Amélioration de Productivité - Yassine RHOUMA

Table des matières
Introduction générale......................................................................................................4
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte du projet.......................6
1.1 Introduction.......................................................................................................7
1.2 Présentation de l’organisme d’accueil..................................................................7
1.2.1 Présentation du groupe GRAEXLMAIER [1]...............................................7
1.2.2 Présentation de la société UATS [1]..............................................................8
1.2.3 Les clients de L’UATS..................................................................................9
1.2.4 Les projets de l’UATS...................................................................................9
1.2.5 Les fournisseurs de l’UATS.........................................................................12
1.2.6 L’organigramme de l’UATS........................................................................13
1.3 Cadre du projet....................................................................................................14
1.3.1 Problématique..............................................................................................14
1.3.2 Spécification des besoins.............................................................................14
1.3.3 Cahier des charges.......................................................................................14
1.4 Conclusion..........................................................................................................17
Chapitre 2 : Recherche bibliographique sur le « Lean Projet »....................................18
2.1 Introduction.........................................................................................................19
2.2 C’est quoi le Lean projet ? [2]............................................................................19
2.3 Pour quoi le Lean manufacturing ? [2]...............................................................19
2.3.1 Les 5 S [3]....................................................................................................20
2.3.2 Les types des gaspillages (Mudas) [3] [5]...................................................21
2.3.3 Takt time et temps de cycle [4] [5]..............................................................22
2.3.4 VSM Cartographie des flux de valeur (Value Stream Mapping) [6][7][8]..23
2.4 Les diagramme d’analyse de process..................................................................25
2.4.1 Diagramme d’Ishikawa [9]..........................................................................25
2.4.2 Diagramme de Pareto [10]...........................................................................26
1
2.4.3 Diagramme Spaghetti [10]...........................................................................26
2.5 Diagramme de GANTT [13]...............................................................................27
2.6 Plan d’action [14] [15]........................................................................................28
2.6.1. Comment elaborer un plan d’action............................................................29
2.6.2. Les composants d'un plan d'action comprennent........................................29
2.6 Conclusion..........................................................................................................30
Chapitre 3 : Etude et analyse de l’existant....................................................................31
3.1 Introduction.........................................................................................................32
3.2 Etude et analyse de l’état actuel de production [7].............................................32
3.2.1 Observation et entretien des operateurs.......................................................32
3.2.2 Collecte des données....................................................................................32
3.2.3 Analyse des documents................................................................................33
a- Coût des matières.........................................................................................33
b- Rebuts..........................................................................................................34
c- Les Pieces de rechange................................................................................36
d- Les Minutes produites.................................................................................37
e- La Productivité............................................................................................38
3.2.4 Interprétation des résultats...............................................................................39
3.3 Diagnostique de projet JLR.................................................................................41
3.3.1 Description de projet JLR............................................................................41
3.3.2 Diagramme spaghetti...................................................................................42
3.3.3 Présentation de VSM actuelle......................................................................45
E. Identification des gaspillages.......................................................................51
3.3.4 Le produit ARM REST....................................................................................51
A. Temps de cycle............................................................................................52
B. Rebut Par erreur...........................................................................................53
3.3.5 Discussion des résultats...................................................................................60
2
3.3.6 Conclusion.......................................................................................................61
Chapitre 4 : Amélioration de productivité du projet JLR.............................................62
4.1 Introduction.........................................................................................................63
4.2 Plan d’action.......................................................................................................63
4.3 Relancement de démarche 5S.............................................................................65
4.3.1. Stratégie de mise œuvre..............................................................................65
4.3.2. Phase de préparation...................................................................................66
4.3.3. Relancement de démarche 5s......................................................................66
4.3 Balancement des postes et estimation futurs temps de cycle..............................71
4.4 Estimation de temps de cycle future...................................................................72
4.5 Estimation de VSM future..................................................................................74
4.6 Taux de rebut......................................................................................................75
4.7. Gain en productivité...........................................................................................76
4.7.1 Gain en productivité de projet JLR..............................................................76
4.7.2 Gain en productivité totale...........................................................................76
4.8 Conclusion..........................................................................................................77
Conclusion générale......................................................................................................78
3
4
Introduction générale
Le présent rapport, intitulé "Lean Projet - Amélioration de Productivité", documente
notre travail exhaustif visant à améliorer les performances de l'entreprise dans le domaine de
la production. Ce projet représente une étape cruciale de notre parcours académique, mettant
en pratique les connaissances et les compétences acquises au cours de notre formation. Nous
avons été accueillis par l'entreprise XYZ, un acteur majeur de l'industrie, qui s'est engagé à
collaborer avec nous pour relever le défi d'optimiser la productivité de ses lignes de
production.
Le principal objectif de notre projet était de réaliser une amélioration significative de
la productivité, en augmentant le taux de productivité de 80% à 83%. Pour y parvenir, nous
avons adopté une approche basée sur les principes du lean manufacturing, qui vise à éliminer
les gaspillages, à améliorer les processus et à maximiser la valeur pour le client. Dans ce
rapport, nous détaillerons les différentes étapes de notre démarche, du diagnostic des
problèmes à la proposition d'un plan d'action concret.
Le rapport est structuré en quatre chapitres, chacun abordant une phase spécifique de
notre projet. Dans le premier chapitre, nous présenterons l'organisme d'accueil et le contexte
général du projet, en décrivant les objectifs fixés ainsi que les attentes de l'entreprise en
termes de performance et de compétitivité. Nous détaillerons également le cahier des charges
du projet et le planning prévisionnel qui ont guidé notre démarche.
Le deuxième chapitre sera consacré à une recherche bibliographique approfondie sur
le lean project et le lean manufacturing. Nous examinerons les principaux concepts et outils
utilisés dans ces approches, tels que le 5S, la VSM, l'AMDEC, le diagramme spaghetti, et
bien d'autres. Cette revue de littérature nous permettra de consolider nos connaissances
théoriques et de comprendre comment ces méthodes peuvent être appliquées pour résoudre les
problématiques de productivité.
Le troisième chapitre, qui représente la partie centrale de notre rapport, sera consacré à
l'analyse approfondie de l'état actuel de la production. Nous examinerons les indicateurs clés
de performance des huit projets sélectionnés et effectuerons une analyse comparative pour
identifier le projet le plus critique en fonction de cinq critères préalablement définis. Par la
suite, nous procéderons à un diagnostic approfondi de ce projet spécifique, en utilisant des
5
méthodes d'analyse et d'amélioration continue pour identifier les causes racines des
gaspillages et des problèmes identifiés.
Enfin, dans le quatrième chapitre, nous élaborerons un plan d'action détaillé en
proposant des solutions concrètes pour améliorer la productivité et réduire les gaspillages
identifiés. Nous détaillerons les étapes à suivre, les responsabilités des parties prenantes, ainsi
que les échéanciers pour la mise en œuvre de ces actions d'amélioration. Nous conclurons ce
rapport en soulignant les principaux résultats obtenus, les enseignements tirés de ce projet et
les perspectives
6
Chapitre 1 : Présentation de
l’organisme d’accueil et contexte
de projet
7
1.1 Introduction
Dans ce chapitre, nous allons aborder une présentation de la compagnie d’accueil
Groupe Draexlmaier et plus précisément sa filiale qui m’accueilli UATS Sousse. Le contexte
du projet est également présenté dans ce chapitre suite à une présentation détaillée de la
problématique, du cahier des charges et de la planification prévisionnelle du projet.
1.2 Présentation de l’organisme d’accueil

1.2.1 Présentation du groupe GRAEXLMAIER [1]
Fondée en 1958, le groupe Draexlmaier est une entreprise allemande familiale (privé)
d’envergure internationale, qui admet comme secteur d’activité les systèmes modernes de
câblage de harnais, des intérieurs exclusifs et des composants électriques électroniques
centraux, avec une orientation claire sur le Segment de l’automobile premium. Comme
indiqué dans la figures 1.1.
Figure 1.1 Les 4 domaines de production du groupe DRAXLMAIER
8
Le siège du groupe est situé à Vilsberg Basse-Bavière, Allemagne. Il est l’un des 100
meilleurs fournisseurs automobiles dans le monde. Grâce à leur expertise automobile, il a
contribué à rendre les voitures plus sûre, plus confortables et plus économes en énergie à
l’avenir. Dans le même temps, le groupe Draexlmaier régulièrement cité parmi les meilleurs
employeurs de l’industrie automobile.
Ces sites répartis sur 4 continents, parmi ces pays on trouve la Tunisie dont les sites
sont : UATS couverture de l’intérieurs de l’automobile, et 3 autres sites sont spécialisés dans
le secteur de confection des câblages pour l’industrie automobile, METS à Sidi Abdelhamid
Sousse, STAS Z.I de Siliana, STAE Z.I à El Djem.
1.2.2 Présentation de la société UATS [1]
L’Union des ateliers Technique de Sousse « UATS » est l’une des filiales du groupe
industriel DRAXLMAIER dès le début des années 70, dans le cadre de la globalisation de
l’économie. La figure 1.2 indique le site UATS
Figure 1.2: L'entreprise DRAXLMAIER UATS
En 1974, l’unité de production UATS avec une équipe tunisienne près de 50 personnes
entrent en fonction.
Aujourd’hui, UATS emploie environ à peu près 800 personnes réparties en directeur,
chefs services, chefs sections, chefs de groupes/postes, chefs d’équipes et ouvriers. Il réalise
un chiffre d’affaires annuel respectable. Ainsi depuis des années, UATS produit et livre avec
succès le marché Allemand en produit de revêtement intérieur.
9
L’UATS est certifiée en ISO 9001. Mieux encore L’UATS est certifiée selon la norme
internationale ISO IATF 16949 spécifique pour l’industrie automobile ce qui prouve que
l’UATS possède un système de qualité, de production et de gestion répondant aux exigences
de la production normalisée.
1.2.3 Les clients de L’UATS
La société UATS est un fournisseur de revêtements intérieurs pour des clients
prestigieux tels que BMW, Land Rover, Mercedes et Porsche. Elle fournit des produits de
haute qualité pour améliorer l'esthétique, le confort et la fonctionnalité des véhicules de ces
marques renommées. Comme indiqué dans la figure 1.3.
Figure 1.3 : Les clients de l'UATS
1.2.4 Les projets de l’UATS

UATS produit une gamme de revêtements intérieurs de haute qualité pour des clients
prestigieux tels que Porsche, BMW, Land Rover et Mercedes. Voici une description générale
des produits de revêtement intérieur de UATS.
10
a. PROJET PORSCHE G2
UATS produit avec précision les composants intérieurs pour le modèle G2 de Porsche,
notamment l'accoudoir et les arcs des portes. Ces pièces sont fabriquées avec soin en utilisant
des matériaux de haute qualité et des processus de production avancés pour garantir une
finition exceptionnelle. Comme indiqué dans la figure 1.4
Figure 1.4 : Les 5 produits de projet PORSCHE
b. Projet Mercedes W213

UATS est fière de produire l'accoudoir pour le modèle W213 de Mercedes. Cet
accoudoir est spécialement conçu pour s'intégrer parfaitement dans l'intérieur de ce modèle
spécifique de Mercedes. Comme indiqué dans la figure 1.5
Figure 1.5: les 3 produits de projet W213
11
c. Projet BMW G2Y
UATS a le privilège de produire l'accoudoir pour le modèle G2Y de BMW. Cet
accoudoir est conçu avec un souci du détail et une qualité exceptionnelle pour répondre aux
normes élevées de BMW. Comme indiqué dans la figure 1.6
Figure 1.6 : les deux produits de projet G2Y
d. Projet JLR L460

La société UATS produit des composants de haute qualité pour la marque Land Rover,
notamment l'accoudoir pour les modèles L460 et L461. Comme indiqué dans la figure 1.7
Figure 1.7 : les trois produits de projet JLR

L’Union des ateliers technique de sousse (UATS) fabrique aussi d’autres projets
comme G70, G1X, EVA.
12
1.2.5 Les fournisseurs de l’UATS
L’UATS a eu plusieurs fournisseurs internes et externes de plusieurs pays (Tunisie,
Allemagne,) vu ses différents clients, ses différentes variantes et la diversité des matières
première (cuir, plastiques, fils,). Pour cela on va citer quelques-uns
a- Les fournisseurs externes
La société UATS a plusieurs fournisseurs pour différents types de matériaux et pièces
utilisés dans leur processus de fabrication. Voici une manière de présenter cette information :
UATS travaille avec les fournisseurs suivants pour différents matériaux et pièces :
BADER : Fournisseur de cuir véritable de haute qualité.
GESIPA : Fournisseur de pièces de montage, y compris les ressorts et les dumpers.
ZENDA : Fournisseur de matériaux semi-cuir pour diverses applications.
ROWA : Fournisseur de skaï, un matériau similaire au cuir synthétique.
ACCURIDE : Fournisseur de pièces de montage spécialisées, tels que les glissières et
les charnières.
LUEBKE : Fournisseur de pièces en plastique pour diverses applications.
IPS : Fournisseur de pièces d'assemblage et de fixations.
BEA : Fournisseur de pièces d'assemblage et de fixations.
AMANN : Fournisseur de fils et de matériaux d'assemblage pour couture.
BENECKE : Fournisseur de matériaux en cuir synthétique et en tissu pour intérieurs
de véhicules.
Ces fournisseurs jouent un rôle essentiel dans la chaîne d'approvisionnement de
UATS, en fournissant les matériaux et les pièces nécessaires à la fabrication de leurs produits.
b- Les fournisseurs internes
La société UATS dispose de deux fournisseurs internes pour des projets spécifiques :
FOAMING : Fournisseur interne chargé du projet d'injection des moules. Ils sont
responsables de la production de pièces en mousse par injection.
CUTTING : Fournisseur interne chargé du projet de coupe de cuir. Leur rôle est de
gérer la découpe précise des matériaux en cuir utilisés dans les produits de UATS. Ils utilisent
des techniques spécialisées pour couper le cuir en fonction des motifs et des spécifications
requises.
13
1.2.6 L’organigramme de l’UATS
Direction usine
Directeur de Directeur idée Directeur Directeur service Directeur

