Université Sultan Moulay Slimane Béni Mellal Pr.

LARIOUI LAMIA
Faculté Polydisciplinaire Béni Mellal Section C
Module Management Stratégique
Travaux Dirigés
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Application n° 1 & 2

Les barrières à l’entrée

Mini Cas
L’industrie pharmaceutique

Historiquement, la principale barrière à l’entrée dans L’industrie pharmaceutique est constituée par l’intensité
capitalistique, en particulier du fait des investissements en R&D (plus d’un milliard de dollars sont nécessaires pour
lancer une nouvelle molécule) et du temps extrêmement long de retour sur investissement (généralement plus de
dix ans). De plus, les standards cliniques et les réglementations varient d’un pays à l’autre, ce qui accroît les coûts de
développement en multipliant les procédures d’autorisation de mise sur le marché.

Plus récemment, les gouvernements ont entrepris de réduire les dépenses de santé. Désormais, les entreprises
pharmaceutiques doivent démontrer que leurs produits présentent des avantages cliniquement et financièrement
quantifiables, faute de quoi ils ne seront pas référencés sur les listes de médicaments autorisés ou remboursés.

Mini Cas
Les voitures de luxe

A quelques rares exceptions près (comme Lexus – la division haut de gamme de Toyota – ou Infinity, celle de Nissan),
il est très difficile pour les constructeurs automobiles de pénétrer le marché des voitures de luxe. Le prestige de
l’image de marque est une barrière à l’entrée déterminante, mais ce n’est pas la seule. Les modèles luxueux doivent
être très clairement différenciés des voitures standardisées et posséder chacun une personnalité propre. Cela
explique en particulier l’échec répété des versions haut de gamme de véhicules Renault ou Peugeot, trop proches
dans leur image (ne serait-ce que dans leur nom) des modèles courants.

Cet impératif de différenciation oblige à constituer un réseau de distribution spécifique et à établir des relations avec
les fournisseurs spécialisés dans les modèles de luxe, ce qui est à la fois long et incertain, car ces équipementiers
peuvent parfois refuser de collaborer avec une marque trop éloignée de leur niveau de gamme. La meilleure
stratégie de pénétration de ce marché consiste donc à racheter des marques déjà établies, comme Jaguar (acquis
par Ford puis revendu à Tata), Bentley (possédée par Volkswagen) ou Rolls-Royce (propriété de BMW).

Questions :

1- Identifiez les barrières à l’entrée dans les deux cas.

2- Identifiez les barrières à l’entrée dans une industrie de biens ou de services de votre choix.

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Etude de cas n° 1

Dyson aspire à la différence

Dyson était une entreprise non cotée, célèbre pour ses aspirateurs. Son fondateur et ingénieur en chef, James
Dyson, avait accumulé une fortune personnelle de plus d’un milliard d’euros. Il était l’unique propriétaire de
l’entreprise et l’une des rares personnes à être devenue milliardaire grâce à ses propres inventions.
En 2009, malgré la crise économique, le profit opérationnel de Dyson atteignit 190 millions de livres, soit le double
de l’année précédente, alors que son chiffre d’affaires augmentait de 23 % à 770 millions. Si Dyson vendait moins
d’aspirateurs que son principal concurrent, l’Américain Hoover, sa part de marché en valeur était supérieure, y
compris aux États-Unis. Hoover avait d’ailleurs été condamné à verser à Dyson 5 millions de dollars pour contrefaçon
de brevet. Dyson était une entreprise globale, qui distribuait ses produits dans plus de 45 pays, dont des marchés
aussi concurrentiels que le Japon ou la Chine.
Le succès reposait sur une gamme de produits innovants, robustes et présentés dans des couleurs vives. Des
aspirateurs sans sac aux sèche-mains ultrarapides et économes en passant par les ventilateurs sans pales, tous les
produits Dyson étaient spécifiques. Les projets incluaient notamment une gamme d’appareils ménagers compacts
(grille-pain, presse-agrumes, bouilloire, etc.) cubiques, qu’on pourrait aisément empiler.
Cette innovativité débridée connaissait parfois quelques ratés, en dépit du design toujours attractif des produits. Un
concept d’aspirateur à eau avait ainsi reçu un accueil mitigé, alors qu’une machine à laver mauve et argent avec
double tambour avait dû être retirée de la vente.

Sir James Dyson

Sur son site Internet, l’entreprise insistait sur le fait que son fonctionnement
actuel était le résultat des premières années de vie professionnelle de son
fondateur. James Dyson avait étudié dans des écoles d’art, en révolte contre la
tradition familiale qui le destinait à des études classiques à Cambridge. Il
chercha très tôt à appliquer des solutions techniques à des problèmes
fonctionnels, mais d’une manière qui considérait le design comme un art.
Lorsqu’il proposa son concept d’aspirateur sans sac à des industriels de l’électroménager, ceux-ci se montrèrent
sceptiques sur la possibilité de breveter cette technologie et sur sa diffusion à grande échelle. Il décida donc de créer
sa propre entreprise. De fait, la priorité aux solutions non conventionnelles et la prise de risques étaient fortement
encastrées dans la culture organisationnelle de l’entreprise.
Même si depuis mars 2010 le président de l’entreprise était Bob Ayling et son directeur général, Martin McCourt,
l’image et la personnalité de James Dyson restaient essentielles à la promotion de l’entreprise. Outre le fait qu’il
apparaissait dans de nombreuses publicités, il n’hésitait pas à afficher son soutien public à l’ingénierie et au design. Il
finançait ainsi divers prix et récompenses, collaborait avec le styliste japonais Issey Miyake sur un projet de défilé de
mode sur le thème de l’ingénierie, et avait même tenté de fonder une école de design et d’innovation portant son
nom, mais les contraintes imposées par le gouvernement britannique avaient selon lui trop bridé son indépendance,
ce qui l’avait poussé à renoncer.

