Gestion de Projets

Novembre2015
Plan de cours

• Vue d'ensemble
• Introduction
• Définitions
• Historique
• Principes
• Définition
• Planification
• Exécution et suivi
• Clôture
Vue d’ensemble
“Vue d'ensemble"

• DÉFINITIONS

• HISTORIQUE
– l’apparition de la gestion de projet

• LE DÉCOUPAGE EN PHASE
– conception
– planification
– exécution
– clôture
Introduction

• ORGANISATION / MANAGEMENT
– coordination
– hiérarchie Facteurs
– communication humains
– conflits

deux aspects de la
• TECHNIQUES gestion de projet
– Pert
– Gantt
Outils et
– Gestion des
techniques
risques, coûts
et délais
Définitions : Projet

• Selon [Wysocki]

Une séquence d’activités uniques, complexes et

connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci
doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un
budget et en respect de spécifications.

• Selon le PMI (Project Management Institut)

Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un

produit et/ou un service unique.
QUESTION???

Quels sont les symptôme de la mauvaise gestion de

projet?
REPONSE…….

• Pas de plan projet

• Le Chef de Projet fait le projet
• Les objectifs du projet ne sont pas définis
• Q) Comment avance le projet ? R) Ça va…
Le Chef de Projet est incapable de donner une synthèse du
projet rapidement
• Le Top management ne sais pas ce qui se passe dans le projet
• Les instances de management ne sont pas tenues  pas de
suivi de projet
Les acteurs du projet
Les acteurs du projet -suite-
Normes du Management de Projet
Réflexion

• Quels sont les points essentiels que l’on se doit

de respecter dans le déroulement d’un projet (les
premières questions que l’on vous posera) ?

• Quels sont les domaines de résultats qu’ils

affectent le plus?
 Quoi ?

Contenu

Combien ? Quand ?

Coûts Délais

* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Les domaines connaissances

• Gestion du contenu du projet (Scope Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour s'assurer que le projet inclut toutes et seulement
les activités requises pour réaliser le projet avec succès

• Gestion des délais du projet (Time Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu

• Gestion des coûts du projet (Cost Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires à l'exécution du projet dans les limites budgétaires
fixées

* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Les domaines connaissances
• Gestion des ressources humaines du projet (Human Resource Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour employer efficacement les ressources humaines
impliquées dans le projet.

• Gestion des risques du projet (Risk Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour gérer efficacement les risques d'un projet.

• Gestion des approvisionnements du projet (Procurement Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour acquérir des produits et des services auprès
d'organismes externes

* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Les domaines connaissances
• Gestion de l'intégration du projet (Integration Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour la coordination efficace des divers éléments du projet

• Gestion des communications du projet (Communication Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations concernant
le projet

• Gestion de la qualité du projet (Quality Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins pour
lesquels il a été entrepris

* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

 Les 9 domaines de gestion de projet

Quoi ?

Contenu

Approvisionneme Risques Combien ? Quand ?

nt
Intégration

Coûts Délais Avec quoi ? Et si...?

RH

Avec qui ?
* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais)

• Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai

et à un coût convenu
• Un système dynamique à maintenir en équilibre
– Chaque changement déséquilibre le projet

Objectif

PROJET

Coûts Délais
Le triangle revisité
Différenciation Budget - Ressources Objectif
Limite du projet
• Frontières (Scope)
– Ce qui sera réalisé (Scope)
– Ce qui ne sera pas réalisé
– Base du projet
• Délais
– Fenêtre temporelle à
l’intérieur de laquelle le
projet doit être réalisé
• Coûts
– Budget disponible pour
réaliser le projet
• Ressources
– Personnes et équipements Ressources
[Buttrick]
Définitions : Management de projet

2 définitions…

• Le management de projet consiste à planifier, organiser,

suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon
à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais
et les spécifications prédéfinies.

