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DE TECHNOLOGIES
LICENCE PROFESSIONNELLE
GENIE INDUSTRIEL ET MAINTENANCE
MOGP/LP-GIM / 2022-2023
SOMMAIRE
Nous allons aborder les objectifs de ce module avant de dérouler son contenu.
2. Objectifs spécifiques
Connaitre le processus de production dans une entreprise industrielle et en faire partie seront un
vrai atout car cela permettra de faire le lien et mieux comprendre les résultats de l’apprentissage
issus de ce module et de mettre en pratique quotidiennement les outils étudiés.
Il se caractérise généralement par une matière première unique, par une production en continu
d'un ensemble de produits liés. Le rendement est induit par l'investissement initial. Le
fonctionnement de l'unité de production est souvent entièrement automatisé. Exemples : chimie,
pétrole, ciment, laiterie, sidérurgie...
1.1.1.2. Le type projet
Il se caractérise par un produit unique. C'est la réponse originale à un besoin spécifique sans
reproduction ultérieure exacte du même modèle. Chaque commande couvre une longue période
et conduit à résoudre des difficultés nouvelles. Exemples: travaux publics, construction navale,
centrale atomique, usine clés en main...
1.1.1.3. Le type masse
Il se caractérise par des produits divers de grande consommation lancés en grandes séries.
L'accent est mis sur la haute productivité. Il fait appel à des composants hautement standardisés.
Exemples : automobiles, électroménager, confection, restauration rapide, préfabrication
(bâtiment)...
1.1.1.4. Le type atelier
Il se caractérise par des produits multiples lancés en lots de fabrication. La production est
organisée de manière à faire face aux commandes avec une grande souplesse. Les produits
comportent de nombreuses options personnalisées. Ils sont néanmoins constitués de composants
standardisés ou fabriqués sur commande. Ce sont généralement des produits à haute valeur
ajoutée. Exemples : machines-outils, avionique, constructions mécaniques...
Il existe de nombreuses autres manières de classer les types de production. En particulier, on
distingue souvent d'une part, la production continue (flow shop) effectuée sur des lignes de
fabrication spécialisées, d'autre part, la production discontinue (job shop), en îlots de production
ou en ateliers agencés en sections homogènes.
Les systèmes de gestion de production ont des origines récentes. Leur chronologie s'établit de la
manière suivante :
1.1.2.1. Wilson
Systèmes basés sur la gestion des stocks : Ils se prêtaient bien à des marchés non saturés tels que
nous les avons connus après la dernière guerre mondiale durant les trente glorieuses (1945 -
1975). La production approvisionnait des stocks que le commercial se chargeait de vider. Le nom
qui reste attaché à ces méthodes est celui de Wilson avec les notions de quantité économique
d'approvisionnement et de séries économiques de fabrication. I.C.S. : Inventory Control System,
méthode de gestion par reconstitution des stocks. Les flux de matières sont intermittents.
1.1.2.2. PERT
Approche la plus récente des techniques de gestion de production d'origine israélienne basée sur
la maîtrise des goulets d'écoulement des flux de matières. Pour cette méthode, le délai n'est pas
un paramètre de départ mais le résultat d'une programmation. Les flux de matière sont
synchronisés.
Principes et généralités
Dans son livre "Le but", E. Glodratt pose la question :
" Pourquoi une entreprise possédant des machines modernes, employant des ouvriers de valeur ,
n'ayant pas de problème d'approvisionnement de bruts et dont les produits sont potentiellement
vendus peut faire faillite ? "
et donne une réponse très simple : parce qu'elle est mal gérée !
Une des bases des problèmes de gestion d'une entreprise est le mauvais emploi des ratios (taux
d'efficacité, rentabilité,..). Seul une analyse de l'entreprise dans son ensemble permet de vérifier
si les ratios utilisés sont de bons indicateurs. Il faut donc avoir recours à une analyse systémique
de l'entreprise et analyser si le but macro-économique de l'entreprise est bien poursuivi. Mais
quel est le but d'une entreprise ? Là encore on trouve dans "Le but" une réponse simple :
GAGNER DE L'ARGENT !
Il est possible d'exprimer ce but du point de vue comptable : Le but est d'augmenter le bénéfice
net tout en améliorant simultanément le rendement des investissements et la trésorerie.
Mais là encore E. Glodratt préfère l'exprimer en fonction de données plus tangibles dans un atelier
de production de pièces mécaniques :
"Le but d'une entreprise est d'augmenter le produit des ventes tout en abaissant simultanément
les stocks et les dépenses de fonctionnement."
Ce que nous exprimerons par :
Le but d'une entreprise est d'augmenter la valeur ajoutée dégagée par les ventes tout en
abaissant la charge globale à couvrir.
Domaine d'utilisation
Le système de gestion par les contraintes (OPT) est le prolongement logique du MRP et du
Kanban. C'est donc "le" système de gestion juste à temps puisqu'il s'adapte à tous les types
d'entreprises même celles qui n'anticipent pas la production (travail à la commande).
Règle n°1 : R1 : Equilibrer les flux et non les capacités.
C'est le principe de base de OPT. En effet tout est basé sur la notion de pilotage du flux de
Il s'agit d'une attaque "en règle" contre les systèmes de planification à capacité infinie du MRP
et du PERT. En effet, surtout en MRP II, il faut connaître le délai d'obtention de chaque niveau
de nomenclature à priori. OPT prône la capacité finie.
La devise
La somme des optimums locaux n'est pas l'optimum du système global
Il s'agit bien sûr du principe de la systémique.
Le logiciel
Le logiciel OPTTM est prévu pour des sociétés ayant besoin d'une assistance informatique lourde.
Il se greffe sur le système MRP existant et après recherche des goulets, propose une planification
à capacité finie réaliste. La puissance des algorithmes et des ordinateurs utilisés permet d'obtenir
le Gantt en quelques heures. Le logiciel seul coûtant plus de 1 million de francs en 1988, il ne
s'adresse qu'aux grosses sociétés.
1.1.2.6. CIM
Evolutions futures de la gestion des flux vers une automatisation complète de la fonction
Si l'on représente, dans un hyper-espace, la succession des états d'un système allant d'un état
initial "A" à un état final "B", il existe généralement une trajectoire particulière qui est la
trajectoire optimale (par exemple, celle du coût minimal). Soit "C" un point intermédiaire sur
cette trajectoire. Si à partir de "C", on repose le problème de la recherche de la trajectoire optimale
pour atteindre "B", on retrouve précisément la même trajectoire CB.
Nous allons maintenant imager ce principe au travers d'exemples.
1.2.1.2. Exemples
a. Exemple Systémique 1
Dans un grand magasin, on décide de rechercher le service ayant le plus de "rendement", c'est-à-
dire celui dont le rapport entre le chiffre d'affaires et la surface au sol est le plus grand. C'est le
salon de thé qui se révèle être ce service ! Si l'optimum local est l'optimum global, alors il faut
transformer tout le magasin en salon de thé! Le principe de totalité nous met en garde contre cette
conclusion. En effet, le nouveau système imaginé pour avoir un rendement maximum n'aurait
pas de client.
b. Exemple Systémique 2
Pour illustrer le théorème de Bellman, nous prendrons le cas d'un réseau "PERT". En effet, le
chemin critique est la trajectoire optimale menant de l'état initial (le début "-") à l'état final (la
Les groupements analogiques consistent à rassembler des produits, des pièces, des processus ou
des opérations, aux différents stades de leur élaboration, conception, industrialisation ou
production, afin de tirer avantage de leurs similitudes pour les produire économiquement. Voici
les expressions similaires les plus usitées :
Technologie de groupes
T.G.A.O.
Familles de pièces
Système de classification
Codification
Group Technology
L'idée des classifications n'est pas nouvelle. Mais pour le classement des pièces industrielles, cela
a débuté vers les années 1950 (système BRISCH-BIRN) et c'est en Europe et particulièrement à
AIX-LA-CHAPELLE que sont apparues, depuis 1965 surtout, les premières méthodes de
classement des pièces en familles (système OPITZ). Actuellement, en France, deux organismes
le CETIM ( Centre Technique des Industries Mécaniques) et l'ADEPA (Agence nationale pour
le Développement de la Production Automatisée) proposent des systèmes de classification
informatisés: CETIM-PMG aboutissement de recherches entreprises au CETIM depuis 1973 et
L'une des difficultés est de définir les critères qui serviront à la mise en famille des pièces. Les
critères, comme ceux définis par le CETIM, essaient d'être parfaitement généraux. Mais il faut
tenir compte des spécificités de l'entreprise. Par exemple, le changement de code en fonction du
diamètre pour des pièces de révolution doit être effectué à partir des diamètres de passage de
broche des tours disponibles dans l'unité de production et non pas sur une répartition homogène
de diamètres.
