25
1-1- définition et principes de la GRC ............................................................... 25
1-2- Caractéristiques de la GRC ......................................................................... 25
1-2-1- La GRC analytique ou business intelligence ................................. 26
1-2-2- La GRC opérationnelle .................................................................. 26
1-2-3-la GRC collaborative ...................................................................... 26
1-3 : LES CONCEPTS DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT. . 26
2 : LES POLITIQUES DE GESTION DE LA RELATION CLIENT ............ 27
2-1-La politique de conquête et de reconquête ................................................. 27
2-2-La politique d'abandon.................................................................................. 27

XVIII
2-3-la politique de fidélisation ............................................................................ 27

2-4-la politique de rationalisation....................................................................... 27
SECTION II : L’INTEGRATION DE LA GRC DANS UNE ENTRE PRISE....... 28
I-L ‘ADOPTION D'UN VERITABLE MARKETING RELATIONNEL. ......... 28
1: LE MARKETING PERSONNALISE ......................................................... 28
2 : LE DEVELOPPEMENT DU PORTE FEUILLE DE LA CLIENTELE. ... 28
3 : ATTIRER ET GARDER LES CLIENTS. .................................................. 29
3-1 : conquête de nouveaux clients. ................................................................... 29
3-2 : la réduction des défections ......................................................................... 29
II-LES ENJEUX ET OUTILS DE GRC POUR LES ENTREPRISES ............... 30
1-LES ENJEUX DE LA GRC POUR LES ENTREPRISES........................... 30
1-1- La GRC en tant que processus technologique .......................................... 30
1-2-La GRC en tant que processus relationnel ................................................. 31
1-3- La GRC en tant que principe d'efficacité organisationnelle. .................. 31
1-4- La GRC comme stratégie d'entreprise. ...................................................... 31
2- LES OUTILS DE LA GRC ......................................................................... 32
2-1-Les outils analytiques ................................................................................... 32
2-2- Les outils opérationnels ............................................................................... 32
2-3- Les outils de restitution ............................................................................... 32
DEUXIEME PARTIE : ........................................................................................................... 35
RESULTATS ET PROPOSITION DE SOLUTION .......................................................... 35
CHAPITRE III :.................................................................................................................... 36
DEROULEMENT DU STAGE ET METHODOLOGIE ADOPTER ......................... 36
SECTION I : DEROULEMENT DU STAGE ............................................................. 37
I- Le cahier de charge .......................................................................................... 37
II- Les tâches accomplies ..................................................................................... 37
2- Agent de crédit ............................................................................................. 38
3-Agent de groupement .................................................................................... 38
4- La caisse ....................................................................................................... 39
3 Les difficultés rencontrées ............................................................................ 39
4- L’expérience acquis ..................................................................................... 39
SECTION II : PROBLEMATIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE .... 40
I- Problématique et objectifs ................................................................................ 40

XIX
1- L’énoncé de la problématique...................................................................... 40
2- Justification du choix du sujet .................................................................... 40
3- L’intérêt du sujet .......................................................................................... 40
4- Les objectifs du travail ................................................................................. 41
II – Démarche méthodologique ........................................................................... 41
1. Recherche documentaire .............................................................................. 41
2- Collecte d’informations primaires ............................................................... 41
2-1. Observation ................................................................................................... 41
2-2. L’enquête ....................................................................................................... 42
2-3. le dépouillement............................................................................................ 42
CHAPITRE IV : ................................................................................................................... 43
SECTION I : RESULTATS ET COMMENTAIRES ................................................. 44
I- Identification des clients .................................................................................. 44
II- Relation du client avec CEF-MF .................................................................... 46
III- MESURE DE LA SATISFACTION ............................................................. 53
IV- COMMUNICATION .................................................................................... 57
SUGGESTIONS ............................................................................................................... 58
I- ANALYSE CRITIQUE DE LA GRC AU CEF MF ........................................ 59
1- MISE EN RELIEF DES FORCES RELATIVES A LA GESTION DE LA
RELATION CLIENT AU CEF MF ................................................................. 59
1-1- La mise en place d'un service de qualité. .................................................. 59
1-2- Un personnel efficace. ................................................................................. 59
1-3- Les conditions de paiement ......................................................................... 60
2- MISE EN RELIEF DES FAIBLESSES RELATIVES A LA GESTION DE
LA RELATION CLIENT AU CEF MF. ......................................................... 60
2-1-Au niveau des fréquences de contact. ......................................................... 60
2-2- Les moyens de récompenses....................................................................... 61
2-3- La communication........................................................................................ 61
2-4- La satisfaction des clients............................................................................ 61
II-PROPOSITIONS POUR UNE AMELIORATION DE LA GESTION DE LA
RELATION CLIENT CEF MF ........................................................................... 61
1- PREMIERE PROPOSITION : UNE BONNE GESTION DE LA RELATION
PASSE PAR L'EFFICACITE DE L'ACTION COMMERCIALE. .......................... 62
1-1- La confiance. ................................................................................................. 62

