UFR SEGMI – Département Gestion

Master 1 Contrôle de gestion et Audit organisationnel (CGAO)

2023-24

Pilotage de la performance

Manel BENZERAFA-ALILAT – Paul-Laurent SAUNIER

Maîtres de conférences en Sciences de gestion

Pilotage de la performance – M1 CGAO

M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites.
Pilotage de la performance

Présentation du module
1. Objectifs du module et plan du cours
2. Références bibliographiques
3. Dynamique du cours et évaluation

Pilotage de la performance – M1 CGAO

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Objectifs du module
Cet enseignement a pour objectifs de faire comprendre aux participants :
• Comment construire des tableaux de bord pertinents, par rapport aux stratégies
mises en œuvre et aux risques que celles-ci induisent ;
• Comment exploiter les tableaux de bord dans le cadre d’un processus d’animation et
de communication avec les managers et les dirigeants en adéquation avec les cycles
économiques réels des organisations et des enjeux de réactivité.

Plan du cours
I. Introduction au Pilotage de la performance

II. Le Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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Références bibliographiques Éléments de base
• Anthony R.N., Dearden J., Govindarajan V., Management control systems, 7ème éd., Irwin,
Homewood, 1992 ; cas " Codman & Shurtleff Inc. ", p. 485-496.
• Choffel Denis, Meyssonnier François, Dix ans de débats autour du Balanced Scorecard,
Comptabilité - Contrôle – Audit, 2/2005 (Tome 11), p. 61-81
• Demeestère R., Lorino P. et Mottis N. (2006), Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise, 3ème
édition, Dunod
• Robert S. Kaplan et David P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif pour créer une
organisation orientée stratégie. Éd. Les éditions d'organisation. Paris 2001.
• Carla Mendoza et Marie-Hélène Delmond, Tableaux de bord : Donnez du sens à vos indicateurs, Éd.
Groupe Revue Fiduciaire, 2011.
• Revue française de gestion, Le Balanced Scorecard à l’épreuve de l’expérience, dossier spécial,
2011/2 (n° 211). 148 pages.
• Caroline Selmer, Concevoir le tableau de bord - 3e édition: Outils de contrôle, de pilotage et d'aide à
la décision, Éd. Dunod: 3e édition, 2011.
• Robert Simons, Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic
renewal. Ed. H.B.S Press. Boston 1995, 218 pages.

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Dynamique du cours et évaluation

• Dynamique du cours
• Présentation des concepts théoriques
• Exemples et applications
• Etude de cas à traiter en groupe

• Évaluation
• Evaluation en groupe (50%) : Etude de cas
Travaux de groupe en séance (ateliers), restitution(s) intermédiaire(s) éventuelle(s) et
restitution finale
• Evaluation individuelle (50%) : Épreuve orale.

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CALENDRIER DES SESSIONS ET TRAVAUX

N° Modalités
Date Thème
séance (séances de 3h)
Introduction au Pilotage de la performance
1 12/01/2024 Cours et applications (3h)
Le Balanced Scorecard
2 19/01/2024 Le Balanced Scorecard
Méthodologie d’élaboration des tableaux de bord
3 26/01/2024
Lancement de l'étude de cas Cours et applications
4 02/02/2024 Méthodologie d’élaboration des tableaux de bord (1 à 2h)
5 08/02/2024 Accompagnement du travail
Le montage des indicateurs
6 09/02/2024 sur l'étude de cas (1 à 2h)
La gestion du projet d’élaboration des tableaux de bord
7 16/02/2024
L’exploitation des tableaux de bord
8 01/03/2024 Evaluation individuelle
17/03/2024 Restitution finale de l'étude de cas

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Plan du cours

I. Introduction au Pilotage de la performance

II. Le Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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Plan du cours
I. Introduction au Pilotage de la performance
A – Le concept de performance

B – Les outils de pilotage de la performance (OPP)

C – Tableaux de bord de pilotage et niveaux de décision

II. Le Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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I. Introduction au Pilotage de la performance