Pour être parfaitement efficace, il faut que le choix des critères de sélection, ainsi que la
codification, soient parfaitement admis par tous les services concernés et donc élaborés en
commun. Il est indispensable, en outre, que l'implantation d'une classification débute en priorité
On appelle nomenclature l'inventaire exhaustif et méthodique des éléments d'un ensemble. Dans
une entreprise, tous les services utilisent des nomenclatures : le bureau d'étude établit des
nomenclatures de définition, les méthodes des nomenclatures de gammes, le service commercial
des nomenclatures d'articles. Le service de gestion de production crée des nomenclatures de
fabrication et d'assemblage qui permettent de transformer les données commerciales en données
de production.
2°/ les liens qui unissent deux articles. Chaque lien est caractérisé par un coefficient de montage,
c'est-à-dire, l'indication du nombre d'unités du composant nécessaire pour la création d'une unité
du composé.
C'est un tableau à deux entrées, par exemple, une colonne par composant et une ligne par
composé. Cette représentation est particulièrement pratique lorsque les produits fabriqués
comportent un grand nombre de composants communs à de nombreux composés. Ce type de
nomenclature se prête bien au calcul matriciel.
Composants
a b c d e f
A 1 1 2 1
B 1 1 1 3 1 2
Composés C 2 1 1 1 1
D 1 2 1 1 1
E 1 1 1 2
La présence du coefficient de montage dans une case indique qu'un lien de nomenclature existe
entre le composé de la ligne et le composant de la colonne de la case. Dans la nomenclature ci-
dessus, le coefficient de montage 3 concerne le composé B et le composant d : il faut donc trois
composants d pour faire un composé B.
L'arborescence représente les différents niveaux permettant d'obtenir le produit fini (niveau 0 =
niveau supérieur) à partir des matières (niveau inférieur).
Les indications i correspondent aux coefficients de montage, c'est-à-dire, au nombre d'articles
de niveau inférieur qui entre dans la composition d'un article de niveau supérieur.
Légende :
g, d, h, ... : matières
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G, D, H, ... : composants
da i : délai d'approvisionnement
df i : délai de fabrication
dm i : délai de montage
Noter que l'article D n'est représenté qu'une fois alors qu'il intervient dans deux sous-
ensembles.
Elles sont dites par variantes : Elles concernent les sous-ensembles communs à plusieurs
produits. Lorsqu'une famille de produits est constituée d'un grand nombre de versions réalisées à
partir de sous-ensembles standardisés, il est préférable de faire uniquement des nomenclatures
pour ces sous-ensembles plutôt qu'une nomenclature générale.
La méthode la plus répandue a été mise au point chez IBM et est connue sous le nom de BOMP
( Bill Of Material Processor) en français : processeur de nomenclature. Elle consiste à créer deux
fichiers l'un pour les articles, l'autre pour les liens et, grâce à des pointeurs, établir les renvois
d'un fichier à l'autre. Pour le fichier "articles" la saisie portera principalement sur :
la désignation,
le code de l'article.
le code du composé
le code du composant
le coefficient de montage
les adresses informatiques des renvois.
D = délai d'obtention
TT = temps de transit = temps écoulé entre deux Tu consécutifs du process pour le lot de transfert
considéré. TT inclut attente, déplacement...
Détermination de la durée d'une séquence de dressage pour une prise sur tour CN
Hypothèses de départ
Le tour est un modèle HES 800, équipé d'un NUM 760 T et d'un dispositif de coupe à
vitesse constante.
Le carrousel de changement automatique d'outils est en place;
Le porte pièce est monté;
Les réglages ont été faits, le programme validé.
Conditions de moindre usure des outils.
Le problème le plus crucial est celui des changements de plaquettes qui entraîne
souvent la nécessité de refaire des réglages. Aussi est-il souvent intéressant d'utiliser les outils
dans des conditions de coupe limitant leur usure.
Les données numériques sont les suivantes
Pour le matériau travaillé et l'outil retenu les conditions de coupe indiquées sur la gamme sont
les suivantes :
passe d'ébauche : Ve = 140 m/mn (Ve: vitesse économique en mètre par minute) f = 0,4
mm/tr (f: avance par tour en mm)
D1 = f / 2 ( d )
avec N1 = R1 / f et N2 = R2 / f
N1 et N2 : nombre de tours
R1 : rayon de fin de dressage,
R2 : rayon de début de dressage,
f : avance par tour.
L = ((R2R1) / f
L'application donne :
L = (80) / 0, 4 = 47 124 mm soit 47, 124 m
Nous pouvons maintenant calculer le temps technologique de l'opération d'ébauche :
Tu1 = 47,124 / 140 = 0, 34 min
Détermination de Tu2 : finition
Un sous-traitant spécialisé dans le décolletage des aciers spéciaux reçoit une demande de devis
et de délai pour le remplacement URGENT d'un arbre de transmission. La pièce à réaliser
nécessite deux phases de tournage , une phase de fraisage et une phase de traitement thermique.
Les deux phases de tournage et la phase de TTH sont sensiblement identiques à celles réalisées
pour une pièce dont la gamme nous donne:
durée de transformation première phase de tournage : Tu1 = 20'
durée de transformation deuxième phase de tournage : Tu2 = 12'
durée du traitement par induction Tu3 = 1h
(tenant compte préparation, contrôle et lavage de la pièce)
Le fraisage est identique à celui réalisé sur une autre pièce dont le temps d'usinage Tu4 est de 8
mn.
Temps de transit entre les postes :
entre les deux tours TT1 négligeable, les deux tours étant côte à côte et enchaînant les
phases.
entre le deuxième tour et la fraiseuse : TT2 = 1h environ
entre la fraiseuse et l'atelier du sous-traitant qui assure le traitement : TT3 = 24 h. Dans
ces 24h est compris l'heure du traitement. On donne les pièces par exemple à 14h, on les
récupère le lendemain à 14 h (rappel : 24 heures sont équivalents à 60' x 24 = 1440').
Les temps de préparation aux tours sont Tr1 = Tr2= 30'. Celui de la fraiseuse est Tr3 = 40'.
a - Calcul du temps pour le devis Td
avec
Tu : temps de transformation à un poste,
Tr : temps de préparation
L'application à l'exemple donne :
Td = 20 +12 + 60 + 8 + 30 + 30 + 40 = 200'
Nous nous baserons sur ce temps brut de 200 minutes pour établir le devis.
b - Délai de réalisation D
La détermination du délai d'obtention d'un article élaboré dans une unité de production dépend
directement de plusieurs facteurs dont les principaux sont :
1°/ les temps opératoires à chaque poste qui définissent le juste nécessaire de la durée de
transformation,
2°/ le nombre d'articles transférés simultanément d'un poste à l'autre (lot de transfert) qui
conditionne directement la durée du cycle d'obtention de l'ensemble de la commande,
3°/ la charge normale de l'unité de production qui conditionne la date de lancement en fabrication.
4°/ la fiabilité et la flexibilité de l'outil de production qui conditionnent la taille des tampons anti-
aléa.
5°/ la priorité donné à l'article (degré d'urgence de la commande).
6°/ le délai imposé par le client.
Le délai est donc une fonction de trois variables principales :
Tu : temps unitaire de transformation,
TT : temps de transit,
Tr : temps de préparation.
Par combinaison de ces variables dans un but donné, nous obtiendrons une certaine valeur. Il y a
autant de combinaisons que de buts.
Application à notre exemple; le contexte est le suivant : il s'agit d'une pièce unitaire et de ce fait
le problème du fractionnement de la commande ne se pose pas. D'autre part, nous supposerons
une charge des machines peu contraignante. Nous prendrons enfin en considération le fait que
cette commande émane d'un "bon" client que nous tenons à conserver : la commande sera jugée
prioritaire.
L'expression du délai prend la forme suivante :
Tn = Ti / na
avec ici a = 0,1
Pour chaque commande on obtiendra :
Commande C1 :
T100 = 2 / 100 0, 1 = 1, 27 h
Commande C2 :
T200 = 2 / 100 0, 1 = 1, 18 h
Par ces exemples nous avons montré différents calculs à des niveaux différents exigeant des
précisions différentes. La dispersion sur les valeurs des temps manipulés est fonction de l'unité
utilisée pour le problème traité et de l'éloignement de la date de réalisation où l'on se place.
Il faut surtout retenir le fait que les conditions technologiques d'usinage ne sont qu'un aspect des
problèmes de délais. Ce n'est pas assurément en optimisant les conditions de coupe que des gains
de temps significatifs peuvent être obtenus. Des gains très appréciables peuvent être obtenus par
modification des process et plus encore, par un ordonnancement performant des lots de
fabrication.
