Dokumen - Pub Fondement de Management Strategique 2e Editionnbsped 9782924651650

Raghavan Parthasarthy
Adaptation française de
Philip L. Grenon
Johanne Queenton
FONDEMENTS DE
management stratégique
2e édition
Fondements de
management stratégique
2e édition
City University of New York
Adaptation française de
Philip L. Grenon
Université Laval
Johanne Queenton
Université de Sherbrooke
Fondements de management stratégique – 2e édition
Adaptation française de Philip L. Grenon et Johanne Queenton
© 2018 Les Éditions JFD inc.

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque
et Archives Canada
[Fundamentals of strategic management. Français]
Fondements de management stratégique – 2e édition / Raghavan Parthasarthy;

Adaptation française, Philip L. Grenon, Johanne Queenton
Traduction de : Fundamentals of strategic management
ISBN 978-2-924651-65-0
1. Planification stratégique. I. Grenon, Philip L., éditeur intellectuel. II. Queenton, Johanne,
éditeur intellectuel.
HD30.28.P3214 2018 658.4’012 C2018-941314-X
Les Éditions JFD inc.

CP 15 Succ. Rosemont
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strictement interdite sans l’autorisation écrite préalable de l’éditeur.
ISBN : 978-2-924651-65-0
Dépôt légal : 3e trimestre 2018
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Bibliothèque et Archives Canada
Imprimé au Québec, Canada

Table des matières
Préface........................................................................................................................... 7
Première partie
Le contexte du management stratégique
Chapitre 1
Le management stratégique........................................................................................... 11
1.1 Mise en situation.....................................................................................................................12
1.2 Qu’est-ce que le management stratégique?...........................................................................15
Stratégie appliquée 1.1.................................................................................................................16
1.3 Le processus du management stratégique............................................................................21
1.4 Les différents modèles de formulation d’une stratégie.........................................................26
1.5 Les gestionnaires stratégiques, les niveaux du management stratégique
et le leadership stratégique....................................................................................................29
Résumé..........................................................................................................................................32
Questions à développement.........................................................................................................32
Étude de cas : Couche-Tard...........................................................................................................33
Chapitre 2
Mission, parties prenantes, gouvernance et responsabilité sociale..................................... 35
2.2 L’énoncé de mission...............................................................................................................37
2.3 Analyser l’efficacité d’un énoncé de mission.........................................................................48
2.4 La mission d’une entreprise peut-elle changer?....................................................................50
2.5 Les parties prenantes.............................................................................................................50
2.6 La gouvernance d’entreprise..................................................................................................54
2.7 La responsabilité sociale........................................................................................................58
Résumé..........................................................................................................................................61
Questions à développement et projets.........................................................................................62
Étude de cas : Southwest Airlines – Réévaluer la mission de l’entreprise et
ses relations avec les parties prenantes en période de changement...........................................62
Deuxième partie
L’analyse de la situation
Chapitre 3
L’environnement externe............................................................................................... 67
3.2 Le changement de l’environnement externe.........................................................................69
3.3 Le macroenvironnement........................................................................................................71
3.4 L’environnement de l’industrie..............................................................................................78
3
Résumé..........................................................................................................................................92
Questions à développement et projets.........................................................................................92
Étude de cas : L’environnement concurrentiel de l’industrie américaine du transport aérien......93
Chapitre 4
L’environnement interne................................................................................................ 97
4.2 L’avantage concurrentiel......................................................................................................100
4.3 Les ressources, les compétences et les capacités de l’entreprise........................................103
4.4 La durabilité de l’avantage concurrentiel.............................................................................109
4.5 La détermination et l’évaluation des compétences d’une entreprise.................................110
Stratégie appliquée 4.1...............................................................................................................120
Résumé........................................................................................................................................121
Questions à développement et projets.......................................................................................121
Étude de cas : Southwest Airlines – Les capacités et les avantages concurrentiels...................122
Troisième partie
Les choix stratégiques
Chapitre 5
La stratégie d’affaires.................................................................................................. 127
5.1 Mise en situation...................................................................................................................128
5.2 Qu’est-ce qu’une stratégie d’affaires?..................................................................................130
5.3 Les choix de stratégies d’affaires..........................................................................................131
5.4 La stratégie de domination par les coûts.............................................................................137
5.5 La stratégie de différenciation..............................................................................................140
5.6 La stratégie de concentration...............................................................................................141
Résumé........................................................................................................................................149
Étude de cas : Southwest Airlines – Une stratégie combinée de concentration et
de domination par les coûts........................................................................................................151
Chapitre 6
La stratégie directrice.................................................................................................. 153
6.2 Comment évolue la stratégie directrice d’une entreprise...................................................155
6.3 Les choix de stratégies directrices........................................................................................157
6.4 La spécialisation...................................................................................................................158
6.5 L’intégration verticale...........................................................................................................160
6.6 La diversification..................................................................................................................165
6.7 Le désinvestissement...........................................................................................................170
6.8 L’analyse de portefeuille d’activités.....................................................................................171
Résumé........................................................................................................................................173
Questions à développement.......................................................................................................174
Étude de cas : La Coop fédérée – Diversification, expansion géographique et croissance........174
4
Table des matières
Chapitre 7
La stratégie internationale........................................................................................... 179
7.2 Les tendances de la concurrence mondiale.........................................................................181
7.3 Les avantages stratégiques de l’expansion internationale..................................................184
7.4 La mondialisation, les industries mondiales et la concurrence mondiale..........................186
7.5 Les stratégies de la concurrence internationale..................................................................189
7.6 L’entrée sur le marché et les modes de pénétration du marché international....................196
Résumé........................................................................................................................................203
Étude de cas : Pepsi-Cola – L’expansion internationale..............................................................204
Chapitre 8
Les stratégies d’innovation........................................................................................... 207
8.2 L’économie du savoir............................................................................................................210
8.3 Le management de l’innovation...........................................................................................216
8.4 La diffusion de l’innovation..................................................................................................228
8.5 Les nouvelles pratiques de management stratégique.........................................................230
Résumé........................................................................................................................................234
Étude de cas : Pepsi-Cola – Satisfaire la clientèle et
accélérer la croissance grâce à l’innovation...............................................................................235
Chapitre 9
Modalités de croissance externe.................................................................................... 239
9.2 Fusions et acquisitions.........................................................................................................242
9.3 Les alliances stratégiques et les partenariats......................................................................251
9.4 Les partenariats....................................................................................................................253
Résumé........................................................................................................................................254
Questions à développement.......................................................................................................254
Étude de cas : Airbus et les avions C Series de Bombardier.......................................................255
Chapitre 10
Les stratégies fonctionnelles........................................................................................ 257
10.1 Mise en situation.................................................................................................................258
10.2 La stratégie marketing........................................................................................................259
10.3 La stratégie des opérations (ou de production).................................................................264
10.4 La stratégie de recherche et développement (R-D)............................................................267
10.5 Les stratégies de ressources humaines..............................................................................269
5
10.6 La stratégie financière........................................................................................................273

10.7 La compétence multifonctionnelle....................................................................................277
Résumé........................................................................................................................................279
Questions à développement et projet........................................................................................279
Étude de cas : Pepsi-Cola – Les stratégies de marketing et de distribution...............................279
Quatrième partie
La mise en œuvre d’une stratégie
Chapitre 11
La mise en œuvre d’une stratégie.................................................................................. 285
11.2 Le design organisationnel et l’avantage organisationnel..................................................287
11.3 Le design d’une organisation.............................................................................................289
11.4 La structure fonctionnelle..................................................................................................292
11.5 La structure par produit ou par marché.............................................................................294
11.6 La structure matricielle......................................................................................................297
11.7 L’intégration........................................................................................................................299
11.8 Une structure adaptée à la stratégie..................................................................................302
Stratégie appliquée 11.1..............................................................................................................307
Résumé........................................................................................................................................308
Question à développement et projets.........................................................................................308
Étude de cas : Pepsi-Cola – La réorganisation de Pepsi-Cola, É.-U. :
d’une structure fonctionnelle à une structure matricielle..........................................................309
Cinquième partie
L’évaluation de la performance
Chapitre 12
L’évaluation et le contrôle............................................................................................ 315
12.2 Qu’est-ce que le contrôle stratégique?...............................................................................317
12.3 La conception d’un système de contrôle stratégique........................................................322
12.4 Les types de normes de performance................................................................................324
12.5 Les types d’outils de mesure..............................................................................................327
12.6 La stratégie et le contrôle stratégique................................................................................329
Résumé........................................................................................................................................332
Questions à développement et projet........................................................................................332
Étude de cas : La réorganisation de Pepsi-Cola –
mesurer le progrès vers l’écoute de la clientèle..........................................................................333
Références.................................................................................................................. 335
Glossaire.................................................................................................................... 349
6
Préface
« Qu’est-ce qui fait la réussite d’une entreprise? » Cette question qu’on se pose depuis des siècles est
la toile de fond de chacun des chapitres de Fondements de management stratégique. En l’explorant,
les étudiants et les étudiantes acquerront une solide connaissance de la théorie du management
stratégique tout en apprenant comment mettre la stratégie en pratique. La concision du manuel
permet aux enseignants et aux enseignantes et à leurs élèves de passer rapidement de la théorie à
la pratique au moyen d’études de cas ou de simulations de management stratégique.
Il existe d’autres abrégés sur le même sujet, mais celui-ci se distingue par sa richesse et par les
rubriques qu’il contient. Voici quelques-unes de ses particularités :
•• ce manuel est écrit dans un style simple et engageant, sur le ton d’une conversation. Il évite
les phrases complexes et va droit à l’essentiel. Les concepts de chaque chapitre sont clai-
rement développés afin d’aider les étudiants et les étudiantes à les saisir et à les assimiler
rapidement;
•• les termes clés sont définis et expliqués dans une langue dénuée de jargon. Les concepts
sont illustrés au moyen d’exemples d’entreprises bien connues comme Nike, PepsiCo et
Walmart;
•• la présentation de la matière est axée sur la pratique et l’application, c’est-à-dire que les
élèves disposent de modèles faciles à utiliser pour faire des analyses critiques (par exemple
l’analyse d’une industrie ou l’analyse interne d’une entreprise);
•• chaque chapitre commence par une mise en situation présentée simplement, et le thème de
cette brève étude de cas est efficacement intégré au contenu du chapitre;
•• chaque chapitre se termine par un résumé qui constitue un bon outil de révision pour les
étudiants et les étudiantes;
•• chaque chapitre comprend des projets et des questions à développement conçus pour rap-
procher les élèves de la dimension pratique;
•• le contenu du manuel est complètement intégré grâce à deux études de cas qui reviennent à
la fin des chapitres. Le cas de Southwest Airlines illustre la matière présentée dans les cha-
pitres 1 à 5, tandis que le cas de PepsiCo intègre la matière des chapitres 6 à 12.
Structure du manuel
Le texte de ce manuel épouse une séquence de sujets traditionnelle. Il compte 12 chapitres divi-
sés en cinq parties. La partie 1 décrit le processus du management stratégique et le contexte dans
lequel il se déploie : la mission de l’entreprise, les parties prenantes, la gouvernance d’entreprise
et la responsabilité sociale. La partie 2 explique l’effet des environnements externe et interne sur le
rendement de l’entreprise et décrit les modèles couramment utilisés pour évaluer les conditions de
l’industrie et les capacités de l’entreprise. La partie 3 examine les choix stratégiques qui s’offrent à
une entreprise pour réaliser sa mission et sa vision : la stratégie d’affaires, la stratégie directrice, la
stratégie internationale, la stratégie d’innovation, la stratégie de fusions et acquisitions (ces deux
7
derniers chapitres par la professeure Johanne Queenton) et les stratégies fonctionnelles. La partie 4
porte sur la mise en œuvre d’une stratégie et sur les mécanismes organisationnels utilisés pour cette
mise en œuvre. Enfin, la partie 5 décrit le contrôle stratégique et les méthodes d’évaluation du ren-
dement à long terme d’une entreprise.
Pédagogie
En rédigeant ce manuel, nous avons gardé à l’esprit les besoins des enseignants et enseignantes et
des étudiants et étudiantes. Voici quelques-unes de ses caractéristiques pédagogiques qui, selon
nous, contribueront à un enseignement et à un apprentissage efficaces du management stratégique
de base :
•• les mises en situation qui figurent au début de chaque chapitre installent un excellent thème
d’ensemble pour commencer un cours, expliquer les concepts qui seront abordés dans le
chapitre et favoriser un apprentissage centré sur l’application;
•• la rubrique Stratégie appliquée aide à expliquer comment le management stratégique est
mis en œuvre et à créer de brefs scénarios pour alimenter des discussions en classe;
•• une étude de cas qui revient à la fin de chaque chapitre permet d’enseigner de manière inté-
grée les concepts du management stratégique;
•• les termes clés, définis simplement, apparaissent en gras ou en italique; le manuel compte
aussi un glossaire complet des termes clés;
•• chaque chapitre se termine par des exercices, dont des projets de recherche qui offrent de
bons sujets pour les travaux de session.
Raghavan Parthasarthy enseigne à la Zicklin School of Business, au Baruch College (City University
of New York), où il a également reçu son doctorat en 1991. Il a concentré sa recherche et ses écrits sur
la stratégie des entreprises, la stratégie concurrentielle et le management stratégique de la techno-
logie et de l’innovation. Il est également associé principal du Strategy Consulting Group.
Philip L. Grenon
Détenteur d’un baccalauréat en administration des affaires, d’un baccalauréat en sciences sociales
et d’un M.B.A. en management de l’Université Laval, Philip L. Grenon y enseigne le management
depuis 1986. Depuis le début des années 1980, il a également agi à titre de conseiller en stratégie et
en gestion auprès d’entreprises privées et publiques. Son principal domaine de spécialisation est le
management stratégique.
Johanne Queenton
Après des années comme gestionnaire dans le secteur privé et l’administration publique fédérale
et provinciale, Johanne Queenton a obtenu en 2005 un doctorat en administration de l’UQÀM. La
même année, elle décroche un poste de professeure en management à l’Université de Sherbrooke.
Son principal domaine de spécialisation est le management stratégique de l’innovation. Ses inté-
rêts de recherche sont notamment la mesure du risque à l’innovation, le développement de stra-
tégies d’innovation et l’instauration d’une culture d’innovation dans les organisations privées et
publiques. Elle enseigne les nombreuses facettes du management stratégique moderne à différents
niveaux universitaires.
8
Première partie
Le contexte du management stratégique
Chapitre 1
Le management stratégique : vue d’ensemble
Chapitre 2
Mission, parties prenantes, gouvernance et responsabilité sociale
1 Le management stratégique
Vue d’ensemble
Objectifs du chapitre
À la fin de ce chapitre, vous saurez :

•• définir le management stratégique et expliquer son importance dans le succès concurrentiel
et la rentabilité durable d’une entreprise;
•• définir la stratégie et en donner diverses descriptions;
•• expliquer comment la stratégie peut être la source d’un avantage concurrentiel qui assurera
la rentabilité durable d’une entreprise;
•• définir ce qu’est une entreprise prospère performante, et expliquer comment on mesure le
succès;
•• décrire le processus du management stratégique et ses étapes, ainsi que quelques modèles
de management stratégique;
•• définir le leadership stratégique et expliquer en quoi il est essentiel au succès à long terme
d’une entreprise.
1 Fondements de management stratégique – 2e édition
1.1 Mise en situation

Kodak a été dans le passé la marque de pellicules photographiques la plus en vogue et la plus appré-
ciée. George Eastman, l’inventeur du Kodak, a lancé son entreprise en 1901 au New Jersey, et ses
produits étaient très connus dans les années 1950. Son invention, qui permettait d’imprimer des
images sur une pellicule (et non sur des plaques de verre comme auparavant), a révolutionné la pho-
tographie et lui a valu une célébrité immédiate. En concevant des appareils portatifs faciles à utiliser,
Eastman a rendu la photographie accessible au grand public. L’entreprise Eastman Kodak a grandi
rapidement, propulsée par la nouveauté de ses produits, par des innovations fréquentes, telles que
la pellicule couleur, et par l’absence de concurrence. En menant des activités de production et de
marketing dans plusieurs pays, Kodak est rapidement devenue le chef de file mondial du marché
de la pellicule photo. Au début des années 1990, Kodak était une entreprise de premier plan : elle
comptait plus de 100 000 employés et son chiffre de ventes brutes s’élevait à 20 milliards de dollars.
Le vent a brusquement tourné pour Kodak lorsque l’entreprise japonaise Fuji Photo Film est entrée
sur le marché. En recourant aux plus récentes technologies de fabrication, Fuji réduisait les coûts
de production de la pellicule photographique sans amoindrir la qualité de l’image. Fuji a pu ainsi
baisser ses prix pour concurrencer Kodak et lui enlever des clients rapidement. Dès les années 1970,
la compagnie Fuji était devenue une puissante rivale de Kodak aux États-Unis et sur les marchés
internationaux, ce qui empêchait cette dernière d’augmenter les prix de son produit-vedette, les
rouleaux de pellicule. Toutefois, Kodak a été plus touchée encore en 1981, quand Sony lancé le pre-
mier appareil photo numérique qui enregistrait des images sur une puce électronique. Fonctionnant
sans pellicule, l’appareil photo numérique menaçait la survie même de Kodak puisqu’on pouvait
désormais se passer de pellicule. Pourtant, en 1975, un jeune inventeur de 24 ans du nom de Steven
Sasson, à l’emploi de Kodak depuis 1973, proposa à la direction de l’entreprise la première caméra
numérique. Les principales objections provenaient du marketing et ses divisions. Kodak avait un
monopole virtuel sur le marché américain de la photographie et gagnait de l’argent à chaque étape
du processus photographique. Si vous souhaitiez photographier la fête d’anniversaire de votre
enfant, vous utilisiez probablement un film Kodak Instamatic, Kodak et Kodak flash cubes. Vous
l’auriez fait développer à la pharmacie du coin ou vous l’auriez posté directement à Kodak, et auriez
récupéré des impressions réalisées avec la chimie Kodak sur papier Kodak.
C’était un excellent modèle d’affaires.
Lorsque les dirigeants de Kodak ont demandé à quel moment la photographie numérique concurren-
cerait leurs produits, M. Sasson a utilisé la loi de Moore, qui prédit à quelle vitesse la technologie numé-
rique avance. Il aurait besoin de deux millions de pixels pour concurrencer 110 films couleur négatifs,
donc il a estimé 15 à 20 ans. Kodak a offert ses premières caméras grand public 18 ans plus tard.
Devant cette concurrence menaçante, Kodak a réagi en diversifiant ses produits afin de moins
dépendre de ses ventes de pellicules. Au cours des années 1980 et 1990, elle s’est lancée dans d’autres
affaires sans lien avec la photo. En 1988, elle a acquis une entreprise pharmaceutique – industrie
dont elle savait peu de choses –, avant de la revendre en 1994 parce qu’elle n’était pas rentable.
Kodak a ensuite fabriqué des photocopieuses, mais la forte concurrence existant dans cette indus-
trie l’a vite contrainte, une fois encore, à revendre l’entreprise. Kodak a finalement lancé un appareil
35 mm, mais sa mise en marché avait pris trop de temps. Résultat : le marché a ignoré l’appareil.
Kodak a ensuite conçu un appareil photo jetable, mais, de nouveau, à cause d’une commercialisa-
tion différée, la production n’a pas trouvé les débouchés escomptés. Les mauvaises acquisitions de
Kodak, ses innovations ratées et sa lenteur à réagir à la concurrence ont diminué son revenu brut. De
1992 à 2004, son chiffre de ventes est passé de 20 milliards de dollars à 13,5 milliards de dollars. Pour
réduire ses pertes, l’entreprise s’est restructurée à plusieurs reprises, procédant chaque fois à une
compression du personnel. En 2004, elle ne comptait plus que 50 000 employés, soit moitié moins
qu’en 1994 et, en 2008, le nombre était tombé à 26 900.
12
Le management stratégique 1
Les problèmes de Kodak ne s’arrêtèrent pas là. La demande de films a rapidement diminué en rai-
son de la montée de la photographie numérique, ce qui a fait de Kodak un leader dans un marché
en baisse. Bien que Kodak ait eu son propre projet d’entrer sur le marché des caméras numériques
comme Sony, l’entreprise hésitait par crainte que cela cannibalise l’activité cinématographique. Au
moment où il a décidé d’y entrer, grâce à une série d’acquisitions coûteuses, il était trop tard – Sony
et Canon, soutenues par une longue tradition dans l’électronique grand public, s’étaient déjà bien
positionnées dans le marché des caméras numériques. Incapable de compétitionner efficacement
dans cette situation, Kodak a commencé à trébucher. La baisse des ventes de films et l’incapacité de
gagner du terrain sur le marché des caméras numériques ont conduit l’entreprise à péricliter. Une
série de déficits et de pertes de revenus ont suivi, conduisant Dow Jones à supprimer l’entreprise de
son indice. À la fin de 2011, avec un chiffre d’affaires de 6 milliards de dollars et des problèmes de
liquidité, Kodak a déposé une demande de protection contre la faillite en vertu du chapitre 11 de la
loi sur les faillites des États-Unis. Sortie de la faillite en 2013, Kodak n’est plus ce qu’elle était – elle
est dorénavant un fournisseur de services d’imagerie numérique et d’imagerie aux entreprises. En
2016, elle avait des revenus d’environ 1,5 milliard de dollars et comptait 8 000 employés1.
En 2017, Kodak se présente comme « une société de technologie axée sur l’imagerie 2». Comment
expliquer les problèmes rencontrés par l’entreprise? Pouvaient-ils être évités? L’histoire de Kodak est
celle d’une compagnie qui n’était pas toujours au fait de l’environnement dans lequel baignait son
industrie ou qui ne le maîtrisait pas vraiment. En fait, Kodak s’est laissé porter par l’air du temps et
a réagi au changement au fur et à mesure qu’il survenait au lieu de le devancer ou de l’amorcer. Par
conséquent, elle a laissé la concurrence et les nouvelles technologies envahir son territoire. En tant
que chef de file de l’industrie de la pellicule photo, Kodak aurait dû tenir ses concurrents à distance
en améliorant fréquemment sa technologie. Elle aurait dû développer de nouvelles technologies
qui auraient établi, en sa faveur, les normes de l’industrie. Or, non seulement elle ne l’a pas fait,
mais elle a aussi tardé à réagir lorsque ces nouvelles technologies sont arrivées sous l’impulsion
d’autres entreprises, les laissant ainsi établir les nouvelles normes de l’industrie. La situation pré-
caire actuelle de Kodak est due à son incapacité à mener une gestion stratégique, c’est-à-dire à anti-
ciper le changement et à agir de manière à influencer en sa faveur les conditions du marché.
Kodak est loin d’être la seule entreprise à avoir décliné parce qu’elle n’est pas restée à l’affût du
changement et n’a pas géré stratégiquement son environnement. D’autres compagnies ont récem-
ment payé le prix de cette négligence, dont General Motors (GM), Sears et IBM3.
Pendant la majeure partie du 20e siècle, GM était le roi de l’industrie automobile mondiale. Au cours
des années 1970, sa part du marché américain a été de 50 %. Pendant 15 années consécutives à partir
de 1985, il a été classé numéro 1 en termes de chiffre d’affaires parmi les entreprises de Fortune 500.
Tout a pris fin pour ce génie; en 2008, sa part de marché américaine avait diminué à 20 %, ce qui
n’était guère suffisant pour maintenir l’entreprise à flot4. GM avait cédé beaucoup de ses affaires
aux entreprises automobiles étrangères en n’empêchant pas leur entrée aux États-Unis et en ne
prévoyant pas et en ne répondant pas à temps à une demande croissante des consommateurs pour
des petites voitures fiables et économes en carburant5. Plusieurs faux pas et erreurs stratégiques
plus tard, à court de liquidités, l’entreprise a déposé une demande de protection contre la faillite en
2009. Bien qu’elle se soit rapidement sortie de la situation, elle a cédé du terrain à la concurrence à
l’échelle internationale et nationale – en 2016, sa part de marché global et américain s’établi à 10 %
et à 17 % respectivement, loin des jours de gloire.
1
A. Serwer, “The Rise and Fall of Eastman Kodak”, the Night Owl Trader, 25 septembre 2011; P. Cohan, “How Success Killed Eastman
Kodak”, Forbes, 1er octobre 2011; “How Kodak Failed”, Forbes, 18 janvier 2012; Quentin Hardy, “At Kodak, Changing to a Future
Beyond Film”, The New York Times, section affaires, 20 mars 2015.
2
Source : http://www.kodak.com/US/en/corp/company/default.htm
3
C. J. Loomis, “Dinosaurs?”, Fortune, 3 mai 1993, p. 36-42.
4
M. Kriebs, “US Auto Sales Are Worst Since 1992”, Edmunds Auto Observer, 5 janvier 2009.
5
Mehmet Odekon, Booms and Busts: An Encyclopedia (Routledge Pub, 2015).
13
Jusqu’aux années 1980, et pendant 80 ans, Sears était le leader mondial de la vente au détail. Il a été
l’instigateur du commerce par la poste, il a inventé le concept des grands magasins et est devenu la
force dominante dans le commerce de masse. Mais Sears n’est plus le leader de l’industrie et peut
ne jamais l’être de nouveau. Au cours des années 1980 et 1990, l’entreprise n’a jamais compris claire-
ment les changements survenus dans l’industrie du commerce de détail, en réagissant toujours par
de mauvaises acquisitions et en permettant à Walmart de prendre le dessus6. En 2017, Sears tente
toujours de survivre en coupant dans ses coûts d’opération et en liquidant des actifs. Elle a notam-
ment vendu sa marque Craftsman à Stanley Tools. Au moment d’écrire ces lignes, Sears Canada est
en faillite.
Jusqu’au début des années 1990, IBM était la force dominante de l’industrie informatique. C’était
une société de premier ordre (blue chip), classée régulièrement parmi les cinq premières de la liste
de Fortune 500. Mais les choses ont commencé à changer pour le Big Blue. Dans son optimisme
démesuré envers l’ordinateur central et de sa technologie, IBM a pratiquement ignoré les change-
ments dans le domaine du traitement de l’information. Au fil du temps, la technologie des micro-or-
dinateurs et des serveurs est entrée dans l’industrie et a fait de sérieuses percées dans le marché
des ordinateurs centraux d’IBM. Bien que la société se soit repositionnée dans l’infonuagique (cloud
computing) et dans les services aux entreprises pour éviter l’érosion des revenus, elle avait perdu sa
gloire. En 2016, IBM se classait 31e au classement de Fortune 5007.
Là où General Motors, Sears et IBM ont perdu du terrain, Toyota, Walmart et Apple en ont gagné.
L’histoire regorge d’exemples d’entreprises qui n’ont pas réussi à suivre la concurrence ou qui y sont
parvenues, mais sans pouvoir maintenir le rythme par la suite. En tant qu’étudiante ou étudiant en
administration des affaires, vous souhaitez sûrement savoir pourquoi certaines entreprises réus-
sissent quand d’autres échouent. Qu’est-ce qui sous-tend le succès étonnant de Google en tant que
moteur de recherche, et pourquoi Yahoo est-il un joueur moyen dans la même industrie? Comment
une firme comme Walmart réussit-elle à devenir un chef de file et à maintenir sa position, alors que
d’autres acteurs de la même industrie, comme Kmart ou Sears, ont fait faillite récemment? Com-
ment des entreprises comme Southwest Airlines réussissent-elles à faire des profits supérieurs dans
une industrie où les conditions sont difficiles, alors que certaines de leurs rivales, comme United
Airlines, ont du plomb dans l’aile? Différentes sections de ce manuel apportent des réponses détail-
lées à ces questions et à d’autres du même ordre. Mais nous pouvons dès maintenant vous donner
une réponse synthétique : les entreprises performantes gèrent stratégiquement leurs ressources et
leur environnement : elles ne gèrent pas (ou ne déploient pas) seulement leurs ressources internes
en ayant la concurrence à l’esprit, mais gèrent aussi de manière proactive leur industrie ou l’environ-
nement concurrentiel lui-même.
Examinons de plus près ce principe :

•• Une gestion efficace des ressources internes, et qui tient compte de la concurrence, permet
à une entreprise de développer et de déployer des capacités distinctes de la concurrence;
par exemple la capacité d’offrir des produits uniques et différenciés;
•• La gestion proactive de l’environnement concurrentiel place fermement l’entreprise dans
une position de marché favorable;
•• Ensemble, des capacités distinctes et une position de marché favorable confèrent à une
entreprise des avantages concurrentiels dont elle a besoin pour réussir à long terme.
6
J. B. Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”, The Academy of Management Executive, 9, no 4 (1995): 49-61.
7
“What is Happening at IBM? – It is Dying”, www.cringely.com, 8 mars 2016; S. Denning, “Why IBM is in Decline”, Forbes, 30 mai 2014.
14
La section Stratégie appliquée 1.1 décrit comment Apple, leader dans les ordinateurs personnels,
les lecteurs de musique numériques portatifs et les appareils de communication mobile, gère
stratégiquement ses ressources internes et son environnement concurrentiel pour rester en avance
sur la concurrence.
Dans ce manuel consacré au management stratégique, nous examinerons les effets de cette
démarche qui permet à une entreprise d’établir son avantage concurrentiel pour assurer sa prospé-
rité à long terme.
Le chapitre 1 :
•• décrit dans les grandes lignes le management stratégique, qui est examiné plus en détail
dans les chapitres suivants;
•• définit ce qu’est la stratégie et explique comment elle entraîne un avantage concurrentiel;
•• définit ce qu’est un avantage concurrentiel et explique en quoi il est essentiel au succès
durable d’une entreprise;
•• définit ce qu’est une entreprise prospère;
•• explique comment les gestionnaires élaborent des stratégies et les mettent en œuvre;
•• donne des exemples de stratégies que les gestionnaires emploient dans les divers services
d’une entreprise pour créer les avantages concurrentiels nécessaires au succès à long terme.
1.2 Qu’est-ce que le management stratégique?

L’expression management stratégique désigne un ensemble de décisions et de mesures à long
terme qui permettent aux gestionnaires de formuler des stratégies et de les mettre en œuvre. Le but
de ces stratégies est d’accroître les forces de l’entreprise en améliorant sa position dans l’industrie
et/ou en mobilisant les ressources internes qui lui donneront un avantage sur la concurrence. En
résumé, le management stratégique consiste à choisir judicieusement des stratégies et à les implan-
ter dans le but d’acquérir un avantage concurrentiel et de le préserver.
Il y a des années, les gestionnaires croyaient que l’avantage concurrentiel provenait uniquement
d’une gestion efficace des ressources et des activités internes. En concevant des façons d’exécuter
les tâches actuelles plus efficacement et de maintenir ses façons de faire, ils s’attendaient à réussir
face à la concurrence. La standardisation de la conception du produit, des systèmes opérationnels et
des procédures de travail a donc été considérée comme la clé de l’avantage concurrentiel. La simpli-
cité des marchés et la stabilité des technologies qui prévalaient alors ont permis aux entreprises de
se concentrer uniquement sur la gestion des ressources et des activités internes lorsqu’elles recher-
chaient un avantage concurrentiel.
Désormais, les marchés et les industries ne sont plus ni simples, ni stables; ils se sont différenciés et
dynamisés, sans compter que nombre d’entre eux se situent à l’échelle mondiale. Sous l’impulsion
de technologies en constante évolution, notamment le numérique, de nouvelles industries et de
nouveaux segments de marché apparaissent presque quotidiennement, tandis que des industries
et des segments pourtant bien enracinés disparaissent soudainement. Mues par des innovations
puissantes et par la mondialisation des marchés, beaucoup de petites entreprises prennent rapide-
ment la tête de leur industrie, alors qu’une foule d’entreprises établies perdent leur place ou leur
clientèle et déclinent aussitôt. Les marchés différenciés, les technologies dynamiques et la mon-
dialisation du commerce ont métamorphosé à la fois la nature de la concurrence et la manière de
faire concurrence. Dans ce nouveau contexte, les techniques traditionnellement axées sur la seule
gestion des ressources internes sont non seulement archaïques, mais également inefficaces pour
15
assurer le succès concurrentiel. Afin de survivre dans l’environnement commercial d’aujourd’hui, les
entreprises doivent acquérir des avantages concurrentiels qui sont difficilement durables, et ce, en
gérant activement leur environnement externe tout comme leurs ressources internes.
Pour une entreprise, gérer son environnement consiste, par exemple, à restreindre l’entrée sur le mar-
ché de nouveaux concurrents, à contrôler ses fournisseurs et ses clients, à empêcher ses rivales de
devenir trop puissantes ou à modifier les conditions de l’industrie pour qu’elles lui soient propices8.
Quant à la gestion des ressources internes, elle vise à doter l’entreprise des compétences essentielles
qui non seulement favorisent son fonctionnement optimal actuel et futur, mais lui permettent aussi
de nuire à la capacité de ses rivales9. (Les ressources de l’entreprise lui permettront de développer
des compétences; l’amalgame des ressources et des compétences donnera à l’entreprise ses capaci-
tés stratégiques). Le management stratégique consiste à gérer à la fois l’environnement externe et les
ressources internes de manière à avoir une performance supérieure à celle de la concurrence.
La stratégie est la source de l’avantage concurrentiel; elle est inhérente au succès d’une entreprise.
Lorsqu’elle est bien conçue et bien déployée, elle débouche sur l’avantage concurrentiel dont l’en-
treprise a besoin pour surclasser ses rivales. Il est donc fondamental de comprendre les notions de
stratégie et d’avantage concurrentiel avant d’examiner plus en détail le management stratégique.
Stratégie Comment Apple gère stratégiquement ses ressources internes et

appliquée 1.1 l’environnement externe pour avoir une performance supérieure
Apple Inc. conçoit et commercialise des ordinateurs de bureau, des tablettes, des lecteurs de
musique numériques portatifs et des appareils de communication mobile. Ses produits bénéfi-
cient d’une popularité immense et d’une position de leadership soutenue sur les marchés dans
lesquels ils rivalisent. En conséquence, la croissance des revenus et des bénéfices d’Apple est iné-
galée. Les revenus sont passés de seulement 8 milliards de dollars en 2000 à un incroyable 230 mil-
liards de dollars en 2017! Aujourd’hui, l’entreprise est la société la plus importante au monde par
sa capitalisation boursière. Comment Apple a-t-elle fait? La réponse réside dans la façon dont
l’entreprise a géré à la fois ses ressources internes et sa position sur le marché qui lui a valu un
avantage durable par rapport aux concurrents.
Depuis sa création au milieu des années 1970, la gestion des ressources internes d’Apple a été
guidée par deux orientations stratégiques :
1. concevoir et commercialiser des PC technologiquement supérieurs et conviviaux;
2. améliorer continuellement ses compétences d’ingénierie de conception.
Au cours des années, les stratégies qu’Apple a utilisées pour réaliser ses objectifs ont favorisé
l’évolution d’une équipe d’ingénierie de design très talentueuse et à l’émergence d’une compé-
tence de base orientée vers le design au sein de l’entreprise.
En s’appuyant de manière efficace sur cette compétence, Apple a développé et commercialisé

une foule de produits électroniques grand public dans lesquels la conception du produit est une
compétence distinctive de succès critique. L’amélioration continue de cette compétence grâce à
la planification et à l’allocation des ressources a permis à Apple d’innover fréquemment, d’aug-
menter la valeur ajoutée des produits actuels et d’empêcher les rivaux d’éroder leur compétitivité
dans l’électronique grand public.
8
M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985).
9
R. A. D’Aveni, Hyper-competition (New York: The Free Press, 1994).
16
Le succès d’Apple n’est pas seulement dû à la gestion compétitive de ses ressources internes;
cela s’explique également par une gestion minutieuse de l’environnement dans lequel elle est en
compétition. Ainsi, Apple a effectivement positionné sa marque pour être reconnue pour la qua-
lité et la performance du design, créant ainsi une aura de primeur autour de ses produits. Elle a
protégé son image de marque en vendant des produits Apple par le biais de magasins lui apparte-
nant, en choisissant judicieusement d’autres détaillants et en contrôlant le message publicitaire.
Pour maintenir les concurrents en position de faiblesse, elle a souvent déposé contre eux des
poursuites judiciaires pour contrefaçon. Pour garder secret le lancement de nouveaux produits et
pour en protéger la propriété intellectuelle, Apple a eu recours à plusieurs fournisseurs pour ses
besoins en composants. Le reste, c’est de l’histoire.
Figure 1.1 Apple – compétences de base
Apple
iMac iPod iPhone iPad iTunes
Watch
Conception
Technologies numériques
Matériel, progiciels et services
Source : Apple et recherche des auteurs
Qu’est-ce que la stratégie?

Il n’existe pas de définition unique et universellement acceptée du terme « stratégie10 ». Les défini-
tions varient selon les situations et les contextes11. Certains auteurs définissent la stratégie comme
un plan que l’entreprise conçoit expressément pour atteindre ses objectifs12. Selon cette définition,
l’entreprise examine systématiquement plusieurs façons d’atteindre ses objectifs à long terme et
choisit celle qui répond le mieux à ses besoins. Elle met ensuite rigoureusement en œuvre la stratégie
retenue en prenant un ensemble de décisions et de mesures qui consistent à affecter des ressources
à des tâches et à mesurer les résultats. D’autres auteurs définissent la stratégie comme l’ensemble
des décisions et des mesures qui permettent d’adapter les forces de l’entreprise aux conditions favo-
rables ou défavorables qui ont cours dans l’industrie13. Dans cette optique, la stratégie est un pro-
cessus à travers lequel l’entreprise tient continuellement compte des conditions externes afin de s’y
adapter le mieux possible. (Rappelez-vous la théorie de Darwin selon laquelle ce sont les espèces les
mieux adaptées à leur milieu qui survivent et se reproduisent en plus grand nombre.) Pour d’autres,
cependant, la stratégie est la tendance qui se dégage de l’ensemble des décisions14 d’une entreprise
– autrement dit, la stratégie correspond aux pratiques habituelles de l’entreprise. Ainsi, on dit d’une
10
C. C. Markides, “Strategy as Balance: From Either-or to And”, Business Strategy Review, 12, no 3 (2001): 1-10; C. C. Markides, “In
Search of Strategy”, Sloan Management Review, 40, no 3 (1999): 6-7; J.B. Quinn, H. Mintzberg et R. M. James, The Strategy Process:
Concepts, Contexts, and Cases (New Jersey: Prentice Hall, 1988), p. 1.
11
H. Mintzberg et J. Lampel, “Reflecting on the Strategy Process”, Sloan Management Review, 40, no 3 (1999): 2130.
12
H. I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw Hill, 1965).
13
K. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill.: Dow-Jones Irwin, 1980).
14
H. Mintzberg, B. Ahlstrand et J. Lampel, Strategy Safari : A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management (New York: The
Free Press, 1998), p. 9.
17
entreprise qui ne lance sa marque et ne vend ses produits que dans des magasins haut de gamme
qu’elle utilise une stratégie de différenciation. Pour d’autres auteurs, enfin, la stratégie est un « stra-
tagème », c’est-à-dire une manœuvre visant à déjouer l’ennemi, à l’embrouiller ou à le duper15.
Le concept de stratégie provient de la science militaire, qui le définit du point de vue du positionne-
ment : c’est la façon dont on dispose les troupes sur un champ de bataille afin de l’emporter sur l’en-
nemi16. Imaginez une petite armée qui positionne ses troupes au sommet d’une colline pour avoir
un avantage sur des troupes ennemies plus nombreuses. Comme on peut déployer des troupes de
diverses façons, chaque arrangement repose sur une stratégie qui vise un objectif militaire déter-
miné. Des chercheurs en gestion ont défini la stratégie d’entreprise en s’appuyant sur le concept
militaire : l’entreprise se positionne solidement sur le marché en élargissant ses moyens de produc-
tion et de distribution ou en ciblant un créneau17.
Dans ce manuel, nous utiliserons une définition simple qui est cohérente avec celle des autres :
la stratégie est un ensemble de décisions et d’actions que les gestionnaires prennent pour obtenir
un rendement supérieur à celui de leurs concurrents. Cette définition repose sur l’idée que la voie
menant à un rendement supérieur est pavée d’obstacles. Si la voie était libre, l’élaboration de stra-
tégies serait inutile. Les embûches proviennent des actions des entreprises rivales, qui toutes pour-
suivent les mêmes objectifs. La stratégie vise donc à doter l’entreprise des forces dont elle a besoin
pour surmonter les obstacles. La stratégie est l’outil approprié, car elle indique aux gestionnaires
comment affecter les ressources pour que l’entreprise acquière un avantage sur ses concurrents, se
positionne solidement et se dote des capacités internes exceptionnelles qui lui procureront un ren-
dement supérieur. Par exemple, dans une industrie où le pouvoir de déterminer les prix est faible,
les gestionnaires peuvent décider d’investir des ressources marketing dans le produit afin de le posi-
tionner comme une marque de prestige (une stratégie appelée « différenciation vers le haut » ou
« sophistication », appliquée notamment par Rolex). Lorsque cette stratégie est efficace, la position
que l’entreprise occupe sur le marché lui confère un avantage pour la détermination des prix, c’est-
à-dire la capacité de demander un prix plus élevé même si des concurrents offrent le même produit
à meilleur prix. De même, une entreprise peut choisir d’investir continuellement dans les techno-
logies d’automatisation et dans la main-d’œuvre spécialisée afin d’acquérir une méthode avanta-
geuse de produit-processus (une stratégie appelée « domination du marché par les coûts », appli-
quée notamment par Timex). Cette stratégie permet à l’entreprise de réduire ses frais d’exploitation
et d’obtenir des marges bénéficiaires brutes supérieures à celles de ses concurrents. Ce qu’il faut
retenir, c’est que la stratégie repose sur les avantages à acquérir pour accroître le rendement. Elle
est la ligne directrice qui dictera à l’entreprise comment utiliser ses ressources financières, informa-
tionnelles et humaines en vue d’obtenir un avantage concurrentiel; et lorsque l’entreprise l’exploite
bien, cet avantage peut augmenter son rendement. La figure 1.2 illustre cette stratégie.
Figure 1.2 La stratégie, l’avantage concurrentiel et le rendement
Stratégie Avantage concurrentiel Rendement
Position sur le marché

Décisions et actions Rentabilité
et capacités internes
Rétroaction
15
H. Mintzberg, B. Ahlstrand et J. Lampel, p. 9.
16
R. D. Sawyer, Sun-tzu: The Art of War (New York: Barnes & Noble Books, 1994).
17
M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).
18
Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel?

L’avantage concurrentiel (ou l’avantage stratégique) se réfère à un avantage ou une force critique
qu’une entreprise a sur ses rivaux. Cela peut résulter d’une visibilité élevée de la marque, d’une part
de marché dominante ou d’une capacité à fabriquer le produit à un coût inférieur ou de lui donner
une valeur perçue plus élevée. La marque Coke est facilement reconnue par les gens dans presque
tous les pays du monde, ce qui donne à Coca-Cola un avantage clair sur les concurrents dans le
marketing de la distribution des ventes au détail. La grande taille de Walmart – 11 695 magasins
dans 28 pays en 201718 – lui permet de négocier efficacement de meilleures conditions avec les four-
nisseurs, ce qui donne à l’entreprise un avantage de coût par rapport aux concurrents. Les compé-
tences d’ingénierie de BMW permettent à l’entreprise de concevoir des voitures performantes, ce qui
donne au constructeur une qualité supérieure à celle des concurrents, soit une capacité stratégique
distincte. L’avantage concurrentiel provient donc soit d’une position favorable sur le marché, soit
d’une capacité interne sans équivalent, soit d’une combinaison des deux. Il constitue un atout dont
l’entreprise se dote et qu’elle préserve, et que peu de ses rivales, voire aucune, ne possèdent. L’inté-
rêt d’acquérir un avantage concurrentiel est la possibilité de faire plus de profits.
Pour continuer d’accroître ses profits, l’entreprise doit préserver son avantage concurrentiel. Et
c’est seulement si elle investit continuellement dans les ressources qui lui permettent de garder
cet avantage qu’elle peut conserver sa position de leader. Par exemple, Intel investit d’une manière
soutenue dans la recherche-développement afin de demeurer le leader technologique de l’industrie
des microprocesseurs (23 % de ses revenus en 201619). Coca-Cola dépasse ses rivaux en termes de
publicité pour conserver sa force de marque, source de son avantage concurrentiel. Kodak a, entre
autres, commis l’erreur de ne pas améliorer continuellement la technologie de la pellicule photogra-
phique, qui constituait la source de son avantage concurrentiel, qu’elle a ainsi perdu.
Si l’avantage concurrentiel est, dans la plupart des cas, une condition fondamentale pour accroître
les profits, certaines industries se prêtent mieux que d’autres à l’augmentation des profits20. C’est
par exemple le cas de l’industrie de la parfumerie, de l’industrie pharmaceutique et de l’industrie
du tabac : elles comportent en effet de nombreuses barrières à l’entrée sur les marchés, et il n’existe
pas de produits substituts, d’où un taux de rendement sur le capital investi21 élevé. À l’inverse, les
entreprises se livrent des guerres de prix dans les industries de l’acier, du transport aérien et des
matériaux de construction, en raison de la nature des produits offerts, du déclin de la demande
et de la capacité excédentaire, d’où des taux de rendement extrêmement bas ou presque nuls.
Par conséquent, la rentabilité d’une entreprise dépend à la fois des conditions qui règnent dans
l’industrie et de son propre avantage concurrentiel. Dans les industries où la marge de rentabilité est
faible, les entreprises doivent s’assurer une position solide sur le marché, ainsi que des ressources
et des compétences qui lui donneront les capacités internes exceptionnelles, pour obtenir un taux
de rendement suffisant.
Qu’est-ce qu’une entreprise prospère, et comment mesurer la prospérité?

Il existe plusieurs façons de mesurer le succès d’une entreprise : sa taille, sa part de marché, son
leadership technologique, la fréquence de ses innovations, sa survie (sa longévité) et sa rentabilité.
La rentabilité est une mesure financière; tous les autres critères sont des mesures stratégiques de la
prospérité d’une entreprise. À un moment donné, selon le paysage concurrentiel de l’industrie, les
objectifs stratégiques d’une entreprise peuvent inclure une de ses mesures de prospérité ou une
combinaison d’entre elles. Par exemple, dans une industrie où le design du produit est stable et où
18
https://www.statista.com/statistics/256172/total-number-of-walmart-stores-worldwide/
19
Intel Corp., Annual Report, 2016.
20
P. Ghemawat, Strategy and the Business Landscape (Reading, Mass.: Addison Wesley, 1999), p. 20.
21
Capital investi = capitaux propres (avoir des actionnaires) + capitaux empruntés.
19
le volume de production est donc crucial dans la concurrence, une entreprise peut se fixer le but de
détenir une part dominante du marché. Dans une industrie où les produits sont vite périmés, le but
peut être d’innover souvent. Toutefois, la part de marché ou la fréquence de l’innovation ne sont
pas des fins en soi. Ce sont des moyens utilisés pour atteindre le but essentiel qu’est l’augmentation
des profits. Autrement dit, les objectifs stratégiques de l’entreprise, qui doivent être quantifiables,
mesurables, réalistes et pertinents à sa mission, traduisent l’avantage concurrentiel que l’entreprise
souhaite acquérir pour accroître ses profits. Donc, la rentabilité est la mesure fondamentale de la
performance d’une entreprise; les entreprises poursuivent des objectifs stratégiques pour se donner
des profits supérieurs à ceux de ses concurrents22.
Les indicateurs généraux de la rentabilité d’une entreprise comprennent la marge bénéficiaire brute
et la marge bénéficiaire nette. La marge bénéficiaire brute23 renseigne sur l’efficience des activités de
l’entreprise, tandis que la marge bénéficiaire nette reflète son efficacité et son efficience générales.
Afin de pouvoir faire des comparaisons valables, on calcule les profits en tant que ratio des ventes,
des capitaux propres ou du capital investi. On peut évaluer les profits d’une entreprise en comparant
ces ratios dans le temps, par exemple le pourcentage des profits de l’année en cours et celui de l’an-
née précédente. On obtient ainsi le taux de croissance des profits pour une période donnée. Mais une
telle comparaison n’est significative que si elle s’inscrit dans un contexte de concurrence. Autrement
dit, ce n’est pas sa rentabilité à proprement parler qui indique si une entreprise est performante,
mais sa rentabilité par rapport à celle de ses concurrents. Par conséquent, on considère qu’une entre-
prise est performante lorsque sa rentabilité est supérieure à la moyenne de son industrie. Dans quel
cas cette rentabilité est-elle supérieure à la moyenne? Elle l’est lorsque les rendements provenant du
capital investi sont supérieurs à la moyenne des rendements de l’ensemble des entreprises de l’indus-
trie. Par exemple, si le taux de rendement moyen du capital investi est de 10 % dans une industrie
donnée, les entreprises qui présentent un taux supérieur sont considérées comme performantes.
Si la rentabilité est une condition essentielle au succès d’une entreprise, il peut être trompeur d’éva-
luer ce succès en se fondant uniquement sur sa rentabilité actuelle. En effet, qu’une entreprise
soit rentable aujourd’hui ne signifie pas qu’elle le sera demain. Par conséquent, afin de mesurer
la performance d’une entreprise, on doit s’appuyer non seulement sur sa rentabilité actuelle, mais
aussi sur sa capacité d’augmenter son rendement dans le futur. Selon certains chercheurs, il faut
ainsi examiner la capacité future d’une entreprise de faire des profits, et ce, à la lumière des avan-
tages concurrentiels issus de ses objectifs stratégiques, en même temps qu’on évalue sa rentabi-
lité actuelle24. Une entreprise performante est une entreprise qui a non seulement des rendements
supérieurs à la moyenne aujourd’hui, mais aussi la force et la santé générale pour demeurer rentable,
comme en témoignent les avantages concurrentiels qu’elle possède.
Jusqu’à présent, nous avons déclaré que le profit est la mesure centrale du succès de l’entreprise. Il
n’est pas surprenant que les gestionnaires aient l’habitude d’explorer des moyens qui maximiseront
leurs profits pour leur entreprise. Bien qu’il n’y ait rien de mal à cela, nous avons quelques conseils
de prudence pour vous : les décisions de gestion ne peuvent se concentrer que sur la maximisation
du profit. Il existe des obligations envers les employés et les clients, la communauté et l’environne-
ment qui exigent autant d’attention que de faire faire des profits aux propriétaires de l’entreprise –
les actionnaires25. En d’autres termes, les entreprises ne peuvent s’efforcer de générer des bénéfices
22
G. Saloner, A. Shepherd et J. Podolny, Strategic Management (New York : John Wiley & Sons, 2001), p. 11.
23
La marge bénéficiaire brute est l’excédent du chiffre d’affaires sur le coût des produits vendus. Pour faciliter les comparaisons,
rappelons que la marge bénéficiaire brute est souvent exprimée au moyen d’un ratio des ventes, appelé « ratio de la marge bénéfi-
ciaire brute ». Le ratio de la marge bénéficiaire brute = (ventes – coûts des biens vendus/ventes).
24
R. Kaplan et D. P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Harvard Business Review, 701, no 1 (1992):
71-79.
25
R. E. Freeman, J. S. Harrison, A. C. Wicks, B. L. Parmar, et S. de Colle, “Stakeholder Theory”, dans The State of the Art (Cambridge,
England: University Press, 2010).
20
exceptionnels pour les propriétaires, au détriment des autres parties prenantes, et s’attendre à être
considérées comme des réussites. 26 La société d’aujourd’hui insiste sur le fait que les gestionnaires
doivent créer de la valeur pour toutes les parties prenantes en établissant des objectifs écono-
miques, sociaux et écologiques et travaillent pour elles en utilisant trois critères de base : les béné-
fices, les personnes et la planète (voir la figure 1.3)27. Les entreprises performantes sont celles qui
se distinguent favorablement par ces trois critères. Un terme largement utilisé aujourd’hui pour les
décrire est une entreprise durable (en référence au développement durable). De telles entreprises
jouissent d’un avantage important par rapport à leurs concurrents28.
Figure 1.3 Les trois critères de base (économiques, sociaux et écologiques)
Les profits Les personnes La planète
• Optimiser la valeur de • Développement des • Réduire ses gaz à effet de

l’actionnaire. employés/Salaire équitable. serre.
• Évaluation des stocks, • Santé communautaire.
versement de dividendes. • Revitalisation des quartiers
centraux.
1.3 Le processus du management stratégique

La gestion stratégique est un processus par lequel les gestionnaires choisissent et mettent en œuvre
des stratégies. Le but de ces stratégies est d’obtenir un avantage concurrentiel durable nécessaire
pour incarner la vision de l’entreprise et atteindre les objectifs à long terme.
Ce processus comporte les étapes suivantes :

•• définir les secteurs d’activité de l’entreprise;
•• établir la vision et les buts à long terme;
•• faire les analyses externes et internes nécessaires pour déterminer les occasions;
•• choisir une stratégie et la mettre en œuvre;
•• évaluer le rendement de l’entreprise pour déterminer si la stratégie choisie a eu l’effet
escompté;
•• faire une veille stratégique pour anticiper les changements qui se dessinent dans l’environ-
nement général et sectoriel.
Cette description peut donner à penser que le management stratégique est un processus séquentiel
au cours duquel les diverses étapes sont planifiées indépendamment les unes des autres et de façon
minutieuse, afin de pouvoir être suivies scrupuleusement. En réalité, les étapes se chevauchent, les
expérimentations sont multiples, et on procède régulièrement à des ajustements à la lumière des
résultats obtenus. Le management stratégique est donc un processus interactif, c’est-à-dire un pro-
cessus dans lequel la circulation continuelle de l’information permet de peaufiner les décisions et les
mesures à prendre pour accroître la qualité des résultats finals.
26
R. E. Freeman et al., “Stakeholder Theory”.
27
J. C. Collins et J. I. Porras, “Organizational vision and visionary organizations”. California Management Review, 34, no 1 (1991):
30-52.
28
Maurice Berns et al., “Sustainability and competitive Advantage”, Sloan Management Review, automne 2009.
21
22
1
Figure 1.4
Environnement externe
Macroenvironnement
Environnement de l’industrie
Chapitre 3
Mission Analyse de la situation Choix stratégiques Mise en œuvre des stratégies Évaluation du rendement
Stratégie d’affaires
Établissement des indicateurs
Ce que l’entreprise fait Évaluation des occasions Stratégie directrice Organisation des tâches de performance, choix des
aujourd’hui et ce qu’elle concurrentielles et des menaces, Stratégie internationale et allocation des ressources instruments de mesure et
compte faire demain compte tenu des capacités de Stratégie d’innovation
évaluation du rendement
l’entreprise et de ses avantages Modalités de croissance externe Chapitre 11
Chapitre 2 concurrentiels. Stratégie fonctionnelle Chapitre 12
Chapitres 5, 6, 7, 8, 9 et 10
Environnement interne
Le processus du management stratégique
Ressources
Compétences
Capacités
Structure formelle
Culture
Rétroaction
Rétroaction
Rétroaction
Chapitre 4
Rétroaction
Rétroaction
Rétroaction Rétroaction Rétroaction Rétroaction
La description historique des activités du management stratégique a suivi un thème logique : les
stratégies sont délibérément planifiées et mises en œuvre de manière linéaire29. La raison d’être
de cette démarche était qu’une approche délibérée permettait une qualité et une minutie dans la
sélection et l’efficacité de la stratégie dans la mise en œuvre de celle-ci. Fait important, cela a per-
mis de définir clairement l’endroit où l’entreprise voulait aller et planifier comment s’y rendre. Cette
représentation rigide et séquentielle de la gestion stratégique a été critiquée parce qu’elle ignore la
réalité selon laquelle des stratégies solides peuvent également émerger subtilement sans planifica-
tion formelle30. Pour ceux qui préconisent cette approche, la gestion stratégique est un processus
dans lequel les stratégies évoluent, sans une planification rigoureuse ou structurée.
Nous décrirons cette approche dans la prochaine section. Pour présenter les concepts du manage-
ment stratégique, dans la présente section et dans le reste de ce manuel, nous avons néanmoins
besoin d’un modèle illustrant ce qu’est la stratégie. Comme le montre clairement la figure 1.4 les
activités du management stratégique résultent d’un mélange de planification et d’adaptation. Le
processus est en fait à la fois linéaire et interactif : les stratégies ne résultent pas exclusivement
d’une planification rigoureuse, elles sont peaufinées ou modifiées à mesure que de nouvelles infor-
mations se font jour au cours des étapes de la mise en œuvre et du suivi. Donc, le management stra-
tégique tel que nous le définissons et l’étudions dans ce manuel est un processus dynamique dans
lequel l’élaboration de la stratégie et sa mise en œuvre reposent sur des activités interactives. La
section suivante décrit brièvement les composantes et les étapes de notre modèle.
1.3.1 La mission
Le point de départ du processus du management stratégique consiste à déterminer la mission
de l’entreprise. L’énoncé de mission est la définition de ce qu’est l’entreprise, c’est-à-dire sa raison
d’être, et de ce qu’elle veut être dans un avenir lointain. Énoncer la mission consiste à décrire ce que
l’entreprise fait; et ce à quoi elle aspire, soit la vision de l’entreprise; les idéaux qu’elle poursuit; et
les buts à long terme qu’elle vise dans la poursuite de sa vision. Une mission clairement formulée
décrit les produits actuels de l’entreprise et les marchés qu’elle sert. Elle indique également les
activités que l’entreprise espère mener dans l’avenir. L’énoncé de mission a plusieurs buts, dont les
trois suivants :
1. il sert de ligne directrice pour la survie et la prospérité à long terme en établissant un lien
entre la situation présente de l’entreprise et sa situation escomptée dans l’avenir;
2. il permet aux gestionnaires d’orienter le développement des ressources et des compé-
tences, qui lui donneront les capacités stratégiques pour lui permettre d’obtenir les avan-
tages concurrentiels nécessaires à l’atteinte des buts de l’entreprise;
3. il différencie l’entreprise de ses rivales; c’est en donnant des buts et des aspirations propres
aux membres de son organisation qu’une entreprise prépare le terrain pour obtenir un ren-
dement supérieur à la moyenne de l’industrie31.
1.3.2 L’analyse de la situation

Pour accroître le rendement des activités courantes et tendre vers la vision de l’entreprise, les ges-
tionnaires doivent repérer les occasions, tout en surveillant les menaces qui pourraient entraver
les affaires de l’entreprise ou ses progrès. Les occasions peuvent être une hausse de la demande
du produit, l’émergence d’un nouveau segment de marché ou la possibilité de lancer un nouveau
produit résultant de la recherche-développement. Quant aux menaces, il peut s’agir d’une demande
29
H. I. Ansoff, Corporate Strategy; K. Andrews, The Concept of Corporate Strategy.
30
H. Mintzberg, “Patterns in Strategy Formation”, Management Science, 24, no 9 (1978): 934–948.
31
J. C. Collins et J. I. Porras, “Organizational vision and visionary organizations”, California Management Review, 34, no 1 (1991):
30-52.
23
décroissante, de l’arrivée d’un nouveau concurrent, de l’introduction d’une nouvelle technologie

par une entreprise rivale ou de l’augmentation du pouvoir des fournisseurs et de la clientèle. Par
exemple, la photographie numérique a été une occasion considérable pour Kodak, que l’entreprise
a malheureusement négligée, tandis que l’arrivée de Fuji dans l’industrie de la pellicule photo a été
une menace majeure.
L’analyse de la situation renseigne les gestionnaires sur les occasions et les menaces qui se pré-
sentent dans l’industrie et sur la capacité de l’entreprise de les exploiter ou de composer avec elles.
L’analyse de la situation suppose d’examiner en continu les forces et les faiblesses de l’entreprise au
regard des diverses conditions qui ont cours dans l’industrie. Il s’agit donc d’un exercice permettant
d’évaluer ce qu’une entreprise peut faire, c’est-à-dire ce que sont ses possibilités. L’environnement
externe, dont les forces globales et, plus particulièrement, les forces de l’industrie, est changeant.
Le climat commercial peut être tantôt favorable, tantôt défavorable pour une entreprise. Ce chan-
gement fait fluctuer la demande, et l’entreprise a très peu de marge de manœuvre pour réguler la
demande selon ses besoins. Le mieux qu’une entreprise puisse faire est d’anticiper ce changement
afin d’être prête à s’y adapter au moment opportun. Les fluctuations qui touchent toute une indus-
trie modifient les conditions de la concurrence, mais elles ne privent pas les entreprises de la capa-
cité de les maîtriser ou de les contrer32. Les gestionnaires doivent évaluer ces fluctuations par rap-
port aux ressources, aux compétences et aux capacités que l’entreprise possède, afin de déterminer
si ses forces concordent avec les exigences de l’environnement. Autrement dit, les gestionnaires
doivent essayer de déterminer si ses ressources, ses compétences et ses capacités suffisent pour
exploiter les occasions ou contrer les menaces. Selon une des approches populaires en management
stratégique, le rendement d’une entreprise commence à augmenter lorsque ses ressources, ses com-
pétences, ses capacités et ses avantages concurrentiels concordent avec les défis posés par l’environ-
nement. Une entreprise peut y parvenir soit en améliorant continuellement ses forces (adaptation),
soit en gérant ou en modifiant l’environnement dans le sens de ses propres points forts (gestion
environnementale proactive), soit en se déplaçant dans un nouvel environnement où ses points
forts sont appropriés (diversification). Ce sont autant de choix stratégiques, qui ressortent de l’ana-
lyse de la situation.
1.3.3 Le choix stratégique

Faire un choix stratégique consiste à examiner diverses stratégies possibles et à sélectionner celles
qui conviennent compte tenu des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que des occasions et
des menaces que présente l’industrie. Lorsqu’ils choisissent une stratégie ou un scénario straté-
gique, les gestionnaires doivent évaluer quelles sont ses chances de générer un avantage concur-
rentiel. Cependant, avant même d’opter pour une stratégie, on doit décider si l’entreprise couvrira
un seul ou plusieurs secteurs d’activité. Cette décision est suivie d’autres choix qui déterminent
comment l’entreprise se propose d’acquérir l’avantage concurrentiel qui lui est essentiel, qu’elle
soit active dans un ou plusieurs secteurs. Elle peut le faire en se positionnant sur le marché, en éla-
borant des capacités internes uniques ou en combinant ces deux options. Divers choix stratégiques
s’offrent à une entreprise. Chacun procure des avantages et des possibilités spécifiques en ce qui a
trait à l’accroissement du rendement.
La stratégie d’affaires (aussi appelée « stratégie générique » ou « stratégie concurrentielle ») consiste

à se positionner avantageusement par rapport à la concurrence. Elle offre quatre options : la domi-
nation du marché par les coûts, la différenciation (sophistication ou épuration), la concentration
(c’est-à-dire le créneau) ou une combinaison de ces stratégies. Dominer le marché par les coûts signi-
fie offrir un coût avantageux par rapport à la concurrence en augmentant l’efficience de ses activités.
La différenciation vise à démarquer son produit en lui donnant une caractéristique sans équivalent.
32
M. E. Porter, Competitive Strategy.
24
La concentration revient à acquérir un créneau ou une niche en adaptant expressément un bien ou

un service aux besoins d’un petit groupe de clients. Enfin, dans la stratégie mixte, l’entreprise vise
à la fois des avantages de coûts et de différenciation. Une entreprise choisit ses stratégies selon ses
capacités et selon les chances de réussite de ces stratégies dans l’industrie.
La stratégie directrice (aussi appelée « stratégie d’entreprise ») consiste à acquérir un avantage

concurrentiel en mobilisant l’ensemble des activités de la chaîne de valeur (l’intégration verticale)
et (ou) en élaborant un portefeuille d’activités commerciales (la diversification). Lorsqu’elle recourt
à l’intégration verticale, l’entreprise assume la totalité ou la majorité des activités qui participent
successivement à la fabrication de son produit (de la production des composants de base jusqu’à
l’assemblage final et la distribution). Ce faisant, elle prive le fournisseur et le distributeur de tout
contrôle sur les activités de production. Lorsqu’elle opte pour la diversification, l’entreprise étend
une partie de ses activités ou de sa gestion à d’autres produits. Ce faisant, elle dégage des avantages
à travers des économies de gamme33. Le choix d’une entreprise dépendra de ses capacités straté-
giques et de ses possibilités de les exploiter dans divers secteurs.
La stratégie internationale (un type de stratégie directrice ou d’entreprise) permet à une entreprise
d’acquérir un avantage concurrentiel à travers la diversification internationale. L’entreprise peut
fabriquer un produit et le vendre différemment selon le pays acheteur (stratégie multinationale).
Elle peut aussi fabriquer un produit uniforme de façon efficace en menant les activités de produc-
tion dans des régions du monde offrant des conditions favorables (stratégie globale ou stratégie
directrice). Dans les deux cas, l’entreprise peut tirer des avantages liés au produit ou à sa fabrication
auxquels n’ont pas accès ses concurrents nationaux.
La stratégie d’innovation (un type de stratégie directrice ou d’affaires) consiste à inscrire l’innova-
tion au cœur du processus de management stratégique de l’entreprise. Il peut s’agir de l’innovation
de produit, de l’innovation de procédé, de l’innovation de positionnement ou de l’innovation de
paradigme. Dorénavant, l’innovation joue un rôle central dans la création de valeur et impose aux
entreprises de trouver des manières de rechercher tant à l’intérieur de leurs frontières organisation-
nelles qu’à l’extérieur, par des partenariats ou des alliances stratégiques, des occasions de maintenir
leur avantage concurrentiel.
Les modalités de croissance externe (chapitre 9) telles les fusions-acquisitions, les alliances straté-
giques, les partenariats ou l’externalisation permettent à l’entreprise d’assurer son développement
en allant se procurer des ressources et des compétences à l’extérieur de sa propre organisation afin
de lui donner des capacités stratégiques supérieures à celles des concurrents. Ce faisant, cela lui
permet d’opter pour une multitude de stratégies directrices, telle une plus grande spécialisation,
une diversification, une plus importante intégration verticale, une internationalisation ou encore
pour le développement des innovations.
La stratégie fonctionnelle recouvre les choix qu’une entreprise peut faire pour améliorer ses activi-
tés internes : activités de production, marketing, recherche-développement, gestion des ressources
humaines et finances. À travers ces améliorations, l’entreprise peut se doter d’avantages concurren-
tiels reposant sur ses capacités internes uniques et appliquer efficacement ses stratégies.
Les économies de gamme sont un accroissement de l’efficience dû à l’utilisation d’un même actif
(machine, compétences) pour élargir la gamme de biens et services produits par l’entreprise.
33
Les économies de gamme sont des gains d’efficience découlant de l’utilisation d’un actif unique (machinerie, compétences) dans
plusieurs biens/services ou opérations de traitement.
25
1.3.4 La mise en œuvre des stratégies

Pour traduire ses choix stratégiques dans les faits, l’entreprise doit posséder les compétences
appropriées, c’est-à-dire les aptitudes et les connaissances qui apportent une valeur ajoutée pour
sa clientèle. Par exemple, une stratégie de domination par les coûts doit reposer sur des activités
de production efficaces, et une stratégie de différenciation, sur la capacité de doter son produit
de caractéristiques uniques. C’est à partir de ses ressources tangibles et intangibles (employés,
machinerie, information) que l’entreprise dégage les compétences nécessaires à la mise en œuvre
de sa stratégie. L’entreprise ne tire pas ces compétences automatiquement de ses ressources, mais
selon la façon dont elle les utilise. Dans le contexte d’une organisation, cela suppose une intégration
des ressources : les gestionnaires doivent intégrer des ressources multiples et les coordonner ou les
adapter harmonieusement pour qu’elles fonctionnent comme une unité. Les différentes façons de
coordonner les ressources favoriseront diverses compétences au sein de l’entreprise et lui permet-
tront de se donner une capacité stratégique unique. La mise en œuvre d’une stratégie repose donc
sur la structuration de l’organisation ainsi que sur les politiques et les procédures que les gestion-
naires emploient pour coordonner les ressources.
1.3.5 L’évaluation du rendement

Il est essentiel pour les gestionnaires de mesurer continuellement le rendement d’une organisation
pour déterminer si les stratégies et les outils de mise en œuvre donnent les avantages concurrentiels
dont l’entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs à long terme. Le suivi stratégique est l’en-
semble des mécanismes qu’une entreprise emploie pour y parvenir. Il comporte des décisions et des
actions qui permettent à l’entreprise d’établir des indicateurs de performance, de choisir des instru-
ments de mesure, d’évaluer le rendement et de le comparer aux normes établies. L’entreprise adap-
tera ensuite ses objectifs à long terme, ses stratégies ou ses mécanismes organisationnels en fonc-
tion de son évaluation. Rappelons encore que le management stratégique est un processus continu,
qui comprend la formulation d’une stratégie, sa mise en œuvre et l’évaluation des résultats. Il s’agit
d’un processus interactif au cours duquel une entreprise décide, agit et adapte fréquemment ses
plans d’avenir en un cycle continu d’apprentissage et d’adaptation.
1.4 Les différents modèles de formulation d’une stratégie

Le management stratégique est un sujet éclectique. Les notions utilisées, surtout en matière de
formulation de stratégies, ont été empruntées à plusieurs disciplines, dont l’économie, la science
politique et l’art militaire. Il existe donc divers modèles de formulation stratégique, et la détermi-
nation du meilleur modèle ne fait pas l’unanimité. Les différentes écoles de pensée ont cependant
renforcé le domaine du management stratégique en proposant des modèles novateurs issus d’une
synthèse d’idées disparates. Nous décrirons ces modèles plus loin dans le manuel. Pour l’instant, il
est important de se familiariser avec quelques modèles de formulation stratégique afin d’avoir une
vue d’ensemble du sujet.
1.4.1 L’approche réactive et l’approche proactive

Comme nous l’avons dit précédemment, on croyait généralement qu’en management stratégique
les stratégies sont formulées à partir d’une concordance entre l’organisation et son environnement.
Autrement dit, une entreprise doit choisir une stratégie en s’assurant qu’il existe une concordance
entre l’avantage concurrentiel visé et les obstacles présents dans l’industrie. Selon ce principe, les
gestionnaires devraient d’abord examiner minutieusement les occasions et les menaces que pré-
sente l’industrie, puis confronter leur examen avec les forces et les faiblesses de l’entreprise (un
examen souvent appelé « analyse FFOM »). En se fondant sur cette comparaison, les gestionnaires
choisissent la stratégie la plus appropriée aux besoins de l’industrie et investissent les ressources
26
technologiques et organisationnelles nécessaires pour mettre en œuvre cette stratégie. Selon cette
approche, une entreprise performante est une entreprise qui adapte de façon continue et efficace
ses ressources et ses capacités aux besoins du marché ou de la clientèle.
Certains critiques estiment que cette approche est trop réactive et que le potentiel de rendement
se trouve ainsi limité aux seules forces existantes de l’entreprise et aux occasions de son environ-
nement34. Selon eux, pour améliorer le rendement de l’entreprise, il faut que les gestionnaires anti-
cipent les occasions et en créent de manière proactive en cernant les besoins des nouveaux mar-
chés ou des nouvelles clientèles, au lieu de se contenter de réagir aux besoins du marché ou des
clients actuels. Une entreprise peut y parvenir en se donnant des buts et des objectifs ambitieux qui
dépassent en audace ce que leurs ressources actuelles permettraient normalement (aussi appelés
« objectifs complémentaires35 »), puis en mobilisant et en multipliant énergiquement les ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs. Par exemple, dans les années 1980, Canon s’était donné
pour but de « battre Xerox » et de lui ravir sa position de chef de file du marché des photocopieurs.
Pour ce faire, Canon a investi dans des ressources qui ont créé les occasions stratégiques dont elle
avait besoin pour supplanter Xerox. De la même façon, Komatsu, le fabricant japonais d’engins de
terrassement, a beaucoup investi dans les activités de conception et de fabrication pour susciter
des occasions qui lui ont permis de réduire l’écart le séparant de Caterpillar36, le chef de file de
l’industrie.
Dans les modèles proactifs de formulation stratégique (souvent appelés « formulation de straté-
gies axées sur les ressources »), les stratégies doivent être dégagées des ressources et des capacités
de l’entreprise. Autrement dit, les ressources et les capacités de l’entreprise doivent servir à créer
des occasions plutôt qu’à concrétiser des occasions déterminées par l’environnement37. Selon ces
modèles, des occasions se présentent quand les gestionnaires établissent clairement la vision de
leur entreprise et utilisent les ressources de manière novatrice pour développer d’autres produits,
créer de nouveaux segments de marché ou modifier les « règles de la concurrence » à leur avantage38.
Recourir à cette approche proactive est crucial, en particulier pour les entreprises appartenant à des
industries où les technologies changent souvent, ce qui érode chaque fois les avantages existants39.
Il suffit de penser à tous les bénéfices que Kodak aurait pu tirer de stratégies plus proactives.
1.4.2 L’approche délibérée et l’approche émergente

Comme nous l’avons vu précédemment, selon une idée courante en management stratégique, les
stratégies sont délibérément planifiées et mises en œuvre. Dans cette approche, l’entreprise analyse
plusieurs stratégies, en choisit une et l’applique de façon énergique. Cela signifie que les stratégies
reposent sur une planification minutieuse et doivent être appliquées de façon rigoureuse et sans
modification radicale. Selon le professeur Henry Mintzberg, de l’Université McGill, cette méthode ne
tient cependant pas compte du fait que la stratégie peut également se présenter de façon tout à fait
34
G. Hamel et C. K. Prahalad, “Strategy Intent”, Harvard Business Review, 67, no 3 (1989): 63-76.
35
G. Hamel et C. K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage,” Harvard Business Review, 71, no 2 (mars-avril 1993): 7584; voir aussi
G. Hamel et C. K. Prahalad, Competing for the Future (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1994).
36
G. Hamel et C. K. Prahalad, “Strategic Intent”.
37
B. Wernerfelt, “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5 (1994): 171–180.
38
Les succès remportés par Canon et Komatsu viennent de ce que ces entreprises ont modifié les règles de la concurrence dans leur
industrie respective. Dans l’industrie des photocopieurs, Xerox avait établi la norme suivante : elle louait aux entreprises des appa-
reils rapides et en assurait l’entretien. Pour rester le chef de file de cette industrie, Xerox a réagi aux plaintes de ses clients en amé-
liorant la qualité du service plutôt que la qualité de son produit. Canon a bouleversé cette pratique en offrant un produit de qualité
requérant un entretien minimal, plutôt qu’en misant sur une concurrence axée sur le service après-vente. En investissant massive-
ment dans ses activités de conception de produit, elle a fabriqué des photocopieurs compacts haut de gamme que les entreprises
souhaitaient acheter plutôt que louer. De la même façon, dans l’industrie de la construction, alors que Caterpillar orientait son
avantage concurrentiel sur le service après-vente, Komatsu a réussi à la supplanter en misant sur la qualité de ses machines.
39
C. Markides, “Strategy as Balance”; S. J. Wall, On the Fly: Executing Strategy in a Changing World (Hoboken, New Jersey: John Wiley
& Sons, 2004): 3-26.
27
fortuite40. Autrement dit, la stratégie appliquée peut être différente de celle qui était initialement
planifiée; elle peut apparaître de manière inattendue en cours de route, durant la mise en œuvre
de la stratégie choisie au départ (figure 1.5). Selon Mintzberg, une entreprise qui se conforme de
façon rigide à l’approche délibérée peut passer à côté d’occasions potentiellement avantageuses.
Par conséquent, il suggère que les gestionnaires fassent preuve de souplesse dans la formulation
de leur stratégie et reconnaissent que des occasions lucratives peuvent surgir en cours de route et
justifier un changement de stratégie41. Certaines études montrent que les entreprises ouvertes à
l’improvisation (celles qui adaptent leur stratégie de manière créative tout au long de sa mise en
œuvre) ont plus de succès que celles qui « planifient et appliquent leur stratégie de façon rigide42 ».
Figure 1.5 La stratégie délibérée et la stratégie émergente
Stratégie souhaitée Stratégie délibérée Stratégie réalisée
Stratégie Stratégie
non réalisée émergente
Source : H. Mintzberg et A. McHugh, “Strategy Formation in an Adhocracy”, Administrative Science Quarterly, 30, no 2 (1985),
p. 160-197.
1.4.3 Y a-t-il une approche idéale?

Une entreprise doit-elle choisir ses stratégies de manière réactive ou proactive? En d’autres termes,
doit-elle choisir ses stratégies selon ses capacités et l’évaluation des besoins du marché, ou doit-elle
se donner des buts, des objectifs et des stratégies ambitieuses, puis créer l’environnement de mar-
ché propice à leur réalisation? Une entreprise doit-elle procéder à une planification méthodique,
choisir ses stratégies, puis les appliquer de façon rigide, ou doit-elle faire preuve de souplesse
devant les conditions changeantes de l’industrie et préciser ses stratégies en recourant à l’expéri-
mentation et au flair? Certains auteurs estiment que la réponse se trouve entre ces deux extrêmes43.
Selon eux, une entreprise doit être proactive à certains moments et réactive à d’autres, et se rappe-
ler qu’en tout temps elle doit s’assurer que ses compétences sont stratégiquement ajustées à l’envi-
ronnement du marché. Qui plus est, en étant tantôt proactive, tantôt réactive, une entreprise peut
cerner des occasions nouvelles et parfois révolutionnaires. En ce qui a trait à l’alternative stratégie
planifiée/stratégie émergente, ces mêmes auteurs disent qu’à elle seule une approche planifiée ne
garantit pas que l’entreprise se donne des stratégies efficaces. Toutefois, il serait également faux de
prétendre qu’une bonne stratégie résulte toujours d’un processus d’essais et d’erreurs. Les entre-
prises couronnées de succès utilisent une combinaison d’approches reposant sur les exigences de la
situation. Le modèle présenté à la figure 1.3 est également une combinaison d’approches.
40
H. Mintzberg et A. McHugh, “Strategy Formation in an Adhocracy”, Administrative Science Quarterly, 30 (1985) : 160-197.
41
H. Mintzberg et F. Westley, “Decision-making: It Is Not What You Think”, Sloan Management Review, 42, no 3 (2001): 89-93.
42
R. M. Kanter, “Strategy as Improvisational Theater”, Sloan Management Review, 43, no 2 (hiver 2002): 76-81.
43
C. Markides, “Strategy as Balance”; S. J. Wall, On the Fly: Executing Strategy in a Changing World (Hoboken, New Jersey: John Wiley
& Sons, 2004): 3-26.
28
1.5 Les gestionnaires stratégiques, les niveaux du

management stratégique et le leadership stratégique
1.5.1 Les gestionnaires stratégiques
La stratégie relève des cadres supérieurs parce qu’eux seuls ont une connaissance approfondie de
l’entreprise et de son environnement externe, et que celle-ci est essentielle à la formulation des
stratégies et à leur mise en œuvre. En général, c’est le chef ou la chef de la direction, souvent appelé
« directeur général » ou « directrice générale », qui détermine la direction stratégique globale de l’en-
treprise, l’élabore et en assure le suivi. Au moyen d’énoncés formels et de politiques, et en faisant
preuve d’un leadership informel, il véhicule la vision de l’entreprise et indique les secteurs d’activité
auxquels elle participera, ses buts, ses objectifs et ses stratégies à long terme, ainsi que la façon
dont les ressources seront mobilisées et affectées pour obtenir les avantages concurrentiels dont
l’entreprise a besoin.
Bien que le chef ou la chef de la direction soit sans conteste le maître d’œuvre de la stratégie de l’en-
treprise, la prise de décisions stratégiques n’est pas un exercice individuel mais collectif. Pour être
efficaces, les décisions stratégiques doivent être prises en se fondant sur l’analyse et l’intégration de
plusieurs éléments d’information spécialisés :
•• les données objectives, comme les données technologiques sur la capacité opérationnelle
et les ressources financières de l’entreprise;
•• les prévisions, comme les données sur la demande issues du marché;
•• les jugements, comme les opinions sur les intentions futures des entreprises concurrentes.
Naturellement, le chef ou la chef de la direction ne peut pas détenir toutes les informations néces-
saires à la prise de décisions efficaces. Il ou elle doit donc s’appuyer sur les compétences de plu-
sieurs spécialistes. Les vice-présidents fonctionnels ou vice-présidentes fonctionnelles de la R-D, de la
production, de la commercialisation, des ressources humaines et des finances l’aident en recueillant
les données objectives et les prévisions et en les interprétant, tandis que les spécialistes fonctionnels
de la planification et du développement apportent leur aide en ce qui concerne les données non sta-
tistiques. Toutefois, ces données ne suffisent pas. Pour faire des choix stratégiques efficaces, le chef
ou la chef de la direction a également besoin de conseils objectifs et inspirés pour savoir comment
les décisions de l’entreprise influeront sur ses différentes parties prenantes, et si celles-ci y réagiront
favorablement. C’est donc le conseil d’administration, en se fondant sur sa connaissance de l’indus-
trie, ses contacts et son expérience générale, qui donne au chef ou à la chef de la direction l’infor-
mation synthétisée et les conseils dont il a besoin pour formuler les stratégies et les appliquer. Dans
la plupart des entreprises, les stratégies sont élaborées par un comité de planification comprenant
des membres du conseil d’administration, des cadres supérieurs et des spécialistes fonctionnels. Le
chef ou la chef de la direction assume habituellement la direction de ce comité.
1.5.2 Les niveaux de stratégie

Les entreprises présentes dans un seul secteur d’activité, c’est-à-dire aux prises avec un seul envi-
ronnement concurrentiel (par exemple McDonald’s dans la restauration rapide et Coca-Cola dans
les boissons non alcoolisées), n’ont besoin de déployer qu’une seule stratégie pour orienter leurs
activités. Il leur suffit donc d’un seul ou d’une seule chef de la direction (président(e) et chef de
l’exploitation) et d’une équipe de vice-présidents fonctionnels ou de vice-présidentes fonctionnelles
pour mener les tâches de management stratégique. Les entreprises présentes dans plusieurs sec-
teurs d’activité, dans lesquelles plusieurs divisions opérationnelles exploitent différents marchés,
doivent concevoir non seulement une stratégie globale, ou stratégie directrice, qui oriente l’admi-
nistration du portefeuille d’activités, mais également des stratégies adaptées à chaque division.
29
Par conséquent, pour exécuter les tâches de management stratégique, ces entreprises ont besoin
de chefs de la direction et de vice-présidents fonctionnels ou de vice-présidentes fonctionnelles
à divers niveaux. Par exemple, Eastman Kodak exploite trois segments de marché : photographie,
imagerie médicale et imagerie commerciale. General Electric compte plusieurs activités indépen-
dantes : moteurs d’avion, transports, appareils ménagers, services financiers, produits d’éclairage,
produits énergétiques, systèmes médicaux et plastiques. Pour de telles entreprises, le management
stratégique est nécessaire au niveau de l’entreprise, au niveau des divisions et au niveau fonction-
nel, comme le montre la figure 1.6.
Examinons chaque niveau et les responsabilités qui lui sont dévolues.
La gestion au niveau de l’entreprise relève du conseil d’administration, du chef ou de la chef de la

direction et des cadres supérieurs responsables de fonctions telles que la planification, les finances,
les ressources humaines, les services juridiques et la gestion générale. Le président ou la présidente
du conseil et chef de la direction au niveau de l’entreprise est le stratège ou la stratège en chef dont
dépend le succès de l’ensemble de l’entreprise. À ce titre, il ou elle détermine la direction stratégique
globale de l’entreprise : les activités commerciales dans lesquelles elle investira, les activités qu’elle
délaissera, ses objectifs à long terme et les compétences propres qu’elle développera et dont elle
fera bénéficier ses secteurs d’activité.
Au niveau des divisions, on trouve le président ou la présidente et chef d’exploitation de la division,

les vice-présidents fonctionnels et les vice-présidentes fonctionnelles (recherche-développement,
production, marketing) et les spécialistes fonctionnels (planification, développement). Le président
ou la présidente et chef de l’exploitation est le stratège en chef de la division et la personne respon-
sable de son succès. À ce titre, il ou elle fixe les objectifs à long terme du secteur d’activité, élabore sa
stratégie concurrentielle et détermine comment mobiliser et allouer les ressources qui permettront
d’atteindre ces objectifs. Habituellement, dans les entreprises présentes dans plusieurs secteurs
d’activité, le président ou la présidente et chef de l’exploitation bénéficie d’une relative autonomie
dans la formulation et l’application des stratégies, pourvu que la division atteigne un certain ren-
dement. En règle générale, cependant, la stratégie d’une division s’inscrit dans la stratégie globale
formulée par l’entreprise.
Figure 1.6 Les niveaux du management stratégique
Conseil d’administration
Niveau de
Chef de la direction
l’entreprise
Cadres supérieurs
Président(e) et Président(e) et Président(e) et

Niveau
chef de l’exploitation chef de l’exploitation chef de l’exploitation
des divisions
DIVISION DIVISION DIVISION
Niveau Production Marketing Production Marketing Production Marketing

fonctionnel (vice-président(e)) (vice-président(e)) (vice-président(e)) (vice-président(e)) (vice-président(e)) (vice-président(e))
Le niveau fonctionnel compte un administrateur fonctionnel dont relèvent plusieurs administra-

teurs subalternes. Les chefs fonctionnels (vice-président ou vice-présidente au marketing, à la
conception de produits, à la fabrication ou à la recherche-développement) ont pour tâche de for-
muler des stratégies fonctionnelles se rapportant à leurs fonctions. Par exemple, le vice-président
30
ou la vice-présidente au marketing décidera quelle stratégie employer pour atteindre l’objectif com-
mercial de l’entreprise, par exemple pour augmenter la notoriété de la marque. De la même façon,
le chef ou la chef de la production choisira la stratégie qui permettra à l’entreprise d’atteindre son
objectif d’accroissement de la production. Les stratégies fonctionnelles sont donc axées sur les com-
pétences opérationnelles requises pour soutenir les stratégies adoptées au niveau de l’entreprise et
des divisions.
1.5.3 Le leadership stratégique

Comme nous l’avons souligné, une entreprise est performante lorsqu’elle gère ses activités de façon
stratégique, c’est-à-dire en énonçant sa mission, en évaluant la situation, puis en choisissant des
stratégies pour réaliser cette mission et en les appliquant. Les éléments essentiels à la bonne perfor-
mance d’une entreprise sont donc les suivants : une mission claire, une évaluation approfondie de
la situation, des stratégies adaptées et des outils de mise en œuvre appropriés. Toutefois, comme y
insistent les auteurs spécialisés en management, ces éléments ne suffisent pas; un autre ingrédient
vital est nécessaire : le leadership stratégique44,45, qui permet à une entreprise de faire fructifier le pro-
cessus de management stratégique46. Ce sont les choix que font les gestionnaires supérieurs grâce à
un leadership efficace qui entraîne une performance supérieure. Par conséquent, il est essentiel que
les principaux responsables soient des leaders éclairés ayant des capacités à concevoir une vision
inspirante pour l’entreprise, à l’articuler de manière convaincante et à orienter énergiquement les
membres de l’organisation vers elle. Certains soutiennent que cette force est en effet vitale, car ce
n’est que grâce à la pensée visionnaire et aux capacités de motivation à l’élaboration de stratégies
qu’une entreprise peut concevoir et mettre en œuvre un processus de gestion stratégique efficace,
ce qui crée une différence concurrentielle dans l’industrie47. Un leadership compétent au sommet,
ou un excellent leadership stratégique, est donc un avantage concurrentiel unique qu’une entre-
prise doit considérer pour atteindre sa quête de succès à long terme.
Le leadership stratégique se réfère généralement à la capacité des cadres supérieurs à transformer

l’organisation de ce qu’elle est à ce qu’ils veulent qu’elle soit. Les cadres supérieurs sont qualifiés de
leaders stratégiques lorsqu’ils possèdent certains attributs : la pensée visionnaire, la capacité d’in-
suffler aux autres la vision, l’intégrité éthique, les capacités de mentorat et la persuasion.
Les leaders efficaces anticipent les fluctuations de l’environnement et s’y préparent en investissant
à l’avance dans les ressources qui permettront à l’entreprise de s’adapter à ces changements plutôt
que d’y réagir de façon désordonnée. Ils sautent rapidement sur les bonnes occasions qui se pré-
sentent, mais sans les attendre indéfiniment. Ils ont plutôt tendance à créer des occasions lorsqu’il
le faut en modifiant la situation de manière proactive. Plus important encore, ils bâtissent avec zèle
une organisation dynamique qui assumera volontiers les responsabilités associées à la réalisation
de la mission et des objectifs à long terme de l’entreprise. Pour résumer, le leadership stratégique
implique : la pensée visionnaire, les compétences adaptives et proactives, le développement des
personnes, l’intégrité et le sentiment d’engagement pour atteindre la fin désirée.
D’ailleurs, selon plusieurs études, ce ne sont pas seulement la mission et les autres éléments du
management stratégique dont nous avons discuté qui caractérisent les entreprises performantes,
mais également le leadership stratégique48.
44
Pour quelques définitions de leadership stratégique, voir M. A. Hitt et R. D. Ireland, “The Essence of Strategic Leadership: Manag-
ing Human and Social Capital”, The Journal of Leadership and Organizational Studies, 9, no 1 (2002) : 3-14; J. P. Kotter, “What Leaders
Really Do”, Harvard Business Review, 79, no 11 (2001): 85-90.
45
R. D. Ireland et M. A. Hitt, “Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st Century: The Role of Strategic Leader-
ship”, Academy of Management Executive, 13, no 1 (1999): 43-57.
46
M. Hitt, R. D. Ireland et R. E. Hoskisson, Strategic Management (Mason, Ohio: Southwestern Publishing, 2003), p. 385.
47
P. Schoemaker, S. Krupp, et S. Howland, “Strategic Leadership: The Essential Skills”, Harvard Business Review, janvier-février 2013.
48
J. Harrison, R. Hoskisson, M.A. Hitt, et R. D. Ireland. Competing for Advantage, Cengage learning, 2013.
31
Résumé
Les faits laissent penser que les entreprises performantes non seulement gèrent leurs ressources
internes avec compétence, mais restent également au fait de l’environnement dans lequel elles
évoluent et le gèrent de manière proactive. En somme, elles mènent leurs activités de façon
stratégique (qu’elles soient présentes dans un seul ou plusieurs secteurs d’activité). Le mana-
gement stratégique implique de prendre un ensemble de décisions et de mesures à long terme
consistant à énoncer la mission de l’entreprise ainsi qu’à déterminer les stratégies pertinentes
et à les mettre en œuvre. L’objectif des stratégies est d’accroître les forces de l’entreprise en
améliorant le positionnement de son produit et (ou) en mobilisant ses ressources internes, et
de la doter ainsi de l’avantage concurrentiel dont elle a besoin pour réaliser sa mission. La clé
du succès est donc l’avantage concurrentiel, et c’est à travers sa stratégie que l’entreprise l’ac-
quiert. Lorsqu’elle exploite cet avantage, l’entreprise s’assure des rendements supérieurs (c’est-
à-dire au-dessus de la moyenne) dans son industrie. Une entreprise doit conserver son avantage
concurrentiel pour tendre vers sa mission.
Le processus de management stratégique comporte les étapes suivantes : déterminer la mis-

sion de l’entreprise et ses buts et objectifs, analyser l’environnement de son industrie et ses res-
sources internes, choisir des stratégies et les mettre en œuvre, évaluer le rendement et apporter
les correctifs nécessaires, puis de faire une veille stratégique. Il s’agit d’un processus interactif
dans lequel l’information circule continuellement de façon à accroître la qualité des résultats
des décisions. La survie et le succès à long terme d’une entreprise dépendent en grande partie
de la clarté de sa mission et de la pertinence des stratégies choisies pour la réaliser.
Les décisions stratégiques sont prises au sommet de la hiérarchie. En général, c’est au chef ou
à la chef de la direction qu’incombe la plus haute responsabilité – déterminer la direction stra-
tégique de l’entreprise. Dans les entreprises présentes dans un seul secteur d’activité, le mana-
gement stratégique se déploie au niveau fonctionnel. Dans les entreprises présentes dans plu-
sieurs secteurs d’activité, il se déploie au niveau de l’entreprise, au niveau des divisions et au
niveau fonctionnel. Les probabilités qu’une entreprise devienne le chef de file de son industrie
sont d’autant plus grandes que ses gestionnaires font preuve de leadership tout au long du pro-
cessus de gestion.
Questions à développement
1. Expliquez quelle est l’importance du management stratégique dans le rendement concurrentiel
d’une entreprise.
2. Expliquez quels sont les divers modèles de formulation stratégique. Lequel est le meilleur selon
vous? Pourquoi?
32
Étude de cas : Couche-Tard
Fondateur des entreprises commerciales à l’origine d’Alimentation Couche-Tard, Alain Bouchard

a amorcé ses activités en 1980 avec l’ouverture de son premier dépanneur à Laval, au Québec. En
1985, il fait l’acquisition de 11 magasins de la région de Québec portant la bannière Couche-Tard.
Au terme de cinq ans d’activités, le réseau compte 34 magasins tous rebaptisés sous la marque
Couche-Tard. En 1987, c’est l’acquisition des dépanneurs Sept-Jours, de Métro-Richelieu puis, en
1993, celle des 60 dépanneurs Mac’s/La Maisonnée de Silcorp.
Bien-aimés des Québécois, les 86 magasins Perrette passent à leur tour aux mains de la société en
1994. En 1995, le réseau compte 304 magasins, dont 220 sont exploités directement par Couche-
Tard. En 1997, la société fait un grand pas avec l’acquisition de C-Corp, une filiale de Provigo;
elle est désormais propriétaire de 245 magasins Provi-Soir au Québec et d’une cinquantaine de
Wink’s en Ontario et en Alberta. Il s’agit des premières bases solides de Couche-Tard à l’extérieur
du Québec.
En 2000, 20 ans après l’ouverture de son premier magasin et après deux décennies de croissance,
y compris l’acquisition de Silcorp en 1999, l’entreprise se positionne comme chef de file de l’in-
dustrie des dépanneurs au Canada et au 9e rang en Amérique du Nord. Quelque 11 500 personnes
œuvrent alors dans l’ensemble de son réseau et à son siège social, situé à Laval. Le développe-
ment se poursuit avec l’acquisition du réseau Tabatout en 2002 (30 magasins au Québec), du droit
de maître franchisé de la bannière Dunkin’ Donuts au Québec en 2003 (104 restaurants) et de
13 magasins corporatifs d’Exploitation Quali-T, une filiale du Groupe Therrien, en 2009.
La société exploite aujourd’hui près de 1 900 magasins au Canada sous les marques Couche-Tard
et Mac’s ainsi qu’un vaste réseau de magasins aux quatre coins du monde. En compagnie de ses
plus proches collaborateurs et de tous les employés, Alain Bouchard a su assurer au fil des ans
une croissance exceptionnelle à Couche-Tard. Depuis septembre 2014, Brian P. Hannasch occupe
le poste de président du conseil et de chef de la direction et succède ainsi à M. Bouchard, mainte-
nant président exécutif du conseil.
Analyse du cas
1. Couche-Tard est une entreprise dominante dans l’industrie des dépanneurs. Dans Internet et
dans les revues d’affaires, documentez-vous sur Couche-Tard et rédigez un bref compte rendu
sur ses produits et ses stratégies de marché. Pensez-vous que Couche-Tard gère l’environne-
ment de son industrie de manière proactive?
2. Alain Bouchard, président exécutif du conseil d’administration et chef de la direction de

Couche-Tard, est souvent cité comme modèle de leader stratégique. Renseignez-vous sur le
rôle qu’il a joué à la tête de Couche-Tard, puis rédigez un compte rendu de deux pages sur ses
réalisations qui témoignent d’un leadership stratégique efficace.
Source : https://quebec.couche-tard.com/histoire-0 (consulté le 24 janvier 2018).
33
2 Mission, parties prenantes,
gouvernance et responsabilité sociale

•• expliquer l’importance que revêt l’énoncé de mission dans le succès d’une entreprise;
•• décrire l’effet des différents éléments de la mission sur la compétitivité d’une entreprise;
•• énoncer la mission d’une entreprise ou déterminer si un énoncé de mission existant est
efficace;
•• indiquer les parties prenantes essentielles d’une entreprise et expliquer en quoi elles
peuvent influer sur l’énoncé de mission;
•• décrire ce qu’est la gouvernance d’entreprise, préciser le rôle joué par le conseil d’adminis-
tration dans la gouvernance d’entreprise et expliquer en quoi une bonne gouvernance est
importante pour la réalisation d’une mission;
•• décrire la responsabilité sociale des entreprises et expliquer pourquoi la mission d’une
entreprise doit intégrer des préoccupations d’ordre social et éthique.

À sa création, en 1971, Southwest Airlines1 était un transporteur régional reliant les villes de Houston,
Dallas et San Antonio au Texas. Elle ne possédait alors que trois avions, financés à 90 % par Boeing,
et tout juste assez d’argent pour payer ses dépenses courantes. Ce peu d’argent lui a servi à payer
des batailles juridiques contre des concurrents qui contestaient son droit d’exploitation au Texas.
Southwest n’avait pas les moyens de faire de la publicité et dépendait donc du bouche à oreille.
Pour la réparation et l’entretien de ses avions, elle empruntait les outils de ses rivales. Et souvent les
cadres ont dû utiliser leur propre carte de crédit pour payer le carburant.
L’entreprise a démarré à une époque où l’industrie du transport aérien offrait des conditions peu
favorables : la compétition était intense, le prix du carburant était à la hausse et les entreprises
établies cherchaient sans relâche à chasser Southwest Airlines de l’industrie en pratiquant des prix
d’éviction. Comme si cela ne suffisait pas, le gouvernement américain a déréglementé l’industrie du
transport aérien en 1978, ce qui a encore intensifié la concurrence. Les guerres de prix sont deve-
nues chose courante. En somme, l’avenir de Southwest s’annonçait sombre.
Cependant, en dépit de ses débuts modestes et des conditions difficiles dans lesquelles elle a
démarré, Southwest Airlines est devenue en 40 ans l’entreprise la plus rentable de l’industrie du
transport aérien2. Dans une industrie volatile et économiquement sensible, elle est restée rentable,
année après année, récompensant les actionnaires avec un dividende depuis 1976. Et, en 2017, pour
la 23e année consécutive, Fortune a nommé l’entreprise l’un des 10 meilleurs employeurs les plus
admirés au monde3. Sûrement, Southwest est une réussite commerciale pure et simple.
Quel est le secret du succès de Southwest? Comment a-t-elle pu tirer son épingle du jeu année après
année dans une industrie où les profits sont rares, la productivité médiocre et la satisfaction de la
clientèle faible? Selon les chercheurs et les analystes de l’industrie, le succès de Southwest réside
notamment dans sa dévotion et son engagement à l’égard de sa mission. Voici comment Southwest
définit sa mission :
« La mission de Southwest Airlines est de livrer un service à la clientèle de la plus haute qualité
de façon chaleureuse, avec convivialité, fierté et esprit d’entreprise. »
(http://investors.southwest.com/our-company/purpose-vision-values-and-mission)
Les gestionnaires de la compagnie communiquent leur passion en parlant du service à la clientèle
avec enthousiasme, que ce soit dans l’exercice de leurs fonctions ou dans leurs activités au sein de la
collectivité. De plus, pour s’assurer que l’organisation dans son ensemble intègre la mission de l’en-
treprise, les cadres ont recours à des politiques, à certains critères de sélection des futurs employés,
à une formation particulière de leur personnel et à un système de récompense, et ils font preuve
d’un type de leadership qui motive le personnel. Par conséquent, non seulement les employés de
Southwest ont intériorisé la mission de l’entreprise, mais ils en tirent une fierté individuelle parce
qu’elle les fait se sentir uniques, à la fois sur le plan personnel et sur le plan professionnel. Confor-
mément à la politique de la compagnie, ses clients sont pleinement informés des activités de Sou-
thwest ainsi que de sa mission, ce qui les valorise. L’ensemble de ces facteurs a contribué à doter
Southwest d’un personnel hautement motivé et productif, mais aussi d’une clientèle qui lui est
fidèle, d’où le niveau de revenus et la rentabilité plus élevés obtenus par Southwest dans l’industrie
du transport aérien4.
1
https://www.southwest.com/html/about-southwest/index.html?clk=GFOOTER-ABOUT-ABOUT
2
Bureau of Transportation Statistics, U.S. Government Press Release, 27 mars 2017.
3
Fortune, 16 février 2017.
4
Bureau of Transportation Statistics, U.S. Government Press Release, 27 mars 2017; Julie Weber, “How Southwest Airlines Hires
Such Dedicated People”, Harvard Business Review, 2 décembre 2015; S. J. Miles and W. G. Mangold, “Positioning Southwest Airlines
through Employee Branding”, Business Horizons, 48, 2005:535-545; Micah Solomon, “What you can Learn from Southwest Airlines’
Culture”, Washington Post, 4 avril 2012.
36
Mission, parties prenantes, gouvernance et responsabilité sociale 2
La morale de cette histoire, c’est qu’une entreprise a plus de chances de réussir lorsque sa mission
est réaliste et inspirante, lorsque son personnel et les fournisseurs essentiels y croient, et lorsque les
cadres s’efforcent d’être à la hauteur5. Ce chapitre explique ce qu’est une mission et en quoi elle est
importante pour le rendement de l’entreprise. Pour commencer, nous définirons ce qu’est la mission
d’une entreprise et nous verrons qu’une mission inspirante et clairement énoncée peut influer sur
le rendement de l’entreprise. Ensuite, nous examinerons les différents éléments que comporte un
énoncé de mission, leur influence sur le rendement de l’entreprise et la façon de formuler un énoncé
de mission efficace. Nous verrons aussi qui sont les principaux intéressés dans une entreprise, c’est-
à-dire les parties prenantes, comment ils peuvent aider l’entreprise à réaliser sa mission et pourquoi
il est essentiel de maintenir de bonnes relations avec eux. Nous examinerons ensuite la gouvernance
des entreprises tel le conseil d’administration, son rôle dans la formulation de la mission et dans
la supervision de la direction, et l’importance qu’il soit fort pour s’assurer que les gestionnaires
sont fidèles à la mission. Enfin, nous traiterons de la responsabilité sociale de l’entreprise et de la
nécessité d’inclure des préoccupations d’ordre social, économique et écologique dans sa mission
d’affaires.
2.2 L’énoncé de mission

On dit des gens qui réussissent qu’ils ont une mission dans la vie. Une mission est une voix intérieure
qui nous révèle qui nous sommes et à quoi nous sommes destinés. Une mission donne une raison
profonde de travailler fort et de persévérer. Elle traduit sa raison d’être, ses valeurs, sa vision de
l’avenir, incite donc à avancer dans cette direction, façonne les croyances et les comportements en
conséquence. Lorsqu’une personne est consciente de sa mission, elle ne perd pas de vue sa fina-
lité et demeure engagée dans sa réalisation. C’est ce sentiment d’avoir un but, une direction, une
motivation, un engagement, qui guide une personne, la pousse même vers sa finalité, et c’est ce qui
fait qu’elle réussira dans la vie. Mohandas Gandhi, Abraham Lincoln, Martin Luther King Jr et mère
Teresa sont autant d’exemples d’individus qui ont réussi, et dont le succès est souvent attribué à une
bonne connaissance de leur mission et à un engagement indéfectible à l’accomplir.
Il en va de même des entreprises : celles qui ont du succès sont motivées par leur mission. Il n’existe
pas de définition universelle de ce qu’est une mission d’entreprise, mais la plupart des auteurs s’en-
tendent pour dire qu’elle comprend deux éléments : une finalité à long terme et la résolution solen-
nelle de l’atteindre6. La mission étant importante à la fois pour les parties prenantes internes (celles
constituant l’organisation) et pour les parties prenantes externes (clients, fournisseurs, groupes
d’intérêt, etc.). L’entreprise doit la communiquer au moyen d’énoncés formels. De tels énoncés de
mission consistent à décrire la philosophie de l’entreprise (ses valeurs), ce qu’elle a l’intention de
devenir et par quels grands moyens elle compte y parvenir. Plus particulièrement, l’énoncé de mis-
sion décrit les tâches principales de l’entreprise, ses clients et ses marchés, ses valeurs et ses atti-
tudes, sa composition future, les marchés recherchés, les buts à atteindre ainsi que les ressources
et les comportements qui participeront à leur réalisation. Les activités commerciales de l’entreprise
y sont décrites, tandis que les plans d’avenir sont exposés d’une façon délibérément vague, afin de
favoriser la souplesse et l’ouverture au changement7. Un énoncé de mission est donc la description
des tâches actuelles de l’entreprise et de sa position sur le marché (ce qu’elle est aujourd’hui), de sa
vision de l’avenir (ce qu’elle a l’intention de devenir) et de la manière dont elle compte réaliser sa vision
(les valeurs et les buts qui l’orienteront). En résumé, l’énoncé de mission traduit la raison d’être de
l’entreprise et les valeurs qui la guideront pour atteindre celle-ci. La figure 2.1 illustre les éléments
de la mission et les liens existant entre eux.
5
J. C. Collins et J. I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: Harper Business, 1994).
6
R. A. Stone, “Mission Statements Revisited”, SAM Advanced Management Journal, 61, no 1 (1996): 31-37.
7
F. R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning, 22, no 1 (1989): 90-97.
37
Figure 2.1 Les éléments de la mission et leurs liens
Ce qui guidera les gestionnaires dans leurs décisions
Valeurs
Comportements qui
serviront à réaliser la
vision de l’entreprise.
Activités Vision
Ce que l’entreprise Ce que l’entreprise

fait actuellement. souhaite devenir.
Buts
Buts précis à
atteindre pour réaliser
la vision.
2.2.1 L’importance de l’énoncé de mission

On constate une différence marquante entre les entreprises qui ont du succès et les autres : les pre-
mières ont un énoncé de mission, alors que les secondes n’en ont pas8. En se fondant sur l’analyse
d’entreprises existant depuis longtemps, certains chercheurs ont conclu que les comportements
dictés par la mission peuvent favoriser la longévité d’une entreprise9. D’autres ont comparé des
entreprises dotées d’un énoncé de mission avec des entreprises qui en sont dépourvues; résultat :
les gestionnaires des premières font preuve de plus de cohérence lorsqu’ils prennent des décisions
stratégiques10. D’autres encore ont observé que, dans les entreprises dotées d’une mission claire-
ment formulée et largement diffusée, le personnel est motivé, ce qui aide ces entreprises à pour-
suivre efficacement leur mission11.
En soi, l’énoncé de mission a très peu d’effet sur le rendement de l’entreprise. Il semble que ce
soient plutôt les éléments de la mission et la façon dont ils sont articulés qui influent sur le rende-
ment12. Plusieurs caractéristiques distinguent un énoncé de mission efficace d’un énoncé de mission
8
C. A. Rarick et J. Vitton, “Mission Statements Make Cents”, Journal of Business Strategy, 16, no 1 (1995): 1-12; Campbell et S. Yeung,
“Creating a Sense of Mission”, Long Range Planning, 24, no 4 (1991): 10-20.
9
L. Grossman et M. M. Jennings, Building a Business Through Good Times and Bad (Wesport, Conn.: Quorum Books, 2002); C.K. Bart,
N. Bontis, et Taggar, “A Model of the Impact of Mission Statement on Firm Performance”, Management Decision, 39, no 1, (2001):19-35.
10
R. D. Ireland et M. A. Hitt, “Mission Statements: Importance, Challenge, and Recommendations for Development”, Business Hori-
zons, mai-juin 1992 : 34-42. E. Gharleghi, F. Nikbakht, F, et G. Bahar, “A survey of Relationship Between the Characteristics of Mission
Statement and Organizational Performance”, Research Journal of Management, 5, no 3, 2011: 117-124.
11
E. Gharleghi, F. Nikbakht, et G. Bihar, 2011; C. K. Bart, “Measuring the Mission Effect in Human Intellectual Capital”, Journal of
Intellectual Capital, 2, no 3 (2001): 320-330; M. C. Baetz et C. K. Bart, “Developing Mission Statements Which Work”, Long Range
Planning, 29, no 4 (1996): 526-533.
12
C. K. Bart, “Mission Matters”, The CPA Journal, 68, no 8 (1998): 56 -57; E. Gharleghi, F. Nikbakht, et G. Bihar, 2011.
38
inefficace : la clarté, l’inspiration du thème ainsi que l’adéquation entre le contenu de la mission et
les attentes des parties prenantes internes et externes13. Une mission claire permet au personnel de
l’entreprise de se faire une idée précise de ses activités, de ses buts et de ses attentes, tout en aidant
les gestionnaires à dégager la ligne directrice qui guidera leurs décisions stratégiques, particulière-
ment la planification dans des domaines comme l’allocation des ressources et le développement
des compétences. Quant aux parties prenantes externes (fournisseurs, clients et collectivité), une
mission claire leur donne une idée précise des activités de l’entreprise et de sa nature, ce qui les aide
à faire des choix informés pour établir une relation durable avec elle. Faute de mission claire et de
document énonçant son contenu, une entreprise n’a pas de but précis, de ligne directrice, de senti-
ment de fierté et d’appartenance, d’image publique positive ou de légitimité14. Sans ces avantages,
ses chances d’avoir un rendement supérieur sont limitées.
Outre sa clarté et son contenu inspirant, la mission doit être acceptable pour les parties prenantes
tant internes qu’externes. Les employés doivent intérioriser les finalités et les valeurs de l’entre-
prise pour pouvoir travailler consciencieusement et s’en rapprocher. Les parties prenantes externes
doivent accepter la raison d’être (finalité) et la philosophie (valeurs) de l’entreprise avant de pouvoir
renforcer leur coopération. La vision et les valeurs d’une entreprise ne satisferont pas les parties
prenantes si celles-ci les jugent sans rapport avec l’avenir de l’entreprise. Des études ont montré
que des buts irréalistes et un énoncé de mission vide de contenu réel inspirent le cynisme parmi
les employés et les parties prenantes externes, tout en minant la crédibilité des gestionnaires15. À
l’inverse, des énoncés de mission éloquents et compatibles avec les valeurs des parties prenantes
internes et externes offrent un attrait considérable16. On a également constaté que l’engagement du
personnel et la coopération des parties prenantes externes en vue de la réalisation de la mission
sont plus élevés dans les entreprises dont la mission est formulée conjointement par les parties pre-
nantes internes et externes et où les politiques mises en place confortent le contenu de la mission17.
2.2.2 Les éléments de l’énoncé de mission

Un énoncé de mission se compose de plusieurs éléments : il décrit ce que l’entreprise fait actuelle-
ment (sa raison d’être), les idéaux que l’entreprise a à cœur (valeurs), ce qu’elle compte faire dans le
futur (sa vision) et comment elle compte y parvenir dans ses grandes orientations (ses buts). L’exa-
men de chacun des éléments permet de comprendre comment ils influent sur le rendement de l’en-
treprise et comment on peut concevoir un énoncé de mission, le formuler et l’analyser dans un but
d’efficacité. La figure 2.2 illustre ces éléments dans le contexte d’une entreprise fictive ABC. Avant
d’aller plus loin, une mise en garde s’impose. L’énoncé de mission de cette entreprise fictive est
présenté élément par élément afin d’en faciliter la compréhension, mais il ne faut pas en conclure
que c’est un modèle idéal. En fait, il n’y a pas deux entreprises qui énoncent leur mission de la
même façon18. Certaines font ressortir leur vision et leurs buts à long terme, tandis que d’autres pré-
fèrent insister sur leurs idéaux et leur philosophie. Certaines entreprises énoncent leur mission de
13
E. Gharleghi, F. Nikbakht, et G. Bihar, 2011; C. K. Bart, N. Bontis et S. Taggar, “A Model of the Impact of Mission Statements on Firm
Performance”, Management Decision, 39, no 1 (2001): 19-35; C. K. Bart et M. C. Baetz, “The Relationship Between Mission Statements
and Firm Performance: An Exploratory Study”, Journal of Management Studies, 35, no 6 (1998): 823-853.
14
J. C. Collins et J. I. Porras, “Organizational Vision and Visionary Organizations”, California Management Review, 34, no 1 (1991):
30-52; R.I. Williams, D.L. Morrell et J.V. Mullane, “Reinvigorating the Mission Statement Through Top Management Commitment”,
Management Decision, vol. 52, no 3 (mai 2014): 446-459.
15
B. Bartkus, M. Glassman et R. B. McAfee, “Mission Statements: Are They Smoke and Mirrors?” Business Horizons, 43, no 6 (2000):
23-28; P. Lencioni, “Make Your Values Mean Something”, Harvard Business Review, 80, no 7 (2002): 113-117.
16
R.I. Williams, D.L. Morrell et J.V. Mullane, 2014.
17
M. Klemm, S. Sanderson et G. Luffman, “Mission Statements: Selling Corporate Values to Employees”, Long Range Planning, 24,
no 3 (1991): 73-78; Bart, Bontis et Taggar, “A Model of the Impact of Mission Statements on Firm Performance”.
18
F. R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning, 22, no 1 (1989): 90-97; C.K. Bart, “A Comparison of Mis-
sion Statements and Their Rationales in Innovative and Non-Innovative Firms”, International Journal of Technology management,
16, nos1, 2, 3 (1998).
39
manière générale, alors que d’autres traitent séparément leur mission et leur vision. D’autres encore
indiquent les stratégies qu’elles déploieront pour réaliser leur mission, mais toutes ne le font pas19.
Ces différences tiennent toutefois davantage au style et à la sémantique qu’au contenu, comme
nous le verrons en comparant brièvement l’énoncé de mission de Southwest Airlines (figure 2.3)
avec celui d’ABC.
Figure 2.2 La raison d’être, les valeurs, la vision et les buts de l’entreprise ABC
•• L’entreprise ABC conçoit et fabrique des chaussures habillées et

des accessoires de cuir haut de gamme pour les jeunes femmes
Raison Ce que ABC fait soucieuses de la mode et les distribue dans des grands magasins
d’être actuellement prestigieux.
•• Nous recherchons continuellement les innovations qui ajoutent
valeur et confort au style de vie de nos clientes.
•• Nous valorisons notre clientèle et ses besoins. Nous avons à

cœur la satisfaction de la clientèle.
Les idéaux que

•• Nous croyons que notre personnel est notre meilleur atout.
Valeurs Nous investissons dans son développement afin de réaliser
ABC a à cœur
efficacement notre mission.
•• Nous valorisons notre relation avec les fournisseurs. Nous avons
à cœur d’entretenir des relations équitables et intègres avec eux.
•• Nous aimerions être connus dans l’industrie comme l’entreprise

la plus innovatrice et la plus sensible aux besoins des
Ce que compte consommatrices.
Vision
faire l’entreprise •• Notre rêve est de devenir le chef de file incontestable du
segment de marché des chaussures à la mode et des accessoires
de cuir.
•• Notre principal but est d’avoir la première part de marché de

l’industrie des chaussures et accessoires de cuir à la mode;
Les résultats
Buts pour atteindre ce but, nous voulons recourir à l’innovation
visés par ABC
et à l’amélioration continue de nos produits pour offrir une
satisfaction totale à notre clientèle.
19
A. Campbell, “The Power of Mission: Aligning Strategy and Culture”, numéro spécial, Planning Review (1993).
40
Figure 2.3 La vision, la mission, les objectifs et les valeurs de Southwest Airlines
Exemple de Southwest
Raison d’être Vision Valeurs
Connectez les gens à ce qui Devenir la compagnie •• Vivez la philosophie

est important dans leur vie aérienne la plus aimée du Southwest.
grâce à un voyage aérien monde, la plus utilisée et la
amical, fiable et peu coûteux. plus rentable. •• Esprit guerrier.
•• Cœur du serviteur.
•• Attitude Fun-LUVing.
•• Travailler le Southwest
Way.
•• Sécurité et fiabilité.
•• Service à la clientèle
convivial.
•• Faibles coûts.
Énoncé de mission de Southwest Airlines
Mission : La mission de Southwest Airlines est le dévouement à la plus haute qualité de service
à la clientèle livré avec un sentiment de chaleur, de convivialité, de fierté individuelle et d’esprit
d’entreprise.a
Nous avons à cœur de fournir à nos employés un milieu de travail stable qui offre des possibili-
tés d’apprentissage et de croissance personnelle. Nous encourageons la créativité et l’innovation
afin d’améliorer l’efficacité de Southwest Airlines. Par-dessus tout, les employés se verront accor-
der par l’organisation le même intérêt, le même respect et la même sollicitude que ceux attendus
d’eux par chaque client de Southwest.b
a
Source : http://investors.southwest.com/our-company/purpose-vision-values-and-mission consulté le 26 janvier 2018
b
Source : Southwest Airlines Co. consulté le 26 janvier 2018
41
Figure 2.4 Adidas AG
Exemple d’Aidas
Raison d’être Vision Valeurs
Adidas-Salomon est un leader •• Être la meilleure compagnie de •• Les consommateurs sont
mondial dans l’industrie des sport au monde notre priorité et notre priorité
articles de sport et offre le •• Sur la base de nos marques absolue. Nous améliorons
plus vaste éventail de produits fortes, de nos produits continuellement la qualité,
sportifs. haut de gamme, de notre l’apparence et l’image de nos
vaste présence mondiale produits afin de satisfaire
et de notre engagement et dépasser les attentes des
envers l’innovation et le consommateurs et de leur
consommateur, nous aspirons fournir la qualité la plus élevée.
à surpasser la croissance totale •• Nous nous efforçons
du marché (marché du PIB et d’appliquer des technologies
du marché des articles sportifs) et du design innovants à nos
et à accroître notre rentabilité gammes de chaussures, de
plus rapidement que notre vêtements et de matériel
première ligne. sportif pour aider les athlètes
de tous niveaux à atteindre des
performances maximales.
•• Nous sommes une organisation
mondiale qui est socialement
responsable et respectueuse
de l’environnement, créative
et financièrement gratifiante
pour nos employés et nos
actionnaires.
Objectifs Stratégie
Notre principal objectif est de Notre stratégie est simple : renforcer continuellement nos marques et
générer des revenus de 10 à 12 % nos produits afin d’améliorer notre position concurrentielle et notre
(neutre en devises) chaque année performance financière.
de 2015 à 2020. Nous visons une
En général, l’énoncé de mission d’une entreprise décrit les quatre
croissance du revenu net de 20 à
éléments suivants :
22 % chaque année au cours de la
même période. •• La raison d’être (ses principales activités) : ce que l’entreprise fait
actuellement;
•• Les valeurs et les croyances : les idéaux que l’entreprise a à cœur et
qui la rapprocheront de sa vision;
•• La vision : le type d’organisation que l’entreprise souhaite devenir;
•• Les buts et les objectifs : les résultats que l’entreprise se propose
d’obtenir dans la poursuite de sa vision. (Le but est une intention
alors que l’objectif est une finalité mesurable. Par exemple,
« augmenter nos ventes » est un but alors qu’« augmenter nos ventes
de 10 % par année » est un objectif.)
Source : www.adidas.com – avec des modifications mineures par l’auteur.
42
La raison d’être
La raison d’être ou les principales activités d’une entreprise correspond à ce qu’elle fait actuel-
lement : les produits (biens ou services) qu’elle offre, les marchés et la clientèle qu’elle dessert.
La raison d’être peut consister à fabriquer des produits éco énergétiques domestiques et commer-
ciaux, des fourgonnettes familiales, des voitures sport pour les mordus de course automobile ou des
chaussures de course pour les adeptes de la course à pied.
Il est facile pour une entreprise de décrire sa raison d’être lorsqu’elle a un seul produit et le vend sur
un seul marché. Mais comment les entreprises diversifiées, qui fabriquent de nombreux produits
pour de nombreux marchés, font-elles pour décrire leur raison d’être? Elles utilisent une descrip-
tion philosophique centrée sur les besoins fondamentaux que leurs produits satisfont. Voici, par
exemple, comment Procter & Gamble, une société diversifiée qui fabrique des articles de toilette,
des détergents et des produits d’hygiène, définit sa raison d’être : « P&G exerce ses activités au
Canada depuis plus de 100 ans. Nous sommes résolument engagés à offrir des biens et des services
de qualité et de valeur supérieures qui améliorent la vie des consommateurs, aujourd’hui et pour
les générations à venir. »20
Une raison d’être clairement définie donne aux gestionnaires une idée précise de la concurrence
de l’entreprise, des fournisseurs, de la clientèle et des produits semblables et, donc, de l’industrie
(ou du secteur d’activité) à laquelle elle appartient. Il est essentiel pour les gestionnaires d’en avoir
une idée précise afin de pouvoir observer correctement les tendances du marché, les changements
technologiques et les initiatives de la concurrence, ce dont l’entreprise a besoin pour formuler ses
propres stratégies. Une description claire de la raison d’être aide également les employés en leur
permettant de se concentrer sur les activités à accomplir pour que l’entreprise ait du succès dans ce
qu’elle fait présentement.
Les valeurs
Les valeurs d’une entreprise sont ses croyances fondamentales, les idéaux auxquels elle croit. Au
moyen de politiques et de pratiques, une entreprise définit ses valeurs et indique ainsi aux membres
de l’organisation leur façon de se conduire. Les valeurs constituent donc le fondement de la culture
d’une entreprise; elles ne se changent pas facilement. Ralph Larsen, ancien chef de la direction de
Johnson & Johnson, est réputé avoir dit : « Les valeurs fondamentales de notre entreprise nous ont
peut-être donné un avantage concurrentiel, mais ce n’est pas pour cela que nous les avons. Nous
avons ces valeurs parce qu’elles définissent ce qui nous tient à cœur, et nous les défendrions même
si elles devenaient un désavantage concurrentiel dans certaines situations21. » Les valeurs sont donc
durables et profondément enracinées. Elles ne représentent pas la réaction de l’entreprise à une
quelconque exigence du marché; elles sont essentielles à l’entreprise dans toutes les situations du
marché.
20
http://www.pg.ca/fr-CA/who-we-are
21
J. C. Collins et J. I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review (septembre-octobre 1996): 65-77.
43
Stratégie Comment l’absence de vision claire

appliquée 2.1 a coûté à Quaker Oats son indépendance
La société Quaker Oats est née en 1901 lorsque plusieurs compagnies céréalières du Midwest
américain se sont associées pour produire de l’avoine et le vendre aux consommateurs. L’en-
treprise ainsi formée s’enorgueillissait d’offrir un produit de qualité supérieure, et elle a choisi
l’homme quaker pour symboliser sa pureté. L’entreprise a ensuite connu une croissance rapide
en gagnant la confiance des consommateurs nord-américains. En peu de temps, Quaker Oat-
meal est devenue la marque la plus populaire de céréales chaudes sur le marché. L’entreprise
a ensuite offert d’autres produits, comme les barres Granola et Fruits & Avoine, qui l’ont pro-
pulsée plus haut encore dans son industrie. La firme a su acquérir une excellente réputation en
popularisant sa marque, mais elle a négligé de formuler une vision claire quant à son avenir.
Aussi, lorsque la demande de céréales à déjeuner a commencé à décliner dans les années 1970
et 1980, en raison de changements radicaux touchant le style de vie des Nord-Américains, la
firme s’est intéressée à d’autres marchés en vue de se diversifier. Elle a alors « erré » dans l’épi-
cerie, la restauration, les jouets, les vêtements et l’optique, et a fait plusieurs acquisitions dont
la revente l’a chaque fois appauvrie, ce qui a peu à peu affaibli sa position financière.
La firme Quaker avait cru, à tort, qu’une marque forte lui permettrait d’avoir du succès dans tout
ce qu’elle toucherait. En 1983, Quaker a acheté Gatorade, une décision doublement positive qui
lui a permis d’éviter un désastre financier et l’a fait passer du marché des aliments traditionnels
à celui des boissons sportives. Stimulée par ce succès, Quaker a voulu le rééditer en 1994 en
achetant Snapple pour 1,7 milliard de dollars. Cette décision a été désastreuse : Snapple était
une boisson « culte » vendue dans les dépanneurs et les stations-service, ce qui n’avait rien en
commun avec le point de vente traditionnel de Quaker, c’est-à-dire le supermarché. Incapable
d’obtenir le volume de ventes nécessaire pour être rentable, Quaker a revendu Snapple en 1997
pour 300 millions de dollars. Ces acquisitions irrationnelles ont entraîné une dette énorme, et le
moral de l’organisation a souffert de cette recherche de nouvelles directions, ce qui a beaucoup
affecté l’entreprise. En décembre 2000, Quaker a succombé aux pressions des prises de contrôle
et a été achetée par PepsiCo En tirant profit de la volonté des consommateurs de se procurer
des mets santé, Quaker Oats est devenue, en 2018, une marque très rentable pour PepsiCo.
Sources : Quaker Oats, rapports annuels et communiqués de presse (diverses années).
Le système de valeurs d’une organisation explique pourquoi telle entreprise propose souvent de
nouvelles technologies, et pourquoi telle autre fabrique de bons photocopieurs, offre les meil-
leurs prix ou conserve sa part de marché en adoptant une attitude combative. Des valeurs fortes
façonnent toute la démarche stratégique des gestionnaires en conditionnant leur perception. Les
possibilités qu’ils sauront reconnaître et exploiter, ou rejeter, dépendront des valeurs fondamen-
tales de l’entreprise. En cultivant des valeurs appropriées et en les mettant en avant, une entreprise
s’assure que les stratégies choisies pour réaliser sa vision et sa mission générale seront fidèlement
exécutées. Par exemple, dans l’énoncé de ses valeurs, Johnson & Johnson indique qu’elle est avant
tout responsable auprès des mères et pères de famille. Ce faisant, elle s’assure que le comportement
de son personnel préservera la confiance des consommateurs dont elle a besoin pour demeurer le
chef de file des produits de soins pour bébés.
44
Stratégie
Le crédo de Johnson & Johnson
appliquée 2.2
« Notre Credo »
« En 1943, Robert Wood Johnson, membre de la famille fondatrice de notre compagnie, a rédigé
un manifeste qui allait résumer l’ensemble des valeurs sur lesquelles reposent nos décisions
– Notre Credo. Notre Credo nous rappelle de toujours faire passer au premier plan les besoins
et le bien-être des personnes au service desquelles nous sommes. Ce Credo est notre guide
moral, la recette de notre réussite et notre modèle de travail. Il a résisté à l’épreuve du temps, et
continue à nous guider sur la voie à suivre. Le voici :
Notre première responsabilité est de bien servir les médecins, les infirmières, les patients, les
mères et les pères de famille et toute personne qui utilise nos biens et nos services. Nous devons
faire preuve d’un souci constant de la qualité dans tout ce que nous faisons pour satisfaire nos
clients. Nous devons toujours nous efforcer de réduire les coûts de façon à maintenir des prix
modérés. Nous devons exécuter les commandes de nos clients avec rapidité et minutie et per-
mettre à nos fournisseurs et distributeurs de toucher leur juste part de profits.
Il est aussi de notre responsabilité de respecter le principe de la dignité de la personne humaine

qui s’applique à tous nos employés, hommes et femmes partout à travers le monde, et de recon-
naître leurs mérites. Nous devons nous assurer que nos employés travaillent dans un climat
de confiance et dans un milieu propre et ordonné où leur santé et leur sécurité ne sont pas
menacées. Nous devons rémunérer nos employés de façon juste et équitable. Nous devons
songer à des façons d’aider nos employés à remplir leurs responsabilités familiales. Nous
devons permettre à nos employés d’exprimer librement toute plainte ou suggestion et offrir
des chances égales d’emploi, de perfectionnement et d’avancement à toute personne qualifiée.
Nous devons nous assurer que nos entreprises soient dirigées par des personnes qualifiées, qui
fassent preuve de justice et d’éthique professionnelle.
Nous avons aussi une responsabilité envers notre environnement immédiat et envers l’hu-
manité tout entière. Nous devons être de bons citoyens, accorder notre appui aux œuvres de
bienfaisance et acquitter notre quote-part d’impôts. Nous devons favoriser toute amélioration
du bien-être de l’ensemble des citoyens, contribuer à la protection de la santé et encourager
toute action visant à rendre l’éducation accessible au plus grand nombre possible. Nous devons
entretenir notre propriété, car nous avons un rôle à jouer dans la protection de l’environnement
et des ressources naturelles.
Nous sommes aussi responsables envers nos actionnaires. L’entreprise doit réaliser un juste
profit. Nous devons être à l’avant-garde du progrès, poursuivre les recherches, mettre au
point des programmes novateurs et assumer le coût de nos erreurs. Nous devons renouveler
nos équipements, construire de nouvelles installations et lancer de nouveaux produits. Nous
devons créer des réserves en prévision des temps plus difficiles. Si nous adoptons cette ligne de
conduite, nos actionnaires seront satisfaits de leurs profits. »
Source : http://www.jnjcanada.com/fr/decouvrez-notre-compagnie?show=cmpcredo consulté le 26 janvier 2018
45
La vision
Si la raison d’être oriente les gestionnaires vers les choix qui doivent être faits pour que l’entreprise
fonctionne bien aujourd’hui, elle n’incite pas à penser à l’avenir de l’entreprise. Il est nécessaire
que les dirigeants voient au-delà du présent et pensent aux stratégies qui permettront de bâtir une
entreprise en croissance qui surmontera efficacement les obstacles de l’environnement mouvant
dans lequel elle évolue. C’est pourquoi, généralement, l’énoncé de mission comporte aussi la des-
cription du type d’organisation que l’entreprise souhaite devenir : sa vision, son rêve. Une vision est
une description de l’avenir vers lequel l’entreprise veut tendre. Ce n’est pas une prévision, mais plutôt
une représentation mentale de l’état futur de l’organisation. Une vision décrit le résultat escompté
d’une manière inspirante qui incite à agir en fonction du but visé. Même si une entreprise n’arrive
jamais à la destination souhaitée, cela ne l’empêche pas de tendre vers elle. L’important n’est pas
d’y parvenir, mais d’essayer de le faire en s’améliorant continuellement22.
En général, une entreprise énonce sa vision sous la forme d’un but ambitieux à long terme, par exemple
« être l’entreprise la plus admirée de l’industrie », « devenir les meilleurs dans notre domaine » ou
« être le leader technologique ». Ainsi, la vision de Boeing est de devenir le chef de file de l’industrie
aérospatiale23. L’énoncé de vision de McDonald’s est le suivant : « Notre vision globale est que McDo-
nald’s devienne une entreprise de hamburger moderne et progressive offrant une expérience client
contemporaine. « Moderne » signifie de faire en sorte que la marque soit là où nous devons être
aujourd’hui et « progressif » consiste à faire ce qu’il faut pour être le McDonald’s auquel nos clients
s’attendront demain. Pour réaliser cet engagement, nous nous efforçons de fournir à nos clients une
nourriture goûteuse et de haute qualité et de leur fournir une expérience de classe mondiale les faisant
se sentir bienvenus et appréciés24. Bien que ces buts soient abstraits, ils donnent aux gestionnaires un
point de mire qui incite à l’excellence dans une activité, un domaine technologique ou une compé-
tence donnés. La vision est donc l’assise de la stratégie, c’est-à-dire le fondement des décisions et des
actions que les gestionnaires prendront pour accroître le rendement des activités actuelles et renfor-
cer l’entreprise en vue de ses activités futures. Même si toutes les entreprises d’une même industrie
accomplissent des activités semblables, chacune a sa propre vision qui la distingue de la concurrence.
Certains auteurs définissent donc la vision comme « l’intention stratégique » d’une entreprise25.
Une vision est l’inspiration fondatrice dont les gestionnaires ont besoin pour prendre les décisions
stratégiques qui feront passer l’entreprise de sa position présente à sa position souhaitée. Les déci-
sions des gestionnaires dépendront de la culture de l’entreprise, de sa technologie, de sa position
sur le marché et de la concurrence à laquelle elle fait face. Mais, si elle est claire et bien définie, la
vision préparera le terrain aux décisions stratégiques qui feront avancer l’entreprise vers la position
escomptée : les nouvelles technologies et compétences qu’elle doit développer, les nouvelles res-
sources qu’elle doit mobiliser et coordonner. En résumé, la vision décrit l’avenir idéal de l’organisa-
tion et incite les gestionnaires et les employés à l’atteindre. Plus ils trouveront la vision inspirante et
acceptable, meilleurs seront leurs décisions et les efforts qu’ils feront pour l’atteindre.
Des chercheurs ont observé que les entreprises dotées d’une vision claire demeurent concentrées
sur leur avenir et poursuivent des activités qui les en rapprochent26. À l’inverse, une vision mal défi-
nie ou une absence de vision peut conduire l’entreprise dans une direction qu’elle ne souhaite pas
prendre, comme l’a constaté la société Quaker Oats (voir l’encadré Stratégie appliquée 2.1). Les ges-
tionnaires de Quaker Oats ont fait des acquisitions peu compatibles avec les activités et l’image de
l’entreprise. En l’absence d’une vision claire, les gestionnaires ont entraîné l’entreprise dans la mau-
vaise direction et soutenu des initiatives qui lui ont nui. Et lorsque la direction a tenté de corriger la
situation en se départant de ces acquisitions, il était trop tard.
22
J. R. Latham, “Visioning: The Concept, Trilogy, and Process”, Quality Progress, 28, no 4 (1995): 65-68.
23
http://www.boeing.com/principles/vision.page
24
http://panmore.com/mcdonalds-vision-statement-mission-statement-analysis
25
G. Hamel et C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review, 67, no 3 (1989): 63-76.
26
J. C. Collins et J. I. Porras, Built to Last.
46
Les finalités : les buts et les objectifs

Au premier chapitre, nous avons défini la stratégie comme étant un ensemble de décisions et d’ac-
tions que les gestionnaires prennent pour obtenir un rendement supérieur à celui de leurs concur-
rents. Cette définition sous-entend que la finalité principale de l’entreprise est le profit. Faut-il tou-
tefois le qualifier et le quantifier? Oui. Nous proposons de distinguer le qualitatif et le quantitatif en
utilisant les concepts de buts et d’objectifs. Les finalités expriment concrètement ce que la vision
exprime abstraitement. Ils décrivent donc en termes quantitatifs et qualitatifs ce qui est important
pour l’entreprise. Comme nous l’avons écrit précédemment, le but est une intention qualitative,
alors que l’objectif est une finalité mesurable. Par exemple, vouloir accroître ses ventes est un but
(non quantifié), alors que vouloir accroître ses ventes de 10 % est un objectif (quantifié). Se donner
des cibles dans des domaines clés et s’efforcer systématiquement de les atteindre aide l’entreprise
à réaliser sa vision. C’est à partir des objectifs qu’on peut mesurer le rendement d’une entreprise
et ses progrès au regard de sa mission. Pour réaliser sa vision – devenir le chef de file de l’indus-
trie mondiale de la restauration (un but) –, McDonald’s s’était fixé pour objectif d’ouvrir quelque
2 500 nouveaux restaurants annuellement, dont les deux tiers hors des États-Unis27. En poursuivant
cet objectif et en comparant périodiquement son rendement avec le rendement visé, McDonald’s
a tenté de réaliser sa vision. De même, 3M s’est fixé pour objectif principal de tirer le tiers de son
chiffre d’affaires de produits qu’elle fabrique depuis moins de quatre ans, ce qui est compatible avec
sa vision : devenir la compagnie la plus innovatrice au monde28.
Autrement dit, les objectifs indiquent en termes concrets ce que la vision de l’entreprise dit en
termes abstraits.
Ils sont donc spécifiques et mesurables. Sinon, l’entreprise ne saura jamais si ses efforts ont produit
les résultats souhaités. Les objectifs vagues tels que maximiser les ventes ou réduire les coûts n’ont
aucun sens à moins qu’ils ne soient énoncés en termes quantitatifs; c’est pourquoi nous utilisons
plutôt le concept de but. Les objectifs doivent également être réalistes et indiquer un délai pour les
atteindre. Les objectifs réalistes, mais difficiles et clairs, motivent les employés et leur donnent un
sens. Les objectifs donnent un but précis aux membres de l’organisation; lorsqu’ils sont clairement
décrits, réalistes et stimulants, ils sont une source de motivation pour les employés.
Les entreprises ont généralement deux types de finalités :

1. des finalitées financières : obtenir un certain rendement financier (comme accroître le taux
de rendement des capitaux propres ou augmenter le chiffre d’affaires);
Par exemple, les objectifs financiers quinquennaux de 3M – couvrant 2016 à 2020 – sont :
•• Croissance de 8 à 11 % du bénéfice par action;
•• De 2 à 5 % de croissance organique des ventes en monnaie locale;
•• Rendement de 20 % sur le capital investi;
•• 100 % de conversion gratuite de flux de trésorerie.
« Ces objectifs reflètent notre confiance dans la croissance efficace, c’est-à-dire
une croissance forte, durable et des rendements supérieurs – bien dans l’avenir »
a déclaré Inge G. Thulin, président et chef de la direction de 3M29.
27
McDonald’s Corporation. http://corporate.mcdonalds.com/corpmcd.html
28
http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/3M-Company/Information/
29
http://investors.3m.com/news/press-release-details/2016/3M-Introduces-New-Five-Year-Financial-Objectives-Reaffirms-Full-Year-
2016-Outlook/default.aspx
47
2. des finalités stratégiques : se doter d’un avantage stratégique ou concurrentiel dans l’in-
dustrie (comme le leadership technologique, le meilleur service à la clientèle, les innova-
tions fréquentes).
Par exemple, Thulin propose :
« À l’avenir, nous restons concentrés sur le contrôle des contrôles, l’investissement à long
terme et l’utilisation de nos capacités scientifiques pour créer une valeur encore plus grande
pour nos clients et nos actionnaires ».
« Nous évoluons vers une entreprise plus forte, bien positionnée pour créer une valeur encore
plus grande pour nos clients et nos actionnaires en 2017 et au-delà ».
Thulin a déclaré aux actionnaires que 3M investit dans un succès à long terme grâce à ses
trois leviers clés du Playbook 3M (plan de match) – Gestion de portefeuille, Investir dans
l’innovation et Transformation des entreprises.30
La plupart des entreprises incluent les finalités stratégiques dans leur énoncé de mission, mais
évitent de mentionner les finalités financières. Pourquoi? Le profit étant une nécessité pour toute
entreprise, adopter des objectifs axés sur le profit n’aiderait guère une compagnie à se différencier de
ses rivales, pas plus que cela n’inciterait les employés et les gestionnaires à tendre vers l’excellence.
Le tableau 2.1 présente un résumé de l’influence des éléments de l’énoncé de mission sur le rende-
ment de l’entreprise.
2.3 Analyser l’efficacité d’un énoncé de mission

Comment analyser l’efficacité d’un énoncé de mission? On peut le faire à partir de deux critères :
•• l’efficacité avec laquelle l’entreprise a défini sa tâche ou les activités principales et sa posi-
tion future;
•• le degré de réalisme et d’authenticité de ses valeurs.
Tableau 2.1 Les éléments de la mission et leur effet sur le rendement
Caractéristiques et
Élément Signification
effets sur le rendement
•• La raison d’être regroupe

les activités communes à
toutes les entreprises qui
Raison d’être appartiennent à la même
Ce que l’entreprise fait industrie.
(la tâche ou les activités
actuellement.
principales) •• Une raison d’être bien
définie aide les employés
à se concentrer sur les
activités à accomplir.
30
http://www.businesswire.com/news/home/20170509006223/en/3M-Annual-Meeting-Highlights-2016-Achievements
48
Caractéristiques et
Élément Signification
effets sur le rendement
•• Les valeurs créent le milieu

culturel nécessaire à
l’élaboration des stratégies
Les idéaux que l’entreprise a et à leur mise en œuvre.
Valeurs
à cœur. •• Elles facilitent la mise
en œuvre des stratégies
lorsque le personnel de
l’entreprise les intériorise.
Ce que l’entreprise souhaite

•• La vision de l’entreprise lui
Vision est propre et la différencie
être dans le futur.
de ses rivales.
Les résultats à long terme •• Des buts et des objectifs

Finalités stratégiques que la compagnie souhaite clairement décrits, réalistes
(buts et objectifs) obtenir dans le cadre de ses et stimulants motivent les
activités. employés.
2.3.1 Définir la raison d’être de l’entreprise

Pour définir efficacement la raison d’être d’une entreprise, il faut déterminer son marché et les
besoins qu’elle satisfait plutôt que le produit qu’elle offre31. En adoptant une définition axée sur ses
marchés et leurs besoins, l’entreprise demeure au fait des besoins changeants de son marché et
peut adapter ses compétences de façon à la satisfaire efficacement. En revanche, en adoptant une
définition axée sur le produit, l’entreprise s’interdit de repérer les occasions et les menaces, tout
en créant un écart important entre ses capacités et les besoins changeants de son marché, comme
Eastman Kodak en a fait la cruelle expérience. Kodak avait dès l’origine décrit la raison d’être de son
entreprise comme étant la pellicule photographique (description axée sur le produit), plutôt que
l’imagerie photographique (description axée sur les besoins). Par conséquent, l’entreprise Kodak
n’a pas été en mesure de prendre en compte l’évolution de la technologie de l’image. Elle est passée
à côté des occasions nouvelles qui se présentaient et a laissé les fabricants d’appareils numériques
pénétrer rapidement son marché.
2.3.2 Formuler des valeurs réalistes et authentiques

Si elles sont réalistes, authentiques et cohérentes avec ses actions, les valeurs de l’entreprise inspire-
ront ses parties prenantes internes et externes32. Les énoncés de mission doivent refléter les valeurs
et les idéaux enracinés dans la culture de l’entreprise. À l’inverse, des énoncés vides et pompeux,
plus symboliques que réels et sans ancrage dans l’organisation, ne font que susciter le cynisme chez
les employés, rebuter la clientèle et miner la crédibilité des gestionnaires33. Un énoncé de mission
efficace repose sur l’adéquation observée entre la préoccupation que l’entreprise revendique et ce
qu’elle fait dans la réalité. Pour y parvenir, les gestionnaires doivent formuler et appliquer des poli-
tiques reflétant véritablement ce qu’affirme la mission de l’entreprise34.
31
D. F. Abell, Defïning the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), p. 17.
32
A. Campbell, “Mission Statements”, Long Range Planning, 30, no 6: 931932; Lencioni, “Make Your Values Mean Something”.
33
Lencioni, “Make Your Values Mean Something”; Bartkus, Glassman et McAfee, “Mission Statements: Are They Smoke and Mirrors?”
34
Bart, Bontis et Taggar, “A Model of the Impact of Mission Statements on Firm Performance”.
49
2.4 La mission d’une entreprise peut-elle changer?