L’ingénierie et le design
Entre 2004 et 2009, le budget de R&D de Dyson avait quadruplé. Le siège de l’entreprise, implanté à Malmesbury,
une petite ville du Wiltshire, un comté rural du sud-ouest de l’Angleterre, hébergeait notamment
350 ingénieurs et scientifiques. En revanche, l’unité de test des produits (120 bancs de test en continu) était en
Malaisie. Dyson employait plus de 1 200 personnes au Royaume-Uni, aussi bien des experts qualifiés que des jeunes
diplômés ou encore des «dissidents». Comme le soulignait James Dyson :

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« Nous voulons des créatifs courageux – des -nouveaux venus avec des idées fraîches. Nous n’enfermons pas les
gens dans un costume ou derrière un bureau, nous leur donnons la chance de faire la différence. »
Le succès résultait d’idées techniques patiemment affinées, pas toujours sur des écrans d’ordinateur, mais plutôt au
travers de centaines – voire de milliers – de prototypes faits à la main. Selon la légende, il avait fallu cinq ans et 5 127
prototypes à James Dyson pour mettre au point son premier aspirateur. Bien entendu, les ingénieurs utilisaient des
technologies informatiques pour concevoir leurs prototypes, mais également du plastique, du carton ou tout autre
matériau qui leur semblait pertinent, avec une approche parfois presque enfantine. Ils affirmaient que le passage
d’un prototype à un autre était un chemin parsemé d’échecs dont germaient des idées neuves. Dans leurs
évaluations, on les encourageait à tâtonner, à «prendre les chemins de traverse» et à «mettre la logique de côté».
De fait, ils affirmaient que si les concurrents avaient des équipes d’ingénieurs solides et compétentes, ils n’étaient
pas aussi créatifs que Dyson et n’avaient pas la patience de transformer des idées saugrenues en produits
convaincants.

En revanche, James Dyson ne croyait pas au marketing : les études de marché qu’il avait commandées avant le
lancement de son aspirateur avaient toutes affirmé le contraire de ce qui s’était réellement produit. Elles avaient par
exemple prédit que la transparence de l’aspirateur dégoûterait les utilisateurs. Or, cette caractéristique avait
largement contribué au succès du produit. Depuis, chez Dyson, les études de marché étaient systématiquement
proscrites. James Dyson affirmait que l’entreprise avait une vision que le marché n’avait pas forcément, car elle était
plus innovatrice que lui : «Comment les gens auraient-ils pu savoir qu’ils auraient un jour besoin d’un aspirateur sans
sac?» De la même manière, il refusait de recourir à des consultants, sauf pour des points techniques extrêmement
précis. Selon lui, l’entreprise devait détenir en interne toutes les compétences qui lui étaient nécessaires, sans avoir
besoin d’avis externes : «Nous devons avoir assez de discipline pour comprendre ce qui ne va pas chez nous, sans
avoir besoin que quelqu’un d’autre nous le dise.»
La direction de l’entreprise était clairement engagée en faveur du développement de nouveaux produits : la moitié
du profit annuel était réinvestie dans la création d’idées nouvelles, en vertu de la devise maison «penser, tester,
contester, questionner». Le site Internet de l’entreprise – comme la quasi-totalité de sa communication – était
centré sur l’ingénierie des produits. Il s’agissait de toujours affirmer que les produits Dyson étaient synonymes de
nouveauté, de différence et de changement radical. Un produit Dyson, que ce soit un aspirateur ou une machine à

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laver, devait être une innovation, et sa couleur vive aidait à souligner sa spécificité. Le ventilateur Dyson était ainsi
dépourvu de pales. Dans un ventilateur traditionnel, les pales créaient d’importantes perturbations dans le flux d’air.
À l’inverse, le modèle Dyson amplifiait l’air ambiant, créant un courant régulier et ininterrompu. Son design épuré
soulignait cette prouesse technique, mais comme pour les autres produits Dyson, c’est sa fonction et non sa forme
qui avait présidé à sa conception. Comme aimait le souligner James Dyson : « Si j’avais dû créer un produit laid parce
qu’il fonctionnait mieux, je l’aurais fait. »
À la différence d’Apple – une autre entreprise réputée pour son design – qui concevait ses produits puis externalisait
toute sa production auprès de sous-traitants tels que le Chinois Foxconn, Dyson possédait ses propres usines et
estimait que la combinaison du design, de l’ingénierie et de la production était essentielle à l’obtention de
compétences inimitables, protégées par des brevets. Le ventilateur sans pales Dyson était ainsi protégé par onze
brevets qui rassemblaient toutes les compétences techniques de l’entreprise. Cette politique de protection
industrielle n’empêchait cependant pas les concurrents d’imiter les solutions de Dyson. Les aspirateurs Dyson
incorporaient ainsi une «technologie brevetée permettant d’améliorer la maniabilité», alors que son concurrent
Miele vantait sa «technologie unique de tête pivotante». De même, Hoover proposait des aspirateurs sans sac de
couleurs vives, ce qui poussait Dyson à lancer des éditions limitées de ses produits dans de nouveaux coloris. Le
sèche-mains de Dyson – qui créait deux rideaux d’air propulsé à plus de 640 km/h – était plus rapide et plus
économe que ses concurrents traditionnels à évaporation, mais un produit proposé par l’Américain Excel Dryer
revendiquait des qualités équivalentes.

Une présence globale

James Dyson avait été vivement critiqué par les médias britanniques pour avoir délocalisé la production de ses
aspirateurs en Malaisie et celle de ses sèche-mains en Chine. Il avait été accusé d’avoir suivi ses concurrents dans la
baisse des coûts de main-d’oeuvre, afin de préserver ses marges. Plusieurs centaines d’emplois furent perdus au
Royaume-Uni du fait de ces délocalisations. Quelques années plus tard, grâce à cette baisse des coûts de production
et à la hausse des profits, Dyson recruta plus d’ingénieurs au Royaume-Uni. James Dyson avoua que la décision de
délocaliser en Malaisie n’avait pas été facile. Outre les raisons liées aux coûts de main-d’oeuvre, il avait décidé de
rapprocher ses unités de tests de ses fournisseurs, qui étaient tous localisés en Asie. Pour autant, Miele et Excel
Dryer conservaient leurs usines en Europe et en Amérique du Nord.

