INNOVATION DE PRODUIT ET PERFORMANCE DES PME

Mémoire de Recherche de Master

M2 Marketing et Ingénierie d’Affaires

Promotion 2016

Thibaut Foussard

1110557

Tuteur du mémoire : Elodie Jouny-Rivier

Sommaire
Introduction ............................................................................................................................ 6

Chapitre 1 : Cadre théorique ................................................................................................ 10

1. Définition des deux concepts clés ............................................................................. 10

1.1. La performance des entreprises ........................................................................ 10

1.2. L’innovation de produit...................................................................................... 12

2. Performance et innovation de produit, une stimulation réciproque ....................... 13

2.1. La performance des entreprises comme résultat de l’innovation de produit .. 13

2.1.1. L’innovation comme levier de la pérennité de l’entreprise ........................13

2.1.2. L’innovation de produit légitimatrice de l’entreprise auprès des groupes

externes 15

2.2. La performance des entreprises comme source de l’innovation de produit .... 16

2.2.1. La Valeur des ressources humaines à la source de l’innovation de produit17

2.2.2. L’efficience économique de l’entreprise au service d’une innovation de produit

18

3. Questions de recherche ............................................................................................ 20

4. Pré-Modèle ................................................................................................................ 21

Chapitre 2 : Méthodologie ................................................................................................... 22

1. Design et échantillonnage ......................................................................................... 22

1.1. Pourquoi une approche qualitative ? ................................................................ 22

1.2. Quel échantillon ? .............................................................................................. 23

2. Collecte et analyse des données ............................................................................... 25

2.1. Types d’entretien et profils identifiés ................................................................ 25

2.2. Guides d’entretien ............................................................................................. 26

2.2.1. Entretien entrepreneur ...............................................................................26

2.2.2. Entretien consultants/experts .....................................................................27

.............................................................................................................................................. 28

2
 2.2.3. Conduite des entretiens et collecte des données .......................................29

2.3. Analyse des données ................................................................................................. 29

Chapitre 3 : Résultats de l’étude terrain .............................................................................. 31

1. PR1 : L’innovation de produit ou de service est source de performance ................. 31

1.1. La pérennité de l’entreprise ............................................................................... 31

1.1.1. La qualité......................................................................................................31

1.1.2. La rentabilité financière ...............................................................................32

1.1.3. La compétitivité ...........................................................................................33

1.2. La légitimité de l’organisation ............................................................................ 34

1.2.1. La satisfaction de la clientèle .......................................................................34

1.2.2. Les organismes régulateurs .........................................................................35

1.2.3. La relation investisseurs ..............................................................................36

1.3. Valeur des ressources humaines ....................................................................... 36

1.3.2. Développement du personnel .....................................................................37

1.4. L’efficience économique .................................................................................... 38

1.4.1. La productivité .............................................................................................38

2. La performance d’une PME comme levier de l’innovation de produit ou de service40

2.1. La pérennité de l’organisation ........................................................................... 40

2.1.1. La qualité......................................................................................................40

2.1.2. Rentabilité financière ..................................................................................41

2.2. La satisfaction des groupes externes ................................................................. 41

2.2.1. Les organismes régulateurs .........................................................................41

2.2.2. Les fournisseurs & investisseurs ..................................................................42

2.3. La Valeur des ressources humaines ................................................................... 43

2.3.1. La mobilisation et le moral du personnel ....................................................43

2.3.2. Le développement du personnel .................................................................44

3
 2.3.3. La personnalité du dirigeant ........................................................................46

2.3.4. L’articulation des acteurs de l’entreprise ....................................................47

2.4. L’efficience économique .................................................................................... 48

2.4.1. La productivité .............................................................................................48

Chapitre 4 : Discussion et Conclusion .................................................................................. 50

1. Synthèse des résultats ............................................................................................... 50

1.1. L’innovation de produit ou de service comme levier à la performance ? ......... 50

1.2. La performance d’une PME comme levier d’innovation de produit ................. 52

1.3. Vision globale ..................................................................................................... 54

2. Apports ...................................................................................................................... 54

2.1. Théoriques ......................................................................................................... 54

2.2. Managériaux ...................................................................................................... 55

3. Limites de l’étude ...................................................................................................... 56

4. Voies de développement .......................................................................................... 57

Bibliographie......................................................................................................................... 58

ANNEXES............................................................................................................................... 60

1. Entretien Benoit Rousselot........................................................................................ 61

2. Entretien Romain Farroux ......................................................................................... 70

3. Entretien JY Barbier ................................................................................................... 77

4. Entretien Renaud Pestre ........................................................................................... 80

5. Entretien Pascal Perruchet ........................................................................................ 84

6. Matrice Silo................................................................................................................ 88

7. Matrices d’analyse..................................................................................................... 93

8. Matrices de résultats ............................................................................................... 102

4
Remerciements

Je tiens à remercier l’ensemble des personnes qui ont permis à ce mémoire d’être réalisé dans
les meilleures conditions, en premier lieu Mme Jouny-Rivier pour la qualité de ses conseils lors
des différents rendus.

Je remercie également Benoit Rousselot, Romain Farroux, JY Barbier, Renaud Pestre, et Pascal
Perruchet pour le temps qu’ils m’ont accordé lors des entretiens réalisés dans le cadre de l’étude
empirique de ce mémoire

Je ne souhaite pas que ce mémoire soit publié sans mon accord.

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Introduction

Les entreprises sont-elles éternelles ? Certaines doivent l’être en effet, et, selon Schumpeter
(1934), elles font partie d’un des deux groupes d’entreprises viables bien distincts : d’une part
celles dont le monopole est garanti par de nombreuses barrières à l’entrée pour une longue
durée, et d’autre part celles qui inventent perpétuellement de nouvelles choses et qui mutent
continuellement. Ces entreprises viables seraient donc celles qui innovent.

Plusieurs niveaux d’innovation sont à considérer. Le Manuel d’Oslo (2005) donne quatre
définitions de l’innovation :

- L’innovation de procédés
- L’innovation organisationnelle
- L’innovation Marketing
- L’innovation de produit.

Nous centrerons dans le cadre de ce mémoire master nos recherches autour de l’innovation
produit. Ce type d’innovation est défini dans Le Manuel d’Oslo (2005) comme « L'introduction
d'un bien ou d'un service nouveau. Cette définition inclut les améliorations sensibles des
spécifications techniques, des composants et des matières, du logiciel intégré, de la convivialité
ou autres caractéristiques fonctionnelles. »

Une stratégie de développement par l’innovation produit est révélatrice d’une forte orientation
d’une entreprise vers les attentes et les besoins du marché et en particulier du propre
portefeuille client d’une entreprise, comme Igor Ansoff l’explicite dans sa matrice. Il explique
ainsi qu’une entreprise qui développe de nouveaux produits cherche à élargir son périmètre de
ventes à ses clients. L’innovation produit est donc un moyen de développer ses ventes au sein de
son portefeuille clients et donc la performance commerciale et économique de l’entreprise.
Isabelle Wallart (1996) a mis en perspective cette conception des stratégies de développement
de produit avec la performance des PME, en expliquant la nécessité d’un flux régulier de
nouveaux produits afin d’augmenter la profitabilité et donc la performance des PME. Robert G.
Cooper (1995) a néanmoins souligné l’importance de différencier la performance des entreprises

6
qui accompagnent leur développement par une stratégie d’innovation produit et la performance
même de ces produits. En effet, la performance d’un produit nouveau peut se mesurer en termes
relationnels, technologiques, ou encore de profitabilité. David Gotteland (2010) discerne
également une nuance parmi les innovations de produit des entreprises. En effet, il constate les
innovations radicales des innovations incrémentales. Quand la première notion désigne les
réelles découvertes scientifiques récentes concrétisées par un développement de produit, la
seconde désigne le développement d’un nouveau produit au sein d’une entreprise. Ce produit
peut ne pas être révolutionnaire au sens scientifique et technologique du terme, mais représente
une nouveauté en soi, au sein de l’entreprise concernée.

Cependant, Wolf et Pett (2006) excluent de leur analyse le fait que l’amélioration des produits
proposés soit facteur de développement de profitabilité. Cet article vient modérer les attentes
des autres chercheurs qui ont déjà exploré cette hypothèse.

Certains auteurs se sont attachés à travailler sur les antécédents et les prérequis de l’innovation
produit des PME. C’est, entre autres, le cas de Lacoursière et alii. (2014) qui affirment que le
capital intellectuel d’une PME est nécessaire aux capacités stratégiques d’innovation et donc de
performance des nouveaux produits développés. Ait Razouk (2014) va plus loin en insistant sur
le fait que la façon dont les ressources humaines sont mobilisées autours du développement de
nouveaux produits est essentiels pour la performance, d’une part pour le produit, et d’autre part
pour l’entreprise. Le capital humain et son intégration dans le processus de développement est
donc essentiel pour la réussite et la performance d’une PME/PMI. Cooper (1995) met en
évidence quelques clés de succès pour le développement d’innovations produit. Ces clés de
succès sont d’une part internes à l’entreprise (qualité des ressources humaines, processus de
développement) mais également externes à l’organisation (Relation client, situation du marché).
Muller (2015) enrichit cette analyse des facteurs clés de succès et de performance en insistant
sur l’importance des réactions concurrentielles face à une innovation produit. En effet, il conclue
son article sur l’innovation en expliquant l’importance de la réaction des concurrents face au
développement de nouveaux produits comme autre facteur clé de succès et de performance. Il
donne également des pistes de réflexion concernant les techniques permettant d’orienter cette
réaction concurrente.

Cependant, tous ces auteurs abordent la question de performance sous un angle très subjectif.
La performance est certes une notion dont la définition fait débat, mais il me semble assez

7
indispensable d’aborder le thème de la relation innovation produit/performance sur la base
d’une définition concrète et solide de cette dernière. A mon sens, Morin, Savoie et Baudin (1994)
sont des auteurs qui donnent du corps à la notion de performance. Ils définissent quatre axes
constitutifs de la performance :

- La légitimité de l’organisation vis-à-vis des groupes externes

- L’efficience économique de l’organisation
- La pérennité de l’organisation
- La valeur des ressources humaines

En prenant l’angle de cet apport, il est intéressant de remarquer qu’une articulation globale entre
innovation produit et performance peut être abordée dans sa globalité. C’est sur cette base
qu’un manque se fait sentir dans la littérature. L’objet de ce mémoire de recherche vise donc à
donner un aperçu global d’une possible articulation entre les deux notions à l’étude. Enrichir la
littérature d’un tel projet me semble pertinent et visera à être exploré dans le contexte des PME
innovantes. En résumé voici quelques pistes de gap identifiés qui guideront notre démarche :

Premièrement, si le sujet de l’innovation de produit est traité dans sa globalité, peu ou pas
d’article n’identifie réellement le levier qu’est l’innovation de produit sur la performance (au sens
de Morin, Savoie et Baudin) des PME en particulier.

Par ailleurs, mettre en perspective le levier de l’innovation de produit pour les PME et la façon
dont cette innovation produit est menée permettrait d’avoir une vue d’ensemble du sujet. En
effet, les PME sont dans leur globalité dépendantes des ressources à leur disposition pour mener
cette innovation qui pourrait les conduire à assurer leur performance sur le long terme.

Ce mémoire se veut donc dans un premier temps comme une synthèse des différentes
recherches déjà réalisées sur ces deux thèmes que sont l’innovation de produit et la
performance, puis comme une mise en perspective de ces deux notions en les articulant d’une
façon nouvelle.

Nous tenterons de cadrer l’étude autour des différents aspects de la performance des PME dont
l’innovation de produit peut être un réel levier, tout en abordant la façon dont les PME mettent
en œuvre ces innovations de produit. Ce mémoire vise donc à répondre à la problématique
suivante :

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 « En quoi l’innovation de produit est-elle un levier pour la performance des PME ?»

Dans une première partie, nous tenterons d’explorer le sujet d’un point de vue académique et
théorique, en réalisant une revue de littérature. Cette partie constituera la base théorique d’une
exploration de terrain qui sera réalisée dans un second temps.

9
Chapitre 1 : Cadre théorique

1. Définition des deux concepts clés

1.1. La performance des entreprises

Avant de nous plonger dans le cœur de notre sujet, il est nécessaire d’explorer ce que la
littérature nous apporte concernant la notion de performance des organisations. Ne faisant
aujourd’hui toujours pas consensus, nous introduirons dans cette partie de notre revue de
littérature un bref état de la définition de cette notion avant de nous fixer sur une approche
complète que nous détaillerons.

Une école du début du XXème siècle a posé la question de la performance comme un ensemble
de critères exclusivement économiques. Fayol, Weber et Taylor en sont les principaux
instigateurs. Cette approche exclusivement économique s’est vue remise en cause dans les
années 1930 par l’école des relations humaines dans laquelle le facteur humain et social entre
en jeu pour la mesure de la performance. Cependant, et après de nombreux travaux réalisés en
la matière, tout en s’appuyant dessus, Morin, Savoie et Beaudin (1994) sont, il me semble,
parvenus à donner une approche complète et consensuelle de la performance des organisations.
Cette définition s’appuie sur quatre indicateurs déclinés de la façon suivante :

- La pérennité de l’entreprise tout d’abord qui vise à établir la viabilité de l’organisation sur
le long terme et qui se mesure selon des critères de qualité, de rentabilité financière ainsi
que de compétitivité.
- L’efficience économique de l’entreprise qui peut être considérée comme étant le rapport
ressources/résultats, ou en d’autres termes, la productivité.
- La valeur des ressources humaines qui introduit une notion sociale dans la mesure de la
performance. Cette dernière aborde la notion de bien-être du personnel ainsi que la
richesse du capital humain.
- La légitimité de l’organisation vis-à-vis des groupes externes est enfin le dernier indicateur
de performance dégagé par les auteurs, ce qui implique ainsi la satisfaction de divers
interlocuteurs comme les clients, les financeurs, ou encore la communauté.

