1ère année Cycle d’ingénieure

Mémoire de Stage
Intitulé
*****************

Année Universitaire : 2020-2021

1
 Remerciement
« Louange à Dieu, le très miséricordieux, le tout clément »

2
 Résumé (à modifier)
Dans le but d’améliorer les performances de production
dans la zone d’assemblage, et afin d’améliorer la gestion interne de
ses ressources, YAZAKI Morocco Meknès, à l’instar de beaucoup
d’entreprise de câblage, œuvre perpétuellement pour la mise en
place d’un système d’amélioration continue.
C’est dans cette optique que le présent projet de fin d’étude
a été réalisé. Il s’agit d’améliorer les performances des indicateurs de
production en agissant sur le Main d’œuvre, Machine, méthode et
matière (4M).
Pour atteindre cet objectif principal, la première partie du
travail a été consacrée à la planification et à l’analyse de l’état actuel
de la production au sein de l’usine. Cette analyse a permis d’adopter
une démarche d’amélioration en appliquant la démarche DMAIC (SIX-
SIGMA).

3
 Les solutions d’amélioration proposées ont apporté plusieurs
changements en appliquant des nouveaux processus et des bonnes
pratiques. L’implantation de ce projet permettra d’atteindre les
objectifs fixés au début et de remporter des gains considérables pour
l’entreprise.

Abstract (à modifier)
The aim of many industrial organizations is to make a
profit. For a company such as standard profile this is
conditioned by efficient production line capable of
facing the restrictions of business-in terms of cost,
productivity, quality level and time of production.
This final of studies project aims to improve of
indicators of production in assembly area, also this
project is a response for lot of problems in YMM.
During 5 months, our missions are to develop a project
management, acting in 4M, we share real solutions for
all of problem that we treat, in the last chapter, and we
4
study the implementation for a platform to calculate
Down Time and cycle Time.
This report is to describe the various stages that the
project has passed in order to achieve the current
solution.
Liste des Abréviations

5
 Sommaire(à modifier)
Dédicace .............................................................................................................................................
Remerciement ....................................................................................................................................
Résumé................................................................................................................................................
Abstract ...............................................................................................................................................
Liste des Abréviations ..........................................................................................................................
Liste des tableaux .................................................................................................................................
Liste des équations................................................................................................................................
Liste des figures ....................................................................................................................................
Sommaire..............................................................................................................................................
Introduction générale ........................................................................................................................
Chapitre 1: Présentation de l’organisme d’accueil .............................................................................
Introduction......................................................................................................................................
I. Aperçu générale sur YAZAKI ......................................................................................................
1. YAZAKI monde .......................................................................................................................
2. Répartition géographique ......................................................................................................
3. Les Clients de YAZAKI ............................................................................................................
II. Présentation de YAZAKI MOROCCO ...........................................................................................
1. Historique .............................................................................................................................
2. Représentation de Yazaki Morocco Meknès ..........................................................................
3. Fiche signalétique ..................................................................................................................
4. Organigramme de Yazaki Morocco Meknès ...........................................................................
5. Présentation des différents départements ............................................................................
III. Processus de production ...........................................................................................................
1. Généralité sur le câblage automobile ....................................................................................
2. Les types des câbles ..............................................................................................................
3. Les composants d’un câble automobile .................................................................................
4. Le processus de production ...................................................................................................
a. Planification ......................................................................................................................
b. La réception et le stockage des Matières Premières ...........................................................
c. Production .........................................................................................................................
i. La coupe (zone P1) .........................................................................................................
ii. Pré- assemblage (zone P2) .............................................................................................
iii. Assemblage (zone P3) ....................................................................................................
d. L’expédition des produits finis ...........................................................................................
Conclusion .........................................................................................................................
Chapitre 2 : Cadre conceptuel, méthodologie et outils du projet ..................................
Introduction..........................................................................................................................
I. Contexte pédagogique et intérêt du projet.....................................................................
1. Cahier de charge ...................................................................................................................
a. Contexte pédagogique .......................................................................................................
b. Les acteurs du projet .........................................................................................................
c. Besoin et objectifs du projet ..............................................................................................
2. Démarche de projet ..............................................................................................................
II. Le Concept du Lean Manufacturing ...........................................................................................

6
Introduction......................................................................................................................................
1. Qu’est-ce que le Lean Manufacturing ....................................................................................
2. Les principes du Lean Manufacturing.....................................................................................
a. Définir la valeur selon l’oeil du client ..................................................................................
b. Identifier le flux de création de valeur et éliminer les gaspillages .......................................
c. Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM) .................................................................
d. Tirer les flux depuis le client...............................................................................................
e. Tendre vers la perfection par l’amélioration continue (Kaizen) ..........................................
3. Les outils du Lean Manufacturing appliqué au sein de YMM ..................................................
a. Value Stream Mapping (ou la chaîne de valeur) .................................................................
b. Les informations nécessaires à la VSM ...............................................................................
c. Les étapes de construction d’une VSM ..............................................................................
4. Les 5s ....................................................................................................................................
5. DMAIC ...................................................................................................................................
Conclusion ........................................................................................................................................
Chapitre 3 : Diagnostic et analyse de l’existant ..................................................................................