Dyson disait défendre la compétitivité britannique en maintenant l’essentiel de la valeur de sa filière sur le territoire
national, en dépit de la vive concurrence mondiale. De son côté, la Chine se félicitait de sa collaboration avec Dyson,
qui lui permettait de développer ses compétences industrielles en termes de produits complexes et de haute qualité.
La Chine était par ailleurs considérée comme un marché clé pour Dyson. L’entreprise avait symboliquement lancé
son sèche-mains en équipant gratuitement l’hôtel Sofitel de Nanjing.

Le culte du secret chez Dyson

Dyson tenait à conserver le secret sur les recettes de son succès. L’accès au siège était protégé par des senseurs
biométriques, avec plusieurs niveaux de sécurité internes. L’entreprise avait même développé ses propres panneaux
absorbeurs de bruits pour s’assurer que ses débats internes resteraient confidentiels.

Préparé par Jill Shepherd, Segal Graduate School of Business, université Simon Fraser, Vancouver.

Question : Analysez les choix stratégiques de Dyson

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Etude de cas n° 2

Samsung, petites pouces et gros profits

L’amont est parfois plus payant que l’aval, même dans les produits grand public. Au moment où la concurrence fait
rage entre fabricants d’ordinateurs, d’appareils photo numériques et autres diffuseurs de musiques portables,
Samsung n’hésite pas à investir 33 milliards de dollars pour tripler sa capacité de production de microprocesseurs.
Un mouvement qui contraste avec les fermetures d’usines programmées par Sony pour cause de mévente de ses
baladeurs et autres produits numériques. Mais, en misant sur les ingrédients de base de la révolution digitale, le
coréen est sûr de profiter du développement du marché quels que soient les vainqueurs de la compétition auprès
des consommateurs. A une seule condition, celle d’apparaître comme un fournisseur incontournable. Une position
que Samsung a su conquérir en mettant le paquet sur la production de puces pour distancer ses concurrents. C’est
ainsi qu’il était passé du 21e au 1er rang mondial entre 1985 et 1993, et qu’il a maintenu sa suprématie depuis lors.
En anticipant un nouveau rebond du marché grâce aux innovations technologiques et à l’appétit des pays en
développement, Samsung se donne les moyens de renouveler son exploit et de préserver son statut d’indispensable
fournisseur numéro un de puces à mémoire. (…)

Depuis trente ans qu’il est présent dans cette activité, jamais le conglomérat sud-coréen ne s’était lancé dans un tel
projet. L’investissement est à la hauteur de l’objectif : Samsung compte tripler ses ventes de semi-conducteurs d’ici à
2012, et atteindre les 61 milliards de dollars. Aujourd’hui, cette activité représente moins d’un tiers du chiffre
d’affaires du groupe, mais les deux tiers de son résultat opérationnel.

Dans le cadre de ce plan, le leader mondial des mémoires DRAM1 prévoit de construire huit nouvelles chaînes de
production ainsi qu’un centre de recherche et développement. (…) Samsung n’a pas donné plus de précisions quant
au calendrier d’investissements : « ils sont effectués après des études attentives et une analyse du marché, ce qui
permet à l’entreprise de répondre à de nouvelles demandes avant la concurrence. » (…)

En investissant si massivement dans les semi-conducteurs, où les économies d’échelle sont importantes, Samsung
cherche à jouer dans la même cour que le numéro un mondial Intel (tous types de mémoires confondues). (…)
« L’intention de Samsung est également de se placer totalement hors d’atteinte des plus petits fabricants de
mémoires », explique Kim Ik-sang, analyste financier. Numéro un mondial dans les mémoires DRAM, avec une part
de marché de 30%, Samsung devance le coréen Hynix (16,5%) et l’américain Micron (14,7%). Chang-gyu Hwang, le
PDG de la division semi-conducteurs, a indiqué que les ventes atteindraient (des niveaux records) en raison d’une
forte demande en mémoires flash NAND pour le baladeur iPod Nano d’Apple et la console portable PSP de Sony.

Les Echos, 2005

Questions : Analysez les choix stratégiques de SAMSUNG sur le marché des microprocesseurs.