Les valeurs enracinées dans son système de valeurs et la vision de l’entreprise – ce qu’elle souhaite
ardemment devenir, son grand rêve – sont les deux éléments essentiels de sa mission. Les valeurs
et les rêves sont issus de convictions profondes. Les conditions changeantes résultant de l’adver-
sité ou de la malchance ne devraient pas obliger l’entreprise à modifier ses valeurs et sa vision ou
à les abandonner. Au contraire, ses valeurs et sa vision devraient la soutenir dans les épreuves, en
mobilisant les gestionnaires et les employés autour de la cause de l’entreprise. En tant que telles, les
valeurs et la vision constituent un attribut permanent de l’entreprise.
Cependant, la raison d’être et les buts actuels sont autant de ponts qui mènent à la vision de l’en-
treprise et, en tant que tels, ils doivent évoluer en fonction des conditions externes35. L’entreprise
se renforce et se rapproche de sa vision en adaptant continuellement ses activités courantes. L’évo-
lution des préférences des consommateurs ou des technologies utilisées dans la production et la
distribution des biens peut modifier la concurrence, et l’entreprise doit alors s’adapter. Par exemple,
Internet a considérablement changé la façon dont les gens magasinent. Aujourd’hui, beaucoup
recourent à Internet pour acheter des livres, des jouets, des appareils, des cosmétiques et des pro-
duits d’hygiène personnelle. En conséquence, les détaillants de ces produits ont ouvert des maga-
sins virtuels qui s’ajoutent à leurs magasins traditionnels. Les entreprises qui échouent à s’adapter
de la sorte risquent de ne pas être en mesure de satisfaire les besoins changeants du marché, d’où
une baisse de rendement et une incapacité à être performantes à long terme.
2.5 Les parties prenantes

Pour poursuivre efficacement sa mission, l’entreprise a besoin de ressources et de soutien dans son
environnement. Son environnement se compose d’un réseau d’acteurs à la fois divers et connexes,
dont chacun poursuit sa propre mission. Dans cet environnement, le comportement des uns influe,
positivement ou négativement, sur les activités des autres et suscite des réactions parmi eux. Par
conséquent, les initiatives qu’une entreprise prend en vertu de sa mission ont des effets sur les
intérêts des autres acteurs de cet environnement – fournisseurs, investisseurs et groupes d’intérêts
particuliers. Selon les effets qu’ils subiront, ces divers acteurs décideront soit de coopérer avec l’en-
treprise et de la soutenir, soit de ne plus la soutenir, soit de faire pression sur elle pour qu’elle agisse
autrement. Évidemment, l’entreprise s’efforcera d’atténuer les conflits et de renforcer l’harmonie
avec les acteurs clés en gérant judicieusement ses relations avec eux. En plus de légitimer ses acti-
vités courantes, cette approche entretient un climat propice qui peut l’aider à réaliser ses objectifs
à long terme. Cependant, il s’agit d’un exercice difficile, car il est complexe et coûteux pour elle
d’établir de bonnes relations avec les acteurs clés de son environnement et de les maintenir. Une
entreprise qui gère ses relations de manière efficace et efficiente peut donc escompter en tirer des
avantages concurrentiels36.
2.5.1 Définir et comprendre les relations avec les parties prenantes

Les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui font partie de l’environnement de l’en-
treprise et qui influencent les initiatives qu’elle prend pour réaliser sa mission ou sont influencés
par ces initiatives. On les appelle parties prenantes parce qu’ils ont des intérêts ou des droits dans
l’entreprise37. Une entreprise doit d’abord désigner ces parties prenantes et évaluer le pouvoir que
chacune exerce sur elle. Ensuite, seulement, elle peut déterminer comment gérer efficacement ses
relations avec elles. Pour simplifier, on peut classer les parties prenantes en deux catégories : les
35
Collins et Porras, “Building Your Company’s Vision”.
36
T. M. Jones, “Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics”, Academy of Management Review, 20, no 2
(1995): 404-437.
37
E. R. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach (Boston: Pitman, 1984), p. 31-43.
50
parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires38. Les parties prenantes primaires
apportent une contribution vitale aux activités commerciales de l’entreprise et sont indispensables
à sa survie. En retour, elles attendent de l’entreprise qu’elle satisfasse leurs intérêts; elles ont donc
une relation d’échange directe avec l’entreprise. Il peut s’agir des employés, des gestionnaires, des
actionnaires, des créanciers, des clients, des fournisseurs, des groupes locaux et du gouvernement.
Les employés offrent leurs compétences et leur travail en échange d’une rémunération et d’un trai-
tement équitables. Les gestionnaires apportent leur talent en échange du pouvoir et du prestige.
Les actionnaires investissent du capital en échange de dividendes intéressants. Les clients offrent
leur loyauté en échange de produits de qualité. Les fournisseurs apportent une matière première de
qualité dans les délais demandés en échange d’une relation d’affaires durable.
Dans les relations avec les parties prenantes primaires, la clé du succès est la réciprocité : autrement
dit, l’entreprise doit faire sa part. Faute de réciprocité ou de confiance, réelle ou perçue, la relation
peut se détériorer. Les parties prenantes peuvent alors menacer de ne plus soutenir l’entreprise si
elle ne modifie pas son comportement. Par exemple, des investisseurs institutionnels (sociétés de
caisse de retraite possédant d’importants blocs d’actions), insatisfaits du rendement financier des
entreprises dans lesquelles ils ont investi, peuvent demander aux conseils d’administration de ces
firmes de remplacer leur chef de direction. Si ces entreprises ne donnent pas suite à leur demande,
les investisseurs peuvent menacer de vendre leurs actions, ce qui aurait un effet désastreux sur
leur valeur. Cette menace produit souvent l’effet souhaité, et la confiance des investisseurs institu-
tionnels est rapidement rétablie. Les clients peuvent également réagir de façon négative lorsqu’ils
perçoivent que l’entreprise manque à son devoir de réciprocité. En 2015, le manufacturier de cous-
sins gonflables Takata a annoncé, par vague, plusieurs rappels touchant 19,2 millions de véhicules
seulement aux États-Unis et provenant de 12 constructeurs différents.
Un défaut au niveau du gonfleur pouvait mener à une explosion soudaine du coussin gonflable qui
du même coup projetait dans l’habitacle des débris dangereux. Au moins cinq personnes en sont
mortes. Jusqu’à maintenant, Takata a écopé d’une amende de 200 millions de dollars et accepté
d’accélérer le remplacement des coussins défectueux, mais le scandale est loin d’être terminé. En
juin 2017, Takata s’est placée sous la protection des créanciers39.
Le tableau 2.2 résume ce que les parties prenantes primaires apportent à l’entreprise, ce qu’elles
attendent en retour et leur réaction lorsqu’elles perçoivent un manque de réciprocité dans leurs
relations avec l’entreprise.
Pour leur part, les parties prenantes secondaires n’ont pas une relation directe avec l’entreprise.
Ces parties prenantes sont les médias et un large éventail de groupes d’intérêts. Elles ne contribuent
pas à la tâche de l’entreprise et, par conséquent, n’influent pas matériellement sur ses activités
courantes. Cependant, elles subissent l’influence des activités de l’entreprise et peuvent, en retour,
menacer sérieusement sa survie à long terme. Elles peuvent mobiliser l’opinion publique contre une
entreprise ou une industrie – ou même appeler à son boycottage – lorsqu’elles perçoivent que ses
activités leur nuisent ou nuisent à la société dans son ensemble. Par exemple, en janvier 2018, une
campagne de boycottage a été lancée sur les réseaux sociaux contre Tim Horton parce que des fran-
chisés ont réduit certains des avantages consentis à leurs employés pour compenser la hausse du
salaire horaire minimum qui est passé en Ontario de 11,60 $ à 14 $ le 1er janvier. La réforme du travail
adoptée par le gouvernement de l’Ontario prévoit aussi une augmentation des vacances payées et
du nombre de jours de congé pour des urgences personnelles.
38
A. B. Carroll, Business and Society: Ethics and Stakeholder Management (Cincinnati, Ohio: Southwestern Publishing, 1989); A. E.
Clarkson, “A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance”, Academy of Management Review,
20, no 1 (1995): 92-117.
39
Source : http://quebec.huffingtonpost.ca/2015/11/23/six-scandales-autos_n_8634446.html
51
Tableau 2.2 La relation entre les parties prenantes primaires et l’entreprise
Réaction en cas
Type de parties Contribution Contribution
d’insatisfaction à
prenantes apportée à l’entreprise attendue en retour
l’égard de l’entreprise
1.Employés Compétences, Rémunération et Manque de

motivation au travail conditions équitables motivation, faible
productivité
2. Cadres Talent Pouvoir, prestige Départ de l’entreprise
3. Actionnaires Capital Rendements Revente des

intéressants actions, absence
d’investissements
futurs, poursuites
judiciaires
4. Syndicats Main-d’œuvre Rémunération Refus de coopérer

productive équitable, sécurité
d’emploi
5. Clients Clientèle loyale Produits de qualité à Achat des produits

un prix intéressant ou services de la
concurrence
6. Fournisseurs Composants de Relation stable avec Recherche de relations

qualité l’entreprise commerciales avec
d’autres entreprises
7. Groupes Infrastructure locale Création d’emploi, Refus de coopérer

communautaires philanthropie
8. Gouvernements Lois facilitant Activités conformes Adoption de

l’établissement aux lois, participation règlements
de l’entreprise, sa aux projets
croissance, une de croissance
concurrence équitable économique et sociale
Certains franchisés ont réagi en abolissant les pauses rémunérées et en réduisant les avantages des
assurances collectives en santé et en soins dentaires40.
Manifestement, les parties prenantes secondaires ont tout autant de pouvoir que les parties pre-
nantes primaires; l’entreprise ne peut pas les ignorer dans la gestion de ses relations.
40
Source : http://www.lapresse.ca/affaires/economie/agroalimentaire/201801/10/01-5149483-appel-au-boycottage-de-tim-horto
ns-en-ontario.php (consulté le 29 janvier 2018).
52
2.5.2 La gestion des parties prenantes

La coopération et le soutien des parties prenantes sont essentiels à la survie et à la croissance des
entreprises. Sur le plan stratégique, il est donc impératif de gérer les relations avec les parties pre-
nantes dans le but d’obtenir leur coopération et leur soutien maximal. Pour gérer efficacement ces
relations, il faut d’abord identifier les parties prenantes, celles qui peuvent apporter une contribu-
tion et celles qui peuvent représenter une menace, puis établir des stratégies visant à accroître la
coopération et à composer avec les menaces, et les appliquer.
La gestion efficace des relations avec les parties prenantes comporte trois étapes :
1. déterminer les parties prenantes les plus importantes;
2. les classer selon leur potentiel de coopération ou de menace;
3. élaborer des stratégies qui diminueront les menaces et maximiseront la coopération, et les
appliquer.
On peut classer les parties prenantes primaires et secondaires en quatre sous-catégories correspon-
dant à autant de stratégies41.
Menace faible, coopération élevée. Cette sous-catégorie comprend les employés et les gestionnaires.
Ce sont les parties prenantes les moins menaçantes et les plus coopératives. Dans la gestion de
leurs parties prenantes, les entreprises ont tendance à négliger ces deux groupes et leur potentiel de
coopération. Pourtant, en sollicitant leur participation active à certaines activités, l’entreprise peut
augmenter leur potentiel de coopération.
Menace faible, coopération faible. Cette sous-catégorie englobe les groupes de défense des consom-
mateurs et les organisations professionnelles auxquelles les employés appartiennent. Comme ils
ont un faible potentiel de menace, l’entreprise peut dormir tranquille : elle peut se contenter de
surveiller leurs activités de façon périodique. Toutefois, elle peut également cultiver la coopération
avec ces groupes afin de réduire les menaces éventuelles ou de les éliminer. Ainsi, les producteurs
de bière ont appliqué efficacement cette stratégie en faisant cause commune avec le groupe Mothers
Against Drunk Driving (MADD)42 et en lui allouant des ressources financières et des ressources de
gestion, et ce, dans le but de diminuer son potentiel de menace. À l’inverse, les fabricants de tabac
ont longtemps ignoré les plaintes des parties prenantes secondaires au sujet des effets nocifs de la
nicotine et ont ainsi sérieusement miné la légitimité de leurs produits et leur avenir.
Menace élevée, coopération faible. Cette sous-catégorie inclut les organisations rivales, les syndi-
cats, le gouvernement et les médias. L’entreprise recourt généralement à des stratégies défensives
contre la menace que ces groupes représentent, mais elle peut aussi trouver des façons de susciter
la coopération afin d’atténuer le potentiel de menace ou de l’éliminer.
Menace élevée, coopération élevée. Cette sous-catégorie comprend les employés spécialisés qui sont
très recherchés ainsi que la clientèle. La meilleure façon de les gérer est de collaborer avec eux dans
le cadre de projets pertinents. Plus l’entreprise collabore, plus il sera difficile pour une partie pre-
nante potentiellement menaçante de s’opposer à elle.
Ces sous-catégories semblent bien circonscrites, mais, en réalité, les relations avec les parties pre-
nantes sont complexes et potentiellement conflictuelles. Le principal défi que doit relever l’en-
treprise est le suivant : satisfaire les parties prenantes primaires sans irriter les parties prenantes
secondaires. Les intérêts divergents des parties prenantes primaires peuvent également être une
source de conflits. Par exemple, la demande de produits de qualité de la part de la clientèle doit-elle
41
La classification et l’exposé sont basés sur G. T. Savage, T. W. Nix, C. J. Whitehead et J. D. Blair, “Strategies for Assessing and Man-
aging Organizational Stakeholders”, Academy of Management Executive, 5, no 2 (1991) : 61-75.
42
Les mères contre l’alcool au volant; http://www.madd.ca/home_fr.html
53
primer sur la demande de rendement élevé de la part des actionnaires? Les conflits s’aggravent
lorsque l’entreprise fait face à un grand nombre de parties prenantes secondaires qui lui sont hos-
tiles, comme l’illustre la figure 2.4. Philip Morris International, une filiale du groupe Altria, doit trai-
ter avec plusieurs parties prenantes secondaires avec lesquelles elle a une relation conflictuelle.
Dans ces circonstances, le mieux est de négocier davantage avec les parties prenantes qui ont un
grand potentiel de coopération, tout en cherchant des moyens de réduire les conflits avec les parties
prenantes qui représentent un risque de menace, parfois par le biais de la collaboration.
2.6 La gouvernance d’entreprise

Établir une mission claire et inspirante et avoir le soutien des parties prenantes sont deux conditions
nécessaires au succès de l’entreprise, mais elles ne sont pas suffisantes. L’entreprise a également
besoin de gestionnaires capables de poursuivre de manière fiable la mission qu’elle s’est donnée.
Tout écart entre les intentions exprimées et les décisions prises mine la confiance des parties
prenantes et les incite à retirer leur soutien. Mais qui peut s’assurer que les gestionnaires poursuivent
réellement la mission de l’entreprise et ne mènent pas des activités intéressées (par exemple faire
des acquisitions qui les enrichissent personnellement sans ajouter la moindre valeur aux avoirs de
l’entreprise)? C’est le conseil d’administration qui surveille les gestionnaires et les gouverne afin de
s’assurer qu’ils poursuivent fidèlement la mission de l’entreprise.
Figure 2.5 Les parties prenantes primaires et secondaires de Philip Morris International
Société canadienne du cancer

Analystes financiers
Gouvernements étrangers Institut de recherche sur le cancer –

Institut de recherche en santé du Canada
Tribunaux
Association pulmonaire du Canada

Fabricants de produits antitabac
Médias Association médicale canadienne
Philip Morris
International
Ministère de la justice du Canada
Vendeurs au détail
Commissions d’hygiène
Fournisseurs
des gouvernements locaux
Fumeurs et associations de fumeurs

Campagnes et associations antitabac
Actionnaires
Plaideurs
Créanciers
Syndicats
Procureurs généraux
Légende
Coopération Relation neutre Conflit
54
Comment le conseil d’administration parvient-il à surveiller les cadres et à les gouverner efficace-
ment? Qu’est-ce qu’une gouvernance inefficace ou médiocre, et en quoi diffère-t-elle d’une bonne
gouvernance? Les indicateurs de la qualité de la gouvernance sont les outils qu’utilise le conseil d’ad-
ministration, l’objectivité avec laquelle il gouverne et sa propre compétence à gouverner. Dans cette
section, nous examinerons ces éléments pour comprendre ce qu’est la gouvernance d’entreprise et
pourquoi la longévité et la prospérité de l’entreprise dépendent d’une « saine gouvernance ».
2.6.1 Qu’est-ce que la gouvernance d’entreprise?

Gouverner consiste simplement à diriger les activités de subordonnés. Le but de la gouvernance est
d’obtenir un résultat escompté par le biais des actions des subordonnés. La gouvernance d’entreprise
consiste littéralement à diriger les activités d’une entreprise43. La gouvernance est efficace lorsque le
gouvernement (le conseil d’administration) est compétent, objectif et honnête et qu’il emploie de
bons mécanismes de direction. Donc, la gouvernance d’entreprise repose aussi sur les qualités de la
personne qui gouverne et sur les mécanismes qu’elle utilise pour gouverner, dont les indicateurs de
performance (mesures quantifiables pour vérifier l’atteinte des objectifs ou leur progression).
La gouvernance d’entreprise a évolué au fil du temps. Dans les grandes entreprises d’aujourd’hui, ce
ne sont plus guère les fondateurs-propriétaires qui dirigent l’organisation. Les entreprises prennent
de l’expansion en vendant leurs actions à l’extérieur de l’organisation. Au fil des ans, la dispersion
des actions devient telle que les entreprises ont une multitude de propriétaires et que leur contrôle
passe des mains des propriétaires aux mains de gestionnaires professionnels. En somme, les ges-
tionnaires des entreprises d’aujourd’hui sont les agents des propriétaires. Ces gestionnaires admi-
nistrent les ressources immenses qu’on leur confie. Pour que cet arrangement fonctionne, l’agent ne
doit pas faire de transactions intéressées, mais au contraire agir dans le meilleur intérêt des proprié-
taires et de l’entreprise. Une attitude intéressée de la part des gestionnaires affaiblit sérieusement
une entreprise et peut même conduire à sa disparition.
Selon la théorie de la délégation, il existe deux façons privilégiées de prévenir les transactions inté-
ressées des agents44 :
1. faire concorder l’intérêt de l’agent et celui du propriétaire : par le biais d’une option d’achat
d’actions et de primes liées à la performance, on incite l’agent à penser et à agir comme le
propriétaire lui-même;
2. surveiller de près les activités de l’agent : en vérifiant les comptes (contrôle interne) et en
évaluant périodiquement la performance, on peut surveiller les gestionnaires susceptibles
de faire des transactions intéressées.
Selon un autre modèle, appelé « fonction de gérance », on préconise de rendre les gestionnaires
intrinsèquement responsables et coopératifs. En responsabilisant les gestionnaires, on peut faire
en sorte qu’ils agissent dans le meilleur intérêt de l’entreprise et de ses propriétaires45. La plupart
des mécanismes de gouvernance d’entreprise sont un mélange des deux modèles que nous venons
de mentionner. Beaucoup d’auteurs estiment que, pour être efficaces, les conseils d’administration
doivent associer le contrôle et la collaboration; un conseil d’administration doit fonctionner à la fois
comme un superviseur et un leader46.
43
Financial Times, London. Série échelonnée sur quatre semaines traitant des différents aspects de la gouvernance ministérielle,
débutée le 10 mai 2005. Disponible sur le site Web : www.ft.com/masteringcomporategovernance. Voir également : G. Subrama-
nian, “Corporate Governance 2.0”, Harvard Business Review, mars 2015; C. Chapman and W. Hutton, “Good Corporate Governance
is a Competitive Advantage”, Financial Times, 5 avril 2017.
44
M. C. Jensen et W. H. Meckling, “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Overship Structure”, Journal of Finan-
cial Economics, 3, (1976): 305-360.
45
J. H. Davis, F. D. Schoorman et L. Donaldson, “Toward a Stewardship Theory of Management”, Academy of Management Review,
22, no 1 (1997): 20-47.
46
C. Sundaramurthy et M. Lewis, “Control and Collaboration”, Academy of Management Review, 28, no 3 (2003): 397-415.
55
2.6.2 Le conseil d’administration

Les propriétaires d’une entreprise autorisent le conseil d’administration à gouverner l’entreprise
en recourant à la supervision, aux récompenses et à l’autonomisation. Le conseil d’administration
exerce les rôles suivants :
•• un rôle stratégique : étudier et améliorer la mission de l’entreprise ainsi que la direction
stratégique d’ensemble; aider à mobiliser les ressources nécessaires à la mise en œuvre des
stratégies; s’assurer de l’utilisation efficace de ces ressources.
•• un rôle de supervision : planifier, surveiller et évaluer la performance du chef ou de la chef
de la direction et des cadres supérieurs; embaucher le chef ou la chef de la direction et le
congédier; vérifier l’exactitude et la fidélité des états financiers; examiner et déterminer la
rémunération globale des cadres supérieurs; veiller au respect de l’éthique et des lois.
•• un rôle de leadership : conseiller et guider les cadres supérieurs, en particulier le chef ou la
chef de la direction; évaluer sa propre efficacité.
Toutefois, la gouvernance d’entreprise ne se limite pas aux rôles et aux responsabilités que le conseil
d’administration assume pour superviser la gestion. La gouvernance d’entreprise dépend égale-
ment des mérites du conseil d’administration lui-même. En résumé, la gouvernance d’entreprise cor-
respond à tous les systèmes, structures et processus utilisés pour s’assurer que les activités de gestion
sont conformes aux objectifs de l’entreprise et de ses propriétaires. La structure du conseil d’adminis-
tration (composition, compétence de ses membres), les mécanismes de contrôle (règles de supervision
de la gestion, structure du système de rétribution) et le processus de contrôle (étapes de l’évaluation
du chef ou de la chef de la direction) sont autant de composantes de la gouvernance.
2.6.3 La structure du conseil d’administration

Un conseil d’administration compte habituellement de dix à douze membres, élus par les action-
naires. En vertu de la loi, les membres du conseil d’administration ont l’obligation d’agir dans l’in-
térêt des actionnaires en tant que fiduciaires. Il existe deux types de membres : les membres prove-
nant de l’interne et les membres provenant de l’externe. Les membres de l’interne sont le chef ou
la chef de la direction et les autres cadres supérieurs. Leur présence au conseil d’administration est
vitale parce qu’ils détiennent des informations cruciales sur l’activité de l’entreprise. On considère
également comme provenant de l’interne les membres du conseil qui sont des amis ou des parents
du chef ou de la chef de la direction, d’anciens cadres ou des personnes ayant des liens d’affaires
avec l’entreprise. Les membres de l’externe sont des actionnaires importants, des représentants
de la collectivité, des chefs d’entreprise ou des universitaires. De nos jours, la plupart des conseils
d’administration sont composés d’une majorité de membres de l’externe (environ huit sur dix). En
ayant un conseil d’administration constitué principalement de personnes provenant de l’externe,
une entreprise s’assure :
a) qu’il fonctionne de manière indépendante et n’est pas soumis aux pressions du chef ou de
la chef de la direction;
b) qu’il est objectif dans le processus d’évaluation des gestionnaires.
Le conseil d’administration fonctionne par comités. Le conseil peut assurer l’objectivité de la super-
vision des gestionnaires en privilégiant la présence de membres provenant de l’externe dans les
comités décisifs. Le comité de vérification, qui compte seulement des membres de l’externe, examine
les états financiers de l’entreprise et évalue le fonctionnement des systèmes de contrôle internes.
Le comité chargé de la rémunération, formé majoritairement de membres de l’externe, évalue la per-
formance des cadres supérieurs et établit la rémunération. Le comité des désignations, également
composé d’une majorité de membres de l’externe, est responsable des mises en candidature au
conseil d’administration et aux postes de la haute direction. Enfin, le comité de direction, qui com-
prend des membres de l’interne et de l’externe, formule les politiques de l’entreprise.
56
2.6.4 L’efficacité du conseil d’administration

Pour être efficace, le conseil d’administration doit pouvoir exercer son rôle de façon indépendante
(les membres de l’externe sont majoritaires), être compétent et montrer le sérieux de ses intentions
en assumant fidèlement ses responsabilités juridiques et morales47. Cependant, en dépit de leur sta-
tut minoritaire, les membres de l’interne ont toujours cherché à faire pencher les décisions du conseil
d’administration en leur faveur. S’ils peuvent agir ainsi, c’est en raison de l’influence qu’ils ont sur les
ressources et l’information de l’entreprise. Le pouvoir de supervision du conseil d’administration est
toujours affaibli lorsque le conseil dépend des gestionnaires pour obtenir de l’information. De même,
dans les conseils d’administration où le président est également le chef ou la chef de la direction de
l’entreprise, ou lorsque les membres de l’externe négligent leur rôle parce qu’ils siègent à un trop
grand nombre de conseils d’administration, l’influence des membres de l’interne peut être plus forte.
D’autres facteurs peuvent renforcer l’influence des membres de l’interne sur le conseil et compro-
mettre son objectivité et son efficacité. Par exemple, des membres de l’externe dont le mandat est
long peuvent nouer des liens d’amitié inopportuns avec les cadres de l’entreprise. Les mauvaises
connaissances des membres de l’externe en matière de comptabilité peuvent affaiblir la capacité
du conseil d’examiner efficacement les états financiers. Enfin, les membres de l’externe n’ont pas
toujours une connaissance approfondie de la mission et des objectifs stratégiques de l’entreprise
et ne sont pas nécessairement au fait de la concurrence de l’industrie, ce qui peut influer sur leur
capacité de diriger l’entreprise48. Dans de tels cas, l’efficacité du conseil d’administration est limi-
tée. Les conseils d’administration ont alors tendance à approuver aveuglément les propositions de
la direction et les états financiers, avec pour résultat que l’entreprise remet aux investisseurs des
chiffres inexacts sur son rendement. Ces conseils d’administration ont aussi tendance à accorder
des salaires, des options sur actions et des primes élevés aux cadres supérieurs en échange d’avan-
tages indirects ou d’honoraires d’expertise intéressants. De nombreuses poursuites ont été inten-
tées par des actionnaires mécontents contre des membres de conseils d’administration, et les tribu-
naux, dans de nombreux cas, ont déclaré ces membres personnellement coupables d’avoir manqué
à leurs obligations en tant que fiduciaires des actionnaires.
Une saine gouvernance, comme un bon gouvernement, doit donc être synonyme d’intégrité, de
transparence et de responsabilisation au regard des résultats. À l’inverse, les activités obscures, les
comportements contraires à l’éthique et les transactions intéressées témoignent d’une mauvaise
gouvernance. Enron, Tyco International, WorldCom et plusieurs autres entreprises ayant déjà fait
partie des firmes les plus admirées d’Amérique ont été victimes de fraudes comptables, de crimes
attribuables à la haute direction et de délits d’initiés; ces événements ont évidemment soulevé de
sérieux doutes sur la qualité des mécanismes de gouvernance utilisés par les compagnies, particu-
lièrement en ce qui concerne la composition des conseils d’administration, les qualifications des
membres de ces conseils et leur compétence même49. Pour regagner la confiance des parties pre-
nantes, certaines entreprises revoient actuellement la structure de leur gouvernance, et plusieurs
conseils d’administration font davantage valoir leur autorité dans la gestion des entreprises50. Uni-
quement au cours de la dernière décennie, des conseils d’administration ont congédié des cadres
accusés d’incompétence ou de corruption, ou les ont forcés à démissionner, chez American Express,
Archer-Daniel-Midlands, AT&T, Eastman Kodak, Lucent Technologies, General Motors, Tyco Interna-
tional et WorldCom, pour ne nommer que ces exemples. Bien des membres de conseils d’admi-
nistration réduisent volontairement le nombre de conseils dont ils font partie, rehaussant ainsi la
47
J. L. Johnson, C. M. Daily et A. E. Ellstrand, “Boards of Directors: A Review and Research Agenda”, Journal of Management, 22, no 3
(1996): 409-438.
48
C. Bart et N. Bontis, “Distinguishing Between the Board and Management in Company Mission: Implications for Corporate Gover-
nance”, Journal of Intellectual Capital, 4, no 3 (2003): 361-387.
49
D. A. Nadler, “Building Better Boards”, Harvard Business Review, 82, no 5 (2004): 102-110.
50
E. M Pillmore, “How We Are Fixing Up Tyco”, Harvard Business Review, 81, no 12 (2003): 96-103; E. E. Lawler, D. Finegold, G. Benson,
J. Conger et P. T. Spiller, “Adding Value in the Boardroom”, Sloan Management Review, 43, no 2: 92-95.
57
qualité de leur supervision. Depuis 2002, de nombreuses entreprises ont introduit des réformes
de leurs conseils d’administration (soit volontairement, soit parce que la loi les y obligeait). Elles
ont, par exemple, séparé les postes de chef de la direction et de président ou présidente du conseil
d’administration, limité la durée des mandats et rendu obligatoire l’inclusion de membres ayant de
bonnes connaissances financières et comptables51.
Les entreprises réputées pour leur mauvaise gouvernance ont habituellement du mal à obtenir de
leurs parties prenantes une collaboration suffisante à leur survie et à leur croissance. Pour regagner
la confiance de leurs parties prenantes et reconstruire leur image, ces entreprises indiquent par-
fois dans leur énoncé de mission leur résolution à faire preuve d’honnêteté et de transparence. La
rubrique Stratégie appliquée 2.3, page 60, décrit les mesures prises par Colgate-Palmolive Com-
pany pour s’assurer d’une bonne gouvernance. Bloomberg Businessweek a souvent cité le conseil
d’administration de Colgate comme modèle de gouvernance, sur la base d’un sondage mené auprès
des investisseurs institutionnels. Le tableau 2.3 indique les critères qui permettent de distinguer les
meilleurs conseils d’administration et les pires.
2.7 La responsabilité sociale

Il va de soi que les gestionnaires ont la responsabilité financière de gérer les ressources de l’organi-
sation efficacement afin que les propriétaires obtiennent un bon rendement. Mais ont-ils une quel-
conque responsabilité envers les parties prenantes qui ne sont pas propriétaires? En plus de leurs
responsabilités financières, les gestionnaires ont-ils d’autres responsabilités à l’égard des autres
groupes de la société? En d’autres termes, les compagnies devraient-elles poursuivre des objectifs
sociaux en même temps que des objectifs financiers? Dans la société actuelle, une croyance enraci-
née veut que la responsabilité des entreprises ne se limite pas à la poursuite d’objectifs financiers
mais qu’elle inclue également des obligations d’ordre social, juridique et éthique52. La responsabi-
lité sociale de l’entreprise comporte, outre des activités philanthropiques, les efforts qu’elle déploie
pour être financièrement efficace, équitable et juste dans ses relations avec ses clients, ses fournis-
seurs, ses employés et ses entreprises rivales, ainsi que le respect de la loi et la participation à des
projets socioéconomiques de concert avec le gouvernement53.
De plus en plus, il semble que les investisseurs institutionnels et individuels privilégient les actions
des entreprises qui démontrent un intérêt véritable pour l’éthique et la responsabilité sociale54. De
même, on sait que les consommateurs privilégient les produits d’entreprises honnêtes et réputées
pour se conformer au commerce équitable. Les candidats aux emplois spécialisés semblent aussi
préférer les employeurs qui soutiennent une cause sociale; dans ces entreprises, le moral du per-
sonnel semble d’ailleurs relativement élevé55. En somme, l’inclusion de préoccupations éthiques et
sociales dans l’énoncé de mission ainsi que la participation active de la direction à cet égard sont
devenues impératives pour le succès des entreprises. La responsabilité sociale de l’entreprise figure
dans sa mission sous la forme d’énoncés de valeur axés sur des objectifs non financiers, tels que la
conservation des ressources, la réduction de la pollution, l’amélioration de la sécurité des consom-
mateurs, des employés et de la collectivité, la réduction des problèmes de logement et de toxicoma-
nie en région urbaine, la lutte contre le décrochage des défavorisés et la promotion des arts et de la
philanthropie, pour ne donner que ces exemples56.
51
En vertu de la loi Sarbanes-Oxley, adoptée par le Congrès américain en 2002, chaque conseil d’administration doit maintenant
compter cinq membres ayant une bonne connaissance de la finance, nommés pour un mandat de cinq ans. Deux de ces membres
doivent être des comptables professionnels agréés (CPA).
52
R. L. Martin, “The Virtue Matrix: Calculating the Return on Social Responsibility”, Harvard Business Review, mars 2002: 69-75.
53
J. S. McClenahen, “Defining Social Responsibility”, Industry Week, 254, no 3 (2005): 64-65.
54
S. B. Graves et S. A. Waddock, “lnstitutional Owners and Corporate Social Performance”, Academy of Management Journal, 37, no 4
(1994): 1034-1046.
55
J. Hempel et L. Gard, “The Corporate Givers”, Business Week, 29 novembre 2004 : 101-104.
56
J. S. McClenahen, “Creating Value with Values”, Industry Week, 254, no 1 (2005): 22-25.
58
Tableau 2.3 Les conseils d’administration : les meilleurs et les pires
Les meilleurs conseils Les pires conseils
Ils comptent au plus deux membres de Ils comptent plus de deux membres de
1
l’interne. l’interne.
Leurs membres n’ont pas de lien avec le Le chef ou la chef de la direction a des liens
2
chef ou la chef de la direction. étroits avec plusieurs membres du conseil.
Leurs membres détiennent une portion Leurs membres détiennent une portion peu
3
significative des actions de la compagnie. significative des actions de la compagnie.
4 Ils se réunissent souvent. Ils se réunissent seulement à l’occasion.
Ils évaluent annuellement la performance Ils n’évaluent pas la performance du chef

5
du chef ou de la chef de la direction. ou de la chef de la direction.
Ils évaluent régulièrement leur propre Ils n’évaluent pas leur propre
6
performance. performance.
Ils imposent des limites à la participation Leurs membres font partie de plusieurs
7
à d’autres conseils. autres conseils.
Le mandat de leurs membres dure

8 Ils sont élus en entier annuellement.
plusieurs années.
Leurs membres ont une connaissance Leurs membres ont une piètre
9
approfondie de l’industrie. connaissance de l’industrie.
10 Ils font preuve de leadership. Ils manquent de leadership.

Sources : “The Best and Worst Boards”, Business Week, 7 octobre 2002, www.businessweek.com; “The Best and Worst Boards of
2002”, Chief Executive, octobre 2002, www.chiefexecutive.net.
Selon le professeur Archie Carroll, toute entreprise est investie des quatre responsabilités suivantes :
1. responsabilité économique : produire des biens et des services qui ont une valeur pour la
société, de manière efficace, afin de rembourser les créanciers et les actionnaires;
2. responsabilité juridique : respecter toutes les lois;
3. responsabilité éthique : avoir une conduite que la société approuve en général;
4. responsabilité discrétionnaire : assumer des obligations volontaires, par exemple des
contributions philanthropiques57.
Selon Carroll, une entreprise doit d’abord atteindre ses objectifs financiers afin d’assumer sa respon-
sabilité à l’endroit des propriétaires. Pour continuer de poursuivre ses objectifs financiers, elle doit
agir conformément aux lois. Sa responsabilité sociale fait partie de son éthique et de ses activités
discrétionnaires. Les responsabilités éthiques rehaussent son image publique auprès de la société.
Les responsabilités discrétionnaires sont un atout pour son image publique.
A. B. Carroll, “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance”, Academy of Management Review, octobre 1979:
57
497-505.
59
Le professeur Milton Friedman58 n’est pas de cet avis : une entreprise existe pour faire des affaires, et
sa mission n’a pas à comporter d’objectifs sociaux. Selon Friedman, la poursuite d’objectifs sociaux
accroît les coûts financiers de l’entreprise, ce qui réduit ses profits et n’est donc pas équitable pour
les actionnaires. Toutefois, certains chercheurs ont constaté que les entreprises qui se donnent
volontairement des programmes sociaux spéciaux (par exemple investir dans de nouvelles techno-
logies pour réduire la pollution industrielle) ont en fait été capables de réduire les coûts liés au res-
pect des règlements59. Certains auteurs croient que les entreprises ayant un grand souci de l’éthique
bâtissent de meilleures relations de confiance avec leurs parties prenantes et sont ainsi davantage
en mesure d’atteindre leurs objectifs financiers60. Le professeur Michael Porter suggère que la res-
ponsabilité sociale ne constitue pas un fardeau pour l’entreprise, mais plutôt une source d’avantage
concurrentiel lorsqu’elle agit judicieusement. Selon Porter, à long terme, les objectifs économiques
et sociaux de l’entreprise ne sont donc pas conflictuels, mais interconnectés61.
Stratégie L’engagement de Colgate-Palmolive

appliquée 2.3 au regard de la gouvernance d’entreprise
Indépendance du conseil d’administration et de ses comités. Depuis 1989, Colgate-Palmolive s’ef-
force d’avoir un conseil d’administration totalement indépendant. À l’exception du chef ou de la
chef de la direction, tous ses membres proviennent de l’externe; et tous les membres des comi-
tés essentiels, comme le comité de vérification et le comité des désignations, proviennent de
l’externe. Aucun des membres de l’externe ne reçoit, de la part de l’entreprise, des honoraires
d’expertise ou d’autres honoraires non liés à son statut de membre.
Expérience et diversité au sein du conseil. Colgate s’est engagée à maintenir un conseil expéri-
menté, éthique et diversifié. Elle privilégie l’expérience dans le domaine des affaires, de l’éduca-
tion et de la fonction publique, ainsi que l’expérience à l’échelle internationale. Le conseil d’admi-
nistration de Colgate privilégie la conduite morale dans toutes ses activités commerciales.
Rétribution des membres en actions. Quatre-vingt-neuf pour cent de la rétribution des membres du
conseil d’administration est versée en actions de la compagnie. Les membres du conseil reçoivent
également des options d’achat d’actions chaque année. Ils détiennent une portion significative
des actions de la compagnie.
Rôle stratégique du conseil d’administration. Le conseil d’administration exerce un rôle impor-

tant dans la formulation de la stratégie d’entreprise de Colgate. Il révise le plan stratégique de la
compagnie et reçoit des rapports détaillés tout au long de l’année sur les principaux aspects de
sa mise en œuvre. Ces rapports incluent des examens du rendement des filiales, des examens des
produits, ainsi que des comptes rendus sur les initiatives de recherche-développement.
Processus d’évaluation du chef ou de la chef de la direction. L’évaluation du chef ou de la chef de la

direction est un processus annuel formel. Le chef ou la chef de la direction est évalué(e) par rap-
port aux objectifs établis pour l’année. L’évaluation se fait à partir de mesures objectives (comme le
bénéfice par action) et de critères subjectifs reflétant les valeurs fondamentales de la compagnie.
58
M. Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, New York Times Magazine, 13 septembre 1970 : 30.
59
S. Waddock et N. Smith, “Corporate Social Responsibility Audits: Doing Well by Doing Good”, Sloan Management Review, 41, no 2
(hiver 2000): 75-83.
60
(1995): 404-437.
61
M. E. Porter et M. R. Kramer, “The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy”, Harvard Business Review, décembre 2002 :
57-68.
60
Taille du conseil et limites imposées aux membres. Afin de maximiser l’efficacité du conseil d’ad-
ministration, les règlements de Colgate stipulent que le nombre de membres doit être compris
entre sept et douze. Le conseil actuel compte neuf membres. Afin de s’assurer que les membres
consacrent suffisamment de temps à leurs fonctions, aucun d’entre eux ne fait partie de plus de
trois autres conseils d’administration.
Assiduité aux réunions. Tous les membres doivent assister à toutes les réunions du conseil et des
comités dont ils font partie.
Rencontre des membres de l’externe. Les membres de l’externe se rencontrent sans le chef ou la
chef de la direction aussi souvent que nécessaire durant l’année.
Plan des droits des actionnaires et politique d’évaluation périodique. Récemment, le conseil d’ad-
ministration de Colgate a formé un comité composé de gens de l’externe qui évaluera le plan des
droits des actionnaires tous les trois ans afin de déterminer s’il représente toujours les intérêts de
la compagnie et de ses actionnaires.
Source : http://www.colgate.ca/app/Colgate/CA/EN/Corp/Governance/BoardofDirectors/GovernanceGuidelines.cvsp, consulté le
29 janvier 2018.
Résumé
Le chemin du succès de l’entreprise a pour point de départ un énoncé de mission bien formulé et
inspirant. Cette mission donne aux gestionnaires et aux employés une destination claire et une route
à suivre. Lorsqu’un énoncé de mission véhicule un but déterminé qui est accepté par la vaste majo-
rité du personnel, il donne une vision commune aux employés et les incite à être plus performants.
Lorsque les parties prenantes externes à l’entreprise croient en sa mission, celle-ci confère davan-
tage de légitimité aux activités de l’entreprise, ce qui est essentiel à sa survie et à sa croissance.
Pour réaliser sa mission, une entreprise a besoin du soutien des parties prenantes. Les parties
prenantes primaires lui procurent les ressources dont elle a besoin pour réaliser sa mission, en
retour de quoi elle s’assure que les objectifs de ses parties prenantes sont atteints. Les parties
prenantes secondaires, elles, n’ont pas de relation directe avec l’entreprise; elles peuvent lui
nuire si elle a des activités qui leur portent préjudice. Pour recevoir un soutien solide de la part
des parties prenantes et le préserver, l’entreprise doit maximiser l’entente avec les parties pre-
nantes qui présentent un potentiel élevé de coopération et atténuer les conflits avec celles qui
présentent un potentiel élevé de menace.
Il est essentiel de définir une mission claire et inspirante, mais ce n’est pas suffisant. L’entreprise
doit également s’assurer que ses cadres poursuivent fidèlement ses objectifs. Les actionnaires
peuvent décider de se retirer s’ils constatent un écart important entre la mission de l’entreprise et
ses actions. Il incombe au conseil d’administration de s’assurer que les gestionnaires sont fidèles
à la mission de l’entreprise et ne mènent pas d’activités intéressées. Un conseil d’administration
efficace est donc une condition sine qua non du succès d’une entreprise. Un conseil est efficace
lorsque ses membres se réunissent souvent, ont une bonne connaissance de l’industrie et de
la comptabilité, sont indépendants de l’influence de la direction générale et évaluent objective-
ment la performance des cadres.
Dans la société actuelle, on croit profondément que la responsabilité de l’entreprise ne se limite
pas à la poursuite de ses objectifs financiers et à leur réalisation. On croit que les entreprises ont
aussi des responsabilités d’ordre social, juridique et éthique. Pour avoir du succès, l’entreprise
doit être attentive aux attentes de la société, ce qui signifie incorporer dans sa mission des objec-
tifs autres que financiers et les poursuivre activement.
61
Questions à développement et projets

1. Un énoncé de mission inspirant et bien formulé est-il important pour la longévité d’une entre-
prise? Expliquez pourquoi.
2. Définissez la gouvernance d’entreprise, décrivez les mécanismes de gouvernance utilisés par

les entreprises et expliquez l’importance que revêt une bonne gouvernance pour le rendement
d’une organisation.
Projets
1. Bombardier est un chef de file dans la fabrication d’avions et de trains, tandis qu’Embraer est
une rivale brésilienne. Trouvez les énoncés de mission de ces entreprises, soit sur leur site
Web, soit dans leur rapport annuel. Puis comparez ces énoncés, plus précisément leurs visions,
leurs objectifs et leurs stratégies, leur philosophie d’entreprise ainsi que l’importance qu’elles
accordent à la gouvernance d’entreprise et à la responsabilité sociale. Laquelle des deux firmes
a le plus de chances de durer longtemps? Expliquez votre réponse.
2. Dans Internet et dans des revues d’affaires, renseignez-vous sur le rôle que joue le conseil d’ad-
ministration dans la gouvernance d’entreprise. Rédigez un texte de trois pages qui résume les
changements qui touchent actuellement la composition et les responsabilités des conseils d’ad-
ministration, puis expliquez comment ces changements rendront la gouvernance des conseils
d’administration plus efficace.
Étude de cas : Southwest Airlines –

Réévaluer la mission de l’entreprise et ses relations
avec les parties prenantes en période de changement
L’origine de la compagnie
En 1966, Herb Kelleher, un avocat imaginatif, et Rolling King, un entrepreneur du Texas, ont repéré
une occasion unique dans l’industrie du transport aérien. Selon eux, les gens qui prenaient leur
voiture ou l’autobus pour franchir les courtes distances entre certaines villes voisines préfére-
raient prendre l’avion si les tarifs et les horaires étaient intéressants. Des discussions avec des
gens d’affaires du Texas les ont convaincus qu’il existait effectivement un marché lucratif pour un
transporteur qui offrirait des tarifs bas et des vols directs entre San Antonio, Dallas et Houston.
En 1971, avec peu d’argent liquide et trois petits avions empruntés à Boeing, les deux hommes
ont lancé Southwest Airlines afin d’occuper un créneau négligé de l’industrie du transport aérien.
L’entreprise définissait son activité comme étant le transport interurbain par vols directs entre
villes de taille moyenne. Dans ce créneau, Southwest s’est positionnée en tant que compagnie
aérienne à bas tarifs (et se présentait comme un mode de transport pouvant remplacer avanta-
geusement la voiture ou l’autobus). On confia à Lamar Muse, un vétéran de l’industrie, le poste de
chef de la direction, tandis que Kelleher assuma la présidence du conseil d’administration.
62
La mission de l’entreprise
Les proches de Kelleher disaient de lui que c’était un original qui aimait s’amuser et batifoler et qui
se faisait des amis facilement. Guidée par la forte personnalité de Kelleher et ses idées de vision-
naire, Southwest a basé sa mission sur le service à la clientèle. Kelleher croyait que les tarifs bas et
les horaires commodes étaient importants, mais que le service à la clientèle était l’élément déter-
minant pour réussir dans l’industrie du transport aérien. En offrant aux clients des vols agréables,
pensait Kelleher, Southwest deviendrait une compagnie aérienne de choix dans un marché où la
concurrence était axée sur les tarifs. Southwest a donc indiqué dans sa mission qu’elle « La mis-
sion de Southwest Airlines est de livrer un service à la clientèle de la plus haute qualité de façon
chaleureuse, avec convivialité, fierté et esprit d’entreprise ». Voici comment les rapports de la
compagnie ont souvent interprété l’essence de cette mission pour les employés et les gens de l’ex-
terne : « Notre activité consiste d’abord à travailler avec les gens; ensuite seulement, il se trouve
que nous sommes un transporteur aérien. Nous offrons une cause et non une carrière. Notre cause
est de traiter la clientèle comme il se doit et avec l’attitude de ceux qui aiment s’amuser. »
La poursuite de la mission
Une mission est un énoncé qui décrit les intentions de la compagnie. Pour la mettre en œuvre, il faut
élaborer des politiques qui inciteront les membres de l’organisation à s’investir dans la réalisation
de cette mission. Pour se doter d’employés qui travailleraient volontiers à la réalisation de la mission
de l’entreprise, Southwest a tout simplement cherché à attirer des gens semblables à Herb Kelleher
et à les garder. Kelleher voulait créer une organisation à son image, qui emploierait des personnes
animées par la même passion, le même esprit et le même enthousiasme que lui. En procédant ainsi,
pensait Kelleher, l’entreprise aurait le type d’employés qui intérioriseraient la mission de l’entre-
prise, la feraient leur, et qui souhaiteraient la réaliser telle qu’elle est définie, sans supervision. Donc,
l’embauche des employés de Southwest n’était pas axée sur les compétences des candidats, mais
sur la ressemblance entre leur attitude et celle de Kelleher. « Si vous n’avez pas l’attitude d’une per-
sonne sociable qui aime s’amuser, disait Kelleher, nous ne voulons pas de vous. Nous pouvons tou-
jours modifier ou améliorer les compétences par la formation, mais pas l’attitude. » Pour garder ses
employés et les motiver, Southwest a mis en place des politiques recommandant la création d’un
environnement informel où les employés seraient heureux de travailler et de poursuivre la mission.
La gestion des ressources humaines misait sur l’autonomie des employés et le travail d’équipe, et
non sur l’évaluation de la performance individuelle, la supervision étroite, les mises à pied. On a
aussi offert aux employés des intéressements et des options d’achat d’actions pour favoriser leur
rendement en leur donnant le sentiment que l’entreprise leur appartenait. Plus important encore,
le style de leadership de Kelleher était en lui-même une source de motivation. Kelleher considérait
ses employés comme les parties prenantes les plus importantes de Southwest, plus importantes
même que les clients et les actionnaires. Dans l’esprit de Kelleher, un employé satisfait satisferait la
clientèle, et la productivité et les bénéfices, essentiels à la satisfaction des actionnaires, s’ensuivraient
automatiquement. Pour Kelleher, les employés étaient plus importants encore que les cadres.
Le rendement de la compagnie
La mission claire de Southwest ainsi que les politiques qui en découlaient étroitement ont rapide-
ment eu des effets positifs sur le rendement de l’entreprise. Presque aussitôt après la création de
Southwest, le rendement a été considérable. L’entreprise s’est vite bâti une réputation en matière
de taux de satisfaction de la clientèle, de nombre de passagers transportés, de productivité des
employés et de faible coût du siège-mille. Elle avait également une position avantageuse concer-
nant la sécurité de ses vols et la ponctualité. Elle a affiché des bénéfices de façon continue pen-
dant 30 ans dans une industrie où d’autres entreprises ont subi des pertes considérables. Grâce
à sa croissance constante, Southwest est devenue la cinquième compagnie aérienne en impor-
tance aux États-Unis; son revenu s’élevait à 20,4 milliards de dollars en 2016.
63
L’avenir
Les réalisations de Southwest sont impressionnantes, mais les changements qui touchent actuel-
lement l’industrie américaine du transport aérien et l’organisation même de Southwest laissent
penser que l’avenir ne sera peut-être pas aussi rose. Les analystes de l’industrie estiment que
l’entreprise devra peut-être réévaluer sa mission et ses relations avec ses parties prenantes. Ils
expliquent ainsi la situation :
La saturation du marché des court-courriers à bas tarifs, due à l’arrivée de compagnies

rivales comme Allegiant Air, Frontier, Spirit Airlines et Sun Country Airlines pourrait faire
obstacle à la croissance de Southwest. Celle-ci a réagi à cette menace en misant sur les pos-
sibilités du marché des long-courriers (par exemple les vols de longue distance). D’ailleurs,
Southwest commence à pénétrer tranquillement le marché international. La majorité des
clients des long-courriers sont des gens d’affaires qui ont des horaires complexes et pour
lesquels un vol direct ininterrompu est plus important que l’agrément même du vol. À la
lumière de ces éléments, certains analystes de l’industrie estiment que Southwest devrait
réévaluer sa mission actuelle, qui est axée essentiellement sur la prestation d’un service
chaleureux.
La relation de Southwest avec ses employés, partie prenante qu’elle privilégie le plus, et les syn-
dicats a commencé à décliner. Southwest n’est plus la petite compagnie dont la gestion se prêtait
bien au style paternaliste de Kelleher. Southwest est maintenant une très grosse compagnie qui
compte 56 000 employés, et c’est également l’entreprise la plus syndiquée de l’industrie : 85 %
de ses employés sont représentés par six syndicats différents. En 2001, pour la première fois de
son histoire, des pilotes et des agents de bord ont menacé de faire la grève, s’estimant sous-payés
alors que l’entreprise était la plus rentable de l’industrie. En juillet 2004, la compagnie a donné
suite à ces revendications après deux ans de négociations interminables qui se sont soldées par
des augmentations de salaire considérables.
Des analystes estiment que Southwest finira par faire face aux mêmes problèmes que les transpor-
teurs traditionnels – la méfiance entre employés et employeur, des coûts salariaux croissants et
une productivité inférieure à la moyenne – à moins qu’elle ne réévalue ses relations avec ses par-
ties prenantes et trouve des façons de les renforcer. On mentionne aussi la nécessité d’augmenter
la communication et les mécanismes de gouvernance partagée.
Analyse du cas
1. À votre avis, les comportements de Southwest sont-ils compatibles avec sa mission? Expli-
quez en quoi ils le sont et en quoi ils ne le sont pas.
2. Étant donné l’arrivée de Southwest sur le marché des long-courriers et sa possible entrée sur
le marché international, comment la firme pourrait-elle changer sa mission?
3. Pourquoi est-il capital pour Southwest de maintenir une relation étroite avec ses employés et
les syndicats? Proposez quelques moyens qu’elle pourrait employer pour renforcer ses rela-
tions avec les parties prenantes.
Sources : A. A. Thompson et J. E. Gamble, « Southwest Airlines, Inc. », dans A. A. Thompson et A. J. Strickland, Strategic Man-
agement : Concepts and Cases (New York : McGraw-Hill Inwin, 2003), p. C-590-629; S. B. Donnelly, « One Airline’s Magic », Time,
28 octobre 2002, p. 45-47; D. Reed, « Southwest’s Challenges Grow », USA Today, 17 octobre 2002; M. Trottman, “Inside Southwest
Airlines Storied Culture Feels Strains”, The Wall Street Journal, 11 juillet 2003; D. Koening, « Southwest’s Profits Sag: CEO quits »,
San Diego Union-Tribune, 6 juillet 2004; « Southwest Reaches Deal with Attendants », Forbes, 25 juin 2004; A. Serwer et K. Bonamici,
« The Hottest Thing in the Sky », Fortune, 8 mars 2004; « Drop the Pilot », The Economist, 16 juillet 2004; W. Zellner, “Southwest’s
New Direction”, Business Week, 8 février 1999, p. 58-59; rapport annuel de la compagnie 2016; http://money.cnn.com/magazines/
fortune/fortune500/2007/snapshots/1253.html.
64
Deuxième partie
L’analyse de la situation
Chapitre 3
L’environnement externe : évaluer les occasions et les menaces
Chapitre 4
L’environnement interne : évaluer les capacités
et les avantages concurrentiels d’une entreprise
3 L’environnement externe
Évaluer les occasions et les menaces

•• expliquer pourquoi une entreprise doit, pour durer et survivre, analyser son environnement
et repérer les occasions et les menaces qu’il présente;
• expliquer comment l’attitude des gestionnaires influe sur leur perception et leur interpréta-
tion des occasions et des menaces qui se dessinent dans l’environnement;
• décrire les composantes du macroenvironnement, les changements qui s’y produisent et
la façon dont ceux-ci peuvent engendrer une occasion ou une menace pour une entreprise;
• définir ce qu’est une industrie, expliquer comment les forces d’une industrie changent et
comment ces changements engendrent des occasions ou des menaces pour les entreprises;
• analyser, à l’aide du modèle de Porter (aussi appelé « analyse structurelle des secteurs d’ac-
tivité »), les changements touchant une industrie donnée afin de déterminer son potentiel
de profits.

Durant les années 1950 et 1960, les trois Grands de l’industrie automobile – General Motors, Ford
et Chrysler – contrôlaient environ 95 % du secteur de l’automobile en Amérique du Nord. En s’ap-
puyant sur la production de masse de pièces interchangeables et sur des techniques de chaînes de
montage, ils produisaient divers modèles de qualité standard de manière économique et en grandes
quantités. Grâce à des tactiques de prix dynamiques, à des réseaux de distribution efficaces et à l’ac-
quisition de petites entreprises, les « Trois Grands » ont rapidement acquis une grande part de mar-
ché. En présence d’une demande stable et en l’absence de changement radical prévisible dans la
technique automobile, il a suffi à ces trois fabricants américains de modifier le style de leurs produits
et de faire beaucoup de publicité pour dominer le marché pendant plusieurs décennies. N’étant pas
contraints par la concurrence d’accroître la qualité et la performance de leurs produits (par exemple
sur le plan de la consommation d’essence ou de la fiabilité à long terme), ils ne leur ont tout bonne-
ment apporté aucune amélioration. Si les trois Grands ont dominé le marché aussi longtemps, c’est
en grande partie parce que la clientèle préférait alors les grosses automobiles puissantes ayant du
style, et parce qu’ils étaient capables de construire et de distribuer ce genre d’automobiles de façon
économique. En d’autres termes, ils s’étaient adaptés aux besoins de leur environnement et avaient
beaucoup de succès.
Cependant, dans les années 1970, l’environnement nord-américain a connu de grands bouleverse-
ments économiques, sociaux et culturels qui ont incité les consommateurs à se tourner vers d’autres
types d’automobiles. Du point de vue économique, l’explosion du prix de l’essence et l’augmenta-
tion du coût de la vie ont peu à peu forcé les consommateurs nord-américains à préférer des voi-
tures économiques. Du point de vue social, la famille nord-américaine moyenne devenant moins
nombreuse et les femmes arrivant sur le marché du travail, il n’était plus économique pour la famille
de posséder une seule grosse automobile; beaucoup de familles avaient plutôt besoin de deux
compactes. Du point de vue culturel, la qualité était devenue une préoccupation croissante, et les
Nord-Américains ont commencé, lorsqu’ils choisissaient un véhicule, à donner la priorité à la fiabilité
et à la sécurité au détriment de la taille ou du style. En somme, dans l’environnement des années 1970,
la demande n’était plus celle des décennies précédentes. Les consommateurs voulaient désormais
des automobiles économiques, de meilleure qualité, sécuritaires et à des prix concurrentiels.
Les préférences des acheteurs n’ont pas changé du jour au lendemain, mais au fil des années, ce
qui a cependant pris de court les constructeurs nord-américains. Aveuglés par leur succès passé, les
trois Grands n’ont pas vu les changements touchant leur environnement et n’ont pas prévu le virage.
Ils ne sont pas restés à l’affût de l’évolution possible du marché. S’ils avaient analysé leur envi-
ronnement, ils auraient décelé qu’un changement était imminent, ce qui leur aurait permis de
s’adapter en conséquence. Mais ils n’ont guère procédé à cette analyse, se reposant plutôt sur leurs
lauriers et leur longue domination du secteur. De plus, pour satisfaire les nouvelles préférences des
consommateurs, ces fabricants devaient apporter des modifications radicales au design de leurs
produits et à leurs outils de fabrication, lesquels sont tous deux coûteux à changer. Les construc-
teurs nord-américains ont préféré résister, avec pour résultat que leurs ressources internes et leurs
capacités ne répondaient plus efficacement à la demande nord-américaine de compactes écono-
miques et de qualité. Cette incapacité a entraîné, sur le marché nord-américain, l’arrivée massive
de fabricants étrangers qui, eux, construisaient de petites automobiles économiques et de qualité
depuis un certain temps déjà, parce qu’ils étaient restés au fait des prévisions annonçant un besoin
croissant pour ce type d’automobiles. C’est ainsi qu’a pris fin la domination des trois Grands sur le
marché nord-américain. En 1980 seulement, ils ont perdu à eux trois plus de 4 milliards de dollars.
À la fin de 1980, leur part du marché national n’était plus que de 75 %, au début de 2005, elle était
d’environ 56 % et en 2016, elle avait chuté à 45 %1.
1
“Market Share Held by Selected Auto Manufacturers in the U.S. in 2016”, www.statista.com, avril 2017; P. R. Lawrence et D. Dyer,
Renewing American Industry (New York: Free Press, 1980), p. 17-54; “Autos: Heading into the Slow Lane”, Business Week, 13 janvier
2003; “The Road Ahead for the U.S. Auto Industry”, Office of Automotive Affairs, Machinery and International Trade Administration,
U.S. Department of Commerce, avril 2004; R. W. Crandall et C. Winston, “Auto Industry on the Line”, Detroit Free Press, 23 mai 2005.
68
L’environnement externe 3
L’expérience de l’industrie automobile montre que les environnements externes changent et que ces
changements influent sur le rendement des entreprises. Prévoir et comprendre les changements de
son environnement externe aide l’entreprise à planifier plus efficacement les ressources dont elle
aura besoin pour y faire face. Ce chapitre décrit comment l’environnement externe peut changer,
quelles tendances clés les gestionnaires observent pour prédire un changement et comment leurs
propres croyances influent sur leur perception et leur interprétation du changement. Nous examine-
rons deux types d’environnements externes et les changements qui s’y produisent :
1. le macroenvironnement est l’environnement externe dans lequel se produisent des change-
ments généraux en raison des tendances politiques, économiques, sociologiques, technolo-
gique, écologique et légales; il touche toutes les entreprises;
2. l’environnement de l’industrie est l’environnement externe dans lequel se produisent des
changements spécifiques en réaction à la dynamique concurrentielle; il touche les entre-
prises de diverses façons, selon l’industrie à laquelle elles appartiennent.
Après avoir lu ce chapitre, vous devriez avoir une bonne idée du rôle de l’environnement externe
dans le rendement présent et futur d’une entreprise ainsi que des outils utilisés pour prédire et
évaluer le changement.
3.2 Le changement de l’environnement externe

Les environnements changent – tantôt fréquemment, tantôt considérablement –, ce qui peut engen-
drer des occasions favorables pour certaines entreprises, mais représenter une menace pour le ren-
dement à court terme et la survie à long terme d’autres entreprises. Évidemment, les gestionnaires
préfèrent des environnements externes stables et simples qui leur permettent de poursuivre les
objectifs qu’ils ont planifiés. La plupart des environnements externes ne sont toutefois ni stables ni
simples; ils changent continuellement et sont complexes. L’évolution de l’environnement externe
influe sur le volume de la demande de produits courants, crée une demande de nouveaux produits
et modifie la technologie utilisée pour fabriquer des produits. Elle donne lieu à l’entrée de nouveaux
concurrents sur le marché, comme l’ont constaté les fabricants automobiles nord-américains. La
mondialisation intensifie la concurrence entre les entreprises établies, mais, dans certains cas, peut
aussi affaiblir cette concurrence. Les changements touchant l’environnement externe débouchent
donc sur des conditions qui peuvent être favorables ou défavorables. Pour réussir, l’entreprise doit
s’adapter fréquemment à ces changements en modifiant ses systèmes internes et ses compé-
tences. En même temps, elle doit façonner son propre environnement interne de manière proactive
afin de faire concorder ses systèmes et ses compétences avec les conditions de l’environnement
externe. Dans le cas contraire, il en résulte une inadéquation entre ses capacités (ce qu’elle peut
faire) et les exigences de son environnement externe, une situation qui hypothèque son aptitude à
se rapprocher de la position qu’elle souhaite occuper dans l’avenir.
3.2.1 La veille stratégique

Avant de déterminer comment réagir au changement de l’environnement externe, les gestionnaires
doivent observer régulièrement les événements les plus pertinents, puis essayer de prédire les
changements à venir. Autrement dit, ils doivent être à l’écoute de l’environnement externe. La veille
stratégique consiste à analyser continuellement l’environnement afin de pouvoir en interpréter
les tendances et faire des prévisions éclairées. Les prévisions fournissent les principales informa-
tions dont les gestionnaires ont besoin pour déterminer la façon dont l’entreprise réagira au chan-
gement de l’environnement externe. Pour savoir si les nouvelles conditions sont favorables ou défa-
vorables à leur organisation, ils observent les changements touchant la politique, l’économie, le
contexte social, la technologie, l’écologie et le législatif. Les conditions favorables sont des occasions
qui, exploitées efficacement, permettent à l’entreprise d’obtenir le résultat escompté. Les conditions
défavorables sont des menaces qui, lorsque l’entreprise n’y réagit pas efficacement, peuvent nuire à
ses affaires, à son rendement et à sa performance future.
69
Un des griefs souvent formulés à l’endroit des gestionnaires de l’industrie automobile nord-améri-
caine des années 1960 et 1970 est qu’ils n’étaient pas à l’écoute de leur environnement externe. Ils
ont négligé l’évolution des préférences des consommateurs ainsi que les initiatives potentielles de
leurs concurrents. Cette négligence a coûté cher aux trois Grands2. Aujourd’hui, les gestionnaires
observent régulièrement les tendances de l’environnement externe et les intègrent à leurs décisions
stratégiques. Toutefois, ce qu’ils observent et la façon dont ils l’interprètent sont deux choses dif-
férentes, et cela influe sur leurs choix stratégiques et donc sur le rendement de l’entreprise3. Selon
la psychologie cognitive, l’être humain observe ses environnements externe et interne de façon
sélective : il le fait à partir de ce qui lui est familier (les connaissances qu’il a acquises et mémori-
sées), parce que sa capacité d’observer l’information est limitée4.
Les gestionnaires observent eux aussi l’environnement externe à travers des filtres. Comme l’en-
vironnement externe est complexe, ils ne peuvent pas l’analyser de manière exhaustive; ils l’ob-
servent donc de façon sélective5. Ce qu’ils choisissent d’observer dépend de ce qui leur est familier,
c’est-à-dire de ce qu’ils connaissent selon des attitudes profondément ancrées. Ces attitudes pro-
fondes proviennent de leurs croyances personnelles et de la compréhension qu’ils ont de la vision
de l’entreprise et de ses valeurs6. Ces attitudes profondes orientent leur observation, les amenant
à distinguer ce qui leur semble pertinent et devrait être perçu, d’une part, et ce qui ne leur semble
pas pertinent et ne devrait pas être perçu, d’autre part. Selon ce qu’ils observent et la façon dont
ils l’interprètent, ils reconnaîtront une occasion ou une menace dès son apparition et en tireront un
avantage concurrentiel, ou bien ils percevront mal une occasion potentiellement lucrative ou une
menace imminente, et l’entreprise subira des pertes.
3.2.2 Les erreurs perceptuelles

L’histoire du monde des affaires regorge d’exemples d’erreurs perceptuelles, d’occasions man-
quées, de fortunes perdues. Ainsi, Hewlett-Packard, une entreprise réputée pour ses calculatrices
scientifiques dans les années 1960, a raté l’occasion d’être la première à commercialiser des ordi-
nateurs personnels : elle a refusé la proposition d’un de ses propres employés (Stephen Wozniak,
qui a ensuite fondé la compagnie Apple) parce qu’elle ne voulait pas entrer sur ce genre de marché7.
La Digital Equipment Corporation, elle, n’a pas reconnu une occasion apparue en 1977 (quelques
mois avant qu’Apple sorte son premier ordinateur personnel) lorsque son directeur général, Ken
Olsen, avait fait remarquer que rien n’empêchait les particuliers d’avoir des ordinateurs à la mai-
son8. La compagnie Western Union a, elle aussi, manqué une occasion en or quand elle a refusé
l’offre d’Alexander Graham Bell de breveter la technologie du téléphone, croyant que le téléphone
ne remplacerait jamais le télégraphe9. Les attitudes profondes des gestionnaires de ces entreprises
ont contribué à ces erreurs perceptuelles; elles n’ont pas attiré leur attention sur les occasions qui
se dessinaient dans leur environnement externe.
Comme ces exemples le montrent, analyser l’environnement externe ne se résume pas à décrire les
occasions et les menaces : cela tient aussi en grande partie aux attitudes du personnel de l’entre-
prise. Les entreprises qui ont du succès sont celles où les gestionnaires ont une conscience aiguë des
2
“Detroit’s Uphill Battle”,Time, 8 septembre 1980, p. 48; J. Kraft, “Annals of Industry: The Downsizing Decision”, The New Yorker,
5 mai 1980, p. 134-162.
3
P. Chattopadhyay, W. H. Glick et G. P. Huber, “Organizational Actions in Response to Threats and Opportunities”, Academy of man-
agement Journal, 44, no 5 (2001): 937-955.
4
U. C. Neisser, Cognitive Psychology (New York: Appleton Century-Crofts, 1979).
5
V. K. Narayanan, L. J. Zane, et B. Kemmerer, “Cognitive Perspectives in Strategy: An Integrative Review”, Journal of Management,
37, no 2, 2011; J. E. Dutton et S. E. Jackson, “Categorizing Strategic Issues: Links to Organizational Action”, Academy of Management
Review, 12, no 1 (1987): 76-90.
6
V. K. Narayanan, L. J. Zane, et B. Kemmerer, “Cognitive Perspectives in Strategy: An Integrative Review”; D. Hambrick et P. A. Mason,
“Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers”, Academy of Management Review, 9, no 2 (1984): 93–206.
7
U. Karkaria, “Wozniak: I begged HP to make the Apple I. Five times they turned me down”, Atlanta Business Chronicle, 2 février 2013;
M. Moritz. The Little Kingdom: The Private Story of Apple Computer (New York: William Morrow, 1984), p. 126.
8
V. Govindarajan et A. K. Gupta, The Quest for Global Dominance (San Francisco, Calif.: Jossey-Bass, 2001), p. 108.
9
L. J. Bourgeois, I. M. Duhaime et J. L. Stimpert, Strategic Management (Fort Worth, Tex.: Harcourt College Publishers, 2001), p. 119.
70
tendances pertinentes de l’environnement externe de leur entreprise. Et le leadership de ces gestion-

naires permet à d’autres membres de l’organisation d’acquérir et de développer continuellement la
compétence de reconnaître à temps les occasions et les menaces. Tout au long de ce chapitre, gardez
à l’esprit qu’il ne suffit pas de bien comprendre ce qu’est une occasion ou une menace : il faut éga-
lement savoir les reconnaître et y réagir lorsqu’elles apparaissent. Nous reviendrons sur ce point au
chapitre 4 lorsque nous traiterons des ressources, des compétences et des capacités distinctives des
entreprises. Pour l’instant, poursuivons notre examen de l’environnement externe des entreprises.
Pour les fins de notre étude, divisons l’environnement externe d’une entreprise en deux parties :
le macroenvironnement (ou environnement général) et l’environnement de l’industrie (figure 3.1).
Les sections qui suivent décrivent les composantes de chacun de ces environnements externes et
expliquent comment les changements qui s’y produisent créent des conditions favorables ou défa-
vorables pour les entreprises.
3.3 Le macroenvironnement
Le macroenvironnement, ou environnement général, comprend les sphères politique, économique,
sociale, culturelle, technologique et légale. Étant donné la nature mondiale du monde des affaires
actuel, la sphère internationale est un élément supplémentaire important du macroenvironne-
ment : les changements qui y surviennent touchent toutes les organisations et ont les mêmes effets
sur toutes les entreprises. Ces effets ne sont pas immédiats, et il peut s’écouler du temps avant qu’ils
soient ressentis au sein d’une entreprise. Par ailleurs, toutes les sphères du macroenvironnement
ne sont pas nécessairement pertinentes pour une entreprise donnée. Certaines sphères et certains
changements peuvent toucher certaines industries plus que d’autres.
Figure 3.1 L’entreprise et les forces de son environnement externe
MACROENVIRONNEMENT
Sphère
économique
ENVIRONNEMENT DE L’INDUSTRIE
(Concurrence)
Sphère
Sphère Fournisseurs Acheteurs politique
technologique
et légale
Actionnaires L’entreprise
Collectivité
Ressources
Compétences
Culture
Systèmes
Syndicats Structure Concurrents
Sphère Gouvernements Créanciers Sphère

sociale culturelle
Groupes d’intérêts
Sphère
internationale
71
3.3.1 La sphère politique et légale

On parle de changement politique lorsque le gouvernement modifie son attitude à l’égard du monde
des affaires, ce qui peut soit augmenter soit réduire le contrôle gouvernemental sur les entreprises.
Évidemment, si le gouvernement adopte une attitude favorable aux entreprises, cela induit un cli-
mat favorable leur permettant de faire des affaires sans craindre la méfiance gouvernementale ou
d’autres attitudes négatives. À l’inverse, en cas d’attitude défavorable, cette situation représente
une menace pour les entreprises, puisque le risque de conflit est plus élevé.
Récemment, au Canada et ailleurs dans le monde, la tendance générale a été une moindre inter-
vention gouvernementale dans le monde des affaires, ce qui a entraîné la déréglementation de plu-
sieurs industries. La déréglementation élimine les obstacles juridiques à l’entrée sur un marché, per-
mettant ainsi à de nouvelles entreprises de pénétrer ce marché. Au Canada, dans les années 1980 et
1990, la déréglementation a ainsi touché l’industrie du transport aérien, les services financiers et les
télécommunications, ce qui a permis à beaucoup de petites entreprises d’accéder à ces marchés et
de devenir rapidement de très grandes entreprises. À cela s’ajoutent la mondialisation et les nom-
breux traités de libre échange signés entre le Canada et divers pays depuis 20 ans, dont celui avec
l’Union européenne ratifié en 2017. Cette déréglementation et les traités de libre échange peuvent
représenter à la fois une menace ou une occasion pour les entreprises établies : elles devraient en
effet faire face à une concurrence accrue d’une part, et d’autre part ouvrir des nouveaux marchés.
3.3.2 La sphère économique

La sphère économique renvoie aux niveaux de vie et au bien-être général d’une société. Les entre-
prises s’intéressent tout particulièrement au taux de croissance économique, lequel peut accroître
le revenu des consommateurs et, par conséquent, leur niveau de dépenses. Un niveau de dépenses
élevé réduit la pression de la concurrence, et les entreprises peuvent faire un chiffre d’affaires et des
profits plus élevés. À l’inverse, le déclin économique entraîne une baisse du revenu des consomma-
teurs et de leurs dépenses, ce qui a pour effet de réduire la demande, de déclencher des guerres de
prix et de faire baisser les ventes et les profits. Pour évaluer la croissance économique à long terme,
les gestionnaires analysent le produit intérieur brut (PIB) et le niveau d’emploi. À court terme, ils
surveillent les tendances des taux d’intérêt, de l’inflation, du taux de change et des indices boursiers.
Examinons brièvement l’influence de chacune de ces mesures.
• Des taux d’intérêt élevés dissuadent les consommateurs d’emprunter, ce qui limite la
demande de biens durables tels que les propriétés et les automobiles. À l’inverse, des taux
d’intérêt à la baisse incitent les consommateurs à emprunter et à dépenser. Les périodes
où les taux d’intérêt sont à la hausse représentent donc une menace pour les entreprises,
tandis que les périodes où ils baissent représentent une condition favorable. Cependant,
ces changements ont des conséquences plus importantes pour les fabricants de produits
luxueux ou coûteux que pour les fabricants de produits de première nécessité.
• L’inflation représente une érosion de la valeur d’une monnaie. Des conditions inflationnistes
ont un effet négatif sur le coût des investissements des entreprises et limitent leurs plans
d’expansion. Un taux d’inflation élevé rend difficile la planification des investissements
parce que les entreprises ne peuvent pas prédire avec exactitude la valeur des rendements
futurs sur leurs nouveaux investissements; elles préféreront donc ne pas investir. Cette
baisse des investissements se traduit par un ralentissement de l’activité économique, ce
qui entraîne une condition défavorable pour la croissance et le rendement des entreprises.
• Le taux de change (rapport de valeur entre deux devises) influe sur le prix des biens sur les
marchés internationaux. De grandes fluctuations modifient la concurrence des entreprises sur
les marchés d’exportations. Lorsque la valeur du dollar chute par rapport aux autres devises
étrangères, les biens canadiens affichent des prix inférieurs sur les marchés internationaux, ce
qui est plus intéressant pour les acheteurs étrangers. La baisse du dollar est donc une condi-
tion favorable pour les exportateurs canadiens, tandis que sa hausse produit l’effet opposé.
72
• Les indices boursiers influent sur le revenu discrétionnaire des consommateurs. Une hausse
significative des indices boursiers génère de la richesse (ou la perception de la richesse)
pour les actionnaires, ce qui augmente la demande de produits de luxe comme les automo-
biles coûteuses et les bateaux. La baisse des indices boursiers produit l’effet contraire.
3.3.3 La sphère internationale

Les changements internationaux touchent les marchés, les économies et les systèmes politiques des
principales régions du monde. Les marchés et les économies étant interdépendants, les changements
politiques, les bouleversements économiques, les pénuries ou les hausses de prix qui surviennent
dans une région peuvent assez rapidement constituer des occasions ou des menaces pour les entre-
prises d’autres régions du monde. Par exemple, le changement politique survenu en Inde dans les
années 1990, lorsque l’économie de marché a pris le pas sur l’économie socialiste, a permis à des
entreprises nord-américaines et européennes de pénétrer les marchés indiens de la haute technolo-
gie. Ce changement a toutefois rendu l’Inde autosuffisante dans certains domaines de l’électronique,
ce qui a réduit les occasions pour d’autres compagnies qui exportaient de tels produits vers l’Inde.
Même les épidémies et les catastrophes naturelles peuvent toucher les entreprises extérieures à
la région où elles surviennent. Ainsi, l’épidémie de SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère) qui a
frappé la Chine en 2003 a généré des gains imprévus pour les fabricants de masques chirurgicaux; ils
arrivaient à peine à répondre à la demande qui a explosé lorsque les gens en général, et non seule-
ment les professionnels de la santé, se sont mis à en porter quotidiennement dans les lieux publics.
En revanche, l’épidémie a entraîné d’importantes pertes pour les transporteurs aériens desservant
la Chine, à cause des innombrables annulations de vols de touristes et de gens d’affaires. L’épidémie
a même nui à la santé des petites entreprises australiennes qui exportent du poisson vers la Chine :
les restaurateurs chinois, les plus gros acheteurs de poissons de récifs australiens, ont cessé leurs
achats parce que le SRAS incitait la clientèle à rester chez elle10.
3.3.4 La sphère sociale

Les changements sociaux comprennent les tendances touchant la démographie et la culture. Les ten-
dances démographiques indiquent aux gestionnaires les menaces et les occasions qui résultent des
changements de la composition de la population selon les groupes d’âge les classes sociales, l’im-
migration, le déplacement des populations ainsi que le poids relatif des régions rurales et urbaines.
Par exemple, la population canadienne se diversifie de plus en plus, du point de vue ethnique et du
point de vue des habitudes d’achat. Cette diversification limite les occasions pour les entreprises qui
fabriquent en masse des produits de consommation, mais elle augmente les occasions pour celles
qui peuvent personnaliser leur produit ou proposer une offre diversifiée11. Dans la population cana-
dienne, les personnes âgées sont aujourd’hui le groupe qui croît le plus rapidement, ce qui génère
des occasions sans précédent pour les entreprises qui offrent des logements spécialement destinés
à ce groupe d’âge. Les occasions ont également augmenté pour les fournisseurs de services de soins
de santé, les fabricants et les distributeurs de produits optiques, ainsi que les conseillers en retraite
qui offrent des services aux aînés. À l’inverse, le déclin de la population de jeunes adultes rétrécit le
marché des brasseurs, des producteurs de musique pop et des fabricants de vêtements à la mode.
De même, le changement de style de vie des Canadiens (rythme effréné, socialisation de fin de soi-
rée, fréquentation élevée des restaurants) est favorable aux restaurants et aux clubs de nuit, mais
défavorable aux supermarchés et aux fabricants de produits préparés comme les céréales pour le
petit déjeuner (voir la Stratégie appliquée 3.1, page 74).
10
K. Bradsher, “Economies Sickened by a Virus and Fear”, New York Times, 21 avril 2003, A1.
11
F.T. Piller, “Mass Customization: Reflections on the State of the Concept”, The International Journal of Flexible Manufacturing Sys-
tems, 16, 2004: 313-334; A. Bianco, “The Vanishing Mass Market”, Business Week, 12 juillet 2004: 61-68.
73
Stratégie
L’influence du style de vie sur l’industrie des céréales
appliquée 3.1
La demande de céréales pour le petit déjeuner est en baisse constante. Les ventes nord-améri-
caines de céréales, qui ont totalisé environ 13 milliards de dollars en 2009, ont chuté à 10,6 mil-
liards de dollars en 2016. Le changement de style de vie des Nord-Américains et des Européens
occidentaux est un dur coup pour l’industrie des céréales.
Il n’y a pas si longtemps, les céréales étaient un aliment important du petit déjeuner des
Nord-Américains. Aujourd’hui, les Nord-Américains et les Européens occidentaux en consom-
ment de moins en moins. Une des raisons est la teneur élevée en sucre dans les céréales qui est
censé causer des problèmes de santé. La deuxième raison est que les gens sont de plus en plus
pressés par le temps. En fait, pour plusieurs, même les habitudes du petit déjeuner ont changé.
Le traditionnel et tranquille petit déjeuner à la maison se fait de plus en plus rare. La plupart des
gens sont pressés le matin et se dépêchent de se rendre au travail. Ils n’ont plus le temps de s’as-
seoir tranquillement à la maison pour prendre leur petit déjeuner; ils le font sur le pouce ou au
travail (muffin ou croissant).
Les fabricants de céréales, comme Kellogg, répondent à ces changements en offrant des aliments
pratiques qu’on mange avec les mains, comme les barres de céréales. Les spécialistes de
l’industrie prévoient une croissance considérable de la demande d’aliments instantanés au cours
des prochaines années, mais des ventes stables ou décroissantes de céréales à déjeuner.
Sources : James F. Peltz, « Why Americans are eating less cold cereal breakfast », L.A. Times, 10 octobre 2016; Brad Tuttle, « Why Cereal
Makers Might Be Gloomy on National Cereal Day », 7 mars 2016, www.time.com/money; S. Strom, “Begin to Lose Their Crunch Snap,
Crackle and Pop”, The New York Times, 10 septembre, 2014; T. Wen, « Breakfast Cereal’s Last Gasp », The Atlantic, 27 novembre 2015.
3.3.5 La sphère culturelle

Les changements culturels touchent les coutumes, les valeurs et les croyances d’une société. Ils
indiquent aux gestionnaires les produits auxquels la société accordera une valeur, les tendances qui
se dessinent en matière de consommation et de style de vie, ainsi que les tendances générales des
attitudes à l’égard du travail et des pratiques des entreprises. Depuis quelques années, à l’échelle
mondiale, un nombre croissant de personnes se préoccupent davantage de santé et de forme phy-
sique. Par conséquent, d’abondantes occasions sont apparues pour les fournisseurs de centres de
remise en forme de même que pour les fabricants d’aliments naturels, d’équipement d’exercice et
de produits d’amaigrissement. Certaines de ces occasions étaient telles que de petites entreprises
familiales se sont transformées en grandes entreprises. La demande sans précédent pour les vita-
mines et les produits naturels a rendu multimilliardaires certains fabricants de ces produits12. À l’in-
verse, les producteurs d’aliments gras, de collations caloriques (par exemple Krispy Kreme) et de
cigarettes subissent une réaction négative forte à l’égard de leurs produits et font face à des pour-
suites qui menacent leur survie à long terme.
L’attitude des consommateurs envers les grandes entreprises a aussi un effet sur le rendement des
compagnies. Les cas de fraudes financières, de mauvais traitements des employés, de mises à pied
et de management contraire à l’éthique ternissent l’image des grandes entreprises et nuisent à leur
rendement à long terme. Selon plusieurs études, la confiance de la population envers les grandes
entreprises a tendance à décroître, notamment en raison des fraudes comptables survenues chez
12
A. Doolittle, “Healthier eating spurs demand for organic foods”, Washington Times, 14 juillet 2004.
74
Enron, WorldCom et Wells Fargo Bank et des reportages médiatiques sur les entreprises devenues
indifférentes à la qualité des produits, au service à la clientèle et à l’environnement13. À la lumière de
ces tendances, on considère aujourd’hui qu’une bonne réputation est un atout intangible considé-
rable que les entreprises cherchent activement à acquérir et à préserver14. Étant donné qu’il faut du
temps pour établir une réputation, les compagnies qui ont déjà une bonne renommée (par exemple
Johnson & Johnson) jouissent d’occasions immenses : leur clientèle est très fidèle aux produits
actuels et elle est susceptible d’apporter un appui solide aux nouveaux produits15.
3.3.6 La sphère technologique

La technologie désigne le génie ou le savoir-faire technique. Selon une définition courante, la tech-
nologie est le processus utilisé pour convertir la connaissance scientifique en produits commer-
ciaux16. Définie plus largement, la technologie désigne le savoir-faire employé dans les activités qui
ont trait au développement, au traitement et à la distribution des biens, au service à la clientèle et
à l’exploitation d’une entreprise. Les changements technologiques touchant le domaine social et
industriel ont des répercussions sur les entreprises. Du point de vue sociétal, la tendance actuelle
est qu’on utilise de plus en plus les technologies de l’ordinateur pour automatiser les usines et les
bureaux. Cette tendance a permis à toutes les entreprises d’obtenir une qualité supérieure tout en
réduisant leurs coûts, deux éléments entre lesquels il fallait auparavant choisir. Cette tendance a
également permis aux entreprises d’accélérer le développement de nouveaux produits, d’innover
plus fréquemment, d’offrir une grande diversité de produits et de répondre plus rapidement aux
demandes du marché.
Du point de vue industriel, l’évolution technologique intensifie la concurrence en changeant les

règles de la concurrence, en brouillant les frontières entre les secteurs d’activité et en réduisant les
obstacles à l’entrée sur le marché. Par exemple, Internet a modifié les règles de la concurrence dans
la plupart des secteurs d’activité, surtout dans le commerce au détail. La plupart des détaillants de
produits électroniques grand public et de livres se font maintenant concurrence sur Internet autant
qu’à partir de leurs locaux commerciaux. Les nouvelles technologies du numérique intégrant la voix,
la vidéo et le texte ont rendu de moins en moins évidente la frontière séparant l’industrie électro-
nique et l’industrie des communications, d’où une concurrence accrue entre ces deux industries.
Les « technologies radicales » mises au point dans les secteurs de l’électronique grand public, des
soins de santé, des composants automobiles et de l’aérospatiale ont intensifié la concurrence en
réduisant les obstacles à l’entrée sur ces marchés.
Les changements technologiques actuels ne concernent pas seulement certaines industries. Ils
touchent les entreprises au sein d’une même industrie ou de plusieurs industries, de façon posi-
tive ou négative. En raison de l’influence envahissante de la technologie, les gestionnaires prêtent
beaucoup d’attention aux développements technologiques lorsqu’ils analysent l’évolution de
l’environnement.
13
M. Egan, “Lawmakers: Wells Fargo a Criminal enterprise Like Enron”, www.newsok.com, 29 septembre 2016; “Corporate Scandals
Hit Home”, Wall Street Journal, 19 février 2004; “Easy to Lose”, The Economist, 24 janvier 2004.
14
C. Gao, T. Zuzul, G. Jones, et T. Khanna, “Overcoming Institutional Voids: A Reputation-Based View of Long-run Survival”, Harvard
Business School Working Paper 17-060, 2017; J. A. Petrick, R. F. Scherer, J. D. Brodzinski, J. F. Quinn et M. F Ainina, “Global-Leader-
ship Skills and Reputational Capital: Intangible Resources for Sustainable Competitive Advantage”, The Academy of Management
Executive, 13, no 1 (1999): 58-69.
15
C. Gao et al., Harvard Business School Working Paper 2017; P. W. Roberts et G. R. Dowling, “Corporate Reputation and Sustained
Superior Financial Performance”, Strategic Management Journal, 23 (2002) : 1077-1093
16
P. Dussauge, S. Hart et B. Ramanantsoa, Strategic Technology Management (West Sussex, England: 1992), p. 13.
75
3.3.7 Comment réagir à un changement du macroenvironnement

Comment les entreprises réagissent-elles lorsque des facteurs liés à leur environnement modifient les
conditions économiques? Dans des conditions favorables, une entreprise peut vouloir accroître rapi-
dement sa production, ses ventes ou son service afin d’exploiter l’occasion qui se présente. À l’inverse,
des conditions défavorables peuvent l’inciter à restreindre ses activités pour réduire les pertes. Cepen-
dant, ce sont des décisions que les compagnies établies ne doivent pas prendre de façon précipitée.
Deux possibilités s’offrent à ces compagnies : soit maîtriser les facteurs externes pour empêcher le chan-
gement de se produire, soit prévoir le changement et demeurer souples afin de pouvoir adapter leur
fonctionnement aux conditions externes. Régir les tendances du macroenvironnement est une tâche
énorme pour une entreprise, et seules certaines sphères sont sensibles à son influence; par exemple,
une entreprise peut arriver à faire changer une décision politique ou juridique en exerçant des pres-
sions17. Dans l’ensemble, le mieux qu’une entreprise puisse faire est d’entrevoir le changement et de
se tenir prête à s’adapter lorsqu’il se produit. L’histoire de l’industrie automobile américaine montre
ce qui arrive lorsqu’une entreprise prête peu d’attention à l’évolution de l’environnement et accumule
des atouts internes qui résistent au changement. Les entreprises qui réussissent sont celles qui savent
faire des prévisions et s’adapter. Celles qui refusent de changer subissent de graves pertes financières,
comme Levi Strauss en a récemment fait l’expérience (voir la Stratégie appliquée 3.2, page 77).
3.3.8 Comment les entreprises prédisent-elles

les changements macroenvironnementaux?
Évidemment, personne n’a de boule de cristal permettant de prédire l’avenir avec exactitude. Cela
dit, les entreprises peuvent faire des estimations en se fondant sur les changements qui surviennent
dans certaines sphères au cours d’une période donnée. Certaines estimations proviennent d’une
simple extrapolation des tendances. Par exemple, on peut prédire le taux de croissance économique
du Canada pour l’année prochaine en se fondant sur son taux de croissance moyen au cours des dix
dernières années. D’autres prévisions, plus compliquées, reposent sur des modèles de régression
multiples qui prédisent la croissance économique à partir de l’effet de plusieurs variables, dont le
taux d’intérêt, l’inflation et la masse monétaire. D’autres encore sont des modèles qualitatifs; dans
ce cas, les prévisions sont des scénarios élaborés par des experts. Examinons quatre types de prévi-
sions que les entreprises font dans les sphères de l’environnement général18.
Les prévisions politiques concernent la législation gouvernementale et reposent sur les tendances
de l’opinion publique sur des sujets d’ordre économique et social. Certaines prévisions portent
sur des régions données du monde et servent à évaluer si elles seront politiquement stables. Les
entreprises qui ont des activités multinationales s’intéressent à ce type de prévisions. La plupart
des compagnies comptent sur des consultants politiques comme Angus Reid Global Monitor (www.
angus-reid.com) pour faire leurs prévisions.
Les prévisions économiques portent sur la croissance économique et reposent sur les tendances
des données suivantes : masse monétaire, taux d’intérêt, emploi, croissance du revenu personnel,
attitude des consommateurs, nouvelles commandes de biens durables, investissements des com-
pagnies dans leurs usines et leurs équipements, et inventaires de fabrication. L’analyse de ces don-
nées donne une indication générale sur l’économie : l’économie sera-t-elle en croissance, et à quel
taux, ou, s’il y a récession, à quel moment surviendra-t-elle? Les très grandes entreprises font leurs
propres collectes et analyses de données, mais la plupart utilisent les prévisions élaborées par des
cabinets de recherche comme Data Resources et Wharton Econometric Forecasting.
17
L. Fahey, “Strategic Management: The Challenge and the Opportunity”, dans The New Portable MBA, dir. E. G. C. Collins et M. A.
Devanna (New York : John Wiley, 1994), p. 331.
18
Pour en apprendre davantage sur la façon dont les entreprises analysent et prévoient l’environnement économique, consulter
L. Fahey, W.R. King et V.K. Narayanan, “Environmental Scanning and Forecasting in Strategic Planning – The State of the Art”, Long
Range Planning, 14, no 1 (1981): 32-39.
76
Stratégie
La résistance au changement cause de gros ennuis à Levi Strauss
appliquée 3.2
Symbole de l’Amérique, Levi Strauss & Co est un fabricant de jeans depuis 1873, soit une histoire
d’affaires de plus de 150 ans. Sa marque jouit d’une réputation internationale, comme Coca-Cola
et McDonald’s. Pendant plusieurs décennies, ses jeans ont été le vêtement le plus recherché par
les jeunes. Le numéro du millénaire du magazine Time a d’ailleurs désigné le modèle 501 de Levi’s
comme le meilleur vêtement du siècle. Puis, la compagnie a connu de sérieuses difficultés finan-
cières. Ses ventes sont passées de 7,1 milliards de dollars en 1996 à 4 milliards de dollars en 2003,
soit une chute de 43 %. Selon les études de marché, sa part de marché a été divisée par deux en
six ans.
Pour redresser la situation, l’entreprise a licencié des employés, une première dans sa longue his-
toire de management paternaliste, et a fermé des usines aux États–Unis et au Canada. Aujourd’hui,
Levi Strauss ne fabrique plus les jeans qu’elle vend, mais en confie la fabrication à des sous-trai-
tants dans des pays sud-américains ou asiatiques où les salaires sont bas. Dorénavant, Levi Strauss
se concentre sur la conception et le marketing. Ces décisions stratégiques de redressement ont
conduit l’entreprise à la stabilité financière – de 2010 à 2016, ses ventes sont demeurées stables à
environ 4,5 milliards de dollars. Qu’est-ce qui a provoqué le déclin marqué et prolongé des ventes
de Levi Strauss? Les analystes sont unanimes : cette baisse est due à la pensée rigide et au manque
d’adaptabilité de l’entreprise. De fait, Levi Strauss n’a jamais pris en compte l’évolution du marché.
À plusieurs reprises, elle a refusé de croire les groupes de consultation et les études de marché qui
révélaient que les jeunes d’aujourd’hui (les plus grands consommateurs de jeans) percevaient sa
marque comme n’étant pas moderne, mais seulement conçue pour les adultes plus vieux. Croyant
à tort que chaque génération s’adapterait au design et au style traditionnels de ses jeans (au lieu
de l’inverse), l’entreprise n’a pas consacré à l’innovation et au changement les efforts nécessaires.
Trop sûre d’elle, elle a manifesté une résistance au changement qui lui a coûté cher.
Sources : http://www.levistrauss.com/ (consulté en janvier 2018), R. Hotten “How jeans giant Levi Strauss got its mojo back”, Business
Reporter, BBC News, 25 septembre 2017 http://www.bbc.com/news/business-40945709; M. S. Olson, D. V. Bever, et S. Verry, “When
Growth Stalls”, Harvard Business Review, mars 2008; Levi Strauss; N. Munk, “How Levi Trashed a Great American Band”, Fortune,
12 avril 1999; W. Zellner, “Lessons from a Faded Levi Strauss”, Business Week, 15 décembre 2003; J. Boudreau, « Levi Strauss Looks for
the Fight in Changing Market », Mercury News, 13 décembre 2003; L.Seah, “Fading Jeans”, www.straitstimes. asia1.com, 4 juillet 2003.
Les prévisions sociales portent sur les changements qui toucheront la démographie et le style de vie.
Elles reposent sur les tendances des données suivantes : croissance démographique, espérance de
vie, éducation et formation, composition familiale et activités de tourisme et de loisirs. C’est habi-
tuellement auprès de Statistique Canada (www.statcan.ca) que les gestionnaires obtiennent l’infor-
mation dont ils ont besoin pour faire leur analyse et leurs prévisions. Toutefois, lorsqu’il s’agit de
prévisions particulières, par exemple prédire combien de personnes visiteront La Ronde à Montréal
l’été prochain, les gestionnaires font des enquêtes postales et téléphoniques, puis recueillent les
données et les analysent afin de faire leurs prévisions.
Les prévisions technologiques concernent les types de technologies qui seront mis au point dans
l’avenir. Elles reposent sur les tendances des données suivantes : investissements publics et pri-
vés en recherche-développement, taux de croissance des catégories d’employés scientifiques, bre-
vets déposés et taux d’obsolescence de la technologie (c’est-à-dire son remplacement à plus ou
moins brève échéance). Outre Statistique Canada, Industrie Canada (www.ic.gc.ca) fournit des don-
nées clés dont les gestionnaires ont besoin pour faire l’analyse nécessaire. Certaines organisations
consultent des spécialistes de plusieurs domaines scientifiques et techniques qui élaborent des scé-
narios futuristes fondés sur ces prévisions.
Le tableau 3.1, à la page 78, résume l’effet des tendances clés du macroenvironnement et les
sources de données utilisées pour les dégager.
77
3.4 L’environnement de l’industrie

En plus du macroenvironnement, l’environnement de l’industrie impose à l’entreprise des condi-
tions qui peuvent être favorables ou défavorables à sa survie et à son rendement. C’est à partir
de l’intensité de la concurrence existant au sein de l’industrie où l’entreprise évolue qu’on évalue
et qu’on décrit les conditions de l’industrie19. La concurrence peut être forte ou faible, selon des
facteurs comme la croissance de la demande des produits de cette industrie, le changement tech-
nologique et le nombre d’entreprises qui appartiennent à cette industrie. Dans les industries où la
concurrence est intense, le potentiel de profit est très faible; dans celles où elle est relativement
faible, le potentiel de profit est élevé.
Les environnements diffèrent selon les secteurs d’activité, car les facteurs qui participent à la
concurrence diffèrent d’un secteur à l’autre. Par exemple, l’intensité de la concurrence et le poten-
tiel de profit sont très différents selon qu’on s’intéresse à l’industrie des ordinateurs personnels,
aux fabricants d’équipements sportifs ou au commerce de détail. Il est important d’insister sur ce
point : comme nous le verrons plus loin, les stratégies qu’une entreprise choisit pour atteindre ses
objectifs stratégiques et financiers dépendent de l’environnement concurrentiel qui existe dans son
industrie. Pour l’instant, il est essentiel de souligner les deux éléments suivants au sujet de l’envi-
ronnement industriel :
1. l’environnement de l’industrie d’une entreprise est à l’image des conditions concurrentielles
propres à cette industrie; par conséquent, les occasions et les menaces sont très différentes
d’une industrie à l’autre20;
2. dans une large mesure, une entreprise peut modifier les conditions de l’industrie en sa
faveur21.
Dans les sections suivantes, nous décrirons ce qu’est une industrie et comment les gestionnaires
analysent l’environnement industriel. Pour déterminer les concurrents d’une entreprise et com-
prendre leurs motivations, il est impératif de savoir à quelle industrie l’entreprise appartient.
Tableau 3.1 Le macroenvironnement : tendances clés, effets et sources des données
Tendances clés Effets sur les industries Sources des données
Tendances économiques
•• Taux d’intérêt •• Les changements économiques •• Rapports économiques du

•• Inflation augmentent ou réduisent la ministère des Finances
demande (c.-à-d. le volume) (www.fin.gc.ca)
•• Indices boursiers
•• PIB
des produits actuels parce •• Conference Board du Canada
qu’ils modifient le revenu des (www.conferenceboard.ca)
•• Chômage consommateurs et les niveaux de
•• Banque du Canada
•• Masse monétaire dépenses.
(www.banqueducanada.ca/fr/)
•• Le déclin économique a plus
d’effet sur les produits de luxe
que sur les produits essentiels.
19
M.E. Porter, “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”, Harvard Business Review, janvier 2008; M. E. Porter, Competitive
Strategy (New York: The Free Press, 1980).
20
P. Ghemawat, Strategy and the Business Landscape (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1999), p. 20.
21
M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985), p. 7.
78
Tendances clés Effets sur les industries Sources des données
Tendances sociales
•• Répartition de la population •• Le changement de la distribution •• Statistique Canada

•• Taux de natalité de la population augmente ou (www.statcan.gc.ca)
•• Constitution des familles réduit la demande de produits •• Institut de la statistique du
courants dans les segments Québec (www.stat.gouv.qc.ca)
•• Niveau de scolarité sociaux.
•• Loisirs et travail •• Ministère des Finances du Québec
•• Le changement du style de vie (www.finances.gouv.qc.ca)
crée une demande de produits et
de services uniques.
•• Études de Yankelovich sur la
population
(www.yankelovich.com)
Tendances culturelles
•• Attitudes •• Les changements culturels •• Études de Yankelovich sur les

•• Système de croyances influent sur la demande de valeurs et les attitudes
produits courants et créent des (www.yankelovich.com)
occasions d’offrir de nouveaux
produits et services.
Tendances technologiques
•• Investissements publics et privés •• Les changements technologiques •• Statistical Abstract des États-Unis
en recherche-développement influent sur la concurrence en (www.census.gov/statistical-
•• Pourcentage de scientifiques segmentant différemment les abstract); opinion des experts de
dans la société industries, ce qui modifie les l’industrie.
règles de la concurrence, réduit
•• Brevets déposés
les obstacles à l’entrée sur le
•• Taux d’obsolescence de la marché et donne naissance à de
technologie nouveaux produits ou processus.
Tendances politiques/légales
•• Relations •• Les changements d’ordre •• Sondages politiques de

gouvernement-entreprises politique génèrent un climat consultants indépendants :
•• Réforme fiscale d’affaires favorable ou par exemple Angus Reid
défavorable. Ils ont un effet sur (www.angus-reid.com), Léger
•• Législation touchant l’entreprise
la croissance et les profits parce Marketing (www.legermarketing.
qu’ils accroissent ou réduisent la com), Yankelovich, Arthur D.
concurrence. Little Company (www.adl.com)
Tendances internationales
•• Tendances politiques, •• Les changements d’ordre •• Country Industry Forecast par

économiques international accroissent la Frost & Sullivan (www.frost.com);
demande de produits courants. prévisions politiques d’Arthur D.
Ils intensifient les menaces en Little.
réduisant les obstacles à l’entrée
sur le marché. Ils augmentent
aussi le risque pour les activités
à l’étranger.
79
3.4.1 Qu’est-ce qu’une industrie?

Une industrie est un groupe d’entreprises qui offrent des produits semblables ou qui sont des substituts
les uns des autres22. Les consommateurs perçoivent ces produits comme des biens ou services qui
satisfont le même besoin et qu’on peut substituer les uns aux autres. Autrement dit, les entreprises
d’une industrie se font directement concurrence pour satisfaire le même besoin du consommateur.
À partir de cette définition, on peut dire que Dell et Hewlett Packard appartiennent à la même indus-
trie, puisque leurs ordinateurs et serveurs sont en concurrence pour satisfaire le même besoin (stoc-
kage et traitement d’information) et qu’ils sont substituables aux yeux des consommateurs. De la
même façon, les fabricants de cuisinières au gaz et de cuisinières électriques appartiennent à la
même industrie (électroménagers), bien qu’ils recourent à des technologies différentes. De même,
Avon et Revlon appartiennent à la même industrie (cosmétiques), bien qu’Avon fasse principale-
ment de la vente directe alors que Revlon vend par l’intermédiaire de magasins. Ce qui définit une
industrie, c’est le fait que les produits des entreprises qui en font partie peuvent se substituer les
uns aux autres pour satisfaire le consommateur, d’où une concurrence directe entre ces entreprises,
et le fait que les caractéristiques techniques de ces produits ou les réseaux de commercialisation et
de distribution sont semblables. Il est important de comprendre clairement ce principe. Autrement,
l’entreprise pourrait se positionner contre des firmes qu’elle considère à tort comme des rivales.
Parfois, il est difficile de circonscrire une industrie et donc de déterminer les concurrents d’une
entreprise. Le changement technologique peut brouiller la démarcation d’une industrie, comme
c’est arrivé avec les compagnies d’ordinateurs, de télécommunications et de bureautique. Ces entre-
prises, dont les produits appartenaient à des industries distinctes, offrent maintenant leurs produits
aux trois industries confondues. Cette distinction est importante lorsqu’on veut définir l’industrie à
laquelle appartient une entreprise : en rendant les produits beaucoup plus substituables qu’aupa-
ravant, les technologies qui apparaissent dans des industries étroitement apparentées peuvent en
effet élargir le cercle de la concurrence d’une entreprise.
3.4.2 Les segments d’une industrie

Les entreprises s’efforcent de différencier leurs produits de la concurrence afin de répondre aux
goûts et aux préférences des consommateurs. La différenciation consiste à faire coïncider l’offre de
l’entreprise avec les besoins particuliers du consommateur dans le but de réduire la concurrence.
La différenciation peut toucher les caractéristiques du produit, le service à la clientèle, l’ampleur du
produit et les réseaux de distribution. La différenciation crée des segments dans une industrie, et les
produits sont considérés comme étant de proches substituts (c’est-à-dire des concurrents directs)
uniquement dans ces secteurs. Par exemple, BMW et Hyundai fabriquent toutes les deux des auto-
mobiles, mais, en raison de la qualité du design et des caractéristiques d’une BMW, les consomma-
teurs la perçoivent comme appartenant à une autre catégorie que les automobiles de Hyundai, et
certains sont prêts à payer plus cher pour cette automobile. Par conséquent, les automobiles de
BMW et de Hyundai ne sont pas considérées comme de proches substituts23; elles appartiennent à
des segments concurrentiels différents de l’industrie automobile.
Pour une entreprise, il est essentiel de connaître la segmentation de sa propre industrie et de savoir
à quel groupe stratégique24 elle appartient. Les groupes stratégiques sont des groupes d’entreprises
d’une industrie qui poursuivent des stratégies communes ou semblables25. Les entreprises de chaque
groupe stratégique sont semblables du point de vue des compétences, des produits offerts, des prix
22
M. E. Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, 2008; Competitive Strategy, 1980, p. 5. Voir aussi Porter, Competitive
Advantage, 1985, p. 233.
23
Mais les modèles haut de gamme de Hyundai peuvent devenir une alternative attrayante si BMW augmente continuellement son
prix.
24
K. J. Hatten et D. E. Schendel, “Heterogeneity Within an Industry: Firm Conduct in the U.S. Brewing Industry, 1952-71”, Journal of
Industrial Economics, 26 (1977): 97-113; M. E. Porter, Competitive Strategy, 1980, p.129-155.
25
S. M. Oster, Modern Competitive Analysis (New York : Oxford University Press, 1994), p. 80.
80
et des réseaux de distribution. Une industrie peut avoir un seul groupe stratégique (industrie homo-
gène) ou plusieurs (industrie différenciée). On trouve ainsi quatre groupes différents dans l’industrie
automobile (figure 3.2). Les entreprises de ces groupes font concurrence aux entreprises apparte-
nant au même groupe qu’elles.
Le concept de groupe stratégique aide les gestionnaires de plusieurs façons. Tout d’abord, comme
ce concept permet de circonscrire clairement le segment auquel une entreprise appartient et ses
concurrents, il les aide à orienter leur analyse de l’environnement et de la concurrence. Ensuite,
comme les occasions et les menaces diffèrent selon les segments, une description claire du seg-
ment auquel l’entreprise appartient leur permet d’analyser précisément l’environnement. Enfin,
le concept de groupe stratégique aide à analyser efficacement les autres segments de l’industrie
du point de vue de leurs atouts. Ces analyses sont nécessaires pour déterminer si une entreprise
devrait pénétrer ou non un autre segment, ou si elle devrait élaborer des stratégies pour empêcher
d’autres entreprises de pénétrer d’autres segments. Toyota est ainsi passée du segment des auto-
mobiles standard au segment des automobiles de qualité supérieure26 lorsqu’elle a introduit Lexus
et est devenue une rivale directe de BMW et de Mercedes.
Les industries ne sont pas uniquement constituées de fabricants de biens ou de fournisseurs d’un
certain service. Ils comprennent également des fournisseurs offrant des intrants (matières premières
ou composants de pièces) et des distributeurs/détaillants vendant l’extrant final aux utilisateurs et
utilisatrices finaux. Ainsi, les industries ont une chaîne de valeur dans laquelle la valeur est ajoutée
à l’entrée tout au long des étapes successives du segment vertical, comme le montre la figure 3.3.
Figure 3.2 Les groupes stratégiques de l’industrie automobile*
Élevé
Ferrari
Porsche
Mercedes
BMW
Lexus
Prix
GM
Ford
Chrysler
Toyota
Honda
Hyundai
Kia
Bas
Faible Élevée
Ampleur de la ligne du produit
* Mercedes et Chrysler (faisant partie de DaimlerChrysler) sont séparées pour les fins de l’illustration.
Source : Adapté de G. G. Dess, G. T. Lumpkin, et M. L. Taylor, Strategic Management (New York : McGraw Hill, 2009).
26
Techniquement parlant, Toyota n’est pas passée d’un groupe stratégique à un autre. Un tel déplacement peut être difficile. Toyota
a surmonté cet obstacle en créant une nouvelle division et une gamme distincte d’automobiles sous la marque Lexus.
81
Avant de continuer, il importe de faire la distinction entre un « proche substitut » et un « lointain

substitut ». Pour éviter la confusion, nous appellerons rivales les entreprises qui fabriquent des
proches substituts, et substituts celles qui fabriquent des produits semblables pouvant satisfaire
le même besoin des consommateurs, mais qui se font concurrence dans un segment différent de la
même industrie ou dans une industrie entièrement différente.
3.4.3 L’analyse de l’industrie : le modèle de Porter

Le rendement d’une entreprise est étroitement lié à ce qui se passe dans son industrie. Les fluctuations
de la demande et les initiatives des entreprises rivales influent assez rapidement sur ses ventes et ses
profits. L’objectif d’une entreprise est de s’assurer, dans son industrie, une position avantageuse qui
rapporte. Certaines industries sont fondamentalement plus susceptibles d’offrir un rendement au-des-
sus de la moyenne parce que la demande des produits est continuelle et qu’il n’y a pas de concurrence
significative. Cependant, ces industries incitent à l’entrée de nouvelles entreprises, et la concurrence
s’intensifie alors. Ou bien des fournisseurs importants négocient un prix plus élevé pour leurs compo-
sants, ce qui réduit la marge bénéficiaire brute d’une entreprise. Les entreprises rivales ou les substi-
tuts peuvent limiter la capacité de l’entreprise de hausser ses prix. Pour s’assurer des profits constants,
une entreprise doit empêcher l’entrée de nouveaux concurrents, maintenir ses liens avec les fournis-
seurs et les distributeurs ou augmenter ses prix sans craindre de perdre des acheteurs au profit de ses
rivales. Pour déterminer exactement ce qu’une entreprise doit faire, il faut bien comprendre les condi-
tions de l’industrie et la façon dont elles changent. Michael Porter, qui enseigne à la Harvard Business
School, a élaboré un modèle, très utilisé actuellement dans le monde des affaires, qui s’articule autour
de cinq forces. Selon le modèle de Porter, on peut estimer les conditions d’une industrie et son poten-
tiel de profit en analysant les cinq forces ci-dessous et les pressions qu’elles exercent sur l’industrie27 :
1. la menace des nouveaux entrants ou des entrants potentiels;
2. le degré de rivalité entre les concurrents existants;
3. le pouvoir de négociation des fournisseurs;
4. le pouvoir de négociation des acheteurs;
5. la menace représentée par des produits substituts;
6. le rôle de l’État à compléter.
Selon le modèle de Porter, les conditions de l’industrie découlent des pressions exercées par ces
forces en présence, chacune s’efforçant de poursuivre ses objectifs (figure 3.3). Plus ces forces sont
grandes, plus les forces opposées parviendront à leurs fins en changeant les conditions de l’indus-
trie en leur faveur et en menaçant la capacité d’une entreprise de faire des profits constants sur
son capital investi. À l’inverse, si la concurrence, les fournisseurs, les acheteurs, les substituts et la
menace de nouveaux venus exercent peu de pression, l’entreprise a la possibilité d’augmenter ses
prix et de faire des profits considérables.
Une entreprise peut modifier l’environnement industriel, ce qu’elle ne peut pas faire pour le
macroenvironnement. Une compagnie n’est pas prisonnière des forces de son secteur d’activité. Elle
peut se défendre contre les pressions exercées par l’industrie en choisissant une position solide sur
le marché ou en changeant de façon proactive les conditions de l’industrie en sa faveur. Porter estime
qu’une entreprise a du succès :
1. lorsque l’industrie a un potentiel élevé de profit, mais qu’il est difficile pour d’éventuels
nouveaux concurrents de pénétrer le marché en raison d’importantes barrières à l’entrée
sur le marché;
2. lorsque l’industrie a un faible potentiel de profit, mais que l’entreprise a une position avan-
tageuse sur le marché qui lui permet de neutraliser efficacement les menaces posées par
les cinq forces.
27
M. E. Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, 2008; M. E. Porter, Competitive Strategy, 1980, p.3–33.
82
Figure 3.3 Le modèle des cinq forces de Porter
Substituts dans
d’autres industries
Pression pour se rallier

la clientèle.
Pouvoir des Rivalité entre les Pouvoir des

fournisseurs concurrents existants acheteurs
Pression pour augmenter

Pression pour de
Pression pour de sa part de marché et
meilleures conditions
meilleures conditions. d’autres avantages
ou négociations.
concurrentiels.
Nouveaux
concurrents potentiels
Pression pour pénétrer

le marché.
Source : D’après Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York : The Free Press, 1980), p. 3-33.
Par conséquent, l’analyse de l’industrie vise à obtenir l’information précise dont l’entreprise a besoin
pour bloquer les nouveaux concurrents et trouver une position concurrentielle qui résiste aux forces
opposées. Examinons de plus près les cinq forces de Porter, les pressions qu’elles exercent et les
conditions dans lesquelles elles sont favorables ou défavorables.
Dans les chapitres qui suivent, nous décrirons les stratégies qu’une entreprise peut adopter pour se
défendre contre les cinq forces ou pour changer de façon proactive les conditions de l’industrie en
sa faveur. Tout en lisant les prochaines sections, rappelez-vous que nous analysons les forces qui
s’exercent dans l’industrie dont l’entreprise fait partie, et non sur l’entreprise elle-même.
La menace des nouveaux entrants

L’expression menace des nouveaux entrants fait référence à la possibilité que de nouvelles entreprises
entrent facilement dans une industrie et rognent les profits de leurs rivales. Par exemple, les nouvelles
compagnies de téléphone sont une menace potentielle pour les compagnies de câble parce que les
nouvelles technologies de l’information telle la fibre optique offrent la possibilité de transporter des
images vidéo par lignes téléphoniques, ce qui empiète sur le marché des compagnies de câble. Les
réseaux sociaux comme Facebook et Twitter constituent actuellement une menace pour les revenus
publicitaires des entreprises traditionnelles de médias – la télévision et l’impression.
83
La présence de nouveaux venus intensifie la concurrence parce qu’elle augmente la capacité de l’in-
dustrie ou modifie la conception de produit et les technologies de production existantes. Un risque
élevé de pénétration de marché réduit la capacité des entreprises rivales d’accroître leurs prix, ce
qui menace leur rentabilité. La menace que constituent les nouveaux concurrents peut être évitée
lorsque l’industrie pose des barrières à l’entrée sur le marché ou lorsque les entreprises rivales sont
réputées pour leur forte capacité de riposter28.
Les barrières à l’entrée sur le marché rendent coûteux pour les nouvelles entreprises de pénétrer un
marché et avantagent donc les firmes rivales par rapport aux nouveaux concurrents.
Les économies d’échelle. Les économies d’échelle sont des avantages découlant d’une augmentation
du volume de production. Lorsque le volume de production augmente, le coût fixe est réparti sur un
grand nombre d’unités, ce qui réduit le coût unitaire. Dans les industries où les entreprises rivales
bénéficient d’économies d’échelle, l’entrée sur le marché est difficile parce que la nouvelle entre-
prise doit soit pénétrer le marché à une grande échelle (ce qui est risqué, puisque cela augmenterait
l’offre de l’industrie et ferait chuter les prix), soit accepter le coût désavantageux associé à une faible
production. Une entreprise rivale peut bénéficier d’économies d’échelle en matière de production,
mais aussi dans d’autres activités fonctionnelles telles que l’achat, la publicité, la distribution et la
recherche-développement.
Les effets de la courbe d’expérience. Dans certaines industries, le coût unitaire baisse graduelle-
ment parce que les entreprises accumulent de l’expérience dans la fabrication de leur produit. On
observe ce phénomène dans les industries de l’aérospatiale, de l’automobile et de l’électronique
grand public. Dans les industries qui existent depuis longtemps, les entreprises établies ont une
longue expérience qui les aide à atteindre une meilleure efficience. Il est difficile pour les nouvelles
entreprises d’entrer sur le marché de ces industries, car elles ne jouissent pas des avantages que les
entreprises établies ont acquis avec le temps.
Les besoins en capitaux. Plus les capitaux nécessaires pour entrer dans une industrie sont élevés,
plus la barrière à l’entrée dans cette industrie est grande. Dans les années 1970, IBM et Xerox louaient
leurs produits au lieu de les vendre : les besoins en capitaux étaient donc un obstacle important à
l’entrée sur le marché des photocopieurs et des ordinateurs centraux. Le fonds de roulement néces-
saire pour les nouveaux venus était élevé, d’où la difficulté d’entrer sur ce marché. De même, l’en-
trée dans les industries de l’aérospatiale, de l’automobile, des semi-conducteurs et du service de
câble est difficile en raison de l’importance des capitaux d’investissement nécessaires.
Les frais de changement de fournisseur. Les frais de changement de fournisseur sont les frais que
l’acheteur doit payer lorsqu’il abandonne le bien ou le service d’une firme établie pour adopter celui
d’une nouvelle venue. Par exemple, les fournisseurs de services de téléphone cellulaire dissuadent
leurs clients de changer de fournisseur en leur faisant signer un contrat prévoyant des pénalités en
cas de changement avant la fin du contrat. Les entreprises qui utilisent des produits de haute tech-
nologie hésitent à utiliser de nouveaux produits parce que cela implique habituellement des coûts de
formation du personnel. Dans les industries où les frais de changement de fournisseur sont élevés,
l’entrée sur le marché est difficile parce qu’il n’est pas facile pour l’acheteur de changer de fournisseur.
La différenciation du produit et la fidélité à la marque. Les entreprises établies d’une industrie

ont parfois une clientèle qui fait preuve d’une grande fidélité à la marque, ce qui peut être dû à la
qualité du produit, à son caractère unique ou au service après-vente. Les firmes établies peuvent
aussi avoir une marque très connue (par exemple Coca-Cola dans l’industrie des boissons gazeuses
et Rothman’s Benson & Hedges, la filiale canadienne de Philip Morris International Canada dans
28
On peut s’attendre à ce que les firmes rivales ripostent fortement si elles ont des ressources financières substantielles, une capa-
cité de production excédentaire ou une grande influence sur les réseaux de distribution.
84
l’industrie du tabac) dont la visibilité résulte de longues années de publicité et de promotion. Dans
les industries où de telles conditions existent, les nouvelles entreprises doivent offrir un produit de
qualité supérieure, fixer des prix plus bas ou dépenser des sommes importantes en publicité afin de
rallier des acheteurs fidèles à une autre marque. Toutes ces initiatives se traduiront par des marges
de profit plus faibles pour la nouvelle entreprise, ce qui n’incite pas à entrer dans cette industrie.
L’accès à l’approvisionnement essentiel et aux réseaux de distribution. Dans certaines industries,

les entreprises établies qui ont noué au fil des ans des liens étroits avec les fournisseurs et les dis-
tributeurs jouissent parfois d’avantages en matière de coût et de rapidité de commercialisation –
d’avantages opérationnels29, comme les appelle le professeur Spulber de la Northwestern Univer-
sity. Il est difficile d’entrer dans les industries où les entreprises établies possèdent ces avantages,
parce qu’ils n’existent pas pour les nouvelles venues.
Les règlements gouvernementaux. Certaines industries – notamment la télévision par câble,

la radiodiffusion, la vente d’alcool, les services d’électricité et de gaz, et la distribution d’énergie
nucléaire – sont réglementées par les gouvernements. Pour des raisons de sécurité, et pour s’as-
surer que la population reçoit des services de qualité uniforme, les gouvernements accordent des
licences aux entreprises. En outre, pour que les sociétés choisies puissent récupérer les importants
investissements en capital nécessaires pour exploiter une entreprise dans ces industries, les gouver-
nements leur accordent habituellement le statut de monopole, ce qui limite davantage l’entrée sur
le marché pour les nouvelles entreprises.
Malgré les diverses stratégies utilisées par les sociétés en place pour gêner la venue de nouvelles
entreprises, la plupart des obstacles sont surmontables et ne constituent pas une protection per-
manente. Par exemple, les économies d’échelle et les avantages découlant de l’expérience dispa-
raissent si le marché s’élargit ou si la technologie de la production change. Quant aux avantages
opérationnels, ils disparaissent également si la technologie du produit change ou si de nouveaux
réseaux de distribution apparaissent. Les avantages tirés de la différenciation peuvent aussi dispa-
raître si les goûts des consommateurs changent30.
La rivalité entre les concurrents établis

La rivalité est la concurrence existant entre les entreprises établies. Si la rivalité est faible, les entre-
prises augmentent leurs prix et font des profits supérieurs à la moyenne. Si la rivalité est forte, la
guerre des prix fait rage, et les entreprises établies ont moins de chances d’obtenir des rendements
élevés. L’intensité de la concurrence dans une industrie dépend de la structure de l’industrie, des
conditions de la demande dans l’industrie et de la capacité des entreprises de sortir de l’industrie si
elles le souhaitent.
1. La structure de l’industrie. Le nombre d’entreprises établies ainsi que leur taille sont des
indicateurs de la structure d’une industrie donnée. On parle de marché fragmenté lors-
qu’une industrie compte beaucoup de PME ayant chacune une petite part de marché (comme
le secteur des ateliers de réparation de silencieux ou des agences de courtage immobilier).
Chaque entreprise ne détenant qu’une faible part du marché, aucune n’a une influence
dominante. À l’inverse, on parle de marché consolidé lorsqu’une industrie compte un petit
nombre de grandes entreprises qui dominent le marché (comme le marché des avions com-
merciaux, de la livraison postale « jour suivant » ou du courrier express). Ce genre de marché
est appelé « oligopole ». Dans un marché fragmenté, les entreprises ont peu d’emprise sur le
marché et ne peuvent donc pas acquérir une position de force leur permettant de bloquer
l’entrée de nouvelles rivales. En raison de leur petite taille, elles n’ont pas les ressources
29
D. F. Spulber, “Entry Barriers and Entry Strategies”, Journal of Strategic Management Education, 1, no 1 (2003): 130.
30
Spulber, “Entry Barriers and Entry Strategies”.
85
nécessaires pour différencier leurs produits et créer une fidélité à leur marque. Par consé-
quent, ce ne sont pas les entreprises, mais le marché lui-même qui établit les prix, d’où les
guerres de prix. Dans un marché fragmenté, la concurrence est très intense, ce qui est une
menace pour chaque entreprise. Ne pouvant pas augmenter ses prix, chacune doit chercher
à réduire ses coûts pour faire des profits. Sinon, elle doit différencier son produit ou acquérir
une part de marché suffisante pour avoir un pouvoir sur les prix. Ou encore, elle doit trouver
un moyen à la fois de se différencier et de réduire ses coûts.
On trouve également des guerres de prix dans les industries consolidées, car les décisions
d’une rivale en matière de prix influent directement sur la part de marché des autres entre-
prises. Cependant, elles y sont relativement moins fréquentes. Les entreprises d’une indus-
trie consolidée étant de force à peu près égale, c’est le comportement de collusion qui pré-
vaut. Autrement dit, une des entreprises (habituellement l’entreprise dominante) établit les
prix, et les autres suivent pour éviter les guerres de prix. Bien que la collusion soit illégale,
les entreprises coopèrent de façon subtile et arrivent ainsi à réduire la concurrence. La col-
lusion tacite consiste généralement à surveiller ce que les autres entreprises disent et font
au sujet des prix et à agir à l’unisson. Dans une industrie consolidée, la concurrence est donc
relativement moins intense et, donc, moins menaçante pour la rentabilité d’une entreprise.
2. Les conditions de la demande. Le taux de croissance d’une industrie et les conditions de

la demande ont un effet sur la nature de la concurrence qui s’exerce dans cette industrie.
Lorsque la demande augmente, soit parce que de nouveaux acheteurs sont arrivés sur le
marché, soit parce que les acheteurs existants font des achats supplémentaires, l’intensité
de la concurrence diminue : en effet, les possibilités offertes à chaque entreprise s’accrois-
sent. À l’inverse, lorsque la demande stagne ou diminue, la concurrence s’intensifie, car
chaque entreprise doit lutter pour conserver sa part de marché et ses profits.
3. Les obstacles à la sortie d’un marché. Dans certaines industries, les entreprises demeurent
en affaires même quand la demande baisse ou quand les profits sont bas. Certains facteurs
économiques et stratégiques dissuadent les entreprises établies de sortir du marché; il peut
s’agir d’investissements importants dans une usine, d’obligations contractuelles (régimes de
retraite des employés, par exemple) ou d’une technologie spécifique (équipement à usage
particulier). À l’occasion, le gouvernement accorde des subventions ou une aide spéciale,
comme celle apportée aux compagnies aériennes au lendemain de la destruction des tours
du World Trade Center à New York le 11 septembre 2001, pour encourager les entreprises
affaiblies à rester sur le marché. Dans de telles conditions, la capacité de l’industrie devient
excédentaire, ce qui entraîne des guerres de prix. Le besoin de maintenir les ventes incite
les entreprises à offrir des escomptes, des rabais et des concessions de prix qui intensifient
la rivalité. Inversement, lorsqu’il est facile pour une entreprise de sortir d’une industrie, la
concurrence est moins intense et le climat est favorable au profit.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs peuvent avoir un pouvoir sur une entreprise, et il peut être important ou faible
selon leur capacité de négocier les prix et les conditions de livraison. Dotés d’un grand pouvoir de
négociation, ils peuvent négocier un prix plus élevé ou forcer l’entreprise à accepter une qualité
inférieure et des retards fréquents dans la livraison. La force des fournisseurs a un effet négatif sur la
rentabilité de l’entreprise, et ils représentent donc une menace. À l’inverse, si les fournisseurs sont
faibles, ils représentent une occasion parce que l’entreprise peut négocier des prix et des conditions
de livraison qui lui sont favorables. Les fournisseurs ont un grand pouvoir de négociation dans les
cas suivants :
•• un petit nombre de fournisseurs ou un seul fournisseur détient une part dominante du marché;
•• le produit vendu par les fournisseurs est unique et n’a pas de substitut;
86
•• les fournisseurs ont une technologie brevetée;

•• le changement de fournisseur est très coûteux pour l’entreprise acheteuse;
• l’entreprise acheteuse est incapable de fabriquer elle-même les fournitures dont elle a
besoin.
Dans l’industrie des ordinateurs personnels, Microsoft et Intel fournissent des composants essen-
tiels (respectivement des systèmes d’exploitation et des microprocesseurs) aux assembleurs d’ordi-
nateurs personnels comme Lenovo, Dell, Sanyo et Hewlett-Packard. Ces deux firmes ont un pouvoir
considérable sur les assembleurs d’ordinateurs pour les raisons suivantes :
1. il existe seulement quelques fournisseurs de systèmes d’exploitation ou de micro-proces-
seurs, et Microsoft et Intel dominent leur segment de marché;
2. Microsoft et Intel utilisent des composants brevetés, et les assembleurs d’ordinateurs per-
sonnels ne peuvent pas fabriquer ces composants sans violer ces brevets;
3. les assembleurs d’ordinateurs personnels n’ont pas les ressources technologiques ou finan-
cières requises pour fabriquer eux-mêmes les systèmes d’exploitation et les microprocesseurs31.
Le pouvoir de négociation des acheteurs

Comme les fournisseurs, les acheteurs ayant un grand pouvoir de négociation représentent une
menace pour les profits d’une entreprise. Ces personnes peuvent faire baisser les prix, exiger des
produits de qualité supérieure ou réclamer d’autres concessions. À l’inverse, lorsque leur pouvoir de
négociation est faible, l’entreprise peut augmenter ses prix ou négocier des contrats plus favorables
et faire plus de profits. Les acheteurs sont parfois les utilisateurs finals des produits achetés, ou les
entreprises de détail ou de gros qui les distribuent. Ces entités ont un grand pouvoir de négociation
dans les cas suivants :
• il y a peu d’acheteurs;
• le produit vendu est identique aux autres (c’est-à-dire non différencié);
• les acheteurs achètent en grandes quantités;
• le changement de vendeur est peu coûteux pour les acheteurs;
• les acheteurs peuvent fabriquer eux-mêmes le produit dont ils ont besoin.
Dans l’industrie des ordinateurs personnels, les acheteurs du produit fini sont les utilisateurs finals
(particuliers et établissements) et les détaillants. Ces acheteurs ont un pouvoir immense sur les
assembleurs d’ordinateurs personnels pour plusieurs raisons : il existe un grand choix de marques;
le produit offert est identique; le changement de fournisseur ne coûte virtuellement rien; et les
détaillants ou les établissements acheteurs achètent en très grandes quantités.
La menace des produits substituts

Les produits substituts sont ceux que les consommateurs perçoivent comme pouvant remplacer les
produits d’une compagnie. Plus le nombre de substituts est grand et plus les consommateurs les per-
çoivent comme des substituts appropriés qui satisfont leurs besoins, plus il est difficile pour une entre-
prise d’augmenter ses prix dans le but d’accroître ses profits. Par exemple, si les consommateurs per-
çoivent le thé comme étant un substitut du café, la capacité des producteurs de café d’augmenter leurs
prix sans perdre des ventes au profit des fabricants de thé est limitée. Inversement, l’absence de subs-
tituts appropriés permet à une entreprise de vendre ses produits plus cher et de faire plus de profits.
J. Curry et M. Kenney, “Beating the Clock: Corporate Responses to Rapid Change in the PC Industry”, California Management
31
Review, 42, no 1 (1999): 8-36.
87
La disponibilité et le prix des produits complémentaires

Un produit complémentaire est un produit sans lequel on ne peut pas utiliser un autre produit. Par
exemple, l’essence est nécessaire pour utiliser une automobile; les automobiles et l’essence sont
donc des produits complémentaires. La disponibilité et le prix d’un produit complémentaire ont un
effet sur les ventes et la rentabilité d’un autre produit complémentaire. Ainsi, les pénuries d’essence
et la hausse des prix de l’essence ont un effet négatif sur les ventes et la rentabilité des construc-
teurs d’automobiles. L’arrivée des automobiles électriques n’est pas étrangère à cette complémen-
tarité. Du même coup, la disponibilité des bornes de recharge est un frein aux ventes de voitures
électriques.
Le tableau 3.2 résume les pressions exercées par les cinq forces et les conditions dans lesquelles
elles sont favorables ou défavorables. Le tableau 3.3 donne une liste de contrôle et un modèle d’ana-
lyse de l’environnement de l’industrie. Même si cette liste n’est pas exhaustive, elle constitue un bon
point de départ, un modèle que vous pouvez utiliser et adapter à vos besoins.
Les forces de l’industrie, les types de pressions

Tableau 3.2
et les conditions dans lesquelles elles sont efficaces
Forces de
Types de pressions et effets Facteurs déterminants
l’industrie
•• Économies d’échelle
•• Besoins en capitaux
•• Fidélité à la marque
•• Fluctuation des coûts
Pression pour entrer sur le
Concurrence marché : génère une nouvelle •• Autres avantages au regard du
potentielle capacité ou modifie la coût
technologie de l’industrie. •• Règlements gouvernementaux
•• Accès à des réseaux de
distribution
•• Riposte escomptée de la part
des firmes établies
Pression pour obtenir un avantage

•• Concentration du marché
concurrentiel : déclenche des •• Croissance de l’industrie
Concurrence
actuelle
guerres de prix, introduit de •• Barrières à la sortie du marché
nouveaux produits, rehausse le •• Fluctuation des prix
service à la clientèle.
•• Fidélité à la marque
•• Nombre d’acheteurs
Pression pour obtenir de •• Quantités achetées
meilleures conditions : augmente
Fournisseurs
les prix ou réduit la qualité des •• Capacité d’intégration en
fournitures. amont de l’acheteur
•• Disponibilité des substituts
88
Forces de
Types de pressions et effets Facteurs déterminants
l’industrie
•• Nombre de vendeurs
Pression pour obtenir de •• Quantités achetées
meilleures conditions ou de
Acheteurs meilleurs prix : oblige à baisser les
•• Capacité d’intégration en aval
du vendeur
prix, exige une qualité supérieure
ou d’autres concessions. •• Fluctuation des coûts
•• Disponibilité des substituts
•• Nombre de substituts
Pression pour rallier les
Substituts consommateurs : restreint la
•• Ressemblance avec les
produits de l’industrie
capacité de hausser les prix.
•• Fluctuation des coûts
Le modèle de Porter : résumé et critique
Les conditions existant dans une industrie ont une incidence sur la concurrence et sur la capacité
d’une entreprise d’augmenter ses profits. Par conséquent, pour être en mesure de déterminer les
stratégies de leur entreprise, les gestionnaires doivent connaître la nature de la concurrence et la
façon dont elle change. Les gestionnaires utilisent souvent le modèle de Porter pour analyser la
concurrence de leur industrie et la comprendre. Ce modèle décrit les pressions que les concurrents
potentiels, les compagnies rivales, les fournisseurs, les acheteurs et les substituts exercent dans le
but d’obtenir un avantage unique, de même que les conditions de marché dans lesquelles ces forces
sont favorables. Grâce à cet instrument d’analyse et aux informations qu’il fournit, les gestionnaires
peuvent jauger l’intensité de la concurrence et le potentiel de profit qu’elle permet avant de décider
des mesures à prendre.
Lorsque les barrières à l’entrée sur le marché sont peu importantes, que les produits substituts ne
peuvent pas rallier les consommateurs, que les fournisseurs et les acheteurs ont un faible pouvoir de
négociation et que la rivalité entre les concurrents est faible, les gestionnaires peuvent en conclure
que la concurrence n’est pas forte et que le potentiel de profit est élevé. Dans de telles conditions,
leurs décisions viseront à exclure les nouveaux concurrents en érigeant des barrières à l’entrée et
en renforçant la position actuelle de l’entreprise sur le marché. Dans les conditions contraires, leurs
décisions viseront à modifier la structure du marché et les conditions concurrentielles de manière
à positionner avantageusement leur entreprise. En somme, selon le modèle de Porter, la position
sur le marché apporte des avantages concurrentiels et des profits supérieurs. Le but de l’analyse
de l’industrie est donc d’évaluer l’intensité des forces de la concurrence de façon à se positionner
judicieusement (par exemple en dominant par les coûts ou en se différenciant) afin d’obtenir un
avantage concurrentiel et une rentabilité soutenue.
89
Tableau 3.3 Liste de contrôle et modèle d’analyse de l’industrie
Quel est le volume des ventes en dollars

Taille de l’industrie
(et le volume en unités, s’il est disponible)?
Quel est le taux de croissance en pourcentage (moyenne de

Croissance de l’augmentation des ventes de l’industrie sur cinq ans)? À quelle
l’industrie étape de son cycle de vie se trouve l’industrie (est-elle naissante, en
croissance rapide, à maturité ou en déclin)?
Le produit final est-il très différencié (par exemple, le dentifrice

Segments est-il moins cher que celui de la concurrence dotée de propriétés
de marché médicinales, blanchissant ou aromatisé)? Si c’est le cas, l’entrée sur le
marché est difficile pour une entreprise extérieure.
Certains segments de l’industrie affichent-ils une croissance plus

Croissance rapide que d’autres? Si c’est le cas, les obstacles à l’entrée sur le
du segment marché sont nombreux pour les entreprises provenant d’autres
segments.
Quel est le degré d’intégration en amont ou en aval? Y a-t-il une série

d’intermédiaires qui traitent les fournitures ou qui distribuent ou
Intégration
vendent au détail le produit final? Si c’est le cas, la rentabilité des
verticale
entreprises qui fabriquent le produit final sera probablement peu
élevée.
La technologie de l’industrie change-t-elle rapidement? Y a-t-il des

Changement
segments où elle change plus rapidement? Si c’est le cas, les obstacles
technologique
à l’entrée sur le marché sont faibles.
Analyse des coûts, de la différenciation et des avantages opérationnels

Facilité
des entreprises en place. À partir de cette analyse, on peut classer les
d’entrée
menaces à l’entrée comme étant élevées, moyennes ou faibles.
Évaluation de l’intensité de la rivalité au sein de chaque segment.

