Cours de Suivi-Evaluation de Projets

Suivi & Evaluation de projets Sommaire
SOMMAIRE
INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 2
I. CONCEPTS ET DEFINITIONS ....................................................................................................... 5
1.1. LE CADRE LOGIQUE DE PROJET .................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
1.2. LE SUIVI ET L’EVALUATION ......................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
1.3. LE SYSTEME DE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS ................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
II. MISE EN ŒUVRE DU PROJET ET MESURE DE PERFORMANCE ........ ERREUR ! SIGNET
NON DEFINI.
2.1. LA MISE EN ŒUVRE DE PROJET...................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
2.2. LA MESURE DE PERFORMANCE .................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
III. SYSTEME DE SUIVI & EVALUATION AXEE SUR LES RESULTATS (SEAR) ERREUR !
SIGNET NON DEFINI.
3.1. LE SYSTEME D’INFORMATION ....................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
3.2. LE SYSTEME DE SUIVI & EVALUATION BASEE SUR LES RESULTATS .......... ERREUR ! SIGNET NON
DEFINI.
3.3. LA MATRICE DE CADRE LOGIQUE ET LE SEAR ............................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
ATELIER PRATIQUE 1 ............................................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
IV. GESTION DES RISQUES.......................................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
4.1. LE CADRE CONCEPTUEL DU RISQUE .............................................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
4.2. LE PROCESSUS DE GESTION DU RISQUE ......................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
4.3. L’ANALYSE DES CONDITIONS LIEES AUX HYPOTHESES DU CADRE LOGIQUE ..... ERREUR ! SIGNET
NON DEFINI.
V. CADRE DE MESURE DU RENDEMENT ...............................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
5.1. QU'EST-CE QUE LA MESURE DU RENDEMENT (OU DE LA PERFORMANCE)? ERREUR ! SIGNET NON
DEFINI.
5.2. UTILISER L’INFORMATION SUR LE RENDEMENT ........................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
VI. MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE SUIVI & EVALUATION .. ERREUR ! SIGNET NON
DEFINI.
6.1. L’ANALYSE DU CADRE LOGIQUE ................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
6.2. LA PRISE EN COMPTE DES RISQUES LIES AU PROJET...................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
6.3. L’ANALYSE DES BESOINS D’INFORMATIONS ................................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
6.4. LA COLLECTE DES DONNEES ......................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
6.5. LE TRAITEMENT DES DONNEES ..................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
6.6. LA DIFFUSION DE L’INFORMATION................................................ ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
6.7. LA MISE EN ŒUVRE DU SUIVI & EVALUATION .............................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
CONCLUSION ....................................................................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
DOCUMENTS DE REFERENCE .......................................................................................................... 29
ANNEXES ................................................................................................................................................. 30
A1. MODELE DE PLAN DE SUIVI DU PROJET ................................................................................ 31
A2. OUTIL DE SUIVI INFORMATISE DE PROJET ............................ ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
A3. TERMES DE REFERENCE DES FONCTIONS DE SUIVI & EVALUATION ............................ 38
GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 1

Suivi & Evaluation de projets Introduction
INTRODUCTION
La construction d'un barrage, l'implantation d'un nouveau système informatique dans
l'entreprise, le lancement d'une nouvelle gamme de cosmétiques, l'aménagement intérieur
d'une succursale, la réorganisation du service des ventes : le point commun entre tout cela?
Ce sont des projets qu'il a fallu mener à bien. La vie des entreprises, des administrations, des
associations est constamment faite de projets, qui se succèdent, avec, autour d’eux, une
organisation chargée de les mener à bien. Souvent, ce «métier», c’est-à-dire la conduite de
projet, s'improvise ou s'acquiert en le pratiquant. Mais, il peut aussi s'apprendre.
Le succès et la viabilité des projets/programmes privés ou publics exige un cadre
d’intervention cohérent et efficace, basé sur l'utilisation d'outils de gestion adaptés et
performants.
De façon spécifique, ceux qui interviennent doivent disposer, d'une part, d'une logique
d'intervention consensuelle, clairement définie et comprise de toutes les parties prenantes, et
d'autre part, d'un système d'information leur permettant de prendre de bonnes et opportunes
décisions pour la bonne réalisation des actions initiées.
C’est dans ce contexte que la maîtrise du processus de conduite de projets, notamment des
fonctions de suivi et d’évaluation, inscrite dans une approche de gestion axée sur les
résultats,se révèle comme un impérieux besoin tant pour nos administrations publiques que
pour les entreprises et les organisations non gouvernementales.
En effet, la maîtrise des méthodes et outils d’animation de tout système support de ces
fonctions est nécessaire, car elle permet de renforcer la mobilisation des services, des
partenaires et des citoyens autour d’une vision commune, chacun étant sollicité à son niveau
et tous étant informés des résultats et des évolutions des initiatives prises.
Et, la présente formation s’inscrit dans cette dynamique.
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Cette formation vise à renforcer les capacités des participants en matière d’élaboration de
systèmes de suivi et d’évaluation des politiques,des programmes et projets, et plus
spécifiquement leur assurer la maîtrise des techniques de planification et de conduite des
opérations de détermination et de suivi des indicateurs de performance.
LES RESULTATS ATTENDUS

Au terme de la formation, les participants seront en mesure :
o de concevoir, mettre en place et organiser un dispositif de suivi ;
o d’assurer une bonne maîtrise des méthodes de l’évaluation de programmes et de projets ;
et d’utiliser les outils permettant d’optimiser les dispositifs de suivi et d’évaluation.
De façon spécifique, ils seront capables :
o de définir de façon adéquate un résultat ;
o d’expliquer la raison d’être du cadre logique (CL) ;
o d’utiliser le Cadre de Mesure du Rendement (CMR) ;
o de définir les composantes d’une stratégie de suivi et d’évaluation de
projet/programme/politique ;
o de mettre en place un système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats ;
o de déterminer les principaux indicateurs pour surveiller les réalisations et évaluer les
effets/impacts sur le milieu d’intervention ;
o de présenter et utiliser les données obtenues.

LE PUBLIC CIBLE
Cette formation s’adresse à :
- Responsables d’administrations publiques et privées ;
- Chefs de projet
- Responsables de suivi et d’évaluation de projet ;
- Responsables d’unités de planification, de suivi et d’évaluation au sein d’institutions publiques et
privées, ou exerçant au sein des ONG de développement ;
- Cadres en charge de la gestion des politiques publiques ;
- Cadres en charge du renforcement des capacités au sein d’administrations publiques ou privées
- Personnel cadre des institutions nationales et internationales, PME/ PMI ;
- Experts indépendants.
LES PRE-REQUIS
 Bonnes connaissances de la gestion du cycle de projet ;
 Connaissances de base de la gestion axée sur les résultats.
LE CONTENU DE LA FORMTION
La formation est structurée autour de neuf (9) unités décomposées en trente-cinq (35) leçons,
d’environ 180 à 450 minutes chacune.
En vue de l’atteinte des résultats escomptés, la formation est articulée comme suit :
UNITE 1 : INTRODUCTION AU SUIVI ET EVALUATION
Pré - test
Leçon 1.1 – Définition des concepts clés
Leçon 1.2 – Caractéristiques du suivi et de l’évaluation
Leçon 1.3 – But et intérêt du suivi et de l’évaluation.
UNITE 2 : RAPPEL DES CONCEPTS CLES DE LA GAR
Leçon 2.1 – Notion de résultat
Leçon 2.2 – Caractéristiques, principes et valeur ajoutée de la GAR
Leçon 2.3 – Chaîne de résultats.
UNITE 3 : SUIVI ET EVALUATION AXE SUR LES RESULTATS
Leçon 3.1 – Généralités et principes du système de suivi et d’évaluation
Leçon 3.2 – Utilité du système de suivi et d’évaluation
Leçon 3.3 – Indicateur : définition et typologie.
UNITE 4 : ELABORATION DU CADRE LOGIQUE BASE LA GAR
Leçon 4.1 – Logique d’intervention selon l’approche GAR
Leçon 4.2 – Analyse et gestion des risques de projet
Leçon 4.3- Formulation des hypothèses du Cadre logique
Leçon 4.4 – Atelier pratique de construction d’un Cadre logique.
UNITE 5 : MESURE DU RENDEMENT
Leçon 5.1 – Notion de performance et critères de performance
Leçon 5.2 – Cadre de mesure de rendement (CMR) et composantes
Leçon 5.3- Processus d’élaboration du CMR
Leçon 5.4 – Atelier pratique de construction d’un CMR.