A. Le concept de performance
LA PERFORMANCE… DANS LE DICTIONNAIRE
• Larousse • Robert
Performance • mot anglais, de
l’ancien français « parformer » :
• Résultat chiffré (en temps ou en distance)
accomplir, exécuter ;
d’un athlète ou d’un cheval à l’issue d’une
course résultats chiffrés obtenus par un cheval
ou un athlète, lors de ses exhibitions
• Victoire acquise sur une équipe, un
adversaire mieux classés • Cambridge
• Exploit ou réussite remarquable dans un • How well a person, machine, etc. does a
domaine quelconque: « faire un tel travail piece of work or an activity
en si peu de temps c’est une véritable • (business) How successful an investment,
performance » company, etc. is and how much profit it
• Résultat obtenu dans un domaine précis makes
par quelqu’un, une machine, un véhicule : • Définition en matière de gestion :
améliorer ses performances. « la performance est la réalisation des
Contre-performance objectifs organisationnels »
• Résultat nettement inférieur à celui que M. Lebas Revue Française de comptabilité,
l’on attendait. « Les contre-performances Août 1995
d’un pays en matière économique »
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I. Introduction au Pilotage de la performance A – Le concept de performance

CARACTÉRISTIQUES DE LA PERFORMANCE

« la performance est la réalisation des objectifs organisationnels »

M. Lebas, Revue française de comptabilité, Août 1995
• « La performance est subjective, puisqu’elle est le produit de l’opération, par
nature subjective, qui consiste à rapprocher une réalité d’un souhait, à constater
le degré de réussite d’une intention. »
• « Cette définition est déclinable au pluriel, sans modification de sens. Elle est
nécessairement aussi floue que le concept qu’elle explicite, puisqu’elle en
contient les multiples sens. »

- La performance s’apprécie d’abord au regard de la finalité :

• L’exemple du secteur privé : les longues hésitations sur l’objectif global
structurant, la domination actuelle du R.O.C.E (rendement des capitaux engagés)

- La performance dépend d’un référent : l’objectif ou but

- La performance est multidimensionnelle dès lors que les buts sont
multiples
… pour être pilotée(s), la (les) performance(s) doi(ven)t pouvoir être
mesurée(s)
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I. Introduction au Pilotage de la performance A – Le concept de performance

LE PILOTAGE

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I. Introduction au Pilotage de la performance A – Le concept de performance

MESURER ET PILOTER LA PERFORMANCE

« Le contrôle de gestion connaît depuis quelques années des

mutations importantes. L’évolution du nom de la discipline est
à la mesure de ces nouveaux enjeux. Les professionnels
parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage
de la performance ».
Derrière cette évolution se cachent de profondes
transformations, où la fonction elle-même et son intégration
au processus de management jouent un rôle de plus en plus
stratégique ».

Berland (2009) : Mesurer et piloter la performance, Les

nouvelles perspectives du contrôle de gestion.

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Plan du cours
I. Introduction au Pilotage de la performance
A – Le concept de performance

B – Les outils de pilotage de la performance (OPP)

C – Tableaux de bord de pilotage et niveaux de décision

II. Le Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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I. Introduction au Pilotage de la performance

B. Les outils de pilotage de la performance (OPP)

LES TABLEAUX DE BORD (TDB)
• Définition

« Le tableau de bord d’une entité rassemble les indicateurs

pertinents pour aider au pilotage de cette entité »
Gibert, 2000.