Comment la concurrence se présente-t-elle? Y a-t-il des guerres de
Rivalité prix ou des innovations fréquentes? Analyse de la demande, de la
structure de l’industrie et des obstacles à la sortie afin de déterminer
si la rivalité est intense, moyenne ou faible.
Le segment est-il consolidé ou fragmenté? La technologie des

Segment des
fournisseurs est-elle brevetée? Quelle est la disponibilité des produits
fournisseurs
substituts? Les fournisseurs font-ils une intégration en aval? Cette
(les plus importants
analyse permet de savoir si le pouvoir de négociation des fournisseurs
seulement)
est élevé, moyen ou faible.
90
Quel est le volume des ventes en dollars

Taille de l’industrie
(et le volume en unités, s’il est disponible)?
Segment des Le segment est-il consolidé ou fragmenté? Les acheteurs peuvent-ils

acheteurs changer facilement de vendeur? Quelle quantité achètent-ils? Ont-ils
(particuliers et une grande capacité d’intégration en amont? Cette analyse permet de
établissements) savoir si le pouvoir des acheteurs est élevé, moyen ou faible.
Y a-t-il beaucoup de produits substituts ou seulement quelques-uns?

S’agit-il de marques connues? Dans quelle mesure leurs prix et leurs
Substituts caractéristiques sont-ils concurrentiels par rapport aux produits du
marché? Cette analyse permet de classer les menaces des substituts
comme étant élevées, moyennes ou faibles.
Résumé des conditions du marché selon les données ci-dessus et

classement des cinq forces dans les catégories élevée, moyenne ou
Conditions faible. Comment qualifieriez-vous l’attrait de l’industrie dans son
de l’industrie ensemble? Y a-t-il des segments plus favorables que d’autres? Les
entreprises d’un segment peuvent-elles aisément se déplacer vers
d’autres segments?
Depuis sa publication, en 198032, le modèle de Porter a été abondamment étudié dans les cours de
management stratégique des entreprises. Bien qu’il soit intéressant du point de vue intuitif, cer-
tains estiment qu’il s’applique seulement aux marchés statiques, où les changements sont lents
et où il est indiqué de conserver sa position sur le marché. Les marchés d’aujourd’hui étant très
dynamiques, certains auteurs estiment que, pour survivre, les entreprises doivent continuellement
acquérir de nouveaux avantages et que le modèle de Porter ne convient plus pour analyser l’en-
vironnement de ces marchés33. D’autres auteurs, dont la démarche est centrée sur les ressources
de l’entreprise, ont également critiqué le modèle de Porter34. Selon eux, ce sont les ressources et
les compétences qui créent les capacités stratégiques internes de l’entreprise qui sont une source
d’avantages concurrentiels, et non sa position sur le marché. Autrement dit, c’est en se donnant une
vision audacieuse, puis en acquérant et en exploitant des capacités uniques dans le but de réaliser
cette vision, que les entreprises peuvent obtenir des avantages concurrentiels35. Nous examinerons
cet autre modèle dans le prochain chapitre. Pour l’instant, notons seulement que les forces du mar-
ché, tout autant que la position d’une entreprise sur ce marché, ont des effets sur le rendement.
Une position solide sur un marché où d’autres forces sont relativement faibles donne un avantage
concurrentiel à l’entreprise.
3.4.4 Les facteurs clés du succès

Les facteurs clés du succès sont les compétences essentielles qu’une entreprise doit posséder afin
de se donner un avantage concurrentiel dans une industrie ou un secteur d’activité. C’est en synthé-
tisant les principales occasions et menaces qui se dessinent dans l’environnement externe que nous
32
H. Mintzberg, B. Ahlstrand et J. Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management (New York: The
Free Press, 1998), p. 82.
33
R. A. D’Aveni, Hyper-competition (New York: The Free Press, 1994), p. 1-36.
34
B. Wernerfelt, “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5 (septembre-octobre 1984): 17-180; J. B.
Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 2002).
35
G. Hamel et C. K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage”, Harvard Business Review, 71, no 2 (mars-avril 1993): 75-84.
91
pouvons les identifier. Par exemple, dans l’industrie des télécommunications, la concurrence entre
les câblodistributeurs et les compagnies de téléphone est de plus en plus intense et ira en augmen-
tant. La principale menace est la possibilité de plus en plus grande des consommateurs d’utiliser
Internet pour accéder à du contenu varié. Il en résulte une offensive énergique des entreprises pour
se munir de technologies de pointe dans la distribution du contenu, soit par fibre optique ou par
micro-ondes. La compétence technologique est donc un facteur clé du succès. De plus, le contrôle
du contenu de la communication peut donner un avantage concurrentiel indéniable à un câblodis-
tributeur ou à un fournisseur téléphonique. Un facteur clé du succès serait alors d’obtenir l’exclu-
sivité du contenu, soit en possédant les droits de distribution ou en devenant le propriétaire de la
production. Par exemple, les câblodistributeurs canadiens, tels Vidéotron, Shaw et Rogers, et les
entreprises de téléphonie, comme Bell, ont acquis des entreprises de production et de distribution
de radio et de télévision36.
Résumé
Les conditions de l’environnement changent et créent un climat favorable ou défavorable aux
profits actuels de l’entreprise et à ses plans futurs. Pour faire des profits et progresser, l’entreprise
doit comprendre les changements touchant l’environnement de son industrie. Si elle ne peut pas
maîtriser totalement ceux qui touchent le macroenvironnement, elle peut rester prête à s’adap-
ter en fonction des prévisions. La capacité de faire de bonnes prévisions et de s’adapter permet
à l’entreprise de survivre et de prospérer. Au niveau de l’environnement industriel, cependant,
l’entreprise peut influencer ou modifier les forces concurrentielles à son avantage. Le modèle de
Porter est un instrument utilisé par les entreprises pour analyser leur industrie et évaluer l’inten-
sité des forces concurrentielles. Selon ce modèle, une entreprise doit choisir une position qui la
protège contre les forces concurrentielles ou qui modifie les conditions en sa faveur. Par consé-
quent, une entreprise aura un avantage concurrentiel si elle est solidement positionnée dans une
industrie où les autres forces sont relativement faibles. Certains auteurs estiment, au contraire,
que c’est en développant et en exploitant des compétences internes uniques qu’une entreprise
acquerra des avantages concurrentiels.

1. Analyser l’environnement ne se limite pas à décrire les occasions et les menaces. Expliquez
pourquoi.
2. Quelle est l’importance de l’analyse de l’industrie dans le management stratégique?
Projets
1. À l’aide du tableau 3.1, analysez brièvement les changements touchant le macroenvironnement
(sphères économique, sociale, culturelle, technologique, politique/légale, écologique et inter-
nationale). En vous fondant sur votre analyse, indiquez un produit qui jouit d’une situation favo-
rable et un autre qui se trouve dans une situation défavorable.
2. Dans l’industrie des fournisseurs de services Internet, les compagnies utilisent trois technolo-
gies distinctes pour servir la clientèle : le système par réseau commuté, le système par câble et le
système sans fil. Dans Internet, renseignez-vous sur cette industrie. Puis rédigez un bref compte
rendu décrivant les pressions concurrentielles régnant dans cette industrie et expliquant com-
ment les entreprises y réagissent (guerres de prix, innovation technologique, qualité du service,
etc.).
36
https://www.broadcasting-history.ca/listing_and_histories/television-groups
92
Étude de cas : L’environnement concurrentiel

de l’industrie américaine du transport aérien
En 2004, les compagnies aériennes américaines ont transporté 685 millions de passagers, un record pour
cette industrie. Le nombre de passagers a augmenté chaque année depuis 1991, sauf en 2001 et 2002 lorsque
l’achalandage a diminué à cause de la tragédie au World Trade Center à New-York du 11 septembre 2001.
Cependant, malgré une nette augmentation du nombre de voyageurs au cours de la dernière décennie,
la santé financière de l’industrie n’était pas encourageante à la fin de 2004. Une économie déprimée, des
guerres de prix intenses ainsi qu’une augmentation du prix de la main-d’œuvre et de l’essence ont entraîné
la plupart des compagnies aériennes dans une crise financière qui constitue la pire de leur histoire.
L’histoire de l’industrie
L’industrie américaine du transport aérien remonte aux années 1920 et se consacrait alors au transport du
courrier. À partir des années 1930, toutefois, les avions transportaient principalement des passagers. Au
début, les gens avaient peur de prendre l’avion, mais la demande a augmenté avec l’amélioration des tech-
nologies de l’aviation et de la navigation. L’augmentation de la demande de transport aérien et la concur-
rence qui en a résulté ont incité le Congrès américain à mettre sur pied le Civil Aeronautics Board (CAB),
en 1938, pour réglementer l’industrie. Le CAB prenait des décisions sur la circulation internationale, déter-
minait les compagnies utilisatrices et fixait les prix qu’elles pouvaient demander. On estimait alors que le
transport aérien était un service public et qu’à ce titre il devait être réglementé par le gouvernement et
non par les forces du marché. Par conséquent, le choix des itinéraires reposait sur la nécessité de relier des
endroits éloignés et non sur les besoins du marché. Pour s’assurer que les compagnies aériennes étaient
rentables, le CAB limitait la concurrence sur les itinéraires et fixait également les prix à l’aide d’une formule
fondée sur « le coût plus un profit raisonnable ». Résultat : un système inefficace dans lequel les compagnies
aériennes pouvaient se comporter comme des monopoles, résistant à l’amélioration de leurs services et
répercutant les hausses de coûts sur les clients. Les nouvelles compagnies qui auraient pu faire bénéficier
le public de meilleures conditions ne pouvaient pas entrer sur le marché.
La déréglementation
Au début des années 1970, la population était de plus en plus insatisfaite du transport aérien. Elle voulait
qu’on change le système d’itinéraires, qui ne reposait pas sur le marché, et qu’on réduise les tarifs sans
cesse croissants. Au même moment, une nouvelle tendance politique préconisait de réduire le contrôle du
gouvernement sur l’industrie et de laisser une plus grande place aux forces du marché. Ces événements ont
atteint un point culminant en 1978, lorsque le gouvernement a adopté une loi pour déréglementer le trans-
port aérien (Airline Deregulation Act), qui a aboli le CAB ainsi que les restrictions en matière d’itinéraires et
de tarifs. L’industrie aérienne était désormais ouverte à la pleine concurrence. Beaucoup de nouvelles com-
pagnies sont alors entrées dans l’industrie, et des guerres de prix ont éclaté. Une période mouvementée a
suivi, au cours de laquelle les transporteurs qui ne pouvaient pas soutenir la concurrence de prix ont fermé.
Les compagnies qui ont survécu ont renforcé leur position en faisant des acquisitions, en s’associant avec
un concurrent important ou en demandant la protection de la loi sur les faillites en attendant de reprendre
leur souffle. En 2009, les acquisitions, les alliances et les faillites sont encore monnaie courante dans l’in-
dustrie aérienne.
Les itinéraires et les tarifs ne sont plus réglementés, mais la sécurité l’est toujours. En outre, les compagnies
aériennes ne peuvent recevoir qu’un nombre limité de permis d’atterrissage et d’embarquement. Le but
des permis d’atterrissage est d’éviter la congestion dans les aéroports achalandés qui desservent des villes
comme New York, Chicago et Washington D.C.
93
L’industrie après la déréglementation

Après la déréglementation, les compagnies aériennes établies ont voulu tirer un avantage concurrentiel
d’un système d’itinéraires efficace. Plusieurs de ces compagnies ont alors élaboré un système de « plaques
tournantes » dans des villes clés pour pouvoir rivaliser avec leurs concurrents à l’échelle nationale à partir
d’une position dominante sur le plan régional. Le système de plaques tournantes, appelé « réseau en
étoile », consiste à transporter des passagers en provenance de plusieurs endroits vers un aéroport qui
constitue une plaque tournante et qui les redirige ensuite vers leur destination finale. Ce système comporte
plusieurs avantages : il érige un obstacle à l’entrée sur le marché régional parce que la plupart des aires
d’embarquement et d’atterrissage sont déjà louées; il permet une grande fréquentation des vols quittant la
plaque tournante; et il permet aux compagnies aériennes de donner un service intégré aux passagers qui
se dirigent vers des destinations éloignées. Cependant, le réseau en étoile comporte également des incon-
vénients importants : il peut être coûteux en raison des horaires chargés et des avions en attente dans les
plaques tournantes, et il peut augmenter le temps d’attente des passagers. Ces inconvénients ont provoqué
l’apparition de nouvelles compagnies aériennes qui offrent des vols sans escale, c’est-à-dire qu’elles trans-
portent les passagers directement entre les villes à la manière de navettes. Ces compagnies ne peuvent
pas offrir un service intégré, mais elles font économiser temps et argent aux passagers puisqu’elles évitent
les aéroports encombrés et utilisent les aéroports secondaires. Après la déréglementation, l’industrie du
transport aérien s’est donc scindée en deux grands segments : les principaux transporteurs, qui offrent une
grande connectivité au moyen d’un réseau en étoile, et les nouveaux venus, qui offrent un service rapide
et économique entre les villes grâce à un système de vols sans escale. Un autre facteur différencie ces deux
segments : les grandes compagnies aériennes offrent un service à valeur ajoutée, par exemple un service
avec repas et divertissements, et demandent des prix élevés; les transporteurs spécialisés, eux, n’offrent
aucune valeur ajoutée, ce qui leur permet d’offrir des tarifs réduits. Cependant, ces deux segments ne sont
pas si différents. Il existe plusieurs marchés ou liaisons où on trouve à la fois les grandes compagnies et les
transporteurs spécialisés, qui se font alors directement concurrence.
Système de vols sans escale Système de réseau en étoile
A B A F
C D B E
E F C D
L’environnement concurrentiel actuel

Aux États-Unis, l’avion est aujourd’hui le moyen de transport dominant pour les grandes et moyennes dis-
tances, tandis que l’automobile, l’autobus et le train sont le premier choix pour les distances de 300 kilomètres
et moins. Les tendances indiquent une croissance constante de la demande de transport aérien, parallèlement
à la croissance économique du pays, mais une bonne partie de cette augmentation s’observe dans le segment
des tarifs réduits.L’entrée sur ce marché est restreinte à cause des coûts élevés en capital et de la disponibilité
limitée des aéroports; les transporteurs qui sont entrés sur ce marché après la déréglementation sont des
transporteurs à tarifs réduits.
La surcapacité du réseau en étoile limite la capacité des grandes compagnies d’augmenter les tarifs. Cette sur-
capacité est due à la protection de la loi sur les faillites et aux subventions généreuses que le gouvernement
américain a octroyées au lendemain des attentats du 11 septembre 2001 pour aider les compagnies perdantes
à ne pas quitter l’industrie. D’autres facteurs empêchent les compagnies établies d’augmenter leurs tarifs.
Premièrement, les sièges constituent des coûts irrécupérables : les sièges invendus sont des revenus perdus
définitivement. Par conséquent, la pression pour réduire les tarifs afin de récupérer financièrement ces sièges
est élevée. Deuxièmement, le transport aérien est de plus en plus perçu comme un produit de base, et les aug-
mentations de tarifs ne se justifient pas aisément. Troisièmement, le succès des nouvelles entreprises offrant
un service à tarifs réduits sans valeur ajoutée est tel qu’elles ont pu limiter le pouvoir des grandes compagnies
de fixer les prix. Dans ces conditions, les guerres de prix sont courantes dans l’industrie aérienne, surtout pour
les itinéraires offerts à la fois par les grandes compagnies et les transporteurs à tarifs réduits.
94
Puisqu’ils n’ont pas le pouvoir de fixer les prix, les transporteurs n’ont plus qu’un seul moyen de faire
des profits : contrôler les coûts. Or, une portion considérable des dépenses des transporteurs est liée aux
salaires, au carburant, aux remboursements de prêts ou aux frais de location. À l’exception du carburant,
tous ces coûts sont fixes, ce qui donne à penser qu’une entreprise dont la structure comporte moins de
coûts fixes aura un avantage considérable sur ses rivales. L’industrie est très syndiquée, et les conventions
collectives sont souvent coûteuses. Les transporteurs établis ont des conventions collectives plus strictes
que les autres transporteurs parce que les syndicats y sont présents depuis plus longtemps, et la capa-
cité des gestionnaires de contrôler ce coût est limitée. Par ailleurs, l’énorme investissement immobilier des
transporteurs dans les plaques tournantes réduit encore la rentabilité. En ce qui concerne le carburant, les
transporteurs n’ont pas d’influence directe sur son prix, mais ils essaient de réduire ce coût en diminuant
l’attente aux plaques tournantes de diverses façons : meilleure ponctualité des vols, abandon des itinéraires
non rentables, accélération de l’embarquement des passagers.
Les avions sont également coûteux pour les compagnies aériennes, mais leur durée de vie est longue. En
ce sens, il faut un financement intéressant pour inciter les transporteurs à renouveler leur flotte. Même
s’il existe seulement deux grands fabricants d’avions commerciaux, Boeing et Airbus, leur rivalité intense
permet aux compagnies aériennes de profiter d’un climat favorable pour négocier et obtenir des conditions
avantageuses. De plus, de nouveaux fabricants d’avions de petite et moyenne taille sont entrés sur le mar-
ché de l’aviation civile pour desservir les lignes régionales, tels Embraer et Bombardier Aéronautique.
L’avenir
Selon les analystes de l’industrie, l’industrie aérienne rencontrera probablement les difficultés suivantes
dans les années à venir :
1. Les voyageurs d’affaires ont toujours préféré la flexibilité en matière d’horaires, de destinations
et de divertissement en vol, tandis que les touristes privilégient les tarifs économiques. Les ten-
dances actuelles indiquent fortement que ces deux groupes s’attendront de plus en plus à une
combinaison de tous ces éléments.
2. Le nombre de transporteurs est limité. Bien que l’industrie du transport aérien n’ait cessé de croître
depuis la déréglementation, un seul gros aéroport a été construit aux États-Unis depuis lors : celui
de Denver. Alors que la demande de vols sans escale croît rapidement, la capacité d’expansion des
transporteurs qui offrent ces vols demeure limitée s’ils n’arrivent pas à négocier des accords de
partage des codes de vol avec des transporteurs qui ont des créneaux d’atterrissage libres.
Analyse du cas
1. À l’aide du modèle de Porter et en vous appuyant sur l’étude de cas qui précède, analysez l’industrie
aérienne américaine et produisez un hexagone sectoriel. Rédigez un bref compte rendu indiquant les
occasions et les menaces.
2. Supposez que votre entreprise est une grande compagnie aérienne établie qui utilise le système du
réseau en étoile. À partir de l’étude de cas précédente, décrivez les menaces auxquelles votre entre-
prise fait face.
95
4 L’environnement interne
Évaluer les capacités et

les avantages concurrentiels d’une entreprise

• définir ce qu’est un avantage concurrentiel et expliquer l’importance qu’il revêt pour le suc-
cès durable d’une entreprise;
• définir ce que sont les ressources et les compétences d’une entreprise, ainsi que ses capa-
cités distinctives, puis expliquer comment elles peuvent générer un avantage concurrentiel
pour une entreprise;
• expliquer comment une entreprise peut conserver son avantage concurrentiel;
• expliquer ce que sont les compétences entrepreneuriales et opérationnelles, et décrire com-
ment on évalue les forces d’une entreprise dans ces domaines;
• analyser l’environnement interne d’une entreprise et évaluer ses capacités distinctives et
son avantage concurrentiel par rapport aux occasions et aux menaces de son industrie.

À la fin des années 1960, Electrical Musical Industries (EMI), un petit fabricant britannique de musique
et d’appareils électroniques, a inventé un appareil médical permettant d’examiner le corps humain
par balayage. Appelé « tomodensitomètre », le produit a été immédiatement considéré comme une
percée technologique de premier plan en médecine. Grâce au tomodensitomètre, on obtenait des
images tridimensionnelles finement détaillées du corps humain, alors que la radiographie procurait
seulement des images troubles et unidimensionnelles. L’invention était si importante qu’elle a valu
un prix Nobel à son inventeur, un employé d’EMI.
Plusieurs entreprises réputées ont approché EMI pour obtenir une licence ou pour fabriquer et
commercialiser le produit en collaboration avec elle, mais celle-ci a refusé leurs offres. L’entreprise
souhaitait exploiter seule cette invention, parce qu’elle estimait que le tomodensitomètre pouvait
être immensément rentable. Cependant, la production et la commercialisation du produit furent
semées d’embûches. Le tomodensitomètre est une synthèse complexe de l’imagerie médicale et de
l’informatique, domaines dans lesquels EMI avait peu d’expérience. Comme la plupart des compo-
sants électroniques requis pour assembler le tomodensitomètre ne pouvaient pas être fabriqués en
interne, EMI dépendait de fournisseurs externes pour les composants essentiels et pour le service
après-vente. Malgré ces obstacles, EMI a décidé d’aller de l’avant (les yeux fermés, pourrait-on dire),
car les prévisions s’annonçaient bonnes pour ce marché : les analystes estimaient la demande de
tomodensitomètres à 200 unités et prévoyaient qu’elle atteindrait 2400 unités en dix ans. À un prix
moyen de 400 000 dollars l’unité, cela signifiait un marché de 1 milliard de dollars. Les radiologistes,
eux, étaient d’avis que le tomodensitomètre deviendrait un équipement courant dans les hôpitaux
peu après son introduction.
EMI a commencé à commercialiser le tomodensitomètre en Europe occidentale en 1972, mais elle

a vite constaté la nécessité de le commercialiser rapidement dans d’autres régions du monde afin
d’empêcher des concurrents d’accéder au marché. En 1973, l’entreprise a pénétré les marchés amé-
ricain et japonais, où le tomodensitomètre a été un succès instantané et où la demande dépassait
de beaucoup les prévisions. En trois ans, EMI a en tout vendu et livré 450 unités, pour un total de
200 millions de dollars, et elle avait des commandes fermes de 300 autres unités. Les clients payaient
à l’avance une portion considérable du prix d’achat, à titre d’acompte, et étaient prêts à attendre de
six mois à un an pour la livraison du produit. Selon toutes les estimations, EMI était maintenant le
chef de file dans le secteur des produits diagnostiques médicaux, et sa réputation de pionnier était
en train de s’établir. En 1976, sa part du marché des tomodensitomètres s’élevait à environ 65 %, un
pourcentage reflétant sa domination dans l’industrie de l’imagerie médicale.
Malheureusement, le succès d’EMI n’a pas duré. Tout d’abord, le carnet de commandes était très
lourd pour les fournisseurs, avec pour résultat que les délais n’étaient pas respectés et que les clients
étaient insatisfaits. EMI était également incapable d’offrir un soutien technique et un service après-
vente satisfaisants pour un produit aussi complexe que le tomodensitomètre, ce qui irritait encore
plus les clients. Mais, ce qui était plus important encore, EMI n’avait pas les ressources nécessaires
pour continuer d’améliorer la technologie du tomodensitomètre et conserver sa position de lea-
der. En raison de son incapacité à servir ses clients actuels, à répondre efficacement à la demande
croissante et à apporter à son produit les améliorations nécessaires pour maintenir à court terme sa
supériorité technologique, des concurrents sont bientôt apparus. Au début, il s’agissait de petites
entreprises d’électronique médicale aux ressources limitées. Les grandes entreprises diversifiées
comme Technicare et General Electric ont toutefois suivi. Ces compagnies avaient d’excellentes res-
sources en recherche-développement, suffisantes pour concevoir un tomodensitomètre amélioré,
et, contrairement à EMI, elles possédaient également les capacités internes pour fabriquer, com-
mercialiser et entretenir leurs appareils. L’avantage concurrentiel d’EMI – centré sur son brevet, sa
98
L’environnement interne 4
réputation de pionnier et le fait d’être la première sur le marché (avantages du premier entrant1)
– n’a pas suffi à freiner les nouveaux venus : dotés d’excellentes capacités de conception, de fabri-
cation et de commercialisation, ils ont commencé à lui prendre des clients. En 1978, EMI a perdu sa
position de leader au profit de General Electric. Elle a alors vendu son entreprise de tomodensito-
mètres, qui n’était plus rentable, à Thorn Electrical Industries, qui l’a ensuite revendue à General
Electric. En 1979, moins de huit ans après avoir inventé une technologie marquante et développé un
marché lucratif pour ce produit, EMI n’était même plus dans ce secteur d’activité. Ce sont d’autres
entreprises, arrivées plus tard, qui profitent aujourd’hui des fruits de son travail2.
Concernant les sources des avantages concurrentiels, l’expérience d’EMI ne confirme pas le modèle
de Porter (voir le chapitre 3). Rappelons que, selon ce modèle, c’est la position sur le marché qui est
la source de l’avantage concurrentiel. Le modèle de Porter recommande que l’entreprise analyse la
structure de son industrie, choisisse une position qu’elle peut conserver (par exemple la domination
par les coûts ou la différenciation) et renforce cette position en érigeant des obstacles à l’accès au
marché. Autrement dit, avoir une position solide sur le marché constitue un avantage concurrentiel
garant du succès et, dans la mesure où cette position est conservée, l’entreprise continuera à avoir
du succès. Le succès d’EMI reposait sur ses ressources et ses capacités internes, ce qui donne à pen-
ser qu’un avantage concurrentiel peut provenir des ressources et des capacités d’une entreprise.
Le succès de l’entreprise ne se démentira pas dans la mesure où ses ressources et ses capacités
sont uniques et difficiles à imiter. Dans ce chapitre, nous examinerons ce point de vue et cherche-
rons à répondre à la question suivante : l’avantage concurrentiel et le succès d’une entreprise pro-
viennent-ils d’une position solide sur le marché, des ressources et des capacités internes uniques de
l’entreprise, ou de ces deux éléments?
Nous étudierons le fonctionnement d’une entreprise pour déterminer les caractéristiques qui font
ses forces. Ces forces incluent à la fois des actifs tangibles (corporels) et des actifs intangibles (incor-
porels) (notamment le leadership, les compétences personnelles et les valeurs organisationnelles).
Elles dotent l’entreprise d’un avantage concurrentiel et lui permettent de réduire ses coûts, d’ajou-
ter une valeur considérable à ses biens et services, ou de saisir et d’exploiter rapidement de nou-
velles occasions et, donc, de faire plus de profits.
Nous expliquerons de quelle façon ces forces concurrentielles découlent des ressources de l’en-
treprise, de ses compétences à exploiter efficacement ces ressources et de la capacité distinctive
qu’elle en retire. Nous verrons aussi pourquoi la capacité distinctive est essentielle pour acquérir
un avantage concurrentiel spécifique et le conserver, ou pour mettre à mal celui de ses rivales. Nous
verrons quatre volets distincts, mais étroitement apparentés :
1. l’avantage concurrentiel : l’atout qu’une entreprise détient par rapport à ses rivales et qui
lui permet de faire des profits plus élevés, ainsi que les autres sources dont peut découler
un avantage;
2. les ressources et les compétences : les intrants de l’entreprise, ses capacités de traitement
et la mesure dans laquelle ses ressources et ses compétences peuvent déboucher sur la
capacité distinctive dont elle pourra retirer un avantage concurrentiel;
3. la durabilité de l’avantage concurrentiel : les conditions dans lesquelles une entreprise
peut conserver sa capacité distinctive et donc son avantage concurrentiel à long terme;
4. la détermination des compétences d’une firme : les moyens d’évaluer les compétences
d’une entreprise afin de déterminer si elles peuvent lui donner un avantage concurrentiel.
1
Les avantages du premier entrant sur le marché sont les avantages dont jouit une entreprise de haute technologie lorsqu’elle est
la première à concevoir et à commercialiser un produit révolutionnaire. Cette position lui permet notamment de s’établir sur le
marché et de bloquer l’accès des concurrents à ce marché.
2
“EMI and The CT Scanner (A) and (B)”, Harvard Business School, Case #383-194 et 383-195, 1994; D. J. Teece, “Profiting from Tech-
nological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing, and Public Policy”, Research Policy, 15 (1986): 285-305;
J. Stuckery et D. White, “When and When Not to Vertically Integrate”, The McKinsey Quarterly, 3 (1993): 3-27; H. Ma, “Of Competitive
Advantage – Kinetic and Positional”, Business Horizons, 43, no 1 (2000): 53.
99
4.2 L’avantage concurrentiel

Quelle est la clé du succès d’une entreprise dans son secteur d’activité? Pourquoi certaines font-elles
des profits considérablement plus élevés que leurs rivales, et ce, de manière régulière? Comme nous
l’avons vu au chapitre 1, les études sur la stratégie indiquent invariablement que les profits supé-
rieurs d’une entreprise s’expliquent avant tout par l’avantage concurrentiel3. L’avantage concurren-
tiel est l’atout ou la supériorité dont jouit une entreprise par rapport à ses rivales, et qui provient soit
d’une position de force sur le marché, soit d’une capacité interne unique. Cet atout, qui est susceptible
de faire de l’entreprise une bonne concurrente dans son industrie (ou segment de marché), très peu
de ses rivales, ou aucune d’entre elles, ne le possèdent4. Autrement dit, l’avantage concurrentiel est
une force nécessaire que ne possèdent qu’un tout petit nombre d’entreprises d’une industrie et qui,
par le fait même, leur confère une supériorité sur leurs rivales. L’avantage concurrentiel donne à une
entreprise la possibilité d’avoir un rendement supérieur. Lorsqu’une entreprise exploite efficacement
ce potentiel, elle fait des profits supérieurs à la moyenne dans son industrie (ou segment de mar-
ché). Cela ne signifie pas nécessairement des profits exceptionnels, mais des profits considérable-
ment plus élevés que la moyenne de l’industrie (ou segment de marché) de l’entreprise5. Autrement
dit, toutes les entreprises dont les profits dépassent la moyenne dans une industrie (ou segment de
marché, selon le cas) jouissent d’un quelconque avantage concurrentiel. Pour pouvoir parler d’avan-
tage concurrentiel, il faut toutefois que la rentabilité demeure supérieure d’une année à l’autre.
Comment détermine-t-on qu’une entreprise jouit d’un avantage concurrentiel? On peut le faire,
notamment, en comparant sa rentabilité à celle de ses rivales. Une entreprise fait des profits supé-
rieurs quand elle peut produire à un coût inférieur ou vendre sa production à un prix supérieur en
raison de sa position sur le marché ou parce que les clients accordent plus de valeur à son produit.
Le tableau 4.1 compare la marge de profit brut (bénéfice d’exploitation sous la forme de pourcen-
tage des ventes) de McDonald’s et de ses rivales6 – Wendy’s, Darden Restaurants (Red Lobster, Olive
Garden) et Jack in the Box. La rentabilité de McDonald’s est de beaucoup supérieure, ce qui indique
qu’elle a des avantages concurrentiels considérables. Son avantage réside dans son efficacité opéra-
tionnelle – sa capacité de contrôler les coûts d’exploitation –, comme le montre le ratio de sa marge
bénéficiaire brute, plus élevé7. Des comparaisons similaires fondées sur le rendement du capital
investi (RCI)8 indiqueraient son efficience et son efficacité globales dans son industrie.
4.2.1 L’acquisition d’un avantage concurrentiel

Comment une entreprise acquiert-elle un avantage concurrentiel? De façon générale, elle a deux
options : se tailler une solide position sur le marché ou acquérir et déployer des ressources et des
compétences internes uniques9. Ces deux forces semblent distinctes, mais nous montrerons plus loin
que la plupart des entreprises utilisent une combinaison des deux (position sur le marché, d’une part,
ressources et compétences internes uniques, d’autre part) et qu’elles se renforcent mutuellement10.
3
M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985); D. J. Collis et C. A. Montgomery, “Competing on Resources:
Strategy in the 1990s”, Harvard Business Review (juillet-août 1995): 118-128; J. B. Barney, “Looking Inside for Competitive Advan-
tage”, Academy of Management Executive, 9, no 4 (1995): 49-61; Ma, “Of Competitive Advantage – Kinetic and Positional”.
4
J. B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 2002), p. 9.
5
D. Besanko, D. Dranove et M. Shanley, Economics of Strategy (New York : John Wiley, 2000), p. 389.
6
Burger King, deuxième entreprise en importance de l’industrie, est présentement la propriété privée d’un groupe d’investisseurs.
Les données financières concernant cette entreprise ne sont pas disponibles.
7
Marge bénéficiaire brute = (chiffre d’affaires – coût des biens vendus)/chiffre d’affaires.
8
Capital investi = capitaux propres + capitaux empruntés RCI = profit avant impôt/capital investi.
9
Pour un bref exposé sur ces deux types d’avantages relativement à leur origine et à leur contenu, voir I. M. Cockburn, R. M. Hender-
son et S. Stern, “Untangling the Origins of Competitive Advantage”, Strategic Management Journal, 21, no 10-11 (2000) : 1123-1145;
J. Fahy, “The Resource-Based View of the Firm: Some Stumbling Blocks on the Road to Understanding Sustainable Competitive
Advantage”, Journal of European Industrial Training, 24, no 2-4 (2000): 94-104.
10
G. Saloner, A. Shepard et J. Podolny, Strategic Management (New York: John Wiley, 2001), p. 43; G.T. Hult et D. Ketchen, “Does Mar-
ket Orientation Matter? A Test of the Relationship Between Positional Advantages and Performance”, Strategic Management Journal,
22, no 9 (2001): 899-906; N. Foss, “Strategy, Economics, and Michael Porter”, Journal of Management Studies, 33, no 1 (1996): 1-24.
100
Tableau 4.1 La rentabilité des firmes dans l’industrie de la restauration rapide
McDonald’s Wendy’s Darden Jack in the Box

2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016
Chiffre
27 441 25 413 24 621 1 998 1 870 1 435 6 285 6 764 6 933 1 484 1 540 1 599
d’affaires net
Coûts des
produits 16 985 15 623 14 417 1 355 1 184 744 4 990 5 341 5 392 913 921 961
vendus
Autres
2 506 2 643 2 460 374 411 400 986 1 054 918 409 418 409
dépenses
Bénéfice
7 950 7 147 7 744 268 275 291 209 469 623 167 201 299
d’exploitation
Chiffres en millions de dollars. Les données proviennent de www.NASDAQ.com
Les avantages issus de la position sur le marché

Selon Porter, la réussite concurrentielle d’une entreprise est liée aux conditions de l’industrie11,
c’est-à-dire au fait que la structure de cette industrie est fondamentalement favorable au profit
(par exemple les produits pharmaceutiques et les boissons gazeuses)12. Dans ce cas, il existe une
demande constante pour le produit et des obstacles importants à l’entrée sur le marché, ce qui
permet à toutes les entreprises de cette industrie de faire des profits supérieurs. Cependant, selon
Porter, le succès d’une entreprise repose davantage sur la position favorable qu’elle occupe dans
son industrie et qui lui permet de régir les forces de son secteur d’activité et d’y acquérir une large
part des profits. L’entreprise peut aussi s’être positionnée dans un segment solide de l’industrie (cré-
neau ou niche) qui l’isole du reste de l’industrie et lui permet d’obtenir des profits liés au statut de
monopole. Par conséquent, du point de vue de Porter, avoir une solide position sur le marché confère à
l’entreprise un avantage concurrentiel qui génère des profits considérables. Voici comment une entre-
prise peut se positionner solidement sur le marché et en tirer des avantages concurrentiels13 :
1. l’avantage du premier entrant sur le marché. EMI a été la première entreprise sur le mar-
ché des tomodensitomètres. Le fait d’être la première à vendre un produit révolutionnaire
lui a donné une position de monopole (du moins à court terme) et la possibilité de faire un
chiffre d’affaires important;
2. la situation géographique. Un créneau permet à une entreprise de se positionner solide-
ment sur le marché. Walmart a démarré au début des années 1960 en se positionnant soli-
dement dans les petites villes du Midwest américain. Sa position bloquait l’accès des autres
au marché et lui permettait donc de faire des profits de monopole;
3. la part de marché. Une grande part de marché permet à une entreprise de se positionner
solidement en raison du volume de ses ventes : elle peut alors négocier avec les fournisseurs
et obtenir d’eux des prix avantageux;
4. les partenariats avec les canaux de distribution. Les partenariats établis avec les distribu-
teurs donnent à une entreprise un accès immédiat et illimité à des canaux de distribution
difficilement accessibles à ses rivales.
11
M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: John Wiley, 1980). Voir aussi A. McGahan et M. E. Porter, “How Much Does Industry
Matter, Really?”, numéro spécial, Strategic Management Journal, 18 (1995) : 15-30.
12
P. Ghemawat, Strategy and the Business Landscape (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1999), p. 20.
13
Saloner, Shepard et Podolny, Strategic Management, p. 44-45.
101
5. le nom de marque. Si elle a un nom de marque réputé, l’entreprise se trouve en position

de tête sur le marché : elle peut alors demander un meilleur espace d’étalage ainsi que de
meilleurs prix. En outre, un nom de marque réputé lui permet de tirer profit de la popularité
de sa marque lorsqu’elle introduit de nouveaux produits;
6. la protection du gouvernement. La protection du gouvernement, par exemple par le biais
de contrats de défense exclusifs, confère à une entreprise le statut de monopole et entraîne
une augmentation de ses profits.
Selon certains auteurs, les avantages liés à la position sur le marché ne peuvent pas être perma-
nents en raison des évolutions qui touchent l’environnement de la plupart des marchés14. Ainsi, lors-
qu’un marché change beaucoup en raison d’un virage important dans la technologie de l’industrie
ou dans la réglementation du gouvernement, les avantages liés à la position diminuent ou perdent
de leur pertinence et ne contribuent plus au rendement15. Sur le marché des tomodensitomètres,
les améliorations que les nouveaux venus ont apportées à la technologie de l’appareil ont ébranlé
la domination d’EMI, qui reposait uniquement sur son avantage de pionnière. De même, Kodak a
perdu son activité cinématographique parce que l’arrivée de la photographie numérique a miné
l’avantage concurrentiel qu’elle tirait de sa position sur le marché (force de sa marque) et qui repo-
sait sur la photographie argentique (la pellicule photo). En somme, selon certains, les avantages
liés à la position sur le marché sont efficaces seulement lorsque les conditions de l’industrie sont
statiques, et non lorsqu’elles changent rapidement16. D’où la question suivante : que peut faire une
entreprise pour jouir d’avantages durables?
Les avantages issus des ressources

Selon une autre approche, appelée « approche basée sur les ressources », les avantages concurren-
tiels proviennent des forces internes d’une entreprise, et ces avantages sont plus durables que les
avantages liés à la position sur le marché. Pour les défenseurs de cette approche, les forces internes
expliquent mieux les différences de rendement entre les entreprises – et pourquoi certaines ont un
rendement supérieur même quand les conditions de l’industrie sont défavorables ou changent rapi-
dement17. Par exemple, une entreprise possédant des ressources rares ou la capacité de s’adapter
rapidement aux changements du marché peut en retirer une supériorité unique, et donc durable,
par rapport à la concurrence. Selon l’approche basée sur les ressources, ce sont les forces internes
de l’entreprise qui constituent la véritable source des avantages concurrentiels. La figure 4.1 illustre
ce modèle et ses éléments, que nous examinerons plus loin.
D’où viennent les forces internes d’une entreprise? Elles viennent de ses ressources et de ses com-
pétences à utiliser efficacement ces ressources. Selon l’approche basée sur les ressources, les entre-
prises d’une même industrie ont des forces différentes parce que leurs ressources et leurs com-
pétences sont différentes. Les divers choix effectués par les gestionnaires stratégiques dans leurs
organisations respectives créent, avec le temps, des disparités dans les ressources et les compé-
tences des entreprises, d’où l’aptitude de certaines à avoir un rendement supérieur. Les probabilités
qu’une entreprise ait un rendement supérieur à la moyenne sont élevées lorsque ses ressources ont
14
G. Stalk et P. Evans-Clark, “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 70, no 2
(1992): 54-65; R. M. Grant, “The Resource Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California
Management Review (printemps 1991): 114-135; M. Reeves and M. Deimler, “Adaptability: The New Competitive Advantage”, Harvard
Business Review, juillet-août 2011.
15
M. Makhija, “Comparing the Resource-Based and Market-Based Views of the Firm: Empirical Evidence from Czech Privatization”,
Strategic Management Journal, 24, no 5 (2003): 433-452; J. A. Black et K. B. Boal, “Strategic Resources: Traits, Configurations, and
Paths to Sustainable Competitive Advantage”, numéro spécial, Strategic Management Journal, 15 (1994) : 131-148; M. Reeves, and
M. Deimler, “Adaptability: The New Competitive Advantage”.
16
R. A. D’Aveni, “Strategic Supremacy Through Disruption and Dominance”, Sloan Management Review, 40, no 3 (1999): 127-135.
17
B. Wernerfelt, “A Resource-Based View of the Firm,” Strategic Management Journal, 5 (septembre-octobre 1984): 171-180; Barney,
Gaining and Sustaining Competitive Advantage.
102
de la valeur et qu’elle a une forte capacité à les utiliser dans un contexte concurrentiel. Et lorsque
ces ressources sont rares et que ses compétences sont exceptionnelles et pertinentes, c’est-à-dire
utiles du point de vue concurrentiel, l’entreprise est capable de conserver durablement un avantage
par rapport à ses rivales18.
En raison des différences tenant à ces forces, les entreprises moins performantes ne sont pas en
mesure d’imiter rapidement les entreprises plus performantes, lesquelles préservent dès lors leur
avantage concurrentiel. Les gestionnaires prudents qui administrent des entreprises prospères
investissent continuellement dans les ressources dont provient leur rendement supérieur; le carac-
tère unique de ces ressources en est constamment renforcé, ce qui prévient l’imitation. En outre,
lorsqu’elles investissent dans les compétences de base qui ne sont pas liées à un produit en parti-
culier, mais à une application élargie, les entreprises prospères peuvent être efficaces dans diverses
conditions de marché et bénéficier d’un avantage concurrentiel durable19.
4.3 Les ressources, les compétences et les capacités de l’entreprise

Les entreprises ont des actifs productifs, appelés « ressources ». Les ressources sont les stocks accumu-
lés d’actifs qu’une entreprise détient et qu’elle utilise comme intrants (facteurs de production) dans ses
activités20. Certaines de ces ressources sont tangibles (c’est-à-dire visibles ou quantifiables), comme
les usines, les installations, le matériel et les liquidités. Les autres ressources sont intangibles (c’est-
à-dire invisibles ou difficilement quantifiables), comme les compétences du personnel et des gestion-
naires, le leadership, les brevets, les noms de marque et les partenariats stratégiques. Le tableau 4.2
donne une liste détaillée de ces ressources, qu’on qualifie aussi de « tangibles » et « intangibles ».
Figure 4.1 Les ressources et les compétences comme source d’avantages concurrentiels
Capacité
Ces ressources Non
Compétences non stratégique
Ressources et ces compétences
(ce qu’une entreprise
tangibles et intangibles ont-elles une valeur,
fait et peut faire avec
(les intrants) sont-elles rares et Capacité Avantage
ses ressources) Oui
pertinentes? distinctive concurrentiel
Avantage
Oui concurrentiel
Cette capacité durable
est-elle non imitable,
non substituable et
non transférable? Avantage
Non concurrentiel
non durable
À elles seules, les ressources ne peuvent pas être productives; l’entreprise doit les combiner et les
traiter collectivement pour mener à bien ses tâches organisationnelles. La capacité d’une entreprise
est ainsi son aptitude à combiner et à traiter ses ressources et ses compétences afin d’accomplir ses
tâches organisationnelles. La capacité n’est pas un facteur de production comme les ressources : la
capacité correspond aux ressources, aux compétences et au savoir dont l’entreprise fait preuve pour
18
D.J.Collis et C.A.Montgomery, “Competing On Resources: Strategy in the 1990s”, Harvard Business Review (juillet-août 1995): 118-
128; J. B. Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, 9, no 4 (1995): 49-61.
19
C. K. Prahalad et G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, 68, no 3 (1990): 79-93; E. Bonjour
et P. Micaelli, “Design Core Competence Diagnosis: A Case from the Automotive industry”, IEEE Transactions on Engineering Manage-
ment, 57, no 2 (2010): 323-337.
20
R. Amit et P. J. H. Schoemaker, “Strategic Assets and Organizational Rent”, Strategic Management Journal, 14, no 1 (1993): 33-46.
103
transformer les intrants en extrants21. Autrement dit, la capacité est la maîtrise d’un secteur d’ac-
tivité par l’entreprise, et elle est représentative de son apprentissage dans ce secteur. C’est cette
maîtrise d’un domaine qui fait dire à une entreprise « nous avons le savoir-faire » ou « nous savons
comment faire ». Par exemple, 3M a la capacité de concevoir souvent des produits révolutionnaires,
Sony celle de fabriquer des produits électroniques miniatures de qualité supérieure et Toyota celle
de fabriquer avec efficience des automobiles.
La capacité d’une entreprise provient de son savoir, des compétences de son personnel ainsi que de
ses habitudes organisationnelles. La capacité s’acquiert avec le temps, au fil des interactions com-
plexes entre les ressources22. C’est en combinant les facteurs de production et en les transformant
collectivement, et ce, au fil des années, que l’entreprise se dote de sa capacité. La capacité est donc
propre à une entreprise, et elle est intangible23. La capacité d’accomplir une activité dépend de l’ef-
ficacité avec laquelle l’entreprise intègre ses diverses ressources dans l’exécution de cette activité.
Certaines activités requièrent l’intégration de ressources spécialisées sollicitant une seule fonction.
Par exemple, l’efficience de la production de Toyota requiert l’intégration de ressources spécialisées
dans la fonction de production : approvisionnement, fabrication des composantes, assemblage et
contrôle de la qualité. D’autres activités requièrent l’intégration de ressources spécialisées solli-
citant plusieurs fonctions. Ainsi, la capacité de 3M d’innover souvent requiert l’intégration de res-
sources dans plusieurs fonctions : recherche-développement, fabrication et marketing. D’autres
activités encore requièrent l’intégration de plusieurs champs d’expertise technologique. C’est le cas
de la capacité de Sony de miniaturiser ses produits, qui requiert l’intégration de plusieurs domaines
d’expertise technologique : connaissance des technologies des matériaux, de la mécanique et des
circuits à transistor. La capacité d’une entreprise se mesure donc à son aptitude à intégrer diverses
ressources tangibles et intangibles (matériaux, outils, information) dans l’exécution des tâches
organisationnelles.
4.3.1 Le leadership stratégique : une ressource vitale

Les ressources et les compétences d’une entreprise ne se développent pas d’elles-mêmes : l’en-
treprise les acquiert sciemment, et cela lui prend beaucoup de temps. Il va de soi que la qualité et
la pertinence des ressources et des capacités d’une entreprise sont toujours le résultat des choix
que les gestionnaires stratégiques ont faits dans le passé. Le succès concurrentiel d’une entre-
prise est donc fortement tributaire de la capacité de ses gestionnaires stratégiques à faire les bons
choix lorsqu’ils doivent prendre des décisions concernant l’acquisition et le déploiement des res-
sources et des capacités afin qu’elles répondent aux besoins actuels et futurs de l’entreprise. Les
chercheurs appellent cette aptitude « leadership stratégique », ou « leadership des gestionnaires
stratégiques24 ».
Traditionnellement, le rôle du directeur général ou de la directrice générale était défini du point

de vue d’un planificateur et d’un contrôleur. Actuellement, il est défini du point de vue d’un vision-
naire et d’un stratège astucieux – en bref, un leader stratégique. Les environnements d’affaires com-
plexes, en constante évolution et hyper compétitifs d’aujourd’hui sont la raison pour laquelle le
leadership stratégique est considéré comme crucial pour les hauts dirigeants. La plupart des échecs
commerciaux aujourd’hui sont attribués à un manque de qualités de leadership solides au niveau
de la stratégie.
21
Amit et Schoemaker, “Strategic Assets and Organizational Rent”, Strategic Management Journal, 14, no 1 (janvier 1993), p. 33-46.
22
R. R. Nelson et S. G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change (Cambridge, Mass.: Belknap Press, 1982).
23
Amit et Schoemaker, “Strategic Assets and Organizational Rent”; F. Roghe et al., “Organizational Capabilities Matter”, Boston
Consulting Group, janvier 2012.
24
W. G. Rowe, “Creating Wealth in Organizations: The Role of Strategic Leadership”, The Academy of Management Executive, 15, no 1
(2001): 83-94; P.J. H. Schoemaker, S. Krupp, and S. Howland, “Strategic Leadership The Essential Skills”, Harvard Business Review,
janvier-février 2013.
104
Que font les dirigeants stratégiques? Qu’est-ce que les dirigeants stratégiques font exactement? Ils
exécutent quatre grandes activités qui sont étroitement liées :
1. concevoir une vision;
2. définir des objectifs stratégiques;
3. concevoir une organisation compétence;
4. nourrir une culture de travail entrepreneuriale.
Nous essaierons d’être brefs ici, puisque certaines d’entre elles ont déjà été décrites au chapitre 2 et
que d’autres seront décrites au chapitre 9.
Concevoir une vision : les organisations qui réussissent ne sont pas un hasard. Elles résultent des
choix délibérés faits par ceux qui sont au sommet. Les dirigeants stratégiques envisagent ce que
leur organisation devrait devenir, l’articulent en termes inspirants et créent de manière proactive
les conditions nécessaires pour y parvenir. Des énoncés de vision clairement conçus indiquent non
seulement où se trouve actuellement l’organisation, mais où elle devrait être. La vision de Bill Gates
« d’un PC dans chaque maison et sur chaque bureau » a donné à Microsoft la direction vers laquelle
il devait se déplacer pour devenir l’entreprise dominante dans l’industrie du logiciel.
Fixer des objectifs stratégiques : les objectifs stratégiques sont des jalons précis nécessaires pour
mesurer les progrès vers la vision. En établissant de tels jalons dans des domaines clés et en les
hiérarchisant, les leaders stratégiques créent des objectifs qui seront systématiquement réalisés par
l’organisation afin de se rapprocher de la vision. De tels jalons fournissent également aux dirigeants
un cadre pour prendre des décisions sur les capacités stratégiques que l’organisation doit acquérir
et nourrir pour son succès à long terme.
Concevoir une organisation compétente : les efforts visant à atteindre les objectifs sont maximisés
lorsque les structures et les systèmes organisationnels favorisent une organisation compétente –
c’est-à-dire, lorsqu’ils favorisent les capacités de base nécessaires pour réaliser efficacement les
objectifs stratégiques de l’organisation. En général, les organisations visionnaires ont besoin de
structures et de systèmes qui engendrent le changement. Les structures qui perpétuent les méca-
nismes de routine et de récompense qui inhibent l’innovation et le changement ne sont pas de bon
augure pour des résultats supérieurs. Les leaders stratégiques qui réussissent conçoivent méticu-
leusement des structures et des mécanismes de motivation qui sont non seulement propices à la
mise en œuvre des objectifs actuels, mais qui favorisent également l’apprentissage nécessaire à la
réalisation des objectifs futurs25.
Favoriser une culture du travail entrepreneuriale : les structures organisationnelles sont des méca-
nismes formels conçus pour s’assurer que les membres de l’organisation travaillent vers des objec-
tifs planifiés de manière prédéterminée. Dans les organisations qui emploient principalement ces
mécanismes formels, les résultats de performance dépassent rarement les plans. Pour réaliser des
objectifs visionnaires, il est nécessaire que les processus de travail induisent une culture entrepre-
neuriale. En encadrant, en guidant et en responsabilisant le personnel, les leaders stratégiques
favorisent une telle culture dans laquelle la motivation se produit volontairement et la performance
dépasse souvent les attentes.
25
D. F. Abell, “Competing Today While Preparing for Tomorrow”, Sloan Management Review, 40, no 3 (printemps 1999): 73-81.
105
Tableau 4.2 Les ressources tangibles et intangibles
Ressources tangibles (corporelles)
Ressources •• Liquidités.
financières •• Investissements à court et à long terme.
•• Usine, matériel.
Ressources •• Biens fonciers et immobiliers.
physiques •• Installations de distribution.
•• Mines (dépôts), matériel en stock.
•• Années de scolarité et expérience.

Ressources •• Compétences du personnel.
humaines •• Pourcentage de personnel technique par rapport au personnel
total.
Ressources •• Structure formelle, procédures, mécanismes de planification et

organisationnelles de contrôle, mécanismes de coordination.
Ressources intangibles (incorporelles)
Ressources
technologiques
•• Brevets.
Ressources
intellectuelles
•• Connaissances techniques, capacités et information stockée.
Culture
organisationnelle
•• Climat de travail positif, loyauté du personnel.
Réputation •• Nom de marque, cote d’estime, image de l’entreprise.
Réseaux •• Alliances stratégiques, liens et partenariats.
Les bons leaders se distinguent par certaines qualités : attitude visionnaire, capacité d’anticiper,
pouvoir de persuasion et aptitude à adapter ou à créer de manière proactive l’environnement néces-
saire à l’atteinte du but visé. Bill Gates (pdg de Microsoft), Jack Welch (ancien chef de la direction
de General Electric) et Herb Kelleher (ancien chef de la direction de Southwest Airlines) font partie
de ces personnes qu’on qualifie de leaders et qui sont réputées pour leurs stratégies efficaces. Le
succès remarquable de leurs organisations tient en grande partie à leur attitude visionnaire et à leur
capacité hors du commun à réaliser leur vision26. Le leadership stratégique est un actif intangible
important et une source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise.
26
CNN Special Report, “Top 25: Influential Business Leaders”, CNN.com, 19 juin 2005 (consulté le 3 juillet 2005).
106
4.3.2 Comment les ressources et les compétences

génèrent-elles un avantage concurrentiel?
Les ressources, ou facteurs de production, et les compétences sont essentiels à l’exécution des tâches
d’une entreprise. Lorsque les ressources et les compétences des entreprises d’une même industrie
sont semblables, aucune entreprise n’a d’avantage différentiel en matière de capacité de rende-
ment. Dans ces conditions, la rentabilité de chaque entreprise est simplement égale à la moyenne
de l’industrie. Lorsque les entreprises d’une même industrie ont des ressources et des capacités
comparables, aucune entreprise ne jouit d’un rendement supérieur aux autres27. Toutefois, la nature
même de la concurrence veut que les compagnies cherchent à se distinguer les unes des autres;
donc leurs ressources et leurs capacités ne demeurent pas semblables indéfiniment. Les entreprises
d’une industrie n’acquièrent pas toutes les mêmes capacités cognitives, la même culture, la même
expérience et le même leadership, et certaines en viennent à posséder des ressources et des com-
pétences exceptionnelles qui leur permettent de se différencier de la concurrence. Ces ressources et
ces compétences uniques doivent toutefois être appropriées à la concurrence et au succès concur-
rentiel. Lorsqu’elles le sont, on dit que l’entreprise a une capacité distinctive28. Avoir une capacité
distinctive permet à l’entreprise d’accomplir des tâches essentielles de manière concurrentielle,
autrement dit lui donne un avantage concurrentiel. La figure 4.2 (page 90) résume comment les res-
sources et les compétences peuvent conférer un avantage concurrentiel et un rendement supérieur
à la moyenne.
La capacité distinctive
La capacité distinctive est la capacité d’une entreprise d’accomplir des tâches essentielles relative-
ment bien et de façon concurrentielle. Une entreprise ayant une capacité distinctive peut accomplir
des tâches essentielles que ses rivales ne peuvent pas effectuer ou le faire aussi bien. Par exemple,
dans l’industrie automobile, les coûts de production représentent une grande part des coûts totaux;
la rentabilité d’un fabricant automobile dépend donc de sa capacité à contrôler ses coûts de pro-
duction. Au moyen de stratégies de production sur commande (approvisionnement juste-à-temps,
passage rapide du design à la fabrication), Toyota a appris à construire des automobiles à des coûts
bien inférieurs à ceux des autres fabricants29. Toyota a donc une capacité distinctive dans la fabrica-
tion économique d’automobiles. Une entreprise peut avoir une capacité distinctive dans le design
de produit, l’innovation fréquente de produits, la distribution efficace, le service à la clientèle ou
une combinaison de ces capacités.
Plus tôt, nous avons dit que le fait de posséder des ressources et des compétences exceptionnelles
confère à une entreprise une capacité distinctive. Les ressources et les capacités sont dites « excep-
tionnelles » lorsqu’elles ont de la valeur, sont rares et sont pertinentes30.
La valeur. Les outils perfectionnés, les brevets, un personnel bien formé et l’apprentissage de
l’organisation sont autant d’exemples de ressources et de compétences stratégiques qui ont de la
valeur et permettent à une entreprise d’avoir une capacité distinctive et un rendement supérieur
dans son industrie. La compagnie Proctor & Gamble a des marques très connues dans le secteur
des produits de soins et de lessive, et elle possède de l’expérience dans la commercialisation de la
marque. Cette expérience lui confère une capacité distinctive dans le management de marque, qui
27
B. Lev, “Sharpening the Intangibles Edge”, Harvard Business Review (juin 2004): 109-116; D. Ulrich et N. Smallwood, “Capitalizing
on Capabilities”, Harvard Business Review (juin 2004): 119-127.
28
P. Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper and Row, 1957); C. C. Snow et L. G. Hrebin-
iak, “Strategy, Distinctive Competency, and Organizational Performance”, Administrative Science Quarterly, 25 (juin 1980) : 317-336.
29
C. W. Hill et G. R. Jones, Strategic Management Theory: An Integrated Approach (Boston, Mass.: Houghton Mifflin, 2004), p. 82.
30
Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”, p.49-61.
107
est critique pour la réussite dans l’industrie des produits de consommation. Sony a acquis un savoir
expert dans le design de produits électroniques miniatures parce qu’elle investit depuis longtemps
dans la recherche-développement dans le domaine des circuits à transistor. Son savoir technique
lui a permis d’acquérir une capacité distinctive en miniaturisation (design de produits électroniques
de qualité supérieure, portatifs et compacts); cette capacité est considérée comme essentielle au
succès dans le secteur des produits électroniques grand public. Apple a acquis des connaissances
spécialisées dans la conception de dispositifs de divertissement et de communication grand public
dans un format compact et facile à utiliser grâce à un investissement prolongé dans l’architecture
de conception technique. Cette connaissance technique a donné à Apple une capacité distinctive
dans la conception de produits électroniques mobiles, essentielle au succès dans le secteur des
appareils électroniques grand public. Des appareils qui sont élégants et conviviaux. Southwest Air-
lines a un personnel bien formé et une équipe d’administrateurs talentueux qui incite le personnel
à intégrer la « culture du travail dans le plaisir », une particularité que ses rivales lui envient. Cette
ressource humaine précieuse, combinée à un talent exceptionnel permettant de l’exploiter, a donné
à Southwest Airlines une capacité distinctive dans l’efficience opérationnelle (gaspillage minimal et
productivité maximale des employés), une capacité fondamentale pour la réussite dans l’industrie
du transport aérien.
La rareté. Évidemment, les ressources et les compétences qu’utilisent toutes les entreprises d’une
industrie sont seulement les préalables pour faire concurrence dans cette industrie. Les ressources
et les compétences ordinaires ne confèrent pas de capacités distinctives. Toutefois, lorsqu’une
entreprise possède des ressources, des compétences et des capacités qui sont rares dans l’indus-
trie et qu’elle est la seule à les posséder, elle peut entreprendre des activités hors de portée de
ses rivales. Ainsi, les capacités de Walmart dans le développement et l’utilisation des systèmes de
collecte de données en magasin sont rares dans l’industrie de vente au détail, ce qui lui procure un
avantage considérable sur ses rivales dans la gestion des stocks31. Par conséquent, la marge bénéfi-
ciaire brute de Walmart est beaucoup plus élevée que la moyenne de l’industrie.
La pertinence. Pour qu’une entreprise tire un avantage concurrentiel d’une force qu’elle possède,
cette force doit relever d’activités qui sont pertinentes. Aussi exceptionnelles soient-elles, les res-
sources, les compétences et les capacités ne sont pas une source d’avantage concurrentiel si elles
touchent des activités sans rapport avec la concurrence. Ainsi, la position avantageuse de Merce-
des-Benz dans le segment des automobiles de luxe est attribuable aux forces importantes qu’elle
possède dans l’étude de conception de modèles automobiles et qui sont pertinentes dans son
segment.
Avant d’aborder la section suivante, il convient de rappeler un principe important : ce sont les res-
sources et les compétences de l’entreprise qui peuvent générer des capacités distinctives. Repensons
à l’incapacité d’EMI de garder la tête dans le secteur des tomodensitomètres. À elles seules, aussi
uniques soient-elles, les ressources ne servent à rien si l’entreprise ne possède pas également les
compétences pour les exploiter efficacement. Donc, avoir des ressources exceptionnelles et des
compétences ordinaires constitue une combinaison faible, et il est plus favorable de combiner des
ressources ordinaires et des compétences exceptionnelles. La combinaison idéale comporte des
ressources uniques et des compétences exceptionnelles : elle génère des capacités distinctives qui
sont durables.
La figure 4.2 montre comment les ressources et les compétences débouchent sur un avantage
concurrentiel et un rendement supérieur à la moyenne de l’industrie.
31
Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”.
108
4.4 La durabilité de l’avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel permet de faire des profits considérablement supérieurs à la moyenne
de l’industrie. Les entreprises au rendement moyen visent donc elles aussi à acquérir un avantage
concurrentiel, parfois en essayant de calquer celui d’un leader de leur industrie. Par conséquent,
l’entreprise qui détient la plus grande part de marché subit la pression de ses rivales, qui essaient de
déterminer les ressources, les compétences et les capacités qui lui ont donné son avantage concur-
rentiel, afin de l’imiter soit en fabriquant un substitut, soit en achetant la compagnie. Lorsqu’une
entreprise tire son avantage concurrentiel d’une source qui résiste à l’imitation, à la substitution et
au transfert, elle peut le conserver longtemps32.
Figure 4.2 Composantes de l’avantage concurrentiel
Rendement
supérieur à la
moyenne de
l’industrie
Avantage concurrentiel
Avantage sur les entreprises
rivales issu d’une capacité distinctive
Capacité distinctive
Ressources et compétences exceptionnelles
Compétences
Aptitudes à exploiter les facteurs de production (intrants)
Ressources
Facteurs de production (intrants)
4.4.1 L’imitation
En général, les avantages concurrentiels reposant sur les ressources tangibles sont rapidement imités
parce qu’ils sont facilement repérables. En revanche, les avantages issus de ressources intangibles
(comme une technologie) sont plus durables parce qu’ils sont difficilement repérables. Toutefois,
même ces avantages sont imitables lorsqu’ils ne sont pas trop complexes. EMI a ainsi perdu son avan-
tage concurrentiel sur le marché des tomodensitomètres parce que sa technologie était faible, ce qui
a permis à GE de la supplanter en inventant et en commercialisant un appareil plus perfectionné33.
32
Amit et Schoemaker, “Strategic Assets and Organizational Rent”; R. M. Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive Advan-
tage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review (printemps 1991): 114-135. M. Srivastava, A. Franklin,
et L. Martinette, “Building a Sustainable Competitive Advantage”, Journal of Technology Management and Innovation, 8, no 2, 2013.
33
P. Dussauge, S. Hart et B. Ramanantsoa, Strategic Technology Management (Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1987), p. 55.
109
Une façon d’empêcher l’imitation consiste à investir continuellement dans les ressources et les com-
pétences dont résulte la capacité qu’on veut protéger. Ces investissements accroissent la complexité
de la technologie et de l’expertise liées au produit, de sorte qu’il devient difficile et souvent coûteux
pour la concurrence d’imiter le produit du leader. En somme, les avantages concurrentiels résistent
à l’imitation lorsqu’ils proviennent de technologies et de compétences complexes.
4.4.2 La substitution
L’avantage concurrentiel d’une entreprise peut être neutralisé lorsqu’une entreprise rivale fabrique
un substitut. Par exemple, l’avantage concurrentiel de Caterpillar réside dans son réseau mondial
d’entretien qui lui permet de réparer son équipement lourd et de livrer des pièces partout dans le
monde en deux jours. Komatsu, sa rivale japonaise, a pratiquement neutralisé l’avantage de Cater-
pillar, lié à l’entretien, en construisant un équipement de qualité supérieure grâce aux forces qu’elle
possède dans la conception et la fabrication. Les compétences de Komatsu dans la conception et la
fabrication lui ont ainsi permis d’atteindre la parité concurrentielle, non par imitation, mais en trou-
vant une stratégie de remplacement : offrir de l’équipement durable qui requiert peu d’entretien et
de réparations34.
4.4.3 Le transfert
Il existe un moyen facile d’acquérir l’avantage concurrentiel d’une entreprise rivale : acheter la firme
qui possède les ressources, les compétences et les capacités dont l’avantage est issu. Lorsque les
ressources, les compétences et les capacités d’une entreprise peuvent être facilement acquises
et absorbées par une rivale, son avantage concurrentiel ne peut pas durer. Si les ressources et les
compétences peuvent être absorbées facilement, les capacités ne sont pas facilement transférables
d’une entreprise à une autre parce qu’elles sont propres à une entreprise, à sa culture, à ses appren-
tissages et à son expérience. Une entreprise est donc plus susceptible de conserver son avantage
concurrentiel à long terme s’il est issu de capacités uniques.
4.5 La détermination et l’évaluation des compétences d’une entreprise

Dans ce chapitre, nous nous intéressons non seulement aux ressources et aux compétences à pro-
prement parler, mais aussi à leur relation avec la concurrence. Comment fait-on pour comprendre,
déterminer et évaluer les compétences relatives d’une compagnie, celles qu’on peut appeler ses
compétences de base et celles qu’on peut appeler ses compétences distinctives35? Disons d’emblée
que cette analyse est difficile à faire. On ne peut pas comprendre les compétences d’une entreprise
en l’examinant dans son ensemble. On peut cependant déduire sa compétence globale en exami-
nant ses compétences (moyens mis en œuvre) et son rendement (production) dans des activités
particulières.
De façon générale, les compétences d’une entreprise peuvent être divisées en deux éléments :
a) l’aptitude à repérer les occasions en matière de produits et de marchés;
b) l’aptitude à exploiter ces occasions.
34
C. A. Bartlett et U. Rangan, “Komatsu Ltd.”, Harvard Business School, Case #9-385-277 (1985).
35
Plusieurs auteurs utilisent indifféremment les expressions compétences de base et compétences distinctives. Dans ce manuel,
nous les traitons séparément comme le font A. A. Thompson et A. J. Strickland dans Strategic Management (New York : McGraw-
Hill, 2003, p. 122-123). Une compétence de base est une activité qu’une entreprise fait bien comparativement à ses autres activités
internes. Il s’agit d’une activité dont l’entreprise a une connaissance approfondie. Par exemple, la compétence de base de 3M est la
technologie de l’adhésion. Avec cette compétence, 3M fabrique et commercialise des produits adhésifs réputés : papillons adhésifs
(Post-it), abrasifs appliqués, rubans autoadhésifs et rubans adhésifs. La compétence distinctive, elle, est une activité que la com-
pagnie fait bien comparativement à la concurrence. Pour en savoir davantage sur les compétences de base, voir C. K. Prahalad et
G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, mai-juin 1990, p. 79-91.
110
L’aptitude à repérer des occasions requiert des compétences entrepreneuriales (visionnaires), tandis
que l’aptitude à les exploiter requiert des compétences opérationnelles (capacité de développer et
de commercialiser des produits de qualité supérieure, à un coût relativement bas ou au moment
opportun). Pour réussir, une entreprise doit donc posséder une combinaison de compétences entre-
preneuriales et opérationnelles.
4.5.1 La compétence entrepreneuriale

Certains secteurs d’activité présentent des occasions intéressantes parce qu’il n’y a pas d’obstacles
à l’accès au marché, ni de rivalité intense, ni de produits substituts. D’autres industries présentent
de nouvelles occasions en raison des changements fréquents dans les goûts des consommateurs.
Dans d’autres secteurs d’activité, les efforts continus de certaines entreprises dans la recherche-dé-
veloppement génèrent un nouveau savoir scientifique qui donne naissance à des occasions lucra-
tives à travers de nouveaux produits, comme cela a été le cas quand EMI a lancé son tomodensito-
mètre. Dans de tels cas, l’entreprise qui est la première à voir ces occasions et à les saisir (avantage
du premier entrant sur le marché, ou pionnier si l’entreprise est aussi celle qui a introduit la nou-
velle technologie) peut en tirer des avantages substantiels. Autrement dit, une entreprise dont les
gestionnaires stratégiques auront vu avant la concurrence l’occasion offerte par un nouveau mar-
ché ou une nouvelle technologie (qui auront la vision) et qui voudront exploiter cette occasion (qui
auront l’initiative) pourra profiter d’avantages stratégiques considérables. C’est ce que les cher-
cheurs appellent « la compétence entrepreneuriale d’une entreprise36 ». Les entreprises bien éta-
blies qui poursuivent ce type d’entrepreneuriat sont qualifiées d’« intrapreneuses » parce que cet
entrepreneuriat se déploie à l’intérieur de l’entreprise37.
De nombreuses entreprises dominantes n’ont pas su reconnaître les ouvertures potentielles dans
leur secteur d’activité ou les ont même totalement ignorées, laissant ainsi le champ libre aux nou-
veaux entrepreneurs38. Apple, Dell, Federal Express et Netflix sont entrées avec beaucoup de succès
dans des secteurs d’activité bien établis, non seulement grâce à la vision entrepreneuriale de leurs
fondateurs, mais aussi en raison du manque de vision des entreprises déjà présentes dans le secteur.
EMI a eu la vision entrepreneuriale de fabriquer une technologie innovatrice, mais ses gestionnaires
stratégiques n’ont pas su investir dans les capacités internes qui lui auraient permis de conserver sa
position de leader, ce dont la concurrence a profité. Parmi les entreprises établies, Sony et 3M sont
des exemples de compagnies dotées d’excellentes compétences entrepreneuriales. Grâce à l’atti-
tude visionnaire de leurs dirigeants, à leur créativité et à leur entrepreneuriat, ces entreprises ont pu
lancer plusieurs nouveaux produits et les défendre avec succès sur le marché39.
Les avantages de l’entrepreneuriat
Pour une entreprise établie, la compétence entrepreneuriale offre plusieurs avantages stratégiques
et financiers40.
1. Un obstacle à l’entrée sur le marché. Une entreprise qui est capable, avant les autres, de
voir de nouvelles occasions dans son secteur d’activité et de les saisir peut en empêcher
l’accès à des concurrents potentiels. L’objectif avoué de Sony est d’être proactive dans l’in-
dustrie des produits électroniques (audio, vidéo, communication et traitement de l’infor-
mation)41; elle a si souvent réussi à atteindre cet objectif que cela a un effet dissuasif sur les
nouveaux concurrents qui voudraient entrer dans ces segments de marché.
36
J. Schumpeter, Capitalism, Socialism, and Democracy (New York: Harper & Row, 1942); S. Oster, Modern Competitive Analysis (New
York: Oxford University Press, 1994): 116.
37
G. Pinchot, Intrapreneuring (New York: Harper & Row, 1985). Voir aussi le numéro spécial de Strategic Management Journal, 11 (1990).
38
Par exemple, voir T. Kidder, The Soul of a New Machine (New York: Avon Books, 1981), p. 12. Voir aussi A. C. Cooper et C. G. Smith,
“How Established Firms Respond to Threatening Technologies”, The Academy of Management Executive, 6, no 2 (1992) : 55-70.
39
Ma, “Of Competitive Advantage – Kinetic and Positional”.
40
S. A. Zahra, S. Nash et D. J. Bickford, “Transforming Technological Pioneering into Competitive Advantage”, Academy of Manage-
ment Executive (février 1995): 17-31.
41
K. Belson, “Sony again turns to design to lift electronics”, New York Times, 2 février 2003, section affaires, p. 4; M. Witzel, “Manage-
ment A-to-Z: First Mover Advantage”, Financial Times, www.ft.com, 2001.
111
2. L’avantage du premier entrant. L’entreprise qui innove a l’avantage de pouvoir prendre les
devants. Les clients associent le produit avec la marque de l’entrepreneur, ce qui se traduit
par la reconnaissance de marque et la première place sur le marché. Par exemple, FedEx a
pris les devants sur ses rivales parce qu’elle a été la première à offrir le service de livraison
« jour suivant ».
3. Un coût avantageux. Le volume de production accru et l’expérience cumulative du premier
entrant sur un marché lui permettent d’offrir un coût unitaire plus bas que la concurrence.
4. Des profits significatifs. L’absence de concurrence pendant les étapes initiales permet à
l’entreprise innovatrice d’amasser des profits substantiels.
4.5.2 Les sources de la compétence entrepreneuriale

La compétence entrepreneuriale d’une entreprise se confirme lorsqu’elle lance souvent de nou-
veaux produits, introduit de nouveaux modes d’administration ou de fabrication, ou crée de façon
proactive de nouveaux marchés pour ses produits. L’investissement dans la recherche-développe-
ment génère de l’information technologique, tandis que l’analyse de l’environnement génère l’in-
formation nécessaire pour développer de nouveaux produits ou de nouveaux marchés. Toutefois,
cette information n’est guère utile si l’entreprise n’en tient pas compte. Comme nous le mention-
nions au chapitre 3, selon la psychologie cognitive, les gens observent et reconnaissent seulement
les événements environnementaux qu’ils sont en mesure d’interpréter à partir de leurs apprentis-
sages et de leurs expériences42. Les préjugés, les croyances et les habitudes de travail au sein d’une
organisation façonnent la pensée de ses membres et déterminent les occasions qu’ils percevront
et analyseront, et celles qu’ils rejetteront. Par conséquent, les organisations qui s’accrochent à des
hypothèses dépassées et qui favorisent la continuation du passé limitent considérablement la capa-
cité de leurs membres à percevoir de nouvelles occasions. Ces occasions passent inaperçues ou sont
ignorées parce qu’elles ne sont pas familières. Par exemple, Sears Canada a déclaré faillite en 2017
notamment parce qu’elle comptait uniquement sur des méthodes commerciales traditionnelles et
avait une vision trop rigide, elle n’a pas su reconnaître les changements significatifs que des détail-
lants spécialisés ont apportés dans son secteur d’activité43. Les entreprises qui adoptent une culture
d’apprentissage et d’adaptation et qui préconisent un environnement de travail propice au partage
des connaissances repèrent souvent de nouvelles occasions parce que leur réservoir de connais-
sances et d’information est plus vaste. Certains chercheurs parlent de la capacité d’absorption de
l’entreprise44, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à absorber de nouvelles informations sur la base
des informations déjà emmagasinées. Une culture d’apprentissage et d’adaptation est donc un actif
intangible qui permet à une entreprise de voir les nouvelles occasions au moment opportun.
Toutefois, un entrepreneuriat efficace ne se résume pas à voir une occasion au moment oppor-
tun. Il faut également être prêt à assumer le risque inhérent à l’exploitation de l’occasion repérée.
Certaines entreprises évitent systématiquement le risque en raison de leur culture conservatrice
en matière de management; elles ne sont pas disposées à prendre l’initiative pour profiter d’une
occasion. Ces entreprises préfèrent laisser la place à d’autres; elles se contenteront de suivre et de
récolter les résultats moyens qui en résulteront. Certaines entreprises extrêmement conservatrices
préféreront même ignorer une occasion lucrative et renoncer à engranger un profit significatif. La
prise de risque constitue un élément supplémentaire important de la compétence entrepreneuriale.
Elle reflète le courage d’une entreprise ainsi que sa détermination à saisir les occasions et à inves-
tir des ressources importantes dans des projets incertains. Les entreprises qui favorisent le risque
42
U. C. Neisser, Cognitive Psychology (New York: Appleton Century-Crofts, 1979).
43
Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”, p. 49-61.
44
W. M. Cohen et D. A. Levinthal, “Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation”, Administrative Science Quar-
terly, 35 (1990) : 128-152.
112
entrepreneurial présentent les caractéristiques suivantes : structures organisationnelles horizon-

tales, responsabilisation des employés, reconnaissance des réalisations et absence de sanctions en
cas d’échec.
En repérant rapidement les occasions et en les poursuivant énergiquement, une entreprise peut
faire des profits importants pendant une longue période. Au fil du temps, les secteurs industriels
dynamiques attirent l’attention des chercheurs d’occasions d’affaires, ce qui amène de nouveaux
acteurs sur le marché. À un moment donné, les organisations entrepreneuriales constatent que les
environnements auparavant accueillants sont devenus moins hospitaliers. Pour conserver l’avan-
tage d’avoir été la première sur un marché, une entreprise doit également faire preuve d’excellence
dans plusieurs activités opérationnelles. Afin de mieux les comprendre, examinons de plus près ces
compétences, leur source et l’avantage concurrentiel qu’elles confèrent.
4.5.3 La compétence opérationnelle : le modèle de la chaîne de valeur

Michael Porter a proposé un modèle d’analyse, appelé « chaîne de valeur », qui sert à déterminer
les compétences organisationnelles d’une entreprise et à les évaluer45. Selon ce modèle, tout pro-
duit doit passer par un processus, dont chaque étape lui ajoute une valeur, avant d’être vendu sur
le marché. Cette séquence, qui consiste à transformer un intrant en extrant, est la chaîne de valeur.
Les activités de cette séquence sont la recherche, la conception du produit, l’approvisionnement,
la fabrication, l’assemblage, la mise en marché, les ventes, la distribution et le service après-vente;
elles ajoutent une valeur au produit de manière incrémentielle (figure 4.3). L’analyse stratégique
de ces activités permet aux gestionnaires de déterminer celles pour lesquelles l’entreprise est rela-
tivement plus compétente. Une entreprise est plus compétente qu’une autre dans une ou plusieurs
activités lorsqu’elle les accomplit mieux (c’est-à-dire lorsque ces activités ajoutent une plus grande
valeur au bien ou au service), lorsqu’elle les accomplit à un meilleur coût ou lorsqu’elle les accomplit
dans un délai plus court.
Afin de mieux comprendre et analyser le principe, Porter divise les activités de la chaîne de valeur
en deux grands groupes : les activités principales et les activités de soutien. Les activités principales
(également appelées « activités en ligne hiérarchique ») sont en lien direct avec la création, la fabri-
cation et la mise en marché d’un produit (par exemple ingénierie, production, commercialisation,
ventes et service après-vente). Les activités de soutien (également appelées activités d’exécution)
procurent l’expertise nécessaire à l’accomplissement des activités principales. La figure 4.4 présente
la classification des activités et les liens qui existent entre elles. Dans les sections suivantes, nous
décrirons ces activités et nous verrons comment chacune permet d’ajouter de la valeur à un produit
et d’augmenter la marge bénéficiaire d’une entreprise.
Figure 4.3 La chaîne de valeur
CRÉATION DE VALEUR
Recherche Distribution
Approvisionnement Production et Commercialisation
et conception et service EXTRANT
en matières assemblage et vente
du produit après-vente
Source : A. A. Thompson et A. J. Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases, 13e éd. (2003), p. 130. Reproduit avec l’autorisation de
McGraw-Hill.
45
M. E. Porter, Competitive Advantage, p. 33-61.
113
Les activités principales

L’approvisionnement et la logistique interne comprennent l’achat des matières et des composants
auprès des fournisseurs, l’entreposage et l’acheminement à la production. Un management habile
de ces activités assure un flot continu et ponctuel des intrants, ce qui élimine le besoin de conserver
des stocks importants. Ces activités permettent de réduire les coûts de commande et d’entrepo-
sage, ce qui diminue les coûts d’exploitation. Le management de ces activités est particulièrement
important pour les entreprises engagées dans le commerce au détail à marge réduite et dans la
vente massive où la rotation des stocks est élevée.
Figure 4.4 Les activités principales et les activités de soutien selon Porter
Ingénierie
Approvisionnement (conception du Marketing, ventes
Activités Activités de Service Marge
et logistique produit et du et distribution et
principales production après-vente bénéficiaire
interne processus de logistique externe
fabrication)
Recherche-développement de produit/processus
Activités
Ressources humaines
de soutien
Infrastructure d’entreprise (structure organisationnelle, administration générale)
Source : Porter, Competitive Advantage, 33-61.
Les caractéristiques du produit, sa fonctionnalité et son apparence physique relèvent de la conception

de produit (ou ingénierie de produit). Le fait de posséder des compétences supérieures en conception
de produit permet à l’entreprise de concevoir des produits durables, aux capacités de rendement éle-
vées, faciles d’utilisation et attrayants pour les clients. Les automobiles Mercedes-Benz et les montres
Rolex sont des exemples d’une conception de qualité. Un management efficace et efficient de cette
fonction est essentiel pour les entreprises qui adoptent une stratégie de différenciation des produits.
La conception de la fabrication d’un produit (ou ingénierie des techniques de fabrication) comprend la
préparation des plans et la construction du processus de fabrication. Plusieurs entreprises recourent
aujourd’hui à l’informatique pour intégrer les étapes de fabrication (production des composants,
assemblage et entreposage), afin de concevoir un processus de fabrication efficient (qui diminue les
coûts de production), précis (qui réduit les défauts de fabrication) et adaptable aux changements de
conception (qui permet d’adapter rapidement le processus de fabrication à de nouveaux modèles
sans augmenter les coûts).
Les activités de production correspondent à la transformation de matières et de composants en pro-

duits finis. Pour une entreprise manufacturière, cette activité consiste à transformer les matières
pour en faire une unité physique avant de la livrer au consommateur. Pour une entreprise de service,
cette activité a lieu quand le service est fourni au client (par exemple lorsqu’un hôpital soigne un
patient). En moyenne, environ 60 % des coûts totaux d’une entreprise sont liés aux coûts de pro-
duction. La fonction production est très propice à la réduction du coût total et, donc, à l’ajout d’une
valeur pour le client sous la forme d’une réduction de prix. En plus d’être propice à la réduction de
coûts, la fonction production peut également ajouter de la valeur en réduisant le temps de fabrica-
tion pour favoriser la livraison rapide des produits.
114
La fonction marketing comprend la segmentation du marché, le positionnement de produit et la

transmission du message au client. La commercialisation ajoute de la valeur au produit parce qu’elle
donne aux consommateurs une image favorable de l’entreprise et de ses produits. Un mauvais posi-
tionnement et un message inapproprié peuvent faire baisser les ventes. La commercialisation per-
met aussi de renseigner l’entreprise sur l’évolution des besoins et des préférences des consomma-
teurs, ce qui l’aide à concevoir des produits conviviaux et commercialisables.
La fonction service comprend le service après-vente, dont l’installation du produit, la livraison des
pièces, l’entretien et les réparations ainsi que l’assistance technique. Si ces activités sont accomplies
de manière courtoise et ponctuelle, la fonction service donne aux acheteurs une image favorable de
l’entreprise et de ses produits, ce qui ajoute de la valeur. Cette fonction est particulièrement vitale
pour les entreprises qui vendent des produits complexes sur le plan technique, encombrants ou
difficiles à transporter (par exemple des télécopieurs, des machines de terrassement).
Les activités de soutien

Les activités de soutien les plus courantes sont la recherche-développement (R-D), les ressources
humaines et les infrastructures d’entreprise.
La fonction recherche-développement (R-D) associe deux fonctions distinctes, mais liées l’une à
l’autre. La recherche consiste à trouver l’information scientifique indispensable pour développer de
nouveaux produits et procédés, ou pour améliorer les produits et procédés existants. Le dévelop-
pement correspond à la conception des produits et des processus de production. Par conséquent,
la recherche est considérée comme une activité de soutien, qui contribue aux efforts d’innovation
de l’entreprise, tandis que le développement est considéré comme une activité principale. La valeur
créée par la recherche se reflète dans un produit de conception supérieure ou dans un système de
production efficient, ce qui augmente la compétitivité de l’entreprise.
La fonction ressources humaines permet d’attirer la bonne combinaison de personnes qualifiées,

c’est-à-dire compétentes, et de les retenir. Elle consiste également à analyser le travail et à mettre
au point des mécanismes de formation et d’indemnisation qui permettent d’améliorer le moral du
personnel, la satisfaction au travail et la productivité. La fonction ressources humaines ajoute de la
valeur parce qu’elle aide l’entreprise à atteindre ses objectifs en matière de main-d’œuvre et de pro-
ductivité d’une manière efficace et efficiente, et dans les délais souhaités.
L’infrastructure d’entreprise comprend la structure organisationnelle, les mécanismes administratifs

ainsi que la culture ou le système de valeur de l’entreprise. L’infrastructure d’une entreprise crée
une valeur lorsqu’elle permet de repérer rapidement les occasions et les menaces et lorsqu’elle met
en place l’environnement interne indispensable pour acquérir des capacités distinctives.
L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse de la chaîne de valeur consiste à diviser la tâche d’une entreprise en une chaîne d’activités
et à déterminer les liens existant entre elles. Les activités principales sont liées de manière séquen-
tielle, tandis que les activités de soutien sont liées simultanément à plusieurs activités principales.
L’analyse de ces liens permet aux gestionnaires de comprendre les types de coordination qui sont
nécessaires pour améliorer l’efficience, la qualité et la vitesse du flux des travaux. En analysant chaque
activité, ils peuvent comparer la structure de coût interne par rapport à celle de la concurrence. Dans
le modèle de Porter, ils déterminent les activités qui confèrent à l’entreprise un avantage par les
coûts ou la différenciation et les activités où il y a place à l’amélioration. Ils cernent les compétences
uniques de leur entreprise que les autres entreprises n’ont pas, puis recourent à l’externalisation
115
pour atteindre leurs objectifs. De telles comparaisons interentreprises sont nécessaires pour s’as-
surer que les activités de l’entreprise ajoutent au produit la plus grande valeur possible au meilleur
coût possible. Dans le cas contraire, les gestionnaires peuvent opter pour une réorganisation de la
chaîne de valeur ou l’externalisation de certaines activités par l’impartition. Ils peuvent également
décider de combler des lacunes en matière de compétences en faisant une acquisition verticale.
Pour les gestionnaires, l’analyse de la chaîne de valeur est donc un outil essentiel pour comprendre
les forces de leur entreprise et déterminer sa compétitivité dans son secteur d’activité, c’est-à-dire
son potentiel à générer des capacités distinctives et des avantages concurrentiels significatifs.
4.5.4 L’approche fonctionnelle

L’approche fonctionnelle permet de déterminer les capacités d’une entreprise au sein de chaque
catégorie fonctionnelle. Le tableau 4.3 présente la liste des fonctions organisationnelles communes
et des capacités qui y sont associées. L’approche fonctionnelle a pour avantage de faciliter l’analyse
et la compréhension d’une entreprise, car la plupart des entreprises structurent leurs activités selon
des axes fonctionnels. Toutefois, cette approche s’intéresse uniquement aux capacités d’une entre-
prise au sein de chaque unité fonctionnelle, sans tenir compte des capacités interfonctionnelles.
Pour obtenir des résultats réalistes, on doit combiner l’analyse fonctionnelle avec une analyse de la
chaîne de valeur.
Tableau 4.3 Les capacités fonctionnelles
Fonction Capacité Entreprise
Capacité en recherche fondamentale Pfizer

R-D Capacité de développer des technologies
Sony
nouvelles et originales
Conception
Habileté à concevoir des produits très fonctionnels Canon
du produit
Production exempte de défaut Honda
Production Efficience de la production Toyota
Changement rapide de design Benetton
Exploitation efficace d’un nom de marque Ralph Lauren
Promotion efficace d’une marque PepsiCo
Gestion efficace d’une marque Proctor & Gamble

Commercialisation
Service à la clientèle de qualité Nordstrom
Création d’un lien de confiance avec les

Johnson & Johnson
consommateurs
Ressources
Sélection, motivation et rétention Southwest Airlines
humaines
Distribution Livraison rapide Federal Express
116
Le tableau 4.4 présente un modèle général et une liste de contrôle utiles pour mener une analyse
interne. Même s’il est incomplet, ce modèle représente un bon point de départ et peut être adapté
à diverses exigences. Pour être compréhensible, l’analyse suggérée dans ce tableau doit être faite
dans une perspective historique.
4.5.5 L’avantage concurrentiel tient-il à la position sur le marché ou aux capacités?

Nous sommes maintenant en mesure de répondre à la question posée précédemment dans ce cha-
pitre : à quoi tiennent l’avantage concurrentiel et la réussite d’une entreprise? À une solide position
sur le marché, à des capacités internes uniques, ou aux deux?
Le succès de certaines entreprises vient de la position solide qu’elles occupent dans des secteurs
d’activité dynamiques. Ces entreprises choisissent délibérément d’œuvrer uniquement dans de
tels secteurs; par conséquent, elles recherchent et choisissent des secteurs dont le potentiel de
rentabilité est élevé. Généralement, elles sont les premières à s’installer dans ces secteurs et elles
acquièrent rapidement une position dominante grâce à une clientèle importante. Cette position
dominante sur le marché leur permet de tenir la concurrence à distance, de générer des avantages
par rapport à leurs rivales grâce à leur forte visibilité, et de faire des profits plus élevés. Par exemple,
Colgate-Palmolive a une position avantageuse sur le marché grâce à sa grande visibilité et aux parts
de marché de ses produits de marque.
Tableau 4.4 Liste de contrôle et modèle d’analyse interne
En vous servant du tableau 4.1 (page 101) comme modèle, calculez

la rentabilité de votre entreprise et comparez-la avec celle de ses
Comparaison
rivales. Pour connaître la rentabilité moyenne de l’industrie de votre
de la rentabilité
entreprise, consultez Industry Norms and Key Business Ratios, de Dun &
Bradstreet, et Investment Survey : Ratings & Reports, de Value Line.
Calculez la marge bénéficiaire brute de votre entreprise et comparez-la

à celle de ses rivales. Une marge bénéficiaire brute considérablement
plus élevée que la moyenne de l’industrie indique une efficience
supérieure dans l’exploitation.
Divisez le chiffre des ventes par les immobilisations et comparez
le résultat avec celui des concurrentes. Un ratio élevé indique une
Efficience
utilisation efficiente des immobilisations. Dans les industries où les
opérationnelle
investissements en capital sont considérables (par exemple l’industrie
automobile), l’utilisation efficiente des immobilisations est cruciale
pour obtenir un bon rendement. Divisez le coût des marchandises
vendues par l’inventaire.
Un ratio relativement bas indique la capacité des gestionnaires de
contrôler l’investissement dans l’inventaire.
Divisez les ventes totales par le nombre d’employés et comparez

le résultat avec celui des rivales. Un ratio élevé indique que les
Productivité
compétences des employés viennent notamment de l’efficacité des
pratiques de gestion des ressources humaines.
117
Divisez les dépenses faites en R-D par les ventes totales, ou divisez
le nombre d’employés techniques par le nombre total d’employés et
comparez avec la concurrence. Un ratio élevé indique les forces en R-D.
Forces
de la R-D Le nombre de brevets déposés au cours d’une période donnée, les
prix remis par l’industrie pour l’excellence technologique ainsi que les
qualifications et l’expérience du personnel en R-D sont également des
indicateurs des forces en R-D.
Le nombre de nouveaux produits introduits au cours d’une période

Capacité
donnée comparativement à la concurrence est un indicateur de la
d’innovation
capacité d’innovation et de la fréquence d’innovation.
Multipliez la valeur des actifs corporels de l’entreprise par le taux de

Force des actifs rendement moyen pour l’industrie. Déduisez ce montant du bénéfice
incorporels d’exploitation. La différence est la valeur ajoutée par les actifs
incorporels.
Divisez les dépenses en marketing par les ventes, puis comparez avec
Force du les rivales. Un ratio supérieur est un indicateur général du pouvoir de
marketing fixer les prix, de la portée des distributeurs et de la capacité de lancer
de nouveaux produits comme extensions de gamme.
Faites une analyse qualitative des pratiques de gestion des ressources

humaines (sélection des employés, formation et développement,
rémunération, satisfaction des employés) comparativement à la
Force des
concurrence. Les articles parus dans la presse d’affaires sont une
ressources humaines
bonne source d’information. De plus, examinez avec quelle conviction
l’entreprise énonce ses politiques visant le développement du capital
humain.
Les avoirs liquides, l’absence de dette et les cotes de crédit émises par
Forces
des agences comme Moody’s & Fitch sont des indicateurs des forces
financières
financières de l’entreprise.
Faites une analyse qualitative de la culture de l’entreprise d’après

les énoncés de valeur de la compagnie et les reportages parus
Culture
dans la presse d’affaires sur les attitudes des employés, le style de
organisationnelle
management et les relations syndicales. Caractérisez la culture de
l’entreprise et déterminez si elle correspond à sa stratégie.
Le succès d’autres entreprises vient de ce qu’elles possèdent des capacités internes uniques et bien
enracinées. Ces entreprises surpassent la concurrence dans un secteur donné, même dans des
conditions hostiles et défavorables, parce qu’elles investissent systématiquement dans des compé-
tences qui sont utiles pour faire face à la concurrence. Ce qui procure un avantage concurrentiel à
ces entreprises, ce n’est pas le positionnement sur le marché, mais l’aptitude à effectuer certaines
activités relativement bien. En résumé, elles possèdent un avantage issu de leurs capacités, et cet
avantage génère des profits plus élevés. Par exemple, Nucor Steel investit continuellement dans ses
capacités de transformation et dans la formation de ses employés afin de conserver son avantage
dans la production d’acier à faible coût.
118
D’autres encore réussissent parce qu’elles possèdent des forces internes uniques (par exemple la
créativité) qui les aident à attaquer l’avantage de la concurrence et à le mettre à mal46. Si ces entre-
prises ont un meilleur rendement que d’autres, ce n’est pas parce qu’elles possèdent et conservent
un avantage que les autres n’ont pas, mais parce qu’elles créent pour elles-mêmes de nouveaux
avantages qui remettent en question le statu quo. Par exemple, Sony a toujours travaillé à la minia-
turisation des appareils audio (des magnétophones à bobines jusqu’aux magnétophones portatifs
et aux disques compacts); elle a ainsi modifié les normes de l’industrie en sa faveur. Intel a poursuivi
une stratégie similaire dans le domaine des puces électroniques.
Une approche équilibrée

On tend actuellement à préconiser une approche équilibrée selon laquelle l’avantage concurrentiel
dépend de deux atouts complémentaires : une solide position sur le marché et des capacités internes
uniques47. À elle seule, une solide position sur le marché ne donne pas un avantage concurrentiel
durable. L’entreprise a en effet besoin des ressources, des compétences et des capacités nécessaires
pour défendre sa position avantageuse. De même, elle ne peut acquérir un avantage concurrentiel
en déployant efficacement de bonnes ressources, des compétences et de bonnes capacités internes
que si elle est bien positionnée sur le marché.
Pour examiner cette approche (voir aussi la Stratégie appliquée 4.1), prenons l’exemple fictif d’un
nouveau restaurant qui devient rapidement populaire uniquement parce qu’il est bien situé. Il ne
pourra préserver l’avantage lié à l’emplacement, et le succès qui en découle, que s’il acquiert rapi-
dement des forces internes en matière de qualité des plats offerts, de variété du menu et de service
à la clientèle. L’avantage lié à l’emplacement aide à embaucher des chefs et des employés talen-
tueux, et à les garder, ainsi qu’à assurer un approvisionnement efficace de produits frais. À la longue,
l’avantage lié à l’emplacement et l’avantage lié aux forces internes rendront le restaurant encore
plus populaire; le propriétaire aura un nom connu et pourra ouvrir de nouveaux restaurants. L’avan-
tage lié à la position sur le marché et l’avantage lié aux ressources, aux compétences et aux capacités
qui en découlent, se renforcent l’un l’autre et contribuent au succès de l’entreprise.
4.5.6 L’analyse FFOM

Au chapitre 3, nous avons décrit les outils utilisés par les gestionnaires pour évaluer les occasions
et les menaces de l’industrie. Dans ce chapitre, nous avons décrit les outils utilisés pour évaluer
les forces et les faiblesses d’une entreprise. Avant de terminer ce chapitre, vous devez vous fami-
liariser avec une technique simple appelée « analyse FFOM », qui permet d’étudier les forces et les
faiblesses d’une entreprise au regard de son environnement concurrentiel. FFOM signifie : forces,
faiblesses, occasions et menaces. Les gestionnaires emploient l’analyse FFOM pour comparer les
forces et les faiblesses de leur compagnie avec les occasions et les menaces de l’industrie. Le but de
cette analyse est d’évaluer la force globale d’une entreprise dans son environnement concurrentiel
et de déterminer les mesures stratégiques à prendre pour maximiser son rendement. Une fois éva-
luées les forces et les faiblesses d’une entreprise, puis les occasions et les menaces de l’industrie,
l’analyse FFOM permet de situer la compagnie dans une des quatre catégories suivantes48 :
1. occasions environnementales abondantes et forces internes considérables;
2. occasions environnementales abondantes et faiblesses internes considérables;
3. menaces environnementales importantes et forces internes considérables;
4. menaces environnementales importantes et faiblesses internes considérables.
46
R. A. D’Aveni, Hyper Competition (New York: The Free Press, 1994).
47
Saloner, Shepherd et Podolny, Strategic Management, p. 51-55.
48
J. A. Pearce et R. B. Robinson, Strategic Management (New York: McGraw Hill, 2003), p. 136.
119
Manifestement, la catégorie 1 correspond à la situation la plus favorable. Dans cette catégorie, la

stratégie de l’entreprise doit être de poursuivre une croissance dynamique qui s’appuiera sur ses
forces internes afin d’exploiter les occasions externes abondantes. Pour la catégorie 2, la stratégie
consiste à éliminer les faiblesses en acquérant les capacités manquantes, soit par le biais d’une
coentreprise, soit par des fusions verticales, de telle façon que l’entreprise puisse exploiter efficace-
ment les occasions. Pour la catégorie 3, la stratégie consistera soit à modifier les forces de l’industrie
au moyen des forces de l’entreprise (selon les menaces), soit à procéder à une diversification dans
plusieurs industries intéressantes. La catégorie 4 correspond à une situation extrêmement défa-
vorable. Selon Porter, il s’agit d’une entreprise qui a une position concurrentielle faible dans une
industrie peu intéressante. L’entreprise doit envisager de se repositionner en se déplaçant vers un
autre segment de l’industrie ou en acquérant les forces manquantes par des fusions horizontales.
Stratégie L’avantage lié à la position sur le marché

appliquée 4.1 et l’avantage lié aux capacités de Google
Google est une société technologique multinationale américaine qui propose des services de
recherche d’informations et de stockage infonuagique liés à Internet. L’entreprise a déployé plus
d’un million de serveurs dans des endroits stratégiques aux États-Unis et dans le monde entier
pour stocker et diffuser des informations. Les serveurs gèrent environ 3 milliards de requêtes
de recherche chaque jour, fournissant des informations en nanosecondes. Cette infrastructure
technologique gigantesque a contribué à la domination de l’entreprise dans le secteur de la
recherche d’informations – en 2016, Google occupait 64 % du marché, son concurrent Bing
(Microsoft) arrivant loin derrière avec 20 %.
La forte visibilité due à la domination du marché a ses récompenses. La marque Google est
régulièrement classée par les médias d’affaires comme l’une des plus précieuses au monde. En
2017, Fortune l’a classé numéro un, devant Apple. Sans aucun doute, l’entreprise a une posi-
tion forte sur le marché – elle a un avantage lié à la position sur le marché. Cela aide l’entre-
prise à générer des revenus publicitaires significatifs et à croître bien plus rapidement que ses
concurrents – ses revenus ont augmenté de 30 %, année après année, au cours des 10 dernières
années.
En plus des forces positionnelles, Google a des forces internes qui émergent de sa culture orga-
nisationnelle et de ses mécanismes de récompense. L’atmosphère de travail informelle de l’en-
treprise, qui reflète un style de vie décontracté et amusant, favorise la collaboration entre des
ingénieurs issus de divers horizons. Cela mène à des innovations révolutionnaires dans l’uni-
vers informatique, innovations qui sont essentielles au succès concurrentiel dans la recherche
et la livraison d’informations.
120
Résumé
Une entreprise a du succès quand elle possède les forces internes appropriées pour faire efficace-
ment face à la concurrence dans son industrie. Ces forces lui permettent de repérer les nouvelles
occasions avant la concurrence, de les exploiter efficacement et de défendre sa position contre
les initiatives de ses rivales. Les forces internes d’une entreprise proviennent de ses ressources,
de son aptitude à exploiter efficacement ces ressources dans des activités concurrentielles, de
ses apprentissages et de son adaptabilité. L’entreprise possède une capacité distinctive lorsque
ses ressources et ses compétences ont de la valeur, sont rares, inimitables et sont déployées dans
des activités pertinentes. Les capacités distinctives débouchent sur un avantage concurrentiel
essentiel pour faire des profits plus élevés. Pour faire des profits plus élevés de manière continue,
l’entreprise doit conserver son avantage concurrentiel. Un avantage concurrentiel est durable
lorsque les ressources, les compétences et les capacités dont provient l’avantage résistent à l’imi-
tation, à la substitution et au transfert.
Pour évaluer périodiquement les forces d’une entreprise par rapport à la concurrence et apporter
les correctifs qui s’imposent, les gestionnaires font une analyse de la chaîne de valeur ou une ana-
lyse FFOM. L’analyse de la chaîne de valeur consiste à diviser la tâche de l’entreprise en sous-ac-
tivités et à les examiner pour déterminer si elle a des forces dans une des activités principales ou
de soutien qui sont pertinentes. L’analyse FFOM consiste à comparer les forces et les faiblesses de
l’entreprise avec les occasions et les menaces de l’industrie, puis à proposer des mesures straté-
giques visant à augmenter sa rentabilité.

1. Les avantages concurrentiels issus des ressources et des compétences d’une entreprise sont-ils
plus durables que ceux issus de sa position sur le marché?
2. Définissez l’analyse de la chaîne de valeur et expliquez comment elle aide les gestionnaires à
évaluer les forces et les faiblesses de leur entreprise.
3. Expliquez pourquoi les capacités diffèrent d’une entreprise à l’autre au sein d’une même
industrie.
Projets
1. Dans Internet ou dans la presse d’affaires, documentez-vous sur FedEx (Federal Express) et UPS
(United Parcel Service) afin de relever leurs forces, leurs faiblesses, leurs avantages concur-
rentiels et leur rendement. Rédigez ensuite un bref compte rendu répondant aux questions
suivantes :
a) À partir des modèles des tableaux 4.1 et 4.4, préparez un tableau et une évaluation com-
parant les forces de FedEx et d’UPS. Vous pouvez modifier le tableau pour l’adapter à
vos besoins.
b) Quels sont les avantages concurrentiels de FedEx? Classez-les, de façon générale, selon
qu’ils sont liés à sa position sur le marché ou à ses ressources.
2. En vous documentant dans Internet et dans la presse d’affaires, répondez aux questions sui-
vantes concernant Eastman Kodak :
a) Quelles sont les capacités distinctives de Kodak aujourd’hui?
b) Quels sont les avantages concurrentiels de Kodak et les sources de ces avantages?
c) À votre avis, quelles faiblesses internes ont empêché Kodak d’être la première compa-
gnie à entrer sur le marché de la photo numérique?
121
Étude de cas : Southwest Airlines –

Les capacités et les avantages concurrentiels
Lorsqu’on demande à Herb Kelleher, fondateur et ancien chef de la direction de Southwest Air-
lines, de donner la toute première raison du succès continu de sa compagnie, il dit : « les gens
qui y travaillent ». Si on lui demande des explications, il répond que, si son entreprise a connu un
tel succès, c’est grâce à sa culture orientée sur la clientèle et à la capacité des employés de bien
traiter cette dernière. Les compagnies aériennes qui ont essayé d’imiter la double approche de
Southwest – des tarifs bas et un service à la clientèle de qualité – n’ont eu qu’un succès limité.
Depuis ses tout débuts, en 1971, Southwest demeure un leader inégalé dans l’industrie du
transport aérien.
Le service à la clientèle dans l’industrie du transport aérien

Dans l’industrie du transport aérien, il existe deux modèles de service à la clientèle. Dans le pre-
mier, la compagnie aérienne met l’accent sur la connectivité. Pour maximiser la connectivité, elle
utilise un réseau en étoile reliant plusieurs destinations qui permet aux passagers de se rendre
facilement dans des endroits éloignés. L’avantage pour la compagnie est l’utilisation optimale de
sa flotte d’avions. Dans le second modèle, la compagnie donne la priorité aux tarifs et à la durée
minimale des déplacements. Pour ce faire, elle utilisera un système de vols sans escale qui relient
directement les lieux de départ et les lieux d’arrivée. L’avantage pour la compagnie est la diminu-
tion du temps d’escale, ce qui réduit les coûts. Pour acquérir un avantage concurrentiel durable,
les compagnies aériennes ajoutent divers services à ces deux modèles : repas, divertissement
durant le vol, avantages aux bons clients, services à titre gracieux. Cependant, quels que soient
le modèle et la combinaison de services que choisit une compagnie aérienne, les tarifs bas sont
devenus un des principaux facteurs de réussite dans cette industrie.
Le modèle de Southwest
Southwest utilise un système de lignes sans escale et offre des vols directs entre 59 villes améri-
caines. La plupart sont des court-courriers couvrant une distance moyenne de 500 kilomètres ou
moins, que les clients pourraient parcourir au moyen d’un transport de surface. Lorsqu’ils ont
créé la compagnie Southwest, les fondateurs estimaient que les gens qui parcouraient habituel-
lement ces distances en voiture ou en autobus choisiraient de prendre l’avion si les vols étaient
peu coûteux, commodes et agréables. Ils ont donc positionné leur produit pour qu’il remplace
agréablement la voiture ou l’autobus, évitant du même coup la concurrence directe des grandes
compagnies aériennes et se créant ainsi un créneau défendable.
Southwest choisit judicieusement les villes qu’elle dessert, selon le volume de la circulation et
la durabilité de l’itinéraire. Une fois l’itinéraire choisi, Southwest garde ses avions au sol seule-
ment 20 minutes entre les vols, afin de maintenir une fréquence de vols élevée pour cet itinéraire.
Southwest propose seulement des sièges économiques et n’offre ni repas ni films. Elle offre tou-
tefois des tarifs très bas, un service amical de la part des agents de bord et une expérience de vol
agréable. La compagnie déclare que les clients ont droit au plaisir, à l’agrément et à quelques sacs
de cacahouètes.
122
Les systèmes et les processus

Pour conserver des coûts inférieurs à ceux de ses rivales et satisfaire la clientèle, Southwest n’ac-
complit pas ses tâches opérationnelles comme les autres compagnies de l’industrie. Première-
ment, elle dispose d’un seul type d’avion : des Boeing 737. Cette standardisation de la flotte réduit
le coût de la formation, l’entretien du matériel et les stocks de pièces de rechange. Deuxième-
ment, elle évite les aéroports congestionnés et privilégie les aéroports secondaires situés à proxi-
mité des régions métropolitaines. Ainsi, elle réduit au minimum le temps d’attente des clients et
paie moins de frais aux aéroports, ce qui réduit encore ses coûts. Troisièmement, elle n’assigne
pas de sièges aux passagers : les cartes d’embarquement sont distribuées selon le principe du
premier arrivé, premier servi, et les passagers choisissent ensuite leurs sièges. Cette mesure accé-
lère l’embarquement, ce qui augmente la ponctualité des vols. Bien que ces techniques soient
répandues dans l’industrie, elles donnent un avantage durable à Southwest Airlines, car elles ne
sont pas appropriées pour le réseau en étoile. En effet, il existe des variations dans les débits de
circulation des itinéraires desservis par les réseaux en étoile, ce qui oblige les compagnies de ces
réseaux à utiliser des avions de différentes tailles ainsi que divers aéroports. De plus, comme ces
compagnies aériennes offrent à la fois la classe affaires et la classe économique, elles doivent
assigner des sièges aux passagers.
Outre ces techniques opérationnelles, les méthodes organisationnelles de Southwest contri-

buent fortement à la réalisation de ses objectifs en matière de coûts et de satisfaction de la clien-
tèle. Pour pouvoir maintenir ses coûts au minimum tout en offrant un service de qualité supé-
rieure, une compagnie aérienne doit assurer une coordination presque parfaite entre les pilotes,
les agents de bord, les bagagistes, les mécaniciens, les traiteurs et les agents d’embarquement.
À cet égard, la capacité de Southwest de coordonner efficacement ses unités opérationnelles fait
l’envie de ses rivales. Les capacités de coordination de Southwest sont dues :
a) à l’aptitude naturelle de ses employés à s’adapter les uns aux autres;
b) à l’environnement de travail que la compagnie a créé à cette fin.
Plus particulièrement, Southwest choisit ses employés pour leur capacité de travailler en équipe,
leur gaieté naturelle et leur modestie, de sorte que sa main-d’œuvre tend tout naturellement
à travailler de manière coopérative vers l’atteinte des objectifs de l’organisation. Les employés
choisis sont ensuite placés dans une structure relativement horizontale : le personnel d’exécu-
tion travaille sans supervision. Cette structure peu hiérarchisée non seulement réduit les coûts
de supervision, mais responsabilise les employés et les incite à coordonner leurs tâches avec les
autres équipes comme bon leur semble.
Cette liberté de coordonner le travail comme ils l’entendent permet aux employés d’apprendre
par eux-mêmes ce qu’ils ont besoin de faire pour accomplir leur tâche. Les employés intériorisent
ainsi la façon de procéder qui, par le fait même, devient durable. Chez Southwest Airlines, l’ap-
prentissage par les employés des principes essentiels au succès de la compagnie – contrôle des
coûts et service à la clientèle – est relativement élevé en raison des méthodes d’embauche et de
la structure organisationnelle horizontale que la compagnie utilise depuis sa création.
123
Les relations avec les parties prenantes

Les forces de Southwest ne se limitent pas à ses systèmes opérationnels et à ses méthodes organi-
sationnelles. Elles résident également dans les bonnes relations que l’entreprise entretient avec
les parties prenantes. Depuis les débuts de la compagnie, les gestionnaires préconisent un climat
de travail informel et se conduisent plus comme des mentors qui aident les employés à tirer les
leçons de leurs erreurs que comme des patrons qui évaluent la performance des employés selon
des critères rigides. Il n’est pas rare de voir le chef ou la chef de la direction travailler côte à côte
avec le personnel de cabine, aider à charger les bagages ou tenir une conversation enjouée avec
le personnel d’exécution. Selon la devise de Southwest, si vous traitez bien le personnel, il traitera
bien la clientèle. Les gestionnaires de Southwest entretiennent également de bonnes relations
avec les clients. Périodiquement, ils prennent le temps d’écrire aux clients pour leur communi-
quer les projets de Southwest et solliciter leur avis. Ce genre de relation a aidé la compagnie à
convaincre la clientèle d’acheter ses billets directement auprès d’elle. Près des trois quarts des
billets sont ainsi vendus sur le site Web de l’entreprise, contre 50 % en moyenne dans l’industrie,
ce qui fait économiser à Southwest des millions de dollars en commissions versées aux agents de
voyages.
Les occasions et les défis à venir

Comme la concurrence s’intensifie sur le marché des court-courriers, Southwest a ajouté à ses
vols quelques long-courriers. Les voyageurs du segment des long-courriers sont en majorité des
cadres, qui préfèrent probablement un service du type « affaires » plutôt que le service informel
des agents de bord de Southwest. La compagnie envisage aussi une expansion internationale,
mais cela pourrait nécessiter plus d’un type d’avion, une modification des méthodes de formation
et peut-être aussi l’adoption d’un réseau en étoile. Selon les analystes de l’industrie, les capaci-
tés actuelles de Southwest conviennent seulement au créneau qu’elle occupe présentement, et
toute tentative de sortir de ce créneau requerra l’acquisition de capacités très différentes.
Analyse du cas
1. Décrivez les ressources tangibles et intangibles de Southwest.
2. Dressez un tableau des forces et des faiblesses de Southwest.
3. Southwest Airlines a-t-elle un avantage lié à sa position sur le marché, un avantage lié à ses
ressources, ou les deux? Décrivez la source de ces avantages.
4. Expliquez pourquoi il est difficile pour la concurrence d’imiter les capacités de Southwest.
5. De quelles ressources et de quelles compétences la compagnie Southwest aurait-elle besoin
si elle planifiait une expansion considérable sur le marché des long-courriers et le marché
international?
Sources : J. H. Gittell, “Paradox of Coordination and Control”, California Management Review, 42, no 3 (printemps 2000), p. 101-117;
U. K. Bunz et J. D. Maes, “Learning Excellence: Southwest Airlines’ Approach”, Managing Service Quality, 8, no 3 (1998), p. 163-169; A.
C. Inkpen et V. DeGroot, Southwest Airlines 2002, Thunderbird University, Case #A07-02-0009 (2002); A. A. Thompson et J. E. Gamble,
« Southwest Airlines, Inc. », dans A. A. Thompson et A. J. Strickland, Strategic Management (New York: McGraw-Hill Irwin, 2003),
p. C590-629.
124
Troisième partie
Les choix stratégiques
Chapitre 5
La stratégie d’affaires : la recherche d’un avantage
concurrentiel dans une entreprise non diversifiée
Chapitre 6
La stratégie directrice : l’avantage concurrentiel pour
une entreprise qui gère un portefeuille d’activités
Chapitre 7
La stratégie internationale : les avantages issus d’une expansion internationale
Chapitre 8
Les stratégies d’innovation : la recherche et le maintien d’un avantage concurrentiel
Chapitre 9
Modalités de croissance externe : fusions-acquisitions (F-A),
alliances stratégiques et partenariats
Chapitre 10
Les stratégies fonctionnelles : acquérir des capacités
fonctionnelles pour accroître la performance stratégique
5 La stratégie d’affaires
La recherche d’un avantage concurrentiel

dans une entreprise non diversifiée

•• définir ce qu’est une stratégie d’affaires;
•• expliquer l’importance de la stratégie d’affaires dans le rendement et le succès durables
d’une entreprise;
•• décrire les choix stratégiques génériques au niveau de l’entreprise, l’avantage distinct que
chacun crée et les conditions de l’industrie dans lesquelles chacun sera efficace;
•• identifier les ressources, compétences et les capacités uniques nécessaires pour poursuivre
efficacement chacun des choix stratégiques génériques au niveau de l’entreprise;
•• comprendre l’utilisation d’une stratégie de combinaison de « différenciation des coûts »,
discuter des conditions dans lesquelles elle peut être pertinente et identifier les ressources,
les compétences et les capacités nécessaires pour la poursuivre efficacement;
•• discuter de la manière dont le cycle de vie de l’industrie pourrait influencer la sélection des
stratégies au niveau de l’entreprise et discuter des choix les plus appropriés pour les diffé-
rentes étapes du cycle de vie.

Walmart est un détaillant d’articles à prix réduit. Avec 11 695 magasins en opération dans le monde
en 2017 et 2,1 millions d’employés, il est le plus grand détaillant au monde. En 2017, ses revenus
s’élevaient à 485 milliards de dollars, ce qui en fait le plus important du monde en termes de ventes
pour la cinquième année consécutive. Au cours de la même année, General Motors, qui était jusqu’en
2000 le leader mondial depuis 15 années consécutives, était huitième avec des revenus de 152 mil-
liards de dollars. Les analystes prédisent que la croissance de Walmart n’est pas terminée et que
l’entreprise conservera le premier rang mondial pendant plusieurs années encore. Jamais, au cours
des 70 ans du classement annuel de Fortune, une entreprise n’a si souvent atteint ces deux lauriers
jumeaux : numéro un des ventes et compagnie la plus admirée. Beaucoup se demandent comment
un détaillant créé en 1962 dans l’état rural de l’Arkansas a pu atteindre un tel sommet et une telle
renommée en si peu de temps.
Comment Walmart a-t-elle pu augmenter ses revenus de 15 % en moyenne chaque année depuis sa
création, alors que Sears, la pionnière de l’industrie, a perdu son nom, sa renommée et ses ventes,
et est actuellement en faillite au Canada? Les chercheurs attribuent le succès de Walmart à son choix
clair de stratégie d’entreprise et aux décisions et mesures méticuleuses qu’elle prend pour soutenir
cette stratégie. La stratégie de Walmart dans le secteur du détail est axée sur la réduction continue
des coûts d’exploitation, par rapport à ses concurrents, ce qui lui permettrait d’offrir des « bas prix
quotidiens » et de gagner des clients. C’est ce qu’on appelle la stratégie de « domination par les
coûts ». Pour appliquer sa stratégie, Walmart a acquis et déployé des ressources, compétences et
des capacités internes qui non seulement concordent parfaitement avec ses objectifs en matière
de coûts, mais qui sont également uniques et inégalées dans l’histoire du monde des affaires. En
somme, le succès de Walmart repose sur une stratégie d’affaires clairement définie et sur des res-
sources, des compétences et des capacités judicieusement adaptées à cette stratégie.
Le fondateur de Walmart, qui en fut le pdg et en présida le conseil d’administration jusqu’à son
décès en 1992, avait toujours voulu travailler dans le commerce de détail. Sa philosophie du com-
merce de détail était la suivante : la marchandise et les produits de tous les jours se vendraient s’ils
étaient d’une qualité acceptable et offerts à bas prix. Mais, plus important encore, il croyait que les
petites villes, ignorées par les autres magasins de détail, seraient l’endroit le plus propice au suc-
cès de son entreprise. Ce qui a émergé de cette façon de penser est qu’il a implanté son commerce
dans plusieurs emplacements de niche des régions rurales du Midwest américain, que ne desser-
vaient pas les principaux magasins de détail. Comme elle y était le seul détaillant de rabais, Walmart
s’est établie en faisant des profits de monopole. Elle a ensuite rapidement consolidé sa position
dominante sur le marché en investissant dans des techniques brevetées et coûteuses lui permettant
non seulement de contrôler les coûts des activités relatives aux inventaires, mais aussi de bloquer
l’accès au marché aux deux détaillants déjà établis (Kmart et Sears) et aux nouvelles entreprises.
En investissant dans le management des fournisseurs, la commercialisation, les relations avec le
personnel, la logistique et le management des magasins, Walmart a également renforcé sa position
concurrentielle, devenant ainsi, grâce à ses coûts de revient, l’entreprise dominante dans tout le
secteur du commerce de détail. Au fil du temps, Walmart a saisi de nombreuses occasions d’expan-
sion à l’intérieur et à l’extérieur de son créneau, qui, combinées à une capacité de réduire les coûts
inégalée dans son secteur d’activité, lui ont permis de prendre la tête de l’industrie du commerce de
détail et de devenir la plus grande entreprise du monde1.
1
Walmart, Rapport annuel, 2017; S. Walton, Made in America: My Story (New York: Doubleday, 1992); D. B. Yoffie, “Wal-Mart in 2005”,
Harvard Business School, Case #9-705460, 14 avril 2005; J. W. Camerius, “Wal-Mart Stores, Inc.: Strategies for Dominance in the
Millennium” dans C. W. Hill et G. R. Jones, Cases in Strategic Management, 6e éd. (Boston, Mass.: Houghton Mifflin Company, 2004),
C374-391; diverses sources Internet.
128
La stratégie d’affaires 5
L’analyse de l’industrie informe une firme de l’effet global des cinq forces et si un segment de mar-
ché est plus attrayant pour les profits que d’autres. L’analyse interne informe une entreprise de la
force relative de ses actifs internes et si une activité de chaîne de valeur offre plus de possibilités
de création de valeur que d’autres. L’évaluation des forces de l’industrie et des ressources, com-
pétences et capacités internes n’est qu’une partie de l’équation du management stratégique. Une
entreprise doit en outre décider :
1. où elle souhaite compétitionner2 dans l’industrie;
2. de la façon dont elle devrait compétitionner afin qu’elle puisse obtenir la plupart des reve-
nus et profits de l’industrie.
Les choix de l’endroit où l’entreprise compétitionnera (à l’échelle de l’industrie ou de certains seg-

ments seulement) et comment elle compétitionnera (un chef de file des coûts, un différentiateur)
sont des décisions de stratégie d’affaires qu’une entreprise fait pour obtenir un avantage sur ses
rivales.
Le parcours de Walmart montre à quel point il est important de concevoir une stratégie cohérente
pour être concurrentiel et avoir un succès durable. La stratégie d’affaires est l’axe directeur autour
duquel une entreprise organise les décisions et les initiatives qui lui permettront de contrer les
menaces de la concurrence. Pour réussir dans son secteur d’activité, Walmart utilise la stratégie
de domination du marché par les coûts. Autrement dit, pour atteindre le succès, Walmart s’efforce
de réduire continuellement ses coûts par rapport à la concurrence. Lorsqu’elle décide des investis-
sements qu’elle doit faire en matière de ressources, de compétences et de capacités pour avoir un
avantage sur ses rivales, Walmart poursuit donc un objectif de « domination par les coûts ». Sans
stratégie d’affaires, les initiatives qu’une entreprise prend par rapport à la concurrence peuvent
manquer de cohérence et compromettre sa capacité de réussir.
Dans ce chapitre, nous examinons la stratégie au niveau des unités d’affaires, également connue
sous les noms de « stratégie d’affaires », « stratégie d’unité d’affaires » ou de « stratégie concurren-
tielle3 ». Nous décrirons tout d’abord brièvement de quoi il s’agit, puis nous expliquerons certaines
stratégies d’affaires qu’une entreprise peut choisir pour tenter de supplanter ses rivales. Nous ver-
rons quelles sont les ressources, les compétences et les capacités requises pour appliquer ces stra-
tégies, et comment elles permettent à l’entreprise de composer efficacement avec les pressions de
son secteur d’activité, décrites au chapitre 3. Nous examinerons ensuite les avantages et les inconvé-
nients de chaque stratégie, ainsi que les connaissances dont les dirigeants ont besoin pour prendre
des décisions stratégiques avisées. Enfin, nous verrons que le cycle de vie d’une industrie comprend
diverses phases exigeant chacune des choix stratégiques différents, ce qui constitue un autre facteur
que les dirigeants doivent prendre en considération dans le choix d’une stratégie appropriée à leur
organisation.
2
Le verbe « compétitionner » est un québécisme relativement récent. Il a d’abord été employé dans un contexte sportif puis, plus lar-
gement, s’est appliqué à une rivalité commerciale. Le mot est désormais consigné dans plusieurs ouvrages de référence et peut être
employé sans restriction. Source : Office québécois de la langue française http://bdl.oqlf.gouv.qc.ca/bdl/gabarit_bdl.asp?id=5240
3
R. M. Grant, Contemporary Strategy Analysis (Cambridge, Mass. : Basil Blackwell, 1995), p. 4142.
129
5.2 Qu’est-ce qu’une stratégie d’affaires?