Ci-dessous, un tableau directement issu de l’étude de Morin, Savoie et Beaudin (1994) synthétise
mes différents éléments constitutifs de la performance des organisations :

10
 VALEUR DES RESSOURCES HUMAINES
Mobilisation du personnel
Degré d’intérêt que les employés
manifestent pour leur travail et pour
l’organisation ainsi que l’effort fourni pour
atteindre les objectifs
Moral du personnel
Degré auquel l’expérience du travail est
évaluée positivement par l’employé
Rendement du personnel
Qualité ou quantité de production par
employé ou par groupe
Développement du personnel
Degré auquel les compétences s’accroissent
chez les membres de l’organisation
LEGITIMITE DE L’ORGANISATION AUPRES
DES GROUPES EXTERNES
Satisfaction des bailleurs de fonds
Degré auquel les bailleurs estiment que leurs
fonds sont utilisés de façon optimale
Satisfaction de la clientèle
Jugement que porte le client sur la façon
dojnt l’organisation a su répondre à ses
besoins
Satisfaction des organismes régulateurs
Degré auquel l’organisation respecte les lois
et les règlements qui régissent ses activités.
Satisfaction de la communauté
Appréciation que fait la communauté élargie
des activités et des effets de l’organisation
EFFICIENCE ECONOMIQUE
Economie des Ressources
Degré auquel l’organisation réduit la quantité
des ressources utilisées tout en assurant le
bon fonctionnement du système.
Productivité
Quantité ou qualité de biens et services
produits par l’organisation par rapport à la
quantité de ressources utilisées pour leur
production durant une période donnée.
PERENNITE DE L’ORGANISATION
Qualité du produit
Degré auquel le produit répond aux besoins
de la clientèle
Rentabilité financière
Degré auquel certains indicateurs financiers
(par exemple la rentabilité) de l’organisation
augmentent ou diminuent par rapport aux
exercices précédents, ou par rapport à un
objectif fixé.
Compétitivité
Degré auquel certains indicateurs
économiques se comparent favorablement
ou défavorablement avec ceux de l’industrie
des concurrents.
Morin, Savoie et Beaudin, 1994

Cette définition de la performance des organisations donne une vision, à mon sens, complet de
la notion. En agrégeant un ensemble de composants organisationnels, économiques, politiques
et humains, cette définition complète nous permet d’avancer sur la piste de la performance, et
de l’inscrire au centre de ce que peut représenter l’innovation de produit, et tous les travaux
académiques qui gravitent autour.

11
 1.2. L’innovation de produit

Le Manuel d’Oslo (2005), document de référence de l’OCDE concernant l’innovation, décline

l’innovation selon quatre branches bien distinctes qui sont les suivantes :

- L’innovation de produit
- L’innovation de procédé
- L’innovation organisationnelle
- L’innovation marketing

Chacun de ces types d’innovations comporte des spécificités. L’objet de ce projet d’étude se
concentre spécifiquement sur l’innovation de produit qui elle est définie comme « l'introduction
d'un bien ou d'un service nouveau. Cette définition inclut les améliorations sensibles des
spécifications techniques, des composants et des matières, du logiciel intégré, de la convivialité
ou autres caractéristiques fonctionnelles. ».

Cette vision très radicale de l’innovation qui viserait à définir l’innovation de produit comme
étant seulement l’invention d’un nouveau produit est modéré par Damanpour (1991) qui affirme
qu’au niveau organisationnel (donc pour l’entreprise), l’innovation se rapproche plutôt de
l’adoption d’un produit qui est nouveau en soi pour l’entreprise qui le développe. Cette approche
de l’innovation permet ainsi d’élargir le champ de l’innovation produit et nous permet d’aborder
ce sujet de façon plus large. Igor Ansoff constitue un réel apport en la matière avec sa matrice où
il place l’innovation, soit la nouveauté d’un produit au sein d’une organisation, dans deux scénarii
différents :

- Premièrement dans le cas où l’entreprise réalise une innovation de produit dans une
optique de conquête de nouveau marché : on parle alors de diversification de
l’organisation
- Deuxièmement dans le cas où l’entreprise réalise une innovation pour un marché déjà
existant : on parle alors de développement de produit.

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 Matrice d’Igor Ansoff

Produit existant Nouveau produit

Développement de
Pénétration de marché Marché existant
produit

Extension de marché Diversification Nouveau marché

I. Ansoff, 1957

2. Performance et innovation de produit, une stimulation réciproque

Nous avons donc exploré dans la partie précédente deux concepts clés qui appartiennent à deux
champs de littérature différents. Si l’articulation de ces deux concepts a déjà été largement
traitée dans la littérature, il semble que peu ou pas de document ne s’attache à traiter ce sujet
dans sa globalité. De plus, la définition de la performance de Morin, Savoie et Beaudin (1994) n’a
pas encore constitué une réelle base de travail pour explorer la relation entre innovation de
produit et performance. Par intuition, bon nombre d’auteurs se sont attachés à explorer d’une
part la performance économique comme résultat de l’innovation de produit, et d’autre part à
établir un lien de causalité entre le besoin de légitimité des organisations et la démarche
d’innovation. Nous verrons donc dans cette partie qu’un schéma global de lien entre
performance des organisations et innovation de produit peut être établi à partir de différentes
sources.

2.1. La performance des entreprises comme résultat de l’innovation de produit

2.1.1. L’innovation comme levier de la pérennité de l’entreprise

Comme l’expliquent Morin, Savoie et Baudin (1994), la pérennité de l’entreprise est un élément
constitutif de la performance de l’organisation. Dans le cadre des travaux réalisés par ces
derniers, O. de la Villarmois (2001) interprète la pérennité de l’organisation comme le degré «le
degré auquel la stabilité et la croissance de l'organisation ont des chances d'être maintenues au

13
cours de l'épreuve du temps. La pérennité de l'organisation renvoie à la protection et au
développement des ressources financières (rentabilité de l'organisation), à la protection et au
développement du marché (compétitivité), à la protection et au développement de la qualité du
produit ou service. Ces critères fournissent des indications sur la capacité d'adaptation de
l'organisation à son environnement. ». Que nous dit alors la littérature sur l’innovation de produit
vis-à-vis de cette pérennité ? Du point de vue de la rentabilité, Geroski, Machin et Van Reenen
(1993) ont mené une étude quantitative démontrant que les entreprises innovantes au
Royaume-Uni ont une plus forte propension à dégager des profits que les entreprises non-
innovantes. Ils réalisent qu’un réel « gap » est creusé entre les profits de ces deux catégories
d’entreprise sur une période allant de 1972 à 1983. Le facteur discriminant entre les deux
typologies d’entreprises étant le rythme auquel elles innovent nous pouvons en déduire que
selon ces trois auteurs, l’innovation de produit est source de pérennité pour l’entreprise.

Geroski, Machin, et Van Reenen (1993)

Ce résultat, bien que géographiquement et chronologiquement cadré est une base qui peut nous
amener à penser de façon globale.

Un second indicateur de la pérennité de l’entreprise est déterminé par Morin, Savoie et Beaudin
(1994) : la compétitivité. La question qui se pose donc concernant le levier que l’innovation de
produit peut représenter pour la performance des entreprises est la suivante : l’innovation de
produit permet-elle pour une PME d’être plus compétitif ? En d’autres termes, un nouveau
produit est-il source d’un avantage compétitif ? C’est ce qu’avance JP Muller (2005) dans la Revue
Française de Gestion (Fev. 2005, n°155). Il affirme en effet que la performance d’un nouveau
produit est meilleure lorsque l’on met en perspective la réaction concurrentielle vis-à-vis de cette

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innovation. Plus concrètement, il est ainsi possible de considérer qu’un nouveau produit
soutiendra la performance d’une entreprise dès lors que celui-ci est conçu sur la base d’un
manquement de la concurrence à répondre à un besoin. Le Roy et Torrès (2001) abondent dans
ce sens en expliquant que l’innovation de produit est partie intégrante de la stratégie
concurrentielle des PME. Cette stratégie concurrentielle est marquée par la volonté de ces
entreprises de se différencier de leurs concurrents à l’aide, notamment, du développement de
nouveaux produits. Dans le contexte économique actuel, il est intéressant de souligner que la
compétitivité d’une entreprise est dopée à mesure qu’elle comporte une composante innovante
dans sa démarche. C’est précisément l’un des points abordés par Becheikh, Landry et Amara
(2005) qui en se référant à Porter (1980) expliquent qu’une stratégie compétitive d’une
entreprise par la différentiation passe par l’innovation, qu’elle soit incrémentale ou
fondamentale. Cette stratégie vise pour une entreprise à exploiter des pans de marchés non
encore exploités en portant des composantes innovantes dans leur plan d’action.

La littérature explorée semble donc confirmer l’intuition que l’innovation de produit est un réel
levier à la pérennité d’une entreprise.

2.1.2. L’innovation de produit légitimatrice de l’entreprise auprès des groupes

externes

Nous abordons désormais le sujet de la légitimité de l’organisation sur un marché. Il nous

apparaît plus juste dans le cadre de notre étude de ne nous intéresser uniquement à la
satisfaction des clients et de la communauté. Ces deux indicateurs constitutifs de la légitimité
d’une organisation sur son marché semblent les plus appropriés concernant les PME.

David Gotteland (2010) a mené une étude concernant la relation entre l’orientation marché et la
performance des nouveaux produits. Il cite Narver&Slater (1990) pour définir l’orientation
marché qui « désigne la culture organisationnelle qui induit les comportements nécessaires pour
proposer une valeur supérieur aux clients ». Nous pouvons reformuler cette définition en
expliquant qu’une entreprise à l’écoute des besoins de ses clients, et donc soucieuse de leur
satisfaction, est une entreprise orientée marché. En concluant son étude, Gottelang affirme que
cette orientation marché est nécessaire à la performance du nouveau produit, et par effet

15
cumulatif de la performance de l’entreprise. Réciproquement, nous pouvons considérer qu’une
innovation de produit, si elle est en adéquation avec le besoin du marché, est source de
satisfaction du client. Par analogie, nous pouvons donc avancer qu’une innovation de produit
adéquate est source de légitimité de l’organisation auprès des groupes extérieurs. D’un point de
vue moins académique, il est intéressant d’observer que des innovations telles que les
applications mobiles fondent leur performance sur la satisfaction de leurs clients ainsi que de la
communauté (comprendre dans ce cas l’ensemble de détenteurs de smartphones).

La matrice d’Ansoff explicitée plus haut constitue également un apport sur cette question.
Lorsque cet auteur place le développement de produit comme une innovation sur un marché
déjà existant d’une entreprise, il sous-entend que ce développement de produit est un moyen
pour l’organisation d’élargir son périmètre de commercialisation de ses produits ou services, tout
en répondant à un besoin exprimé par le client. Dans une approche de développement du
portefeuille de clients déjà existant, la légitimité de l’organisation vis-à-vis de celui-ci grandit à
mesure que cette innovation répond à son besoin. Nous pouvons donc avancer que la
performance de l’entreprise est ainsi dopée.

2.2. La performance des entreprises comme source de l’innovation de produit

D’après la littérature étudiée, nous avons pu avancer que l’innovation de produit était un réel
levier pour la performance de l’entreprise. La relation peut être explicitée de la façon suivante :
« l’innovation de produit est un facteur de performance ». Cependant, il nous paraît nécessaire
d’explorer les sources de l’innovation de produit. Toujours sous le prisme de la définition de la
performance des entreprises de Morin (1994), nous verrons dans cette partie qu’en plus d’être
le résultat d’une innovation produit, la performance d’une organisation est elle-même une
source d’innovation.

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 2.2.1. La Valeur des ressources humaines à la source de l’innovation de produit

Une entreprise qui innove doit s’appuyer sur la valeur de ses ressources humaines et de son
capital intellectuel. En effet, le procédé d’innovation résulte d’un procédé complexe au centre
duquel le capital intellectuel d’une entreprise est largement mis à contribution. C’est ce que
Laursen et Foss (2005) affirment lorsqu’ils détaillent le procédé d’innovation. Nous comprenons
bien alors que valeur des ressources humaines sont un atout voire un prérequis pour la gestion
de l’innovation. D’après la définition de la performance sur laquelle nous nous basons, nous
pouvons, sur la base de cette observation, avancer que la performance RH de l’entreprise est une
source d’innovation.

Penchons-nous tout d’abord sur le premier volet de la valeur des ressources humaines : la
mobilisation du personnel. Ce sujet a été exploré par Razouk (2014). Il apporte à la littérature un
segment manquant jusqu’alors, en expliquant que les techniques de mobilisation du personnel
sont un réel levier pour l’innovation de produit. Bien que la définition de l’innovation de produit
qu’il prend en compte diffère légèrement de celle que nous nous employons à considérer dans
cette étude, nous prendrons en compte cette étude qui nous paraît cohérente avec l’objet de
notre étude.

Les techniques de mobilisations que sont la formation, la rémunération la participation,

l’information et la communication sont reconnues à bien des égards dans la littérature comme
des facteurs motivants pour le personnel (Macky et Boxall, 2007) ; mais semblent également
« déborder » du seul champ de la mobilisation. Razouk et Bayad (2011) expliquent d’ailleurs bien
ce phénomène en étudiant le lien qui peut exister entre une forte orientation mobilisation du
personnel et une montée en compétence des employés, ainsi que le transfert des connaissances
et du savoir, prérequis à l’innovation dans une organisation. Lacoursière, Raymond, Fabi et St
Pierre (2014) ont eux aussi abordé ce sujet sous l’angle du capital intellectuel de l’entreprise.
Cette notion de capital intellectuel a été défini par Subramaniam et Youndt (2005) comme la
somme de trois capitaux. Lacoursière, Raymond, Fabi et St Pierre (2014) citent eux-même les
trois grands tenants du capital intellectuel de l’entreprise, à savoir le capital humain, le capital
organisationnel et le capital social :

- « Le capital humain fait référence aux connaissances, compétences et aux habiletés des
individus »
17
 - « Le capital organisationnel fait référence au savoir organisationnel ainsi qu’aux
systèmes, structures et processus permettant de le codifier et de le coordonner »
- « Le capital social se construit à travers les interactions entre différents acteurs internes
et externes tels que les salariés, les clients et les fournisseurs de l’entreprise »

Ils poursuivent leur étude en expliquant que le capital intellectuel est un réel levier pour la
capacité d’innovation des entreprises.

Gotteland (2010) enrichit cette analyse en y ajoutant un nouvel élément : la diversité des équipes
de développement. Nous avions vu précédemment que cet auteur avait développé la thèse selon
laquelle une forte orientation de marché en innovant permettait d’augmenter la performance
d’une entreprise. Il conditionne cependant sa thèse en expliquant qu’une variable était
nécessaire à la réussite de cet objectif : la diversité des équipes de développement doit atteindre
un seuil tel que les compétences au service de l’entreprise s’enrichissent mutuellement. En
synthèse, une entreprise certes à l’écoute du marché et qui cherche à apporter des réponses à
ses besoins en innovant ne pourra le faire que sous la condition d’une performance RH suffisante,
qui passe notamment par une grande diversité (au sens des compétences) de ses équipes de
développement.