Directeur
industriel Directeur RH informatique qualité controlling logistique
production
engineering
chef service chef service import et

agent assistant
chef service RH chef service qualité plan export
chef service informatique controling
production
méthode
chef service
chef service controle à approvisionnement
chef service
reception
maintenance
chef service qualité

produit
chef service réparation retouches

piéces et formation
chef service traitement

réclamation client
Figure 1.8 : Organigramme de UATS
14
L'organigramme d’UATS comprend plusieurs départements clés tels que la
production, la qualité, les ressources humaines, IT et les ventes. Le département de la
production se charge de la fabrication, tandis que celui de la qualité veille à respecter les
normes établies. Le contrôle gère la planification et la coordination, tandis que les ventes
s'occupent de commercialiser les revêtements auprès des clients. Cet organigramme dans la
figure 1.8 assure une structure claire et efficace pour une production de revêtements intérieurs
de qualité.
1.3 Cadre du projet

1.3.1 Problématique
Dans le cadre de ce projet, l’entreprise a décidé de lancer un projet d’amélioration
continue qui va aboutir à identifier les gaspillages, leurs causes potentielles et de proposer les
actions à mener pour fixer ses problèmes, ayant recours aux indices de performances des
chaines dans le but global d’améliorer la productivité. (à refaire !)
15
1.3.2 Spécification des besoins
Figure 1.9 diagramme bête à corne
1.3.3 Cahier des charges

L'objectif principal de ce projet est d'améliorer la productivité de l'entreprise en éliminant les
gaspillages et en minimisant les coûts de non qualité. En outre, nous cherchons à améliorer les
indices de performances par une exploitation convenable et optimale des ressources et des
moyens disponibles au sein de la société. Pour atteindre cet objectif, nous devons :
 S'intégrer dans l'équipe et l'environnement professionnel de l'entreprise.
 Observer les processus de production et identifier les problèmes.
 Collecter les données de production et les indicateurs clés de performance (KPI) tels
que le Scrap, la productivité, les minutes produites.
 Analyser les données collectées pour établir une base de référence.
 Identifier, selon des critères bien déterminer, le projet le plus critiques
 Etudier l’état actuel des indicateurs des performances ainsi le taux des rebuts
 Elaborer un plan d'action pour améliorer les processus de production et augmenter
l'efficacité globale de l'entreprise.
 Implémenter les solutions proposées et mesurer leur impact sur la productivité.
16
Portée du projet :
Le projet concerne l'ensemble des lignes de production de l'entreprise.
Livrables :
 Un rapport d'analyse détaillé de la situation actuelle des lignes de production.
 Des recommandations pour améliorer la productivité des lignes de production.
 Un plan d'action pour mettre en œuvre les recommandations.
 Des indicateurs de performance pour mesurer les améliorations obtenues.
Responsabilités :
 L'entreprise est responsable de fournir les données de production nécessaires pour
réaliser l'analyse.
 L'équipe du projet est responsable de l'analyse des données, de la proposition de
solutions, de la mise en œuvre des recommandations et de la mesure des résultats.
 La direction de l'entreprise est responsable de la mise en place des actions proposées et
de l'allocation des ressources nécessaires pour la réalisation du projet.
Délais :
Le projet sera réalisé sur une période de 4 mois, à partir du mois de février 2023
jusqu'au mois de juin 2023.
17
1.3.4 Planification prévisionnelle du projet Figure 1.10 : Planification prévisionnelle du projet
Planificateur de projet
Sélectionnez une période à mettre en évidence à droite. Une légende décrivant le graphique suit. Période à mettre en1évidence :Durée du plan Début réel % accompli Réel (au-delà du plan ) % accompli (au-delà du plan)
DÉBUT DU DURÉE DU DÉBUT DURÉE POURCENTAGE

ACTIVITÉ PÉRIODES
PLAN PLAN RÉEL RÉELLE ACCOMPLI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
S'intégrer dans l'equipe et à
1 2 1 2 100%
l'environnement professionnel
Observer les processus de production

2 5 2 5 100%
et identifier les problèmes
Collecter les données de production et

les indicateurs clés de performance 5 7 5 8 100%
(KPI)
Analyser les données collectées pour

7 10 8 12 100%
établir une base de référence.
Elaborer un plan d'action pour

10 14 12 16 100%
améliorer les processus de production
Implémenter les solutions proposées

et mesurer leur impact sur la 14 16 16 18 50%
productivité
Rédaction de rapport 5 16 5 18 100%
faire une presentation 12 16 12 18 100%
18
La planification prévisionnelle d'un projet comprend plusieurs étapes clés. Tout
d'abord, il est essentiel de s'intégrer dans l'équipe et l'environnement professionnel de
l'entreprise. Ensuite, il faut observer les processus de production et identifier les problèmes
potentiels. La collecte de données de production et d'indicateurs clés de performance (KPI)
tels que le taux de rebuts, la productivité et les minutes produites est cruciale.
Une analyse approfondie des données collectées permet d'établir une base de
référence. Ensuite, en se basant sur des critères précis, les projets les plus critiques sont
identifiés. Il est également important d'étudier l'état actuel des indicateurs de performance et
le taux de rebuts.
Sur la base de ces informations, un plan d'action est élaboré pour améliorer les
processus de production et augmenter l'efficacité globale de l'entreprise. Ce plan comprend
des mesures spécifiques pour résoudre les problèmes identifiés.
Une fois le plan d'action établi, il est mis en œuvre et les solutions proposées sont
appliquées. Il est primordial de mesurer régulièrement l'impact de ces solutions sur la
productivité et les autres indicateurs clés de performance.
1.4 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté un aperçu général sur le Groupe Draexlmaier
ainsi que l’entreprise UATS où mon stage s’est déroulé. En premier lieu, nous avons résumé
le projets, clients, produits et fournisseurs du UATS. En second lieu, nous avons détaillé le
contexte de projet en elléborisant le cahier de charge de notre projet.
Dans le chapitre suivant, nous allons entamerons par une définition de Lean projet
ainsi qu’une recherche bibliographique dérivant les méthodes, les concepts et les outils
nécessaires au bon déroulement de ce projet.
19
Chapitre 2 : Recherche
bibliographique sur le « Lean
Projet »
20
2.1 Introduction
Dans ce chapitre de recherche bibliographique sur le Lean Project, nous explorons les
principaux concepts, les méthodes et les meilleures pratiques liées à l'application des
principes Lean dans la gestion de projets. Nous examinons les travaux de recherche et les
études de cas pertinents dans le domaine du Lean Construction, en mettant l'accent sur les
avantages potentiels tels que l'amélioration de l'efficacité, la réduction des coûts,
l'optimisation des flux de travail et la satisfaction du client.
2.2 C’est quoi le Lean projet ? [2]

Le Lean Project Management, également connu sous le nom de Lean Project, est une
approche de gestion de projet qui s'inspire des principes et des pratiques du Lean
Manufacturing. Le Lean Project vise à maximiser la valeur et à minimiser le gaspillage tout
au long du cycle de vie d'un projet.
L'approche Lean met l'accent sur l'élimination des activités non essentielles, la
réduction des délais, la minimisation des coûts et l'amélioration continue. Les principes du
Lean Project incluent la création de flux de travail fluides, la réduction des stocks d'inventaire,
l'optimisation des ressources, la gestion proactive des risques et la collaboration étroite entre
les membres de l'équipe de projet.
Le Lean Project se concentre également sur l'amélioration de la qualité en favorisant
une culture de la recherche de l'excellence et de l'implication de tous les membres de l'équipe.
Cette approche met l'accent sur l'identification et la suppression des activités qui n'ajoutent
pas de valeur au projet, afin de garantir une utilisation efficace des ressources et d'atteindre les
objectifs fixés.
2.3 Pour quoi le Lean manufacturing ? [2]

Le Lean Manufacturing, également connu sous le nom de production Lean ou
fabrication Lean, est une approche de gestion de la production qui vise à maximiser la valeur
pour le client tout en minimisant le gaspillage de ressources. Il repose sur les principes et les
méthodes développés par le système de production de Toyota, connu sous le nom de Toyota
Production System (TPS).
L'objectif principal du Lean Manufacturing est d'optimiser l'efficacité opérationnelle
en éliminant les activités non essentielles, les retards, les stocks excessifs et les processus
inefficaces. Il met l'accent sur la recherche constante de l'amélioration continue, la réduction
des délais, l'augmentation de la flexibilité et la satisfaction des besoins des clients.
21
Les principes clés du Lean Manufacturing comprennent la création de flux de
production fluides, la réduction des stocks et des délais, la mise en place de systèmes de
production tirée par la demande réelle, l'implication des employés à tous les niveaux de
l'organisation, et l'utilisation d'outils et de techniques tels que le 5S, VSM, Spaghetti et la
réduction des défauts.
2.3.1 Les 5 S [3]
Figure 2.1 : Les 5S

Le 5S est une méthode de nettoyage et de rangement dont les cinq lettres signifient :
 Seiri : Supprimer l'inutile
 Seiton : Situer, ranger, mettre en ordre
 Seiso : (faire) Scintiller, nettoyer
 Seiketsu : Standardiser
 Shitsuke : Suivre, pérenniser
Ces définitions sont une représentation du sens que ces mots véhiculent dans leur
emploi, et en gardant les « S » comme moyen mnémotechnique car leur traduction littérale est
légèrement différente.
22
Quels sont les bénéfices ?
La méthode 5S est en fait bien plus qu'une technique de nettoyage. Lorsqu'elle est
utilisée selon ses véritables intentions les bénéfices induits sont multiples :
 Réduction des coûts en supprimant les outils ou pièces inutiles (Seiri) ou en les
standardisant (Seiketsu)
 Simplification du travail et augmentation de la productivité en réduisant les
temps de recherche (Seiton)
 Prévention des pannes grâce à l'inspection des outils ou machine lors du
nettoyage (Seiso) et à la détection éventuelle d'anomalies
 Réduction des risques d'accident, par exemple en évitant l'encombrement de
pièces, ou les endroits rendus glissants par des taches d'huile
2.3.2 Les types des gaspillages (Mudas) [3] [5]
Figure 2.2 : Les 3M

Un des principes fondamentaux du Lean est la réduction des gaspillages, qui est aussi
plutôt un principe qu'une méthode Lean. La réduction des gaspillages concerne en premier
lieu les Muda non nécessaires. Il y a 8 types de Muda à réduire :
a. Surproduction
b. Surstockage ou Stocks Inutiles
c. Transports ou déplacements inutiles (matières, pièces, produits, documents)
d. Surtraitements ou traitements inutiles
e. Mouvements Inutiles (de personnes)
f. Défauts et rebuts
g. Temps d’attente
23
h. Sous-utilisation des compétences ; ce gaspillage a été ajouté après les sept premiers
initialement définis par Taïchi Ohno
L'identification puis la réduction systématique des gaspillages est un levier majeur de
simplification de processus et de réduction de leur variabilité.
2.3.3 Takt time et temps de cycle [4] [5]
Le temps de cycle et le takt time sont deux concepts utilisés dans le contexte de la
gestion des opérations et de l'amélioration continue. Bien qu'ils soient liés, ils mesurent des
aspects différents d'un processus de production ou d'un flux de travail.
La relation entre le temps de cycle et le takt time est importante pour assurer une
production efficace et équilibrée.
Lorsque le temps de cycle d'une opération est supérieur au takt time, cela signifie que
la production de cette opération est plus lente que le rythme requis par le marché.
Cela peut entraîner des goulots d'étranglement et des retards dans le flux de
production. En revanche, si le temps de cycle est inférieur au takt time, cela peut entraîner une
surproduction et un déséquilibre entre l'offre et la demande.
Figure 2.3 : la relation de Takt time et Temps de cycle