Au chapitre 1, nous avons dit qu’il n’existait pas de définition unanimement reconnue du terme stra-
tégie4. Toutefois, la plupart s’entendent sur le contexte de son utilisation et sur son but. On parle de
stratégie dans un contexte où il s’agit d’atteindre un objectif en présence d’obstacles. S’il n’y a pas
d’obstacles, aucune stratégie n’est nécessaire. Les obstacles résultent des initiatives prises par les
entreprises concurrentes pour atteindre le même objectif. Le but d’une stratégie est de procurer à
l’entreprise les forces dont elle a besoin pour surmonter les obstacles. C’est à travers les avantages
qu’elle génère – une position solide sur le marché ou des ressources, des compétences et des capa-
cités internes exceptionnelles – qu’une stratégie permet d’atteindre un objectif. L’objectif de l’adop-
tion d’une stratégie est de gagner la force dont l’entreprise a besoin pour surmonter les obstacles.
La stratégie crée cette force sous la forme d’un avantage – une position forte sur le marché ou des
ressources, des compétences et des capacités internes exceptionnelles ou les deux – qui mènent à
la réalisation des objectifs.
Cette description générale de la stratégie permet d’envisager la stratégie d’affaires selon le contexte
de la mission et des objectifs que se donne une entreprise et des obstacles qu’elle doit surmonter
pour les atteindre. L’activité d’une entreprise comprend le produit (bien ou service) qu’elle offre,
la clientèle ou le segment qu’elle dessert, ainsi que les compétences et les technologies qu’elle
emploie pour produire son bien ou son service et le commercialiser. Ses rivales exercent sur elle
une concurrence, directe et indirecte, pour obtenir des parts de marché et le potentiel de profits
qu’elles représentent. Pour avoir du succès, l’entreprise doit acquérir les forces qui lui permettront
de faire face (ou surmonter) les forces de la concurrence. La stratégie d’affaires est le moyen qu’elle
emploie pour acquérir ces forces : c’est la ligne directrice qui oriente ses décisions et ses initiatives. Ces
décisions et ces initiatives incluent l’allocation de ressources qui lui permettront de développer des
compétences afin de se positionner favorablement sur le marché ou les capacités internes uniques
qui lui fourniront les forces nécessaires pour supplanter la concurrence.
La stratégie d’affaires est donc le mécanisme global que l’entreprise utilise pour acquérir un avan-
tage concurrentiel ou une supériorité dans un secteur d’activité donné5. La stratégie d’affaires s’ar-
ticule autour de l’avantage que l’entreprise doit acquérir dans ce secteur d’activité par rapport à la
concurrence (par exemple une meilleure conception de produit, une fabrication ou une exploitation
efficaces, ou une marque visible), tout en indiquant comment déployer les ressources disponibles
pour développer des compétences et acquérir cet avantage. Voici les caractéristiques principales de
la stratégie d’affaires :
1. elle est conçue pour une seule activité commerciale. La stratégie d’affaires vise le succès
concurrentiel d’une entreprise non diversifiée (c’est-à-dire spécialisée). Les multientre-
prises, dont les activités sont indépendantes les unes des autres et se déroulent dans des
industries distinctes, doivent déployer une stratégie d’affaires pour chacune de ces activités;
2. son principal objectif est de faire face ou surmonter les menaces de l’industrie. La stratégie
d’affaires est l’approche globale et intégrative de l’entreprise (ou de l’unité commerciale)
devant les menaces exercées par la concurrence;
3. elle aide l’entreprise à réaliser sa mission et atteindre ses objectifs commerciaux parce qu’elle
lui permet d’acquérir des avantages concurrentiels et de les conserver6. La stratégie d’affaires
favorise le rendement parce qu’elle donne des avantages : une position favorable sur le mar-
ché et (ou) l’acquisition de capacités internes uniques (figure 5.1).
4
C. Markides, “What Is Strategy and How Do You Know If You Have One?”, Business Strategy Review, 15, no 2 (2004): 5-12; C. C.
Markides, “In Search of Strategy”, Sloan Management Review, 40, no 3 (1999): 6-7.
5
M. E. Porter, “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review, 79, no 3, (mars 2001): 62-78.
6
M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985), p. 12.
130
5.3 Les choix de stratégies d’affaires

Choisir une stratégie d’affaires consiste essentiellement à répondre à la question suivante : comment
l’entreprise fera-t-elle concurrence dans son secteur d’activité? En général, ce choix est influencé
par les croyances, les valeurs et les expériences passées des dirigeants de l’entreprise en matière
de concurrence et de commerce7. Par exemple, le choix de Walmart d’opter pour une stratégie de
domination par les coûts a été influencé par le fait que son fondateur, Sam Walton, croyait que des
produits de qualité acceptable offerts à bas prix peuvent garantir le succès d’un commerce de détail.
Toutefois, les croyances et la philosophie des dirigeants ne sont qu’une composante du choix stra-
tégique de l’entreprise. Les dirigeants fondent aussi leur décision sur l’analyse de leur industrie et
l’évaluation des compétences de leur organisation. L’analyse de l’industrie leur permet de cerner les
pressions exercées par la concurrence et de déterminer s’ils doivent poursuivre les occasions dans
l’ensemble de leur industrie ou dans un segment particulier. Par exemple, c’est en analysant l’indus-
trie du commerce de détail que Sam Walton a noté qu’il existait un créneau dans cette industrie : le
Midwest rural. Walton a ainsi choisi de positionner Walmart uniquement dans ce créneau et d’en
faire une entreprise s’assurant une domination par les coûts. Quant à l’analyse interne, elle indique
aux dirigeants les forces globales de leur entreprise. Elle permet de déterminer si l’organisation pos-
sède des capacités uniques pouvant déboucher sur un avantage concurrentiel. Comme nous l’avons
vu au chapitre 4, ayant déterminé qu’elle avait des forces internes en matière de conception et de
fabrication, Komatsu a ainsi misé sur l’exploitation proactive de ces forces pour faire concurrence en
offrant un produit de qualité plutôt qu’un service après-vente, une pratique répandue dans l’indus-
trie des engins de chantier. De même, Apple a reconnu que ses capacités en ingénierie de conception
étaient uniques et a choisi de formuler sa stratégie d’affaires basée sur cela.
Figure 5.1 L’influence de la stratégie d’affaires sur le rendement
Position favorable
sur le marché
Avantages Rendement
Décisions et concurrentiels (rentabilité)
initiatives à prendre
Capacités
internes uniques
Rétroaction
En utilisant à la fois l’analyse de l’industrie et l’évaluation de ses forces internes, l’entreprise est à
même de choisir une stratégie d’affaires appropriée qui fait concorder ses propres capacités avec
les occasions de l’industrie. La stratégie d’affaires est avisée lorsqu’elle assure une correspondance
efficace entre les capacités de l’entreprise et les besoins et les conditions de l’industrie ou d’un seg-
ment de cette industrie. Les stratégies gagnantes sont celles qui font concorder les compétences de
l’entreprise, ses forces globales et les besoins de l’environnement externe8. La figure 5.2 présente
schématiquement le processus impliqué dans la sélection d’une stratégie d’affaires.
7
D. Miller, M. F. R. Kets de Vries et J. M. Toulouse, “Top Executive Locus of Control and Its Relationship to Strategy-Making, Structure,
and Environment”, Academy of Management Journal, 25, no 2 (1982): 237-253.
8
K. M. Eisenhardt, “Strategy as Strategic Decision Making”, Sloan Management Review (printemps 1999): 65-72; D. C. Hambrick et
J. W. Fredrickson, “Are You Sure You Have a Strategy?”, Academy of Management Executive, 15, no 4 (2001): 48-59; F. T. Rothaermel,
“Technological Innovation: Generating Economic Results”, dans Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation, and Eco-
nomic Growth, Elsevier, 18 (2008): 201-335.
131
Les experts proposent divers choix de stratégies d’affaires pour aider les dirigeants à choisir le
moyen d’exercer une concurrence efficace dans leur secteur d’activité. Certains experts proposent
des stratégies génériques, qui donnent un cadre général convenant à toutes les entreprises, qu’elles
offrent des biens ou des services, et à toutes les conditions de l’industrie. D’autres experts estiment
qu’il faut faire des choix stratégiques différents selon les diverses conditions de l’industrie. Ils pro-
posent ainsi des stratégies reposant sur la phase du cycle de vie à laquelle se trouve l’industrie : le
marché peut en effet être naissant, en croissance, en phase de maturité ou en déclin. Dans un pre-
mier temps, nous examinerons deux ensembles de stratégies génériques, l’un proposé par Porter et
l’autre par Miles et Snow. Puis nous verrons des stratégies proposées par d’autres auteurs, reposant
sur le cycle de vie de l’industrie.
Figure 5.2 Le processus de sélection de la stratégie d’affaires
Analyse Valeurs Analyse

de l’industrie des dirigeants de l’entreprise
Où Toute Segment
compétitionner l’industrie de l’industrie
Comment Domination Domination

Différenciation Différenciation
compétitionner par les coûts par les coûts
5.3.1 Les stratégies d’affaires génériques de Porter

Michael Porter propose trois stratégies d’affaires génériques9. Ces stratégies découlent des diffé-
rentes façons dont on peut configurer les activités de la chaîne de valeur, et qui donnent à une entre-
prise la possibilité d’être différente de ses rivales. Selon Porter, l’essence de la stratégie est l’avan-
tage concurrentiel, que l’entreprise peut acquérir en organisant et en accomplissant les activités de la
chaîne de valeur différemment de ses rivales10. D’après lui, en soi, se livrer aux mêmes activités que
ses rivales en le faisant mieux qu’elles ne constituent pas une stratégie : cette conduite relève de
l’efficacité opérationnelle, c’est-à-dire l’aptitude à effectuer des tâches semblables en étant plus effi-
cient. L’efficacité ou l’efficience opérationnelle peut donner un avantage concurrentiel pendant un
certain temps, mais, pour avoir un avantage durable, l’entreprise devra se démarquer de la concur-
rence, soit par la façon dont elle accomplit des activités semblables à celles de ses rivales, soit par
son aptitude à accomplir des activités totalement différentes. Pour résumer Porter, bien faire ce que
la concurrence fait déjà ne constitue pas une stratégie; bien faire ce que la concurrence ne fait pas en
est une11.
9
M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980), p. 34-46; A. Ovans, “What is Strategy Again?”, Harvard Business
Review, 12 mai 2015.
10
M. E. Porter, “Toward a Dynamic Theory of Strategy”, numéro spécial, Strategic Management Journal, 12 (hiver 1991): 95-117.
11
M. E. Porter, “Strategy and the Internet”, p. 62-78; M. E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review (novembre-décem-
bre 1996): 61-78; J. Kay, “The Structure of Strategy”, Business Strategy Review, 4, no 2 (été 1993): 17-37.
132
Les stratégies génériques de Porter s’inscrivent dans deux philosophies de concurrence :

1. faites ce que la concurrence fait, mais faites-le différemment. Comparez United Airlines à
Southwest Airlines. Les deux doivent planifier et exécuter des activités liées au transport
aérien de passagers entre destinations de manière économique. En choisissant d’opérer en
tant que compagnie aérienne à service complet, United doit fournir des horaires à grande
distance, des correspondances aériennes et des transferts de bagages. En revanche, en choi-
sissant d’être un opérateur de service limité, Southwest se concentre uniquement sur la pla-
nification de point à point sur de courtes distances, éliminant ainsi le besoin de connexions
de vols et de transfert de bagages. En conséquence, Southwest a été en mesure de faire ce
que United a fait, mais à un coût relativement moindre;
2. faites des activités totalement différentes de celles de la concurrence. Dans ce cas, l’entre-
prise fait délibérément des choses différentes de ses rivales, que ce soit en matière de fabri-
cation, de commercialisation ou de distribution de son produit. Le but est de servir une
clientèle qui a des préférences uniques pour un bien ou un service et d’acquérir un avantage
résultant d’un prix plus élevé. Par exemple, Steinway fabrique des pianos avec des pièces
faites à la main, alors que ses rivales utilisent des pièces fabriquées à la chaîne. Cela permet
à Steinway de se constituer une clientèle de niche : celle qui recherche la qualité des pianos
contenant des pièces fabriquées à la main. De même, certains constructeurs automobiles
offrent des modèles sans équivalent pour les segments sport, utilitaire et luxe, et ce, afin de
différencier leurs produits de ceux des fabricants d’automobiles ordinaires.
En se fondant sur ces deux grands axes stratégiques, Porter suggère de choisir parmi quatre options
spécifiques12. (Remarquez que les troisième et quatrième options ne sont possibles que pour l’en-
treprise qui décide de faire concurrence dans un segment de marché étroit. Voir la figure 5.3.)
1. La stratégie de domination par les coûts consiste à réduire au maximum les coûts de pro-
duction par rapport à l’ensemble de l’industrie. Une entreprise qui arrive à offrir le même
produit que la concurrence mais en accomplissant ses activités à moindre coût peut avoir
un avantage durable sur ses rivales.
2. La stratégie de différenciation consiste à positionner un produit, ou la manière de l’offrir,

de façon qu’il soit perçu comme unique dans l’industrie et par rapport à la concurrence.
Lorsqu’elle offre un bien ou un service unique, ce qui suppose l’accomplissement d’activités
différentes (c’est-à-dire qui ne sont pas faites par la concurrence ou que celle-ci ne peut pas
faire), l’entreprise vise à obtenir un avantage durable issu du produit lui-même. Une des
façons de se différencier consiste à travailler sur la conception du produit, afin d’améliorer
ses caractéristiques, plutôt que sur la méthode, ce qui réduirait son coût de fabrication.
3. La stratégie de domination par les coûts dans un créneau consiste à choisir une gamme de
produits étroite, ou un segment de marché étroit, et à s’y démarquer en réduisant au maxi-
mum ses coûts de production. En choisissant un créneau approprié à l’abri de la concur-
rence, à l’échelle de l’industrie, et en adaptant ses activités aux besoins particuliers de la
clientèle de ce créneau, l’entreprise peut obtenir un avantage durable.
4. La stratégie de différenciation dans un créneau est semblable à la stratégie de domination

par les coûts. Elle consiste à se concentrer sur une gamme de produits étroite, ou un seg-
ment étroit, et à se démarquer de la concurrence en différenciant le bien ou le service offert.
12
M. E. Porter, Competitive Advantage (New York : The Free Press, 1985) : 12.
133
Les stratégies de domination par les coûts,

Figure 5.3
de différenciation et de concentration
Avantage concurrentiel poursuivi
Plus bas coûts Différenciation
de l’industrie
À l’échelle
Segment de marché visé Domination
Différenciation
par les coûts
Segment étroit
Domination
Différenciation
par les coûts
dans un créneau
dans un créneau
(concentration)
(concentration)
Source : D’après Michael E. Porter, Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980, 1998, avec l’au-
torisation de The Free Press, une division de Simon & Schuster Adult Publishing Group.
Selon Porter, une entreprise qui veut réussir doit choisir une de ces stratégies dans son industrie et
la poursuivre activement13. Autrement dit, elle doit choisir une position distinctive reconnaissable
dans l’industrie – de manière à être perçue comme une entreprise qui domine par les coûts dans
toute l’industrie, qui se différencie dans toute l’industrie ou qui se spécialise –, et elle doit défendre
sa position en érigeant des barrières à l’entrée sur le marché.
D’après Porter, l’entreprise devrait suivre six principes fondamentaux (tableau 5 .1) lorsqu’elle choi-
sit une position stratégique distinctive et la maintient; ces positions stratégiques sont si différentes
en ce qui a trait aux objectifs concurrentiels et aux besoins organisationnels qu’elles ne devraient
pas être combinées14. Les entreprises qui essaient de les combiner et, donc, d’être tout à la fois, se
retrouvent « prises au milieu » parce qu’elles manquent d’orientation claire et que l’allocation de
leurs ressources est conflictuelle. Il en résulte un rendement inférieur à la moyenne, comme l’illustre
la triste saga de Sears (voir l’encadré Stratégie appliquée 5.1, page 136).
Les pages suivantes présentent en détail chacune des stratégies génériques de Porter. Le tableau 5.2,
page 137, montre en quoi elles diffèrent les unes des autres pour ce qui est des ressources, des
compétences et des capacités nécessaires à leur application. Le tableau 5.3, page 138, compare les
avantages et les inconvénients de ces stratégies.
13
Comme nous l’avons expliqué au chapitre 1, la stratégie reposant sur le positionnement a pour origine la science militaire. Les
stratèges militaires prévoient différentes positions et manœuvres des troupes pour avoir l’avantage sur l’ennemi. Pour en savoir
plus sur cette approche, voir P. Fayard, Comprendre et appliquer Sun Tzu : la pensée stratégique chinoise (Paris : Dunod, 2007).
14
M. E. Porter, Competitive Advantage, p. 11.
134
Tableau 5.1 Les six principes fondamentaux du positionnement stratégique
La stratégie doit viser une rentabilité durable. Les profits augmentent lorsque les clients sont
prêts à acheter un bien ou un service à un prix supérieur à son coût de production ou de
1
prestation. Lorsqu’une entreprise définit ses objectifs en fonction du volume et de la part de
marché, en présumant que les profits vont suivre, il en résulte de mauvaises stratégies.
La stratégie doit pouvoir procurer un ensemble d’avantages différents de ceux offerts

par les concurrents. La stratégie ne consiste pas à rechercher la meilleure façon de faire
2 concurrence ou à s’efforcer d’être tout pour chaque client. Ce doit être une façon de faire
concurrence qui donne une valeur unique à un ensemble particulier d’utilisations ou
d’utilisateurs(trices).
La stratégie doit se refléter dans une chaîne de valeur distinctive. Pour être distinctive,
une entreprise doit soit accomplir des activités différentes de celles de ses rivales, soit
accomplir les mêmes activités mais de manière différente. Une entreprise doit configurer
la façon dont elle veut produire son bien ou exploiter son service, le commercialiser, gérer
3
les ressources humaines, etc., différemment de ses rivales et de manière adaptée à la valeur
qu’elle se propose d’offrir. Si elle mise sur l’adoption des meilleures pratiques de l’industrie,
elle finira par accomplir la plupart des activités de la même façon que ses rivales et pourra
difficilement acquérir un avantage.
Pour être robuste, la stratégie suppose des compromis. Il faut abandonner certaines
caractéristiques de son produit ou de ses activités si on veut être unique dans d’autres.
Ce sont ces compromis qui rendent une entreprise véritablement distinctive. Lorsque
l’amélioration d’un produit ou d’une chaîne de valeur ne nécessite aucun compromis, elle
4
finit par devenir la nouvelle meilleure pratique de l’industrie et par être imitée facilement
par la concurrence, qui peut faire cette amélioration sans sacrifier sa façon actuelle de faire
concurrence. Et si une entreprise tente d’être tout pour toute sa clientèle, il est presque
certain qu’aucun avantage n’en résultera.
La stratégie doit définir comment on doit adapter les uns aux autres les éléments qui concourent
à la production d’un bien ou à la prestation d’un service. Par exemple, la conception d’un
produit doit renforcer l’approche de l’entreprise en ce qui a trait à la méthode, et toutes
deux doivent avoir des effets positifs sur le service après-vente. Bien adapter les divers
5 éléments non seulement augmente l’avantage concurrentiel, mais rend également la
stratégie plus difficile à imiter. La concurrence pourra imiter assez facilement une activité
ou la caractéristique d’un produit, mais elle aura du mal à imiter tout un système. Si elles ne
sont pas bien adaptées les unes aux autres, les améliorations apportées à la fabrication, à
l’exploitation, à la commercialisation ou à la distribution seront rapidement imitées.
La stratégie suppose la continuité de l’orientation choisie. L’entreprise doit définir une

proposition de valeur distinctive et la défendre, même si cela exige d’abandonner certaines
occasions. Faute d’une telle continuité, l’entreprise aura des difficultés à développer
des compétences et des atouts uniques ou à acquérir une réputation solide auprès de la
6
clientèle. Lorsqu’une entreprise se « réinvente » fréquemment, c’est habituellement le signe
d’une mauvaise orientation stratégique, et cela mène à la médiocrité. L’entreprise doit
chercher à s’améliorer continuellement, mais en restant toujours fidèle à son orientation
stratégique.
Source : Michael E. Porter, “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review, 79, no 3 (2001), p. 71. Réimpression autorisée par
la Harvard Business School Publishing Corporation. Tous droits réservés.
135
Stratégie
Comment Sears s’est retrouvée dans l’entre-deux
appliquée 5.1
Après avoir lancé son entreprise de vente par correspondance en 1886, Sears Roebuck a rapide-
ment ouvert des magasins de détail dans des centres commerciaux pour vendre des vêtements,
des meubles et des appareils ménagers. Elle se positionnait en tant que marchand général chez
lequel les Nord-Américains moyens pouvaient venir acheter en toute confiance des produits
de qualité acceptable offerts à bas prix. Sears est progressivement devenue un lieu familier et
populaire pour les familles de la classe moyenne soucieuses de leur budget. Encouragée par son
succès, Sears s’est ensuite diversifiée; elle a commencé à vendre des produits d’assurance, des
biens immobiliers et des services financiers. En 1980, elle exploitait plus de 800 magasins aux
États-Unis et au Canada et se trouvait à la tête de l’industrie de détail. Le magazine Fortune disait
de Sears que c’était le roi des détaillants, et les analystes et les chercheurs citaient l’entreprise
en exemple pour sa stratégie exemplaire de domination par les coûts.
Dans les années 1960 et 1970, cependant, l’Amérique du Nord a connu des bouleversements
importants qui ont fini par causer des problèmes à Sears. Les changements touchant le style de
vie, les habitudes d’achat et les attentes des clients, tant au plan de la qualité que des prix, ont
attiré dans l’industrie de détail des magasins de rabais comme Walmart, ainsi que des maga-
sins spécialisés comme les magasins d’usine. La capacité de ces entreprises d’offrir des pro-
duits de qualité à prix concurrentiels a eu tôt fait d’entamer le commerce de Sears, son chiffre
d’affaires et sa marge bénéficiaire brute. Sears a alors décidé de s’éloigner de la position qu’elle
occupait depuis toujours – détaillant de masse de produits à bas prix – et de se repositionner
comme détaillant de produits de consommation intermédiaires (vêtements et meubles) de
qualité exclusive et supérieure à la moyenne. Ce faisant, son objectif était d’obtenir des marges
bénéficiaires plus élevées en pratiquant des prix supérieurs. Pour appliquer efficacement cette
stratégie de montée de gamme, Sears a cessé d’offrir des produits bas de gamme, a introduit
des vêtements mode et a engagé Cheryl Tiegs, un mannequin vedette de l’époque, pour faire la
promotion de sa gamme de vêtements pour femmes. Contrairement aux attentes, cette initiative
a donné un résultat désastreux : la clientèle habituelle, soucieuse de son budget, ne voyait plus
Sears comme l’endroit où magasiner de façon économique, tandis que la nouvelle clientèle haut
de gamme ne considérait pas Sears comme une option acceptable par rapport aux magasins
plus coûteux. Les ventes de Sears ont alors repris leur baisse, entraînant des pertes monumen-
tales. Sears a décidé de modifier de nouveau sa stratégie en se positionnant cette fois comme un
magasin de rabais afin de faire concurrence à Walmart. Cette stratégie a elle aussi échoué. Puis,
à la fin des années 1990, l’entreprise a décidé de reprendre sa position originelle sur le marché et
de redevenir un magasin à rayons offrant à la classe moyenne nord-américaine des produits de
qualité acceptable à bas prix. Toutefois, cette initiative arrivait tard : Sears avait déjà perdu une
part considérable de ses clients au profit de Walmart et de Target. En 2004, 80 ans après avoir
ouvert son premier commerce de détail, Sears affichait des ventes d’à peine 36 milliards de dol-
lars. Au cours de la même année, Walmart, fondée seulement en 1962, faisait un chiffre d’affaires
de 285 milliards de dollars. En novembre 2004, Sears, en sérieuse difficulté, a été acquise par
un détaillant également en difficulté, Kmart, pour la somme de 11 milliards de dollars. En 2017,
Sears Canada a déclaré faillite et fermé ses derniers magasins en janvier 2018.
Sources : R. Lal et S. Sood, “Sears Roebuck and Company”, Graduate School of Business, Stanford University, Case #M278 (octo-
bre 1997); P. Sellers, “The Turnaround is Ending: The Revolution Has Begun”, Fortune, 28 avril 1997; R. Berner et J. Weber, “Eddie’s
Master Stroke”, Business Week, 29 novembre 2004, p. 35-36; www.sears.com; www.walmartstores.com.
136
5.4 La stratégie de domination par les coûts

L’objectif de la stratégie de domination par les coûts est de s’assurer un avantage à l’échelle de
l’industrie en réduisant le plus possible les coûts d’exploitation. Plus précisément, l’entreprise doit
contrôler les coûts d’exploitation et les coûts administratifs liés à la conception, à la fabrication et
à la commercialisation du produit (la conception et la commercialisation, dans le cas d’une entre-
prise de service) L’idée est de réduire les coûts davantage que la concurrence. Le premier moyen de
supplanter la concurrence par cette stratégie est donc de contrôler les coûts internes. Nucor (acier),
Hyundai (automobiles), Timex (montres) et Walmart (produits de détail) font partie des compagnies
qui utilisent la stratégie de domination par les coûts.
Une entreprise qui domine par les coûts fait des profits en maintenant ses coûts au-dessous du prix
du marché pour son produit. Plus précisément, elle fait des profits supérieurs dans l’industrie parce
qu’elle maximise l’écart entre le coût de son produit et sa valeur marchande, et parce qu’elle profite
de cet avantage pour baisser ses prix et prendre des clients à ses rivales, générant ainsi des revenus
plus élevés grâce au volume accru. Comme les guerres de prix sont fréquentes dans les segments
de marché compatibles avec la stratégie de domination par les coûts, seule une entreprise ayant un
solide avantage par les coûts aura une rentabilité durable.
Tableau 5.2 Les stratégies d’affaires génériques de Porter
Stratégie de concentration
Stratégie de domination Stratégie de
(coûts ou différenciation
par les coûts différenciation
dans un créneau)
Grande portion de l’industrie Quelques marchés distincts Segment étroit au sein d’une
Clientèle cible
de l’industrie industrie
Réduire ses coûts Acquérir un avantage centré Acquérir un avantage centré
Objet de
globaux davantage que la sur le produit dans quelques sur le prix ou le produit dans
la stratégie
concurrence segments un créneau
Un ou deux modèles Quelques modèles uniques Gamme de produits sur
Gamme classiques (qualité pour répondre aux besoins mesure pour répondre aux
de produits acceptable, aucune variété) distincts des différents besoins du créneau
segments
R-D seulement sur les R-D importante sur le produit R-D sur le produit ou les
R-D procédés de fabrication méthodes, selon l’objet de la
stratégie
Volume de production élevé; Volume de production Petite taille de lot et
Fabrication accent sur la taille de lot moyen; accent sur l’absence production personnalisée
de défauts
Aucune segmentation Segmentation élevée; Segment unique; publicité
Commercialisation
publicité abondante abondante
Standardisation des Grande complexité des Selon l’objet de la stratégie
compétences, des tâches et tâches; autonomie du
Organisation
des outils; centralisation des personnel; décentralisation
ressources
Standardisation de la Innovation de produits Orientation sur les besoins
conception pour attirer la continue; recherche de du créneau; protection du
Durabilité de clientèle de masse; poursuite loyauté à la marque au créneau au moyen d’un
la stratégie intensive de l’objectif moyen d’une publicité rehaussement des prix ou du
consistant à augmenter la intensive produit et d’une promotion
part de marché vigoureuse
137
5.4.1 Les conditions préalables à la stratégie de domination par les coûts

Pour utiliser la stratégie de domination par les coûts, une entreprise doit offrir un bien ou un ser-
vice simple sans extras ni caractéristiques supérieures, car ces suppléments tendent à augmenter
les coûts. L’accent est mis sur la fonctionnalité du produit, et non sur son caractère distinctif ou
perfectionné. Cela ne signifie pas qu’on exclut les caractéristiques de base ou qu’on compromet la
qualité minimale, car le produit serait alors en-deçà des normes. Pour que les clients achètent le
produit, l’entreprise doit inclure des caractéristiques essentielles au rendement normal du produit.
Par conséquent, l’approche idéale est d’incorporer les caractéristiques standard et les caractéris-
tiques de performance dans la conception du produit, mais de donner la priorité à sa fabrication et à
sa distribution (ou à la prestation du service, dans le cas d’une entreprise de services) afin d’obtenir
l’efficience voulue sur le plan des coûts.
Une entreprise suivant cette stratégie doit donc éviter d’investir dans la recherche et le dévelop-
pement d’un nouveau produit : non seulement cette intervention est inutile et coûteuse, mais elle
l’empêche d’atteindre l’objectif de la stratégie. Pour la même raison, elle évitera aussi d’offrir des
modèles visant à répondre aux besoins uniques de segments de marché uniques. Elle optera plutôt
pour un seul modèle ou quelques modèles qui satisferont plusieurs segments de marché. Pour fabri-
quer ce produit standard au moindre coût et trouver de nouvelles façons d’augmenter l’efficience
de la fabrication du bien ou de la prestation du service, l’entreprise doit investir dans la recherche
en matière d’exploitation (recherche axée sur l’amélioration des méthodes de fabrication, pour un
bien, ou de prestation, pour un service).
Pour être couronnée de succès, la stratégie de domination par les coûts exige des compétences dans
l’approvisionnement des intrants, la fabrication et l’exploitation, la distribution ainsi que le mana-
gement des systèmes d’information. Parmi les aspects liés à l’exploitation pertinents figurent les
économies d’échelle, l’automatisation des usines et du travail de bureau ainsi que la standardisation
du travail, qui découlent toutes de l’apprentissage et de l’expérience.
Tableau 5.3 Les avantages et les inconvénients des stratégies d’affaires génériques de Porter
Avantages Inconvénients
L’approvisionnement et la distribution de masse L’évolution technologique peut rendre sans

donnent un grand pouvoir de négociation avec effet l’apprentissage et l’expérience antérieurs;
les fournisseurs et les acheteurs. l’économie est liée à la courbe d’apprentissage
et d’expérience.
La part de marché et les investissements Les immobilisations qui procurent des

importants dans les immobilisations bloquent avantages par les coûts peuvent être imitées
l’entrée sur le marché. facilement par les rivales nouvellement
Domination
arrivées.
par les coûts
La structure de faibles coûts permet de réagir Il faut investir régulièrement dans des
aux menaces des substituts en baissant les prix. méthodes coûteuses d’automatisation pour
garder des coûts bas.
Le prix peut être utilisé pour faire une En raison des investissements importants dans
concurrence offensive ou soutenir des guerres les immobilisations, il est difficile de quitter le
de prix amorcées par les rivales. marché.
138
Avantages Inconvénients
Le caractère unique du bien ou du service ainsi Il est coûteux de protéger les bases de la
que la fidélité à la marque bloquent l’entrée sur différenciation et de l’image de marque.
le marché.
La différenciation aide à créer un bien ou Les acheteurs peuvent renoncer à certaines

un service unique et réduit au minimum les des caractéristiques uniques du produit et se
menaces de la concurrence. tourner vers les produits de la concurrence en
cas d’économie importante pour eux.
Différenciation La pression exercée par la hausse des prix Il est impossible de soutenir la différenciation
des fournisseurs peut être compensée par la si l’avantage qu’on en retire est facilement
capacité d’augmenter le prix du produit. imitable.
La puissance des acheteurs et des distributeurs Le changement de style de vie peut rendre les
n’est pas une menace parce que la marque est bases de la différenciation moins importantes
populaire auprès de la clientèle. aux yeux des acheteurs.
La fidélité à la marque réduit au minimum la

–
menace représentée par les produits substituts.
La petite taille du créneau protège contre les La petite taille ne permet pas d’économies
grandes entreprises de l’industrie. d’échelle.
Si l’entreprise est une pionnière, la Les changements négatifs dans la demande

reconnaissance de sa marque bloque l’entrée peuvent toucher durement l’entreprise.
Concentration sur le marché.
Le pouvoir des acheteurs est minime, puisque L’avantage tiré de cette stratégie disparaîtra
l’entreprise satisfait précisément les besoins rapidement si une rivale faisant partie de
des acheteurs. l’industrie peut offrir le même bien ou service à
un prix inférieur.
Les économies d’échelle

L’économie d’échelle est une réduction des coûts unitaires obtenue par l’augmentation de la capa-
cité de production. Le coût unitaire (coût marginal ou coût à l’unité) d’un produit diminue à mesure
qu’augmente le nombre d’unités standards produites. Supposons que les coûts fixes pour fabriquer
un nouveau modèle d’automobile sport sont de 2 millions de dollars (1 million pour la conception
et 1 million pour régler les machines) et qu’il n’y a pas de coûts variables (main-d’œuvre et matières
premières) dans la production (bien que ce soit là une supposition grossière). Le coût de fabrication
de la première unité (la première automobile) sera de 2 millions de dollars, mais la deuxième coû-
tera seulement 1 million et, pour 100 unités, le coût unitaire sera de 20 000 dollars. Donc, une entre-
prise qui utilise ses coûts fixes au maximum aura une structure de coût plus basse que la concur-
rence. Évidemment, les économies d’échelle supposent que l’entreprise détient une part de marché
importante, puisqu’elle doit absorber le volume de production accru.
Notons que les économies d’échelle ne concernent pas seulement l’activité de production. Il est
possible de faire des économies d’échelle dans d’autres activités de la chaîne de valeur : R-D, publi-
cité et toute activité où les coûts peuvent être divisés par un volume élevé. Et une entreprise de
services peut également bénéficier de ces économies d’échelle lorsqu’elle offre un produit standard
à un grand nombre de clients – par exemple une police d’assurance-maladie générique qui a des
caractéristiques uniformes.
139
L’automatisation des usines et du travail de bureau

L’automatisation des usines et du travail de bureau englobe la construction massive d’installa-
tions efficientes et l’automatisation des chaînes de montage (ou du déroulement du travail, dans
le cas d’une entreprise de service). Ces deux modifications sont nécessaires pour faire les écono-
mies d’échelle associées à un volume important de production. Si l’entreprise suit une stratégie de
domination par les coûts et fabrique un seul modèle (ou quelques modèles), l’automatisation de la
chaîne de montage est facile. Ainsi, au début des années 1900, le fabricant d’automobile Ford a pu
automatiser ses chaînes de montage en offrant son modèle T dans une seule couleur (noir). De plus,
l’automatisation des méthodes de bureau (par exemple la réception des plaintes de la clientèle)
permet à l’entreprise suivant une stratégie de domination par les coûts de satisfaire la demande à
l’aide de la technologie plutôt qu’à l’aide d’une main-d’œuvre coûteuse.
La standardisation du travail
La standardisation du travail, ou l’uniformisation des tâches, permet aux entreprises suivant la stra-
tégie de domination par les coûts d’aider les travailleurs à apprendre leur tâche, ce qui augmente le
volume et réduit la perte au minimum. (Dans le chapitre 11, consacré à l’application des stratégies,
nous verrons plus en détail les mécanismes organisationnels auxquels les entreprises ayant choisi
la domination par les coûts recourent pour gagner en efficience.)
5.5 La stratégie de différenciation

L’objectif de la stratégie de différenciation est d’offrir un bien ou un service que la clientèle consi-
dère avantageux par rapport à celui offert par les rivales. Plus précisément, l’entreprise s’efforcera
d’ajouter une valeur significative à son produit, ou un service associé au produit, afin de le différen-
cier des biens ou des services standard et plus génériques. Le but est que les clients perçoivent le
bien ou le service associé au produit comme unique, de sorte qu’il soit attrayant pour ceux qui ont
des besoins distincts. Cette stratégie est donc axée sur le produit et ses caractéristiques, ou sur la
façon dont il est offert (par exemple un service rapide – Jiffy Lube jiffylubeqc.com); c’est le moyen
d’acquérir un avantage sur la concurrence. Un avantage concurrentiel existe quand les clients per-
çoivent des caractéristiques uniques dans le bien ou le service de l’entreprise et qu’ils deviennent
fidèles à sa marque parce qu’elle répond à leurs besoins particuliers.
La différenciation passe par les caractéristiques et le rendement du produit, sa commercialisation, le

service donné à la clientèle ou d’autres attributs grandement valorisés par les acheteurs. Par exemple,
Mercedes-Benz compte sur la conception et la sécurité de ses voitures pour se démarquer. Rolex met de
l’avant le style et le prestige de son produit. BMW mise sur l’ingénierie de produit pour construire des
automobiles à haute performance. Ralph Lauren se concentre sur la commercialisation pour donner
une image exclusive à la marque de ses vêtements. Caterpillar mise sur le service à la clientèle et répond
rapidement aux demandes de pièces de ses clients grâce à son vaste réseau de concessionnaires. Domi-
no’s Pizza compte sur sa livraison rapide, tandis que FederalExpress offre une livraison à temps et fiable.
Alors que l’entreprise qui domine par les coûts maximise l’écart entre ses coûts et le prix en rédui-
sant ses coûts au minimum, l’entreprise qui se différencie maximise cet écart en vendant son pro-
duit à un prix supérieur. Les clients sont prêts à payer plus cher pour ce bien ou ce service en raison
de la valeur supérieure qu’ils attribuent à son caractère unique. Cette capacité de vendre le produit
beaucoup plus cher que ce qu’il a coûté permet à l’entreprise qui se différencie de faire des pro-
fits importants. Même si la maîtrise des coûts n’est pas une priorité pour ce type d’entreprise, celle-ci
a également intérêt à réduire ses coûts au minimum pour maximiser ses profits. Sa position sur le
marché lui permet d’augmenter périodiquement ses prix – un autre moyen d’accroître ses revenus.
Comme les clients sont attachés à la marque, ils lui restent fidèles et n’en changent généralement
pas s’ils n’attribuent pas une valeur considérablement supérieure à la marque d’un concurrent.
140
5.5.1 Les conditions préalables à la stratégie de différenciation

Pour mettre à profit la stratégie de différenciation, l’entreprise doit améliorer continuellement son
produit ou l’aspect par lequel elle veut se différencier. Ces améliorations maintiennent un bon ajus-
tement entre ce que l’entreprise offre et les besoins changeants des clients, de sorte que la clientèle
continue de lui être fidèle. Plus important encore, ces améliorations permettent de supplanter la
concurrence en ce qui a trait au bien ou au service offert, ainsi qu’aux compétences sous-jacentes,
et donc de se protéger contre les imitations. Plus un bien ou un service est unique – et résiste à l’imi-
tation –, plus l’avantage concurrentiel que l’entreprise en dégage est durable.
Contrairement à l’entreprise qui domine par les coûts, l’entreprise qui opte pour la différenciation
offre habituellement différents modèles de ses produits, qui attirent des groupes d’acheteurs dif-
férents. Comme les goûts et les préférences diffèrent selon les acheteurs, l’entreprise peut recourir
à une diversité de produits pour faire concurrence dans plusieurs segments de marché : on parle
alors de différenciation étendue. Elle peut aussi choisir de faire concurrence dans un créneau
unique en offrant un ou deux modèles, ce qu’on appelle la différenciation étroite. La compagnie
Mercedes-Benz, par exemple, utilise la différenciation étendue : elle offre plusieurs modèles dans la
gamme de prix moyens à élevés, ciblant les clients à revenus moyens et élevés et répondant à leurs
besoins en matière de prix et de prestige15. Pour maintenir sa différenciation, elle fixe le prix des
automobiles de chaque catégorie de modèles légèrement au-dessus de celui de ses rivales.
Les forces requises pour appliquer une stratégie de différenciation dépendent du type de différen-
ciation voulue. Les entreprises qui misent sur les caractéristiques du produit doivent être fortes en
R-D et en ingénierie de produit. Celles qui comptent sur la fiabilité et la performance du produit
doivent avoir des forces dans la fabrication exempte de défauts. Ces forces pourront découler du
budget élevé que l’entreprise allouera à la R-D, de ses investissements dans le contrôle de la qualité,
ou d’une culture managériale qui favorise l’innovation de produit et la qualité totale. Les entreprises
qui cherchent à donner une image unique à leur produit doivent aussi être fortes en publicité et en
promotion. Les entreprises qui différencient leur service à la clientèle ont besoin de forces dans les
ventes, le soutien technique ou le service de réparation, selon leur spécialité.
Pour une entreprise de services poursuivant une stratégie de différenciation, des forces sont néces-
saires dans l’étude de marché et la segmentation, la conception de produits et le marketing ciblé.
Rappelez-vous l’exemple de l’assurance-maladie fourni dans la section précédente. Cette entreprise
doit être en mesure de concevoir une politique qui a des caractéristiques uniques et de la position-
ner efficacement dans un segment de marché où elle sera en forte demande. La publicité ciblée et la
promotion sont également nécessaires pour gagner des parts de marché.
5.6 La stratégie de concentration

La stratégie de concentration, aussi appelée « stratégie de niche », consiste à se concentrer sur un
segment géographique (par exemple commercialiser le produit exclusivement aux Canada), un
groupe d’acheteurs (par exemple seulement les hispanophones) ou une gamme étroite de produits
(par exemple commercialiser exclusivement des meubles de jardin). Une entreprise peut être plus
efficace et efficiente si elle se concentre sur un seul segment géographique, un seul groupe d’ache-
teurs ou quelques gammes de produits, plutôt que plusieurs.
Pour suivre une stratégie de concentration, l’entreprise doit d’abord choisir le segment de marché
ou la gamme de produits où elle cherchera à dominer par les coûts ou à se différencier pour obte-
nir un avantage concurrentiel. Autrement dit, elle offrira soit un produit standard, soit un produit
différencié dans une niche (un créneau). Elle fera donc concurrence aux entreprises qui utilisent une
15
C. W. Hill et G. R. Jones, Strategic Management Theory (Boston, Mass.: Houghton Mifflin Company, 2004), p. 162.
141
stratégie de différenciation étendue ou de domination par les coûts, à ceci près qu’elle le fera seule-
ment à l’intérieur de la niche choisie. Par exemple, une papeterie locale qui se concentre sur un seg-
ment géographique étroit pourra utiliser une stratégie de coûts pour faire concurrence à Bureau en
gros, l’entreprise qui domine par les coûts à l’échelle nationale. Le fait de ne pas avoir à assumer les
frais généraux très élevés qui incombent à la plupart des grandes entreprises (pour l’entreposage, la
publicité, la main-d’œuvre, etc.) peut donner au commerce local un avantage sur ses grandes rivales
nationales. Rolex, le fabricant de montres de luxe, fabrique seulement des montres coûteuses et fait
concurrence à Cartier, une entreprise diversifiée qui fabrique et commercialise une vaste gamme
de montres de qualité et d’autres produits (pierres précieuses, accessoires de mode). En somme,
la stratégie de concentration consiste à offrir son produit exclusivement dans un créneau et à faire
concurrence aux entreprises qui utilisent d’autres stratégies et offrent leurs produits à une grande
portion de l’industrie.
5.6.1 Les conditions préalables à la stratégie de concentration

Le succès de la stratégie de concentration dépend de la bonne compréhension des besoins spéciali-
sés du créneau choisi. L’entreprise doit non seulement personnaliser son produit pour l’adapter au
marché de niche, mais elle doit aussi avoir la capacité de s’adapter rapidement aux changements
qui surviennent sur le marché. Comme les créneaux sont petits comparativement aux marchés ordi-
naires (ce qui signifie qu’il est généralement impossible de faire des économies d’échelle), le suc-
cès de l’entreprise dépend de la maîtrise de ses coûts. Ses frais généraux étant peu élevés, elle a
généralement un avantage en matière de coûts par rapport aux grandes rivales de l’industrie. Habi-
tuellement, les entreprises suivant une stratégie de concentration réduisent au minimum la variété
du produit afin d’avoir moins de fournisseurs et de distributeurs – tout en maintenant avec eux de
bonnes relations –, ce qui les aide plus encore à maîtriser leurs coûts.
5.6.2 Les avantages et les inconvénients des stratégies génériques de Porter

Les mérites des stratégies génériques de Porter découlent des avantages uniques qu’elles opposent
aux cinq forces dans une industrie (chapitre 3). Ces avantages sont la position d’affaires de l’entre-
prise sur le marché, les barrières à l’entrée sur le marché pour empêcher la nouvelle concurrence,
et la capacité de réagir efficacement aux menaces des fournisseurs et des acheteurs. En choisissant
une stratégie appropriée et en faisant concorder ses ressources internes avec ses activités, l’entre-
prise peut arriver à supplanter la concurrence au fil du temps. Cependant, chacun des avantages
découlant d’une stratégie s’accompagne d’un inconvénient, comme l’indique le tableau 5.3.
5.6.3 Le choix de la stratégie

Porter ne considère pas qu’une stratégie générique soit meilleure qu’une autre. Le modèle des stra-
tégies génériques peut donner aux dirigeants la fausse impression qu’ils peuvent poursuivre une
des trois stratégies sans tenir compte des conditions de l’industrie et s’en sortir gagnants si leurs
décisions de soutien sont appropriées. Or, dans les industries les plus établies, les entreprises uti-
lisant la différenciation étendue qui ont du succès sont rares (trois ou quatre), et les entreprises
dominant par les coûts sont plus rares encore (une ou deux). Celles qui réussissent sont souvent
les premières arrivées sur le marché, ou celles qui sont arrivées deuxièmes mais qui se sont bien
positionnées. Pour la plupart des autres concurrentes, la seule option est donc la concentration.
Bref, pour l’essentiel des entreprises, il ne s’agit pas de se demander s’il faut choisir entre la dif-
férenciation et la domination par les coûts, mais plutôt quel segment de niche de l’industrie peut
être exploité avec succès16. Les seules entreprises échappant à cette règle sont celles qui possèdent
des ressources, des compétences et des capacités uniques leur permettant d’affronter les grandes
16
M. M. Lele, Creating Strategic Leverage (New York: John Wiley, 1992), p. 98-99.
142
firmes de l’industrie. En fait, certains suggèrent même fortement aux entreprises ayant opté pour la
différenciation ou la domination par les coûts, mais sans rencontrer le succès, de se repositionner
en suivant une stratégie de concentration17.
Certains facteurs liés au produit ou au marché dictent le choix d’une stratégie particulière. Par
exemple, la stratégie de domination par les coûts est appropriée lorsque le produit est un bien de
base et que la marque n’a pas d’importance pour les acheteurs. La stratégie de différenciation est
appropriée lorsqu’il existe plusieurs segments de marché clairement distinguables pour le produit.
Quant à la stratégie de concentration, elle est appropriée lorsqu’il existe un grand segment de niche
qui n’a pas encore été exploité. En somme, les dirigeants doivent d’abord examiner les conditions
de l’industrie avant de décider quelles stratégies génériques choisir et appliquer. Les conditions de
l’industrie dans lesquelles chaque stratégie est appropriée sont décrites dans le tableau 5.4.
Tableau 5.4 Dans quelle situation chaque stratégie est-elle appropriée?
•• La concurrence des prix est intense dans l’industrie.

•• L’industrie a atteint sa maturité.
•• Le produit est un bien de base.
Domination
par les coûts
•• Les marques n’importent pas aux acheteurs.
•• Le coût de transfert est bas.
•• Les acheteurs ont un grand pouvoir de négociation.
•• Exemples : prêt-à-porter, produits de consommation courante.
•• Les besoins des acheteurs et les utilisations du produit sont divers.

•• Les acheteurs percevraient de la valeur si le produit était différencié.
•• Les marques importent aux acheteurs.
Différenciation
•• Il existe plusieurs façons de différencier le produit.
•• Des changements rapides surviennent dans la technologie du produit.
•• Exemples : auto, produits électroniques grand public.
•• La niche est assez grande pour procurer des profits.

•• La niche a un grand potentiel de croissance.
Concentration
•• La niche n’est pas essentielle au succès des grands concurrents.
•• L’entreprise a les forces requises pour desservir la niche et la défendre.
•• Exemples : aliments de spécialité, épiciers spécialisés comme Rachelle-
Béry (www.rachellebery.ca).
17
Lele, Creating Strategic Leverage, p. 99.
143
5.6.4 Les stratégies combinées

Une entreprise peut-elle faire concurrence en utilisant à la fois une stratégie de domination par les
coûts et une stratégie de différenciation? Contrairement à Porter, qui estime qu’il s’agit d’une posi-
tion incohérente peu propice au rendement, certains chercheurs pensent qu’une stratégie combi-
née est non seulement applicable, mais souhaitable, surtout sur les marchés hyperconcurrentiels,
où les changements technologiques sont rapides, où le cycle du produit est court et où il apparaît
souvent de nouveaux concurrents18. Certaines entreprises ont employé avec succès des stratégies
combinées19; dans certains cas, elles ont même supplanté des rivales qui utilisaient une stratégie
unique20.
Une stratégie combinée vise un avantage intégré « produit-coût-service à la clientèle ». Par exemple,
une entreprise suivant une stratégie de domination par les coûts peut également ajouter de la valeur
à son produit au prix du marché : elle peut donner de nouvelles caractéristiques au produit, offrir
de la variété, rehausser le service à la clientèle. De la même façon, une entreprise qui se différencie
peut réduire ses coûts et en faire profiter la clientèle par des prix plus bas, tout en essayant d’amé-
liorer les caractéristiques de son produit ou la qualité du service à la clientèle.
De nos jours, la combinaison de la stratégie de domination par les coûts et de la stratégie de diffé-
renciation est un élément essentiel au succès dans plusieurs industries, surtout l’industrie automo-
bile, l’industrie du vêtement, l’industrie audio, l’industrie vidéo, l’industrie de l’électronique grand
public et l’industrie de détail. Trois facteurs incitent de nombreuses entreprises à employer une
combinaison de stratégies : le changement fréquent des valeurs et des préférences des consomma-
teurs; les conditions dynamiques des industries; et le désir des entreprises elles-mêmes d’acquérir
de nouveaux avantages concurrentiels.
1. Le changement des valeurs des consommateurs. Les consommateurs ont toujours cherché à
réduire autant que possible leurs dépenses en acceptant un produit standard, mais certains
choisissent plutôt de miser sur la qualité du produit et de payer plus. Les consommateurs
d’aujourd’hui valorisent et exigent une qualité supérieure pour tous les biens et tous les
services, mais ils ne sont pas prêts à payer plus pour cette qualité. La mondialisation du
commerce donne aux consommateurs de nombreux choix, ce qui augmente leur pouvoir de
négociation pour obtenir une valeur ajoutée à des prix concurrentiels. Par conséquent, les
produits qui offrent une valeur supérieure à des prix standard ont leur préférence.
2. Les conditions dynamiques de l’industrie. La plupart des industries d’aujourd’hui prennent
des initiatives dynamiques parce qu’il est risqué de compter uniquement sur la position
concurrentielle. Pensons au cas de Xerox. Dans les années 1960, après avoir consciencieuse-
ment analysé le marché des photocopieurs, Xerox a choisi de se positionner sur le marché
des photocopieurs d’entreprise et d’offrir des appareils rapides. La compagnie a peu à peu
renforcé sa position en fabriquant des photocopieurs qui répondaient pleinement au besoin
de rapidité des entreprises et en louant son produit plutôt qu’en le vendant. Sa position est
18
R. A. D’Aveni, Hyper-competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: The Free Press, 1994); C. W. L. Hill,
“Differentiation Versus Low Cost or Differentiation and Low Cost: A Contingency Framework”, Academy of Management Review, 13,
no 3 (1988): 401-412; I. Murray, “A Contingency View of Porter’s Generic Strategies”, Academy of Management Review, 13, no 3 (1988):
390-400.
19
G. G. Dess et P. S. Davis, “Porter’s (1980) Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational
Performance”, Academy of Management Journal, 27, no 3: 467488; L. Kim et Y. Lim, “Environment, Generic Strategies, and Perfor-
mance in a Rapidly Developing Country: A Taxonomic Approach”, Academy of Management Journal, 31, no 4: 802-827; R. Parthasar-
thy et S. P. Sethi, “Relating Flexible Automation to Business Strategy and Organizational Structure: A Test of Fit and Performance
Implications”, Strategic Management Journal, 14 (octobre 1993) : 529-549.
20
A. Miller et G. G Dess, “Assessing Porter’s (1980) Model in Terms of Its Generalizability, Accuracy, and Simplicity”, Journal of Man-
agement Studies, 30, no 4 (1993): 553-585.
144
rapidement devenue très avantageuse. IBM et Kodak, qui ont ensuite pénétré ce segment
de marché avec des photocopieurs rapides similaires, n’ont pas pu supplanter Xerox et ont
lamentablement échoué dans ce segment. Toutefois, le marché des photocopieurs pour
entreprises était mouvant. Les entreprises voulaient des photocopieurs qui leur appartien-
draient plutôt que des photocopieurs en location : des appareils qui offriraient une qualité
supérieure à moindre coût. Repérant cette possibilité, Canon est arrivée sur le marché avec
des photocopieurs de qualité supérieure à prix concurrentiel qu’on pouvait acheter. En peu
de temps, Xerox a perdu sa position dominante au profit de Canon, et elle ne s’en est pas
encore remise. Aujourd’hui, la concurrence sur le marché des photocopieurs pour entre-
prises repose sur une combinaison coût-qualité-vitesse21.
3. La recherche de nouveaux avantages concurrentiels. Les entreprises elles-mêmes choi-
sissent de faire concurrence sur plusieurs aspects dans l’intention d’acquérir de nouveaux
avantages. Par exemple, l’entreprise Toyota, qui domine le marché par les coûts, hausse
continuellement la barre de la concurrence de l’industrie automobile. Utilisant son avan-
tage considérable en matière de coûts, Toyota ajoute de la qualité, de l’innovation et du
service à la clientèle, sans augmenter le prix payé par le consommateur, ce qui lui permet
d’accroître régulièrement sa part globale du marché22. Résultat : le traditionnel « surcoût »
occasionné par le fait de se distinguer dans l’industrie automobile disparaît peu à peu, et la
plupart des entreprises font présentement concurrence en combinant la domination par les
coûts et la différenciation, et ce, uniquement pour rester en affaires.
Il est maintenant possible de combiner la domination par les coûts et la différenciation, surtout
dans le secteur manufacturier, en raison des technologies de l’information et de l’intelligence arti-
ficielle qui ont envahi les activités liées au produit et au service après-vente. L’automatisation tra-
ditionnelle ne permettait pas de modifier la conception lorsque la maîtrise des coûts était l’objectif
de la compagnie. Les entreprises qui voulaient dominer par les coûts devaient apporter le moins de
changements possible à la conception (c’est-à-dire standardiser les caractéristiques du produit) afin
de fabriquer le produit en grandes quantités et obtenir des économies d’échelle. Par conséquent,
une entreprise qui voulait dominer par les coûts devait se concentrer uniquement sur la réduc-
tion maximale des coûts, étant donné qu’elle risquait de rester « prise au milieu » si elle choisissait
simultanément d’améliorer son produit. Aujourd’hui, cependant, l’utilisation de l’ordinateur dans
les activités de conception et de fabrication permet aux entreprises d’offrir de la variété dans
la conception et d’améliorer souvent le produit sans compromettre les objectifs de coûts. Les
technologies de conception assistée par ordinateur (CAO) permettent d’avoir plusieurs modèles
d’un produit sans augmenter les coûts, car elles éliminent l’étape du prototype. Les technologies
de fabrication assistée par ordinateur (FAO) permettent de fabriquer une diversité de produits de
façon économique : les machines sont programmées et la perte de temps entre la fabrication de
deux modèles différents est minime. Aussi, en utilisant l’ordinateur pour associer plusieurs activi-
tés d’exploitation – approvisionnement, conception, production, entreposage, distribution –, une
entreprise peut simultanément réduire encore ses coûts, fournir de la variété et obtenir rapidement
la réaction de la clientèle23.
Pour résumer, les stratégies combinées semblent actuellement pertinentes dans les secteurs d’acti-
vité où la structure du marché fluctue continuellement en raison des changements technologiques
radicaux, des préférences des acheteurs et de la mondialisation. Dans ces secteurs d’activité, il est
21
C. C. Markides, “A Dynamic View of Strategy”, Sloan Management Review, 40, no 3 (1999): 55-63.
22
“Can Anything Stop Toyota?”, Business Week Online (www.businessweek.com), 17 novembre 2003.
23
R. Parthasarthy et J. Yin, “Computer-Integrated Manufacturing and Competitive Performance”, Journal of Engineering and Tech-
nology Management, 13 (1996): 83-110.
145
inutile de rechercher des segments concurrentiels distincts : coûts, qualité ou service à la clientèle.
Même si on en cerne un, il risque de ne pas durer longtemps. Dans certaines industries, les entre-
prises doivent utiliser une combinaison de stratégies. Elles doivent trouver la combinaison appro-
priée, se positionner en conséquence et être capables de défendre leur position.
5.6.5 Les stratégies d’affaires génériques de Miles et Snow

Miles et Snow proposent un autre modèle de stratégies d’affaires génériques, qui comprend trois
types de comportements stratégiques : prospection, défense et analyse (et un quatrième type,
à éviter : le comportement de réaction)24. Ces comportements stratégiques sont résumés dans le
tableau 5.5.
Le comportement de prospection est celui d’une compagnie entrepreneuriale, qui explore et exploite
constamment les nouveaux produits ou les nouvelles occasions du marché afin de maximiser sa
croissance. Sony est un bon exemple de comportement prospecteur : elle investit sans cesse dans la
R-D et mise sur les innovations technologiques pour concevoir de nouveaux produits électroniques
grand public et les commercialiser. Pour appliquer avec succès une stratégie de prospection, l’en-
treprise doit être capable de cerner les occasions, de produire les produits mis au point et de les
commercialiser, et de prendre des risques importants.
Le comportement défensif est celui d’une compagnie survivante, dont le principal objectif est de
protéger son organisation, de maintenir sa position sur le marché et de prévenir l’empiètement de
la concurrence en servant efficacement sa clientèle. La stratégie de Lincoln Electric Company, un
fabricant de soudeuses à l’arc, est un exemple de comportement de défense. Cette firme n’investit
pas dans les innovations de produits ni ne fabrique différents modèles de soudeuses pour attirer de
nouveaux clients. Elle a plutôt choisi de fabriquer ses modèles plus efficacement au moyen de tech-
nologies d’automatisation informatisée et d’offrir des prix concurrentiels pour retenir sa clientèle.
Le comportement d’analyse est la combinaison du comportement de prospection et du comporte-

ment défensif. Une entreprise qui suit cette stratégie s’efforce de protéger son organisation tout
en recherchant de nouvelles occasions. AB InBev a un comportement stratégique d’analyse : elle
défend sa principale activité – la fabrication de bière –, tout en s’intéressant aux parcs à thème. Plu-
sieurs compagnies pharmaceutiques peuvent aussi être considérées comme étant des analystes :
non seulement elles défendent leurs produits sur le marché, mais elles approfondissent la mise au
point de nouveaux médicaments ou cherchent de nouvelles applications pour leurs produits déjà
commercialisés. Pour appliquer une stratégie d’analyse, l’entreprise doit promouvoir la créativité
et la flexibilité sans augmenter les coûts. Une stratégie d’analyse est relativement difficile à utiliser,
mais elle peut générer des profits considérables si elle est bien menée.
Le comportement de réaction est celui d’une entreprise qui n’a pas de stratégie cohérente. Elle n’a pas
de plan, ne voit pas venir le changement et réagit aux événements environnementaux de manière
improvisée. À la fin des années 1990, Sears a manifestement eu un comportement de réaction. En
réagissant à l’aveuglette à chacune des initiatives de Walmart, pour ce qui est des prix, de l’étendue
de la gamme de produits et de l’emplacement, Sears a pris des décisions incohérentes qui l’ont
amenée à la faillite en 2017.
24
R. E. Miles et C. C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process (New York: McGraw Hill, 1978).
146
Tableau 5.5 Les stratégies de prospection, de défense, d’analyse et de réaction
Stratégie Description Entreprises
•• Met l’accent sur l’exploration et l’exploitation de •• 3M

nouveaux produits et de nouvelles occasions du •• Sony
marché.
Prospection
•• Fortement orientée vers la croissance.
•• Caractérisée par une orientation
entrepreneuriale et la prise de risques.
•• Met l’accent sur la protection de ses produits •• Lincoln Electric

actuels, sur le maintien de sa position sur le •• Bic
Défense marché et sur la prévention de l’empiètement
de la concurrence en servant efficacement sa
clientèle.
•• Met l’accent sur la défense de ses produits. •• Pfizer

Analyse
•• Recherche également de nouvelles occasions. •• Merck
•• N’a aucune stratégie cohérente, ne prévoit pas le •• Sears
changement.
Réaction
•• Réagit de manière incohérente aux changements
de l’environnement.
5.6.6 Les stratégies d’affaires fondées sur le cycle de vie de l’industrie

Selon les recherches portant sur l’entreprise, la plupart des industries et des produits qu’elles
offrent traversent diverses phases : naissance, croissance, maturité et déclin. Certaines industries et
certains produits finissent par décliner et disparaître. Ces recherches montrent que chaque phase
est matériellement différente des autres en ce qui concerne le taux de croissance de la demande,
la structure de l’industrie, les exigences technologiques et, donc, l’intensité de la concurrence. Par
conséquent, certains chercheurs estiment que la stratégie et les ressources organisationnelles dont
une entreprise a besoin pour être concurrentielle diffèrent selon la phase où elle se trouve. Exami-
nons les phases du cycle de vie d’une industrie/d’un produit, ainsi que les stratégies d’affaires que
les chercheurs jugent appropriées à chaque phase25.
À la naissance, une industrie est à la phase de formation. Les vendeurs sont peu nombreux, ce qui
laisse présumer une rivalité minime. La croissance de la demande est incertaine parce que le produit
doit être accepté pleinement par les acheteurs potentiels. À cette phase, le but de l’entreprise est donc
de survivre jusqu’à ce que l’industrie s’établisse. Pour y arriver, elle vend de petites quantités à prix
fort, tout en maîtrisant ses coûts afin de couvrir ses frais. Elle doit également améliorer continuel-
lement les caractéristiques de son produit pour accroître son attrait aux yeux des acheteurs poten-
tiels : elle emploie donc des stratégies promotionnelles pour faire connaître sa marque. Les forces
que l’entreprise possède dans la R-D de produits et dans la commercialisation sont évidemment
C. R. Anderson et C. P. Zeithaml, “Stage of the Product Life Cycle: Business Strategy and Business Performance”, Academy of
25
Management Journal, 27 (1984), p. 5-24; C. W. Hofer et D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul, Minn.: West
Publishing, 1978), chap. 5.
147
essentielles pour mener à bien ces activités, ce qui donne à penser que, dans une industrie nais-
sante, les entreprises utilisent une stratégie de différenciation pure. Les lunettes télé 3D sont des
exemples de produits au stade naissant.
À la phase de croissance, l’industrie est quelque peu établie. Les vendeurs sont nombreux, mais la
demande prend rapidement de l’expansion, ce qui atténue la concurrence. Les segments de fournis-
seurs et de distributeurs font leur pleine apparition, et la conception du produit se raffine graduelle-
ment. L’objectif des entreprises est maintenant de croître rapidement, d’acquérir une part du marché
et de bloquer la nouvelle concurrence. Pour y parvenir, elles améliorent le bien ou le service afin
d’attirer la clientèle, tout en faisant beaucoup de publicité pour la garder. Les forces que l’entreprise
possède dans la conception de produits, la publicité et le service à la clientèle sont essentielles à
l’accomplissement de ces activités, ce qui indique que les compagnies qui ont du succès à la phase
de croissance ont recours à la différenciation. La photographie numérique et le service Internet à
haut débit sont des exemples de produits au stade de croissance.
À la phase de maturité, la demande se stabilise et l’industrie se consolide à travers des fusions

et des acquisitions. Les entreprises établies sont maintenant bien positionnées dans l’industrie et
détiennent une part de marché stable. Comme il n’y a pas de nouvelle demande, la concurrence
s’intensifie : l’objectif des entreprises est donc de conserver la part de marché qu’elles détiennent.
Maintenant que la conception de leurs produits est standardisée, la seule façon de conserver leur
part de marché est d’améliorer leur service à la clientèle et de maintenir leurs prix ou même de les
baisser. Pour y arriver, elles automatisent la production ou la méthode afin de réduire les coûts, tout
en continuant à faire beaucoup de publicité et de promotion pour garder leur clientèle. À la phase
de maturité, les entreprises prospères sont celles qui se différencient et qui jouissent d’une grande
fidélité à leur marque; celles qui dominent le marché par les coûts et qui ont un avantage supérieur à
la moyenne à cet égard; ou celles qui concentrent leurs activités dans d’étroits segments où les besoins
sont très spécialisés. Souvent, les entreprises qui dominent par les coûts et qui concentrent leurs
activités sont arrivées dans cette industrie au début de la phase de maturité. L’ordinateur personnel
est un exemple de produit rendu à la phase de maturité.
À la phase de déclin, la demande pour le produit diminue, ce qui réduit les occasions pour les entre-
prises existantes. La concurrence s’intensifie parce que la capacité de l’industrie excède la demande.
L’objectif des entreprises est de maintenir le volume des ventes dans un marché décroissant, mais avec
des actifs réduits pour abaisser les coûts. Pour y arriver, les entreprises :
a) acquièrent des compagnies existantes pour maintenir le volume des ventes;
b) restreignent certains actifs qui ajoutent peu de valeur aux ventes proportionnellement aux
coûts.
Les entreprises qui ont du succès à cette phase sont celles qui utilisent la stratégie de domination par
les coûts et qui ont suffisamment abaissé leurs coûts pour survivre jusqu’à ce qu’elles se réinventent
ou soient totalement liquidées. Le DVD, ou Digital Versatile Disc (« disque numérique polyvalent »), est
un exemple de produit rendu à la phase de déclin.
148
Résumé
Parmi les différents obstacles au succès d’une entreprise, la concurrence est le plus grand. Porter
propose trois stratégies d’affaires génériques autour desquelles une entreprise peut organiser sa
lutte contre la concurrence : la domination globale par les coûts, la différenciation et la concen-
tration. Miles et Snow proposent des comportements stratégiques plus ou moins comparables :
la prospection, la défense et l’analyse. La stratégie de différenciation ressemble à la stratégie de
prospection, tout comme la stratégie de domination par les coûts ressemble à la stratégie défen-
sive, tandis que la stratégie d’analyse, lorsqu’elle est utilisée, combine les caractéristiques de la
domination par les coûts et de la différenciation.
La stratégie de domination par les coûts a pour but de supplanter la concurrence en réduisant les
coûts internes. La stratégie de différenciation consiste à offrir un bien ou un service unique. La
stratégie de concentration vise à répondre aux besoins d’un marché de niche. Porter estime que
chaque stratégie a un objet différent et, par conséquent, se déploie à travers des mécanismes
internes différents. La stratégie de domination par les coûts nécessite une standardisation du
produit (aucune variété dans la conception), un volume de production élevé et un marché non
segmenté. La stratégie de différenciation suppose plusieurs modèles uniques, offerts à différents
segments de marché et soutenus par les activités suivantes : R-D de produit, publicité et pro-
motion. Enfin, la stratégie de concentration consiste à personnaliser le produit ou la méthode
pour satisfaire les préférences uniques de la niche et à améliorer continuellement le produit ou la
méthode pour défendre la niche.
Même si les stratégies de domination par les coûts, de différenciation et de concentration sont
des stratégies génériques, leur pertinence dépend du produit et des conditions de l’industrie. La
domination par les coûts est appropriée lorsque le produit est un bien de base et que les marques
n’importent pas aux clients. La différenciation est appropriée lorsque les besoins des acheteurs
et les utilisations du produit sont divers et que les acheteurs perçoivent une valeur dans le pro-
duit différencié. La concentration est appropriée lorsqu’il existe une vaste niche inexploitée pour
un produit.
Porter recommande de choisir une seule stratégie, mais le dynamisme des marchés actuels et
le besoin de créer de nouveaux avantages concurrentiels obligent les entreprises de plusieurs
industries à faire concurrence en combinant la stratégie de domination par les coûts avec la stra-
tégie de différenciation. Les nouvelles technologies qui ont contribué à l’informatisation des
opérations donnent aux entreprises la souplesse dont elles ont besoin pour faire concurrence à
plusieurs niveaux – variété du produit, qualité du produit, efficacité des méthodes, service à la
clientèle –, et ce, sans se retrouver dans l’entre-deux.
Le cycle de vie d’une industrie semble influer sur le choix de la stratégie. À la naissance d’une
industrie et durant sa croissance, la différenciation semble appropriée. À la phase de maturité,
les stratégies de différenciation, de domination par les coûts et de concentration peuvent donner
un avantage si l’entreprise les applique efficacement. À la phase de déclin, la stratégie de domi-
nation par les coûts paraît la plus appropriée.
149

1. Y a-t-il des produits et des marchés pour lesquels une entreprise peut utiliser seulement la stra-
tégie de domination par les coûts ou seulement la stratégie de différenciation? Expliquez votre
réponse à l’aide d’un exemple.
2. Êtes-vous d’accord avec la critique émise à l’égard des stratégies génériques de Porter, à savoir
qu’elles conviennent uniquement aux environnements de marché stables? Expliquez votre
réponse.
3. Expliquez les ressemblances et les différences existant entre les stratégies génériques de Porter
et celles de Miles et Snow.
Projets
1. Choisissez deux entreprises de l’industrie pharmaceutique : une qui utilise une stratégie de dif-
férenciation (comme Pfizer) et une qui utilise une stratégie de domination par les coûts (comme
Abbott Labs). Dans Internet ou à la bibliothèque, renseignez-vous sur ces entreprises. Préparez
un bref compte rendu qui décrit comment leurs activités représentent les stratégies qu’elles ont
choisies.
2. Choisissez un produit qui est dans la phase de croissance et un autre qui est dans la phase de
déclin. Puis choisissez trois entreprises fabriquant ces produits et comparez leur rendement sur
une période de cinq ans. Déterminez la stratégie d’entreprise que chacune emploie et indiquez
si elle se compare à ce que vous avez vu dans le chapitre.
150
Étude de cas : Southwest Airlines – Une stratégie

combinée de concentration et de domination par les coûts
La stratégie
Lorsque Rollin King et Herb Kelleher ont décidé de lancer leur entreprise, Southwest Airlines, pour
offrir une solution de rechange aux utilisateurs et aux utilisatrices d’automobiles et d’autobus, ils
avaient clairement défini leur stratégie d’affaires : la domination par les coûts dans un créneau.
Southwest se positionnerait en tant que court-courrier sans escale et ciblerait les voyageurs qui
font de courtes distances en automobile ou en autobus. Dans ce créneau, l’entreprise attirerait les
clients en offrant des tarifs comparables aux tarifs d’autobus et un service à la clientèle supérieur.
Lorsqu’elle a commencé dans l’industrie aérienne, Southwest faisait donc concurrence au trans-
port terrestre plutôt qu’aux transporteurs aériens établis. En 1980, moins de 10 ans après être
entrée sur le marché comme court-courrier dans l’État du Texas, la compagnie avait établi un
service de navettes entre plusieurs villes américaines et avait graduellement pris la tête de l’en-
registrement des passagers. La détermination d’un segment de marché unique non desservi par
les transporteurs établis a permis à Southwest de poursuivre sa croissance presque sans concur-
rence. Grâce à une stratégie appropriée dans ce segment, elle a su attirer les clients des segments
substituts et jouir rapidement d’une position dominante dans l’industrie du transport aérien.
Des initiatives internes cohérentes

Pour que ses activités soient cohérentes avec la stratégie d’affaires qu’elle avait planifiée, Sou-
thwest a pris certaines mesures :
1. elle s’est standardisée pour réduire ses coûts;
2. elle a créé un environnement de travail informel pour offrir un service supérieur à la
clientèle.
Pour ce qui est de la standardisation, Southwest utilisait un seul type d’avion, offrait un service
standard en cours de vol, se cantonnait aux aéroports secondaires et vendait les billets direc-
tement aux clients. Quant à son environnement de travail, il avait une structure relativement
horizontale qui permettait non seulement de réduire les dépenses administratives, mais aussi
de responsabiliser les employés dans le travail d’équipe. Le personnel pouvait ainsi donner la
priorité à la clientèle plutôt qu’à la hiérarchie. Par ailleurs, la méthode d’embauche de l’entreprise
motivait le personnel à poursuivre les objectifs de réduction des coûts et de service de qualité.
L’effet sur le rendement

Southwest a grandement bénéficié d’avoir suivi une stratégie d’affaires combinée et d’avoir pris
des décisions cohérentes avec cette stratégie. Dans une industrie où les compagnies établies
déclinaient, Southwest affichait une croissance rapide. Au début des années 1990, elle était le
transporteur le plus prospère, après avoir été rentable chaque année depuis son arrivée sur le
marché. En 2004, Southwest a embarqué 71 millions de passagers, le plus haut chiffre de l’indus-
trie, elle était à la tête de l’industrie et détenait une part de marché américain de 18 %.
151
L’arrivée de la concurrence dans le créneau de Southwest

Le rendement formidable de Southwest n’est toutefois pas passé inaperçu. Les compagnies
aériennes établies qui utilisaient un réseau en étoile ont vu les occasions du créneau déniché par
Southwest et ont réagi fortement en lançant leurs propres filiales offrant des tarifs bas. Plusieurs
nouvelles concurrentes sont ensuite arrivées sur ce segment de marché (AirTran, ATA, Frontier,
Independence Air, JetBlue) en imitant Southwest Airlines. Certaines combinaient la stratégie de
domination par les coûts et la stratégie de la différenciation afin d’attirer les clients (par exemple
des tarifs réduits et des services en cours de vol tels des repas, des boissons alcoolisées, des
divertissements et une cabine supérieure). Cette expansion a augmenté la capacité sur les itiné-
raires les plus populaires des court-courriers et a entraîné une guerre de prix ainsi qu’une pre-
mière victime parmi les transporteurs à tarifs réduits : ATA. En octobre 2004, ATA a fait faillite. Peu
après, Independence Air a indiqué qu’elle suivrait.
Améliorer sa stratégie
La concurrence de plus en plus intense sur les populaires marchés des court-courriers avait le
potentiel d’ébranler la croissance de Southwest. Pour se protéger de la menace, Southwest a
essayé avec dynamisme de développer de nouveaux marchés non desservis par les court-cour-
riers, tout en cherchant des occasions à l’extérieur de son créneau. À la fin des années 1990, Sou-
thwest a ouvert de nouveaux itinéraires rapprochés et ajouté des distances moyennes (1 600 kilo-
mètres) à son service. En 2002, elle est entrée sur le marché des long-courriers pour offrir des vols
sans escale entre la côte est et la côte ouest des États-Unis, cherchant activement à se faire une
clientèle de gens d’affaires. À la fin de l’année 2004, elle a signé avec ATA un accord de partage des
codes de vol afin d’avoir accès aux principaux aéroports de New York, Boston et Washington DC,
et aussi dans le but d’offrir des services pour des destinations éloignées comme Hawaii. En plus
d’avoir pénétré ce marché et d’avoir développé de nouveaux marchés, Southwest a commencé
à faire la promotion intensive de sa marque; elle donne un service bien défini à la fois aux gens
d’affaires et aux touristes, tout en offrant ses tarifs réduits. Selon un haut dirigeant de l’entre-
prise, Southwest envisage sérieusement d’offrir des services à valeur ajoutée en cours de vol afin
de garder son avantage sur la concurrence. Toutes ces améliorations ont incité les analystes de
l’industrie à conclure que Southwest Airlines continuera de façonner la concurrence de l’industrie
aérienne pendant longtemps.
Analyse du cas
1. Décrivez la stratégie d’affaires de Southwest Airlines. Les mécanismes opérationnels et orga-
nisationnels qu’elle utilise sont-ils cohérents avec cette stratégie? Expliquez votre réponse.
2. Indiquez quelles menaces apparaissent dans le segment des court-courriers et expliquez
comment Southwest adapte sa stratégie pour y réagir.
3. Comment Southwest a-t-elle modifié la concurrence de l’industrie du transport aérien lors-
qu’elle est arrivée sur le marché en 1971? Comment le fait-elle actuellement?
Sources : M. Maynard, “Are Peanuts No Longer Enough?”, New York Times, 7 mars 2004, section Business; « Turbulent Times »,
The Economist, 8 juillet 2004; “Commercial Aviation”, Report to Congressional Committees by the U.S. Government Accountability
Office, août 2004; M. Maynard, “Southwest Adds ATA Flights from Chicago”, New York Times, 14 janvier 2005, section Business; www.
southwest.com.
152
6 La stratégie directrice
L’avantage concurrentiel pour une

entreprise qui gère un portefeuille d’activités

•• décrire la stratégie directrice et les conditions dans lesquelles elle devient importante pour
le rendement concurrentiel et le succès durable d’une entreprise;
•• définir et décrire les différentes stratégies directrices : la spécialisation, l’intégration verti-
cale, la diversification et le désinvestissement;
•• expliquer les mérites relatifs des stratégies directrices pour une entreprise en quête d’un
avantage concurrentiel et d’un succès durable;
•• reconnaître les inconvénients des stratégies directrices et indiquer comment elles peuvent
perturber le rendement d’une entreprise qui les emploie sans avoir judicieusement analysé
la situation;
•• analyser l’efficacité des activités d’une entreprise et proposer des modifications.

L’entreprise Greyhound a été lancée en 1914 à Hibbing, au Minnesota. C’était à l’origine un petit ser-
vice de taxi collectif. Greyhound conduisait les voyageurs d’agrément aux attractions de la région,
et les travailleurs aux mines de Mesabi Iron Range. Ce fut un succès instantané. La nouveauté de ce
moyen de transport, ainsi que les tarifs peu élevés, ont permis à Greyhound d’accroître rapidement
son volume de passagers et d’être rentable.
Durant les années qui ont suivi, Greyhound a connu une croissance rapide, notamment grâce au
boom d’après-guerre sans précédent dans l’économie américaine et à la croissance du tourisme
qui en a résulté. La croissance initiale de Greyhound s’est faite à travers des stratégies d’expansion
géographique. L’entreprise a étendu de manière dynamique son service d’autobus aux principales
villes américaines, en acquérant des compagnies d’autobus existantes et en établissant un réseau
de filiales régionales. Greyhound a conservé des tarifs bas pour empêcher la concurrence de péné-
trer le marché, ainsi que pour inciter les gens à prendre l’autobus plutôt que les autres moyens de
transport pour les trajets de longue distance. Dans les années 1950, Greyhound était une ligne d’au-
tocars internationale et reliait la plupart des villes américaines et canadiennes. Ses 5 000 autobus
généraient des revenus annuels de plus de 300 millions de dollars.
Cependant, les revenus de Greyhound ont plafonné à la fin des années 1950 : l’industrie du transport
par autobus avait atteint la phase de maturité. Même si les itinéraires offerts par Greyhound engen-
draient chaque année des rentrées de fonds régulières, ses revenus stagnaient parce qu’aucun nou-
vel itinéraire ne générait de revenus supplémentaires. Greyhound écarta la possibilité d’augmenter
ses prix, ce qui aurait augmenté ses revenus, parce qu’elle craignait de perdre des clients au profit
de Trailways, une de ses principales rivales, et au profit des substituts tels que les compagnies de
transport aérien et ferroviaire. Au même moment, les dépenses d’exploitation de Greyhound aug-
mentaient en raison de la hausse des salaires et des coûts d’entretien des autobus, d’où une renta-
bilité moindre.
Greyhound croyait pouvoir réduire ses coûts grâce à l’intégration verticale de ses activités, en
fabriquant elle-même les autobus dont elle avait besoin, au lieu de les acheter à son fournisseur,
General Motors. Ce faisant, elle estimait pouvoir économiser plusieurs millions de dollars par année.
Greyhound y voyait un autre avantage : elle pourrait également construire des autobus dans le but
de les vendre, ce qui générerait d’autres revenus. En 1961, Greyhound a donc acheté Motor Coach
Industries, devenant ainsi une compagnie intégrée verticalement : elle fabriquait des autobus et
exploitait une ligne d’autobus. En 1963, elle a encore élargi son portefeuille d’activités en acquérant
une compagnie de location d’équipement. Greyhound était maintenant une multientreprise, dont
le siège social prenait des décisions stratégiques quant aux futures diversifications que l’entreprise
devrait faire pour renforcer sa croissance et sa rentabilité.
Au milieu des années 1960, les stratégies d’intégration verticale et les stratégies de diversification ont
porté leurs fruits. Les revenus de Greyhound avaient doublé, atteignant près de 600 millions de dol-
lars, tandis que ses dépenses d’exploitation avaient diminué. Pour renforcer encore sa position dans
le transport par autobus, Greyhound s’est diversifiée dans plusieurs activités de transport nolisé,
de loisirs et de tourisme. Toutefois, ces diversifications l’ont éloignée de son activité d’origine. En
1970, elle a acheté une grande entreprise d’alimentation, Armour & Company, qui détenait Dial Cor-
poration, une entreprise de produits de consommation. Au début des années 1980, Greyhound était
devenue un conglomérat présent dans cinq secteurs d’activité : le transport par autobus, la fabrica-
tion d’autobus, les services financiers, les produits de consommation et l’alimentation. Ses revenus
s’élevaient à plus de 4 milliards de dollars.
154
La stratégie directrice 6
Les premières initiatives que Greyhound a prises dans l’industrie du transport lui ont été béné-
fiques, mais ses dernières acquisitions lui ont nui parce qu’elles l’ont éloignée du secteur qu’elle
connaissait le mieux : celui des autobus. Incapable de gérer cet ensemble complexe d’activités non
apparentées qu’elle connaissait très peu, Greyhound a entrepris une stratégie de désinvestisse-
ment : elle s’est retirée des activités qui requéraient de l’attention sans contribuer suffisamment aux
profits d’ensemble. En 1983, elle a vendu Armour (l’entreprise d’alimentation), mais a conservé Dial.
Peu après, ses activités liées aux autobus ont commencé à aller moins bien. La déréglementation
de l’industrie du transport aérien, intervenue en 1978, s’est traduite par une concurrence intense et
des guerres de prix dans cette industrie, ce qui a rendu le transport aérien relativement peu coûteux.
L’industrie du transport par autobus a elle-même été déréglementée en 1981, ce qui a augmenté la
concurrence et le coût d’exploitation des entreprises de transport par autobus. En plus de ces pro-
blèmes, le syndicat des travailleurs des services de transport par autobus a rejeté le gel des salaires
que Greyhound estimait nécessaire pour rester viable dans ce secteur. N’étant plus concurrentielle,
Greyhound a vendu sa compagnie en 1986 à un groupe d’investisseurs texans, avant de changer de
nom et de devenir Dial Corporation. Cette dernière vend à présent des produits de soins personnels,
des articles de toilette et des détergents1. En 2004, l’entreprise a été rachetée par Henkel.
L’histoire de Greyhound montre les différentes options stratégiques s’offrant à une entreprise lorsque
ses activités ne présentent plus d’attrait. Elle fait également ressortir l’importance du choix d’une
option appropriée pour pouvoir durer. Ces options stratégiques sont le sujet de ce chapitre. Nous
y décrirons la stratégie directrice, en expliquant sa signification, son but et son efficacité en tant
qu’outil concurrentiel, puis nous examinerons les dangers que font courir de mauvaises décisions.
Pour commencer, nous verrons brièvement comment évolue la stratégie directrice d’une entreprise.
Ensuite, nous définirons et décrirons quatre stratégies directrices importantes : la spécialisation,
l’intégration verticale, la diversification et le désinvestissement. Nous verrons aussi quels sont les
avantages et les inconvénients de chaque stratégie, ainsi que les conditions dans lesquelles cha-
cune est la plus efficace. Pour conclure, nous examinerons un modèle que les entreprises diversi-
fiées utilisent pour analyser leurs portefeuilles d’activités et les administrer.
6.2 Comment évolue la stratégie directrice d’une entreprise

À l’instar de Greyhound, presque toutes les entreprises sont à l’origine spécialisées dans un seul
produit. Cette concentration produit-marché leur permet d’atteindre rapidement un volume
de ventes conduisant à des profits. Avec le temps, toutefois, le marché gagne en maturité et la
concurrence s’intensifie, d’où un plafonnement de la croissance et des profits de l’entreprise. Même
dans des conditions aussi défavorables, certaines entreprises se cantonnent à un seul produit et un
seul marché, en recourant à des stratégies défensives afin de protéger leurs ventes et leurs profits.
Beaucoup d’autres choisissent plutôt d’explorer de nouvelles occasions stratégiques pour s’assurer
une croissance ininterrompue ou simplement pour maintenir leurs ventes et leurs profits2. Ces pos-
sibilités vont de l’expansion de la gamme de produits courante et des activités courantes à la péné-
tration de secteurs entièrement nouveaux. Les choix qu’une entreprise fait à cet égard évoluent tout
au long de son cycle (figure 6.1, page 156) et requièrent qu’elle ajoute un échelon à sa structure
managériale pour coordonner les activités entre ses centres3. Cet échelon se situe au niveau de l’en-
semble de l’entreprise, et les stratégies qui en découlent sont appelées « stratégies directrices » (ou
« corporatives ») (figure 6.2, page 156).
1
M. Walsh, Making Connections: The Long Distance Bus Industry in the USA (Aldershot, UK: Ashgate Publishing, 2000); C. Jackson,
Hounds of the Road: A History of the Greyhound Bus Company (Bowling Green, Ohio: Bowling Green University Popular Press, 1984);
O. Schisgall, The Greyhound Story: From Hibbing to Everywhere (Chicago, Ill.: J. C. Ferguson Publishing, 1985); G. R. Jones, “First
Greyhound, Then Greyhound Dial, Then Dial: What Will Happen in 2002?”, dans Cases in Strategic Management, dir. C. W. Hill et G. R.
Jones (Boston, Mass.: Houghton Mifflin Company, 2004), C634-647.
2
N. W. C. Harper et S. P. Viguerie, “Are You Too Focused?”, édition spéciale, McKinsey Quarterly, no 2 (2002) : 28-37; E. H. Bowman et
C. E. Helfat, “Does Corporate Strategy Matter?”, Strategic Management Journal, 22, no 1 (2001): 1-23.
3
A. D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, Mass. : MIT Press, 1962).
155
Figure 6.1 L’évolution d’une stratégie directrice
L’entreprise reste spécialisée dans un seul

bien ou service et diversifie dynamiquement
sa gamme de produits (par exemple en offrant
plusieurs modèles de son produit), procède à une
expansion géographique ou investit dans ses
activités courantes afin de réduire ses coûts
et d’augmenter ses profits.
Spécialisation
Stagnation L’entreprise devient une entreprise
Expansion Activités
des profits spécialisée intégrée verticalement : elle Manque de synergie,
Entreprise spécialisée L’entreprise se
accomplit plusieurs activités étroitement intégrées conflit culturel entre ses
dans un seul produit, concentre sur son
de la chaîne de valeur (par exemple fabrication des activités. Désinvestissement
une seule opération exploitation courante,
composants pour ordinateur personnel, assemblage Trouver de meilleures et restructuration
(par exemple l’assemblage élargit le champ de ses activités
Diversification
d’ordinateurs personnels, vente au détail d’ordinateurs solutions que l’intégration verticale
d’ordinateurs personnels). ou diversifie ses activités?
Maturité personnels) afin d’accroître l’avantage issu de la et la diversification.
du marché domination par les coûts ou de la différenciation.
L’entreprise devient une multientreprise qui

a plusieurs activités. Elle se concentre sur plusieurs
produits apparentés ou non apparentés, plusieurs
marchés et plusieurs activités de la chaîne de valeur (par
exemple fabrication de semi-conducteurs et de
composants électroniques, assemblage d’ordinateurs
personnels, imprimantes, consoles de jeux, DVD). Le but
de l’entreprise est d’obtenir une synergie entre ses
produits, ses affaires et ses activités fonctionnelles
(principales ou de soutien) afin d’accroître son chiffre
d’affaires global et ses profits sans
augmenter ses coûts.
L’entreprise reste spécialisée dans un seul bien ou service et diversifie dynamiquement sa gamme
de produits (par exemple en offrant plusieurs modèles de son produit), procède à une expansion
géographique ou investit dans ses activités courantes afin de réduire ses coûts et d’augmenter ses
profits.
L’entreprise devient une entreprise spécialisée intégrée verticalement : elle accomplit plusieurs
activités étroitement intégrées de la chaîne de valeur (par exemple fabrication des composants pour
ordinateur personnel, assemblage d’ordinateurs personnels, vente au détail d’ordinateurs person-
nels) afin d’accroître l’avantage issu de la domination par les coûts ou de la différenciation.
L’entreprise devient une multientreprise qui a plusieurs activités. Elle se concentre sur plusieurs
produits apparentés ou non apparentés, plusieurs marchés et plusieurs activités de la chaîne de
valeur (par exemple fabrication de semi-conducteurs et de composants électroniques, assemblage
d’ordinateurs personnels, imprimantes, consoles de jeux, DVD). Le but de l’entreprise est d’obtenir
une synergie entre ses produits, ses affaires et ses activités fonctionnelles (principales ou de sou-
tien) afin d’accroître son chiffre d’affaires global et ses profits sans augmenter ses coûts.
Manque de synergie, conflit culturel entre ses activités; trouver de meilleures solutions que l’inté-
gration verticale et la diversification.
Figure 6.2 Greyhound Corporation en 1963
Stratégie directrice
Par cette stratégie, l’entreprise détermine
Greyhound Corporation
les produits, les affaires et les activités
sur lesquels elle devrait se concentrer.
Par cette stratégie, l’entreprise détermine Fabrication d’autobus Transport par autobus Services financiers
comment elle fera concurrence dans le Motor Coach Industries Lignes d’autobus Greyhound Booth Leasing
secteur d’activité d’un produit.
156
Dans le cas de Greyhound, cet échelon est apparu lorsqu’elle a décidé d’intégrer verticalement4 ses
activités et d’ajouter à son activité de transport par autobus une activité de fabrication et d’assem-
blage d’autobus, puis de diversifier davantage encore ses activités : services financiers, alimentation
et produits de consommation. Lorsqu’elle était spécialisée dans un seul produit, Greyhound devait
se concentrer uniquement sur sa situation concurrentielle dans le secteur du transport par autobus.
Une fois diversifiée dans plusieurs activités, elle devait s’occuper non seulement de faire concur-
rence dans chacune de ses activités, mais aussi d’obtenir et de gérer un portefeuille synergique
qui rapporte des bénéfices maximaux5. La décision d’entreprendre une stratégie de diversification
a donc débouché sur la création d’un échelon managérial global pour administrer ce portefeuille.
La figure 6.2 montre cette structure managériale et définit les rôles de la stratégie directrice et de la
stratégie d’affaires dans une entreprise diversifiée.
6.3 Les choix de stratégies directrices

Une stratégie directrice est l’ensemble des décisions et des initiatives qu’une entreprise prend pour
obtenir un avantage concurrentiel avec un portefeuille de produits ou d’activités. Cette stratégie
est centrée sur le champ d’activité de l’entreprise, c’est-à-dire sur la gamme de biens et de services
pour lesquels elle fera concurrence et sur les activités de la chaîne de valeur qu’elle accomplira
pour assurer sa croissance et faire des profits. Les choix stratégiques de l’entreprise lui donnent une
ligne directrice qui oriente ses décisions : avec quels produits et quelles activités fera-t-elle concur-
rence? Et quelles compétences devra-t-elle acquérir pour y arriver? Les décisions prises en matière
de stratégie directrice visent à créer un portefeuille équilibré de biens ou de services et à utiliser des
capacités concurrentielles appropriées afin de générer une croissance durable ou une possibilité de
profit6. Pour choisir sa stratégie, l’entreprise s’appuiera sur les réponses qu’elle apporte aux ques-
tions suivantes :
1. nos produits et notre champ d’activité devraient-ils être concentrés dans un seul secteur
d’activité (une seule industrie), ou devrions-nous diversifier nos activités dans plusieurs
secteurs?
2. si notre entreprise est spécialisée, doit-on poursuivre une intégration verticale et, le cas
échéant, dans quelle direction? L’intégration devrait-elle plutôt toucher les matières pre-
mières et les composants ou la vente au détail et la distribution, ou bien les deux?
3. si notre entreprise est diversifiée, nos activités devraient-elles avoir des technologies et des
clientèles communes, ou devraient-elles être indépendantes les unes des autres?
4. avons-nous des produits, des activités ou des actifs qui ne sont pas rentables ou qui ne
cadrent pas avec notre mission globale et que nous devrions désinvestir?
La spécialisation dans une seule activité, l’intégration verticale, la diversification et le désinvestis-

sement sont donc des stratégies directrices. Il importe ici d’insister sur un point : toutes ces stra-
tégies touchent l’étendue des activités de l’entreprise. Autrement dit, quelles que soient ses déci-
sions, l’entreprise s’occupe d’une gamme de produits, de secteurs ou d’activités. Dans le cas d’une
4
L’intégration verticale est la stratégie globale par laquelle une entreprise élargit le champ des activités de sa chaîne de valeur. Par
exemple, si Nike décidait de fabriquer elle-même les composants de ses chaussures de course au lieu de les acheter chez des four-
nisseurs externes, ou si elle vendait ses chaussures dans des magasins dont elle serait propriétaire plutôt que chez des détaillants
externes, elle élargirait le champ de ses activités, ce qui constituerait une stratégie d’intégration verticale. Nous approfondirons
cette stratégie un peu plus loin.
5
Le terme synergie désigne la coordination de deux ou plusieurs éléments dans le but de produire un effet plus grand que la somme
des effets individuels. Si la coordination de plusieurs tâches ou unités d’activité ajoute plus de valeur que leur coordination indivi-
duelle, il existe une synergie entre ces tâches ou ces unités. La synergie est plus susceptible de se produire en cas de diversification
apparentée (une stratégie directrice).
6
J. G. Matsusaka, “Corporate Diversification, Value Maximization, and Organizational Capabilities”, Journal of Business, 74, no 3
(juillet 2001): 409-432.
157
entreprise spécialisée dans un seul bien ou service, cette gamme se limite à un seul secteur d’activité
ou une seule industrie. Dans le cas d’une entreprise intégrée verticalement, cette gamme se déploie
dans les activités de la chaîne de valeur que l’entreprise accomplit. Dans le cas d’une diversification,
l’entreprise offre une gamme de produits dans plusieurs industries. Dans le cas d’un désinvestisse-
ment, l’entreprise adapte sa gamme en se restructurant et en désinvestissant; autrement dit, elle
se départit d’actifs ou d’activités qui ne cadrent pas avec sa vision et ses objectifs à long terme. Par
conséquent, une stratégie directrice est la poursuite d’une diversification dans un même secteur, dans
plusieurs secteurs ou dans la chaîne de valeur afin d’assurer la croissance ou la rentabilité.
Dans le chapitre 5, nous avons vu que la stratégie d’affaires vise à donner à l’entreprise un avantage
sur la concurrence (une bonne position sur le marché, des ressources, compétences et des capacités
internes uniques). De la même façon, la stratégie directrice sert à donner un avantage global qui, à
son tour, influe positivement sur le rendement financier de l’entreprise (figure 6.3)7. L’avantage glo-
bal est l’aptitude d’une entreprise à intégrer plusieurs produits et activités dans un ensemble cohésif
qui a plus de valeur que la somme de ses parties8. Cette aptitude découle des décisions que l’entre-
prise prend en matière de diversification et de désinvestissement (ou de restructuration) lorsqu’elle
doit choisir ses produits, ses activités ou sa chaîne de valeur. Ces décisions lui permettent de gérer
un portefeuille équilibré de produits et d’activités étroitement liés, de sorte que la coordination
entre ses unités est aisée. Elles lui procurent aussi un noyau optimal de compétences que toutes
ses unités peuvent partager et, donc, la capacité d’avoir un meilleur rendement que les entreprises
spécialisées qui n’ont pas accès à une telle synergie.
Figure 6.3 L’influence de la stratégie directrice sur le rendement
Portefeuille équilibré
de produits ou d’activités
qui procurerait le maximum
d’avantages liés à la
diversification.
Intégration optimale
Stratégie directrice
de la chaîne de valeur qui
Avantage concurrentiel Rendement (rentabilité)
donnerait à l’entreprise des
Décisions et initiatives à prendre.
avantages opérationnels. Rétroaction
Capacités synergiques
qui permettraient à l’entreprise
Rétroaction
de faire concurrence économiquement

et efficacement sur plusieurs
marchés ou dans plusieurs
activités.
Rétroaction Rétroaction Rétroaction
6.4 La spécialisation
Certaines entreprises choisissent la spécialisation, c’est-à-dire qu’elles se concentrent sur un seul
produit ou une seule activité et font concurrence avec des produits et sur des marchés qui font
seulement partie de ce secteur. Coca-Cola (boissons gazeuses), McDonald’s (restauration rapide),
Starbucks (détaillant de boissons chaudes) et Dell (ordinateurs) sont des exemples d’entreprises
spécialisées dans un seul bien ou service. La stratégie poursuivie pour s’assurer une croissance et
7
D. J. Collis et C. A. Montgomery, “Creating Corporate Advantage”, Harvard Business Review (mai-juin 1998): 71-86.
8
Collis et Montgomery, “Creating Corporate Advantage”.
158
une rentabilité durables consiste à n’envisager de nouveaux produits ou de nouveaux marchés qu’au
sein de leur secteur d’activité. L’application de cette stratégie comprend l’une ou l’autre des initia-
tives suivantes, ou une combinaison de ces initiatives :
a) élargir les gammes de produits dans un secteur (Coca-Cola offre plus de 50 marques diffé-
rentes de boissons gazeuses dans le monde entier);
b) offrir de nouveaux produits dans une marque existante (le Cherry Coke a été un nouveau
produit de la marque Coke);
c) procéder à une expansion géographique, c’est-à-dire offrir le même produit dans de nou-
veaux marchés.
Plusieurs raisons expliquent pourquoi une entreprise choisit de se spécialiser dans une seule acti-
vité pour assurer sa croissance et faire des profits :
1. dans son industrie actuelle, l’expansion géographique ou l’élargissement des gammes de pro-
duits génère des profits abondants et offre un potentiel de croissance. La diversification dans
de nouvelles activités ou de nouvelles industries détournerait des ressources précieuses, ce
qui affaiblirait l’entreprise et l’empêcherait d’exploiter ses possibilités actuelles de croissance.
C’est tout particulièrement vrai pour une entreprise comme Starbucks, dont le produit a encore
beaucoup de marges de progression sur le marché américain et les marchés internationaux;
2. sur le marché actuel, la demande du produit est plutôt stable; elle génère des profits réguliers
et rend inutile l’élargissement de la gamme de produits ou la diversification des activités;
3. l’entreprise est dominante dans son industrie et n’a pas besoin d’acquérir d’autres avantages à
travers l’intégration verticale ou la diversification. Par exemple, Intel est dominante dans l’indus-
trie des semi-conducteurs et n’a pas besoin de se diversifier verticalement ou horizontalement;
4. le savoir de l’entreprise est spécialisé et se limite à son secteur d’activité actuel. Ce savoir
ne se transfère pas facilement dans d’autres secteurs d’activité. Prenons l’exemple d’Exxon.
Afin de compenser la perte de revenus de ses activités pétrolières, elle a diversifié ses activi-
tés dans l’automatisation du travail de bureau durant les années 1970. Peu de temps après,
elle a dû se départir de ce secteur d’activité parce que ses compétences spécialisées dans
l’exploration, le forage et le raffinage pétroliers ne cadraient pas avec l’automatisation du
travail de bureau, où la R-D, le marketing et le service après-vente sont cruciaux9.
Toutefois, la concentration dans un seul secteur d’activité présente des inconvénients. Tout d’abord,
elle est risquée, parce que cela revient à mettre tous ses œufs dans le même panier. Les ralentisse-
ments économiques peuvent perturber le volume de la demande, de sorte que les rentrées d’argent
sont inégales, et les plans financiers, ébranlés. Les changements dans le style de vie ainsi que la
maturité de l’industrie peuvent réduire la demande du produit et diminuer considérablement les
revenus de l’entreprise. Un changement radical de la technologie peut également rendre un produit
obsolète et causer la faillite de l’entreprise. Ensuite, la concentration limite la croissance de l’entre-
prise spécialisée, car la gamme de produits possibles dans un secteur unique est elle-même limitée.
C’est pour cette raison que certaines entreprises envisagent l’intégration verticale ou la diversifica-
tion à un moment donné de leur évolution.
La matrice de croissance d’Ansoff est un cadre classique de la stratégie directrice (voir figure 6.4).
Généralement, une entreprise demeure dans le cadran A tant que le marché lui offre une demande
stable du produit. Elle demeure donc spécialisée. Or, la pénétration de marché signifie un accrois-
sement des parts de marchés avec les produits/services actuels. Pour se faire, une entreprise peut
dans un premier temps opter pour une stratégie d’intégration verticale.
9
R. M. Grant, Contemporary Strategy Analysis (Cambridge, Mass.: Basil Blackwell, 1991), p. 402-403.
159
Figure 6.4 La matrice des stratégies de croissance
Produits
Existants Nouveaux
Nouveaux
Développement
Diversification
de marché
Marchés
Existants
Pénétration Développement
de marché de produit
Source : Adaptée de H.I. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin, 1988
6.5 L’intégration verticale

L’intégration verticale consiste pour l’entreprise à accroître sa gamme d’activités dans son indus-
trie. L’intégration verticale ajoute de nouvelles activités aux activités courantes en étendant séquen-
tiellement celles de la chaîne de valeur de l’entreprise. Par exemple, un fabricant de chaussures
habillées qui achète le cuir qu’il utilise à un fournisseur extérieur peut décider de faire son cuir
lui-même. Pour ce faire, il peut acquérir une tannerie ou développer les compétences nécessaires à
l’interne et faire les investissements requis dans l’usine et les outils. Le fabricant élargit ses activités
de fabrication de chaussures en ajoutant la production des matières nécessaires à leur fabrication.
De la même façon, il peut décider d’acquérir un détaillant pour vendre ses chaussures directement
aux utilisateurs finals. Dans ces deux exemples, l’entreprise recourt à une stratégie d’intégration
verticale. Lorsque cette stratégie éloigne l’entreprise du produit final et de l’utilisateur final ou de
l’utilisatrice finale, mais la rapproche de la matière première et de la production de composants, il
s’agit d’une intégration ascendante (intégration en amont). Lorsqu’elle la rapproche du marché et
de l’utilisateur final, il s’agit d’une intégration descendante (intégration en aval). Ces deux formes
d’intégration verticale sont illustrées à la figure 6.5.
Figure 6.5 L’intégration verticale
Traitement des Fabricant de Détaillant Utilisateur(trice)

Tannerie
peaux brutes chaussures de chaussures final(e)
Intégration ascendante Intégration descendante

(ou en amont) (ou en aval)
160
Une entreprise totalement intégrée verticalement assure elle-même la plupart des activités de la
chaîne de valeur : transformation des matières premières, production des composants, assemblage,
commercialisation, distribution et service après-vente. Le degré d’intégration et la direction de l’in-
tégration (ascendante ou descendante) dépendent de la situation concurrentielle de l’entreprise
dans son industrie, ainsi que de l’étendue du pouvoir qu’elle devrait avoir sur les activités relatives
au produit.
Il ne faut pas confondre l’intégration verticale avec l’intégration horizontale. L’intégration horizon-
tale consiste à acquérir un concurrent direct, comme lorsqu’un fabricant de chaussures achète un
autre fabricant de chaussures dans le même segment de marché. Le but de l’intégration horizon-
tale est d’augmenter rapidement les revenus et la part de marché. Exxon a fait passer ses revenus
de 120 milliards à 180 milliards de dollars lorsqu’elle a acheté Mobil en 199910. Hewlett Packard a
instantanément doublé sa part de marché dans le secteur des ordinateurs personnels (de 8 à 16 %)
lorsqu’elle a acquis Compaq Computer en 200211. Cependant, il existe une raison plus importante
encore pour laquelle les entreprises choisissent l’intégration horizontale : réduire la concurrence et
acquérir sur le marché une supériorité qui leur donnera le pouvoir de fixer les prix. Dans les secteurs
d’activité parvenus à maturité, ou lorsqu’on vend un produit de base, le pouvoir de fixer les prix est
essentiel pour affronter la concurrence. L’intégration horizontale est alors une initiative courante. Le
secteur des télécommunications fait partie de ces secteurs. Le service téléphonique fixe interurbain
y est parvenu à maturité (il est de plus en plus remplacé par la téléphonie cellulaire), et l’intégration
horizontale est devenue extrêmement courante.
6.5.1 L’importance stratégique de l’intégration verticale

L’intégration verticale permet de contrôler les étapes successives de la transformation, de la com-
mercialisation et de la vente au détail. Ce contrôle confère-t-il des avantages concurrentiels? Com-
ment l’intégration verticale favorise-t-elle la croissance et le rendement de l’entreprise? Dans les
chapitres précédents, nous avons vu que la stratégie accroît le rendement en permettant à l’en-
treprise d’améliorer sa position sur le marché et (ou) ses capacités internes afin de faire face aux
menaces et d’exploiter les occasions. Voici les raisons pour lesquelles l’intégration verticale renforce
la position concurrentielle et les capacités internes de l’entreprise, favorisant ainsi la croissance du
rendement.
1. L’intégration verticale bloque l’entrée sur le marché. Les rivales nouvellement arrivées sur
un marché intensifient la concurrence, car elles limitent la capacité de l’entreprise établie
d’augmenter ses prix et de faire des profits supérieurs à la moyenne. L’intégration verticale
dissuade la nouvelle concurrence de deux façons :
a) en augmentant le coût de l’entrée sur le marché, car les nouvelles rivales devront
procéder à une intégration similaire pour obtenir les avantages que l’intégration
procure à l’entreprise établie;
b) en limitant ou en bloquant les options d’approvisionnement et de distribution pos-
sibles pour les nouvelles rivales12.
L’industrie pétrolière procède depuis longtemps à l’intégration verticale pour bloquer l’en-
trée sur le marché. Comme le pétrole est un produit de base, les barrières à l’entrée sur le
marché constituent le seul moyen dont disposent les compagnies déjà en place pour avoir
quelque contrôle sur les prix.
10
Hoover’s Company Profiles.
11
R. Gaitonde, “An analysis of HP’s future strategy, post Carly Fiorina”, www.osnews.com, 24 février 2005, consulté le 9 avril 2005.
12
W. Comanor, “Vertical Mergers, Market Power, and Antitrust Laws”, American Economic Review, 57, no 2 (mai 1967): 254-267.
161
2. L’intégration verticale élimine la menace des fournisseurs et des distributeurs dominants.

L’intégration ascendante rend l’entreprise indépendante des fournisseurs puissants qui
peuvent réduire leurs livraisons ou augmenter leurs prix. Elle assure ainsi la disponibilité
des approvisionnements, ce qui permet à l’entreprise de répondre à la demande du mar-
ché sans craindre une augmentation des coûts. L’intégration descendante élimine la dépen-
dance à l’égard des distributeurs importants qui peuvent refuser de distribuer le produit
s’ils n’obtiennent pas une meilleure commission. L’intégration descendante donne aussi
à l’entreprise une rétroaction directe de la clientèle, ce qui est essentiel à l’innovation de
produits.
3. L’intégration verticale crée un nouveau produit et de nouvelles occasions sur le marché. L’in-
tégration verticale permet à l’entreprise d’avoir de nouveaux produits et de nouvelles acti-
vités. L’intégration ascendante de Greyhound dans la fabrication d’autobus l’a amenée à
construire des autobus pour les autres et à entrer sur le marché de la fabrication d’autocars.
Dans le cas du fabricant de chaussures que nous avons étudié plus tôt, non seulement l’inté-
gration ascendante fournit du cuir tanné à l’entreprise, mais elle lui permet aussi de vendre
du cuir à d’autres fabricants de chaussures, ce qui lui donne accès au secteur de la tannerie.
De même, l’intégration descendante permet à l’entreprise de vendre elle-même ses chaus-
sures et celles fabriquées par d’autres, ce qui la fait accéder au secteur de la vente au détail.
4. L’intégration verticale favorise l’avantage par les coûts. L’intégration verticale élimine l’in-
vestissement en temps et en argent dans les négociations avec les fournisseurs ou les dis-
tributeurs externes13. Les coûts de transaction sont les coûts de la sélection d’un vendeur
ou d’un distributeur concurrentiel, des négociations de contrats, du paiement des frais
juridiques et des commandes14. En accomplissant elle-même plusieurs activités connexes,
l’entreprise parvient non seulement à éliminer ces coûts, mais aussi à rationaliser le flux de
travaux et à atteindre l’efficience grâce au resserrement de ses activités.
5. L’intégration verticale favorise l’avantage par différenciation. Pour une entreprise qui veut
jouir d’un avantage concurrentiel en se différenciant sur le plan de la qualité du produit
et de la valeur ajoutée, l’intégration verticale est un outil approprié. L’intégration ascen-
dante d’un fabricant de produits finis assure la qualité des intrants et de la transformation
et, donc, la qualité des extrants. Sony a une forte intégration ascendante dans la fabrication
des composants afin d’assurer la qualité de ses téléviseurs et de ses produits audio15. De
même, l’intégration descendante d’un fournisseur de matières premières permet d’ajouter
de la valeur à l’extrant; l’entreprise peut ainsi demander un prix supérieur pour son produit.
En contrôlant les étapes successives de la fabrication d’un produit, une entreprise peut aussi
augmenter la valeur d’ensemble de son produit et de son service à la clientèle16. L’encadré
Stratégie appliquée 6.1, page 163,montre comment un fournisseur de viande crue qui vend
ses produits à des vendeurs d’aliments préparés a effectué avec succès une intégration ver-
ticale pour obtenir un avantage de différenciation et augmenter sa croissance.
6. L’intégration verticale prévient l’imitation technologique. Une entreprise qui détient une
technologie brevetée fait face à un risque d’imitation considérable si la fabrication de ses
composants est externalisée, c’est-à-dire confiée à des entreprises externes. L’intégration
ascendante élimine ce risque. L’externalisation présente un autre inconvénient : elle per-
met au fournisseur de maîtriser un composant essentiel et, donc, augmente son pouvoir de
négociation.
13
O. E. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications (New York: The Free Press, 1975).
14
J. Stuckery et D. White, “When and When Not to Vertically Integrate”, Sloan Management Review (printemps 1993): 7183.
15
“How Apple Made Vertical Integration Hot Again – Too Hot, May Be”, Time.com, 16 mars 2012.
16
C. Malburg, “Vertical Integration: Grabbing More Links of the Value Chain Can Reduce Risk and Increase Control”, Industry week,
249, no 20 (11 décembre 2000): 17.
162
Stratégie Comment une entreprise effectue une intégration

appliquée 6.1 verticale pour populariser sa marque et assurer sa croissance
Les céréales et les viandes de boucherie sont des produits de base. Les vendeurs de ces produits
n’ont aucun contrôle sur les prix. Les prix sont déterminés par les conditions du marché, c’est-à-
dire la demande et l’approvisionnement de céréales et de viandes. Étant donné que les condi-
tions de la demande et de l’approvisionnement fluctuent souvent, le prix de ces produits fluctue
également. Par conséquent, les revenus des fournisseurs de céréales et de viandes sont instables,
et cette instabilité rend difficile la planification financière. Pour obtenir des revenus stables et
prévisibles chaque trimestre, ces entreprises doivent contrôler les prix.
Une des façons de contrôler les prix dans ce secteur consiste à transformer les grains et les
viandes en produits à valeur ajoutée. Ainsi, les marchands de céréales transforment le blé en
farine qu’ils vendent aux boulangeries, tandis que les éleveurs de porcs et de bovins abattent leur
bétail et vendent aux grossistes des viandes préparées plutôt que des viandes crues. L’intégration
verticale des intrants et de la transformation garantit la qualité et la régularité des extrants. Les
entreprises utilisent ces moyens pour demander des prix plus élevés.
Aujourd’hui, les fournisseurs de céréales et de viandes sont de plus en plus intégrés. Ils accom-
plissent toutes les activités, de la production de matières premières à la livraison, en passant
par la transformation et la commercialisation. L’intégration descendante est devenue populaire
depuis que les fournisseurs de céréales et de viandes peuvent vendre leurs produits sous leur
marque et demander un prix supérieur.
La Coop fédérée est un bon exemple d’entreprise qui s’est entièrement intégrée au cours des
décennies. Fondée en 1922, La Coop fédérée est la plus importante organisation agroalimentaire
au Québec et la deuxième au Canada. Elle est la propriété de plus de 90 000 membres regroupés
au sein de 72 coopératives réparties dans plusieurs provinces canadiennes, et elle est présente
dans la plupart des maillons de la chaîne agroalimentaire. En tant que grossiste, La Coop fédérée
fournit aux producteurs agricoles des biens et des services nécessaires à l’exploitation de leur
entreprise. Ses activités se séparent en trois divisions : agricole (productions animale et végétale
et commercialisation des grains, sous les bannières Elite et La Coop), détail et innovation (éner-
gies, quincaillerie et machines agricoles, sous les bannières Sonic, Unimat, BMR et Agrizone), et
viandes (sous les bannières Olymel, Flamingo et Lafleur). La Coop fédérée emploie 12 200 per-
sonnes et son chiffre d’affaires s’élève à 5,9 milliards de dollars. En incluant ses coopératives affi-
liées, en 2016, La Coop fédérée comptait plus de 18 350 employés et un chiffre d’affaires combiné
de 9,6 milliards de dollars.
Sources : http://www.lacoop.coop; http://www.twitter.com/LaCoop_federee; http://web.lacoop.coop/fr/la-coop-federee-parmi-
les-plus-grandes-entreprises-au-canada; http://web.lacoop.coop/fr/
Les inconvénients de l’intégration verticale

L’intégration verticale est un bon choix pour une entreprise qui a besoin d’acquérir l’un ou l’autre
des avantages stratégiques cités ci-dessus. Cependant, elle présente également des inconvénients.
Les gestionnaires doivent avoir analysé judicieusement cette option avant de l’appliquer, car une
fois accomplie, l’intégration verticale est souvent difficile à inverser. Voici quelques-uns de ses
inconvénients :
1. L’intégration verticale restreint la flexibilité. Pour procéder à une intégration verticale, une
entreprise doit investir des sommes importantes dans les actifs fixes. Une entreprise très
intégrée est liée à des actifs coûteux. Toutefois, lorsque la technologie change ou que la
demande pour le produit baisse, l’entreprise doit s’adapter rapidement ou sortir de son
163
secteur. Dans ces circonstances, beaucoup de compagnies intégrées s’accrochent à leurs

actifs coûteux, étant incapables de changer ou de quitter leur industrie. Par conséquent,
l’intégration verticale rend l’entreprise moins flexible et augmente le risque;
2. L’intégration verticale exige la maîtrise de nouvelles compétences. L’intégration verticale,
qu’elle soit descendante ou ascendante, exige de l’entreprise des apprentissages et la maî-
trise de compétences techniques radicalement différentes. En plus de nécessiter du temps
et de l’argent, ces compétences détournent les ressources des activités courantes, ce qui
peut nuire à ce que l’entreprise fait de mieux;
3. L’intégration verticale présente des inconvénients de coûts. L’intégration verticale ne donne
pas toujours les économies de coûts attendues : les fournisseurs et les détaillants étant
détenus par l’entreprise, ils ne sont pas incités à maintenir des coûts bas, car l’entreprise est
leur cliente garantie. Cet engagement empêche l’entreprise de se tourner vers des sources
externes, même si leurs prix sont intéressants;
4. L’intégration verticale requiert un équilibre des capacités. Les capacités des activités inter-
dépendantes doivent être équilibrées pour que les activités se déroulent bien. Par exemple,
lorsque la demande du produit final est élevée, la capacité des activités en amont doit être
suffisante pour alimenter adéquatement les activités en aval. Un déséquilibre peut créer des
goulots d’étranglement le long du processus ou, à l’inverse, une capacité excédentaire. Une
capacité équilibrée est difficile à atteindre, et les déséquilibres entraînent des inefficiences.
Le tableau 6.1 présente les conditions favorables et les conditions défavorables à l’intégration
verticale.
Tableau 6.1 Les conditions propices et non propices à l’intégration verticale
Conditions propices Conditions non propices

à l’intégration verticale à l’intégration verticale
Les fournisseurs, les détaillants et les Les fournisseurs, les détaillants et les
distributeurs sont peu nombreux; le marché distributeurs sont nombreux; le marché est
est inefficace et les coûts de transaction sont efficace et les coûts de transaction sont bas.
élevés.
Le produit est un produit de base, et Les marges bénéficiaires sont déjà élevées, et
l’intégration verticale peut créer la l’ajout de valeur ne favorisera pas le pouvoir
perception d’une différence dans le produit de fixer les prix ni l’augmentation des marges
et permettre de demander un prix plus élevé. bénéficiaires.
La technologie du produit de l’entreprise est
brevetée.
L’intégration verticale peut favoriser le pouvoir D’autres solutions peuvent procurer les
de bloquer l’entrée sur le marché. mêmes avantages que l’intégration verticale.
L’industrie est en déclin, et les fournisseurs, L’industrie n’est pas encore établie; la
les détaillants et les distributeurs quittent demande et la technologie sont encore
l’industrie. incertaines.
164
Les solutions autres que l’intégration verticale

L’entreprise devrait éviter l’intégration verticale si celle-ci ne renforce pas sa position concurren-
tielle ou ne lui procure pas un avantage distinctif par les coûts ou la différenciation. Compte tenu
des risques associés à l’intégration verticale, une entreprise peut envisager d’autres solutions qui
procurent plus ou moins les mêmes avantages. Voici quelques-unes de ces solutions :
1. L’intégration graduelle. L’entreprise produit elle-même une partie de ses fournitures et
achète le reste à des fournisseurs extérieurs. De même, elle vend ses extrants à travers ses
propres points de vente, mais aussi par l’intermédiaire de détaillants indépendants. La stra-
tégie d’intégration partielle comporte un risque minime par rapport à l’intégration totale.
Pendant des années, AT&T a effectué une intégration graduelle en vendant les téléphones
qu’elle fabriquait dans ses propres magasins de détail ainsi que chez Sears.
2. Le contrat à long terme ou l’alliance verticale. En passant des contrats de coopération à long
terme avec des fournisseurs et des acheteurs, après un processus de recherche et de sélec-
tion rigoureux, l’entreprise peut bâtir avec eux un lien de confiance qui élimine le besoin
d’intégration verticale. Ces contrats sont généralement appelés « alliances stratégiques »
de type vertical (c’est-à-dire entre un fournisseur et un acheteur). Dans ces alliances, les
parties contractantes s’engagent à entretenir une relation durable et mutuellement avanta-
geuse en trouvant des moyens de réduire les coûts et d’améliorer la qualité dans le proces-
sus de création de la valeur.
3. La création de menaces. Parfois, la simple menace d’intégration suffit. Dans l’industrie auto-
mobile, General Motors et Ford sont réputés pour dissuader les fournisseurs d’augmenter
leurs prix en les menaçant constamment de fabriquer eux-mêmes les composants clés.
6.6 La diversification
Alors que l’intégration verticale consiste à étendre les activités relatives à un produit ou à une acti-
vité, la diversification porte sur de nouveaux biens ou de nouveaux services17. Une entreprise diver-
sifiée est une entreprise qui a un portefeuille de produits ou de services et qui occupe plus d’un
secteur. Selon Ansoff (voir figure 6.4, page 160), la diversification concentrée implique le dévelop-
pement de produits et de services en relation avec les activités actuelles de l’entreprise. Toutefois,
dans les axes de la matrice, l’entreprise a deux types de diversification concentrée disponibles, soit
en se déplaçant vers la zone B en développant des produits/services pour ses marchés existants, soit
en s’orientant dans la zone C en amenant ces produits/services sur de nouveaux marchés.
La plupart des grandes entreprises actuelles sont diversifiées.
Pourquoi les entreprises choisissent-elles la diversification? Il peut y avoir plusieurs raisons :

1. Des possibilités de croissance limitées. Les possibilités de croissance actuelles de l’entreprise
ou de l’industrie18 sont limitées parce que le marché est en phase de maturité ou de déclin,
ou en raison de l’intensité de la concurrence. Greyhound a ainsi diversifié ses activités
lorsque l’industrie du transport par autobus a cessé de croître. Dell et Hewlett Packard ont
récemment diversifié leurs activités et fabriquent maintenant de l’électronique grand public
(téléviseurs à écran plat) parce que le secteur du matériel informatique stagnait19. Coca-Cola
et PepsiCo ont entrepris une diversification globale dynamique, surtout en développant de
nouveaux marchés ruraux, parce que la demande de boissons gazeuses sur les marchés des
pays développés était devenue saturée20.
17
M. Oster, Modern Competitive Analysis (New York: Oxford University Press, 1994), p. 181.
18
N. W. C. Harper et S. P. Viguerie, “Are You Too Focused?”.
19
B. Einhorn, “Your Next TV,” Business Week, 4 avril 2005, p. 33-36.
20
N.F. Huehnergarth, « As U.S. Soda Sales Fizzle, Coca-Cola and PepsiCo Target Developing Nations », Forbes, February 9, 2016.
165
2. L’instabilité des revenus. Le revenu fluctue souvent, et il est imprévisible lorsque le secteur
d’activité est cyclique ou sujet au changement économique.
3. Le risque. Les changements technologiques radicaux ont des conséquences sur un produit
ou une industrie et créent un risque élevé pour une entreprise.
4. Des ressources excédentaires. L’entreprise a des ressources – technologiques, commerciales,
financières – excédentaires qu’elle peut utiliser efficacement pour de nouveaux produits ou
de nouvelles activités et pour augmenter son chiffre d’affaires21.
5. Le pouvoir du marché. En faisant concurrence sur plusieurs marchés, une entreprise peut
renforcer sa position concurrentielle globale. Par exemple, elle peut utiliser les profits réali-
sés dans un secteur pour soutenir une guerre de prix dans un autre secteur22.
6. Des économies d’échelle. La diversification permet à l’entreprise d’exploiter ses actifs exis-
tants dans de nouvelles activités et d’obtenir des économies d’échelle, les économies de
coûts résultant de l’utilisation courante des actifs stratégiques.
Se diversifier dans une nouvelle activité comporte un risque23. Une des façons de le réduire est de
chercher des possibilités de diversification qui concordent avec les ressources, les compétences et
les capacités fondamentales que l’entreprise possède déjà. Les ressources en matières premières,
les processus de production, les réseaux de distribution ou les aptitudes qu’une compagnie pos-
sède peuvent lui permettre d’offrir un second produit sans compromettre les activités courantes.
Par exemple, des fournisseurs de services de communication par câble offrent maintenant des ser-
vices de téléphonie et Internet au moyen des lignes en câble existantes, qu’ils utilisent sans nuire à
leurs services de communication par câble. Ce type de diversification, qu’on peut réaliser avec les
actifs stratégiques existants (tangibles ou intangibles), est appelé « diversification concentrique ». La
diversification concentrique réduit le risque, car l’entreprise n’a pas besoin d’investir dans de nou-
velles immobilisations. La diversification concentrique permet à l’entreprise de réduire le risque,
mais aussi de réaliser des économies, car elle utilise les mêmes actifs pour ses diverses activités.
Cependant, toutes les diversifications ne sont pas complémentaires des activités courantes de l’en-
treprise. Parfois, une entreprise se lance dans de nouvelles activités qui ne peuvent pas être soute-
nues par ses actifs stratégiques et qui requièrent un tout nouvel ensemble de ressources, de compé-
tences et de capacités. Ce type de diversification est une diversification conglomérale.
6.6.1 La diversification concentrique

La diversification concentrique suppose que le nouveau domaine d’activité soit lié d’une façon ou
d’une autre au domaine d’activité principal de l’entreprise. Par nouveau domaine d’activité, il s’agit
d’une chaîne de valeur nouvelle et différente. Cela signifie qu’on dépasse la simple extension de la
gamme de biens et de services.
Cela peut signifier que l’entreprise utilise les mêmes ressources technologiques et les mêmes com-
pétences, ou la même clientèle et les mêmes réseaux de commercialisation. Les diversifications
complémentaires basées sur la même technologie sont des diversifications concentriques. Prenons
l’exemple de 3M. Au départ, elle fabriquait et vendait des produits appelés « adhésifs » à ses clients
industriels. À partir de cette même technologie, elle s’est diversifiée en pénétrant le marché domes-
tique pour offrir du ruban adhésif, du ruban cache et des papillons adhésifs (Post-it).
21
E. T. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (Oxford: Basil Blackwell, 1959).
22
C. A. Montgomery, “Corporate Diversification”, Journal of Economic Perspectives, 8, no 3 (1994): 163-179; C. W. L. Hill, “Diversified
Growth and Competition: The Experience of 12 Large U.K. Firms”, Applied Economics, 17, no 5 (octobre 1985): 827-848.
23
R. Biggadike, “The Risky Business of Diversification”, Harvard Business Review, 57, no 3 (mai-juin 1979): 103-112.
166
Dans le même sens, la matrice d’Ansoff, qui porte sur les stratégies de croissance (voir figure 6.4),
considère l’expansion internationale comme une stratégie de diversification (cadran C). Bien que
l’entreprise demeure dans la même industrie, les facteurs clés du succès des industries varient d’un
pays à l’autre. Il existe donc la nécessité de se diversifier pour s’adapter dans les nouveaux terri-
toires. Nous en reparlerons davantage au chapitre 7.
6.6.2 La diversification conglomérale

Lorsqu’une entreprise riche en liquidités veut diversifier ses activités dans d’autres secteurs d’acti-
vité, mais qu’elle ne peut pas puiser dans ses ressources ou ses compétences uniques habituelles,
la diversification conglomérale est la seule option. L’entreprise acquiert et exploite un portefeuille
d’activités qui n’ont pas de points communs avec ses produits, ses marchés ou sa technologie. Ce
type de diversification est une diversification conglomérale. Des compagnies comme General Elec-
tric, Power Corporation et ITT se sont diversifiées de cette façon. General Electric, par exemple,
mène diverses activités et offrent des biens ou des services tant pour les consommateurs que pour
les entreprises : appareils ménagers, produits diagnostiques médicaux, moteurs d’avions, transfor-
mateurs, plastiques, services de diffusion et services financiers grand public. Cette forme de diversi-
fication se fait surtout pour les raisons suivantes : augmenter les rentrées de liquidités, acquérir une
position de force sur le marché, réduire le risque de miser sur une seule firme ou éviter l’inspection
gouvernementale qui cible les entreprises se concentrant dans une seule industrie dans le but de
détenir un monopole. Cependant, comme la diversification conglomérale ne permet pas de syner-
gie de technologies ou de marchés, elle est coûteuse à réaliser. Les entreprises qui la choisissent
doivent s’efforcer de réduire leurs coûts :
1. en se diversifiant dans des activités stables et propices aux mouvements de liquidités
positifs;
2. en maintenant une structure managériale allégée;
3. en respectant l’exploitation autonome des entreprises acquises.
6.6.3 L’importance stratégique de la diversification

Comment la diversification donne-t-elle des avantages concurrentiels? Les exemples suivants
l’expliquent.
1. La diversification confère une position de force sur le marché. Comme nous l’avons men-
tionné, la diversification donne certains avantages que n’ont pas les entreprises spécia-
lisées dans une seule activité. Premièrement, une entreprise diversifiée peut utiliser les
profits tirés d’un marché favorable pour soutenir des guerres de prix sur un marché moins
favorable (une tactique appelée « interfinancement ») et pour acquérir un avantage concur-
rentiel24. Par exemple, dans l’industrie des fournisseurs de services de télécommunications,
le segment commercial offre plus de possibilités de fixer les prix et de dégager des profits
que le segment résidentiel. En se fondant sur cet avantage et en utilisant les profits réalisés
dans le segment commercial, les fournisseurs de services téléphoniques qui sont diversifiés
ont entrepris une guerre de prix sur le marché résidentiel des interurbains afin d’y acquérir
une part de marché. Deuxièmement, une entreprise diversifiée peut créer un point mort sur
le plan concurrentiel, c’est-à-dire bloquer les entreprises diversifiées similaires. En mena-
çant des compagnies de les ébranler sur des marchés où elles sont faibles, une entreprise
diversifiée peut les empêcher de l’ébranler elle-même sur des marchés où elle est faible25.
24
P. G. Berger et E. Ofek, “Diversification’s Effect on Firm Value”, Journal of Financial Economics, 37, no 1 (1995): 39-65; L. E. Palich,
L. B. Cardinal et C. Chet Millem, “Curvilinearity in the Diversification-Performance Linkage: An Examination over Three Decades of
Research”, Strategic Management Journal, 21 (2000) : 155-174.
25
Montgomery, “Corporate Diversification”.
167
Troisièmement, la diversification peut être une barrière à l’entrée sur le marché. Une entre-
prise diversifiée peut conclure un accord d’exclusivité avec des entreprises pareillement
diversifiées et, donc, fermer l’entrée sur le marché à des rivales potentielles26.
2. La diversification procure un avantage global. Les entreprises diversifiées ont un avantage
sur les entreprises non diversifiées27. En réunissant plusieurs produits et activités reposant
sur le même ensemble de compétences et de capacités, l’entreprise s’assure dans chaque
cas une meilleure position concurrentielle (grâce à une réduction des coûts ou une différen-
ciation accrue) que s’il s’agissait d’unités indépendantes. En guise d’exemple, comparons
Xerox et Canon. Xerox a commencé sur le marché des photocopieurs et est demeurée sur
ce marché. Canon a commencé dans le secteur de la photographie et est devenue réputée
pour la qualité de ses appareils photo, mais elle s’est ensuite diversifiée en pénétrant le mar-
ché des photocopieurs et du matériel optique (imagerie médicale, lentilles). À partir de ses
compétences dans la conception d’appareils photo de qualité, Canon a réussi à fabriquer et
à commercialiser des photocopieurs de grande qualité. Depuis plusieurs années, Canon est
le chef de file du marché des photocopieurs, et sa réussite est en grande partie attribuable
à la capacité qu’elle a eue de transférer continuellement ses compétences du secteur des
appareils photo au secteur des photocopieurs28.
3. La diversification permet des économies d’échelle. L’avantage stratégique le plus souvent
tiré de la diversification est l’économie d’échelle. En utilisant les mêmes actifs tangibles et
intangibles pour plusieurs activités, une entreprise peut répartir ses coûts fixes entre ces
activités et acquérir des avantages par les coûts pour chacun des produits qu’elle fabrique et
vend. Par exemple, les coûts assumés par un fournisseur de service de câble qui offre un ser-
vice Internet à large bande sont beaucoup plus bas que pour une entreprise nouvellement
arrivée qui doit investir des sommes importantes dans l’établissement d’un réseau câblé.
4. La diversification renforce le pouvoir de négociation avec les fournisseurs et les acheteurs.
Une entreprise diversifiée mène plusieurs activités. Lorsque ces activités requièrent des
composants et des fournitures semblables qui peuvent faire l’objet de commandes com-
munes, les quantités commandées peuvent être considérables. L’entreprise qui centralise
la fonction achat jouit donc d’un pouvoir de négociation élevé avec les fournisseurs. Une
entreprise diversifiée peut aussi avoir un pouvoir immense sur les acheteurs. La diversité
de son produit et, par le fait même, sa capacité d’offrir des solutions totales aux clients,
ou des solutions qui comportent l’avantage d’un seul achat, sont attirantes pour les ache-
teurs qui veulent réduire leurs coûts d’approvisionnement en limitant le nombre de leurs
fournisseurs.
6.6.4 Les problèmes de la diversification

Même si la diversification offre des avantages sur le plan des compétences et du marché, un certain
nombre de problèmes lui sont associés. De façon générale, les exemples d’effet positif de la diversi-
fication sur les profits d’une entreprise sont peu probants. Certains chercheurs ont même constaté
que les entreprises très diversifiées sont moins rentables que les entreprises spécialisées29,30. Dans
26
B. D. Bernheim et M. D. Whinston, “Multi-Market Contact and Collusive Behavior”, RAND Journal of Economics, 21 (printemps 1990): 1-26.
27
Collis et Montgomery, “Creating Corporate Advantage”.
28
C. K. Prahalad et G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review (mai-juin 1990): 79-91.
29
C. A. Montgomery et B. Wernerfelt, “Diversification, Ricardian Rent, and Tobin’s Q”, RAND Journal of Economics, 19 (hiver 1988):
623-632; K. Palepu, “Diversification Strategy, Profit Performance, and the Entropy Measure”, Strategic Management Journal, 6 (juil-
let-septembre 1985): 239-255; G. Ahuja and E. Novelli, “Redirecting Research Efforts on the Diversification-Performance Linkage:
The Search for Synergy”, Academy of Management Annals, octobre 2016.
30
Une comparaison rapide des profits de Coca-Cola et de PepsiCo va dans ce sens. Coca-Cola est une entreprise seulement spécia-
lisée dans les boissons, tandis que PepsiCo est une multientreprise diversifiée dans les aliments prêts-à-servir et les boissons. Sur
une moyenne de cinq ans se terminant en 2015, la marge bénéficiaire nette de Coca-Cola était de 17 %, contre 9,69 % pour PepsiCo.
168
plusieurs cas, des diversifications d’abord jugées brillantes et potentiellement très profitables ont
finalement été des erreurs, et les entreprises qui les avaient effectuées ont dû se départir des compa-
gnies acquises et subir des pertes considérables31. Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles
la stratégie de diversification ne donne pas toujours les résultats escomptés :
1. La diversification disperse l’attention de l’entreprise. En général, les entreprises spécialisées
dans une seule activité ont une tâche sur laquelle se concentrer et peuvent donc contrôler
efficacement le rendement de leurs activités. Dans le cas d’une entreprise diversifiée, la
diversité même de ses activités disperse l’attention qu’elle peut accorder à chacune, ce qui
diminue sa capacité de les contrôler efficacement. Il n’existe pas de niveau de diversification
optimal au-delà duquel le contrôle des activités devient problématique. Par conséquent,
une entreprise ne peut pas savoir à quel moment elle doit cesser de diversifier ses activi-
tés. La diversification peut alors devenir excessive et entraîner une inefficacité de la plani-
fication du portefeuille, un affaiblissement du contrôle d’ensemble et un rendement global
moindre. Comme l’indique la mise en situation au début du chapitre, Greyhound n’a pas pu
contrôler efficacement le rendement de ses activités principales parce que son portefeuille,
volumineux, était difficile à gérer; elle a donc perdu son meilleur actif, c’est-à-dire ses lignes
d’autobus.
2. La diversification encourage la constitution d’empires. L’objectif de la diversification est d’ex-
ploiter de nouvelles occasions qui augmenteront les revenus de l’entreprise et ajouteront
de la valeur aux parts des actionnaires. Toutefois, selon certaines études, il arrive que des
gestionnaires choisissent la diversification pour se remplir les poches en construisant des
empires32. En augmentant la taille de l’entreprise, ils augmentent également leur prestige,
leur rémunération et leur prime. Mais surtout, en dirigeant la diversification de façon qu’elle
accroisse la demande de leurs compétences par l’entreprise, ils s’assurent une sécurité
d’emploi33. Par conséquent, il est très tentant pour les gestionnaires de choisir la diversifi-
cation et la croissance dans le seul intérêt de la croissance (et non pour augmenter la valeur
des parts des actionnaires) et de leur gain personnel, d’où les diversifications inutiles et
les désinvestissements subséquents des compagnies acquises, ce qui fait subir des pertes
considérables à l’entreprise.
3. La diversification entraîne des frais administratifs. La diversification exige une grande coor-
dination entre les unités de l’entreprise. Une coordination étroite entre les activités des
diverses unités permet à ces unités de partager efficacement les mêmes actifs stratégiques
et de dégager des économies d’échelle. Or, les mécanismes structuraux nécessaires à cette
coordination sont très complexes. S’ils ne sont pas judicieusement conçus, des goulots
d’étranglement peuvent apparaître dans le déroulement du travail et dans la circulation
de l’information entre les activités. La résolution de ces goulots d’étranglement nécessite
l’intervention de la haute direction dans les conflits opérationnels, ce qui provoque un gas-
pillage de ressources managériales et augmente les frais administratifs.
Malgré ces problèmes potentiels, on ne peut pas nier les mérites de la diversification. Il faut se rap-
peler qu’elle est un outil stratégique efficace si elle est soigneusement planifiée et mise en œuvre.
Selon plusieurs études, la diversification modérée est bénéfique pour une entreprise, alors que la
31
C. V. Bagli, “Snapple is just the latest case of mismatched reach and grasp”, New York Times, 29 mars 1997, section affaires; M. E.
Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 65, no 3 (1987): 43-59; Aaron Smith, “Time
Warner to Split Off AOL”, CNN Money, mai 2009.
32
A. Shleifer et R. W. Vishny, “Management Entrenchment: The Case of Manager-Specific Investments”, Journal of Financial Eco-
nomics, 25 (1989): 123-139; M. C. Jensen et K. J. Murphy, “Performance Pay and Top Management Incentives”, Journal of Political
Economy, 98 (1990): 225-264.
33
R. Gibbons et K. J. Murphy, “Optimal Incentive Contracts in the Presence of Career Concerns: Theory and Evidence”, Journal of
Political Economy, 100 (1992): 468-505; Khorana et M. Zenner, “Executive Compensation of Large Acquirers in the 1980s”, Journal of
Corporate Finance, 4 (1998): 209-240.
169
diversification excessive est nuisible34. Les études indiquent aussi que les diversifications reposant
sur les investissements de l’entreprise dans la R-D, sur ses compétences fondamentales et sur la
vision stratégique de la haute direction sont préférables et influent plus positivement sur les profits
que les diversifications conglomérales35. Évidemment, les diversifications ont plus de succès lors-
qu’elles sont axées sur les objectifs à long terme de l’entreprise plutôt que sur les objectifs person-
nels des gestionnaires.
6.7 Le désinvestissement
L’intégration verticale et la diversification sont des stratégies de croissance; leur mise en œuvre per-
met à une entreprise d’avoir de nouvelles activités opérationnelles ou de nouveaux produits. Cepen-
dant, toutes les initiatives de croissance ne réussissent pas. Le manque de synergie entre les pro-
duits, l’incompatibilité culturelle entre les entreprises acquises, la détérioration des conditions de
l’industrie ou l’ampleur de la dette résultant d’une acquisition sont autant de facteurs qui peuvent
nuire au rendement de l’entreprise et l’obliger à reconsidérer son portefeuille d’activités (holding).
Il arrive également qu’une entreprise ait effectué une diversification excessive et que les désécono-
mies d’échelle qui en résultent l’obligent à réexaminer son portefeuille d’activités (holding). Parfois,
elle doit le faire parce que le gouvernement menace de prendre des mesures antitrust devant la
possibilité, réelle ou perçue, de monopole. Dans ces conditions, une entreprise diversifiée planifiera
de se retirer de certaines de ses activités verticalement intégrées, d’une gamme de produits ou de
tout un secteur.
L’entreprise peut se retirer en cédant certains actifs (par exemple en vendant de la machinerie et
en fermant des usines) ou en vendant une entreprise entière. L’objectif est de restructurer ou de
recomposer son portefeuille d’activités de façon à l’adapter à la nouvelle situation. Les décisions et
les mesures de restructuration qui se soldent par le retrait sélectif de l’entreprise et par la recompo-
sition subséquente de son portefeuille d’activités constituent le désinvestissement36.
La diversification est une stratégie d’expansion consistant à repérer de nouvelles activités intéres-
santes à ajouter à une entreprise. À l’inverse, le désinvestissement est une stratégie de restructura-
tion consistant à déterminer les centres d’activité stratégiques non essentiels et inintéressants dont
l’entreprise doit se départir. Le désinvestissement est une stratégie dans le sens où elle requiert
l’examen minutieux du portefeuille d’activités de l’entreprise, ainsi que l’allègement qui lui permet-
tra de répondre aux conditions fluctuantes de l’industrie37. Les dirigeants doivent ainsi déterminer
si la situation concurrentielle de l’entreprise sera meilleure et sa valeur globale supérieure après le
désinvestissement de certains actifs ou de certains centres d’activité stratégiques. Lorsqu’il est fait
prudemment, après une analyse approfondie des gains et des pertes stratégiques que la restructura-
tion risque de causer, le désinvestissement peut être avantageux. Les décisions précipitées risquent
de nuire à l’entreprise, car elles peuvent réduire sa taille au point qu’elle ne pourra plus soutenir
la concurrence. Par exemple, le désinvestissement d’une activité par une entreprise verticalement
intégrée peut la mettre à la merci des principales sources externes d’approvisionnements ou des
réseaux de distribution. Dans d’autres cas, une entreprise peut perdre une partie de sa force sur le
marché. Il faut tenir compte de ces risques avant d’envisager une stratégie de désinvestissement.
34
L. E. Palich, L. B. Cardinal et C. Chet Miller, “Curvilinearity in the Diversification-Performance Linkage: An Examination over Three
Decades of Research”, Strategic Management Journal, 21 (2000) : 155-174; Harper et Viguerie, “Are You Too Focused?”; D. Heuskel,
A. Fechtel, et P. Beckmann, “Managing for Value: How the World’s Top Diversified Companies Produce Superior Shareholder Value”,
Boston Consulting Group, décembre 2006.
35
Prahalad et Hamel, “The Core Competence of the Corporation”; C. K. Prahalad et R. A. Bettis, “The Dominant Logic: A New Linkage
Between Diversity and Performance”, Strategic Management Journal, 10 (1986) : 523 -552.
36
A. Johnson, “Antecedents and Outcomes of Corporate Refocusing”, numéro spécial, Journal of Management, 22, no 3 (1996):
439-484.
37
C. Markides, “Corporate Refocusing”, Business Strategy Review, 4, no 1 (printemps 1993): 1-15.
170
6.8 L’analyse de portefeuille d’activités

Les gestionnaires prudents des multientreprises analysent et évaluent périodiquement la justesse
de leur portefeuille d’activités d’affaires au regard des objectifs à long terme de leur organisation.
Cette analyse permet d’évaluer le potentiel de réussite de chaque gamme de biens ou de services,
également appelée « domaine d’activité stratégique (DAS)38 », à la lumière des conditions de l’in-
dustrie. Son objectif est de déterminer :
1. si le portefeuille d’activités existant devrait être maintenu ou si un changement à sa compo-
sition s’impose;
2. quelles activités retirer du portefeuille et quelles activités y ajouter;
3. comment répartir les ressources disponibles entre les activités retenues pour atteindre le
rendement global maximal.
Pour analyser le portefeuille de leur organisation, les gestionnaires utilisent les modèles illustrés
à la figure 6.6 (BCG ou Boston Consulting Group Matrix) ou à la figure 6.7 (GE ou General Electric
Business Screen).
Le modèle appelé « matrice BCG » requiert deux données pour chaque domaine d’activité straté-
gique étudié : la part de marché relative et le taux de croissance du marché. La part de marché
relative est le rapport de la part de marché de l’unité du DAS à la part de marché détenue par sa plus
grande rivale dans l’industrie. Si le détergent à lessive de la firme A occupe 20 % du marché, et celui
de sa plus grande rivale, la firme B, 40 %, la part de marché relative du détergent de la firme A est
de 20/40 ou 0,5. Le taux de croissance du marché exprime la croissance du marché en pourcentage.
La matrice BCG compte quatre cellules : les étoiles, les vaches à lait, les points d’interrogation et les
poids morts. Les étoiles sont les unités d’activité qui détiennent une grande part de marché dans
une industrie à forte croissance. Elles représentent la meilleure possibilité de croissance et de ren-
tabilité à long terme de l’entreprise. En tant que telles, les étoiles doivent avoir la priorité dans l’al-
location de ressources si l’entreprise veut préserver leur statut d’étoile. La pénétration de marché, le
développement de nouveaux segments et l’intégration verticale sont appropriés pour les domaines
classés dans les étoiles.
Les vaches à lait sont les unités des DAS qui détiennent une grande part de marché dans une indus-
trie à faible croissance. Elles génèrent beaucoup de liquidités tout en requérant peu de soutien
financier parce que le marché n’est pas en croissance. Les liquidités générées par les vaches à lait
devraient servir à soutenir d’autres marchés en croissance qui nécessitent des liquidités.
Les points d’interrogation sont les unités de DAS qui détiennent une faible part du marché dans une
industrie à forte croissance. Elles génèrent peu de liquidités, mais elles peuvent devenir des étoiles
si elles sont soutenues. L’entreprise doit déterminer si elle veut prendre le risque de soutenir finan-
cièrement ces DAS incertains, ou s’en départir.
Les poids morts ont une faible part de marché dans une industrie à faible croissance. Il arrive que
ces domaines d’activité stratégiques soient autosuffisants, mais il arrive aussi qu’ils drainent les
revenus générés par les autres DAS. Les poids morts doivent faire l’objet d’un désinvestissement,
sauf s’ils fournissent un soutien intangible à d’autres DAS.
38
Une firme diversifiée offre plusieurs produits et marques. Pour répartir les ressources entre ces produits et contrôler efficacement
le rendement, l’entreprise les organise en groupes gérables, selon leur similitude du point de vue de la clientèle ou de la concur-
rence. Ces groupes sont appelés « domaines d’activité stratégiques » (DAS, ou SBU, strategic business unit). Un domaine d’activité
stratégique peut être une division au sein de l’organisation, une gamme de produits au sein d’une division ou même un produit ou
une marque.
171
Chaque cercle de la figure 6.6 représente une unité d’activités stratégiques; la taille du cercle repré-
sente le revenu généré par cette unité relativement aux autres unités d’activités stratégiques.
Le modèle GE (conçu pour General Electric par McKinsey & Company, une firme-conseil en gestion)
utilise des données plus détaillées et est axé sur l’attractivité du marché et la position concurren-
tielle de l’entreprise. L’attractivité du marché se mesure à l’aide du taux de croissance du marché,
de la taille du marché, des exigences en capital et de l’intensité de la concurrence. Un marché est
attirant lorsqu’il a un taux de croissance élevé, une taille considérable, des exigences minimales
en capital et une faible concurrence. Dans les conditions contraires, le marché n’est pas attrayant.
La position concurrentielle d’une entreprise est bonne lorsqu’elle a une part de marché élevée, un
savoir-faire technologique supérieur, une qualité de produit et de service à la clientèle élevée, des
prix compétitifs et des coûts d’exploitation bas. À l’aide du modèle GE, une entreprise peut décider
d’investir fortement dans les unités d’activité stratégiques gagnants et les points d’interrogation,
de maintenir le statu quo dans les unités moyennes et les génératrices de profits, et de vendre les
unités perdantes.
Figure 6.6 La matrice BCG
25 Points
Étoiles
d’interrogation
Taux de croissance du marché
20
Élevé
15
10
5
Faible
2
0 Vaches à lait Poids morts

5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,7 0,5 0,2 0,1
Élevée Faible
Part de marché relative
Source : Perspectives, no 66, “The Product Portfolio”. Adapté avec la permission de Boston Consulting Group Inc. 1970. Tous droits
réservés.
Les deux modèles d’analyse de portefeuille que nous avons vus présentent des lacunes. En mettant
l’accent sur le management des mouvements de trésorerie, ils ne tiennent pas compte de la pos-
sibilité de relier des domaines d’activité stratégiques pour réaliser des économies d’échelle et de
gamme39. En outre, ces modèles partent à tort du principe qu’une grande part de marché entraîne
toujours des profits supérieurs40. Pourtant, il arrive qu’une entreprise détenant une faible part du
marché soit très rentable. Les deux modèles perdent également de vue le fait qu’une activité straté-
gique peut offrir un avantage stratégique même si elle cause une perte d’argent. La prudence est donc
de mise lorsqu’on utilise ces modèles pour décider d’un désinvestissement et d’une restructuration.
39
D. C. Hambrick et I. C. Macmillan, “The Product Portfolio and Man’s Best Friend”, California Management Review, 25, no 1 (1982):
84-95.
40
A. Morrison et R. Wensley, “Boxing Up or Boxed In: A Short History of the Boston Consulting Group Share/Growth Matrix”, Journal
of Marketing Management, 7, no 2 (1991): 105-129.
172
Figure 6.7 Le modèle GE
Point
Élevée Gagnante Gagnante
d’interrogation
Attractivité
1. Croissance du marché
2. Taille du marché Moyenne Gagnante Moyenne Perdante
3. Exigences en capital
4. Intensité de la concurrence
Faible Profits Perdante Perdante
Bonne Moyenne Mauvaise
Position concurrentielle
1. Part du marché 4. Réseau de service
2. Savoir-faire technologique 5. Concurrence des prix
3. Qualité du produit 6. Coûts d’exploitation
Source : Strategy Formulation, Analytical Concepts, 1re édition par Hofer. Copyright© 1978. Réimpression autorisée par South-Wes-
tern, une division de Thomson Learning, www.thomsonrights.com.
Résumé
Pour assurer la stabilité de leur croissance et de leur rentabilité, les entreprises doivent envisager
de nouvelles possibilités, soit en élargissant le champ de leurs activités existantes, soit en optant
pour de nouveaux produits, de nouveaux marchés ou de nouvelles activités. Dans le premier cas,
on parle d’intégration verticale, et dans le second, de diversification. Parfois, une entreprise peut
aussi choisir de quitter une activité ou un domaine d’activité non rentable : c’est ce qu’on appelle
le désinvestissement. L’intégration verticale, la diversification et le désinvestissement sont des
stratégies de portefeuille. Les stratégies de portefeuille servent à gérer en synergie les activités
élargies d’une entreprise spécialisée, ou le portefeuille d’activités d’une multientreprise, en vue
de favoriser la croissance et la rentabilité.
L’intégration verticale consolide la position d’une entreprise sur un marché et augmente les bar-
rières à l’entrée, mais il est ensuite difficile pour l’entreprise de quitter le marché lorsque des
menaces apparaissent. Pour sa part, la diversification donne une position de force sur le marché
et permet des économies d’échelle, mais elle affaiblit le contrôle managérial et crée des pro-
blèmes de coordination. Quant au désinvestissement, il permet à une entreprise de se retirer
d’un domaine d’activité stratégique ou d’une activité opérationnelle non rentable, mais il peut
entraîner un excès de ressources internes ou une dépendance envers les fournisseurs et les distri-
buteurs. Avant d’adopter ces stratégies, une entreprise doit envisager des solutions de rechange
viables, comme les alliances stratégiques.
173
1. Décrivez comment l’intégration verticale donne des avantages de coûts et de différenciation.
2. Dans l’industrie pétrolière, l’intégration ascendante et l’intégration descendante sont cou-
rantes. La plupart des compagnies font l’exploration, le raffinage et la commercialisation de
l’essence. À partir de ce que vous avez lu et compris au sujet de l’intégration verticale dans ce
chapitre, quelles sont, à votre avis, les raisons possibles de ce phénomène courant dans toute
l’industrie pétrolière?
3. D’après ce que vous avez appris dans ce chapitre, expliquez pourquoi les diversifications de
Greyhound ont échoué.
Étude de cas : La Coop fédérée – Diversification, expansion

géographique et croissance
Fondée en 1922, La Coop fédérée est la plus importante entreprise agroalimentaire au Québec et
la 24e plus importante coopérative agroalimentaire au monde.
La Coop fédérée représente plus de 90 000 membres regroupés dans près de 70 coopératives
réparties dans plusieurs provinces canadiennes. Elle emploie 12 000 personnes et son chiffre
d’affaires s’élève à 6,3 milliards de dollars. En incluant son réseau, La Coop fédérée compte plus
de 18 000 employés et un chiffre d’affaires de 9,2 milliards de dollars.
En tant que grossiste, La Coop fédérée fournit aux producteurs agricoles des biens et des ser-
vices nécessaires à l’exploitation de leur entreprise. Ses activités se séparent en trois divisions :
agricole (productions animale et végétale et commercialisation des grains, sous les bannières
Elite et La Coop), Groupe BMR inc. (sous les bannières BMR, Unimat, Agrizone et Potvin & Bou-
chard), et Olymel S.E.C (sous les bannières Olymel, Flamingo et Lafleur).
Qu’est-ce qu’une coopérative?a

• une association de personnes qui assument collectivement leurs responsabilités
d’entrepreneurs;
• une entreprise dont les copropriétaires sont les usagers;
• une entreprise dont la finalité consiste à maximiser les divers avantages que les membres
retirent, à la fois comme entrepreneurs, comme usagers et comme citoyens d’un milieu;
• une entreprise qui utilise le capital sans en faire la mesure du pouvoir des membres;
• une entreprise dont les règles garantissent aux membres l’égalité dans l’exercice du pou-
voir et l’équité dans la répartition des contributions et le partage des résultats;
• une entreprise qui favorise l’intercoopération pour développer ses affaires et contribuer
au développement de son milieu;
• une entreprise qui fait de l’éducation un de ses mécanismes de fonctionnement essentiels,
notamment par le partage de la connaissance et de l’information.
a
Source : Conseil québécois de la coopération et de la mutualité
174
De 1920 à 1930
Au début du 20e siècle, les deux tiers des Québécois vivent à la campagne, le long de la plaine
du Saint-Laurent. L’agriculture domine et déjà, quelques coopératives sont mises sur pied pour
approvisionner les fermiers et transformer leurs produits.
Le 29 décembre 1922, la loi de La Coop fédérée reçoit la sanction royale. Cette loi consacrera la
création de la Fédération des coopératives agricoles du Québec, par la fusion de trois centrales
coopératives : la Coopérative des fromagers de Québec, le Comptoir coopératif de Montréal et la
Société des producteurs de semences de Sainte-Rosalie.
Au cours de l’année 1923, on nomme le premier président de La Coop fédérée, connue à l’époque
sous le nom de Coopérative fédérée de Québec : M. Arsène Denis. Le siège social de la coopéra-
tive est installé à Montréal. Hors de cette ville, La Coop fédérée exploite un important réseau de
succursales à travers la province. Certaines connaissent un succès impressionnant, comme celle
de Québec qui voit son chiffre d’affaires croître de plus de 130 % entre 1924 et 1926.
Le gouvernement provincial, qui participe activement au financement et au fonctionnement

de La Coop fédérée, met par ailleurs sur pied en 1927, une équipe de « propagandistes » qui
va parcourir la province afin de mieux faire connaître les principes de fonctionnement en
coopérative.
La Coop fédérée est durement touchée par la récession qui suit le krach boursier de 1929. Heu-
reusement, elle reçoit un appui gouvernemental qui lui permet de poursuivre ses activités.
De 1930 à 1950
Au début des années 1930, La Coop fédérée est active dans quatre secteurs : les beurres et fro-
mages, les engrais alimentaires, les semences et engrais minéraux et la vente des produits de la
ferme.
Dans le secteur laitier, une concurrence féroce perdure entre La Coop fédérée et le Comptoir
coopératif, mis sur pied en 1929 par l’Union des cultivateurs catholiques (UCC), syndicat d’agri-
culteurs. Le Comptoir est finalement intégré aux actifs de La Coop fédérée en 1938.
Enfin, en 1939, une centaine de syndicats coopératifs s’affilient à La Coop fédérée, créant ainsi
l’unité au sein du mouvement coopératif. En 1945, La Coop fédérée modernise ses installa-
tions avicoles ainsi que ses meuneries. Dans le secteur laitier, elle se réorganise. C’est avec les
trayeuses que le service d’approvisionnement fait son entrée dans la vente d’équipements de
ferme. Poursuivant son rôle éducatif, La Coop fédérée offre des cours sur les caractéristiques
techniques des machineries, créant ainsi un climat de confiance avec les cultivateurs.
Pendant de nombreuses années, les coopératives sont exemptées d’impôt. Ce privilège fiscal
suscite beaucoup de mécontentement dans le monde du commerce. À compter de 1947, et ce,
malgré de nombreuses protestations, le gouvernement fédéral décide que les montants portés
à la réserve générale des coopératives deviennent imposables, portant ainsi un dur coup aux
coopératives agricoles obligées de revoir leur financement.
En 1938, La Terre de chez nous publie une chronique coopérative précurseur du Coopérateur agri-
cole. C’est toutefois en 1948 que Le Coopérateur agricole, le magazine d’information des agricul-
teurs membres des coopératives affiliées, est publié pour la première fois par La Coop fédérée.
175
De 1950 à 1980
La Coop fédérée devient une grande entreprise pendant la guerre. Le nombre d’employés triple
en quelques années. Au milieu des années 1950, la société emploie plus d’un millier de per-
sonnes, devenant ainsi un acteur économique important au Québec.
La Coop fédérée achète en 1955 l’entreprise Legrade, spécialisée dans l’abattage des animaux et
la commercialisation des viandes. En 1958, à la suite d’un besoin exprimé par les cultivateurs,
elle ajoute les produits pétroliers à son offre de service.
En 1966, La Coop fédérée se porte au secours d’une coopérative affiliée en difficulté en créant le
premier « Centre agricole Coop » doté d’un statut transitionnel semblable aux anciennes succu-
rsales de La Coop fédérée, mais dans un objectif de retourner aux coopérateurs leur entreprise
autonome dans les meilleurs délais.
En 1974, le réseau de distribution de pétrole de La Coop fédérée compte 58 coopératives,

12 centres Fédérée et 75 stations-service.
En 1975, La Coop fédérée fait un pas important dans le secteur avicole en acquérant Québec
Poultry. Sur les 75 millions de poulets de gril élevés par les aviculteurs québécois, les deux tiers
sont abattus par La Coop fédérée et les coopératives de Saint-Anselme et de Saint-Damase.
En 1977, La Coop fédérée crée le secteur quincaillerie et machineries agricoles avec l’ouverture
d’un centre de distribution à Trois-Rivières.
De 1980 à aujourd’hui
La Coop fédérée fusionne en 1991 les activités de sa division des viandes, Turcotte & Turmel,
avec le Groupe Olympia ltée, pour former Olymel. Olymel est aujourd’hui le plus grand exporta-
teur canadien de produits de porc et de volaille.
En 1990, Groupe Lactel, regroupant la division laitière de La Coop fédérée et cinq coopératives
affilées, devient le plus important exportateur privé de produits laitiers au Canada. En 1993, la
division de la transformation de la volaille de La Coop fédérée change de nom et devient Ali-
ments Flamingo.
En 1994, la division des pétroles Sonic devient le premier distributeur québécois à offrir un car-
burant à base d’essence additionnée d’éthanol.
En 2000, La Coop fédérée vend à Agropur sa participation dans les activités de Groupe Lactel.
En 2001, La Coop fédérée a implanté Olymel dans l’Ouest canadien avec l’acquisition de l’abat-
toir Red Deer, en Alberta.
En 2005, La Coop fédérée met en place le Porc-Coop qui se veut une première étape dans la
constitution d’une véritable filière porcine coopérative. Cette même année voit également l’arri-
vée d’un nouveau partenaire dans Olymel, soit le Groupe Brochu/Lafleur.
En 2008, La Coop fédérée a acquis Agrico et Agronomy Company of Canada Ltd, une importante
entreprise de distribution de fertilisant, ce qui en fait le plus important distributeur de produits
de productions végétales dans l’est du Canada.
176
Depuis 2008, La Coop fédérée et ses coopératives affiliées se sont investies dans une vaste
réforme de leur modèle d’affaires appelé « Chrysalide ». Le projet Chrysalide, c’est penser globa-
lement et agir localement. Il vise à obtenir les économies d’échelles propres aux grandes orga-
nisations tout en maintenant le maximum de coopératives impliquées dans leur milieu, en éli-
minant les doubles coûts associés à la structure fédérative et en se donnant une cohérence de
groupe. Ce projet implique également une vaste modernisation des structures informatiques du
réseau La Coop.
En 2014, La Coop fédérée fait l’acquisition des actifs de Big Sky Farms, qui est renommé OlySky.
Disposant d’un cheptel de 42 000 truies, la production annuelle d’OlySky s’élève à un million de
porcs.
En février 2015, La Coop fédérée annonce que Groupe BMR est désormais une de ses filiales à
part entière. Elle s’est ainsi prévalue de ses droits d’option après avoir fait l’acquisition d’une
participation minoritaire en 2013.
Aujourd’hui, le réseau La Coop est composé de près de 70 coopératives affiliées, propriété de

plus de 90 000 membres. Le réseau La Coop emploie plus de 18 000 personnes et cumule un
chiffre d’affaires de 9,3 milliards de dollars.
En 2016, La Coop fédérée regroupe ses activités de distribution d’énergies (Sonic) avec celles de
Groupe Filgo. Le réseau de La Coop devient donc partenaire à 50 % de la nouvelle entreprise née
de cette fusion : le Groupe Filgo-Sonic.
Analyse du cas
1. Décrivez les activités de cette entreprise.
2. Ces activités sont-elles liées verticalement?
3. La Coop fédérée poursuit-elle une diversification concentrique, horizontale ou conglomé-
rale? Expliquez votre réponse.
Source : http://web.lacoop.coop/fr/a-propos
177
7 La stratégie internationale
Les avantages issus d’une expansion internationale

•• expliquer les avantages stratégiques de l’expansion internationale;
•• décrire les industries mondiales et multidomestiques, et la façon dont la concurrence s’y
déploie;
•• expliquer les pressions concurrentielles divergentes auxquelles les entreprises font face
lorsqu’elles effectuent une expansion internationale;
•• décrire les stratégies mondiale, multidomestique et transnationale, ainsi que les conditions
de l’industrie qui sont propices et non propices à l’application de chacune de ces stratégies;
•• expliquer les divers modes de pénétration du marché international, de même que les avan-
tages et les inconvénients de chacun;
•• planifier la stratégie de pénétration du marché international pour une entreprise donnée.