Si l’on considère cette position comme étant valide, nous pouvons en déduire que la performance
d’une entreprise (au sens de la valeur des ressources humaines telles que décrites plus haut) est
un levier à l’innovation. Cette position revient donc à dire qu’une structure organisationnelle
performante, est un facteur clé de succès de l’innovation.

2.2.2. L’efficience économique de l’entreprise au service d’une innovation de produit

Wallart (1996) prend pour acquis les différentes études qui ont porté sur la performance des
nouveaux produits développés par les entreprises, et plus particulièrement pour les PME.
Cependant, elle soutient l’idée que cette vision « mono-produit » de l’innovation et de la
performance des organisations est « plutôt individualiste, myope et opérationnel (court
terme) ». Pour répondre à ce fossé qu’elle creuse entre l’innovation et la stratégie de
performance globale des entreprises, elle explique qu’un flux régulier d’innovation est nécessaire
à la performance des organisations.

18
Nous devons en comprendre que la performance d’une entreprise par une stratégie d’innovation
ne peut être viable que si elle est assurée par un flux de nouveaux produits permanents. De
lourds investissements sur le long terme seraient donc à prévoir, pour alimenter l’organisation
en moyens suffisants et assurer la capacité stratégique à innover régulièrement.

Lorsque l’on considère les PME, et les difficultés qu’elles peuvent avoir à rassembler les
ressources nécessaires pour innover, cette perspective semble irréalisable. Cependant, un levier
essentiel peut permettre aux PME de dégager des ressources supplémentaires pour innover :
l’efficience économique.

Cette notion d’efficience est le quatrième et dernier élément de la performance d’une entreprise
telle qui décrite par Morin, Savoie et Baudin (1994). Elle comporte deux volets principaux qui se
recoupent : d’une part l’économie des ressources, et d’autre part la productivité.

Si cette productivité peut provenir d’une innovation de processus ou organisationnelle,

l’innovation peut être alors source de performance, mais le cas précis de notre étude s’oriente
vers l’innovation de produit. On comprend donc bien la nécessité d’expliquer à l’inverse
comment la productivité est source d’innovation, dans le sens où celle-ci permet de dégager les
ressources nécessaires à l’alimentation d’un flux régulier d’innovations.

C’est un thème peu abordé que celui-ci dans la littérature. Cependant, certains auteurs comme
Becheikh, Landry et Amara (2005) abordent ce point en l’orientant sur le thème des stratégies
de production/opérations, qu’ils définissent comme les « décisions et actions relatives au
processus de transformation des intrants (ressources) en produits ou services ». Ils traitent ainsi
de l’orientation des PME du secteur manufacturier vers les hautes technologies dans leurs
procédés de production afin d’en optimiser les coûts. Ainsi, ils parviennent à la conclusion que
les entreprises résolument tournées vers les hautes technologies (et donc une productivité
accrue) ont une propension à innover que les autres entreprises n’ont pas. Cette intuition a été
par la suite explorée de nouveau par Wolff et Pett (2006) qui affirment qu’une entreprise qui a
su optimiser ses processus afin de limiter les coûts de production est une entreprise plus apte à
innover. En effet, des entreprises suffisamment efficientes dans leurs méthodes de production
sont susceptibles d’injecter plus de moyens financiers dans des projets de R&D.

19
3. Questions de recherche

De cette revue de littérature découle plusieurs questions de recherches qui orienteront la suite
de notre étude, pour la partie empirique. Etant donné que nous nous sommes fixés pour
ambition d’appréhender dans son ensemble le sujet de la relation entre performance et
innovation de produit, elles sont naturellement très vastes, et peuvent découler sur des sujets
connexes.

- La performance des PME est-elle un levier de l’innovation des PME ?

- L’innovation de produit est-elle un levier de performance des PME ?

20
4. Pré-Modèle

Pré-modèle : performance et innovation de produit, une stimulation réciproque ?

Efficience économique Satisfaction des groupes externes

Innovation de produit Performance

Valeur des ressources humaines Pérennité de l’entreprise

21
Chapitre 2 : Méthodologie

A travers la littérature étudiée, nous avons pu dégager un pré-modèle qui préfigure une possible
articulation entre la performance et l’innovation de produit dans les PME. Cette étude théorique
semble apporter un sérieux lot de contribution qu’il serait nécessaire d’enrichir au cours d’une
future phase empirique de cette étude. L’objet de cette seconde partie à venir est de confronter
les différentes théories abordées avec le terrain, et avec la réalité de la vie dans les PME.

Nous verrons donc dans cette partie, comment, à la suite de ce travail de recherche, nous avons
mené notre étude empirique. L’enjeu est grand, car il donnerait une portée pratique à notre
travail, et permettrait de venir enrichir un lot de littérature déjà abondant en la matière. Une
méthodologie éprouvée doit être mise en place pour assurer la fiabilité des données recueillies.
C’est l’objet de cette partie.

1. Design et échantillonnage

1.1. Pourquoi une approche qualitative ?

La problématique établie vise à mieux comprendre les interactions qui peuvent exister entre
performance et innovation de produit dans les PME. Il ne s’agit pas là de valider l’articulation
proposée par notre étude théorique, mais plutôt de mieux comprendre le « comment », le
«pourquoi » de la relation entre performance et innovation de produit. C’est pourquoi choisir
une approche méthodologique qualitative semble pertinente. Celle-ci permettra d’une part de
confronter la relation existante telle qu’exprimée dans le pré-modèle présenté plus tôt, mais
aussi d’identifier de nouveaux éléments non-abordés dans la littérature abordée.

Premièrement, confronter la relation entre performance et innovation produit sous l’angle

abordé dans notre revue de littérature nous a permis d’enrichir l’apport théorique préexistant à
l’étude, en croisant la définition choisie de la performance, et sa dérivation vis-à-vis de
l’innovation de produit.

22
Deuxièmement, nous avons expliqué au début de l’étude que notre ambition était de proposer
une vision globale du sujet abordé, en prenant le parti pris que la définition de la performance
choisie était pertinente. L’étude empirique a pu faire apparaître - ou pas - d’autres éléments non
abordés encore dans cette étude, ce qui donnerait dans le premier cas un avis plutôt négatif sur
la pertinence de ce modèle pour aborder le sujet dans sa globalité, mais serait positif dans le
second cas. En tout état de cause, cela nous permettrait d’aborder le sujet globalement.

Découvrir ce genre de données ne peut se faire qu’en optant par une approche qualitative. En
effet, les différentes méthodes d’une approche qualitative permettent de recueillir des données
qui rentrent d’une part dans le cadre fixé au préalable dans l’étude, mais aussi de découvrir
éventuellement d’autres facettes du problème que nous pourrions ne pas avoir abordé jusqu’ici.
Nous ne cherchons pas dans le cadre de notre étude à valider notre perception du problème,
mais plutôt à explorer le thème sous cette grille de lecture. Nous restons ouverts, par cette
démarche, à une réelle remise en cause de la vision jusqu’ici développée, à savoir que l’approche
de la performance de Morin et alii (1994) semble pertinente pour aborder le thème de la relation
entre innovation de produit et performance dans sa globalité.

1.2. Quel échantillon ?

Nous avons introduit cette partie de notre travail en exprimant notre volonté de nous pencher
sur l’univers des PME qui innovent. C’est en effet le terrain que nous choisissons dans cette
étude, et ce pour plusieurs raisons.

Premièrement, ce terrain nous paraît pertinent, dans la mesure où les PME représentent 99,8%
des entreprises françaises, 48,9% de l’emploi salarié et 43,9% de la valeur ajoutée.1 Au moment
où l’innovation de produit semble être au cœur des préoccupations de nouvelles directives
économiques de notre pays, au point que le principe d’innovation soit même inscrit au code de
la recherche.2 S’interroger sur les questions de la performance des PME et de sa relation à
l’innovation de produit semble être un sujet d’actualité, dans une période où la monotonie

1
http://www.economie.gouv.fr/cedef/chiffres-cles-des-pme

2
http://www.magazine-decideurs.com/news/la-loi-macron-introduit-un-principe-d-innovation

23
économique semble dure depuis quelques années. Il me semble intéressant d’exploiter le terrain
des PME dans la mesure où elles sont un réel levier à la croissance économique.

Deuxièmement, il s’agit d’un terrain accessible dans la mesure où le milieu des PME est un milieu
qui communique et qui fonctionne en réseau. Ayant déjà contacté des individus avec qui des
entretiens sont prévus, je comptais accéder par vases communicants à leurs clients ou bien
fournisseurs susceptibles de représenter un apport pertinent à la présente étude. Nous sommes
restés dans ce cadre dans un milieu B2B dans la mesure où mon master est centré sur les
problématiques business to business.

Quant à l’originalité, il faut être bien lucide et dire que ce n’est pas le critère le plus percutant
dans le choix du terrain de cette étude. En effet, de nombreuses études ont déjà porté sur les
PME de façon globale. C’est par intérêt que je me penche plutôt sur ce domaine, puisqu’il s’agit
d’un environnement vers lequel je cherche à orienter ma carrière.

Qui interroger ? Originellement, il était prévu que j’oriente l’étude vers les PME innovantes qui
adressent le secteur du retail, car travaillant moi-même à l’époque dans une telle structure. J’ai
depuis quitté ce domaine. C’est pourquoi l’étude empirique sera réalisée auprès d’une multitude
d’acteurs de secteurs différents. Certes, cette décision est prise en partie par nécessité, mais
cherchant à obtenir une vision globale du sujet, il me paraît intéressant de confronter plusieurs
secteurs afin de mener une étude comparative et ainsi souligner certaines différences et enfin
pour mettre en valeur les points communs qui seront détectés dans l’étude.

Deux types d’individus ont été interrogés. Tout d’abord des chefs d’entreprises (PME) innovantes
qui ont ainsi une vision globale de la situation de leur entreprise et de leurs projets d’innovation,
et des facteurs de performance qu’ils soulèvent. Par ailleurs, des consultants spécialisés en
innovation seront également interrogés. Ils représentent un réel intérêt de par la multiplicité de
leurs expériences, et de l’esprit critique qu’ils y ont pu développer vis-à-vis de l’innovation de
produit et du lien entretenu par celle-ci avec la performance. Il s’agit à la fois d’une démarche
d’échantillonnage de convenance (certaines personnes ont d’ores et déjà été contactées au cours
de conférences notamment), mais également d’un échantillonnage à variation maximale, dans
la mesure où l’objectif est de s’entretenir avec des profils et des secteurs très différents de façon
à obtenir un large panel d’avis, afin de les comparer. Nous verrons cependant par la suite que
cette étude n’a pas été réalisée par manque de données pertinentes.

24
2. Collecte et analyse des données

2.1. Types d’entretien et profils identifiés

La collecte des données a été réalisée auprès des individus qui correspondent au type recherché,
cité plus haut. 5 entretiens semi-directifs ont été réalisés. En effet, les entretiens semi-directifs
sont de bons moyens d’obtenir des informations pertinentes tout en restant à l’écoute
d’informations « non recherchées » auparavant. Ils permettent à l’interlocuteur de s’exprimer,
de rester libre dans cette expression, et d’articuler les notions comme il les conçoit réellement,
sans être trop orientées dans une direction particulière par la personne qui réalise l’étude.

Ci-dessous, un tableau qui reprend les profils qui ont été interrogés dans le cadre de cette étude.

Nom Société Fonction Secteur

Benoit Allprint Directeur Industrie du marketing point de vente.
Rousselot général
Romain Faroux Airinov CEO et Prestations de services d’études par drones
fondateur pour le secteur agricole
Pascal Perruchet Impact PDG Industrie Chimique pour le domaine
Pro agricole et pour l’hygiène
JY Barbier ESSCA Professeur et Pépinière d’entreprise & enseignement
encadrant supérieur
Renaud Pestre PJX10 Entrepreneur Projet de Pierre Kosciusko-Morizet

D’autres profils sont donc à identifier. A partir des profils qui seront interrogés dès janvier, il s’agit
de s’orienter vers une démarche « boule de neige », c’est-à-dire de demander les coordonnées
de potentielles personnes à interroger.

25
Comme exprimé plus haut, la collecte des données se fera via un entretien semi-directif. Il est
auparavant nécessaire de dresser un guide d’entretien qui servira de trame à ces rencontres.
Voici le guide établi jusqu’ici.

2.2. Guides d’entretien

2.2.1. Entretien entrepreneur

Mission : En quoi l’innovation de produit est-elle un levier pour la performance des PME ?

Date d’entretien :

Entreprise :

Nom, prénom, et fonction du répondant :

Objectif de l’entretien : Obtenir le point de vue de l’interviewé sur l’articulation entre

innovation de produit et performance des PME rapporté à son entreprise. Faire soulever des
réflexions chez l’interviewé lui-même afin de détecter sa vision de l’innovation au sein de
son organisation, et comment il la conçoit.

Introduction : Je réalise une étude de terrain sur l’articulation qui peut exister dans les PME
entre innovation de produit et performance. Cette étude est réalisée dans le cadre de mon
mémoire de fin d’année, et vise à être présenté auprès d’un jury. Merci donc de me recevoir
et d’accepter de répondre à mes questions.

26
Questions

1. Pouvez-vous me présenter votre métier ainsi que votre stratégie d’innovation de

produit (ou de service) au sein de votre entreprise ?
2. De manière générale, quel est pour vous le rapport entretenu entre la performance
des entreprises et l’innovation de produit ?
3. Qu’apporte l’innovation de produit à la performance de votre entreprise ?
a. D’un point de vue de la pérennité de votre organisation (qualité du produit,
assurance de survivre ?) ?
b. Du point de vue de votre portefeuille de clients ?
c. Parlez-moi des autres apports de l’innovation à la performance de votre
entreprise ?
4. Quelles sont les sources de l’innovation de produit dans votre entreprise ?
a. Comment la valeur RH de votre entreprise est-elle source d’innovation ?
b. Parlez-moi des exigences en termes de productivité que représente une
innovation de produit ?
c. Comment vous positionnez-vous vis-à-vis de la proposition suivante : la
volonté d’innover est l’origine d’une démarche d’amélioration des sources de
la performance.
5. Que diriez-vous pour conclure cet entretien ? Quels ajouts voulez-vous faire à notre
discussion ?

2.2.2. Entretien consultants/experts

Mission : En quoi l’innovation de produit est-elle un levier pour la performance des PME ?

Date d’entretien :

Entreprise :

Nom, prénom, et fonction du répondant :

27
Objectif de l’entretien : Obtenir le point de vue de l’interviewé sur l’articulation entre
innovation de produit et performance des PME rapporté à ses différentes expériences. Faire
soulever des réflexions chez l’interviewé lui-même afin de détecter sa vision de l’innovation
au sein des organisations sur lesquelles il s’est penché.