L'objectif est d'ajuster le temps de cycle pour être aussi proche que possible du Takt
time, en éliminant les gaspillages et en optimisant les processus. Cela permet de maintenir un
flux de production régulier, d'éviter les retards et les surproductions, et de répondre
efficacement à la demande du marché.
24
Équilibrage de la production, Respect des délais, Réduction du gaspillage et
l’amélioration continu des processus.
2.3.4 VSM Cartographie des flux de valeur (Value Stream Mapping) [6][7]
[8]
La cartographie des flux de valeur est un outil d'analyse qui permet d'identifier et
visualiser de manière synthétique l'ensemble des flux physiques et d'information d'un
processus.
L'aspect synthétique et visuel est possible grâce à l'utilisation de symboles standardisés
et d'une description qui doit rester à un niveau macroscopique sans être exhaustive.
Plusieurs informations sont caractéristiques d'une cartographie des flux :
 La représentation conjointe des flux physiques et d'information (notamment les
commandes ou ordres de production)
 La représentation des étapes de déplacements et de stocks en sus des autres
étapes de pure production
 L'identification des chiffres clés de volume et de durée pour chaque étape
 La ligne des temps cumulés en identifiant les temps opératoires (incluant les
temps de contrôle, même s'ils ne sont pas des temps à valeur ajouté) et les
temps entre opérations (déplacements, attente, stocks)
 L’identification de problèmes
Une cartographie VSM peut être réalisée autant pour des processus de production que
pour des processus de services, de conception de produits, de développement logiciel ou
autres.
La visualisation simple permet d'échanger facilement entre les personnes concernées
pour avoir une vision commune de la réalité du processus.
Elle permet notamment de visualiser le temps de cycle total et de comprendre qu'elle
est la part du temps de production par rapport au temps inter-opérassions.
Elle est une base idéale pour identifier les zones à investiguer plus en détail pour
comprendre les dysfonctionnements, réduire les activités à non-valeur ajoutée et réduire les
stocks d'encours.
25
Figure 2.4 : VSM (Value Stream Mapping)
26
2.4 Les diagramme d’analyse de process
2.4.1 Diagramme d’Ishikawa [9]
Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les 5 M :
a. Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et
développement.
b. Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
c. Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
d. Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des
équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.
e. Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines
(la RH).
L’essentiel étant d’adapter les branches en fonction du contexte de l’entreprise, ses
objectifs et sa problématique.
Figure 2.5 : Diagramme d'Ishikawa

Comment Faire Un Diagramme D’Ishikawa [3] [9]
La méthodologie de construction d’un diagramme d’Ishikawa peut être découpée en
quatre grandes étapes :
 Pointer l’effet
 Dresser les causes
 Repérer les causes sur lesquelles l’entreprise peut agir
 Hiérarchiser les causes
27
À l’issue de ces quatre étapes, c’est au dirigeant de trouver les actions à mener pour
résoudre le problème que rencontre son entreprise.
2.4.2 Diagramme de Pareto [10]
Le principe de Pareto est l'idée principale de ce tableau. Selon le principe de Pareto,
environ 80 % des conséquences proviennent de 20 % des causes pour de nombreux résultats.
Ce principe vient de Vilfredo Pareto et le graphique est basé sur le principe de Pareto, d'où
son nom de graphique de Pareto.
Figure 2.6 : diagramme de Pareto

Dans le diagramme de Pareto, les défauts ayant le plus d'impact sont listés en haut, ce
qui signifie que le problème principal est listé au-dessus du graphique, et que nous devons le
traiter en premier.
Permet de trouver et d'identifier rapidement l'acteur principal de notre problème, en
d'autres termes, la cause profonde.
2.4.3 Diagramme Spaghetti [10]
Le diagramme spaghetti permet de visualiser précisément les flux d’un schéma global.
Il est construit à l’échelle et représente toutes les branches du flux. La visualisation de la sorte
permet d’avoir une vision globale, mais aussi de définir où se trouvent les points sensibles et
où il faudra agir en priorité.
Sur le diagramme spaghetti, le sens des déplacements est précisé avec des flèches et
les distances parcourues peuvent être notées sur le diagramme ou cela peut être aussi fait sur
28
un tableau à part pour plus de lisibilité. Il ne faudra pas oublier de bien répertorier chaque
segment si vous partez sur cette option.
Comment faire un diagramme spaghetti ?
a. Première étape : déterminer le service, l’atelier ou la zone géographique
b. Deuxième étape : obtenir un plan de la zone
c. Troisième étape : lister les produits ou les services
d. Quatrième étape : réaliser le tracé
e. Cinquième étape : mesurer la distance
Figure 2.7 : diagramme spaghetti
2.5. Processus AMDEC

L'AMDEC, acronyme de l'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de
leur Criticité, est une méthode d'analyse préventive largement utilisée dans le domaine
industriel. L'objectif de l'AMDEC est d'identifier, évaluer et prioriser les modes de défaillance
potentiels d'un processus, d'un produit ou d'un système, ainsi que leurs conséquences et leur
criticité, afin de prendre des mesures correctives et préventives appropriées.
L'AMDEC se décompose en plusieurs étapes clés. Tout d'abord, une équipe
multidisciplinaire est constituée, regroupant des experts techniques, des spécialistes de la
qualité et d'autres parties prenantes pertinentes. Ensuite, cette équipe procède à l'identification
exhaustive des modes de défaillance possibles, c'est-à-dire les différentes manières dont le
processus ou le produit peut échouer.
29
Une fois les modes de défaillance identifiés, l'équipe analyse les effets de chaque
défaillance potentielle, en évaluant leurs conséquences sur le produit, le processus, la sécurité,
la qualité, les coûts, etc. Cette évaluation permet de déterminer la criticité de chaque mode de
défaillance, en utilisant généralement une échelle de notation.
Après l'évaluation de la criticité, l'équipe passe à l'étape de recherche des causes
racines des défaillances identifiées. Cette étape consiste à comprendre les facteurs sous-
jacents qui contribuent à chaque mode de défaillance. L'équipe peut utiliser des outils
d'analyse tels que les 5 Pourquoi, les arbres des causes ou d'autres techniques d'investigation
pour déterminer les causes profondes.
 La gravité de la défaillance et de l’effet (G) : conséquence plus ou moins grave
pour l’utilisateur ;
 La fréquence d’apparition de la défaillance, l’occurrence (O) ;
 La probabilité de non-détection (D) : la défaillance se produit et il y a risque de
ne pas la détecter.
Vous devez définir une échelle pour chaque facteur. Vous retrouverez couramment
une échelle allant de 1 à 4 ou de 1 à 10. 1 étant une gravité/occurrence/probabilité faible - 10
étant une gravité/occurrence/probabilité forte.
Pour vous aider à évaluer les défaillances, il est important de bien définir votre échelle
et d’y inscrire des critères en face de chaque point.
A titre d’exemple, sur une échelle allant de 1 à 4, vous pouvez définir une fréquence
d’apparition sur les critères suivants :
1 : Annuelle ou plus
2 : Trimestrielle
3. Mensuelle
4. Hebdomadaire à quotidienne
Plus vous serez précis dans vos critères, plus il sera facile d’appliquer une notation en
se rapprochant de la réalité.
Une fois les causes racines identifiées, l'équipe propose des actions correctives et
préventives pour éliminer ou réduire les défaillances potentielles. Ces actions peuvent inclure
des modifications de conception, des améliorations de processus, des mesures de contrôle
supplémentaires, des formations du personnel, etc.
Voici un exemple de différents seuils d’alerte sur la base d’une cotation allant de 1 à 4:
37 - 64 : criticité majeure
28 – 36 : criticité importante
30
10 – 27 : criticité mineure
1 – 9 : criticité faible
Ce résultat vous permet ainsi de traiter en priorité les défaillances ayant une criticité
majeure, puis importante, et ainsi de suite.
Enfin, un suivi régulier est mis en place pour évaluer l'efficacité des actions mises en
œuvre et pour s'assurer que les risques sont maîtrisés de manière adéquate.
L'AMDEC est une méthode rigoureuse et systématique qui permet de prévenir les
défaillances et d'améliorer la fiabilité, la qualité et la sécurité des processus et des produits
industriels. Elle constitue un outil précieux pour prendre des décisions éclairées en matière de
gestion des risques et pour garantir la satisfaction des clients.
2.6. Diagramme de GANTT [13]

Avec le diagramme de Gantt, nous allons planifier convenablement notre projet en
utilisant plusieurs fonctionnalités offertes par cet outil
ce diagramme est un outil de gestion de projet largement utilisé pour visualiser les
différentes tâches d'un projet, leur chronologie et leur progression dans le temps. Il offre une
représentation graphique claire et facilement compréhensible de la planification du projet.
Figure 2.8 : diagramme de gantt
31
L'avantage du diagramme de Gantt est qu'il permet de visualiser rapidement
l'ensemble du projet, d'identifier les éventuels problèmes de planification ou de ressources, et
d'ajuster le calendrier en conséquence. Il facilite la communication entre les membres de
l'équipe et les parties prenantes, en fournissant une vue d'ensemble du projet et en favorisant
la coordination et la collaboration.
2.7. Plan d’action [14] [15]

Un plan d'action est une liste spécifique de tâches afin d'atteindre un objectif
particulier. Il peut être considéré comme une stratégie proposée pour exécuter un projet
spécifique afin d'atteindre un objectif spécifique ou général de manière efficace et efficiente.
Il décrit les mesures à prendre et aide à rester concentré et organisé, qu'il soit personnel ou lié
au travail. Briser l'objectif en étapes plus petites et gérables, facilite le maintien des
motivations et la suivi des progrès.
C'est une partie essentielle du processus de planification stratégique et contribue à
l'amélioration de la planification du travail d'équipe Non seulement dans la gestion de projet,
mais les plans d'action peuvent également être utilisés par les individus pour préparer une
stratégie pour atteindre leurs propres objectifs personnels.
2.7.1. Comment elaborer un plan d’action
1. Définition des objectifs : Nous avons clairement défini les objectifs que nous
souhaitions atteindre dans le domaine industriel, en tenant compte des besoins et des
priorités de notre entreprise.
2. Analyse de la situation actuelle : Nous avons réalisé une évaluation approfondie de la
situation actuelle de notre entreprise, en analysant les processus, les ressources
disponibles, les compétences du personnel, et en identifiant les points forts et les
faiblesses.
3. Identification des actions à entreprendre : Nous avons identifié les actions spécifiques à
entreprendre pour atteindre nos objectifs, en prenant en compte les recommandations
découlant de notre analyse de la situation actuelle.
4. Établissement des priorités : Nous avons hiérarchisé les actions en fonction de leur
importance et de leur impact sur nos objectifs, afin de déterminer les actions à
entreprendre en premier lieu.
5. Définition des responsabilités et des échéances : Nous avons attribué des
responsabilités claires à chaque action identifiée et avons défini les délais pour leur
réalisation, afin de garantir une mise en œuvre efficace et cohérente.
32
6. Allocation des ressources : Nous avons déterminé les ressources nécessaires pour
mettre en œuvre les actions, qu'il s'agisse de ressources financières, humaines,
matérielles ou technologiques, et avons veillé à leur disponibilité.
7. Mise en place d'un suivi et d'une évaluation : Nous avons établi un système de suivi
pour évaluer la mise en œuvre des actions, mesurer les résultats obtenus et effectuer
des ajustements si nécessaires. Cela nous permettra de suivre notre progression et de
prendre des décisions éclairées pour améliorer continuellement notre performance
industrielle.
En suivant ces démarches, nous avons pu élaborer un plan d'action solide et structuré,
adapté à nos besoins spécifiques et orienté vers l'atteinte de nos objectifs industriels.
2.7.2. Les composants d'un plan d'action comprennent
 Une description bien définie de l'objectif à atteindre
 Tâches / étapes à suivre pour atteindre l'objectif
 Personnes qui seront chargées de l'exécution de chaque tâche
 Quand ces tâches seront-elles terminées (lignes mortes et jalons)
 Ressources nécessaires pour accomplir les tâches
 Mesures pour évaluer les progrès
Figure 2.9 : modèle d'un plan d'action
2.8. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté le Lean projet et l’importance de Lean en
générale ainsi qu’identifié plusieurs méthodes de Lean Manufacturing, tels que le 5S, la VSM,
33
Ishikawa, et bien d'autres encore. Chacun de ces méthodes peut contribuer à améliorer la
productivité, la qualité, la flexibilité et la réactivité des processus de production. De plus nous
avons présenté l’outils de planification des projets Gantt et les étapes d’élaboration de plan
d’action dans les normes.
Dans le chapitre suivant, nous allons étudier l'état actuel de la production au sein de la
société. En premier lieu, nous allons analyser les données de chaque projet afin d’identifier le
projet le plus critiques qui a le plus grand effet sur le taux de productivité de l’entreprise. En
second lieu, nous allons étudier l’état actuel de projet distingué afin d’éliminer l’inutiles et
minimiser les gaspillages pour améliorer la qualité des produits et par la suite la productivité
de ce projet.
34
Chapitre 3 : Etude et analyse
de l’existant
35
3.1 Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter l'étude de l'état actuel de la production au sein
de la société UATS. Cette étude a pour objectif de traiter et d'analyser l'historique des données
de productivité, des coûts de maintenance, des coûts de pièces de rechange et d'autres facteurs
clés de performance. Le but étant d’évaluer les projets les plus critiques qui ont le plus grand
impact sur la productivité. Ensuite, nous nous focalisons sur le projet le plus critique pour
identifier les causes les plus probables du gaspillage conduisant à une perte considérable de la
productivité.
3.2 Etude et analyse de l’état actuel de production [7]

Le diagnostic de l'état existant d'un processus industriel implique l'observation directe, la
collecte et l'analyse de données, l'évaluation des performances, l'identification des problèmes,
l'analyse des risques et l'élaboration de recommandations pour l’amélioration.
3.2.1 Observation et entretien des operateurs
Observez le processus en action pour comprendre comment il fonctionne réellement
sur le terrain. Identifiez les différentes étapes, les flux de matériaux, les interactions entre les
acteurs, les goulots d'étranglement potentiels, les problèmes courants, etc. (à reformuler !)
Figure 3.1 : Entretien des operateurs
3.2.2 Collecte des données