Nike est le leader mondial de l’industrie des chaussures et des vêtements de sport. Ses chaussures
de marque se vendent dans plus de 150 pays et représentaient environ 35 % du marché mondial
des chaussures de sport en 2017. Ses plus proches rivales, Reebok et Adidas, détiennent chacune
13 % du marché. Depuis sa création, au milieu des années 1960, Nike a continuellement élargi sa
part des marchés américain et mondial, alors que ses rivales stagnent. En 2017, son chiffre d’affaires
pour les chaussures, les vêtements et les accessoires s’élevait à 34 350 milliards de dollars; près de
20 milliards de dollars provenaient des ventes de ses chaussures de marque aux États-Unis et sur
le marché international. Maintenant que le marché américain des chaussures de sport est arrivé à
pleine maturité, Nike veut accroître ses ventes et sa présence sur le marché mondial afin de s’assurer
un bon taux de croissance.
Basée en Oregon, la compagnie Nike ne fabrique pas les chaussures qu’elle vend sur le marché inter-
national. Elle impartit leur fabrication à des sous-traitants en Chine, en Indonésie et au Vietnam,
qui fabriquent le produit à partir des designs et des spécifications de produit fournis par Nike. Le
produit final est ensuite emballé et exporté directement de la manufacture aux magasins qui appar-
tiennent à Nike (Nike Towns), puis à plus de 20 000 détaillants indépendants dans divers pays, qui
passent leurs commandes à l’avance auprès du personnel de Nike.
Comme la production de chaussures est exigeante en matière de main-d’œuvre, l’externalisation

auprès de manufacturiers de pays à bas salaires représente une économie considérable. Nike a été
la première à utiliser cette stratégie d’impartition lorsqu’elle est entrée sur le marché des chaus-
sures de sport à la fin des années 1960. Cette pratique est maintenant répandue dans l’industrie.
Outre cette fabrication à faible coût, Nike a besoin d’atouts dans la R-D de produits, dans la com-
mercialisation de marque et dans la distribution internationale pour réussir dans le secteur des
chaussures de sport. La demande de chaussures dépendant des modes, Nike doit introduire de nou-
veaux modèles tous les six mois uniquement pour rester en affaires. Les chaussures de sport étant
également coûteuses, Nike doit investir dans sa stratégie de marque, dans la promotion et dans
l’embauche de célébrités pour promouvoir ses produits. En outre, comme la R-D comporte des coûts
fixes élevés, Nike doit également détenir une grande part de marché pour répartir ces coûts entre
plusieurs unités. Aussi, le marché des chaussures de sport étant un créneau, Nike ne peut obtenir
cette grande part de marché que si elle se diversifie dans plusieurs créneaux géographiques à tra-
vers la planète.
Pour avoir les forces requises dans la R-D de produits et la commercialisation, Nike fait des investis-
sements substantiels dans ces fonctions, beaucoup plus élevés que ceux de ses rivales. Pour obtenir
une importante part du marché, elle effectue son expansion internationale en suivant une stratégie
mondiale intensive. Une stratégie mondiale consiste à considérer le marché planétaire comme un seul
marché (et non comme plusieurs marchés régionaux différenciés, ce qui constituerait une stratégie
multidomestique), ce qui permet à l’entreprise d’offrir les mêmes modèles standard dans chacun des
marchés internationaux où elle est présente. Comme les besoins et les préférences des acheteurs
de chaussures de sport sont uniformes à travers le monde entier, la stratégie mondiale est la voie
appropriée pour les entreprises de chaussures de sport qui visent une expansion internationale.
Pour mettre en œuvre cette stratégie, les entreprises centralisent les décisions relatives à la R-D
et à la commercialisation, et elles mènent leurs activités de fabrication dans une seule région du
monde ou dans quelques régions favorables, plutôt que dans chacune des régions où elles font
concurrence. Dans le cas de Nike, les activités de R-D et de commercialisation sont centralisées à son
siège en Oregon, les activités de fabrication ont lieu dans quelques régions de choix du monde, et
les activités de vente et de distribution sont le fait de représentants régionaux un peu partout dans
le monde.
180
La stratégie internationale 7
Même si toutes les entreprises de l’industrie des chaussures de sport recherchent des avantages
concurrentiels dans l’innovation de produits, dans l’efficacité de production et dans la commerciali-
sation de la marque, Nike se distingue par le dynamisme avec lequel elle mondialise son entreprise.
Comme la demande augmente relativement plus vite dans les pays en développement, Nike pour-
suit vigoureusement son expansion mondiale de deux façons :
1. au moyen de concessions de licence et d’ententes avec des grossistes et des détaillants d’un
peu partout dans le monde;
2. au moyen de programmes de sport internationaux et de la recherche de célébrités sportives
qui lui assurent la visibilité mondiale et la reconnaissance de sa marque, éléments néces-
saires pour détenir une part du marché mondial.
Si Nike est le leader de l’industrie des chaussures de sport, c’est grâce à cette double approche –
pénétration soutenue du marché mondial et recherche d’une grande visibilité de marque – et aux
forces qu’elle possède dans l’innovation de produits et le marketing1.
L’expansion internationale offre aux entreprises des occasions de croissance et de profits auxquelles
n’ont pas accès les entreprises locales. Toutefois, l’expansion internationale comporte des risques
considérables que les entreprises doivent éviter si elles veulent durer. Ce chapitre porte sur les
occasions offertes par l’expansion internationale et sur la façon de les exploiter. Pour commencer,
nous verrons comment les marchés se sont mondialisés, un phénomène qui multiplie les occasions
mais qui, du même coup, intensifie les menaces. Ensuite, nous définirons l’internationalisation et
les industries mondiales, nous expliquerons comment la concurrence s’exprime dans un environne-
ment international et nous décrirons les avantages stratégiques et les pièges de l’expansion inter-
nationale. Cet aperçu vous aidera à comprendre les stratégies mises en œuvre par les entreprises
pour obtenir des avantages concurrentiels lorsqu’elles optent pour l’expansion internationale. Pour
conclure le chapitre, nous décrirons les divers modes de pénétration des marchés mondiaux ainsi
que leurs avantages et leurs désavantages.
7.2 Les tendances de la concurrence mondiale

Au début du 20e siècle, les marchés étaient principalement locaux, et les entreprises se faisaient
concurrence dans les limites de leur environnement local. La concurrence pour les facteurs de pro-
duction (matières premières, main-d’œuvre, énergie et capital) et pour la vente des produits finis
était un phénomène régional ou national. Le commerce extérieur, par lequel les entreprises impor-
taient de l’étranger les matières premières de fournisseurs extérieurs ou exportaient et vendaient
leurs produits finis à des acheteurs étrangers, était relativement rare. Il était tout aussi rare de voir
des investissements de capitaux dans des usines étrangères ou d’autres actifs commerciaux, ce
qu’on appelle l’investissement direct à l’étranger (IDE), par le biais duquel une entreprise entre-
prend dans un pays étranger de produire des biens ou d’offrir des services pour faire concurrence
aux entreprises locales de ce pays et obtenir une part des marchés locaux.
Plusieurs facteurs expliquaient que les entreprises étaient majoritairement locales. Premièrement,
les marchés locaux et les économies locales affichaient une croissance considérable; l’expansion
internationale présentait donc peu d’intérêt. Deuxièmement, la plupart des pays imposaient des
tarifs douaniers et des quotas d’importation élevés pour protéger les entreprises locales de la
concurrence étrangère; le commerce international et l’IDE étaient donc coûteux et non rentables.
Troisièmement, en raison des différences de niveau de vie entre les pays et des disparités des besoins
des consommateurs qui en résultaient, les produits fabriqués dans un pays se prêtaient peu à la
1
Sources : M. Sanusi et al., “The Swoosh of Creativity”, Business Today, 6 juillet 2014; T. B. Razi, “Super Brands, Globalization and
Neo-liberalism: Exploring the Causes and Consequences of the Nike Superbrand”, Inquiries Journal, 3, no 12 (2011); Nike, Inc. Annual
Report, 2016.
181
vente dans un autre pays. Quatrièmement, les lois sur les devises, l’économie des facteurs de pro-
duction inefficace (main-d’œuvre, matières premières, énergie et capital), les infrastructures inap-
propriées et les incertitudes politiques – surtout dans les pays en développement – empêchaient
physiquement les entreprises des pays développés de procéder à une expansion mondiale.
Les changements révolutionnaires qui se sont produits dans le monde entier au cours des 50 der-
nières années ont radicalement modifié la nature de la concurrence commerciale. Les change-
ments survenus dans les sphères politique, sociale et technologique de tous les pays ont peu à peu
transformé la concurrence, qui est devenue un phénomène international usuel. Du point de vue
politique, les nations ont procédé à des réformes intensives pour libéraliser les marchés, réformes
motivées par des besoins de croissance économique et qui ont contribué à réduire les restrictions à
l’importation. En conséquence, les échanges transfrontaliers et les investissements directs à l’étran-
ger sont devenus chose courante dans la concurrence. Du point de vue social, l’industrialisation et
l’urbanisation des pays en développement ont atténué les différences de style de vie, ce qui a donné
aux pays développés des occasions favorables à la commercialisation de leurs produits blancs (gros
appareils ménagers) et de leurs autres produits de marque dans le monde. Du point de vue tech-
nologique, les nouvelles inventions dans les technologies de la communication et de l’information
(tel Internet) ont rendu les marchés étrangers accessibles facilement et rapidement, tant pour les
petites entreprises que pour les grandes entreprises. Les progrès réalisés dans la production et le
transport ont également rendu moins coûteux l’envoi de marchandises et de machines à l’étranger,
encourageant les entreprises locales à s’engager de manière rentable dans le commerce extérieur et
l’expansion outre-mer.
7.2.1 L’émergence des organismes de commerce international et régional

Certains organismes de commerce apparus au cours des 50 dernières années ont également contri-
bué à l’essor du commerce international. En 1947, pour raviver rapidement les économies détruites
par la guerre, les nations développées se sont réunies pour conclure une entente appelée « Accord
général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT) », qui a par la suite donné naissance à l’Orga-
nisation mondiale du commerce (OMC). La tâche de l’OMC consiste à promouvoir le commerce entre
les pays membres en donnant à chacun la possibilité d’obtenir un statut de « partenaire commer-
cial privilégié » auprès des autres membres. L’OMC comme telle a été créée en 1995 et poursuit les
mêmes objectifs que l’Accord de 1947, c’est-à-dire encourager le commerce international sans res-
triction, à cette différence près que son pouvoir de pénaliser les membres fautifs est plus grand que
dans l’accord initial. En 2016, l’OMC comptait 164 membres2, ce qui montre à quel point le commerce
est devenu international. En plus des organismes mondiaux, mentionnons l’émergence de deux
blocs commerciaux régionaux : l’Union européenne (UE) et l’Accord de libre-échange nord-améri-
cain (ALENA). Ces organisations visent elles aussi à réduire et à éliminer les barrières commerciales
internationales en leur sein. L’UE compte 27 États membres, dont le commerce se fait plus ou moins
sur un seul marché – 19 de ces pays utilisent une monnaie commune, l’euro. L’ALENA favorise le libre
commerce entre les États-Unis, le Canada et le Mexique, mais ne prévoit aucune monnaie commune.
Tous ces changements entraînent l’élargissement des marchés locaux et des clientèles pour la plu-
part des biens et des services, de même que l’intensification de la concurrence mondiale. La concur-
rence est devenue internationale non seulement pour les produits finis, mais aussi pour les matières
premières, la main-d’œuvre qualifiée3, le capital et les emplacements favorables aux usines de fabri-
cation. Être présent sur les marchés mondiaux est maintenant un facteur concurrentiel crucial pour
les entreprises de plusieurs industries – notamment le matériel informatique, l’électronique, le vête-
ment et l’acier –, où ce sont les économies d’échelle qui différencient les entreprises prospères des
2
https://www.wto.org/french/thewto_f/whatis_f/tif_f/org6_f.htm
3
P. Engardio, A. Bernstein et M. Kripalani, “The New Global Job Shift”, Business Week, 3 février 2003, p. 50-60; R. Migeed and A. Gawel,
“Trade, Automation, Cheap Wages Abroad Conspire to Alter U.S. Economic Landscape”, The Washington Diplomat, 1er mars 2017.
182
autres4. En fait, nombreux sont ceux qui croient que, pour certains produits et certaines industries,
la concurrence n’a plus lieu aux frontières ou entre les pays, mais à l’échelle planétaire. Autrement
dit, les entreprises de ces industries se font concurrence dans le monde entier5.
7.2.2 Le commerce international et le volume d’investissement

Certaines données objectives permettent d’évaluer l’ampleur de la mondialisation du commerce au
cours des dernières années. Les exportations mondiales s’élevaient à 16 trillions de dollars en 2016,
contre 1,4 trillion en 1970. Au total, les exportations canadiennes de biens et de services atteignaient
623 764 en 2014 milliards de dollars en 2015 (528 milliards pour les biens et 95 milliards pour les ser-
vices6). Le tableau 7.1 montre la croissance du commerce international au fil des ans. Le tableau 7.2
indique la croissance massive des investissements directs à l’étranger; une comparaison rapide des
entrées et des sorties de capitaux pour les années 1970, 2003 et 2015 est assez éloquente.
Tableau 7.1 Le commerce international en pourcentage du produit mondial brut
Produit Commerce international

Commerce international
Année mondial bruta en pourcentage du produit
(trillions de dollars)
(trillions de dollars) mondial brut
1970 1,4 17 8,2
1980 2,6 25 10,4
1990 3,7 33 11,0
2003 9,1 46 19,7
2015 20,0 77 26,0
a
Production totale de biens et de services.
Sources : Rapport sur l’investissement dans le monde (diverses années), Conférence des Nations Unies sur le commerce et le déve-
loppement; Rapport sur le commerce mondial 2004, Organisation mondiale du commerce.
L’investissement direct à l’étranger, entrées et

Tableau 7.2
sorties de capitaux, par région (billions de dollars)
Entrées, Sorties,
Entrées, Entrées, pays en Sorties, Sorties, pays en
Année pays pays
monde développement monde développement
développés développés
1970 12 10 2 14 14 0,03
1980 55 46 9 53 51 2,00
1990 209 164 45 242 216 26,00
2003 560 367 193 612 570 42,00
2015 1762 962 765 1474 1065 576,00
Source : Rapport sur l’investissement dans le monde (diverses années), Conférence des Nations Unies sur le commerce et le
développement.
4
D. Farrell, “Beyond Off-shoring: Assess Your Company’s Global Potential”, Harvard Business Review, 82, no 12 (2004): 82-90; “A New
Goliath in Big Steel”, Business Week, 8 novembre 2004, p. 47-48.
5
T. Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review (mai-juin 1983): 92-102.
6
Données tirées de Affaires mondiales Canada : http://www.international.gc.ca/economist-economiste/performance/state-point/
state_2015_point/index.aspx?lang=fra#4.0
183
Définition Démondialisation : La montée du nationalisme économique
Alors que la mondialisation économique est maintenant bien ancrée, un certain sentiment de
démondialisation émerge en force dans certaines parties du monde. Cela résulte sans doute des
menaces que la mondialisation pose aux économies régionales. Par exemple, on a observé que la
mondialisation avait des répercussions négatives sur l’emploi et les salaires régionaux lorsqu’elle
délocalise des emplois dans des secteurs ou des offshores pour des raisons de coût. Il a causé des
problèmes d’immigration quand il encourage la libre circulation du travail à travers les frontières.
Ces problèmes obligent certains à résister à la mondialisation économique, aux accords de libre-
échange et au mouvement libéral des capitaux, des biens et du travail à travers les frontières. Il y a
une pression croissante dans certains pays pour le nationalisme économique et les gouvernements
de ces pays édictent des lois protectionnistes qui sont intrinsèquement contraires au libre-échange
et au commerce mondial. À quel point ces efforts de démondialisation seront-ils forts ou comment
le nationalisme économique sera-t-il difficile à prévoir? Mais ce qui peut être prédit avec certitude,
c’est que la démondialisation réduit les possibilités de croissance pour les entreprises, ce qui leur
est donc nuisible.
7.3 Les avantages stratégiques de l’expansion internationale

Les entreprises qui s’engagent dans le commerce international et l’IDE en retirent-elles des avan-
tages stratégiques? Elles semblent de fait en retirer des avantages significatifs. En ce sens, la matrice
d’Ansoff (vue au chapitre 6) présente l’expansion internationale telle une stratégie de croissance
sous le vocable de « diversification géographique ». Un des principaux avantages de l’expansion
internationale réside dans les occasions de croissance, en l’occurrence de nouveaux marchés pour
les produits des entreprises. Un deuxième avantage est l’accès à des ressources peu coûteuses ou
uniques. En troisième lieu, l’expansion internationale permet aux entreprises d’utiliser plus effica-
cement leurs actifs en s’engageant dans une production à pleine capacité. Enfin, elles ont la possi-
bilité de devancer les initiatives des concurrents ou de les égaler. Pour demeurer concurrentielle sur
le marché international, une entreprise doit se tailler une position solide sur le marché étranger
avant que ses rivales le fassent, ou du moins essayer de se rapprocher de la tête. D’autres avantages
existent en matière d’occasions d’apprentissage, car l’expansion internationale procure une expé-
rience de marché diversifiée. Examinons ces avantages en détail.
7.3.1 Les occasions de croissance

L’internationalisation augmente la taille du marché potentiel pour les produits d’une entreprise.
Il s’agit d’une option intéressante pour les entreprises des pays développés qui ont des produits
brevetés parvenus à maturité sur leurs marchés locaux et qui veulent faire profiter ces produits du
fait qu’ils sont encore aux premiers stades de leur cycle de vie sur les marchés naissants7. Dans les
années 1950 et 1960, des compagnies américaines comme IBM et General Electric ont trouvé dans
l’Europe de l’après-guerre des occasions de croissance pour leurs produits de marque qui étaient
technologiquement innovateurs, au moment où les marchés locaux étaient parvenus à maturité.
Aujourd’hui, ces firmes et d’autres, telles que Apple, Pepsi-Cola, Staples, Starbucks et Whirlpool,
effectuent des expansions intensives dans des pays en développement où la croissance économique
rapide donne naissance à des marchés de produits de consommation.
7
R. Veblen, “International Investment and International Trade in the Product Life Cycle”, Quarterly Journal of Economic, 80, no 1
(mai 1966): 190-207.
184
7.3.2 Les avantages de coûts et de différenciation

Dans beaucoup de pays en développement, la disponibilité d’intrants peu coûteux, tels que les
matières premières et la main-d’œuvre, ainsi que les économies de coûts qui en découlent incitent
stratégiquement les entreprises des pays développés à y installer des exploitations.
Les entreprises de vêtements et d’électronique grand public qui ont des usines de fabrication dans
des pays à bas salaires comme la Chine et le Vietnam devraient vous venir à l’esprit. Le cas de Nike
au début du chapitre est un bon exemple. Lorsque les pays en développement offrent des incita-
tions fiscales et des primes en guise d’incitation à s’installer sur leur sol, les avantages en termes de
coûts s’accumulent, fournissant d’autres raisons de partir à l’étranger. En outre, certaines ressources
critiques ne sont disponibles que dans certains endroits du monde, ce qui oblige les entreprises à se
rapprocher de ces endroits. Les caoutchoucs abondent en Malaisie et ont incité l’industrie des pneu-
matiques à y installer des fabricants de pneus. De nombreuses entreprises de matériel informatique
et de technologies de l’information des États-Unis ont déplacé leurs activités de développement
de produits à Bangalore, en Inde, pour tirer parti des nombreux ingénieurs en logiciels compétents
dans cette région.
L’expansion internationale offre aussi des occasions de différenciation lorsqu’elle procure un lieu
propice à la recherche sur les produits. Canon, le fabricant japonais de photocopieurs et de caméras
de qualité supérieure, a ainsi choisi de mener ses activités de R-D à Silicon Valley plutôt que dans
une région de son pays, parce que Silicon Valley possède un vaste bassin de chercheurs talentueux
dans le domaine de la technologie numérique.
7.3.3 Le volume de production et l’utilisation de la capacité

Dans les industries des matières premières, comme l’industrie pétrolière et celle des produits
chimiques de base, les avantages de coûts sont cruciaux pour faire concurrence. Les compagnies
investissent beaucoup dans la capacité des usines afin d’obtenir des économies d’échelle; une pro-
duction à pleine capacité, qui génère un volume élevé, est essentielle pour maîtriser ses coûts. L’ex-
pansion internationale entraîne un accroissement de la part de marché qui permet à l’entreprise
d’exploiter ses usines à pleine capacité.
Une compagnie telle que Nike, qui a des coûts fixes élevés (R-D de produits et conception), doit
produire un volume supérieur pour réduire au minimum ses coûts unitaires. Étant donné que le
marché américain des chaussures de sport peut absorber seulement un certain nombre d’unités
d’un nouveau modèle chaque année, Nike a besoin de plusieurs niches sur le marché mondial pour
vendre toutes ses unités. De même, dans beaucoup de secteurs, tels que l’aérospatiale et l’industrie
pharmaceutique, où les coûts de la R-D de produits sont élevés, la commercialisation et les ventes à
l’échelle mondiale sont essentielles à la récupération des coûts8.
7.3.4 Devancer ou égaler les initiatives de la concurrence

Lorsqu’une entreprise se mondialise, c’est parce qu’elle veut soit devancer l’initiative d’une rivale,
soit réagir à une telle initiative. L’incapacité de le faire peut rendre une entreprise vulnérable aux
attaques. Une rivale sans concurrence peut saisir rapidement une part considérable du marché
mondial, acquérir des avantages de coûts grâce au volume de masse qui en découle et utiliser effi-
cacement ces forces pour soutenir des guerres de prix avec les entreprises de son marché local. On
n’a qu’à penser à des entreprises comme Netflix, Facebook ou encore Airbnb qui, rapidement, sont
devenues mondiales pour tenter de ne pas se faire dépasser par la concurrence. Dans ces cas par-
ticuliers, les effets de réseaux comptent de manière importante dans le maintien de leur avantage
concurrentiel.
8
T. Hout, M. E. Porter et E. Rudden, “How Global Companies Win Out”, Harvard Business Review; C. A. Bartlett et S. Ghoshal, “Lessons
from Late Movers”, Harvard Business Review (mars-avril 2000): 133-142.
185
7.3.5 Les occasions d’apprentissage

L’internationalisation offre des occasions d’apprentissage auxquelles n’ont pas accès les entreprises
qui demeurent locales. Elle expose les exploitations étrangères à des environnements variés qui
leur permettent d’acquérir des compétences et des connaissances nouvelles, dont elles peuvent
ensuite faire bénéficier la compagnie mère, où se fait l’accumulation du savoir de l’entreprise. En
outre, lorsqu’une entreprise installe des activités fonctionnelles (recherche de base, conception de
produit) dans les régions du monde les mieux qualifiées pour les accomplir et qu’elle a des employés
de diverses cultures qui travaillent ensemble, elle a l’occasion d’échanger de l’information et de
puiser dans de nouvelles mentalités. Ces nouvelles mentalités sont la synthèse des différents cou-
rants d’expertise, et elles sont essentielles au développement de produits gagnants pour les mar-
chés mondiaux9. La fréquence d’innovation des fabricants de produits de consommation, comme
Unilever et Procter & Gamble, est liée à cette diversité du savoir qu’une entreprise acquiert sur le
marché international10.
7.3.6 Les inconvénients de l’expansion internationale

Malgré tous ses avantages, l’internationalisation comporte également des inconvénients.
Premièrement, elle rend plus difficile la prise de décisions stratégiques. Les différences des envi-
ronnements économiques, des besoins et des préférences des consommateurs, de même que les
fluctuations des taux de change, accroissent les incertitudes de la planification financière et de la
planification des marchés. Les barrières culturelles et de langue peuvent aussi créer des problèmes
de communication et de coordination dans l’organisation11.
Deuxièmement, toutes les nations ne reçoivent pas les entreprises étrangères à bras ouverts, comme
l’ont durement appris McDonald’s et Starbucks lorsque certaines de leurs filiales ont été attaquées
et vandalisées dans certains pays12.
Troisièmement, le mauvais fonctionnement du marché, l’agitation politique et l’instabilité gouver-

nementale prolongée dans certaines régions du monde peuvent représenter des menaces sérieuses
pour la rentabilité et la sécurité des investissements à l’étranger d’une entreprise. Donc, les entre-
prises qui choisissent l’expansion internationale, surtout celle du type IDE, doivent le faire après
avoir minutieusement pesé le pour et le contre13.
7.4 La mondialisation, les industries mondiales

et la concurrence mondiale
L’internationalisation croissante du commerce et de l’IDE a donné naissance à de nouveaux termes,
comme mondialisation, et créé de nouveaux types de marchés et de concurrences, comme l’indus-
trie mondiale et la concurrence mondiale. Avant d’expliquer les stratégies utilisées par les entreprises
pour exploiter avec succès les occasions offertes par le marché international, il importe de définir
ces concepts.
9
W. Kuemmerle, “Building Effective R&D Capabilities Abroad”, Harvard Business Review, 75, no 2 (mars-avril 1997): 61-70.
10
C. A. Bartlett et S. Ghoshal, “Managing Across Borders: New Strategic Requirements”, Sloan Management Review (été 1987) : 7-17.
11
P. Ghemawat, “Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business Review, 79, no 8 (2001): 137-145.
12
S. Daly, “French Famer is Sentenced to Jail for Attack on McDonald’s”, The New York Times, 14 septembre 2000; M.Allison, “Star-
bucks Thrives in China, Attacked in Beirut, London”, Seattle Times, 14 janvier 2009.
13
Le Global Competitiveness Report, préparé par le World Economic Forum (www.weforum.org), est une excellente source de don-
nées sur l’analyse des occasions et des risques. Il fournit une évaluation approfondie des forces et des faiblesses économiques de
80 pays ainsi qu’un classement de ces pays.
186
7.4.1 La mondialisation
La mondialisation désigne l’intégration transfrontalière des marchés nationaux qui se produit
actuellement et qui entraîne l’interdépendance des biens, des services et des facteurs de produc-
tion14. De plus en plus, le monde apparaît comme un seul grand marché homogène et indifférencié
pour les produits finis15. En plus des produits comme tels, les capitaux, le savoir-faire et le personnel
qualifié se déplacent librement à travers les frontières, et les barrières au commerce traditionnel
entre les nations disparaissent de plus en plus. La mondialisation est le processus de transformation
mondiale par lequel les marchés locaux et les économies nationales se fondent peu à peu dans un
marché mondial unifié.
7.4.2 L’industrie mondiale et la concurrence mondiale

Les chercheurs appellent industrie mondiale une industrie dont les interactions dans le monde
créent un libre flux de matières premières, de produits finis, de savoir-faire et de facteurs de produc-
tion16. L’uniformité croissante des besoins des consommateurs et des lois gouvernementales entre
les nations permet à certaines industries de fonctionner comme un seul marché homogène pour les
produits et les facteurs de production, malgré l’existence des frontières nationales. Sur ces marchés
mondiaux, la concurrence se fait à l’échelle du globe, et les entreprises recherchent une part de ce
marché en utilisant les économies d’échelle, la reconnaissance de la marque et les autres avantages
qui existent lorsqu’une entreprise dispose d’un réseau d’activités mondiales (rappelez-vous com-
ment Nike fait concurrence à Reebok et à Adidas)17. Comme la concurrence est mondiale, les entre-
prises recherchent des avantages liés à l’emplacement en installant les activités de leur chaîne de
valeur dans des régions où elles peuvent être accomplies avec le plus d’efficacité et d’efficience, et
l’industrie produit alors un effet d’entraînement transnational dans la production18. Par conséquent,
les activités de R-D sont accomplies dans un pays, la fabrication des composants dans un autre
pays, et l’assemblage du produit dans un autre encore; la chaîne des activités dans son ensemble
est coordonnée depuis un emplacement central; et les produits sont commercialisés dans le monde
entier (figure 7.1)19. Plus les activités de la chaîne de valeur d’une industrie sont intégrées séquen-
tiellement à travers les frontières et plus un produit standard est commercialisé dans le monde, plus
le degré de mondialisation d’une industrie est élevé20.
Porter estime qu’il est essentiel pour une entreprise appartenant à une industrie mondiale d’avoir
des activités aussi mondialisées que cette industrie, parce que sa position concurrentielle dans
un pays a une influence sur sa position dans d’autres pays et est influencée par celle-ci21. La force
concurrentielle d’une entreprise sur un marché mondial dépend donc du degré de mondialisation de
ses propres activités comparativement à la mondialisation de son industrie. Autrement dit, pour avoir
du succès dans une industrie mondiale, une entreprise doit employer des stratégies qui concordent
étroitement avec les caractéristiques de l’environnement de son industrie. Elle doit formuler et
14
V. Govindarajan et A. K. Gupta, The Quest for Global Dominance: Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage
(San Francisco, Calif. : Jossey-Bass, 2001), p. 4; A.K. Gupta, V. Govindarajan, et H. Wand, “The Quest for Global Dominance: Trans-
forming Global Presence into Global Competitive Advantage”, CA : Jossey-Bass, mars 2008.
15
Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review.
16
A. Morrison et K. Roth, “A Taxonomy of Business Level Strategies in Global Industries”, Strategic Management Journal, 13, no 6
(1992): 399-418; M. E. Porter, “Changing Patterns of International Competition”, California Management Review, 28, no 2 (1986): 9-40;
Y. L. Doz, “Strategic Management in Multinational Companies”, Sloan Management Review, 21, no 2 (hiver 1980): 2746.
17
M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, p. 53.
18
J. H. Dunning, “Toward an Eclectic Theory of International Production: Some Empirical Tests”, Journal of International Business
Studies (printemps-été 1980): 9-31.
19
G. S. Yip, “Global Strategy: In a World of Nations?”, Sloan Management Review, 31, no 1 (automne 1989): 29-41; Voir aussi D. K. Elms
et P. Low (Eds.), “Global value Chains in a Changing world”, World Trade Organization, 2013.
20
Une excellente description du concept de « chaîne de valeur mondiale » peut être trouvée dans un rapport de l’OCDE, « Mapping
Global Value Chain », 3 décembre 2012. Accès via une recherche Google.
21
M. E. Porter, “Changing Patterns of International Competition”, California Management Review.
187
appliquer des stratégies qui lui permettront d’acquérir un avantage concurrentiel international
par différents moyens : sa présence sur le marché mondial; sa stratégie de marque et la promo-
tion de ses produits; son approvisionnement mondial en compétences, en matières premières et en
capitaux; et l’emplacement de ses installations dans des régions favorables du monde22. L’aviation
commerciale, l’électronique grand public, les produits chimiques, le pétrole, l’acier et les montres23
sont quelques exemples d’industries mondiales. Dans ces industries, la similitude des besoins des
consommateurs et des lois gouvernementales d’un pays à l’autre permet aux entreprises de fabri-
quer un produit standard en grande quantité dans quelques régions intéressantes du monde et de
le commercialiser sur le marché mondial.
7.4.3 Les industries multidomestiques

Les industries ne sont pas toutes mondiales (ou mondialement intégrées). Certaines, telles les
industries de la banque, du lait, des aliments préparés et de détail, sont demeurées en grande par-
tie locales24. Les différences en matière de goûts des consommateurs, de styles de vie, de réseaux
de distribution et/ou de lois gouvernementales empêchent ces industries de se mondialiser. On les
appelle industries multidomestiques parce qu’elles sont présentes dans tous les pays sous une
forme différente. Dans ces industries, la concurrence est locale et n’est pas influencée par la concur-
rence des autres régions du monde, pas plus qu’une entreprise internationale ne peut utiliser sa
position concurrentielle dans un pays pour influer positivement sur sa position dans un autre pays.
Par conséquent, une entreprise qui cherche à s’internationaliser dans une industrie multidomes-
tique doit fabriquer et commercialiser son produit dans chaque région selon les besoins particu-
liers de cette région. Par exemple, Unilever fabrique et commercialise des aliments congelés dif-
féremment pour chacune des grandes régions internationales afin de satisfaire les goûts locaux.
Le succès concurrentiel d’une entreprise appartenant à une industrie multidomestique dépend de la
concordance entre les produits et les pratiques de marketing de ses exploitations, d’une part, et les
demandes de l’environnement local, d’autre part.
C’est la personnalisation qui compte le plus dans une industrie multidomestique, et non les écono-
mies d’échelle. Par conséquent, les compagnies internationales qui sont présentes dans un secteur
multidomestique ont des exploitations commerciales indépendantes et autonomes dans chaque
région; autrement dit, pour survivre, elles n’ont pas besoin d’intrants (matières premières, main-
d’œuvre ou information) provenant d’autres exploitations de la compagnie. Toutes les activités de
la chaîne de valeur, que ce soit l’approvisionnement, la conception de produit ou la commercialisa-
tion, sont accomplies localement dans chaque région (figure 7.1, page 189).
Les industries mondiales et multidomestiques sont donc les deux pôles du continuum de la mondiali-
sation. Ce qui les différencie est la façon dont la concurrence s’y fait : dans les industries mondiales,
la concurrence pour les facteurs de production, pour l’emplacement des activités de conception et
de fabrication et pour les produits finis se fait à l’échelle du monde; dans les industries multidomes-
tiques, la concurrence est principalement locale. Toutefois, aucune industrie n’est totalement mon-
diale ou totalement multidomestique, et ces catégories générales sont trompeuses, car beaucoup
d’entreprises se situent quelque part entre ces deux pôles25. Les dirigeants d’entreprise doivent tenir
compte de ce fait lorsqu’ils analysent l’environnement concurrentiel de leur industrie pour prendre
des décisions stratégiques; sinon, ils risquent de faire de bien mauvais choix. Plus important encore,
22
C. A. Bartlett et S. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution (Boston, Mass.: Harvard University Press, 1989).
23
S. Ghoshal et N. Nohria, “Horses for Courses: Organizational Forms for Multi-national Corporations”, Sloan Management Review,
34, no 2 (hiver 1993): 23-35.
24
M. E. Porter, Competitive Advantage of Nations, p. 53.
25
M. V. Makhija, K. Kim et S. D. Williamson, “Measuring Globalization of Industries Using a National Industry Approach: Empirical
Evidence Across Five Continents and Over Time”, Journal of International Business Studies, 28, no 4 (1997): 679-710; P. Ghemawat,
“The Forgotten Strategy”, Harvard Business Review, 81, no 11 (2003): 76-83.
188
l’environnement concurrentiel est différent dans chaque industrie, car les tendances du commerce
international changent continuellement, ce qui modifie les conditions de toutes les industries. Les
changements touchant les styles de vie, les technologies et les lois gouvernementales permettent à
certaines industries de se mondialiser davantage et, à d’autres, de suivre la direction inverse26. Les
gestionnaires qui comprennent ces aspects du commerce international analysent plus efficacement
les conditions concurrentielles de leur industrie et font des choix stratégiques convenant mieux à
ces conditions27.
Figure 7.1 Les industries multidomestiques et mondiales
Industrie multidomestique
Industrie : produits de soins personnels, Canada Industrie : produits de soins personnels, Inde
Conception Production Marketing Distribution Conception Production Marketing Distribution
Compagnie : Colgate-Palmolive (Canada) Compagnie : Colgate-Palmolive (Inde)

Concurrents : Proctor & Gamble (Canada), Unilever (Canada) Concurrents : Hindustan Lever (Inde), Godrej Boyce (Inde)
Industrie mondiale
Chaussures de sport
Compagnie : Nike
(Concurrents : Adidas, Reebok)
Oregon, É.-U. Chine, Vietnam, Indonésie Marché mondial
R-D Fabrication Détaillants

Conception de produit (sous-traitants) et grossistes
Commercialisation Consommateurs
Source : D’après P. Lasserre, Global Strategy Management (New York : Palgrave Macmillan, 2003), p. 11.
7.5 Les stratégies de la concurrence internationale

Quels choix s’offrent à une entreprise qui veut occuper le marché international? Quelles compé-
tences doit-elle choisir et renforcer pour acquérir les avantages concurrentiels nécessaires? Quelles
stratégies lui donneront les avantages dont elle a besoin? Pour répondre à ces questions, il faut
expliquer les défis et les pressions auxquels les entreprises font face sur le marché international. Le
type de pressions que subit une entreprise ainsi que les avantages concurrentiels qu’elle doit acqué-
rir pour vaincre ces pressions indiquent la stratégie qu’elle doit utiliser.
Selon les chercheurs, il y a trois sortes de pressions concurrentielles (figure 7.2) sur le marché inter-
national : s’intégrer mondialement, être sensible aux besoins locaux et parvenir à faire les deux28.
Pressions pour s’intégrer mondialement. Le commerce international offre des occasions de croissance
considérables, mais il comporte également des risques immenses. Un de ces risques réside dans le
taux de rendement du capital investi. L’expansion internationale requiert des investissements subs-
tantiels dans les immobilisations étrangères, mais il n’y a aucune garantie que leur rendement sera
rentable. Les gestionnaires prudents s’efforcent de réduire ce risque au minimum en contrôlant les
coûts d’investissement et en augmentant leur potentiel de rendement. Une des façons d’y parvenir
est d’utiliser efficacement les actifs que l’entreprise possède déjà et de vendre le produit habituel
26
S. P. Douglas et Y. Wind, “The Myth of Globalization”, Columbia Journal of World Business, 22, no 4 (1987): 19-29.
27
A. Rugman et R. Hodgetts, “The End of Global Strategy”, European Management Journal, 19, no 4 (2001): 333-343.
28
Bartlett et Ghoshal, Managing Across Borders; C. K. Prahalad et Y. L. Doz, The Multinational Mission: Balancing Local Demands and
Global Vision (New York: The Free Press, 1987).
189
sur le marché le plus vaste possible. Autrement dit, si son produit habituel peut être standardisé,
fabriqué en grandes quantités dans des régions favorables du monde et vendu dans le monde entier,
alors une entreprise peut connaître une croissance à un coût peu élevé. Les gestionnaires engagés
dans l’expansion internationale se doivent donc de procéder à une intégration mondiale des exploi-
tations, ce qui réduira les coûts en diminuant les variations de produit et en créant le potentiel de
commercialiser un produit standard dans le monde entier. Dans les secteurs des produits de base,
comme l’industrie pétrolière ou l’industrie des semi-conducteurs, de même que dans les secteurs
tels que celui des chaussures de sport, où les besoins et les goûts des consommateurs sont uni-
formes d’un pays à l’autre, la pression pour s’intégrer mondialement est forte, car un volume de
production élevé et une part de marché dominante sont des avantages concurrentiels essentiels.
Pressions pour répondre aux besoins locaux. Si les entreprises recherchent la standardisation pour
réduire leurs coûts au minimum, les consommateurs, eux, recherchent la différenciation pour maxi-
miser la valeur de ce qu’ils achètent. Sur le marché mondial, en raison de leurs besoins et de leurs
préférences uniques, les consommateurs recherchent la personnalisation du bien ou du service
qu’ils achètent et s’attendent à ce qu’il ait des caractéristiques uniques. Par ailleurs, les lois gouver-
nementales locales sur l’emballage et la distribution empêchent les entreprises d’adopter des stra-
tégies de commercialisation uniformes. La fluctuation des taux de change ainsi que les politiques
sur l’IDE du gouvernement hôte empêchent aussi les entreprises d’adopter des pratiques standar-
disées. Tous ces facteurs incitent les entreprises à essayer d’être à l’écoute des besoins locaux en
investissant des fonds dédiés dans chaque région. Autrement dit, une entreprise conçoit, fabrique
et commercialise son produit différemment dans chaque région pour répondre aux besoins locaux.
Les entreprises qui n’arrivent pas à le faire dans ces conditions et qui adoptent plutôt une approche
mondiale courent le risque de perdre des occasions de marché locales.
Les pressions concurrentielles dans

Figure 7.2
l’environnement commercial international
Forte
Pressions
Pressions pour s’intégrer
pour s’intégrer mondialement et
mondialement être à l’écoute des
(nécessité de besoins locaux
Pressions pour s’intégrer mondialement
réduire les (nécessité de réduire

coûts) les coûts et de se
différencier)
Pressions
pour répondre
aux besoins locaux
(nécessité de se
différencier)
Faible
Faible Forte
Pressions pour répondre aux besoins locaux
190
Pressions pour arriver à la fois à s’intégrer mondialement et à répondre aux besoins locaux. Parfois,
l’intensité de la concurrence dans une industrie oblige les entreprises à s’intégrer mondialement
tout en répondant aux besoins locaux. Les entreprises qui s’internationalisent, qu’elles soient mul-
tinationales ou mondiales, doivent continuellement s’adapter aux divers environnements où elles
sont présentes. Des pressions s’exercent pour qu’elles réduisent les variations de produit au mini-
mum afin d’abaisser les coûts, en même temps qu’elles doivent personnaliser leur produit pour
demeurer concurrentielles. Par conséquent, les entreprises s’engagent dans la mondialisation pour
réduire le coût de certaines de leurs activités (par exemple fabriquer le produit en grandes quantités
dans quelques régions centralisées), mais elles doivent aussi personnaliser certaines de leurs acti-
vités pour répondre aux besoins locaux (par exemple ajouter certaines caractéristiques au produit
selon la région ou accomplir les activités de commercialisation et de service après-vente différem-
ment selon la région). Cette double pression s’exerce sur les industries informatique, automobile et
pharmaceutique. Les spécialistes estiment que la pression pour s’intégrer mondialement tout en
demeurant à l’écoute des besoins locaux provient de la nature de l’environnement concurrentiel
mondial, qui oblige les entreprises à apprendre et à s’adapter à des conditions mouvantes29.
7.5.1 Les choix stratégiques

La description que nous venons de donner des défis concurrentiels du marché international vous
aidera à comprendre et à expliquer les choix stratégiques qui s’offrent à une entreprise dans l’envi-
ronnement commercial international : la stratégie mondiale, la stratégie multidomestique et la stra-
tégie transnationale. La stratégie choisie par l’entreprise dépend des pressions que le marché exerce
sur elle. Si elle perçoit le besoin impératif d’acquérir un avantage par les coûts, elle appliquera une
stratégie mondiale en intégrant ses activités à l’échelle mondiale. Elle privilégiera la stratégie multi-
domestique si la nécessité de se différencier s’impose. Et elle optera pour la stratégie transnationale
si le marché exige à la fois un avantage de coûts et un avantage de différenciation.
Figure 7.3 Les choix stratégiques pour rivaliser à l’échelle internationale

Forte
Stratégie Stratégie
mondiale transnationale
Considérations de réduction de coûts
Stratégie
multidomestique
Faible
Faible Forte
Considérations d’adaptation locale
Source : Adapté de M. E. Porter, 1986, Competing in Global Industries, Harvard Business School Press.
29
Bartlett et Ghoshal, Managing Across Borders.
191
La stratégie mondiale
La stratégie mondiale permet à l’entreprise de faire concurrence sur le marché international en
offrant un produit standard destiné aux consommateurs du monde entier. Cette stratégie s’inscrit
dans la vision ethnocentrique de l’entreprise, selon laquelle les besoins des gens sont les mêmes
partout dans le monde et un produit qui est populaire « chez soi » sera également populaire ailleurs
dans le monde s’il est de qualité standard et si sa commercialisation est uniforme dans toutes les
régions30. Tel que présenté dans la figure 7.3, le principal objectif visé par cette stratégie est la réduc-
tion des coûts. L’entreprise fabriquera donc son produit selon les spécifications du pays hôte, le pro-
duira en grandes quantités dans des régions favorables du monde, ainsi qu’à l’échelle mondiale. Ses
exploitations internationales, qui fonctionnent comme des centres d’excellence, sont étroitement
intégrées en bureaux centraux dont l’unique objectif est le suivant : fabriquer le produit en confor-
mité avec les standards désirés et le commercialiser mondialement sous une seule marque afin
d’obtenir des économies d’échelle. Les objectifs de la stratégie mondiale consistent donc à assurer
l’efficience des coûts de production et à avoir une part du marché mondial31.
Les avantages concurrentiels que l’entreprise attend d’une stratégie mondiale sont les suivants :
1. des avantages d’emplacement (installer un nombre optimal d’activités de la chaîne de valeur
dans des régions du monde où elles peuvent être accomplies avec efficacité et efficience);
2. des avantages de coordination (relier géographiquement des activités dispersées d’une
façon qui permet à l’entreprise de servir efficacement un marché mondial); et (3) des avan-
tages tirés de sa présence sur le marché mondial (commercialiser et distribuer le produit
dans le plus grand nombre de pays). Nike a adopté une stratégie mondiale; elle fait concur-
rence à des entreprises locales de même qu’à des entreprises internationales telles que Adi-
das et Under Armour. Pepsi-Cola fait la même chose : elle fait concurrence à des marques de
boisson gazeuse de plusieurs régions du monde ainsi qu’à Coca-Cola dans le monde entier.
L’encadré Stratégie appliquée 7.1 relate l’histoire du fabricant de bière hollandais Heineken et de la
domination mondiale que lui a conférée son utilisation d’une stratégie transnationale. Un aspect
important de cette histoire est que, même si l’industrie de la bière montre des signes forts d’intégra-
tion mondiale, toutes les entreprises de cette industrie ne poursuivent pas une stratégie mondiale
pure. AB InBev, le plus grand brasseur au monde, poursuit une stratégie de combinaison « multido-
mestique mondiale » – brassant des marques mondiales dans des endroits internationaux clés et les
commercialisant mondialement tout en laissant certaines de ses filiales brasser et commercialiser
leurs marques localement. Ce qu’il faut comprendre, c’est que la stratégie d’une entreprise n’est pas
déterminée par l’environnement : elle relève des choix stratégiques délibérés de ses dirigeants.
La stratégie multidomestique
La stratégie multidomestique permet à l’entreprise de faire concurrence dans chaque région du
monde en fabriquant et en commercialisant son produit selon les besoins locaux. Cette stratégie
s’inscrit dans la vision polycentrique de l’entreprise. Selon cette vision, les besoins des consomma-
teurs diffèrent selon les régions, et un produit sera populaire s’il est fabriqué et commercialisé de
manière à satisfaire les besoins uniques du pays hôte32. L’entreprise offrira donc un produit différen-
cié selon la région; elle différenciera même ses pratiques commerciales pour s’adapter à l’environ-
nement du pays hôte (par exemple en affichant un drapeau du pays hôte et en observant les heures
d’ouverture ainsi que les jours fériés de la région). Du point de vue organisationnel, une entreprise
30
H. V. Perlmutter, “The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation”, Columbia Journal of World Business, 4, no 1 (1969):
9-18.
31
Bartlett et Ghoshal, Managing Across Borders; A. Harzing, “An Empirical Analysis and Extension of the Bartlett and Ghoshal Typol-
ogy of Multinational Companies”, Journal of International Business Studies, 31, no 1 (2000): 101-120.
32
Perlmutter, “The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation”.
192
qui applique une stratégie multidomestique est une fédération libre d’exploitations commerciales
internationales qui fonctionnent indépendamment les unes des autres et qui font concurrence seu-
lement aux entreprises du marché du pays hôte33.
L’avantage concurrentiel qu’une entreprise attend d’une stratégie multidomestique est un bien ou
un service unique qui correspond étroitement aux préférences régionales. Colgate-Palmolive, un
fabricant américain de détergents, de produits de soins dentaires et de produits de soins person-
nels, s’est internationalisé en suivant une stratégie multidomestique. Proctor & Gamble (produits
ménagers) et Gillette (produits de consommation) font aussi partie des compagnies américaines qui
ont adopté une stratégie multidomestique. Fait à noter, Gillette a été acquise en octobre 2005 par
Proctor & Gamble.
Stratégie
La stratégie transnationale de Heineken
appliquée 7.1
Heineken fabrique de la bière depuis plus de 150 ans. En 2016, ses revenus s’élevaient à près de
21 milliards d’Euros, ce qui en faisait la deuxième brasserie en importance au monde après AB
InBev-SABMiller. Cependant, Heineken a une présence mondiale supérieure à celle de ses rivales,
car sa marque se vend dans plus de 170 pays.
Très tôt dans son histoire, Heineken croyait que la bière n’était pas un produit régional, mais un
produit dont l’attrait était universel et qui se vendrait sur les marchés du monde entier. Heineken
avait cette vision : elle se voyait comme la brasserie la plus internationale du monde. Pour réaliser
sa vision, elle a élaboré une stratégie mondiale dans le but de se positionner en tant que marque
mondiale de qualité supérieure. Par un ambitieux programme d’exportation, elle a ensuite appli-
qué sa stratégie en augmentant intensivement sa capacité locale et en popularisant sa marque
sur le marché mondial. Dans les années 1960, ses efforts ont porté leurs fruits et Heineken est
devenue la plus grande exportatrice de bière au monde. Toutefois, comme la croissance de la
demande de bière dans les marchés naissants était stable à cette époque, cette situation a rapi-
dement exercé une pression sur la capacité d’exportation de Heineken, l’obligeant à explorer
d’autres voies d’expansion internationale. Dès 1970, Heineken a donc procédé à des concessions
de licences et, surtout, a investi directement dans des exploitations étrangères.
Le but de ces investissements était d’acquérir des brasseries étrangères qui, une fois leurs ins-
tallations modernisées selon les spécifications de Heineken, brasseraient d’abord la Heineken
et la commercialiseraient dans différentes régions du monde. Aujourd’hui, l’entreprise possède
125 brasseries dans plus de 70 pays qui satisfont les besoins de distribution mondiale de la
marque Heineken.
La stratégie internationale de Heineken vise avant tout un objectif central : créer et commerciali-
ser avant tout la Heineken. Alors que l’entreprise possède quelque 170 marques internationales,
régionales et locales et une seconde marque internationale, Amstel, c’est la marque Heineken
qui est le pivot de ses activités de brassage et de commercialisation. Cette stratégie contraste
avec celle suivie par sa plus proche rivale, Interbrew, qui se veut la brasserie locale mondiale. La
différence entre AB InBev-SABMiller et Heineken est la suivante : AB In Bev-SABMiller achète des
marques, notamment locales, afin de mieux les commercialiser, tandis que Heineken achète des
brasseries locales pour fabriquer et commercialiser en priorité la marque Heineken.
Sources : www.heinekeninternational.com; www.hoovers.com; “Tapping into the World Market”, www.brandchannel.com, 15 octo-
bre 2001; “The Global Beer Industry 2016 Review: Toto, We Are Not in Kansas Anymore”, Modern Brewery Age, 25 mars 2002;
“Heineken: One Beer, One Brand”, Sunday Business Post, 2 juillet 2000.
33
Bartlett et Ghoshal, Managing Across Borders; Harzing, “An Empirical Analysis and Extension of the Bartlett and Ghoshal Typology
of Multinational Companies.”
193
La stratégie transnationale
La stratégie transnationale combine les caractéristiques de la stratégie mondiale et de la straté-
gie multidomestique. Les entreprises transnationales se font concurrence en standardisant leurs
produits, mais aussi en les personnalisant dans les régions qui l’exigent34. Cette stratégie s’inscrit
dans la vision géocentrique des entreprises. Selon cette vision, le monde est un réservoir de res-
sources, de compétences et d’information, et il est possible d’offrir un produit à la fois standard et
unique si l’entreprise utilise une méthode intelligente de sélection et de synthèse35. Donc, l’entre-
prise transnationale centralise certaines fonctions (comme la R-D et les finances), en décentralise
d’autres (comme la gestion des ressources humaines et le marketing) et peut même avoir des filiales
étrangères autonomes. Celles-ci collaborent toutes étroitement pour créer des produits qui sont
conformes à un standard universel, donc moins coûteux à fabriquer, tout en répondant aux besoins
locaux.
L’avantage concurrentiel qu’une entreprise attend d’une stratégie transnationale est la capacité de
transférer efficacement l’information et l’expérience d’une exploitation à l’autre et de chaque exploi-
tation à la compagnie mère. C’est de cette façon que se mondialisent les entreprises des industries
pharmaceutique, automobile et informatique. Prenons l’exemple de l’industrie informatique. Le
matériel informatique étant considéré de plus en plus comme un produit de base, les entreprises
doivent réduire leurs coûts en assurant un volume de production élevé dans des emplacements
centraux. Toutefois, en raison de la diversité des logiciels et des services, l’entreprise doit également
répondre aux besoins locaux. Les entreprises accomplissent donc ces activités en les considérant
comme une valeur ajoutée à l’échelle locale36.
Les trois choix stratégiques qui s’offrent à l’entreprise qui planifie une expansion internationale
sont résumés dans le tableau 7.3. L’entreprise doit également déterminer dans quels pays elle veut
vendre son produit et quel mode de pénétration du marché elle souhaite utiliser. Ce sont ces deux
derniers aspects que nous allons maintenant étudier.
Tableau 7.3 Comparaison des stratégies multidomestique, mondiale et transnationale
Stratégie Stratégie Stratégie

multidomestique mondiale transnationale
1. Produits, marchés Biens et services Biens et services Standardisation et

personnalisés selon standard offerts dans personnalisation
les régions le monde entier combinées; biens
et services offerts
partout dans le
monde
2. Objectifs Capacité de répondre Efficience Efficience et flexibilité

stratégiques aux besoins locaux
(flexibilité)
34
Bartlett et Ghoshal, Managing Across Borders.
35
Perlmutter, “The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation”.
36
Ghoshal et Nohria, “Horses for Courses”.
194
Stratégie Stratégie Stratégie

multidomestique mondiale transnationale
3. Aspects critiques Quels pays sont les Où les exploitations Comment

plus prometteurs doivent-elles être l’information locale
pour les revenus et situées pour obtenir doit-elle être intégrée
les profits? les avantages de avec l’information
coûts maximums? mondiale pour
obtenir un avantage
maximal?
4. Avantages Capacité de s’adapter Avantages Capacités

aux besoins locaux d’emplacement; d’apprentissage
coordination de la et d’adaptation à
chaîne de valeur; l’échelle mondiale
visibilité mondiale de
la marque
5. Cultures Polycentrique Ethnocentrique Géocentrique
6. Contrôle Déterminé et exercé Déterminé et exercé Déterminé et exercé

localement par les bureaux conjointement par
centraux les bureaux centraux
et les exploitations
locales
7. Conditions Lorsque les besoins Lorsque les besoins Lorsqu’on doit

propices sont distincts d’une sont uniformes combiner l’uniformité
région à l’autre partout dans le et la capacité de
monde répondre aux besoins
locaux
8. Caractéristiques Activités de la chaîne Activités de la chaîne Activités de la chaîne

de valeur accomplies de valeur dispersées de valeur dispersées
dans chaque région et intégrées dans le et intégrées
monde entier mondialement;
certaines activités
demeurent locales
9. Caractéristiques Fédération Autarcie centralisée Combinaison de la

organisationnelles centralisée centralisation et de la
décentralisation
10. Transférabilité des Demeurent au sein de Demeurent aux Circulent

connaissances et des chaque exploitation bureaux centraux librement entre
compétences les exploitations
régionales et les
bureaux centraux
195
7.6 L’entrée sur le marché et les modes

de pénétration du marché international
Les entreprises qui s’internationalisent doivent décider :
1. dans quels pays s’introduire;
2. quel mode de pénétration de marché utiliser. Le choix de pays s’appuie sur l’évaluation des
aspects suivants dans chaque pays :
•• l’attractivité du marché quant aux profits;
•• le risque économique et politique quant au capital investi;
•• la vision culturelle des affaires.
L’attractivité du marché se mesure à la taille du marché, à sa croissance, à la structure de l’industrie,
à la concurrence, à la disponibilité des ressources ainsi qu’aux politiques et aux lois gouvernemen-
tales. Le risque économique et politique est déterminé à partir d’une évaluation générale du climat
économique du pays, de sa croissance, des infrastructures des transports et des communications, de
la philosophie politique et de la stabilité politique à long terme. La vision culturelle des affaires s’éva-
lue en examinant le système de croyances du pays et la façon dont il influe sur la perception des gens
à l’égard des affaires. Les entreprises élaborent ainsi des profils qui indiquent l’attractivité de chaque
pays par rapport aux risques, les examinent au regard de leurs propres objectifs et utilisent ces pro-
fils pour choisir les pays où elles s’installeront et déterminer les modes de pénétration appropriés37.
Les avantages d’un emplacement international. Michael Porter recommande aux entreprises de
tenir compte des divers attributs des pays examinés lorsqu’elles décident de s’internationaliser,
car ces attributs influent sur les avantages concurrentiels possibles. Selon lui, les capacités et les
infrastructures diffèrent selon les régions du monde, et ces conditions permettent à différentes
industries de prospérer dans différents pays38. Par exemple, la Suisse est réputée pour ses montres,
l’Italie pour la mode, la Hollande pour ses diamants, les États-Unis pour leur matériel informatique
et l’Inde pour ses logiciels. En installant toute son organisation ou une de ses exploitations fonc-
tionnelles (R-D, fabrication) dans des régions du monde où les conditions lui sont favorables, une
entreprise peut acquérir un avantage concurrentiel.
Le texte ci-dessous présente les attributs qui, selon Porter, rendent l’environnement commercial
d’un pays donné favorable à une industrie plus qu’à une autre. Les entreprises de ce pays excellent
dans une industrie parce que ses attributs sont présents en quantité adéquate et selon la bonne
combinaison pour ce secteur d’activité. En analysant les attributs des divers pays et en comparant
les résultats de cette analyse aux besoins de sa propre organisation, l’entreprise peut arriver à déter-
miner dans quels pays elle veut entrer et où elle veut installer son exploitation.
La dotation en facteurs de production. Il s’agit des intrants qui sont nécessaires pour faire concur-
rence dans une industrie donnée, tels que la main-d’œuvre qualifiée, les matières premières et les
infrastructures (chemin de fer, voies navigables, systèmes de communication). Par exemple, l’Inde
est devenue réputée dans le monde entier pour le développement de logiciels en raison de son
énorme bassin d’ingénieurs peu coûteux, mais hautement spécialisés. Les entreprises dont l’exploi-
tation requiert une grande quantité de travailleurs du savoir peu coûteux peuvent choisir l’Inde.
Les conditions de la demande. Il s’agit des goûts et des préférences des consommateurs d’un pays
quant aux produits d’une industrie donnée. Dans un pays, une industrie devient dominante si les
consommateurs locaux exigent la qualité des biens ou des services de cette industrie. L’industrie de
l’électronique au Japon est devenue réputée dans le monde entier parce que les Japonais sont des
37
Economist Intelligence Unit (www.eiu.com) et LexisNexis (www.lexisnexis.com) publient périodiquement des comptes rendus sur
divers pays et des profils qui fournissent une analyse des risques économiques et politiques ainsi que des prévisions.
38
M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations.
196
consommateurs avertis d’appareils électroniques et ont obligé les entreprises de cette industrie à
améliorer continuellement la qualité de leurs produits. Le Japon est donc un pays intéressant pour
une entreprise qui fabrique et commercialise des appareils de haute qualité tant pour le marché
local que pour le marché mondial parce que l’industrie électronique y est très avancée.
Les industries connexes et les industries de soutien. Il s’agit des producteurs de matières premières, des
fabricants de composants et de produits complémentaires pour une industrie donnée. L’Italie est répu-
tée mondialement pour les vêtements mode. Plusieurs entreprises familiales italiennes sont depuis
longtemps dans l’industrie de la mode, et il existe donc un réseau très concurrentiel d’entreprises
complémentaires liées à l’industrie du vêtement. Les entreprises appartenant à l’industrie de la mode
doivent donc envisager l’Italie lorsqu’elles cherchent un emplacement pour la conception de produit.
La stratégie de l’entreprise, la structure et la rivalité. Ces aspects représentent les conditions dans
lesquelles les entreprises sont créées, organisées et gérées dans un pays donné, ainsi que la nature
de la concurrence locale. L’Allemagne est réputée pour ses produits d’ingénierie de haute qualité
parce que les cadres supérieurs de ses entreprises ont généralement une formation en génie qui
favorise l’amélioration continue des produits et des procédés. L’Allemagne est donc un choix inté-
ressant pour l’exploitation d’un fabricant de produits d’ingénierie de précision.
7.6.1 Les modes de pénétration du marché

Une fois que l’entreprise a choisi le pays ou les pays où elle veut s’établir, elle doit déterminer la façon
dont elle pénétrera le marché. De façon générale, il existe quatre modes de pénétration de marché :
l’exportation; la concession de licence et le franchisage; la coentreprise et l’alliance stratégique; et la
filiale en propriété exclusive (ou filiale à 100 %)39. Chaque mode requiert des investissements de capi-
taux différents et un degré différent de contrôle sur ces investissements. L’exportation requiert des
investissements relativement peu élevés. Elle est donc moins risquée, mais elle ne permet en rien de
maîtriser la commercialisation du produit dans les pays étrangers, ce qui limite le potentiel de profits.
En comparaison, la filiale en propriété exclusive est une option impliquant des investissements et des
risques élevés, mais elle donne à l’entreprise un grand contrôle sur l’exploitation et la commerciali-
sation à l’étranger, ce qui aide à tirer parti des occasions internationales. La concession de licence et
le franchisage, de même que la coentreprise et l’alliance stratégique, se situent entre ces deux pôles.
Le mode de pénétration choisi par l’entreprise dépend des conditions de l’industrie, de sa straté-
gie concurrentielle sur le marché mondial, de sa propension à prendre des risques et du degré de
contrôle qu’elle souhaite exercer sur ses activités internationales. Certaines entreprises emploient une
approche graduelle pour pénétrer les marchés étrangers, afin de réduire les risques au minimum. Elles
passent ainsi de l’exportation à la concession de licence, puis à la coentreprise et, enfin, à la filiale
en propriété exclusive40. D’autres utilisent plus d’un mode de pénétration afin de maximiser les avan-
tages. Par exemple, McDonald’s utilise le franchisage et la filiale en propriété exclusive, tandis que
Heineken utilise l’exportation, la concession de licence, la coentreprise et la filiale en propriété exclu-
sive (encadré Stratégie appliquée 7.1). D’autres entreprises encore choisissent un mode de pénétration
après avoir évalué la situation en menant une analyse rationnelle par étapes, afin de réduire les risques
au minimum et de maximiser les occasions41. Même si ce sont là des considérations importantes et que
des exceptions sont possibles (par exemple, une entreprise peut ne pas procéder graduellement et
choisir tout de suite la coentreprise ou la filiale en propriété exclusive), il importe de se rappeler que
le choix d’un mode de pénétration de marché est une décision stratégique. La pénétration du marché
international requiert des investissements de ressources considérables, et une fois la stratégie adop-
tée et mise en œuvre, il est difficile de la changer sans perdre beaucoup de temps et d’argent42.
39
F. Root, Foreign Market Entry Strategy (New York : AMACOM, 1982), p. 7.
40
Root, Foreign Market Entry Strategies.
41
Y. Pan et D. K. Tse, “The Hierarchical Model of Market Entry Modes”, Journal of lnternational Business Studies, 31, no 4 (2000): 535-554.
42
S. Agarwal et S. N. Ramaswami, “Choice of Foreign Market Entry Mode: Impact of Ownership, Location, and Internationalization
Factors”, Journal of International Business Studies, 223, no 1 (1992): 1-28.
197
Examinons chaque mode de pénétration ainsi que leurs avantages et leurs inconvénients. Leurs
caractéristiques sont résumées dans le tableau 7.4.
Les avantages et les inconvénients des

Tableau 7.4
divers modes de pénétration du marché étranger
Mode de
Avantages Désavantages
pénétration
•• Contrôle sur la conception et •• Fluctuation des tarifs douaniers et

la production; option la moins des taux de change.
risquée. •• Absence de contrôle sur la
•• Économies d’échelle. commercialisation et la distribution
Exportation •• Avantage d’emplacement. dans les points de vente à l’étranger.
•• Difficulté de réagir rapidement
aux changements survenant sur le
marché étranger.
•• Problèmes de logistique.
•• Contrôle sur la technologie. •• Absence de contrôle sur la

•• Flux de trésorerie disponible qualité de la production et de la
constant. commercialisation de l’entreprise
licenciée.
Concession •• Option intéressante pour pénétrer
de licence un marché étranger politiquement •• Possibilité que l’entreprise licenciée
instable. devienne une rivale.
•• Revenu limité à des droits de
redevances.
•• Information utile au sujet des •• Risque de perdre des secrets de

marchés du pays hôte, des technologie ou de fabrication au
goûts des acheteurs et des lois profit du partenaire.
gouvernementales. •• Réduction de l’indépendance de
Coentreprise/ •• Échange de connaissances entre l’entreprise.
alliance les partenaires, ce qui accroît •• Problèmes de confiance et tension
l’apprentissage et l’acquisition entre les partenaires en raison des
de nouvelles compétences barrières de culture et de langue.
pour exploiter des occasions
internationales.
•• Contrôle total sur les unités •• Très coûteuse; investissement élevé

commerciales. en capitaux.
•• Aucune dépendance à l’égard des •• Très risquée; un mauvais
entreprises du pays hôte. fonctionnement du marché ou
Filiale en
une expropriation des actifs par le
propriété
gouvernement du pays hôte peut
exclusive
entraîner des pertes considérables.
•• Il est très difficile de sortir les actifs
du pays lorsque des problèmes
apparaissent.
198
7.6.2 L’exportation
L’exportation est le mode de pénétration le plus simple et le plus courant. La plupart des entreprises
de fabrication qui pénètrent les marchés étrangers pour la première fois optent pour l’exportation
avant de passer à un autre mode, bien que certaines s’y cantonnent. Lorsqu’une entreprise choi-
sit l’exportation, elle fabrique son produit dans un endroit central ou quelques endroits centraux,
de préférence dans son propre pays, puis elle l’expédie dans un ou plusieurs pays pour le vendre.
Un exportateur n’a généralement pas besoin d’une exploitation étrangère importante, sauf s’il est
essentiel pour lui d’effectuer la fabrication à l’étranger. Cependant, une entreprise qui exporte doit
avoir des points de vente et de distribution dans des endroits clés à l’étranger. Pour ce faire, elle
établit généralement des contrats avec des entreprises du pays hôte.
L’exportation est un mode de pénétration approprié lorsque l’entreprise a besoin de contrôler la
conception de produit et la production. Étant donné que ce sont les biens finis (dont la valeur est
assurée) et non des investissements qui traversent les frontières, l’exportation comporte peu de
risques. Elle offre en outre des économies d’échelle, et l’entreprise peut, par une expansion du mar-
ché, accroître sa production et obtenir des économies de volume. L’exportation est particulièrement
intéressante pour les entreprises originaires d’un pays où la demande ne permet pas un volume de
production élevé. Elle laisse aussi à l’entreprise la liberté de choisir les activités de fabrication et le
lieu où elles se feront : la firme peut installer ses activités dans n’importe quelle région du monde
où il est possible de les accomplir efficacement, et elle peut exporter le produit mondialement à
partir de cette région. Heineken, le fabricant de bière le plus international, produit sa marque phare
Heineken dans 125 brasseries situées dans 70 pays et l’exporte dans plus de 170 pays, ce qui en fait
le numéro un mondial de l’exportation de bière.
L’exportation comporte également d’importants inconvénients. Certains produits ne conviennent
pas à l’exportation, notamment les produits délicats ou très lourds, comme les pianos. Les fabri-
cants de produits très lourds résolvent ce problème en expédiant leurs produits en pièces détachées
et en les assemblant dans les pays hôtes. Cependant, les tarifs d’importation, les fluctuations des
taux de change (appelées « risques de change »)43 et l’absence de contrôle sur la commercialisation
du produit dans les pays étrangers demeurent des inconvénients de l’exportation.
7.6.3 La concession de licence et le franchisage

La concession de licence consiste pour la firme venant de l’étranger (le concédant de licence) à auto-
riser une entreprise étrangère (le licencié) à utiliser sa technologie brevetée pour fabriquer et com-
mercialiser des produits dans le pays de l’entreprise licenciée. En retour, l’entreprise qui concède
la licence reçoit un paiement forfaitaire unique et un paiement régulier de commissions (appelées
« redevances ») sur les ventes. Outre la technologie du produit, l’entreprise peut également concé-
der des droits d’auteur ou une autre propriété intellectuelle. Le contrat de chaque concession de
licence est unique, mais les conditions les plus courantes sont les suivantes :
1. une clause territoriale qui restreint les frontières du marché dans lequel l’entreprise licen-
ciée fabriquera et vendra le produit;
2. une clause d’exclusivité qui indique si le concédant de licence pourra ou non signer une
concession de licence avec une rivale sur le territoire en question;
3. la durée de la licence;
4. les conditions relatives aux compensations.
43
Une entreprise exportatrice reçoit généralement ses paiements en devise étrangère, et ils doivent être convertis dans la monnaie
de son pays. Les fluctuations des taux de change peuvent entraîner des pertes pour l’exportateur. Par exemple, supposons qu’une
entreprise canadienne exporte pour 10 000 $ d’ordinateurs chez un importateur européen. Au moment de la vente, le taux de
change entre le dollar et l’euro est de 1 $ = 1 €, et l’importateur européen convient de payer 10 000 € à la réception du produit. Si la
valeur de l’euro baisse au moment où l’importateur européen fait son paiement et que le nouveau taux de change est de 1 $ = 0,90 €,
l’exportateur canadien subira une perte de 10 %. Les 10 000 € qu’il recevra ne vaudront plus que 9 000 $.
199
La concession de licence est appropriée lorsque l’entreprise :

a) doit exercer un contrôle sur sa technologie;
b) a un produit (ou une technologie) éprouvé, mais manque de capitaux pour développer des
activités à l’étranger;
c) ne veut pas déménager ses installations dans des régions du monde qu’elle considère
incertaines.
La concession de licence permet à l’entreprise d’exploiter des marchés internationaux sans inves-
tir de capitaux. En fait, elle lui offre une possibilité sans risque de récupérer les coûts initialement
investis dans le développement de la technologie. Toutefois, du point de vue stratégique, l’incon-
vénient est que le concédant n’a aucun pouvoir sur la qualité des activités du licencié, ce qui peut
nuire à sa réputation. L’entreprise peut aussi rencontrer d’autres problèmes. Ses licenciés peuvent
devenir ses rivaux sur la scène internationale, et elle prend le risque de perdre son savoir-faire tech-
nologique au profit de compagnies étrangères.
Le franchisage est une forme de concession de licence dans laquelle le franchiseur vend une marque
de commerce ou un secret commercial contre des frais ou des redevances. Le franchiseur garde
le contrôle des activités du franchisé, qui a l’obligation de suivre les règles et les principes com-
merciaux établis par le franchiseur. La concession de licence est une stratégie habituellement utili-
sée par des entreprises manufacturières, tandis que le franchisage est seulement employé par des
entreprises de services. Toutes les autres conditions sont généralement les mêmes pour la conces-
sion de licence et le franchisage.
7.6.4 Les coentreprises et les alliances stratégiques

Contrairement à l’exportation, à la concession de licence et au franchisage, la coentreprise requiert
d’investir dans des installations à l’étranger. Depuis quelque temps, la coentreprise est un mode de
pénétration relativement populaire en raison des occasions de croissance explosives dans les pays
en développement et des garanties que ceux-ci peuvent offrir aux investisseurs étrangers quant aux
capitaux investis. Une coentreprise est un partenariat entre deux ou plusieurs entreprises qui donne
une troisième entité.
Les partenaires sont les parents de l’entité nouvellement créée, qui fonctionne comme une compa-
gnie distincte. Lorsqu’il y a seulement deux partenaires, il est courant que les actions de la coentre-
prise soient réparties à parts égales entre les deux, qui exercent alors un contrôle égal sur la coentre-
prise en ayant la même représentation au conseil d’administration. Dans certains cas, les partenaires
peuvent également avoir une répartition d’actions de 51-49 si le partenaire dominant insiste pour
avoir plus de contrôle sur la coentreprise. Habituellement, le partenaire dominant est l’entreprise
qui cherche à entrer dans un nouveau pays avec sa technologie brevetée, tandis que le partenaire
minoritaire est l’entreprise du pays hôte qui fournit les ressources en matière de commercialisation
et de distribution. Plusieurs entreprises américaines ont pénétré les marchés européens, asiatiques
et latino-américains en créant des coentreprises de ce genre avec des compagnies des pays hôtes.
À l’occasion, deux entreprises de pays différents peuvent s’unir pour exploiter des occasions sur
le marché mondial. Un bon exemple de coentreprise de ce genre est celle formée par l’entreprise
britannique Lever Brothers et l’entreprise hollandaise Margarine Uni, qui ont donné naissance à une
nouvelle entité appelé « Unilever ». Unilever fabrique et commercialise des aliments congelés, des
produits de soins et d’autres produits de consommation dans plusieurs pays.
L’alliance stratégique est un autre mode de pénétration de marché. Une alliance stratégique est un
accord entre des entreprises qui coopèrent de façon à obtenir des avantages stratégiques.
200
Il n’y a donc pas de nouvelle entité. Une entreprise qui veut pénétrer un marché étranger passe
avec une entreprise étrangère un accord qui autorise celle-ci à agir comme agent local de com-
mercialisation et de vente, en retour de quoi elle fait la même chose dans son propre pays. Plu-
sieurs compagnies de transport aérien ont ce type d’entente commerciale avec des compagnies
aériennes nord-américaines; les entreprises font la vente croisée de leurs itinéraires. Les alliances
ne se limitent toutefois pas à la coopération dans la commercialisation. Plusieurs encouragent aussi
la coopération dans la R-D, le développement de nouveaux produits, la production et la distribution.
General Motors a ainsi aidé Isuzu à pénétrer le marché américain en vendant ses camionnettes chez
les concessionnaires américains; en échange, Isuzu a formé le personnel de General Motors dans la
production de petites voitures dans ses usines au Japon.
Le principal avantage stratégique de la coentreprise et de l’alliance stratégique est que l’entreprise

profite de la connaissance que la compagnie du pays hôte a du marché, des conditions de l’industrie,
des goûts des consommateurs et des lois gouvernementales. Un second avantage est que l’alliance
facilite l’échange de savoir entre les partenaires, ce qui favorise l’apprentissage et l’acquisition de
nouvelles compétences. La coentreprise est donc appropriée lorsque l’entreprise a besoin d’une
technologie et d’information complémentaires pour exploiter des occasions internationales. La
coentreprise et l’alliance comportent toutefois un important inconvénient stratégique : l’entreprise
prend un risque en partageant de l’information brevetée avec un partenaire étranger. Les barrières
de culture et de langue, la méfiance et l’incompatibilité entre les partenaires sont d’autres facteurs
pouvant nuire aux alliances internationales.
7.6.5 La filiale en propriété exclusive

Une filiale en propriété exclusive, également appelée « filiale à 100 % », est une unité commerciale
étrangère dont une entreprise détient 100 % des actions. Il existe deux façons d’établir une filiale
sur le marché étranger : en faisant l’acquisition d’une entreprise existante dans le pays hôte ou en
créant une toute nouvelle exploitation, qu’on appelle « investissement en installations nouvelles44 ».
La filiale en propriété exclusive est un choix stratégique judicieux quand l’entreprise a besoin de
contrôler totalement ses actifs étrangers; cela lui permet de préserver sa technologie, ses secrets
commerciaux et ses processus d’affaires. La filiale en propriété exclusive est donc un mode de péné-
tration de marché qui convient aux entreprises propriétaires d’information technologique comme
celle liée à la fabrication de médicaments, d’outils scientifiques et d’instruments diagnostiques.
L’entreprise ne dépend pas d’une compagnie étrangère pour les ressources ou l’information locale,
une situation qui compromettrait sérieusement son indépendance. La filiale en propriété exclusive
présente cependant des inconvénients importants. Le démarrage d’une toute nouvelle exploitation
dans une région étrangère (ou dans plusieurs régions étrangères) est coûteux. En outre, le mauvais
fonctionnement du marché ou l’expropriation des actifs par un gouvernement étranger peut entraî-
ner d’importantes pertes dans les capitaux investis. Stratégiquement parlant, il est extrêmement
difficile de sortir du marché : lorsque des problèmes apparaissent dans un pays hôte à la suite d’une
agitation politique, d’une récession ou d’un changement négatif dans l’attitude des consommateurs
à l’égard des compagnies étrangères, la fermeture de la filiale et son déménagement constituent
une tâche monumentale.
Le modèle détaillé de prise de décisions présenté dans le tableau 7.5 précise les conditions pro-
pices à l’expansion internationale, le mode de pénétration approprié au contexte et les marchés ou
régions qui conviennent.
A. Harzing, “Acquisitions Versus Greenfield Investments: International Strategy and Management of Entry,” Strategic Management
44
Journal, 23, no 3 (2002): 211-227.
201
Tableau 7.5 L’expansion internationale : les conditions, le mode de pénétration et le choix de pays
Choix d’un mode de pénétration

Conditions propices
qui fait concorder les occasions avec Choix de marchés étrangers ou de pays
à l’expansion
les forces de l’entreprise et le risque étrangers en fonction de certains aspects
internationale
avec le potentiel de profit
•• Exportation Conditions du marché

Les marchés
étrangers offrent •• Concession de licence •• La demande est croissante ou stable
des occasions de •• Coentreprise •• Des segments de fournisseurs et de
croissance élevées distributeurs existent ou peuvent être
•• Filiale en propriété exclusive créés rapidement
L’entreprise a •• Exportation •• Des produits ou segments

complémentaires existent ou peuvent
besoin d’accroître
sa clientèle
•• Concession de licence être créés rapidement
pour obtenir des •• La structure du marché est favorable aux
économies de profits
volume ou récupérer
Dotation en facteurs de production
ses investissements
en R-D •• Le marché des capitaux est développé
•• La main-d’œuvre qualifiée et les cadres
Les ressources à •• Coentreprise inférieurs sont faciles à trouver
l’étranger sont •• Les infrastructures de transport et de
moins coûteuses, de
•• Filiale en propriété exclusive
communication sont adéquates
meilleure qualité ou
uniques Climat politique et économique
•• Le pays est politiquement stable
Des rivales •• Coentreprise •• Les lois gouvernementales favorisent
s’internationalisent
et augmentent leur
•• Filiale en propriété exclusive l’IDE
part de marché •• Les tarifs douaniers sont bas et il n’y a

pas de minimum ou de quota
•• Coentreprise •• L’économie est stable ou en croissance

•• Filiale en propriété exclusive •• La monnaie est stable
•• Le revenu per capita ou disponible est
L’expansion en croissance
dans une région Climat socioculturel
étrangère offre de
nouvelles occasions •• Style de vie
d’apprentissage •• Goûts et préférences des
consommateurs
•• Attitude favorable de la population à
l’égard des entreprises étrangères
202
Résumé
Au cours des dernières décennies, des barrières commerciales sont tombées et de nouvelles tech-
nologies ont offert des occasions aux entreprises sur les marchés mondiaux. Si l’expansion inter-
nationale présente des avantages stratégiques, elle comporte également des risques liés au mar-
ché ou à la situation politique. L’entreprise qui souhaite s’internationaliser doit donc analyser
ces risques et comprendre la concurrence de son industrie avant de se lancer. L’entreprise a trois
options pour s’internationaliser : la stratégie mondiale, qui vise les avantages issus de l’efficience
et de l’intégration mondiale; la stratégie multidomestique, qui vise les avantages que l’entreprise
obtient en répondant aux besoins locaux; et la stratégie transnationale, qui vise les deux types
d’avantages. Le choix entre ces stratégies dépend des pressions concurrentielles de l’industrie et
des préférences de l’entreprise.
Il existe quatre modes de pénétration du marché étranger : l’exportation, la concession de licence

ou le franchisage, la coentreprise ou l’alliance stratégique, et la filiale en propriété exclusive. Le
mode choisi dépend des conditions de l’industrie, de la stratégie concurrentielle internationale de
l’entreprise et du contrôle qu’elle souhaite exercer sur ses activités commerciales internationales.

1. Choisissez un produit (non mentionné dans ce chapitre) pour lequel une stratégie mondiale
serait appropriée et un produit pour lequel une stratégie multidomestique serait appropriée.
Expliquez vos choix.
2. Expliquez pourquoi il est essentiel pour les entreprises des industries pharmaceutique et pétro-
lière de faire concurrence à l’échelle mondiale.
Projets
1. L’industrie de la bière est-elle mondiale ou multidomestique? Dans Internet, renseignez-vous
sur les stratégies d’expansion internationale utilisées par les trois plus grands fabricants de
bière (AB InBev-SABMiller, Heineken et Carlsberg Group) et analysez-les.
2. Choisissez deux compagnies canadiennes présentes sur le marché international. Dans Internet
ou dans la presse d’affaires, renseignez-vous sur leurs activités internationales. Quelle est leur
stratégie concurrentielle internationale? Quels modes de pénétration du marché ont-elles utili-
sés pour s’internationaliser? À votre avis, d’autres modes auraient-ils été appropriés?
3. La compagnie Chocolat Favori envisage de commercialiser ses produits sur le marché interna-
tional. Devrait-elle utiliser une stratégie multidomestique ou une stratégie mondiale? Expliquez
votre réponse en décrivant les avantages et les inconvénients de chaque stratégie pour Chocolat
Favori45.
45
http://www.journaldequebec.com/2018/02/08/chocolats-favoris-poursuivra-son-expansion-en-francais
203
Étude de cas : Pepsi-Cola – L’expansion internationale

Historique
Depuis ses débuts, Pepsi-Cola s’efforce de faire de sa marque phare, Pepsi, le numéro un des
ventes de boissons gazeuses. Pour atteindre son objectif, elle s’est d’abord concentrée sur la com-
mercialisation efficace de Pepsi aux États-Unis, avec cette idée centrale que Pepsi avait meilleur
goût que Coca-Cola. Par la suite, elle a diversifié ses activités dans des produits et des activités
en lien avec ses propres activités. Ces produits et ces activités ont augmenté les ventes de Pepsi,
lui fournissant ainsi des liquidités additionnelles pour faire concurrence à Coke. Peu après, l’en-
treprise a envisagé l’expansion internationale; la commercialisation de Pepsi dans d’autres pays
a accru ses ventes et renforcé sa position concurrentielle contre Coca-Cola.
Ses premières stratégies d’expansion internationale se limitaient à exporter au Canada des bouteilles
emballées. En 1934, cependant, la compagnie a ouvert une exploitation d’embouteillage et de distri-
bution au Canada, son premier investissement direct à l’étranger. L’année suivante, elle a installé des
exploitations semblables à Cuba et en Angleterre. Les initiatives véritablement intensives pour intro-
duire Pepsi dans plusieurs pays et le commercialiser en tant que marque mondiale n’ont toutefois
commencé que dans les années 1990. Les occasions de croissance américaines ainsi que le manque
de capitaux pour financer les exploitations étrangères ont empêché l’entreprise de poursuivre plus
avant son expansion internationale. Et lorsqu’elle a finalement commencé cette expansion, elle s’est
retrouvée au cœur d’une bataille exigeante contre Coke, car celle-ci détenait maintenant la tête du
marché mondial des boissons gazeuses et était la marque la plus connue au monde.
La chaîne de valeur dans les entreprises de boissons gazeuses

L’exploitation d’une compagnie de boissons gazeuses comprend la production de concentré, l’em-
bouteillage ainsi que la distribution et la commercialisation. À partir des formules brevetées et
de leurs secrets de fabrication, les fabricants de concentré mélangent les matières premières,
emballent le concentré dans des contenants de plastique ou de grands barils, et les expédient à des
embouteilleurs franchisés. Ces compagnies d’embouteillage ajoutent de l’eau gazeuse et du sirop
au concentré, mettent le produit en canettes ou en bouteilles, puis le vendent à des détaillants.
Les restaurateurs achètent le concentré pour leur fontaine directement auprès des producteurs de
concentré. La commercialisation relève des producteurs de concentré qui sont propriétaires de la
marque, même si les embouteilleurs partagent souvent les coûts de la commercialisation avec eux.
La production de concentré requiert très peu de capitaux. Un investissement de 30 millions de
dollars suffit pour répondre à la demande des consommateurs américains de boissons gazeuses,
qui s’élevait à 45 milliards de litres (154 litres per capita) en 2016. Les activités d’embouteillage
requièrent beaucoup de capitaux, soit 75 millions de dollars pour une grande usine, et il faut
80 usines de ce genre pour répondre à la demande annuelle américaine. La marge moyenne
avant taxes de l’embouteillage est d’environ 9 %, tandis que les ventes de concentré génèrent une
imposante marge de 30 %. Comme l’embouteillage demande beaucoup de capitaux et donne des
marges de profit peu élevées, les producteurs de concentré préfèrent franchiser les exploitations
d’embouteillage. La franchise obtient les droits exclusifs d’embouteiller le produit et de le vendre
dans un territoire géographique donné sous la marque du franchiseur.
Les compagnies de concentré visent le franchisage dans le monde entier parce qu’il génère d’im-
portants volumes de ventes et, donc, des redevances considérables. Pour bloquer les rivales poten-
tielles, cependant, ces compagnies choisissent également l’intégration descendante sur certains
marchés. En étant propriétaires des ressources d’embouteillage et de distribution ou en prenant
une participation majoritaire dans l’exploitation du franchisé, les producteurs de concentré limitent
la disponibilité de ces ressources pour une rivale potentielle et, donc, bloquent l’accès au marché.
204
Les occasions du marché mondial

Plusieurs facteurs influent sur la consommation de boissons gazeuses dans la société. Bien que
le style de vie de la population et le pourcentage de jeunes de cette population en fassent partie,
le principal facteur est le revenu disponible. Les pays dont la population a un revenu disponible
relativement élevé consomment plus de boissons que ceux dont la population a un faible niveau
de vie. Par exemple, en 2015, la consommation per capita aux États-Unis s’élevait à 154 litres,
contre 45 litres en Chine. En 2015, le monde consommait environ 299 millions de litres de boissons
gazeuses, dont plus de 70 % dans les régions développées (par exemple l’Amérique du Nord, l’Eu-
rope occidentale et le Japon), qui ont des revenus disponibles relativement plus élevés. Toutefois,
les régions en développement semblent les rattraper rapidement. Les études de marché prévoient
une croissance annuelle de 5 % de la consommation mondiale de boissons gazeuses au cours des
prochaines années, et une grande partie de cette croissance se produirait dans les pays en déve-
loppement d’Asie, d’Afrique et d’Amérique latine. Deux raisons expliquent cette croissance :
1. la demande, dans les pays économiquement développés, a atteint des niveaux de
saturation;
2. les revenus disponibles des populations des pays en développement augmentent
rapidement en raison des initiatives de développement économique prises par les
gouvernements.
Par conséquent, les pays en développement semblent prometteurs pour les entreprises de bois-
sons gazeuses qui visent la croissance par expansion internationale.
La stratégie d’expansion internationale de Pepsi-Cola

Pour réussir une expansion internationale, une entreprise de boissons gazeuses a besoin de deux
forces clés :
1. l’accès à des ressources de fabrication et de distribution dans plusieurs régions
internationales;
2. une marque mondiale forte. Les paragraphes suivants expliquent pourquoi ces forces
sont essentielles.
Les boissons gazeuses doivent être embouteillées et distribuées à l’échelle régionale pour que
l’entreprise puisse s’approvisionner localement en eau et en sirop, pour que le transport vers le
marché final soit moins coûteux et pour que la fabrication puisse satisfaire les goûts et les lois de
la région. Pour s’assurer que le produit a un goût uniforme, les usines ont recours à une standardi-
sation des intrants et des processus, et elles utilisent des technologies avancées de purification de
l’eau, ce qui réduit au minimum les variations de goût. Étant donné que la capacité d’embouteillage
se limite à chaque région, une entreprise de boissons gazeuses a un avantage sur les autres si elle a
accès à des ressources d’embouteillage dans plusieurs régions internationales par contrats de fran-
chisage à long terme. Cet avantage tiré du volume de fabrication devient un avantage en matière de
ventes parce qu’il contribue à créer une marque mondiale. Une marque mondiale naît lorsqu’une
entreprise emploie un thème uniforme pour faire la publicité et la promotion internationales de
son produit, en s’assurant que les décisions et les activités de commercialisation sont centralisées
En commençant par pénétrer le marché étranger, puis en y établissant sa capacité de production

à travers un franchisage à long terme ou la propriété directe, Coke s’est assuré un avantage de
fabrication et de distribution. Grâce à des efforts de marketing continuels qui présentaient Coke
comme le véritable produit, l’entreprise a créé une marque mondiale. Sur ces deux plans, Pepsi est
demeurée faible parce qu’elle est arrivée tard sur le marché international. Coke a donc toujours eu
une longueur d’avance sur Pepsi pour les ventes. Dans les années 1990, le rapport était environ de
1 à 4 : 12 milliards de dollars de ventes mondiales pour Coke, contre 3 milliards pour Pepsi.
205
À partir du milieu des années 1990, Pepsi-Cola a cherché à renforcer sa présence et son rende-
ment sur le marché international en utilisant deux stratégies bien précises. Le but était d’avoir
une visibilité et une reconnaissance mondiales qui se rapprocheraient de celle de Coca-Cola.
1. Sa première stratégie mettait l’accent sur la pénétration des marchés naissants où Coca-
Cola était faible ou qui offraient un potentiel de croissance élevé, suffisant pour deux
entreprises (par exemple la Chine, l’Inde, l’Indonésie). En offrant des éléments incitatifs
(portion élevée des parts, profits) aux embouteilleurs, en signant des accords de coentre-
prise à long terme ou en acquérant des installations locales d’embouteillage, Pepsi-Cola
a tenté de rehausser rapidement sa fabrication et sa distribution sur ces marchés. De
plus, en faisant la promotion intensive de sa marque auprès des jeunes par le biais de
la musique et du style de vie, elle a essayé d’établir Pepsi en tant que marque mondiale
dans les boissons gazeuses.
2. Sa seconde stratégie mettait l’accent sur les coentreprises ou les alliances avec des entre-
prises internationales du secteur de l’alimentation et des boissons qui pourraient per-
mettre à Pepsi d’accéder à des marchés développés où Coke est présentement le leader.
En 1996, Pepsi-Cola a mis au point, conjointement avec Starbucks, une boisson à saveur
de café appelée « frappuccino » qui est présentement vendue sur le marché mondial dans
les points de vente de Starbucks. En octobre 2003, Pepsi-Cola a lancé une coentreprise
avec Unilever, une grande multinationale de produits de consommation et d’aliments
préparés, pour fabriquer et vendre des concentrés de thé (sous la marque Lipton) à des
embouteilleurs.
Ces stratégies ont aidé Pepsi-Cola non seulement à augmenter considérablement ses ventes inter-
nationales, mais aussi à faire de Pepsi une marque mondiale comme Coke. Dans les années 1980,
il y avait environ 300 usines de Pepsi dans le monde, et la marque Pepsi était vendue dans plus de
100 pays; ces chiffres sont respectivement passés à 700 et à 200 en 2015. Au 31 décembre 2015,
les ventes mondiales de Pepsi, en 2015, étaient d’environ 63 milliards de dollars, contre près de
45 milliards pour Coca-Cola.
Analyse du cas
1. Décrivez les étapes de la chaîne de valeur dans l’industrie des boissons gazeuses. S’agit-il
d’une industrie mondiale ou multidomestique? Expliquez votre réponse.
2. Décrivez les facteurs essentiels au succès d’une entreprise de boissons gazeuses qui vise une
expansion internationale intensive. Expliquez pourquoi ces facteurs sont essentiels à son
succès.
3. Décrivez clairement la stratégie d’expansion internationale employée par Pepsi-Cola du
début des années 1990 à aujourd’hui.
Sources : P. Sellers et J. E. Davis, « Pepsi Opens a Second Front », Fortune, 8 août 1994, p. 70-76; P. Sellers, « How Coke is Kicking
Pepsi’s Can », Fortune, 28 octobre 1996; Global Soft Drinks Report 2016, Zenith International, 2004; D. Foust, « Gone Flat », Business
Week, 20 décembre 2004; L. Jabbonsky, “Room to Run”, Beverage World, août 1993, p. 24-29; R. Girard, « Coca-Cola Company: Inside
the Real Thing », Polaris Institute, octobre 2004. Annual Report 2016, PepsiCo.
206
8 Les stratégies d’innovation
La recherche et le maintien d’un avantage concurrentiel
Johanne Queenton, Ph. D.

•• définir le concept d’innovation et ses différentes formes;
•• comprendre l’importance du management du processus d’innovation en entreprise;
•• concevoir l’innovation en tant qu’objet du management pour maintenir un avantage concur-
rentiel soutenu;
•• comprendre l’impact de l’innovation sur la stratégie directrice;
•• reconnaître des pratiques d’innovation émergentes dans l’économie du savoir;
•• discuter des approches systémiques de l’innovation;
•• diagnostiquer des capacités d’innovation dans des organisations.

Année après année, depuis 2005, Apple conserve la première position de l’entreprise la plus innovante
au monde selon le baromètre du Boston Consulting Group1. La stratégie d’innovation d’Apple implique
des nouveaux produits très attrayants et un modèle d’affaires innovant lui permettant d’engranger des
revenus supplémentaires comme, par exemple, le développement d’Apple Music, lancé en juin 2015.
Seulement quatre mois plus tard, elle avait déjà 6,5 millions d’abonnés à ce nouveau service. En
quatre décennies, Apple a participé en quelque sorte à une démocratisation de l’informatique person-
nelle et a révolutionné l’industrie de la musique. La marque a en effet séduit des millions d’adeptes et
demeure très populaire auprès des jeunes (en décembre 2016, 70 % des jeunes possédaient un iPhone
et un 10 % additionnel espérait pouvoir s’en procurer un2). Apple a également réussi à obtenir le titre
de la première capitalisation boursière mondiale en atteignant, le 10 avril 2012, une valeur de 644 $
par action, devant Exxon Mobile. Le titre d’Apple repose en effet sur les performances exceptionnelles
de l’iPhone, dont les ventes constituent près de la moitié du chiffre d’affaires de l’entreprise, mais éga-
lement sur les très bonnes performances de l’iPad, lequel représente depuis 2012 environ un quart de
son chiffre d’affaires. Toutefois, notons que ce titre lui a été ravi par Google en février 2016. Au moment
d’écrire ces lignes, Apple continue à chuter en bourse. Sa valeur d’action oscille maintenant autour de
172 $. Les analystes s’entendent pour dire que les raisons de cette baisse sont nombreuses. Outre la
prise de bénéfices des investisseurs, la baisse semble s’expliquer par une certaine perte de confiance
des investisseurs à l’égard des modèles subséquents de l’iPhone et de l’iPad. Les produits phares de
l’entreprise n’arrivent pas à reproduire l’éclatante réussite de l’iPod, à savoir une domination de mar-
ché avec un produit hautement sophistiqué. Le marché des téléphones intelligents et des tablettes
serait-il en train de basculer dans un monde grand public où les leaders s’appellent Samsung, Google
et Amazon, dans lequel Apple ne conserverait qu’une niche haut de gamme?
Apple se voit donc confrontée dorénavant à un problème de différenciation. Elle ne rivalise pas sur
les prix, ni sur l’élargissement de son offre de produits. Elle doit donc innover et ajouter de la valeur
à travers la création de nouveaux produits et services. Sa stratégie révolutionnaire de convergence
entre produits de base, produits périphériques et services complémentaires a su porter ses fruits par
le passé. L’entreprise saura-t-elle poursuivre en ce sens? Apple a été la référence en termes d’inno-
vation de rupture jusqu’à récemment. Quand Steve Jobs est revenu à la tête de l’entreprise en 1997,
il a accéléré la transformation d’Apple en la faisant sortir du marché des ordinateurs. Cette diversi-
fication s’incarne pour la première fois en 2001 avec le lancement de l’iPod, un baladeur numérique
qui va propulser l’image de l’entreprise. À la suite de ce lancement, Steve Jobs a convaincu Warner
Music et Universal Music de lui donner accès à leurs répertoires pour créer un service de musique
en ligne. Ce sera la naissance d’iTunes Music Store en 2003, véritable innovation de rupture dans le
domaine de la musique en ligne. À partir de là, l’iPod devient le « lecteur de musique numérique »
par excellence. À l’apogée des ventes de ce produit, en 2008, Apple détenait près de 55 % du marché
mondial. En 2014, ce n’est plus que 14,4 %3.
Cette stratégie de convergence produits-services a été reproduite avec les premières gammes d’iPhone.
Dès sa commercialisation aux États-Unis en juillet 2007, l’iPhone est doté de l’App Store, un maga-
sin d’applications offert aux usagers de ce téléphone. À ce produit innovant muni d’un écran tactile
s’ajoute donc une plateforme de services qui peut faire de l’iPhone tant un mini-ordinateur portable
qu’un objet de divertissement et de communication. Or, l’entreprise optera pour un chemin différent
pour son téléphone intelligent. Au lieu de le décliner dans différents formats comme dans le cas de
l’iPod, elle baissera les prix des versions antérieures d’iPhone lors du lancement d’une nouvelle géné-
ration. Apple est donc passé d’une stratégie d’innovation de rupture à une stratégie d’innovation incré-
mentale : chaque nouvelle génération d’iPhone améliore la précédente au lieu de la faire disparaître.
1
https://www.bcg.com/publications/2018/most-innovative-companies-2018-innovation.aspx
2
http://bgr.com/2017/10/12/apple-vs-samsung-sales-2017-iphone-7/
3
https://fr.statista.com/infographie/10490/apple-dit-adieu-a-lipod/
208
Les stratégies d’innovation 8
Bien qu’Apple soit toujours prospère, avec près de 216 milliards de dollars de chiffre d’affaires en
2016, on note un recul de 14,4 % par rapport à 2015, et les ventes d’iPhone, sa vache à lait, com-
mencent à décliner. « Il ne s’agit plus que de mises à jour de l’iPhone, de l’iPad et du Mac », déplore
Daniel Ichbiah, biographe non officiel de Steve Jobs.
Conscient de la situation, Tim Cook, pdg d’Apple veut miser sur le développement de services tels
Apple Pay (système de paiement sans contact lancé en 2014) ou encore Apple Music qui compte
maintenant près de 15 millions d’abonnés. Apple mise gros sur ces services, mais déploie aussi une
campagne de dépenses de R-D et d’investissements dédiée à créer de « nouvelles choses » jusqu’ici
« inconnues » selon les mots de Tim Cook. Apple a ainsi dépensé, en 2016, 10 milliards de dollars
en R-D, une augmentation de 30 % comparativement à 2015. Cela porte à croire que l’entreprise
travaille dans ses laboratoires sur de nouveaux produits – soit pour doter l’iPhone, l’iPad, le Mac ou
l’Apple Watch de nouvelles fonctionnalités, mais aussi créer d’autres objets qui feront probablement
partie de nouveaux domaines d’activités. Selon le Wall Street Journal, Apple prévoirait lancer sa pre-
mière voiture autonome, l’iCar, en 2019. Selon le Times et le Financial Times, Apple investigue aussi
le domaine de la réalité virtuelle. En 2016, Apple a acquis Flyby Media, spécialisée dans la 3D, la
géolocalisation et la reconnaissance d’images, ainsi que Metaio, Faceshift et PrimeSense, expertes
en vision par ordinateur, en capture de mouvement et en réalité virtuelle. Apple compte également
développer le secteur de la maison intelligente avec Home, une application de gestion des objets
connectés reliés à sa plateforme de domotique, HomeKit.
Finalement, Apple joue gros avec Siri. Elle veut rendre son IA (intelligence artificielle) plus intelli-
gente. En juin 2016, Siri a été ouvert aux développeurs tiers. Cette approche d’innovation ouverte a
comme objectifs de permettre de créer tout un écosystème d’applications autour de l’IA (message-
rie instantanée, VoIP, paiement, réservations de transports, etc.), tout en redonnant du souffle aux
ventes d’iPhone4.
Comme le démontre cette courte présentation d’Apple, les choix stratégiques directeurs et d’af-
faires centrés sur le management de l’innovation sont déterminants pour la croissance et l’avenir
d’une entreprise – dans cette optique, même une microentreprise peut aspirer à atteindre une taille
d’envergure internationale. La stratégie directrice d’Apple repose sur l’innovation continue : c’est,
dans une large mesure, en mobilisant connaissances et aptitudes technologiques qu’elle a bâti son
avantage concurrentiel. À cet égard, il est de plus en plus important pour Apple de proposer à inter-
valles réguliers des versions améliorées de son produit, et même de se diversifier dans de nouveaux
domaines d’activités. C’est pourquoi la direction générale d’Apple croit en l’importance d’une stra-
tégie forte de protection intellectuelle reliée au rachat d’entreprises innovantes ainsi qu’à une nou-
velle approche de son management de l’innovation (ouverture récente de son écosystème fermé).
Le positionnement est fondamental dans l’industrie de l’électronique grand public, et l’innovation
continue permet d’obtenir un avantage concurrentiel et de le préserver de façon durable.
Dans ce chapitre, nous envisagerons l’innovation en tant que processus de gestion structuré, en
mettant l’accent sur la nécessité de l’inscrire au cœur de la stratégie directrice de l’entreprise. Tout
d’abord, nous décrirons l’économie du savoir et l’évolution des modèles de l’innovation dans ce
contexte, tout en précisant la définition que nous donnons de l’innovation et ce qui la distingue
d’autres notions. Ensuite, nous expliquerons en quoi consiste le management de l’innovation en
tant que tel, quelles sont les différentes stratégies possibles et comment se diffuse l’innovation.
Puis, nous aborderons les nouvelles pratiques en matière d’innovation. Enfin, nous exposerons
le concept d’« innovation ouverte », car c’est de plus en plus dans ce contexte que les entreprises
peuvent se développer.
4
Site d’Apple, Rapport annuel 2017; http://la-rem.eu/2012/12/21/linnovation-en-circuit-ferme-le-modele-apple-face-a-ses-limites/;
A. de Saeger, « Apple “Think different”: L’épopée de la firme de Cupertino », Business Stories, no 6, 2016.
209
8.2 L’économie du savoir

L’environnement dans lequel évoluent les entreprises ne cesse de se transformer sous l’effet de
la mondialisation des entreprises, de l’intensification de la concurrence, et de la rapidité et de la
complexité des avancées scientifiques et technologiques. Ces changements débouchent sur une
nouvelle organisation économique dans laquelle les entreprises doivent perpétuellement tisser de
nombreux liens avec différents types d’organisations afin d’acquérir de nouvelles connaissances.
Il en résulte une modification du paradigme de la création de valeur et de l’origine des sources de
la richesse. Ainsi, il existe une corrélation positive entre les réseaux sociaux des membres d’une
organisation et la capacité de création de connaissances, et cette capacité elle-même représente un
concept de niveau organisationnel positivement relié à l’innovation de l’entreprise, notamment à
travers l’introduction de nouveaux produits sur le marché5.
Plus que jamais, les percées scientifiques et les changements technologiques bouleversent l’écono-
mie. L’expression « économie du savoir » traduit la tendance de la plupart des économies avancées
à devenir de plus en plus tributaires du savoir, de l’information et des compétences de haut niveau,
ainsi que le besoin impérieux de disposer aisément de tous ces éléments6.
Le savoir est désormais reconnu comme le moteur de l’innovation, de la productivité et de la crois-
sance économique : l’information, la technologie et l’apprentissage jouent un rôle central dans la
performance économique. On estime que 50 % du produit intérieur brut de la plupart des économies
des pays de l’OCDE repose à présent sur des activités fondées sur le savoir7. La production d’idées
prime aujourd’hui la production des biens et constitue la source de l’avantage concurrentiel. Comme
celui-ci repose de plus en plus sur les capacités de création, de diffusion et d’exploitation du savoir,
le savoir-faire et les compétences représentent également des avantages stratégiques. Cependant,
ces avantages se développent de façon interactive ou interdépendante et se partagent au sein de
sous-groupes et de réseaux, d’où le caractère vital des liens interpersonnels et interorganisation-
nels. L’économie devient en quelque sorte une hiérarchie de réseaux qui se transforment au rythme
du progrès et de l’acquisition de connaissances. On assiste ainsi au développement d’une société
par réseaux, au sein de laquelle la position socioéconomique des individus et des entreprises est
conditionnée par la possibilité et la capacité d’avoir accès – et de participer – à des relations à forte
intensité de savoir et d’apprentissage8. Par conséquent, le degré et la vitesse des apprentissages
effectués sur les plans scientifique, technologique et organisationnel déterminent l’importance de
la croissance économique et industrielle d’une région donnée.
8.2.1 Les systèmes d’innovation

Dans le rapport 2017-2018 du Forum économique mondial sur la compétitivité mondiale (Global Com-
petitiveness Report), le Canada se situe au 15e rang des 50 pays classés selon l’indice des facteurs d’inno-
vation (avec un total de 5,27, contre 5,81 pour la Suisse, qui occupait la première place). Cet indice prend
en compte des éléments tels que la protection de la propriété intellectuelle (par exemple les brevets),
le nombre de scientifiques et d’ingénieurs, les collaborations entre le monde universitaire et l’industrie,
les dépenses de R-D des entreprises privées ainsi que la qualité des établissements de recherche. La
place modeste occupée par le Canada peut s’expliquer par l’état de son système national d’innovation.
Cela signifie que l’innovation à l’échelle nationale est influencée par divers acteurs prenant part
au processus d’innovation en matière de science et de technologie – entreprises, universités, ins-
tituts de recherche, gouvernements –, par les liens qu’ils entretiennent ainsi que par les politiques
5
K. Smith, C. Collins et K. Clark, “Existing Knowledge Creation Capability and the Rate of New Product Introduction in High-Technol-
ogy Firms”, Academy of Management Journal, 48 (2005): 346-357.
6
OCDE/Eurostat, Manuel d’Oslo : Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation, 3e éd. (OCDE :
Paris, 2005).
7
OCDE, Science, technologie et industrie : Perspectives de l’OCDE 2002 (OCDE : Paris, 2002).
8
D. Foray, L’économie de la connaissance (Paris : La Découverte, 2000).
210
publiques. Par conséquent, le système national d’innovation dans lequel s’inscrit une entreprise a
une importance considérable dans la mesure où il influe grandement sur l’orientation et la vigueur
de ses activités d’innovation.
Les études comparatives des systèmes nationaux d’innovation reposent souvent sur des indicateurs
d’innovation tels que les brevets. Un brevet est un monopole de franchise que le gouvernement
accorde à un inventeur afin qu’il exploite commercialement une découverte. En contrepartie, l’in-
venteur doit exposer et expliquer la nature du brevet, en principe de façon suffisamment détaillée
pour qu’un professionnel travaillant dans le même domaine en comprenne les fondements.
Parmi les autres « intrants » évalués dans les études sur l’innovation, on trouve les dépenses de R-D
des entreprises, des universités et des gouvernements. Les ventes de produits innovants constituent
pour leur part des « extrants ». Enfin, les publications scientifiques servent également à déterminer
la productivité des chercheurs et leur contribution à l’innovation.
Au fil du temps, différentes approches systémiques de l’innovation ont vu le jour. On trouve doréna-
vant des écoles de pensée privilégiant les systèmes régionaux d’innovation (SRI) ou les systèmes sec-
toriels d’innovation (SSI). Dans les SRI, on envisage les réseaux d’acteurs localisés dans une région
qui interagissent pour produire des connaissances et des innovations utiles au développement de
la région9. Par exemple, le ministère québécois du Développement économique, de l’Innovation et
de l’Exportation a établi un tableau de bord des systèmes régionaux d’innovation existants dans la
province. Son cadre conceptuel est présenté à la figure 8.1.
Figure 8.1 Le cadre conceptuel des systèmes régionaux d’innovation au Québec

ENVIRONNEMENT GLOBAL
Base ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT Environnement

scientifique législatif, réglementaire
Réseaux et
de recherche et fiscal
collaborations
d’entreprises
Entreprise innovante
Recherche-développement (R-D) Sociétés de
Relations avec Acquisition de technologies financement
les universités Personnel scientifique et et de capital de
et les collèges technique Commercialisation risque
et exportations
Ressources Culture
humaines et Relations avec scientifique et
formation les organismes technique
gouvernementaux
ou à but non lucratif
Source : MDEIE, Les systèmes régionaux d’innovation au Québec (Gouvernement du Québec, 2008).
9
P. Cooke, M. Heidenreich et H.-J. Braczyk, Regional Innovation Systems: The Role of Governance in a Globalized World (Londres :
Routledge, 2004).
211
Ce modèle, adapté par le Conseil de la science et de la technologie (CST) en 1997, s’inspire du Manuel
d’Oslo de l’OCDE10. Le « noyau dur » de ce modèle correspond aux processus internes de l’entreprise.
Ces processus favorisent-ils ou non l’innovation à travers les dépenses de R-D, l’acquisition de
technologies, la présence de personnel scientifique et technique hautement qualifié et, enfin, le
marketing et l’exportation de produits innovants? La définition de ce qu’est une entreprise innovante
inclut également la qualité de ses décisions stratégiques orientées vers l’innovation, sa capacité
financière et sa structure organisationnelle. Le deuxième niveau du modèle renvoie à l’environne-
ment immédiat de l’entreprise, c’est-à-dire à l’importance cruciale que revêtent les réseaux qu’elle
établit pour favoriser l’innovation. Ces réseaux incluent les multiples collaborations nouées par les
entreprises – notamment les alliances, les relations client-fournisseur ou les dispositifs de veille
stratégique, ainsi que les échanges établis avec différents établissements universitaires et publics
de recherche – et s’inscrivent dans le cadre du dynamisme de la recherche dans la région. Une autre
dimension de ces réseaux a trait aux entreprises de capital de risque et au financement qu’elles
procurent pour stimuler les innovations et les commercialiser à l’échelle provinciale, nationale et
internationale. Dans cette sphère, l’État peut mettre en place des infrastructures permettant aux
entreprises d’entrer dans des réseaux d’innovation ou d’intégrer des systèmes de veille stratégique.
Enfin, le troisième niveau, celui de l’environnement global, correspond aux conditions générales de
l’environnement socioéconomique et culturel. Il comprend notamment les « règles du jeu » que sont
pour l’entreprise le cadre législatif et réglementaire (par exemple en matière de brevets), ainsi que
la situation macroéconomique (taux d’inflation, taux de change, etc.), l’aide publique et l’aide privée
qui lui sont offertes (services financiers, programmes d’aide gouvernementale, etc.), le régime fiscal
en vigueur, les infrastructures existantes, le système d’éducation et de recherche, et la culture scien-
tifique et technique. Souvent, ces différents facteurs relevant de l’environnement global exercent
une influence importante sur l’entreprise et interagissent avec les diverses caractéristiques internes
qui en font une entreprise innovante. Cette interaction entre les entreprises innovantes et le cadre
dans lequel elles évoluent signifie que l’État joue un rôle fondamental : il doit assurer la dispo-
nibilité de ressources telles que le capital humain pour offrir un environnement favorable à leur
développement.
Selon l’approche des systèmes sectoriels d’innovation11, le système d’innovation repose sur le sec-
teur d’activité ou l’industrie, et non sur la région. Autrement dit, le dynamisme de l’innovation ne
dépendrait pas tant de la région où sont implantées les entreprises que de leurs relations et de
leurs échanges liés aux développements technologiques possibles dans leur secteur d’activité. Indé-
pendamment des débats entourant ces approches systémiques, il faut retenir que l’innovation se
déploie dorénavant de plus en plus en dehors des frontières de l’entreprise.
8.2.2 Les modèles de l’innovation

Le rôle que jouent désormais les réseaux et les systèmes d’innovation, dans le cadre de l’économie
du savoir, exige de revoir le modèle linéaire de l’innovation. Selon la théorie classique, l’innovation
est un processus de découverte qui suit des phases successives au fil d’une séquence fixe et linéaire
(figure 8.2). Dans ce schéma, les différentes phases se suivent de façon successive sans qu’il y ait de
rétroaction. En premier lieu, il y a la recherche (émergence d’une idée, d’une invention). Ensuite, les
différents stades de mise au point se succèdent. Enfin, on produit, on commercialise et on vend de
nouveaux biens, procédés ou services.
OCDE/Eurostat, op. cit.