• Selon le PMI (Project Management Institute) :

Application de connaissances, compétences, outils et
techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre
ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans
le projet.
Les 3 thèmes du management de projet

Technique Gestion de projet :

organigrammes, planification, ressources,
la gestion coûts, contrat, risques, configuration

Types d’organisation projet, rôles et

Organisation responsabilités, flux et fréquence des
informations, système de décision, fréquence
la conduite et nature du reporting

Culture Aspects humains :

communication, esprit d’équipe, leadership,
le management motivation, gestion des parties prenantes
Les 9 principaux risques

• Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des

responsabilités
• Dysfonctionnement des mécanismes de décision
• Absence de gestion des priorités
• Mauvais management de l ’équipe projet
• Conflits entre parties prenantes
• Ambiguïté des objectifs
• Imprécision des tâches
• Mauvaise définition des ressources
• Pas de capitalisation du savoir-faire
Les qualités d ’un chef de projet
• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef
de projet ?

 Meneur d’homme ;
 Gestionnaire ;
 Organisateur ;
 Homme de bon sens ;
 Délégataire.

Il doit être capable :

 d’avoir une vision claire des problèmes ;
 de profiter des expériences acquises ;
 de raisonner par analogie ;
 de simplifier la problématique.
Projet v/s Opération

Projet Opération

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu

Équipe temporaire Organisation stable

Unicité et complexité du projet Répétitif et bien compris

Date de fin et coûts totaux Temps et coûts basés difficiles à

prévoir sur l'expérience des
années antérieures
Actualité du management de projet

• Diminution du cycle de vie

• Prise de conscience du secteur tertiaire
• Évolution rapide de l'environnement
• Croissance exponentielle du savoir de l'humanité

Plusieurs signes :
• le chef de projet envahit les entreprises
• augmentation de l’utilisation de partenaires externes
• importance donnée aux aptitudes des collaborateurs
Historique (I)

• DÉBUT DU SIECLE => 2e GUERRE MONDIALE

– Tâches répétitives

– Organisation séquentielle
du travail
Historique (II)

• 2e GUERRE MONDIALE
– Apparition de la gestion de projet
(Nécessité de coordonner des tâches complexes,
problème de l'ordonnancement des tâches)
– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
Historique (III)

• DÈS LA FIN DE LA GUERRE

– Utilisation de la gestion de
projets dans les milieux
spatiaux
– La gestion de projets s’étend
à tous les domaines
d’activités
Historique (IV)

• Apparition de problèmes de gestion

– problématique de l’organisation en mode projet

• 1985 Étude MIT + Harvard

– Différence dans les temps de conception et
développement des voitures au Japon et USA

=> évolution des entreprises vers le mode projet

La Culture projet
Valeurs et comportement
RESPECT ESPRIT
DE L’AUTRE DE PROJET

PASSION
DU RESULTAT Les Valeurs et RESPECT
Comportements DES
qui enracinent le progrès ENGAGEMENTS
permanent
TRANSPARENCE PROFESSIONNALISME

PRINCIPES
DE
MANAGEMENT
 Déléguer
 Montrer l’exemple
 Mobiliser sur des objectifs
Des hommes "décalés"

• Liens "hiérarchiques" multiples

• Travail en équipe pluri-disciplinaires
• Evaluation des performances : qui juge qui ?
• Quelle politique salariale ?
• Fonctions de management attribuées à des techniciens
• Des objectifs de management devant être précisés
• Quelle gestion de carrière ?
• Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ?
• Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation
Profil du chef de projet

• La perle rare !!!

• Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe
• Un généraliste après avoir été un spécialiste
• Un manager plus qu ’un technicien
• Une capacité à se projeter vers l'avenir
• Une force de conviction et de motivation
• Une capacité à vivre dans le flou
• Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués
Définition d’une équipe

• " Une équipe est :

– constituée d'un nombre limité de personnes,
– de compétences complémentaires,
• expertises techniques ou fonctionnelles
• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions
• qualités relationnelles
– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
– adoptent une démarche commune,
– et se considèrent solidairement responsables."
Etapes du développement d'une équipe

Relations
Etapes Tâches
interpersonnelles

 CONSTITUTION  Compréhension des objectifs Tests et recherche

 Positionnement au sein de l'équipe des limites
 MISE AU POINT  Divergence sur les objectifs et sur Conflits
la stratégie pour les atteindre