UNITE 6 : RAPPORTAGE ET UTILISATION DE L’INFORMATION SUR LE

RENDEMENT
Leçon 6.1 – Objectifs et utilité du rapportage
Leçon 6.2 – Méthodes et techniques de collecte des données
Leçon 6.3 – Conditions de réalisation d’un rapportage
Leçon 6.4–Typologie et contenu d’un rapport.
UNITE 7 : MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE SUIVI & EVALUATION
Leçon 7.1 – Processus de mise en place du système
Leçon 7.2 – Plan de Suivi.
UNITE 8 : INTRODUCTION A L’EVALUATION D’IMPACT DE PROJET
Leçon 8.2 – Fondamentaux de l’évaluation
Leçon 8.3 – Processus de l’évaluation d’impact
Leçon 8.4– Evaluation de l’impact par la mise en œuvre des indicateurs
Leçon 8.5– Critères de réussite et bonnes pratiques de l’évaluation
Leçon 8.6– Rapport type d’une évaluation d’impact.
UNITE 9 : BILAN DE FIN DE FORMATION
 Evaluation des acquis de formation (Post-test, Etude de cas)
 Evaluation de la formation.
ANNEXES
 Modèle théorique d’évaluation d’un système de suivi & évaluation.
L’INTERVENANT
La formation est assurée par M. Jules LELLA-KONAN, Ingénieur-MBA, Expert en
management de projets, Spécialiste en suivi-évaluation, Consultant-Formateur.
M. LELLA-KONAN forme depuis près de quinze (15) ans les praticiens et les futurs praticiens
du suivi & évaluation, et les soutient dans leurs démarches de mise en place de la gestion axée
sur les résultats. Il accompagne notamment les cadres de l’administration publique de l’Afrique
francophone subsaharienne, des responsables de projets et programmes de développement, des
consultants individuels dans l'élaboration de leurs systèmes de suivi et évaluation.
DUREE
Le temps d’apprentissage moyen est de 35 heures (temps écran) et de 70 heures (temps écran +
temps hors écran).
DATE DE PUBLICATION

Suivi & Evaluation de projets Concepts et définitions
UNITE 1 : INTRODUCTION AU SUIVI ET EVALUATION
Objectifs pédagogiques
A la fin de la séquence relative à celte unité, le participant doit être capable demieux
appréhender les concepts de base et l’utilité des fonctions suivi et évaluation.
Pré – test(voir sujet en annexe)

1) Le Contrôle (de réalisation)
 « Le contrôle s'exerce en référence à des règles et des critères préétablis, ensemble
appelé référentiel (textes réglementaires, nomenclatures et enveloppes budgétaires,
instructions administratives, normes professionnelles...).
Le contrôle constate, mesure les écarts à la norme et en rend compte.
Le contrôle consiste donc à vérifier le respect de normes ».
2) Le suivi
 « Le suivi des résultats est une activité continue qui se fait à l’aide de tableaux de
bord de gestion, de plans d’activités découlant du plan opérationnel ou du cadre
logique. Les rapports de suivi qui en résultent permettent de réorienter la mise en
œuvre, s’il est noté que le projet n’atteint pas ses résultats en termes de respect du
calendrier et des budgets, avec flexibilité.
Le suivi est donc un support de pilotage qui se traduit par :
o une activité soutenue, permanente de collecte de données et l’informations ;
o un système de traitement des données ; et
o un système de diffusion de l’information »
3) La supervision
 « la supervision est une activité ponctuelle de suivi qui consiste à observer les
acteurs sur le site de travail afin de leur apporter l’appui technique (connaissances
et pratiques) nécessaire pour améliorer leurs prestations conformément aux
directives ».
NB : On supervise le personnel et non les tâches.
4) L’évaluation
 « L’objet de l’évaluation est de mener une étude systématique conduite
périodiquement ou au besoin pour déterminer si une stratégie et un programme
sont toujours pertinents et adéquats, pour apprécier de façon rigoureuse et
objective les résultats de ces initiatives, incluant les impacts attendus ou non, et
identifier de meilleures façons de produire les résultats attendus.
5) La reddition de comptes
 « La reddition de comptes est l’obligation de répondre à l’exercice d’une
responsabilité qui a été conférée à un organisme ; elle se fonde sur la nécessité
de faire la preuve et d'assumer la responsabilité d'un rendement à la lumière
d'attentes convenues ».

L’on s’appuie sur un processus de collecte, d’analyse, d’interprétation et de

communication d’information relative au fonctionnement et à l’efficacité
(performance) d’une intervention, pour soutenir la prise de décisions en termes de
poursuite, d’amélioration, d’extension, d’abandon (…) et pour répondre aux
besoins de reddition de comptes ».
Leçon 1.2 – Caractéristiques du suivi et de l’évaluation
Tableau 1.1.Eléments de distinction du suivi de l’évaluation
SUIVI EVALUATION
Périodicité Continu Périodique
Moment Voit au jour le jour les Analyse et compare les réalisations effectives
d’intervention progrès et en fournit la avec ce qui était planifié
preuve.
Objet Porte sur les intrants, les Apprécie la relation entre les effets / résultats
activités, les produits du du projet / programme et les changements
projet / programme observés dans une population (changement de
comportement, changement dans l’état de
santé)
Objectif Permet de déceler les Permet aux gestionnaires de programme /
problèmes qui se posent et acteurs de terrain de réorienter les stratégies et
proposer des mesures les politiques.
correctrices
Schéma 1.1. Illustration du suivi de la performance

Leçon 1.3 – But et intérêt du suivi et de l’évaluation.

Le but du suivi et de l’évaluation est de mesurer l’efficacité des Projets / programmes
/politiques.
Le suivi et l’évaluation permettent aux responsables :
- de prendre des décisions de gestion et de prestation de service ;
- d’assurer l’usage le plus efficace et le plus rentable possible des ressources ;
- d’évaluer la progression du programme/projet et apporter les rectificatifs qui
s’imposent ;
- d’évaluer la mesure dans laquelle le programme / projet produit ou a produit
l’impact désiré.
Schéma 1.2. Le suivi et l’évaluation inscrits dans un processus d’amélioration continue

UNITE 2 : RAPPEL DES CONCEPTS CLES DE LA GAR
A la fin de la séquence relative à celte unité, le participant doit être capable :
- de mieux appréhender le contexte et les concepts de gestion axée sur les résultats
(GAR) ;
- de différencier les notions d’objectif et de résultat ;
- d’établir une chaîne de résultats.
Leçon 2.1 – Notion de résultat

Qu'entendons-nous par résultat ? « Un résultat est un changement descriptible ou mesurable
amené par une relation de cause à effet. »
Leçon 2.2 – Caractéristiques, principes et valeur ajoutée de la GAR