1 DRAM : mémoire utilisée dans la plupart des micros-ordinateurs.

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Etude de cas n° 3

BMW : Une stratégie de sophistication réussie

Grâce à des ventes mondiales de près de 1,3 million de voitures (et 97 000 motos), le constructeur automobile
allemand Bayerische Motoren Werke (BMW) réalisa en 2009 un bénéfice de 2,2 milliards d’euros pour un chiffre
d’affaires de 47 milliards. Possédée à 49% par la famille Quandt, BMW affichait une capitalisation boursière
d’environ 19 milliards d’euros, soit deux fois celle de Renault.
Depuis les années 1960, BMW avait choisi une stratégie de différenciation vers le haut qui en avait fait le deuxième
constructeur automobile le plus rentable au monde après Porsche. Près de 80% du chiffre d’affaires était réalisé hors
d’Allemagne, la marque possédant 24 usines réparties dans sept pays. C’était le premier importateur européen aux
Etats-Unis, son premier marché en volume, devant l’Allemagne. L’innovation –notamment en termes de moteurs-
était au cœur de la stratégie de BMW : sur ses 96 200 salariés, plus de 9 000 travaillaient dans ses dix centres de R&D
répartis dans cinq pays. Le groupe consacrait 6,5% de son CA à la R&D, un ratio exceptionnel en industrie. Entre 2000
et 2009, avec seulement 3% de salariés en plus, BMW avait augmenté son volume de production de 21%.
BMW était expert en sophistication mais peu doué pour les stratégies de prix. L’entreprise l’avait appris à ses dépens
avec l’épisode Rover. Racheté au Japonais Honda en 1994, ce constructeur généraliste britannique avait été revendu
pour la somme symbolique de 15 euros en 1999. Habitué aux marges confortables et à la puissance de son image,
BMW n’avait pas su gérer un constructeur généraliste au positionnement incertain. Cette opération ratée lui avait
coûté au total 4 milliards d’euros.
BMW bénéficiait cependant du succès de deux marques héritées de cet épisode britannique et plus cohérentes à son
positionnement : Mini et Rolls-Royce. En 2006, le groupe avait ainsi vendu 216 000 Mini et 1 002 Rolls-Royce, là
encore avec des marges particulièrement élevées.
En 2009, alors que l’industrie automobile mondiale traversait une crise majeure, Norbert Reithofer, président du
directoire, souligna que sa stratégie permettait à BMW de « tracer son propre futur ». Il prévoyait notamment un
renforcement de la marque sur le segment des petites voitures « premium », la poursuite de la politique de
partenariats et la recherche d’économies d’échelle, afin de retrouver rapidement la voie de la croissance.

Bmw.com ;psa-peugeot-citroen.com ;G. Naudy, « les poules aux œufs d’or », l’Auto Journal ; n°564 (2001),pp. 15-16.

Question : Analysez les choix stratégiques de BMW

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Etude de cas n° 4

La Logan de Renault/Dacia

Renault lance en 1999 la Logan, une voiture conçue pour pouvoir être vendue à 5 000 euros dans les pays
émergents. Il s’agit d’une stratégie d’épuration. Afin d’atteindre son objectif de prix, l’entreprise a tout fait dès la
conception pour réduire les coûts de production. La Logan a été produite sur la base d’une plate-forme existante
(celle de la Clio, de la Modus ainsi que de la Nissan Micra), a incorporé un grand nombre de composants et de sous-
ensembles précédemment développés pour d’autres modèles (notamment le moteur et la boîte de vitesse, mais
aussi les poignées de portes ou…le cendrier !) et s’est vu privée - au moins dans la version de base – de toute une
série d’accessoires que l’on pouvait considérer comme superflus : direction assistée, airbags, climatisation,
autoradio, etc.

La conception de la Logan a donné lieu à des arbitrages très différents de ceux qui sont habituellement effectués sur
les modèles plus classiques de Renault. On a par exemple privilégié la réduction des coûts d’emboutissage des
panneaux de carrosserie plutôt que l’esthétique de la voiture ; pour cela, il a fallu dessiner une voiture n’employant
que des panneaux peu profonds ce qui a abouti à une silhouette assez cubique. De même, on a choisi d’installer sur
la Logan des vitres latérales plates moins onéreuses à fabriquer, d’utiliser des pare-brise avant et arrière identiques,
et d’équiper la voiture de phares spécifiques en polycarbonate beaucoup moins chers que les blocs optiques en
verre utilisés sur les autres modèles Renault. Pour réduire le nombre de moules et les manipulations de pièces
correspondantes, les concepteurs de la Logan ont opté pour une planche de bord monobloc sur laquelle vient se
plaquer une console centrale. La fabrication de ce modèle a été attribuée à des usines du groupe aux coûts de main-
d’œuvre bas, en Roumanie, en Russie, en Colombie, en Iran, en Inde et au Maroc.

A l’origine destinée aux pays émergents, la Logan a connu un succès inattendu dans les marchés développés. En
effet, de nombreux acheteurs aux moyens modestes avaient préféré s’offrir une voiture neuve, même « dépouillée »
de certaines des caractéristiques habituelles des voitures vendues dans les marchés développés, plutôt que
d’acheter une voiture d’occasion. Le fait que Renault n’ait pas anticipé cette demande suggère que la segmentation
du marché autour de cette offre low cost est apparue de manière assez spontanée. Malgré des prix légèrement
supérieur à l’objectif originel (autour de 6 000 euros TTC en Roumanie en 2006 et de 7 500 euros TTC en France la
même année), la Logan apparue sur le marché fin 2004, est considérée comme un succès : il s’en est vendu près de
150 000 en 2005, 250 000 en 2006 et 370 000 en 2007. En 2011, la Logan atteint un niveau de rentabilité presque
aussi élevé que celui de…Porsche !

Question : Analysez les choix stratégiques de Renault

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Etude de cas n° 5

LENOVO
En mai 2005, Lenovo, treizième constructeur mondial de micro-ordinateurs, racheta la division PC d’IBM, troisième
constructeur mondial. Lenovo, qui à l’époque était présent uniquement en Chine, paya 1,75 milliard de dollars pour
prendre le contrôle d’une activité intervenant dans le monde entier, qui avait fait partie des pionniers historiques de
l’industrie, avec le lancement du premier IBM PC en 1981.
Lenovo avait été fondé sous le nom Legend en 1984 par Liu Chanzhi, un chercheur de 40 ans qui travaillait alors à
l’Institut d’informatique de l’Académie chinoise des sciences. Son expérience incluait notamment le démontage de
radars américains récupérés lors de la guerre du Vietnam et la récolte du riz lors de la Révolution culturelle. Pour
obtenir de son institut les 25 000 dollars de capital qui lui étaient nécessaires pour lancer son entreprise, Liu Chanzhi
assura à son directeur qu’il atteindrait un chiffre d’affaires de 250 000 dollars. Il s’installa dans la vieille salle de
garde de l’institut et se fit prêter d’autres locaux lorsque ce fut nécessaire. Une de ses premières activités fut la
vente de téléviseurs couleur. Cependant, il ne connut le succès qu’en 1987, avec la commercialisation du premier
convertisseur de caractères chinois pour les PC d’importation.
Legend commença véritablement à croître lorsque Liu Chanzhi, grâce à l’appui de son père, qui occupait un poste
élevé au sein du gouvernement chinois, importa des PC à bas prix depuis Hongkong. En 1988, il publia sa première
annonce de recrutement, grâce à laquelle 58 nouveaux employés rejoignirent Lenovo. Alors que l’équipe d’origine
était composée de quarantenaires, ces nouveaux venus étaient tous âgés de moins de 30 ans. Parmi les nouvelles
recrues figurait Yang Yuanqing, qui prit la direction de l’activité PC de Legend avant l’âge de 30 ans et qui devint par
la suite le président de la nouvelle entité Lenovo-IBM à 41 ans. C’est cette nouvelle équipe qui fut à l’origine de la
production du premier PC Legend en 1990 et qui permit à l’entreprise de détenir 30 % du marché chinois en 2005.
L’entreprise fut partiellement introduite à la Bourse de Hongkong en 1994.