10
S. L. Breschi et F. Malerba, “The Geography of Innovation and Economic Clustering: Some Introductory Notes”, Industrial and
11
Corporate Change, 10, no 4 (2001): 817-855.
212
Figure 8.2 La séquence linéaire de l’innovation
Stades de
Recherche Production Commercialisation Vente
mise au point
Source : Adapté de O. Granstrand, The Economics and Management of Intellectual Property: Towards Intellectual Capitalism
(Cheltenham, UK : Edward Elgar Publishing, 1999).
Dans la littérature, il est aujourd’hui admis que l’innovation peut provenir de plusieurs sources,
notamment de nouvelles capacités de fabrication ou de la reconnaissance de nouveaux besoins chez
les consommateurs. L’innovation peut également prendre de nombreuses formes : ajouts ou amé-
liorations apportés à des produits existants, application d’une technologie à de nouveaux marchés
ou encore utilisation de nouvelles technologies pour susciter l’accroissement de marchés existants.
Un tel processus n’est pas complètement linéaire. L’innovation nécessite en effet une intense com-
munication entre les différents acteurs – entreprises, laboratoires, établissements universitaires et
consommateurs –, ainsi que des allers-retours entre la science, la technologie, le développement de
produits, la fabrication et le marketing (figure 8.3). Dans ce modèle de liaison en chaîne, l’innova-
tion est définie comme une interaction entre, d’une part, les occasions présentes sur le marché, et,
d’autre part, la base de connaissances, les ressources et les compétences que détient l’entreprise.
Chacune des fonctions liées au processus d’innovation se subdivise en un certain nombre d’opéra-
tions et d’activités dont l’issue est souvent marquée par l’incertitude et le risque. Par conséquent,
le processus d’innovation ne suit pas une séquence fixe et linéaire. Il faut constamment revenir aux
stades précédents afin de résoudre les problèmes constatés. Il existe ainsi un mécanisme de rétroac-
tion entre les différentes étapes du processus d’innovation. La capacité des entreprises à maintenir
des liaisons continues entre ces étapes constitue un facteur essentiel du succès ou de l’échec d’un
projet d’innovation.
Figure 8.3 Le modèle dit de « liaison en chaîne » du processus d’innovation
Recherche
Connaissances
Marché Invention et Conception détaillée Affinement de Distribution et

(ou) production d’une la conception et
potentiel et expérimentation commercialisation
conception analytique production
Source : S. J. Klein et N. Rosenberg, « An Overview of Innovation », dans R. Landau et N. Rosenberg (dir.), The Positive Sum Strategy
(New York : National Academy Press, 1986).
Cette approche du processus d’innovation a également des répercussions importantes sur la

manière dont on envisage la R-D : elle se traduit en effet par une nouvelle perception du rôle que
joue la recherche dans l’innovation. Selon ce modèle, et contrairement au modèle linéaire de
213
l’innovation, la recherche ne constitue pas la seule source d’idées nouvelles. On peut y faire appel
à différentes étapes du processus d’innovation lorsqu’un problème surgit et qu’on s’aperçoit que
la base de connaissances de l’entreprise est insuffisante pour résoudre certaines difficultés. De
nouveaux modèles théoriques de l’innovation sont ainsi apparus, dans lesquels on se préoccupe
davantage des alliances et des coopérations permettant d’acquérir de nouvelles connaissances,
de résoudre les problèmes et, par le fait même, d’arriver plus rapidement sur le marché (voir le
tableau 8.1, modèles des quatrième et cinquième générations).
Roy Rothwell, un chercheur éminent dans le domaine du management de l’innovation, propose une
perspective évolutive des processus d’innovation tout à fait pertinente (tableau 8.1). Les premières
études sur l’innovation portaient sur les premier et deuxième modèles de l’innovation (caractéris-
tiques des années 1960). Dans ces modèles linéaires, la recherche et la technologie étaient géné-
ralement vues comme les remèdes à tous les maux : autrement dit, davantage de R-D signifiait
davantage de produits créés. Des modèles plus complexes ont ensuite vu le jour, mettant l’accent
sur l’interaction entre différentes parties prenantes internes et externes ainsi que sur l’amplification
de l’intégration du développement technique et des produits au processus d’innovation, jusqu’à
l’aboutissement du modèle de la cinquième génération, dans lequel Rothwell anticipe très bien la
notion d’« innovation ouverte » du début des années 1990. Dans ce modèle de la cinquième géné-
ration, l’innovation est considérée comme un processus qui met en relation différents acteurs dans
des réseaux intra et interentreprises ou interétablissements. Nous verrons plus loin que l’émergence
de ces modèles de l’innovation plus ouverts se traduit par des changements notables en ce qui a
trait aux conditions externes de l’innovation.
Tableau 8.1 Les cinq générations de modèles d’innovation formulés par Rothwell
Générations Caractéristiques essentielles
Première Simples modèles linéaires : attraction due aux besoins des consommateurs;
et deuxième poussée technologique.
Jumelage des modèles de l’interaction entre différents éléments et boucle

Troisième de rétroaction entre ceux-ci; introduction de techniques de portefeuille et de
gestion de projets.
Modèle parallèle : intégration de la firme avec les fournisseurs principaux, en

Quatrième amont, et avec une clientèle exigeante et active, en aval; accent sur les liens et
les alliances; utilisateurs et utilisatrices précoces, projets interfonctionnels.
Intégration des systèmes et mise en réseau complète; réponse flexible et

Cinquième
personnalisée; innovation continue.
Source : R. Rothwell, “Successful Industrial Innovation: Critical Success Factors for the 1990s”, R&D Management, 22, no 3 (1992) :
221-239.
Comme nous l’avons mentionné, la définition de l’innovation et ses modèles sous-jacents ont sen-
siblement évolué depuis la première conception établie par Schumpeter en 194312. Le modèle de
liaison en chaîne du processus montre bien que l’innovation découle de multiples allers-retours
entre les activités d’une entreprise, ainsi qu’entre tous les acteurs pouvant participer à sa mise en
œuvre et à sa diffusion. Maintenant que nous avons retenu un modèle théorique de l’innovation,
nous pouvons définir celle-ci ainsi que quelques notions connexes (tableau 8.2).
12
J. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (Londres : Allen & Unwin, 1943).
214
8.2.3 Les formes d’innovation

Si on considère essentiellement le changement et la nouveauté, on doit porter une attention parti-
culière à quatre formes d’innovation, les « 4 P » de l’innovation13 :
• l’innovation de produit : le changement qu’une organisation peut offrir sur le plan des pro-
duits (biens et services);
• l’innovation de procédé : le changement effectué dans les méthodes permettant de créer et
d’offrir les biens et services;
• l’innovation de positionnement : le changement apporté à l’environnement dans lequel les
biens et services sont introduits;
• l’innovation de paradigme : le changement des modèles mentaux sous-jacents à ce que fait
l’organisation (ou du modèle d’affaires).
L’innovation de produit consiste à lancer un bien ou un service nouveau ou comportant des amélio-
rations importantes en matière de fonctionnalités ou d’usage. Par conséquent, conformément à la
définition du Manuel d’Oslo14, on ne peut pas parler d’innovation de produit dans le cas de modifica-
tions mineures, d’améliorations courantes, de changements saisonniers réguliers, d’une adaptation
aux besoins d’un client unique, de changements de conception qui ne modifient pas l’utilisation
prévue ou de la simple revente de nouveaux biens.
Tableau 8.2 Définitions de l’innovation et de quelques notions connexes
Une innovation réussie survient lorsqu’une invention, reliée à un bien, un service ou un processus
dans quelque partie de la chaîne de valeur d’une organisation, est jointe à un modèle d’affaires, qui,
à son tour, est mise en œuvre avec discipline et compétence à travers le management de l’innovation.
Invention Création de nouveaux services, produits ou techniques de production.
Raffinement pratique et mise au point d’une invention originale dans une

technique, un produit ou un processus utilisable, dans lesquels la créativité
Innovation est appliquée à tous les aspects de la chaîne de valeur d’une organisation, du
commencement à la fin, pour concevoir de nouvelles et de meilleures façons
de créer de la valeur pour le consommateur et pour l’entreprise.
Processus de création et de mise en œuvre d’un modèle d’affaires autour

Management d’une idée créative, dans le but de transformer une invention en innovation,
de l’innovation et en définitive d’obtenir un avantage concurrentiel soutenu débouchant sur
la croissance et des profits sur le marché.
Système intégré dans lequel la chaîne de valeur interne finance, produit,

Modèle
commercialise, publicise et sert l’innovation de bien ou de service, puis met
d’affaires
en œuvre ce système et le gère dans le but de satisfaire le consommateur.
Source : Adapté de S. Maital et D. V. R. Seshadri, Innovation Management : Strategies, Concepts and Tools for Growth and Profit (New
Delhi : Response Books, 2007).
De la même façon, on ne peut pas parler d’innovation de procédé lorsqu’on apporte un change-
ment mineur à un procédé ou lorsqu’on accroît les moyens de production en ajoutant des systèmes
analogues à ceux qui existent déjà. Pour sa part, l’innovation de positionnement est une nouvelle
13
D. Francis et J. Bessant, “Targeting innovation and implications for capability development”, Technovation, 25, no 3 (2005): 171-183.
1414
215
méthode de commercialisation qui comporte des changements importants en ce qui a trait à la

conception, à la distribution, à la promotion ou au prix du produit15. Enfin, l’innovation de para-
digme implique un réel changement sur le plan de l’organisation, ce qui exclut les changements
apportés aux pratiques commerciales, à l’organisation du lieu de travail, à la stratégie de gestion ou
aux relations extérieures fondés sur des méthodes organisationnelles qui existent déjà dans l’entre-
prise, ainsi que les fusions et les acquisitions16. Le tableau 8.3 présente quelques exemples d’inno-
vations dans ces quatre grandes catégories.
Comme nous l’avons vu, l’économie du savoir repose sur l’assimilation rapide de nouvelles connais-
sances par les entreprises. Dans le droit fil des conceptions de Schumpeter (1943), les innovations
constituent les déterminants clés de la compétitivité régionale et nationale dans une économie glo-
bale du savoir. Les innovations se présentent sous différentes formes, impliquent des aménage-
ments dans les modèles d’affaires et exigent une grande flexibilité de la part des organisations et
des acteurs. Elles surviennent de moins en moins à l’intérieur des frontières des entreprises ou dans
les laboratoires de R-D, mais davantage à travers des collaborations, des alliances ou des liens avec
des fournisseurs, des clients, des scientifiques extérieurs à l’entreprise, ainsi qu’avec des entreprises
œuvrant dans le même secteur d’activité ou dans d’autres domaines. L’innovation est donc une acti-
vité à la fois complexe, mais incontournable à l’heure actuelle, et diversifiée, qui renvoie à plusieurs
parties prenantes engagées à différents stades du processus d’innovation.
8.3 Le management de l’innovation

Dans le contexte économique actuel, caractérisé par un changement perpétuel et une complexité
accrue, on accorde à l’innovation un rôle central dans la création de valeur et de compétitivité. L’in-
novation pose aux entreprises des défis sans précédents, qui tiennent notamment aux coûts crois-
sants des biens et des services, à la compétition mondiale, aux réseaux d’innovation fondés sur les
technologies de l’information, au changement industriel accéléré et aux cycles de vie réduits des
technologies. Dans cette optique, l’innovation est devenue une activité générique de survie et de
croissance pour les entreprises. Celles-ci doivent donc innover de multiples façons, ce qui inclut
des innovations dans les modèles d’affaires, les produits, les services, les procédés et les réseaux,
pour conserver ou capter des marchés ou encore réduire les coûts ou les prix par une plus grande
efficience. Selon certaines entreprises performantes ayant entrepris des changements organisation-
nels, l’innovation organisationnelle a pour but de renforcer leur capacité à produire continuelle-
ment de nouveaux biens ou services et à renouveler constamment leur base de connaissances17.
D’un point de vue stratégique, l’innovation est conduite de deux façons : au sein même de l’entreprise
et à l’extérieur de l’entreprise. Au niveau interne, l’innovation dépend beaucoup des attitudes de la
direction générale, des différents services participant au processus d’innovation et de l’engagement
des employés. Des efforts de collaboration de différentes natures favorisent le processus du mana-
gement de l’innovation : par exemple, RIM accorde une grande importance à la formation de parte-
nariats et d’alliances stratégiques pour le développement et la commercialisation des innovations. À
l’extérieur de l’entreprise, le management de l’innovation se construit à travers des liens avec des uti-
lisateurs et utilisatrices pilotes18 qui ont un réel impact sur le développement des produits. D’autres
auteurs vont plus loin encore et parlent du concept d’« innovation ouverte19 ». Vu son importance
grandissante pour le management stratégique de l’innovation, nous y reviendrons plus loin.
15
16
17
G. Hamel, The future of management (Boston: Harvard Business School Press, 2007).
18
E. Von Hippel, The Sources of innovation (Oxford: Oxford University Press, 1988); E. Von Hippel, Democratizing Innovation (Massa-
chusetts: MIT, 2005).
19
H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke et J. West, Open Innovation: Researching a New Paradigm (Oxford : Oxford University Press,
2006).
216
Tableau 8.3 Exemples d’innovations dans les quatre catégories (les « 4 P » de l’innovation)
Biens
•• Système mondial de localisation (GPS).
Innovations •• Nouveaux médicaments aux effets nettement améliorés.
de produit Services
•• Services Internet (banque, paiement de cartes de crédit).
•• Introduction des cartes à puces.
Production
•• Adoption d’une nouvelle technologie de fabrication.
•• Outils de coupe au laser.
Innovations
de procédé Exécution et opérations
•• Introduction du codage par code à barres.
•• Introduction de logiciels pour la détermination d’itinéraires de
livraisons optimaux (pionnier : UPS).
Conception et conditionnement
•• Mise en œuvre d’une conception radicalement nouvelle de pots de crème
pour le corps dans le but de donner au produit un cachet original.
Distribution
•• Introduction d’une vente directe ou d’une commercialisation de détail
Innovations de exclusive.
positionnement Prix
(ou de •• Introduction d’une méthode nouvelle permettant aux clients de
commercialisation) choisir les caractéristiques souhaitées d’un produit sur le site
Internet d’une entreprise, puis de visualiser le prix du produit selon la
description choisie.
Promotion
•• Première utilisation du placement d’un produit dans des films ou des
émissions de télévision.
Pratiques de l’entreprise
•• Création d’une nouvelle base de données sur les pratiques
exemplaires, les enseignements tirés des expériences vécues sur un
projet et d’autres formes de savoir, afin de les rendre plus accessibles
à toutes les parties prenantes.
Organisation du lieu de travail
Innovations
de paradigme
•• Première mise en œuvre d’un système anonyme de notification des
incidents pour encourager le dévoilement des erreurs ou des dangers
afin d’en déterminer les causes et d’en réduire la fréquence.
Relations extérieures
•• Introduction de normes de qualité pour les fournisseurs et les
sous-traitants.
•• Premier recours à l’externalisation de la recherche ou de la production.
Source : Adapté de OCDE/Eurostat, Manuel d’Oslo : Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’inno-
vation, 3e éd. (Paris : OCDE, 2005) : 169-174.
217
Même si l’innovation se nourrit d’inventions et d’idées nouvelles, elle doit également se traduire
sous la forme d’un processus organisationnel, sans pour autant gêner outre mesure la créativité
des individus œuvrant dans l’entreprise. Le management du processus d’innovation implique donc
d’intégrer la chaîne de valeur, c’est-à-dire les moyens de financer, de produire, de commercialiser,
de fournir, de publiciser et d’offrir du service autour d’une innovation. Autrement dit, il s’agit de
mettre en place un modèle d’affaires visant à transformer en innovations les idées créatives ou les
découvertes, et ce, dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel débouchant sur la croissance et
les profits.
Un cadre de management de l’innovation lié au développement et à la croissance, applicable dans

ses grandes lignes à toutes les entreprises20, est présenté à la figure 8.4. Dans ce modèle, l’entreprise
doit explorer de quelle manière l’innovation peut se traduire par le renouvellement de sa stratégie.
Cela signifie que l’entreprise doit avoir une vision des buts d’innovation qu’elle poursuit, tout en
établissant rapidement des projets d’innovation et, le cas échéant, des collaborations avec des par-
tenaires externes.
Tout d’abord, l’entreprise doit analyser son environnement afin de déceler les occasions ou les
menaces liées aux changements qui y surviennent. Cette opération implique qu’elle effectue en
continu une veille stratégique attentive pour s’assurer qu’elle est à l’affût des derniers dévelop-
pements dans son secteur d’activité. Le maître mot est d’innover en permanence, ce qui suppose
de chercher continuellement à établir un équilibre entre l’exploitation des connaissances dont elle
dispose à l’interne et l’exploration des connaissances qui apparaissent dans son environnement21.
Il s’agit là d’une des tâches cruciales de l’entreprise : tirer le plein potentiel des ressources et des
compétences qui existent à l’interne, tout en cherchant simultanément à acquérir de nouveaux
actifs corporatifs pour des occasions d’affaires futures22. Cette action renvoie au processus de « des-
truction créatrice » de Schumpeter, c’est-à-dire une recherche permanente visant la création de
quelque chose de nouveau qui détruit les règles précédentes et en génère de nouvelles, ce processus
s’inscrivant dans la quête de nouvelles sources de profit23.
Ensuite, sur la base d’une vision stratégique, l’entreprise doit décider quelles sont les meilleures
possibilités de développement. Le défi consiste ici à bien déceler les options qui pourraient per-
mettre de créer un réel avantage concurrentiel, tout en sachant que l’innovation est par nature une
aventure risquée.
Enfin, l’entreprise doit mettre en œuvre l’innovation, ce qui s’effectue à travers différentes phases
successives. La première phase consiste à acquérir les connaissances nécessaires à l’innovation :
elle implique souvent de combiner des connaissances antérieures de l’entreprise à d’autres connais-
sances qu’elle peut obtenir à l’extérieur (en formant son personnel, en embauchant de nouveaux
talents, en nouant des partenariats ou des alliances stratégiques, ou encore en achetant des licences
ou de nouvelles technologies). La seconde phase correspond à l’exécution du projet d’innovation,
c’est-à-dire au cœur même du processus d’innovation : c’est à cette étape que doivent être résolues
les difficultés pouvant survenir d’un point de vue tant technologique que commercial. Pour décou-
vrir les solutions adéquates, il faut souvent miser sur des interactions étroites entre les services de
R-D, de production et de marketing ainsi que sur les relations nouées avec des utilisateurs ou des
20
J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Management de l’innovation : Intégration du changement technologique, commercial et organisa-
tionnel (Bruxelles : De Boeck, 2006).
21
W. M. Cohen et A. Levinthal, “Innovation and learning: Two faces of R&D”, Administrative Science Quarterly, 35, no 1 (1989): 128-152;
J. G. March, “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science, 2, no 4 (février 1991): 7187.
22
I. Dierickx et K. Cool, “Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage”, Management Science, 35 (1989) :
1504-1511
23
J. Schumpeter, op. cit.
218
utilisatrices24. Par exemple, Ubisoft met sur son site Internet tous ses nouveaux prototypes de jeu :
les clients peuvent les essayer et donner leurs commentaires, et tout nouveau jeu mis sur le marché
bénéficie ainsi de l’avis de ces utilisateurs précoces. La troisième et dernière phase de l’implantation
d’une innovation consiste en son lancement en tant que tel. Parallèlement au processus de résolution
des problèmes techniques associés à l’exécution du projet d’innovation, l’entreprise doit également
mener un ensemble d’activités liées à la préparation du marché ciblé. Il peut s’agir d’un groupe parti-
culier de consommateurs ou des utilisateurs internes d’un nouveau système, mais, dans les deux cas,
les objectifs sont similaires : le processus d’innovation n’est considéré comme atteint que lorsqu’il est
accepté, que ce soit dans l’environnement externe ou interne de l’organisation, sur le marché et dans
le corps social. Là encore, il faut amasser le maximum d’informations sur les utilisateurs potentiels,
s’assurer que tous les problèmes sont résolus et que les besoins actuels et éventuels des consom-
mateurs sont bien ciblés. Toutes les fonctions de l’entreprise doivent être mises à contribution pour
assurer le succès de l’innovation. Ainsi, il est essentiel que les services de marketing, de finance et de
R-D s’investissent et communiquent entre eux dans le but de développer l’innovation : de la sorte,
celle-ci aura plus de chances d’être largement adoptée parce qu’elle sera adaptée au marché ciblé et,
parfois même, sera modifiée en fonction des attentes d’utilisateurs ou d’utilisatrices précoces.
Figure 8.4 L’innovation comme processus de gestion

ion
Sé
lec
tat
tio
lan
n
Imp
Apprentissage
Recherche
Temps
Source : Adapté de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Management de l’innovation : Intégration du changement technologique, com-
mercial et organisationnel (Bruxelles : DeBoeck, 2006).
24
E. Von Hippel (1988), op. cit.
219
En outre, à travers ce processus, il existe une multitude d’occasions d’apprentissage et de dévelop-

pement d’une innovation. Dans certains cas, la conception de base est assez « solide », et elle permet
de prolonger le processus pendant de nombreuses années25. Par exemple, la force d’Apple repose
sur sa rapidité d’apprentissage et sur les leçons qu’elle tire de ses innovations antérieures afin de
toujours améliorer les versions futures du produit et de déposer rapidement de nouveaux brevets
(2 102 en 2015). À l’interne, cela signifie que l’équipe a acquis des aptitudes de gestion du processus
d’innovation. Le niveau d’apprentissage d’une organisation innovante est donc sa capacité à déga-
ger des connaissances à la fois de ses succès et de ses erreurs, et ce, afin de découvrir éventuelle-
ment d’autres pistes de solutions et de recommencer un nouveau projet d’innovation. Autrement
dit, l’innovation doit être conçue comme un processus de gestion en perpétuelle évolution dans
l’organisation.
On peut schématiser le processus d’innovation comme un système ouvert sur de multiples environ-
nements (technique – science et technologie –, social, culturel, politique et économique) qui influent
à des degrés divers sur les ressources et les informations présentes dans l’entreprise et peuvent
interagir avec elles. Il s’agit par conséquent aussi d’un processus itératif et rétroactif de cumul, de
combinaison et de recombinaison des savoirs et des expériences, au cours duquel on mûrit et on
crée de nouveaux projets d’innovation26. Une organisation innovante doit donc être assez souple
pour s’adapter rapidement aux diverses tendances dans les différents environnements, effectuer
des allers-retours permanents entre les étapes de l’innovation et nouer de multiples négociations
avec les acteurs de l’innovation. Comme nous le verrons plus loin, cela se traduit par l’importance
croissante des réseaux dans le management de l’innovation.
8.3.1 Les choix stratégiques d’innovation

Comme nous l’avons mentionné précédemment, dans un marché complexe et dynamique, seule
l’innovation continue peut déboucher sur la croissance et les profits. Plusieurs études empiriques
ont démontré que l’innovation doit être intégrée à la stratégie d’entreprise27. Autrement dit, l’in-
novation n’est pas l’apanage de quelques personnes ou fonctions de l’entreprise : elle doit être un
processus stratégique intégré pour l’ajout et la création de valeur.
Comme l’illustre la figure 8.5, les liens entre l’innovation et la stratégie ont pour point de départ la
mission, la vision et les objectifs stratégiques que se donne l’organisation. Pour intégrer l’innovation
à la stratégie, les membres de l’organisation doivent se procurer les ressources et les compétences
nécessaires à l’innovation continue afin d’obtenir un avantage concurrentiel marqué sur le marché
et de créer de la valeur tant pour le client que l’entreprise. Ce sont surtout les organisations qui
accordent de l’autonomie à tous leurs employés qui parviennent à cet alignement stratégique sur
l’innovation. Lorsque les employés peuvent faire preuve de créativité, la résolution des problèmes
en est facilitée et elle peut faire émerger des projets d’innovation qui s’accordent avec la stratégie
d’entreprise. Par exemple, les employés de 3M consacrent 15 % de leur temps de travail à des projets
personnels d’innovation28.
Au préalable, les stratèges de l’entreprise doivent relever plusieurs défis et, en premier lieu, détermi-
ner quel est le type d’innovation visé par les projets d’innovation en cours. Divers types d’innovation
ont été définis dans la littérature des trois dernières décennies. Voici les principaux.
25
R. Rothwell et P. Gardiner, “Invention, innovation re-innovation and the role of the user”, Technovation, 3 (1985) : 167-186.
26
C. Tarondeau, Recherche et développement (Paris: Vuibert, 1994).
27
F. Janszen, The Age of Innovation: Making business creativity a competence. Not a coincidence (New York: Prentice Hall, 2000); R.
Rothwell, “Developments towards the fifth generation model of innovation”, Technology Analysis and Strategic Management, 4,
no 1 (1992): 73-75; Q. Xu, Management of research, development and technology-based innovation (Beijing: Higher Education Press,
2000).
28
Site Internet de 3M, onglet « Our Company », section « Employee Engagement ».
220
L’innovation poussée par la technologie et l’innovation tirée par le marché

L’innovation est souvent conçue comme la conséquence de la technologie : les scientifiques et les
ingénieurs mettent au point des innovations dans leurs laboratoires de R-D, et le reste de l’organi-
sation les transforme en biens, services ou procédés. Les percées technologiques déterminant ce
qui sera mis en marché, les gestionnaires doivent accorder d’importants budgets de R-D afin de
favoriser le développement des innovations. On parle alors d’« innovation push » (d’après l’anglais
technology push; voir le modèle linéaire typique de l’innovation, figure 8.2 à la page 213).
Figure 8.5 Les effets de l’innovation sur la stratégie
COMPORTEMENTS • Avantage compétitif COMPORTEMENTS

STRATÉGIQUES • Alignement stratégique AUTONOMES
INDUITS • Création de valeur D’INNOVATION
Accent sur le Positionnement

bien ou le service sur le marché
• Mission, vision
• Objectifs stratégiques
• Innovation de produit
• Innovation de positionnement
• Innovation de procédé
• Innovation organisationnelle
• Innovation de paradigme
Source : Adapté de C. B. Dobni, “The DNA of Innovation”, Journal of Business Strategy, 29, no 2 (2008), p. 44.
Selon une autre perspective, ce sont plutôt les utilisateurs et utilisatrices, autrement dit le marché,
qui jouent un rôle déterminant dans l’innovation29 : on parle alors d’« innovation pull » (d’après
l’anglais market pull). Comme l’a démontré Eric Von Hippel, ce sont les utilisateurs qui suscitent les
innovations dans plusieurs industries. Dans cette optique, au lieu de financer de vastes projets de
recherche, les gestionnaires devraient plutôt être davantage à l’écoute des utilisateurs. Von Hippel
précise que ce n’est pas des utilisateurs ordinaires dont il est question, mais de ceux qu’il appelle
les utilisateurs précoces (lead users). Ceux-ci vont permettre à l’entreprise de définir à l’avance quels
seront les besoins du marché, tout en étant bien placés pour bénéficier des solutions trouvées par
29
E. Von Hippel (1988), op. cit.
221
l’entreprise pour répondre à ces besoins. La contribution des utilisateurs et utilisatrices précoces
peut permettre à l’entreprise de relancer son processus d’innovation. Linux est un bon exemple d’un
nouveau produit né de l’insatisfaction de certains utilisateurs. Von Hippel explique que la diffusion
d’une innovation s’effectue nécessairement de manière progressive : elle ne peut atteindre tout le
corps social en même temps, et il y aura toujours des utilisateurs à l’avant-garde de la société et
qui font naître de nouveaux besoins. De plus, comme ils représentent souvent des experts dans le
domaine, Von Hippel recommande aux entreprises de faire appel à eux afin qu’ils les aident à pré-
voir les attentes et même à concevoir les nouveaux produits.
Ces deux types d’innovation correspondent à des conceptions opposées de l’innovation, qui pré-
sentent chacune des risques. Si l’entreprise vise trop exclusivement la satisfaction des besoins des
clients, elle s’expose à perdre de vue les percées technologiques qui surviennent dans son domaine,
ce qui peut la rendre vulnérable devant l’émergence des innovations de rupture (voir plus loin). À
l’inverse, si l’entreprise mise seulement sur la maîtrise technologique pour concevoir de nouveaux
produits, sans prendre en compte les besoins du marché, sa démarche peut la mener dans une
impasse. Ce premier dilemme de l’innovation est bien illustré par la guerre que JVC et Sony se sont
livrée pour imposer un format de vidéocassette dans les années 1970 et 1980 (voir la Stratégie appli-
quée 8.1). Cet exemple montre bien qu’il existe un choix crucial, pour les entreprises, entre l’inno-
vation poussée par la technologie et l’innovation tirée par le marché. Dans la pratique, la plupart
des organisations recherchent un équilibre entre ces deux approches. Par conséquent, selon les
évolutions de l’industrie et la vitesse à laquelle ont lieu les avancées technologiques, il est essentiel
d’effectuer le bon arbitrage afin d’assurer la diffusion de l’innovation sur le marché.
Stratégie
Comment Betamax a perdu la bataille contre VHS
appliquée 8.1
En 1975, Sony crée un format de cassette à ruban vidéo, appelé « Betamax », destiné aux enregistre-
ments de télévision domestiques. Ce faisant, Sony venait d’inventer une toute nouvelle catégorie
d’électronique grand public – la vidéocassette maison – et une nouvelle manière de distribuer les
films. Cette innovation a en effet eu un impact sur la société : il était désormais possible d’enregis-
trer des émissions télévisées et de les regarder ultérieurement. Au milieu des années 1970, JVC lance
pour sa part un produit concurrent, le format VHS (Video Home System), offrant une qualité d’enre-
gistrement inférieure à celle du format Betamax, mais une durée d’enregistrement plus longue.
Alors que la supériorité technique du format Betamax était largement reconnue, c’est le format
VHS de JVC qui s’est imposé. Que s’est-il passé? Plusieurs experts ont avancé des explications
sur la question. Selon certains, Sony n’a pas émis assez de licences du Betamax auprès de fabri-
cants, d’autres disent qu’elle a omis de prendre en considération les attentes de ses clients. Par
exemple, RCA a demandé à Sony d’augmenter la capacité d’enregistrement du Betamax et de la
porter à quatre heures, au lieu d’une heure, ce que Sony a refusé. Les ingénieurs de Sony pen-
saient en effet que la qualité vidéo en aurait été trop dégradée. Plusieurs analystes en sont venus
à la conclusion qu’il s’agissait d’un problème de marketing. Tous ces facteurs ont probablement
joué dans le déclin du Betamax. Le rapport prix/capacité d’enregistrement et le marketing des
magnétoscopes VHS furent décisifs. Donc, le choix stratégique de Sony de miser seulement sur
l’excellence technologique du Betamax, sans tenir compte des attraits potentiels du VHS pour
l’utilisateur ou l’utilisatrice, a entraîné l’échec de ce format. Morita, le pdg de Sony à l’époque,
ne croyait pas aux études de marché et était certain que le Betamax s’imposerait, notamment en
raison des succès remportés par Sony avec le Walkman et le téléviseur Trinitron.
Pourtant, à l’hiver 1988, Sony décida de ralentir progressivement la fabrication du Betamax et
annonça la mise en marché du VHS, ce qui dura jusqu’en 2002 dans certaines régions du monde.
Source : Wikipédia, http://web.bryant.edu/~ehu/h364proj/sprg_98/chase/front.htm
222
L’innovation incrémentale/continue et l’innovation de rupture/radicale

S’il arrive parfois qu’une innovation révolutionne la structure industrielle et les habitudes de
consommation, l’innovation survient le plus souvent sous la forme de petits changements. Il est
rare que des produits soient totalement nouveaux, et l’innovation de procédé constitue, avant toute
chose, une optimisation ou une résolution des problèmes existants dans un système. Selon une
étude d’Ettlie, les innovations complètement nouvelles ne représenteraient que 6 à 10 % de tous les
projets d’innovation30. Dans leur pratique quotidienne, les entreprises ont plutôt tendance à effec-
tuer des innovations « incrémentales », c’est-à-dire des innovations débouchant sur une nouvelle
version d’un produit existant, à travers l’amélioration ou la modification de certains de ses attributs.
On parle dans ce cas d’innovation continue, par opposition à l’innovation de rupture (ou radicale).
L’innovation continue peut avoir des effets positifs dans la mesure où l’organisation dispose d’ores
et déjà d’une certaine base technologique et d’un savoir-faire propre31. De tels fondements sont
importants, car ils permettent à l’entreprise de récupérer en partie les investissements substantiels
qu’elle a effectués initialement en R-D. Par exemple, Procter & Gamble a dépensé massivement dans
le développement de la cyclodextrine32 afin de l’utiliser d’abord dans les détergents. Elle a ensuite
appliqué cette technologie à d’autres gammes de produits tels que des désodorisants (Febreeze),
des savons (Olay) et des produits assouplissants pour tissus (Tide, Bounce, etc.). Enfin, elle a décidé
de vendre une licence sur cette technologie pour qu’elle puisse être adaptée dans d’autres secteurs
d’activité, comme le lavage de tapis et l’industrie pharmaceutique33. Cet exemple montre bien qu’une
conception robuste de la technologie peut déboucher sur plusieurs innovations incrémentales. Rap-
pelons-le, une innovation incrémentale permet de créer une nouvelle version d’un produit existant,
en améliorant ou en modifiant graduellement certains de ses attributs. À l’inverse, une innovation
de rupture, ou radicale, permet de créer un bien, un service ou un modèle d’affaires complètement
nouveau. Comme le montre le tableau 8.4, toute organisation doit optimiser son portefeuille d’in-
novations et tenir compte du fait qu’une stratégie centrée sur l’innovation incrémentale, qui pré-
sente un risque faible, peut néanmoins la rendre hautement vulnérable à une stratégie d’innovation
radicale d’un compétiteur. Cela revient à dire que, en matière d’innovation, des stratégies de risque
faible peuvent en définitive exposer toute l’organisation à des risques élevés.
La stratégie de portefeuille d’innovations : proportion des ressources

Tableau 8.4
d’innovation et temps investi dans chaque type d’innovation
Risque faible Risque modéré Risque élevé
Incrémentale 90 % 80 % 50 %
Radicale 10 % 20 % 50 %
Source : Adapté de S. Maital et D. V. R. Seshadri, Innovation Management : Strategies, Concepts and Tools for Growth and Profit (New
Delhi : Response Books, 2007).
30
J. Ettlie, Managing Innovation (New York: John Wiley & Sons, 1999).
31
Rothwell et Gardiner, op. cit.
32
La cyclodextrine, ou cycloamylose, est une molécule-cage d’origine naturelle qui permet d’encapsuler diverses molécules
(Wikipédia).
33
J. Tidd et al., op. cit.
223
Là encore, nous voyons qu’une organisation doit poursuivre l’innovation de manière assidue et s’as-
surer qu’elle a un portefeuille varié de projets tant d’ordre incrémental que radical. Les entreprises
possédant ce design de management de l’innovation (design ambidextre) sont neuf fois plus en
mesure de développer des produits et des processus que celles qui possèdent une structure plus
classique, c’est-à-dire orientée vers les innovations incrémentales34. Selon une étude, 14 % des inno-
vations radicales génèrent 61 % des profits35.
Toute entreprise fait face à des défis multiples : elle doit exceller à la fois dans des activités d’exploi-
tation mais aussi dans des activités d’exploration des connaissances, des technologies, des modèles
d’affaires et des besoins des marchés36. Même si ses membres améliorent sans cesse leurs compé-
tences centrales afin de perfectionner les biens ou services produits, et ainsi de se protéger des
menaces de la concurrence, ils doivent également acquérir de nouvelles connaissances et s’aven-
turer sur des territoires inconnus. En développant de telles compétences, l’entreprise peut devenir
moins vulnérable à la menace que constituent les innovations de rupture réalisées par de nouveaux
entrants dans son secteur d’activité ou son industrie, ainsi qu’aux pressions qui peuvent surgir avec
l’arrivée d’un nouveau produit.
Comme nous l’avons vu, une innovation de rupture (ou radicale) se traduit par l’apparition de nou-
velles offres qui ne figuraient pas sur l’écran radar des leaders du marché. Il existe deux catégories
d’innovations de rupture37, dont voici des exemples évocateurs :
1. les mini-usines dans l’industrie sidérurgique constituent une rupture en matière de concep-
tion de production. Au départ, on ne considérait pas qu’elles représentaient une menace
pour les fabricants d’acier : on les voyait comme une « rupture inférieure » (low-end disrup-
tion). Cependant, à mesure que la technologie des mini-usines s’améliorait et prenait de
plus en plus de place sur le marché, elle a perturbé l’industrie;
2. le téléphone fut une rupture en ce sens qu’il constitua un nouveau marché qui bouleversa le
télégraphe. Pendant un certain temps, on considéra que le téléphone n’était pas une menace
pour la proposition de valeur du télégraphe, qui permettait d’effectuer des communications
de longue distance. Toutefois, le téléphone s’améliora et graduellement offrit les mêmes
avantages. Tandis que Bell développait les compétences et les infrastructures nécessaires
pour offrir ce nouveau service, la Western Union, alors leader de l’industrie du télégraphe,
tarda à prendre la mesure de ce qui se passait : faute de réagir à temps, elle fut incapable de
maîtriser cette nouvelle génération des télécommunications.
Le défi que doivent relever les entreprises est illustré à la figure 8.6 : elles doivent être aptes à sortir de
leur trajectoire d’innovation continue pour passer sur le sentier de l’innovation de rupture. Comme
le montrent les exemples des mini-usines et du téléphone, les innovations de rupture, malgré un
départ lent par rapport aux technologies existantes pour ce qui est de la performance, peuvent leur
devenir nettement supérieures. Souvent, l’amélioration de la performance peut entraîner une crois-
sance explosive, en imposant de nouvelles règles du jeu pour une industrie, en créant de nouveaux
segments de marché ou encore en permettant de subtiliser leur clientèle aux concurrents établis.
Fondamentalement, le problème est le suivant : les entreprises établies ont tendance à ne pas
prendre en considération la menace que constitue une innovation de rupture, car elle a une faible
performance au départ. Par conséquent, elles ne s’adaptent pas au changement progressif qui en
découle et qui, tôt ou tard, révolutionnera les modèles d’affaires, l’industrie en place et les relations
commerciales existantes.
34
C. O’Reilly, III et M. L. Tushman, “The Ambidextrous Organization”, Harvard Business Review, 82, no 4 (2004): 74-81.
35
W. C. Kim et R. Mauborgne, Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques (2008).
36
Rothwell et Gardiner, op. cit.
37
C. Christensen et M. E. Raynord, The Innovator’s solution (Harvard: Harvard Business School Press, 2004).
224
Figure 8.6 Comment se produit une innovation de rupture
Innovation de rupture
Utilisation la
plus demandée
Performance
Utilisation de
qualité supérieure
Utilisation de
qualité moyenne
Utilisation de
faible qualité
Temps
Source : Adapté de C. Christensen et M. E. Raynord, The Innovator’s Solution (Boston : Harvard Business School Press, 2003).
Afin de faire face à l’innovation de rupture, les entreprises devraient se constituer un portefeuille
d’options réelles, qu’il s’agisse d’options de positionnement sur un nouveau marché, d’efforts de R-D
dans de nouvelles technologies, de l’acquisition d’une autre entreprise (ou d’une partie d’une entre-
prise) aux compétences intéressantes, ou encore de collaborations avec les clients ou les partenaires.
Il existe une autre catégorie d’options qu’on appelle « options tremplins » : si on considère qu’elles
ont peu de chances de déboucher sur des résultats concrets à court terme, elles peuvent néanmoins
représenter des occasions futures pertinentes. Par exemple, dans les années 1980, Sharp et Toshiba
ont dépensé plusieurs millions de dollars afin de conserver leur avance dans le secteur des écrans
plats. Cet investissement ne cadrait pas avec leur ensemble de produits clairement identifiés, mais
elles l’ont fait en se fondant sur l’intuition que les entreprises qui maîtriseraient cette nouvelle tech-
nologie bénéficieraient dans l’avenir de marchés prometteurs. À l’époque, la demande effective pour
les écrans plats se limitait au marché des calculatrices : Sharp et Toshiba ont donc développé des com-
pétences bien avant d’être capables d’évaluer avec précision l’ensemble des applications possibles.
Aujourd’hui, avec le développement du marché des agendas électroniques, des ordinateurs, des télé-
viseurs et des téléphones portables, Sharp et Toshiba sont devenues deux des principaux acteurs
du secteur d’activité des écrans plats. Le portefeuille d’options réelles doit être examiné et évalué à
intervalles réguliers afin que l’entreprise estime lesquelles requièrent plus ou moins d’attention.
Afin de favoriser l’innovation de rupture, l’entreprise peut également mettre en place un autre méca-
nisme organisationnel qui consiste à créer une unité d’affaires indépendante (entreprise satellite ou
dérivée, spin- off en anglais), c’est-à-dire à confier ses activités de R-D à une structure organisation-
nelle distincte, tout en continuant elle-même à s’occuper des affaires courantes. Cette unité distincte
n’a pas les mêmes finalités que le reste de l’organisation : sa mission consiste à absorber de nouvelles
connaissances et à exploiter de nouvelles options futures. Par exemple, de nouvelles compétences
technologiques peuvent nécessiter l’embauche de personnes extérieures à l’entreprise. Si un projet
d’innovation est réellement distinct, il est nécessaire de le séparer entièrement de l’organisation.
Abernathy et Clark38 distinguent quatre types d’innovations – innovations régulières (incrémen-

tales), innovations de niches, innovations révolutionnaires (de rupture) et innovations architec-
turales – et s’intéressent aux effets que chacune d’elles a sur l’entreprise. Selon eux, l’innovation
implique généralement un ensemble de connaissances sur les technologies et les marchés, et elle
38
W. J. Abernathy et K. B. Clark, “Innovation: Mapping the wind of creative destruction”, Research Policy, no 14 (1985).
225
peut aussi influer sur les systèmes de production et de marketing établis : c’est ce que recouvre le
concept de « transilience ». La transilience de l’innovation peut être faible ou forte, selon l’ampleur
de son impact sur les compétences de l’entreprise et sur les liens qu’elle a avec le marché.
Figure 8.7 La carte de transilience
Crée de nouvelles
relations commerciales
Zone 2 Zone 4
Renforce les Innovation de niche Innovation architecturale Rend dépassées
compétences les compétences
technologiques technologiques
Zone 1 Zone 3
existantes existantes
Innovation régulière Innovation révolutionnaire
Conserve les relations

commerciales existantes
Source : W. J. Abernathy et K. B. Clark, “Innovation, Mapping the Wind of Creative Destruction”, Research Policy, no 14 (1985), p. 48.
Abernathy et Clark en tirent une grille d’analyse qui met en relief les particularités du management
et des effets de ces quatre types d’innovations (figure 8.7). Dans le cas de l’innovation incrémentale
(zone 1), les règles du jeu demeurent similaires, et certaines entreprises apportent des modifica-
tions ou des améliorations à leurs produits et à leurs processus à l’aide des compétences technolo-
giques existantes (par exemple les innovations apportées aux nouvelles versions de l’iPhone). Dans
le cas de l’innovation de niche (zone 2), l’entreprise exploite un besoin nouveau et crée de nouvelles
relations commerciales, car les habitudes de consommation et les réseaux de distribution peuvent
changer (par exemple dans le cas de l’appareil photo jetable). L’innovation révolutionnaire (zone 3)
modifie toute une série de règles du jeu (par exemple l’arrivée du disque compact ou de l’iPod).
Enfin, l’innovation architecturale (zone 4) peut transformer toute l’architecture d’une industrie : la
Ford T a ainsi bouleversé les méthodes de production de l’industrie automobile (avènement de la
chaîne de montage), tandis que iTunes révolutionne l’industrie de la musique.
L’innovation du modèle d’affaires

Comme l’a démontré Gary Hamel39, l’innovation touchant le concept d’entreprise peut permettre à
de nouveaux entrants de percer des industries matures ou sur le déclin. Il cite l’exemple de Sephora,
qui a jeté aux orties le modèle traditionnel de la parfumerie et des cosmétiques et établi un nouveau
concept d’entreprise (tableau 8.5). Dans les grands magasins, ces produits sont offerts à des comp-
toirs de cosmétique tenus par une représentante rémunérée à la commission et faisant de la vente
sous pression. Au lieu de se conformer à la manière de faire des concurrents dans cette industrie,
les dirigeants de Sephora ont décidé d’offrir aux clientes d’interminables allées de produits qu’elles
peuvent tester elles-mêmes. Un concept beaucoup moins intimidant, et qui fonctionne très bien,
du Qatar à Shanghai, en passant par New York, Toronto et maintenant Montréal. Sephora a en effet
ouvert des enseignes un peu partout à travers le monde et investi dans son expansion internatio-
nale. Aujourd’hui, la chaîne française, fondée en 1969, est un fleuron très rentable du groupe LVMH.
En 2016, selon Le Monde, sa rentabilité représentait plus de 10 % du chiffre d’affaires de LVMH.
39
G. Hamel, La révolution en tête (Paris: Village Mondial, 2000).
226
À l’ère des GAFA (Google, Amazon, Facebook et Apple) et des NATU (Netflix, Airbnb, Tesla et Uber), il
ne faut pas seulement viser la préservation du modèle d’affaires actuel d’une entreprise, mais bien
sa reconfiguration constante. On observe à l’aide des GAFA et des NATU qu’une entreprise peut ainsi
innover en réfléchissant en termes d’interface avec les clients, de positionnement, de ressources
clés et d’un réseau de valeur, c’est-à-dire en se distinguant fortement de la concurrence pour ce
qui est de son offre et de son mode de distribution. Ce faisant, une organisation innovante s’arti-
cule autour des éléments de sa chaîne de valeur qui lui procurent un caractère unique, la meilleure
marge de profit et l’assurance de la croissance40. De plus, elle doit également établir ses frontières et
des liens avec les meilleurs fournisseurs et partenaires possible.
Tableau 8.5 Comparaison entre le modèle des grands magasins traditionnels et le modèle Sephora
Caractéristiques Modèle traditionnel Modèle sephora
Vendeuses à commission Oui Non
Petite prime-cadeau Oui Non
Une seule marque par comptoir Oui Non
Présentoir géré par le fabricant Oui Non
Essai facile Non Oui
Absence de vente sous pression Non Oui
Entière maîtrise de la situation par la cliente Non Oui

Source : G. Hamel, La révolution en tête (Paris : Village Mondial, 2000), p. 69.
L’innovation-valeur
Comment une entreprise peut-elle rester performante pendant des années sur un marché très
concurrentiel? Selon Kim et Mauborgne41, les entreprises qui y parviennent suivent la « straté-
gie océan rouge » (ou « sanglante »), mais ils proposent une autre possibilité stratégique qu’ils
appellent la « stratégie océan bleu », qui consiste à « développer un espace non encore concurren-
tiel sur le marché, ce qui rend la concurrence non pertinente ». En d’autres termes, les entreprises
qui se positionnent ainsi ne se comparent pas à leurs compétiteurs, elles ne tentent pas d’occuper
seulement une position défendable sur l’« océan rouge », mais pratiquent une toute autre philosophie
que Kim et Mauborgne appellent « l’innovation-valeur ». Il s’agit d’effectuer un saut en valeur, tant
du point de vue du consommateur que de l’entreprise. Ce faisant, les créateurs d’« océans bleus »
mettent la concurrence hors combat en définissant un nouvel espace stratégique indépendant.
Selon Kim et Mauborgne, l’innovation-valeur ne se produit que lorsque l’entreprise met ses efforts
d’innovation en phase avec ses impératifs en matière d’utilité, de prix et de coûts. Dans ce modèle
(figure 8.8), les gestionnaires poursuivent simultanément les stratégies d’affaires de domination par
les coûts et de différenciation. Kim et Mauborgne donnent l’exemple du Cirque du Soleil, qui a révo-
lutionné son industrie en combinant l’émotion et le divertissement du cirque au raffinement artis-
tique du théâtre. Le Cirque du Soleil a notamment réussi à diminuer grandement les coûts inhérents
au cirque traditionnel (notamment en ne présentant pas d’animaux) et à offrir au spectateur une
expérience de grande valeur.
40
S. Kaplan, The business model innovation factory, Wiley, 2012.
41
W. C. Kim et R. Mauborgne, op. cit.
227
Évidemment, comme l’expliquent les auteurs, la stratégie de l’océan bleu n’est pas éternelle. Son
principal outil, l’innovation-valeur, doit être conçu dans une perspective évolutive. Aujourd’hui,
le Cirque du Soleil a de nouveaux concurrents. Quel que soit le secteur d’activité, ceux-ci arrivent
généralement après 10 à 15 ans.
Figure 8.8 L’innovation-valeur
Coûts
Innovation-Valeur
Valeur pour le client
Source : Adapté de W. C. Kim et R. Mauborgne, Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques (Pearson, 2015).
8.4 La diffusion de l’innovation

S’il est important pour l’entreprise de diversifier ses formes d’innovation (produit, procédé, posi-
tion, paradigme), les gestionnaires doivent également s’interroger sur la question de la diffusion
de l’innovation, c’est-à-dire le processus par lequel l’innovation se répand plus ou moins vite et
plus ou moins largement auprès des utilisateurs et utilisatrices. Plus l’innovation sera rapidement
adoptée par une grande majorité de consommateurs, plus vite l’entreprise amortira ses investisse-
ments, notamment ses dépenses de R-D. Plusieurs caractéristiques semblent influer sur la diffusion
d’une innovation42 : l’avantage relatif, la compatibilité, la complexité, la possibilité de mise à l’essai
et l’observabilité.
L’avantage relatif signifie que la perception de l’innovation doit être supérieure à celle de l’offre exis-
tante en matière de coûts, de commodité ou de satisfaction. En théorie, plus l’avantage perçu est
grand, plus la vitesse d’adoption s’accélère.
On parle de compatibilité lorsqu’il existe une correspondance entre l’innovation, les valeurs exis-
tantes, l’expérience et les besoins des acquéreurs potentiels. En même temps, l’innovation doit être
facilement accessible. Comme l’explique Rogers43, les externalités de réseau peuvent accroître le
processus d’adoption. En théorie, plus un produit est attirant et convivial, plus la base de consom-
mateurs est grande. En termes simples, un produit dégage des externalités de réseau si sa valeur
pour chaque utilisateur et utilisatrice augmente avec le nombre de clients qui s’en servent.
42
E. Rogers, Diffusion of Innovations (New York: Free Press, 2003).
43
E. Rogers, op. cit.
228
Si l’adoption d’une innovation est jugée trop complexe, elle risque de mettre beaucoup de temps à
pénétrer le marché, surtout si l’utilisateur ou l’utilisatrice doit acquérir de nouvelles connaissances
et habiletés pour s’en servir.
Lorsqu’elle est possible, l’expérimentation de l’innovation – la possibilité de mise à l’essai – favorise

son adoption.
Enfin, l’observabilité joue également un rôle : plus les résultats d’une innovation sont perceptibles
par autrui, plus on en perçoit facilement les avantages et plus on veut l’adopter.
8.4.1 Les pionniers et les suiveurs

Depuis plusieurs décennies, beaucoup d’auteurs se sont penchés sur le choix crucial que doivent
faire les dirigeants en matière d’innovation : vaut-il mieux être un pionnier ou un suiveur? On a long-
temps cru qu’il fallait aller vite et être un pionnier, ou premier entrant, sur son marché. Si certains
innovateurs, comme Coca-Cola, savent conserver leur positionnement de pionnier, beaucoup de
premiers entrants échouent : cela a été le cas par exemple de books.com, le premier entrant dans
le domaine de la librairie en ligne, avant même Amazon.com. Nous définirons le pionnier comme le
premier entrant dans un nouveau secteur d’activité, le premier à vendre une catégorie de produits.
L’entreprise pionnière jouit pendant un certain temps d’une situation de monopole. Généralement,
c’est souvent grâce à la réalisation d’une innovation de produit, de procédé ou d’un modèle d’entre-
prise qu’elle peut obtenir une telle position.
Il y a fondamentalement cinq avantages à être premier entrant ou pionnier44 :

• une courbe d’apprentissage favorable par rapport à la compétition (à travers l’effet d’expé-
rience que procurent, par exemple, de nouvelles compétences en matière de recherche-dé-
veloppement ou des brevets);
• des économies d’échelle;
• la préemption de ressources rares comme les matières premières, la main-d’œuvre qualifiée
ou les composants nécessaires à faible coût;
• le gain en matière de réputation : l’entreprise définit une norme ou des pratiques de
référence;
• la capacité restreinte des clients à changer de produit, en raison des coûts de transfert ou de
leur attachement à la marque.
Cependant, la position de pionnier ne comporte pas seulement des avantages. Développer une inno-
vation exige généralement d’importantes ressources financières. En cas de réussite, l’expérience
engendre un coût très élevé pour l’entreprise et, dans un environnement extrêmement turbulent,
elle peut perdre sa position en très peu de temps. Prenons l’exemple de Fred Smith, le fondateur de
FedEx. Au début des années 1970, il a décelé l’inefficacité des systèmes existants de livraison des
colis et des documents. Il a décidé d’aller à l’encontre de la théorie selon laquelle une livraison du
jour au lendemain est impossible, et il a investi des sommes astronomiques de recherche-dévelop-
pement dans la technologie de retraçage des colis (premier système COSMOS en 1979, système cen-
tralisé de gestion du parc de véhicules, du personnel, des colis, des routes et des prévisions météo-
rologiques en temps réel). Cependant, cette innovation de processus ne lui était pas exclusive, et la
concurrence a rapidement suivi son exemple.
44
R. Kerin et al., “First-mover advantage: A Synthesis Conceptual Framework and Research Perspective”, Journal of Marketing, 56,
no 4 (octobre 1992).
229
8.5 Les nouvelles pratiques de management stratégique

Le management stratégique s’oriente vers de nouvelles pratiques en matière d’innovation. Il s’agit
de la coopétition, des réseaux d’innovation et de l’innovation ouverte.
8.5.1 La coopétition et l’innovation

Le concept de « coopétition » désigne la combinaison de comportements stratégiques de coopération
et de compétition simultanés de la part de deux entreprises ou plus45. Il s’agit notamment de trans-
former en affaires la création de valeur, ce qui tient en partie au fait que nous vivons dans un monde
où tout est relié et où l’innovation représente la clé de la survie. La philosophie qui sous-tend les
relations de coopétition est que la majorité des activités industrielles devraient tendre vers l’éta-
blissement de liens de partenariat ou d’alliances mutuellement bénéfiques entre acteurs dans un
système, même s’agissant de rivaux. Les partenaires des relations de coopétition peuvent créer
une nouvelle valeur en réduisant, notamment, les coûts de transaction, l’incertitude et le niveau
de risques associés à un investissement conjoint. Toutefois, il est crucial que le développement de
cette relation se construise adéquatement sur la crédibilité, l’engagement et la confiance des par-
tenaires. Prenons l’exemple des cartes de crédit et de débit à puces. La puce électronique est une
innovation technologique qui accroît la sécurité des transactions, car elle rend impossible la falsifi-
cation des cartes (du moins selon ses concepteurs). Pour que cette technologie puisse être utilisée,
il a fallu que toutes les institutions financières émettrices de cartes de crédit et de débit l’adoptent,
et ce, même si elles étaient concurrentes.
Aujourd’hui, plusieurs organisations rivalisent à travers la coopération stratégique, plutôt qu’à tra-
vers une simple compétition, en établissant des alliances stratégiques formelles et informelles ou
encore des réseaux qui s’étendent du simple échange de technologies ou de marchés à de grandes
ententes industrielles établies par contrat. Ainsi, IBM et Motorola coopèrent en tant que fournisseurs
d’Apple, une collaboration qui aurait été impensable il y a 10 ans. On trouve des coopérations du
même type entre Nissan et Renault ou encore entre Mitsubishi et Volvo.
Une relation coopétitive soutenue par des relations d’affaires stratégiques et des réseaux peut per-
mettre de réaliser une croissance soutenue. Elle peut offrir aux partenaires plusieurs avantages et
des occasions en or de soutien à l’innovation. Voici quelques-uns des bénéfices qu’une entreprise
peut en retirer : économies d’échelle, coûts moindres, main-d’œuvre plus qualifiée, niveaux accrus
de R-D, accès à une technologie supérieure, accès à de nouveaux marchés et profitabilité plus grande
pour tous les participants.
Toutefois, lorsqu’une firme établit des relations de coopétition, il existe un prix à payer si elle veut
en retirer les bénéfices escomptés. Elle doit absolument consacrer du temps et des ressources pour
connaître le partenaire avec lequel elle s’engage, coordonner les activités communes et apporter
des adaptations successives au fil de l’évolution du partenariat ou de l’alliance. Cela implique inévi-
tablement un certain degré de perte de liberté. Enfin, il lui faut aussi délimiter les frontières du pro-
jet afin de ne pas se retrouver dans une coopétition trop étroite qui pourrait l’empêcher de mettre
un terme à cette relation46.
45
B. Nalebuff et A. Branderburger, Co-opetition (New York: DoubleDay, 1992).
46
B. Nalebuff et A. Branderburger, op. cit.
230
8.5.2 Les réseaux d’innovation

La notion de réseaux d’innovation a connu une popularité croissante au cours des dernières
années : ceux-ci permettraient de réaliser un développement interne sans être contraint par les
complexités et les vicissitudes associées aux modes de coopétition. Actuellement, il n’existe pas de
consensus sur ce qui constitue un réseau, mais les auteurs s’accordent pour dire qu’un réseau est
plus qu’un agrégat de relations de coopétition. Un réseau peut être conçu comme un ensemble de
positions ou de nœuds occupés par des individus, des entreprises, des activités d’entreprises, des
universités, les pouvoirs publics, des clients ou d’autres acteurs, et de liens ou d’interactions entre
ces nœuds47. Des réseaux d’innovation peuvent se développer à n’importe quel niveau : mondial,
national, régional, sectoriel, industriel ou individuel. Par exemple, les différents systèmes d’innova-
tion étudiés précédemment constituent des types de réseaux fortement agrégés. Cependant, quel
que soit le niveau d’analyse, l’élément le plus intéressant réside dans les interactions qui se déve-
loppent entre les différents acteurs (les liens qui s’établissent au gré de l’évolution de l’innovation
en cours sont illustrés dans l’encadré Stratégie appliquée 8.2). Les réseaux sont inhérents à l’envi-
ronnement institutionnel des organisations et, que les liens soient formels ou informels, ils per-
mettent à maints égards aux connaissances de se déplacer de l’environnement vers l’entreprise. Par
exemple, dans certaines régions, les très fortes relations qui se sont nouées entre les chercheurs et
les chercheuses universitaires et les entrepreneurs, que ce soit pour le développement de brevets
ou de produits, ont permis un transfert de capital intellectuel vers les entreprises privées. Il suffit
de penser à la Silicon Valley, à la route 128, au Massachusetts, ou encore aux parcs technologiques.
À cet égard, les réseaux régionaux continuent de jouer un rôle important dans les flux de connais-
sances interorganisationnels48.
Outre les deux formes traditionnelles de réseaux, qui reposent respectivement sur des relations
hiérarchiques et de marché49, une troisième option a été envisagée : l’entreprise en réseau50. Cette
entité bâtit sa réputation sur une norme de réciprocité et d’interdépendance entre les membres du
réseau. Par exemple, Boeing a exploité un réseau virtuel pour le développement de son modèle 777,
tandis que Linux s’est développée grâce à un réseau de programmeurs volontaires.
Dans la nouvelle économie du savoir, les formes de réseaux sont constituées de petits et de gros
joueurs, appartenant à différentes industries, et comprennent de multiples types de liens51.
Les liens de réseaux peuvent traduire des collaborations formelles, telles que des coentreprises,
des alliances stratégiques ou des partenariats de R-D, mais ils peuvent aussi être des relations avec
des clients ou des fournisseurs (par exemple à travers l’octroi de licences ou de contrats) ou des
alliances plus latérales visant la commercialisation de produits complémentaires. Enfin, ils peuvent
également passer par des liens informels entre des individus, liens construits à l’occasion de colla-
borations passées.
47
J. Tidd et al., op. cit., p. 316.
48
C. Simard et J. West, “Knowledge Networks and the Geographic Locus of Innovation”, dans Chesbrough (dir.), Open Innovation:
Researching a New Paradigm (2006): 220-240.
49
O. E. Williamson, Markets and Hierarchies, Analysis and Antitrust Implications: A Study in the Economics of Internal Organization
(New York: Free Press, 1975).
50
W. W. Powell, “Neither Markets Nor Hierarchy: Network Forms of Organizations”, dans B. W. Staw et L. L. Cummings (dir.), Research
in Organizational Behavior, 12 (Greenwich: CT JAI Press, 1990).
51
W. W. Powell, “Patterns in Western Enterprises”, dans P. DiMaggio (dir.), The Twenty-First Century Firm. (Princeton, N.J.: Princeton
University Press, 2001).
231
Stratégie
Un réseau d’innovation environnementale pour IKEA
appliquée 8.2
Le catalogue d’IKEA est très largement distribué à travers le monde : chaque année, il est tiré à
plus de 100 millions d’exemplaires nécessitant 50 000 tonnes de papier de haute qualité. Dans les
années 1990, les préoccupations d’ordre environnemental ont gagné en influence, notamment
concernant l’utilisation de composants chlorés dans l’impression du matériel promotionnel et le
recyclage du papier. La direction d’IKEA y a été sensible et, en 1992, l’entreprise a introduit deux
nouvelles spécifications pour la production de son catalogue : il devait être imprimé sur du papier
exempt de chlore et inclure une forte proportion de papier recyclé. Ces spécifications exigeaient
des innovations significatives : un tel papier n’existait pas alors, et les fournisseurs leaders de
l’industrie croyaient que cette combinaison était impossible.
À l’époque, l’entreprise suédoise Aspa – un fabricant de papier à la demande pour des clients tels
que Greenpeace – travaillait à la conception d’un produit stable avec des fournisseurs fiables.
Sodra Cell, une entreprise de fibre et de pâte, fut mise à contribution à cette étape et préco-
nisa la nécessité d’atteindre une parfaite brillance pour créer un plus grand marché pour ce type
de papier. Sodra travaillait avec l’entreprise allemande Kvaerner pour concevoir un processus
alternatif de blanchiment, sans pour autant négliger l’efficacité. Pour sa part, Kvaerner lançait
un projet de recherche sur le blanchiment par ozone, en collaboration avec Lentzing et STORA
Billerud. Le processus de blanchiment par ozone était l’adaptation au papier d’un processus créé
pour purifier l’eau, avec l’aide d’AGA Gas. Toutefois, utiliser l’ozone au lieu du chlore pour le blan-
chiment exigeait d’améliorer la qualité de la pulpe de bois, d’où la nécessité de trouver un autre
fournisseur de bois. Afin d’améliorer la brillance et la force du papier, les impuretés de la pâte du
papier recyclé devaient être réduites, ce qui exigeait également un nouveau processus de lavage.
Les changements touchant la chimie de la pâte réduisaient la force du papier, ce qui exigeait aussi
des changements dans les processus de fabrication. Les procédés d’impression devaient égale-
ment être adaptés aux caractéristiques du nouveau papier. Initialement, Sodra Cell fournissait le
nouveau produit à Aspa, mais aussi à Burgo, le producteur italien de papier approvisionnant IKEA
en papier pour son catalogue.
L’organisation a évolué pour passer d’une simple relation industrielle de fournisseurs et de pro-
ducteurs à un réseau d’innovation incluant les clients, les imprimeurs, les fabricants de papier,
les producteurs de fibre et de pâte, les compagnies forestières, les instituts de recherche et les
environnementalistes, et ce, dans plusieurs pays. Grâce au réseau ainsi mis en place, un papier
totalement exempt de chlore a pu être produit.
Source : D’après H. Kakansson et A. Waluszewski, Managing Technological Development : IKEA, The Environment and Technology
(Londres : Routledge, 2003).
232
L’innovation ouverte
L’innovation ouverte est une stratégie de création de valeur qui, comme le réseau, remplace avan-
tageusement l’intégration verticale. À mesure que les organisations inscrivent l’innovation au cœur
de leur stratégie d’entreprise, le développement des capacités d’innovation à l’interne ne consti-
tue plus une condition suffisante pour obtenir un avantage concurrentiel et le maintenir. De plus
en plus d’organisations cherchent par conséquent à améliorer leur performance d’innovation en
intensifiant les collaborations dans des réseaux et des partenariats. L’innovation ouverte consiste
à utiliser de façon délibérée un flux de connaissances internes et externes pour accélérer l’innova-
tion interne et étendre les marchés pour l’utilisation externe de l’innovation52. Afin de bénéficier
de connaissances externes ou de commercialiser des technologies à travers des voies externes, les
entreprises peuvent mettre en œuvre diverses stratégies, notamment la sous-traitance en R-D ou la
création de nouvelles entités (processus d’essaimage). Le réseautage interorganisationnel constitue
donc une dimension fondamentale du paradigme de l’innovation ouverte. Par exemple, les alliances
de R-D entre entreprises non rivales sont devenues un moteur efficace d’acquisition et d’améliora-
tion des capacités technologiques. Certaines entreprises font même équipe avec des compétiteurs
et partagent les coûts de R-D et les risques associés aux projets. Des organisations telles que les
universités peuvent représenter des partenaires moins intimidants pour les PME. Dans d’autres cas,
l’entreprise peut avoir intérêt à établir des interactions avec ses fournisseurs et ses clients pour
obtenir les intrants externes qui manquent à son processus d’apprentissage.
Les employés peuvent aussi contribuer à la performance d’innovation de l’entreprise. Qu’il s’agisse
d’innovation fermée ou d’innovation ouverte, les employés jouent un rôle crucial, quoique dif-
férent. Quelques études de cas ont montré que les liens informels entre employés de différentes
organisations sont essentiels pour comprendre comment les nouveaux produits sont créés et
commercialisés53.
L’innovation ouverte implique que des idées de valeur peuvent provenir tant de l’entreprise que de
l’externe, mais aussi que ces idées peuvent circuler vers le marché interne ou externe. L’entreprise
ne doit donc pas gérer sa propriété intellectuelle de la même manière que lorsqu’il s’agit d’innova-
tion fermée. En effet, elle a besoin d’accéder à la propriété intellectuelle de partenaires externes,
afin d’alimenter son modèle d’affaires et de nourrir son moteur de recherche, et par la même occa-
sion elle profite de leur propriété intellectuelle inutilisée54. La capacité des entreprises à échanger
avec succès de la propriété intellectuelle dépend des conditions d’appropriation55. En effet, si le
régime d’appropriation est faible, les compétiteurs peuvent imiter les innovations et capturer sa
valeur au coût de l’entreprise innovante. Afin de prévenir de telles situations, les entreprises doivent
donc trouver des stratégies de droits de propriété intellectuelle différentes.
52
Chesbrough et al., op. cit.
53
54
55
J. West, “The Economic Realities of Open Standards: Black, White and Many Shades of Gray”, dans S. Greenstein et V. Stango (dir.),
Standards and Public Policy (Cambridge: Cambridge University Press, 2006).
233
Résumé
Par rapport au modèle traditionnel du management stratégique, la poursuite de l’innovation
exige un changement fondamental dans la stratégie des organisations. Le paradoxe de l’inno-
vation est le suivant : il faut préserver un équilibre entre le besoin de créativité et la discipline
systématique. Autrement dit, il faut pouvoir instaurer un climat dans lequel les employés seront
en mesure d’apporter de nouvelles idées et mettre en place une structure flexible de soutien aux
équipes travaillant sur des projets d’innovation. Les organisations les plus innovantes sont celles
qui ont réussi à implanter un processus d’innovation qui s’aligne sur la stratégie d’entreprise,
tout en reposant sur une volonté commune d’innover. En tant qu’activité complexe, l’innovation
implique un processus de gestion intégré à plusieurs niveaux : les gestionnaires doivent partager
la même vision, l’engagement des employés doit être favorisé et des collaborations doivent être
établies avec les clients, les fournisseurs et même avec des compétiteurs.
Simultanément, en raison de l’environnement dynamique que constitue l’économie du savoir, les

organisations doivent aussi acquérir des habiletés d’apprentissage leur permettant de tirer des
leçons de leurs erreurs comme de leurs succès, afin de pouvoir élaborer rapidement d’autres pro-
jets d’innovation et, dans l’idéal, des projets d’innovation de nature différente. À cet égard, cer-
taines études ont démontré qu’il était pertinent pour les entreprises de posséder un portefeuille
de projets d’innovation de type incrémental et radical.
À travers leurs actions, les gestionnaires doivent soutenir le processus d’innovation dans
l’entreprise et son réseau, tout en étant également bien conscients des composantes de la
diffusion de l’innovation. L’entreprise a par conséquent tout intérêt à avoir une conception élargie
de l’innovation et des atouts qu’elle représente.

1. À l’aide d’exemples tirés du secteur manufacturier et du secteur des services, expliquez com-
ment l’innovation contribue à l’avantage concurrentiel.
2. L’approche des transports aériens à faibles coûts a profondément changé la manière dont les
gens choisissent et utilisent les voyages en avion. Quels types d’innovations ont permis cette
transformation?
Projets
1. Choisissez un secteur d’activité que vous connaissez bien et définissez la configuration par-
ticulière de technologies et de marchés qui le caractérise. Quelles technologies de rupture
peuvent apparaître et menacer la base de compétences existantes, et offrir ainsi de nouvelles
occasions significatives? Par exemple, pensez à Kodak, dont la base de compétences tradition-
nelle est devenue obsolète avec l’émergence des technologies d’imagerie numérique. Présentez
votre interprétation de ces défis en quelques paragraphes. Adoptez le style d’une histoire de
science-fiction; écrivez-la comme si vous viviez en l’an 2050 et racontez ce que ce revirement de
situation a représenté pour votre entreprise : adaptation à cette nouvelle technologie, change-
ments touchant les structures et les processus, et difficultés créées par cette transition.
2. Choisissez une entreprise qui a connu du succès dans la diffusion d’une de ses innovations.
Quelle stratégie d’innovation a-t-elle utilisée? S’agissait-il d’une stratégie de pionnier ou de
suiveur? Quel est le profil d’innovation de cette entreprise? Quel processus d’innovation semble
avoir été adopté?
234
Étude de cas : Pepsi-Cola – Satisfaire la clientèle

et accélérer la croissance grâce à l’innovation
Au fil du temps, Pepsi-Cola est devenue une entreprise diversifiée qui s’est de plus en plus inter-
nationalisée en faisant différentes acquisitions dans l’industrie des boissons et de l’alimentation,
dans dans celle de la restauration rapide, et par la poursuite assidue de l’innovation. À maints
égards, sa stratégie de développement a reposé sur différents types d’innovations, tant sur le
plan du produit, des machines distributrices, du transport, de l’emballage que du marketing. À
l’interne, une nouvelle structure organisationnelle a été mise en place à l’automne 2007 – trois
unités au lieu de deux : PepsiCo Alimentation Amérique (PAF), PepsiCo Breuvages Amérique (PAB)
et PepsiCo International (PI) –, qui vise une forte performance et une croissance du profit. Selon
Pepsi-Cola, cette structure facilitera le développement des capacités et l’innovation entre les
domaines d’activités stratégiques de l’Amérique du Nord et à l’international.
La situation actuelle
À l’évidence, Pepsi-Cola se trouve dans une industrie où la présence sur le marché et la
reconnaissance de la marque représentent des atouts plus importants que les droits de propriété
intellectuelle (par exemple sur des technologies). Le pouvoir des marques constituerait donc la
capacité stratégique dominante de Pepsi-Cola. Selon une récente étude de Forbes, son porte-
feuille de près de 100 marques lui a permis d’établir sa réputation internationale : Pepsi-Cola se
situerait au 30e rang des entreprises mondiales, avec une valeur associée à ce portefeuille attei-
gnant près de 18,2 milliards de dollars américains, tandis que sa valeur sur le marché (moins les
actifs tangibles) serait de 125 milliards, pour un résultat net de 6,33 milliards en 2016, une crois-
sance de 16 % par rapport à 2015 et des revenus de 63,5 milliards de dollars.
L’innovation et la croissance de Pepsi-Cola

Le succès de Pepsi-Cola reposerait sur sa capacité à se diversifier et à innover au fur et à mesure
que le marché change. De fait, la force actuelle de Pepsi-Cola réside dans sa capacité à s’adap-
ter aux nouvelles tendances de consommation en faisant des innovations de produits. Graduel-
lement, l’entreprise transforme son portefeuille d’activités pour l’orienter vers des choix de
consommation plus sains. Chaque année, ce géant de l’industrie de l’alimentation et des boissons
ajoute plus de 200 produits à son vaste portefeuille d’activités, s’étendant à de nouvelles gammes
de boissons gazeuses, à de nouveaux types de grignotines (par exemple les grignotines de soya
de Quaker), aux boissons énergisantes et à différentes eaux plates aromatisées. L’innovation de
produit constitue donc une stratégie directrice que Pepsi-Cola a établie afin de satisfaire les exi-
gences de consommateurs soucieux d’avoir un style de vie plus sain. En ce sens, les coûts de R-D
se sont accrus de 5 % en 2015 pour atteindre 754 millions de dollars américains. Maintenant, 9 %
des revenus, soit 5 milliards de dollars, proviennent de nouveaux produits.
Dès 1964, la compagnie introduisait le Pepsi diète sur le marché. Dans la poursuite de sa crois-
sance, Pepsi-Cola cherche toujours à innover en réduisant le sodium, le sucre ajouté et les gras
saturés dans ses produits. Pour ce faire, Pepsi-Cola se réfère aux déclarations d’organismes régle-
mentaires et scientifiques, tels que l’Organisation mondiale de la santé (OMS), la Food and Drug
Administration (FDA) et la National Academy of Sciences (NAS), afin de déterminer comment elle
devrait centrer ses efforts de R-D et d’innovation. Par exemple, elle a ajouté à sa gamme de jus
Tropicana des oméga-3 pour la prévention des maladies cardiovasculaires. De plus, elle s’est
dotée d’un comité scientifique (Blue Ribbon Advisory Board) qui lui fournit des conseils indépen-
dants sur les principales politiques de santé et de bien-être.
235
Ce comité l’informe également des perspectives scientifiques en matière de transformation des

produits, d’étiquetage et de marketing, tout en lui donnant des avis sur des partenariats possibles
en ce qui a trait à la promotion de l’activité physique. Ce comité est formé, entre autres, d’anciens
directeurs généraux de l’OMS, de la Food Studies Institute, de professeurs en médecine et en pédia-
trie, de médecins et de l’ancien chef de l’innovation, de la santé et du bien-être de Pepsi-Cola. Il
favorise donc l’émergence de nouvelles idées qui peuvent devenir des innovations intéressantes
sur le marché. Par ailleurs, afin d’accroître l’apprentissage et le perfectionnement des employés,
Pepsi-Cola a lancé son université en 2008, ce qui devrait lui permettre de continuer de développer
les habiletés de management nécessaires à la conduite de l’innovation et de la croissance.
En outre, l’acquisition d’entreprises innovantes, comme Sobe, Gatorade et KeVita (entreprise

américaine de boissons probiotiques), a grandement favorisé l’émergence d’une culture d’inno-
vation chez Pepsi-Cola. Plusieurs divisions possèdent désormais leur unité plateforme d’innova-
tion. Ces groupes consacrés à l’innovation ont mis au point au cours des dernières années des
produits comme Mountain Dew Code Rouge, Amp, Aquafina, Propel et Starbucks Doubleshot,
ainsi que de nouveaux emballages, des systèmes de distribution et même des campagnes publi-
citaires totalement novatrices telles que la campagne Pepsi Smash (Pepsi en alliance avec Yahoo,
Bluetooth et le SuperBowl). Le but d’une telle campagne : créer des vidéoclips viraux.
En plus d’un siècle d’existence, Pepsi-Cola a toujours cherché à innover afin d’accroître davan-
tage ses parts de marché par rapport à son compétiteur de toujours, Coca-Cola. Aujourd’hui, par
exemple, Pepsi-Cola fournit à ses distributeurs, à travers le monde, de l’équipement hautement
sophistiqué afin qu’ils puissent analyser leurs territoires et tracer leurs itinéraires de livraison
en fonction de la localisation des clients et des volumes de ventes. Il existe ainsi une base de
données commune entre les usines de fabrication et les entrepôts qui leur permet de contrôler
les stocks en temps réel de façon continue. Quant aux machines distributrices, elles ont connu
de nouvelles améliorations dans les années 1990, notamment la possibilité de payer par carte de
débit et des mécanismes vocaux qui remercient les clients. Il en va de même pour les fontaines à
boissons gazeuses dans les chaînes de restauration rapide ou les dépanneurs, qui peuvent offrir
jusqu’à 16 produits de 200 ml par seconde. De plus, Pepsi-Cola offre à ses clients un service après-
vente hors pair pour ces installations.
Une combinaison de stratégies de développement et d’innovation incrémentale

Différents types d’innovations ont reposé sur des partenariats et des alliances stratégiques à
l’échelle nationale comme à l’échelle internationale. Aujourd’hui, Pepsi-Cola et Unilever continuent
d’étendre leur partenariat afin de commercialiser un nouveau produit innovant : le thé prêt à boire.
Ce nouvel accord va doubler le volume de leur coentreprise (PLI – Pepsi Lever International) et leur
donner une bonne position afin de saisir les occasions de croissance associées à ce nouveau marché.
Parallèlement à des stratégies de développement externe orientées vers différents types de colla-
boration, Pepsi-Cola continue à acquérir des entreprises innovantes dans le but de transformer de
façon continue son offre de produits et de répondre davantage aux nouvelles tendances de consom-
mation. Par exemple, à l’automne 2007, Pepsi-Cola a étendu son portefeuille dominant de boissons
non gazeuses avec de nouvelles offres et une distribution renforcée. Elle a également introduit de
nouveaux produits : le G2, la première boisson à se distinguer de l’original Thirst Quencher de Gato-
rade, Propel Invigorating Water, Aquafina Alive et SoBe Life Water. Selon John Compton, le directeur
général de PAB, « Ces nouveaux produits innovateurs donnent encore plus de force à notre porte-
feuille parallèle de boissons gazeuses, et renforcent la position de leader de Pepsi-Cola pour l’eau
embouteillée vitaminée, les isotoniques et les thés. En même temps, avec nos partenaires embou-
teilleurs, nous avons mis en place les meilleurs systèmes de distribution pour nous assurer que les
consommateurs aient accès, au travail et dans les loisirs, à ces boissons aux bénéfices uniques ».
236
Pepsi-Cola s’est également positionnée dans le domaine des options de grignotines santé,
notamment par la création d’une coentreprise avec le groupe Strauss, qui fabrique de l’houm-
mos, des trempettes à l’aubergine et autres collations santé sans gras trans. Au cours de la seule
année 2007, les ventes américaines d’hoummos ont atteint 180 millions de dollars. En 2017, Pep-
si-Cola lance une gamme de soupes, de desserts aux fruits et de jus de fruits probiotiques afin de
proposer des produits bons pour la santé et sortir du duel avec son concurrent Coca-Cola.
Le futur
Pepsi-Cola est l’une des plus grandes entreprises mondiales d’alimentation et de boissons, avec
des revenus annuels de plus de 63,5 milliards de dollars en 2016. Depuis quelques années, elle
poursuit une transformation de sa stratégie en se centrant sur le lancement et l’acquisition de
nouveaux produits qui reflètent la demande des consommateurs pour des boissons et des ali-
ments plus sains et plus nutritifs. Ainsi, lentement mais sûrement, Pepsi-Cola talonne de plus
en plus près son rival de toujours, Coca-Cola, et se bâtit, grâce à différentes innovations (pro-
duit, procédé, marketing, organisation), une solide réputation en plus d’accroître la valeur de sa
marque à l’échelle mondiale.
Analyse du cas
1. Quels sont les différents types d’innovations privilégiés par Pepsi-Cola? Expliquez comment
ces innovations l’ont aidée à se différencier de Coca-Cola.
2. Décrivez les éléments sur lesquels Pepsi s’est fondée pour établir ses nouvelles orientations
stratégiques. Quels sont les autres facteurs sur lesquels elle s’appuie?
Sources : PepsiCo, Rapport annuel 2017, p. 7; C. Fluke et K. Badenhausen, « The World’s Most Valuable Brands », Forbes (2016),
p. 59-62; PepsiCo, « Unilever and PepsiCo to Expand Ready-to-Drink Tea Joint Ventures », communiqué de presse (septembre 2008);
PepsiCo, « PepsiCo Expands Leading Non-Carbonated Beverage Portfolio With New Offerings And Strenghtened Distribution Unveils
Innovation from the Makers of Gatorade », communiqué de presse (septembre 2007).
237
9 Modalités de croissance externe
Fusions-acquisitions (F-A),
alliances stratégiques et partenariats
Johanne Queenton, Ph. D.

•• présenter ce qu’est la croissance interne ou organique;
•• évoquer l’évolution des vagues de fusions-acquisitions;
•• distinguer les différents types de fusions-acquisitions;
•• comprendre les motivations qui poussent les entreprises à opter pour ces modalités de
croissance externe, le processus et la performance;
•• déterminer en fonction des types de fusions-acquisitions les modes d’intégration devant
être mis en place;
•• reconnaître l’importance des alliances stratégiques et des partenariats, et la nature distinc-
tive de ces types de collaborations.

Il y a un siècle, naissait à Rougemont un fleuron de l’économie canadienne. Aristide Lassonde éta-
blissait une conserverie de légumes. Quarante ans plus tard, l’entreprise se réorientait vers la fabri-
cation de jus de pommes. Puis, en 1970, Lassonde se spécialisait dans la création de boissons à
base de fruits. La marque Oasis arrivait sur le marché. Au fil des années, les marques se diversifient
et se multiplient. L’entreprise fait une première acquisition en rachetant la Coopérative Montéré-
gienne, un autre fabricant de jus de pommes à Rougemont. À partir de 1987, Industries Lassonde
inc. devient une entreprise cotée à la Bourse de Toronto. Au début des années 1990, elle ouvre
des bureaux de vente en Nouvelle-Écosse et en Ontario. Durant cette période, elle procéda aussi
à deux autres acquisitions, soit Orange Maison et certains actifs d’une usine de transformation de
jus en Nouvelle-Écosse ainsi que les droits d’utilisation de la fameuse marque Allen’s. Au cours de
cette décennie, elle établit aussi une coentreprise dans le sud de la Chine pour la fabrication de jus
d’orange. Southern Gardens, l’un des plus importants producteurs et presseurs d’oranges de Floride
devient également un important partenaire. Pendant les années 2000, Lassonde continua d’effec-
tuer plusieurs acquisitions sur le territoire canadien, notamment une partie des actifs de l’entreprise
ontarienne, Golden Town Apple Products ltée; Alfresh Beverages Canada Corporation (marques les
plus connues : Everfresh, Sunlike, Fairlee); des actifs reliés à la fabrication et à la commercialisation
des jus et boissons de fruits prêt-à-boire de McFoods Canada; produits alimentaires Mondiv inc. et
Apple Valley Juice Corporation, une division de Dominion Citrus Limited de l’Ontario. Elle effectua
aussi des ententes de collaboration pour la fabrication et la commercialisation des jus et boissons
prêts à boire avec Sunkist et Sun-Maid Growers of California. Par la suite, en 2011 et 2014, afin de
poursuivre sur le chemin de la croissance, Lassonde décida de s’implanter aux États-Unis. Pour ce
faire, elle fit l’une des acquisitions les plus importantes de son histoire, celle de Clement Pappas and
Company Inc., le deuxième plus grand producteur américain de jus et boissons de fruits de marque
privée et un des plus importants producteurs de jus, de boissons et de sauces aux canneberges, pour
la somme de 409,7 millions de dollars. Finalement, elle racheta Apple & Eve LLC de Port Washington,
New York, un producteur de jus de marque nationale bien implanté aux États-Unis, pour 169 mil-
lions de dollars. Ce faisant, son chiffre d’affaires passa de 100 millions de dollars canadiens en 2005
à près de 1,5 milliard en 2016. Lassonde est dorénavant reconnue pour mener à terme d’importantes
fusions-acquisitions qui créent de la valeur et réalisent des gains en synergie.
Aujourd’hui, Industries Lassonde inc. développe, fabrique et commercialise une vaste de gamme de
jus et boissons de fruits et de légumes prêts à boire. Elle est la deuxième plus grande productrice
de jus et boissons de fruits non réfrigérés de marque privée aux États-Unis. De plus, Lassonde déve-
loppe, fabrique et commercialise des produits alimentaires spécialisés tels que des bouillons et
sauces à fondue, du maïs sur épis emballé et des sauces pour pâtes. Elle importe aussi des vins
sélectionnés de plusieurs pays d’origine, du cidre de pomme et des boissons à base de cidre.
Ainsi, la multinationale se décline en cinq filiales qui regroupent sa gamme élargie de produits :
A. Lassonde, Apple & Eve, Lassonde Pappas, Spécialités Lassonde et Vins Arista. Lassonde compte
aujourd’hui plus de 2 100 employés dans 14 usines réparties dans quatre provinces canadiennes et
six États américains. L’entreprise est active dans deux segments de marché, soit les ventes au détail
et les ventes aux services alimentaires. Les ventes au détail représentent environ 83 % des ventes
totales. Sur une base annuelle, les ventes aux services alimentaires (hôtels, restaurants, institutions)
comptent pour environ 17 % des ventes totales.
La croissance par acquisition a été fructueuse pour ce fleuron québécois. En 2010, les ventes des
produits de Lassonde en sol américain représentaient seulement 6 % de ses revenus. Maintenant,
c’est 58 %. Le pdg actuel, M. Jean Gattuso, lorgne de futures fusions-acquisitions dans l’Ouest ou le
Midwest américain1.
1
Site Internet de Lassonde, Rapport annuel 2016.
240
Modalités de croissance externe 9
L’histoire de Lassonde montre que les modalités de croissance externe peuvent, si elles sont bien
choisies et bien menées, apporter du succès. Elle fait également ressortir l’importance cruciale de
recherche de synergies et on observe également que la spécialisation est demeurée omniprésente
dans les choix de fusions-acquisitions et dans les ententes de partenariats de l’entreprise. Ces moda-
lités de croissance externe sont le sujet de ce chapitre. Nous y décrirons d’abord le contexte des
vagues de fusions-acquisitions (F-A), pour ensuite proposer les distinctions à faire sur les fusions et
les acquisitions. Puis, nous examinerons les principales motivations derrière ces modalités. Ensuite,
nous définirons le processus typique d’une fusion-acquisition, le niveau de performance attendu en
fonction des stratégies visées et les modes d’intégration selon les types de fusions-acquisitions choi-
sis. Enfin, nous verrons aussi que les alliances stratégiques et les partenariats ne sont pas à négliger
lors de l’établissement des stratégies directrices et même des stratégies d’affaires de l’entreprise.
9.1.1 Choisir une modalité de croissance

Comme nous avons vu dans les chapitres précédents, les choix de croissance d’une entreprise se
traduisent par des stratégies directrices : spécialisation, diversification, intégration, internationali-
sation, innovation. En ce qui concerne ces stratégies, l’entreprise dispose de trois modalités :
• utiliser ses propres ressources et ses compétences et développer de nouveaux produits
(biens et services) : croissance interne ou organique;
• obtenir de nouvelles ressources par l’acquisition d’une entreprise ou de certains de ses
actifs : croissance externe par fusion-acquisition;
• partager avec une autre entreprise pour faire émerger de nouveaux biens ou de nouveaux
actifs : croissance externe par alliance stratégique ou partenariat.
Modalité de croissance : la modalité de croissance représente la manœuvre

retenue par l’entreprise pour mettre en œuvre ses axes de croissance : Définition
développement interne, fusion-acquisition ou alliance stratégique.
9.1.2 La croissance interne ou organique

En s’orientant vers la croissance interne, l’entreprise va mettre en œuvre ses ressources et ses com-
pétences pour mener à bien ses choix stratégiques comme la spécialisation, la diversification, l’in-
ternationalisation ou l’innovation. Cette croissance interne joue un rôle crucial dans le développe-
ment des entreprises. Elle est prépondérante en pratique, notamment pour les PME. Une récente
étude de McKinsey (2017) révèle qu’il existe trois types de comportements liés à la croissance orga-
nique, soit les investisseurs, les créateurs et les performeurs. Dans le premier type de comporte-
ment, la direction générale a une compréhension claire des sources de la croissance interne des
produits et services existants. Elle va donc se charger de réallouer le capital vers les actifs généra-
teurs de profits. Pour le second type de comportement, soit les créateurs, la direction générale va
viser la création de valeur autour du développement de nouveaux produits, services ou modèles
d’affaires. Enfin, le troisième type de comportement, celui des performeurs, vise un redressement
de pratiques d’affaires inefficientes, par exemple, en regard des capacités commerciales centrales
dans les ventes, l’établissement des prix ou du marketing2. Selon les répondants à cette étude (soit
1 175 membres de différentes directions générales en Amérique du Nord et en Europe), la plupart
des entreprises adoptent un seul comportement pour générer la croissance interne dans 58 % des
cas. En outre, c’est aussi le comportement de créateur qui prime dans les trois dernières années et
qui est envisagé pour le futur3.
2
https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/mastering-three-strategies-of-organic-growth
3
Ibid.
241
En utilisant la croissance interne, l’entreprise tente donc de combiner et de déployer des ressources
pour faire émerger de nouveaux produits ou services, augmenter sa réputation ou encore dégager
de meilleures marges de profits afin de soutenir son avantage concurrentiel. Ce faisant, il faut quand
même remarquer que le développement interne, bien qu’il présente l’avantage d’une plus grande
indépendance, peut être coûteux, risqué et qu’il s’effectue à un rythme beaucoup plus lent que dans
le contexte d’une fusion-acquisition ou d’une alliance stratégique.
C’est d’ailleurs pour ces raisons que plusieurs entreprises envisagent les modalités de croissance
externe que constituent les fusions-acquisitions ou les alliances stratégiques. La présence d’une
autre entreprise dans le processus de développement peut permettre d’exploiter plus rapidement
de nouvelles opportunités de croissance, comme de nouveaux marchés ou encore de nouveaux pro-
duits ou services. Cependant, ces modalités sont aussi plus difficiles à gérer et peuvent mener à des
conflits et des échecs plus importants.
9.2 Fusions et acquisitions

9.2.1 Les vagues de fusions-acquisitions
Le paysage mondial du monde des affaires fait état d’une consolidation sans précédent dans plu-
sieurs industries. On fait même référence dans certains cas à des mégafusions (p. ex. : En 2016, AB
InBev acquiert SABMiller pour 103 milliards de dollars ou encore le rapprochement entre Allergan et
Pfizer pour 191 milliards en 2015). Quasiment tous les jours, on entend parler de rachat d’entreprises,
et souvent pour des sommes astronomiques. À ce propos, les entreprises dépenseraient chaque
année près de 3 trillions de dollars en fusions-acquisitions. Et cela, malgré le haut taux d’échec, qui
varie dans les études de 70 à 90 %4. Nous y reviendrons ultérieurement, mais d’abord donnons-nous
une courte définition des F-A. Nous élaborerons davantage sur les différents types dans une autre
section. Ensuite, nous présenterons l’évolution de cette modalité de croissance externe.
Fusion-acquisition : la fusion-acquisition est le terme général qui désigne le rachat,

Définition la prise de contrôle ou la combinaison d’entreprises ou de certains de leurs actifs.
Les F-A existent depuis très longtemps. Ce n’est pas un concept nouveau dans le monde des affaires.
L’histoire a été le théâtre de plusieurs vagues de fusions-acquisitions. Plusieurs études s’entendent
pour dire que nous en sommes actuellement à la septième vague, qui a débuté en 20115. Voici un bref
aperçu de ces sept vagues. La première a commencé dans les années 1800 et s’est terminée en 1904.
Cette époque est caractérisée par un grand mouvement de fusions dans le secteur manufacturier amé-
ricain, et surtout, par des fusions horizontales (p. ex. : Standard Oil Company, 1899; United States Steel
Corporation, 1901, qui résulte d’une fusion entre Carnegie Steel Company, Federal Steel Company,
National Steel Company et JP Morgan, et devient ainsi le plus grand producteur d’acier et la plus grande
entreprise du monde). Ce fut donc l’époque de la création de monopoles. Cette première vague se ter-
mina par l’établissement de lois antitrust (p. ex. : Loi antitrust Sherman) et le krach boursier de 1905.
La seconde vague (1910-1929) verra naître des F-A verticales dans les industries agroalimentaire,
automobile, du papier, de l’imprimerie et du fer. En opposition à la première vague, celle-ci se défi-
nit par la création d’oligopoles, à cause notamment des lois antitrust dorénavant en vigueur. Les
principaux joueurs furent les constructeurs automobiles, avec Ford et Fiat menant la marche. L’in-
dustrie du gaz et du pétrole s’est aussi adaptée durant cette période, alors que la Standard Oil Com-
pany développa ses opérations, non plus seulement vers le raffinement du pétrole, mais aussi vers
la commercialisation et le marketing. Le krach boursier de 1929 causa la fin de cette seconde vague.
4
C. Christensen, R. Alton, C. Risin et A. Waldeck, “The new Playbook of Mergers and Acquistions”, Harvard Business Review, mars 2011.
5
D. Faulkner, S. Teerikangas et R. J. Joseph, The handbook of Mergers and Acquisitions (Oxford University Press, 2012).
242
La grande dépression et la Seconde Guerre mondiale ralentirent grandement les mouvements de

fusions-acquisitions; il a fallu attendre les années 1950 pour voir apparaître la troisième vague
(1955-1970). La diversification et l’expansion internationale deviennent les motivations des F-A. La
source dominante de financement devient l’équité. C’est l’époque de la création de grands conglo-
mérats (holdings). Un des noms importants résultant de cette troisième vague est General Electric,
qui a des intérêts dans un grand nombre de secteurs incluant la santé, le transport et l’énergie. Cette
troisième vague ralentira au début des années 1970 et s’effondra complètement en 1981, époque de
grande récession économique due à une crise du pétrole.
Quant à elle, la quatrième vague (1984-1989) verra l’apparition des raiders (attaquants ou préda-
teurs) d’entreprise et des prises de possession hostiles. Le nom de « raider d’entreprise » a été donné
à un investisseur ou à un financier qui cherche à prendre le contrôle d’une entreprise en acquérant
une grande participation au capital. Le terme « prise de possession hostile » est un type d’acquisition
fait sans le désir ou même le consentement des propriétaires, des actionnaires ou de la direction de
l’entreprise acquise. Durant cette vague, les banques ont joué un rôle plus actif en prêtant beaucoup
d’argent aux raiders d’entreprise. Sudarsanam (2003)6 a démontré que dans la quatrième vague, les
désinvestissements constituaient de 20 à 40 % des activités de fusions-acquisitions. La fin de cette
quatrième vague a été causée aussi par un autre crash du marché boursier en 1987, période lors de
laquelle plusieurs entreprises ont été forcées de fermer leurs portes.
La cinquième vague (1993-2000) est marquée par les mégafusions. Mais c’est aussi l’ère de la mon-
dialisation, celle des fusions transfrontalières dans laquelle les multinationales et les conglomérats
(holdings) deviennent massifs. Si on examine les plus importantes F-A, on constate que la plupart
d’entre elles se sont produites durant la cinquième vague. Quelques mégafusions : Citibank et Tra-
velers; Chrysler et Daimler-Benz; Exxon et Mobil; Vodafone et Mannesman; Glaxo Wellcome et Smith-
Kline Beecham; Ford et Volvo.
Cette vague ne dura pas très longtemps. L’éclatement de la bulle Internet en 2000 et des scandales
financiers tels Worldcom et Enron, en eurent raison.
La sixième vague (2003-2008) commencera en 2003 et continuera sous la gouverne de la mondialisa-

tion, du capital-investissement et de l’activisme des actionnaires. Toutefois, une nouvelle tendance
se dessine. Des entreprises de pays émergents font davantage d’acquisitions d’importance. Voici
quelques exemples : Tata Motors acquiert les marques Jaguar et Land Rover de Ford; Lenovo achète
la branche « ordinateurs portables » d’IBM.
Cependant, en décembre 2007, la crise des prêts hypothécaires à haut risque aux États-Unis a coïn-
cidé avec la récession américaine et la fin de cette sixième vague. L’exemple le plus frappant de
cette période est la fusion de American Online (AOL) et Time Warner, qui a été rachetée par AOL pour
164 milliards de dollars.
Finalement, la septième vague a débuté en 2011 et elle se poursuit actuellement. Les années suivant
la fin de la sixième vague furent difficiles dans le monde des affaires pour les activités de F-A. Après
la crise de 2008, l’aversion au risque est devenue plus forte, et beaucoup d’entreprises se sont recen-
trées sur la croissance organique, mais ce mouvement se dissipe peu à peu. Il est évident également
que le fait qu’AOL a relaté la perte de 100 milliards de dollars après juste une année n’a pas aidé le
mouvement de fusions-acquisitions7.
6
S. Sudarsanam, Creating Value from Mergers and Acquisitions, the Challenges (Prentice Hall, Financial Times, 2003).
7
https://www.sfgate.com/news/article/AOL-s-loss-is-biggest-ever-Ted-Turner-quits-2676296.php
243
Dans cette vague, les pays du BRICAS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) continuent à
occuper l’avant-scène. Ils comptent pour plus de 60 % des activités de fusions-acquisitions dans
les pays émergents (BCG, 2013)8 et ces cinq pays comptent pour plus de 40 % de la population du
globe. On observe également que le mouvement de fusions-acquisitions des entreprises du BRICAS
dépassent de plus en plus leurs propres régions. Pensons simplement à la mégafusion entre la bri-
tannique SABMiller par le belgo-brésilien AB InBev, ou encore entre la germanique ThyssenKrupp et
l’indienne Tata (no 2 en Europe, après Arcelor Mittal, en 2017).
Une chose est certaine : nous pourrons continuer d’observer les tendances développées dans les
vagues antérieures. Les fusions transfrontalières, les consolidations industrielles, les prises de pos-
session hostiles vont continuer de se perpétuer.
9.2.2 Les fusions et les acquisitions

Les fusions et les acquisitions sont souvent considérées similaires dans la littérature. Cependant,
il existe des différences, car elles représentent deux types de transactions légalement distinctes9.
Selon Gertsen et coll. (1998), les fusions sont « une combinaison légale de deux (ou plus) entreprises,
soit par le transfert de tous les actifs à l’entreprise survivante ou l’assemblage des deux entreprises
en une seule nouvelle entité » (exemples à succès : Disney et Pixar; Sirius et XM Radio; Exxon et
Mobil). D’un autre côté, l’acquisition « survient lorsqu’une entreprise achète assez de parts d’une
autre entreprise pour prendre le contrôle sur elle ». La plupart du temps, les acquisitions sont cor-
diales : les deux parties se mettent d’accord sur les termes du contrat d’achat et la direction géné-
rale de la cible (entreprise rachetée) suggère à ses actionnaires d’accepter la proposition. Dans ce
cas-ci, il s’agit d’une situation idéale pour l’acheteur, car les gestionnaires de la cible devraient être
disposés à travailler avec lui afin que l’intégration soit un succès. Toutefois, comme nous l’avons vu
dans la section précédente sur les vagues de fusions-acquisitions, certaines acquisitions sont hos-
tiles. Cela signifie que l’acquéreur propose le montant du rachat aux actionnaires de la cible sans
même s’adresser aux dirigeants de l’entreprise (p. ex. : Sanofi-Aventis a pris le contrôle de Genzyme
en 201010). Des tensions émergent alors; les dirigeants peuvent même décider de contrôler l’infor-
mation diffusée à l’acquéreur. Par conséquent, l’intégration peut être très difficile à réussir, une fois
l’entreprise acquise.
Au fil du temps, et selon les actions posées par les acquéreurs, certaines opérations annoncées
comme des fusions ressemblent davantage à des acquisitions. En effet, il peut arriver que l’entre-
prise acquéreuse isole l’entreprise achetée afin de la revendre ultérieurement au lieu de réellement
l’intégrer à ses activités. Or, comme il n’est pas simple de déterminer si cette modalité de croissance
externe est soit une fusion, soit une acquisition, on fait référence au terme fusions-acquisitions.
9.2.3 Les différents types

Les typologies abondent dans la littérature sur les F-A et plusieurs d’entre elles sont devenues mon-
naie courante dans le monde de la pratique. La plus populaire est celle développée par la Federal
Trade Commission (FTC, 1975) qui classifie les fusions-acquisitions horizontales, verticales ou par
rapport à l’extension de produits ou de marchés. La fusion-acquisition horizontale combine des
entreprises ayant des produits et des marchés similaires, soit des compétiteurs directs. Le but princi-
pal est de croître et de réaliser des économies d’échelle en misant sur des complémentarités avec la
cible. La principale difficulté de ce type de F-A est de parvenir à faire travailler de concert des équipes
auparavant en concurrence. La fusion-acquisition verticale vise davantage l’intégration en aval ou
8
Boston Consulting Group (BCG), “BRICS versus mortar? Winning at M&A in emerging markets”, Technical Report, 2013.
9
C. M. Gertsen, A. Soderberg et J. E. Torp. Different Approaches to the Understanding of Culture in Mergers and Acquisitions. In M. C.
Gertsen, A. Soderberg et J. E. Torp (Eds), Cultural Dimensions of International Mergers and Acquisitions, (1998):17-38.
10
https://www.worldfinance.com/strategy/the-top-five-hostile-takeovers-of-all-time
244
en amont (rachat de fournisseurs ou de détaillants d’entreprises œuvrant dans la même industrie,

mais qui ne sont pas des compétiteurs). Le but principal est de prendre le contrôle d’une plus grande
partie de la chaîne de valeur en achetant des joueurs importants de l’industrie. Cette option per-
met à l’acquéreur de réduire, par exemple, ses coûts de production ou encore de mieux contrôler
la distribution de ses produits grâce à la suppression d’intermédiaires. Quant à la fusion-acquisi-
tion d’extension de produits ou communément appelée « fusion-acquisition de diversification », elle
combine des entreprises qui n’ont pas des produits similaires, mais fonctionnellement reliés dans
la production et la distribution. Il existe également des F-A non reliées, donc conglomérales. Dans
ce cas-là, les entreprises n’ont pas de relations de marché pour leurs produits et aucune relation
acheteur-vendeur. Ce type d’opérations permet à une entreprise de diversifier ses activités dans
d’autres secteurs grâce à l’achat d’entreprises concurrentielles. Une entreprise spécialisée dans la
distribution d’énergie peut, par exemple, acheter une entreprise dans le domaine des télécommuni-
cations afin d’acquérir de nouvelles ressources et de nouvelles compétences afin de développer des
capacités stratégiques dans un nouveau secteur d’avenir. Ce faisant, l’entreprise diminue aussi son
exposition aux risques économiques qui peuvent se produire dans son industrie. Larsson (1990)11
suggère une façon de se représenter cette typologie de la FTC (voir figure 9.1).
Figure 9.1 Le cadre systématique de la typologie FTC des fusions-acquisitions
Marché Relation
Le même Différent
F-A d’extension de marché

Production Le même F-A horizontale
(technologie concentrique)
F-A verticale F-A verticale

Relié
(intégration ascendante) (intégration descendante)
Relation
F-A d’extension de produits F-A conglomérale
Non relié
(marketing concentrique) (non reliée)
Source : Larsson (1990)12
Cette matrice se concentre sur le positionnement de l’entreprise en termes d’adaptation à son

contexte externe. La question à se poser pour faire la F-A est donc de tenter de déterminer si elle va
rendre l’entreprise plus concurrentielle ou pas.
9.2.4 Les motivations des fusions-acquisitions

Bien que la typologie ci-contre permet de visualiser clairement les défis présentés par les F-A, des
recherches plus récentes suggèrent qu’il existe plus de quatre types possibles de F-A. Joseph Bower
(2001) a conceptualisé cinq stratégies de F-A13. Évidemment, il y a d’abord des motivations stra-
tégiques, telles la consolidation ou l’extension de produits ou de marché, mais également pour
améliorer les capacités d’une entreprise, par exemple en matière de R-D (acquisition de start-up
innovantes) ou encore pour une meilleure maîtrise de nouveaux standards industriels émergents
(intelligence artificielle, Internet des objets, etc.). Au contraire de la croissance organique, le princi-
pal avantage de la croissance externe par F-A est la rapidité de mise en œuvre, puisqu’elle consiste
à développer un positionnement déjà acquis (parts de marché national ou international, marque)
11
R. Larsson, “Coordination of Action in Mergers and Acquisitions: Interpretive and Systems Approaches towards Synergy”, Lund
Studies in Economics and Management, 10, The Institute of Econonic Research (Suède : Lund University Press, 1990).
12
R. Larsson, op. cit.
13
J. L. Bower, “Not all M&A are Alike – and that Matters”, Harvard Business Review, 79, no 3 (mars 2001): 92-101.
245
ou des compétences existantes (savoir-faire technologique ou managérial). Les F-A permettent donc
d’améliorer l’avantage concurrentiel soit en obtenant une taille plus importante dans l’industrie et
par conséquent un pouvoir de négociation plus important, soit en créant une valeur supplémentaire
grâce au déploiement de synergies.
Le concept de synergie est le mot-clé dans la poursuite de F-A, bien qu’il apparaît qu’elle ne soit pas
souvent au rendez-vous. Tel que mentionné précédemment, les F-A ont un taux d’échec relative-
ment élevé. Donc, même si ces modalités de croissance externe demeurent populaires, elles créent
peu ou pas de valeur. Pourquoi en est-il ainsi? Nous y reviendrons plus en détail dans la section Per-
formance des F-A, mais pour le moment, explorons davantage le concept de synergie.
Synergie : mise en commun de plusieurs actions concourant à un effet unique et

Définition aboutissant à une économie de moyens : Profiter des synergies entre deux entreprisesa.
a
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/synergie/76178#bUCqHBusMKxzIeTQ.99
En termes de motivations stratégiques, il y a recherche de synergies de coûts et synergies de reve-

nus. D’abord, les synergies de coûts visent à créer de la valeur par la mise en commun des deux
chaînes de valeur des entreprises. Du coup, la nouvelle entité cherche, par exemple, à faire des éco-
nomies d’échelle ou encore à accroître son pouvoir de négociation. Quant aux synergies de revenus,
elles sont générées par la complémentarité des produits/services des deux entreprises. Cette com-
plémentarité permet ainsi d’élargir l’offre et d’atteindre de nouveaux clients. Il faut retenir ici que
ces deux types de synergies peuvent exister conjointement.
À cela s’ajoutent des motivations personnelles et des facteurs liés au contexte concurrentiel. Pour ce
qui est des motivations personnelles liées aux F-A, elles font référence à satisfaire les ambitions des
dirigeants, comme accroître les objectifs de croissance à court terme ou de valorisation boursière.
Lesquelles seront atteintes plus rapidement par une opération de F-A que par la croissance interne,
plus lente et moins visible (Johnson et coll., 2015)14. En ce qui concerne le contexte concurrentiel,
nous avons vu précédemment que les F-A se manifestent par vagues. Lorsque la période semble à son
pic, les dirigeants peuvent subir de la pression. Si les F-A sont nombreuses et que l’entreprise n’em-
barque pas dans la danse, elle pourrait se faire accuser de conservatisme par la presse économique.
Les dirigeants peuvent craindre également de laisser des occasions aux mains de la concurrence.
9.2.5 La performance des fusions-acquisitions et la création de valeur

Malgré leur popularité, les fusions-acquisitions ne réussissent pas à créer de la valeur dans 70 % des
cas selon certaines études15. Observons de plus près les facteurs qui peuvent causer ces ratées. Les
principales raisons identifiées sont d’abord une inhabilité à créer des synergies, puis le fait d’avoir
payé trop cher pour la cible, sans compter une mauvaise sélection de la cible, et des processus d’in-
tégration inefficients.
Par rapport à l’inhabilité à créer des synergies, il a été observé que plus la cible acquise a un degré
de parenté élevé avec l’entreprise acquéreuse, plus grande est la performance (Bruton et al., 1994;
Finkelstein et Haleblian, 2002; Shelton, 1988)16. La recherche de Palich et coll. (2000)17 suggère même
14
G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnier et F. Fréry, Stratégique, Pearson, 10e édition (2014).
15
M. Zey et T. Swenson, “The transformation and survival of Fortune 500 industrial corporations through mergers and acquisitions,
1981-1995”, Sociological Quarterly, 42, no 3 (2001): 461-486; A. Gregory, “An examination of the long term performance of UK acquir-
ing firms”, Journal of Business Finance and Accounting, 24 (1997): 971-1002.
16
G. D. Bruton, B. M. Oviatt et M. A. White, “Performance of Acquisitions of Distressed Firms”, Academy of Management Journal, 37
(1994): 972-989; S. Finkelstein et J. Haleblian, “Understanding Acquisition Performance: The Role of Transfer Effects”, Organization
Science, 13 (2002): 36-47; L. M. Shelton. “Strategic Business Fits and Corporate Acquisition: Empirical Evidence”. Strategic Manage-
ment Journal, 9 (1988): 279-287.
17
L. E. Palich, L. B. Cardinal et C. C. Miller, “Curvilinearity in the Diversification-Performance Linkage: An Examination of over Three
Decades of Research”, Strategic Management Journal, 22 (2000) : 155-174.
246
une relation curvilinéaire entre parenté et performance. Autrement dit, les entreprises doivent être
extrêmement prudentes lorsqu’elles choisissent d’effectuer des F-A de diversification conglomérale
parce qu’il est plus difficile à ce compte de créer des synergies.
En regard du paiement excessif de la cible acquise, cela se produit souvent dans les cas d’entreprises
cotées en bourse. En effet, les entreprises acquéreuses vont devoir débourser une prime significa-
tive au-delà de la valeur de marché de la cible. Il arrive même que ces primes soient de 50 à 100 %
au-dessus de la valeur boursière de l’entreprise ciblée avant l’annonce de l’acquisition. Par exemple,
en 2010, Dell et HP entrèrent dans une guerre aux enchères pour acquérir 3Par, une entreprise de
stockage de données infonuagique. Dell a offert en premier 1 milliard de dollars pour acheter l’en-
treprise, mais HP a renchéri en offrant 1,5 milliard de dollars. Puis, Dell a offert 1,7 milliard de dol-
lars, mais laissa tomber la bataille après que HP décida d’offrir plus de 2 milliards pour 3Par – soit
une prime de plus de 150 %.
Les dettes encourues pour financer les F-A peuvent devenir lourdes à supporter pour l’entreprise
acquéreuse et impacter réellement un faible rendement de la création de valeur. De plus, si la valeur
marchande de la cible avant l’acquisition reflète la réalité, le paiement d’une prime de 50 à 100 %
sur sa valeur réelle signifie que l’entreprise acquéreuse devra améliorer sa performance de manière
importante afin d’obtenir un retour positif sur investissement. De tels gains de performance sont
très difficiles à atteindre.
Bien que la création de synergie soit le motif premier pour payer d’importantes primes (Hitt et coll.,
2001)18, il existe bien des raisons additionnelles. Ces raisons incluent de l’orgueil managérial, la pré-
sence de compétiteurs misant sur la cible, des tendances à la consolidation industrielle, des conseils
d’administration obnubilés par les opérations de F-A et le désir d’acquérir des entreprises techno-
logiques. Dans l’ensemble, les études révèlent une relation négative entre les primes significatives
payées par les firmes acquéreuses et la performance organisationnelle.
Une autre raison importante des échecs dans les opérations de F-A est liée à une sélection inadé-
quate de la cible19. Plusieurs entreprises décident d’acquérir d’autres entreprises sans toutefois
bien analyser les bénéfices et les coûts potentiels. Une fois l’acquisition complétée, elles réalisent
qu’au lieu d’avoir acheté une entreprise florissante, il s’agit d’une organisation à problèmes. Nous y
reviendrons de façon plus détaillée dans la prochaine section.
Quant au processus d’intégration post-acquisition, certaines étapes doivent être respectées éga-
lement sinon les synergies ne seront pas au rendez-vous. Nous verrons dans la section suivante
qu’il existe des modes différents selon les cultures corporatives existantes. Après une acquisition, on
observe souvent un haut taux de roulement des gestionnaires intermédiaires et même de la direc-
tion générale, possiblement parce qu’ils ne sont pas en accord avec les façons de faire de l’entre-
prise acquéreuse20. Plusieurs recherches ont mis en évidence que la perte de talent managérial et de
l’expertise, sans compter les tensions constantes entre les différentes unités, peuvent causer du tort
à la performance de la cible acquise21.
18
M. A. Hitt, R. D. Ireland et J. S. Harrison, “Mergers and Acquisitions: A Value Creating or Value Destroying Strategy?”, dans M. A. Hitt,
R. E. Freeman et J. S. Harrison (éds), The Blackwell Handbook of Strategic Management (Oxford: Blackwell Publishers Ltd., 2001) :
384-408.
19
P. Haspeslagh et D. Jemison, Managing Acquisitions : Creating Value Through Corporate Renewal, (New York: Free Press, 1991).
20
J. P. Walsh. “Top Management Turnover Following Mergers and Acquisitions”, Strategic Management Journal, 9 (1988): 173-183.
A. A. Cannella et D. C. Hambrick, “Executive Departure and Acquisition Performance”, Strategic Management Journal, 14 (2001) :
21
137-152.
247
9.2.6 Le processus de fusion-acquisition et les modes d’intégration

Lors du processus de F-A, chaque étape doit être menée avec doigté. Il faut d’abord bien identifier
quel type de F-A est visé, puis sélectionner les cibles potentielles. Une fois, la cible idéale choisie,
une évaluation stratégique et financière doit être effectuée. Cette phase est décrite comme celle de
l’audit préalable (due diligence). Enfin, une négociation du prix d’achat et des conditions de prise
de possession s’enclenche. Une fois, la transaction réalisée, débute le processus d’intégration de la
cible22 (voir figure 9.2).
Figure 9.2 Les cinq phases du processus de fusion-acquisition
1 Définition des critères d’évaluation
2 Analyses des cibles potentielles
3 Audit préalable de la cible
4 Négociations du prix d’acquisition
5 Intégration de la cible
Source : Adapté de Strategor, 201623.
D’abord, il faut préciser les critères visés par la F-A. Ici, on fait référence à la pratique du screening24.
Cette pratique permet de faire un premier tri des cibles potentielles. En général, comme nous avons
vu précédemment, plusieurs éléments peuvent être pris en considération dans l’équation : taille de
la cible, lieu géographique, potentiel technologique, commercial, risque financier, etc.
En 2013, Facebook, qui avait acheté Instagram en 2012 pour un peu moins de 1 milliard de dollars,
tenta d’acquérir SnapChat pour 3 milliards de dollars. Le prix proposé a été jugé insatisfaisant et
l’opération échoua. Toutefois, en 2014, Facebook acquiert WhatsApp pour un montant de 22 mil-
liards de dollars. C’est la plus grosse F-A jamais effectuée par Facebook.
22
P. Morosoni et U. Steger, Managing Complex Mergers (Prentice Hall, 2004).
23
L. Lehmann-Ortega, F. Leroy, B. Garrette, P. Dussauge et R. Durand (éds), Strategor : Toute la stratégie d’entreprise (Paris : Dunod,
7e édition, 2016).
24
H. W. Ebeling et T. L. Doorley, “A Strategic Approach to Acquisition”, Journal of Business Strategy, 10 (1983): 284-301.
248
Pourquoi Facebook a-t-elle décidé de réaliser cette importante F-A? Les analystes s’entendent pour
dire que l’entreprise cherche par tous les moyens à accroître sa base d’utilisateurs et d’utilisatrices,
et surtout, freiner la perte progressive des jeunes qui préfèrent Instagram, SnapChat ou WhatsApp.
L’acquisition de WhatsApp lui permet aussi de renforcer sa présence sur les téléphones intelligents
et les tablettes.
L’exemple de la F-A de WhatsApp réalisée par Facebook démontre bien l’importance de la phase
suivante, soit celle de l’audit préalable (due diligence) de la cible. Bien que le prix d’acquisition était
très élevé, Facebook y a vu des enjeux stratégiques assez importants pour procéder, par exemple le
rachat possible de WhatsApp par Google.
Autrement dit, une évaluation exhaustive de la cible est fondamentale. Bien qu’elle soit essentielle,
une simple analyse financière n’est pas suffisante. Il faut aussi faire une analyse stratégique en pro-
fondeur de la cible afin d’éviter des échecs retentissants. Jemison et Sitkin (1986) proposent de
prendre tout le temps pour bien évaluer la compatibilité stratégique et organisationnelle25. En ce
qui concerne la compatibilité stratégique, l’entreprise acquéreuse doit se questionner à savoir si
l’opération de F-A est en concordance avec ses orientations stratégiques et si l’identification des
synergies attendues n’est pas surestimée. Pour ce qui est de l’évaluation de la compatibilité orga-
nisationnelle, elle est tout aussi cruciale pour la réussite de l’intégration de la cible. À ce niveau, il
s’agit d’estimer si les cultures organisationnelles et les pratiques de management peuvent fonc-
tionner en harmonie. De fortes différences peuvent susciter des problèmes d’envergure lors de la
période d’intégration.
Ces deux critères de compatibilité constituent des éléments fondamentaux de l’audit préalable,
c’est-à-dire un examen rigoureux de la cible qui précède généralement l’opération de F-A.
Par la suite survient l’étape de la négociation. Bien évidemment, il est entendu qu’il est critique de
payer le bon prix pour une F-A. L’information issue de l’audit préalable est utilisée pour déterminer
la valeur de la cible et le prix le plus juste possible de son rachat. Par conséquent, un ensemble
de caractéristiques des F-A rend ce processus de négociation encore plus compliqué et risqué. Ces
caractéristiques incluent par exemple la nature opportuniste et irrégulière des F-A (notamment, les
vagues de F-A), la dissimilarité de l’expérience des gestionnaires en matière de F-A, des hauts degrés
d’incertitude et la vitesse requise dans les processus de décision (Haspeslagh et Jemison, 1991)26.
Il est donc important pour l’entreprise acquéreuse de demeurer extrêmement lucide et stratégique
quant au prix offert pour la cible pour ne pas miner sa crédibilité aux yeux des dirigeants de la cible,
par exemple, ou encore par rapport aux autres éléments considérés dans la structuration de la négo-
ciation (base du paiement, argent, actifs, étalement du paiement, etc.).
Finalement, la dernière phase du processus de F-A concerne l’intégration comme telle de la cible.
Elle est communément appelée « intégration post-acquisition ». C’est souvent de cette étape que
découle le succès ou l’échec de la F-A. Comme mentionné ci-haut, une insuffisante compatibilité
organisationnelle peut faire rater l’intégration. Haspeslagh et Jemison27 expriment que le choix
du type d’intégration dépend de deux critères fondamentaux : l’interdépendance stratégique et le
besoin d’autonomie organisationnelle. Premièrement, si les stratégies des deux entreprises sont
fortement interreliées, l’intégration devrait être très étroite. Par exemple, s’il s’agit de transfé-
rer de nouvelles capacités à l’entreprise acquéreuse, il devrait y avoir une intégration complète.
25
D. Jemison et S. Sitkin, “Corporate acquisitions: a process perspective”, Academy of Management Review, 11, no 1 (1986): 145-169
26
Haspeslagh et Jemison, op. cit.
27
Haspeslagh et Jemison, op. cit.
249
Deuxièmement, malgré cette logique d’interdépendance stratégique, il faut quand même prendre
en compte les différences culturelles des organisations, s’il y a lieu. Dans certains cas, il faut même
user d’une stratégie de petits pas dans l’intégration. À partir de ces deux critères, quatre types d’in-
tégration peuvent être pensés suite à la F-A (voir la figure 9.3) :
Figure 9.3 La matrice d’intégration d’une fusion-acquisition
Interdépendance stratégique
Faible Élevée
Fort Préservation Symbiose

Besoin d’autonomie
organisationnelle
Faible Détention Absorption
Source : P. Haspeslagh et D. Jemison, Managing Acquisitions : Creating Value Through Corporate Renewal, Free Press, 1991.
La préservation maintient donc une forte autonomie organisationnelle et une interdépendance stra-
tégique limitée, par exemple dans le cas d’une intégration verticale ou d’extension de marché. En
effet, dans le cadre de cette acquisition, il faut réussir à préserver les capacités stratégiques de la
cible.
La détention représente la situation dans laquelle l’acquéreur a comme simple motivation l’extrac-
tion de valeur. L’intégration a donc peu d’intérêt, dans la mesure où il cherchera à revendre le plus
rapidement possible la cible acquise, une fois, par exemple, la restructuration effectuée.
La symbiose caractérise un mode d’intégration complexe et délicat à mettre en œuvre. L’entreprise

acquéreuse conserve l’autonomie organisationnelle de la cible tout en cherchant à améliorer son
avantage stratégique, vu la forte interdépendance stratégique présente. Ce mode d’intégration est
particulièrement approprié dans les cas d’accès à un nouveau portefeuille technologique ou encore
d’extension de produits/services ou marchés. Cela implique que la cible et l’acquéreur apprennent
à travailler ensemble et à partager leurs connaissances.
L’absorption est préconisée lorsque l’interdépendance stratégique est élevée et le besoin d’autono-
mie faible. Dans ce cas précis, l’alignement des stratégies de la cible avec l’entreprise acquéreuse se
fait rapidement. Ce mode d’intégration est fréquent dans les F-A horizontales. La création de valeur
dans ce cadre se fait soit par la réduction des coûts, soit par le dégagement de synergies.
Ainsi, les fusions-acquisitions représentent des modalités de croissance externe usuelles mais d’une
grande complexité. Ce n’est pas pour rien que le taux d’échec demeure assez élevé. Il est donc per-
tinent d’explorer d’autres types de développement externe comme les alliances stratégiques et les
partenariats.
250
9.3 Les alliances stratégiques et les partenariats

Lorsqu’une entreprise choisit d’entrer en collaboration, elle peut choisir deux types particuliers, soit
les alliances stratégiques quand les organisations sont en concurrence, soit les partenariats quand
elles ne le sont pas. Dans les deux cas, ces modalités de croissance externe se développent sur un
partage des ressources entre les partenaires et se basent sur la confiance et l’existence d’intérêts
partagés. Les caractéristiques communes des alliances stratégiques et des partenariats sont une
coopération à moyen ou à long terme, une relation bilatérale ou multilatérale, une focalisation sur
un projet concret, une mise en œuvre qui met en commun les ressources et les compétences des
partenaires ainsi qu’un partage du pouvoir de décision.
Ces modalités de croissance externe sont devenues de plus en plus populaires au cours des
années 1990. Elles se généralisent dans plusieurs industries, notamment à cause de la mondialisa-
tion et de l’évolution technologique. De cette manière, il est devenu plus commun de coopérer avec
d’autres entreprises, même des rivales, afin de réduire les coûts, d’innover, d’accéder à de nouvelles
technologies ou à de nouveaux produits, services et marchés.
Regardons donc de plus près les différents types de collaboration possibles et quelques éléments
clés pour un fonctionnement efficace.
9.3.1 Que sont les alliances stratégiques?

Les alliances stratégiques sont des accords de collaboration entre deux ou plusieurs entreprises
indépendantes dans la fabrication, le développement ou la vente de produits ou de services. À la dif-
férence de la fusion-acquisition, l’alliance se caractérise par l’autonomie des entreprises qui décident
de collaborer. B. Garette (1991)28 présente deux grandes configurations d’alliances : les alliances
complémentaires et les alliances additives (voir figure 9.4). Dans les alliances complémentaires, les
alliés combinent des ressources et des compétences respectives de leur chaîne de valeur. Généra-
lement, elles concernent des accords commerciaux, de production ou de R-D. Pour Garette (1991),
le portrait type de l’alliance complémentaire s’oriente vers la pénétration de nouveaux marchés par
des produits existants et s’organise en confiant la commercialisation à l’entreprise implantée loca-
lement. On peut penser aux accords conclus entre les grandes sociétés aériennes tel le Réseau Star
Alliance dont fait partie Air Canada. Les 27 transporteurs membres desservent 1 316 destinations
dans 192 pays. Le réseau Star Alliance met en commun leurs réseaux de correspondances et d’es-
cales, développées pourtant sur des zones géographiques différentes.
Quant aux alliances additives, il s’agit davantage d’additionner les ressources et les compétences
de plusieurs entreprises afin d’obtenir une taille critique et des économies d’échelle. Pour Garette
(1991), le portrait type de l’alliance additive couvre l’ensemble de la chaîne de valeur. On observe
beaucoup d’alliances additives dans le domaine de l’aérospatial et de la défense. La référence clas-
sique de ce type d’alliance est le consortium Airbus. Chacun de ses membres pourrait développer,
produire et commercialiser un avion sans collaborer à une alliance. Or, en participant à l’alliance, il
bénéficie d’un développement et d’une fabrication plus rapide, d’un plus grand pouvoir de négocia-
tion auprès des fournisseurs ainsi que des débouchés commerciaux plus importants.
28
Bernard Garette, Les alliances interfirmes concurrentes : configurations et déterminants du management stratégique (Paris : Ges-
tion et Management, HEC Paris, 1991).
251
9.3.2 Avantages des alliances stratégiques

Les entreprises décident de former des alliances pour plusieurs motivations stratégiques. Premiè-
rement, les alliances peuvent faciliter l’entrée sur un nouveau marché. Par exemple, Couche-Tard
a établi de nombreux accords commerciaux avec CRA (Convenience Retail Asia), une importante
chaîne de magasins de détail à Hong Kong et en Chine continentale afin d’entreprendre une stra-
tégie énergique de croissance en Chine. Couche-Tard a maintenant plus de 12 000 points de vente
dans le monde, un chiffre d’affaires de 34 milliards et 11 milliards de revenus en 2016.
En deuxième lieu, les entreprises entrent dans des alliances stratégiques pour partager les coûts
fixes et les risques associés au développement de nouveaux produits ou processus.
Molson et Carling O’Keefe, par exemple, ont formé une coentreprise afin de fusionner leurs opéra-
tions de brassage. Tandis que Molson avait une brasserie moderne et efficiente à Montréal, celle de
Carling était désuète. Cependant, Carling possédait de meilleures installations à Toronto. Dans l’en-
semble, les synergies réalisées par l’utilisation efficiente de leurs installations combinées ajoutèrent
150 millions de bénéfices avant impôt durant la première année de la coentreprise. Des économies
d’échelle ont été réalisées et les installations furent mieux utilisées.
Troisièmement, plusieurs alliances peuvent être vues comme une manière de mettre en commun
des ressources et des compétences qu’aucune des entreprises n’aurait plus développer seule. Par
exemple, Microsoft et Toshiba ont établi une alliance pour développer des micro-processeurs inté-
grés pouvant développer une variété de fonctions de divertissement dans l’automobile. Microsoft
apporta les habiletés d’ingénierie de logiciel à l’alliance et Toshiba, ses habiletés de développement
des micro-processeurs29.
Figure 9.4 Les configurations d’alliances stratégiques
Les alliés apportent des ressources ou des compétences
… de même nature … de nature différente
Pour mettre sur le marché
… un même produit commun
Alliance additive Alliance complémentaire
Source : Adapté de Garette (1991)30.
29
C. Souza, “Microsoft teams with MIPS, Toshiba”, EBN, 10 février 2003 : 4.
30
B. Garette, op. cit.
252
9.3.3 Limites potentielles des alliances stratégiques

En dépit de leurs promesses, plusieurs alliances échouent pour une variété de raisons. Première-
ment, sans le bon partenaire, l’alliance peut devenir contre-productive. Chaque partenaire doit
amener des forces complémentaires à l’alliance. Le but est de créer des synergies à partir des
contributions de chaque allié. Ce qui résultera au final en une relation gagnant-gagnant pour tous
les joueurs. En second lieu, les alliés doivent généralement partager la direction de l’alliance et se
référer les uns aux autres pour prendre d’importantes décisions en cours d’entente. Enfin, les alliés
doivent être compatibles et disposés à se faire confiance.
9.4 Les partenariats

Tel que mentionné précédemment, les partenariats sont des collaborations entre entreprises non
concurrentes. On recense deux grands types de partenariats. D’abord, il y a les partenariats d’im-
partition (Barreyre, 1968)31 qui prennent appui sur une relation d’échange de type client-fournis-
seur. Par exemple, Intel a développé le programme Intel Technology Provider qui est conçu pour les
entreprises qui revendent ou recommandent des produits Intel. Ce faisant, Intel finance aux deux
tiers les campagnes de marketing des fabricants d’ordinateurs qui adoptent son slogan Intel Inside.
Puis, la seconde catégorie représente les partenariats de symbiose (Adler, 1979)32. Ceux-ci se déve-
loppent entre des organisations qui appartiennent à des secteurs d’activités différents. Elles n’en-
tretiennent aucun rapport de concurrence, ni relations de clients-fournisseurs. Les entreprises qui
optent pour ce type de partenariat cherchent surtout à s’adresser à une clientèle commune. Prenons
par exemple, les récompenses WestJet offertes dans le cadre du jeu Monopoly chez McDonald’s.
9.4.1 Les modes de collaboration

En dépit des différences entre alliances stratégiques et partenariats, il est important de préciser que
les modes de collaboration varient beaucoup, allant de relations quasi-informelles (p. ex. : groupes
de standards industriels) à des structures légales très détaillées. Ainsi, certaines collaborations
peuvent impliquer des prises de participation croisées ou la création d’une nouvelle organisation.
En effet, une alliance stratégique de longue date peut entraîner la création d’une coentreprise. Il
s’agit d’un type formel d’alliance stratégique dans lequel les entreprises alliées décident de créer
une nouvelle entité afin d’entrer sur un nouveau marché ou dans une nouvelle industrie.
Puis, il y a le consortium. Ce mode de collaboration implique généralement plusieurs organisations

orientées sur un projet particulier. Cela inclut, entre autres, les grands projets d’infrastructure. Par
exemple, le Groupe Signature sur le Saint-Laurent est un consortium composé de plusieurs entre-
prises choisies pour réaliser la conception, la construction, le financement, l’exploitation, l’entretien
et la réhabilitation du nouveau pont Champlain.
D’autres formes d’alliances stratégiques et de partenariats sont des accords contractuels. Il y a

d’abord la franchise. Le franchiseur permet au franchisé d’utiliser l’identité de la marque dans une
zone géographique. Ce dernier se concentre sur la production, la distribution ou la vente. Le fran-
chiseur conserve le contrôle sur la publicité, le marketing et les normes de services standardisés.
L’exemple classique est McDonald’s, puisque 90 % de ses restaurants sont des franchises.
31
P. Y. Barreyre, L’impartition : politique pour une entreprise compétitive (Hachette, 1968) : 317 pages.
32
L. Adler, « La stratégie de la symbiose », Harvard L’Expansion, no 14 (1979) : 85-98.
253
Les accords de licences constituent un autre mode de collaboration. Une entreprise donne le droit à
une autre organisation d’utiliser ses technologies brevetées à condition qu’elle lui verse des royau-
tés ou des redevances.
Finalement, la sous-traitance est aussi un mode de collaboration qui s’est accru dans les dernières
décennies. Dans ce cas, l’entreprise externalise un service ou une partie de ses processus à une autre
entité. Par exemple, il est courant pour les institutions financières d’externaliser leurs services à la
clientèle relatifs aux cartes de crédit en Asie du Sud-Est.
Résumé
Les modalités de croissance externe que sont les fusions-acquisitions, les alliances stratégiques
et les partenariats constituent autant de manières de développer les stratégies corporatives de
l’entreprise. Autrement dit, elles peuvent permettre, entre autres, de se spécialiser, de s’interna-
tionaliser, d’innover, ou de se diversifier plus rapidement. Or, nous avons pu observer qu’elles
possèdent toutes de grands degrés de complexité et que leur taux d’échec demeure relativement
élevé. Leur réalisation demande du doigté, de la vigilance et de la flexibilité.
Bien que la croissance interne soit omniprésente, nous avons pu observer que les modalités de
croissance externe se développent à un rythme fulgurant et qu’elles sont parfois de très grande
taille. Évidemment, le principal avantage, par exemple, de la fusion-acquisition est que sa mise
en œuvre peut être plus rapide que la croissance interne. En effet, soit la cible acquise a déjà un
positionnement établi, soit elle possède des compétences dont l’entreprise acquéreuse a besoin
pour obtenir une taille critique ou accroître son pouvoir de négociation vis-à-vis ses clients ou ses
fournisseurs. Plusieurs éléments sont à prendre en considération pour assurer le succès de l’opé-
ration de fusion-acquisition. Il faut tout d’abord déterminer quel est le type de F-A visé et quelles
sont les synergies recherchées. Ensuite, l’entreprise désireuse d’acheter une autre organisation
doit absolument identifier la cible idéale et faire un audit préalable exhaustif. Enfin, afin de s’as-
surer que le processus post-acquisition se déroule bien, l’entreprise acquéreuse doit prioritaire-
ment déterminer le mode d’intégration privilégié suite à l’analyse approfondie de la compatibilité
stratégique et organisationnelle.
En ce qui concerne les alliances stratégiques et les partenariats, nous avons noté également
que le choix de partenaire est crucial pour le bon déroulement de ces modalités de croissance
externe. Les motivations stratégiques de ces types de collaboration visent également la réduc-
tion des risques, le partage des coûts, la complémentarité des produits et des services sur les
marchés, le développement de produits et de services ou l’accès à de nouvelles technologies.
Cependant, au contraire des fusions-acquisitions, les partenaires conservent leur indépendance.
Pour que les alliances stratégiques et les partenariats fonctionnent, les alliés doivent avoir des
intérêts partagés et se faire confiance afin qu’une véritable relation gagnant-gagnant voit le jour.
1. À l’aide d’exemples tirés du secteur manufacturier ou du secteur des services, présentez des cas
de fusions-acquisitions qui ont été des succès et des échecs retentissants.
2. Plusieurs entreprises échouent lorsqu’elles entreprennent des alliances stratégiques avec des
organisations situées dans d’autres pays. Quelles sont les raisons de ces échecs? Donner un
exemple.
254
Étude de cas : Airbus et les avions C Series de Bombardier

L’acquisition
Durant plusieurs années, Airbus et Boeing ont dominé l’industrie des avions de ligne, créant un
duopole. Grâce au développement de technologies innovantes, Airbus prit la position dominante.
Cependant, en 2008, Bombardier est entrée sur le marché des avions de 100 à 160 sièges, mettant
ainsi fin au duopole opposant Boeing à Airbus depuis plus de 40 ans. Les avions du programme
C Series possèdent des moteurs hautement performants du point de vue de l’économie de car-
burant. Ce type d’avion rivalise directement avec le Boeing 737-600 et les Airbus 318, 319 et 320.
Depuis 2008, Bombardier a reçu des commandes pour 138 avions de la C Series.
La stratégie d’Airbus
En 2010, Airbus décida de remettre à plus tard ses plans de développement d’un nouvel appa-
reil et veilla à doter l’Airbus 320 de moteurs plus économiques afin de rivaliser avec la gamme
C Series. Les moteurs adoptés par l’entreprise sont soit produits par Pratt & Whitney ou par CFM
International, une coentreprise internationale entre GE Aviation et le Groupe Safran.
Les moteurs adoptés de Pratt & Whitney sont similaires aux choix de Bombardier pour la C Series.
Ce qui, en quelque sorte, apporte une certaine reconnaissance à la stratégie développée par l’en-
treprise canadienne.
L’entente établie
À l’automne 2017, Airbus et Bombardier concluent une entente de rachat du programme C Series.
Airbus acquiert ainsi une part majoritaire (50,01 %) de la Société en commandite Avions C Series
(SCACS), l’entité de Bombardier chargée de fabriquer et de commercialiser les avions du pro-
gramme C Series. Bien que Bombardier définisse cela comme un partenariat, il s’agit à propre-
ment parler d’une fusion. Plusieurs motivations stratégiques ont favorisé le développement de
cet accord entre les deux entreprises. D’abord, cette fusion réunira deux gammes complémen-
taires d’avions sur le segment du marché des 100 à 150 sièges. Bombardier estime que cela
devrait représenter plus de 6 000 avions sur les 20 prochaines années. Ensuite, la présence et la
taille mondiale d’Airbus va créer de la valeur pour les clients, fournisseurs, employés et action-
naires. Puis, il y aura possibilité d’une réduction importante des coûts de production de la gamme
C Series en tirant profit de l’expertise d’Airbus en matière d’approvisionnement. De plus, Airbus
s’engage à ce que le siège social et la chaîne d’assemblage principale du programme C Series
demeurent au Québec. Or, la croissance du marché des avions C Series justifie la création d’une
deuxième chaîne d’assemblage final à Mobil, Alabama, afin de desservir les clients américains.
Aux termes de cet accord, Airbus fournira son expertise en matière d’achats, de ventes, de mar-
keting et de soutien à la clientèle à SCACS. « C’est un partenariat gagnant-gagnant pour tout le
monde! De par leur conception ultramoderne et leurs performances économiques, les avions de la
gamme C Series complètent parfaitement ceux de notre famille actuelle de monocouloirs et étof-
feront rapidement notre offre sur un marché ultra dynamique. Je suis convaincu que notre par-
tenariat avec Bombardier stimulera les ventes et valorisera considérablement ce programme », a
déclaré Tom Enders, président exécutif (pdg) d’Airbus. « Non seulement ce partenariat sécurisera
le programme C Series et ses opérations industrielles au Canada, au Royaume-Uni et en Chine,
mais il créera également de nouveaux emplois aux États-Unis. De son côté, Airbus verra son porte-
feuille de produits renforcé sur le marché porteur des monocouloirs, offrant ainsi une plus grande
valeur à nos clients à travers le monde ».
255
« Nous sommes ravis d’accueillir Airbus dans le programme C Series », a pour sa part
déclaré Alain Bellemare, président et chef de la direction de Bombardier Inc. « Airbus est le
partenaire idéal pour nous. Sa dimension internationale, ses relations client et son exper-
tise opérationnelle sont autant de facteurs clés qui augmenteront notre capacité de créer
de la valeur pour la gamme C Series. Ce partenariat devrait plus que doubler la valeur du
programme et permettre à nos avions innovants d’atteindre leur plein potentiel. »
À la lumière des modalités de l’entente entre Airbus et Bombardier, on peut se demander si la

multinationale québécoise disposait d’un quelconque rapport de force. Rappelons-nous que
Bombardier a déjà frôlé la faillite en 2015 et qu’elle n’allait nulle part avec son programme
C Series. Le segment des 100 à 150 sièges se rétrécissant de plus en plus, surtout avec les droits
punitifs provisoires de 300 % mis en place par le gouvernement américain.
La réaction générale des observateurs de l’industrie est qu’Airbus a réussi l’accord du siècle. En
effet, l’entreprise se retrouve avec un avion régional qui a coûté des milliards de dollars à déve-
lopper sans avoir eu à débourser beaucoup d’argent. Un questionnement revient sans cesse de
la part des analystes : l’acquisition du programme C Series de Bombardier ne vise-t-elle pas à
éliminer un concurrent et bénéficier d’un apprentissage de technologies avancées de l’avion? La
demande de marché demeure aussi un sujet de débat. Bombardier prévoit une demande d’envi-
ron 6 000 avions de la gamme C Series pour les prochaines 20 années. En 2014, Airbus identifiait
la demande pour ce secteur pour la même période autour de 4 100 appareils.
Cette opération de sauvetage effectuée par Airbus met à l’avant-scène le leadership d’innovation
technologique de la grappe aéronautique québécoise. La reconnaissance accordée à Bombardier
pour sa gamme C Series par le leader de l’industrie et la volonté d’Airbus de doter ses propres
avions de moteurs développés par Pratt & Whitney.
Enfin, on constate que les joueurs dans l’industrie aérospatiale sont généralement de très grande
taille et par conséquent de grandes entreprises multinationales fortement intégrées. Il y a actuel-
lement une consolidation importante dans l’industrie afin que les joueurs aient une taille critique
encore plus imposante. Le rachat de la gamme C Series n’était-il pas inévitable?
Analyse du cas
1. Vu les conditions de l’industrie aéronautique, exprimez votre point de vue sur la question
posée ci-haut.
2. Quel est le type de fusion-acquisition visé par Airbus? Décrivez les synergies recherchées.
3. En fonction de la façon dont Airbus cherche à créer de la valeur, de quelle stratégie corpora-
tive s’agit-il?
Sources : Bombardier Inc., site Internet, Rapport annuel 2016; Airbus, site Internet, Rapport annuel 2016; http://www.ledevoir.com/
economie/513695/analyse-negocier-les-deux-genoux-par-terre.
256
10 Les stratégies fonctionnelles
Acquérir des capacités fonctionnelles

pour accroître la performance stratégique*
* Le professeur Ed Boyer, de la Temple University, de Philadelphie, a préparé la version initiale des sections Les stratégies marketing,
Les stratégies de ressources humaines et La stratégie financière.

•• définir et expliquer l’importance des stratégies fonctionnelles dans la performance straté-
gique d’une entreprise;
•• décrire chaque stratégie fonctionnelle et la façon dont elle s’élabore;
•• expliquer les compétences et les avantages concurrentiels associés à chaque fonction;
•• élaborer des stratégies fonctionnelles appropriées pour une entreprise qui vise un avan-
tage par les coûts, pour une entreprise qui vise un avantage par la différenciation, pour une
entreprise verticalement intégrée et pour une entreprise diversifiée;
•• expliquer la nécessité pour les entreprises d’aujourd’hui d’adopter une approche
multifonctionnelle.

En juillet 1995, Amazon s’est lancée en affaires en tant que libraire sur Internet. D’abord tournée
en dérision par les investisseurs, qui la considéraient comme un autre gadget de la bulle technolo-
gique, Amazon s’est rapidement imposée comme le plus important détaillant en ligne au monde. En
1999, après seulement quatre années d’existence, les ventes de livres et de CD d’Amazon représen-
taient déjà 1 milliard de dollars. Encouragée par cette formidable croissance, la compagnie a élargi
sa gamme de produits pour inclure des DVD, des jouets, des produits électroniques grand public,
des appareils photo, des articles ménagers, des meubles et d’autres produits du même genre.
Depuis sa création, l’entreprise aurait servi des centaines de millions de clients satisfaits. En 2016,
ses revenus s’élevaient à 136 milliards de dollars, et Amazon a surpassé Walmart en tant que détail-
lant le plus important aux États-Unis en termes de capitalisation boursière. Aujourd’hui, c’est la
quatrième entreprise publique la plus qui a la plus grande valeur au monde. Amazon ne commerce
que sur Internet et dessert une clientèle qui préfère magasiner en ligne. Il s’agit donc d’une entre-
prise spécialisée qui occupe un segment étroit du marché de détail. Dans ce segment étroit, elle
se concentre sur la sélection, la commodité et le service pour se différencier des magasins « brique
et mortier » traditionnels. En outre, pour se faire rapidement une clientèle nombreuse, elle offre
sur ses produits des rabais importants par rapport aux commerces traditionnels. Amazon est donc
une entreprise spécialisée qui fait concurrence avec une stratégie combinée « coût-différenciation ».
Pour appliquer efficacement cette stratégie, Amazon doit offrir un service à la clientèle supérieur à
celui de ses rivales, qu’elles soient sur Internet ou aient pignon sur rue, et ce, à des coûts inférieurs.
Il est toutefois difficile pour une entreprise spécialisée d’avoir un avantage par les coûts dans un
segment étroit du marché, car sa spécialisation ne favorise pas les économies d’échelle.
Pour réaliser efficacement ses objectifs de combinaison de différenciation des coûts, Amazon a cher-
ché à renforcer ses fonctions opérationnelles (approvisionnement des commandes, entreposage
des stocks et distribution) grâce à des investissements massifs dans l’infrastructure informatique
et l’espace d’entreposage dans les principaux sites américains et étrangers. La société a installé des
systèmes informatiques de pointe qui stockent, suivent et expédient des millions d’articles chaque
jour en fonction des commandes des clients. Les systèmes informatiques, entièrement automatisés,
sont capables de traiter des commandes massives sans compromettre la commodité du client. Fait
important, ils ont intégré les activités de la chaîne de valeur, de la vente à la facturation, en passant
par l’approvisionnement et l’expédition, ce qui permet à l’entreprise de procéder rapidement et de
manière efficiente à l’exécution des commandes et à la collecte des comptes. Essentiellement, les
investissements énergiques d’Amazon dans l’informatique ont non seulement permis à l’entreprise
d’obtenir à la fois des avantages de coûts et de différenciation, mais lui ont également assuré une
position dominante sur le marché de la vente au détail sur Internet.
Les actifs tangibles sont toutefois insuffisants pour assurer des avantages durables. Amazon a éga-
lement accumulé dans ses fonctions opérationnelles des forces intangibles générées par la gestion
efficace de ses actifs technologiques. Elle a investi dans des compétences et des capacités techno-
logiques qui lui permettent d’adapter des logiciels généraux à ses besoins particuliers. Elle a aussi
conçu des logiciels brevetés qui déploient la technologie de l’information d’une manière nouvelle
et qui personnalisent l’expérience de magasinage des clients. Dans l’ensemble, Amazon a développé
une culture interne qui vise à exploiter la technologie de l’information pour répondre aux besoins
des consommateurs. L’innovation technologique axée sur la satisfaction de la clientèle est une
valeur centrale de cette entreprise1.
1
Sources : Amazon.com, Annual Report 2016; M. Wohlson, “A Rare Peek Inside Amazon’s Wish-fulfilling Machine”, www.wired.com,
16 juin, 2014.
258
Les stratégies fonctionnelles 10
La clé du succès d’Amazon réside dans son choix d’investir dans des activités fonctionnelles essen-
tielles à la réalisation de ses objectifs commerciaux. La prestation d’un service à la clientèle diffé-
rencié, à un coût inférieur, exige des forces opérationnelles uniques. En investissant massivement
dans l’informatisation de ses fonctions opérationnelles et en adaptant la technologie à ses besoins,
Amazon est allée chercher les forces qu’il lui fallait. Dans ce chapitre, nous examinerons la straté-
gie fonctionnelle et son importance dans le management stratégique. Pour prendre des décisions
managériales sensées du point de vue stratégique, les dirigeants d’entreprise doivent absolument
comprendre ce qu’est une stratégie fonctionnelle et l’éventail des choix stratégiques possibles pour
chaque fonction (que ce soit le marketing, les activités de production, la recherche-développement,
les ressources humaines ou les finances).
Les stratégies fonctionnelles sont l’ensemble des décisions et des initiatives que les gestionnaires
prennent pour améliorer les compétences dans les fonctions de leur entreprise. Les stratégies fonc-
tionnelles visent à développer les compétences fonctionnelles et les avantages concurrentiels dont
la compagnie a besoin pour poursuivre ses objectifs d’entreprise et concurrentiels. Pour chaque
fonction de l’entreprise, les gestionnaires élaboreront une stratégie qui correspondra aux objectifs
de la stratégie directrice et de la stratégie d’affaires. Par exemple, une entreprise qui applique une
stratégie de coûts emploiera les stratégies fonctionnelles suivantes : pour la fonction fabrication,
l’instauration de méthodes de production à volume élevé qui réduiront les coûts; pour la fonction
marketing, la création d’un marché de masse pour les produits de l’entreprise et la réduction des
coûts de publicité et de promotion; et pour la fonction ressources humaines, l’élaboration de normes
de travail et de compétences qui augmentent la productivité des employés et, donc, réduisent les
frais d’exploitation. Par ailleurs, une entreprise qui mise sur une stratégie de différenciation mettra
en œuvre des stratégies fonctionnelles tout à fait différentes. De même, les stratégies fonctionnelles
d’un conglomérat (holding) différeront d’une exploitation à l’autre, puisque les objectifs diffèrent
probablement de l’une à l’autre.
Comme les stratégies fonctionnelles peuvent contribuer à la position concurrentielle présente et

future de l’entreprise, il est essentiel de les accorder les unes avec les autres. Autrement dit, les stra-
tégies fonctionnelles doivent se compléter réciproquement pour former un tout cohérent du point
de vue interne.
10.2 La stratégie marketing

La fonction marketing consiste à repérer des possibilités de marché intéressantes pour les biens et
les services habituels ou potentiels de l’entreprise, ainsi qu’à concevoir des stratégies qui permet-
tront d’exploiter pleinement ces possibilités. À cette fin, les activités de marketing incluent :
a) le choix de segments de marché appropriés, selon les attributs du bien ou du service;
b) un positionnement du bien ou du service qui le rendra attirant pour les consommateurs
appartenant à ces segments.
La fonction marketing a pour but de créer un avantage concurrentiel de marketing pour l’entreprise2.
Pour concevoir un marketing efficace, les gestionnaires suivent trois étapes. Premièrement, ils seg-
mentent le marché, c’est-à-dire le divisent en groupes de clients identifiables. Deuxièmement, ils
choisissent le ou les segments que leur organisation visera. Troisièmement, ils déterminent com-
ment positionner le produit dans ce ou ces segments afin d’offrir une valeur aux clients. Il importe
ici d’insister sur l’élément suivant : le point de mire de la stratégie marketing est le marché, et non le
produit; le marché est le point de départ de la stratégie marketing.
2
P. Kotler et G. Armstrong, Principles of Marketing, 16e édition, chapitre 18 (OH : Pearson Education, 2018).
259
10.2.1 La segmentation du marché

La segmentation du marché est la classification des clients potentiels en sous-groupes distincts,
c’est-à-dire ayant des besoins, des caractéristiques et des comportements différents. Cette classifi-
cation est essentielle pour déterminer quels segments offrent les meilleures occasions pour le ou les
produits de l’entreprise. La segmentation est efficace lorsqu’elle divise le marché de manière géné-
rale en fonction des besoins des clients et des diverses façons dont l’entreprise peut satisfaire ces
besoins. Les entreprises ont rarement pour point de départ un produit déjà bien défini; elles visent
plutôt à concevoir et à offrir un produit sur des marchés bien définis. Si Coke avait défini son pro-
duit de façon étroite comme une boisson cola, la seule rivale qu’elle aurait perçue aurait été Pepsi,
et elle aurait négligé toutes les boissons qui étanchent la soif. Par conséquent, Coke n’aurait peut-
être jamais ajouté de l’eau embouteillée et du jus d’orange à sa gamme de produits, et elle aurait
ainsi laissé passer des occasions de croissance rentables. Même si Amazon a d’abord commencé par
vendre uniquement des livres sur Internet, elle percevait son marché et le définissait en fonction de
la commodité et du service plus vaste qu’elle pouvait offrir aux consommateurs. Cet accent sur les
clients et la facilité d’achat a permis à Amazon d’élargir sa gamme de produits.
10.2.2 Le ciblage du marché

Après avoir évalué les différents segments de marché, les gestionnaires doivent choisir le ou les
segments que leur entreprise desservira. Une entreprise ne peut pas servir efficacement tous les
segments; les gestionnaires doivent donc repérer ceux qui offrent le plus grand potentiel de rentabi-
lité. Plusieurs facteurs influent sur le choix du marché à cibler3. D’abord et avant tout, c’est la taille
du segment et son taux de croissance qui justifient qu’on le choisisse. Deuxièmement, la structure
du segment et les conditions concurrentielles qui y règnent doivent être propices aux profits. Troi-
sièmement, l’entreprise doit posséder suffisamment de ressources, de compétences et de capacités
supérieures pour desservir efficacement le segment choisi.
Trois stratégies de ciblage s’offrent aux gestionnaires : le marketing indifférencié, le marketing diffé-
rencié et le marketing concentré4. Dans le marketing indifférencié, les gestionnaires ignorent les seg-
ments de marché pour s’intéresser au marché comme un tout homogène. Le modèle T de Ford en est
un bon exemple; Ford voulait produire une voiture qui plairait à tout le monde. À une certaine époque,
Pepsi-Cola percevait le marché des colas comme un marché indifférencié; elle faisait donc la promo-
tion d’une seule marque de Pepsi. Le marketing indifférencié est intéressant pour les entreprises qui
dominent par les coûts, car il offre les avantages du marketing de masse et des économies d’échelle.
Dans le marketing différencié, les gestionnaires ciblent plusieurs segments en concevant et en
offrant un produit différent pour chacun d’eux. Aujourd’hui, Ford poursuit une stratégie marketing
différenciée en offrant une diversité de modèles qui correspondent à des segments différents. Quant
à Pepsi-Cola, elle offre les marques Pepsi, Pepsi sans caféine, Pepsi diète, Pepsi diète sans caféine,
Pepsi zéro, Pepsi Lime, Pepsi diète Lime, Pepsi Cerise en folie, Pepsi NEXT et, en 2017, Pepsi NEXT
Ginger. Le marketing différencié est intéressant pour les entreprises qui se différencient : en modi-
fiant leur produit, elles peuvent attirer divers groupes de consommateurs.
Dans le marketing concentré, les gestionnaires ciblent un seul segment (ou niche) et cherchent à
accaparer une grande part de marché dans cette niche afin d’atteindre la rentabilité. Amazon est un
bon exemple d’entreprise qui poursuit un marketing concentré. Elle fait concurrence aux détaillants
uniquement sur Internet5. Les entreprises qui recherchent un avantage de coûts ou de différenciation
utilisent ce type de marketing. Ces trois stratégies de ciblage sont schématisées dans la figure 10.1.
3
P. Kotler et G. Armstrong, Principles of Marketing, chapitre 7.
4
idem.
5
Cette position va bientôt changer. En juin 2017, Amazon a annoncé qu’elle achèterait Whole Foods, Inc., une chaîne d’épiceries et
de supermarchés américaine qui compte 460 magasins situés aux États-Unis, au Canada et en Grande-Bretagne. Après cette acqui-
sition, Amazon apparaîtra comme un détaillant diversifié – magasins en ligne et physiques.
260
10.2.3 Le positionnement sur le marché

Après avoir choisi le ou les segments que l’entreprise occupera, les gestionnaires doivent décider
comment l’entreprise et son produit s’y positionneront. Dans l’esprit des clients ciblés, le position-
nement crée une image distinctive de l’entreprise et de son bien ou service par rapport à la concur-
rence6. Donc, l’entreprise peut choisir que les clients perçoivent son produit comme un produit stan-
dard, un produit de haute performance, un produit utilitaire ou un produit de luxe. Ainsi, Hyundai a
positionné ses automobiles comme des voitures économiques, Mercedes comme des automobiles
de luxe, BMW comme des véhicules de haute performance et Porsche comme des automobiles
sport. Lorsque l’entreprise choisit délibérément une position de marché et la consolide par un mar-
keting mix approprié qui comprend le produit, le prix, la promotion et la distribution, elle se crée des
avantages stratégiques. En cas de positionnement inefficace (c’est-à-dire quand les clients ont de
l’entreprise ou de son produit une perception qui diffère de celle visée par l’entreprise), l’entreprise
se retrouve en désavantage stratégique.
Le positionnement stratégique dépend de plusieurs facteurs. Les gestionnaires doivent décider si la
différenciation de leur produit reposera sur les caractéristiques de celui-ci ou sur l’image de l’entre-
prise. Par exemple, McCain a conçu une campagne publicitaire qui comparait son produit aux pizzas
livrées par les restaurants, ce qui la distinguait des autres pizzas congelées considérées comme infé-
rieures. L’entreprise peut aussi fonder sa différenciation sur son image. Ainsi, BIC s’est bien position-
née comme fabricante de produits de consommation jetables à bas prix, et Dell s’est distinguée de la
concurrence par son service à la clientèle. Apple s’est distingué par sa convivialité.
Figure 10.1 Les configurations d’alliances stratégiques
Marketing mix
A) Marketing indifférencié Marché
de l’entreprise
Marketing mix 1
B) Marketing différencié Segment 1
de l’entreprise
Marketing mix 2
Segment 2
de l’entreprise
Marketing mix 3 Segment 3

de l’entreprise
C) Marketing concentré Segment 1
Marketing mix Segment 2

de l’entreprise
Segment 3
Source : Philip Kotler et Gary Armstrong, Principles of Marketing, p. 232. Copyright © 1991. Adaptation autorisée par Pearson Edu-
cation, Inc., Upper Saddle River, N.J.
6
A. Ries and J. Trout, “Positioning: The Battle for Your Mind”, McGraw Hill Professional, 3 janvier,2001, p. 2.
261
10.2.4 Le choix d’une stratégie marketing

Au moyen de la segmentation, du ciblage et du positionnement, l’entreprise choisit une stratégie
marketing conforme à ses objectifs stratégiques. Une entreprise qui domine par les coûts choisira
ainsi une stratégie marketing indifférenciée accompagnée de prix concurrentiels et d’une distribu-
tion de masse, et elle se positionnera en tant qu’entreprise offrant des produits standard destinés à
des marchés de masse. Pour sa part, une entreprise qui se différencie choisira une stratégie marke-
ting différenciée ainsi que les éléments appropriés à cette stratégie (prix supérieur, promotion ciblée
et réseaux de distribution sélectifs), et elle se positionnera en tant qu’entreprise offrant des produits
uniques à des segments de marché. Le marketing est efficace lorsque la perception des clients cor-
respond au positionnement de l’entreprise et lorsque celle-ci satisfait les besoins de la clientèle plus
efficacement dans cette position que les concurrents. À l’inverse, le marketing est inefficace lorsque
tous les aspects du marketing dont nous avons traité ne forment pas un tout cohérent.
10.2.5 Le cycle de vie d’un produit et les stratégies marketing

L’analyse du cycle de vie d’un produit est une des façons de concevoir une stratégie marketing. Le
cycle de vie de la plupart des produits comporte les quatre phases suivantes : lancement, crois-
sance, maturité et déclin. Chaque phase comporte des défis particuliers et exige donc des stratégies
marketing différentes.
La phase de lancement
La phase de lancement se caractérise par des ventes faibles et l’absence de profits. L’acceptation
d’un produit prend du temps, et la croissance des ventes est donc lente au début. Pour l’entreprise
dont le produit est à ce stade, l’objectif est de créer un marché viable pour le produit en le faisant
connaître et en attirant les distributeurs. Pour ce faire, elle doit faire de la publicité sur son produit
et sur sa marque auprès des consommateurs et inciter ceux-ci à essayer le nouveau produit. La stra-
tégie marketing appropriée est donc axée sur la publicité et la promotion intensives. La publicité fait
connaître le produit, tandis que la promotion incite à l’essayer.
La phase de croissance
Dans la phase de croissance, le marché croît rapidement, ce qui incite les concurrents offrant un
produit amélioré à entrer sur le marché. Les dépenses de promotion augmentent habituellement,
mais comme les ventes s’accroissent aussi, l’entreprise réalise des économies sur la publicité. Les
prix commencent à baisser parce que la concurrence s’intensifie, mais les économies d’échelle dans
la production permettent aux entreprises d’augmenter leurs profits. À ce stade, il est essentiel de
repousser la concurrence et de positionner clairement l’entreprise et son produit dans l’esprit des
consommateurs. En outre, l’entreprise doit essayer de récupérer ses investissements et donner aux
investisseurs un rendement concurrentiel. Cela peut cependant se compliquer lorsque l’entreprise
doit choisir entre son profit actuel et sa part de marché future. Si elle investit maintenant dans son
produit et dans l’expansion de la distribution, sacrifiant ainsi une partie des profits, elle peut s’as-
surer une position dominante pour l’avenir. Durant la phase de croissance, les stratégies marketing
sont donc axées sur l’amélioration du produit, sa promotion et sa distribution, dans le but de se
tailler une position dominante et durable sur le marché.
La phase de maturité
La phase de maturité se caractérise par une surcapacité qui intensifie la concurrence. Les campagnes
publicitaires et les guerres de prix se multiplient. Le déclin de la rentabilité oblige parfois des entre-
prises à quitter le marché, ce qui consolide la position des autres. Les stratégies d’expansion du marché
consistent à convaincre les consommateurs qui hésitent à essayer le produit, à offrir le produit dans
un nouveau segment de marché, à inciter les consommateurs à faire affaire avec l’entreprise plutôt
qu’avec ses rivales et à augmenter la fréquence de consommation du produit par la clientèle habituelle.
262
D’autres stratégies marketing visant à prolonger la phase de maturité consistent à modifier le pro-
duit ou à s’engager dans un nouveau marketing mix. Une entreprise peut modifier le produit du
point de vue de la qualité, des caractéristiques ou du style.
Elle peut aussi changer ses prix ou sa publicité, utiliser des réseaux de distribution élargis, offrir des
rabais, accroître son personnel de vente ou donner un service à valeur ajoutée.
La phase de déclin
Les ventes de la plupart des produits finissent par décliner parce que la technologie du produit évo-
lue, parce que les goûts des consommateurs changent ou parce que la concurrence s’intensifie. Par
exemple, la technologie de l’appareil photo numérique a forcé le film photographique à décliner.
De même, les CD ont remplacé les cassettes. Aujourd’hui, les consommateurs téléchargent de plus
en plus des données en continu (Netflix). Lorsque les ventes et les profits baissent, certaines entre-
prises se retirent des segments de marché non rentables ou quittent tout bonnement le marché.
Celles qui restent choisissent parfois de réduire leur nombre de produits et d’intensifier la concur-
rence avec les produits restants afin de préserver leur part de marché. Dans la phase de déclin, la
meilleure stratégie marketing dépend de la position concurrentielle de l’entreprise. Les compagnies
qui ont une faible position concurrentielle quittent habituellement le marché, tandis que celles qui
ont une marque dominante quittent généralement les segments non rentables et repositionnent
leur produit dans de nouveaux segments plus prometteurs.
Le concept du cycle de vie d’un produit n’est pas exempt de problèmes, et les dirigeants d’entreprise
doivent l’utiliser avec prudence. Premièrement, il s’agit d’un concept fortement généralisé : il ne
s’applique pas à tous les cas et peut donc être trompeur. Deuxièmement, il est difficile de détermi-
ner exactement dans quelle phase se trouve un produit et de prédire le moment exact où il arrivera
dans la phase suivante. Troisièmement, si la phase où se trouve un produit dicte la stratégie marke-
ting à utiliser, la stratégie choisie peut à son tour influer sur les phases suivantes du cycle de vie : un
produit en phase de maturité peut revenir à la phase de croissance, au lieu de passer à la phase de
déclin, en raison des stratégies qu’appliqueront les entreprises d’un secteur7.
10.2.6 La stratégie marketing d’un conglomérat (holding)

Comment déterminer la stratégie marketing pour un conglomérat? Dans ce type d’entreprise, les
décisions relatives au marketing sont habituellement décentralisées. La décentralisation permet
aux responsables du marketing de formuler des stratégies adaptées aux besoins propres des pro-
duits offerts par chaque division. Toutefois, pour les entreprises qui se sont diversifiées en mettant
en avant une marque unique et forte (par exemple Sony ou GE8), promouvoir une seule marque pour
toute l’entreprise tout en suivant une stratégie individuelle de division offre des avantages impor-
tants. Premièrement, une marque ainsi partagée permet des économies de gamme parce que les
dépenses de marketing sont réparties sur plusieurs produits ou divisions.
Deuxièmement, elle propose aux clients une « valeur unique » qui s’étend à tous les produits de
l’entreprise et qui facilite leurs décisions d’achat. Troisièmement, elle renvoie une image uniforme
de l’entreprise, ce qui accroît la confiance des clients à l’égard de ses produits. Voilà pourquoi les
conglomérats qui ont plusieurs produits partageant la même marque adoptent des stratégies de
promotion d’une seule marque pour toute l’entreprise. Le but est de positionner la marque plutôt
que les produits, ce qui permet à l’entreprise d’intégrer ses gammes de produits et d’utiliser une
stratégie marketing commune9.
7
RJ. E. Swan et D. R. Rink, “Fitting Market Strategy to Varying Product Life Cycles”, Business Horizons, 25, no 1 (1982) : 219-242.
8
La marque GE se retrouve sur plusieurs des produits fabriqués par différentes divisions de GE : appareils ménagers, produits de
soins de santé, produits énergétiques et produits financiers.
9
E. Hutchinson, “Corporate Branding Unifies Product Lines”, American Marketing Association, 2003, www.marketpower.com, con-
sulté le 27 avril 2005.
263
10.3 La stratégie des opérations (ou de production)

Une activité de production est une fonction ou un système qui transforme des intrants en extrants
en leur ajoutant de la valeur10. La gestion de la production porte sur le processus de transforma-
tion des intrants en extrants. Lorsque Amazon investit dans un nouveau matériel informatique pour
améliorer sa capacité de traitement des commandes, il s’agit de gestion de la production. Lorsque
General Motors redessine sa chaîne de montage pour accroître la performance et la fiabilité de ses
voitures, il s’agit de gestion de la production. Les chefs des opérations prennent des décisions rela-
tivement à la capacité de transformation, à l’implantation fonctionnelle, au choix de technologie,
au degré d’automatisation, au niveau d’intégration verticale et aux mécanismes de gestion et de
rétribution du personnel. La plupart de ces décisions sont complexes; elles touchent les capacités
opérationnelles et parfois aussi le rendement organisationnel.
Les opérations de production créent les biens et les services dont l’entreprise a besoin pour des-
servir sa clientèle de manière concurrentielle. Les capacités opérationnelles influent donc sur l’ap-
titude de l’entreprise à percer un marché. Examinée à partir de ce point de vue, une opération effi-
cace n’est pas nécessairement celle qui donne l’efficience maximale ou la perfection technique; c’est
plutôt celle qui est bien adaptée aux besoins concurrentiels propres de l’entreprise11. Les systèmes
opérationnels doivent donc être conçus expressément pour soutenir les objectifs concurrentiels de
l’entreprise12. Autrement dit, une entreprise qui domine par les coûts doit avoir un système opéra-
tionnel qui lui assure un avantage de coûts. Et une entreprise qui se différencie doit avoir un système
opérationnel qui lui donne un produit constant (c’est-à-dire exempt de défauts) et fabrique efficace-
ment différents modèles. Selon les études, les entreprises dont les capacités opérationnelles et les
objectifs commerciaux concordent affichent un rendement élevé13.
La stratégie opérationnelle suppose donc des décisions et des initiatives managériales qui visent à
faire concorder les capacités opérationnelles de l’entreprise et les besoins inhérents à sa stratégie
d’affaires et à sa stratégie directrice. Le type d’automatisation à utiliser, les compétences à dévelop-
per dans la transformation et les autres aspects connexes relèvent de la stratégie opérationnelle.
Choisir un type d’automatisation plutôt qu’un autre, ou organiser ses opérations d’une façon plutôt
que d’une autre, crée des capacités opérationnelles différentes14. Par conséquent, pour formuler
une stratégie opérationnelle efficace, les gestionnaires doivent d’abord comprendre à quelles capa-
cités opérationnelles est associé tel type d’automatisation ou tel choix organisationnel.
10.3.1 Les capacités opérationnelles

De façon générale, la fonction opérationnelle peut être conçue pour l’une ou l’autre des trois capa-
cités suivantes : le coût (efficience de la transformation), la qualité (qualité de la fabrication, c’est-
à-dire constance du produit) et la flexibilité (production de différents volumes, variété, rapidité)15.
Voyons les choix faits par les entreprises pour se doter de ces capacités dans leurs opérations. Cette
section est résumée dans le tableau 10.1.
10
“The input/output transformation model”, Business Fundamentals Boundless, 20 septembre 2016.
11
R. H. Hayes et S. C. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing (New York: John Wiley &
Sons, 1984), p. 30.
12
W. Skinner, “The Focused Factory”, Harvard Business Review, 52, no 3 (1974): 113-121; W. Skinner, Manufacturing: The Formidable
Competitive Weapon (New York: John Wiley, 1985).
13
R. Parthasarthy et S. P. Sethi, “Relating Strategy and Structure to Flexible Automation: A Test of Fit and Performance Implications”,
Strategic Management Journal, 14, no 7 (1993): 529-549.
14
R. Parthasarthy et S. P. Sethi, “The Impact of Flexible Automation on Business Strategy and Organizational Structure”, Academy of
Management Review, 17, no 1 (1992): 86-111.
15
Parthasarthy et Sethi, “The Impact of Flexible Automation on Business Strategy and Organizational Structure”.
264
Le coût
Le coût est la capacité de la fonction opérationnelle de transformer des unités à un coût inférieur à la
concurrence, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise d’acquérir un avantage de coût dans son indus-
trie. Le type de fabrication associé à cette capacité est la production de masse, généralement appe-
lée « production en série », par opposition à la production en quantité limitée. L’augmentation du
volume de production et le maintien de coûts fixes constants contribuent à réduire le coût unitaire.
Pour suivre cette approche, l’entreprise doit être capable de réduire au minimum sa gamme de pro-
duits ou la diversité de produits offerte. En offrant quelques modèles standard, l’entreprise peut les
fabriquer en grand nombre afin d’obtenir des économies d’échelle. La technologie de fabrication
requise est l’automatisation rigide ou l’automatisme séquentiel (les unités sont mises ensemble
dans une chaîne de montage). Une entreprise investit intensivement dans ses installations de pro-
duction en série pour atteindre le volume de production requis. Ici, la priorité n’est pas la constance
du produit (absence de défauts de fabrication), mais l’importance du volume de production; une
certaine proportion de défauts de fabrication est considérée comme acceptable. En ce qui concerne
l’environnement de travail au niveau opérationnel, l’entreprise standardise la tâche de manière à
confier aux employés des tâches répétitives. Le travail répétitif débouche sur un apprentissage spé-
cialisé qui contribue à augmenter la productivité et à réduire le coût unitaire.
La qualité
Pour évaluer la qualité d’un produit, on examine sa conception et sa fabrication. La qualité de
conception correspond aux caractéristiques et à la fonctionnalité du produit et relève de la fonc-
tion étude de conception. La qualité de fabrication (également appelée « qualité des procédés »)
correspond à l’efficacité avec laquelle chaque unité a été fabriquée (autrement dit, la conformité du
produit fini aux spécifications du produit conçu). Les unités non conformes sont considérées comme
défectueuses. En matière de qualité, le système opérationnel vise à produire des unités conformes
aux spécifications d’ingénierie.
Le type de fabrication associé à la qualité est la production d’un nombre moyen de quelques modèles
standard. Toutefois, l’entreprise met l’accent sur un système de fabrication flexible qui permet une
amélioration graduelle de la conception et des procédés afin d’atteindre l’objectif de zéro défaut.
Pour réaliser cet objectif, la technologie de fabrication à retenir doit être la fabrication assistée
par ordinateur (FAO), qui comporte des robots et des technologies de contrôle des procédés. La
fabrication assistée par ordinateur permet de modifier fréquemment la conception du produit. Les
robots fabriquent les produits avec plus de précision, de constance et de fiabilité que les humains.
Les technologies de contrôle des procédés contribuent à la qualité en surveillant et en contrôlant
les méthodes de production employées; autrement dit, elles préviennent les défauts de fabrication.
L’environnement de travail des opérations centrées sur la qualité doit être doté d’un personnel poly-
valent, de liens interfonctions et d’une culture de formation continue.
La flexibilité
La flexibilité renvoie à la capacité du système opérationnel de s’adapter aux changements de
volume ou de conception sans nuire au coût. La flexibilité de volume est la capacité d’augmenter ou
de réduire rapidement le volume de production lorsque les clients modifient leurs commandes ou
lorsque la demande de l’industrie fluctue. Les entreprises qui occupent un secteur d’activité cycli-
que comme l’habitation et les biens durables donnent la priorité à la flexibilité. La flexibilité de
conception est la capacité de fabriquer différents modèles de produits ou de les modifier fréquem-
ment. Les entreprises qui différencient leur produit pour faire concurrence dans plusieurs segments
de marché, ainsi que celles qui innovent fréquemment, recherchent la flexibilité de conception.
265
Les technologies et les choix organisationnels

Tableau 10.1
associés aux capacités opérationnelles
Capacité Technologies et
opérationnelle choix organisationnels
•• Automatisation rigide (conçue pour un seul modèle de produit).