1) C’est qui la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) ?
 « Une philosophie de gestion mettant l'accent sur l'obtention des résultats. C’est
une approche qui est à la fois globale et fondée sur le cycle de vie de la politique,
du projet/programme.
Elle intègre la stratégie d'ensemble, les groupes cibles, les processus et les mesures
pour améliorer la prise de décision ainsi que pour influencer le changement. »
Le but de la GAR est de consigner les changements qui s'opèrent à court, à moyen et à long
terme :
 résultats à court terme ou extrants;
 résultats à moyen terme ou effets;
 résultats à long terme ou impact.
Dans certains cas, il peut prendre des années avant que les programmes génèrent des résultats ou
des changements précis, surtout au niveau de l'impact.
Ces résultats sont inter-reliés et forment ce que l'on appelle la chaîne de résultats.
2) Caractéristiques de la GAR
o la définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées ;
o la participation des intervenants et l’élaboration de politiques ou
programmes adaptés aux besoins des groupes cibles ;
o le suivi des résultats en fonction d'indicateurs appropriés ;
o l’identification et la gestion des risques ;
o la prise en compte dans le processus de décision des leçons tirées des
expériences dans la mise en œuvre des politiques ou projets / programmes ;
o la préparation de rapports sur les résultats et les ressources déployées.
D’autres caractéristiques liées à son utilisation :
o la simplicité de cet outil de gestion peut aider les parties prenantes à définir et
à accomplir des résultats réalistes ;
o elle s’inscrit dans une méthodologie adaptable.
En effet, elle peut être utilisée dans de nombreux contextes et dans de
nombreux aspects des opérations courantes de la gestion.
Dans le cas de projets/programmes préexistants, la GAR peut être intégrée
durant le processus.

3) Principes de la GAR
La GAR repose sur trois principes fondamentaux qui sous-tendent la philosophie de la
méthode :
 Le Partenariat
La GAR et le développement participatif sont deux approches complémentaires.
Pour que la GAR soit un succès, il est essentiel que les résultats soient
conjointement définis, négociés et acceptés.
Ce qui assure une implication et un engagement des parties prenantes à toutes
les étapes de l’initiative et une amélioration de la qualité, de l’efficacité et de la
durabilité des initiatives de développement.
 La Responsabilité/redevabilité
La participation des partenaires constitue l'élément clé pour que chacun accepte sa
responsabilité et assume l’obligation de rendre des comptes dans le cadre de la
mise en œuvre de l’initiative ou du projet.
Les intervenants accepteront d'autant mieux cette responsabilité s'ils se sentent
investis d'un pouvoir de gestion et de décision.
 La Transparence
Il est nécessaire d'accroître la transparence des rapports sur les résultats. Un cadre
de mesure du rendement basé sur une définition claire des résultats et des
indicateurs correspondants en garantira une mesure plus aisée et permettra de
générer des données qui serviront à la préparation de rapports mieux documentés,
support d’aide à la décision.
 L’apprentissage par l’action
La GAR doit être mise en œuvre sur une base itérative, affinant les stratégies en
fonction de l’expérience et des leçons apprises. En utilisant la GAR, les parties
prenantes améliorent leur expertise et capitalisent l’expérience obtenue lors
des projets réalisés.
C’est fondamentalement un processus d’apprentissage continu et évolutif.
L’évaluation est, dans ce cadre, un bon outil pour remonter l’information.
De ce qui précède, il va apparaître une notion importante dans le processus de mise en œuvre de
l’approche GAR. Il s’agit de la redevabilité, autrement dit « le devoir de rendre compte »
Une question qui est souvent négligée : « est-ce que vous mettez en place un système de suivi
pour rendre compte de ce que vous avez fait juste pour satisfaire le bailleur ? Ou est-ce que
votre suivi sert (aussi) à montrer à vos bénéficiaires et aux autres parties prenantes ce que le
projet a accompli ? »
Pour mieux établir un lien entre ce devoir et la gestion des ressources mises à disposition, l’on
parle de « reddition de comptes » qui est :« l’obligation de répondre à l’exercice d’une
responsabilité qui a été conférée à un organisme ; elle se fonde sur la nécessité de faire la
preuve et d'assumer la responsabilité d'un rendement à la lumière d'attentes convenues et des
moyens dégagés à cet effet ».

4) Valeur ajoutée de la GAR

La GAR introduit le langage du changement en lieu et place du langage de l’action :
Exemples :

 L’approche GAR permet d’améliorer la formulation des résultats escomptés, et d’en

asseoir la même compréhension :
Leçon 2.3 – Chaîne de résultats.

UNITE 3 : SUIVI ET EVALUATION AXE SUR LES RESULTATS
- de définir un indicateur de performance ;
- de décrire les caractéristiques d’un bon indicateur ;
- de concevoir un cadre logique basé sur la GAR.
Leçon 3.1 – Généralités et principes du système de suivi et d’évaluation

Un système de suivi & évaluation est :
o un dispositif mis en place pour organiser la collecte, le stockage l’analyse, la publication
de l’information sur un projet/programme ;
o un ensemble des compétences, des conditions, des procédures de collecte, de traitement,
d’analyse de l’information et d’établissement des rapports nécessaires pour apprécier
l’état d’avancement des activités et les changements qu’ils apportent dans la société ;
o un système d’information et de gestion, permettant donc d’assurer la communication
autour du projet.
Leçon 3.2 – Principes directeurs et cadre déontologique du système de suivi et d’évaluation

Un système de suivi-évaluation doit permettre de répondre aux trois dimensions de la
redevabilité, du pilotage des actions et du partage d’informations. Il doit être performant afin
d’alimenter en informations, les plus fiables et précises possibles, la réflexion des différents
acteurs, notamment les maîtres d’ouvrage et d’œuvre, les partenaires financiers ainsi que les
bénéficiaires, et d’orienter les actions de manière à améliorer leur efficacité et la redevabilité
entre parties prenantes.
Les principes qui fondent la mise en place et le fonctionnement du dispositif de suivi et
évaluation sont :
- l’utilité ;
- l’impartialité et l’intégrité (conflits d’intérêt ?) ;
- la transparence (processus libre et ouvert ?) ;
- la consultation et l’implication des parties prenantes.
Et, le système se caractérisent par :
- l’interaction : des causalités non-linéaires
- la globalité : le tout est plus que la somme des parties
- la complexité à différents niveaux :
 l’incertitude de l’environnement,
 l’impossibilité d’identifier tous les éléments et toutes les relations en jeu.
 l'approche globale (holistique) du projet (et de l’usager)
 la nécessité de considérer la part d’aléatoire inhérent à tout projet «humain».

Leçon 3.3 – Indicateur : définition et typologie.
 « L’indicateur est toute mesure ou tout paramètre servant à apprécier les résultats
d’une organisation, d’un projet en fonction d’un objectif et résultant de la collecte de
données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément
lié au fonctionnement de l’organisation ou à la mise en œuvre du projet ».
C’est une variable quantitative ou qualitative simple et fiable qui permet de mesurer et
d’informer des changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la performance
d’un projet.
Les indicateurs sont utilisés pour mesurer les progrès réalisés en direction de l’atteinte
des cibles (produits, effets ou impact) ».
La cible est la dimension spécifique ou niveau des indicateurs de résultats (extrants,

effets, impact) qui est censé être atteint, fixé par les documents initiaux (faisabilité,
évaluation ex ante, convention de financement) ou par le projet lui-même (Programme
d’activités).
 Un bon indicateur doit être « SMART », c.-à-d. :