L’accord
L’opération de rachat de la division PC d’IBM débuta en 2004, avec le soutien du cabinet de conseil McKinsey et de la
banque d’investissement Goldman Sachs. Legend venait d’être rebaptisé Lenovo en 2003 (pour « Legend Novo » ou
« nouveau Legend »). De son côté, IBM voulait se débarrasser de sa division PC, dont la part de marché aux États-
Unis n’était plus que de 4 % et dont la rentabilité souffrait fortement d’une vive intensité concurrentielle, dominée
par Dell et HP. La stratégie d’IBM consistait à se recentrer sur les services et les gros systèmes, nettement plus
lucratifs. Même si IBM avait aussi reçu une offre de rachat de la part du fonds d’investissement Texas Pacific Group,
le prix proposé par Lenovo était plus élevé.
Le nouveau président, Yang Yuanqing, avait une vision claire des objectifs de l’entreprise, même s’il admettait qu’il
faudrait pour cela relever plusieurs défis :

« Dans 5 ans, je veux que Lenovo soit une marque de PC réputée, dont la croissance sera le double de celle de son
industrie. Je veux des marges importantes et peut-être d’autres activités mondiales au-delà des PC. Nous sommes au
début de cette nouvelle entreprise, ce qui nous permet de définir les fondements de sa culture. Les trois mots que je
souhaite utiliser pour la décrire sont confiance, respect et harmonie. »

IBM n’avait pas totalement laissé son ancienne activité voler de ses propres ailes. Lenovo avait le droit d’utiliser les
marques IBM et ThinkPad sur ses PC pendant cinq ans. Les équipes commerciales d’IBM seraient financièrement
motivées à vendre des PC Lenovo, tout comme elles l’avaient été à vendre les PC IBM. IBM Global Services était
chargé d’assurer la maintenance et le support après-vente. IBM détenait deux sièges d’observateurs au conseil
d’administration de la nouvelle entité. Enfin, Stephen Ward, l’ancien directeur de la division PC d’IBM, âgé de 51 ans,
avait été nommé directeur général de Lenovo.

Quelques résultats contrastés

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Au départ, les réactions au nouveau Lenovo furent positives. Les clients IBM restèrent fidèles et le cours de l’action
commença à monter. Les anciens managers d’IBM toujours en fonction soulignaient que si auparavant ils étaient un
peu des cendrillons dans le vaste empire IBM, ils travaillaient à présent pour un spécialiste des PC.

Le fait qu’un PC Lenovo fabriqué en Chine bénéficiait d’un coût de main-d’oeuvre de seulement 3 dollars constituait
un considérable avantage.
Cependant, Dell répondit à cette menace en baissant ses prix de 100 dollars par machine en moyenne. Cela
provoqua un effondrement de la part de marché de Lenovo aux États-Unis, au point qu’en décembre 2005 Stephen
Ward fut remplacé par William Amelio, l’ancien responsable de Dell pour la région Asie-Pacifique. Au-delà de sa
connaissance intime du principal concurrent de Lenovo, il avait vécu plusieurs années à Singapour et comprenait
bien les spécificités du management asiatique.
William Amelio commença par réduire les coûts en supprimant 1000 postes, soit 10 % de la main-d’oeuvre de
Lenovo hors de Chine. Il intégra les anciennes activités IBM et Lenovo en une seule structure. L’entreprise lança une
nouvelle gamme de PC sous la marque Lenovo, à destination des PME américaines, un marché traditionnellement
négligé par IBM. Afin d’améliorer son impact sur ce segment, Lenovo renforça ses relations avec les grands groupes
de distribution américains tels que Office Depot. La part de marché aux États-Unis commença à remonter de
nouveau au-dessus de 4 %. Au niveau mondial, grâce notamment aux positions acquises sur le marché asiatique, la
part de marché de Lenovo était proche de 8 %, ce qui en faisait le troisième constructeur mondial, derrière HP
(environ 18 % de part de marché) et Dell (environ 15 %), mais devant le Taïwanais Acer (environ 7 %) et le Japonais
Toshiba (environ 4 %). Afin de consolider sa position en Asie, Lenovo envisageait de pénétrer sur le marché indien,
mais il lui fallait aussi améliorer sa position en Europe.
En 2007, Lenovo tenta de fusionner avec le fabricant de PC européen Packard Bell. Grâce à cette fusion, Lenovo
espérait augmenter très significativement sa part de marché en Europe. Or, c’est son principal concurrent asiatique,
Acer, qui le devança en rachetant successivement l’Américain Gateway, puis l’Européen Packard Bell. Grâce à ces
deux acquisitions, Acer devenait le troisième constructeur mondial de PC, avec une part de marché de 11 %, alors
que Lenovo était rétrogradé à la quatrième place. Non seulement Lenovo perdait ainsi l’occasion de rééquilibrer sa
position en Europe, mais surtout il laissait un très puissant concurrent y occuper une position enviable : sur le
marché européen, Acer avait d’ores et déjà dépassé Dell et était désormais au coude à coude pour la première place
avec HP.
L’année 2008 fut riche avec l’annonce de très bons résultats (hausse du chiffre d’affaires de 17 % à 16,3 milliards de
dollars et hausse du résultat avant impôts de 232 % à 513 millions), le cours de l’action Lenovo connut une forte
croissance, ce qui poussa IBM à revendre totalement sa participation. En juillet 2008, la part d’IBM dans le capital de
son ancienne filiale était tombée à moins de 5 %. Quelques mois plus tard, un fonds d’investissement contrôlé par le
gouvernement chinois acquit 27 % du capital de Lenovo, devenant ainsi son principal actionnaire.
En 2009, le ralentissement de l’économie chinoise toucha assez fortement Lenovo, qui subit une baisse de son
chiffre d’affaires de 6 % et de son résultat de 94 %. Le groupe annonça alors un plan de suppression de 2 500
emplois. Dès 2010, les ventes (16,6 milliards de dollars) et les résultats (176 millions) repartirent à la hausse. Après
avoir très fortement chuté en 2009, le cours de l’action retrouva son niveau de 2008. Lenovo fut le fournisseur des
équipements informatiques pour l’exposition universelle de Shanghai, qui se déroula de mai à octobre 2010. Sur le
marché chinois, Lenovo détenait alors une part de marché des PC de plus de 35 %, ce qui représentait 48 % de son
chiffre d’affaires. Parallèlement, Lenovo était devenu la troisième marque de téléphones mobiles sur le marché
chinois avec des modèles tels que LePhone, un smartphone présenté comme « un concurrent de l’iPhone d’Apple
adapté aux clients chinois ».