Introduction : Je réalise une étude de terrain sur l’articulation qui peut exister dans les PME
entre innovation de produit et performance. Cette étude est réalisée dans le cadre de mon
mémoire de fin d’année, et vise à être présenté auprès d’un jury. Merci donc de me recevoir
et d’accepter de répondre à mes questions.

Questions

6. Pouvez-vous me présenter votre métier ainsi que votre vision des stratégies
d’innovation de produit (ou de service) au cours de vos différentes expériences ?
7. De manière générale, quel est pour vous le rapport entretenu entre la performance
des entreprises et l’innovation de produit ?
8. Qu’apporte l’innovation de produit à la performance des entreprises ?
a. D’un point de vue de la pérennité des organisations (qualité du produit,
assurance de survivre ?) ?
b. Du point de vue de leur portefeuille de clients ?
c. Parlez-moi des autres apports de l’innovation à la performance des
entreprises ?
9. Quelles sont les sources de l’innovation de produit dans une entreprise ?
a. Comment la valeur RH des entreprises est-elle source d’innovation ?
b. Parlez-moi des exigences en termes de productivité que représente une
innovation de produit ?
c. Comment vous positionnez-vous vis-à-vis de la proposition suivante : la
volonté d’innover est l’origine d’une démarche d’amélioration des sources de
l’innovation de produit elle-même.
10. Que diriez-vous pour conclure cet entretien ? Quels ajouts voulez-vous faire à notre
discussion ?

28
 2.2.3. Conduite des entretiens et collecte des données

Ces entretiens ont été réalisés dans des endroits

Les entretiens ont été enregistrés à l’aide d’un enregistreur dont je me suis assuré le bon
fonctionnement au préalable.

Les questions citées dans les guides d’entretien ne sont que des trames pour les rencontres qui
n’ont été pas figées. Les réponses des personnes rencontrées ont été parsemées de relances, de
demandes de reformulation ou encore de demande d’illustration des propos par des exemples.

Suite aux entretiens, ceux-ci ont été retranscrits (Annexes) de façon à pouvoir se lancer dans
l’analyse des données ainsi recueillies.

2.3. Analyse des données

Suite à la collecte des données, vient l’analyse. L’objectif est de classer les différents éléments
retenus lors des interviews selon une grille de codage.

Trois matrices de différents types se succèdent.

- Tout d’abord une matrice de type « silo » regroupe l’ensemble des données intéressantes
à notre étude. En se débarrassant des éléments de discours à faible valeur ajoutée pour
notre étude, les données réellement pertinentes à analyser sont concentrées et prêtes à
retraiter.
- Vient ensuite une matrice de classement. Chaque élément de discours est transposé et
classé selon le concept et l’élément clé de ce concept il fait référence. Cette matrice
permet de croiser les données des différents entretiens réalisés, et d’en dégager des
résultats formulés.
- Enfin, une matrice de résultats permet de synthétiser les résultats et d’en déduire une
formule pour chacun des éléments clés permettant de valider ou non les hypothèses de
recherche.
29
Ces grilles d’analyses sont à consulter en annexes.

30
Chapitre 3 : Résultats de l’étude terrain

Ce troisième chapitre concentre l’ensemble des résultats et se veut être une synthèse des
conclusions tirées des entretiens réalisés. Ces résultats sont présentés par proposition de
recherche et par concepts abordés.

1. PR1 : L’innovation de produit ou de service est source de performance

1.1. La pérennité de l’entreprise

1.1.1. La qualité

R1 : L'innovation est un procédé qui permet une démarche de qualité vis-à-vis de son marché

La définition de la qualité ici, est celle donnée par Morin, Beaudin et Savoie (1994), soit « le degré
auquel le produit répond aux besoins de la clientèle »

- « C'est important que notre activité et notre matière grise traduites dans des produits
soient réellement présentées pour pouvoir s'auto satisfaire et nous permettent
d'acquérir une crédibilité, càd une maîtrise complète des problématiques clients, dans la
traduction des besoins, sur le produit, en logistique, en adéquation avec les besoins
finaux »
- « Une innovation doit être validée par un marché, que ce soit sur le plan business ou bien
sociétal, etc... Il faut une adhésion »
- « Cela dit je dois nuancer en disant que l'on doit changer, puisqu'aujourd'hui le marché
réclame des matières naturelles et tous les produits dits bio stimulants »

R2 : L'innovation est motivée par une volonté de se rapprocher de son marché en apportant une
nouvelle solution et permet ainsi de mieux sentir les évolutions de celui-ci pour mieux innover.

- « Tester des choses permet de te dire cela a marché, cela n'a pas marché. Cela te protège
d'évolutions que tu ne sentirais pas forcément si tu n'innovais pas. Il faut que ton produit

31
 plaise, que ton produit soi facile d'utilisation, efficace évidemment, qui amène quelque
chose »
- « Et là c'est le marché qui vous oriente vers le fait de dire, bon ben on va aller voir la
vigne »
- « Cela dit je dois nuancer en disant que l'on doit changer, puisqu'aujourd'hui le marché
réclame des matières naturelles et tous les produits dits bio stimulants »

Ainsi, L'innovation de produit est un moyen de répondre à un besoin exprimé ou ressenti par le
marché. Il s'agit donc d'une démarche de qualité que l'innovation de produit propose. Morin
Beaudin et Savoie définissent la qualité comme le degré auquel un produit ou un service répond
au besoin du marché. Nous pouvons en déduire qu'une innovation de produit, à condition qu'elle
soit couronnée de succès, est un levier de pérennité et donc de performance pour la société qui
porte cette innovation.

1.1.2. La rentabilité financière

R1 : Une innovation de produit industrialisée fait profiter à ses créateurs d'une rente

- « Les innovateurs ont une rente car ils créent de la différenciation. Après les autres
copient peuvent copier mieux. »
- « On bénéficie d'une rente. Nos marchés on les a depuis 1986. A partir du moemnt où tu
as pris le marché grâce à ton innovation, en proposant à tes clients de jouir de ta marque,
et qu'ils l'ont déployée sur le terrain, c'est difficile de la changer. »

R3 : Industrialiser une innovation permet de bénéficier d'une économie d'échelle »

- « Oui sinon on reste artisanal, on a un prototype qui ne s'expose jamais à ses limites et il
ne peut donc pas profiter d'une économie d'échelle qui permet de le vulgariser. »
- « Donc nous notre intérêt est plutôt d'étoffer notre catalogue de service derrière l'outil
pour permettre un meilleur amortissement, une meilleur emploi de l'outil en permanence
pour celui qui l'utilise. »
- « C'est les problématiques les plus lourdes à gérer car le développement d'une entreprise
ne se situe pas seulement sur sa zone de confort mais plutôt sur tout ce qu'il faut qu'elle
fasse pour se sortir de cette zone-là, de façon à gagner plus d'argent et rentabiliser nos
achats de machines. »

32
Une PME qui réalise une innovation de produit est en mesure d'aller potentiellement conquérir
de nouveaux marchés, à condition que cette innovation soit réussie, c’est-à-dire qu'elle soit
industrialisée et déployée. Ainsi, la PME qui porte cette innovation sera en mesure de générer
une "rente d'innovation". Nous pouvons supputer que la rentabilité financière de la société
concernée est dopée par l'innovation de produit.

L'innovation de produit des PME serait alors un levier de rentabilité financière, et donc de
pérennité. L'innovation de produit est ainsi un levier de performance des PME.

1.1.3. La compétitivité

R1 : L'innovation de produit permet d'avoir un temps d'avance sur ses concurrents

- « Avoir un temps d'avance par rapport à nos concurrents, le temps que les autres
s'adaptent, on garde nos petits secrets, nos petites bidouilles d'assemblages nous même
pour garder de l'avance. »
- « Et ensuite, l'innovation est clairement le moteur de performance économique et
concurrentielle, car elle nous permet d'être devant et le premier par rapport à nos
concurrent. »

R2 : Une innovation de produit permet de se différencier de ses concurrents

- « Ca on le sait d'un point de vue très stratégique, le jour où le drone se démarquera par
une de ses offres d'outils plus ou moins concurrents, il n'y aura plus de notion de
concurrence avec d'autres outils, et un marché propre au drone »
- « C'est une thèse sur du traitement d'image pour faire du zonage de mauvaise herbe.
Donc on se dit : si le drone est un vecteur qui peut aller vers ce genre de prestation, si
d'un point de vue technique, logistique et économique il est capable de le faire, c'est un
troisième emploi - après la fertilisation du colza et du blé - qui serait extrêmement
complémentaire et intéressant à rajouter puisqu'en plus d'un point de vue concurrentiel
il nous différencierait très fortement d'autres outils de télédétection comme le satellite
ou d'autres capteurs avec lesquels nous jouons sur le même terrain »

33
L'innovation de produit ou de service est un moyen pour une PME d'être plus compétitif en se
différenciant de ses concurrents, et en ayant un temps d'avance sur la mise au marché d'une
nouvelle offre. L'innovation de produit est un moteur de performance concurrentielle.

L'innovation de produit est un levier de compétitivité, en donnant des avantages à l'innovateur.

La performance de la PME est donc favorisée de ce point de vue.

1.2. La légitimité de l’organisation

1.2.1. La satisfaction de la clientèle

R1 : Le fait qu'une entreprise innove rend crédible une PME aux yeux de sa clientèle

- « L'innovation est un levier de légitimation de compétence. Càd que quand on fait une
présentation d'entreprise à un nouveau client ou bien à un institutionnel ou bien à un
salarié, il est capital que l'interlocuteur touche du doigt très précisémment les choses qui
ont été réussies mais aussi développées en interne »
- « C'est important que notre activité et notre matière grise traduites dans des produits
innovants soient réellement présentées pour pouvoir s'auto satisfaire et nous permettent
d'acquérir une crédibilité, càd une maîtrise complète des problématiques clients, dans la
traduction des besoins, sur le produit, en logistique, en adéquation avec les besoins
finaux »
- « Je pense que ce qui est important, c'est tout de même, de revenir régulièrement vers
ton marché ou vers ton investisseur avec une innovation. Si tu ne le fais pas on va te le
reprocher. »

R2 : Une PME qui innove s'adapte aux besoins de ses clients

- « Quand on a une problématique on ne répond pas avec un catalogue sur internet en

mode c'est à vous d'adapter vos besoins à nos produits, c'est l'inverse »

34
L'innovation de produit ou de service maintient une PME comme crédible auprès de sa clientèle
et devrait tendre à la satisfaire. L'innovation peut aussi être vue comme un moyen de répondre
en permanence aux besoins de ses clients.

L'innovation de produit est un levier de satisfaction des clients des PME, en répondant à leur
besoin.

1.2.2. Les organismes régulateurs

R1 : Une innovation réussie prend en compte la règlementation en vigueur

- « Donc aujourd'hui t'es obligé de faire rentrer des produits dans des normes très précises.
Si tu ne rentres pas dans ces normes tu es n'as pas le droit de produire, il faut faire des
déclarations des quantités que tu mettras sur le marché.. Une fois que la quantité est
définie tu n'as plus le droit de produire. D'où le fait maintenant que tout le monde
souhaite développer de nouveaux produits, plus respectueux de l'environnement, de
façon à s'affranchir de ces réglementations. »
- « C’est quand j'ai bossé dans une PME qui fournissait du matériel à Airbus. Il fallait qu'on
certifie des nouveaux composants. Ils étaient obligés de prendre le régulateur comme un
point vraiment bloquant dans leur calendrier »
- « On a du s'appuyer sur les compétences d'un electricien pour assurer que notre dispositif
correspondait aux normes par rapport à la pluie, au soleil »

R2 : Innover permet de s'affranchir de certaines régulations

- « D'où le fait maintenant que tout le monde souhaite développer de nouveaux produits,
plus respectueux de l'environnement, de façon à s'affranchir de ces réglementations »

Une innovation aboutie et industrialisable porte une entreprise à se projeter sur sa bonne
application des règlementations en vigueur. En allant plus loin, il semble que l'innovation de
produit puisse mener des PME à s'affranchir de certaines règlementations.

35
Une innovation de produit porte à se conformer au plus proche des instances de régulation. Ainsi,
les sociétés qui innovent montent en charge sur des sujets règlementaires en se devant d’être
en phase avec la règlementation, satisfaisant ainsi les organismes de régulation. Cette relation
peut être qualifiée comme une forme de performance en ce qu’elle satisfait aux exigences des
régulateurs.

1.2.3. La relation investisseurs

R1 : Les innovations de produit satisfont les investisseurs

- Nos investisseurs pour leur permettre de se conforter aussi dans le fait qu'ils financent de
la R&D elle est productive
- Je pense que ce qui est important, c'est tout de même, de revenir régulièrement vers ton
marché ou vers ton investisseur avec une innovation. Si tu ne le fais pas on va te le
reprocher.

Les investisseurs semblent se satisfaire d’innovations de produits ou services en ce sens qu’elles

génèrent d’une part une rentabilité accrue, et d’autre part qu’ils sont plus confiants dans le fait
que leur argent permet un renouvellement, notamment par de la recherche. Si l’innovation de
produit ou de service légitime ainsi l’action d’une PME auprès de ses investisseurs, elle est en ce
sens source de performance.

1.3. Valeur des ressources humaines

1.3.1. Mobilisation et moral du personnel

R1 : Une PME qui innove motive les employés

- «je préfère que l'on participe au démarrage et à la réflexion, c'est hyper motivant pour la
totalité des intervenants de l'entreprise »

36
 R2 : Un flot régulier d'innovations de produit permet de motiver les employés

- Après plus tu crées de nouveaux produits, plus les gens sont motivés. Donc il y a une
relation cyclique en quelques sortes.

Le moral et la motivation des employés semblent être un résultat possible d'une innovation de
produit. Un flot régulier d'innovations semble aller dans ce sens. La motivation du personnel est
une composante clé de la valeur RH d'une entreprise, et donc de la performance selon la
définition choisie.

La Valeur des RH d'une entreprise semble semble être activée par le fait qu'une PME innove. PR1
Validée

1.3.2. Développement du personnel

R1 : Innover permet d'élargir les compétences d'une entreprise

- Ce qui m'intéresse c'est que cette personne connaisse l'impression numérique et ses
modes de fonctionnement mais qu'il connaisse aussi un petit peu de logiciels de 3D, de
GPAO. Des compétences qui ne sont pas exactement le métier que je lui demande mais
que ça soit en environnement, CAD la finalité du produit sortie de son contexte où
vraiment les compétences physiques, matérielles et d'organisation de sa mission, je
préfère qu'il y ait quelque chose qui vienne un peu de l'extérieur. Il ya comme cela un
apport
- Si la personne a besoin d'acquérir 50% des problématiques nécessaires à la mise en
oeuvre, ce n’est pas une perte de temps mais ça va être plus difiicilement rentable.
Néanmoins, pour des questions stratégiques, économiques générales, on peut décider de
le faire.