 Spécifique (Ang. : Specific) : lié à un résultat du projet/programme bien
déterminé,
 Mesurable (Ang. : Measurable) : qui peut être mesuré,
 Accessible/Atteignable (Ang. : Achievable) : qui peut être atteint,
 Réalisable (Ang. : Realistic) : qui peut être réalisé en tenant compte des
ressources disponibles et des facteurs de l’environnement,
 Temporel (Ang. : Time-bounded) : défini dans une période de temps déterminé
 L’indicateur doit être basé sur des données accessibles. Il devrait spécifier :
- les acteurs ciblés (qui ont besoin des données ?)
- la quantité (combien de données sont nécessaires ?)
- la qualité (quel niveau de mesure pour les données ?)
- la date (quand doit-on mesurer l’indicateur ?)
- le lieu (où doit-on mesurer l’indicateur ?)
 Les différents types d’indicateurs sont :
Types Description Niveau
Dits également de moyens, ils permettent le suivi des

moyens mis à la disposition du projet, principalement :
ressources humaines (personnel, assistance technique),
financières (budgets opérationnel et de fonctionnement),
matérielles (véhicules et autres équipements) et
Indicateurs informationnelles que nous devons apporter pour réaliser Ressources du
d’intrants les activités de projet. projet
Exemples :
- Budget alloué aux activités (opérationnel)
- Nombre de véhicules disponibles
- Nombre de kits de participants disponibles
- Nombre de formateurs à utiliser dans le projet…

Ils sont liés aux activités et permettent de mesurer

ce qui se passe durant l’exécution des activités du
projet. Activités du
Indicateurs de
Exemples : projet
processus
- Nombre de sessions de formation organisées (exécution)
- Nombre de kits de participants distribués
Ils permettent le suivi du premier niveau de

résultats fournis par le projet au milieu et aux
Résultats
Indicateurs bénéficiaires (résultats immédiats, directement liés
immédiats du
d’extrants / produits à la mise en œuvre de des activités de projet).
projet
Exemple :
- Nombre de personnes formées
Permettant le suivi de l’utilisation des réalisations,

processus essentiellement fondé sur l’observation de
l’utilisation, par les bénéficiaires, des réalisations
fournies par le Projet, ils sont liés aux changements
de comportement ou d’acquisition de compétences.
Objectifs
Indicateurs Ils permettent de mesurer les résultats du projet
spécifiques du
d’effets constatés à moyen terme.
projet
Exemple :
- % des cadres formés utilisant correctement les
outils de planification et de suivi des projets
d’investissement.
Portant sur le suivi des effets sectoriels et globaux

(effets macroéconomiques et sociaux) des activités
du Projet, ils sont liés aux résultats mesurables à
Indicateurs long terme. Objectif général
d’impact Exemples : du projet
- Taux de réalisation des projets inscrits au PIP par
période de programmation,
- Taux d’absorption des dons projets
Nota bene :
Afin de faciliter l’exercice d’évaluation des effets et de l’impact, il est souhaitable qu’une
situation initiale soit établie, avant ou au démarrage du Projet, sur la base des indicateurs
d’effets et d’impact du cadre logique (baseline survey).
Conclusion
Comprendre le but du système de suivi et d’évaluation aide à :
 mieux allouer les ressources en fonction des objectifs et des résultats mesurables du
projet/programme;
 améliorer la formulation et la gestion des projets/programmes futurs, d’une part, et
accroître leurs impacts, d’autre part, en fonction de données réelles sur les résultats.
La Matrice de Cadre Logique en constitue l’outil fondamental d’intervention

UNITE 4 : ELABORATION DU CADRE LOGIQUE BASE LA GAR
- de définir la logique d’intervention axée sur les différents niveaux de résultats
attendus,
- de comprendre ce qu’est un risque projet,
- de formuler les hypothèses ainsi que les indicateurs de risque dans le Cadre Logique.
Leçon 4.1 – Logique d’intervention selon l’approche GAR
La matrice de cadre logique basée sur la GAR se présente comme suit :
Hypothèses /
Indicateurs de Sources de
Niveaux de résultats Indicateurs de
résultats vérification
risque
Impact : résultat à plus ou moins long terme Indicateurs
(combinaison des effets) d’impact
Effets : résultats à court et moyen terme, Indicateurs
conséquence de l’utilisation des produits/extrants d’effets
Extrants : résultats immédiats, conséquence
Indicateurs
logique des activités (processus de transformation
d’extrants
des intrants)
Intrants : moyens humains, matériels, financiers Indicateurs
mobilisés en vue de réaliser les activités de projet d’intrants
Tableau 4.1.Correspondance entre niveaux d’objectifs et niveaux de résultats

Leçon 4.2 – Analyse et gestion des risques de projet
 Le risque est «la possibilité pour qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux
prévisions de dates, de coûts ou d’expressions de besoin, sans que ses dérives soient
considérées comme acceptables ».
C’est l'ensemble des événements possibles qui peuvent en résulter, ainsi que par la
probabilité associée à chacun de ces événements. C’est donc l’expression de la
probabilité et de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer l'atteinte des
objectifs de l'organisation, du projet/programme.
La détermination de son importance s’inscrit dans un processus d’évaluation de la
probabilité de sa survenance et de son incidence (ou impact).
Objectif de la gestion du risque
La gestion (ou le management) des risques consiste à identifier, analyser et apporter une solution
aux risques potentiels d’un projet, tout au long du déroulement du projet, dans le but d’atteindre
les objectifs ou d’obtenir les résultats escomptés du projet. Elle vise donc à :
 ²Minimiser les événements ou les situations dont l’effet pourrait porter préjudice au
projet ;
 Traiter de manière préventive les événements susceptibles de compromettre de
manière significative l’atteinte des objectifs du projet.
En gestion de projet, le risque peut aussi bien être une opportunité qu’un évènement à impact
négatif.
Ce domaine comprend les processus permettant de mettre en œuvre une planification de la
gestion des risques, d’identifier et suivre ces risques, de les analyser et de planifier les
interventions.
En somme, il s’agit d’augmenter la probabilité et l’impact d’une opportunité et de réduire la
probabilité et l’impact d’un risque.
 Le processus de gestion des risques s’appuie sur les six (6) grandes étapes suivantes :
- l’identification (cerner le risque) ;
- l’évaluation (analyser qualitativement et quantitativement le risque) ;
- L’analyse des différentes options de gestion (maîtrise ou atténuation) ;
- la réponse (mettre en place une stratégie de réponse au risque) ;
- le suivi et l’évaluation (surveiller l’évolution du risque et le maîtriser) ;
- La capitalisation (documenter sur la réponse).

Schéma 4.1 - Processus de gestion du risque
Leçon 4.3- Formulation des hypothèses du Cadre logique
 L’hypothèse est la description des conditions nécessaires pour que se réalise, comme
prévue, la relation de cause à effet entre les niveaux de résultats.
Les hypothèses incluent des conditions internes et externes au cadre d’intervention. Les
hypothèses sont parfois aussi appelées « conditions critiques ».
L’indicateur de risque = moyen par lequel l’on apprécie le niveau de réalisation des
hypothèses.
Dans les différentes étapes, chaque condition est considérée individuellement à l’aide du
diagramme ci-dessus. Chaque étape est décrite en détail ci-après :
1. La condition est-elle importante ? Quand vous examinez les conditions possibles,
certains facteurs peuvent être mentionnés qui, lorsqu'ils sont révisés, ne sont plus
considérés importants pour le succès ou l’échec du projet. Ils peuvent être rejetés.
2. La condition a-t-elle des chances de se réaliser ? Certaines conditions sont
importantes, mais il est certain qu’elles se produiront. Par exemple, la condition ‘le
soleil se lèvera demain’ est importante, mais il est certain qu’elle se produira. Elle
peut être ainsi rejetée.
3. Les conditions qui peuvent se réaliser (mais non nécessairement) sont classées
comme hypothèses au niveau approprié de la matrice. Les activités de suivi pour
cette hypothèse doivent être incluses dans les activités du projet.
4. Si une condition est importante, mais sa réalisation improbable, elle représente un
gros risque pour le projet. Essayez de l’inclure dans la sphère d’influence du projet
(placez un nouveau résultat ou de nouvelles activités, ou redéfinissez l’objectif du
projet).
5. Dans le cas seulement où vous ne pourriez vraiment pas inventer d’activités ou
d’objectifs réalistes qui s’inscrivent dans la portée du projet, vous pouvez classer une
hypothèse en ‘hypothèse fatale’. En le faisant, vous indiquez que le succès de la
réalisation d’une part des objectifs du projet ne pourra avoir lieu que si des parties
extérieures au projet prennent des mesures additionnelles. Le concepteur du projet
devra maintenant prendre des actions spéciales (en général, il s’agira d’informer les
décideurs du risque et de demander leur intervention).