•• Automatisme séquentiel (chaîne de montage).
•• Production de masse (lots de grande taille) et fabrication axée sur une
productivité accrue.
Coût
•• Produit standardisé (aucune diversité de modèle).
•• Standardisation du travail (aucune variété dans les tâches liées à un
emploi).
•• Compétences étroites des employés.
•• Fabrication assistée par ordinateur (intégration électronique de la

conception et des outils de fabrication).
•• Automatisme séquentiel.
•• Production à volume moyen.
Qualité •• Fabrication axée sur l’ajout de valeur au produit et sur l’absence de
défauts de fabrication.
•• Produit standardisé, mais amélioration graduelle des caractéristiques.
•• Personnel polyvalent.
•• Culture de formation continue.
•• Automatisation flexible (non conçue pour un seul modèle).

•• Traitement parallèle.
•• Personnalisation de masse.
Flexibilité •• Fabrication axée sur la flexibilité du volume et de la conception.
•• Modification fréquente des modèles, graduelle ou radicale.
•• Personnel polyvalent.
•• Culture de formation continue.
Le type de fabrication associé à la capacité de flexibilité est la personnalisation de masse, laquelle

met l’accent sur une combinaison « coût, qualité et innovation fréquente ». Pour profiter d’une telle
flexibilité dans leurs opérations, les entreprises investissent dans l’automatisation flexible (géné-
ralement appelée « productique »), qui intègre électroniquement la conception de produit et les
outils de fabrication. L’intégration électronique de plusieurs opérations permet à l’information de
circuler entre les différents stades de la chaîne de valeur en temps réel, ce qui assure la rapidité
et l’efficacité des opérations. Par conséquent, l’entreprise peut modifier fréquemment, et de façon
économique, le volume de production et la conception de produit16. Dans une entreprise visant la
flexibilité, l’environnement de travail opérationnel est centré sur les tâches non standardisées, sur
des compétences élargies, sur l’autonomie du personnel et sur l’apprentissage continu.
16
J. D. Goldhar et M. Jelinek, “Plan for Economies of Scope”, Harvard Business Review, 61, no 6 (1983): 141-148.
266
10.3.2 La stratégie opérationnelle dans une

entreprise diversifiée et intégrée verticalement
Les stratégies d’intégration verticale et de diversification comportent des exigences particulières
quant aux opérations d’une entreprise. La plus importante est la capacité de coordonner les opéra-
tions et de travailler harmonieusement avec les autres opérations de fabrication. Pour s’intégrer ver-
ticalement, les opérations de l’entreprise doivent s’adapter séquentiellement avec les autres étapes
de la chaîne de valeur (par exemple avec la production de composants, l’entreposage des produits
finis). La diversification requiert la coordination avec d’autres unités de produit qui partagent les
mêmes caractéristiques de fabrication. Pour parvenir à une telle coordination, l’entreprise doit :
1. relier électroniquement plusieurs machines (productique), ce qui permet à l’information
de circuler en temps réel entre les étapes de la chaîne de valeur, contribuant ainsi à la
coordination;
2. utiliser une conception de produit efficace pour limiter le nombre de composants néces-
saires, ce qui réduit au minimum les goulots d’étranglement dans la coordination;
3. utiliser des positions hiérarchiques (par exemple un directeur ou une directrice des opéra-
tions) qui intègrent les activités de plusieurs opérations de produit ou de procédé.
Les entreprises parviennent également à transformer efficacement leurs produits en s’assurant que
les usines responsables des opérations séquentielles sont proches les unes des autres.
Certaines entreprises, surtout celles qui ont une stratégie mondiale, embauchent des directeurs de
la gestion des matières qui travaillent au siège social pour planifier et assurer le mouvement des
intrants et des produits semi-finis entre les étapes de la chaîne de valeur, jusqu’aux produits finis et
à la distribution aux utilisateurs finals. De plus en plus, toutefois, les entreprises suivant une stra-
tégie mondiale comptent davantage sur l’impartition de plusieurs intrants au lieu de les fabriquer
elles-mêmes.
10.4 La stratégie de recherche et développement (R-D)

Dans beaucoup d’industries, l’avantage concurrentiel dépend de la capacité de l’entreprise de déve-
lopper et de mettre à profit un nouveau savoir scientifique17. La R-D a précisément pour fonction
de doter l’entreprise de cette capacité. La fonction R-D génère un nouveau savoir scientifique qui
aide l’entreprise à réaliser ses objectifs concurrentiels : développer des produits innovateurs, des
procédés efficients ou des systèmes qui permettent de servir rapidement et efficacement les clients.
La fonction R-D comporte deux activités distinctes, mais étroitement apparentées : une activité
recherche et une activité développement. La recherche est une activité scientifique qui produit un
nouveau savoir, tandis que le développement est une activité technique conçue pour appliquer ce
nouveau savoir à des produits ou à des procédés18. La recherche peut être fondamentale ou appli-
quée. La recherche fondamentale, ou recherche pure, est de nature exploratoire; son objet est la
connaissance en soi. Elle sert à générer de nouvelles connaissances scientifiques, souvent appelées
« connaissances fondamentales » (comme l’ADN recombiné); son financement n’est donc pas lié à un
rendement financier immédiat. Autrement dit, la recherche fondamentale n’aide pas directement
les entreprises, leurs produits ou leurs opérations; à long terme, cependant, elle peut s’avérer avan-
tageuse pour les entreprises, car elle leur permet de tirer profit de découvertes importantes ou de
mieux comprendre un domaine scientifique.
M. Eisenhardt et F. M. Santos, “Knowledge-Based View: A New Theory of Strategy?”, dans Handbook of Strategy and Management,
17 K.
dir. A. Pettigrew, H. Thomas et R. Whittington (London: Sage Publications, 2002), p. 139-164

18
P. Dussauge, S. Hart et B. Ramanantsoa, Strategic Technology Management (Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1992), p. 168.
267
La recherche appliquée, par contre, sert à déterminer si les connaissances théoriques résultant de
la recherche fondamentale peuvent être appliquées à des produits ou à des procédés. Par l’expé-
rimentation, la recherche appliquée transforme en savoir concret le savoir abstrait produit par la
recherche fondamentale (dans des cahiers de charges ou des plans). Ce savoir concret est néces-
saire pour développer ou améliorer les produits et les procédés. En somme, la recherche appliquée
met au point des technologies de produits et de procédés. Par exemple, grâce aux connaissances
scientifiques sur la chimie de combustion, les chercheurs ont conçu une technologie de combus-
tion interne qui a mené à la fabrication des automobiles. La recherche appliquée a donc un objectif
commercial et comporte des avantages à court terme pour les ventes et les profits de l’entreprise.
Le développement est une activité technique axée sur la conception de produits ou de procédés à
partir des données générées par la recherche appliquée. Au moyen de prototypes, de mises à l’es-
sai et de validation, les activités de développement créent de nouveaux produits ou procédés, ou
apportent de nouvelles spécifications qui améliorent leur rendement. Donc, les activités de déve-
loppement incluent l’innovation de produit, l’innovation de procédé ainsi que l’apport de nouvelles
spécifications aux produits et aux procédés existants. L’innovation de produit permet à l’entreprise
de créer de nouveaux marchés pour ses produits et, par le fait même, de prendre de l’expansion.
L’apport de nouvelles spécifications facilite la fabrication du produit existant, réduit le nombre de
défauts ainsi que les coûts, et augmente ainsi l’aptitude de l’entreprise à soutenir la concurrence
sur son marché. L’innovation de procédé, ou l’amélioration des procédés par de nouvelles spécifi-
cations, accroît l’efficience des opérations, réduit la structure de coûts et augmente les capacités
concurrentielles de l’entreprise.
Quelle devrait être la priorité de la fonction R-D d’une entreprise? Quelles activités devraient rece-
voir le plus d’attention? Une entreprise doit-elle privilégier la recherche fondamentale pour obtenir
des connaissances brevetées ou la recherche appliquée qui utilisera les connaissances actuelles
pour développer de nouveaux produits et de nouveaux procédés? Ses activités de développement
doivent-elles viser à créer un tout nouveau produit, à améliorer des produits existants ou à amé-
liorer l’efficience et la vitesse des opérations? En d’autres mots, quelle doit être la compétence dis-
tinctive de l’entreprise dans la fonction R-D? Les réponses à ces questions dépendent de la stratégie
concurrentielle, dans le cas d’une entreprise non diversifiée, et de la stratégie de portefeuille, dans
le cas d’une entreprise diversifiée. Ce sont les besoins stratégiques de l’entreprise qui déterminent
la priorité de la R-D et les compétences qu’elle doit posséder dans cette fonction.
La stratégie de R-D comprend donc les décisions et les initiatives à long terme que les dirigeants de
l’entreprise prennent pour s’assurer que sa capacité de R-D correspond à ses besoins stratégiques.
Investir dans la fonction R-D est naturellement la première condition à remplir pour se doter de cette
capacité. Ainsi, l’entreprise qui recherche un avantage par les coûts investira dans la R-D de procé-
dés, car elle lui permettra de fabriquer avec efficience le produit habituel; toutefois, elle évitera la
R-D de produits, non seulement coûteuse, mais contraire à ses objectifs concurrentiels. Pour sa part,
l’entreprise qui recherche un avantage par la différenciation investira plutôt dans la R-D de produits,
soit pour créer de nouveaux produits, soit pour modifier les produits existants afin d’améliorer la
fabrication ou d’éliminer les défauts. Les entreprises qui doivent développer des produits ou des
technologies brevetés (par exemple dans les domaines de la biotechnologie, de la pharmacologie
ou des semi-conducteurs) investissent dans la recherche fondamentale afin d’acquérir les connais-
sances fondamentales nécessaires. Cependant, à eux seuls, les investissements dans la fonction R-D
ne suffisent pas à doter l’entreprise de la capacité nécessaire. Elle doit aussi recruter le personnel de
recherche compétent, créer le climat organisationnel propre à le motiver, et lier étroitement les acti-
vités de R-D pour maximiser les résultats. Ce lien étroit entre les activités scientifiques et techniques
de la R-D est particulièrement important pour une entreprise qui recherche des produits brevetés,
car elle doit exceller dans la recherche fondamentale, la recherche appliquée et le développement
de nouveaux produits.
268
10.4.1 La stratégie de R-D dans un conglomérat

Qu’est-ce qu’une stratégie de R-D pour un conglomérat? Quel type d’activités de R-D un conglomérat
doit-il accomplir, et à quel niveau? De façon générale, on pourrait penser que les activités de R-D
d’un conglomérat doivent être décentralisées au niveau des unités commerciales, et ce, pour une
raison évidente : pour axer uniquement la fonction R-D sur l’amélioration des produits et des pro-
cédés de cette unité commerciale afin de la rendre plus concurrentielle. Toutefois, pour certaines
entreprises diversifiées, les activités de R-D doivent être accomplies au niveau de l’organisation afin
que l’entreprise dans son ensemble demeure concurrentielle. Les entreprises qui se sont diversi-
fiées à partir d’une même technologie de base, comme 3M avec ses adhésifs, doivent continuel-
lement améliorer leurs connaissances fondamentales pour préserver leur avantage concurrentiel.
Certaines entreprises accomplissent leurs activités de recherche fondamentale pour l’ensemble
de l’organisation et diffusent ces résultats dans leurs divisions commerciales, qui les appliquent
selon leurs besoins. Essentiellement, les entreprises qui ont adopté une diversification complé-
mentaire font de la recherche fondamentale pour l’ensemble des divisions afin de répondre aux
besoins concurrentiels de l’entreprise dans son ensemble; les entreprises non diversifiées font de
la recherche et développement pour répondre aux besoins concurrentiels de leur seul domaine
d’activité stratégique. Les entreprises qui ont opté pour la diversification conglomérale font géné-
ralement de la recherche et développement pour chacune de leurs divisions, mais aucune pour
l’ensemble d’entre elles.
10.5 Les stratégies de ressources humaines

La fonction des ressources humaines consiste à élaborer des politiques et des pratiques pour atti-
rer, retenir, motiver, former et utiliser un personnel organisationnel compétent. Cette tâche est
considérée comme stratégique, car les membres d’une organisation sont vus comme une ressource
concurrentielle précieuse19. La stratégie des ressources humaines est donc un ensemble de déci-
sions et d’initiatives auxquelles les gestionnaires recourent pour acquérir et employer efficacement
des ressources humaines dans le but d’atteindre leurs objectifs stratégiques pour chaque division
ou pour l’entreprise dans son ensemble. Cette définition ne limite pas la fonction des ressources
humaines uniquement à la mise en œuvre des stratégies élaborées par l’organisation. Plusieurs
auteurs, surtout ceux qui adhèrent à la philosophie des stratégies basées sur les ressources, croient
que les ressources humaines peuvent également créer des avantages concurrentiels uniques pour
une entreprise20.
Les divers environnements et stratégies de marché exigent des politiques et des pratiques adaptées.
Ces politiques et ces pratiques d’entreprise sont centrées sur trois grands domaines21 :
1. les mouvements de personnel dans l’organisation;
2. la rémunération et la reconnaissance de la performance des employés;
3. les relations entre les employés.
Lorsque les politiques et les pratiques de l’entreprise dans ces domaines concordent avec les besoins
de ses stratégies commerciales et d’entreprise, celle-ci a de grandes chances d’obtenir de bonnes
performances.
19
J. Pfeffer, “Producing Sustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People”, Academy of Management
Executive, 9, no 1 (1995): 55-72.
20
J. B. Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, 9, no 4 (1995): 49-61;
D.
J. Collis et C. A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s”, Harvard Business Review, 73, no 4 (juillet-août 1995):
118-128.
21
P. Bamberger et I. Meshoulam, Human Resource Strategy (Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications, 2000), p. 67.
269
10.5.1 Les mouvements de personnel

La gestion du mouvement des employés comprend diverses activités organisationnelles connexes
telles que la planification des ressources humaines, l’analyse des tâches, le recrutement du person-
nel, la sélection, l’évaluation, la planification et le développement de carrière, et la cessation d’em-
ploi22. Elle consiste principalement à doter l’entreprise en employés ou à former à l’interne le per-
sonnel dont elle a besoin et, avec les compétences nécessaires, à générer l’avantage concurrentiel
qu’elle recherche. Pour accomplir ces tâches, l’entreprise peut recourir à trois stratégies de base :
1. compter uniquement sur la main-d’œuvre interne;
2. puiser dans la main-d’œuvre externe pour répondre à ses besoins;
3. utiliser une combinaison des deux options précédentes.
Dans l’approche interne, l’embauche se limite à un certain nombre de postes de débutants. Le che-
minement de carrière est prédéterminé et la rémunération repose sur le savoir, souvent acquis en
milieu de travail et qui est spécifique à l’entreprise. Les promotions sont accordées selon l’ancien-
neté ou le mérite, le type de main-d’œuvre visé et les besoins concurrentiels de l’entreprise.
L’approche interne offre l’avantage stratégique évident de permettre à l’entreprise de conserver le

capital intellectuel qu’elle accumule. Le temps et les efforts que les employés investissent dans l’ac-
quisition d’un savoir spécifique les dissuadent de chercher de l’emploi ailleurs, car le savoir propre à
une entreprise n’est pas facilement transférable à un nouvel employeur. L’approche interne a égale-
ment l’avantage de générer des économies dans l’embauche. Comme l’entreprise n’a qu’un nombre
limité de postes de débutants à pourvoir, la dotation en personnel lui coûte moins cher. Elle fait
aussi des économies sur les plans du taux de roulement et de la sécurité d’emploi. Un faible taux de
roulement signifie moins de dépenses d’embauche et de formation, tandis que la sécurité d’emploi
compense souvent des salaires moins élevés. Ces aspects positifs concordent étroitement avec les
exigences des entreprises visant un avantage par les coûts; ces entreprises sont donc susceptibles
d’opter pour ce type de dotation en personnel23.
Cette approche interne peut comporter des inconvénients. Premièrement, elle n’encourage pas la
créativité : en effet, une organisation centrée sur l’interne ne génère pas facilement de nouvelles
idées. Deuxièmement, la main-d’œuvre interne a tendance à être rigide et myope; par conséquent,
elle n’est pas toujours en mesure de répondre rapidement aux besoins de la clientèle. Troisième-
ment, si la prise de risque est importante, comme dans le cas des entreprises qui dépendent de l’in-
novation, de l’amélioration de la qualité ou de produits révolutionnaires, les politiques de promo-
tion et de rémunération de la main-d’œuvre interne sont peu appropriées parce que les employés
ne sont pas rétribués pour la prise de risque. Ces inconvénients découragent certaines entreprises,
surtout celles qui se différencient, d’opter pour l’approche interne. Pour eux, la dotation externe
en personnel est plus intéressante, car elle leur apporte de nouvelles idées et leur offre un plus
grand choix de candidats. L’approche externe permettra donc à l’entreprise ayant une stratégie de
différenciation de choisir des employés dont les qualifications et la formation correspondent étroi-
tement à ses besoins particuliers24.
22
Bamberger et Meshoulam, Human Resource Strategy, p. 70.
23
R. E. Miles et C. C. Snow, “Designing Strategic Human Resource Systems”, Organizational Dynamics, 13, no 1 (1984): 36-52;
D. M. Rousseau et K. A. Wade-Benzoni, “Linking Strategy and Human Resource Practices: How Employee and Customer Contracts
Are Created”, Human Resource Management, 33 (1994): 463-489.
24
Miles et Snow, “Designing Strategic Human Resource Systems”; Rousseau et Wade-Benzoni, “Linking Strategy and Human
Resource Practices”.
270
La plupart des entreprises utilisent une combinaison des approches interne et externe, selon les
catégories de postes qu’elles cherchent à pourvoir. Le choix dépend du type d’employés requis pour
les postes concernés. Comme nous l’avons indiqué plus tôt, plus l’entreprise a besoin, pour faire
concurrence, de connaissances et de compétences qui lui sont propres, plus elle doit compter sur
la main-d’œuvre interne. Lorsqu’une entreprise a besoin de compétences uniques ou que les res-
sources internes sont déficientes, elle a recours à la main-d’œuvre externe.
10.5.2 La rémunération et la reconnaissance de la performance

La rémunération et la reconnaissance de la performance consistent à déterminer le niveau de
rémunération de chaque type d’emploi, à surveiller les niveaux de rémunération du marché pour
des emplois similaires, et à établir les critères pour les augmentations de salaire. L’entreprise doit
d’abord déterminer le niveau de rémunération par rapport à la moyenne du marché. Cette décision
aura un effet direct sur le coût de la main-d’œuvre et, donc, sur ses profits. Elle aura également un
effet indirect sur la rentabilité, dans la mesure où le niveau de rémunération influe sur l’attrait de
l’entreprise pour la main-d’œuvre, la conservation du personnel et sa satisfaction.
La structure salariale d’une entreprise correspond à la relation entre les différents types d’emplois.
Par exemple, supposons qu’une entreprise utilise une rémunération au risque25 pour inciter son
personnel à l’innovation. Une entreprise utilise la rémunération au risque pour motiver les com-
portements innovateurs. Lorsque la performance est cruciale, l’entreprise peut remplacer le salaire
selon l’ancienneté par la rémunération au risque. Autrement dit, la stratégie de l’entreprise et le type
d’employés qu’elle veut attirer et retenir influent sur le choix de la structure salariale. Supposons
que l’innovation fasse partie intégrante d’une entreprise qui vise un avantage par la différenciation.
Pour attirer et retenir les employés créatifs dont elle a besoin, cette entreprise doit offrir un salaire
concurrentiel (c’est-à-dire égal ou supérieur à celui versé par la concurrence) et, peut-être, inclure
une rémunération au risque qui encourage la prise de risque. Par contre, l’entreprise qui utilise une
stratégie de coûts et qui a besoin d’employés dociles qui exécuteront fidèlement les décisions prises
aura une structure salariale fondée sur la catégorie d’emploi ou sur la position dans l’entreprise, et
accompagnée de primes directement liées à la performance.
10.5.3 Les relations entre les employés

La fonction des relations entre les employés consiste à établir, appliquer et renforcer le contrat
psychologique entre l’employeur et ses employés afin de structurer l’environnement de travail et
la culture de l’entreprise. Le contrat psychologique est l’ensemble des croyances des employés au
sujet des relations avec les autres employés et l’impact de ces croyances sur le degré d’engagement
de l’organisation. Par exemple, une entreprise qui veut favoriser un climat de type familial mettra
en place des programmes visant à favoriser la conciliation travail-famille. Stratégiquement, il est
important d’instaurer un environnement de travail dans lequel les intérêts des employés concordent
avec ceux des employeurs26.
Les systèmes de travail constituent une dimension importante des relations entre employés en ce
qui a trait au rendement concurrentiel. Les systèmes de travail sont les façons dont une entreprise
structure les emplois, répartit le pouvoir discrétionnaire et exerce la supervision. L’entreprise a
25
La rémunération au risque (aussi appelée « rémunération conditionnelle ») est une portion de salaire que les employés reçoivent
seulement s’ils atteignent un certain objectif ou le dépassent. Il s’agit d’une somme considérable et variable qui ne fait pas partie
du salaire de base et qui est versée selon la performance.
26
Bamberger et Meshoulam, Human Resource Strategy, p. 140.
271
plusieurs choix : elle peut effectuer une supervision directe, adopter des normes et des règles qui
agiront comme substituts à cette supervision ou déléguer un pouvoir discrétionnaire plus important
pour l’accomplissement d’une tâche, ce qui diminue d’autant le besoin de supervision.
Les types de systèmes de travail adoptés sont fonction des besoins stratégiques de l’entreprise. Le
contrôle par supervision directe est utilisé lorsqu’il s’agit de métiers spécialisés, par exemple dans
le secteur de la construction, où les tâches à accomplir diffèrent selon les périodes. Le coût direct
de cette supervision est un inconvénient de ce type de système. De plus, une supervision directe ne
conviendra peut-être pas aux travailleurs très spécialisés, ce qui peut devenir une source de conflits
entre l’employeur et les employés.
Dans certains cas, la standardisation du travail peut s’avérer suffisante pour assurer un contrôle
de gestion : les méthodes de travail assurent elles-mêmes ce contrôle. En éliminant le besoin d’un
contrôle hiérarchique, la standardisation du travail permet de réduire les coûts, ce qui constitue un
avantage pour les stratégistes du coût. Une deuxième raison milite en faveur de cette approche : la
standardisation favorise la spécialisation des travailleurs et augmente leur productivité. Toutefois,
elle peut rendre le travail monotone, d’où une insatisfaction des travailleurs et des demandes de
meilleures rémunérations. C’est un comportement fréquemment observé dans l’industrie automo-
bile, où la standardisation du travail est monnaie courante dans les chaînes de montage. La solution
de rechange à la standardisation est l’autocontrôle des employés : les employés ont la responsa-
bilité de planifier et de contrôler leurs activités. Ce type d’arrangement peut convenir aux entre-
prises qui visent un avantage par la différenciation et à celles qui doivent innover fréquemment,
car il accorde aux employés l’autonomie nécessaire pour être créatifs27. Cependant, cette approche
n’est pas sans risque, car l’autocontrôle peut mener à un gaspillage des ressources. Compte tenu
de ces contradictions, avant de prendre une décision, il est prudent d’évaluer les avantages et les
inconvénients de la standardisation par rapport à l’autocontrôle. Les gestionnaires adopteront une
approche équilibrée qui associe l’autonomie avec la standardisation selon un dosage tenant compte
de la stratégie suivie.
10.5.4 La stratégie de ressources humaines d’un conglomérat

Quelle stratégie de ressources humaines un conglomérat devrait-il adopter? Les politiques et les
pratiques devraient-elles différer selon la stratégie concurrentielle choisie, ou devraient-elles être
uniformes? À l’évidence, elles ne peuvent être uniformes au sein d’un conglomérat composé d’en-
treprises diversifiées poursuivant chacune des avantages concurrentiels différents; chacune devrait
posséder ses propres politiques et pratiques. Les conglomérats diversifiés qui sont présents dans
plusieurs secteurs d’activité différents dans lesquels ils suivent des stratégies distinctes peuvent
confier aux entreprises certaines responsabilités en matière de ressources humaines, notamment la
sélection du personnel, la formation et la définition des tâches, tout en conservant des tâches admi-
nistratives comme l’application de la réglementation. Les exploitations seront ainsi en mesure d’éla-
borer des politiques et des pratiques en ressources humaines qui correspondent à leurs besoins
concurrentiels. Par ailleurs, les entreprises qui optent pour la diversification, particulièrement celles
qui utilisent une ressource technologique éprouvée pour ce faire, seront plus enclines à centraliser
les activités clés en ressources humaines et à implanter un ensemble uniforme de politiques et de
pratiques, car leurs exploitations rechercheront les mêmes habiletés et compétences de base. Ces
politiques et ces pratiques ressembleront davantage à celles d’une entreprise visant un avantage
par la différenciation.
R. Schuler et S. E. Jackson, “Linking Competitive Strategy with Human Resource Management Practices”, Academy of Management
27
Executive, 1, no 3 (1987): 207-219.
272
10.6 La stratégie financière

Le rôle de la fonction financière est de trouver et de gérer les ressources financières nécessaires
pour répondre aux besoins de l’entreprise, et de générer une valeur pour les investisseurs. Ce rôle
ne se limite pas à emprunter de l’argent aux banques et à vendre des actions et des obligations aux
investisseurs. Dans l’ensemble, la fonction financière comprend les activités liées au choix des inves-
tissements, à l’obtention de capitaux et à la gestion des liquidités. La stratégie financière englobe
l’ensemble des décisions et des actions qui visent à pourvoir l’entreprise de fonds suffisants pour
assurer sa croissance et répondre à ses besoins concurrentiels en temps opportun. En outre, elle
veille à trouver des fonds de manière économique.
Une stratégie financière efficace génère une valeur pour les investisseurs. Le concept de VEA, pour
valeur économique ajoutée (ou EVA pour economic value added)28, traduit cette notion de création
de valeur en montrant qu’une entreprise doit générer plus d’espèces qu’elle n’en obtient des inves-
tisseurs avec les actions et les obligations. Voici la formule de l’EVA :
EVA = (RCI − CMPC) × capital investi
Dans cette formule, RCI correspond au rendement obtenu par l’entreprise sur le capital fourni par les
investisseurs. CMPC est le coût moyen pondéré du capital et représente le rendement souhaité par
les investisseurs sur le capital investi. Supposons que des investisseurs versent à l’entreprise 10 mil-
lions de dollars en capital et qu’ils prévoient un rendement de 10 % sur leur investissement, c’est-à-
dire un CMPC égal à 10 %. Supposons enfin un RCI de 12 %. L’EVA indiquera que l’entreprise a généré
une somme de 200 000 dollars de plus que le retour sur investissement attendu par les investisseurs.
EVA = (RCI − CMPC) × capital investi − (0,12 − 0,10) × 10 000 000 $ = 200 000 $
Le concept EVA englobe les activités financières concernant le choix des investissements, la mobili-
sation des fonds et la gestion des liquidités de la manière suivante. Premièrement, l’entreprise doit
posséder une méthode d’évaluation des projets d’investissement pour déterminer s’ils rapportent
au minimum le coût de l’investissement. Cette activité fait partie de la fonction choix des investis-
sements. Deuxièmement, l’entreprise doit être en mesure de mobiliser des fonds au coût le plus
économique possible, ce qui exige des politiques sur le ratio capitaux empruntés/capitaux propres
et une gestion des liquidités. Examinons maintenant chacune de ces fonctions.
10.6.1 Le choix des investissements

La décision relative au choix des investissements porte sur les investissements en immobilisations :
le matériel et les bâtiments. Les gestionnaires procèdent à des analyses pour déterminer la ren-
tabilité de ces investissements et utilisent la valeur actualisée nette, ou VAN. Supposons que l’en-
treprise investit 6 millions de dollars dans le matériel et les bâtiments pour fabriquer un nouveau
produit et que ce projet est censé générer des bénéfices après impôts de 6,72 millions de dollars.
Les bénéfices représentent la différence entre le chiffre d’affaires et les frais d’exploitation tels que
la main-d’œuvre, les matières premières et les coûts indirects. De plus, supposons que les investis-
seurs attendent un rendement, représenté par le CMPC, de 10 %. La VAN pour ce projet est de :
VAN = −Io + CF ÷ (1 + CMPC) = −6 M$ + 6,72 M$ ÷ (1,10) = 109 091 $
Le concept EVA a été créé par Joel Stern et Bennett Stewart, cofondateurs du cabinet Stern Stewart & Company. EVA est une
28
marque déposée de Stern Stewart & Company.
273
La VAN revêt ici une importance stratégique parce qu’elle indique trois choses aux gestionnaires :
1. il est possible de récupérer l’investissement initial de 6 millions;
2. les bénéfices seront suffisants pour obtenir le rendement de 10 % (600 000 $) recherché par
les investisseurs;
3. il reste des capitaux disponibles à réinvestir.
Selon la valeur actualisée, cette somme serait de 109 091 $.
10.6.2 La mobilisation des fonds

Pour saisir les occasions d’affaires rentables, les entreprises ont besoin de capitaux. Même si toutes
les entreprises ont besoin de capitaux, ce besoin est plus aigu chez les entreprises en croissance. Une
entreprise peut mobiliser des fonds sur les marchés en empruntant ou en vendant des actions, ou
en utilisant l’autofinancement par la gestion de la trésorerie. L’utilisation de la location pour acqué-
rir des actifs est une autre possibilité. La location peut présenter des avantages stratégiques par
rapport à l’achat, parce que les transactions de location comportent des clauses d’annulation. Par
exemple, les compagnies aériennes louent une partie de leur flotte d’avions parce que la demande
varie considérablement et qu’un contrat de location d’avion peut être annulé au besoin.
10.6.3 Les emprunts : le ratio d’endettement

Les emprunts influent sur la structure financière de l’entreprise. C’est le ratio d’endettement. Ce
ratio indique la structure financière optimale qui maximise le cours d’une action. En général, le ratio
d’endettement qui maximisera le cours des actions est celui qui réduira au minimum le coût du
capital. Un moyen facile de le visualiser consiste à reprendre l’exemple de la VAN. Si un gestionnaire
peut trouver un ratio d’endettement qui réduirait le rendement requis (le CMPC) de 10 à 8 %, la VAN
du projet passerait à 222 222 $, soit plus du double de son niveau initial! Pour déterminer le choix
optimal de la structure financière, il faut évaluer les avantages et les inconvénients du financement
par emprunt.
10.6.4 Les avantages et les inconvénients du financement par emprunt

S’il existe plusieurs avantages au financement par emprunt, un de ses principaux atouts est que les
charges imputables au paiement des intérêts sont plus économiques que les capitaux propres, car
l’intérêt sur les emprunts est déductible d’impôt. Le financement par emprunt comporte néanmoins
deux inconvénients majeurs. Tout d’abord, il introduit un risque de difficulté financière, souvent
associé au risque de faillite. Ensuite, il entraîne une perte de flexibilité financière. La flexibilité finan-
cière correspond à la capacité de l’entreprise à réagir rapidement aux menaces concurrentielles ou
aux nouvelles occasions d’affaires. Cette capacité est amoindrie lorsque l’entreprise doit verser de
fortes sommes en capital et en intérêt.
10.6.5 L’avantage fiscal d’un emprunt

Pour illustrer l’avantage fiscal d’un emprunt, prenons l’exemple suivant : pour financer les activités
d’une entreprise, des gestionnaires peuvent décider soit d’utiliser la totalité des capitaux propres,
soit de combiner emprunt et capitaux propres (pour simplifier, supposons que les proportions sont
égales). Si l’entreprise doit financer des actifs d’une valeur de 6 millions de dollars, quelle structure
financière maximisera la valeur des actionnaires?
Supposons que les gestionnaires peuvent vendre 600 000 actions à 10 $ chacune et ainsi mobiliser
6 millions. Supposons également que l’impôt sur les bénéfices des sociétés est de 40 %. Supposons
maintenant que les résultats avant intérêts et impôts sont de 600 000 $. S’il n’y a pas d’emprunt dans
la structure financière de l’entreprise, il n’y a pas de paiements sur les emprunts. Avec un taux d’im-
position de 40 %, le revenu net est de 360 000 $ et le bénéfice par action (BPA) est de 0,60 $, avec un
rendement sur la mise de fonds de 6 % (tableau 10.2, colonne A, et figure 10.2).
274
Supposons maintenant que les gestionnaires choisissent d’utiliser une combinaison de financement
par capitaux propres et emprunts. Supposons aussi que l’entreprise vend 300 000 actions à 10 $ cha-
cune et emprunte 3 millions à un taux d’intérêt de 5 %. Supposons que le taux d’imposition reste de
40 %. Avec un taux d’intérêt de 5 % sur une dette de 3 millions, les paiements en intérêts seront de
150 000 $ (tableau 10.2, colonne B). Toutefois, comme la rémunération imposable passera de 600 000 à
450 000 $, l’impôt à payer passera de 240 000 à 180 000 $, soit une économie d’impôt de 60 000 $. Même
si le revenu net diminue de 360 000 à 270 000 $, les actionnaires profiteront de la nouvelle situation
grâce à l’augmentation significative du BPA et du taux de rendement des capitaux propres en raison du
nombre d’actions en circulation. De toute évidence, toute autre considération mise à part, l’emprunt
est le moyen de financement d’une partie des actifs le plus avantageux pour les actionnaires.
Tableau 10.2 L’avantage fiscal du financement par emprunt
A B
Résultat avant intérêts et impôts 600 000 $ 600 000 $
Moins frais financiers 0$ 150 000 $
Bénéfice avant impôts 600 000 $ 450 000 $
Impôt de 40 % 240 000 $ 180 000 $
Revenu net 360 000 $ 270 000 $
Nombre d’actions en circulation 600 000 300 000
Bénéfice par action
0,60 $ 0,90 $
(revenu net/nombre d’actions)
Taux de rendement des capitaux propres 6% 9%
Figure 10.2 Les avantages fiscaux d’un emprunt
Valeur marchande
des actifs de l’entreprise
Intérêt
(avantage fiscal)
Valeur
(aucun avantage)
Ratio d’endettement
La figure 10.2 montre que le financement par emprunt permet d’augmenter la valeur de l’entreprise
grâce à l’avantage fiscal qu’il engendre.
275
10.6.6 Les difficultés financières

Les difficultés financières sont liées aux coûts associés aux emprunts excessifs. Elles surviennent
lorsque l’entreprise est incapable de rembourser ses emprunts et court le risque de faire faillite.
Les difficultés financières comportent des coûts à la fois directs et indirects. Les coûts directs d’une
faillite sont les frais juridiques et d’expertise découlant du transfert de propriété des actionnaires
aux créanciers. Les coûts indirects sont liés à la perte d’efficacité au travail. Par exemple, les gestion-
naires qui doivent procéder à une restructuration financière sont moins attentifs à la concurrence et
aux besoins de croissance à long terme de l’entreprise. Les entreprises connaissant des difficultés
financières peuvent perdre des clients, des employés productifs et des fournisseurs.
La figure 10.3 montre que le ratio d’endettement se situe là où la valeur de l’entreprise est maxi-
misée. Ce ratio compare les avantages fiscaux liés aux intérêts aux coûts associés aux difficultés
financières.
Figure 10.3 Le ratio d’endettement
Valeur marchande
des actifs de l’entreprise
Valeur
maximale Difficultés
financières
Intérêt
(avantage fiscal)
Valeur
(aucun avantage)
Ratio d’endettement
10.6.7 La flexibilité financière

La perte de flexibilité financière est un autre coût associé au financement par emprunt. Lorsqu’une
entreprise contracte un emprunt, elle doit rembourser à la fois le capital et les intérêts. Le service de
la dette accapare des sommes qui pourraient servir à financer d’autres projets. L’utilisation du finan-
cement par emprunt peut également nuire à la cote de crédit de l’entreprise. Cela signifie qu’elle
aura plus de difficultés à contracter d’autres emprunts pour lancer de nouveaux projets, et que le
taux d’intérêt sera plus élevé pour ces nouveaux emprunts.
Pour déterminer la structure financière optimale, les gestionnaires doivent évaluer les avantages et
les inconvénients du financement par emprunt. C’est ainsi que l’entreprise réduira au minimum le
coût du capital et rentabilisera ses projets. Au fur et à mesure que les entreprises deviennent plus
rentables, elles deviennent moins dépendantes du financement externe. Dans les entreprises dont
les actifs présentent un niveau de risque élevé, il est fréquent que la structure financière optimale
ne comprenne pas le recours à un tel financement; Apple et Microsoft sont de bons exemples. Une
grande partie de leurs actifs n’apparaissent pas au bilan, car ces actifs sont des actifs incorporels
associés au capital de connaissances des sociétés respectives. Mais Apple et Microsoft conservent
une quantité considérable de liquidités, étant donné la nature volatile de l’activité technologique.
276
10.6.8 La gestion des liquidités

Afin de réduire la dépendance envers le financement, l’entreprise peut recourir à des stratégies pou-
vant générer des liquidités à l’interne. Pour ce faire, elle doit créer une stratégie de fonds de roule-
ment visant à atteindre trois objectifs :
1. recouvrer les comptes débiteurs d’une manière opportune et prompte;
2. réduire les délais d’immobilisation des liquidités dans l’inventaire;
3. allonger le délai de paiement des comptes créditeurs. Bien entendu, il existe d’autres
moyens en ce sens.
10.6.9 La stratégie d’entreprise et la stratégie financière
Les stratégies directrices et d’affaires ont-elles une influence sur les stratégies financières des entre-
prises? D’après ce que nous avons vu dans cette section, nous pouvons faire quelques observations
d’ordre général. Les entreprises de haute technologie en croissance accélérée (qui suivent habituel-
lement une stratégie de différenciation) préféreront miser sur leurs capitaux propres et l’autofinan-
cement, plutôt que sur l’emprunt, en raison des limites que les emprunts imposent à la flexibilité
financière. En effet, l’instabilité des flux de capitaux dans une entreprise de haute technologie,
particulièrement pendant la phase de croissance, peut entraîner des défauts de paiement et créer
des problèmes avec les créanciers. Plus important encore, une entreprise de haute technologie qui
vise un avantage par la différenciation préférera profiter des occasions d’affaires qui assureront sa
croissance plutôt que de rembourser des emprunts; cette entreprise évitera donc d’emprunter. Tou-
tefois, pour une entreprise qui vise une domination par les coûts, les conditions du marché sont
relativement stables et les changements radicaux dans la technologie liée au produit ou au procédé
sont rares. Par conséquent, une telle entreprise préférera l’emprunt aux capitaux propres, ce qui lui
permettra de profiter des avantages associés au premier, tout en créant un portefeuille équilibré de
type financement par emprunt/capitaux propres pour éviter des difficultés financières potentielles.
En matière de diversification, les chercheurs sont d’avis que les entreprises axées sur la diversification
complémentaire liée seront plus enclines à opter pour un financement par actions, car les créanciers
considèrent habituellement que l’expansion réalisée avec les ressources de l’entreprise est risquée, et
ils refuseront de la financer. Toutefois, comme la diversification conglomérale n’entre pas dans cette
catégorie, elle demeure une option attrayante pour les prêteurs. Par conséquent, les entreprises qui
choisissent la diversification conglomérale se tourneront davantage vers le financement par emprunt25.
10.7 La compétence multifonctionnelle

Comme nous le mentionnions au départ, la cohérence interne est un facteur important à prendre en
considération dans la formulation des stratégies fonctionnelles. L’absence de lien entre les straté-
gies fonctionnelles crée des problèmes qui empêchent de mettre en œuvre efficacement la stratégie
d’affaires et la stratégie directrice de l’entreprise. Le tableau 10.3 montre comment les différentes
stratégies fonctionnelles et les éléments qui les composent correspondent à la stratégie d’affaires et
à la stratégie directrice.
Le besoin d’acquérir une compétence multifonctionnelle à l’intérieur de l’entreprise est un deu-
xième facteur qui doit retenir l’attention dans la formulation d’une stratégie fonctionnelle. L’envi-
ronnement concurrentiel d’aujourd’hui est complexe. Dans plusieurs industries, par exemple l’auto-
mobile ou les appareils électroménagers, les compétences spécialisées acquises par les entreprises
pour livrer concurrence par la domination par les coûts ou la différenciation deviennent désuètes.
De plus en plus, pour tirer leur épingle du jeu, ces entreprises doivent utiliser une combinaison des
stratégies du coût, de la différenciation et de l’innovation fréquente. Par conséquent, l’entreprise
doit exceller non pas dans un seul, mais dans plusieurs domaines fonctionnels. Pour acquérir ces
forces multifonctionnelles, les entreprises font des investissements appropriés dans ces fonctions,
facilitent la communication interfonction et créent un environnement d’apprentissage des fonc-
tions à l’intérieur de l’entreprise.
277
Tableau 10.3 Les stratégies fonctionnelles, directrices et d’affaires
Stratégie Domination Intégration Diversification Diversification

Différenciation
fonctionnelle par les coûts verticale complémentaire liée conglomérale
•• Non différencié •• Différencié •• Ne s’applique pas. •• Promotion •• Stratégies
(aucune (plusieurs de la marque promotionnelles
segmentation). segments). d’entreprise. uniques à chaque
•• Un seul prix •• Prix différents exploitation.
(fixation pour segments
concurrentielle différents.
Marketing des prix). •• Promotions
•• Production en uniques à chaque
série. segment.
•• Distribution •• Réseau de
intensive. distribution
unique à chaque
segment.
•• Produit standard •• Produits •• Étapes de •• Programmation •• Décisions
(aucune variété). différenciés la chaîne de de la machine opérationnelles
•• Automatisation. (variété). valeur liées avec économies décentralisées par
•• Volume élevé de •• Automatisation électroniquement. d’échelle. l’exploitation.
production. flexible. •• Coordination •• Synergie par
•• Tâches peu •• Volume de hiérarchique. coordination
Opérations complexes pour production •• Opérations structurelle et

moyen . séquentielles comportementale.
le personnel de
production. •• Tâches complexes rapprochées les
unes des autres.
•• Accomplissement pour le personnel
de tâches de production.
répétitives •• Accomplissement
(programmées). de tâches
discrétionnaires.
•• Processus R-D. •• Produit R-D. •• Processus •• Recherche •• Recherche de
•• Aucun produit. •• Processus R-D R-D centré sur fondamentale développement
limité (zéro l’intégration sur le plan de uniquement sur le
défaut). électronique l’entreprise. plan commercial.
R-D des machines •• Recherche de
pour faciliter la développement
circulation du sur le plan
matériel et de commercial.
l’information.
•• Recrutement •• Recrutement •• Formation axée •• Diversification axée •• Politiques et
interne (premier externe (à tous les sur la polyvalence sur la technologie. pratiques uniques
échelon). échelons). et sur le travail •• Adoption de à l’exploitation.
Ressources
•• Formation à la •• Formation d’équipe pour politiques et de •• Fonction
productivité. comportementale. le personnel de pratiques similaires administrative
humaines production.
•• Primes au •• Primes à la à la différenciation. des RH intégrées.
rendement. créativité.
•• Contrôle du •• Contrôle des
processus. extrants.
Financement
•• Financement par •• Financement par •• Ne s’applique pas. •• Financement par •• Financement par
emprunt. capitaux propres. capitaux propres. emprunt.
278
Résumé
Une stratégie fonctionnelle est l’ensemble des décisions et des initiatives que les gestionnaires
prennent pour améliorer les compétences dans les fonctions de leur entreprise. L’entreprise
a besoin de ces compétences pour atteindre ses objectifs concurrentiels. Les compétences de
chaque fonction doivent donc correspondre aux besoins de la stratégie d’affaires et de la straté-
gie directrice. Autrement dit, les compétences fonctionnelles de l’entreprise doivent soutenir les
avantages concurrentiels recherchés par ses différentes exploitations. Pour être conformes à la
stratégie d’affaires et à la stratégie directrice de l’entreprise et cohérentes entre elles, les straté-
gies fonctionnelles doivent être élaborées de concert.
Questions à développement et projet

1. Renseignez-vous dans Internet et dans la presse d’affaires sur Gatorade et sa stratégie marketing.
Quels sont les nouveaux segments de marché potentiels pour ce produit? Expliquez votre réponse.
2. Selon vous, en quoi les décisions relatives à la structure financière pourraient différer selon
qu’elles sont prises par une grande chaîne d’alimentation ou par une entreprise de haute tech-
nologie? Comment expliqueriez-vous de telles différences?
Projet
Supposons que Southwest Airlines souhaite être présente dans le marché international en offrant
des vols directs entre les principales villes d’Amérique du Sud. Quels segments de marché devrait-elle
viser? Comment devrait-elle se positionner? À partir de vos lectures et de votre compréhension de
Southwest Airlines, concevez un plan marketing pour la diversification projetée par cette entreprise.
Étude de cas : Pepsi-Cola –

Les stratégies de marketing et de distribution
Même si Pepsi a été fondée en 1898, sa vision et sa stratégie d’affaires ne se sont précisées que
dans les années 1950. Au cours de cette période, « battre Coca-Cola et devenir le leader de l’indus-
trie » se sont imposés comme les principaux objectifs et fils conducteurs de la compagnie. Depuis,
toutes les décisions et les actions prises pour atteindre ces objectifs ont visé à présenter Pepsi
comme une boisson adaptée à son époque en raison de son goût supérieur et de son attrait. On
peut décrire la stratégie d’affaires de Pepsi comme une stratégie de différenciation. En prétendant
que Pepsi possède un goût et une image uniques, la compagnie a tenté de surpasser Coke au cha-
pitre des ventes. Pour atteindre cet objectif, il fallait :
1. une stratégie marketing qui définirait les segments de marché et permettrait, grâce à une
publicité et à une communication créatives, de positionner Pepsi comme un produit ori-
ginal et attrayant;
2. une stratégie de distribution qui rendrait Pepsi facilement disponible dans ces segments.
La stratégie marketing
Au début des années 1930, Coca-Cola était une compagnie très rentable et une marque reconnue
internationalement, tandis que Pepsi-Cola était relativement inconnue. Même si Pepsi-Cola avait fait
faillite à deux reprises, elle était parvenue à survivre grâce à des slogans, à des réclames publicitaires
à la radio et à l’argent d’investisseurs ingénieux. Par la suite, en offrant « une plus grande quantité
pour le même prix que Coke », elle a positionné Pepsi comme un cola économique, ce qui a permis
de relancer quelque peu les ventes. Toutefois, les slogans et les guerres de prix sont des armes peu
efficaces pour prendre la tête d’une industrie, surtout lorsque le leader est une marque reconnue et
que son premier rival arrive loin derrière elle doté d’une image de cola de qualité inférieure.
279
La première percée véritable de Pepsi-Cola est survenue à la fin des années 1950 lorsqu’elle a
conçu une stratégie marketing qui positionnait Pepsi comme un produit original et différent.
Cette stratégie s’inspirait de sondages réalisés à cette époque, selon lesquels le marché des ado-
lescents allait rapidement s’imposer comme le plus important segment démographique de la
population américaine. Grâce à une promotion vigoureuse de son produit le présentant comme
une boisson pour les gens branchés qui aiment rire et s’amuser, par opposition au conservatisme
de Coke, Pepsi-Cola espérait s’imposer comme une boisson destinée aux jeunes ou, à tout le
moins, aux jeunes de cœur. Pour les gestionnaires de Pepsi-Cola, implanter avec succès une telle
stratégie permettrait à Pepsi de grandir au rythme des adolescents et, éventuellement, de deve-
nir la boisson gazeuse dominante.
Il en a résulté une des plus longues campagnes publicitaires de l’histoire, « La génération Pepsi »,
qui a constamment fait l’association entre plaisir, jeunesse et Pepsi. Les annonces publicitaires
utilisaient des mannequins séduisants et des personnalités connues du monde de la musique pour
associer Pepsi à la fête et au divertissement. Les publicités originales montraient des adolescents
et de jeunes adultes qui faisaient la fête ou flânaient sur la plage pour créer l’image d’une vie
palpitante pour les buveurs de Pepsi. Les publicités ciblaient les jeunes femmes américaines,
responsables des achats à la maison, avec le message suivant : Pepsi est bon non seulement pour
toute la famille, mais c’est aussi une boisson pour toutes les occasions.
Rapidement, cette stratégie a produit les résultats désirés. Pepsi est devenu l’égal de Coke, ou
presque, et un aspirant crédible à la couronne de l’industrie des boissons gazeuses. Les cher-
cheurs qui ont examiné la stratégie marketing de Pepsi-Cola ont noté que le succès s’expliquait
par deux facteurs liés l’un avec l’autre :
a) la reconnaissance de nouveaux segments de marché en croissance rapide qui pourraient
être intéressés par une boisson gazeuse;
b) une campagne publicitaire dynamique et bien conçue qui est parvenue à donner à Pepsi
une position avantageuse dans ces segments.
La stratégie de distribution
Une stratégie marketing efficace positionne le produit dans l’esprit des consommateurs de
manière convaincante. Toutefois, pour obtenir le volume de ventes désiré, il faut également une
stratégie de distribution qui rend le produit facilement disponible dans les réseaux de vente, afin
de répondre à la demande. Les fontaines distributrices étaient un point de vente traditionnel pour
les boissons gazeuses dans les années 1950; Coca-Cola, en tant que premier arrivé, y occupait une
position dominante. Pepsi-Cola a décidé de se concentrer sur les supermarchés, qui devenaient
un point de vente beaucoup plus important pour les boissons gazeuses.
Les supermarchés étaient approvisionnés par des embouteilleurs indépendants qui négociaient
avec les détaillants pour obtenir de l’espace d’étalage en échange de remises, de présentoirs et
d’un excellent service. De toute évidence, une équipe de représentants compétents et motivés
qui travaillent pour obtenir de l’espace d’étalage constitue un avantage concurrentiel pour une
compagnie de boissons gazeuses. Pendant un moment, Pepsi-Cola envisagea de pousser plus
loin l’intégration, ce qui lui aurait donné la maîtrise totale des activités d’embouteillage et de
distribution, mais elle rejeta finalement cette idée en faveur d’une stratégie d’entreprise verticale.
Alfred Steele, le chef de la direction de Pepsi-Cola, croyait que Pepsi-Cola acquerrait une forte
présence dans les supermarchés en traitant les embouteilleurs comme des partenaires d’affaires,
plutôt que comme des clients du concentré vendu par l’entreprise.
280
C’est ainsi que Pepsi-Cola a conçu et mis en œuvre un programme de soutien aux distributeurs
qui assurait une formation en vente aux embouteilleurs, une assistance dans la publicité au point
de vente et un partage des profits. Ce programme a permis à Pepsi-Cola de s’assurer une bonne
position dans les ventes aux supermarchés et de rétrécir l’écart la séparant de Coke en termes
de parts de marché. Cependant, Coke employa des stratégies similaires, ce qui déclencha une
guerre des colas qui mit en faillite beaucoup de petits distributeurs, menaçant ainsi la distribu-
tion de Pepsi. Pour renforcer son réseau de distribution, Pepsi-Cola commença à acquérir plu-
sieurs embouteilleurs en difficulté pour les regrouper au sein de Pepsi Bottling Group. En 1999,
la compagnie a offert des actions au public, tout en conservant un bloc de contrôle de 35 % dans
la nouvelle entreprise. En 2004, Pepsi Bottling Group représentait près de la moitié des ventes de
Pepsi dans les supermarchés aux États-Unis.
Une performance remarquable

Il y a 40 ans, Coke détenait 35 % des parts de marché aux États-Unis, et Pepsi, seulement 6 %. En
2004, Pepsi talonnait Coke avec 30 % du marché américain, contre 40 % pour son concurrent.
Selon les analystes, la remarquable performance de Pepsi s’explique par ses stratégies marketing
et de distribution, et plus particulièrement par leur synergie. En associant astucieusement Pepsi
et jeunesse, la stratégie marketing permettait de positionner Pepsi comme la boisson de choix
pour les fêtes et les loisirs. En utilisant sa stratégie de distribution dans les supermarchés pour
promouvoir sans relâche Pepsi, Pepsi-Cola a réussi à cibler le gigantesque « marché domestique »
et à s’en emparer.
Analyse du cas
1. Décrivez les éléments de la stratégie marketing de Pepsi-Cola. Comment ces éléments ont-ils
aidé la compagnie à différencier Pepsi de Coke? Expliquez votre réponse.
2. Décrivez la stratégie de distribution de Pepsi-Cola. Cette stratégie est-elle cohérente avec la
stratégie marketing de la compagnie? Comment ces deux stratégies se complètent-elles?
Sources : R. S. Tellow, New and Improved: The Story of Mass Marketing in America (Boston: Harvard Business School Press, 1996),
p. 22-112; D. Yoffie, “Colas Wars Continue: Coke and Pepsi in the Twenty-first Century”, Harvard Business School, Case #9-702-402,
2004; “PepsiCo, Inc.”, International Directory of Company Histories, (Farmington Hills, Mich.: St. James Press, 2001).
281
Quatrième partie
La mise en œuvre d’une stratégie
Chapitre 11
La mise en œuvre d’une stratégie :
l’organisation des tâches et la répartition des ressources
11 La mise en œuvre d’une stratégie
L’organisation des tâches et la répartition des ressources
• expliquer l’importance du design organisationnel et de l’avantage organisationnel dans la

mise en œuvre d’une stratégie;
• décrire les éléments du design organisationnel et en examiner l’impact sur les résultats de
l’entreprise;
• décrire les différents moyens de regrouper des tâches ainsi que les compétences associées
à chacune;
• nommer et décrire les structures organisationnelles appropriées pour les stratégies direc-
trices, les stratégies d’affaires et les stratégies mondiales;
• concevoir une organisation pour une stratégie donnée.

Southwest Airlines opère dans un segment étroit de l’industrie du transport aérien, offrant des vols
point à point qui transportent un volume important de trafic commercial. Pour concurrencer les
entreprises qui évoluent dans la même niche, comme Westjet, ainsi que des géants de l’industrie,
comme American Airlines, Southwest offre des tarifs concurrentiels et un service à la clientèle haut
de gamme. Southwest a adopté une stratégie qui vise à lui conférer un avantage sur les plans du coût
et du service à la clientèle dans cette niche. Pour réaliser cet avantage combiné, Southwest Airlines
doit avoir la capacité d’effectuer des tâches organisationnelles de manière plus efficiente que la plu-
part des autres dans l’industrie; son service à la clientèle doit être supérieur à celui des concurrents.
Les capacités organisationnelles découlent de la façon dont une organisation structure ses activités
et crée des liens entre les groupes de travail. Pour concevoir sa structure et ses processus orga-
nisationnels, Southwest tient compte de l’efficience des opérations, du contrôle des frais d’admi-
nistration et du service à la clientèle. Pour s’assurer de cette efficience opérationnelle, Southwest
a standardisé ses tâches et les compétences de ses employés. Cette standardisation a permis de
diminuer les coûts tout en abaissant au minimum les variations dans les méthodes de travail, ce
qui a réduit le gaspillage et généré un plus grand extrant pour chaque unité d’intrant. Pour mieux
contrôler ses frais d’administration, l’entreprise utilise une structure organisationnelle horizontale
comportant seulement quatre niveaux hiérarchiques. Dans une structure horizontale, il n’y a pas de
cadres intermédiaires pour coordonner les fonctions (c’est-à-dire pour faire le lien entre les activités
des différents services). C’est plutôt au personnel d’exploitation qu’il revient d’apporter les ajuste-
ments requis, ce qui réduit la nécessité de recourir à une coordination supervisée, et donc les frais
généraux.
Pour obtenir un avantage lié au service à la clientèle, Southwest Airlines définit les tâches selon
une perspective « extrants et compétences des employés » plutôt qu’une perspective « processus ».
Dans le premier cas, le résultat à obtenir est précisé (ici la satisfaction de la clientèle), ainsi que les
compétences des employés nécessaires pour l’atteindre; c’est ensuite aux employés de déterminer
comment ils y parviendront. Comme les passagers ont des besoins différents, l’approche fondée
sur les extrants et les compétences des employés donne de meilleurs résultats. Quant à l’approche
fondée sur le processus, elle prescrit comment la tâche doit être accomplie, mais ne tient pas
compte des circonstances. Chez Southwest, l’extrant décrit dans les tâches opérationnelles est
la satisfaction du client et la compétence recherchée chez les employés est l’« approche client ».
L’entreprise encourage ses pilotes et ses équipages à utiliser leur jugement dans l’accomplissement
de leurs tâches, contrairement à beaucoup de transporteurs aériens qui imposent des limites strictes
au pouvoir discrétionnaire de leur personnel.
Sa structure horizontale offre à Southwest divers moyens de servir efficacement sa clientèle. Dans
les organisations horizontales, les employés concentrent leurs efforts sur les clients et leurs besoins,
et non sur la voie hiérarchique. Selon les chercheurs, c’est la conjugaison de la culture organisa-
tionnelle de Southwest axée sur les clients et de sa structure horizontale qui explique les résultats
supérieurs à la moyenne qu’elle obtient en matière de satisfaction de la clientèle. D’autres transpor-
teurs aériens de renom ont essayé d’imiter sa culture organisationnelle, mais sans succès jusqu’à
présent1.
L’étude de Southwest montre l’importance que le design organisationnel – c’est-à-dire l’organisation

des tâches et la répartition des ressources – revêt dans la mise en œuvre d’une stratégie. Le design
organisationnel précise les compétences des employés à intégrer dans la stratégie de l’entreprise
1
Source : J. Weber, “How Southwest Airlines Hires Such Dedicated People”, Harvard Business Review, 2 décembre 2015; M. Solomon,
“What You Can Learn from Southwest Airlines’ Culture”, Washington Post, 4 avril 2012.
286
La mise en œuvre d’une stratégie 11
et favorise leur implantation. La réussite de l’entreprise peut dépendre d’une adéquation entre ses
besoins stratégiques et ses capacités. Dans ce chapitre, nous verrons en quoi consiste le design
organisationnel et nous examinerons son rôle dans la mise en œuvre d’une stratégie. Nous expli-
querons d’abord comment le design organisationnel procure un avantage organisationnel, c’est-
à-dire une capacité à intégrer des ressources et les compétences organisationnelles disparates et à
transformer des produits avec efficience et rapidité, ou à leur conférer des caractéristiques et des
attributs uniques. Nous décrirons ensuite les divers éléments du design organisationnel, ainsi que
la façon dont ils génèrent des capacités différentes au sein de l’entreprise. Nous examinerons éga-
lement les mécanismes d’intégration, puis, en conclusion, nous décrirons brièvement les designs
organisationnels correspondant aux différentes stratégies.
11.2 Le design organisationnel et l’avantage organisationnel

Dans les chapitres précédents, nous avons vu que le choix d’une stratégie est une décision que l’en-
treprise prend pour obtenir des résultats supérieurs à ceux des entreprises rivales. Pour mettre en
application cette décision, l’entreprise doit posséder les capacités requises. Par exemple, une stra-
tégie visant un avantage par les coûts suppose une capacité à transformer de manière efficiente des
produits, une stratégie visant un avantage par la différenciation exige une capacité à inclure des
caractéristiques originales au produit, et une stratégie visant un avantage par l’intégration verticale
implique une capacité à gérer de façon efficiente les différentes activités d’une chaîne de valeur.
L’entreprise obtient ces capacités grâce aux ressources tangibles et intangibles – machinerie, maté-
riaux, compétences des employés et éléments d’actifs informationnels – qu’elle acquiert et utilise,
ainsi que les compétences qui en découlent. Or, l’acquisition des capacités à partir de ces ressources
et compétences ne se fait pas automatiquement : elle découle de la façon dont l’entreprise les utilise
collectivement et les intègre pour qu’elles se coordonnent ou s’ajustent harmonieusement et fonc-
tionnent ainsi comme une seule et même unité.
11.2.1 L’importance de la coordination des ressources

On peut comparer une organisation à un orchestre. Un orchestre est composé de musiciens aux
compétences variées qui jouent d’instruments aux sonorités différentes. La qualité de la musique
ne dépend pas de la virtuosité d’un seul musicien (par exemple le premier violon), ni même de l’en-
semble des violonistes, mais de la capacité à coordonner tous les musiciens et leurs instruments
afin qu’ils jouent comme une seule et même unité. Tout comme un orchestre, une organisation pos-
sède des ressources humaines dotées de compétences diverses et des ressources outils qui utilisent
des technologies différentes. La qualité de la performance de l’entreprise dépend de la façon dont
elle organise et coordonne ses diverses ressources. La coordination des ressources est tellement
importante que même les ingénieurs et les scientifiques les plus qualifiés ne seront d’aucun secours
pour une entreprise de haute technologie si elle n’est pas en mesure de les faire travailler ensemble
pour découvrir de nouvelles connaissances et concevoir de nouveaux produits. Si la performance de
Southwest est si remarquable, ce n’est pas parce qu’elle possède une ressource unique et rare dans
l’industrie du transport aérien, mais parce qu’elle a la capacité d’harmoniser parfaitement le travail
des équipages à bord des avions avec celui des équipes au sol, dont la coopération est essentielle
à l’atteinte de l’objectif de l’entreprise : la satisfaction du client. En résumé, les capacités de l’entre-
prise ne reposent pas sur la compétence de ses ressources individuelles, mais sur sa capacité à les
organiser et à les faire agir à l’unisson. La mise en œuvre d’une stratégie repose donc sur le design
organisationnel utilisé par l’entreprise pour regrouper des ressources variées et coordonner les inte-
ractions et la circulation de l’information entre elles2.
2
R. R. Nelson, “Why Do Firms Differ, and How Does It Matter?” édition spéciale, Strategic Management Journal, 12 (hiver 1991) :
61–74.
287
11.2.2 L’avantage organisationnel

Le design organisationnel est le cadre que l’entreprise utilise pour accomplir les tâches organisa-
tionnelles. Par la division du travail et le regroupement de ses différentes activités (ou avec la diffé-
renciation et l’intégration, comme l’ont montré Lawrence et Lorsch3), une organisation assigne des
tâches aux individus, profite d’un effort coordonné et fait en sorte que le travail soit accompli. Le
design organisationnel est élaboré au fil des étapes suivantes : la division des tâches, c’est-à-dire le
regroupement des éléments de tâches en fonction des points communs entre les compétences des
employés, les extrants ou d’autres critères; et l’intégration des différents groupes à l’aide de méca-
nismes formels ou informels, tels que les hiérarchies, les équipes, les règles, les normes et la culture.
L’efficacité du design diffère selon l’équilibre atteint entre les niveaux de différenciation et d’inté-
gration utilisés. Si une différenciation extrême des tâches complique l’intégration des différents élé-
ments, une différenciation plus modérée annule les avantages qui lui sont associés. Certaines entre-
prises se révèlent incapables de diviser les tâches et d’intégrer le flux des travaux entre les ressources
humaines et les ressources outils; certaines connaissent des écarts en matière de connaissances ou
de fonctionnalité, ce qui rend la coordination difficile et exigeante4. Lorsqu’une entreprise parvient
à mieux coordonner ses ressources, ses capacités de traitement des produits peuvent être significa-
tives et constituer un avantage concurrentiel dans la mise en œuvre d’une stratégie. On parle alors
de l’avantage concurrentiel de l’entreprise, qui est la capacité de celle-ci à coordonner les tâches et
les ressources différenciées plus efficacement ou plus rapidement que la concurrence. Par exemple,
l’avantage concurrentiel peut résider dans la capacité à transformer des produits plus rapidement
ou avec plus d’efficience, ou à offrir des produits uniques et très différenciés. Lorsque l’entreprise
obtient un tel avantage grâce à des mécanismes informels de coordination (par exemple une culture
organisationnelle similaire à celle de Southwest Airlines, où les groupes coordonnent volontairement
leurs activités), ses capacités s’en trouvent rehaussées et il est difficile pour les concurrents de les
imiter. Les mécanismes informels de coordination procurent des avantages durables à l’entreprise5.
11.2.3 Le design et la stratégie

Il existe différents moyens de diviser des tâches, de les regrouper et de les intégrer. Comme nous le
verrons plus loin, la méthode utilisée débouche avec le temps sur des capacités organisationnelles.
Il est donc impératif que les gestionnaires sélectionnent le design propice à la mise en œuvre de la
stratégie de l’entreprise, car tout décalage entre la stratégie et la structure peut nuire à la perfor-
mance de l’entreprise. Or, la stratégie étant l’intention qui précède l’organisation, et l’organisation
menant à l’action, l’idée dominante en management stratégique est la suivante : c’est la stratégie qui
détermine le design organisationnel que doit adopter l’entreprise. Les travaux remarquables d’Al-
fred Chandler6 ainsi que les diverses recherches qui ont suivi7 vont dans ce sens. Chandler a décou-
vert que des entreprises qui cherchaient à se diversifier dans de nouvelles régions géographiques et
de nouveaux marchés, comme DuPont et General Motors, n’ont pu mettre en œuvre leur stratégie de
diversification qu’en recourant à de nouvelles formes organisationnelles ou à de nouvelles façons
de regrouper des tâches – regroupement selon une compétence particulière des employés ou une
fonction, ou regroupement en fonction de critères géographiques et de marketing multiproduits.
Les entreprises qui ont été incapables d’adapter leurs structures en fonction de ces nouvelles straté-
gies ont obtenu des résultats inférieurs à la moyenne.
3
P. R. Lawrence and J. W. Lorsch, “Differentiation and Integration in Complex Organizations”, Administrative Science Quarterly, 12,
no 1, (1967): 1-47.
4
D. Miller and J. O. Whitney, “Beyond Strategy: Configuration as a Pillar of Competitive Advantage”, Business Horizons (mai–
juin 1999): 5-17; P. H. Fuchs, K. E. Mifflin, D. Miller, et J. O. Witney, “Strategic Integration: Competing in the Age of Capabilities”,
California Management Review, 42, no 3 (2000): 118–147.
5
Nelson, “Why Do Firms Differ, and How Does It Matter?”
6
A. D. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962).
7
R. P. Rumelt, Strategy, Structure, and Economic Performance in Large American Industrial Corporations (Boston, Mass.: Graduate
School of Business Administration, Harvard University, 1974); J. M. Stopford, “Growth and Organizational Change in the Multina-
tional Firm”, D.B.A. dissertation, Harvard Business School, 1968.
288
Toutefois, dans les entreprises établies, il est possible d’adopter de nouvelles stratégies de diversifi-
cation en s’appuyant sur la structure existante8. Les structures organisationnelles, particulièrement
celles de nature administrative, limitent le nombre de choix stratégiques qui s’offrent à l’entreprise.
Autrement dit, selon les situations et les contextes, la structure et le design organisationnels exis-
tants peuvent influer sur le choix de nouvelles stratégies. Toutefois, il est important de ne pas perdre
de vue que la stratégie et la structure doivent concorder pour donner de bons résultats.
11.3 Le design d’une organisation

Pour concevoir une organisation répondant aux besoins d’une stratégie, nous devons d’abord déter-
miner quels sont les éléments du design organisationnel. Le design organisationnel est constitué des
activités principales qui ont été énumérées dans l’énoncé de mission, de structures d’autorité (que
l’on appelle aussi « la chaîne de commandement ») et de mécanismes d’intégration (ou de coordina-
tion). Par exemple, dans le cas de Southwest, ce sont l’activité principale d’offrir un transport aérien
et les buts stratégiques d’offrir des tarifs économiques et des services à la clientèle de qualité supé-
rieure qui ont été à la base du design organisationnel. Étant donné que la tâche organisationnelle
est un mélange complexe d’activités qui requiert un apport de plusieurs sources, le design organi-
sationnel doit répondre aux questions suivantes. Comment la tâche doit-elle être divisée? Comment
l’autorité doit-elle être déléguée? Comment l’intrant de chaque unité divisée peut-il être intégré sans
remettre en cause les objectifs stratégiques de l’entreprise? Autrement dit, quel design maximisera
les chances que l’entreprise atteigne ses buts et ses objectifs stratégiques? À la base de la conception
d’une organisation, on trouve la division des tâches, la délégation de l’autorité, l’intégration des pro-
cédés et leurs effets sur la capacité d’une entreprise à atteindre ses buts et ses objectifs stratégiques.
La figure 11.1 résume la conception d’une organisation et montre comment celle-ci peut modifier les
caractéristiques de son design lorsqu’elles ne répondent plus aux besoins de sa stratégie.
11.3.1 La division des tâches

La division des tâches, ou différenciation horizontale, correspond à la fragmentation du travail.
La fragmentation extrême (également appelée « division étroite des tâches ») crée beaucoup d’em-
plois spécialisés au sein de l’entreprise. Pour paraphraser l’étude d’Adam Smith sur une usine d’ai-
guilles, un employé déroule le fil de fer, un deuxième l’étire, un troisième le découpe, un quatrième
le pointe, un cinquième l’aiguise, un sixième et un septième fabriquent la tête, et ainsi de suite. Si le
fabricant d’aiguilles est une grande entreprise qui a un volume de production élevé, il embauchera
plusieurs personnes pour chacune de ces tâches, ce qui produira plusieurs sections et services. À
l’inverse, une autre entreprise peut diviser la même tâche de manière plus large : un seul employé
aura pour responsabilité de dérouler, d’étirer et de couper le fil, un autre de le pointer, de l’aiguiser
à une extrémité et de fabriquer la tête, et ainsi de suite. La différenciation horizontale peut produire
une structure où chaque travailleur effectue une seule tâche de manière répétitive, ou une structure
où plusieurs tâches connexes sont faites de manière interactive.
Chacune de ces approches a des répercussions sur l’organisation. Une division étroite des tâches
permet à chaque activité ainsi divisée d’être standardisée, soumise à un contrôle strict et liée aux
autres activités dans une ligne d’assemblage. La spécialisation des travailleurs permet de produire
un volume élevé d’extrants uniformisés. Entre autres avantages, elle permet aussi de réduire le gas-
pillage : l’entreprise est en effet en mesure d’exercer un contrôle strict sur les différentes étapes de
la tâche divisée, car la répétition des tâches permet à l’employé d’apprendre à travailler avec une
économie de moyens. De toute évidence, ces avantages sont alléchants pour les entreprises à bas
8
R. R. Nelson et S. G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1982); B.
W. Keats et M. A. Hitt, “A Causal Model of Linkages Among Environmental Dimensions, Micro Organizational Characteristics, and
Performance”, Academy of Management Journal, 31, no 3 (1988): 570–598; J. W. Frederickson, “The Strategic Decision Process and
Organizational Structure”, Academy of Management Review, 11 (1986): 280–297; R. Pitts, “The Strategy-Structure Relationship: An
Exploration into Causality”, document présenté à l’Academy of Management Annual Conference, Detroit, 1980.
289
prix de revient et pour celles qui sont présentes dans les marchés de masse (par exemple l’acier ou
les pièces automobiles). Le problème ici réside dans l’approche étroite proposée aux employés qui
ignorent ce qui se produit au cours des autres étapes de la séquence. Il est donc très difficile d’ap-
porter des changements pour améliorer les méthodes de travail ou la conception du produit. Par
conséquent, si une division étroite des tâches permet à l’entreprise d’avoir une meilleure capacité
sur le plan du volume de production et des économies de coût, elle entraîne des lacunes sur le plan
des méthodes de travail ou de l’amélioration du produit.
Figure 11.1 La conception d’une organisation
Rendement
supérieur à la
Caractéristiques du design Capacités moyenne
Oui
• Division et regroupement • Capacité à traîter les produits La capacité
des tâches. d’une manière plus efficiente. comble-t-elle
• Délégation de l’autorité aux • Rapidité relative dans le les besoins de
individus et aux groupes. traitement du produit. la stratégie?
• Mécanisme de coordination • Capacité à faire des produits Non Rendement
pour l’intégration des groupes. uniques ou de haute qualité.
inférieur à la
moyenne
Adaptation des caractéristiques du design
À l’inverse, une division large des tâches permet à l’employé de mieux comprendre l’ensemble
du travail à accomplir (il effectue plusieurs tâches connexes de la séquence, comme l’illustre le
deuxième exemple de fabrication des aiguilles), ce qui améliore la qualité des extrants. Les routines
des employés gagnent également en souplesse, ce qui permet de reconnaître plus rapidement les
nouvelles idées et de les exploiter9. Ces avantages intéresseront les entreprises qui misent sur la
qualité du produit, l’innovation et les adaptations rapides aux conditions du marché. Toutefois,
l’entreprise doit être disposée à exercer un contrôle moins serré sur les ressources, c’est-à-dire à
prendre davantage de risques. Une division large du travail implique de déléguer aux employés l’au-
torité sur la planification et l’utilisation des ressources dans l’exécution des tâches, ce qui peut se
révéler coûteux. Autrement dit, une division large de la tâche augmente la capacité de l’entreprise
en matière d’innovation et d’adaptation au marché, mais elle réduit son contrôle sur les ressources.
Historiquement, depuis l’apparition de l’industrie automobile au début des années 1900, les orga-
nisations ont privilégié la division étroite du travail10. Il y a 30 ans, la production et le marketing de
masse étaient les méthodes privilégiées dans les industries (par exemple l’automobile, les appareils
électroménagers et les produits de divertissement) où la rentabilité reposait sur de gros volumes
de production. Aujourd’hui, les marchés de masse ont été remplacés par des marchés segmentés
en rapide évolution. Pour réussir dans un tel environnement, une entreprise doit offrir plusieurs
modèles différents d’un même produit, en améliorer constamment les caractéristiques et réagir
rapidement aux changements du marché. Une telle combinaison exige une autonomisation flexible
de la production et des services. Et cette autonomisation flexible requiert de la souplesse dans les
structures de travail et la polyvalence chez les employés, afin de profiter des avantages associés à
ces technologies11. En résumé, la tendance actuelle en matière de division des tâches s’oriente vers
une division large qui permet à chaque employé d’effectuer un ensemble de tâches connexes.
9
J. R. Galbraith, “Designing the Innovative Organization”, Organizational Dynamics, 10 (hiver 1982): 3–24; J. R. Galbraith, Designing
Organizations: Strategy, Structure, and Process at the business Unit and Enterprise Levels (3e éd.), (NY: John Wiley 2014).
10
R. M. Kanter, The Change Masters (New York: Simon and Schuster, 1983).
11
R. Parthasarthy and S. P. Sethi, “Relating Strategy and Structure to Flexible Automation: A Test of Fit and Performance Implica-
tions”, Strategic Management Journal, 14, no 7 (1993): 529–549; J. Bershin et al., “The Organization of the Future; Arriving Now”,
Deloitte University Press (www.deloitte.com), 28 février 2017.
290
11.3.2 La délégation de l’autorité

La délégation de l’autorité répartit le pouvoir de prendre des décisions entre les unités de travail.
Pour que soient accomplies les tâches divisées de manière à atteindre les objectifs de l’entreprise
(par exemple fabriquer 10 objets par jour), on délègue aux employés l’autorité pour utiliser les
ressources et l’information. Lorsque les tâches sont étroitement divisées en emplois spécialisés,
l’autorité dévolue à chaque employé est plus restreinte. Pour accomplir leurs tâches, les employés
doivent se fier à un superviseur qui coordonnera leurs activités avec celles des autres employés. Une
division étroite des tâches requiert des niveaux de supervision afin de coordonner les activités des
employés, ce qui hiérarchise la structure. À l’inverse, lorsque la tâche est largement divisée, c’est
l’employé qui a plusieurs tâches à faire effectuer qui se chargera de la coordination. La différencia-
tion horizontale influera donc sur le nombre de niveaux hiérarchiques dans la structure. On parle
alors de différenciation verticale. Plus une tâche est étroitement divisée, plus la structure est hié-
rarchisée. Lorsque la tâche est plus largement divisée, il en résulte une structure plus horizontale.
Dans les approches traditionnelles du design organisationnel, l’autorité était concentrée aux niveaux
supérieurs de l’entreprise, une approche appelée « centralisation12 ». Les structures hiérarchisées
(sept ou huit niveaux, du chef ou de la chef de la direction aux employés de bureau) qui accordaient
aux gestionnaires un contrôle total sur les ressources étaient considérées comme fondamentales,
car l’environnement de ces entreprises l’exigeait. La plupart des industries avaient alors de hauts
volumes de production et évoluaient sur des marchés stables : la condition essentielle du succès
était donc la capacité d’offrir un approvisionnement constant et en grandes quantités d’un produit
standard. Un extrant uniformisé et un mode de production économique susceptible d’abaisser les
coûts étaient d’autres critères de réussite. Pour satisfaire ces exigences, l’entreprise devait se doter
d’une organisation où les cadres supérieurs prenaient les décisions liées au produit (comme les
quantités et les délais de livraison) en se fondant sur les meilleures informations dont ils dispo-
saient, tandis que les employés subalternes se contentaient d’appliquer ces décisions en suivant
des critères convenus à l’avance. Avoir une structure hiérarchique aidait l’entreprise à atteindre ses
objectifs parce que cela permettait aux gestionnaires d’exercer un contrôle strict sur les activités
et les extrants des employés. Le fait de contrôler l’information et de ne pas laisser aux employés
la possibilité de modifier la tâche ou l’horaire était pour les gestionnaires une garantie d’efficacité,
d’uniformité de l’extrant et de volume élevé.
L’environnement d’aujourd’hui favorise davantage les structures plus horizontales. (Une structure qui
compte quatre ou cinq niveaux hiérarchiques est habituellement considérée comme une structure
horizontale.) Les structures horizontales offrent un avantage significatif que beaucoup d’entreprises
recherchent aujourd’hui : elles accélèrent la communication verticale. Les marchés et les technologies
sont en constante évolution; les gestionnaires stratégiques ont besoin d’une information en temps réel
sur les changements touchant les préférences des consommateurs ou sur les technologies nouvelles
ou émergentes susceptibles d’influer sur les capacités opérationnelles de l’entreprise. Ce sont les
employés du service des ventes et du service de l’exploitation qui possèdent le plus gros de cette infor-
mation; une structure relativement horizontale favorise son transfert rapide vers la haute direction.
Les structures horizontales offrent également un deuxième avantage significatif : elles poussent
la prise de décision opérationnelle vers les niveaux inférieurs, c’est-à-dire là où les problèmes sur-
viennent. Autrement dit, dans les structures horizontales, l’autorité est décentralisée et le personnel
chargé des opérations jouit d’une autonomie dans la prise de décisions. Dans l’environnement actuel,
la décentralisation est avantageuse pour les entreprises, et ce, pour deux raisons. Premièrement, cet
environnement étant extrêmement complexe, il est approprié de déléguer l’autorité aux employés
chargés des opérations qui détiennent l’information requise pour parer aux imprévus (rappelons-nous
l’exemple de Southwest). Deuxièmement, le coût est aujourd’hui un élément clé, et la décentralisation
réduit les coûts en diminuant le besoin d’une supervision de coordination. Dans une structure décen-
tralisée, les employés coordonnent leurs activités en recourant à des ajustements mutuels.
M. Weber, The Theory of Social and Economic Organization, traduit par A. M. Henderson et T. Parsons (New York: Oxford University
12
Press, 1947).
291
11.3.3 Le regroupement des tâches

Pour obtenir une cohérence dans l’effort, les entreprises doivent regrouper les tâches divisées en
services et en divisions sous une direction commune. De plus, les gestionnaires ont recours au
regroupement pour superviser le travail accompli, car il est plus facile de suivre le rendement d’un
petit nombre de regroupements que de suivre le rendement d’un grand nombre d’individus. Sur
quelle base ce regroupement doit-il être fait? Devrait-il reposer sur les compétences des dirigeants
en gestion et sur leur formation (ingénierie, fabrication et finance), sur les extrants (coutellerie,
porcelaine), sur le type de clients (clients individuels, clients commerciaux, organisations sans but
lucratif) ou sur d’autres critères? Il existe différents critères pour regrouper les tâches, et chacun
favorise diverses compétences au sein de l’entreprise. Pour les gestionnaires, il est essentiel de
choisir les bons critères de regroupement des tâches organisationnelles, mais sans perdre de vue
les besoins liés à la stratégie d’entreprise. En termes plus généraux, l’entreprise doit regrouper ses
tâches selon l’un des critères de base suivants :
1. connaissances ou compétences requises pour effectuer la tâche; c’est la structure
fonctionnelle.
2. produits fabriqués ou marchés desservis; c’est la structure par produit ou par marché.
3. combinaison de la structure fonctionnelle ou de la structure par produit; c’est la structure
matricielle.
11.4 La structure fonctionnelle

Une structure fonctionnelle regroupe les tâches en fonction des compétences ou des connaissances.
Si une petite entreprise de production utilise un regroupement fondé sur une habileté particulière
(découpage, soudage, tenue des comptes), un grand manufacturier utilisera un ensemble de com-
pétences ou de fonctions (fabrication, marketing, finance), tandis qu’une organisation profession-
nelle comme un hôpital utilisera des disciplines ou des champs de compétences (chirurgie, radiolo-
gie, oncologie). Le personnel est assigné aux divers regroupements en fonction de sa formation ou
de son expérience professionnelle, c’est-à-dire ses compétences. Les membres partagent le même
bagage de connaissances ou d’expertise, effectuent les mêmes tâches, utilisent le même jargon
technique et rendent des comptes à un superviseur qui possède la même formation qu’eux.
La structure fonctionnelle débouche sur une organisation fondée sur des regroupements de com-
pétences des employés qui utilisent collectivement leurs connaissances pour fabriquer et commer-
cialiser en grandes quantités un produit ou un ensemble de produits connexes. En règle générale,
les entreprises qui doivent fabriquer un produit unique en grandes quantités ou servir un grand
nombre de clients similaires adoptent une structure fonctionnelle. Les entreprises multiproduits
optent également pour une structure fonctionnelle lorsque leurs produits peuvent être fabriqués et
commercialisés en grandes quantités à l’aide d’un même ensemble de compétences. Les différents
types d’entreprises qui utilisent cette structure sont présentés dans la figure 11.2.
11.4.1 Les avantages et les désavantages de la structure fonctionnelle

Premièrement, et avant tout, la structure fonctionnelle favorise la spécialisation des compétences
des employés. Regrouper des employés qui ont des compétences et une formation similaires leur
permet d’apprendre les uns des autres et de se perfectionner. Il en résulte une expertise plus grande,
un meilleur niveau de compétence et une meilleure compréhension des tâches à accomplir. Mieux
connaître une tâche spécialisée (par exemple achats, R-D, conception de produit) permet aux
employés de travailler avec plus d’efficience, de rapidité et de précision. Deuxièmement, la structure
fonctionnelle requiert moins de niveaux hiérarchiques, car les spécialistes peuvent travailler avec
un minimum de supervision; les coûts de supervision s’en trouvent donc réduits. Troisièmement,
cette structure motive les employés parce qu’elle offre des possibilités de perfectionnement profes-
sionnel, d’où une main-d’œuvre productive.
292
Le regroupement fonctionnel comporte aussi des désavantages. Plus on accorde d’importance aux
compétences des employés, moins on en accorde aux extrants. En effet, parce qu’ils connaissent mal
les autres spécialités, les spécialistes préféreront communiquer uniquement avec d’autres spécia-
listes. La communication interfonctionnelle (par exemple entre la R-D, la fabrication et le marketing)
requise pour mettre au point de nouveaux produits ou réagir rapidement aux changements du mar-
ché ne se produira pas spontanément à tous les niveaux de l’entreprise. Les dossiers interfonction-
nels sont alors poussés vers le haut, avec pour résultat que les cadres supérieurs, débordés par les
questions d’ordre opérationnel, auront moins de temps à consacrer à la prise de décision stratégique.
C’est pour résoudre ce type de problème que les entreprises mettent sur pied des équipes interfonc-
tionnelles, une stratégie qui entraîne cependant une hausse des coûts. Un deuxième problème est
la rigidité : les spécialistes résistent au changement, car le changement menace leur expertise. Les
entreprises dotées d’une structure fonctionnelle ont des difficultés à réorganiser leurs compétences
en raison d’un changement de stratégie ou des conditions du marché. Un troisième problème réside
dans la difficulté à évaluer la portion des bénéfices attribuable à chaque produit. Par conséquent,
une entreprise peut, sans le savoir, fabriquer et commercialiser des produits non rentables.
Figure 11.2 La structure fonctionnelle
Un petit atelier travaillant à la commande
Découpage Moulage Alésage Pressage Soudage
• Métaux ferreux • Brame d’acier

• Métaux non ferreux • Brame d’aluminium
Un grand manufacturier de porcelaine et de céramique
R-D Ingénierie Fabrication Achats Ventes
• Assiettes
• Porcelaine décorative
• Ornements en porcelaine
Un hôpital*
Directeur(trice) médical(e)
Pédiatrie Gynécologie Anesthésie Chirurgie Radiologie
• Périnatalité • Thoracique
• Néo natalité • Plastique
• Développement de l’enfant • Cardiovasculaire
• Pulmonaire
* D’après H. Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1979), p. 109.
293
En résumé, la structure fonctionnelle favorise la spécialisation des compétences, ce qui permet aux
employés de se spécialiser dans leurs domaines respectifs. En encourageant chaque groupe de spé-
cialistes à appliquer ses connaissances à la tâche organisationnelle, l’entreprise augmente sa capa-
cité dans la fabrication du produit et récolte des bénéfices, par exemple une fabrication plus rapide
et plus efficace ou des extrants plus constants. Toutefois, comme la structure fonctionnelle inhibe la
communication inter fonctionnelle et qu’elle est rigide, il devient difficile d’implanter de nouvelles
idées.
11.5 La structure par produit ou par marché

La structure par produit permet de regrouper les tâches en fonction des produits fabriqués. Lors-
qu’une entreprise se diversifie et fabrique plusieurs produits différenciés, les décisions de fabrica-
tion et de marketing deviennent très complexes. Parce qu’elle regroupe les activités en fonction d’un
ensemble de compétences communes, la structure fonctionnelle ne permet pas de faire face effica-
cement à cette complexité. Des ressources distinctes en conception, en fabrication et en marketing
doivent donc être assignées à chaque produit. L’entreprise optera alors pour un regroupement par
produit dans lequel des spécialistes de différentes fonctions sont affectés à chaque produit diffé-
rencié. General Motors a été une des premières entreprises à utiliser la structure par produit pour
fabriquer et commercialiser avec succès ses voitures Buick, Cadillac, Chevrolet, Oldsmobile et Pon-
tiac en tant que marques distinctes13. Un fabricant de produits de consommation semblable à celui
présenté à la figure 11.3 (partie A) utilisera probablement la structure par produit afin de répartir
efficacement des ressources exclusives en R-D et en marketing pour ses produits d’hygiène person-
nelle, ses produits de parfumerie et ses autres produits, et de les rendre concurrentiels.
Le regroupement par marché est indiqué lorsque l’entreprise a une clientèle diversifiée au sein
de laquelle chaque groupe de clients est important et a des besoins particuliers. Supposons une
entreprise qui possède une expertise technologique significative dans le domaine des commandes
électroniques. Elle utilise ces connaissances pour fabriquer des commandes électroniques pour ses
clients des secteurs résidentiel, industriel et militaire. Compte tenu des exigences différentes et par-
ticulières de ces clients, l’entreprise organisera ses activités opérationnelles en fonction de chaque
segment de marché : marché des immeubles domiciliaires et commerciaux, marché industriel et
marché de l’aéronautique et de l’aérospatiale (figure 11.3, partie B). Une variante de cette struc-
ture permet d’effectuer un regroupement selon les zones géographiques où l’entreprise est présente
(figure 11. 3, partie C). C’est, par exemple, la structure qu’une compagnie d’assurances utilisera pour
répondre efficacement aux différences régionales en matière de besoins d’assurances. Holiday Inn
utilise une structure géographique (division nord-américaine, division européenne) pour s’adapter
aux lois et coutumes qui touchent l’industrie de l’hébergement et qui diffèrent d’une région à l’autre.
11.5.1 La structure par domaine d’activité stratégique

Pour les entreprises très diversifiées, une simple structure par produit ne permet pas de coordon-
ner des groupes de produits, car le degré de contrôle requis est trop important. Dans ce cas, les
entreprises utilisent une forme plus sophistiquée de structure par produit appelée « structure par
domaine d’activité stratégique (DAS) » (figure 11.4). Une structure DAS regroupe plusieurs produits
connexes en quelques divisions plus facilement administrables, ce qui facilite le contrôle de ges-
tion et accroît son efficacité. Lorsque les entreprises deviennent trop grosses après une diversifica-
tion, elles combinent plusieurs DAS en regroupements, ce qui ajoute un nouveau niveau de gestion.
Par exemple, General Electric a combiné plusieurs DAS en huit regroupements administrables (voir
www.ge.com/company/business). La structure ainsi créée est généralement appelée « structure
multidivisionnaire ».
13
Chandler, Strategy and Structure.
294
Chaque division dotée d’une structure DAS se comporte de manière autonome, comme si elle était
une entreprise indépendante. Chaque division possède ses propres spécialistes fonctionnels pour
l’assister, soit pour différencier efficacement ses produits, soit pour servir des segments de marché
particuliers. En contrepartie de leur indépendance, les regroupements ont la responsabilité d’at-
teindre leurs objectifs de rentabilité et rendent directement des comptes au chef ou à la chef de la
direction, au siège social.
Figure 11.3 La structure par produit ou par marché
A) Regroupement par produit : entreprise de produits de consommation
Services administratifs
(RH, juridique, planification,
finance et comptabilité)
Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e),
division des produits de division des produits division des produits division des produits division des soins de
soins personnels de parfumerie de lessive cosmétiques santé et dentaires
Marketing Exploitation
B) Regroupement par marché : fabricant de commandes électroniques
Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e),

Directeur(trice) général(e),
division du marché division du marché de
division du marché
domiciliaire et l’aéronautique et de
industriel
commercial l’aérospatiale
Vice-président(e), Vice-président(e),
marketing exploitation
C) Regroupement géographique : entreprise du secteur de l’assurance
Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e),

région nord région centre région ouest
Marketing Sélection des risques
295
Figure 11.4 La structure par domaine d’activité stratégique
Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e),

regroupement des produits regroupement des produits regroupement des produits
chimiques (DAS) agricoles (DAS) automobiles (DAS)
Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e), Directeur(trice) général(e),
tracteurs outils agricoles machines à broyer engrais pesticides
Vice-président(e), Vice-président(e), Vice-président(e), Vice-président(e), Vice-président(e),

ingénierie fabrication location finance marketing
11.5.2 Les avantages et les désavantages de la structure par produit ou par marché
Les regroupements par produit et par marché permettent aux spécialistes fonctionnels de se concen-
trer uniquement sur les besoins exclusifs du produit ou du segment de marché auquel ils sont assi-
gnés. Comme l’objectif commun aux spécialistes de chaque regroupement est le succès du produit
ou la satisfaction du client (par opposition à l’amélioration des compétences), la communication et
la coopération interfonctionnelles au sein de chaque groupe s’en trouvent accrues. Cette interaction
aide l’entreprise à réagir rapidement aux changements survenant dans l’environnement externe qui
ont un impact sur la technologie associée au produit ou sur les besoins des consommateurs.
Un deuxième avantage tient à la possibilité d’évaluer la rentabilité de chaque produit ou marché.

Une entreprise peut allouer davantage de ressources aux produits rentables et en enlever à ceux qui
ne le sont plus (c’est-à-dire désinvestir). Ce désinvestissement s’effectue facilement, car on a assigné
ses propres actifs à chaque produit. Un troisième avantage réside dans le fait que la structure par
produit ou par marché libère les dirigeants de l’entreprise des responsabilités liées aux opérations
quotidiennes pour les confier aux gestionnaires de la division du produit. Ils peuvent alors se consa-
crer davantage aux enjeux stratégiques à plus long terme, comme la croissance et la diversification.
La structure par produit ou par marché comporte cependant d’importants désavantages. Première-
ment, c’est une structure très coûteuse parce qu’elle entraîne un éparpillement des ressources. En
effet, chaque division obtient des ressources opérationnelles exclusives, ce qui augmente les frais
généraux de l’entreprise même si une partie de ces ressources reste inutilisée. Deuxièmement, cette
structure n’encourage pas un renforcement des compétences fonctionnelles des employés, car elle
favorise davantage la coopération entre les unités fonctionnelles. En fait, la structure par produit ou
par marché peut même accélérer la désuétude des compétences fonctionnelles des membres d’une
organisation. Troisièmement, il existe un risque de conflit entre les divisions quant à l’allocation de
ressources limitées, ce qui crée une animosité interdivision qui nuit à l’ensemble de l’entreprise.
Quatrièmement, la mauvaise qualité des biens ou des services d’une division peut avoir un impact
négatif sur la réputation des marques d’une autre division ou de l’entreprise entière.
296
En résumé, la structure par produit ou par marché permet à l’entreprise de profiter d’avantages fon-
dés sur les produits ou les marchés. Parce qu’elle regroupe les ressources fonctionnelles autour des
produits ou des marchés et encourage la coopération entre les différentes divisions, cette structure
permet une différenciation efficace des produits ou une réponse adaptée aux besoins des consom-
mateurs dans différents segments de marché. L’entreprise peut alors profiter plus rapidement des
nouvelles occasions d’affaires ou se retirer plus facilement des activités non rentables. Toutefois, il
s’agit d’une structure coûteuse, car elle assigne des ressources fonctionnelles distinctes à chaque
regroupement par produit. De plus, elle peut accélérer la désuétude des compétences fonction-
nelles des employés.
11.6 La structure matricielle

La structure matricielle associe les caractéristiques de la structure fonctionnelle avec celles de la
structure par produit. Elle met à profit les avantages de ces deux structures, tout en réduisant au
minimum leurs inconvénients. Ce type de structure utilise des projets pour regrouper le personnel
fonctionnel et le personnel par produit. Ainsi, le personnel fonctionnel (par exemple les ingénieurs)
participe non seulement aux activités qui améliorent ses compétences, mais également aux projets
qui requièrent ses connaissances.
Chaque petit cercle de la figure 11.5 (page 298) représente un projet auquel on a assigné des experts
fonctionnels jusqu’à ce qu’il soit terminé. Un expert fonctionnel (par exemple un ingénieur concep-
teur) peut être assigné à plus d’un projet à la fois. L’objectif consiste à utiliser efficacement les res-
sources fonctionnelles disponibles dans plusieurs projets. Par exemple, l’entreprise de produits de
consommation présentée à la figure 11.3 dans la partie A (page 295) pourrait créer deux projets :
1. le développement et le marketing d’une nouvelle gamme de cosmétiques;
2. l’amélioration des caractéristiques des produits de soins dentaires actuellement sur le mar-
ché afin de les rendre plus concurrentiels.
Pour chacun de ces projets, le personnel requis pour la conception, la fabrication, le marketing et
le financement du produit peut être assigné à un directeur ou à une directrice de produit. Certains
peuvent travailler à temps partiel pour différents produits. Une fois les projets achevés, ces experts
fonctionnels sont redéployés vers d’autres projets en développement ou même vers des projets en
cours qui ont besoin de personnel supplémentaire. La structure matricielle permet donc une rota-
tion des ressources fonctionnelles à travers les regroupements de produits en fonction des besoins
les plus pressants. Les entreprises de l’aérospatiale (par exemple Bombardier), les consultants en
ingénierie et les entreprises de construction qui travaillent sur une base de projets recourent géné-
ralement à la structure matricielle. Les autres catégories d’entreprises ne l’utilisent pas comme
structure principale, mais seulement au sein des divisions de produits. En général, une entreprise
utilise une structure matricielle lorsque les ressources sont rares (par exemple Dow Chemicals),
lorsque l’échange d’idées entre groupes de produits est nécessaire et lorsque les projets doivent
être achevés dans des délais spécifiés (par exemple entrepreneurs du domaine de la défense tels
que Lockheed Martin). Les avantages et les désavantages de la structure matricielle.
Un premier avantage important est que la structure matricielle facilite l’utilisation efficace et effi-
ciente des précieuses ressources fonctionnelles. Les experts fonctionnels qui possèdent une grande
expertise, mais qui sont en nombre limité, peuvent répartir leur temps entre plusieurs projets réali-
sés simultanément. Ce partage des ressources non seulement contribue à l’efficience, mais permet
à l’entreprise de réagir rapidement aux changements de l’environnement concurrentiel. La structure
matricielle associe en grande partie l’efficience d’une structure fonctionnelle à la souplesse d’une
structure par produit. Il s’agit donc d’une solution attrayante pour les entreprises qui utilisent une
stratégie combinée de coût et de différenciation.
297
Le deuxième avantage tient au fait que la structure matricielle requiert une supervision minimale
pour les équipes de projet. En effet, elle favorise un sens du professionnalisme parmi les membres
d’une équipe, qui apprennent les uns des autres et observent les activités de chacun. Les cadres
supérieurs disposent donc de plus de temps pour réfléchir aux enjeux stratégiques globaux.
Figure 11.5 La structure matricielle
Vice-président(e), Vice-président(e), Vice-président(e), Vice-président(e),

ingénierie production marketing finance
Vice-président(e),
produit/projet A
Vice-président(e),
produit/projet B
Vice-président(e),
produit/projet C
La structure matricielle comporte aussi d’importants inconvénients. Elle demande une double red-
dition de comptes pour le personnel, ce qui crée de la confusion et de l’incertitude sur le plan de
l’imputabilité. Les experts fonctionnels assignés aux projets doivent se rapporter à la fois à leur
directeur fonctionnel ou à leur directrice fonctionnelle et au directeur ou à la directrice du produit/
projet. Cette situation entraîne d’importants problèmes de coordination horizontale et verticale, ce
qui requiert des ressources supplémentaires pour gérer leur complexité. De plus, la structure matri-
cielle est difficile à appliquer, comme a pu le constater Dow Chemical lorsqu’elle l’a adoptée à la fin
des années 1960 pour poursuivre son expansion à l’échelle mondiale14. Il a fallu plus d’une décennie
à l’entreprise et à ses employés pour comprendre cette structure et s’adapter à ses complexités.
Pour certains chercheurs, la structure matricielle n’est pas une structure en soi, mais un état d’esprit.
Par conséquent, son implantation exige une vision différente au sein de l’entreprise, où les conflits
et les complexités doivent être compris et acceptés15.
En résumé, la structure matricielle offre un certain degré d’efficience et de flexibilité. Elle peut conve-
nir aux entreprises qui doivent concevoir et implanter des projets d’innovation spécifiques dans des
délais donnés, mais non aux entreprises présentes dans un environnement structuré et immuable.
Le tableau 11.1 (page 301) présente les avantages et les inconvénients des différentes structures
présentées jusqu’à présent. Il est peu probable qu’une entreprise adopte une structure dans sa
forme pure, qu’elle soit fonctionnelle, par produit ou matricielle. Les environnements économiques
modernes sont complexes et dynamiques; c’est par conséquent une combinaison de structures qui
“Dow draws its matrix again – and again, and again”, The Economist, 5 août 1989, p. 55–56.
14
15
C. Bartlett and S. Ghoshal, “Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind”, Harvard Business Review, 68, no 4 (1990):
138–145; J. R. Galbraith, “Matrix Management: Structure is the Easy Part”, People and Strategy, 36, no 1, 2013: 6-7.
298
donnera les meilleurs résultats. Les entreprises actives dans des secteurs industriels en constante
évolution favoriseront une structure plus souple de type « réseau », où les tâches sont accomplies
à travers des contrats et des alliances avec des parties externes16. On estime que les entreprises
qui évoluent dans les marchés mondiaux utiliseront des structures extrêmement complexes qui
associent les dimensions produit, fonction et géographie17. Plus important encore, des entreprises
poursuivant les mêmes objectifs pourront adopter des structures différentes. Selon les chercheurs,
le meilleur moyen d’évaluer l’efficacité d’une structure d’entreprise consiste donc à examiner les
méthodes utilisées pour accomplir des tâches précises et les comparer à celles utilisées par les
concurrents18. Par exemple, c’est en comparant la sélection des employés et la formation chez Ame-
rican Airlines et chez Southwest qu’on pourra déterminer quelle entreprise utilise les méthodes les
plus appropriées pour atteindre son objectif de satisfaction de la clientèle.
11.7 L’intégration
La division et le regroupement des tâches sont nécessaires pour éviter l’éparpillement : ils permettent
à chaque sous-unité de concentrer son attention sur les besoins des tâches divisées afin qu’elles
soient exécutées conformément aux plans. Toutefois, pour accomplir efficacement une tâche orga-
nisationnelle, les unités ainsi divisées doivent agir de concert. C’est là qu’entre en jeu l’intégration.
Par exemple, si les délais de livraison suscitent de nombreuses plaintes des clients, cela s’explique
probablement par un manque de coordination entre les unités « vente » et « fabrication ». Ou encore,
si l’unité « conception » travaille à la création d’un nouveau produit alors que l’unité « fabrication »
se prépare à produire en grandes quantités un produit déjà commercialisé, les objectifs de ces deux
unités ne concorderont pas. Si ce type de problèmes est inhérent à la division des tâches, il indique
également que le flux des travaux et de l’information entre les regroupements de tâches divisées
est inexistant ou inefficace. C’est à travers le choix et l’implantation de mécanismes de coordination
que le design organisationnel assurera la cohérence entre les divers regroupements.
Le choix des mécanismes de coordination dépend de l’information dont chaque groupe a besoin
pour accomplir la tâche qui lui a été assignée19. Les regroupements peuvent déjà posséder toute l’in-
formation nécessaire pour mener à bien les tâches routinières. Cependant, d’autres tâches peuvent
nécessiter des consultations fréquentes entre les regroupements avant leur achèvement. Dans le
premier cas, l’intégration est facile : il suffit de choisir un mécanisme qui reliera de manière séquen-
tielle les tâches terminées des différents regroupements comme s’il s’agissait d’une chaîne de mon-
tage. En revanche, dans le deuxième cas, des mécanismes complexes de coordination, par exemple
des équipes interfonctionnelles, seront indispensables pour assurer un échange d’information au
moment où les tâches sont effectuées. Aujourd’hui, les entreprises utilisent davantage cette deu-
xième option. D’autres critères entrent également en ligne de compte dans la sélection des méca-
nismes d’intégration, notamment la capacité du personnel à coordonner ses activités avec très peu
de supervision, ou sans supervision, ou la disponibilité des ressources pour l’implantation de cette
coordination. Plus important encore, la stratégie de l’entreprise demeure le principal facteur dans le
choix des mécanismes de coordination.
16
A. Schilling and H. K. Steensma, “The Use of Modular Organizational Forms: An Industry Level Analysis,” Academy of Management
Journal,44, no 6 (2001): 1149–1168; E. Hoffman, J. I. M. Halman, and M. Song, “When to Use Loose or Tight Alliance Networks for
Innovation? Empirical Evidence”, Journal of Product Innovation Management, 34, no 1, 2017: 81-100.
17
T. W. Malnight, “Emerging Structural Patterns Within Multinational Corporations: Toward Process-Based Structures”, Academy of
Management Journal, 44, no 6 (2001): 1187–2010; W. Aghina, A. De Smet, and S. Heywood, “The Past and Future of Global Organiza-
tions”, McKinsey Quarterly, septembre 2014; J. R. Galbraith, “The Evolution of enterprise Organization Designs”, Journal of Organi-
zation Design, 1, no 2, 2012.
18
A. Abbott, “From Causes to Events: Notes on Narrative Positivism”, Sociological Methods and Research, 20, no 4 (1992).
19
J. R. Galbraith, “Organization Design: An Information Processing View”, Interfaces, 4, no 3 (1974): 28–36.
299
11.7.1 Les mécanismes d’intégration

De manière générale, les mécanismes d’intégration vont des systèmes organisés (comme les hiérar-
chies et les règles) aux méthodes informelles (comme la culture d’entreprise). Plus les tâches d’une
organisation sont divisées, plus il doit y avoir une interaction entre les regroupements pour accom-
plir les tâches, et plus les besoins d’intégration de l’entreprise seront complexes20. Les organisations
complexes doivent donc utiliser plusieurs mécanismes d’intégration pour obtenir la coordination
voulue21. Intel, 3M et GE sont des exemples d’organisations complexes, car elles possèdent beau-
coup de regroupements spécialisés pour effectuer des tâches tout aussi complexes. Pour atteindre
une cohérence dans l’effort, ces organisations utilisent plusieurs mécanismes d’intégration qui
vont des rencontres informelles aux règles et procédures formelles. Toutefois, comme nous le men-
tionnions précédemment, les entreprises qui connaissent le plus de succès utilisent davantage les
mécanismes informels – les membres de l’organisation coopèrent volontairement avec les autres
regroupements pour coordonner leurs activités.
L’intégration hiérarchique
L’ajout d’un niveau de supervision est peut-être le moyen le plus facile d’intégrer deux ou plusieurs
regroupements. Dans la supervision directe, les activités des sections ou des services sont regroupées
et confiées à un gestionnaire commun. L’information ou le travail qui doit circuler entre les regrou-
pements passera par ce superviseur ou cette superviseuse, qui coordonnera les activités et prendra
les décisions requises. L’intégration hiérarchique aide les gestionnaires à exercer un contrôle sur les
activités des niveaux inférieurs. Toutefois, elle entraîne les problèmes liés à la centralisation que nous
mentionnions précédemment. De plus, à elle seule, la coordination hiérarchique (ou verticale) n’est
pas suffisante dans les grandes organisations; d’autres mécanismes plus latéraux sont nécessaires.
L’intégration latérale
Il existe plusieurs mécanismes d’intégration latérale. Les plus importants sont les rôles de liaison et les
équipes. Ces mécanismes ne confèrent aucune autorité formelle, mais comportent un pouvoir informel.
L’intégration latérale permet la coordination entre les regroupements grâce à des ajustements latéraux,
et non à travers l’intervention d’un superviseur ou d’une surperviseuse, ce qui suppose une décentrali-
sation de l’autorité. Ses avantages et ses désavantages sont comme ceux de la décentralisation.
Lorsque le volume du flux des travaux et de l’information entre deux regroupements augmente, l’en-
treprise peut créer un poste de liaison pour assurer la coordination entre eux. À ce sujet, Galbraith
propose l’exemple d’un ingénieur-concepteur qui serait physiquement présent dans l’usine pour
coordonner les activités entre les unités de conception et de fabrication22. De même, un responsable
du marketing pourrait assister régulièrement aux réunions de conception du produit pour informer
le personnel de conception de la situation sur le marché et pour évaluer le potentiel de marketing
des nouveaux produits.
Une équipe est utilisée comme mécanisme d’intégration lorsque les activités de plusieurs regroupe-
ments ou divisions exigent une coordination. L’équipe comprend un représentant ou une représen-
tante de chaque regroupement et se réunit régulièrement pour discuter des questions communes
aux regroupements. Ces représentants ou représentantes informent ensuite leur regroupement
fonctionnel respectif de la teneur des discussions. Ces personnes servent alors d’outils d’intégration
pour les regroupements. Les équipes sont le mécanisme de coordination que Southwest Airlines
privilégie pour atteindre l’intégration des regroupements de travail.
20
Lawrence and Lorsch, Organization and Environment.
21
J. R. Galbraith, Designing Complex Organizations (Boston, Mass.: Addison-Wesley, 1973), 50.
22
Galbraith, Designing Complex Organizations.
300
Les structures fonctionnelle, par produit/marché/

Tableau 11.1
DAS et matricielle : avantages et inconvénients
Type de structure Avantages Inconvénients
1. Fonctionnelle •• Favorise la spécialisation des •• Accorde la priorité à l’acquisition

compétences dans des domaines des compétences fonctionnelles
fonctionnels très concurrentiels. au détriment de l’amélioration du
Une entreprise peut devenir produit.
compétente sur le plan de •• Ne facilite pas la communication
l’efficience et de la vitesse de interfonctionnelle nécessaire à
traitement ou sur celui de la l’innovation. Pousse vers le haut
constance de l’extrant. les problèmes interfonctionnels et
•• Permet la production en grandes impose une surcharge de travail à
quantités de produits exigeant la haute direction.
des compétences similaires. Peut •• Manque de flexibilité et résiste au
être implantée avec un nombre changement.
restreint de niveaux hiérarchiques,
car les spécialistes ont besoin d’un
•• Ne facilite pas l’acquisition de
nouvelles compétences.
minimum de supervision.
•• Constitue une source de motivation
pour le personnel parce qu’elle
permet le perfectionnement
professionnel, d’où une main-
d’œuvre productive.
2. Par produit/par •• Concentre l’attention des experts •• Augmente les coûts en raison des
marché/par domaine fonctionnels exclusivement sur doubles emplois dans le personnel,
d’activité stratégique les besoins de chaque produit ou les outils d’exploitation et les
(DAS) chaque segment de marché. autres actifs.
•• Facilite une réaction rapide aux •• Ne favorise pas l’amélioration des
changements dans les produits ou compétences fonctionnelles.
dans les marchés. •• Peut créer une concurrence
•• Facilite l’introduction de nouveaux dysfonctionnelle entre les divisions.
produits, l’implantation dans de •• Un produit de mauvaise qualité
nouveaux marchés ou l’abandon de dans une division peut avoir un
marchés existants sans perturber impact négatif sur les autres
les activités courantes. divisions ou sur l’entreprise entière.
•• Retire à la haute direction la
responsabilité des activités
quotidiennes.
3. Matricielle •• Favorise les innovations et la •• La coordination peut se révéler

réaction rapide au marché grâce à difficile et coûteuse entre les unités
la collaboration fonctionnelle. horizontales et verticales.
•• Maximise l’utilisation efficace des •• Ne convient pas à toutes les
ressources. entreprises en raison de sa
•• Offre une combinaison complexité.
efficacité-flexibilité.
301
Les règles et les procédures

Les systèmes organisés, tels que les règles et les procédures, peuvent servir à intégrer les activités
des regroupements de tâches. Par exemple, le mode de fonctionnement standard d’une entreprise
peut exiger une collaboration entre le service de la production et celui de la conception pour toutes
les décisions liées aux installations de production. Les règles transforment la coordination en opéra-
tion de routine, et les routines mènent à l’efficience. Toutefois, les règles peuvent rendre une entre-
prise rigide et bureaucratique. De plus, les règles supposent de prévoir toutes les éventualités, ce
qui est difficile.
La culture
La culture est un ensemble de croyances et de valeurs communes à un groupe de personnes. Elle sert
de norme pour juger ce qui constitue un comportement acceptable. Une culture organisationnelle
représente les croyances des membres quant aux buts de l’entreprise et au type de comportement
de travail qu’on attend d’eux. Pour conditionner le comportement de leurs membres, les organi-
sations peuvent faire la promotion d’une certaine culture interne d’entreprise et s’assurer que les
employés l’intériorisent. Pour les employés de 3M, l’innovation est un mode de vie, car les politiques
et le système de récompenses de l’entreprise encouragent la créativité. Chez Nucor, une aciérie à
faible coût, la productivité des employés est élevée, car l’entreprise la reconnaît et la récompense.
Les organisations qui possèdent une forte culture ont besoin de très peu de mécanismes formels
pour obtenir la coopération des employés, car ceux-ci intériorisent le but de l’entreprise comme si
c’était le leur23. L’utilisation de la culture organisationnelle comme mécanisme de coordination a
pour avantage d’être efficace. Il s’agit également d’un moyen de coordination économique si on le
compare aux autres mécanismes formels, qui sont coûteux. Pour bâtir le type de culture dont elle a
besoin, l’entreprise doit néanmoins consacrer une quantité appréciable de temps et de ressources à
la sélection de ses employés, à leur formation et à leur motivation.
11.8 Une structure adaptée à la stratégie

Les différents moyens utilisés pour diviser, regrouper et intégrer les activités organisationnelles
favorisent l’émergence de capacités diverses au sein de l’entreprise. L’entreprise doit choisir la
structure fondée sur les capacités dont elle a besoin pour mettre en œuvre sa stratégie. Dans cette
section, nous examinerons la structure organisationnelle appropriée pour chaque stratégie.
11.8.1 La stratégie de domination par les coûts et la structure

La domination par les coûts suppose une structure permettant de fabriquer des produits ou de ser-
vir des marchés de masse de façon plus économique que les concurrents. L’efficacité et une capacité
de production élevée en sont les ingrédients clés. La structure fonctionnelle est un modèle adéquat
dans cette optique. Par la division des tâches, l’implantation de procédures uniformes pour l’achè-
vement de chaque tâche et le regroupement d’unités fondées sur les compétences ou les fonctions,
la structure fonctionnelle crée une standardisation et une spécialisation qui permettent l’émergence
d’une organisation efficiente et productive. Deux autres facteurs favorisant l’efficience rendent la
structure fonctionnelle encore plus attrayante pour les stratèges du coût :
1. elle centralise les ressources sur le plan des compétences, ce qui permet de les utiliser de
manière économique dans une ou plusieurs activités;
2. elle mène à une culture professionnelle qui incite les employés à assurer eux-mêmes la
coordination, ce qui élimine la nécessité de recourir à la supervision, qui est plus coûteuse.
J. B. Barney, “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage”, Academy of Management Review, 11,
23
no 3 (1983): 656–665.
302
Toutefois, la structure fonctionnelle n’offre en soi aucune garantie que l’entreprise jouira d’une
supériorité sur le plan de l’efficience par rapport à ses concurrents, car la plupart des entreprises qui
suivent la stratégie de domination par les coûts adopteront la même structure. C’est par une différen-
ciation de tâches bien dosée et le choix de mécanismes d’intégration appropriés que l’entreprise se
dotera d’une organisation fonctionnelle compétitive. Une différenciation poussée à l’extrême rend
l’intégration difficile et coûteuse, alors que, dans le cas contraire, la spécialisation est impossible.
Plus important encore, l’intégration des regroupements de spécialistes est cruciale pour une organi-
sation fonctionnelle, car la coordination entre ces regroupements ne se produit pas spontanément.
Prenons, par exemple, une entreprise qui fabrique des produits de l’acier. Elle a adopté une stratégie
de domination par les coûts et utilise une structure fonctionnelle. Ses coûts fixes élevés (une aciérie
demande des investissements importants en immobilisations) et son incapacité à influer sur les prix
(son produit est une marchandise) exercent une pression supplémentaire pour qu’elle maîtrise ses
coûts. Par conséquent, elle devra éviter les degrés extrêmes de différenciation qui requièrent des
mécanismes coûteux d’intégration, tels que la réglementation ou la supervision directe. Elle devra
plutôt utiliser une différenciation qui se rapproche du cycle naturel de production (par exemple
extraction, fusion, fonte, refroidissement, coupage, vente et distribution), ce qui mènera naturelle-
ment à une coordination entre les regroupements adjacents tout au long de la séquence des tâches.
Lorsqu’une différenciation fondée sur le cycle naturel de production est impossible, les entreprises
qui misent sur une stratégie de domination par les coûts assurent la coordination en utilisant les
mécanismes propres à leur culture d’entreprise.
11.8.2 La stratégie de différenciation et la structure

Une stratégie de différenciation large s’intéresse à plusieurs segments d’une même niche. Ses élé-
ments clés sont, notamment, la capacité d’offrir des modèles différents, d’assurer une amélioration
continue pour chacun d’entre eux et de réagir rapidement aux nouvelles possibilités qu’offre le mar-
ché. Pour y parvenir, l’entreprise qui utilise ce type de différenciation doit :
1. avoir des forces sur le plan de la R-D et du marketing;
2. être capable de faire travailler ensemble le regroupement « produit » et le regroupement
« marketing »;
3. être capable de gérer un portefeuille de divisions indépendantes de produit ou de marché.
En résumé, l’entreprise qui suit une stratégie de différenciation large a besoin d’une organisation
qui permet une utilisation des ressources privilégiant la flexibilité plus que l’efficience.
L’entreprise qui mise sur la différenciation sera plus encline à choisir une structure par produit ou
par marché qui correspond à ses besoins. Cette structure répartit les ressources (R-D, marketing)
exclusivement entre chacune des divisions, ce qui lui procure la flexibilité nécessaire pour adapter le
produit à chaque segment. Autre facteur qui rend cette structure attrayante pour l’entreprise misant
sur la différenciation, les unités fonctionnelles au sein de chaque division se coordonnent elles-
mêmes, car leur objectif commun est la réussite du produit, et non l’amélioration des compétences.
Tout comme la structure fonctionnelle, la structure par produit ou par marché n’assure pas en soi
une supériorité concurrentielle à l’entreprise qui mise sur la différenciation, car il est probable que
la plupart de ses concurrents l’utiliseront également. L’enjeu réside dans le degré de décentralisa-
tion : une décentralisation poussée à l’extrême sera coûteuse et entraînera un gaspillage des res-
sources, tandis qu’une décentralisation trop timide enlèvera aux divisions la flexibilité dont elles
ont besoin. En choisissant de décentraliser les ressources les plus pertinentes vers les divisions et de
centraliser les autres, l’entreprise peut se doter d’une organisation par produit ou par marché très
concurrentielle. Par exemple, Eastman Kodak, qui mise sur une différenciation par gamme de pro-
duits (traitement de l’image numérique, traitement de l’image commerciale, traitement de l’image
303
médicale), a délégué les activités de développement du produit (conception et ingénierie) à ses

divisions, mais elle a centralisé les fonctions de base en R-D, en marketing et en vente24. Pour assurer
le flux de l’information en R-D de l’entreprise vers les divisions, puis entre les divisions elles-mêmes,
Kodak utilise des équipes interfonctionnelles comme mécanismes d’intégration.
Une entreprise qui opte pour une stratégie de différenciation étroite s’intéresse à un seul segment de
marché (par exemple Rolex Watch Company, qui cible une clientèle haut de gamme). Elle peut alors
opter pour la structure fonctionnelle, car la petitesse du marché et les pressions pour la maîtrise des
coûts qui en résultent empêchent les économies de volume. Selon la nature de la différenciation
(par exemple en fonction d’un bien ou du service à la clientèle), l’entreprise conçoit ses activités
autour de la compétence requise, par exemple la R-D ou le marketing, selon le cas.
11.8.3 La stratégie de diversification et la structure

La diversification se traduit par des problèmes de coordination et de contrôle pour les gestionnaires.
En effet, pour une entreprise diversifiée qui effectue plusieurs activités de la chaîne de valeur et
fait concurrence dans différents secteurs d’activité (par exemple GE), la coordination et le contrôle
représentent autant de défis coûteux en raison de la complexité même de l’entreprise. Les gestion-
naires auront tendance à préférer une structure qui leur permet de profiter des occasions d’affaires
qui se présentent sans perdre leur maîtrise sur les coûts. Une structure DAS ou multidivisionnaire est
le design qui correspond à ces critères. En effet, ces structures réduisent au minimum les problèmes
liés à la complexité en divisant les tâches de l’entreprise en unités opérationnelles distinctes, cha-
cune étant dotée de son propre personnel administratif et fonctionnel. Pour résoudre les problèmes
de contrôle, la haute direction délègue aux gestionnaires des divisions la responsabilité de diriger
les unités opérationnelles. Les gestionnaires des divisions assument cette responsabilité en contre-
partie d’une autonomie dans les dossiers divisionnaires et d’un système de récompenses lorsque les
résultats des divisions dépassent les attentes. Les positions hiérarchiques, les rôles de liaison et les
équipes interdivisions servent de mécanismes d’intégration.
La plupart des entreprises qui adoptent des stratégies de diversification utilisent une structure
interdivisionnaire. Pour jouir d’une supériorité concurrentielle dans la mise en œuvre de sa straté-
gie, une entreprise diversifiée doit explorer d’autres mécanismes organisationnels qui lui donneront
un avantage sur ses concurrents. Une entreprise diversifiée peut obtenir un tel avantage en utilisant
des mécanismes de coordination informels, par exemple la promotion d’un type de culture organi-
sationnelle qui mise sur la coordination volontaire entre les unités.
11.8.4 La stratégie internationale et la structure

Quelle structure organisationnelle conviendrait le mieux aux entreprises d’envergure internatio-
nale? Au chapitre 7, nous avons vu trois stratégies internationales : mondiale, transnationale et
multidomestique. La stratégie multidomestique exige une différenciation du produit et du marke-
ting pour répondre aux besoins locaux et à la réglementation; la stratégie mondiale requiert des
produits et un marketing uniformes à l’échelle mondiale; enfin, la stratégie transnationale combine
l’uniformité et la différenciation. À partir de ces critères de base, nous examinerons les structures
appropriées pour chacune de ces stratégies.
Une entreprise qui suit la stratégie multidomestique utilisera une stratégie par secteurs géogra-
phiques (figure 11.6). Dans cette structure, les activités de la chaîne de valeur sont reprises dans
chaque pays où l’entreprise est présente, et les décisions opérationnelles et stratégiques sont
décentralisées vers les unités opérationnelles régionales pour leur permettre d’être concurren-
tielles à l’échelle locale. Étant donné que chaque unité fonctionnelle est quasi autonome, aucun
24
Eastman Kodak, Annual Report 2016.
304
mécanisme formel d’intégration interdivisionnaire n’est employé, et la coordination entre les unités
est informelle. En ce qui a trait à la relation entre le siège social et les unités fonctionnelles, chaque
unité reçoit du soutien du siège social, notamment sous la forme de ressources; en retour, l’unité
contribue aux bénéfices. L’avantage principal de cette structure est d’offrir à l’entreprise une flexibi-
lité pour adapter le produit aux besoins des marchés locaux. Deux désavantages sont à noter :
1. cette structure n’offre pas les économies d’échelle associées à la production et au marketing
à l’échelle mondiale;
2. elle complique l’échange d’informations importantes entre les unités fonctionnelles régionales.
Les entreprises qui suivent la stratégie mondiale sont plus susceptibles d’utiliser une structure divi-
sionnaire par produit (figure 11.7, page 306). L’entreprise ayant adopté cette structure détermine
les activités essentielles de sa chaîne de valeur ainsi que les endroits où elle peut effectuer ses acti-
vités de la manière la plus rentable. Par exemple, la R-D peut être faite dans un pays, la fabrication
des composants dans un autre et l’assemblage dans un troisième. La prise de décision stratégique
est centralisée au siège social, qui prend les décisions les plus importantes, telles que l’emplace-
ment des unités fonctionnelles, les marchés à développer et les réseaux de distribution à créer.
Les activités de la chaîne de valeur sont réalisées dans des pays différents, ce qui nécessite des
mécanismes d’intégration stricts. L’entreprise doit coordonner ses activités, et elle le fait grâce aux
équipes interfonctionnelles et aux rôles de liaison, ainsi qu’en rapprochant géographiquement les
opérations de la chaîne de valeur. Le principal avantage de cette structure réside dans les économies
d’échelle ainsi obtenues. En revanche, sa principale faiblesse est l’incapacité à réagir efficacement
aux besoins locaux.
Figure 11.6 La structure internationale par secteur géographique, Unilever, 2005
Comité de direction
Directeur(trice) de la
Directeur(trice) de la
Directeur(trice) Directeur(trice) division internationale, Directeur(trice)
division internationale,
de la planification des finances produits domestiques et de des ressources humaines
produits alimentaires
soins d’hygiène personnelle
Président(e), Président(e), produits Président(e), Président(e), Président(e), produits

produits domestiques domestiques et de soins produits domestiques produits domestiques domestiques et de soins
et de soins d’hygiène d’hygiène personnelle, et de soins d’hygiène et de soins d’hygiène d’hygiène personnelle,
personnelle, Asie Amérique du Nord personnelle, Europe personnelle, Afrique Amérique du Sud
Directeur(trice) national(e) Directeur(trice) national(e) Directeur(trice) national(e)
Fabrication Marketing Vente Distribution
Source : www.unilever.com/ourcompany/aboutunilever/companystructure.
Les entreprises qui suivent la stratégie transnationale préfèrent utiliser une structure matricielle à
l’échelle mondiale qui réunit les avantages d’une structure par secteurs géographiques et ceux d’une
structure divisionnaire par produit (figure 11.8, page 306, et Stratégie appliquée 11.1, page 307).
Dans la figure 11.8, les regroupements par produit dotés de ressources fonctionnelles, telles que la
R-D, la fabrication et le marketing, se trouvent sur l’axe vertical. Sur l’axe horizontal se trouvent les
305
divisions situées dans les pays où l’entreprise est implantée. Dans cette structure, les gestionnaires
de produit exercent un contrôle sur les ressources fonctionnelles et les distribuent entre les divi-
sions d’outre-mer en fonction des priorités concurrentielles de l’entreprise, tandis que les gestion-
naires régionaux déterminent le mode de fonctionnement des unités fonctionnelles au sein de leurs
régions respectives. Parce qu’elle favorise le travail d’équipe et la culture professionnelle au sein de
l’entreprise, la structure matricielle permet de coordonner les activités à travers des ajustements
mutuels. Le principal avantage de cette structure est qu’elle permet de transférer systématiquement
les compétences entre les divisions et rend ainsi l’entreprise compétente sur le plan international.
Toutefois, cette structure est complexe pour les employés, ce qui reste un problème majeur pour ce
qui est de la coordination du travail, et la rend moins efficiente.
La structure internationale par divisions de produit –

Figure 11.7
Un fabricant de chaussures et de vêtements athlétiques
Siège social
Division des Division des

vêtements athlétiques chaussures athlétiques
R-D Fabrication des Assemblage et

(États-Unis) composants (Chine) distribution (Singapour)
Figure 11.8 La structure matricielle internationale
Amérique Amérique
Europe Asie/Pacifique Afrique
du Nord du Sud
Groupe
produits plastiques
Groupe
produits chimiques
Groupe
produits agricoles
306
Stratégie
La structure matricielle internationale de Dow Chemical Company
appliquée 11.1
Fondée il y a 120 ans, Dow Chemical est un fabricant américain de plastiques, de produits
chimiques et de produits agricoles. Certains de ses produits sont des intermédiaires chimiques
(hydrocarbures, polymères, monomères) qui répondent aux besoins des clients industriels,
tandis que d’autres sont des produits finis (pellicule plastique, produits de nettoyage, liquides
de refroidissement automobiles) destinés à la consommation domestique. Globalement, Dow
fabrique 6 000 produits différents dans 179 usines réparties dans 35 pays. En 2016, l’entreprise
employait 54 000 travailleurs dans le monde, desservait des clients dans 183 pays et réalisait des
ventes de 48 milliards de dollars. Dow est vraiment une entreprise mondiale.
L’industrie chimique est fortement réglementée par la plupart des pays en ce qui a trait à la sécu-
rité des usines, la sécurité des produits et l’impact environnemental de ses activités. Les réglemen-
tations diffèrent d’un pays à l’autre, obligeant une entreprise de produits chimiques à respecter
les lois locales lorsqu’elle conçoit des opérations à l’étranger. En même temps, étant donné que
la production d’une entreprise de produits chimiques est uniforme, une intégration mondiale
des opérations d’achat, de fabrication et de R-D est nécessaire pour bénéficier des économies
d’échelle. En bref, une approche intégrative combinant la réactivité locale (différenciation) et la
normalisation mondiale (efficience) est essentielle pour atteindre la compétitivité. Dow poursuit
une telle stratégie de combinaison.
Pour mettre en œuvre efficacement cette stratégie, l’entreprise utilise une structure matricielle
globale tridimensionnelle qui est organisée par métier, fonction et géographie (c’est-à-dire par
pays). En ce qui concerne la dimension commerciale, les 6 000 produits de Dow sont regroupés en
cinq entreprises opérationnelles mondiales qui planifient et fixent des objectifs pour leurs unités.
Le long de la dimension fonctionnelle, les compétences nécessaires à la réalisation de ces objec-
tifs sont centralisées dans des unités fonctionnelles telles que la R-D et la fabrication, permettant
aux responsables de ces unités de distribuer de manière optimale les ressources disponibles aux
opérations mondiales en fonction de leurs besoins et priorités respectifs. Le long de la dimension
géographique, les directeurs nationaux ont le pouvoir d’agir en tant qu’experts régionaux, four-
nissant des informations sur le marché aux unités commerciales et des informations réglemen-
taires aux unités fonctionnelles.
Cette structure a aidé Dow à atteindre le double objectif dont elle a besoin pour rester compé-
titive dans un environnement commercial mondial : flexibilité (capacité à répondre rapidement
aux besoins locaux) et efficience (capacité à gérer les activités de façon économique). En per-
mettant aux responsables commerciaux, fonctionnels et nationaux de formuler collectivement
des décisions stratégiques et opérationnelles, la structure assure l’exploitation rapide des oppor-
tunités du marché mondial. Grâce à la centralisation fonctionnelle, elle permet une utilisation
efficiente des ressources de l’entreprise.
Source : S. J. G. Girod et S. Karim, « Restructure or Reconfigure? », Harvard Business Review, mars-avril 2017; Dow Chemical Com-
pany, Rapport annuel, 2016.
307
Résumé
La mise en œuvre d’une stratégie exige une organisation des ressources permettant qu’elles
agissent comme une seule unité. Or, en raison de leur complexité, les ressources de l’entreprise
peuvent être difficiles à intégrer efficacement. Par conséquent, les entreprises qui parviennent
à intégrer efficacement leurs ressources disposent d’un avantage organisationnel sur leurs
concurrents.
Le design organisationnel est à la base de l’avantage organisationnel de l’entreprise. Il permet aux

entreprises de diviser les tâches et de les regrouper, puis d’intégrer les tâches ainsi divisées et de
déléguer aux individus et aux groupes l’autorité nécessaire pour les accomplir. Il existe différentes
méthodes pour concevoir une organisation; ces méthodes génèrent différents types de capacités
au sein de l’entreprise. Pour qu’une entreprise connaisse du succès, son organisation et sa stra-
tégie doivent être en adéquation.
Les tâches sont regroupées en fonction des capacités ou des fonctions de gestion, des produits
fabriqués ou des marchés servis, ou d’une combinaison de fonctions, de produits ou de marchés.
Le regroupement fonctionnel favorise la spécialisation des compétences des employés, ce qui
permet une efficience dans le processus des opérations et une production en grandes quanti-
tés d’un ou de plusieurs produits standardisés requérant les mêmes compétences. Toutefois, le
regroupement fonctionnel crée une rigidité et complique les changements en matière de produit
ou de processus. Le regroupement par produit ou par marché facilite l’allocation des ressources
fonctionnelles entre chacun des regroupements, ce qui permet à l’entreprise de réagir rapide-
ment aux changements de la technologie ou du marché. Cependant, l’obligation d’assigner des
ressources distinctes à chaque division de produit ou de marché nuit à l’efficience de l’entreprise.
De plus, ce regroupement ne favorise pas la spécialisation des compétences. En fait, les compé-
tences peuvent devenir rapidement désuètes dans une entreprise qui utilise ce type de regroupe-
ment. La structure matricielle utilise des projets pour regrouper les experts fonctionnels ainsi que
le personnel assigné à un produit donné. Elle permet de distribuer efficacement les ressources
fonctionnelles disponibles entre les regroupements par produit selon leurs besoins. Cette struc-
ture réduit au minimum à la fois le manque de flexibilité associé à la structure fonctionnelle et
l’inefficience associée à la structure par produit. Toutefois, les organisations qui utilisent cette
structure éprouvent des difficultés à coordonner efficacement les activités fonctionnelles et les
activités par produit. Par conséquent, la structure matricielle est difficile à implanter.
Pour choisir la structure organisationnelle appropriée, l’entreprise doit d’abord évaluer les capa-
cités nécessaires pour mettre en œuvre sa stratégie. Elle doit ensuite maîtriser les capacités que
chacune de ces structures – fonctionnelle, par produit/par marché, ou matricielle – permet de
développer. Enfin, elle doit choisir une structure qui permettra de répondre aux besoins de sa
stratégie. Les entreprises rentables évaluent constamment l’adéquation entre leur stratégie et
leur structure afin d’apporter les ajustements nécessaires pour maintenir l’équilibre idéal entre
elles.
Question à développement et projets

Question à développement
Comparez les forces et les faiblesses des structures fonctionnelles, par produit/par marché ou matri-
cielle, ainsi que les capacités que chacune favorise au sein de l’entreprise. Dans votre comparaison,
répondez à la question suivante : quel type de structure serait le plus approprié pour la mise en
œuvre des stratégies d’affaires et des stratégies directrices présentées dans ce texte? Étayez votre
réponse.
308
Projets
1. D’après ce que vous savez du fonctionnement de votre faculté, représentez sa structure organi-
sationnelle sous la forme d’un diagramme. Procurez-vous ensuite une copie de l’organigramme
de votre faculté et comparez-le avec votre diagramme. Quelles ressemblances et différences
constatez-vous?
2. Utilisez votre manuel, ou tout autre document écrit, pour trouver une entreprise diversifiée qui
utilise présentement une structure par produit. Restructurez cette entreprise en fonction des
axes fonctionnels.
Étude de cas : Pepsi-Cola – La réorganisation de Pepsi-Cola, É.-U. :

d’une structure fonctionnelle à une structure matricielle
Pendant que Pepsi USA commercialisait la marque Pepsi à l’échelle nationale, PBG veillait à
commercialiser Pepsi dans les différentes régions en faisant localement de la publicité et en
offrant des présentoirs en magasin aux détaillants locaux.
Le contexte
Pepsi-Cola est devenue une entreprise diversifiée après avoir fait une série d’acquisitions dans
l’industrie de la restauration et des grignotines pendant les années 1960 et 1970. L’entreprise a
alors changé de nom pour devenir PepsiCo et elle a adopté une structure de gestion diversifiée
pour coordonner les activités de ses trois entreprises : boissons, grignotines et restauration. Pep-
si-Cola est alors devenue une des unités fonctionnelles de PepsiCo. La figure 11.9 (page 310)
montre la structure organisationnelle de 1986; PepsiCo était la société mère, et Pepsi-Cola une
des unités fonctionnelles.
Lorsque PepsiCo a concentré ses efforts pour élaborer des stratégies qui visaient à augmenter le
rendement de l’organisation dans son ensemble, elle cherchait une façon d’acquérir un avantage
concurrentiel dans l’industrie des boissons. Ce sont les stratégies de marketing et de distribu-
tion de Pepsi-Cola qui ont permis de créer une image distinctive pour Pepsi dans des marchés
porteurs et de positionner la marque Pepsi dans le réseau des supermarchés. La marque Pepsi
s’est ainsi imposée comme un acteur majeur dans le marché des boissons gazeuses. Toutefois,
l’industrie des boissons gazeuses n’était pas statique. Des changements touchaient ce secteur
industriel, particulièrement dans le segment des supermarchés, où Pepsi occupait une position
dominante, ce qui a nécessité des changements équivalents dans les processus organisationnels
de Pepsi-Cola.
L’organisation de Pepsi-Cola au milieu des années 1980

Au milieu des années 1980, la division américaine de Pepsi-Cola comprenait trois subdivisions
actives : Pepsi USA, Pepsi Bottling Group (PBG) et Fountain Beverage Division (FBD). Ces trois sub-
divisions étaient structurées de manière fonctionnelle (figure 11.10, page 310). La subdivision
Pepsi USA, la plus ancienne des trois, était responsable des ventes de concentré et du marketing à
l’échelle nationale de la marque Pepsi. Elle a créé une stratégie de marketing internationale pour
Pepsi, conçu des campagnes nationales et collaboré autant avec les embouteilleurs appartenant
à la société qu’avec les embouteilleurs indépendants pour la mise en œuvre de ces campagnes
à l’échelle locale. La campagne « Génération Pepsi », qui a connu un succès retentissant et qui a
permis à Pepsi de se repositionner en tant que boisson distinctive, a été conçue par Pepsi USA.
Vu l’importance du marketing pour une entreprise de boissons gazeuses, la division Pepsi USA
était au cœur de l’organisation de Pepsi-Cola. La subdivision Pepsi Bottling Group (PBG) gérait les
activités d’embouteillage de la société. Elle achetait le concentré à Pepsi USA, embouteillait les
boissons gazeuses, puis vendait le produit et le distribuait à l’intérieur des territoires franchisés.
309
Quant à la Fountain Beverage Division (FBD), elle était responsable du marketing, de la vente et de
la distribution de la marque Pepsi en fontaine. FBD vendait du concentré à deux types de clients :
1. les chaînes de restauration et les dépanneurs, qui ajoutaient de l’eau gazéifiée au concen-
tré et vendaient la boisson pour consommation sur place;
2. les embouteilleurs, qui achetaient le concentré et le vendaient aux restaurants locaux.
FBD et les chaînes de restauration décidaient conjointement du type de marketing et de promo-
tion pour le Pepsi vendu en fontaine.
Figure 11.9 PepsiCo en 1986
PEPSICO, INC.
Frito-Lay Co. Pepsi-Cola Co. Pizza Hut, PFK et

Grignotines Boissons Taco Bell Cos.
Restauration
Figure 11.10 Pepsi-Cola en 1986
PEPSI-COLA CO.
Pepsi USA Pepsi Bottling Fountain Beverage

Pepsi-Cola
Fabrication et Group (PBG) Division (FBD)
International
marketing du concentré Embouteillage Boisson en fontaine
Vente Marketing Opérations Marketing Vente Marketing
Vente Marketing Embouteillage Marketing Ventes Marketing

de concentré national et distribution régional nationales national
marque Pepsi fontaine marque
Pepsi Pepsi
Source : D’après « Pepsi-Cola U.S. Beverages (A) », Harvard Business School, Case #9-390-034, 8 juillet 1992.
Figure 11.11 Pepsi-Cola en 1988
PEPSI-COLA CO.
Vente/Marketing
Pepsi-Cola Directeur(trice) Opérations Division Division Division Division
Service du
International financier(cière) É.-U. ouest est sud centrale
personnel
Division Division Division

Opérations Division Division
vente au vente sur secteur
intégrées finance opérations
détail place marketing
Vente Vente Marketing

Finance Fabrication Distribution
au détail sur place secteur
locale locale locale
locale locale local
Source : D’après « Pepsi-Cola U.S. Beverages (B) », Harvard Business School, Case #9-390-035, 29 avril 1991.
310
Les interactions entre les divisions

Historiquement, la culture de Pepsi-Cola faisait la promotion de l’individualisme et de l’intérêt
personnel. La différenciation fonctionnelle que l’entreprise utilisait pour ses opérations – vente
et marketing du concentré, embouteillage et distribution, vente en fontaine – et les systèmes de
récompenses auxquels elle recourait pour atteindre des résultats supérieurs dans chacune d’entre
elles encourageaient la compétition interunités. Par conséquent, les trois subdivisions opération-
nelles étaient autonomes dans l’élaboration et la mise en œuvre de plans centrés essentiellement
sur leurs propres objectifs individuels. Ce design organisationnel générait des résultats supé-
rieurs pour les subdivisions, ce qui, en retour, générait des résultats supérieurs pour l’entreprise.
Toutefois, cette structure perdait en efficacité, car elle créait aussi des conflits entre les unités et
limitait la capacité de Pepsi-Cola à satisfaire ses revendeurs : les supermarchés. Autrement dit, la
coopération interunités requise pour répondre rapidement aux demandes des clients en matière
de promotion et de livraison n’était pas automatique chez PepsiCo, même si les changements qui
se produisaient dans le segment supermarché l’exigeaient.
Le marché des détaillants en alimentation aux États-Unis :

la consolidation du secteur des supermarchés
Traditionnellement, les détaillants en alimentation étaient de petites épiceries. Leurs faibles
volumes d’achat leur donnaient peu de pouvoir pour obtenir des rabais intéressants auprès de
fournisseurs géants comme Pepsi-Cola. Or, entre les années 1970 et 1980, les supermarchés ont
rapidement supplanté les épiceries. Les fusions et les acquisitions survenues dans le secteur des
supermarchés au cours de cette période ont donné naissance à de grandes chaînes contrôlées par
un nombre de plus en plus restreint d’entreprises. Ces entreprises utilisaient un système d’appro-
visionnement centralisé générant d’importants volumes d’achats, ce qui leur a permis de négo-
cier des conditions plus avantageuses avec les fournisseurs d’aliments et de boissons.
Ces conditions étaient notamment les suivantes : une livraison rapide aux magasins situés dans
des régions différentes, une uniformisation des campagnes de publicité et un processus de déci-
sion rapide pour les promotions menées conjointement par Pepsi-Cola et les détaillants. De toute
évidence, dans la mesure où elle encourageait la rivalité interunités, l’organisation de Pepsi-Cola
ne correspondait pas à cette situation du marché. Par conséquent, Pepsi-Cola a dû rapidement
se réorganiser.
La réorganisation : une structure matricielle géographique

Dans la foulée des recommandations faites par un groupe de travail créé par l’entreprise, Pep-
si-Cola s’est réorganisée au début de 1988. Cette réorganisation avait pour objectif de faire de
Pepsi-Cola une entreprise davantage centrée sur le client. Pour atteindre cet objectif, la nouvelle
organisation a décentralisé le marketing et la vente des produits Pepsi vers quatre divisions régio-
nales. Les opérations (embouteillage et distribution) sont demeurées centralisées, mais elles
sont désormais sous l’autorité conjointe des chefs de division et du siège social. Chaque division
régionale possède plusieurs unités locales dirigées par des gestionnaires fonctionnels qui coor-
donnent les activités en fonction des besoins des clients locaux (supermarchés et restaurants).
Des primes liées aux efforts individuels et au total des ventes de l’unité locale permettent d’obte-
nir la coordination requise. La structure matricielle géographique ainsi créée est présentée dans
la figure 3. Les gestionnaires de Pepsi-Cola espéraient que cette nouvelle structure générerait des
avantages concurrentiels de deux façons :
1. elle aiderait l’entreprise à répondre plus rapidement aux besoins du client;
2. elle réduirait les coûts par l’élimination des activités redondantes dans l’ancienne
structure.
311
Analyse du cas
1. Décrivez la structure utilisée par Pepsi-Cola avant la réorganisation de 1988. Quels avantages
cette structure offrait-elle à l’entreprise? Quel rôle la culture de Pepsi-Cola a-t-elle joué dans
cette structure?
2. Décrivez les raisons qui ont incité Pepsi-Cola à se réorganiser. Décrivez la nouvelle structure
et les avantages que l’entreprise souhaitait en retirer. Expliquez comment cette nouvelle
structure allait offrir ces avantages.
Source : D’après « Pepsi-Cola U.S. Beverages (B) », Harvard Business School, Case #9-390-035, 29 avril 1991.
Sources : « Pepsi-Cola U.S. Beverages (A) », Harvard Business School, Case #9-390-035, 8 juillet 1992; « Pepsi-Cola U.S. Beverages
(B) », Harvard Business School, Case #9-390-035, 29 avril 1991; D. A. Garvin, “Leveraging Processes for Strategic Advantage”, Harvard
Business Review, 73, no 5, septembre-octobre 1995, p. 77-90; R. S. Tedlow, New and Improved: The Story of Mass Marketing (Boston,
Mass.: Harvard Business School Press, 1996), chapitres 2 et 4.
312
Cinquième partie
L’évaluation de la performance
Chapitre 12
L’évaluation et le contrôle :
La conception et la mise en œuvre des systèmes de contrôle stratégique
12 L’évaluation et le contrôle
La conception et la mise en œuvre

des systèmes de contrôle stratégique

•• définir le contrôle stratégique et décrire l’importance qu’il revêt dans le management
stratégique;
•• décrire les éléments d’un système de contrôle stratégique et expliquer en quoi ils consistent;
•• décrire les indicateurs de performance de rendement, en nommer les différents types et
expliquer les mécanismes d’évaluation appropriés;
•• harmoniser les systèmes de contrôle avec la stratégie et la culture de l’entreprise;
•• concevoir les systèmes de contrôle appropriés pour une stratégie et une structure organisa-
tionnelle données.