La volonté d'une entreprise d'innover semble être un déclencheur d'élargissement de ses

compétences internes. Afin de pérenniser son innovation de produit ou service, une PME
internalisera de nouvelles compétences si nécessaire, en recrutant ou bien en formant son
personnel.

37
En innovant, une société tend à augmenter se valeur RH et tend à améliorer sa performance RH.

1.4. L’efficience économique

1.4.1. La productivité

R1 : Une innovation réussie entraîne une productivité, mais cette relation n’est pas évidente

- « on est passé dans une deuxième phase qui était une phase d'optimisation des coûts
puisqu'on partait dans le dure avec vraiment des produit dans le dur à fournir et à poser »
- « En soi oui, on ne peut pas gaspiller une ressource de recherche qui n'est pas illimitée.
C''est d'autant plus un enjeu dans les premières phases qui vont potentiellement
permettre de savoir si on aboutira. »
- « Maintenant il fallait l'optimiser et être capable de le livrer dans les délais avec la qualité
qui avait été présentée pendant la phase de prototypes et surtout arriver à gérer le coût
de production sur le long terme c’est opération une fois que c’était fait on a commencé à
gagner de l’argent. »
- « Le truc c'est qu'en général les gens productifs sont ceux qui innovent. Ce qu'on peut se
dessiner comme idée c'est qu'il y a les boites innovantes et celles qui ne le sont pas. Mais
je pense que c’est un peu plus compliqué que ça »
- « Pour revenir à ta question, c'est vrai qu'une innovation nous pousse à anticiper une
bonne productivité. On s'efforce d'appliquer une vraie méthodologie pour calculer nos
coûts et s'assurer que ce sera rentable. pense que c'est un peu plus compliqué »
- « Le truc est vachement bien sur le papier mais en pratique toutes les forces vives de la
boite sont focalisées sur le produit ou la techno et derrière ne sont pas productives car
cela ne se vend pas forcément. Pour moi la corrélation est pas évidente, vraiment »

R2 : La nécessité de productivité d'une entreprise la pousse à innover

- On a du innover dans le fait qu'on avait des choses innovantes qu'il a fallu standardiser et
qu'une fois qu'elle se standardisait, il nous a fllu d'autres outils innovants pour

38
 l'industrialiser, puisque c'était nouveau, que ça répondait à des paramètres de service, de
déploiement très inédits »

R3 : La productivité d'une innovation de produit n'est pas immédiate

- « Donc, que je dis prérequis nécessaire c'est qu'on a passé des heures et des heures sur
la planche à dessin, ensuite on a dépensé de l'argent puisqu'on a fabriqué des prototypes
à nos frais, et avant de présenter le produit final on a eu deux ou trois prototypes
intermédiaires qui ont été au fur et à mesure affinés »
- « Je suis capable de laisser un salarié (Xavier, directeur technique) si il me dit je suis sur
un truc sur une nouvelle problématique présenté par un commercial c’est vrai qu’il faut
laisser faire. Je veux seulement savoir pour savoir pour qui c’est pour combien il y en a. »
- « tu prends plus de risque en innovant à court terme mais à long terme cela te rend plus
compétitif et productif »

L'amélioration de la productivité du fait de l'innovation de produit n'est pas une question

tranchée. Il existe un certain tâtonnement dans ce domaine. Il est en revanche possible de
supputer qu'une PME dont la culture est résolument tournée vers l'innovation serait plus à même
d'être productive. Il existe également une nuance sur l’échéance à propos de la productivité
induite par l’innovation.

Nous ne pouvons donc pas affirmer qu’une entreprise qui innove en développement de produit
soit plus productive, mais elle est en revanche contrainte de se pencher sur la question. Les
intervenants n’ont pas validé cette hypothèse. En revanche semble se dessiner une nuance sur
l’échéance.

39
2. La performance d’une PME comme levier de l’innovation de produit ou de service

De l’innovation de produit ou de service, les PME attendent une amélioration de leur

performance, et nous avons vu qu’une relation telle que celle-ci est largement envisagée. Mais il
n’en demeure pas moins qu’à l’inverse, leur performance est aussi un prérequis à leur capacité à
innover. Nous allons voir que d’une volonté d’innover, ces entreprises doivent activer des
éléments de performance comme levier d’innovation de produit.

2.1. La pérennité de l’organisation

2.1.1. La qualité

R1 : Une entreprise dont la démarche est qualitative vis-à-vis de son marché est en mesure
d'innover, car elle connaît la structure de son marché

- « Et sinon, c'est le marché (marketing commerce) qui identifie une opportunité de

compléter son offre, d'aller créer une complémentarité d'une nouvelle offre avec un
nouvel acteur, ou un nouveau type de matériel qui pourrait se servir d'une de vos cartes »

- « la source d'innovation qu'elle vienne de la recherche ou du marché si vous n'avez pas

de performance dans chacun des deux services vous n'aurez pas d'opportunité
d'innovation, car vous n'aurez aucun feeling ni de se que la science et la techno peuvent
permettre de faire ou de ce que le marché peut attendre »

- « Une innovation doit être validée par un marché, que ce soit sur le plan business ou bien
sociétal, etc... Il faut une adhésion »

- Tester des choses permet de te dire cela a marché, cela n'a pas marché. Cela te protège
d'évolutions que tu ne sentirais pas forcément si tu n'innovais pas.

40
Une entreprise qui a initié une réelle démarche de qualité, c’est-à-dire d'analyse de son marché
de façon à comprendre ses besoins, est en mesure de réaliser des innovations de produits ou
service.

Une PME qui est en phase avec son marché, et qui est en ce sens performante, peut innover. La
performance d'une PME est en ce sens un levier d'innovation.

2.1.2. Rentabilité financière

R1 : La rentabilité financière d'une entreprise est nécessaire pour le financement de l'innovation

- « Donc, que je dis prérequis nécessaire c'est qu'on a passé des heures et des heures sur
la planche à dessin, ensuite on a dépensé de l'argent puisqu'on a fabriqué des protypes à
nos frais, et avant de présenter le produit final on a eu deux ou trois prototypes
intermédiaires qui ont été au fur et à mesure affinés. »

- « C'est un deal à faire entre "réduire un peu la voilure de l'innovation et de larecherche

parce que j'ai suffisamment d'innovation à valoriser sur le marché en concentrant mon
budget sur du marketing et du commercial, et au bout d'un tour d'année de tréso je peux
me remettre à réinvestir sur de l'innovation »

Une bonne performance économique suscite une rentabilité financière susceptible de financer
des programmes d'innovation.

La performance économique semble être un levier à l'innovation de produit.

2.2. La satisfaction des groupes externes

2.2.1. Les organismes régulateurs

41
R1 : Une connaissance des règlementations qui régissent un marché est nécessaire dans sa
démarche d'innovation.

- D'où le fait maintenant que tout le monde souhaite développer de nouveaux produits,
plus respectueux de l'environnement, de façon à s'affranchir de ces réglementations.

R2 : La réglementation est un frein à l'innovation

- « En France quand vous êtes une structure privée qui fait de la recherche on vous envoie
des juristes. Donc des juristes pour négocier une opportunité de business ça flingue »
- « Le seul lien que je connaisse, c'est quand j'ai bossé dans une PME qui fournissait du
matériel à Airbus. Il fallait qu'on certifie des nouveaux composants. Ils étaient obligés de
prendre le régulateur comme un point vraiment bloquant dans leur calendrier »

La règlementation semble être un frein à l'innovation selon certains acteurs. Cependant, pour
innover il est indispensable de connaître ces règlementations et y satisfaire afin que l'innovation
soit déployable sur son marché sans être sanctionnée. Satisfaire aux organismes de régulations
semblent être un prérequis de l'innovation.

La performance de l'entreprise à l'égard du régulateur est un levier pour assurer la réussite d'une
innovation de produit ou service.

2.2.2. Les fournisseurs & investisseurs

R1 : Une bonne relation fournisseur permet d'innover

- « Nos clients nous posent des problèmes, et on est obligé de réfléchir un petit peu pour
trouver des solutions avec les moyens qui sont mis à notre disposition par les fournisseurs
et les fabricants de machines »
- « Il a fallu travailler avec le fournisseur de matières premières pour que la matière aie des
bonnes caractéristiques d'imprimabilité, de découpe. Avec le fournisseur de LED pour
trouver les bons voltages qui correspondent au rendu final que voulait notre client. C'est
là où on voit que pour nous d'une certaine manière c'est plus de l'assemblage de
compétences dans différents domaines »

42
R2 : Une relation ambigüe avec ses partenaires peut faire perdre le bénéfice d'une innovation

- « Donc on l'a fait faire et ça nous a pénalisé ensuite pas mal du fait que c'était plus ou
moins rendu publique, que les gens de l'INRA sont venus ensuite s'en servir au lieu de
venir s'adresser à notre équipe, parce que nous avions financé ce savoir-faire. »

Une PME qui exprime son désir d'innover, que ce soit dans le cadre de produit ou de services,
s'appuie sur des fournisseurs avec qui il développe une relation de qualité pour s'assurer d'une
réussite dans son projet. A l'inverse, des relations ambigües (cas de l'INRA) peuvent nuire à une
innovation. Une bonne relation fournisseur est donc un levier d'une innovation de produit ou de
service.

Une relation avec ses partenaires ou bien ses fournisseurs est un vrai levier de d'innovation de
produit ou service.

2.3. La Valeur des ressources humaines

2.3.1. La mobilisation et le moral du personnel

R1 : La mobilisation du personnel est essentielle dans la démarche d'innovation

- « Le premier truc qui me vient à l'esprit c'est que l'implication et une bonne valeur RH
alors tu auras de l'innovation »
- « Soit le pôle production c'est le gars qui veut vraiment sortir un nouveau produit, il se
creuse la tête pour trouver des nouvelles façons de séquestrer ces produits là. Donc là
c'est la R&D, et ensuite il faut mettre en relation en marché »
- « C'est clairement une source. Alors après dans l'innovation d'un produit il faut une idée
un peu folle même souvent peu réalisable. A la force de faire beaucoup d'idées peu
réalisables il en naît toujours quelque chose. Le personnel est alors fondamental. Moi je
ne sais rien faire. Eux ils vont mettre en place, ils vont tout faire. Après plus tu crées de

43
 nouveaux produits, plus les gens sont motivés. Donc il y a une relation cyclique en
quelques sortes. »
- « si on laisse un infographiste faire de l'infographie, un imprimeur faire de l'impression,
un chef d'atelier faire un chef d'atelier, il n'y a pas de motivation »
- « Ils n'ont pas connaissance de l'utilité du produit au final, ils ne peuvent pas apporter
d'amélioration et la mentalité pousse bouton est un frein à l'innovation pour moi. »

R2: Un environnement propice au bien-être et à la mobilisation du personnel est un atout pour

innover

- « Et pour moi, l'idée c'est qu'avant tout il faut activer le potentiel d'innovation des
personnes. Ça passe par la motivation. »
- « L'idée de dire qu'il faut un petit cocon où l'on fait un peu ce qu'on veut sans qu'on vous
tape directement sur les doigts participe de ce terreau qui permet l'innovation produit ou
service »
- « Si vous êtes assoiffé, que vous n'avez pas dormi depuis 4 jours et que vous avez la tête
remplie de problèmes, ou si l'ambiance de travail ne vous donne même pas envie de venir
vous n'allez pas déployer votre potentiel de créativité. Donc vous avez besoin de
permettre et de faciliter cet état de "flot" ».

Afin de mener à bien un projet d’innovation, il semble essentiel de bénéficier d’une motivation
et d’une mobilisation du personnel. Cette mobilisation peut être stimulée en créant des
conditions favorables au bien-être du personnel. Ces conditions semblent être d’ordre
organisationnel, et relever d’un environnement calme et sans pression de résultat.

La performance RH d’une entreprise, du point de vue de la mobilisation et du moral du personnel

semblent être des sources d'innovation.

2.3.2. Le développement du personnel

R1 : Les compétences sont au cœur d'une innovation

- « Oui pour déterminer la réussite d'une innovation, la première chose pour moi, c'est que
ce soit la bonne personne qui se mette sur le dossier avec le bon niveau de compétence. »

44
 - « A partir du moment où une piste d'innovation est levée, quel que soit le moyen, vous
allez vous dire, est-ce que je suis capable de le faire ? »
- « Drivy qui fait de la location de voitures entre particuliers vient de lever il y a pas
longtemps pas mal de pognon, ils ont levé de l'argent entre autres sur un nouveau
produit. Il s'agit d'installer des petits boitiers dans les voitures de leurs clients qui leur
permettront d'ouvrir leur voiture avec un téléphone. Tout ce projet là viendrait d'un type
qu'ils ont recruté qui était un ingé qui avait sa vision du truc et qui y croyait »
- « Il a fallu trouver des développeurs informatiques, récupérer des chartes graphiques,
proposer des modules de personnalisation et cette application fonctionne »

R2 : Internaliser les compétences pour une innovation sécurise l'innovation d'une société

- « L'enjeu de la compétence RH dans l'entreprise c'est la facilité de maîtriser la stratégie

d'innovation. Si vous n'avez pas cette compétence, ou pas les moyens de la recruter, vous
êtes obligé de vous ouvrir et c'est là que potentiellement votre innovation va perdre en
intérêt puisque si elle finit complètement publiée, il est possible que ça ne vous arrange
pas du tout. Une fois qu'elle est publiée, les mecs derrière vont mettre 2 mois à la
développer alors que moi j'aurai perdu deux ans, et dans ce cas là vous renoncez à
certains projets en vous disant...ou alors vous avez les moyens de recruter et faire votre
inno à votre sauce. »
- « Là où ça crée un enjeu c'est que si vous n'êtes pas capable en interne, il va falloir aller
vous tourner vers plus fort que ce que vous avez en interne et donc forcément ce
moment-là, dans une logique stratégique différente parce que vous allez le partager, ils
vont vouloir des choses en face que votre équipe en interne vous permet de conserver
en interne de façon souveraine »
- « j'apprécie particulièrement que les profils viennent d'un horizon connexe ou
périphérique à notre métier, il y a un apport »

R3 : La montée en compétences des ressources internes permet de détecter des potentiels

d'innovation

45
 - Soit la technique (service R&D) a vu dans la biblio, lors des rencontres académiques, dans
un colloque a vu quelque chose d'innovant se profiler chez quelqu'un, ou un sujet dans
un domaine de recherche qui arrive

Le développement du personnel semble être un facteur crucial pour la capacité à innover d’une
PME. Ce développement passe par l’internalisation de nouvelles compétences par du
recrutement ou bien par le développement interne des compétences. Ceci permettrait de lever
des pistes d’innovation et de les mettre en forme, de les développer. Un bon développement de
compétences en interne est également un moyen de conserver l’avantage d’une innovation, de
la sécuriser, de façon pour ces PME à en être totalement souveraine.