1.4.1.1. Préambule
Les stocks coûtent chers. Derrière cette apparente évidence, tant elle est répétée, se cache
l'exigence croissante de la clientèle, la diversification et l'abondance des offres, l'innovation de
plus en plus rapide et attendue par le marché. Un produit indisponible est généralement une vente
perdue, qui profitera à un concurrent plus réactif. Les produits stockés sont guettés par
l'obsolescence et voilà, en plus des frais inhérents au stockage lui-même, ce qui rend les stocks
coûteux.
Pour acquérir un avantage concurrentiel, il faut savoir satisfaire la demande du client rapidement.
Les demandes clients s'orientent de plus en plus vers des produits personnalisés. Pour un
fabriquant, la réduction des tailles de lots et le souci de répondre rapidement aux demandes du
marché, rendent indispensable la maîtrise des changements rapides de séries.
1.4.1.2. Changement classique
La machine est arrêtée et les opérations s'enchaînent, la machine ne redémarre qu'après la fin des
essais. Notons aussi : l'absence fréquente de méthode standard, de mode opératoire, non
utilisation des fiches de réglage (check-list) et l’absence de travail simultané (à plusieurs).
Dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de série trop importants provoquent
une perte de productivité. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer ces
changements le moins souvent possible et diluer cette perte. Ce raisonnement a conduit en son
temps à la notion de taille de lot économique.
1.4.1.3. Le SMED (Single Minute Exchange of Die) :
Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un
seul chiffre.
Distinguer les opérations ne pouvant s’effectuer que machine à l'arrêt (MA), celles possibles
machine en marche (MM) et les opérations inutiles :
1. supprimer opérations inutiles, convertir des MA en MM
2. simplifier bridages et fixations
3. travailler à plusieurs
4. éliminer les réglages et essais
1.4.1.5. Réduction des tâches Machine Arrêtée.
i. Préparations préalables :
outils, pièces
instructions
moyens de manutention
pré assemblages
préréglages
préchauffage
unifier les conditionnements des composants
Simplifier bridages et fixations :
suppression partielle ou totale
minimiser les mouvements " tourner " : ils nécessitent de prendre et lâcher la pièce
plusieurs fois !
fixer d'un seul coup, d'un seul geste
Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les intervenants !
L'opérateur a une connaissance intime du process, de la machine et de son travail. Il devra se
plier dans le futur à des règles nouvelles, qu'il appliquera d'autant plus volontiers qu'il aura
participé à leur élaboration.
Il faut ensuite collectionner des données :
La durée de changement initiale
Décrire la méthode utilisée, les équipements, les outils
Eventuellement filmer l'opération puis analyser les séquences vidéo
Chronométrer les différentes étapes, opérations. La réticence d'un personnel non
impliqué, soumis à telles investigations est évidente !
Il est probable que l'analyse révèle la nécessité d'une action 5S, pour rendre les outils et
équipements disponibles et facilement accessibles, ainsi qu'une éventuelle réimplantation des
machines ou équipements pour éviter les déplacements inutiles et minimiser ceux qu'on ne peut
éliminer.
Si le changement de série n'est pas formalisé et documenté, la création d'une procédure ou d'un
mode opératoire permet de standardiser l'action et d'éliminer les oublis, la nécessité de certains
contrôles ou réglages.
a. La conversion des réglages
Dans cette étape, on s'attache à distinguer ce qui doit absolument être effectuer machine arrêtée
(réglages internes) de ce qui peut être fait machine en marche, c'est à dire AVANT le
changement de série (réglages externes). Il faut se poser la question si ce qui est fait machine
arrêtée peut être fait machine en marche, donc convertir les réglages internes en réglages
externes.
Exemples :
Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires. Dégager du temps utile pour une machine
ou un process améliore son rendement, mais peut dans bien des cas retarder ou même rendre
inutile des investissements capacitaires. Etre plus flexible est de plus en plus nécessaire, la
nouvelle donne économique nous impose sa loi.
Il vaut mieux procéder graduellement, se fixer des objectifs réalistes, même modestes pour le
début. Suivre les quatre étapes et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la
même démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que les efforts à fournir
deviennent prohibitifs par rapport aux gains escomptés.
Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu'à l'industrie, aux machines et
ateliers automatisés. Les notions de changement rapide d'outil, de série ou de lot sont
confondues. Les changements de fabrication sur une ligne d'assemblage manuel, où il faut
réagencer les postes, remplacer les outillages et gabarits spécifiques obéissent aux mêmes
impératifs et la méthode est parfaitement applicable.
La vision systémique de l'entreprise nécessite une remise en cause des politiques traditionnelles
des approvisionnements. Un flux doit être alimenté en temps utile et dans la quantité juste
nécessaire. Ceci nécessite de renégocier les modes d'approvisionnement sous l'angle du
partenariat. Un approvisionnement ne doit plus être une commande épisodique par grandes
quantités livrées en une seule fois, mais un contrat d'approvisionnement pour une quantité globale
Une entreprise vient d'installer un enchaînement KANBAN pour son unité de production relative
à des produits standards dont la demande est relativement stable. Son principal fournisseur de
bruts n'est pas encore organisé en juste à temps. L'approvisionnement de ces bruts estampés fait
l'objet d'une concertation entre le fournisseur et l'entreprise. Le besoin journalier (par jour
ouvrable) est de 58 bruts, avec une incertitude de +/- 4. Le plan prévisionnel de production prévoit
un volume de 25000 unités pour les deux ans à venir. 2000 F de transport seront facturés à chaque
livraison.
L'objectif est de limiter au maximum le stockage en début de ligne avec une garantie
d'approvisionnement de 100%.
Ces données sont résumées ci-dessous :
Volume de production prévu : 25000 unités
Période concernée : les 2 années à venir
Coût d'un brut : 50 F
Prix de vente d'un produit : 500 F
Demande journalière : 58 unités
Nous voulons amener le fournisseur vers des livraisons plus fréquentes que par le passé . Nous
utiliserons pour cela un mode d'approvisionnement périodique qui va nous permettre de négocier
un nombre précis de livraisons.
Quand approvisionner ?
Cela dépendra du nombre d'approvisionnements que pourra accepter le fournisseur. Il est bien
évident qu'ici une livraison journalière de 58 bruts serait la plus adéquate car elle minimiserait le
stockage. Il faudra faire évoluer la négociation avec le fournisseur vers cet objectif. Jusqu'où
pourrons-nous aller ?
Le coût annuel d'approvisionnement est directement fonction du nombre d'approvisionnements.
Nous appellerons :
CA : Coût Annuel d'approvisionnement
FA : Frais d'Approvisionnement
NA : Nombre annuel d'Approvisionnements
BA : Besoins Annuels d'articles
Q : Quantité d'articles d'un approvisionnement
L'expression de CA est :
CA = FA x NA
CA = (2000 x 12500) /Q
CA = 25 000 000 /Q
Pour simplifier nous considérons le transport comme étant le paramètre le plus significatif.
La recherche d'un compromis pour aboutir à une fréquence de livraisons acceptable
financièrement par l'entreprise suivra la démarche ci-après :
1°) Calcul de la V.A.D. (Valeur Ajoutée Directe) unitaire :
VADu = 500 - (50 + (2000 / Q))
500 : prix de vente unitaire
50 : coût d'achat hors livraison
2000 : coût d'un transport
Q : Quantité d'articles d'un approvisionnement
2°) Réduction de VADu que peut accepter l'entreprise :
Sachant que le fait d'étaler les livraisons entraînera une diminution du BFR (Besoin en Fond de
Roulement), l'entreprise peut sacrifier une partie de la VADu. La VADu maximale a pour valeur
:
VADu maxi = 500 - 50 = 450
(VADu maxi est obtenu pour un coût de livraison nul)
En concédant un coût de livraison par article d'environ 3% de la VADu maxi la quantité
approvisionnée Q sera en moyenne de :
2000 / Q = 450 X 0,03
Q = 150 pièces par livraison
Avec une demande journalière de 58, la fréquence de livraison sera de 150/58 = 2,6 jours. En
pratique cela nécessite une livraison tous les 2 ou 3 jours ouvrables et représente 8 livraisons par
mois.
Pour les trois mois à venir le calendrier pré-établi sera le suivant :
- Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
Octobre 1
2* 3 4 5* 6 7 8
9 10* 11 12 13* 14 15
16 17 18* 19 20 21 22
23* 24 25 26 27 28 29
30* 31
Novembre 1 2* 3 4 5
6 7* 8 9 10* 11 12
13 14 15* 16 17 18 19
20* 21 22 23* 24 25 26
27* 28 29 30*
Décembre 1 2 3
4* 5 6 7* 8 9 10
M. ILBOUDO / MOGP / LP-GIM / 2022-2023 Page 35
11* 12 13 14* 15 16 17
18* 19 20 21* 22 23 24
25 26* 27 28 29 30 31
* : jour de livraison
Combien approvisionner ?
Les approvisionnements sont établis sur la base de 150 pièces. En trois jours ouvrables, la
consommation maximale est de:
(58 + 4) x 3 = 186 pièces
La consommation théorique entre deux livraisons étant de 150 pièces, un stock de sécurité de
186 - 150 = 36 pièces est un maximum admissible.