• Contenu et format :
• pour la DG, par service, par activité, par projet, par politique,
…
• données opérationnelles, financières, quantitatives et
qualitatives, pouvant porter aussi bien sur l’organisation que
sur son environnement
• ascendant ou descendant
• des formats multiples

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I. Introduction au Pilotage de la performance B – Les outils de pilotage de la performance

LES TABLEAUX DE BORD (TDB)

• Selmer (2015) définit le TDB à partir de trois fonctions fondamentales :

• synthétise des informations propres à un responsable : c'est-à-dire un outil de

pilotage et non de contrôle au strict sens du terme ;
• entraîne le responsable à évaluer ses performances, mais aussi à piloter ses
propres actions pour améliorer les dites performances (indicateurs de pilotage)
à partir des clignotants clés ;
• indique des données opérationnelles plutôt que des données financières :
données quantitatives et qualitatives, chiffrées ou non, mais qui portent sur
l’entreprise et son environnement.
Le TDB est un outil codifiant et structurant la communication.

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I. Introduction au Pilotage de la performance C – TDB et niveaux de décision

L’assise organisationnelle des tableaux de bord

Un centre de
Un processus Un projet
responsabilité
• Un service, une • Un ensemble d’activités • Un périmètre d’action
direction conduisant à la et un horizon temporel
réalisation d’une limités
• Une unité de prestation pour des • La définition de phases
responsabilité clients internes ou et d’actions conduisant
disposant d’objectifs externes à la satisfaction d’un
propres et de marges besoin précis
de manœuvre réelles • Une vision transversale • L’association
de l’organisation d’expertises diverses et
la transversalité de
l’organisation

Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord

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I. Introduction au Pilotage de la performance B – Les outils de pilotage de la performance

TDB DE PILOTAGE V/S OUTILS DE REPORTING

(reporting)

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Plan du cours
I. Introduction au Pilotage de la performance
A – Le concept de performance

B – Les outils de pilotage de la performance (OPP)

C – Tableaux de bord de pilotage et niveaux de décision

II. Le Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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I. Introduction au Pilotage de la performance

C. Tableaux de bord de pilotage et niveaux de décision

Deux niveaux de TDB pour deux niveaux de décision

Niveau Direction PILOTAGE TDB

stratégique générale STRATEGIQUE STRATEGIQUE

Pilotage
Délégation

Hiérarchie Cohérence

Reporting

Niveau Centre de PILOTAGE TDB

opérationnel responsabilité OPERATIONNEL OPERATIONNEL

Pilotage

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I. Introduction au Pilotage de la performance C – TDB et niveaux de décision

Le TDB stratégique
Au niveau de la Direction Générale, le tableau de bord stratégique
est un ensemble d’indicateurs permettant aux dirigeants de suivre la
mise en œuvre de la stratégie et les performances de l’organisation,
mais aussi d’alimenter les prises de décisions stratégiques.

Les indicateurs qu’il contient portent notamment sur le portefeuille

stratégique, les grands équilibres financiers, les plans opérationnels,
les processus clés ainsi que sur l’environnement de l’organisation.

Le Balanced Scorecard (ou tableau de bord prospectif) est un format

particulier de TDB stratégique (cf partie II).

Pilotage de la performance – M1 CGAO

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I. Introduction au Pilotage de la performance C – TDB et niveaux de décision

Le TDB opérationnel
Au niveau d’un centre de responsabilité (service, département,
atelier, unité d’affaires, …), le tableau de bord opérationnel est un
ensemble formaté d’informations et de données, sélectionnées
permettant au responsable d’avoir une vue générale de son activité,
de déceler suffisamment tôt les éventuelles dérives et de prendre
les décisions ad hoc afin de converger vers les objectifs stratégiques
de l’entreprise.

Les indicateurs utilisés sont généralement exprimés en termes de

coût – délai – qualité (niveau de qualité, niveau des stocks,
productivité, flexibilité des moyens, efficacité du personnel).

Le tableau de bord opérationnel est donc bien un instrument au

service de la décentralisation des responsabilités.