Faites les étapes 1 à 5 pour toutes les conditions !
Schéma 4.2- Diagramme d’analyse des conditions liées au projet
En gestion des risques, « il vaut mieux prévenirque guérir… »
Leçon 4.4 – Atelier pratique de construction d’un Cadre logique
UNITE 5 : MESURE DU RENDEMENT
- Se familiariser avec le Cadre de mesure du rendement,
- Apprendre à identifier des indicateurs de rendement.
Leçon 5.1 – Notion de performance et critères de performance

 « La performance est la mesure dans laquelle les acteurs d’une initiative ou d’un projet
appliquent les normes de mise en œuvre et obtiennent des résultats conformes aux
objectifs fixés avec les moyens qui ont été alloués. »
Elle vise à apprécier l’efficacité de l’action. Elle suppose une mesure différentielle
par rapport à une référence préétablie (écarts).
Les critères de performance doivent être significatifs ; pour ce faire, ils doivent être
qualitatifs et quantitatifs.

Elle fait référence au meilleur niveau d’atteinte des résultats escomptés avec une
utilisation optimale des ressources.
 Cinq (5) critères de performance traditionnellement admis :
◊ la pertinence
◊ la cohérence
◊ l’efficacité
◊ l’efficience
◊ la durabilité (viabilité/pérennité).
Dans le cas spécifique d’un système d’information et de gestion, un critère complémentaire, très
important, est pris en compte : la qualité de l’information ; celle-ci porte sur le délai de mise à
disposition de l’information, la fiabilité des données et la stabilité des indicateurs préétablis.
Leçon 5.2 – Cadre de mesure de rendement (CMR) et composantes

 Pourquoi mesurer le rendement ?
La mesure du rendement est effectuée de façon continue pendant la mise en œuvre des
investissements de manière à fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes des données
en temps réel (utilisation des ressources, publics concernés, progrès vers les extrants et les
effets).
Ces informations aident à déterminer les points forts, les faiblesses et les problèmes au fur et
à mesure qu'ils apparaissent et permettent aux gestionnaires de prendre en temps voulu des
mesures correctives pendant le cycle de vie de l'investissement ou du projet. Cela accroît les
chances d'obtenir les résultats escomptés.
La mesure du rendement apparaît donc comme un volet essentiel de la GAR ; il importe d'établir
un plan structuré pour la collecte et l'analyse de l'information sur le rendement.
Le cadre de mesure du rendement (CMR) ou de la performance (CMP) est l'outil de GAR,
plus spécifiquement du SEAR, utilisé à cette fin.
Le CMR consiste en une série de questions à résoudre de façon participative (avec le concours
de tous les intervenants), et est axé sur les différents niveaux de résultats établis dans le cadre
logique ainsi que les moyens à mobiliser identifiés.
Il fournit pour chacun des détails précis sur :
 les indicateurs de résultats clés,
 les données de référence sur les indicateurs (cf. base zéro ou situation de départ) ;
 les cibles et leurs échéances de réalisation prévues (cf. base zéro ou situation de
départ) ;
 les sources de vérification,
 les méthodologies de collecte de données,
 le moment et la fréquence de la collecte,
 la responsabilité relative à cette collecte, de même que
 le système de gestion des données.
Leçon 5.3 - Processus d’élaboration du CMR
La mesure du rendement est un processus continu d’analyse de l’information sur le rendement

pour pouvoir évaluer et éclairer – par le biais de rapports – sur la progression vers l’atteinte des
résultats souhaités et prévus, et le cas échéant, d’émettre une recommandation lorsque le
progrès réalisé n’est pas au niveau des attentes (la gestion du risque).

Elle désigne la collecte systématique et l’analyse de renseignements et de données en vue de

surveiller les progrès quant à l’atteinte des résultats prévus.
La mesure régulière des indicateurs de rendement clés permet d’obtenir l’information utile aux
fins de gestion, d’apprentissage et de responsabilisation, de même que pour guider les
activités d’évaluation
Dans la construction du CMR, l’on va d’abord faire appelle au cadre logique qui fournit les
informations relatives à :
 les différents niveaux de résultats escomptés et les ressources ;
 les indicateurs de résultats ;
 les données de référence sur les indicateurs (cf. base zéro ou situation de départ) ;
 les cibles et leurs échéances de réalisation prévues (cf. base zéro ou situation de départ) ;
 les sources de vérification.
A celles-ci, il sera adjoint les autres éléments, à savoir :
 les méthodes de collecte de données ;
 le moment et la fréquence de la collecte ;
 la responsabilité relative à cette collecte ;
 le système de gestion des données.
Nota bene :
La gestion des données fait référence aux processus et aux systèmes qu’un projet/
programme utilise pour stocker et gérer les données de suivi et d’évaluation de manière
systématique et fiable, ainsi que pour y accéder.
C’est une composante essentielle du système de suivi et d’évaluation, qui relie la collecte des
données à leur analyse et leur utilisation.
Une mauvaise gestion des données entraîne des pertes de temps, d’argent et de ressources.

Méthodes de Période / Système de

Niveaux de résultats Données de Échéance pour Sources de Responsabilité
Indicateurs cible collecte de pérodicité de gestion des
escomptés référence la cible données pour la collecte
données la collecte données
Impact Indicateur 1
Indicateur 2
Effets
Indicateur 3
Indicateur 4
Extrants
Indicateur 5
Indicateur 6
Ressources
Indicateur 8

Suivi & Evaluation de projets
Ce cadre peut être amélioré avec l’ajout d’une colonne (portée) ou une ligne (rayonnement).
En effet, le rayonnement est un concept important dans la GAR. Il vise à « faire ressortir la
dimension humaine des résultats du projet ».
Il permet de préciser dans quelle mesure certains sous-groupes de la population cible
bénéficieront directement ou qui seront affectés par les résultats du projet/programme ou de la
politique.
En progressant dans la chaîne de résultats, le rayonnement devient plus difficile à évaluer.
Quelques questions clés :
Quelles sont les principales caractéristiques de ces bénéficiaires ? Comment les décrire en
termes de genre (femmes, hommes, enfants, jeunes, âgés, avec handicap…), de situation
économique, sociale, culturelle, religieuse, scolaire ou géographique ? Sont-ils victimes
de conflits, de catastrophes naturelles ou d’origine humaine ? Sont-ils déplacées ou aux
prises avec l’insécurité alimentaire ?
Comment le projet va-t-il toucher ces populations bénéficiaires ? Quels sont les effets
positifs et négatifs sur ces dernières ?
Schéma 5.1 - Le cycle de gestion axée sur les résultats (adaptation de la roue de Deming)
Leçon 5.4 – Exercice pratique de construction d’un CMR.