Nous commanderons 186 pièces pour la première livraison, puis de suivre l'évolution de ce
stock de 36 pièces et de réajuster au fur et à mesure des commandes.
Les prévisions ont pour but d'estimer une consommation future à partir de la connaissance d'un
historique. C'est principalement dans le domaine économique qu'ont été généralisées les
méthodes de prévisions que nous proposons.
2.1.1.1. Domaines et contraintes d’utilisation
Il existe d'autres approches telles que la méthode de Delphi, les filtrages adaptatifs, la
modélisation linéaire, etc. Plus fréquemment utilisés pour les questions sociales, politiques,
économiques et financières que pour les problèmes de production.
Cet outil permet de définir fonctionnellement un besoin, un objectif ou encore un cahier des
charges.
Vers 1945, dans une entreprise américaine, Laurence D. MILES se vit donner comme ultimatum
une réduction très importante des coûts d'un produit. Une simple amélioration des moyens de
production ne pouvant suffire, il eut l'idée d'analyser le besoin que satisfaisait ce produit, ce qui
l'entraîna à revoir la conception même du produit. Sa réussite démontra que son approche
fonctionnelle était bonne : l'Analyse de la Valeur était née. En France, c'est vers 1970 que les
premiers cabinets conseils développèrent des méthodes fondées sur l'"analyse de la valeur". En
1990, on peut dire que l'A.V. a fait ses preuves dans le domaine de la conception où elle est
devenue un outil très apprécié. Parallèlement, Stafford BEER a montré dans les années soixante,
la possibilité d'appliquer la démarche systémique aux problèmes industriels. Cette nouvelle
approche a mis en évidence la nécessité de rechercher le besoin auquel répondent le système
étudié et l'importance de l'analyse de ses fonctions.
2.1.2.1. Domaines et contraintes d’utilisation
Cet outil peut s'appliquer à tous les domaines de la production. Etant donné le temps qu'il faut
pour mener à bien une analyse du besoin, il est préférable de l'utiliser quand les investissements
en jeu sont importants. Voici l'allure des courbes d'investissement d'un projet, l'informatisation
de la gestion d'un atelier par exemple :
2.1.2.2. Méthodologie
1. Exprimer le besoin
2. Répertorier les milieux extérieurs
2.1.3. Pareto
L'outil "PARETO" a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus
représentatifs en regard d'un critère chiffrable. Généralement cette sélection sera effectuée pour
simplifier l'étude d'un problème en n'en retenant que les éléments les plus significatifs.
C'est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo SAMOSO (1848- 1923) que l'on doit
l'origine de cet outil. Cet économiste italien montra à l'aide d'un graphique, appelé diagramme de
Pareto, que 20% de la population italienne possédaient 80% des richesses. Ce diagramme traduit
le fait que le caractère étudié est distribué suivant une loi gausso-logarithmique, c'est-à-dire une
loi statistique dans laquelle c'est le logarithme du caractère qui suit une loi normale (ou de Gauss).
L'utilisation de cet outil s'est beaucoup développée dans les entreprises depuis l'apparition des
cercles de qualité.
2.1.3.1. Domaines et contraintes d’utilisation
Cette méthode implique que le critère de sélection retenu soit chiffrable. De plus le nombre de
sujets composant la population considérée doit être supérieur à 10 pour être conforme à la notion
même de statistique.
Cette méthode est utilisée pour trier des données, par exemple :
pour déterminer les priorités dans des actions correctives,
pour sélectionner les densités de flux dans une étude d'implantation,
pour classer les articles à stocker afin d'en déterminer le mode de gestion
Pièces Références Quantité de pièces par O.F. Nombre d'O.F. par mois
AL 212 75 2
BE 401 250 6
GA 302 200 1
DE 308 50 2
DZ 707 400 1
ET 113 300 1
TH 409 1 100 2
IO 505 5 8
KA 111 600 5
LA 912 350 2
MU 510 50 1
KS 806 5 2
Nous avons deux possibilités pour arriver au résultat: l'une en confectionnant un tableau de
calcul présentant des valeurs discrètes, l'autre en confectionnant un graphique en continu. C'est
par cette dernière possibilité que nous commencerons.
Tracer la courbe des fréquences cumulées
Le système d'axes est rectangulaire, les échelles sont arithmétiques et seront choisies de
manière à ce que la représentation graphique s'inscrive dans un carré, appelé carré de Gini, qui
facilite la comparaison de tracés successifs.
Sur l'axe horizontal, nous porterons les sujets, représentés par les références des pièces, dans
l'ordre décroissant de la valeur du critère. Les quatorze références des pièces représentent les
100% de la population. Le tracé s'effectue à raison d'un sujet par unité d'échelle. Sur l'axe
vertical, nous porterons les valeurs cumulées du critère : 9900 représentent 100% du critère,
c'est-à-dire que l'on fabrique 9900 pièces par mois toutes références confondues.
14 = nombre de références = 100 % de la population
9900 = quantité produite = 100 % du critère
Interpréter la courbe
Le point I porté sur le graphique est appelé le point "80/20". Si la courbe des fréquences cumulées
passait par ce point, cela voudrait dire que 80% des quantités produites concerneraient 20% des
références. Ici 80% des quantités produites, à savoir 9900 0,8 = 7920, sont représentés sur le
graphique par une horizontale d'ordonnée 7920. L'abscisse du point d'intersection M de cette
droite avec la courbe des fréquences cumulées délimite les références concernées par ce
pourcentage: il s'agit de KA 111, TH 409, BE 401 et NU 803, soit 4 références sur 14 qui seront
donc "saisies" en priorité.
Interpréter le tableau
Nous procéderons de la manière suivante :
Sélectionner un pourcentage de la valeur du critère cumulé. En général on prend entre 75
et 80 % ou une valeur voisine figurant dans la dernière colonne du tableau. Ici la valeur
qui peut être retenue est 79,8 %.
Ce pourcentage est à la quatrième ligne du tableau. Cela signifie que les quatre premières
références sont les plus significatives. Elles représentent 26,8 % de l'ensemble des 14
références. Ainsi 79,8 % des quantités produites concernent 28,6 % des références. Ces
références sont bien évidemment identiques à celles que nous avons obtenues avec la
courbe à savoir KA 111, TH 409, BE 401 et NU 803.
Etape 8 : Réitérer les étapes 2 à 7 avec un nouveau critère afin de confirmer les résultats
précédents
Le premier critère utilisé donnait les quantités produites par mois pour chaque référence. Un autre
critère pourrait consister à définir les références qui génèrent le plus de "papiers", celles qui font
l'objet de plus de transactions donc celles pour lesquelles le plus d'OF sont lancés. Avec ce
deuxième critère nous obtenons :
Etape 2 : critère : nombre d' OF par mois
Etape 3 : valeurs du critère pour chaque sujet : elles font partie des données du départ.
Nous les rappelons :
AL 212 2
BE 401 6
GA 302 1
DE 308 2
EP 604 0,5
DZ 707 1
ET 113 1
TH 409 2
IO 505 8
KA 111 5
LA 912 2
MU 510 1
NU 803 20
KS 806 2
Sujets - Critères
2.1.4. Seuil
2.1.5. Décision
L'objectif de cet outil est d'aider à la prise de décision à partir de critères qualitatifs, tout en
confectionnant un document ré exploitable.
C'est à la recherche opérationnelle que l'on doit, dans les années soixante, les premières
formalisations des prises de décision. Depuis, de nombreux chercheurs ont mis au point de
nouvelles méthodes d'interprétation. C'est depuis peu que l'usage de cet outil s'est développé,
notamment dans les groupes de travail tels que groupe productique, cercle de qualité, et groupe
d'analyse de la valeur.
Avec l'arrivée de nouveaux moyens d'archivage informatique (vidéodisque par exemple), les
entreprises vont pouvoir stocker leur savoir-faire. Mais la saisie n'est possible que s'il subsiste
une trace écrite. La formalisation des prises de décision par écrit constitue donc une étape
importante de l'informatisation des connaissances.
Cet outil est plus particulièrement adapté pour départager plusieurs solutions connues en
fonction, soit de critères qualitatifs, soit de la probabilité de certains événements. Ainsi peut-il
permettre de choisir un montage d'usinage, une implantation de machines-outils, une stratégie de
stockage ou de gestion en fonction de critères technologiques, économiques, stratégiques, ou
statistiques.
"Décision" n'est pas un outil "miracle", mais plutôt une formalisation écrite, aidant à la prise de
décision du gestionnaire, tout en formant une base de connaissances que l'on pourra consulter.
2.1.5.2. Méthodologie
Désignation de l'étape
Définition Symbole
du processus
2.2.1.5. Application
Une P.M.E. spécialisée dans le dépôt de vernis veut rationaliser sa ligne de vernissage de tubes.