------------------------------------------------------------------------(modifiable)

Introduction générale (à modifier)

L’industrie automobile est un secteur porteur au Maroc, qui bénéficie
depuis toujours d’une attention particulière des sphères politiques et
économiques. Aujourd’hui, et plus que jamais, les entreprises opérantes dans
ce domaine se trouvent dans l’obligation d’améliorer leurs performances
industrielles.

C’est dans cette quête, que YAZAKI Meknès veille à améliorer la

qualité de son produit, sa performance et son système de production pour
s’adapter à la demande de son client Renault et atteindre la cadence souhaitée.

Consciente de ses défis concurrentiels, YAZAKI Meknès nous a

proposés le Projet de Fin d’Etudes s’intitulant « Amélioration des Indicateurs de
production dans la zone d’assemblage, en agissant sur les 4M » et ayant pour
buts :
-Améliorer la productivité et les indicateurs de production.
- Réduire le temps d’arrêt.
- Améliorer les défauts de non-qualité.

7
Le présent rapport a été élaboré avec les outils Lean manufacturière, SIX
SIGMA en se basant sur la méthodologie DMAIC.
Ainsi, le présent rapport présente les études effectuées, les résultats atteints
ainsi que les méthodes et les moyens utilisés. Pour ce faire, on a scindé notre
travail en chapitres :
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil : dresse une présentation
générale de YAZAKI Morocco Meknès en tant qu’organisme d’accueil où nous
avons réalisé notre projet de fin d’études. Il donne, également, un aperçu sur le
processus de production des câbles.
Chapitre 2 : Cadre Conceptuel, Méthodologie et Outils du Projet
Chapitre 3 : Diagnostic et Analyse de l’existant : dans ce chapitre, nous allons
effectuer une analyse approfondie et globale de problématique et définir les
axes d’améliorations
Chapitre 4 : Implémentation d’un système qui calcul les Arrêts et le temps de
cycle dans les chaines de production : le 4ème chapitre est consacré à l’étude
d’un système de contrôle des Arrêts et de calcule de temps de cycle pour
produire un produit.

Chapitre 1 : Présentation de
l’organisme d’accueil
**************************

8
 Le présent chapitre donne une vue générale sur
l'environnement du projet.

Vous trouvez dans cette partie :

Présentation de l'organisme d'accueil (YMM)

Description du Processus de production

Introduction
Le présent chapitre fournit une présentation succincte du lieu du projet de fin
d’études à travers une description du groupe YAZAKI, et en particulier
YAZAKI-Meknès. On présentera aussi.
Les activités de l’entreprise les différents projets, et départements du groupe
YAZAKI Meknès. Enfin, nous décrirons le processus de fabrication depuis la
réception de la matière première jusqu’à l’expédition du produit fini ainsi
qu’une présentation de notre projet.

I. Aperçu générale sur YAZAKI

1. YAZAKI monde

9
Crée en 1929 par le père SADAMI YAZAKI, le groupe YAZAKI a fait ses
débuts dans la vente du câblage automobile, pour s’orienter par la
suite vers la production de ce dernier. Actuellement YAZAKI est
représentée dans 38 pays, elle compte à son actif plus que 153
sociétés et 410 unités réparties entre usines de production, centres
de service au client, centres techniques et technologiques, et fait
employer plus de 180 000 employés dans le monde. YAZAKI se
consacre à la recherche et au développement des techniques
électroniques évoluées dans le secteur de l’automobile. Elle fabrique
la quasi-totalité des composants intégrés aux systèmes de
distribution électrique, notamment l’instrumentation, les
interrupteurs, les blocs de raccordement, les connecteurs.

2. Répartition géographique
YAZAKI comptait sur les cinq continents, ce qui est représenté dans la figure1 :

10
3. Les Clients de YAZAKI
Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui compte parmi
les plus grands concepteurs et fabricants mondiaux des systèmes de
câblages pour automobile. En tant que fondateur des systèmes de
liaisons électriques modernes, YAZAKI ne cesse de dominer le marché
en présentant des produits dotés d’une excellente fiabilité et des

11
performances qui ne cessent de satisfaire les plus grands
constructeurs de l’industrie automobile tel que :
Ford, Jaguar, Land Rover, Nissan, Peugeot, Volvo, Toyota, Isuzu, Seat,
Renault, Fiat, Mercedes, Honda, Mazda et d’autres.

II. Présentation de YAZAKI MOROCCO

1. Historique
En 2001, le Maroc a été le premier pays africain auquel Mr. YAZAKI a
fait honneur, par l’inauguration de son site opérationnel YMO pour la
production du câblage automobile, en présence de sa majesté le Roi
MOHAMMED VI.
Vu la performance de son personnel, des résultats réalisés depuis ses
débuts, et sa certification par la maison mère et par plusieurs
organismes de renommée mondiale, YAZAKI Saltano de Portugal,
Succursale du Maroc, a été transformée en mai 2003 en une entité
indépendante appelée « YAZAKI MORROCO S.A ».
Avec deux importantes unités de production à Tanger et à Kenitra,
YAZAKI Morocco a réalisé un chiffre d’affaires de 150 millions d’euros
en 2010 pour un total d’emplois supérieur à 4500 postes.
En 2013, YAZAKI-Morocco a renforcé son existence au Maroc par un
nouveau site de production à Meknès.