UNITE 6 : RAPPORTAGE ET UTILISATION DE L’INFORMATION SUR LE

RENDEMENT
- de produire un rapport de suivi,
- de communiquer efficacement sur un projet.
Définition
Le terme "rapportage" (angl. Reporting) désigne « un ensemble de méthodes et outils destinés
à assurer la réalisation, la publication et la diffusion de rapports d'activité selon un format
prédéterminé. » Il vise essentiellement à faciliter la communication des résultats obtenus ou d'un
suivi d'avancement.
Leçon 6.1 – Objectifs et utilité du rapportage

 Le rapportage a une place importante dans la Gestion de Projet.
- Il permet de communiquer sur l'état d'avancement du planning, de l'évolution du
budget ou encore sur les points bloquants.
- Il ne s'agit pas seulement de faire remonter l'information au comité de pilotage mais
de lui expliquer à quel stade se situe le projet, quels sont les éventuels problèmes à
résoudre et lui soumettre des propositions. Si le blocage se trouve dans le champ de
responsabilité du chef de projet, c'est à lui de trouver la solution."
 Le rapportage est une activité importante dans la gestion du projet, en ce sens qu’il
permet :
- de présenter et d’expliquer l’activité de la structure dans sa globalité,
- de mettre à disposition du public un document synthétique d’information,
- de valoriser les actions réalisées, la méthodologie utilisée, le travail des équipes,
notamment auprès des financeurs,
- de justifier l’utilisation des financements / rendre des comptes
- de laisser une trace, garder la mémoire d’une action, formaliser par écrit les
réalisations de la structure,
- de réfléchir et prendre de la distance par rapport à sa pratique.
Leçon 6.2 – Méthodes et techniques de collecte des données

Le terme « donnée » désigne les faits ou chiffres bruts qui n’ont pas encore été traités et
analysés. Le terme information désigne les données qui ont été traitées et analysées aux fins
de compte rendu et d’utilisation.
Une collecte fiable et une bonne gestion des données doivent être mises en place afin que
celles-ci puissent être efficacement analysées et utilisées comme informations.
La collecte des données est le processus qui permet d’obtenir l’information nécessaire pour
chaque unité sélectionnée d’une enquête.
La méthode de collecte des données choisie devrait donner un taux de participation élevé et les
données obtenues devraient être les plus complètes et précises possibles, mais la méthode devrait
aussi minimiser les coûts pour tenir compte du budget et des limites opérationnelles du projet.

 En conséquence, le choix d’une méthode dépendra du type de donnés à recueillir, du

public à consulter, des compétences dont dispose l’équipe projet pour recueillir,
encoder, analyser ces données, et bien sûr des moyens disponibles.
Les méthodes et outils de collecte de données doivent être préparés et prêts à l’emploi.
Quelques méthodes de collecte de données :

 Appréciation rapide (ou évaluation) : technique rapide avec un bon rapport coût-
efficacité pour collecter systématiquement les données pour la prise de décision,
au moyen de méthodes qualitatives et quantitatives, telles que les visites de sites,
les observations et les enquêtes par sondage.
 Changement le plus significatif (CPS) : Une technique de suivi participatif
fondée sur des changements importants ou significatifs.
 Enquête : collecte systématique d’informations à partir d’une population définie,
généralement au moyen d’entretiens ou de questionnaires.
 Entretien avec l’informateur clé : entrevue avec une personne ayant des
informations spéciales sur un sujet particulier.
 Entretiens/réunions communautaires : une forme de réunion publique ouverte à
tous les membres de la communauté. L’interaction se passe entre les participants
et l’intervieweur, qui préside la réunion et pose des questions d’après un guide
d’entretien préparé.
 Étude de cas : une description détaillée des individus, des communautés, des
organisations, des événements, ou d’une histoire. Ces études sont particulièrement
utiles pour évaluer des situations complexes et explorer l’impact qualitatif.
 Évaluation participative rapide (EPR) : cette évaluation utilise des techniques de
mobilisation communautaire pour comprendre les opinions de la communauté sur
une question particulière. Elle comprend des entrevues, des groupes de discussion
et la cartographie de la communauté.
 Examen des documents : examen des documents (données secondaires) pouvant
fournir des informations de référence d’un bon rapport coût-efficacité et en temps
opportun, et une perspective historique du projet. Il couvre la documentation
écrite ainsi que les vidéos, les photos, ou les données électroniques.
 Examen statistique des données : examen des recensements de la population, des
études et d’autres sources de données statistiques.
 Observation directe : un enregistrement de ce que les observateurs voient et
entendent sur un site spécifié, à l’aide d’un formulaire d’observation détaillé.
L’observation peut porter sur l’environnement physique, les activités ou les
processus.
L’observation est une bonne technique de collecte de données sur les
comportements et les conditions physiques.
 Groupes de discussion : débat ciblé avec un petit groupe de participants
(généralement de 8 à 12 personnes) permettant d’enregistrer les attitudes, les
perceptions et les croyances présentant un intérêt pour les questions examinées.
 Histoire : compte - rendu d’un événement ou d’une série d’événements. Une
histoire à succès illustre l’impact en détaillant les expériences positives d’un
individu dans ses propres mots. Une histoire d’apprentissage est axée sur les

leçons apprises à travers les expériences positives et négatives (le cas échéant)
qu’un individu a eues d’un projet.

 Entretiens : entretien semi-structuré (technique qui permet à l’intervieweur de

poser des questions et d’approfondir des sujets d’intérêt) ou structuré (suivi
systématique de questions (soigneusement préparées à l’avance dans un guide de
l’intervieweur) qui ne permettent qu’un nombre limité de réponses, telles que «
oui/non », ou une « notation » sur une échelle de valeurs.
 Liste de contrôle : liste d’éléments utilisés pour valider les procédures/étapes ou
déterminer si elles ont été suivies ou si les comportements examinés sont présents.
Elle permet un examen systématique qui peut être utile pour définir des normes
de référence et établir des mesures périodiques d’amélioration.
 Techniques visuelles : les participants élaborent des cartes, des diagrammes, des
calendriers, des échéanciers et d’autres affichages visuels pour examiner les
sujets d’étude. Les participants peuvent être invités à construire des réponses
visuelles aux questions posées par les enquêteurs, par exemple, en établissant une
carte de leur région. Cette technique est particulièrement efficace là où les
méthodes verbales peuvent être problématiques en raison d’une faible
alphabétisation ou des langues mixtes des populations cibles, ou dans des
situations où l’information désirée n’est pas facilement exprimable en mots ou
chiffres.
Leçon 6.3 – Conditions de réalisation d’un rapportage
 Bien définir en aval du projet les informations qui figureront dans le rapportage ainsi
que l'emplacement où les trouver. Cela évitera une perte de temps par la suite en allant à
la recherche d'informations qui ne sont pas disponibles ou prêtes pour être collectées.
 Un bon rapportage ne doit pas rentrer dans les détails mais fournir une vision générale
de l'état d'avancement du projet. Pour cela, on indiquera clairement :
- la position sur le planning prévisionnel,
- la situation générale, l'avancement technique, le respect des coûts et des délais.
D'autres catégories d’éléments peuvent être ajoutées telles que le respect de certaines
procédures, la qualité... La mesure de chaque indicateur dans le CMR pourra ensuite
être brièvement commentée.
- Le document comprendra en outre un paragraphe sur les événements marquants
survenus depuis le dernier reporting.
Enfin, l’on indiquera tout retard et/ou dépassement de budget qui serait d'ores et déjà
prévu.
- Le rapportage peut comporter des images, tableaux, planning, ou encore des courbes.
Leçon 6.4 – Typologie et contenu d’un rapport

Deux (2) types de rapport :
 Rapport d’une activité ou fiche d’activité : Concerne la réalisation d’une et une seule
activité (formation, supervision, mission, étude, voyage, atelier, organisation,
fonctionnement, etc.)
- Quand ? Dès la fin de l’action
- Qui ? Personne ayant eu en charge la mise en œuvre de l’activité
- Pour qui ?
 pour la structure elle-même,

 les PTF
 Les bénéficiaires
 Les membres de l’organisation,
 les médias,
 Personnes ressources externes : Evaluateurs, auditeurs, etc.
 Rapport de plusieurs activités : Rapport de synthèse ou rapport bilan : fait la
synthèse de la réalisation d’un ensemble d’activité sur une période donnée (rapport
mensuel, trimestriel, etc.) pour un programme / projet ou une organisation
- Quand ? A une période préalablement définie (mensuelle, trimestrielle, annuelle, mi
parcours, fin de projet)
- Qui ? Programme, Projet, Organisations
- Pour qui ?
 pour la structure elle-même,
 les PTF
 Les bénéficiaires
 Les membres de l’organisation,
 les médias,
 Personnes ressources externes : Evaluateurs, auditeurs, etc.