 NORMALISATION  Acceptation des responsabilités Consensus

 PRODUCTION  Exécution des tâches Résolution de

problèmes

 DISSOLUTION  Terminaison des tâches Intérêts personnels

 Désagrégation de l'équipe
L’organisation du projet
Structures organisationnelles

Fonctionnelle Direction
Générale

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

• Avantages
– Capitalisation du savoir-faire
– Relations hiérarchiques claires
• Inconvénients
– Responsabilité diffuse sur les projets
– Interface client sans responsabilité réelle
– Peu de visibilité
Structures organisationnelles

Par projet
Direction
Générale

Projet 1 Projet 2 Projet 3

• Avantages
– Vision projet et client
– Ressources dédiées au projet
– Autorité réelle du chef de projet
• Inconvénients
– Peu de capitalisation de l'expérience
– Duplication des efforts
– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles
Structures organisationnelles
Direction
Générale Le chef de projet ?
De type
matricielle Direction
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
Facilitateur
des projets
Coordinateur
Projet 1
Sans équipe dédiée
Avec équipe dédiée
Projet 2

Projet 3

• Objectif
– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par
projet
• Principales difficultés
– Communication sur deux axes
– Equilibre difficile entre projets et fonctions
Rôles et responsabilités des acteurs
COORDINATION
STRATEGIQUE

Projet X Projet Y Projet Z

Dates demandées Dates avancement

COORDINATION charges réestimées
Charges et budgets
négociés
OPERATIONNELLE et consommées
Engagé

Service 1 Service 2 Service N

Activités Exécutants Temps passés et

planifiées réestimation du reste à faire
Le chef de projet :
Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Œuvre

MOE

MOA
 La Maîtrise d ’Ouvrage
 définit les objectifs du projet et du  prend en compte les objectifs du projet
management du projet
 est garante de l ’atteinte des objectifs
 en charge de la publicité du projet
 choisit le maître d ’œuvre
 anime le comité de pilotage
 responsable de la recette du projet
 finance
 anime les groupes d ’utilisateurs
 La Maîtrise d ’Œuvre
 est responsable de la réalisation du
projet
 anime l ’équipe projet
 est la source d ’information du projet
 est responsable du système de décision
 rend compte de l ’avancement
Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

UTILISATEUR Besoin

S pecific
M easurable
MOA Objectif A chievable
Cible mesurable à atteindre dans un R ealistic
délai convenu
T ime-based

MOE Spécification
Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

MOE Plan de Management :

Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.
MOA Etabli par la MOa

Sommaire exemple d ’un Plan de Management :

- Contexte contractuel
- Structuration - jalons
- Organisation : instances, rôles et responsabilités
- Planification (niveaux, gestion des plannings, …)
- Budget
- Règles de maîtrise et pilotage du projet
- Règles de maîtrise des risques
- Démarche qualité
Les métiers du management de projet

• Maître d ’ouvrage  Les objectifs

• Maître d ’œuvre  La réalisation
• Responsable de
 Les moyens
ressources
 La gestion
• Equipier de projet
 La compétence
• Ressource

• Coordination  Les priorités

opérationnelle  Le portefeuille
• Coordination stratégique

…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...

Principes (I)

Projet: Non répétitif, mais il y a des invariants

Un des invariants: Possibilité de découper tout projet
en quatre phases

Définition

Planification Exécution Clôture

Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches

Principes (II)

• Le découpage en phase permet de

– mettre en place une démarche "projet"

– fixer des points de repères
– développer et appliquer des techniques de gestion de
projet
– donner une structure : facilite l'évaluation des
différentes étapes
– contrôler de la fin des étapes essentielles avant le
début des étapes suivantes
– affecter l’ensemble des ressources
– permettre le contrôle de l'avancement
Phase de Définition

Quel objectif ?

Projet avant le projet

Objectifs:

1. déterminer le but du projet

2. estimer les ressources, coûts
et délais
3. définir le type d'organisation
4. choisir le chef de projet
5. estimer les risques
6. estimer la rentabilité
Phase de Planification
Planifier la réalisation...