2. Représentation de Yazaki Morocco Meknès

YAZAKI Meknès est la troisième du genre au Maroc après celle de
Tanger et de Kenitra. Son activité principale est le câblage pour
automobile et la totalité de sa production de câbles électriques est
destinée à la marque RENAULT.

12
YAZAKI a lancé la première usine pilote YAZAKI Meknès Maroc YMM1
à Douar Al Khoult, Km8, Route de Sidi Kacem, Meknès. L‘objectif était
de préparer le noyau dur afin de tester sa capacité et sa performance
de production de nouveaux projets qui sont la raison de sa création.
Une fois les travaux de construction finis, l’ensemble de l’équipe de
YMM1 a déménagé vers la nouvelle usine, se situant à la zone
Agropolis de Meknès.
La figure 2 suivante est une photo du site YMM :

3. Fiche signalétique

13
4. Organigramme de Yazaki Morocco Meknès
La structure interne de YAZAKI Meknès est une structure
fonctionnelle (Voir figure 4). Cette dernière repose sur les différentes
fonctions exercées au sein de l'organisation. La communication entre
les membres est à la fois verticale (selon la voie hiérarchique définie)
et horizontale.

Le département d’accueil auquel nous sommes affectées

officiellement est le département NYS ( New Yazaki System).
5. Présentation des différents départements

14
Département Financier
La fonction finance se donne pour mission de modéliser les flux de composants et produits d’une
part, et les flux financiers d’autre part afin de :

donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis des partenaires
extérieurs ;
Aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires ;
Utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise ;
Obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de l’entreprise

Département Ressources humaines

La fonction ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du
personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer
la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant. Ce département joue aussi le rôle de
facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en
matière de ressources humaines et assure une gestion performante individuelle et collective du
personnel par la formation.

Département Logistique Et Achat

La fonction logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et
informationnels de l’entreprise.
L’importance de la fonction Logistique peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
En amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance des fournisseurs ;
Au sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des composants, gestion des flux
informationnels ;
En aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les
clients.

Département Maintenance et technique

Ce département est Chargé de la maintenance technique de tout le matériel de la société :

Il s’occupe de l’entretien du matériel nécessaire à la production et l’entretien électrique de toute la
société.

Département Qualité

La fonction qualité est garante de la conformité règlementaire de l’activité de l’entreprise et de la

pertinence de ses processus au regard de normes et des contraintes réglementaires en vigueur pour
répondre aux exigences des clients.

Département IE

15
La fonction de l’ingénierie industrielle est d’adapter les procédés de fabrication conformément
aux règles définies par les directions engineering et qualité du groupe

Département NYS

Améliorer tous les processus de câblage en adoptant des outils du Lean Manufacturing , Ses
responsabilités sont :
Maintenance de production
Amélioration constante de production
Les gaspillages MUDA.

Département IT

Ce département est chargé de gérer les différents systèmes traitant l’information, des réseaux, des
postes et des logiciels de bureautique et les mettre à la disposition des utilisateurs.

Département PP & Nouveaux projets

Chargé de la gestion et la réalisation des nouveaux projets, le suivi des changements demandés
par les clients, et l’adaptation des procédés de fabrication selon les règles définies par la direction
engineering et qualité du groupe

Département Production

La fonction production englobe l’ensemble des activités qui transforment les fils et les
composants en câblages vendus aux clients en passant par les 3 zones de production :La coupe le
pré-assemblage et l’assemblage. Ce département a pour principale mission la réalisation des
plannings de production en prenant en compte la qualité requise du produit, les délais fixés au
préalable et en optimisant les performances.

16
III. Processus de production
1. Généralité sur le câblage automobile
Un exemple de câble automobile est représenté dans la figure 4 :

Le câblage électrique d’un véhicule est un ensemble de fils qui ont pour fonction principale de
relier l’ensemble des composants électriques et électroniques du véhicule. Il permet de :

 Alimenter en énergie l’ensemble des équipements et assurer ainsi la

fonction de distribution électrique.
 Transmettre les informations aux calculateurs (de plus en plus nombreux avec
l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile) et permettre alors le
transfert de commande entre les différents équipements électriques et
électroniques.

2. Les types des câbles

Un câble se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Cette division est très utile
pour faciliter certaines tâches pour le client en l’occurrence le montage dans la voiture, ou bien
la réparation en cas de panne du fonctionnement électrique dans l’automobile. Ainsi on peut
distinguer entre plusieurs types de câblage comme représenté dans la figure 5 :

17
 Câblage principal (Main)
Câblage moteur (Engine)
Câblage sol (Body)
Câblage porte (Door)
Câblage toit (Roof)
Autres...

3. Les composants d’un câble automobile

Un câble est constitué d’un ensemble de conducteurs électroniques, terminaux, connecteurs et
matériels de protection.