Voici une partie de l'étude :
Etape 1 : Délimiter la structure étudiée
L'étude ne doit pas être limitée aux opérations de vernissage. Pour bien comprendre le contexte,
il faut étendre l'étude en amont et en aval du problème posé. Le vernissage des tubes s'intercalant
entre la rectification d'une part et le conditionnement d'autre part, nous délimiterons l'étude de la
sortie des tubes de rectification jusqu'à leur entrée dans l'atelier de conditionnement.
Etape 2 : Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle
Le flux étudié est ici le flux de tubes. Nous remplissons la grille, sur place pour bien vérifier les
paramètres relevés. Les symboles concernant les états stables sont noircis. Il faut choisir les unités
pour les paramètres quantitatifs tels que temps, distance.
Etape 3 : Critiquer la solution actuelle
Elle débute par le bilan de la solution existante. Nous faisons le décompte du nombre de symboles
utilisés, des distances parcourues, du temps passé, etc... Ensuite à chaque stade du processus,
nous appliquons la méthode interrogative, due au romain QUINTILLIEN (Ier siècle), et connue
sous le sigle Q.Q.O.Q.C :
Quoi ? Que fait-on ? De quoi s'agit-il ? Pour quoi fait-on ce travail ?
Qui ? Qui fait ce travail ? Pourquoi lui plutôt qu'un autre ?
Où ? Où fait-on ce travail ? Pourquoi le fait-on à cet endroit ?
Quand ? A quel moment fait-on ce travail ? Pourquoi ce moment là ?
Comment ? Quel procédé utilise-t-on ? Pourquoi celui-là ? Existe-il d'autres procédés ?
M. ILBOUDO / MOGP / LP-GIM / 2022-2023 Page 50
Les justifications sont portées en clair sur la grille d'étude. La décision concernant chaque stade
est codée dans la dernière colonne de la grille : - E : éliminer - C : combiner - P : permuter - A :
améliorer.
Etape 4 : Proposer une nouvelle solution
La nouvelle solution se déduit des décisions prise à l'étape précédente Il faut s'efforcer d'éliminer
les états fugaces, les temps perdus, les déplacements inutiles et les stockages inter opératoires.
Etape 5 : Faire le bilan de la solution proposée
Le bas de la grille comporte un tableau permettant de comparer la situation existante avec la
situation proposée. En résumé les changements ont porté :
A. Sur le rapprochement de la rectifieuse à proximité du monte-charge. Le déplacement des
tubes passe ainsi de 30 m à 6 m.
B. Sur une redistribution des tâches entre opérateurs. Le vernisseur reste à l'étage. C'est un
manœuvre qui est chargé de monter les tubes.
C. Sur l'utilisation de chariots pour le transport des tubes.
D. Sur l'utilisation du séchoir pour l'opération de vernissage ce qui permet de supprimer 4
opérations fugaces.
La pratique de cette méthode est très répandue dans les bureaux des méthodes pour des études
de simplification du travail, pour des améliorations d'implantation afin de limiter la longueur des
flux. Elle peut être utile pour des études préliminaires à une automatisation. Succédant à une
étude d'analyse de besoin, cette méthode sera un support graphique précieux pour des opérations
d'analyse de la valeur de process.
2.2.2. Implantation
La fréquence des lots de fabrication est identique pour toutes les pièces. Les lots de transfert
d'un poste à l'autre représentent toujours le même fractionnement du lot de fabrication.
Etapes 1 et 2 : Inventorier les postes de travail. L'inventaire des postes de travail et des
gammes opératoires est contenu dans le tableau ci-dessus.
Etape 3 : Appliquer une méthode d'implantation. Comme l'ordre d'utilisation des postes de
travail n'est pas identique pour toutes les gammes, on appliquera la méthode des chaînons.
On appelle chaînon la liaison, quand elle existe, entre deux postes de travail.
La méthodologie est la suivante :
Méthode des chaînons
Tracer la matrice des flux (ou table des chaînons);
Inventorier les chaînons empruntés et déterminer les indices de flux (densité de
circulation);
Déterminer le nombre de chaînons pour chaque poste de travail.
TRACER LA MATRICE DES FLUX (OU TABLE DES CHAINONS) :
La table des chaînons se présente sous la forme d'une demi-matrice
dont les lignes et les colonnes désignent les différents postes de travail.
On retiendra la présentation suivante pour laquelle la désignation des
lignes et des colonnes se fait en une seule fois par inscription du repère
des postes de travail dans les cases de la diagonale limitant la matrice.
Chaque case de la matrice représente un chaînon.
Ainsi la case marquée « * » est l'intersection de la ligne E et de la
colonne B. Elle représente le chaînon « BE » ou « EB ».
Le sens de parcours de la liaison n'est pas pris en compte, car il n'est
pas nécessaire pour la détermination des positions relatives des postes
de travail.
Deuxième itération :
Sélectionner le poste (non placé) le plus chargé en chaînons : le poste le plus chargé
après le poste B est le poste A classé deuxième avec quatre chaînons
Choisir un nœud de la trame et inscrire à côté le nom du poste :
On choisit un nœud près de B car le chaînon AB existe.
Tracer les chaînons qui le relient aux postes déjà en place : Le chaînon AB est tracé
sur la figure ci-contre.
Troisième itération :
Sélectionner le poste le plus chargé en chaînons : Après le tracé de B et A, le poste
le plus chargé est le poste D.
Choisir un nœud de la trame et inscrire à côté le nom du poste : on peut remarquer
sur la matrice des flux que le poste D est relié à la fois au poste B et au poste A. On
placera donc D sur un nœud à proximité de ces deux postes.
Tracer les chaînons qui le relient aux postes déjà en place.
MODIFIER :
Modifier les positions relatives des postes de travail jusqu'à satisfaction en limitant
au maximum les chaînons hors module et les croisements.
Sur le tracé obtenu à l'étape précédente, on constate l'existence de 3 croisements et
de 2 chaînons hors module. On peut remarquer qu'en intervertissant la position des
postes G et C, on supprime deux croisements et un chaînon hors module.
Assurément non, car les indices de circulation sur ces deux chaînons sont
respectivement 83 et 114.
Le chaînon BC étant le plus chargé de tous, il convient de ne pas le couper avec un
autre. On s’en tiendra donc à la solution ci-dessus qui n'est probablement pas la
seule.
Enfin, on présente une solution sans croisement mais avec trois chaînons hors
module. L'absence de croisement peut présenter de l'intérêt dans le cas
d'implantation de chariots filoguidés, car les croisements génèrent des coûts en
matériel par l'installation de plots de dialogue et en logiciel par application de règles
de priorité.
L'implantation réelle doit prendre en compte de nombreux autres facteurs comme les surfaces
au sol, les charges admissibles sur ces sols, les hauteurs libres sous plafond, les arrivées de
fluide, les emplacements des portes, mais également des contraintes de sécurité, d'isolation,
d'hygiène etc.
Néanmoins les flux de matières sont le facteur prépondérant d'une implantation qu'ils soient
appréhendés sous l'angle des distances parcourues, de la fréquence ou du coût de transport. On
doit constater qu'il n'existe pas, à ce jour, de solutions formelles.
2.2.3. Feed-back
L'outil appelé "Feed-Back" (ou boucles de rétroaction) a pour but d'améliorer l'organisation du
système de gestion de production en intervenant sur le flux d'informations.
C'est vers 1950 qu'eurent lieu les premières applications systémiques dans le domaine industriel.
Cette approche des problèmes, différente de celle autorisée par l'analyse cartésienne, permit
d'aborder la complexité sans cesse croissante de l'environnement industriel.
Cet outil, que l'on peut considérer comme "conceptuel", est particulièrement difficile à étudier.
Il faut bien garder à l'esprit que la systémique, et donc ses applications, sont souvent considérées
comme une "nouvelle culture".
Rappelons les principales définitions liées à l'approche système, c'est-à-dire la systémique :
Système : Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, structuré en
fonction d'un objectif.
Cybernétique : C'est l'étude des systèmes considérés sous l'angle de la commande et de
la communication.
Cet outil ne concerne qu'une partie de la démarche cybernétique : celle qui permet d'améliorer le
système entreprise d'un point de vue de la communication, c'est-à-dire l'aspect organisation des
flux d'informations.
Les principaux domaines d'utilisation sont :
la recherche des documents techniques qui doivent circuler dans l'entreprise,
l'amélioration du système d'information en production, afin d'augmenter l'efficacité,
la détermination de tableaux de bord pour le gestionnaire.
La principale contrainte d'utilisation, pour une entreprise, est de connaître sa politique à moyen
et long terme, c'est-à-dire sa stratégie. Dans le cas contraire une analyse préalable du besoin
permettra de l'obtenir de façon rigoureuse.