Question : Analysez les choix stratégiques de l’entreprise LENOVO.

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Etude de cas n° 6

STARBUCKS COFFEE COMPANY

L’objectif de Starbucks était initialement de faire apprécier le vrai café aux américains en s’appuyant sur le
style du café italien. Pour cela, Starbucks a proposé une grande variété de cafés de qualité, torréfiées selon
des normes de qualité très exigeantes, avec une large gamme d’arômes dans des magasins confortables et
conviviaux, où l’on pouvait lire le journal ou se connecter à internet. Comme le déclarait le Directeur
Général Howard Schultz : « Nous ne vendons pas seulement du café, nous vendons une dégustation, une
atmosphère, une évasion…La mission de Starbucks est de « servir un service » et une expérience centrée
autour du café. »
Starbucks mettait donc l’accent sur la qualité des produits, la formation technique, le sens de l’accueil du
personnel ainsi que sur l’atmosphère sereine et reposante du lieu. Pour Schultz, Starbucks devait devenir le
troisième endroit pour les américains, après la maison et le lieu de travail. Plus de deux tiers des magasins
étaient détenus en propre afin de mieux contrôler la qualité et de garantir une ambiance cosy au client.
Pour satisfaire l’objectif de service, le personnel suivait une formation sur la technique et le respect des
standards de qualité de production du café (goût, température, rapidité). Il devait connaître parfaitement
les produits, leur provenance, leur mode de fabrication, la température idéale pour le lait… Les procédures
étaient donc très strictes et le barista2 devait aussi pouvoir expliquer les produits au consommateur,
expliciter les noms italiens et faciliter le choix du client en fonction de ses préférences.
Développement et Diversification
En raison de ce positionnement, Starbucks a d’abord attiré une clientèle aisée de cadres, entre 30 et 40
ans, disposant d’un niveau de revenu élevé et acceptant de payer plus cher un café latte : le prix est
environ 3 fois plus élevé que dans les autres points de ventes (indépendants ou petites chaînes). Un café
simple coûte 1,75$ chez Starbucks contre 50 cents pour un café vendu chez un indépendant ou dans une
autre chaîne. Le prix des cafés spéciaux aromatisés est autour de 3,50$ ou 4,50$. Les magasins offrent
aussi la possibilité de se restaurer et proposent des biscuits et des confiseries (gâteaux, bagels,
brownies…). Les études de marché ont montré que les nouveaux clients souhaitaient une plus grande
diversité de l’offre, avec la possibilité d’acheter des sandwiches, des salades, des jus de fruit ou des sodas :
Starbucks en a profité pour optimiser son taux de fréquentation et augmenter son chiffre d’affaires à
l’heure de déjeuner.
Porté par le succès, Starbucks a ouvert de plus en plus de points de vente, en s’appuyant sur la franchise
pour limiter les coûts. La chaîne s’est ainsi installée dans les supermarchés, a ouvert des corners dans les
grands magasins, les aéroports ou les grandes entreprises. Grâce à un partenariat avec Kraft Food, certains
produits Strabucks ont aussi été vendus dans des épiceries et des supermarchés. L’enseigne a en outre
conclu un partenariat avec les groupes hôteliers Mariott et Hyatt. Pour répondre à la demande croissante,
une machine distribuant automatiquement le café a été lancée, ce qui permet d’accélérer le débit et de
diminuer les temps d’attente.
Profitant de la notoriété de sa marque, Starbucks a aussi entamé un mouvement de diversification en
entrant dans le secteur du divertissement. On peut acheter des disques, des livres ou des petits gadgets de
la marque. De même, la chaîne a produit des compilations de jazz, de blues ou de rock en vente dans les
magasins.

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Barista (mot d’origine italienne) : la personne derrière un comptoir servant des cafés et boissons alcoolisées.

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Ainsi, d’une entreprise de taille moyenne d’environ 165 points de vente aux Etats-Unis en 1992, Starbucks
est devenue une chaîne mondiale présente dans plus de 40 pays avec plus de 19 000 magasins en 2012. La
chaîne ouvre 6 à 8 points de vente par jour pour répondre aux attentes variées d’une clientèle de plus en
plus diversifiée.