Les composants constituant d’un câble :

 Fil électrique
C’est le principal composant du câblage. Il est utilisé pour conduire le courant électrique d’un
point à un autre.

 Terminal

Il assure une bonne connexion entre deux câbles (l’un est une source d’énergie, l’autre est un
consommateur d’énergie).

 Connecteur

C’est une pièce où les terminaux seront insérés, il permet de :

o Établir un circuit électrique débranchable.
o Réaliser un accouplement mécanique séparable.

18
o Isoler électriquement les parties conductrices

 Accessoires

Ce sont les rubans d’isolement et les tubes qui assurent la protection et l’isolation du câble.
Ruban d’isolement : ceux sont des composants pour faire la protection et L’isolation du câblage.
Ruban PVC non adhésif : proportionne une plus grande flexibilité au câblage.
Ruban plastifié : sert à isoler et protéger contre l’humidité.
Soft tape : Ce ruban est utilisé pour éviter les bruits dans la voiture et / ou protéger des
vibrations les connecteurs et les branches.

Les tubes : sont des éléments de protection des câbles contre des agressions mécaniques et la
température élevée ou pour l’isolation électrique des câbles dont on distingue :

Gaine gorge ou Cot.

Tube lisse ou PVC.
Tube de verre - Tube Shrink.

 Fusibles

Ce sont des pièces pour la protection de câble et de ses composants contre la surcharge du courant
qui pourrait l’endommager.

 Clips

Ce sont des éléments qui permettent de fixer le câble à la carrosserie de l’automobile. Sans les
clips le montage serait impossible, le câble restera détaché en provoquant des bruits et sera
exposé aux détériorations à cause des frottements.

 Bouchon

Il est inséré entre le fil et le terminal pour assurer la fixation de ce dernier.

19
La figure 6 représente l’ensemble des composants du câble déjà cités :

20
4. Le processus de production
Après notre visite guidée à l’usine de production et au magasin, nous avons pu avoir une
Idée Générale sur le processus de production que nous allons décrire à partir de ce schéma

Simplifié.

a. Planification

La planification de la production se fait suivant la commande client, le département logistique

exploite ces commandes à l'aide du logiciel SAP pour déterminer les quantités des matières
premières nécessaires suivant la méthode MRP.

b. La réception et le stockage des Matières Premières

Pour fabriquer ses faisceaux et câbles d’automobile, la société YAZAKI importe une grande partie
de ses matières premières de l’Europe. Les matières premières utilisées sont:

21
 Fil électrique : Principal composant du câblage.
Terminal : Assure la bonne connexion entre les câbles pour transférer l’énergie.
Connecteurs : Les connecteurs sont des pièces où les terminaux sont insérés.
Accessoires : des rubans, des Tubes, des Fusibles, des Clips, du Shrink, etc.

Ces matières premières sont réceptionnées, contrôlées et stockées dans le magasin et

enregistrées sur système SAP sur la base du bon de livraison apporté par le transporteur.

Après le control de quantité et de qualité, et si on a constaté une différence entre la réception et

la commande, le magasinier et/ou l’Agent de qualité rédige :

Une « Réclamation de quantité » pour qu’il ajuste la quantité enregistrée sur système et
envoie une copie au département Logistique qui s’occupe de contacter le fournisseur
pour régler la situation, et au département administratif et financier pour bloquer la
facture.
Une « Réclamation de qualité » et envoie une copie au département qualité, qui
s’occupe de contacter le fournisseur et régler la situation, et au département
administratif et financier pour bloquer la facture.
c. Production

La production se divise en trois étapes : la coupe (P1), le pré-assemblage (P2) et l’assemblage

(P3) (Voir figure 9).

22
i. La coupe (zone P1)

Après la réception de la matière première, qui passe par un contrôle de réception avant
d’être stockée dans le magasin, la première phase dans le processus de production
commence, il s’agit de la coupe.

Cette première étape consiste à couper les fils électriques qui arrivent sous forme de
bobines à partir du magasin, et aussi à réaliser :

Le dénudage : : c’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de

dégager les filaments conducteurs. (Voir figure 10).

Le sertissage automatique : qui permet la jonction d’un terminal à un ou plusieurs fils

conducteurs.
Insertion des bouchons : afin d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion du terminal dans le
connecteur.

Ces opérations se font selon l’ordre de fabrication lancé par un système appelé Cutting Area
Optimisation (CAO) qui repose sur le principe Kanban.

Pour la coupe, on utilise trois types de machines : KOMAX , SHELINGUER.EtAC

KOMAX : est une machine standard utilisée par toutes les entreprises de câblage, et qui
coupe les fils de petites et moyennes sections.
SHELINGUER : est une machine utilisée pour couper les fils de grande section.
AC : c’est une machine fabriquée spécialement pour YAZAKI.