Enfin, le travail en groupe est recommandé, afin d'augmenter l'objectivité de l'analyse.
2.2.3.2. Méthodologie
Attention, cette méthode peut être dangereuse si l'on ne tient pas compte du principe de "totalité".
Stratégie
Le principe de totalité est que la somme des optimums locaux n'est pas l'optimum du
système global
La première (B1), à l'image du compteur de vitesse d'une voiture, est la plus générale et
n'agit pas directement sur les sous-systèmes. C'est un des éléments du tableau de bord du
gestionnaire par exemple. C'est souvent l'analyse des écarts plus que des valeurs qui
importe.
La deuxième boucle de feed-back (B2) se situe généralement à un niveau de définition
plus bas que la précédente. Un des sous-systèmes réagit en fonction du résultat d'un autre.
C'est le cas, par exemple, du système de freinage ABS ou des régulations en
asservissements.
La troisième boucle (B3) correspond par exemple au régulateur à boules sur les machines
à vapeur. Le sous-système réagit immédiatement en fonction de son propre résultat.
On montre en cybernétique que les conséquences indirectes de l'installation de boucles de
régulation sont d'augmenter l'observabilité et souvent d'augmenter les performances.
L'informatique peut être un atout important, pour la mise en place des feed-back, en réduisant à
zéro les papiers et les délais d'acheminement.
2.2.3.3. Applications
Une entreprise de mécanique conçoit et fabrique des pompes immergées qu'elle vend sur
catalogue avec possibilité de personnaliser le mode de fixation. Elle produit également des
pompes sur mesure.
Voici les différents services :
le bureau d'étude (BE) dessine les pompes en fonction des spécifications de chaque
commande,
Tout modèle pouvant être remis en cause, aucun ne pourra être admis comme définitif.
On peut noter que la nature du flux change en traversant chaque élément : le flux est d'abord une
information commerciale (la commande du client), ensuite des documents techniques (les plans
de définition) et enfin des matières (les pompes).
Remarque :
Une étude orientée sur l'aspect économique, aurait donné :
M. ILBOUDO / MOGP / LP-GIM / 2022-2023 Page 64
Elément Consigne Résultat
La boucle B3 sera une auto-régulation du sous-système de production alors que B2, qui est un
feed-back inter-module, stabilisera le système. Quant à la boucle B1 elle permettra de contrôler
les dérives.
Globalement il est inefficace, voire impossible, de faire remonter toutes les informations
concernant les résultats de la production. Il faut donc filtrer l'information. Pas question, pour B2
Le filtre installé sur la boucle de feed-back doit permettre au système de se mettre en "ultra
stabilité" par rapport à la stratégie ou les objectifs.
Le groupe de travail doit donc rechercher les données, les variables, les documents les plus
adaptés et définir un filtre réaliste qui puisse mettre le système en autocontrôle, c'est-à-dire en
"pilotage automatique" vers l'objectif de l'entreprise. Voici les résultats partiels obtenus pour
l'exemple :
FEED-BACK B3 C'est l'objectif délai qui est pris en compte et notamment le fait que les
commerciaux sont obligés de descendre à l'atelier pour "accélérer" les commandes en retard.
Filtre B3 : le nombre et le type de pompes des commandes en retard seront affichés au jour le
jour.
FEED-BACK B2 Une recherche du groupe permet de mettre en évidence que le BE n'est
pas toujours conscient des difficultés d'usinage de certaines formes, aussi le filtre est défini dans
l'optique qualité comme suit :
Filtre B2 : les documents à remonter au BE seront les dessins de définition des pièces
rebutées à cause de difficulté d'obtention de forme, avec indication en rouge du problème et du
nombre de rebuts.
FEED-BACK B1 Le ratio : Temps prévu / Temps réel, est un filtre synthétique pour les
délais. En effet il est indépendant du type de pompe produit. Aussi, c'est un excellent indicateur
qui doit faire partie du tableau de bord du gestionnaire.
Filtre B1 : le ratio Temps prévu sur temps réel sera calculé pour chaque commande et
retourné au gestionnaire
Quelque temps plus tard, voici le bilan de l'étude :
le service procuré à la clientèle est amélioré : les clients en visitant l'usine peuvent voir
leurs pièces (système observable),
une gestion à la commande "ferme" a permis de lisser la charge et d'éviter certaines
surcharges (système observable),
La fonction
La fonction
méthode La fonction
réalisation, au
affecte une ordonnancement
moment choisi par
durée de planifie cette
l’ordonnancement,
travail pour tâche, c’est à dire
suivant les
une tâche : l’heure H du jour J
prescriptions des
c’est le où elle doit
méthodes, la met en
temps débuter
œuvre
alloué
Capacité de charge : c’est le nombre d’heures de travail qu’il est possible à une équipe
de réaliser pendant son horaire normal de travail. Ex : 12 ouvriers représentent une
capacité de charge de 12 x 35h = 420 heures hebdomadaire.
Charge : c’est la somme des temps alloués pour une période de référence et pour une
équipe.
Surcharge : elle se manifeste quand la charge est supérieure à la capacité.
Tâche : en maintenance, c’est une intervention caractérisée par une durée propre,
estimée par les méthodes, et portée sur l’ordre de travail. La situation dans le temps de
cette tâche entraîne la définition des termes suivants :
Projet : c’est un ensemble de tâches ; chaque tâche étant une phase, c’est à dire un
élément de décomposition du projet auquel les méthodes ont affecté une durée propre.
Ex : révision annuelle d’un process, arrêt d’une tranche de centrale nucléaire.
Chemin critique : c’est l’ensemble des tâches « en série » qui conditionnent la durée
totale d’un projet.
Délai : c’est une contrainte technique ou commerciale s’appliquant à l’achèvement
d’une tâche (fin au plus tard) ou d’un projet.
2.3.1.4. Notion de planning :
Diagramme de Gantt : c’est une forme graphique visualisant la succession des tâches,
chaque durée de tâche étant représentée par une barre dont la longueur est à l’échelle
des temps.
L’ordonnancement est le « chef d’orchestre », chargé de conduire les évènements. Son rôle
consiste à :
prévoir la chronologie du déroulement des tâches, optimiser l’utilisation des moyens
nécessaires, et les rendre disponibles
lancer les travaux au moment choisi
contrôler l’avancement et la fin des tâches, et prendre en compte les écarts entre les
prévisions et les réalisations.
Un projet comporte un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans les délais impartis
et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de
planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement.
Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse
l'échelle de temps retenue. La mise en œuvre de technique de planification nécessite que les
tâches soient identifiées, quantifiées en terme de délais, de charges ou de ressources et que la
logique de l'ensemble des tâches ait été analysée
Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :
1. Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser
2. Estimer les durées et les ressources : il faut remplir un tableau présentant, pour chaque
tâche, la durée de celle-ci et les ressources affectées (matériels et personnels). L'unité
de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Elle peut aller de
la minute à l'année. Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches
dans un souci d'harmonisation du diagramme.
3. Réaliser le réseau logique : le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des
tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens
logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et
de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet.
4. Tracer le diagramme de GANTT : avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée
la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée,
le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se
réalisant pendant la même période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus les
Une commune décide de construire une bibliothèque municipale sur un terrain qu’elle vient
d’acquérir. L’entrepreneur chargé de cette construction a fourni le tableau des enchaînements
des différentes tâches, avec indication des durées respectives de chaque activité :
Tâches pré requises
Durée (en
N° Nom de la tâche (immédiatement
mois)
antérieures)
Acceptation des plans par les services
A 4
compétents
B Préparation du terrain 2
Commande des matériaux (sauf portes et
C 1 A
fenêtres)
D Creusage des fondations 1 A, B
E Commande des portes et fenêtres 2 A
F Livraison des matériaux 2 C
G Coulage des fondations 2 D, F
H Livraison des portes et fenêtres 8 E
I Pose des murs, de la charpente, du toit 4 G
J Mise en place des portes et fenêtres 1 H, I
A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique
d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de
ses missiles à ogive nucléaire Polaris : c'est la technique PERT (Programm Evaluation and
Review Technic - technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes). Cette
technique a permis de coordonner les travaux de près de 6 000 constructeurs dans les délais
imposés par le gouvernement américain. Le projet POLARIS représentait entre autres 250
fournisseurs, 9 000 sous-traitants, 7 ans de réalisation. L’utilisation du PERT a permis de
ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans.
2
A
3
Deux tâches A et B qui sont convergentes
B
suivante :
4
2.3.4.4. Exemple
D6
B1
1
8
C5
0
A3 4 10 12
F2 G9
H5
2 5 9 11
I8 K3 L7
J2
1 E4
D6
C5
A3
0 4 7 8
F2 G9
H5
L7
2 5 6
I8 K3
J2
J2
Exploitation du graphe :
La méthode PERT introduit 2 notions attachées à chaque étape :
La date au plus tôt: c'est la date a laquelle on peut commencer à effectuer les tâches
débutant par cette étape.