Tout d’abord, il faut rassembler les informations pertinentes sur le processus industriel
en question. Cela peut inclure des données de production, des mesures de performance, des
rapports d'incident, des retours d'expérience des opérateurs, etc.
La phase de collecte des données, observation et d'entretien avec les opérateurs
revêtent une importance primordiale dans l'identification des problèmes et des attentes des
opérateurs.
36
37
3.2.3 Analyse des documents
La phase de collecte de données est importante pour comprendre et définir le
problème, car elle détermine le succès des autres étapes. La collecte des données est effectuée
par :
a- Coût des matières
Le coût des matières est un élément clé dans l'amélioration de la productivité d'une
usine ou d'une entreprise. En effet, il représente souvent une grande partie des coûts de
production, et donc une opportunité d'optimisation importante pour améliorer la rentabilité de
l'entreprise. En identifiant les matériaux les plus coûteux, les responsables peuvent chercher à
réduire leur coût en utilisant des alternatives moins coûteuses
Tableau 3-1: Coût des matières par projet
PRODUIT Coût des matériels % pourcentage
27,2 €
JLR 204 404 €
26,2 €
G2Y 197 056 €
13,6 €
W213 102 498 €
9,1 €
G70 68 180 €
9,3 €
EVA 69 862 €
10,6 €
PO623 79 578 €
2,1 €
G1X 15 798 €
2,0
PO416 14 798 €
2,0 €
SOMME 752 174€
Les coûts des différentes matières ont été évalués en euros pour chaque projet.
Les résultats montrent que les deux projets les plus coûteux sont L460 et IG2Y, qui
représentent respectivement 24,30% et 23,42% du coût total des matières pour l'ensemble des
huit projets.
Ces deux matières représentent donc une part importante du budget total de matériaux
de l'usine et nécessitent une attention particulière pour réduire leur coût ou améliorer leur
efficacité.
38
cout des mati éres par projet
Cout Pourcentage
204404
197056
102498
79578
69862
68180
15798
14798
27.2
26.2
13.6
10.6
9.1
9.3
2.1
2.0
JL R G2Y W213 G70 E VA PO 623 G1X PO 416
Figure 3.3 : Coût des matières par projet

Les autres projets ont des coûts relativement inférieurs, allant de 12,18% pour W213 à
seulement 0,28% pour G1X.
En résumé, L460 et G2Y sont les deux matériaux les plus coûteux en termes de
pourcentage, et devraient être les principaux candidats à une optimisation des coûts pour
améliorer la productivité globale de l'usine.
b- Rebuts
La réduction des rebuts est un élément clé de l'amélioration de la productivité dans une
usine. Les rebuts peuvent avoir un impact important sur les coûts de production et sur la
satisfaction des clients.
En effet, les rebuts peuvent entraîner des retards de production, des coûts
supplémentaires pour la réparation ou le remplacement des produits défectueux, et une perte
de confiance des clients dans la qualité des produits.
39
quanti t é des rebuts par projet
25322
11202
2340
1899
1301
1131
836
487
E VA PO 623 JL R W213 PO 416 G70 G2Y G1X
Figure 3.4 : Quantité de rebut par projet

Les projets les plus critiques en termes de quantité de rebut sont EVA et PO623, avec
des coûts de 25 322 produits et 11 202 produits respectivement. En revanche, les projets avec
la quantité de rebut les plus faibles sont G1X et G2Y, avec des rebuts de 487 et 836 produits
respectivement.
cout des rebuts par projet

66 685 €
21 938 €
21 226 €
10 244 €
9 985 €
8 933 €
4 579 €
3 146 €
E VA JL R PO 623 W213 G70 PO 416 G1X G2Y
Figure 3.5 : Coût de rebut par projet
40
D'après les résultats, il est possible de constater que le projet EVA est celui qui a le
coût de rebut le plus élevé avec 66 685 €, suivi de Land Rover avec 21 938 €. Cela peut
indiquer que le projet EVA nécessite plus d'efforts et d'investissement pour améliorer sa
productivité et réduire les coûts associés aux rebuts.
Il convient de souligner que le projet EVA, bien qu'il soit le plus critique en termes de
quantité et de coût des rebuts, ne peut être mis en évidence car il se trouve actuellement dans
sa phase d’installation et de démarrage. Par conséquent, nous devrons prendre en compte les
deux projets suivants pour notre analyse.
c- Les Pieces de rechange
En étudiant les coûts de pièces de rechange par projet, les gestionnaires peuvent donc prendre
des décisions éclairées quant à l'allocation de ressources pour maximiser la productivité de l'usine.
Tableau 3.2 : Coût de pièce de rechange par projet
PROJET COUT TOTALE POURCENTAGE PAR PROJET
PO623 5 244,49 € 33,45
JLR 2 728,84 € 17,40
PO416 2 861,06 € 18,25
G2Y 2 554,52 € 16,29
W213 1 243,51 € 7,93
G1X 618,23 € 3,94
G70 346,89 € 2,21
EVA 83,10 € 0,53
SOMME 15680,64 100
En analysant les coûts de pièces de rechange par projet, on peut constater que Po623
est le projet le plus coûteux en termes de pièces de rechange, avec un coût total de 5 244,49 €,
suivi de JLR avec un coût de 2 728 ,84 €.
Le projet PO416 est le troisième plus coûteux avec un coût total de 2 861,06 €.
Les projets suivants qui ont les coûts les plus élevés sont PO416 et G2Y. D'un autre
côté, on remarque que G1X, G70 et EVA sont les projets ayant les coûts de pièces de
rechange les moins élevés, avec des coûts respectifs de 618,23 €, 346,89 € et 83,10 €.
41
cout des pieces de rechange
5244.49 nombre des pieces de rechange pourcentage %
2861.06
2728.84
2554.52
1243.51
618.23
346.89
33.45
18.25
17.40
16.29
83.1
7.93
3.94
2.21
0.53
PO 623 L a nd PO 416 G2Y W213 G1X G70 E VA
R ove r
Figure 3.6 : Coût des pièces de rechange

En conclusion, pour améliorer la productivité, il pourrait être judicieux de se
concentrer sur la réduction des coûts de pièces de rechange des projets les plus coûteux,
notamment PO623 et JLR avec un pourcentage respectivement 29% et 15 %.
d- Les Minutes produites
Minut e produi t e par proje t

Min Prod pourcentage %
4882872
3332302
3127569
2415665
1979637
1396510
539737
372097
27.06
18.47
17.33
10.97
13.39
7.74
2.99
2.06
L 460 PO 623 PO 416 W213 G2Y E VA2 G70 G1X
Figure 3.7 : Minutes produites par projet
42
D'après les résultats, il est possible de constater que le projet W213 est celui qui a les
minutes produite le plus élevé avec 4 882 872 minutes par moi, suivi de PO623, PO416 et
L460 avec respectivement 3 332 302 minutes, 3 127 569 minutes et 1 979 63.
Les résultats montrent que le projet le plus important est W213, qui représentent
respectivement 24% de minutes produites pour l'ensemble des huit projets.
Il convient de souligner que le projet W213, bien qu'il soit le plus critique en termes de
quantité et de coût des rebuts, ne peut être mis en évidence car il se trouve actuellement dans
sa phase de désinstallation et de finalisation. Par conséquent, nous devrons prendre en compte
les deux projets suivants pour notre analyse.
Les projets Porsche et land rover sont les deux projets cibles pour ce critère
e- La Productivité
L'indicateur "productivité" est un élément clé dans tout projet d'amélioration continue
car il mesure la capacité de l'entreprise à produire plus avec moins de ressources. L'objectif de
l'amélioration continue est de maximiser l'efficacité des processus de production afin de
réduire les coûts et d'augmenter les bénéfices. En utilisant l'indicateur de productivité, les
entreprises peuvent identifier les processus inefficaces et les améliorer pour accroître la
production et réduire les coûts. Par conséquent, la productivité est une mesure essentielle pour
évaluer l'efficacité des projets d'amélioration continue et pour suivre les progrès réalisés.
Tableau 3.3: pourcentage de la productivité par projet
Les projets La productivité en 2022

EVA 118%
G70 109%
W213 102%
G2 100%
G2Y 82%
PO416 79%
PO623 76%
G1X 70%
JLR 56%
MOYENNE 80%
43
Productivity 2022
120%
L’objectif est 83 % de productivité
102%
100%
91%
87%
82% 79%
80% 76%
70%
60% 56%
40%
20%
0%
EVA W213 G2 G2Y PO416 PO623 G1X JLR
Figure 3.8 : Pourcentage de productivité par projet

En analysant les pourcentages de productivité des différents projets, il est clair que les
projets "JLR", "G1X" et "FOAMING" ont les plus bas pourcentages de productivité avec des
scores respectifs de 56%, 70% et 76%. Cela signifie que ces projets ont des performances
relativement faibles en termes de production par rapport aux autres projets. Par conséquent, il
est recommandé de concentrer les efforts d'amélioration de productivité sur ces trois projets
en particulier.
En concentrant les efforts sur ces projets les moins performants, il est possible
d'obtenir des gains significatifs en matière de productivité globale de l'usine.
3.2.4 Interprétation des résultats

Nous allons commencer par donner une pondération à chaque critère pour refléter son
importance relative : une pondération de 35 % à la minute produite, et 30 % à la productivité.
20 % au coût de matériel, 10 % au rebut coute, 10 % à la quantité de rebut, 5 % au coût de
pièces de rechange.
Pour chaque critère, nous allons attribuer une note à chaque projet en fonction de sa
performance. Par exemple, si W213 a la minute produite la plus élevée, elle pourrait recevoir
une note de 5 pour ce critère, tandis que G1X qui a la minute produite la moins élevée ne
recevrait qu'une note de 1.
Et pour le critère de productivité qui est inversement proportionnel avec la
pondération, on va l’inverser (5-X). Multiplier chaque note par la pondération correspondante
44
et calculez la somme des résultats pour chaque projet (voir tableau 3.4). Classer les projets en
fonction de leur score total et sélectionnez le projet avec le score le plus élevé.
En utilisant une pondération appropriée pour chaque critère, nous avons évalué les huit
projets selon leurs performances dans chacun de ces critères.
Tableau 3.4 : Tableau de pondération des projets
PROJET Coût de Coût de Coût de Productivité Minute SOMME

pièce de rebut matériaux 30 produite
rechange 10 20 35
5
G70 1 1 2 5 – 23 =2 1 1,41
PO416 5 4 4 5–1=4 1 2,77
JLR 3 5 5 5–0=5 5 4,4
EVA 1 5 2 5–4=1 2 1,8
G2Y 2 1 5 5–3=2 2 2,3
G1X 2 1 1 5–3=2 1 1,2
W213 2 2 2 5–4=1 2 1,51
PO623 4 5 3 5–3=2 4 3
En utilisant cette méthode, nous allons identifier le projet le plus critique pour
travailler dessus.
Les résultats ont montré que le projet JLR a obtenu le score le plus élevé avec 4,4
points, suivi par PO623 avec 3 points et PO416 avec 2.77 points. En revanche, les projets
G1X, G70 et W213 ont obtenu respectivement des scores relativement faibles de l’ordre 1,2 ;
1,41 et 1,51 points, en raison de performances inférieures dans plusieurs critères clés. Les
projets G2Y et EVA ont également obtenues des scores relativement faibles avec 2,3 et 1.8
points.
Pour résumer cette étude, le projet JLR est le projet le plus critique qui a un effet
néfaste sur la productivité totale de l’usine.
45
3.3 Diagnostic du projet JLR
L'étude de l'état actuel du projet Jaguar-Land Rover est une étape cruciale du
diagnostic, utilisant des analyses chronométriques, l'analyse par flux de valeur et les
indicateurs de performance KPI.
Cette étude permet de comprendre les performances actuelles, d'identifier les
problèmes et les opportunités d'amélioration, afin d’optimiser les processus, réduire les délais
et atteindre les objectifs fixés dans le cadre du projet JLR.
3.3.1 Description de projet JLR
Le processus artisanal du projet JLR comprend la fabrication de trois produits -
l'accoudoir (armrest), le support central (midroll) et le revêtement central inférieur (center
lower) - qui sont des pièces de revêtement intérieur pour la voiture L460. Il est important de
noter que ce processus n'est pas automatisé et ne suit pas une production en série. En raison de
cette nature artisanale, les méthodes telles que SMED (Single Minute Exchange of Die) et le
poka yoke (dispositif anti-erreur) ne peuvent pas être directement appliquées.
Le schéma synoptique de processus comme indiqué la figure
Figure 3.9 : Processus de projet JLR
46
3.3.2 Diagramme spaghetti
Le diagramme de spaghetti est utile pour identifier les problèmes de flux, les
itinéraires inefficaces, les goulots d'étranglement et les mouvements inutiles dans un
processus. Il permet de visualiser graphiquement les déplacements et les interactions entre
différentes entités, ce qui peut aider à comprendre les inefficacités et à prendre des mesures
nécessaires pour les résoudre.
Tableau 3.5 : Les significations des couleurs de diagramme spaghetti
Couleurs des flèches Signification Les postes concernés
Les carrés de répartition des sous- /

processus
Flux des opérateurs Poste de préfixation
Flux des opérateurs Poste de recourbure
Le cheminement des processus /

indispensables
Flux des opérateurs Les postes AP3 et AP1
A. Analyse de diagramme Spaghetti de l’état actuel :