Mise en place de la structure du

projet
Objectifs:

1. engagement des hommes-clés

2. définition des responsabilités
3. détail des coûts et délais
4. planification globale
Décomposition arborescente du projet

PROJET X

Sous-projet Sous-projet Sous-projet

X1 X2 X3

Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1

Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3

Diagramme de GANTT
Représentation graphique du déroulement du projet

- GANTT des tâches (plan d'avancement)

- GANTT des ressources (humaines et matérielles)
Réseau PERT ( Program Evaluation and Review Technique )

• Réseau à nœuds
– tâches: nœuds
– liaisons: flèches

durée des tâches => chemin critique

tâches permettant de diminuer la

durée du projet
Phase d’Exécution

Réaliser la planification...
Amener le projet à sa fin
• Le découpage dépend du métier
• Phase générant le plus de coûts
Objectifs :

1. mise en place de l'organisation

2. exécution du travail
3. pilotage
4. coûts – délais – spécifications
5. résolution de problèmes
La démarche de suivi
Suivi du projet
Constat de la situation

Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures

Objectif : Maîtriser le projet

pendant la réalisation

Information
Communication
aux partenaires
Décisions
respect des engagements
Replanification
Mise à jour
Contrôle de l’Exécution
Objectif: s'assurer que le projet
Planification se déroule comme prévu

feed-back
- calendrier
Projet
- budget
- Objectif (qualité - spéc.)

Exécuté

• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
Phase de Clôture
Préparer les futures planifications...
Archivage de l'expérience
Engranger du savoir et
savoir-faire : améliorer le
déroulement des projets
futurs
Objectifs:
• analyser les écarts entre
planifié et réalisé
• mémoriser les opérations
passées
• évaluer le projet
• réaffecter le personnel
• décharger le chef de projet
En pratique : Définition / Planification

• Étude MIT – Harvard

– Une augmentation du temps investi dans les phases de

Conception - Planification diminue la durée totale du
projet

• Coût de l’erreur

– Détectée en phases de Conception Projet plus petit coût

que détectée en phases de Réalisation Projet
En pratique : Clôture
En général, les projets se passent mal...

• Difficultés

- Délais et budget déjà dépassés

- Nouveaux projets attendent
- Reconnaître ses erreurs

• Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles

qui archivent
Définition
“Définition”
• Projets et résolution de problèmes
• De l’idée au projet
[Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001]

– Notion de projet amont

– Développement et validation de l'idée
– Faisabilité et risques
– L'environnement du projet

• Définir le projet et ses objectifs

[Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and
Sons, New York, 2000]
Résolution de problème

• définitions

• types de problèmes

• méthodes de résolution
Définition d'un problème

• Différence entre l'objectif à atteindre et la situation

actuelle, dans un contexte où les mesures permettant de
réduire cette différence soulèvent des difficultés.

• Différence entre une situation initiale et une situation

finale, lorsqu'il n'y a pas de méthode préétablie pour
atteindre la situation finale.

=> Définition des solutions

Définition d'une solution

• Ensemble de moyens permettant de surmonter les

obstacles sur le parcours menant de la réalité à l'objectif
poursuivi.

• Ensemble de mesures permettant de transformer une

situation initiale en une situation finale désirée.
Processus de résolution de problème

Définition et application des moyens nécessaires pour

surmonter les obstacles qui se dressent entre l'objectif
et la réalité.

• Limités par:
– budget
– délai
– ressources disponibles
– technologies
– etc.
Types de problèmes
• Problèmes usuels fréquents À chaque type de problème
– crevaison son type de solution

– grippe

• Problèmes précis (une solution)

– calcul de la surface d'un carré
– résolution d'une équation du 2e degré

• Problèmes généraux (aucune, une ou plusieurs solutions)

– recherche d'un médicament pour le sida
– diminution des atteintes à l'environnement dues à la
pollution
Définir un problème
En posant correctement le problème, la
moitié de la solution est trouvée

• Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la

situation initiale
• Utiliser des quantités mesurables dans la définition des
situations initiale et finale
• Définir un objectif clair, précis et concret
• Définir la situation finale en terme de différences par
rapport à ce qui est connu
• Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un élément de la solution
est trouvé
Techniques de résolution de problèmes (I)
• Définition et redéfinition du problème
– différentes définitions => différentes techniques de
résolution et solutions

• Orientation des techniques de résolution vers les objectifs

– définition des propriétés de la situation finale et des
situations intermédiaires

• Abstractions progressives
– ne pas confondre symptômes et causes du problème
– Généralisations : envisager le problème dans des
contextes de plus en plus importants
Cycle de résolution

(Re)définition
du problème

• intuition
• experts
• publications
• simulations
Formulation
Collecte de données • etc. d'hypothèses
quantitatives
 *
De l’idée au projet

Ressources

Références:Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001

 Le processus de projet
Projet amont
[Hougron]

Le projet amont Le projet de réalisation L'aval du projet

La validation du projet La planification et l'exécution du projet La préparation du
futur

Lancement
L'idée

Clôture
Planification et
Définition
exécution

Développement de l'idée Planification

Retour d'expériences
Faisabilité et risques Suivi et contrôles
Mémoire
Environnement du projet Mesures correctives
Gestion de l'équipe
Notion de projet amont
Projet amont
3 domaines principaux
• Développement de l'idée initiale
– Domaine des enjeux et objectifs
– Pourquoi réaliser le projet ?
– Importance et priorité du projet
• Faisabilité et risques
– Technique (capacité à atteindre la performance)
– Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)
– Budgétaire (capacité de financement)
• Environnement du projet
– Intégration du projet dans l'entreprise
– Cohérence avec les objectifs de l'entreprise
– Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise
(et stratégie)
– Interfaces avec les autres projets
Le cheminement
Développement de l'idée

L'idée Les enjeux Les objectifs

• L'idée
– Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie
– Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite
• Les enjeux
– intérêt de réaliser l'idée
• Les objectifs
– description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre
Définir l'idée initiale
Développement de l'idée

L'idée Les enjeux Les objectifs

• Définir l'idée en terme de résultats attendus et

différence par rapport à la situation actuelle

– Quels changements attendus ?

• Changements acceptables par les intéressés ?
• Comment les rendre acceptables ?

– Quoi? plutôt que Comment?

Identifier les enjeux
Développement de l'idée

L'idée Les enjeux Les objectifs

• En quoi le projet présente un intérêt ?

– apports économiques

– apport commercial/marketing

– apport en compétences

– retombées sociales ou politiques

Définir les objectifs
Développement de l'idée

L'idée Les enjeux Les objectifs

• Redéfinir les objectifs par rapport aux enjeux

– S’assurer que les partenaires ont une perception

claire et convergente des objectifs

– Expliciter le lien objectifs-enjeux

– Définir le résultat attendu

– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés

pour répondre aux enjeux
Evaluer la faisabilité et les risques
Faisabilité et risques

Faisabilité Risques

Économique

Technique

Délai
Identifier et évaluer les risques techniques
Risques techniques

• Identifier les risques techniques

– Performances particulières à obtenir ou imprécisions

dans la définition du besoin ?

– Utilisation de techniques nouvelles ?

– Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces

points ?

– Réduction de certaines exigences du client ?

Évaluer des délais réalistes
Risques calendaires
• Faisabilité calendaire
– Évaluer des durées réalistes
– S’appuyer sur des expériences et des méthodologies
de métrique
– Procéder par analogie
Probabilité de réalisation
dans le délai optimal

Évaluation Évaluation
optimiste Évaluation optimale pessimiste
 Assurer le financement
Risques budgétaires

• Disponibilité des budgets au bon moment

– Origine et accessibilité des fonds
– Qui finance quoi et quand dans le projet ?
– L’ensemble des dépenses du projet est-il
entièrement couvert ?
– Les risques financiers sont-il provisionnés ?
120

100

80

60
Courbe des coûts
40 cumulés (dite en "S")

20

0
0
1
2
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P1
P1
P1
Vérifier l'environnement du projet
L'environnement

• Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on

applique le principe de cohérence

• Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le

principe de convergence

• Autres projets pour lesquels on pose le double principe de

cohérence et de convergence
Environnemen
t externe
PROJET

Organisation Stratégie

Cohérence Convergence
Autres
projets
Intégrer le projet à l’organisation

• Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de

l’équipe de projet

– Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet

et son environnement

– Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise,

chargé de l’action identifiée ?