1 DOCUMENTS DE REFERENCE
1. "Document de référence - Les bonnes pratiques émergentes pour une gestion axée sur les
résultats de développement", OCDE
2. "Les Secrets de la Conduite de Projet": Alain Fernandez, Editions d’Organisation, Paris 2003
3. "Management des projets : Réalisation et Suivi du projet", Dominique Jaccard, Ecole
d’Ingénieurs du Canton de Vaud, 2002
4. "Suivi et Evaluation", G. Rubio, G. Prennushi, et K. Subbarao
5. "Evaluating the Poverty Impact of Projects": A Handbook for Practitioners” (Evaluer
l'impact des projets sur la pauvreté : un manuel destiné aux praticiens). Région Amérique
latine et caraïbe et Réseau de réduction de la pauvreté et de gestion économique, division
pauvreté. Judy Baker, Banque mondiale, Washington, D.C.,1999
6. "L’Informateur, les Cahiers didactiques en management public", Yves Poulin, Gestion de
projets, Fevrier 1999.
7. "Manuel de Gestion du cycle de projet: approche intégrée et cadre logique", Commission
des Communautés Européennes, Bruxelles, 1993.
8. "Cheminement d'une action de développement: de l'identification à l'action", Étienne
Beaudoux ; Geneviève de Crombrugghe ; Francis Douxchamps ; Marie-Christine Gueneau ;
Nieuwkerk ; Paris, L'Harmattan, 1992 ; Chapitre 1.
9. "Anthropologie de projet", Jean-Pierre Boutinet ; Presse universitaire de France, 1990.
10. "Le manager de projet: un leader" Wendy Briner ; Geddes Michael ; Colin Hastings ; Paris,
AFNOR, 1993.
11. “Project Management, Strategic Design and Implementation” ; David I.Cleland, TAB
Professionnal and Reference Books, 1990.
12. “System Analysis and Project Management” ; David I.Cleland, William R.King, McGraw-
Hill ; Third Edition, 1983.
13. “Strategic Issues in Developement Management: Learning from Successful Experience” ;
Conyers, Diana et Mohan Kaul ; in Smith, B. C., Ed.; Progress in Development
Administration; London ; John Wiley & Sons ; 1992.
14. « L’élaboration du plan de mise en oeuvre du projet/programme selon l’approche axée sur
les résultats », Bracegirdle P., Guide à l’intention des partenaires de l’ACDI et des agences
d’exécution, mars 2001.
15. Sites web à consulter :
1) www.europa.eu.int, Union Européenne

2 ANNEXES
ANNEXES

PRE – TEST _ SUJET
Avez-vous déjà participé à une formation en en

OUI NON
gestion de la chaîne PPPBSE
Avez-vous déjà participé à une formation en

OUI NON
Suivi et Evaluation de projet

OUI NON
gestion axée sur les résultats
Instructions :
I. Selon votre compréhension actuelle des concepts de gestion du cycle de projet
de projet et de la chaîne PPPBSE, confirmer les affirmations suivantes, en cochant la
case correspondante (Vrai ou Faux) :
N° AFFIRMATIONS Vrai Faux

Le projet est un ensemble d’activités bien définis avec une
1
durée de vie limitée et une envergure nationale.
Un plan de Suivi et Evaluation est un document qui permet de
2
faire une analyse de situation de S/E
En règle générale, un pourcentage de 5% à 10% du budget d'un
3
programme devrait aller vers le Suivi – Evaluation ?
La budgétisation axée sur les résultats vise à assurer une
optimisation de l’allocation des ressources publiques et
4
améliorer l’efficacité opérationnelle, tout en promouvant
l’imputabilité et le contrôle a posteriori.
Le suivi, qui est une activité périodique dans la vie d’un projet,
5
permet de savoir si les activités sont exécutées comme prévu
L’évaluation des résultats d’un projet apprécie le bon
6
déroulement des activités
Un bon indicateur doit être principalement accessible,
7
mesurable, spécifique, réaliste et temporel.
Les composantes d’une chaîne de résultats sont : Indicateurs,
8
impact, intrants, activités, extrants, effets
L’identification des problèmes et des besoins est une étape de
9
la gestion axée sur les résultats
Un programme d’investissements est un cadre d’hiérarchisation
10 de projets mis en adéquation avec les ressources mobilisables,
et agencés sur une période donnée.
La planification opérationnelle est indispensable au pilotage
11 informatisé du projet mais non nécessaire au système de suivi et
évaluation de la mise en œuvre des activités du projet.
La détermination des circuits de diffusion et d’utilisation de
12 l’information est une étape clé dans la construction d’un
système de Suivi - Evaluation


L’analyse rétrospective est une étape primordiale et préalable
13
dans la démarche prospective.
Lors de l’évaluation d’impact d’un programme, le contrefactuel
14 est une estimation de ce que le résultat du projet aurait été pour
un participant au programme en l’absence du programme
L’efficacité d’un projet permet de mesurer le rapport existant
15 entre la quantité et la qualité des résultats obtenus et les
ressources et moyens mis en œuvre pour les obtenir
La méthode qualitative de collecte de données n’exige pas des

16
échantillons importants
Une des idées de base de la Méthode du Cadre Logique (MCL)

17 c’est qu’on commence par parler de ce que l’on veut faire
avant ce à quoi l’on veut arriver.
18 Il est facile de déterminer l’impact d’un projet
Le but d’une action de développement, qui est un objectif
pouvant valablement être jugé atteint ou non, est un élément
19
fondateur et déterminant dans la définition des résultats
attendus de cette action.
Les termes de référence permettent de préciser les objectifs de
20
l’évaluation
Les impacts d’un projet/programme sur la population cible sont
21 les résultats observés au niveau de la gestion du
projet/programme.
Les capacités des bénéficiaires à pérenniser les actions menées
22 doivent être prises en charge par un dispositif mis en place dès
la fin du projet.
II. Identifier dans les énoncés qui suivent les intrants, les activités, les extrants et les
effets (dans le tableau ci-dessous, inscrire en ligne en face de chaque catégorie,
le(s) numéro(s) de(s)(l’)énoncé(s) correspondant(s)) :
(1) Un nombre élevé de femmes propriétaires de micro-entreprises

(2) Plus de fonds du gouvernement disponible pour des prêts de micro-finance
(3) Le gouvernement approuve 61 demandes des bénéficiaires du programme
(4) Des formateurs pour le cours identifiés
(5) 72 femmes terminent la formation
(6) Le revenu des bénéficiaires augmente de 25% pendant la première année
après avoir suivi la formation
(7) 100 femmes suivent la formation en gestion des micro-entreprises
(8) Sensibilisation des communautés sur la disponibilité des prêts dans le cadre
du programme des micro-entreprises