Les types de fils produits dans la zone de coupe sont :

Fil simple fini : contient deux connexions sur les deux extrémités de fil. Le sertissage des
terminaux est assuré automatiquement par la machine KOMAX.
Fil simple non fini : contient une seule connexion dans l’une des extrémités du fil. Ces fils
nécessitent un passage par la zone de pré-assemblage.
Fil double : contient trois connexions, une sur l’extrémité commune des deux fils et les
deux autres sur les deux extrémités des fils.
ii. Pré- assemblage (zone P2)

Certains circuits se finissent au niveau de la coupe et passent directement vers la zone

montage pour être utilisés, d’autre circuits selon leur nature (torsadé, grande section,
soudé…) passent par la zone de pré-assemblage, qui est l’étape intermédiaire entre la coupe

23
et l’assemblage et elle se présente comme client de la zone de coupe et fournisseur de la
zone de pré-assemblage, cette étape est contrôlée par le système SAP et elle rassemble :

Le sertissage manuel : pour les terminaux qui sont difficiles à sertir automatiquement, il est
nécessaire d’effectuer cette opération à l’aide des presses manuelles. Cette opération a pour
but d’assurer la liaison électrique en assemblant le câble avec le terminal.

On utilise la machine MECAL : on ajoute le terminal et le bouchon au fil.

La soudure ultrason : c’est une opération de soudure de plusieurs fils ensemble à l’aide d’une
technique de vibration ultrason. La machine utilisée pour cette opération est la SCHUNK.

Twist/torsadage : le twist est l’opération qui permet de torsader deux fils pour les protéger
des champs magnétiques.

Soudure de masse : la soudure de masse consiste à souder les extrémités de plusieurs fils à
un seul terminal. Cette opération est souvent réalisée pour la production des cosses reliées à
la masse.

Postes d’accessoires : pour l’insertion des accessoires (par exemple le bouchon).

iii. Assemblage (zone P3)

L’assemblage ou le montage est la phase finale qui consiste à assembler l’ensemble des
composants pour obtenir le câble final. Les lignes de montage se caractérisent généralement
par l’emploi d’un convoyeur ou d’une chaine de tableaux mécanisés ou les deux en même
temps en fonction du nombre de circuits que contient le câble et en fonction de sa
complexité.

Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors du montage : l’insertion,
l’enrubannage et l’inspection. Chacune de ces étapes comporte des opérations qui varient en
fonction de la nature du câble.

24
 La figure 12 présente une chaîne d’assemblage.

Lors du montage, les câbles passent par trois étapes principales :

L’insertion : cette étape consiste à insérer les terminaux des circuits dans les connecteurs qui
leurs correspondent manuellement. Des supports sous forme de fiches comprenant le processus
d’assemblage propre à leur poste sont mis à la disposition des opérateurs.

L’enrubannage : c’est l’opération qui permet de recouvrir les fils une fois insérés par des rubans
et protecteurs.

Ces deux premières étapes du montage, sont réalisées sur des Jigs.

L’inspection et les tests : Les tests standards réalisés sur les câblages sont :

25
 Le clip checker : c’est un équipement qui se compose d’un ensemble de modules de
fixation et de Poka Yoke afin d’assurer : - La présence des clips dans leurs emplacements.
- L’orientation et les vues des clips. - Les dimensions et l’orientation des branches.
Le test électrique : il consiste à vérifier la connectivité électrique du câble. Il permet
également de tester la présence des connecteurs par le biais des capteurs intégrés.
Le test vision : utilisé dans le cas où le faisceau comporte une boîte à fusibles pour
vérifier qu’elle est correctement assemblée.
Inspection visuelle : permet de vérifier la longueur des branches, la présence de
l’enrubannage et des accessoires et le respect de l’architecture finale exigée.
Packaging : est la dernière étape avant l’expédition où on emballe le faisceau électrique
et on le met dans des caisses.

d. L’expédition des produits finis

Après être emballé les faisceaux se rassemble dans des palettes qui ont une capacité de 32
câbles, une fois que la palette soit remplie et emballée, on l’envoie à l’expédition, ce service
s’occupe de l’envoie de la marchandise aux clients de YAZAKI et s’assure de son arrivée.

26
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté une description de l’organisation au sein de YAZAKI
MEKNES, des missions de ses départements ainsi qu’une description détaillée de son processus
de production.

27
 Chapitre 2 : Cadre conceptuel,
méthodologie et outils du projet
**************************

Le présent chapitre expose le contexte général du projet en définissant le

cahier des charges, la démarche du travail et la stratégie adoptée pour
atteindre les objectifs prescrits de ce stage.

Vous trouvez dans cette partie :

Problématique et cahier de charge
Démarche suivie
Lean manufacturing et ses outils

28
Introduction :
Le cadre conceptuel du projet définit les acteurs du projet ainsi que le besoin exprimé. La
méthodologie de l’étude de diminution de toute forme de gaspillage est une étude qui se
déroule périodiquement. Celle-ci vise à déterminer à chaque fois les causes réelles de
défaillance, soit sur le produit fini ou soit sur le processus de fabrication, de les remonter au
niveau de l’équipe afin de lancer des actions correctives.