a. En Bleu est le flux des opérateurs qui travaillent dans les postes AP3 et AP1. Cette
figure montre qu’il y a beaucoup de mouvements entre les postes de travail ainsi
que vers le magasin de matières premières.
b. La couleur rouge représente le flux des opérateurs travaillant aux postes de
préfixation. Cette visualisation met en évidence un nombre élevé de déplacements
entre les postes de travail, ainsi qu'en direction du poste de couture.
c. La couleur Vert représente le flux des opérateurs travaillant aux postes de
recourbure Cette visualisation met en évidence un nombre élevé de déplacements
entre les postes de travail, ainsi qu'en direction du poste de couture aussi que le
mouvement vers la machine de lamination.
d. La couleur noire utilisée dans la représentation graphique, indique le
cheminement des processus indispensables qui doivent être réalisés pour aboutir à
la finalisation du produit. Ces processus clés sont essentiels pour garantir la qualité
et la conformité du produit, ainsi que pour assurer son achèvement dans les délais
impartis. Ils englobent les différentes étapes de fabrication, de montage ou de
traitement nécessaires pour obtenir un produit fini de haute qualité
47
Figure 3.10 : Diagramme spaghetti
48
Tableau3.6 : Analyse quantitative de diagramme spaghetti
Temps totale
Déplacement Inutile Fréquence Distance(m) Causes
(secondes)
Déplacement de Manque d'espace sous ou a côté de
l’opérateur AP3 Vers la poste pour stocker une Quantité
61.2 34 importante de matière premières
stock de matière
premières
Manque d'espace sous ou a côté de
Déplacement de
la poste pour stocker une Quantité
l’opérateur AP1 Vers
64.8 36 importante de matière premières
stock de matière
premières
Déplacement de
Temps de cycle non équilibré entre
l'opérateur de coudure
108 60 la cabine d'injection de colle et la
vers cabine d'injection de
poste de coudure
colle
Déplacement de
l’opérateur 1 de
21.6 12 la Poste de préfixation et la poste de
préfixation vers table de
coudure
couture
Déplacement de
l'opérateur 1 de
133.3 74 la Poste de préfixation et la poste
préfixation vers cabine
d'injection de colle
Déplacement de
l'opérateur 2 de
18 10 la Poste de préfixation et la poste de
préfixation vers table de
coudure
couture
Déplacement de
l'opérateur 2 de
129.6 72 la Poste de préfixation et la poste
préfixation vers cabine
Déplacement de
l’opérateur de recourbure Manque d'effectif pour faire cette
10.8 6
vers la machine de tache
lamination
Déplacement de
l'opérateur de recourbure
27 15 la Poste de recourbure CTW et la
CTW vers cabine
poste de coudure
Déplacement de
l'opérateur de recourbure
32.4 18 la Poste de recourbure midroll et la
Midroll vers cabine
poste de coudure
49
3.3.3 Présentation de VSM actuelle
Le principal objectif du VSM est d'identifier les sources de gaspillage, de réduire les
temps d'attente, d'optimiser les flux de travail et d'améliorer la productivité globale. Cela
permet d'éliminer les activités inutiles, de minimiser les stocks et les délais de production,
d'augmenter la qualité et de répondre plus rapidement aux demandes des clients.
L'élaboration d'une Value Stream Mapping (VSM) se base sur plusieurs sources
d'informations et de données. Voici les principales sources utilisées pour élaborer une VSM :
 Observation sur le terrain.
 Entretiens avec les parties prenantes.
 Données et documents existants.
 Plans et documents techniques.
 Chantiers chronométriques.
 L’indicateurs de performance KPI
Pour cela, nous avons lancer le chantier chronométrique pour avoir certaine valeurs clés.
A. Chantier chronométrique
L'échantillonnage pour un chronométrage d'une chaîne de production consiste à
sélectionner un échantillon représentatif des cycles de production pour obtenir des données
fiables et significatives. Voici quelques étapes pour effectuer un échantillonnage représentatif:
 Définir les critères de sélection : Identifiez les critères de sélection qui
permettront de choisir les cycles à observer. Les critères peuvent inclure des
paramètres tels que le type de produit, la variabilité du processus, les
différentes étapes de production, les horaires de travail, etc.
 Déterminer la taille de l'échantillon : Sélectionnez la taille de l'échantillon en
fonction de la précision souhaitée et des contraintes de temps.
 Sélectionner aléatoirement les cycles : Utilisez une méthode de sélection
aléatoire pour choisir les cycles de production à observer. Cela garantit que
chaque cycle a une chance égale d'être inclus dans l'échantillon, ce qui
contribue à obtenir des résultats représentatifs de l'ensemble de la chaîne de
production.
On se réfère à ces standards, nous avons élaboré se chantiers comme indique le tableau 3.8.
Tableau 3.7 : Chantiers chronométrique
Variante Poste Nombre Moyenne Minimum Déviation =
50 ( moyenne−minimum )∗100 %
minimum
la plus d’opérateurs temps de temps de
demandé cycle cycle
e (secondes) (Secondes)
Armrest COMMISSIONING 1 20.4 20.4 0.0%

CUT OUT
GLUE 1 15.4 14.8 4.1%
APPLICATION
GLUE 1 38.994 24 62.5%
APPLICATION
SEWING FN 1 138 68 84.5%
SEWING ON 1 138 68 84.5%
GLUE 1 38.994 24 62.5%
APPLICATION
PREFIXING 1 139.324615 71.96 93.6%
4
PRE LAMINATION 1 138.15 113.5 21.72%
FOLDBACK 1
PRE ASSY HINGE 1 82.93 67 33.3%
MECHANISM(AP1)
PRE ASSY HINGE 1 104.7 56 51.1%
MECHANISM(AP2)
PRE ASSY LID LWR 1 36.7988888 24 53.3%
(AP3) 9
ASSAMBLY (AP4) 1 76.65 58.32 2.8%
VIDEO CHECK 1 44.9266666 35.51 27.6%
(AP5) 7
PACKAGING 1 25.8 25.1 2.8%
MIDROLL COMMISSIONING 1 12 12 0.0%
CUT OUT
GLUE 1 11.2 9.6 16.7%
APPLICATION
SEWING FN 2 108 62.3 73.4%
GLUE 1 23.2 21.6 7.4%

APPLICATION
PREFIXING 1 150 116 29.3%
PRE LAMINATION 1 16 18 12.5%
FOLDBACK 1 83.43 42.59 95.7%
ASSAMBLY 1 26.2 30.6 16.8%
CHECK AND PACK 1 25.3 25 0.1%
CTR LWR COMMISSIONING 1 11.82 11.82 0.0%
CUT OUT
GLUE 1 10.785 10.08 7.0%
APPLICATION
SEWING FN 1 70.8065 71.98 1.7%
GLUE 1 27.26 26.28 3.7%
APPLICATION
PREFIXING 1 94.58 78.93 19.8%
51
PRE LAMINATION 1 8.4 16.2 48.9%
FOLDBACK 1 60.414 59.63 0.8%
ASSAMBLY 1 28.618 26.19 9.3%
CHECK AND PACK 1 21.11 19.85 6.3%
Le chronométrage dans l'industrie est une technique d'analyse du temps utilisée pour mesurer,
analyser et améliorer l'efficacité des processus de production. Il fournit des données précises
sur les temps de travail, ce qui permet d'identifier les opportunités d'amélioration et de mettre
en place des actions d'optimisation.
Il est nécessaire aussi de calculer le temps takt (Takt Time).
B. Temps takt (Takt time )
Les KPI (Key Performance Indicators) tels que le Takt time et le temps de cycle sont
des mesures essentielles utilisées dans la gestion des opérations et l'amélioration continue.
En alignant le temps de cycle sur le takt time, une organisation peut maintenir un flux
de production régulier et répondre efficacement à la demande du marché.
Le Takt time est calculé en divisant le temps de travail disponible par la demande du
marché. Il permet d'évaluer si le processus est aligné avec la demande, en assurant une
production régulière et sans gaspillage.
Temps de travail/ J
TAKT TIME = (1)
Demande de client
Temps de travail : 8*60=480 min.
Demande de client : 560 pièces par jour
D’où
960 (2)
TAKT TIME ArmRest= =1.71 min=90 s
640
960
TAKT TIME center lower= =1.71 min=45 s (3)
1280
960
TAKT TIME midroll= =1.71 min=90 s (4)
640
Après l'analyse des données et la phase de diagnostic du projet JLR, il est clairement justifié
d'élaborer ce diagramme de causes et effets
C. Diagramme causes effets
Le diagramme de causes et effets joue un rôle crucial dans l'amélioration continue et la
recherche de solutions efficaces. Ce diagramme est indiqué à la figure 3.12.
52
Figure 3.11 : Diagramme de cause effet de projet JLR
53
En combinant ces différentes sources d'informations et de données, il est possible
d'élaborer une VSM complète et précise qui représente de manière fidèle le flux de valeur
dans le processus de production ou la chaîne de valeur, et qui permet d'identifier les
gaspillages, les problèmes et les opportunités d'amélioration
La VSM de processus JLR présenté à la figure 3.10
D. Analyse de la VSM
Dans le cadre de notre démarche d'amélioration, nous avons entrepris une exploration
détaillée sur le terrain pour dessiner la Value Stream Map (VSM) futur.
Cette cartographie nous a permis de visualiser et d'analyser en profondeur le flux de valeur et
les différentes étapes du processus.
Lors de notre analyse, nous avons cherché à cibler les anomalies et les sources de gaspillage
présentes dans le système. Nous avons identifié des temps d'attente excessifs, des
mouvements inutiles, des stocks intermédiaires importants, ainsi que des déséquilibres entre
les différentes étapes du processus.
À partir de ces constatations, nous avons formulé un ensemble de recommandations pour
imaginer un état futur plus performant.
Notre objectif principal était de maximiser la valeur ajoutée tout en minimisant les activités à
non-valeur ajoutée.
La détermination du ratio de la valeur ajoutée RVA repose sur le calcul du lead time,
du lead time process et du lead time stock, selon les formules suivantes :
 Temps d’exécution (process) = ∑ Temp de valeur ajouté
Quantité en stock
= temps d’exécution (𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘)=∑ *∑ temp d’attente en stock.
CMJ
 Temps d’exécution= Temps d’exécution (process) + temps d’exécution (𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘)=
Temp de Valeur ajouté
 𝑅𝑉𝐴= )×somme =
Lead time
Or CMJ : consommation moyenne journalière
54
Figure3.12 : VSM de processus JLR
55
E. Identification des gaspillages
Le VSM actuel nous a permet de détecter des différentes formes de gaspillage au niveau du
processus de production. Chose qui va nous aider à trouver les bonnes solutions
d’amélioration.
Le tableau 3.5 décortique les différentes formes de gaspillage détecté lors de la chasse Muda
effectué sur la chaîne de production du projet land rover.
Tableau3.8 : Chasse mudas
Poste Observation Indicateur Gaspillage ecommandation
(Muda)
Préfixation Déséquilibrage Poste goulot Process excessif Équilibrage des
de la ligne (TC=139,32) temps de cycles
entre les postes
Ralentissement Stock encours =0 Temp d'attente Mise en place
de production stock des encours d’une autre poste
de coudure
Pré-lamination Déséquilibrage Poste goulot Process excessif Équilibrage des

entre les postes
Recourbure Déséquilibrage Poste goulot Process excessif Équilibrage des
entre les postes
Coudure Problème de Coudure de 30 Temp d'attente Amélioration de
manutention accoudoirs en ...s stock des encours la méthode et la
des matériaux alors que la quantité
cabine de colle d'alimentation
produit 30
accoudoirs en ... s
AP1 Déséquilibrage Poste goulot Process excessif Équilibrage des
de la ligne (TC=104,7s) temps de cycles
entre les postes
AP3 Surcharge de Plusieurs taches Temp d’attente Division des
travail se produit dans la taches de poste
même poste en deux poste
Préfixation + Encombrement Difficulté en Temp d’attente Changement de
Recourbure mouvement entre Lay-out et
Pour Les deux les postes standardisation
article MIDROLL 5S
and CTW
3.3.4 Le produit ARM REST
Nous accorderons maintenant une attention particulière au produit ARMREST dans
notre étude approfondie. Ce produit revêt une grande importance en raison de sa valeur
élevée, de sa complexité et de sa durée de processus plus longue par rapport aux autres
56
produits du projet. En effet, le processus de fabrication de l'ARMREST intègre toutes les
étapes présentes dans les autres produits, ce qui en fait une référence clé pour comprendre
l'ensemble du projet. En nous focalisant sur ce produit phare, nous pourrons analyser en détail
les défis spécifiques auxquels nous sommes confrontés ainsi de proposer des pistes
d'amélioration ciblées pour optimiser la performance globale du projet JLR.
A. Temps de cycle
Il représente la durée moyenne requise pour accomplir une étape complète d'un processus, y
compris toutes les opérations, les déplacements, les temps d'attente et les temps de traitement.
Suite au chronométrage des tâches de cycle, nous avons élaboré un diagramme de cycle time
qui représente graphiquement la durée de chaque tâche ou opération dans le processus de
production. En comparant ce diagramme de cycle time avec le takt time, nous avons pu
obtenir des résultats significatifs qui sont assignés dans le tableau 3.9.
Tableau 3.9: Temps cycle vs Takt time
Takt
Opération Temp de cycle (s)
time (s)
GLUE APPLICATION support 55,3
GLUE APPLICATION cuir 62,7
SEWING FN 138
PREFIXING 139,4
RECOURBURE ET LAMINATION 138,15
PRE ASSY HINGE MECHANISM (ST-1) 104,7
90
PRE ASSY LID LWR (ST-3) 56,79
PRE ASSY CLIPPING OTR+INNER (ST-4) 61,343
ASSAMBLY (ST-4) 15,31
VIDEO CHECK (ST-5) 70.72
PACKAGING 25.8
L'analyse comparative entre le diagramme de cycle time et le takt time nous permet de
déterminer si notre processus de production est en parfaite adéquation avec les exigences du
marché et que les différents postes sont cohérentes.
57
Temp de cycle
160
120
Takt time
80
40
0
Figure 3.13 : Temps de cycle vs takt time