Premières difficultés
Pourtant au milieu des années 2000 Starbucks a connu ses premières difficultés : baisse des résultats,
chute du cours de l’action. Les employés, auparavant fidèles, ont commencé à quitter l’enseigne. Le service
s’est dégradé, la qualité du café aussi et les procédures ne sont plus scrupuleusement respectées par des
baristas contraints de servir plus rapidement des clients pressés. Certaines enquêtes ont même attribué un
meilleur goût (et pour un prix très inférieur) au café des McCafés lancés par la chaîne McDonalds. Certains
magasins n’offrent plus du tout l’atmosphère prévue par l’équation stratégique initiale. Au final, nombre
de clients se sont détournés de la chaîne qui a connu des pertes : 600 magasins aux Etats-Unis ont été
fermés et l’enseigne s’est retirée presque entièrement du continent australien.

Question : Analysez les choix stratégiques de l’entreprise STARBUCKS.

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Etude de cas n° 7

International Business Machines (IBM)

En 1911, naît l’entreprise International Business Machines, à l’avenir prometteur, plus connue sous l’acronyme IBM.
Après la Seconde Guerre Mondiale, l’informatique devient le domaine de prédilection de l’entreprise. Sa force réside
dans sa capacité à créer et à concevoir. En effet, IBM est à l’origine d’un grand nombre d’innovations, entre autres le
disque dur et la disquette. Acteur majeur du secteur, l’entreprise ne perçoit pas les conséquences de sa nouvelle
invention, certainement la plus mémorable : le PC. Sur ce marché, IBM n’arrive en outre pas à faire face à la
concurrence mais elle n’est plus capable de fabriquer l’intégralité des composants nécessaires pour la construction
d’un PC. L’entreprise en crise affiche pendant une décennie des résultats financiers catastrophiques : une perte de 8
milliards de dollars en 1993 et une chute du cours de l’action de 160 à 41 dollars. L’entreprise s’enlise dans les
difficultés et certains analystes prévoient déjà la fin d’IBM.

L’année 1993, marquée par des problèmes sans précédent, constitue une année charnière pour l’entreprise : L.
Gerstner devient le nouveau dirigeant. Ce dernier a conscience de la nécessité de changement de stratégie et remet
totalement en cause l’organisation. Il élabore un plan à la fois visionnaire, futuriste et radical dont l’objectif final est
d’entrer dans une nouvelle logique, celle de l’e-entreprise, du e-business, bref de devenir une organisation capable
de créer de la valeur via les technologies. L’idée est de virtualiser et d’agrandir l’entreprise, d’assimiler les outils dans
le quotidien et de créer une unique entité avec les fournisseurs et les clients. IBM veut montrer l’exemple en tant
que prestataire de services et devenir le modèle de l’e-entreprise. Cette stratégie est notamment fondée sur le
recentrage de l’activité, la réorganisation de l’entreprise et l’introduction massive des technologies de l’information
et de la communication dans tous les processus.

En premier lieu, la concentration sur les services, sur les clients se traduit par la création d’IBM Global Services et par
le rachat de Price Water House Cooper en juillet 2002 pour 3,5 milliards d’euros : l’entreprise totalise actuellement
200 000 employés dans les services, et ce sur 170 marchés. Dans cette perspective, IBM procède également au
rachat de Lotus, Tivoli et Rational afin de prendre une place sur le marché des logiciels et d’en assurer le conseil et
l’implémentation.

En second lieu, le PDG « dégraisse le mammouth », l’effectif passant de 406 000 en 1986 à 219 000 en 1994. Cette
vague de licenciements s’accompagne d’objectifs chiffrés et d’une réorganisation complète. Cette dernière consiste
en une simplification et une rationalisation de l’organisation, une redéfinition des processus majeurs et transversaux
de l’entreprise. La direction détermine les onze processus optimisant l’organisation. L’organigramme est modifié : la
réduction drastique des effectifs et l’écrasement des niveaux hiérarchiques sont la conséquence de la recherche de
diminution des coûts mais aussi de l’introduction des TIC. En effet, la particularité d’IBM est de prendre en
considération systématiquement les TIC dans la mise en œuvre de cette nouvelle organisation. Les technologies sont
au service de la stratégie, elles optimisent l’organisation tout en étant complètement imbriquées dans la stratégie.
Afin d’améliorer l’efficacité et la performance de l’entreprise, de la fluidifier et de rendre le projet d’e-entreprise
possible, les technologies sont implantées à tous les niveaux. Les outils présents dans l’entreprise en témoignent : un
ERP, un CRM, de nombreux outils de travail collaboratif, un intranet performant et enfin 8000 modules de formation
en e-learning.

Enfin, la direction d’IBM n’a pas effectué ces mutations ni intégré une nouvelle stratégie sans mener une politique
de gestion du changement. Cette dernière comporte certaines étapes principales : la vision du dirigeant,
l’information et la communication auprès des salariés. Le nouveau directeur a eu un rôle primordial en personnifiant
la stratégie et le renouvellement d’IBM. Dans ce cadre, l’Intranet a été l’outil privilégié d’une communication intense
sur les transformations, les métiers et la formation nécessaire. La réaction des employés face à ces bouleversements
est différente selon divers paramètres tels que la personnalité et l’affinité avec l’informatique. Certains en retirent

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une grande satisfaction « les adhérents », notamment l’organisation flexible de leur temps, tandis que d’autres
demeurent réfractaires au changement et à l’utilisation des TIC.

Au-delà des chiffres probants (près de 350 000 employés pour un chiffre d’affaires de 88 milliards d’euros et des
bénéfices de 8 milliards en 2003), l’entreprise développe depuis 2002 la nouvelle génération e-business : l’e-business
à la demande. Cette offre consiste en une intégration totale des processus de l’entreprise cliente, aussi bien en
interne qu’en externe, afin de lui assurer une adaptation, une flexibilité et une réactivité aux opportunités et
menaces de l’environnement complexe et turbulent. Leader sur le marché du e-business et précurseur de celui du e-
business à la demande, IBM est ainsi une illustration d’un changement organisationnel réussi.