XX
1-2- L'écoute du client. ........................................................................................ 62

1-3- La politique de communication. ................................................................. 63
1-4- Réguler les offres et modes règlement des crédits................................... 63
2- DEUXIEME PROPOSITION : LES INTERACTIONS CLIENTS ENTREPRISES
SONT IMPORTANTES POUR LE SUIVI DE LA RELATION. ........................... 63
2-1- La personnalisation de la relation avec sa clientèle. ................................ 64
2-2- Le suivi de la satisfaction ............................................................................ 64
2-3- Une stratégie de fidélisation fondée sur l'analyse du client. ................... 65
Schéma 1 : segmentation de la clientèle en fonction de la fidélité ........... 65
2-4- Le développement de nouvelles offres et l'adoption des tableaux de
bord marketing. ..................................................................................................... 65
CONCLUSION GENERALE............................................................................................. 67
SYNTHESE ............................................................................................................................. I
I-Présentation du thème ......................................................................................................... II
II-La démarche méthodologique .......................................................................................... II
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ IV
I.DOCUMENTSCONSULTES ....................................................................................... IV
II- MEMOIRES CONSULTES ........................................................................................ V
III- WEBOGRAPHIE ........................................................................................................ V
ANNEXES ............................................................................................................................. VI

XXI

Memoire KERIM Moubarak FINAL B

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Agréé par l’Etat REPUBLIQUE TOGOLAISE

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU

OPTION : GESTION COMMERCIALE

GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN

-Mon père ABOUDOU-KERIM Zakari,

-Ma Mère ZOULE Zinabou et

-Mon oncle Abdou Kassim MAMA

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

- Mr Lébénè GNAGAMAGO, mon directeur de mémoire, qui a accepté diriger ce

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

DEFITECH CAMPUS est un établissement privé d’enseignement supérieur agréé

En fin de formation et en cas d’admissibilité suite à la validation des UE soumises

Le candidat n’est déclaré définitivement admis que lorsqu’il présente un mémoire

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1: Le marketing transactionnel et relationnel................................ 22

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Répartition des enquêtés selon leurs domicile ................................................ 45

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

LISTE DES ABREVIATIONS

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN D’UNE MICROFINANCE MOUBARAK ABOUDOU-KERIM

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

- Quels sont les facteurs explicatifs des disfonctionnements observés ?

En effet, l'objectif principal de cette étude est d'apporter notre contribution à

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

- De proposer des pistes de solution visant à améliorer la dite GRC existante.

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE CONTEXTUEL DE

Cette première partie est composée de deux chapitres :

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

PRESENTATION DU CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

CHAPITRE I : PRESENTATION DU CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE

SECTION I : HISTORIQUE ET STRUCTURE

I- HISTORIQUE ET STATUE JURIDIQUE DU CEF –MF LOME

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

II-ORGANISATION DU CLUB ENTRAIDE SANS FRONTIERE

1- LES AGENCES DE CEF-MF

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

2- LES ORGANES CONSTITUTIFS DE CEF-MF LOME

2.1.1- La direction générale

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

2.1.2- Le poste de chef d’agence

2.1.3-Le poste d’agent de crédit

2.1-4- Le poste d’agent de promotion social

2.1-5- Le poste de caissier

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

2.1-6- Les agents de développement

2.1-7- Le poste d’agent de sécurité

2.1-8- La direction administrative et financière

• Le service de gestion des ressources humaines

Ce service gère les ressources humaines de l’institution : recrutement, formation, gestion

• La direction administrative et financière (DAF)

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

Le directeur administratif et financier est à la tête de cette direction.

3- Les organes de contrôle

ABOUDOU-KERIM Moubarak / DEFITECH CAMPUS / PROMOTION 2015-2018

- Traiter de toutes autres questions relatives à l’administration et au fonctionnement de

3.2 Le conseil d’administration

3.3 Le conseil de surveillance