La stratégie d’entreprise de Southwest Airlines repose sur deux pierres angulaires : des tarifs concur-
rentiels et un service à la clientèle haut de gamme. Les passagers sont satisfaits lorsqu’ils paient des
tarifs relativement bas, lorsque les départs et les arrivées des vols respectent les horaires et lorsque
le personnel au sol et à bord des avions est amical et courtois. Pour assurer un tel service aux pas-
sagers, divers groupes d’employés (pilotes, agents de bord, agents d’embarquement, mécaniciens,
traiteurs, bagagistes) doivent coordonner leurs activités. Cependant, comme l’accomplissement des
tâches de ces divers groupes d’employés présente un haut degré d’incertitude, les gestionnaires ne
peuvent planifier à l’avance la coordination du travail. Ils doivent laisser ces groupes coordonner
eux-mêmes ces activités en fonction des impondérables du moment. C’est pourquoi Southwest Air-
lines utilise une structure décentralisée qui donne au personnel des opérations aériennes la marge
de manœuvre nécessaire pour accomplir ses tâches de manière à remplir ses objectifs en matière
de service.
En soi, déléguer l’autorité ne garantit pas que les employés effectueront leurs tâches conformé-
ment aux prévisions. Il est indispensable de recourir à des mécanismes de contrôle appropriés pour
que ce soit le cas et pour être certain que les employés travaillent de manière responsable avec un
minimum de supervision. Southwest utilise plusieurs mécanismes de contrôle à caractère préven-
tif visant à assurer que le comportement des employés et les extrants sont conformes aux plans.
Certains mécanismes portent sur la sélection des employés; le but est d’éviter d’embaucher des
personnes dont les compétences ou la personnalité ne cadrent pas avec l’emploi offert. D’autres
mécanismes ont trait au style de supervision ou à la culture d’entreprise requise pour obtenir une
éthique de travail axée sur la clientèle. D’autres encore visent à spécifier clairement aux employés le
but stratégique de l’entreprise et le niveau de performance qu’on attend d’eux.
Southwest accorde une importance considérable aux méthodes de sélection des employés. Elle
cherche à recruter un personnel d’exécution dont les valeurs correspondent aux siennes. Cette
concordance entre les valeurs de l’employeur et celles de l’employé permet d’éliminer les contrôles
gérés à l’externe. En effet, les employés exercent eux-mêmes ce contrôle : comme ils sont motivés par
leur travail, ils fixent leurs objectifs et évaluent leurs activités. L’entreprise s’assure également que
ses employés sont portés sur le travail en équipe et le respect des collègues de travail. Comme nous
le mentionnions précédemment, le travail d’équipe au sein du personnel des opérations aériennes
est essentiel pour que la clientèle éprouve un degré élevé de satisfaction. Outre ces indicateurs de
performance de sélection, Southwest offre à tous ses employés une orientation et une formation
professionnelles qui les incitent à s’acquitter volontairement de leurs obligations sans jamais perdre
de vue les besoins et le confort des clients.
La supervision technique et la culture de gestion de Southwest visent à créer une atmosphère pro-
pice à l’apprentissage et à l’amélioration, et non au blâme et à la punition. Les gestionnaires de Sou-
thwest sont formés pour privilégier les commentaires constructifs, plutôt que les évaluations et les
correctifs, ce qui encourage les employés à apporter eux-mêmes les changements indispensables.
Le but du travail de supervision est de comprendre ce qui ne fonctionne pas, et non de trouver des
coupables et d’imposer des sanctions.
Les gestionnaires de Southwest utilisent le renforcement positif pour encourager les comportements
qui correspondent aux indicateurs de performance de l’entreprise, ou les dépassent, et donner aux
employés la chance de tirer les leçons de leurs erreurs. Cette approche non seulement évite que se
répètent des comportements insatisfaisants, mais elle augmente aussi la qualité de la performance
dans son ensemble.
316
L’évaluation et le contrôle 12
Les passagers classent régulièrement le service à la clientèle de Southwest comme le meilleur de

l’industrie. Selon les analystes, le succès de Southwest s’explique par la cohérence existant entre
ses mécanismes de coordination et de contrôle, sa stratégie et sa culture interne. Grâce à cette adé-
quation entre les compétences et les attitudes des employés et les tâches qui leur sont confiées, à
la délégation de l’autorité et à une approche de formation continue motivante, Southwest a créé
un environnement de travail favorable qui lui permet d’offrir un service à la clientèle de qualité
supérieure1.
Le cas de Southwest Airlines montre l’importance que revêt le contrôle stratégique dans la perfor-
mance concurrentielle de l’entreprise. Pour progresser conformément à sa vision et à ses buts et
objectifs, l’entreprise doit concevoir des stratégies et les mettre en œuvre. Elle doit également s’as-
surer que ses stratégies et ses structures débouchent sur les résultats voulus, c’est-à-dire qu’elles
l’aident à réaliser sa vision, ses buts et ses objectifs. Pour y parvenir, l’entreprise doit constamment
évaluer ses activités courantes et procéder à des ajustements, comparer sa performance à long
terme avec sa vision et prendre les mesures correctives qui s’imposent. Comme Southwest Airlines,
l’entreprise peut également prendre des mesures préventives pour éviter les dérives par rapport à
ses objectifs ou adopter des outils de motivation qui favorisent l’atteinte des objectifs. Certaines
entreprises utilisent une combinaison de techniques de prévention, de correction et de motivation
pour s’assurer qu’elles progressent vers leur vision et leurs objectifs à long terme. Ce chapitre porte
sur ces techniques.
Nous débuterons en décrivant brièvement l’évolution des systèmes de contrôle stratégique. Alors
que ces systèmes visaient à l’origine à corriger les dérives a posteriori, ils cherchent à présent à les
prévenir et à favoriser l’amélioration continue. Nous définirons ensuite le contrôle stratégique et son
importance dans la gestion stratégique, puis nous décrirons le processus de création des systèmes
de contrôle stratégique. Nous donnerons des exemples de indicateurs de performance établies par
certaines entreprises pour guider la performance organisationnelle et de mécanismes utilisés pour
évaluer cette performance. Pour conclure, nous décrirons brièvement la structure organisationnelle
et les mécanismes de contrôle qui sont appropriés pour les choix stratégiques sur le plan concurren-
tiel, à l’échelle de l’entreprise dans son ensemble et à l’échelle internationale.
12.2 Qu’est-ce que le contrôle stratégique?

Un contrôle est une série d’étapes que les gestionnaires utilisent pour s’assurer que l’entreprise pro-
gresse vers ses objectifs à long terme. Il vise à les alerter d’un danger potentiel avant que le pro-
blème ne s’aggrave. Traditionnellement, pour exercer ce contrôle, les gestionnaires comparaient
périodiquement la performance organisationnelle globale (c’est-à-dire les résultats finals) avec les
prévisions. Selon cette approche, c’étaient les écarts extrêmes entre les résultats réels et les prévi-
sions qui indiquaient une progression insatisfaisante vers les objectifs. Plus important encore, ils
révélaient l’inefficacité des moyens utilisés pour les atteindre et la nécessité de trouver des solu-
tions de rechange2. Dans son sens traditionnel, le contrôle est une activité qui découle de la mise
en œuvre d’une stratégie et permet aux gestionnaires d’obtenir de l’information sur l’efficacité des
mécanismes utilisés3. En se fondant sur cette évaluation, les gestionnaires apportent des mesures
1
J. Weber, “How Southwest Airlines Hires Such Dedicated People”, Harvard Business Review, 2 décembre 2015; M. Solomon, “What
You can Learn from Southwest Airlines’ Culture”, Washington Post, 4 avril 2012; J. H. Gittell, “Paradox of Coordination and Control”,
California Management Review, 42, no 3 (2000): 11101–11117.
2
P. Lorange et M. S. Scott, “A Framework for Management Control Systems”, Sloan Management Review, 16, no 1 (automne 1974):
41-56; G. B. Giglioni et G. Bedeian, “A Conspectus of Management Control Theory”, Academy of Management Journal, 17, no 2 (1974):
292-305.
3
G. Schreyogg et H. Steinmann, “Strategic Control: A New Perspective”, Academy of Management Review, 12, no 1 (1987): 91-103; J.
C. Picken et G. G. Dess, “Out of (Strategic) Control”, Organizational Dynamics (été 1997): 35-45.
317
correctives à la structure ou à la stratégie, selon le cas. Par conséquent, strictement parlant, le

contrôle est l’étape d’un processus séquentiel (planification et formulation des objectifs, prise de
décisions, comparaison des résultats avec les objectifs) qui consiste à vérifier si l’entreprise a pro-
gressé, si les stratégies et les structures ont été efficaces et, le cas échéant, si des mesures correc-
tives ont été prises.
Aujourd’hui encore, le contrôle englobe les étapes de gestion qui servent à surveiller et à vérifier
les progrès de l’entreprise vers ses objectifs à long terme ainsi qu’à assurer son bon fonctionne-
ment. Toutefois, les méthodes utilisées par les gestionnaires pour effectuer ce contrôle ont connu
des changements significatifs, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, face à l’évolution rapide
de l’environnement économique, les gestionnaires doivent maintenant surveiller en permanence
la performance stratégique de l’entreprise. S’ils attendent que les activités soient terminées pour
effectuer cette surveillance, ils risquent d’obtenir des informations qui arrivent trop tard pour être
utiles. L’encadré Stratégie appliquée 12.1 décrit comment General Electric surveille en temps réel
la performance stratégique de ses différentes unités. Deuxièmement, les gestionnaires ont mainte-
nant recours à des mesures préventives qui peuvent empêcher l’entreprise de trop dévier des objec-
tifs. Troisièmement, ils emploient des mesures facilitantes susceptibles d’influer positivement sur
la performance. Pour toutes ces raisons, les chercheurs considèrent actuellement que le contrôle
est une combinaison de mesures préventives, de mesures de renforcement positif et de mesures
correctives qui aident l’entreprise à améliorer sa performance organisationnelle4.
12.2.1 La définition du contrôle stratégique

En nous fondant sur cette acception du terme contrôle, nous définirons le contrôle stratégique
comme un processus qui permet aux gestionnaires de surveiller la performance stratégique de
l’entreprise et d’évaluer les progrès qu’elle réalise au regard de ses objectifs stratégiques5. Le but
du contrôle stratégique est d’évaluer si les stratégies et les structures en vigueur sont efficaces, de
déterminer si elles aident l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et, dans le cas contraire,
de déterminer les changements à apporter aux stratégies, aux structures ou aux objectifs. Le pro-
cessus de contrôle stratégique inclut donc les actes de gestion qui visent à motiver les employés,
à prévenir les comportements préjudiciables à l’atteinte des objectifs et, au besoin, à prendre les
mesures correctives.
Le contrôle stratégique comprend donc les mécanismes de régulation par l’amont, les mécanismes
de contrôle concourant, les mécanismes de contrôle rétroactif ainsi que les outils qui encouragent
les comportements propices à l’atteinte des résultats organisationnels souhaités6. La régulation par
l’amont signifie que les gestionnaires prévoient le changement susceptible d’influer négativement
sur la performance et prennent des mesures préventives en recourant à une planification appro-
priée. Dans le contrôle concourant, ils utilisent la supervision directe pour limiter les déviations
par rapport à la performance escomptée. Dans le contrôle rétroactif, ils évaluent la performance a
posteriori et prennent des mesures correctives. Pour encourager les comportements liés à la perfor-
mance, les gestionnaires utilisent un système de rétribution et créent un environnement de travail
positif.
4
G. Schreyogg et H. Steinmann, “Strategic Control: A New Perspective”.
5
Plusieurs auteurs considèrent que le contrôle stratégique devrait, avant toute chose, mesurer la performance stratégique des
entreprises. Voir, par exemple, C. D. Ittner et D. F. Larcker, “Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Impli-
cations”, Journal of Management Accounting Research, 10 (1998) : 205-238; R. D. Banker, G. Potter et D. Srinivasan, “An Empirical
Investigation of an Incentive Plan That Includes Non-financial Performance Measures”, Accounting Review, 75, no 1 (2000): 65-92; M.
Goold, “Strategic Control in the Decentralized Firm”, Sloan Management Review, 32, no 2 (1991): 69-81.
6
J. S. Harrison, Strategic Management (New York: John Wiley & Sons, 2003), p. 317.
318
Stratégie
Comment GE surveille en temps réel sa performance stratégique
appliquée 12.1
General Electric Company (GE) est le plus grand conglomérat au monde, avec plus de
295 000 employés et un chiffre d’affaires de 123,7 milliards de dollars en 2016. L’entreprise
fabrique des milliers de produits connexes et non reliés, allant des ampoules électriques et des
lave-vaisselle aux plastiques, moteurs et composants d’avion dans des usines appartenant à l’en-
treprise et situées dans le monde entier. Outre les produits manufacturés, GE offre également
des services de prêt et de crédit-bail commercial. Pour gérer efficacement ces gammes de produit
aussi nombreuses que diversifiées, GE les a regroupées en 10 grandes divisions commerciales,
telles que l’électricité, le pétrole et le gaz, l’énergie, les transports, l’aviation, la santé et le capital.
Chaque division est dirigée par un directeur général ou par une directrice générale qui dispose
d’une autorité suffisante pour gérer la division de manière indépendante en échange de rende-
ments rentables en fin d’année. Au sein des divisions, les unités opérationnelles sont autorisées
à fixer des objectifs sur la base des lignes directrices de la direction et à surveiller les activités de
manière indépendante. Ils sont récompensés lorsque les performances dépassent les objectifs
planifiés. Ainsi, en déléguant des pouvoirs aux divisions et en récompensant les bonnes perfor-
mances, GE a pu contrôler efficacement la performance globale de ses vastes opérations. Tou-
tefois, l’évaluation de la performance commence avant même que les activités soient terminées
et que les exploitations aient transmis leurs résultats au siège social. À partir de son siège social,
GE surveille en continu tant la performance opérationnelle de ses exploitations (les niveaux des
stocks, les ventes) que sa propre performance stratégique (concurrence mondiale). Beaucoup
d’exploitations de GE sont présentes sur des marchés internationaux qui sont en constante évo-
lution en raison des changements technologiques, de la réglementation gouvernementale et des
goûts des consommateurs. Afin de réagir rapidement à ces changements à travers des ajuste-
ments stratégiques ou structurels, les directeurs ou les directrices de l’entreprise doivent sur-
veiller les activités en temps réel ou presque. Pour aider les gestionnaires, l’entreprise a doté le
siège social, situé à Fairfield, au Connecticut, d’un système informatique équipé d’un clavier et
d’un moniteur à écran plat géant. Ce système fournit des données en temps réel sur les ventes,
les coûts, les commandes et les inventaires qui permettent aux gestionnaires stratégiques de
prendre rapidement des décisions importantes comme le transfert de ressources d’une division à
une autre ou, dans les cas extrêmes, la restructuration de l’entreprise. Le retour d’expérience de
la surveillance continue a permis à GE de rationaliser périodiquement sa structure opérationnelle
en réorganisant le nombre de ses divisions commerciales.
Sources : L. Baldassarre et B. Finken, « Le développement des performances en temps réel de GE », Harvard Business Review,
12 août 2015; www.ge.com; D. Lindorff, « Étude de cas : General Electric et temps réel », CIO Insight (www.cioinsight.com),
11 novembre 2002.
12.2.2 Les objectifs stratégiques comme critères d’évaluation

Si le contrôle stratégique permet de surveiller et de vérifier la progression de l’entreprise vers ses
objectifs stratégiques, en quoi consistent ces objectifs? Nous avons vu aux chapitres 1 et 2 que les
objectifs stratégiques sont des objectifs non financiers que l’entreprise cherche à atteindre; par
exemple, il peut s’agir d’établir une position dominante dans un secteur d’activité ou d’acquérir une
réputation pour la qualité du produit et l’innovation7. Ainsi, l’objectif stratégique de Dell est d’« obte-
nir une efficience des procédés dans l’industrie informatique », tandis que celui de Federal Express
est de « livrer les colis à temps, tout le temps ». Si vous avez conclu de ces exemples que les objectifs
stratégiques ne sont qu’un ensemble d’avantages stratégiques à long terme et de portée générale
(issus des ressources ou de la position sur le marché), vous avez absolument raison. Comme vous le
7
M. Goold, “Strategic Control in the Decentralized Firm”, Sloan Management Review, 32, no 2 (hiver 1991): 69-81.
319
savez déjà, l’objectif fondamental de la gestion stratégique est de définir les objectifs stratégiques,
c’est-à-dire les avantages sur la concurrence, et de les atteindre. Ces avantages procurent à
l’entreprise le potentiel ou la capacité de générer des profits élevés.
La logique de la gestion stratégique est simple. L’entreprise se fonde sur sa vision pour déterminer
les objectifs stratégiques qu’elle tentera d’atteindre. Une entreprise spécialisée peut poursuivre plu-
sieurs objectifs stratégiques, ce que fera certainement une entreprise diversifiée. L’entreprise peut
choisir les stratégies et les structures qu’elle adoptera pour atteindre ses objectifs stratégiques ainsi
que les mécanismes de contrôle qui lui permettront de surveiller et de vérifier sa progression vers
ces objectifs. La surveillance et les ajustements en continu, accompagnés de mesures de prévention
et de soutien, permettent à l’entreprise de faire un suivi de ses activités stratégiques et de progres-
ser vers les résultats stratégiques désirés.
12.2.3 Les objectifs financiers sont-ils des critères?

Comme nous l’avons vu, pour évaluer l’efficacité de sa stratégie et de sa structure, l’entreprise exa-
mine les progrès réalisés au regard de ses objectifs stratégiques. Peut-elle mesurer l’efficacité de
sa stratégie et de sa structure à partir de ses résultats financiers courants tels que le rendement
sur le capital investi ou les capitaux propres? La réponse est oui, mais l’information fournie par les
résultats financiers courants porte uniquement sur les décisions stratégiques déjà prises : elle ne
renseigne aucunement sur le potentiel de performance future de l’entreprise. En revanche, lorsque
les objectifs stratégiques constituent des critères de performance ou d’évaluation, les contrôles stra-
tégiques indiquent l’état de santé général de l’entreprise et son état de préparation pour générer
des profits aujourd’hui et dans l’avenir. Autrement dit, de tels contrôles stratégiques révèlent dans
quelle mesure les stratégies et les structures permettent à l’entreprise d’obtenir une performance
satisfaisante à long terme. À l’inverse, lorsque les seuls critères de performance retenus sont les
objectifs financiers, l’entreprise obtient une information qui porte uniquement sur l’efficacité des
stratégies et des structures qu’elle a utilisées dans le passé.
Robert Kaplan et David Norton, tout en insistant sur l’importance d’utiliser les objectifs stratégiques
comme critères de mesure, suggèrent d’évaluer la performance de l’entreprise en recourant à la fois à
des mesures financières et à des mesures stratégiques8. Les mesures financières (par exemple les flux
de trésorerie et le rendement des capitaux propres) indiquent l’efficacité des stratégies que l’entre-
prise a employées dans le passé; les gestionnaires peuvent ainsi déterminer s’ils doivent conserver ces
stratégies, les modifier ou les abandonner. Toutefois, selon Kaplan et Norton, mesurer la performance
dans cette seule perspective revient à brosser un portrait incomplet de la situation. Une approche
équilibrée (que ces auteurs appellent « tableau de bord équilibré ») consiste à évaluer la performance
selon les perspectives financières et stratégiques, ce qui débouche sur une évaluation plus efficace
du rendement, car l’entreprise peut suivre ses résultats financiers et surveiller simultanément ses
progrès vers l’acquisition des capacités dont elle aura besoin pour sa croissance future9. Kaplan et
Norton suggèrent quatre perspectives différentes pour mesurer la performance de l’entreprise : l’une
est de nature financière et les trois autres sont de nature stratégique. Ces perspectives, l’information
qu’elles fournissent et les mesures qu’elles utilisent sont présentées dans le tableau 12.1.
L’utilisation du tableau de bord équilibré a permis aux entreprises d’annoncer des bénéfices signi-
ficatifs10. Après l’avoir adopté entre 1993 et 1995, la compagnie Mobil Oil (maintenant Exxon-Mobil)
est passée du dernier rang au premier rang dans son industrie sur le plan de la rentabilité, un rang
8
R. Kaplan et D. P. Norton, “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management”,
Accounting Horizons, 15, no 1 (mars 2001): 87-104; R. Kaplan et D. P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perfor-
mance”, Harvard Business Review, 70, no 1 (1992): 71-79.
9
Kaplan et Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”.
10
F. De Geuser, S. Mooraj, et D. Oyon, “Does the Balanced Scorecard Add Value? Empirical Evidence on its Effect on Performance”,
European accounting Review, 18, no 1, 2009: 93-122.
320
qu’elle a conservé au cours des quatre années suivantes. Cigna perdait 1 million de dollars par jour
en 1993, mais, deux ans après avoir adopté le tableau de bord équilibré, elle se situait dans le pre-
mier quartile de son secteur d’activité pour ce qui est de la rentabilité11. Toutefois, un grand nombre
d’entreprises ont également rapporté que l’utilisation du tableau de bord n’ajoutait pas beaucoup
de valeur à leur performance12. Selon les chercheurs, ces résultats s’expliquent par le caractère
incomplet du tableau de bord équilibré : il ne tient pas compte des effets que des variables impor-
tantes (par exemple les employés et les fournisseurs) ont sur la performance organisationnelle13.
Notons que la performance financière d’une entreprise découle parfois davantage des conditions
favorables qui règnent au sein d’une industrie que des stratégies et des structures qu’elle utilise. Par
conséquent, il peut être trompeur pour une entreprise de se fier uniquement aux résultats financiers
courants pour évaluer l’efficacité de sa stratégie et de sa structure. Pour résoudre ce problème, l’en-
treprise peut évaluer les progrès qu’elle réalise vers ses objectifs stratégiques, et examiner sa perfor-
mance financière, à plus long terme. Si ses profits dépassent régulièrement ses attentes, cela devrait lui
indiquer que ses stratégies et ses structures sont efficaces, ce qui s’ajoute aux influences de l’industrie.
Tableau 12.1 Les contrôles stratégiques et financiers : le tableau de bord équilibré
Perspective Information fournie Critères de mesure
•• Stratégie de croissance et de •• Flux de trésorerie.

Financière
rentabilité du point de vue des •• Croissance des ventes et du
actionnaires. bénéfice d’exploitation.
•• Rendement des capitaux propres.
•• Stratégie de création d’une valeur •• Temps de réponse aux

du point de vue des clients. commandes des clients.
•• Satisfaction des clients à l’égard
Stratégique du produit et du service à la
clientèle.
•• Pourcentage des ventes provenant
de nouveaux produits.
•• Priorités stratégiques pour les •• Efficience des procédés, rapport

Processus processus administratifs internes intrant/extrant.
administratifs afin de créer une valeur pour le •• Utilisation des actifs.
client et l’actionnaire.
internes •• Temps de passage
conception-fabrication.
•• Priorités stratégiques pour créer •• Nombre de brevets enregistrés.

Innovation
un environnement interne propice •• Fréquence des innovations par
à l’innovation et à la croissance. rapport aux concurrents.
et formation
•• Amélioration des compétences
des employés.
11
E. Berkman, “How to Use the Balanced Scorecard”, CIO Magazine (15 mai 2002); Ted Jackson, “How to Use the Balanced Scorecard
(& Know if Yours is Failing)”, www. clearpointstrategy.com, 3 juillet 2017.
12
M. Bourne, “The Emperor’s New Scorecard”, Financial World (août 2002): 48-50.
13
Bourne, “The Emperor’s New Scorecard”.
321
12.2.4 L’importance du contrôle stratégique

La gestion stratégique repose sur l’hypothèse que la stratégie et la structure choisies par l’entreprise
la mèneront vers les objectifs stratégiques qu’elle souhaite atteindre. Toutefois, il est possible que
les objectifs ne se matérialisent pas ou que l’entreprise s’engage dans la mauvaise direction, d’où le
besoin d’un contrôle stratégique. Voici quelques-uns des avantages du contrôle stratégique :
•• il offre aux gestionnaires un point de départ pour évaluer la performance stratégique à court
terme et à long terme afin de s’assurer que l’entreprise s’engage dans la direction voulue;
•• grâce à une surveillance continue, le contrôle stratégique permet aux gestionnaires d’inter-
venir en temps opportun sur les enjeux et les problèmes d’ordre stratégique. Dans un envi-
ronnement concurrentiel en constante évolution, de telles interventions sont essentielles
pour contrer les menaces et assurer le succès durable de l’entreprise;
•• le contrôle stratégique évalue la performance de l’entreprise par rapport aux objectifs stra-
tégiques, c’est-à-dire les forces qui, de manière constante, assurent son succès à long terme.
En concentrant l’attention des gestionnaires sur les progrès réalisés en matière de forces
stratégiques, le contrôle stratégique pave la voie à la performance future de l’entreprise;
•• la motivation des gestionnaires est probablement plus grande lorsque leur performance
est mesurée en fonction des objectifs stratégiques, car l’atteinte de ces objectifs indique la
supériorité concurrentielle de l’entreprise. Étant donné que les objectifs stratégiques sont
les critères utilisés pour mesurer la performance du management, le contrôle stratégique
crée un environnement stimulant pour les gestionnaires14.
12.3 La conception d’un système de contrôle stratégique

Le but d’un système de contrôle stratégique est de surveiller et d’évaluer en permanence la perfor-
mance de l’entreprise par rapport aux plans stratégiques et d’apporter au besoin des correctifs. Les
mesures correctives peuvent inclure un changement de stratégie, de structure et même d’objec-
tifs à long terme. Plusieurs étapes doivent être franchies avant que l’évaluation de la performance
débouche sur un système de contrôle efficace. Il va sans dire que ces étapes ne débutent que lorsque
l’entreprise a déterminé ses objectifs à long terme, sa stratégie et sa structure.
Comme l’élément mesuré est la performance, l’élaboration d’un système de contrôle a pour point
de départ la définition de la performance attendue. On établit alors des normes de performance
(aussi appelées « indicateurs de performance »). Les normes sont des modèles ou des repères qui
définissent un résultat attendu. Les cibles à atteindre, les règles à suivre et les comportements à
acquérir sont des exemples de normes. Les normes offrent une base pour les actions qui servent de
point de comparaison avec les résultats réels. Afin de renforcer le processus de contrôle, l’entreprise
établit généralement des normes dans plusieurs domaines. Par exemple, Southwest Airlines a éta-
bli des normes pour la sélection et la supervision des employés afin de favoriser une performance
supérieure dans le service à la clientèle. Toutefois, pour être efficace, un système de contrôle straté-
gique doit comporter plus que des normes. L’entreprise a également besoin d’outils pour mesurer sa
performance organisationnelle afin de déterminer si elle est conforme aux normes prédéterminées.
Certains outils de mesure sont quantitatifs tandis que d’autres sont qualitatifs, certains offrent de
l’information sur les actions passées tandis que d’autres offrent des preuves indirectes. Par exemple,
Southwest Airlines peut mesurer sa performance pour le service à la clientèle en demandant à ses
clients de lui faire part de leurs réactions. Elle peut également évaluer indirectement l’efficacité de
14
Goold, “Strategic Control in the Decentralized Firm”.
322
sa performance en analysant les plaintes des clients. Généralement, l’entreprise mesure sa perfor-
mance stratégique en adoptant plusieurs perspectives : en examinant les indicateurs de marché et
en analysant les intrants, les processus et les extrants organisationnels.
Les normes et les mécanismes de mesure sont deux éléments importants d’un système de contrôle
stratégique. Ces éléments nous permettent de décrire les étapes de la conception d’un tel système
(figure 12.1). Nous vous suggérons également de lire l’encadré Stratégie appliquée 12.2, page 326,
pour comprendre quels sont les éléments d’un système de contrôle et quels liens les unissent. Dans
les sections suivantes, nous décrirons plus en détail les normes et les mécanismes de mesure.
Figure 12.1 Les étapes du processus de contrôle stratégique
Établir des normes
• Objectifs concrets
• Procédures, règles
• Normes de comportement
Sélectionner des outils de mesure
• Mesures fondées sur les extrants

• Mesures fondées sur les processus
• Mesures fondées sur les intrants
• Indicateurs de marché
Surveiller la performance en continu

et comparer les résultats avec les normes
• La performance atteint les normes

• La performance dépasse les normes
• La performance est en deçà des normes
Prendre des mesures correctives au besoin
• Modification des normes

• Modification des outils de mesure
• Modification de la structure ou de la
stratégie
323
12.3.1 Les étapes de la conception d’un système de contrôle

1. Établir des normes. Les normes sont des points de référence qui permettent de mesurer la per-
formance de l’entreprise. Par exemple, « stabiliser le taux de perte à 2 % » ou « maintenir le
niveau de satisfaction de la clientèle à 98 % » sont des points de référence. Les normes peuvent
également être énoncées qualitativement plutôt que quantitativement, comme les règles à
observer ou les comportements à apprendre et à mettre en pratique. Les normes sont donc des
niveaux acceptables d’extrants organisationnels ou de comportement qui ont été déterminés
en fonction de l’objectif stratégique de l’organisation. Voici les quatre grandes capacités stra-
tégiques qui permettent d’expliquer et de comprendre la plupart des normes de performance :
l’efficience des procédés; la vitesse de traitement; l’innovation et la création de valeur continue;
et les relations avec les parties prenantes. Nous expliquerons ces capacités stratégiques et les
normes qui y sont associées dans la section suivante.
2. Choisir des outils pour mesurer la performance par rapport aux normes. Les outils de mesure sont des
mécanismes qui indiquent si l’entreprise atteint ses normes et ses points de référence. Pour éva-
luer la performance, les mécanismes peuvent porter sur l’extrant, le processus ou l’intrant organi-
sationnel, ou encore sur les indicateurs de marché. Par exemple, le rapport intrants/extrants (défini
un peu plus loin) est une mesure qui utilise les extrants pour indiquer l’efficacité d’un processus.
3. Comparer une norme et une performance. En comparant la performance avec des normes éta-
blies, l’entreprise évalue l’efficacité de ses stratégies et de ses structures. Des correctifs sont
nécessaires si la performance va au-delà d’une norme ou reste en deçà.
4. Appliquer des correctifs. Si la performance excède la norme, cela indique que la norme n’est pas
assez élevée et doit être renforcée. Si la performance reste en deçà de la norme, cela laisse pen-
ser qu’on doit procéder à des ajustements de stratégie et de structure.
12.4 Les types de normes de performance

Nous avons déjà défini que la norme est un modèle ou un point de référence. Elle sert d’objectif
concret pour l’action ou de guide pour le comportement, et c’est par rapport à elle qu’on mesure la
performance. Une norme est également une spécification qui décrit la capacité, l’action ou le résul-
tat attendu. Une norme peut donc indiquer les habiletés requises pour accomplir efficacement une
tâche. Elle peut aussi indiquer les procédures ou les étapes que les employés doivent exécuter pour
accomplir une tâche. Elle peut également préciser le volume de production ou le niveau de qualité
à atteindre à la fin d’un cycle. Les normes peuvent régir les intrants, le processus et les extrants du
cycle de travail pour obtenir le résultat organisationnel désiré (figure 12.2)15. Comme nous l’avons
précisé plus haut, les quatre grands champs de capacités stratégiques qui permettent d’expliquer
et de comprendre les normes relatives aux intrants, au processus et aux extrants sont : l’efficience
des procédés; la vitesse de traitement; l’innovation et la création de valeur continue; et les relations
avec les parties prenantes. Nous décrivons brièvement ci-dessous ces champs de capacités straté-
giques et les normes établies par les entreprises pour chacun d’eux.
1. L’efficience des procédés. L’efficience des procédés se mesure par la capacité de l’entreprise
à convertir les intrants en extrants. Même si l’efficience des procédés touche toutes les entre-
prises, elle concerne tout particulièrement celles qui utilisent une stratégie de domination
par les coûts. Une entreprise qui vise une domination par les coûts doit contrôler les varia-
tions à toutes les étapes de la conversion des intrants en extrants, c’est-à-dire des matières
premières à la fabrication, puis à la finition, pour s’assurer que le coût total du produit est
conforme aux prévisions. Les normes peuvent indiquer les éléments suivants : le volume
et la fréquence des approvisionnements en matières premières, le modèle ou la variété
du produit, la taille du lot, la fréquence d’inspection et les compétences professionnelles
H. Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1979), p. 5-7; voir aussi T. L. C. M. Groot et K. A.
15
Merchant, “Control of International Joint Ventures”, Accounting, Organizations, and Society, 25, no 6 (2000) : 579-607.
324
requises pour contrôler les coûts. Par exemple, une norme d’extrant peut spécifier la pro-
duction d’une taille de lot de 25 000 unités ou plus pour un produit donné afin de réduire le
coût unitaire au minimum. De même, une procédure qui indique que le service des achats
doit obtenir et analyser des soumissions provenant d’au moins trois fournisseurs avant de
faire une commande de matériaux peut servir de norme pour les procédés. Pour obtenir des
procédés efficients, Nucor, une aciérie à bas prix de revient, utilise des procédures et des
règles portant sur la sélection et l’emplacement de ses usines : elles doivent être situées
exclusivement dans des zones rurales où la main-d’œuvre qualifiée sur le plan technique est
peu coûteuse et abondante16. Enfin, une norme d’intrant peut indiquer les types de matières
premières ou d’éléments à utiliser dans la conception du produit.
2. La vitesse de traitement. La vitesse de traitement est le rythme auquel l’entreprise peut
concevoir, fabriquer et commercialiser des produits ou servir des clients. Par exemple, dans
les secteurs industriels où la livraison rapide ou en temps opportun est essentielle pour
battre la concurrence (par exemple livraison le jour suivant, restauration rapide), la vitesse
de traitement est un élément important pour les entreprises. Les normes viseraient à élimi-
ner les délais d’exécution et d’expédition dans le processus de conversion intrants/extrants
afin de répondre rapidement aux demandes des clients. Les entreprises utilisent un temps
de cycle (le délai entre la réception d’une commande et son traitement) pour définir ces
normes. Par exemple, une norme d’extrants peut définir le délai en deçà duquel une com-
mande doit être traitée et le client, servi. Taco Bell, une chaîne de restauration rapide, utilise
une norme de temps de réponse au client pour évaluer sa performance : au moins 95 % des
clients doivent être accueillis en moins de trois minutes17. Dell utilise une norme d’extrants
pour obtenir une vitesse de traitement : le nombre de pièces utilisées pour fixer l’ordinateur
au boîtier ne doit pas dépasser trois18.
3. L’innovation et la création de valeur continue. L’innovation et la création de valeur continue
caractérisent la capacité de l’entreprise d’améliorer les caractéristiques et les fonctionnalités
des produits déjà existants, ou de concevoir et de commercialiser de nouveaux produits. Les
entreprises qui misent sur la différenciation et celles qui doivent innover fréquemment pour
suivre une technologie en constante évolution utiliseront des normes dans ce domaine. Il peut
s’agir d’objectifs concrets portant sur la réduction du taux des pertes, ou encore de plaintes
des clients sur la fonctionnalité du produit. 3M, une entreprise réputée pour le nombre de
nouveaux produits qu’elle lance sur le marché, utilise la norme suivante pour évaluer son
innovation : le tiers de ses ventes doit provenir de produits commercialisés depuis moins de
quatre ans. La plupart des entreprises qui misent sur la différenciation et sur l’innovation
cherchent à contrôler les intrants et les procédés organisationnels pour obtenir les résultats
voulus. Par exemple, les normes peuvent définir les compétences que doivent posséder les
candidats potentiels à des postes de gestion et aux autres postes. Elles peuvent également
définir les valeurs et les principes les plus susceptibles de promouvoir l’innovation.
4. Les relations avec les parties prenantes. Les relations avec les parties prenantes repré-
sentent la capacité de l’entreprise d’établir et de maintenir des relations de confiance cor-
diales et transparentes avec ses parties prenantes primaires et secondaires. Comme nous
l’avons vu au chapitre 2, la complexité de l’environnement économique moderne exige des
entreprises qu’elles maintiennent un équilibre dans leurs relations avec leurs différentes
parties prenantes. Il est également important qu’elles se comportent de manière éthique et
assument la responsabilité des conséquences sociales de leurs actions. L’objectif visé par
les relations avec les parties prenantes est double :
16
A. K. Gupta et V. Govindarajan, “Knowledge Management’s Social Dimension: Lessons from Nucor Steel”, Sloan Management
Review, 42, no 1 (automne 2000): 71-80.
17
R. W. Griffin, Fundamentals of Management (Boston, Mass.: Cengage, 2016): 432.
18
“Explaining Dell’s Transformation”, HBS Working Knowledge, 8 juin 2003.
325
a) établir et maintenir une relation de travail saine et constructive avec les parties pre-
nantes essentielles comme les fournisseurs, les clients et même les concurrents19;
b) projeter une image publique positive et gérer la réputation de l’entreprise20.
Les entreprises qui atteignent ces objectifs ont des performances supérieures à la moyenne21.
Les normes qu’elles établissent dans ces domaines peuvent servir de critères pour décer-
ner des récompenses prestigieuses, telles que la liste des entreprises les plus admirées
du magazine Fortune (certains objectifs en matière de réputation sont présentés dans le
tableau 12.2). Il peut s’agir de règles et de procédures destinées à établir un équilibre sain
de coopération avec les parties prenantes essentielles.
Figure 12.2 Les normes relatives aux intrants, aux procédés et aux extrants
Intrants Procédés Extrants
Spécification des
Objectifs spécifiant
compétences des ressources Procédures détaillées
les caractéristiques qualitatives
humaines, comportements et autres précisant comment le travail
et quantitatives escomptées
intrants nécessaires pour doit être fait.
des extrants.
accomplir la tâche.
Stratégie
Comprendre le contrôle à partir d’un exemple simple
appliquée 12.2
Supposons que je suis obèse et que je dois perdre du poids pour rester en santé. Sur le conseil
de mon médecin, je me fixe un objectif : réduire mon poids de 18 kilos au cours des six prochains
mois. Pour y parvenir, je divise cet objectif principal en six objectifs mensuels de 3 kg. Avec mon
médecin, j’évalue les possibilités qui me permettraient d’atteindre mon objectif : m’abonner à
un club de conditionnement physique, suivre un régime, faire de la course à pied chaque jour.
J’élimine la première possibilité, car je n’en ai pas les moyens, ainsi que la deuxième en raison des
effets secondaires négatifs possibles. Je choisis donc la course à pied.
Combien de kilomètres devrais-je courir chaque jour pour atteindre mon objectif? En accord avec
mon médecin, je décide de fixer ma norme quotidienne à 6 kilomètres. La piste d’athlétisme de
l’école du quartier est un endroit où je peux courir et évaluer ma performance. Après quelques
semaines d’entraînement, j’aurai hâte de savoir si ma stratégie d’entraînement en général et mon
objectif de 6 km en particulier donneront les résultats escomptés. Pour évaluer leur efficacité, je
mesurerai mon poids quotidiennement sur un pèse-personne et je comparerai le résultat avec
mon objectif. J’utiliserai des mesures traditionnelles indirectes comme preuves supplémen-
taires : j’examinerai mon visage dans le miroir, je vérifierai si mes vêtements sont serrés ou trop
lâches, je noterai les commentaires de mes amis.
Ces évaluations m’indiqueront si ma stratégie est efficace et si courir 6 km par jour représente une
norme de performance adéquate. Ainsi, je pourrai donc déterminer s’il est nécessaire d’apporter
des ajouts ou des modifications à ma stratégie ou à ma performance.
19
(1995): 404-437.
20
P. Nakra, “Corporate Reputation Management: CRM with a Strategic Twist”, Public Relations Quarterly, 45, no 2 (2000): 354
21
R. C. Vergin et M. W. Qoronfleh, “Corporate Reputation and the Stock Market”, Business Horizons, 41, no 1 (1998): 19-26
326
12.5 Les types d’outils de mesure

Pour mesurer sa performance, l’entreprise peut observer certains indicateurs de marché, c’est-à-
dire les réactions du marché à ses décisions et à ses initiatives. Elle peut aussi évaluer sa perfor-
mance en analysant ses activités liées aux intrants, aux procédés et aux extrants pour déterminer
leur efficience (optimisation de l’utilisation des ressources) et leur efficacité (l’atteinte des objectifs)
et vérifier si elles ajoutent de la valeur ou en créent. L’entreprise utilise habituellement une combi-
naison de mesures directes et indirectes pour s’assurer de la validité des résultats. Comme nous le
mentionnions précédemment, Southwest Airlines peut mesurer et évaluer sa performance pour le
service à la clientèle en posant la question directement à ses clients. Elle peut également utiliser des
mesures indirectes comme le pourcentage de plaintes par rapport au nombre total de communica-
tions avec les clients ou le pourcentage de rapports d’analyse positifs. Les mesures que l’entreprise
sélectionne varient en fonction de ce qui est mesuré.
Tableau 12.2 La réputation visée
Palmarès Auteur Groupe sondé Objectif principal
100 Best Companies to

Robert Levering, Milton Les employés(es) et
Work for in America
Moskowitz et Hewitt la haute direction des Publication
(Les 100 meilleurs
Associates entreprises du Fortune 100
employeurs aux États-Unis)
America’s Most
Les cadres, les dirigeants
Admired Companies Revue Fortune et Clark,
et les analystes des Publication
(Les entreprises les plus Martire & Bartolomeo
entreprises du Fortune 500
admirées aux États-Unis)
Corporate
Les vice-présidents(tes)
Branding Index
Corporate Branding LLC du premier quintile des Versions personnalisées
(Le répertoire des marques
entreprises aux États-Unis
aux États-Unis)
Corporate
Reputation Index
Les médias écrits et Vendus comme recherches
(Le répertoire des Delahaye Medialink
électroniques communes
entreprises américaines
selon leur réputation)
Maximizing Corporate Les pdg, le personnel cadre,

Reputation les membres du CA, la
(Maximiser la réputation de communauté financière,
Burson-Marsteller Versions personnalisées
son entreprise) les fonctionnaires, les
médias d’affaires et les
consommateurs
Reputation Quotient Reputation Institute et

Le grand public Versions personnalisées
(L’indice de réputation) Harris Interactive
World’s Most
Respected Companies
PricewaterhouseCoopers Les pdg de 75 pays Publication
(Les entreprises les plus
respectées du monde)
Source : D.T. McAlister, O.C. Ferrell, et L. Ferrell, Affaires et Société (Boston : Cengage Learning, 2010).
327
12.5.1 Les mesures fondées sur le marché

L’entreprise peut mesurer sa performance stratégique en utilisant des indicateurs de la performance du
marché, notamment le rapport entre les produits nouveaux et anciens, la perception des parties pre-
nantes, la fidélisation de la clientèle, les analyses de performance et les projections par les analystes
de l’industrie et les médias. Si ces mesures sont utiles pour n’importe quelle entreprise, elles sont par-
ticulièrement importantes pour celles qui visent l’innovation et les relations avec les parties prenantes.
12.5.2 Les mesures fondées sur les extrants

Pour certaines entreprises, le meilleur moment pour mesurer la performance se situe à l’étape des
extrants. Les mesures fondées sur les extrants s’intéressent au résultat final du processus de trans-
formation intrants-extrants. Ces mesures sont utilisées lorsque le résultat final est concret, par
exemple une réduction du coût unitaire ou une augmentation de la productivité par rapport à la
moyenne de l’industrie. Elles s’appliquent également lorsque le traitement du produit est complexe
et que l’évaluation n’est possible qu’une fois le processus complété et l’extrant produit.
Les mesures fondées sur les extrants indiquent l’efficience et l’efficacité de la transformation des
intrants en extrants par l’entreprise. Le rapport entre la valeur de l’extrant et le coût des intrants et
des procédés (communément appelé « ratio intrants-extrants ») indique à l’entreprise quelle valeur
a été ajoutée au résultat final et avec quelle efficience22. Une comparaison entre ces données et
celles des concurrents indique l’avantage concurrentiel dans l’efficience des procédés ainsi que les
ajouts à la valeur du produit. Par conséquent, les mesures fondées sur les extrants sont appropriées
aux entreprises qui visent une domination par les coûts et, dans certains cas, à celles qui misent sur
la différenciation et l’ajout continu de valeur au produit.
12.5.3 Les mesures fondées sur les procédés

Pour certaines entreprises, l’extrant est incorporel et les capacités concurrentielles reposent sur les
procédés utilisés dans la conversion des intrants en extrants. Pour mesurer la performance stra-
tégique, on peut utiliser uniquement les procédures ou les techniques requises pour accomplir la
tâche. Par exemple, un hôpital qui souhaite projeter une image de chef de file dans le domaine de la
chirurgie cardiaque évaluera à intervalles réguliers ses techniques et ses interventions chirurgicales
pour déterminer si elles sont à la fine pointe de la technologie et utilisera cette évaluation pour
mesurer sa performance. Une entreprise de service public dont le mandat est d’intervenir efficace-
ment en cas de catastrophe évaluera périodiquement son processus de réaction par rapport à un
point de référence donné et utilisera cette évaluation pour mesurer sa performance.
12.5.4 Les mesures fondées sur les intrants

Les mesures fondées sur les intrants servent à évaluer la performance en fonction de la qualité des
intrants utilisés par l’entreprise. Par exemple, il peut s’agir d’employés (compétences/connaissances),
de systèmes et d’investissements de capitaux. Les organisations professionnelles comme les firmes
d’experts-comptables, les groupes-conseils et les cabinets spécialisés en recherche (par exemple en
recherche pharmaceutique), ainsi que les entreprises qui doivent continuellement produire de nou-
velles informations scientifiques ou technologiques pour mettre au point de nouveaux produits, uti-
liseront des mesures fondées sur les intrants. Pour ces organisations, les extrants sont intangibles
et donc difficiles à mesurer, et il est impossible de planifier les procédés à l’avance. Les seuls méca-
nismes de mesure viables reposent donc sur les intrants. L’organisation suppose que, en maintenant
la qualité des intrants requis pour réaliser des performances efficaces, elle peut obtenir une bonne
performance. Par exemple, une entreprise de recherche en biotechnologie s’assurera de disposer d’un
groupe de chercheurs compétents et d’un financement adéquat pour obtenir une bonne performance.
22
J. Kay, Why Firms Succeed (New York: Oxford University Press, 1995), p. 18.
328
12.6 La stratégie et le contrôle stratégique

Pour atteindre ses objectifs à long terme, l’entreprise doit choisir une stratégie et une structure.
Elle choisit d’abord un système de contrôle pour mesurer ses progrès vers l’atteinte de ses objectifs
et, au besoin, pour apporter les ajustements requis à sa stratégie et à sa structure. Pour que cette
démarche soit efficace, il doit exister une cohérence interne entre la stratégie, la structure et les
systèmes de contrôle de l’entreprise, c’est-à-dire que ces éléments doivent correspondre les uns
aux autres. Au chapitre 10, nous avons vu quelle est la structure appropriée aux différentes straté-
gies. Dans cette section, nous examinerons brièvement la stratégie, la structure et les systèmes de
contrôle. Il est possible qu’une partie du contenu présenté ici ait été vu plus tôt, mais il est impor-
tant d’y revenir, car cela nous aidera à comprendre comment intégrer harmonieusement les trois
éléments.
12.6.1 La stratégie de domination par les coûts et le contrôle

La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage de coût dans une industrie don-
née. Pour l’entreprise, une partie importante du coût résulte des activités de conception, de pro-
duction et de commercialisation. Par conséquent, en contrôlant les variations dans ces activités,
l’entreprise parviendra à réduire son coût total. Elle standardisera la conception du produit (aucune
variété), le processus de production (extrants uniformes) et les techniques de commercialisation
(aucune segmentation de marché), ce qui lui permettra de standardiser la séquence opérationnelle
dans son ensemble. Pour mettre en œuvre cette stratégie, l’entreprise qui veut dominer par les coûts
choisira une structure fonctionnelle conforme à ces caractéristiques. Nous avons vu qu’une struc-
ture fonctionnelle permet une division étroite des tâches, un regroupement en fonction des compé-
tences ou des connaissances requises, et une intégration séquentielle de l’extrant de chaque regrou-
pement. La division étroite des tâches favorise la standardisation des compétences et des tâches,
tandis que l’intégration séquentielle des tâches réduit les variations liées aux procédés. L’entreprise
qui souhaite dominer par les coûts peut alors mettre en œuvre efficacement sa stratégie.
Quel mécanisme choisira l’entreprise qui veut dominer par les coûts? Elle choisira probablement
des mesures fondées sur les extrants, et ce, pour trois raisons importantes. Premièrement, ces
mesures sont bien adaptées à la structure fonctionnelle. Celle-ci permet à l’entreprise de surveiller
étroitement la performance de chaque fonction à partir d’un extrant quantifiable et de l’évaluer :
unités produites, unités vendues ou coûts engagés. Deuxièmement, l’implantation de ces mesures
est économique. En effet, l’entreprise élimine les niveaux de supervision coûteux en définissant l’ex-
trant et en déléguant l’autorité au personnel chargé des opérations. En outre, il est plus facile de
procéder à l’évaluation de la performance en se fondant sur un extrant. Troisièmement, le contrôle
fondé sur les extrants permet de mettre en œuvre des programmes d’incitation au rendement basés
sur des objectifs quantitatifs. De tels programmes sont essentiels à une stratégie de domination par
les coûts, qui doit miser sur une augmentation continue de la productivité pour réduire les coûts.
12.6.2 La stratégie de différenciation et le contrôle

Comme nous l’avons vu, pour une entreprise qui poursuit une stratégie de différenciation, les carac-
téristiques du produit ou sa commercialisation sont les principaux outils utilisés pour obtenir un
avantage sur la concurrence. L’objectif consiste à positionner le produit, dans l’esprit des consom-
mateurs, comme le seul apte à satisfaire leurs besoins particuliers. Ainsi, l’entreprise qui poursuit
une stratégie de différenciation produira différents modèles d’un même produit et ciblera des
consommateurs provenant de segments de marché différents. L’objectif n’est pas de standardiser le
produit, mais bien de le personnaliser en fonction des différents segments et d’en améliorer conti-
nuellement les caractéristiques. Pour mettre en œuvre cette stratégie, comme nous le mentionnions
au chapitre 11, l’entreprise qui mise sur la différenciation aura tendance à utiliser un regroupement
329
fondé sur le produit ou le marché qui lui permettra de répartir les ressources en ingénierie ou en
commercialisation entre les différents modèles (ou marques). Le regroupement par produit favorise
également la coopération interfonctionnelle. Cette coopération est nécessaire pour mettre au point
des produits uniques car, dans cette structure, la source de motivation des spécialistes fonctionnels
est le succès du produit, et non l’amélioration des compétences.
Les mécanismes de contrôle appropriés à la structure décrite ci-dessus reposent pour la plupart
sur les intrants ou les processus et, dans une certaine mesure, sur les extrants. Dans une structure
qui mise sur la coopération interfonctionnelle, où le travail d’équipe est essentiel pour obtenir une
performance concurrentielle, les mesures porteront sur les facteurs qui favoriseront la coopéra-
tion requise. Les mesures fondées sur les extrants, sans être inappropriées, sont plus difficiles à
implanter. Par conséquent, l’entreprise utilisera le contrôle fondé sur les comportements (non sur
les extrants) et fera la promotion des valeurs et des normes organisationnelles qui stimulent la coo-
pération interfonctionnelle et l’innovation du produit.
12.6.3 Les stratégies de concentration et le contrôle

Comme nous l’expliquions au chapitre 5, une stratégie de concentration vise à obtenir un avantage
par le coût ou la différenciation à l’intérieur d’un segment étroit. L’entreprise offre un ou plusieurs
modèles différents qui ciblent un seul type de consommateurs ou un seul segment de marché. En
raison de la taille relativement petite du segment et de l’absence d’économies d’échelle, l’entreprise
qui mise sur la concentration doit contrôler ses coûts. Si elle mise également sur la différenciation,
elle doit continuellement investir dans les capacités sur lesquelles repose cette différenciation afin
de la conserver. Pour mettre en œuvre cette stratégie, l’entreprise qui mise sur la concentration
optera généralement pour une structure fonctionnelle dont la mise en place non seulement est plus
économique, mais permet de développer les capacités axées sur le produit ou la commercialisation.
L’entreprise utilisera le contrôle fondé sur les extrants : c’est l’option la plus économique, car elle se
concentre sur le prix. Si l’entreprise mise sur la différenciation, elle utilisera les contrôles fondés sur
les intrants et les procédés, car la différenciation repose sur le travail en équipe.
12.6.4 L’intégration verticale, les stratégies de diversification et le contrôle

La stratégie d’entreprise étend la portée des activités de l’entreprise ou les domaines d’activité où
elle livre concurrence. Avec l’intégration verticale, l’entreprise déploie des activités distinctes et
liées de manière séquentielle. Avec la diversification, elle élargit des produits et des marchés qui
partagent des ressources communes, mais appartiennent à des industries différentes. Comme nous
l’expliquions au chapitre 10, les stratégies d’entreprise sont complexes et leur mise en œuvre exige
des structures tout aussi complexes.
L’intégration verticale permet le transfert des divisions « matières premières » et « produits

semi-transformés » d’une étape de la chaîne de valeur à une autre de manière systématique et en
temps opportun. La diversification permet un partage des ressources technologiques ou de com-
mercialisation/distribution entre les différents produits ou exploitations. L’intégration verticale et
la diversification visent donc la coordination entre les opérations, les produits ou les exploitations.
C’est pourquoi l’entreprise utilisera une structure multidivisionnaire qui accorde au siège social l’au-
torité centrale pour coordonner le partage des ressources et de l’information entre les différentes
divisions. Cette structure permet également l’allocation de ressources distinctes à chaque division
afin que chacune puisse accomplir certaines activités de manière indépendante. En centralisant cer-
taines ressources et en en décentralisant d’autres, la structure multidivisionnaire permet une coor-
dination interdivisionnaire qui ne modifie en rien l’autonomie des divisions.
330
Quel mécanisme de contrôle serait approprié pour des stratégies de portefeuille? Dans le cas de l’in-
tégration verticale et de la diversification, l’accent est mis sur le partage et le transfert des matières
premières et de l’information entre les divisions, ce qui exige un haut degré de coopération. Les
contrôles fondés sur les intrants et les procédés sont donc appropriés. Dans la diversification
conglomérale, non seulement la coopération entre les divisions est nécessaire, mais chaque division
doit être autonome pour connaître du succès. Par conséquent, les contrôles fondés sur les extrants
impliquant l’évaluation des divisions en fonction de leur performance financière sont appropriés.
12.6.5 Les stratégies internationales et le contrôle

Dans ce manuel, nous avons vu les trois stratégies internationales qui permettent d’étendre les acti-
vités d’une entreprise sur le plan international à travers des investissements directs à l’étranger.
Nous avons également déterminé la structure organisationnelle appropriée pour chaque stratégie :
• la stratégie multidomestique consiste à concevoir et à commercialiser un produit adapté
aux besoins des consommateurs de chaque région. Pour la mettre en œuvre, l’entreprise
utilise une structure divisionnaire par produit ou par marché où le contrôle est décentralisé
vers les divisions régionales;
• la stratégie mondiale consiste à standardiser la conception et la commercialisation du pro-
duit de manière à avoir une offre uniforme dans toutes les régions. Pour l’établir, l’entreprise
utilise une structure multinationale de divisions par produit où les activités fonctionnelles
essentielles sont centralisées dans les régions du monde les plus rentables;
• la stratégie transnationale consiste à standardiser certains éléments d’un produit et de sa
commercialisation tout en personnalisant d’autres aspects. Pour l’implanter, l’entreprise
utilise une structure matricielle où certaines fonctions sont centralisées tandis que d’autres
sont décentralisées.
Quels sont les mécanismes de contrôle compatibles avec ces stratégies et ces structures? L’environ-
nement économique mondial est complexe en raison de l’envergure des produits ou des marchés.
Par conséquent, les entreprises utiliseront une combinaison de contrôles fondés sur les intrants, les
procédés et les extrants. En général, la quasi-totalité des entreprises qui suivent une stratégie inter-
nationale utiliseront des contrôles fondés sur les intrants, par exemple en confiant des postes clés
au sein des divisions à des personnes de confiance provenant du siège social ou en favorisant une
culture organisationnelle favorable aux comportements liés à la performance23. Ces mesures sont à
la fois économiques et faciles à mettre en œuvre. Les entreprises utilisent d’autres types de contrôle
qui sont propres à la stratégie et à la structure choisies.
L’entreprise qui suit une stratégie multidomestique optera pour un contrôle fondé sur les extrants,
car l’autorité requise pour gérer les opérations régionales a été déléguée aux gestionnaires de divi-
sion. Elle établira une série d’objectifs concrets (par exemple augmenter la part de marché ou le RCI
de x %) et s’assurera que ces objectifs sont atteints à l’aide d’un système de rétribution. L’entreprise
qui suit une stratégie mondiale utilisera un contrôle fondé sur les procédés pour définir les règles et
les procédures permettant une coordination interfonctionnelle efficace, car la performance repose
sur l’intégration des activités de la chaîne de valeur dans toutes les régions. L’entreprise qui suit une
stratégie transnationale utilisera des contrôles fondés à la fois sur les procédés et les extrants. Tan-
dis que le contrôle fondé sur les extrants permet de s’assurer que la tâche est complétée conformé-
ment aux plans au niveau divisionnaire, le contrôle fondé sur les procédés indique si la coordination
interfonctionnelle s’est produite comme prévu.
23
B. R. Baliga, “Multinational Corporations : Control Systems and Delegation Issues”, Journal of International Business Studies, 15,
no 2 (1984): 25-40.
331
Résumé
L’entreprise a besoin d’être renseignée précisément sur les progrès qu’elle fait au regard de ses
objectifs stratégiques, afin de prendre les mesures correctives qui s’imposent. Ces mesures cor-
rectives permettent une nouvelle répartition des ressources et des tâches organisationnelles :
l’entreprise dispose ainsi de meilleurs outils pour mettre en œuvre sa stratégie. Les systèmes
de contrôle stratégique génèrent l’information nécessaire à cet égard. Ils permettent aussi de
prendre des mesures qui favoriseront la performance positive et empêcheront la performance de
rester en deçà des attentes.
Pour évaluer la performance, les entreprises doivent établir des normes et choisir des méca-
nismes de mesure. Dans ce chapitre, nous avons décrit quatre champs de capacités stratégiques
et quatre types de mesure. Les champs de capacité dans lesquels s’effectue l’établissement de
normes sont l’efficience des procédés, la vitesse de traitement, l’innovation et la création de
valeur continue, et les relations avec les parties prenantes. Les mesures sont les contrôles fondés
sur les extrants, les contrôles fondés sur les procédés et les contrôles fondés sur les intrants. L’en-
treprise choisit une combinaison de ces mesures en fonction de leur compatibilité les unes par
rapport aux autres, ainsi que par rapport à sa stratégie et à sa structure.
Questions à développement et projet

1. Exemples à l’appui, faites la distinction entre le contrôle stratégique et le contrôle financier.
Expliquez l’importance que revêt le contrôle stratégique dans la gestion stratégique.
2. En vous appuyant sur l’étude de cas présentée au début de ce chapitre, décrivez le système de
contrôle stratégique utilisé par Southwest Airlines. Expliquez comment il interagit avec sa stra-
tégie et sa structure organisationnelle.
Projet
Créez un système de contrôle pour une banque ou une caisse populaire dont le but stratégique
serait d’être à l’écoute de sa clientèle.
332
Étude de cas : La réorganisation de Pepsi-Cola –

mesurer le progrès vers l’écoute de la clientèle
Le contexte
Au début de 1988, Pepsi-Cola (une exploitation de PepsiCo) a procédé à une réorganisation radi-
cale : elle est passée d’une structure fonctionnelle axée sur les capacités à une structure matri-
cielle axée sur le résultat. Son objectif était de devenir une entreprise à l’écoute des besoins de sa
clientèle, et dont les méthodes de travail seraient élaborées en fonction du client plutôt que du
produit ou de critères de poste prédéfinis. Autrement dit, la satisfaction du client devenait l’ob-
jectif stratégique qui orientait les activités organisationnelles de Pepsi-Cola. Cette transformation
s’imposait en raison du mouvement de consolidation qui s’opérait dans le secteur du commerce
de détail des aliments et des boissons, plus particulièrement dans le segment des supermarchés.
Pour évaluer les progrès effectués dans l’adoption de cette approche axée sur la clientèle,
Pepsi-Cola avait besoin d’un mécanisme d’évaluation et de contrôle. Plus précisément, elle avait
besoin de deux choses :
1. des normes de performance qui serviraient à mesurer les progrès;
2. des outils qui serviraient à mesurer la performance avec précision et indiqueraient si des
progrès étaient réalisés.
Les normes de performance

Pour élaborer les normes de performance requises pour devenir une entreprise à l’écoute des
besoins de sa clientèle, Pepsi-Cola a sondé des employés, des gestionnaires en ressources
humaines (RH) et des clients. Elle a demandé à ses meilleurs employés de décrire les éléments clés
expliquant leur performance exceptionnelle, aux gestionnaires en RH de décrire les méthodes de
travail propices à l’écoute des besoins de la clientèle, et à ses clients (supermarchés) de préciser
ce qu’ils attendaient d’un fournisseur de boissons. À partir de l’information ainsi obtenue, Pep-
si-Cola a déterminé un ensemble de capacités et de valeurs qui la rendraient davantage à l’écoute
des besoins de sa clientèle. Par exemple, les employés ont considéré que la qualité du service à
la clientèle et l’efficacité de la communication étaient des compétences essentielles, tandis que
les gestionnaires privilégiaient à ce titre l’aptitude à bien former les employés. Sur le plan des
valeurs, le travail d’équipe et l’intégrité sont apparus comme indispensables.
Pour acquérir ces compétences et ces valeurs, Pepsi-Cola a conçu des normes pour sélectionner
et former ses employés, des normes pour former et perfectionner ses gestionnaires, ainsi que des
normes pour établir les méthodes de travail et réaliser les extrants. Ces normes visaient princi-
palement à créer une main-d’œuvre centrée sur la clientèle et à la conserver. Selon Pepsi-Cola,
c’est en favorisant l’acquisition de certaines compétences et valeurs chez ses employés, en leur
donnant la latitude voulue et en rétribuant les comportements et les résultats attendus qu’elle
pourrait se doter d’une telle main-d’œuvre et la garder.
La mesure de la performance
Pour mesurer ses progrès concernant l’écoute des besoins de sa clientèle, Pepsi-Cola a évalué la
satisfaction de ses employés. Selon Pepsi-Cola, des employés satisfaits de leur travail et de leur
employeur seraient plus enclins à satisfaire la clientèle. La satisfaction des employés est donc deve-
nue la mesure substitut pour évaluer l’aptitude de Pepsi-Cola à écouter les besoins de sa clientèle.
Pour obtenir une telle satisfaction chez ses employés, il fallait qu’ils possèdent les compétences
voulues pour répondre aux clients, qu’ils aient l’appui de la direction, qu’ils disposent de la latitude
nécessaire et qu’ils soient rétribués adéquatement en échange de la performance attendue.
333
Pepsi-Cola a mesuré la satisfaction de ses employés à intervalles réguliers en leur demandant

d’évaluer la qualité de sa gestion, le milieu de travail, les possibilités de promotion, la rémunéra-
tion, les primes, etc. Les écarts dans les niveaux de satisfaction d’une année à l’autre indiquaient
à Pepsi-Cola sa progression vers son objectif et lui permettaient de déterminer s’il était nécessaire
d’apporter des modifications à sa structure ou à ses mécanismes de contrôle pour l’atteindre.
Analyse du cas
1. Décrivez les normes et les mécanismes de mesure de la performance élaborés par Pepsi-Cola
pour évaluer ses progrès et devenir une entreprise à l’écoute des besoins de sa clientèle.
2. Selon vous, le degré de satisfaction des employés est-il un bon indicateur des progrès de
Pepsi-Cola dans son objectif de devenir une entreprise à l’écoute des besoins de sa clientèle?
Connaissez-vous une autre méthode de mesure efficace?
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347
Glossaire
A
Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT). En 1947, les pays développés du
monde se sont réunis et ont signé une entente qui a donné naissance à une organisation du même
nom. Le but du GATT était de promouvoir le commerce entre les pays membres en donnant à chaque
membre la possibilité d’avoir un statut de « partenaire commercial privilégié » auprès des autres
membres.
Acquisition conglomérale. Achat d’une entreprise occupant un secteur d’activité différent qui n’est
pas lié au produit habituel ou à la clientèle habituelle de la compagnie acheteuse.
Acquisitions horizontales (dans la diversification). Achats d’entreprises qui fabriquent des produits
complémentaires ou qui servent la même clientèle; le but est de pénétrer un nouveau segment du
même marché ou un marché étroitement apparenté.
Acquisitions verticales. Acquisitions effectuées dans le sens de la chaîne de valeur dans le but de
répondre aux besoins d’approvisionnement ou de distribution de l’entreprise.
Activités de soutien. Activités de la chaîne de valeur qui apportent l’expertise nécessaire à l’accom-
plissement des tâches organisationnelles.
Adaptation. Processus par lequel une entreprise adapte continuellement ses ressources et ses
capacités afin que celles-ci concordent avec les exigences de l’environnement externe.
Alliance stratégique. Accord entre deux entreprises selon lequel elles coopèrent pour acquérir
des avantages stratégiques. Coopération entre des entreprises concurrentes, ou potentiellement
concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant
les compétences, les moyens et les ressources nécessaires plutôt que de se faire la guerre sur un mar-
ché de plus en plus exigeant qui pourrait amener à des cessations ou à des acquisitions d’activités.
Alliance stratégique verticale. Accord de coopération dans la séquence de la chaîne de valeur

(fournisseurs, manufacturiers, distributeurs) basé sur le soutien réciproque.
Analyse de la chaîne de valeur. Examen des étapes de la chaîne de valeur pour déterminer si l’entre-
prise possède des forces dans des domaines opérationnels pertinents à la réussite concurrentielle.
Analyse de portefeuille. Analyse qui consiste à examiner le potentiel de succès de chaque gamme de
produit ou de chaque domaine d’activité stratégique (DAS) en fonction des conditions de l’industrie.
Analyse de la situation. Examen continu des forces et des faiblesses de l’entreprise au regard des
occasions et des menaces de son industrie.
349
Analyse FFOM. Technique à l’aide de laquelle les gestionnaires examinent les occasions et les
menaces de l’industrie au regard des forces et des faiblesses de leur entreprise.
Approche basée sur les ressources. Approche qui explique l’avantage concurrentiel issu des res-
sources et des capacités d’une entreprise.
Approvisionnement et logistique interne. Comprend l’achat des matières premières ou des com-
posantes des fournisseurs, leur entreposage et leur transfert à la production.
Attitude proentreprise. Attitude qui crée un climat favorable pour les entreprises puisqu’elles
peuvent alors agir sans craindre la méfiance ou les accusations. Une attitude anti-entreprise menace
les affaires des entreprises parce qu’elle accroît le risque de conflit avec le gouvernement.
Attitude profonde des gestionnaires. Attitude qui découle des croyances personnelles des ges-
tionnaires et de leur compréhension de la vision et des valeurs de l’entreprise.
Automatisation flexible. Automatisation de la chaîne de montage dans laquelle la programmation

des machines est facilement adaptable, de sorte qu’on peut apporter rapidement et efficacement de
fréquentes modifications à la conception.
Automatisation rigide. Automatisation de la chaîne de montage qui fait que chaque machine exé-
cute répétitivement une partie de la tâche principale; le traitement se fait par étapes sur une chaîne
de montage; également appelée « automatisation fixe ».
Avantage concurrentiel. Supériorité ou force qu’une entreprise possède par rapport à ses rivales;
mesure stratégique du succès commercial.
Avantage concurrentiel soutenu. Capacité d’une entreprise de conserver sa supériorité sur ses
rivales et de faire des profits supérieurs pendant une longue période.
Avantage de prix. Capacité d’obtenir un prix supérieur pour un produit que d’autres offrent à un
prix inférieur.
Avantage du premier entrant. Avantage qu’une entreprise détient parce qu’elle a été la première à
offrir un nouveau produit ou service sur un marché; les acheteurs associent le produit à la marque
de cette entreprise, qui devient très connue et qui occupe une position de leader sur le marché.
Avantage global. Capacité d’une entreprise d’intégrer plusieurs produits et activités dans un
ensemble cohésif qui a plus de valeur que la somme de ses parties.
Avantage issu des compétences. Supériorité qu’une entreprise a sur ses rivales et qui lui vient des
ressources et des capacités internes uniques qu’elle possède.
Avantage lié au positionnement. Supériorité qu’une entreprise possède sur ses rivales grâce à la
position solide ou relativement solide (niche) qu’elle occupe sur le marché.
Avantage organisationnel. Supériorité qu’une entreprise possède sur ses rivales grâce à sa capa-
cité d’intégrer des ressources organisationnelles disparates et de fabriquer ses produits avec plus
d’efficience, plus rapidement ou en les dotant de caractéristiques uniques.
Avantages liés à l’emplacement. Avantages qu’une entreprise obtient en installant les diffé-
rentes opérations de sa chaîne de valeur dans des régions du monde les plus favorables à leur
accomplissement.
350
Glossaire
B
Barrières à l’entrée sur le marché. Facteurs qui rendent coûteux et difficile l’accès à un marché
pour les nouvelles entreprises.
Bonne gouvernance. Une gouvernance est bonne lorsqu’elle favorise l’intégrité, la transparence et
la reddition de comptes.
Brevet. Droit de propriété industrielle accordé par une autorité publique (OPIC au Canada) à celui
qui révèle, décrit de façon complète et suffisante et revendique une invention, pour le faire bénéfi-
cier d’un monopole d’exploitation sur cette dernière, lui permettant de la protéger contre d’éven-
tuelles contrefaçons, mais aussi d’en percevoir les fruits pendant un temps limité (variable selon les
secteurs, entre 10 et 20 ans).
Buts et objectifs. Cibles et repères qu’une entreprise se donne pour réaliser sa vision. Le but est une
intention alors que l’objectif est mesurable. Exemples : accroître les ventes est un but; accroître les
ventes de 10 % est un objectif.
C
Capacité. Désigne les capacités ou les connaissances que l’entreprise possède dans la transforma-
tion des intrants en extrants; ressource intangible.
Capacité d’absorption. Capacité d’une entreprise d’intégrer de nouvelles connaissances grâce à

l’information qu’elle a déjà emmagasinée.
Capitaux permanents. Somme des capitaux propres (fonds des propriétaires) et des emprunts.
Centralisation. Concentration de pouvoir aux niveaux supérieurs de l’entreprise.
Chaîne de valeur. Séquence dont chacune des étapes ajoute de la valeur à l’intrant; ces ajouts de
valeur successifs transforment l’intrant en un produit fini.
Changement politique/juridique. Tendance de l’attitude du gouvernement à l’égard du monde des

affaires, qui fait que le contrôle gouvernemental sur les entreprises augmente ou diminue.
Changements culturels. Changements dans les coutumes, les valeurs et les croyances d’une
société. Ces changements indiquent les produits qu’une société valorise, les nouvelles habitudes
de consommation et la tendance générale dans l’attitude des gens envers le travail et les pratiques
commerciales.
Changements économiques. Changements qui touchent le niveau d’emploi, le taux d’intérêt et la

dépense des ménages. Ces changements indiquent aux gestionnaires le taux de croissance de l’éco-
nomie du pays et les possibilités qui en découlent.
Changements mondiaux. Changements qui touchent les marchés, les économies et les systèmes
politiques des grandes régions du monde.
Changements sociaux. Changements qui touchent les tendances de la démographie et du style de

vie. Ces changements sont représentatifs de l’évolution des préférences et des besoins des consom-
mateurs ainsi que des possibilités générées par cette évolution.
Changements technologiques. Changements qui touchent le savoir technique utilisé dans la trans-
formation de l’information scientifique en produits commerciaux.
351
Coentreprise. Partenariat entre deux ou plusieurs entreprises qui donne naissance à une nouvelle
entité séparée des premières (mais qui peut en être dépendante à divers chapitres).
Comité de direction. Comité qui compte à la fois des membres de l’interne et de l’externe et qui a la
responsabilité de formuler les politiques de l’entreprise.
Comité de la rémunération du conseil d’administration. Comité qui compte surtout des membres
de l’externe et qui évalue le rendement des cadres supérieurs et détermine la rémunération.
Comité de vérification du conseil d’administration. Comité qui compte seulement des membres
de l’externe et qui examine les états financiers de l’entreprise et évalue le fonctionnement des sys-
tèmes de contrôle internes.
Comité des désignations. Comité qui compte uniquement des membres de l’externe et qui a la res-
ponsabilité de nommer les candidats au conseil d’administration et aux postes de la haute direction.
Commerce extérieur. Échange de biens et de services dans un contexte international au moyen de

l’importation et de l’exportation; différent de l’investissement direct à l’étranger.
Commercialisation. Activité qui consiste à définir les segments de clientèle, le positionnement du

produit dans ces segments et la transmission du message à la clientèle.
Compétence de base. Activité qu’une entreprise fait bien relativement à d’autres activités internes;
activité dont elle a une connaissance approfondie.
Compétence distinctive. Capacité distincte d’une entreprise; capacité d’accomplir relativement

bien des tâches très importantes du point de vue concurrentiel.
Compétence entrepreneuriale. Aptitude à reconnaître et à saisir au bon moment les occasions

émergentes qui se présentent.
Compétence opérationnelle. Capacité de concevoir, de fabriquer et de commercialiser des pro-

duits de qualité supérieure, à un coût relativement bas ou rapidement.
Comportement d’analyse. Le comportement d’analyse consiste à servir efficacement la clientèle

habituelle tout en recherchant de nouvelles possibilités; le comportement d’analyse est une combi-
naison du comportement de prospection et du comportement défensif.
Comportement de prospection. Comportement de l’entreprise qui fait concurrence en explorant et

en exploitant constamment de nouveaux produits ou de nouvelles possibilités sur le marché.
Comportement de réaction. Comportement de l’entreprise qui n’a aucune approche stratégique

cohérente; elle ne prévoit pas le changement et réagit aux événements environnementaux de
manière improvisée.
Comportement défensif. Comportement qui consiste à faire concurrence en servant efficacement

la clientèle habituelle et en bloquant l’accès au marché.
Conception de procédés. S’intéresse aux plans et à la construction du processus de fabrication;

également appelée « ingénierie des procédés de fabrication ».
Conception de produit. S’intéresse aux caractéristiques, à la fonctionnalité et à l’aspect physique

du produit à fabriquer; également appelée « création de produit ».
352
Glossaire
Concession de licence. Stratégie par laquelle une entreprise possédant une technologie ou un
design breveté (le « concédant de licence ») autorise une autre entreprise (le « licencié ») à utiliser
son brevet sur un marché donné ou dans une région géographique donnée en échange d’un paie-
ment ou de redevances.
Concurrents existants. Entreprises déjà établies dans une industrie.
Conseil d’administration. Comité élu par les actionnaires d’une entreprise pour en superviser la
gestion.
Contrôle concomitant. Ensemble de mécanismes que les gestionnaires utilisent en même temps
que l’exécution d’une opération afin de minimiser les déviations dans les extrants escomptés.
Contrôle concourant. Ensemble de mécanismes que les gestionnaires utilisent en même temps que
l’exécution d’une opération afin de réduire les déviations dans les extrants escomptés.
Contrôle rétroactif. Mécanismes que les gestionnaires utilisent après l’exécution d’une opération
et qui permettent d’apporter des correctifs au besoin.
Contrôle stratégique. Processus par lequel les gestionnaires évaluent le progrès stratégique de leur
organisation par rapport aux objectifs stratégiques.
Coopétition. Association de comportements stratégiques de coopération et de compétition (concur-

rence) simultanés de la part de deux ou plusieurs entreprises.
Coût moyen pondéré du capital (CMPC). Coût qui représente ce dont les investisseurs ont besoin
comme rendement sur le capital qu’ils ont investi.
Coûts administratifs. Coûts associés à l’exploitation d’une entreprise.
Coûts de transaction. Coûts de la sélection d’un fournisseur ou d’un distributeur concurrent, des
négociations de contrat, du paiement des frais juridiques et des commandes.
Culture organisationnelle. Normes et valeurs partagées par les membres d’une organisation, qui
déterminent et encadrent leur façon de penser et d’agir.
Cycle de vie d’une industrie/d’un produit. Ensemble des changements par phases qui touchent un
produit, une industrie au fil du temps.
D
Décentralisation. Délégation de pouvoirs à des échelons inférieurs dans une organisation.
Délégation de l’autorité. Répartition de l’autorité entre les divisions à des fins de prise de décisions.
Design organisationnel. Cadre selon lequel une entreprise structure ses tâches et répartit ses res-
sources; l’aménagement organisationnel favorise les compétences dont l’entreprise a besoin pour
déployer sa stratégie d’ensemble.
Désinvestissement. Décisions et initiatives de restructuration qui font en sorte que l’entreprise se

départ de certains actifs et procède à la recomposition de son portefeuille.
353
Développement. Ensemble des activités de conception, de prototype, d’essai et de vérification des

nouveaux produits ou procédés.
Développement de marché par acquisitions géographiques. Acquisitions effectuées pour intro-

duire le produit habituel sur un nouveau marché ou dans une nouvelle région.
Différenciation étendue. Différenciation qui consiste à offrir plusieurs modèles pour occuper plu-
sieurs segments de niche.
Différenciation étroite. Différenciation qui consiste à choisir de faire concurrence dans un créneau
unique en offrant un ou deux modèles.
Différenciation horizontale. Degré auquel une tâche est divisée ou fragmentée en sous-tâches.
Différenciation verticale. Nombre de niveaux hiérarchiques d’une structure.
Difficultés financières. Difficultés qui apparaissent lorsqu’une entreprise ne peut pas rembourser
sa dette et fait face à la possibilité d’une faillite.
Directeur(trice) général(e). Président d’une corporation ou d’une de ses unités commerciales; il

est responsable du rendement global de l’organisation qu’il dirige.
Directeurs(trices) fonctionnels(les) (chefs de division). Chefs de la R-D, de la production et de la

commercialisation, qui sont responsables des ressources spécialisées et qui aident le directeur ou
la directrice de service dans la formulation et la mise en œuvre de la stratégie.
Direction générale ou haute direction. Niveau de management qui comprend le conseil d’admi-
nistration, le chef ou la chef de la direction et les cadres supérieurs responsables des fonctions du
personnel, comme la planification, les finances, les ressources humaines, le service juridique et l’ad-
ministration générale.
Diversification. Stratégie qui consiste à offrir une vaste gamme de produits et à s’engager dans de
nouvelles activités, ce qui crée un portefeuille de produits et d’activités (multientreprise).
Diversification complémentaire. Diversification réalisée au moyen des actifs stratégiques qu’une

entreprise possède déjà.
Diversification concentrique (aussi appelée « connexe » ou « liée »). Ajout aux gammes de produits
existants de produits ou d’activités apparentés.
Diversification conglomérale. Diversification qui ne peut pas être réalisée avec les actifs straté-
giques existants d’une entreprise; portefeuille d’activités qui n’ont rien en commun quant à la tech-
nologie utilisée ou aux marchés occupés.
Diversification horizontale. Diversification qui accroît la clientèle d’une entreprise ou ses actifs de
commercialisation.
Division étendue des tâches. Division des tâches telle que les employés accomplissent un ensemble
de tâches connexes; favorise la compréhension de la tâche entière par l’employé, ce qui accroît la
qualité du produit et la flexibilité dans la routine du personnel.
Domaine d’activité stratégique (DAS). Domaine d’activité d’une entreprise diversifiée, défini selon
la similarité de clientèle ou de concurrence.
354
Glossaire
E
Économies d’échelle. Avantages de coûts qui découlent d’une augmentation du volume de produc-
tion. Les économies d’échelle peuvent aussi découler de l’achat, de la distribution, de la publicité
ainsi que de la recherche et du développement.
Économies de gamme. Avantages de coûts qui sont obtenus lorsqu’une même ressource critique
(par exemple un outil de fabrication, un système de distribution, une main-d’œuvre spécialisée, des
installations de R-D) est utilisée pour plusieurs produits ou activités.
Effets de la courbe d’expérience. Baisse du coût unitaire qui découle de l’expérience accumulée
dans la fabrication d’un produit.
Efficacité opérationnelle. Capacité d’accomplir des activités comparables de manière plus effi-
ciente que la concurrence.
Efficience des procédés. Capacité de l’entreprise de convertir économiquement les intrants en

extrants.
Énoncé de mission. Déclaration par laquelle l’entreprise décrit sa tâche ou son activité actuelle,
sa position sur le marché (ce qu’elle est dans le présent), sa vision de l’avenir (ce qu’elle compte
devenir) et la façon dont elle prévoit réaliser cette vision (les valeurs et les buts qui guideront les
initiatives qu’elle prendra pour réaliser sa vision).
Entrants potentiels. Entreprises qui ne sont pas présentes dans un secteur d’activité donné mais
qui ont la capacité de l’être si elles le décidaient.
Entreprise performante. Entreprise qui non seulement fait des profits au-dessus de la moyenne
dans le présent, mais qui a le potentiel de faire des profits semblables dans l’avenir également, en
raison de l’avantage concurrentiel qu’elle possède.
Environnement de l’industrie. Environnement constitué des fournisseurs, des acheteurs et des

substituts et qui est propre à chaque industrie. Les changements qui se produisent dans une indus-
trie influent seulement sur les entreprises qui appartiennent à cette industrie.
Étoiles. Domaines d’activité qui détiennent une forte part de marché dans une industrie en forte
croissance.
Externalité de réseau. Situation dans laquelle l’utilité d’un bien pour un individu dépend du nombre
de personnes qui consomment ce bien.
F
Fabrication assistée par ordinateur (FAO). Technologie d’automatisation de la fabrication qui uti-
lise des robots programmables et des outils de contrôle pour assurer l’uniformité des extrants.
Facteurs de production. Éléments qu’une nation possède (par exemple une main-d’œuvre
spécialisée, des infrastructures) et qui influent sur les capacités concurrentielles de ses entreprises.
Fidélité à la marque. Préférence des consommateurs pour une marque.
Filiale en propriété exclusive. Unité commerciale étrangère dont une entreprise détient 100 % des
actions; également appelée « filiale à 100 % ».
Flexibilité de conception. Capacité du système d’opération et de son fonctionnement de s’adapter

efficacement et rapidement aux changements apportés dans la conception du produit.
355
Flexibilité de volume. Capacité du système d’opération et de son fonctionnement de s’adapter

avec efficience et rapidité aux changements de volume lorsque la demande de l’industrie fluctue.
Flexibilité financière. Capacité d’une entreprise d’assumer ses obligations envers ses créanciers et
les investisseurs.
Fonction de commercialisation. Fonction qui consiste à classer les segments de marché pour les
produits d’une entreprise, à choisir les segments à cibler et à positionner efficacement l’entreprise
ou ses produits dans les segments choisis.
Fonction des relations entre les employés. Fonction qui consiste à établir, à appliquer et à renfor-
cer le contrat psychologique entre l’employeur et ses employés afin de structurer l’environnement
de travail et la culture de l’entreprise.
Fonction financière. Fonction qui consiste à obtenir des fonds et à les gérer de manière à répondre
aux besoins stratégiques de l’entreprise et à créer de la valeur pour les investisseurs.
Fonction des ressources humaines. Fonction qui consiste à élaborer des politiques et des pra-
tiques pour attirer, conserver, motiver et utiliser un personnel organisationnel compétent.
Fragmentation extrême. Division très étroite des tâches qui fait que chaque employé exécute de
manière répétitive une partie d’une tâche de l’entreprise; ce type de division donne lieu à la spécia-
lisation, à une réduction du gaspillage et à un volume de production élevé.
Frais de changement de fournisseur. Frais que l’utilisateur ou l’utilisatrice doit verser lorsqu’il ou
elle passe d’un fournisseur établi à un nouveau fournisseur.
Franchisage. Forme de concession de licence dans laquelle le franchiseur autorise l’utilisation

d’une marque de commerce ou d’un secret commercial contre des frais ou des redevances.
G
Gestion des ressources humaines. Activité qui consiste à attirer, à conserver et à motiver la bonne
combinaison d’employés dans un milieu de travail.
Gouvernance d’entreprise. Littéralement, direction des activités de l’entreprise. La gouvernance

d’entreprise comprend tous les systèmes, structures et processus mis en place pour s’assurer que
les activités managériales se concentrent sur les objectifs de l’entreprise et de ses propriétaires. La
structure du conseil d’administration (composition, compétence de ses membres), les mécanismes
de contrôle (règles de supervision du management, système de rétribution) et le processus de sur-
veillance (étapes de l’évaluation du directeur général ou de la directrice générale) font tous partie
de la gouvernance d’entreprise.
Groupes stratégiques. Groupes d’entreprises d’une même industrie qui poursuivent des stratégies
communes ou similaires.
I
Industrie. Ensemble des entreprises qui offrent des biens ou des services semblables ou représen-
tant de proches substituts les uns des autres.
Industrie mondiale. Industrie dont les interactions dans le monde donnent lieu à une circulation de
matières premières, de produits finis, de savoir-faire et de facteurs de production.
356
Glossaire
Industries multidomestiques. Industries qui existent dans chaque pays sous une forme distincte;
la concurrence se déploie localement et n’est pas touchée par la concurrence des autres régions du
monde.
Infrastructure d’une entreprise. Comprend la structure organisationnelle, les mécanismes admi-

nistratifs et la culture ou le système de valeurs de l’entreprise.
Innovation de paradigme. Forme d’innovation qui implique un réel changement sur le plan de
l’organisation.
Innovation de positionnement. Nouvelle méthode de commercialisation qui comporte des chan-

gements importants en ce qui a trait à la conception, à la distribution, à la promotion ou au prix du
produit.
Innovation de procédé. Forme d’innovation qui consiste à apporter un changement mineur à un

procédé ou à accroître les moyens de production en ajoutant des systèmes analogues à ceux qui
existent déjà.
Innovation de produit. Forme d’innovation qui consiste à lancer un bien ou un service nouveau ou
comportant des améliorations importantes en matière de fonctionnalités ou d’usage.
Innovation de rupture (ou radicale). Innovation qui se traduit par l’apparition de nouvelles offres
qui ne figuraient pas sur l’écran radar des leaders du marché.
Innovation et création de valeur continue. Capacité de l’entreprise d’améliorer les caractéris-

tiques et la fonctionnalité des produits habituels ou de concevoir et de commercialiser de nouveaux
produits.
Innovation ouverte. Idée selon laquelle, dans un monde où la connaissance est répartie, les entre-
prises ne peuvent se permettre de compter uniquement sur leur propre recherche, mais devraient
à la place acheter des droits sur les procédés ou les inventions (c’est-à-dire des brevets) des autres
entreprises. De plus, les inventions internes qui ne sont pas utilisées à l’intérieur d’une entreprise
devraient en être sorties (c’est-à-dire par l’intermédiaire de brevets, spin-off).
Intégration. Moyen par lequel une entreprise coordonne les activités des groupes de travail pour
assurer la cohésion de l’effort.
Intégration ascendante. Forme d’intégration verticale qui consiste en une expansion en amont,
rapprochant l’entreprise de la matière première et des étapes de production des composantes.
Intégration descendante. Forme d’intégration verticale qui consiste en une expansion en aval, rap-
prochant l’entreprise de la commercialisation et de la distribution du produit final.
Intégration graduelle. Stratégie d’intégration partielle d’une entreprise, qui consiste à fabriquer à
l’interne seulement une partie des fournitures nécessaires et à acheter le reste auprès de fournis-
seurs externes, ou qui consiste à vendre le produit par l’intermédiaire de détaillants indépendants
et de points de vente appartenant à l’entreprise.
Intégration hiérarchique. Coordination réalisée par supervision directe.
Intégration horizontale. Acquisition d’un concurrent direct.
Intégration latérale. Coordination réalisée par ajustements latéraux plutôt que par supervision, par
exemple au moyen d’équipes interfonctionnelles et de rôles de liaison.
357
Intégration verticale. Stratégie par laquelle une entreprise accroît la portée de ses opérations, ce
qui lui permet d’accomplir elle-même plusieurs activités de la chaîne de valeur (par exemple la pro-
duction de composantes, l’assemblage du produit, la distribution et le service après-vente).
Interfinancement. Tactique qui consiste à utiliser les profits gagnés sur un marché favorable pour
soutenir la concurrence d’un produit ou d’une activité sur un marché défavorable.
Intrapreneur(re). Personne qui transforme une idée en une activité rentable au sein d’une organi-
sation grâce à des capacités de créativité et d’innovation.
Intrapreneuriat. Élaboration et commercialisation de nouveaux produits à partir des capacités

innovatrices de l’entreprise.
Investissement direct à l’étranger (IDE). Mouvement vers l’étranger de capitaux commerciaux

qui sont investis dans des usines étrangères et d’autres actifs commerciaux étrangers; l’entreprise
entreprend ainsi la production de biens à l’étranger et fait concurrence aux entreprises du pays hôte
pour obtenir une part des marchés locaux.
Investissement en installations nouvelles. Investissement dans une exploitation entièrement

nouvelle; une des méthodes pour établir une filiale sur un marché étranger.
L
Leadership stratégique. De façon générale, capacité des gestionnaires d’élaborer une vision et
d’en rapprocher l’entreprise. Le management stratégique est efficace lorsque les gestionnaires font
preuve de leadership non seulement en élaborant une vision inspirante, mais aussi en dotant leur
organisation des avantages concurrentiels nécessaires à un rendement satisfaisant et durable.
Licence d’exploitation. Contrat par lequel un inventeur autorise un industriel à exploiter ou à com-
mercialiser son invention brevetée en contrepartie du versement d’une redevance (royalties). La
licence d’exploitation accordée par l’inventeur peut être exclusive ou non.
M
Macroenvironnement. Environnement global qui comprend les sphères économique, sociale,
culturelle, technologique, politique/juridique et internationale; également appelé « environnement
général » parce que les changements qui s’y produisent touchent toutes les entreprises.
Management environnemental proactif. Méthode de gestion qui consiste à modifier les conditions
de l’environnement pour les faire concorder avec les ressources et les capacités de l’entreprise.
Management stratégique. Ensemble des décisions et des initiatives managériales à long terme
qu’une entreprise prend pour appliquer ses stratégies. Le but de ces stratégies est d’accroître les
forces de l’entreprise par un positionnement sur le marché ou une accumulation de ressources
internes qui lui donnera un avantage sur ses rivales.
Marché cible. Segment de marché qui offre le plus grand potentiel de profits; le choix du marché
cible est influencé par la taille du segment, sa structure ainsi que les ressources et les capacités de
l’entreprise.
Marché consolidé. Industrie où seules quelques entreprises dominent; souvent appelé « oligopole ».
358
Glossaire
Marché fragmenté. Marché qui compte beaucoup de petites et moyennes entreprises, chacune
détenant une faible part de marché.
Marge bénéficiaire brute. Bénéfice d’exploitation, généralement exprimé sous la forme

d’un rapport des ventes, appelé « ratio de la marge bénéficiaire brute » ou « marge brute ».
Marge brute = (coût de vente des biens vendus) ÷ ventes.
Marge bénéficiaire nette. Expression en pourcentage du profit obtenu sur les ventes
(bénéfice net ÷ ventes).
Marketing concentré. Stratégie de commercialisation qui consiste à se concentrer sur un seul seg-
ment de marché et qui vise à obtenir une part de marché élevée dans ce segment.
Marketing différencié. Stratégie de commercialisation qui consiste à cibler plusieurs segments dis-
tincts en concevant et en offrant un produit différemment pour chaque segment.
Marketing indifférencié. Stratégie de commercialisation qui consiste à ne pas tenir compte des
segments de marché et à considérer le marché comme une entité homogène.
Mauvaise gouvernance. Gouvernance qui se caractérise par des activités non transparentes, un
comportement non éthique et des délits d’initiés par des membres d’une entreprise.
Menaces. Conditions défavorables qui, mal exploitées, peuvent nuire aux activités d’une entreprise,
à sa rentabilité et à ses plans d’avenir.
Menaces des nouveaux entrants. Facteurs qui représentent la probabilité que de nouvelles entre-
prises pénètrent facilement un secteur d’activité et enlève des profits aux entreprises établies dans
ce secteur.
Mesures fondées sur le marché. Mesures qui permettent d’évaluer le rendement d’une entreprise
à partir de certains indicateurs de marché, tels que le rapport des nouveaux produits aux anciens, la
perception des parties prenantes, la fidélisation de la clientèle et les évaluations de rendement par
des analystes de l’industrie.
Mesures fondées sur les extrants. Mesures qui permettent d’évaluer le résultat final de la transfor-
mation des intrants en extrants.
Mesures fondées sur les intrants. Mesures qui permettent d’évaluer le rendement d’après la qua-
lité des intrants utilisés par l’entreprise; les intrants peuvent être des personnes (compétences,
connaissances), des systèmes et des investissements en capitaux.
Mesures fondées sur les procédés. Mesures qui permettent d’évaluer le rendement en examinant
les procédés ou les techniques utilisés pour accomplir la tâche.
Mise en œuvre d’une stratégie. Choix organisationnels qu’une entreprise fait pour coordonner ses
ressources de façon à appliquer efficacement sa stratégie.
Modèle de Porter. Modèle proposé par Michael Porter qui s’articule autour de cinq forces et qui
permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie quant aux profits : les barrières à l’entrée d’un mar-
ché pour les rivales potentielles; la rivalité entre les entreprises établies; le pouvoir de négociation
des fournisseurs; le pouvoir de négociation des clients; la menace que représentent les produits
substituts.
Mondialisation. Intégration transfrontalière qui a lieu actuellement entre les marchés nationaux et
qui donne lieu à une interdépendance des biens, des services et des facteurs de production.
359
N
Naissance. Phase de formation d’une industrie; les vendeurs sont peu nombreux et la croissance de
la demande est incertaine.
Normes. Modèles ou points de référence qui définissent un résultat à atteindre; les objectifs incor-
porels, les règlements à suivre et les comportements à apprendre sont des exemples de normes.
O
Objectifs financiers. Objectifs en matière de rendement financier (par exemple un rendement élevé
sur le capital investi).
Objectifs stratégiques. Avantages stratégiques ou concurrentiels recherchés par une entreprise

dans son industrie (par exemple le leadership technologique).
Obstacles à la sortie d’un marché. Facteurs qui empêchent une entreprise de quitter un secteur
d’activité même lorsque la demande décline ou que les profits sont bas.
Occasions. Conditions favorables qui permettent à l’entreprise d’atteindre son objectif lorsqu’elle
les exploite, et ce de manière efficiente.
Options réelles. Concept qui désigne la valorisation explicite des occasions liées à la modifica-
tion de décisions, en conséquence de la résolution du paramètre d’incertitude. Les options réelles
découlent du lien entre les méthodes de valorisation de la flexibilité réelle sur le plan opérationnel
et les méthodes de valorisation des options financières.
Organisation mondiale du commerce (OMC). En 1995, l’OMC a remplacé le GATT; elle a une mission
beaucoup plus étendue que ce dernier dans la promotion du commerce entre toutes les nations, et
non seulement les pays développés. En 2005, l’OMC comptait environ 150 membres.
P
Part de marché relative. Rapport de la part de marché d’un domaine d’activité à la part de marché
détenue par la plus grande rivale de l’industrie.
Parties prenantes. Individus ou groupes qui font partie de l’environnement de l’entreprise, qui
influent sur ses activités et qui sont influencés par celles-ci; les parties prenantes ont un intérêt dans
ce que l’entreprise fait et dans sa réussite.
Parties prenantes primaires. Parties prenantes qui ont une relation directe avec l’entreprise;
elles apportent une contribution précieuse à celle-ci en échange de la satisfaction de leurs propres
besoins.
Parties prenantes secondaires. Parties prenantes qui n’ont pas de relation directe avec l’entre-
prise, mais qui peuvent lui nuire si les activités de celle-ci lui font du tort.
Phase de croissance. Phase durant laquelle une industrie est établie; les fournisseurs sont nom-
breux mais la demande croît rapidement, ce qui atténue la concurrence; les segments de fournis-
seurs et de distributeurs s’établissent et la conception du produit se raffine peu à peu.
Phase de déclin. Phase durant laquelle la demande d’un produit diminue, ce qui réduit les possi-
bilités pour les entreprises offrant le produit; la concurrence s’intensifie parce que la capacité de
l’industrie excède la demande.
360
Glossaire
Phase de maturité. Phase durant laquelle la demande d’un produit se stabilise et l’industrie se
consolide en raison des fusions et des acquisitions; les firmes établies sont bien positionnées dans
l’industrie et leur part de marché est stable; la concurrence s’intensifie.
Pionnier. Entreprise qui développe une nouvelle technologie et l’introduit la première sur un
marché.
Poids morts. Domaines d’activité qui occupent une faible part de marché dans une industrie en
faible croissance.
Points d’interrogation. Domaines d’activité qui détiennent une faible part de marché dans une
industrie en forte croissance.
Position avantageuse sur le marché. Position dominante ou solide sur le marché (par exemple une
niche) dont une entreprise jouit et qui lui donne un avantage sur ses rivales.
Position sur le marché. Définition d’une entreprise ou de son produit sur le marché; le positionne-
ment crée dans l’esprit de la clientèle cible une image distincte de l’entreprise et de ses produits ou
services par rapport à la concurrence.
Prévisions économiques. Données qui prédisent la croissance économique à partir des tendances
de la masse monétaire, des taux d’intérêt, des données sur l’emploi, de la croissance du revenu per-
sonnel, de l’attitude du consommateur, des investissements commerciaux dans des usines et des
installations, et des inventaires.
Prévisions politiques. Données qui prédisent la réglementation gouvernementale future à partir

des tendances de l’opinion publique sur des sujets d’intérêt économique et social.
Prévisions sociales. Données qui prédisent les changements dans la démographie et le style de vie
à partir des tendances observées dans la croissance de la population, l’espérance de vie, l’éducation
et la formation, les familles ainsi que les activités de loisirs de la population.
Prévisions technologiques. Données qui prédisent les technologies d’avenir à partir des tendances
des investissements en R-D des secteurs privé et public, du taux de croissance des catégories de per-
sonnel scientifique, des brevets accordés et du taux d’obsolescence technologique.
Prime au rendement. Portion du salaire que des employés reçoivent lorsqu’ils atteignent ou
excèdent un certain objectif; il s’agit d’une somme globale variable qui ne fait pas partie de la rému-
nération de base et qui est versée en fonction du rendement.
Prise au milieu. Situation dans laquelle une entreprise se trouve lorsqu’elle ne peut pas obtenir un
avantage par les coûts ou la différenciation parce qu’elle essaie d’obtenir les deux.
Processus interactif. Processus par lequel de l’information circule continuellement entre les étapes
d’amélioration des décisions et des initiatives d’une entreprise afin d’accroître la qualité d’un résul-
tat final.
Production/opérations. Comprend la transformation des matériaux ou des composantes en pro-

duits finis.
Productique. Technologie opérationnelle qui intègre électroniquement plusieurs activités de la

chaîne de valeur : la conception du produit, la production de composantes, l’assemblage et l’entre-
posage du produit fini.
361
Produit complémentaire. Produit qui est nécessaire à l’utilisation d’un autre produit.
Produits substituts. Produits qui satisfont les mêmes besoins chez les consommateurs mais qui
occupent un secteur d’activité ou un segment de marché différent.
Profit supérieur à la moyenne. Rendement gagné par une entreprise sur le capital investi qui est
supérieur à la moyenne gagnée par les entreprises de son industrie.
Protection intellectuelle. Désigne d’une part la propriété littéraire et artistique, et d’autre part la
propriété industrielle, c’est-à-dire des droits patrimoniaux sur les œuvres intellectuelles (invention,
solution technique, marque, dessins et modèles industriels, logiciels, circuits intégrés, etc.).
Q
Qualité de conception. Qualité de la conception du produit quant à ses caractéristiques et à sa
fonctionnalité.
Qualité de fabrication. Efficacité avec laquelle chaque produit est fait et qui détermine si le produit
final est conforme aux caractéristiques techniques établies (aussi appelée « qualité de procédé »).
R
Ratio capitaux empruntés/capitaux propres. Fonds empruntés par rapport aux fonds détenus.
Recherche. Activité scientifique qui consiste à trouver de nouvelles informations.
Recherche appliquée. Recherche centrée sur la faisabilité pour ce qui est de transformer en pro-
duits ou en processus les connaissances théoriques générées par la recherche fondamentale.
Recherche de procédés. Recherche axée sur l’amélioration des procédés et des opérations.
Recherche de produit. Recherche centrée sur l’amélioration du produit habituel ou le développe-

ment d’un nouveau produit.
Recherche et développement (R-D). Activité qui combine deux fonctions distinctes mais complé-
mentaires : la recherche consiste à générer les informations scientifiques nécessaires pour dévelop-
per de nouveaux produits et processus ou améliorer les produits et processus existants; le dévelop-
pement porte sur la conception même des produits et des processus de production.
Recherche fondamentale. Recherche de base ou recherche pure, de nature exploratoire.
Redevances. Versements réguliers de commissions sur les ventes.
Régimes de travail. Structures utilisées par une entreprise pour définir les emplois, répartir le pou-
voir et exercer la supervision.
Règlements et procédures. Mécanismes planifiés qui intègrent les activités des groupes de travail.
Regroupement des tâches. Concentration des tâches divisées en sections et en services dans le but
d’assurer un effort uniforme.
Régulation par l’amont. Mécanismes que les gestionnaires emploient avant l’exécution d’une opé-
ration pour prévenir l’altération du résultat escompté.
362
Glossaire
Relation avec les parties prenantes. Aptitude de l’entreprise à établir et à maintenir une relation
de confiance cordiale et transparente avec ses parties prenantes primaires et secondaires.
Rendement du capital investi. Expression en pourcentage du rendement que l’entreprise retire des
capitaux nominaux fournis par les investisseurs.
Rentabilité. Mesure financière du succès commercial.
Répartition de l’autorité. Répartition des pouvoirs entre les divisions à des fins de prise de
décisions.
Responsabilité discrétionnaire de l’entreprise. Ensemble des obligations volontaires telles que

les contributions philanthropiques.
Responsabilité économique de l’entreprise. Responsabilité qui consiste à produire des biens et

des services, à offrir une valeur à la société et à assurer une exploitation efficace qui permet de rem-
bourser les créanciers et les actionnaires.
Responsabilité éthique de l’entreprise. Responsabilité qu’a l’entreprise de se comporter d’une

façon acceptable aux yeux de la société.
Responsabilité juridique de l’entreprise. Responsabilité qu’a l’entreprise de respecter la loi.
Responsabilité sociale de l’entreprise. Responsabilité qui inclut, outre les activités philanthro-
piques, les initiatives que l’entreprise prend pour être économiquement efficiente, équitable et juste
dans son commerce avec sa clientèle, ses fournisseurs, ses employés et la concurrence, pour respec-
ter la loi et pour participer aux projets socioéconomiques, en coopération avec le gouvernement.
Ressources. Actifs accumulés par l’entreprise et qui sont utilisés comme « intrants » dans ses
activités.
Ressources intangibles. Ressources non visibles ou difficilement quantifiables, telles que les com-
pétences des employés, les capacités de leadership et de management, les brevets, les noms de
marque et les partenariats stratégiques.
Ressources tangibles. Ressources visibles et quantifiables telles que les usines, les installations, le
matériel et les liquidités.
Rivalité. Intensité de la concurrence entre les entreprises qui occupent un marché.
S
Segmentation du marché. Division de la clientèle potentielle en sous-groupes distincts, dont les
besoins, les caractéristiques ou le comportement sont différents.
Sensibilité au marché local. Approche qui consiste à faire un investissement dédié dans chaque
région géographique afin de concevoir, de fabriquer et de commercialiser le produit différemment
pour répondre aux préférences locales.
Service après-vente. Activité accomplie après la vente d’un produit, par exemple l’installation du
produit, la livraison de pièces, l’entretien et la réparation ainsi que le soutien technique.
Spécialisation. Stratégie qui consiste à se concentrer sur une seule activité (par exemple les bois-
sons), à offrir une seule gamme de produits (par exemple cola, eau, jus) dans une ou plusieurs
régions géographiques.
363
Spécialistes fonctionnels. Spécialistes qui possèdent une connaissance approfondie des activités
spécialisées telles que la planification ou l’administration générale, et qui agissent comme conseil-
lers dans la formulation et la mise en œuvre des stratégies.
Stratégie. Ensemble des décisions et des initiatives que les gestionnaires prennent pour avoir un
avantage sur les rivales de leur organisation.
Stratégie axée sur la différenciation dans un créneau. Stratégie semblable à la domination par
les coûts dans un créneau, qui consiste à faire concurrence en se concentrant sur une gamme de
produits étroite ou sur un segment de marché étroit, mais sur la base de la différenciation du bien
ou du service.
Stratégie axée sur les coûts dans un créneau. Stratégie qui consiste à supplanter la concurrence
en se concentrant sur une gamme de produits étroite ou sur un segment de marché étroit et à y faire
concurrence sur la base du plus bas coût.
Stratégie concurrentielle (ou d’affaires). Décisions et initiatives qu’une entreprise prend pour
obtenir un avantage concurrentiel ou être supérieure dans une activité donnée; la stratégie concur-
rentielle indique l’avantage visé par l’entreprise dans cette activité et la manière dont elle déploiera
ses ressources pour l’acquérir; également appelée « stratégie d’activité ».
Stratégie d’innovation. Type de stratégie directrice qui consiste à inscrire l’innovation au cœur du
processus de management de l’entreprise.
Stratégie de désinvestissement. Stratégie qui consiste à modifier les activités opérationnelles ou

le portefeuille commercial en restructurant et en désinvestissant.
Stratégie de différenciation. Stratégie qui consiste à positionner un produit, ou la manière de l’of-

frir, de façon qu’il soit perçu comme étant différent dans l’industrie et qu’il supplante la concurrence.
Stratégie de différenciation dans un créneau. Stratégie semblable à la domination par les coûts
dans un créneau, qui consiste à faire concurrence en se concentrant sur une ligne de produits étroite
ou sur un segment de marché étroit, mais sur la base de la différenciation du produit ou du service.
Stratégie de domination du marché par les coûts. Stratégie qui consiste à avoir les plus bas coûts
de l’industrie et à faire concurrence à partir de cet avantage.
Stratégie de domination par les coûts dans un créneau. Stratégie qui consiste à supplanter la
concurrence en se concentrant sur une ligne de produits étroite ou sur un segment de marché étroit
et à y faire concurrence sur la base du plus bas coût.
Stratégie délibérée. Stratégie poursuivie rigoureusement.
Stratégie directrice (ou d’entreprise). Ensemble des décisions et des initiatives qu’une entreprise
prend pour acquérir un avantage en élargissant sa gamme de produits, les activités de la chaîne de
valeur ou la gamme des secteurs d’activité dans laquelle elle souhaite faire concurrence.
Stratégie émergente. Stratégie non planifiée qui apparaît au cours de la mise en œuvre de la stra-
tégie souhaitée.
Stratégie en matière de ressources humaines. Ensemble des décisions et des initiatives prises
par les gestionnaires pour acquérir et employer efficacement les capacités de leur organisation en
ressources humaines dans la poursuite des objectifs de la stratégie concurrentielle et de la stratégie
de portefeuille.
364
Glossaire
Stratégie fonctionnelle. Décisions et initiatives qu’une entreprise prend pour acquérir des forces
dans des activités fonctionnelles : la fabrication, la commercialisation, la recherche et le développe-
ment, le management des ressources humaines, les finances.
Stratégie internationale. Stratégie visant à obtenir un avantage par l’expansion internationale.
Stratégie mondiale. Stratégie qui consiste à fabriquer un produit de qualité standard, à le produire
en grandes quantités dans quelques régions favorables du monde et à le commercialiser uniformé-
ment pour les consommateurs du monde entier.
Stratégie multidomestique. Stratégie qui consiste à personnaliser la conception et la commercia-

lisation d’un produit dans le but de répondre aux besoins uniques de chaque région du monde où
l’entreprise fait concurrence; son déploiement suppose des activités de recherche et de développe-
ment, de production et de commercialisation dans chaque région.
Stratégie opérationnelle. Ensemble des décisions et des initiatives prises par les gestionnaires
pour s’assurer que les capacités de fabrication de l’entreprise correspondent aux exigences de sa
stratégie concurrentielle.
Stratégie planifiée. Stratégie choisie après une analyse approfondie.
Stratégie réalisée. Stratégie effectivement appliquée dans la pratique.
Stratégie transnationale. Stratégie qui combine les caractéristiques de la stratégie multinationale

et de la stratégie internationale; elle consiste à standardiser le produit tout en l’adaptant aux besoins
de la clientèle si nécessaire.
Structure de rémunération. Relation entre les différents types d’emploi.
Structure financière ou structure du capital. Équilibre entre la dette et l’avoir net dans le capital
d’une entreprise.
Structure fonctionnelle. Structure dans laquelle les activités sont regroupées en fonction des
connaissances et des compétences nécessaires à l’accomplissement de la tâche.
Structure géographique. Structure dans laquelle les activités sont regroupées selon la région géo-
graphique dans laquelle l’entreprise fait concurrence.
Structure hiérarchisée. Structure organisationnelle à plusieurs niveaux hiérarchiques, habituelle-

ment huit ou neuf.
Structure horizontale. Structure organisationnelle peu hiérarchisée, comptant habituellement

trois ou quatre niveaux hiérarchiques.
Structure matricielle. Structure qui combine les caractéristiques de la structure fonctionnelle et de

la structure par produit.
Structure par domaine d’activité stratégique. Structure d’une entreprise très diversifiée qui
regroupe ses produits selon la similarité de clientèle ou de concurrence et dans des divisions admi-
nistrables (appelées « domaine d’activité stratégique (DAS) ») pour faciliter le contrôle de gestion.
Structure par produit ou par marché. Regroupement des tâches selon les produits fabriqués ou les
marchés occupés (les clientèles).
Suivi stratégique. Processus par lequel les gestionnaires évaluent le progrès stratégique de leur
organisation par rapport aux objectifs stratégiques.
365
T
Tableau de bord équilibré. Modèle proposé par Robert Kaplan et David Norton qui recommande
que l’entreprise évalue son rendement en fonction des progrès réalisés qui la rapprochent de ses
objectifs stratégiques et financiers; les auteurs estiment qu’une telle approche équilibrée fournit
une évaluation plus efficace du rendement de l’entreprise.
Tâche. Ce que l’entreprise fait dans le présent, c’est-à-dire les produits qu’elle offre, les marchés
qu’elle occupe ou la clientèle qu’elle sert.
Tâches organisationnelles. Activités de la chaîne de valeur qui sont directement liées à la création,
à la fabrication et à la commercialisation du produit; aussi appelées « activités de production ».
Taux de change. Taux auquel une monnaie se convertit dans une autre; influe sur le prix des biens
sur les marchés internationaux.
Taux de croissance du marché. Pourcentage représentant la croissance d’un marché.
Technologie. Savoir-faire technique; généralement défini comme étant la technique ou le procédé

utilisé pour convertir l’information scientifique en produits commerciaux.
Transilience. Passage d’un état à l’autre.
U
Utilisateurs(trices) précoces. Entreprises, organismes ou individus étant très en avance sur les ten-
dances du marché.
V
Vaches à lait. Domaines d’activité qui occupent une grande part de marché dans une industrie en
faible croissance.
Valeur économique ajoutée ou concept EVA. Concept selon lequel une entreprise doit générer plus
d’argent qu’elle n’en obtient des investisseurs par le biais des actions et des obligations.
Valeurs et croyances. Idéaux adoptés par une entreprise et qui la guident dans la réalisation de sa
vision.
Veille stratégique. Veille qui inclut la veille technologique et qui regroupe les techniques de
recherche documentaire et de traitement de l’information permettant la prise de décisions straté-
giques pour une entreprise.
Vision. Type d’organisation à laquelle une entreprise aspire.
Vitesse de traitement. Vitesse à laquelle l’entreprise peut concevoir, fabriquer et commercialiser

des produits ou servir des clients.
366
Adaptation française de Philip L. Grenon et Johanne Queenton
Le management stratégique consiste à gérer à la fois l’environnement externe

et les ressources internes de manière à avoir une performance supérieure à celle de la concurrence.
Là où General Motors, Sears et IBM ont perdu du terrain, Toyota, Walmart et Apple en ont gagné. L’histoire regorge d’exemples
d’entreprises qui n’ont pas réussi à suivre la concurrence ou qui y sont parvenues, mais sans pouvoir maintenir le rythme par la suite.
En tant qu’étudiante ou étudiant en administration des affaires, vous souhaitez sûrement savoir pourquoi certaines entreprises
réussissent quand d’autres échouent. Qu’est-ce qui sous-tend le succès étonnant de Google en tant que moteur de recherche, et
pourquoi Yahoo n’est-il plus un joueur dominant dans la même industrie? Comment une firme comme Walmart réussit-elle à devenir
un chef de file et à maintenir sa position, alors que d’autres acteurs de la même industrie, comme Target Canada et Sears Canada,
ont mis fin à leurs activités? Différentes sections de ce manuel apportent des réponses détaillées à ces questions et à d’autres du
même ordre. Mais nous pouvons dès maintenant vous donner une réponse synthétique : les entreprises performantes gèrent straté-
giquement leurs ressources et leur environnement : elles ne gèrent pas (ou ne déploient pas) seulement leurs ressources internes en
ayant la concurrence à l’esprit, mais gèrent aussi de manière proactive leur industrie ou l’environnement concurrentiel lui-même.
Dans ce manuel consacré au management stratégique, nous examinerons comment la haute direction de l’entreprise doit
comprendre les enjeux qui se dessinent dans l’environnement, et comment elle doit adapter ses capacités stratégiques afin d’éta-
blir pour l’entreprise son avantage concurrentiel pour assurer sa prospérité à long terme.
Il existe d’autres abrégés sur le même sujet, mais celui-ci se distingue par sa richesse et par les rubriques qu’il contient. Voici
quelques-unes de ses particularités :
• Ce manuel est écrit dans un style simple et engageant, sur le ton d’une conversation. Il évite les phrases complexes et va
droit à l’essentiel. Les concepts de chaque chapitre sont clairement développés afin d’aider les étudiantes et les étudiants
à les saisir et à les assimiler rapidement.
• Les concepts sont illustrés au moyen d’exemples d’entreprises bien connues comme Apple, PepsiCo et Walmart.
• La présentation de la matière est axée sur la pratique et l’application, c’est-à-dire que les élèves disposent de modèles
faciles à utiliser pour faire des analyses critiques (par exemple l’analyse d’une industrie ou l’analyse interne d’une entreprise).
• Chaque chapitre commence par une mise en situation présentée simplement, et le thème de cette brève étude de cas est
efficacement intégré au contenu du chapitre.
• Chaque chapitre se termine par un résumé qui constitue un bon outil de révision pour les étudiantes et les étudiants.
• Chaque chapitre comprend des projets et des questions à développement conçus pour rapprocher les élèves de la dimen-
sion pratique.
Raghavan Parthasarthy enseigne à la Zicklin School of Business, au Baruch College (City University of New York), où il a également
reçu son doctorat en 1991. Il a concentré sa recherche et ses écrits sur la stratégie des entreprises, la stratégie concurrentielle et le
management stratégique de la technologie et de l’innovation. Il est également associé principal du Strategy Consulting Group.
Philip L. Grenon enseigne le management à l’Université Laval depuis 1986. Il détient un baccalauréat en administration des affaires,
un baccalauréat en sciences sociales et un M.B.A. en management de l’Université Laval. Depuis le début des années 1980, il a égale-
ment agi à titre de conseiller en stratégie et en gestion auprès d’entreprises privées et publiques. Son principal domaine de spécialisa-
tion est le management stratégique.
Johanne Queenton est professeure en management à l’Université de Sherbrooke. Après des années comme gestionnaire dans le secteur
privé et l’administration publique fédérale et provinciale, elle a obtenu en 2005 un doctorat en administration de l’UQÀM. Son principal
domaine de spécialisation est le management stratégique de l’innovation. Ses intérêts de recherche sont notamment la mesure du
risque à l’innovation, le développement de stratégies d’innovation et l’instauration d’une culture d’innovation dans les organisations
privées et publiques. Elle enseigne les nombreuses facettes du management stratégique moderne à différents niveaux universitaires.
ISBN 978-2-924651-65-0
9 782924 651650

Dokumen - Pub Fondement de Management Strategique 2e Editionnbsped 9782924651650

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Raghavan Parthasarthy

© 2018 Les Éditions JFD inc.

Fondements de management stratégique – 2e édition / Raghavan Parthasarthy;

Traduction de : Fundamentals of strategic management

Les Éditions JFD inc.

Tous droits réservés.

Imprimé au Québec, Canada

10.6 La stratégie financière........................................................................................................273

À la fin de ce chapitre, vous saurez :

1.1 Mise en situation

C’était un excellent modèle d’affaires.

Examinons de plus près ce principe :

1.2 Qu’est-ce que le management stratégique?

Stratégie Comment Apple gère stratégiquement ses ressources internes et

En s’appuyant de manière efficace sur cette compétence, Apple a développé et commercialisé

Figure 1.1 Apple – compétences de base

Source : Apple et recherche des auteurs

Qu’est-ce que la stratégie?

Figure 1.2 La stratégie, l’avantage concurrentiel et le rendement

Stratégie Avantage concurrentiel Rendement

Position sur le marché

Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel?

Qu’est-ce qu’une entreprise prospère, et comment mesurer la prospérité?

Figure 1.3 Les trois critères de base (économiques, sociaux et écologiques)

Les profits Les personnes La planète

• Optimiser la valeur de • Développement des • Réduire ses gaz à effet de

1.3 Le processus du management stratégique

Ce processus comporte les étapes suivantes :

Le processus du management stratégique

1.3.2 L’analyse de la situation

décroissante, de l’arrivée d’un nouveau concurrent, de l’introduction d’une nouvelle technologie

1.3.3 Le choix stratégique

La stratégie d’affaires (aussi appelée « stratégie générique » ou « stratégie concurrentielle ») consiste

La concentration revient à acquérir un créneau ou une niche en adaptant expressément un bien ou

La stratégie directrice (aussi appelée « stratégie d’entreprise ») consiste à acquérir un avantage

1.3.4 La mise en œuvre des stratégies

1.3.5 L’évaluation du rendement

1.4 Les différents modèles de formulation d’une stratégie

1.4.1 L’approche réactive et l’approche proactive

1.4.2 L’approche délibérée et l’approche émergente

Figure 1.5 La stratégie délibérée et la stratégie émergente

Stratégie souhaitée Stratégie délibérée Stratégie réalisée

1.4.3 Y a-t-il une approche idéale?

1.5 Les gestionnaires stratégiques, les niveaux du

1.5.2 Les niveaux de stratégie

Examinons chaque niveau et les responsabilités qui lui sont dévolues.

La gestion au niveau de l’entreprise relève du conseil d’administration, du chef ou de la chef de la

Au niveau des divisions, on trouve le président ou la présidente et chef d’exploitation de la division,

Figure 1.6 Les niveaux du management stratégique

Président(e) et Président(e) et Président(e) et

Niveau Production Marketing Production Marketing Production Marketing

Le niveau fonctionnel compte un administrateur fonctionnel dont relèvent plusieurs administra-

1.5.3 Le leadership stratégique

Le leadership stratégique se réfère généralement à la capacité des cadres supérieurs à transformer

Le processus de management stratégique comporte les étapes suivantes : déterminer la mis-

Étude de cas : Couche-Tard

Fondateur des entreprises commerciales à l’origine d’Alimentation Couche-Tard, Alain Bouchard

2. Alain Bouchard, président exécutif du conseil d’administration et chef de la direction de

Source : https://quebec.couche-tard.com/histoire-0 (consulté le 24 janvier 2018).

À la fin de ce chapitre, vous saurez :

2.1 Mise en situation

2.2 L’énoncé de mission

Figure 2.1 Les éléments de la mission et leurs liens