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Plan du cours

I. Introduction au Pilotage de la performance

II. Le Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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II. Le Balanced Scorecard

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Plan du cours
I. Introduction au Pilotage de la performance
II. Le Balanced Scorecard

A. Les fondements du Balanced Scorecard

B. Les composantes du Balanced Scorecard

C. Les apports et limites du Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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II. Le Balanced Scorecard A. Les fondements du Balanced Scorecard

Rappels de définitions

• Vision

- Tirée de l’idée que se fait le dirigeant de son organisation à un moment

donné

- La vision d’une organisation repose sur sa mission et sur un ensemble de

valeurs clés (Kaplan et Norton)

- Le point de départ de l’élaboration du TDB stratégique (notamment BSc)

L’expression du désir porté par le chef pour l’entité dont il a la responsabilité

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II. Le Balanced Scorecard A. Les fondements du Balanced Scorecard

Rappels de définitions

• Mission
- Est la raison d'être, ce pourquoi l'entité a été crée
- Sa définition est un exercice complexe
- Elle souvent confondue avec :
- les objectifs (résultats attendus….)
- la définition d’une fonction, d’une tâche, d’un poste (description) ... conduit
une vision réductrice, mécanique du rôle
- Elle exprime un sens, une finalité, une raison d’être … à tous les niveaux,
chaque acteur doit pouvoir s’y inscrire
- Elle permet de trouver un sens avec les missions des autres services,
partenaires…
- Elle est évolutive

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II. Le Balanced Scorecard A. Les fondements du Balanced Scorecard

Rappels de définitions

• Stratégie
- La stratégie représente l’ensemble des activités dans lesquelles
l’organisation choisit d’exceller (Porter)

- La stratégie est un ensemble d’hypothèses décrivant le parcours choisi par

l’entreprise pour aller d’une position actuelle à une position future
souhaitable mais incertaine (Kaplan et Norton)

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II. Le Balanced Scorecard A. Les fondements du Balanced Scorecard

Rappels de définitions
• Objectifs stratégiques

₋ Au sens large : déclinaison opérationnelle d’une stratégie ou des grandes lignes

directrices données par l’autorité hiérarchique

₋ Au sens strict :
₋ l’expression datée et chiffrée d’une ambition stratégique à atteindre.
₋ la traduction exhaustive, en termes précis et si possible quantifiables de la
stratégie

₋ Les objectifs stratégiques expriment les conditions devant être remplies pour
assurer la réussite de la réalisation de la stratégie (facteurs clés de succès)
Un objectif stratégique peut être :
₋ plus ou moins rigide dans le temps
₋ plus ou moins fin
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II. Le Balanced Scorecard A. Les fondements du Balanced Scorecard
LE CONTEXTE D’ELABORATION DU BALANCED SCORECARD

• Le besoin : dépasser un pilotage de la stratégie reposant uniquement sur

des indicateurs financiers à court terme

• Une première réponse

• rétablir l’équilibre entre les indicateurs financiers et les indicateurs non
financiers
• introduire des indicateurs d’alerte (avancés à long terme, indicateurs avancés,
d’alerte, prospectifs, déterminants de la performance) …
• … en plus des indicateurs de résultat (à court terme, indicateurs de résultat, de
contrôle du passé)

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Plan du cours
I. Introduction au Pilotage de la performance
II. Le Balanced Scorecard

A. Les fondements du Balanced Scorecard

B. Les composantes du Balanced Scorecard

C. Les apports et limites du Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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II. Le Balanced Scorecard B. Les composantes du Balanced Scorecard
ARTICULATION DES AXES DE LA BSC

Vision et stratégie

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II. Le Balanced Scorecard B. Les composantes du Balanced Scorecard

LES AXES/PERSPECTIVES DE LA BSC

Quels résultats viser pour satisfaire les entités décidant de la

continuité des activités ?

FINANCIER ➔ ACTIONNAIRES
Objectif de création
de Valeur

Objectif de gestion Objectif

Objectif de croissance Objectif de rentabilité
du risque d’image

• Prise en compte des intérêts des actionnaires

• Détermination des objectifs financiers sur lesquels les actionnaires jugeront de la
performance de l’organisation
• Evaluation des changements requis pour atteindre les objectifs financiers
• Construction d’un modèle économique qui clarifie les facteurs clés de croissance et de
rentabilité

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