Le développement du personnel semble être une source essentielle de l’innovation de produit.

2.3.3. La personnalité du dirigeant

R1 : La personnalité du dirigeant est au centre de la faculté d'innover d'une organisation

- « Pour arriver à l'innovation il faut avoir un management à la fois super visionnaire et

capable de rassembler autour de la vision de l'innovation qu'ils auront construite »
- « Et puis il y en a d'autres, parfois ça existe à 1 pas et demi et personne ne l'a vu, c'est
extrêmement stratégique, et alors là c'est fabuleux. Il faut des éléments de choix comme
de l'intuition, un peu de méthodologie »

R2 : La vision du dirigeant permet de prendre des risques et bien innover

- « Si tu n'as pas de chef d'entreprise qui est capable de se projeter à 5 ans en se disant
dans 5 ans tel truc sera moins cher et donc je fais le pari aujourd'hui de développer ça
même si c'est trop cher pour le moment, tu risques de ne pas t’en sortir avec
l’innovation »
- « Pour arriver à l'innovation il faut avoir un management à la fois super visionnaire et
capable de rassembler autour de la vision de l'innovation qu'ils auront construite »
- « A la base à mon sens il faut une vision Un gars comme Steve Jobs qui est emblématique
de ça »

46
Les dirigeants semblent occuper une place prépondérante dans la gestion de l’innovation de
produit ou de service dans les PME. Il est étonnant d’ailleurs de constater que ce ne sont pas
tellement les chefs d’entreprise interrogés qui en soient conscients. Les consultants sont eux
certains de cette affirmation. Il semble qu’une vision de leur part soit nécessaire pour mener à la
gestion d’innovations.

Prenant le parti selon lequel la figure du chef d’entreprise s’intègre dans les ressources humaines
d’une PME, il est intéressant de constater que ceux-ci semblent être de vrais leviers à l’innovation
de produit des PME.

2.3.4. L’articulation des acteurs de l’entreprise

R1: Au-delà de la seule compétence des ressources, une bonne articulation des intervenants est
source d'innovation et d'aboutissement de celle-ci

- « le commercial doit se rapprocher de la technique, la technique doit se rapprocher de

l'atelier, l'atelier doit se rapprocher du façonnage, les achats doivent se rapprocher des
fournisseurs pour trouver la bonne solution. En fait c'est qu'une succession de relation
humaines et de compétences techniques partagées qui fait que notre innovation et notre
produit sera le bon pour le client. »
- « Chaque personne doit connaître l'intégralité de la chaîne, connaître particulièrement
son métier mais aussi un petit peu de ce qui passe avant lui et après lui, afin de pouvoir
optimiser, améliorer, anticiper et préparer le travail pour la personne qui vient après »
- « La technique en parle au marketing et au commercial et on voit si il y a une adéquation
entre les deux et on voit si ça vaut le coup de lancer un programme de développement
de produit, qui part plus ou moins d'un aspect fondamental à un aspect appliqué »
- « Il y a vraiment une articulation nécessaire entre les différents services qui nous permet
à la fois d'innover sur le produit, et d'assurer la réussite chez nos clients de notre produit »

R2 : Les relations entre les acteurs permet de créer la confiance et l'adhésion à un projet
d'innovation

47
 - « La technique en parle au marketing et au commercial et on voit si il y a une adéquation
entre les deux et on voit si ça vaut le coup de lancer un programme de développement
de produit, qui part plus ou moins d'un aspect fondamental à un aspect appliqué »
- « Là où c'est super important c'est aussi de la partager à tout le monde dans sa boîte.
Nous ce qu'on fait au quotidien c'est de se convaincre collectivement que l'on peut
trouver une idée innovante et la lancer sur le marché. On a un vraiment problème pour
tous se convaincre que qqchose peut être innovant. »

Au-delà de la seule compétence des ressources, une performance organisationnelle des

différents acteurs au sein de l’entreprise est un levier d’innovation. En ce sens, il faut considérer
qu’une PME dont l’organisation favorise les échanges entre les acteurs sera à même d’innover
de façon plus perfectionnée et de façon qualitative. Le consensus entre ces acteurs semble être
également déterminant dans l’innovation de produit dont elle sera porteuse.

Plus les relations sont intenses entre les acteurs et de bonne qualité, plus l'innovation pourra
émerger d'une PME. La valeur RH est encore une source de l'innovation de produit/service.

2.4. L’efficience économique

2.4.1. La productivité

R1 : La productivité ne semble pas être une source d'innovation de façon brute, il faut considérer
seulement le fait que les ressources ne sont pas illimitées

- « Je ne fais pas vraiment de lien entre les deux notions (innovation et productivité »
- « En soi oui, on ne peut pas gaspiller une ressource de recherche qui n'est pas illimitée.
C''est d'autant plus un enjeu dans les premières phases qui vont potentiellement
permettre de savoir si on aboutira. »
- «Le truc c'est qu'en général les gens productifs sont ceux qui innovent. Ce qu'on peut se
dessiner comme idée c'est qu'il y a les boites innovantes et celles qui ne le sont pas. Mais
je pense que c'est un peu plus compliqué »

48
 - « Le truc est vachement bien sur le papier mais en pratique toutes les forces vives de la
boite sont focalisées sur le produit ou la techno et derrière ne sont pas productives car
cela ne se vend pas forcément. Pour moi la corrélation est pas évidente, vraiment. »

R2 : La recherche absolue de la productivité peut être un frein

- « Si on ne vous donne pas assez de ressources et trop de pression, vous allez être peu
innovant car vous êtes dans le rush de sortir quelque chose. Si on vous dit "allez y vous
avez tout le temps que vous voulez" ce n’est pas forcément le mieux, il faut trouver un
équilibre, aujourd'hui on ne sait dire que ça »

R3 : La productivité permet, indirectement de financer l'innovation

- « Le système internet nous a également aidés à être plus productifs et ainsi financer nos
innovations successives. Le domaine de l'hygiène se développe énormément »

La question du levier que représente la productivité pour l’innovation de produit ou de service

n’est pas évidente. Il apparaît que le temps de la réflexion lors de l’innovation de produit soit une
composante nécessaire. En effet, la productivité est plutôt un élément antérieur qui permet de
dégager des ressources afin de les allouer au projet d’innovation.

Nous ne pouvons pas affirmer en l’état actuel des choses que l’innovation de produit

49
Chapitre 4 : Discussion et Conclusion

L’objet de ce mémoire de recherche était initialement de dresser une image globale de

l’articulation qui peut exister entre innovation de produit et performance des PME.

Dans un premier temps, une revue de littérature a permis d’identifier des manques ainsi que
dresser une première vision du sujet dans son ensemble. Un grand nombre de ressources ont été
mobilisées, ce qui a permis de croiser de nombreuses données.

Par la suite, une étude de terrain a été menée auprès de 5 acteurs : tout d’abord 3 entrepreneurs
de secteurs divers, puis 2 consultant en stratégie.

L’objet de cette partie du mémoire de recherche est d’abord de donner une vision de synthèse
des résultats acquis suite à la partie empirique de la recherche. Ensuite, il convient d’identifier
les apports théoriques et managériaux qui s’en dégagent, suite à quoi une critique de ce travail
sera réalisée.

1. Synthèse des résultats

Les résultats acquis permettent de dégager un tableau de synthèse de l’ensemble des

interactions qui semblent exister entre performance des PME et innovation de produit ou de
service de celles-ci.

1.1. L’innovation de produit ou de service comme levier à la performance ?

Cette proposition de recherche visait à soulever la problématique du levier que représente

l’innovation de produit à la performance d’une PME. Voici les résultats synthétisés :

- De l’innovation de produit semble se dégager une optimisation de la pérennité de

l’entreprise. En effet, une innovation permet à une PME de répondre à un besoin de ce
marché d’une façon nouvelle, et donc de se rapprocher des attentes de ce marché. Par
ailleurs, une innovation de produit semble dégager une rente financière pour la structure
qui porte cette innovation du fait d’une compétitivité accrue.

50
- Une innovation validée par son marché semble être gage d’une satisfaction de la clientèle
mais également des investisseurs. En revanche, étant dans un contexte B2B, il n’a jamais
été fait mention au cours de la phase théorique d’un lien entre innovation et satisfaction
de la communauté, car, semble-t-il, il ne s’agit pas d’un élément dont les différents
interlocuteurs étaient conscients. Les organismes régulateurs semblent représenter un
frein à l’innovation pour les interlocuteurs. Cependant, il me semble important de
souligner qu’une innovation doit se conformer aux réglementations en vigueur, c’est
pourquoi une innovation de produit en conformité permet de se rapprocher et de
satisfaire aux organismes de régulation.

- L’innovation de produit ou de service semble être un élément dopant de la mobilisation

du personnel, et de son moral. Les différents interlocuteurs semblent valider l’idée selon
laquelle les projets d’innovations sont plus motivants pour l’ensemble de la structure. Par
ailleurs, l’apprentissage de nouvelles méthodes et de nouvelles façons de faire que
représente l’innovation de produit ou de service permet au personnel de développer de
nouvelles compétences. En ce sens, il est donc vraisemblable que l’innovation de produit
est un levier pour la performance RH d’une PME.

- La relation entre innovation et efficience économique est ambigüe et cette étude de

terrain ne semble pas permettre de dégager une interaction claire. En revanche, nous
pouvons déterminer que l’innovation de produit peut dégager un regain de productivité
d’une PME dans la mesure où il est nécessaire d’industrialiser une nouvelle offre. Cette
industrialisation sous-entend qu’il faut mettre en place une démarche d’optimisation des
ressources pour un résultat maximal. Cependant, à trop attendre de productivité d’une
innovation de produit ou de service, le risque est de tuer l’innovation en pressurisant trop
le temps et les moyens humains ou matériels mis à disposition. Il faut distinguer de plus
la productivité à court et moyen terme dans ce genre de projet. Il a été soulevé qu’une
innovation de produit n’est pas porteuse de productivité à court terme, mais qu’elle peut
l’être en revanche à long terme.

51
 1.2. La performance d’une PME comme levier d’innovation de produit

Cette proposition de recherche visait à soulever la problématique des leviers de performances à

actionner pour la réussite d’un projet d’innovation. De ce fait, de la volonté d’innover, certaines
PME cherchent à augmenter sa performance pour mener à bien le projet. En ce sens, l’innovation
de produit est un levier à la performance. Voici les résultats à cette question synthétisés :

- Afin de déterminer un sujet d’innovation, une PME dont la démarche est qualitative vis-
à-vis de son marché, c’est-à-dire qu’elle est au plus près de celui-ci sera en mesure
d’innover de façon pertinente. Le marché peut lui-même mener une PME à innover
lorsqu’il réclame une offre. La rentabilité financière quant à elle est nécessaire afin de
financer l’innovation de produit ou de service. La pérennité d’une PME semble être un
levier d’innovation dans son ensemble.

- La légitimité de l’organisation semble être un concept clé pour le succès d’une innovation.
D’une part vis-à-vis des organismes de régulation. Une PME au fait des réglementations
qui régissent un marché, ou bien un nouveau marché pourra identifier d’une part le bon
positionnement de son innovation vis-à-vis de la loi, mais sera également en mesure de
mener à bien son projet d’innovation. En ce sens, une PME qui satisfait aux organismes
régulateurs est en meilleure capacité d’innover de façon pertinente. Par ailleurs, une
bonne relation avec ses fournisseurs ou ses partenaires semble également essentiel au
succès d’une innovation. En effet, le fournisseur de l’entreprise qui porte un sujet
d’amélioration peut être un levier à activer pour le projet d’innovation de produit ou de
service. A l’inverse, une relation ambigüe avec ses partenaires risque de faire perdre à
une PME le bénéfice de son innovation (Cas de l’INRA). Ainsi, certains éléments du
concept de légitimité de l’organisation auprès des groupes externes semblent être des
leviers à l’innovation de produit.

- Le concept clé à activer pour l’innovation de produit semble être la valeur des ressources
humaines. Quelques éléments se dégagent particulièrement. Tout d’abord le
développement du personnel, qu’il soit externe ou interne est un moyen de détecter de
nouvelles innovations possibles. Internaliser un maximum de compétences semble être

52
 par ailleurs un moyen de sécuriser son innovation, en s’en rendant totalement maître
pour une PME. Second point d’importance : la personnalité du dirigeant apparaît comme
étant un levier d’innovation très fort pour les PME. Un dirigeant dont la personnalité est
résolument tournée vers la vision qu’il a de son marché permet à son entreprise d’innover
en prenant les risques adéquats. Enfin, ce dirigeant est également central dans
l’organisation dont l’articulation entre les différents acteurs ou service semble être un
levier d’innovation.

- L’efficience économique ne semble en revanche pas être un levier clé pour l’innovation d
produit ou de service des PME. En effet, même si celle-ci est à mettre en avant dans le
fait qu’elle génère des moyens allouables aux projets d’innovation, elle n’est pas dans
tous les cas un prérequis à l’innovation de produit. Elle pourra en revanche être un moyen
d’économiser les ressources lors des premières phases d’innovation, car certaines
entreprises peuvent prendre peur du temps nécessaire au projet d’innovation. En ce sens,
elle peut être un moteur d’innovation. La recherche de productivité peut-être un frein à
l’innovation, car trop pressurisante pour les porteurs du projet.

53
 1.3. Vision globale

Légende

Relation non explicite

Relation potentiellement
Groupes négative
Valeur RH Pérennité Efficience
externes
Relation explicite

2. Apports

2.1. Théoriques

Le présent travaille constitue se veut original en ce qu’il constitue le croisement entre

l’innovation de produit et la notion de performance telle que définie par Morin, Savoie et Beaudin
(1994). En effet, la définition de ces auteurs n’a jamais été la base d’un travail de recherche. A
défaut de la valider ou de l’invalider, cette étude permet d’adopter une approche globale de la
notion de performance, et de la mettre en perspective avec l’innovation de produit ou de service.