– À quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ?

– Les conditions habituelles de fonctionnement de cet

acteur répondent-elles aux impératifs du projet ?
Respecter les usages et valeurs

• Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs

l’environnement social de l’entreprise.

– Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et

entraîner l’adhésion des acteurs clés ?

– Risque-t-on de se heurter à des « irréductibles » ?

– L’être humain est de base réfractaire aux changements,

sa zone de confort est ébranlée
Vérifier la convergence stratégique

• Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à

la réalisation de la politique de l’entreprise

– Bien appréhender les objectifs stratégiques

– Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques

identifiés
Identifier les liens entre les projets

• Identifier les liens entre le projet en cours et les autres

projets de l’entreprise

– Inventorier les projets en cours et prévus

– Comparer le projet en cours aux autres en se posant la

question sur les liens de dépendance possibles entre eux

– S’assurer de la convergence de leurs objectifs

DÉFINIR ET DÉLIMITER LE PROJET

Références:
Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons,
New York, 2000
La fiche de lancement de projet

• Processus itératif en 4 phases:

– Requête: une requête est effectuée par le client
– Clarification: le chef de projet et le client s’assurent
d’avoir la même vision de la requête
– Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir
– Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse,
donne son accord ou formule une nouvelle requête

Accord Requête

Réponse Clarification
Fiche de lancement du projet

Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite

Contenu:
• Description du problème/opportunité
• But du projet Livrables
• Objectifs du projet
• Facteurs de succès
• Hypothèses, risques et obstacles

A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un

bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet
Fiche de lancement du projet
Description du problème
Faits acceptés

Exemples:
– Problème connu
• Appartient à la collection des problèmes connus de
l’organisation
– Demande d’un client
• Interne ou externe
– Initiative interne
• Initiative d’un collaborateur ou d’un département
– Changement imposé
• Législation
• Changement du marché
• Changement des attentes du client
Fiche de lancement du projet
But du projet

Ce que vous pensez faire pour résoudre le problème

• Un but
– Le délivrable final du projet
– Référence pour toutes les questions relatives aux limites
du projet

• Compréhensible
– Langage courant v/s jargon professionnel

• Aussi concis que possible

– Attention plus vous en dites, plus vous prenez de risques
Fiche de lancement du projet
Objectifs
Déclinaison du but et d’un ensemble d’objectifs
concrets

• Nécessaires et suffisants
– Le but ne peut être atteint sans un sous-ensemble
d’objectifs
– L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a
pas d'autres objectifs nécessaires)
• Objectifs actuels
– Peuvent changer au cours du projet
• Les yeux plus gros que le ventre ?
– Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet
– Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?
Fiche de lancement du projet
Objectifs

Les quatre caractéristiques d’un objectif

1. Un « out come »
– Définition de ce qui doit être accompli

2. Un cadre temporel
– Date de terminaison prévue

3. Une mesure
– Métrique du succès (ou de l’échec…)

4. Une action
– Comment l’objectif va-t-il être atteint?
Fiche de lancement du projet
Critères de succès

Que doit-on atteindre pour que le

projet soit considéré comme réussi?

• Établir les critères de succès sous formes quantitative

et mesurable

• Aucune mesure subjective

Fiche de lancement du projet
Hypothèses – Risques
Facteurs pouvant limiter l’atteinte du Obstacles
résultat
• Techniques
– Compétences et maîtrise des technologies utilisées
– Gestion du changement technologique
• Environnementaux
– Ce qui est au dehors du projet
– Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution
du marché, etc.
• Relationnel
– Importance des bonnes relations de l’équipe de projet
– Ces relations sont-elles existantes?
• Relation de causalité
– Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?
La fiche de lancement de projet

• Livrable : une fiche de lancement complète

– Problème
– But
– Objectifs
– Critères de succès
– Hypothèses, risques et obstacles
Planification
Planification : définition
DIAGRAMME DE P.E.R.T

• Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.