Il apparait clairement à partir de la figure 3.13 d’identifier facilement les quatre postes
goulots qui possèdent un temps d'exécution dépasse le temps takt. Pour garantir une
cohérence dans les temps de cycle, il est donc nécessaire d'effectuer une opération
d'équilibrage sur ces postes.
B. Rebut Par erreur
Il est nécessaire de dresser un diagramme de Pareto afin d'identifier les causes critiques sur
lesquelles il convient de se concentrer. Cette analyse approfondie des causes de défaillance
nous permettra de déterminer les actions à entreprendre pour résoudre ces problèmes et
améliorer notre processus de production.
58
Figure3.14 : Pareto des défauts de non qualité de produit ARMREST.
59
Dans le contexte d'un diagramme de Pareto, la règle des 20/80 implique que les 20 %
les plus à gauche des barres (causes) du figure 3.14 représentent généralement environ 80 %
de l'impact global ou de la fréquence. Ce sont ces causes qui devraient bénéficier de toute
notre attention et action pour une résolution efficace des problèmes ou des initiatives
d'amélioration. Ces défauts sont la dépression de surface, défaut de cuir, pièce endommagée,
inclusion ou leurs causes sont indiqué dans l’AMDEC suivant
C. Analyse AMDEC
a. Choix de l’équipe
 Ketata Mahmoud : Responsable production
 Dahmeni Hafedh : Chef de projet Land rover
 Zitouni Mohamed : Responsable amélioration continue
 Daoudi Chiheb: Responsable qualité
 Rhouma Yassine : Stagiaire
b. Principe et démarche
Voici les principes de base de l'AMDEC Process :
 Identification des modes de défaillance.
 Évaluation des effets des défaillances.
 Estimation de la gravité.
 Identification des causes de défaillance.
 Évaluation de la probabilité de défaillance.
 Détection des défaillances.
 Calcul de la criticité.
 Développement de plans d'action.
 Suivi et mise à jour
c. Points estimés
Les points estimés dans l'AMDEC sont utilisés pour évaluer la gravité, la fréquence, la non-
détection et la criticité des défaillances. Voici la signification de chaque point dans
l'évaluation
 Gravité (G) : Cet indice évalue l'effet de chaque défaillance sur l'utilisateur. Dans
l'AMDEC moyen, il est coté de 1 à 4, avec 1 étant la gravité la plus faible et 4 la
gravité la plus élevée.
60
Tableau 3.10 : Degré de gravité
Degré de gravité Note Critère
Pas de dommage 1 Défaillance mineure qui ne cause pas un nombre significatif de
pièces défectueuses.
Important 2 Défaillance causant un nombre significatif de pièces défectueuses
et nécessitant une petite intervention.
Moyen 3 Défaillance causant un nombre important de pièces
endommagées et nécessitant une intervention importante.
Catastrophique 4 Défaillance entraînant un arrêt impliquant des problèmes graves.
 Fréquence (ou occurrence) (F) : Cet indice est lié au risque d'apparition d'une
défaillance pour une cause donnée. Il correspond à la notion de probabilité de
défaillance. Dans l'AMDEC process, il est coté de 1 à 4, avec 1 indiquant une
fréquence faible et 4 une fréquence élevée.
Tableau 3.11 : Degré de fréquence
Degré de fréquence Note Critère
Très faible fréquence 1 La possibilité d'une défaillance est pratiquement nulle.
Faible fréquence 2 Il y a déjà eu des défauts par le passé.
Fréquence moyenne 3 Une défaillance occasionnelle s'est déjà produite ou pourrait
survenir à l'avenir.
Haute fréquence 4 Il est presque certain que la défaillance se produira
fréquemment.
 Non-détection (D) : Cet indice représente la probabilité qu'une défaillance, une fois
apparue, atteigne l'utilisateur malgré les contrôles mis en place. Il est coté de 1 à 4
dans l'AMDEC process, avec 1 indiquant une bonne détection et 4 une faible
détection.
Tableau 3.12 : Degré de détection
Degré de détection Note Critère
Détection évidente 1 L'opérateur sera facilement capable de détecter le défaut
Détection possible 2 La défaillance est perceptible lors d'une simple vérification
Détection improbable 3 La détection du défaut n'est pas simple
Détection impossible 4 La défaillance n'est pas détectable
 Criticité : La criticité est évaluée à partir des trois indices précédents en utilisant
l'Indice de Priorité de Risques (IPR), calculé comme suit : IPR = G x F x D. L'IPR est
utilisé pour hiérarchiser les risques, avec une échelle allant de 1 à 64 dans l'AMDEC
Process
Le tableau suivant présente le niveau de criticité
Tableau 3.13 : Niveau de criticité
Niveau de criticité Description
0<C<8 Criticité insignifiante
8 < C < 16 Criticité modérée
16 < C < 24 Criticité élevée
24 < C < 64 Criticité interdite
61
d. Réalisation de l’analyse AMDEC
En se basant sur la quantité enregistrée pendant les 4 mois de stage et après une discussion
avec le chef projet land rover et les opérateurs sur les différents postes, nous pouvons
remplir ?.
Les fiches AMDEC sont représentées ci-dessous.
62
Tableau 3.14 : AMDEC pour le processus d'assemblage
Analyse des modes de défaillance actuelle Recommandation
Mode de Contrôle
Fréquence
Détection
Criticité
Gravité
Etape défaillance Effet de la défaillance Cause possible de actuelle de Cause Racines des Action recommandé
de process potentielle potentielle la défaillance la défaillance
processus
Spécifications Vérifier et utiliser des
incorrectes des spécifications de ressorts
ressorts conformes. Renforcer le
Par un contrôle de la qualité.
Ressorts non examen Contrôle qualité Renforcer les procédures de
4 conformes 4 Détaillé 3 48 insuffisant contrôle de la qualité.
Effectuer des inspections et des
tests approfondis.
Effectuer une analyse
Sélection approfondie des exigences pour
incorrecte du choisir le matériau approprié.
matériau
Manque de Installation ou Mettre en place des contrôles de
Fonctionnement Produit non conforme rigidité conforme assemblage qualité pour vérifier l'assemblage
N.E.O(problème (Réclamation client Par un
de l'axe incorrect correct.
d'ouverture) 4 3 examen 2 24
simple Analyser les exigences de
Renforcement ou renforcement en fonction des
support insuffisant charges et contraintes.
Type de dispositif Par un Erreur de Fournir une formation adéquate
4 d’amortissement 2 examen 3 24 l'opérateur sur les procédures.
Asse simple
mblage Par un Calibrer régulièrement les
3 Réglage du 1 examen 3 9 Tournevis non tournevis. Vérifier l'étalonnage
tournevis Détaillé calibré avant utilisation.
63
Erreur de Améliorer les procédures
Erreur Par un l'opérateur d'assemblage. Effectuer des
4 d'assemblage 1 examen 3 12 vérifications supplémentaires.
Détaillé
Lubrification Utiliser des lubrifiants

insuffisante appropriés. Mettre en place un
programme de maintenance.
Frottement entre Par un
les pièces examen Mauvais - Utiliser des gabarits ou
4 assemblées 2 simple 1 8 alignement des guides pour faciliter
composants l'alignement correct des
composants.
Nettoyage et Mettre en place des procédures
entretien de nettoyage régulières. Utiliser
insuffisants des méthodes appropriées de
Débris entre les Par un nettoyage.
4 dents de 1 examen 3 12 Facteurs Prendre en compte les
l'engrenage Détaillé
environnementaux conditions environnementales
dans la conception.
Température dans Par un Gestion thermique Contrôler et réguler la
1 1 examen 3 3 inadéquate température d'assemblage.
Détaillé
l'environnement 1 Par un 2 3 Facteurs Utiliser des matériaux

d'assemblage examen environnementaux résistants à la chaleur.
Détaillé
Niveau de Méconnaissance Fournir une formation complète.
compétence et Par un des procédures Mettre à disposition des manuels
2 expérience des 1 examen 2 4 d'assemblage d'instructions détaillés.
travailleurs simple
64
Tableau3.15 : AMDEC pour le processus stratification
Analyse des modes de défaillance actuelle Recommandation
Cause possible de Contrôle actuelle
Détection
Fréquence
Mode de Effet de la Action recommandé
Criticité
Gravité
tape de process la défaillance de la processus
défaillance défaillance
potentielle potentielle
Défaut
Fournisseur
Produit non 3 Par un examen Auto control et nettoyage
Control Pièce endommagé conforme 3 simple 1 9
Usure
(Réclamation client Poussière
Injection De la Défaut au niveau Par un examen Réglage des pourcentages de
Inclusion d'air Perte de la qualité 2 1 1 2
mousse de mélange en simple poly et iso dans le mélange
Défaut au niveau
Dépression de Perte de la qualité 2 de mélange en 4 Par un examen 1 8
surface Framing simple
Par un examen Réclamation vers le
Coudre Défaut de cuir Perte de la qualité Mauvaise couture 3 simple 1 6 Fournisseur
2
Contre collage N.E. Mal intervention Par un examen
Lamination O Perte de la qualité 2 de l'operateur 3 simple 1 6
Mal intervention Par un examen

Surface surchauffe Perte de la qualité 2 2 1 4 Formation opérateur
de l'operateur simple
Par un examen
Injection De la Pièce formée Montage Manque de simple 1
mousse incomplètement impossible 4 nettoyage de 2
moule. 8
65
Après avoir réalisé l'analyse AMDEC, nous avons tenté de classer les causes en
fonction de leur criticité comme l’indique la figure 3.15. Afin de minimiser les causes
critiques, nous avons fixé la limite d'acceptabilité à 16. Selon cette limite, nous avons identifié
les pièces pour lesquelles nous allons mettre en œuvre des actions correctives.
Figure3.15 : Diagramme de criticité

D’après la figure 3.15 nous avons recensé les causes principales qui entrainent le
problème d’ouverture. Il s’agit ici les ressorts non conformes, le manque de rigidité de l’axe et
le type de dispositif d’amortissement. Pour identifier les causes, nous suggérons d’appliquer
la procédure suivante :
 Tout d'abord, d’examiner le problème des ressorts défectueux. En posant la question
"Pourquoi le ressort n'est-il pas conforme aux spécifications ?"
 Ensuite, de s’intéresser à la rigidité de l'axe. En demandant "Pourquoi l'axe manque-t-
il de rigidité ?"
 Enfin, de vérifier le type d'amortisseur. En posant la question "Pourquoi le type
d'amortisseur affecte-t-il l'ouverture de l'accoudoir ?"
Grâce à ce processus consistant en posant la question "pourquoi" plusieurs fois pour chaque
cause, il devient plus facile d’identifier la cause fondamentale du problème et d’établir les
actions correctives adéquates pour résoudre efficacement le problème.
A l’issu de cette étude par la méthode AMCEC, nous avons pu recenser toutes les causes
racines et les actions correctives associées dans les tableaux 3.14 et 3.15. L'action concernant
cette recommandation n'a pas encore été réalisée. ?
66
3.3.5 Discussion des résultats
Les résultats de notre analyse indiquent ce qui suit :
 Diagramme spaghetti : Nous avons constaté des déplacements inutiles et une
perte de temps lors des déplacements entre les postes de travail et vers le
magasin de matières premières. De plus, il y a un problème de chargement des
postes en matières premières.
 Diagramme Ishikawa : Les problèmes identifiés incluent des problèmes de
communication entre les projets, des postes de travail inconfortables et
encombrés, ainsi qu'un non-respect des principes 5S.
 Value Stream Mapping (VSM) : La VSM a révélé que les postes de travail ne
sont pas équilibrés en termes de temps d'exécution par rapport au temps takt.
De plus, il a été identifié un manque de stock de sécurité dans des postes tels
que le poste de préfixation et le poste de recourbure.
 AMDEC : L'analyse AMDEC a révélé que les principales causes des pièces
d'accoudoir de mauvaise qualité sont des ressorts non conformes, des
problèmes de rigidité et des problèmes liés aux dispositifs d'amortissement.
Pour résoudre ces problèmes, nous recommandons les actions suivantes :
 Relancer la démarche 5S pour améliorer l'organisation, la propreté et
l'ergonomie des postes de travail.
 Équilibrer les postes de travail et élaborer une nouvelle Value Stream Mapping
(VSM) pour optimiser le flux de valeur et réduire les gaspillages.
 Prévoir une formation de sensibilisation pour les opérateurs afin de les
impliquer dans les améliorations et de renforcer la communication entre les
équipes.
En mettant en œuvre ces solutions, nous visons à améliorer l'efficacité, réduire les
défauts de qualité et augmenter la productivité globale de l'entreprise.
3.3.6 Conclusion
Au cours de ce chapitre, nous avons exposé les conclusions de notre analyse de l'état
actuel de la production, mettant en évidence le projet JLR comme étant le plus critique pour
notre objectif d'amélioration de la productivité.
Dans le prochain chapitre, nous allons élaborer un plan d'action visant à optimiser les
coûts liés aux gaspillages, à réduire les rebuts et, par conséquent, à améliorer la productivité
afin d'atteindre nos objectifs fixés.
67
68
Chapitre 4 : Amélioration de
productivité de projet JLR
69
4.1 Introduction
Dans ce chapitre, nous proposons d’élaborer un plan d'action visant à améliorer la
productivité du projet JLR ainsi que la productivité globale du site. Il s’agit d’un plan d’action
comportant des actions à court terme, à moyen terme et à long terme. La mise en œuvre de ces
actions doivent être accompagnées d’un suivi, d’une assistance et d’une vérification en
permanence. Il serait également plus intéressant de les renforcées par la formation continue et
par la mise en place d’un processus d’amélioration continu.
Nos solutions proposées seront de relancer le projet 5S, d'estimer le temps de cycle
futur et de créer une nouvelle Value Stream Map (VSM). Ces actions clés contribueront à
optimiser les processus, à réduire les inefficacités et à améliorer les performances
opérationnelles de manière globale. En mettant en œuvre ces mesures, nous visons à renforcer
la productivité et la compétitivité de l'ensemble de l'entreprise.
4.2 Plan d’action