La date au plus tard: c'est la date à laquelle doivent être finies les tâches menant à
cette étape, sous peine de retarder potentiellement le projet tout entier (la date au plus
tôt de l'étape finale).
La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt s'appelle: la MARGE.
On peut maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de chaque étape et aussi le
chemin critique en reliant les étapes qui n’ont aucune marge.
4 7
1
B1 E4
3 6 D6
C5
A3
Début 4 7 Fin
F2 G9
0 0 13 13 15 15 24 24
H5
L7
2 5 6
I8 K3
5 5 13 13 16 17
J2
J2
La durée des tâches est supposée fixe pour réaliser les études précédentes. Or, généralement, la
durée d'une tâche n'est pas fixe et peut fluctuer. Le PERT probabilisé prend en compte
l'incertitude, la fluctuation au niveau de la durée d'exécution des tâches. On peut définir pour
chaque tâche :
La durée la plus optimiste : do
La durée moyenne : dm
La durée la plus pessimiste : dp
On en déduit alors la durée estimée « de » la plus probable d'exécution de la tâche :
do 4.dm dp
de
6
La durée estimée correspond à la distribution de probabilité suivante :
On en déduit alors l'écart type sur la durée du projet. On peut ainsi estimer la fiabilité de cette
durée.
Les durées des tâches sont des paramètres sur lesquels l'entreprise peut agir. Dans de nombreux
cas, à travers l'attribution de moyens supplémentaires, l'entreprise sera capable d'agir.
La gestion des coûts apparaît alors comme le corollaire de la gestion des temps et il devient
concevable d'envisager la gestion du couple coût-durée.
L'outil appelé CALCUL DES BESOINS a pour objectif de définir les besoins en composants
pour satisfaire la consommation, sur une période donnée, de produits finis rassemblant ces
composants.
C'est l'américain Joseph ORLIKY qui, en 1965, décrivit le premier la méthode du calcul des
besoins qui est la base de tous les logiciels MRP. Il s'agissait du système de gestion des
nomenclatures développé par IBM et connu sous l'appellation BOMP pour Bill Of Matérial
Processor.
2.4.1.1. Domaines et contraintes d'utilisation
2.4.2. Le goulet
2.4.2.1. Objectif
L'outil appelé "Goulet" a pour but de déterminer la cadence de production d'un atelier, d'un îlot
de production, ou encore d'une ligne de fabrication, en fonction de sa charge et de définir les
conditions de fiabilité de cette "cadence". Il permet également de mettre en place une gestion par
les goulets.
2.4.2.4. Méthodologie
1. Identifier le goulet
2. Informer des possibilités du goulet
3. Immuniser le goulet
2.4.2.5. Applications
Exemple
Comme premier exemple, nous allons prendre une usine (suffisamment petite pour être
rapidement étudiée) qui produit suivant un plan de production un ensemble bloc moteur (E3)
obtenu par assemblage d'une culasse (K1) avec un chapeau (C2). Le système MRP en place
permet d'avoir les principales données :
Nomenclature
Plan de production
Comme la demande est de l'ordre de 1000 E3 et 500 C2 par semaine, notre entreprise n'est pas
la seule présente sur ce marché. Sa stratégie consiste à suivre les proportions de la demande, elle
livrera donc deux fois plus de E3 que de C2 chaque semaine.
Capacité de production
Repère de la CN1 CU2 MO3
machine
Capacité normale 2000 min 2250 min 1900 min
Les capacités indiquées ici correspondent au temps normal de production, c'est-à-dire que les
arrêts habituels et prévisibles sont déjà déduis des temps d'ouverture.
Etape 1 : Identifier le goulet
Recensons tout d'abord, sous forme de tableau récapitulatif, les différents temps d'occupation des
machines en fonction de l'article produit :
CN1 CU2 MO3
1xK1 28 10 0
1xC2 0 22 0
1xE3 28 + 0 10 + 22 15
Ces valeurs sont obtenues par l'analyse des gammes. Nous allons maintenant calculer la charge
engendrée par le mixte défini par le plan de production :
La ressource la plus occupée pour la production d'un mixte (2E3 et 1C2) est le CU2 avec 38 ‰.
Si l'on augmente progressivement le nombre de mixtes à produire, c'est, bien sûr, le CU2 qui sera
saturé en premier : c'est donc le goulet.
En pratique, la machine la plus occupée, la plus chargée par rapport à sa capacité est
appelée le goulet.
Remarque : Il est intéressant de remarquer qu'avec la même nomenclature, les mêmes gammes,
et les mêmes machines, le goulet peut "glisser" en fonction de la demande et donc du plan de
production. Ainsi, dans notre cas, si la demande était de 2 E3 pour 1 K1, le goulet passerait sur
la machine CN1.)
Maintenant que nous connaissons la ressource goulet, nous pouvons déterminer ses possibilités,
c'est-à-dire sa cadence ou sa production hebdomadaire.
52 Brut 1 et 78 Brut 2 sont donc nécessaires par semaine. L'approvisionnement doit suivre ces
données et les bons de sortie matière du magasin également. En effet tout brut supplémentaire
(hormis ceux prévus pour les mises au point ou les rebuts) ne pourra être transformé par le goulet
et alourdira les en cours.
Le chef d'atelier
Les cadres d'atelier doivent être informés "des rendements objectifs" de chaque machine, c'est-
à-dire de l'occupation prévue pour chaque poste. Pour cela, il suffit de reprendre le tableau qui
nous a permis de déterminer la machine goulet :
Machine Temps pour un Nombre de Temps d' Temps Taux
mixte (min) mixtes occupation (min) d'ouverture (min) d'occupation
CN1 56 26 1 456 2 000 73 %
Evidemment, seul un des poste est à 99% : le goulet. Les autres sont bien en deçà et vouloir
augmenter leur taux d'occupation signifierait augmenter les en cours et créer des retards, puisque
le goulet ne pourrait pas absorber leur surplus de production.
Etape 3 : Immuniser le goulet
Citons maintenant la règle 4 de la méthode de gestion par les goulets :
Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système.
Nous venons de voir que c'est le goulet, la machine CU2 dans notre exemple, qui détermine la
cadence de production de l'entreprise. La conséquence directe de ce fait est que tout aléa sur la
machine CU2 est directement répercuté sur le nombre d'articles fabriqués et, donc, sur les ventes.
Le calcul de l'impact économique des aléas est détaillé dans l'outil "King". En règle générale, le
manque à gagner varie entre 500 F et 8000 F par heure soit entre 8 et 130 F par MINUTE !!!
Dans le cadre de ce chapitre, nous nous intéressons plus particulièrement à éviter que l'on manque
de travail au poste goulet. Pour cela, nous allons utiliser la même technique que celle exposée
dans l'outil "PERT", qui consistait à "protéger" le chemin critique (ici la ressource critique) des
autres chemins par l'utilisation d'une marge temporelle capable de couvrir tous les aléas.
Immuniser le goulet
On immunise une opération sur le goulet en programmant la phase précédente avec
une avance égale à la somme des retards possibles en amont du goulet.
Il s'agit donc d'une indication que l'on retrouve directement sur le Gantt.
Appliquons ceci à notre exemple. Puisque le goulet est la machine CU2, analysons les gammes,
afin de répertorier les phases en amont du goulet. Nous trouvons la phase 10 de K1 sur la machine
CN1. Une prise d'information à l'atelier sur le type d'aléas qui surviennent le plus souvent sur ce
poste, met en évidence que l'incident est toujours réglé en moins d'une heure. Il faut donc
programmer la phase 10 avec une heure d'avance.
Voici l'allure du diagramme de Gantt avec le chapeau C2 noté "C" et la culasse K1 noté "K" :
2.4.2.6. Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons abordé un des aspects de la méthode de gestion par les
goulets. Nous avons particulièrement insisté sur une nouvelle notion, celle du ZERO RETARD.
En effet, le délai découle de la planification des commandes au lieu d'être défini arbitrairement
par le commercial ou décidé de façon unilatérale par le client. Pour garantir le délai ainsi
calculé, nous avons immunisé les goulets en installant des tampons anti-aléas. Une conséquence
indirecte de cette protection est, en même temps, de préserver la valeur ajoutée de l'entreprise.
L'installation d'une gestion par les goulets impose de suivre les dates prévues pour le lancement
et l'ordonnancement du goulet. Ceci est souvent difficile à mettre en place quand, depuis 20
ans, on fait autrement à l'atelier, et si le commercial ou le préparateur ont l'habitude de venir
"casser" la planification des travaux qu'avait prévue le chef d'atelier. Une information et même
une formation sont donc souvent obligatoires, afin d'éviter toute ambiguïté à la mise en place
de ce mode de gestion.