– l'ensemble des activités à réaliser
– les liens entre ces activités
– les contraintes extérieures
• Evaluer la durée ou la charge de chaque activité
• Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités,
ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le
CHEMIN CRITIQUE
• Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité
• Mettre à jour : processus itératif
Planification : durée <----> charge

DUREE
• Durée prédéterminée
• DU = (A + 4B + C) / 6
• Niveau stratégique
• Priorité au temps : les
ressources s'adaptent
CHARGE
 Charge pré-déterminée
 Charge = Durée * Quantité de
ressource
 Nécessite la gestion des
ressources
 Niveau tactique
 Priorité au ressources : le temps
s'adapte

APPROCHES COMPLEMENTAIRES
Niveaux de planification

MOE

MOA
Projet

Dates cibles
Lot de Travaux Macro-Tâches
Organigramme des Tâches

Activités / Tâches
Logique
Planification en délais
d'enchainement

MOE Tâches / Opérations

MOA Planification par
les Charges
Modélisation
Lien Fin - Début

A B B ne peut commencer que si A est terminé.

(10j)
A B B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.

(-4j)
A B B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.

A B ne peut commencer
A B ne peut se terminer
que si A est commencé. que si A est terminé.
B B
Lien Début - Début Lien Fin - Fin

A A
B ne peut commencer que B ne peut se terminer que 7
(3j) 3 jours après le début de A. (7j) jours après la fin de A.
B B
Diagramme P.E.R.T.

B E

A C F H J

D G I
Planification : démarche

Lister les
(1)
activités

STANDARDS
Estimer les Définir les
(2) (3)
durées / charges liens logiques

Préciser les
(4)
dates imposées

Calculer les
(5)
dates et marges
Planification : définition
DIAGRAMME DE GANTT

Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le

réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en
œuvre et leur réajustement compte tenu d’éventuels aléas (ex :retard).

Rôle du diagramme de GANTT :

Il renseigne sur :
•la durée d’une tâche,
•le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus
tard.
 Calcul des dates et des marges

(1) Passe Avant Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant
Début au plus tôt
Fin au plus tôt POUVOIR

Début

(2) Passe Arrière

Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière
Début au plus tard
Fin au plus tard DEVOIR

Fin
calculé ou
imposé

(3) Calcul des marges Marge totale

Marge libre
Le calcul des dates et des marges

Début au plus A(Durée) La passe avant

Fin au plus tôt
tôt
C(11)
22 32

La passe avant

A(4) B(3) E(2)

La plus tardive
15 18 19 21 des fins au 33 34
plus tôt

Date de début imposée

D(5)
22 26
Le calcul des dates et des marges
Marge totale A (durée) La passe arrière
Début au plus Fin au plus tard
tard C (11)
Marge libre 22 6 32
28 0 38
La passe arrière

A (4) B(3) E(2)

Le plus tôt des
15 6 18 19 6 21 débuts au plus 33 6 34
21 0 24 25 0 27 tard 39 0 40

D(5) Date de fin imposé

22 12 26
34 6 38
Définitions
• Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut
commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se
terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut
commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se
terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une
tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une
tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités
suivantes.
• Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.
• Chemin critique : ensemble des activités critiques.
Avancement

• Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :

– contrôler l'avancement du projet
– s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs
initiaux
• Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :
– délais
– charges
– coûts
– avancement technique ou physique
• Pour le prévisionnel, actualiser les données :
– insérer les activités non prévues
– prendre en compte les demandes du client
– mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts
 Avancement : GANTT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
début au plus tôt
A fin au plus tôt

début réel B
fin réelle

C
dates initialement prévues
D

date de mise à jour

E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Travaux Pratiques
EXECUTION
Gestion des ressources

• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.