I. Contexte pédagogique et intérêt du projet

Notre projet est : Amélioration de l’output et la productivité de la ligne « porte arrière X10
Néo » et « XFB PDB » en appliquant le concept du Lean Manufacturing.
1. Cahier de charge
a. Contexte pédagogique
Ce stage est un stage ouvrier qui permet d’intégrer le domaine professionnel et de
développer ses Compétences au niveau Technique, gestion, et communication.
b. Besoin et objectifs du projet
Les innovations technologiques, les attentes de la clientèle et la mondialisation en particulier
ont renforcé la nécessité d'une productivité accrue. Dans ce sens YMM renforce tous les
efforts pour améliorer les indicateurs de production, en se basant sur nos connaissances,
formations et notre savoir-faire.
Le besoin exprimé par le service de production est l’amélioration continue de la productivité
en déployant la démarche Lean Manufacturière et les outils de gestion de production.
En effet, pour améliorer la performance de productivité, on a collecté un ensemble des idées
qui peuvent par la suite de réduire les perturbations, le temps mort, NPT (No Productive
Time), et améliorer le gain de production.
Les problèmes qu’on a détectés et qui imposent des contraintes pour aboutir l’objectif de
Production et d’optimiser les ressources .
2. Démarche de projet
Pour répondre à l’objectif fixé, on a adopté la démarche du concept Lean Manufacturing :
DMAIC, basée sur un ensemble de tâches présentées dans le tableau 2 :

29
 II. Le Concept du Lean Manufacturing
Introduction
Afin de rester compétitif face à un marché en constante évolution, YAZAKI est appelée, à
définir une stratégie bien ciblée et appropriée qui prend en compte l’état de son existant
pour améliorer sa productivité.
Effectivement, la tâche qui nous a été confiée durant ce stage réside dans l’amélioration de
la chaîne d’assemblage du projet « arrière porte X10 néo » et « XFB PDB », tout en
s’inspirant du concept du Lean Manufacturing, et en éliminant toute source de gaspillage qui
influence le processus de production.

1. Qu’est-ce que le Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est une philosophie de gestion provenant principalement du Système
de Production Toyota.

30
La traduction de Lean Manufacturing est "fabrication maigre", au sens de réduction des
gaspillages. Cette chasse aux gaspillages conduit naturellement à la fluidification de la
production et donc à une meilleure flexibilité. Le Lean Manufacturing lie donc la
performance à la souplesse d´une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en
permanence l´ensemble de ses processus afin de fournir au client ce qu´il veut, quand il
veut, en utilisant un minimum de ressources (matières premières, équipement, main-d
´oeuvre, espace).

2. Les principes du Lean Manufacturing

Les cinq principes de base pour une démarche Lean sont :

a. Définir la valeur selon l’oeil du client

Chercher à savoir et comprendre ce que le client va accepter de payer pour satisfaire son
besoin à la fois objectif et subjectif selon le triptyque délai/qualité/prix.
La valeur : c’est l’estimation du service ou produit fourni pour le client, tel qu’il le définit. On
différencie entre deux catégories de valeurs :
La valeur ajoutée : Toutes activités permettant d’augmenter la valeur (marchande ou
fonctionnelle) du produit aux yeux du client, autrement dit les activités pour
lesquelles le client est prêt à payer.
La non-valeur ajoutée : Sont toutes les choses qui n’ajoutent pas de valeur aux
produits et services aux yeux des clients.
Le schéma suivant résume le premier principe du Lean :

31
 b. Identifier le flux de création de valeur et éliminer les gaspillages
Les gaspillages sont des opérations à non-valeur ajoutée entre chaque étape
des processus de création de valeur mais aussi toutes les actions inutiles
réalisées au coeur de ces processus. Ce sont donc toutes les formes de
gaspillages qui doivent être identifiées, réduites et éventuellement éliminées.
Faire mieux avec moins nécessite l’intérêt quotidien aux Muri, Mura et Muda.
Muri : Signifie ce qui est excessif, déraisonnable, les efforts excessifs, le
surmenage.
Mura : Veut dire variation. Ce sont les-à-coups de production et toutes
les irrégularités de flux qui nécessitent la mise en place de stocks et en-
cours tampons.
Muda : Ce sont les gâchis et donc toutes les taches inutiles à la
production de valeur.

a. La Surproduction
• Produire plus que le besoin du client
• Produire avant la commande
• Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence du client

Le pire des gaspillages car source d’autres gaspillages Provoque le ralentissement, voire l’arrêt
du flux .

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 b. Le Surstockage ou Stocks Inutiles
• Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment ;
• Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification ;
• Causé par des temps d’attente non maitrisés ;
• Capital immobilisé (WIP).

c. Déplacements Inutiles
• Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui
n’apporte pas de valeur pour le client ;
• Consommateur de ressources et de temps.

d. Les Traitements Inutiles ou Surprocessing

• Tâches, étapes réalisées pour rien ;
• Processus trop complexe par rapport au prix de vente ;
• Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… ;
• Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées ;

e. Les Mouvements Inutiles

• Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client ;
• Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail ;
• Mauvais rangement, désordre, désorganisation ;
• Matériel ou informations mal répertoriés.

f. Les Erreurs, les Défauts et les Rebuts

• Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut,
une insatisfaction du client… ;
• Retour client ;
• Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client ;
• Perte de crédibilité.

g. Le Temps d’Attente
• Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.
• Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.
• Cadence machine ralentie.
• Temps de changement de série trop long.
• Étapes mal synchronisées
h. La sous-utilisation des compétences

Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de

reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés.
Ce qui nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe.

c. Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM)

Identifier toutes les opérations à valeur ajoutée afin de pouvoir les simplifier, et les améliorer. En
effet, la cartographie des flux (VSM) permet d’identifier toutes les opérations à non-valeur
ajoutée qui représentent des gaspillages dans l’approche Lean afin de tendre vers leur
élimination.