54
Des pistes de recherches sont désormais à valider dans le cadre d’une étude quantitative, grâce
à cette étude.

2.2. Managériaux

Une étude comme celle-ci permettrait à un ou des dirigeants de PME de comprendre

l’articulation existante entre l’innovation de produit ou de service et la performance de sa
structure. Par observation, je me suis rendu compte au cours de mes différentes interviews
qu’une partie de ces dirigeants ne sont pas toujours en mesure de prendre un certain recul par
rapport à sa stratégie d’innovation. Cette affirmation est compréhensible dans la mesure où la
plupart de ces dirigeants sont de vrais piliers d’entreprise, et peuvent avoir tendance à se laisser
enfermer dans la gestion du quotidien.

Voici quelques conseils que je donnerais à un chef d’entreprise qui cherche à innover.

- Une innovation doit se faire en connaissance de son marché, qu’elle réponde à une vraie
problématique. Ceci suppose de connaître ce marché, de façon à être le plus pertinent
possible. Les commerciaux doivent être au centre de cette démarche. Une veille
technologique et de marché est une des manières de se lancer dans ce sens. Ce nouveau
produit ou service doit être suffisamment différenciant vis-à-vis de sa concurrence pour
doper la compétitivité de son entreprise.

- Ne pas perdre de vue l’idée qu’une innovation de produit ou de service doit être
industrialisable de façon à générer une rentabilité suffisante et une productivité de
l’activité à long terme.

- Bien jauger le temps nécessaire avant d’exiger des résultats de la part de l’équipe de
développement. Des conditions de développement trop pressurisantes peuvent nuire à
la qualité de l’innovation engagée.

55
 - Le dirigeant doit avoir une vision à long terme du marché qui se profile derrière son
nouveau produit de façon à maximiser sa rentabilité et sa durée de vie. Ceci étant tout de
même à pondérer en fonction du sacrifice réalisé pour parvenir à cette innovation

- Se protéger de la force de nuisance du régulateur, en s’imprégnant réellement des

règlementations connexes au sujet d’innovation en question.

- Prendre en compte la dimension humaine de l’innovation. En effet, celle-ci semble être

cruciale, et doit comprendre plusieurs éléments. Tout d’abord, les conditions de travail
doivent favoriser le moral et la motivation du personnel. Le dirigeant doit également être
moteur de cohésion et de conviction auprès de son équipe s’il souhaite parvenir à ses fins
sur ce projet d’innovation. De plus, tenter de maximiser l’internalisation des ressources
humaines nécessaires à l’innovation, de façon à la sécuriser.

Ainsi, le chef d’entreprise pourra en attendre les résultats suivants :

- Une qualité de service au service de son marché qui lui permettra d’engager la satisfaction
de ses clients et de ses partenaires

- Une rentabilité accrue de son activité du fait d’une rente d’innovation qu’il percevra en
étant plus compétitif.

- Une démarche de productivité

- Un développement accru des compétences de son personnel ainsi que de sa mobilisation

3. Limites de l’étude

L’étude s’est voulue dès le départ très globale, il s’agit donc de mener une étude généraliste.
Cependant, ce travail ne classe pas les axes de développement par ordre d’importance et ne
cherche pas non plus à valider de façon affirmative les résultats collectés.

56
Par ailleurs, les entretiens n’ont pas été menés de la meilleure des façons possibles. En effet, le
temps m’était assez compté, car les créneaux de disponibilité des acteurs n’étaient pas
extensibles. Je dois également améliorer la façon dont je mène les entretiens, je n’ai pas la
sensation d’avoir pu récupérer énormément de données intéressantes qui auraient permis
d’étayer les affirmations posées.

Par ailleurs, le distinguo entre sociétés de service et de produit ne ressort pas de façon évidente.
L’avis d’initiés en la matière auraient été sûrement le bienvenu. Enclencher cette démarche
aurait nécessité beaucoup plus d’entretiens.

4. Voies de développement

Quelques voies de développement sont à envisager :

- Engager une série d’études quantitatives sur les différents axes exprimés, de façon à
valider les hypothèses émises.
- Décrire l’intensité des relations entre les différentes notions
- Se pencher plus particulièrement sur la question de l’interaction entre productivité et
innovation de produit.

57
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59
ANNEXES

60
1. Entretien Benoit Rousselot

Pour commencer, pourriez-vous me présenter votre métier et me donner quelques exemples

d'innovation de produit que votre entreprise a pu développer ?

L'activité principale de notre entreprise est la fourniture de moyens de communication à

destination des entreprises, des magasins, par le biais des supports de communication imprimés
numériquement ou découpés. Cela comprend en fait la fourniture de PLV, de dispositifs
d'informations sur le lieu de vente, kakémono, bâches, panneaux et tous les produits connexes à
ces différents produits. Nos secteurs d'activité sont divers, on a le gros de notre activité provient
de nos clients de la grande distribution, généralistes ou spécialisés (Intermarché, carrefour,
métro, Truffaut, Castorama). Le deuxième pôle d'activité est les réseaux de magasins, les réseaux
de boutiques dans l'habillement comme Eurodif, Etam, Kookaï, les agences bancaires : BNPP, LCL
et pour finir tous les clients que l'on qualifie de divers qui sont des intervenants intermédiaires
pour nos clients principaux ou en direct. On fait aussi un peu d'évènementiel, de salons, des
mairies de plus en plus, par le biais d'appels d'offre. Nous avons un atelier de production puisque
tous nos produits proviennent d'une chaîne graphique dans son ensemble : de la création jusqu'à
la fourniture, ou de la création jusqu'à la pose sur le terrain. Cette succession, chaine graphique,
que l'on peut qualifier de chaîne au vrai sens du terme, c'est à dire une vraie chaîne métallique
avec différents maillons : démarre avec l'infographie avec la création du produit à l'issue du brief
que le commercial a récupéré, ensuite la mise en production sur des imprimantes numériques
grands formats, la découpe numérique de ces produits, le façonnage de ces produits,- c'est à dire
l'ajout des différentes pièces de liaison ou des différents modes d'accroche, le colisage et
l'expédition, puis pose par le client ou bien par nos équipes de pose.

D'accord. Merci. Est-il d'usage dans votre entreprise d'innover, c'est à dire développer de
nouveaux produits ou de nouveaux services du point de vue de votre organisation, et non pas du
point de vue du marché.

Je ne vais pas parler d'innovation en terme de dimension, parce que la contingence de nos
dimensions, c'est la contingence de notre matière. Les innovations peuvent être de différents
types.

61
La première innovation concerne les matières. Les matières dépendent de deux facteurs : le
premier c'est le développement produit de la part de nos fournisseurs. Nos fournisseurs
développent une nouvelle matière, viennent nous la présente. Cela répond à certains critères
importants pour nous : l'imprimabilité, la durabilité dans le temps, la densité, le poids, le
classement feu, les normes environnementales. On se demande si on peut s'en servir ou bien le
proposer à nos clients finaux, et on fait rentrer cette matière chez nous. Ca ça dépend
essentiellement de leur veille technologique et du marché. Ils nous sollicitent pour savoir quelles
sont les problématiques de nos clients, et si les produits qu'ils ont en stock et que nous on peut
leur acheter correspond aux besoins de nos clients finaux. Sur les matières l'innovation que je
qualifierais d'interne correspondra au travail réel qu'on fait en valeur ajouté sur des modes de
fixation, des découpes, ou l'alliance de différentes matières. C'est une question de bon sens et
on est obligé de se triturer les méninges pour arriver parfois à faire avec des matières qui ne sont
pas faites pour cela, des produits qui ont un rendu qui correspond au besoin du client. Ca c'est
l'apport de l'innovation mais je ne peux pas qualifier ça comme une innovation, c'est un mode
de fonctionnement et c'est ce qu'on aime dans notre métier. Nos clients nous posent des
problèmes, et on est obligé de réfléchir un petit peu pour trouver des solutions avec les moyens
qui sont mis à notre disposition par les fournisseurs et les fabricants de machines.

La deuxième innovation possible c'est le détournement des matières. CAD qu'une matière qui
n'est pas faite pour faire du lumineux on va la tester avec un dispositif lumineux pour arriver à
un résultat ou à une nouveauté qui correspondra à notre client.

Vous avez un exemple ?

Oui, des sortes de socles présentation de produit assez épais devant comprendre un dispositif
lumineux à base de LED et de l'impression et de découpe dans la masse pour pouvoir rendre ce
support produit attractif. C'était un dispositif pour des podiums innovation. Il a fallu travailler
avec le fournisseur de matières premières pour que la matière ait des bonnes caractéristiques
d'imprimabilité, de découpe. Avec le fournisseur de LED pour trouver les bons voltages qui
correspondent au rendu final que voulait notre client. C'est là où on voit que pour nous d'une
certaine manière c'est plus de l'assemblage de compétences dans différents domaines que
vraiment une innovation pure comme vous le disiez tout à l'heure. Ce n'est pas une invention,
mais c'est un assemblage de différents moyens mis à notre disposition qui nous appartiennent

62
(machines) ou pas (une matière qui est développée ne l'est pas que pour nous), mais c'est plutôt
un assemblage de compétences.

Comment décririez-vous la relation entre le développement de nouveaux produits, de votre

portefeuille d'activités et la pérennité de votre organisation ?

On est toujours à la recherche de solutions nouvelles, de solutions qui nous facilitent la

production, qui augmentent notre rentabilité, qui sont plus facilement vendables et plus sexy
pour nos clients. Si on lui simplifie le boulot par cette innovation, c'est à dire cet assemblage, le
client est gagnant et nous on est gagnant en interne.

Diriez-vous que la compétitivité est un enjeu qui rentre en compte dans votre stratégie
d'innovation ?

La compétitivité est très importante pour nous donner un coup de booster, pour aller voir ce que
font nos voisins d'en face, pour essayer de trouver mieux que notre concurrent et plusieurs fois
on a été dans les deux cas de figures. CAD que plusieurs fois on a été bon sur une innovation ou
une proposition technique, et parfois ce sont nos voisins d'en face qui ont trouvé la bonne
solution.

Et donc, c'est une innovation qui vous permet dans votre proposition technique d'être compétitif
?

Surtout d'avoir un temps d'avance par rapport à nos concurrents, le temps que les autres
s'adaptent, on garde nos petits secrets, nos petites bidouilles d'assemblages nous même pour
garder de l'avance. Je ne supporte pas que l'on vienne me voir avec une problématique qui a été
résolue chez quelqu’un d'autre et qui a été copiée ou que je doive reproduire. Les personnes
viennent nous voir pour des raisons de proximité géo, de prix de vente moyens, mais en nous
disant " on a vu avec votre copain, il a fait ce qu'on voulait; maintenant vous allez le faire moins
cher que lui, c'est insupportable.

D'accord, pourquoi dites-vous que c'est insupportable ? C'est une question d'honneur ou de
viabilité pour votre entreprise ?

63
Cela ne met pas en cause la viabilité et la pérennité de l'entreprise puisque ce serait en
l'occurrence plus facile de recevoir des briefs tous faits avec des clients qui connaissent les
solutions techniques. En l'occurrence ce n'est pas le cas. Cela ne remet pas en cause la pérennité
ni la viabilité, on a l'impression dans ces cas-là, de n'être que des exécutants, et notre métier
étant un métier de transformation, CAD qu'on part d'une feuille blanche et on finit sur un produit
fini en magasin, ou dans une expo dans un décor d'immeuble, je préfère que l'on participe au
démarrage et à la réflexion, c'est hyper motivant pour la totalité des intervenants de l'entreprise
; le commercial doit se rapprocher de la technique, la technique doit se rapprocher de l'atelier,
l'atelier doit se rapprocher du façonnage, les achats doivent se rapprocher des fournisseurs pour
trouver la bonne solution. En fait c'est qu'une succession de relation humaines et de
compétences techniques partagées qui fait que notre innovation et notre produit sera le bon
pour le client.

D'accord donc ce que vous être en train de dire c'est qu'une des principales sources d'innovation
c'est la valeur des relations et des ressources humaines qui peuvent exister dans votre
organisation.

Tout à fait.

Est-ce que vous pourrez me décrire un peu cette relation-là. Qu'est ce qui entre en jeu selon vous
du point de vue des ressources humaines dans l'aboutissement d'une innovation? Ce pourrait être
la mobilisation du personnel, la qualité des compétences, le moral du personnel également.
Quelle est la relation existante ?

Les deux point qui me viennent tout de suite à l'esprit c'est premièrement ne jamais les gens
dans leur case. Du fait qu'on est une chaine graphique, chaque intervenant, chaque maillon de la
chaîne doit connaître une partie importante du projet dans son ensemble. Parce que si on laisse
un infographiste faire de l'infographie, un imprimeur faire de l'impression, un chef d'atelier faire
un chef d'atelier, il n'y a pas de motivation. Ils n'ont pas connaissance de l'utilité du produit au
final, ils ne peuvent pas apporter d'amélioration et la mentalité pousse bouton est un frein à
l'innovation pour moi. Si on laisse les personnes dans leur domaine de compétence on va se
retrouver à la fin avec une succession de gens qui seront séparés les uns des autres. Chaque
personne doit connaître l'intégralité de la chaîne, connaître particulièrement son métier mais
aussi un petit peu de ce qui passe avant lui et après lui, afin de pouvoir optimiser, améliorer,

64
anticiper et préparer le travail pour la personne qui vient après, et recevoir correctement les
éléments de la personne qui était avant du fait qu'il ait la même mentalité.

Le deuxième aspect c'est que pour chacune des personnes dans sa mission il y a un socle commun
de compétences dans le but d'effectuer le gros de la tâche qui est affectée à la personne mais
j'apprécie particulièrement que les profils viennent d'un horizon connexe ou périphérique à
notre métier. Par exemple, notre métier c'est imprimeur numérique. Ce qui m'intéresse c'est que
cette personne connaisse l'impression numérique et ses modes de fonctionnement mais qu'il
connaisse aussi un petit peu de logiciels de 3D, de GPAO. Des compétences qui ne sont pas
exactement le métier que je lui demande mais que ça soit en environnement, CAD la finalité du
produit sortie de son contexte où vraiment les compétences physiques, matérielles et
d'organisation de sa mission, je préfère qu'il y ait quelque chose qui vienne un peu de l'extérieur.
Il y a comme cela un apport. CAD que quelqu'un qui a piloté une imprimante offset connaîtra des
réglages couleur qu'un imprimeur numérique tout seul de connaîtra pas. Un commercial qui aura
vendu des prestations de service moins transformés nous aidera dans la définition de notre
modèle économique. Voilà.