• Catégories de ressources :
– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)
– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)
– financières
– ...
• Consommables, non consommables
• Alternatives
• Basé sur le planning projet
• Un potentiel de disponibilité
• Pour quoi faire ?
• Quel périmètre ?
Gestion des ressources : plan de charge
• Déclaration des besoins en ressource :
– profil linéaire
– profil particulier
– plusieurs ressources possibles par tâche

• Déclaration des disponibilités

• Plan de charge :
– choix de la ou des ressources
– fenêtre de temps
– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus
tard)
– période de représentation
Gestion des ressources : plan de charge

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 2 techniciens 3 Techniciens disponibles

B 1 technicien

C 1 technicien

D 2 techniciens
Quantité de
Techniciens
E 1 technicien
4
Sur-charge
3
Sous-charge
2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Gestion des coûts
• Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)
– valorisation des ressources : tables de taux
– coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers,
provisions, etc...)
• Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)
– lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des
temps passés
• Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du
Travail Réalisé
– en général : % avancement technique * budget
• % avancement technique
• % avancement technique plafonné
• jalons
• début - fin pondérés
• automatique
• etc...
Gestion des coûts : les écarts

F Date de mise à jour

CBTP

CBTE
Ecart Délai
Ecart Coût

CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu

CRTE
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué
CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé

t
t Ecart coût : CBTE -CRTE
Ecart délai : CBTE - CBTP
Gestion des coûts : indices de performance

Indice de performance Indice de performance

en délai : en coûts :

CBTE CBTE
CBTP CRTE

1 >1
>1 Favorable
DELAI

<1 Défavorable
COUT
Gestion des coûts : reste à faire
F Date de mise à jour

Budget
Prévision à
l'achèvement
CBTE

Reste à faire

Réalisé

Prévision à l'achèvement :
Budget à fin / Indice de performance en coûts
Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )
Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)
...
Définitions

• Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la

manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.
• Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet
sans dépasser un niveau acceptable de risques.
• Caractéristiques :
– Phase du processus Niveau de risque
– Type (financier, technique, humain, ...)
– Causes
– Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)
Temps
– Gravité
– Probabilité
– Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)
– Période active
– Etat (latent, apparu, disparu, ...)
Démarche

• Identification
– Questionnaires
– Organigramme des tâches
– Expérience
– Exigences (clauses techniques, financières, Liste des
... du contrat) risques du
– Planning (chemin critique, ...) projet
– Brainstorming

Fiche de risques
Fiche de suivi des risques
Grille d ’analyse et/ou liste de risques types
Démarche (suite)
 Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations
 pondération des risques

POIDS = GRAVITE x PROBABILITE

Gravité Gravité

3 6 9 Majeur Critique Critique Inacceptable

2 4 6 Moyen Significatif Tolérable Critique

Probabilité
1 2 3 Faible Mineur Significatif Tolérable

20 % 80 % Faible Moyen Majeur

Probabilité
Démarche (suite)

Identification

Pondération

Plan d ’actions Plan de « réaction »

Elimination Délais
Transfert
Partage Mesures
Assurance d ’impacts sur Ressources
Réduction
Coûts Performance
CLOTURE
Les enjeux de la conclusion du projet

• Facturer les livrables finaux !

• S’assurer de la satisfaction finale du client
• Délivrer des recommandations
• Passer le relais au client (autonomie des utilisateurs) à la maintenance
• Ne plus être « pollué » par des queues de projet
• Évaluer la performance du projet
Coûts
Délais
Qualité
• Capitaliser l’expérience
• Reconnaître les efforts des intervenants
… Faire la fête
Savoir conclure au bon moment

• Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?

• Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont été
faits (documentation, maîtrise des processus…)
• Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps
• Le top management considère le projet comme achevé
• Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas dans
la définition initiale du projet
Processus

1 Que devons-nous transférer, à qui,

quand et comment ?
TRANSFERT

2 Les résultats et le produit du projet

sont-ils stables et pérennes ?
PERIODE D’OBSERVATION

Pouvons-nous réceptionner
3 définitivement le projet ?
RECEPTION DEFINITIVE

4 Quel bilan pouvons-nous tirer ? BILAN DU PROJET