1. Définition des objectifs : Nous avons clairement défini les objectifs comme
l’amélioration de la productivité de projet JLR de 82% à 89% et limité le taux de rebut en
1.7 %.
2. Analyse de la situation actuelle : Nous avons réalisé une évaluation approfondie de la
situation actuelle de projet JLR, à l’aide des concepts tels que la VSM, AMDEC,
Spaghetti, diagramme causes effets et d’autres.
3. Identification des actions à entreprendre : Nous avons identifié les actions spécifiques
comme le relancement de démarche 5s, l’équilibrage des postes et la formation de
sensibilisation.
4. Établissement des priorités : Nous avons hiérarchisé les actions en fonction de leur
importance et de leur impact sur nos objectifs, ainsi que le relancement de 5s est la plus
prioritaire, puis une formation de sensibilisation suivez par un équilibrage des postes.
5. Définition des responsabilités et des échéances : Nous avons attribué des responsabilités
claires à chaque action identifiée et avons défini les délais pour leur réalisation, afin de
garantir une mise en œuvre efficace et cohérente telle que les responsables des
départements et le chef projet.
6. Allocation des ressources : Nous avons déterminé les ressources nécessaires pour mettre
en œuvre les actions, qu'il s'agisse de ressources financières, humaines, matérielles ou
technologiques, et avons veillé à leur disponibilité.
70
7. Mise en place d'un suivi et d'une évaluation : Nous avons établi un système de suivi
pour évaluer la mise en œuvre des actions, tel qu’une liste de contrôle 5S.
En suivant ces démarches, nous avons pu élaborer un plan d'action solide et structuré,
adapté à nos besoins spécifiques et orienté vers l'atteinte de nos objectifs industriels.
71
Tableau 4.1 : Plan d’action de projet JLR
Productivité 83 %
Aboutir à identifier les gaspillages, leurs causes potentiels et proposer les actions à mener pour fixer ses problèmes,
ayant recours aux indices de performances des chaines dans le but global d’améliorer la productivité.
Echéance Description d'action Responsable de Début Date Les Bloqueurs Résultat
temporelle département d'échéance ressources potentiels
requises
Action d'évaluation approfondie de l'état Responsables de 05-juin 15-juin Ressources L’encomb
actuel du lieu de travail, en identifiant les département humaines, rement de
zones de désordre, les inefficacités et les d'amélioration matérielles. l’espace.
opportunités d'amélioration. Ensuite, des continu et de
équipes multidisciplinaires sont formées département Les
pour mettre en œuvre les pratiques 5S de qualité operateurs
manière systématique et cohérente.
L'action consiste à concevoir et à mettre Responsable de 15-juin 19-juin Ressources

Court terme en œuvre un programme de formation département humaines
destiné à sensibiliser les employés à ressources
l'importance de la discipline et de la humaines et chef
responsabilité dans leur travail quotidien. projet JLR
Action d'équilibrer les tâches de chaque Responsable de 19-juin 23-juin Ressources

poste de travail pour correspondre au takt département humaines
time établi vise à optimiser l'efficacité du production et le
processus de production en évitant les chef projet JLR
déséquilibres et les temps morts.
72
4.3 Relancement de démarche 5S
Après avoir effectué une inspection visuelle de la zone de travail, nous constatons que
le désordre et la saleté entraînent une augmentation du temps d'intervention sur les machines,
ainsi que des temps d'arrêt importants et des coûts de maintenance de plus en plus élevés.
Figure 4.1 :
Afin de poursuivre notre démarche d'amélioration continue, il est essentiel de mettre
en place un projet 5S dans cette zone spécifique. L'objectif du projet sera de créer un
environnement de travail organisé, propre et efficace.
Pour assurer le succès de la mise en œuvre de ce projet d'amélioration, il est préférable
de suivre une approche méthodique, comme indiqué dans la Figure 4.1.
4.3.1. Stratégie de mise œuvre
Le déploiement des 5S est une approche progressive et itérative visant à améliorer
l'organisation et la propreté sur le lieu de travail. Voici un résumé simplifié des étapes clés :
 Planification : Définir les objectifs, identifier les zones prioritaires et former
une équipe responsable du projet.
 Sensibilisation et formation : Informer les employés sur les avantages des 5S et
leur fournir une formation sur les principes et les étapes à suivre.
 Tri : Trier et éliminer les éléments inutiles, en conservant uniquement ce qui
est nécessaire.
 Rangement : Organiser les éléments restants de manière ordonnée, en utilisant
des méthodes de rangement efficaces.
 Nettoyage : Effectuer un nettoyage approfondi de la zone de travail pour
maintenir un environnement propre et sûr.
Le déploiement des 5S nécessite un suivi régulier, des ajustements et un engagement
continu de la part de tous les employés. Cela contribue à améliorer l'efficacité, la productivité
et la qualité globale du travail.
73
Suite a une réunion avec mon encadreur industriel la période choisie pour établir le 5s
est une période courte de 1 semaine
4.3.2. Phase de préparation
La réalisation du chantier 5S nécessite une phase de préparation qui comporte les
étapes
A. Définition des objectifs
À travers l'application de la démarche 5S, plusieurs objectifs peuvent être atteints pour
améliorer l'environnement de travail :
 Organiser la cabine d'injection de colle et identifier clairement les articles par
des étiquettes ou des identifications précises.
 Modifier et ranger les postes de travail de manière à faciliter un flux flexible.
 Éliminer tout type de déchet de l'environnement de travail pour maintenir un
espace propre et ordonné.
 Assurer que les couloirs restent dégagés de tout chariot pour permettre une
circulation fluide.
 Rendre visible le fonctionnement des machines et les activités des opérateurs
depuis l'extérieur du lieu de travail.
 Marquer correctement les zones réservées aux chariots et aux postes de travail
pour une meilleure organisation.
B. Choix de l’équipe 5s
On a choisi l’équipe avec lesquelles on j’ai lancé le chantier 5S :
 Ketata Mahmoud : Responsable production
 Dahmeni Hafedh : Chef de projet Land rover
 Zitouni Mohamed : Responsable amélioration continue
 Daoudi Chiheb: Responsable qualité
 Rhouma Yassine : Stagiaire
C. Formation de personnel
La formation en draexlamier pour le 5S est essentielle dès le recrutement de
l'opérateur afin de lui fournir les bases nécessaires. De plus, il est important de prévoir des
formations régulières sur une période définie. Cela permettra de consolider les connaissances
acquises, d'améliorer les compétences des opérateurs et de garantir une application cohérente
et efficace de la méthode 5S.
4.3.3. Relancement de démarche 5s
74
Tableau 4.2 : Relancement de démarche 5S.
Étape 5s Action État initial État final
Trier  Éliminer les objets personnels
sous les planches et les
étagères.
 Mettre en place des outils de
nettoyage.
 Mettre en place les supports
de déchets.
Ranger Optimisation du lieu de

travail
 Installez les chariots dans ces
zones spécifiques pour éviter
les embouteillages
 Traçage bien identifié
 Identifier et mettre en place
les outils à utiliser à la
disposition des opérateurs
(séchoirs, ciseaux, pinces,
etc.)
75
76
Nettoyer  Nettoyage de toute la zone de
production
 Identification des boîtes vides
 Identification des zones
poubelles
 Optimisation du lieu de travail
77
Standardise  Établir des procédures et des
r horaires pour assurer la
répétition des trois premières
pratiques « S ».
 Développer une structure de
travail qui soutiendra les
nouvelles pratiques et les
intégrera dans la routine
quotidienne.
 Assurez-vous que chacun
connaît ses responsabilités en
matière de tri, d'organisation
et de nettoyage.
 Utilisez des photos et des
contrôles visuels pour aider à
garder tout comme il se doit.
 Examinez régulièrement l'état
de la mise en œuvre des 5S à
l'aide de listes de contrôle
d'audit
Respecter  Organiser des sessions de

formation.
 Effectuer des audits réguliers
pour s'assurer que toutes les
normes définies sont mises en
œuvre et respectées.
 Mettre en œuvre les
améliorations chaque fois que
possible.
78
79
4.3 Balancement des postes et estimation futurs temps de cycle.
L'action consiste à équilibrer les tâches de chaque poste de travail afin d'harmoniser le
temps d'exécution avec le takt time établi, qui est de 90 secondes. Cette action est basée sur
l'analyse du diagramme de temps de cycle et de l'apparence des postes de goulots, qui
indiquent les déséquilibres potentiels dans le processus de production.
L'équilibrage des tâches vise à répartir équitablement la charge de travail entre les
postes, de manière à ce que chaque poste puisse respecter le tempo imposé par le takt time.
Cela implique de revoir les séquences d'activités, d'optimiser les flux de travail et d'ajuster les
responsabilités de chaque opérateur.
Tableau4.3 : Les postes de goulot
Postes goulots Temps d’exécution (s) Takt time (s)
Coudure 138 90
Préfixation 139,3246154
Recourbure 138.15
Montage AP1 104,7
L'action commence par l'identification des postes de travail qui présentent des
déséquilibres significatifs par rapport au takt time. Ensuite, des ajustements sont apportés
pour redistribuer les tâches de manière plus équilibrée, en veillant à ce que chaque poste
puisse accomplir ses activités dans le temps imparti.
L'objectif de cette action est d'optimiser l'efficacité du processus de production en
évitant les goulets d'étranglement et en éliminant les temps d'attente inutiles. En équilibrant
les tâches de chaque poste par rapport au takt time, on favorise une cadence de travail
harmonieuse et une utilisation optimale des ressources.
Tableau 4.4 : Plan d’équilibrage des postes
Nom de la TC avant TC après
Action Gain
poste l'équilibrage équilibrage
(s) (s)
L'ajout d'une nouvelle poste de
coudure cela permet de diviser le
Poste de temp de cycle+ éliminer tout
coudure mouvement vers la cabine Diminution de temps de
138 69
pour d'injection de cycle
l'accoudoir colle
80
Elimination de tout mouvement vers
Préfixation la poste de coudure pour Diminution de temps de
139,32 117,72
Accoudoir L'alimentation cycle
Elimination de tout forme de temp

Recourbure d'attente de la poste Diminution de temps de
138,15 116,55
Accoudoir de préfixation cycle
Application d’une nouvelle division Diminution de temps

AP1 82,93 92,73
de taches pour ces deux postes de cycle
Diminution de temps
AP2 104,7 94,7
de cycle
Préfixation la Diminution de temps de
150 128
Midroll poste de coudure pour cycle
L'alimentation
Préfixation la poste de coudure pour Diminution de temps de
94,58 67,58
CTW L'alimentation cycle
4.4 Estimation de temps de cycle future

Le tableau d'estimation d'histogramme du temps de cycle futur est un outil qui projette
les performances attendues en se basant sur les données historiques et les actions
d'amélioration mises en place. Il permet d'évaluer les temps de cycle prévus pour chaque
étape du processus, servant ainsi de référence pour évaluer l'efficacité des actions
d'amélioration. En surveillant les résultats réels par rapport aux estimations, les équipes
peuvent identifier les écarts et prendre des mesures correctives pour atteindre les objectifs de
performance fixés.
81
Tableau 4.5 : Estimation de temps de cycle future
Opération Temp de cycle

GLUE APPLICATION support 55,3
GLUE APPLICATION cuir 62,7
SEWING FN 138 /2
PREFIXING 139,4 /2
RECOURBURE ET LAMINATION 138,15 /2
PRE ASSY HINGE MECHANISM (ST-1) 104,7 -20
PRE ASSY LID LWR (ST-3) 56,79 +20
PRE ASSY CLIPPING OTR+INNER (ST-4) 77,85
VIDEO CHECK (ST-5) 95.72
Ce tableau guide les efforts d'amélioration en favorisant une progression continue vers des
processus plus efficaces et performants.
Temps de cycle future Takt time