Question : Analysez les choix stratégiques de l’entreprise IBM.

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Etude de cas n° 8

CITY CLUB : FITNESS LOW COST

Depuis quelques années, on assiste à l'émergence de grands clubs avec de grandes structures et de franchises
spécialisées dans le fitness, visant à attirer une clientèle particulière, à la recherche de qualité et de luxe.
Les Marocains, quel que soit leur âge, sont de plus en plus intéressés par une pratique du sport dans des structures
spécialisées et bien équipées.

Le spécialiste du fitness à bas prix vient d’ouvrir à Aïn Sebaa son premier Mega City Club au Maroc, le plus grand
d’Afrique. Depuis sa création en 2013, la chaîne compte à ce jour 23 clubs, pour un investissement global de 180
MDH, entièrement financés en fonds propres.

Le business du fitness, le PDG du Groupe City Club, Jonathan Harroch, l’a dans l’âme. Cumulant plus de 25 années
d’expérience, il est connu surtout pour sa qualité de fondateur de plusieurs marques hexagonales, Moving, Lady
Fitness, pour ne citer que ces deux-là. En 2006, il quitte la France pour venir s’installer au Maroc, ramenant avec lui
l’idée de développer un réseau «Lady fitness» dans les grandes métropoles.

À 100% dédié aux femmes, le concept a connu un grand succès à ses débuts, mais Harroch finira par céder ses parts
en 2010. «J’ai voulu me consacrer à mes activités immobilières et touristiques», nous confie-t-il. Les repreneurs de
Lady Fitness mèneront le projet à la faillite, tandis que Harroch mûrissait dans sa tête l’idée de rebondir de la plus
belle des manières. Impressionné par la montée en puissance des centres de fitness low cost qui fleurissent partout
en Europe (Basic Fit propose un tarif de 20 euros par mois par exemple), Harroch n’a pas tardé à passer à l’action. Il a
déjà identifié sa nouvelle cible constituée d’une vaste classe moyenne émergente. C’est ainsi qu’est né le
phénomène City Club.

Créé en 2013, le réseau City Club compte aujourd’hui 23 centres et près de 125.000 adhérents. L’ouverture d’une
nouvelle antenne à Aïn Sebaa (Casablanca) marque un tournant puisqu’il s’agit du plus grand fitness au Maroc, voire
en Afrique, grâce à une surface de 5.500 mètres carrés, dont 1.500 réservés exclusivement aux femmes, outre 800
machines de musculation, une piscine de 40 mètres et pas moins de 40 coachs mobilisés 7j/7. Il a mobilisé un
investissement de 22 millions DH, entièrement financé en fonds propres. « Les ouvertures de City Club répondent à
une étude de marché savamment pensée. Aïn Sebaa, qui attire aujourd’hui d’autres mégabusiness, que ce soit dans
l’industrie ou dans le commerce, répond parfaitement à notre clientèle cible », affirme Harroch.

Occupant tous des espaces locatifs, les 23 clubs ont coûté à leur fondateur presque 180 millions DH, rien que pour
l’achat des machines et l’aménagement des surfaces. Selon le PDG, le retour sur investissement est quasiment
immédiat. Puisque CITY CLUB s’appuie sur des formules de précommercialisation qui lui permettent de vendre des
abonnements avant d’ouvrir. «Le méga club de Aïn Sebaa, je l’ai rêvé. Vous comprenez bien pourquoi je suis ému et
fier», lançait Harroch aux journalistes, entouré de plusieurs dizaines de managers venus des autres clubs de la chaîne
basés à Casablanca, Mohammedia, Rabat, Salé et Marrakech. D’autres villes seront bientôt desservies par City Club,
notamment Agadir, El Jadida, Kénitra, Tanger, ce qui portera le nombre des salles de sport de l’enseigne à 40 d’ici fin
2017 (60 à l’horizon 2018).

Il y a une quinzaine d'années, le fitness de luxe était réservé à une élite, avec des prix relativement chers, ne
correspondant pas aux capacités financières d’une bonne frange de la population qu’est la classe moyenne. Le secret
de CITY CLUB réside dans sa capacité à offrir un produit luxueux à un prix quatre fois inférieur à celui des enseignes
de luxe. Selon Harroch, il n y a pas de raison pour que la recette ne puisse pas marcher. Le business de l’enseigne
repose sur une politique tarifaire bien ciblée, offrant un abonnement annuel de 2.450 DH.

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D’après l’étude de marché menée dans huit villes marocaines, près de 900.000 personnes sont prêtes à payer ce prix
si le club fitness se trouve à moins de 15 minutes de leur lieu de résidence. City Club offre à ses clients l’opportunité
de pratiquer des activités physiques ou sportives assez diversifiées : le spining, le cross-fit, la musculation, la
natation, le yoga, la danse orientale, la ZUMBA, l’aquagym et bientôt le golf et le football. Aujourd’hui, Jonathan
Harroch compte bientôt lancer de nouveaux concepts. Il prévoit d’ouvrir six City Club Power destinés aux clients
désirant pratiquer des activités de combat et de résistance. Six autres centres seront également ouverts sous la
bannière de City Club Premium, un concept VIP destiné à une clientèle avec un revenu élevé, inspiré des salles de
fitness des quartiers huppés de New York. Avec ce concept, CITY CLUB compte affirmer sa position de Leader du
fitness au Maroc et devancer Gymnasia. Néanmoins, les clients commencent à réclamer la qualité de service, la
propreté des locaux et l’insuffisance des matériels de sport suite au nombre élevé d’adhérents. Certains même
pensent que CITY CLUB doit avoir dépassé largement le nombre maximum d’adhérents.

Question : Analysez les choix stratégiques de l’entreprise CITY CLUB.

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