33
 d. Tirer les flux depuis le client
Préférer le pilotage du flux par les besoins réels du client plutôt que par les estimations. Tirer
les flux c’est réduire les stocks (couts indirects et directs), ainsi que les risques portés Par ces
stocks (invendus, dommages, date de péremption).

e. Tendre vers la perfection par l’amélioration continue (Kaizen)

Fixer des objectifs ambitieux et entretenir la culture de l’amélioration continue pour les
atteindre. C’est non seulement oeuvrer constamment à améliorer des processus de création
de valeur mais aussi tendre les flux afin de faire apparaitre les gaspillages masqués, pour les
éliminer et continuer de progresser.

3. Les outils du Lean Manufacturing appliqué au sein de YMM

Pour pouvoir mener à bien un projet, il est nécessaire de sélectionner un panel d’outils ou
méthodes permettant de simplifier le travail.
Les principaux outils de travail qu’on va adapter à notre projet, afin de répondre au besoin
de l’ensemble ses parties prenantes.
a. Value Stream Mapping (ou la chaîne de valeur)
La Value Stream Mapping (VSM) est un outil Lean qui est une cartographie descriptive des
flux physiques et d’informations associés à un processus. Elle s’inscrit dans une démarche
d’amélioration continue.
Elle permet de faire une cartographie du processus actuel en allant sur le terrain et analyser
les flux du produit. Recueillir toutes les données importantes pour quantifier les délais
(temps de valeurs ajoutées ou de non-valeurs ajoutées). Il faut identifier et les gaspillages,
les problèmes et les axes d’optimisation sur le flux et ensuite proposer un processus
optimisé en définissant un plan d’action.
b. Les informations nécessaires à la VSM
La VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche de l'état
actuel du processus. Différentes notions sont décrites dans cet outil, comme :
• Les différentes tâches qui composent le processus ;
• Les différents stocks et en-cours ;
• Les flux d'informations et de matières ;
• Les tailles des lots de transfert ;
• Les temps de cycle ;
• Les temps des changements de séries ;
• Le délai d’exécution, temps de valeur ajouté…etc.

c. Les étapes de construction d’une VSM

La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une fin
en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaine de production pour

34
prétendre à un système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux
jusqu’au réagencement, se déroule suivant les étapes de la Figure18.

i. Famille de produits

Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de fabrication et les
équipements utilisés sont similaires. Afin d’identifier les familles de produits.

j. Cartographie de l’état actuel

Pour réaliser la Cartographie de l’Existant il est nécessaire de :

• Choisir un flux de valeur.

• Constituer une équipe multidisciplinaire.
• Former l’équipe aux principes de base du Lean et à la réalisation de la Cartographie.
• Aller tous ensemble sur le terrain faire l’analyse du flux de valeur en partant de la fin du
processus et en remontant le flux de valeur.
• Collecter à chaque étape un certain nombre d’informations (ex : Stocks, nombre
d’opérateurs, temps travaillé, etc…).
• Utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la cartographie
du flux de valeur.
k. Analyse du VSM

Une fois la cartographie de l’existant réalisée, l’équipe va l’analyser chaque étape du processus
par l’utilisation des outils d’analyse comme la méthode des 5S, les outils de kaizen (diagramme
d’Ishikawa, Pareto…) etc.

l. Création de la Cartographie du Futur

L’Equipe qui a réalisé la cartographie de l’existant est la plus apte pour créer la Cartographie du
Futur dont l’objectif sera de créer un flux de valeur Lean, supprimant la majorité des gaspillages
constatés.

35
 4. Les 5s
La méthode des 5S est l'une des meilleures méthodes japonaises utilisées pour
l'amélioration continue. Il s’agit d'un préliminaire incontournable en optimisant
les conditions de travail et la sécurité. En effet cette méthode permet de
construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples,
précises et efficaces, et met l'accent sur la propreté et la bonne organisation
des postes de travail. Le terme "5S" fait référence à la première lettre de
chacune des 5 opérations à accomplir :