Effets
Extrants
Activités
Intrants

PRE – TEST _ CORRIGE
Avez-vous déjà participé à une formation en en

OUI NON
gestion de la chaîne PPPBSE

OUI NON
Suivi et Evaluation de projet

OUI NON
gestion axée sur les résultats
Instructions :
III. Selon votre compréhension actuelle des concepts de gestion du cycle de projet
de projet et de la chaîne PPPBSE, confirmer les affirmations suivantes, en cochant la
case correspondante (Vrai ou Faux) :

Le projet est un ensemble d’activités bien définis avec une
1 X
durée de vie limitée et une envergure nationale.
Un plan de Suivi et Evaluation est un document qui permet de
2 X
faire une analyse de situation de S/E
En règle générale, un pourcentage de 5% à 10% du budget d'un
3 X
programme devrait aller vers le Suivi – Evaluation ?
La budgétisation axée sur les résultats vise à assurer une
optimisation de l’allocation des ressources publiques et
4 X
améliorer l’efficacité opérationnelle, tout en promouvant
l’imputabilité et le contrôle a posteriori.
Le suivi, qui est une activité périodique dans la vie d’un projet,
5 X
permet de savoir si les activités sont exécutées comme prévu
L’évaluation des résultats d’un projetapprécie le bon
6 X
déroulement des activités
Un bon indicateur doit être principalement accessible,
7 X
mesurable, spécifique, réaliste et temporel.
Les composantes d’une chaîne de résultats sont : Indicateurs,
8 X
impact, intrants, activités, extrants, effets
L’identification des problèmes et des besoins est une étape de
9 X
la gestion axée sur les résultats
Un programme d’investissements est un cadre d’hiérarchisation
10 de projets mis en adéquation avec les ressources mobilisables, X
et agencés sur une période donnée.
La planification opérationnelle est indispensable au pilotage
11 informatisé du projet mais non nécessaire au système de suivi et X
évaluation de la mise en œuvre des activités du projet.
La détermination des circuits de diffusion et d’utilisation de
12 l’information est une étape clé dans la construction d’un X
système de Suivi - Evaluation


L’analyse rétrospective est une étape primordiale et préalable
13 X
dans la démarche prospective.
Lors de l’évaluation d’impact d’un programme, le contrefactuel

14 est une estimation de ce que le résultat du projet aurait été pour X
un participant au programme en l’absence du programme
L’efficacité d’un projet permet de mesurer le rapport existant
15 entre la quantité et la qualité des résultats obtenus et les X
ressources et moyens mis en œuvre pour les obtenir
La méthode qualitative de collecte de données n’exige pas des
16 X
échantillons importants
Une des idées de base de la Méthode du Cadre Logique (MCL)
17 c’est qu’on commence par parler de ce que l’on veut X
faireavant ce à quoi l’on veut arriver.
18 Il est facile de déterminer l’impact d’un projet X
Le but d’une action de développement, qui est un objectif
pouvant valablement être jugé atteint ou non, est un élément
19 X
fondateur et déterminant dans la définition des résultats
attendus de cette action.
Les termes de référence permettent de préciser les objectifs de
20 X
l’évaluation
Les impacts d’un projet/programme sur la population cible sont
21 les résultats observés au niveau de la gestion du X
projet/programme.
Les capacités des bénéficiaires à pérenniser les actions menées
22 doivent être prises en charge par un dispositif mis en place dès X
la fin du projet.
IV. Identifier dans les énoncés qui suivent les intrants, les activités, les extrants et les
effets (dans le tableau ci-dessous, inscrire en ligne en face de chaque catégorie,
le(s) numéro(s) de(s)(l’)énoncé(s) correspondant(s)) :
(9) Un nombre élevé de femmes propriétaires de micro-entreprises

(10) Plus de fonds du gouvernement disponible pour des prêts de micro-
finance
(11) Le gouvernement approuve 61 demandes des bénéficiaires du
programme
(12) Des formateurs pour le cours identifiés
(13) 72 femmes terminent la formation
(14) Le revenu des bénéficiaires augmente de 25% pendant la première
année après avoir suivi la formation
(15) 100 femmes suivent la formation en gestion des micro-entreprises
(16) Sensibilisation des communautés sur la disponibilité des prêts dans le
cadre du programme des micro-entreprises

Effets (1) ; (6)
Extrants (5)
Activités (3) ; (7) ; (8)
Intrants (2) ; (4)


TERMES DE REFERENCE DES FONCTIONS DE SUIVI & EVALUATION

Cours de Suivi-Evaluation de Projets

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Suivi & Evaluation de projets Sommaire

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 1

LES RESULTATS ATTENDUS

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 2

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 3

UNITE 6 : RAPPORTAGE ET UTILISATION DE L’INFORMATION SUR LE

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 4

UNITE 1 : INTRODUCTION AU SUIVI ET EVALUATION

Pré – test(voir sujet en annexe)

Leçon 1.1 – Définition des concepts clés

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 5

L’on s’appuie sur un processus de collecte, d’analyse, d’interprétation et de

Leçon 1.2 – Caractéristiques du suivi et de l’évaluation

Tableau 1.1.Eléments de distinction du suivi de l’évaluation

Schéma 1.1. Illustration du suivi de la performance

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 6

Leçon 1.3 – But et intérêt du suivi et de l’évaluation.

Schéma 1.2. Le suivi et l’évaluation inscrits dans un processus d’amélioration continue

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 7

UNITE 2 : RAPPEL DES CONCEPTS CLES DE LA GAR

Leçon 2.1 – Notion de résultat

Leçon 2.2 – Caractéristiques, principes et valeur ajoutée de la GAR

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 8

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 9

4) Valeur ajoutée de la GAR

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 10

 L’approche GAR permet d’améliorer la formulation des résultats escomptés, et d’en

Leçon 2.3 – Chaîne de résultats.

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 11

UNITE 3 : SUIVI ET EVALUATION AXE SUR LES RESULTATS

Leçon 3.1 – Généralités et principes du système de suivi et d’évaluation

Leçon 3.2 – Principes directeurs et cadre déontologique du système de suivi et d’évaluation

GPE – FOAD _ SUIVI & EVALUATION DE PROJETS 12

Leçon 3.3 – Indicateur : définition et typologie.

La cible est la dimension spécifique ou niveau des indicateurs de résultats (extrants,

 Un bon indicateur doit être « SMART », c.-à-d. :

 Les différents types d’indicateurs sont :

Types Description Niveau

Dits également de moyens, ils permettent le suivi des

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Ils sont liés aux activités et permettent de mesurer

Ils permettent le suivi du premier niveau de

Permettant le suivi de l’utilisation des réalisations,

Portant sur le suivi des effets sectoriels et globaux

La Matrice de Cadre Logique en constitue l’outil fondamental d’intervention

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UNITE 4 : ELABORATION DU CADRE LOGIQUE BASE LA GAR

Leçon 4.1 – Logique d’intervention selon l’approche GAR

La matrice de cadre logique basée sur la GAR se présente comme suit :

Tableau 4.1.Correspondance entre niveaux d’objectifs et niveaux de résultats

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Leçon 4.2 – Analyse et gestion des risques de projet

Objectif de la gestion du risque

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Schéma 4.1 - Processus de gestion du risque

Leçon 4.3- Formulation des hypothèses du Cadre logique

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Faites les étapes 1 à 5 pour toutes les conditions !

Schéma 4.2- Diagramme d’analyse des conditions liées au projet

En gestion des risques, « il vaut mieux prévenirque guérir… »

Leçon 4.4 – Atelier pratique de construction d’un Cadre logique

UNITE 5 : MESURE DU RENDEMENT

Leçon 5.1 – Notion de performance et critères de performance