80
60
40
20
0
Figure 4.2 : Estimation de temps de cycle future

L'histogramme de temps de cycle futur optimal se caractérise par des cycles qui sont tous
inférieurs au temps takt. Cela signifie que chaque étape du processus est effectuée dans un
délai plus court que le temps alloué, permettant ainsi d'augmenter la quantité produite dans le
même laps de temps. Cette situation idéale permet d'optimiser la productivité, car les
opérations sont réalisées de manière plus efficiente, sans gaspillage de temps ni d'énergie. En
atteignant cet objectif, l'équipe parvient à maximiser l'utilisation des ressources disponibles, à
réduire les temps d'attente et à accroître la cadence de production. Un histogramme de temps
82
de cycle futur où tous les cycles sont inférieurs au takt time est un indicateur positif d'une
amélioration significative de la productivité et de l'efficacité globale du processus.
83
4.5 Estimation de VSM future
Figure 1 VSM future
Figure 4.3 : Estimation de VSM future
84
La Value Stream Map (VSM) future a été conçue dans le but de résoudre les
problèmes identifiés dans la version précédente et d'améliorer la cohérence et l'efficacité du
processus. Cette nouvelle VSM intègre les ajustements nécessaires pour optimiser le flux de
valeur tout au long du processus de production. Les postes de travail ont été rééquilibrés afin
de réduire les temps d'attente et d'optimiser les temps de cycle. Des mesures ont été prises
pour améliorer la communication et la coordination entre les différents départements,
permettant ainsi une meilleure collaboration et une prise de décision plus rapide. De plus, les
problèmes de gestion des stocks ont été résolus en introduisant des niveaux appropriés de
stock de sécurité pour éviter les ruptures de production. Les problèmes d'ergonomie et de
confort des postes de travail ont également été adressés pour garantir un environnement de
travail plus sûr et plus productif. Cette VSM future reflète une vision optimisée du processus,
où les flux de matières et d'informations sont harmonisés, les gaspillages sont minimisés, et la
productivité globale est améliorée.
4.6 Taux de rebut

Le tableau 4.6 ci-dessous présente les données de production du projet JLR pour la
période de janvier à mai 2023, en mettant l'accent sur la quantité produite et la quantité de
rebut. Nous avons comparé le taux de rebut actuel avec le taux de rebut souhaité afin
d'évaluer les progrès réalisés dans la réduction des rejets indésirables.
Tableau 4.6 : Taux de rebut en mai 2023
Mois Quantité produite Rebut Taux de rebut Objective de rebut
Janvier 41560 601 1.45% 1.70%
Février 42883 538 1.25% 1.70%
Mars 40425 517 1.28% 1.70%
Avril 39225 424 1.08% 1.70%
Mai 34473 351 1.02% 1.70%
Nous constatons une amélioration progressive du taux de rebut tout au long de la période
étudiée. Entre janvier et Mai le taux de rebut se décroie de 1.45% vers 1.02 % ce qui est
inférieur à l’objectif fixé. Grâce à la mise en place de mesures d'amélioration continue, nous
avons réussi à réduire considérablement le taux de rebut. Comme indique la figure 4.4.
85
Taux de rebut en 2023
50000 1.80%
45000 1.60%
40000 1.40%
35000
1.20%
30000
1.00%
25000
0.80%
20000
0.60%
15000
10000 0.40%
5000 0.20%
0 0.00%
Janvier Fevrier Mars Avril Mai
Quantité produite Rebut Taux de rebut Objective de rebut
Figure 4.4 : Taux de rebut en 2023
4.7. Gain en productivité

Ces données illustrent la performance croissante de la production au fil du temps, en
mettant en évidence les progrès réalisés dans l'efficacité et l'optimisation des opérations.
4.7.1 Gain en productivité de projet JLR
Le tableau 4.7 et la figure 4.5 ci-dessous présentent l'évolution en croissance du taux
de productivité du projet JLR d’août 2022 à mai 2023.
Tableau 4.7 : comparaison de taux de productivité entre 2022 et 2023
2022 2023
Aout Septembre Octobre Novembr Décembre Janvier Février Mars Avril Mai
e
63% 71% 75% 73% 63% 81,95% 88,53% 90,51% 91,50% 89,20%
Comme le montre le tableau 4.7 et la figure 4.5, le taux de productivité a connu une
croissance constante au cours de cette période. En août 2022, le taux de productivité était de
63%, et il a augmenté régulièrement mois après mois pour atteindre 89.2% en mai 2023. Cette
augmentation témoigne des efforts déployés pour améliorer l'efficacité des processus,
optimiser l'utilisation des ressources et réduire les inefficacités.
L'évolution positive du taux de productivité est un indicateur clé de la croissance et du
succès de notre projet JLR.
86
Figure 4.5 : Evolution de taux de productivité de projet JLR entre Aout 2022 et Avril 2023
4.7.2 Gain en productivité totale

L'impact de la croissance de la productivité du projet JLR se répercute de manière
significative sur la productivité totale du site. Étant donné la criticité de ce projet et son
importance dans les opérations globales, toute amélioration de sa productivité a un effet
multiplicateur sur les performances générales de l'entreprise.
Comme le montre le tableau 4.8, le taux de productivité total du site a connu une
augmentation significative entre 2022 et 2023. En 2022, le taux de productivité total était de
77% en Mai 2022, et grâce à l'impact de la croissance de la productivité du projet JLR et des
initiatives d'amélioration mises en œuvre, ce taux a atteint 86.8% en Mai 2023.
Tableau 4.8 : Comparaison de taux du productivité entre 2022 et 2023
2022 2023
Janvier Février Mars Avril Mai Janvier Février Mars Avril Mai
81% 81% 67% 77% 77% 88,78% 93,37% 86,74% 87,83% 86,81%
La figure 4.6 ci-dessous mettent en évidence l’évolution de taux de productivité totale
Figure 4.6 : Evolution de taux de productivité totale entre Aout 2022 et Avril 2023
87
Cette courbe croissante de tendance de productivité nous donne une idée de
l'amélioration continue et de l'augmentation de l'efficacité dans les performances de
production. Cela indique une augmentation régulière de la quantité de production par rapport
au temps justifié par l’augmentation de l’effectif, l’équilibrage de temp de cycle et
l’application de 5s.
4.8 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons concentré sur la mise en place d'un plan d'action qui vise
à améliorer la productivité du projet JLR, et par extension, la productivité générale du site.
Pour atteindre cet objectif, nous avons identifié plusieurs solutions clés. Tout d'abord, nous
prévoyons de relancer le projet 5S, ce qui permettra d'optimiser l'organisation et la propreté
des postes de travail, réduisant ainsi les gaspillages et améliorant l'efficacité des opérations.
Dans ce chapitre, nous avons réussi à élaborer un plan d’action permettant
l’amélioration de la productivité du projet JLR. Certaines actions sont déjà concrétisées sur
terrain et elles ont données satisfaction de l’industriel. Parmi ces actions, nous citons le
relancement du projet 5S qui va améliorer l’organisation, l’efficacité des opérations de travail,
la propreté des postes de travail et la réduction du gaspillage.
De plus, nous avons estimé le temps de cycle futur, en utilisant des techniques
appropriées telles que l'analyse statistique des données historiques et les prévisions basées sur
les améliorations apportées. Cela nous permettra d'avoir une vision claire des performances
attendues et de prendre les mesures nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Enfin, nous avons créé une nouvelle Value Stream Map (VSM) qui reflètera les
améliorations apportées aux processus et les nouvelles configurations des flux de valeur. Cette
VSM révisée nous aidera à visualiser les flux de travail, à identifier les goulots d'étranglement
potentiels et à proposer des ajustements pour une meilleure cohérence et efficacité globale.
En mettant en œuvre ces actions, nous avons visé à renforcer la productivité de
manière significative et à améliorer la compétitivité de l'ensemble de l'entreprise. Ces mesures
clés contribueront à réduire les inefficacités, à optimiser les processus et à améliorer les
performances opérationnelles. Nous sommes confiants que notre plan d'action, basé sur ces
solutions stratégiques, nous permettra d'atteindre nos objectifs ambitieux en matière de
productivité.
88
Conclusion générale
Dans le cadre de notre projet de fin d'études, nous avons travaillé sur l'amélioration de
la productivité au sein de la société UATS à Sousse. L'objectif principal était d'améliorer la
productivité du site, en passant de 80% à 83%, tout en réduisant le taux de rebut de 1.9% à
1.7%.
Pour atteindre cet objectif, nous avons adopté une démarche qui s’appuie
principalement sur deux phases. Dans un premier temps, nous avons mené une étude de
l’existant par un traitement et une analyse fine des données historiques. Pour cela, nous avons
utilisées plusieurs méthodes et outils appropriés. Nous citons à titre d’exemple le 5S, le
diagramme Ishikawa et le VSM. A l’issu de cette étude, nous avons pu identifier les points de
blocage et les opportunités d'amélioration. Dans un second temps, nous avons élaboré un plan
d’action qui vise à optimiser les processus de production et à améliorer l'efficacité des
opérations de travail.
Le plan d’action que nous avons élaboré comporte trois catégories d’actions
concrètes : à court terme, à moyen terme et à long terme. Parmi les actions à entreprendre,
nous citons entre autres la mise en place de formations pour les opérateurs, l'amélioration de
l'organisation des postes de travail, la mise en place de processus d'inspection réguliers, et
l'implémentation d'outils de suivi de la production en temps réel. Nous avons également
travaillé sur l'amélioration de la communication et de la coordination entre les différents
départements de l'entreprise.
Les actions correctives à court terme sont déjà concrétisées sur terrain. Les résultats
obtenus ont été significatifs et concluant. Nous avons réussi à améliorer la productivité du
projet JLR de 81.95% en février à 89.2% en mai, ce qui démontre l'efficacité des mesures
mises en place. De plus, la productivité totale de l'usine est passée de 77% en mai 2022 à
86.7% en mai 2023, ce qui témoigne de l'impact positif de nos actions sur l'ensemble du site.
Ce projet a permis de renforcer la compétitivité de l'entreprise et d'améliorer la satisfaction
des clients.
Pour clôturer, ce projet a été couronné de succès vue que les objectifs fixés sont
atteints et qu’il a donné une pleine satisfaction du staff industriel. En effet, les résultats
obtenus témoignent de l'efficacité des actions mises en place, de la coordination entre les
différents départements et de l'engagement des équipes. Ce projet a non seulement renforcé la
89
compétitivité de l'entreprise, mais a également permis d'améliorer la qualité de la production
et la satisfaction des clients.
90

Amélioration de Productivité - Yassine RHOUMA

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Table des matières

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte du projet.......................6

1.2 Présentation de l’organisme d’accueil..................................................................7

1.2.1 Présentation du groupe GRAEXLMAIER [1]...............................................7

1.2.2 Présentation de la société UATS [1]..............................................................8

1.2.3 Les clients de L’UATS..................................................................................9

1.2.4 Les projets de l’UATS...................................................................................9

1.2.5 Les fournisseurs de l’UATS.........................................................................12

1.2.6 L’organigramme de l’UATS........................................................................13

1.3 Cadre du projet....................................................................................................14

1.3.2 Spécification des besoins.............................................................................14

1.3.3 Cahier des charges.......................................................................................14

Chapitre 2 : Recherche bibliographique sur le « Lean Projet »....................................18

2.2 C’est quoi le Lean projet ? [2]............................................................................19

2.3 Pour quoi le Lean manufacturing ? [2]...............................................................19

2.3.1 Les 5 S [3]....................................................................................................20

2.3.2 Les types des gaspillages (Mudas) [3] [5]...................................................21

2.3.3 Takt time et temps de cycle [4] [5]..............................................................22

2.4 Les diagramme d’analyse de process..................................................................25

2.4.1 Diagramme d’Ishikawa [9]..........................................................................25

2.4.2 Diagramme de Pareto [10]...........................................................................26

2.5 Diagramme de GANTT [13]...............................................................................27

2.6 Plan d’action [14] [15]........................................................................................28

2.6.1. Comment elaborer un plan d’action............................................................29

2.6.2. Les composants d'un plan d'action comprennent........................................29

Chapitre 3 : Etude et analyse de l’existant....................................................................31

3.2 Etude et analyse de l’état actuel de production [7].............................................32

3.2.1 Observation et entretien des operateurs.......................................................32

3.2.2 Collecte des données....................................................................................32

3.2.3 Analyse des documents................................................................................33

a- Coût des matières.........................................................................................33

c- Les Pieces de rechange................................................................................36

d- Les Minutes produites.................................................................................37

3.2.4 Interprétation des résultats...............................................................................39

3.3 Diagnostique de projet JLR.................................................................................41

3.3.1 Description de projet JLR............................................................................41

3.3.2 Diagramme spaghetti...................................................................................42

3.3.3 Présentation de VSM actuelle......................................................................45

E. Identification des gaspillages.......................................................................51

3.3.4 Le produit ARM REST....................................................................................51

B. Rebut Par erreur...........................................................................................53

3.3.5 Discussion des résultats...................................................................................60

Chapitre 4 : Amélioration de productivité du projet JLR.............................................62

4.2 Plan d’action.......................................................................................................63

4.3 Relancement de démarche 5S.............................................................................65

4.3.1. Stratégie de mise œuvre..............................................................................65

4.3.2. Phase de préparation...................................................................................66

4.3.3. Relancement de démarche 5s......................................................................66

4.3 Balancement des postes et estimation futurs temps de cycle..............................71

4.4 Estimation de temps de cycle future...................................................................72

4.5 Estimation de VSM future..................................................................................74

4.6 Taux de rebut......................................................................................................75

4.7. Gain en productivité...........................................................................................76

4.7.1 Gain en productivité de projet JLR..............................................................76

4.7.2 Gain en productivité totale...........................................................................76

1.2 Présentation de l’organisme d’accueil

Figure 1.1 Les 4 domaines de production du groupe DRAXLMAIER

Figure 1.2: L'entreprise DRAXLMAIER UATS

1.2.4 Les projets de l’UATS

Figure 1.4 : Les 5 produits de projet PORSCHE

b. Projet Mercedes W213

Figure 1.5: les 3 produits de projet W213

Figure 1.6 : les deux produits de projet G2Y