Seiri (Eliminer) Lors de cette étape, il faut distinguer ce qui est utile et ce
qui ne l’est pas en triant et en éliminant. On ne gardera que le strict
nécessaire sur le poste de travail et dans son environnement.
Seiton (Ranger) Il s'illustre par cette célèbre maxime "Une place pour
chaque chose et chaque chose à sa place », il faut donc disposer les
objets de façon à trouver ce qu’il faut quand il le faut.
Seiso (Nettoyer) Une fois l'espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné
(Seiton), il faut donc éliminer les déchets, les saletés et les objets inutiles
pour une propreté irréprochable du poste de travail et son
environnement, le rendant ainsi plus agréable pour travailler.
Seiketsu (Standardiser) Une fois les trois étapes précédentes
accomplies, à fin de maintenir cet état et d’'éviter les déviations il faut
donc :
o Définir des règles de management pour que les 5S deviennent une
habitude.
o Les règles doivent être simples, visuelles ou écrites. Ainsi, tout
individu externe au groupe peut avoir accès à la règle et la
comprendre aisément.
o Formaliser les règles et définir les standards avec la participation
du personnel.
Shitsuke (Auto discipline) Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser
leurs limites initiales dans une démarche d'amélioration continue, il faut
surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre en
mémoire et en corriger les dérives.
5. DMAIC
DMAIC, méthode clé du projet six sigma, est fondée sur l'analyse des données afin
d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise. Chacune des lettres du sigle se
réfère à une étape bien spécifique de la démarche. La philosophie de cette démarche est

36
aussi utilisable dans d'autres contextes que le cadre du projet Six Sigma. Voyons chacune des
cinq étapes.

1..Définir
Il s'agit de définir le périmètre du sujet que l'on souhaite traiter et de cibler
l'objectif à atteindre, en cohérence avec la demande client. Cette phase permet
également de produire une charte de projet (au format A3) avec un planning
réaliste ainsi qu'un plan de communication du projet. Afin de mieux cibler le
besoin client, des outils tels que le SIPOC (supplier input process output client)
ou les CTQ (recherche des caractéristiques "critical to quality") seront mis en
oeuvre. Une première identification des causes possibles de non satisfaction
client et/ou d’occurrence de la variabilité pourra être recherchée grâce aux
méthodes de résolution de problème QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ?

Comment ? Pourquoi ?) , diagramme d'Ishikawa, et méthode SIPOC..

 LA Méthode QQOQCP
« Le sigle QQOQCP (pour « Qui fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? et Pourquoi ? »), est une
méthode empirique qui propose à tout analyste une démarche de travail fondée sur un
questionnement systématique. Ceci en vue de collecter les données nécessaires et suffisantes
pour analyser et rendre compte d'une situation, d'un problème, d'un processus. (Elle peut être
utilisée aussi pour structurer la restitution des résultats de cette analyse). »

Diagramme D’Ishikawa (5M)

Le 5M est une proposition de classification d'un thème donnée en 5 catégories différentes :
Milieu, Moyen, Matière, Méthode, Main d'oeuvre. Il n'est pas nécessairement utilisé pour
rechercher une cause, il peut également être utilisé pour déterminer une origine si il s'agit
d'analyser un processus. D'une façon très générale, il permet de classifier des réflexions. L'outil
5M n'implique pas nécessairement une représentation sous forme de diagramme. Lorsque c'est
le cas nous parlerons de "diagramme 5M".

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2.. Mesurer
C’est la deuxième étape de la démarche DMAIC est une phase de Mesure dont l’objectif principal
consiste à recueillir les données nécessaires dans le but de mieux quantifier le processus et
comprendre la manière dont il fonctionne. Cette phase aussi contribue à déterminer l’origine
précise du problème et à obtenir des données fiables sur lesquelles est basé le reste de l’étude.
Pendant cette partie nous allons collecter les mesures du temps de cycle, la capacité actuelle des
postes afin de réaliser la cartographie de la chaine de valeur de l’état actuel.
3.. Analyser
Il s'agit d'identifier et d'établir l'influence des paramètres qui causent les variabilités du
processus par l'exploitation des données collectées dans la phase précédente. Les causes racines
pourront être mises en évidence grâce aux outils de résolution de problèmes (brainstorming –
diagramme d’Ishikawa – méthode des 5 pourquoi). En approche 6-sigma, cette phase repose sur
des outils statistiques permettant de démontrer les relations qui lient les données d'entrées X
aux paramètres de sortie Y (diagramme des effets, tests de normalité, tests des moyennes, tests
des variances, ...).
4.. Améliorer et Innover
Sur la base des résultats de l'analyse menée précédemment, il s'agit d'établir les solutions qui
doivent permettre de mettre sous contrôle le processus afin de réduire les variabilités, c’est-à-
dire passer en mode « prédictif ». Lorsque plusieurs solutions sont imaginées, elles pourront être
hiérarchisées, pour leur mise en oeuvre, grâce à une matrice enjeux/accessibilité. La meilleure
combinaison des données d'entrée X pour optimiser les paramètres de sortie Y pourra être
déterminée grâce aux plan d’actions.
5.. Contrôler
C’est la dernière étape de la démarche, vise à pérenniser la solution définie dans la phase
précédente en mettant en place des indicateurs de suivi ou de supervision de la maîtrise du
processus. On retrouve ici l'un des principes du Lean qui établit que tout progrès doit être « calé
» par la mise en place d'un standard. C'est au cours de cette phase que l'on déploiera de manière
privilégiée les Cartes de contrôles 5S.

En respectant la méthode DMAIC on a planifié le planning des 8 semaines de stage suivant :

38
Conclusion
Dans ce deuxième chapitre nous avons donné une brève présentation de notre projet, ensuite
nous avons présenté le contenu du cahier de charges du projet, tout en citant l’objectif du
projet, ses contraintes ainsi que la démarche à suivre.

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