De plus, il n'est pas inutile de bien différencier les 20 % de commandes qui ne passent par aucun
des goulets, par une touche de couleur verte sur les OF par exemple. Si la stratégie de
l'entreprise est bonne, ces produits sont d'ailleurs des articles annexes. Bien sûr, toute
l'entreprise doit connaître la signification de ce code couleur.
Pour conclure, signalons que le tampon anti-aléas peut être aussi un excellent instrument de
diagnostic. En effet, nous avons dit que les opérations précédant le goulet étaient jalonnées avec
une avance égale à la somme des aléas possibles. Il y a donc une file d'attente au pied de la
machine :
L'outil appelé "COUT" a pour but de déterminer un coût horaire objectif pour les postes de
production, afin d'avoir un contrôle de gestion efficace.
C'est la comptabilité, dont le rôle fiscal est bien connu, qui permit d'élaborer les premiers coûts
de production. La nécessité d'études comparatives des coûts de revient des produits a favorisé
l'émergence de nouveaux modèles, à l'image du "Direct Costing", fondé uniquement sur
l'accumulation de charges variables, donc imputables avec certitude aux produits.
Dans les années 70, Paul-Louis BRODIER, ingénieur des Arts et Métiers, s'intéressa à l'approche
système de l'entreprise et étudia l'adaptation du concept macro-économique de valeur ajoutée
(VA) aux moyens de production d'une entreprise de transformation.
2.5.1.1. Domaines et contraintes d'utilisation
La méthode développée dans ce chapitre s'adapte à toutes les entreprises raisonnant en heure de
travail.
Cet outil permet de définir des taux horaires cibles ou objectifs, afin de permettre au gestionnaire
de contrôler l'activité de la production. Il s'agit de faire un bilan, un diagnostic, en comparant la
moyenne annuelle avec l'objectif.
Si ces taux peuvent être aussi utilisés comme base pour un devis "idéal", objectif, ils doivent être,
cependant, adaptés à chaque cas particulier. La principale contrainte est d'avoir un historique des
temps d'activation des ressources ou des prévisions suffisamment fiables.
2.5.1.2. Méthodologie
Définition Macro-économique :
Valeur Ajoutée = Production - Consommation intermédiaire
Définition en gestion :
Valeur Ajoutée = Produit des Ventes - Coût des Appro.
Valeur Ajoutée = Chiffre d'affaires - Coût des achats
Définition simplifiée sur un produit :
Valeur Ajoutée unitaire = Prix de vente unitaire - Coût Matière unitaire
Attention : le plan comptable nomme cette valeur ajoutée "macro-économique" la marge brute.
Le fonctionnement du système entrepris nécessite différentes énergies :
humaine : la main d'œuvre,
mécanique : les machines,
électrique,
qui entraînent des rémunérations et des dépenses de fonctionnement :
Salaires,
Remboursements,
Une entreprise de chaudronnerie désire calculer son taux horaire moyen afin de se situer par
rapport à la concurrence et d'élaborer des devis.
Etape 1: Collecter les temps et les dépenses
L'étude des travaux de l'année écoulée et la lecture des données comptables permettent d'obtenir
les valeurs annuelles ci-dessous :
Désignation Valeur annuelle
Capacité annuelle normale (ou nombre d'heures facturées) 25 000 H
Salaires et charges sociales : 3 000 KF
Rémunérations état, prêteur,... : 230 KF
Amortissement technique *: 500 KF
Valeur locative des sols :
20 KF
Energie, fluide et consommable :
250 KF
Matière première et fournitures :
677 KF
Sous-Traitance :
333 KF
L’Unité d'œuvre
L'unité d'œuvre du coût de passation est l'ordre de livraison. Le coût de l'unité d'œuvre « a » est
défini comme suit :
C'est le coût représenté par l'existence d'un stock dans l'entreprise. L’unité d'œuvre est le franc
de stock moyen qui est retenu par la quasi-totalité des entreprises.
Le niveau de l'ensemble des stocks pèse sur la trésorerie de l’entreprise. C’est là une
préoccupation majeure de la direction qui doit, pour fixer un niveau à maintenir, se poser 2
questions essentielles :
Quelle est la valeur du stock ?
Quel est le niveau optimum ?
Pour valoriser un article en stock, il existe plusieurs méthodes dont les choix relèvent souvent
de la direction financière :
Méthode du coût standard.
Méthode du coût moyen pondéré.
Méthode LIFO (Last In First Out).
Méthode FIFO (First In First Out).
La valorisation des en-cours est une opération complexe pour laquelle l’informatique se révèle
le seul outil efficace.
Il est calculé en fin de mois. Il est utilisé pour valoriser toutes les sorties du mois :
Les quantités sorties sont prélevées en priorité dans les lots les plus anciens et valorisés au coût
d'achat de ces derniers.
Les produits sont consommés selon leur ordre d'arrivée. Ex : quand on fait la queue au
supermarché, la règle du FIFO s'applique à la caisse. Premier arrivé à la caisse, premier à sortir
du magasin.
2.5.2.7. Méthode LIFO : Dernier entré, premier sorti
Les quantités sorties sont prélevées en priorité dans les lots les derniers entrés et valorisés au
coût d'achat de ces derniers. Ex : les produits frais sont consommés selon leur date de
péremption. Quand on a dans le frigo 2 plaquettes de beurre, on utilise en premier la plus
ancienne, c'est du FEFO !
2.5.2.8. Le taux de service
L'outil appelé "KING" a pour but de mettre en évidence et de déterminer le coût horaire
conjoncturel d'un poste de production.
2.5.3.4. Méthodologie
La différence entre le flux monétaire d'entrée et celui de sortie est appelé, en macro-économie,
la valeur ajoutée :
Si la valeur ajoutée est égale ou supérieure aux charges globales à couvrir dans l'entreprise, alors
celle-ci peut vivre. C'est sur l'application de cette inégalité, dans une conjoncture particulière de
l'atelier de production, que nous mettrons en évidence les conséquences de l'effet de King dont
voici une des expressions les plus générales :
Effet de KING
Sur un marché où la demande est indépendante de l'offre, les prix varient dans une proportion
plus forte que les variations de quantités.
2.5.3.5. Applications
Pour cet exemple nous allons prendre une usine (suffisamment petite pour être rapidement
étudiée) qui produit suivant un plan de production un ensemble bloc moteur (E3) obtenu par
assemblage d'une culasse (K1) avec un chapeau (C2).
Comme nous avons vu l'importance économique du goulet au premier exemple, nous allons
maintenant nous intéresser aux machines non-goulets. Quels sont leurs coûts conjoncturels ?
Avec ces temps et le plan de production, on peut calculer le "ratio d'activité" de chaque machine
c'est-à-dire leur taux d'occupation.
Cette entreprise fonctionne normalement depuis 2 ans sur ce type de produit, c'est-à-dire que la
valeur ajoutée dégagée par la vente des articles E3 et C2 couvre largement les charges globales
de l'entreprise. Largement signifiant qu'un résultat (un bénéfice) de 5% est courant.
Puisque l'entreprise vit sans problème, ses ventes couvrant ses charges et rémunérations, elle n'a
donc plus de charge à couvrir. Comme les machines CN1 et MO3 ne sont pas saturées, tout travail
marginal qui occupe par exemple 5% de CN1 et 15% de MO3 peut être facturé à :
Ce qui signifie que l'on peut vendre les heures de travail sur les travaux marginaux à n'importe
quel taux, ce sera tout bénéfice pour l'entreprise (le prix de vente doit bien sûr tenir compte des
coûts de la matière par exemple).
Mais attention, le nombre d'heures ainsi facturées ne doit pas faire monter tous les ratios d'activité
à 100%, sous peine de voir le goulet se déplacer et les taux horaires se modifier en conséquence.
Un fois encore, nous remarquons les conséquences de la loi de King, mais cette fois-ci dans le
cas d'un excédent de capacité : l'heure du non-goulet est loin du coût moyen horaire de l'entreprise
(300F dans notre cas) calculé suivant la méthode décrite dans le chapitre précédent.
2.5.3.6. Conclusion
Cet exemple nous a montré les conséquences qu'entraîne un "excédent" de capacité. Les taux
conjoncturels que nous avons trouvés doivent permettre à l'entreprise de prendre des décisions
pour atteindre plus vite ses objectifs en termes de bénéfice, mais surtout de stratégie. En effet, la
spécificité d'une entreprise est rarement la recherche de contrats marginaux.
Pour conclure, recherchons une expression de la loi de King plus adaptée à la production. Nous
avons vu que l'offre était limitée par la capacité de certaines machines (les goulets). La demande,
elle, est sujette à des variations, puisque les différents clients ne se concertent pas pour lisser
leurs commandes. La demande est donc indépendante et engendre des charges variables. Nous
obtenons :
Effet de King
Dans un atelier où la demande est indépendante des capacités, les prix varient dans une
proportion plus forte que les variations de charges.