Quel est selon vous le lien qui existe entre développement de nouveaux produits et l'efficience
économique de votre entreprise. Pour résumer, la productivité est selon vous une source
d'innovation - un prérequis- ou bien est-ce pour vous un aboutissement ?

Alors c'est un prérequis nécessaire qui nous coute de l'argent. Je m'explique. Un nouveau
produit. Par exemple nous avons commencé l'année dernière à faire des enseignes lumineuses
avec un caisson métallique. Ne faisant pas de métal j'ai dû trouver un bon serrurier, à qui je dois
expliquer mes contingences, ensuite je dois trouver une matière que je n'ai pas l'habitude
d'usiner puisque ce n'est pas mon métier de base de faire de l'enseigne lumineuse. Et je dois
trouver un dispositif d'éclairage qui correspond à ces enseignes, en l'occurrence pour Franprix. Il
y avait 95% de chances que si on ne s'était pas tous mis autours de la table et qu'on n'avait pas
tous passé du temps sur ce dossier-là, on aurait pas réussi à le faire. Un cahier des charges
inexistant de notre client. Style de brief : "allez voir ce qu'il y a à tel endroit et vous nous faites la
même chose en mieux et en moins cher", mais une vraie volonté de vouloir construire une
relation client avec cette entreprise car il y a un vrai potentiel de chiffre d'affaires. En soi c'était
une innovation interne. Donc, que je dis prérequis nécessaire c'est qu'on a passé des heures et
des heures sur la planche à dessin, ensuite on a dépensé de l'argent puisqu'on a fabriqué des

65
prototypes à nos frais, et avant de présenter le produit final on a eu deux ou trois prototypes
intermédiaires qui ont été au fur et à mesure affinés. On a du s'appuyer sur les compétences d'un
électricien pour assurer que notre dispositif correspondait aux normes par rapport à la pluie, au
soleil etc.. Donc ça a nécessité du temps et de l'argent. On a gagné cet AO et on a été référencé,
on est passé dans une deuxième phase qui était une phase d'optimisation des coûts puisqu'on
partait dans le dure avec vraiment des produit dans le dur à fournir et à poser. Cette phase était
aussi hyper intéressante puisqu'on avait réussi en se mettant autour d'une table avec différentes
compétences à sortir le produit. Maintenant il fallait l'optimiser et être capable de le livrer dans
les délais avec la qualité qui avait été présentée pendant la phase de prototypes et surtout arriver
à gérer le coût de production sur le long terme c’est opération une fois que c’était fait on a
commencé à gagner de l’argent. Je suis incapable de valoriser le coût de cette opération.
Néanmoins c’est quelque chose dont il faut toujours faire abstraction. Je suis capable de laisser
un salarié (Xavier, directeur technique) si il me dit je suis sur un truc sur une nouvelle
problématique présenté par un commercial c’est vrai qu’il faut laisser faire. Je veux seulement
savoir pour savoir pour qui c’est qui en a combien qu’est-ce que ça peut nous rapporter au final.
Et on décide au final, ce n’est pas un bruitage, mais si ça vaut vraiment le coup qu’on se met sur
le dossier et qu’on passe du temps sur le dossier. C’est très frustrant voir des choses qui n’arrivent
pas aussi vite que prévu parce que c’est innovation et ses faces de prototype bouscule les
habitudes. On ne peut pas communiquer à 40 personnes le fait que c’est quelque chose
d’important pour tél et tel raison mais qu’au final ça devra nous rapporter. Il faut accepter de
vouloir passer du temps de l’insu des énergies des engueulades et de l'argent sur ces phases
d'innovation et de prototypes, sans quoi à terme la productivité de l'entreprise ne sera pas
assurée.

Vous diriez qu'une innovation réussie procède d'une optimisation des ressources qui lui sont
allouées ?

Oui pour déterminer la réussite d'une innovation, la première chose pour moi, c'est que ce soit
la bonne personne qui se mette sur le dossier avec le bon niveau de compétence. Si la personne
a besoin d'acquérir 50% des problématiques nécessaires à la mise en œuvre, ce n’est pas une
perte de temps mais ça va être plus difficilement rentable. Néanmoins, pour des questions
stratégiques, économiques générales, on peut décider de le faire.

66
Dernier axe de performance. On définit souvent une organisation performante en disant qu'elle
est légitime auprès des groupes externes; à savoir que dans la mesure de le performance d'une
organisation, on prend on compte la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle,
satisfaction des organismes régulateurs etc... Est-ce que vous diriez qu'une innovation de produit
est un vrai levier pour la légitimité de votre organisation auprès de tous ces groupes ?

L'innovation est un levier de légitimation de compétence. CAD que quand on fait une
présentation d'entreprise à un nouveau client ou bien à un institutionnel ou bien à un salarié, il
est capital que l'interlocuteur touche du doigt très précisément les choses qui ont été réussies
mais aussi développées en interne. CAD qu'il y a une question d'orgueil à dire, et au bon sens du
terme, à dire "ça n'existait pas avant, c'est nous qui l'avons proposé et conçu et cela a été
déployé, mis en œuvre et vendu". C'est important que notre activité et notre matière grise
traduites dans des produits soient réellement présentées pour pouvoir s'auto satisfaire et nous
permettent d'acquérir une crédibilité, càd une maîtrise complète des problématiques clients,
dans la traduction des besoins, sur le produit, en logistique, en adéquation avec les besoins
finaux. Connaître ce qui fait l'environnement de notre client, sa mise en œuvre sur le terrain. Je
ne vais pas aller voir le directeur de Casto et lui proposer les mêmes produits que ceux proposés
pour une entreprise comme Etam Lingerie. On n’est pas du tout dans les mêmes types de
produits. Il faut qu'ils comprennent qu'on est aussi bien capable de gérer du gros œuvre que de
la petite culotte.

D'accord, pouvez-vous m'expliquer si cette crédibilité est conditionnée par les innovations que
vous avez réalisées ?

C'est indubitable. C'est même une certitude. On a paradoxalement, c'est peut-être ce qui nous
caractérise le plus, et c'est une réflexion à avoir sur le long terme. On n’a pas de catalogue
produit, on est dans le sur mesure. Il y a un certain nombre de produits qui sont des produits que
je qualifierais sans innovation particulière. Quand on a une problématique on ne répond pas avec
un catalogue sur internet en mode c'est à vous d'adapter vos besoins à nos produits, c'est
l'inverse. C'est nous qui écoutons, je ne parle pas de problématique de dimensions mais de
problématiques techniques, de visibilité, de qualité de l'impression. Je parle aussi d'innovation
logistique car c'est un des aspects nécessaires. Je pense que c'est dans ce sens.

Quand vous parliez d'innovation logistique, qu'entendez-vous ?

67
Il s'agit de trouver les circuits courts qui ne coutent pas cher en transport. Aujourd'hui, pour une
grande partie de nos produits, le transport depuis notre atelier de Gennevilliers coute plus cher
que la fabrication, le colisage et le façonnage du produit. Donc c'est paradoxal mais on est obligé
d'innover logistiquement parlant en trouvant des astuces de tournées de livraisons, de groupages
de livraisons, de routages pour pouvoir avoir des frais logistiques externes à notre innovation
pure qui permette au client de pouvoir acheter correctement nos produits.

Que diriez-vous pour conclure cet entretien, pouvez-vous me dire votre vision d'une articulation
globale entre développement de nouveaux produits et performance de votre entreprise selon les
quatre axes que nous avons déterminé ?

Il y a une chose dont on n’a pas parlé, c'est le vrai choix de développer des produits connexes.
Càd différents de notre zone de confort et pour des clients différents. C'est les problématiques
les plus lourdes à gérer car le développement d'une entreprise ne se situe pas seulement sur sa
zone de confort mais plutôt sur tout ce qu'il faut qu'elle fasse pour se sortir de cette zone-là, et
dans des secteurs d'activité dont il y a moins de maîtrise du fait de l'historique. Une société
comme la nôtre qui a 10 ans de grande distribution, sa zone de confort c'est de livrer des
panneaux "prix du lait" pour tous les magasins carrefour. Et si je vais les vendre chez Leclerc ou
Intermarché ce sera exactement la même chose sauf que je n’aurais pas le même logo dessus.
L'innovation sera de sortir de cette zone de confort pour trouver une vraie solution innovante.
Je vais prendre un exemple. Pendant des années, on a chez Allprint vendu des panneaux parce
que les magasins ont besoin d'afficher leurs prix. Consommation de papier, d'encre de Pvc, conso
de transport, de moyens humains sur le terrain pour changer les prix dans les magasins. Certaines
personnes se sont dit "au lieu de continuer à faire quelque chose qui un jour ou l'autre finira à la
poubelle, essayons de trouver un dispositif qui sera plus pérenne dans le temps avec les dernières
technologies à notre disposition, et de faire un modèle économique à base d'affichage digital.
C'est quelque chose qui a été exprimé en terme de possibilité et il a été fait le choix de créer au
sein de l'entreprise une structure à part en charge premièrement de l'analyse du marché et
prendre la température sur le fait que les clients finaux pouvaient être intéressés par ce style de
solution. Deuxièmement définir toute l'arborescence des valeurs ajoutées de cette innovation
permettant de définir à l'issue de ces deux points là un retour sur investissement pour le client
final et de savoir si on se lançait dans le développement de cette application informatique, reliée
à des écrans sur le terrain dans les PDV qui permettent au client d'utiliser internet pour faire ses

68
prix, ses campagnes de communication au lieu de tous les matins imprimer ses feuilles sur son
imprimantes, ou nous acheter les panneaux, pour changer ses prix. C'était une réflexion
intéressante parce que certaines personnes qui y participaient nous on dit "on va tuer notre
marché principal par ce biais-là" et on se retrouvera sans boulot sur l'impression numérique si
tout le monde passe au digital. Il y a donc eu un grand débat d'idée et il a été défini de proposer
cette solution car c'est celle de l'avenir. Il a fallu trouver des développeurs informatiques,
récupérer des chartes graphiques, proposer des modules de personnalisation et cette application
fonctionne, elle a été présentée à différentes enseignes et en l'occurrence trois enseignes ont
fait le test du dispositif sur un de leurs magasins chacun et c'est quelque chose qui est toujours
en cours. C'est pour moi une vraie innovation car c'est en dehors de notre périmètre actuel. On
connait la logique du client, on sait ce qu'on peut lui apporter avec notre solution et on peut
arriver à le faire changer d'avis par rapport à son habitude. Et, cette innovation nous met en
danger sur notre métier principal dans l'hypothèse où d'un seul coup plus personne ne prenne
d'impression numérique. Il faudra qu'on soit très vite très opérationnel.

69
2. Entretien Romain Farroux

Pour commencer, pouvez-vous me présenter votre métier ainsi le rapport qu'entretien votre
entreprise à l'innovation ?

Alors Airinov on est une société de services agricoles basée sur une technologie de drones et de
capteur multispectral pour réaliser des diagnostics de végétation et fournir des conseils sur les
apports d'engrais principalement. C'est une techno qui est basée sur, au départ, des algorithmes
issus de la recherche, ou en tout cas on a appris dans la thématique de le télédétection. Nous
pratiquons de la détection à distance, on est à distance (150m de haut) et via des couleurs on va
traduire une information physique et physiologique de plante. C'est un savoir-faire que l’on
n’avait pas au départ. On avait du savoir-faire en robotique, en électronique, en développement
(du code et des développements web). Il fallait qu'on intègre de la télédétection et de
l'agronomie. Donc là on s'est tourné vers l'INRA au début pour nous apporter cette compétence-
là. Ensuite on l'a intégrée dans notre équipe avec des recrutements en interne, donc on a innové
sur tout un tas de points. On a innover car on a fabriqué nos propres drones en l'état que ce que
la technologie était à l'époque. On a fabriqué nos propres capteurs, on a fait nos propres
systèmes de cartographie, d'analyse d'images, et on a fait nos propres systèmes de logistique et
de déploiement du service. Finalement pour innover convenablement on s'est ensuite recentré,
on a arrêté certains de ces points pour pouvoir mieux se dédier à ceux d'entre eux qui nous
étaient très propres, singuliers, de façon à innover de manière beaucoup plus stratégiques sur la
partie agronomie et la partie service.

Pouvez-vous m'expliquer le rapport qui pour vous existe entre l'innovation de produit ou en
l’occurrence de service et la performance de votre entreprise du point de vue par exemple de la
pérennité de l'organisation ?

Elle est compliquée parce que nous sommes basés sur l'innovation en elle-même. Notre
entreprise dépendait au début uniquement de l'innovation. Puis à un moment notre innovation
se standardise et à un moment il faut ré-inover effectivement. On a du innover dans le fait qu'on
avait des choses innovantes qu'il a fallu standardiser et qu'une fois qu'elle se standardisait, il
nous a fallu d'autres outils innovants pour l'industrialiser, puisque c'était nouveau, que ça
répondait à des paramètres de service, de déploiement très inédits. Donc on a développé des
sortes de plateformes logistiques, d'outils de gestions de nos données parce qu'ils y avaient des
70
choses proches ou similaires mais jamais parfaitement adaptées à ce besoin qui était totalement
nouveau. Faire voler des drones de ferme en ferme pour acquérir des données qu'on allait traiter
ensuite à distance, il y avait pas de choses clés en main qui permettait d'accompagner cette
logistique. Donc on a eu de l'innovation de bon sens pour se dire : on part d'une innovation, on
a un prototype et on veut l'emmener au marché. Et quand on l'emmène au marché on s'aperçoit
qu'il y a des tas d'autres points qu'on a pas imaginés, qui nécessitent des développements
d'outils, des innovations encore dans la manière de répondre au fait d'avoir toutes les contraintes
de la vie réelle dans le moment où on déploie ce prototype. Et de ce déploiement de standard
on découvre de nouvelles innovations que l'on peut continuer de créer autour pour accompagner
le projet global de modèle économique.

Ce que vous êtes en train de dire, c'est que la façon dont vous innovez sans cesse pour vous
permettre de déployer cette solution est un prérequis à la performance de cette entreprise.

Oui sinon on reste artisanal, on a un prototype qui ne s'expose jamais à ses limites et il ne peut
donc pas profiter d'une économie d'échelle qui permet de le vulgariser. Par essence un prototype
coute cher. Quand vous commencez à en avoir des dizaines et des centaines, c'est là que vous
commencez à pouvoir entrevoir le modèle économique qui va derrière. Quand vous cherchez à
développer un modèle économique sur la base du prix d'un prototype en général c'est très
décevant. Et c'est souvent ce qu'on dit aux clients du prototype, ne tirez aucune conclusion sur
les bases que vous êtes en train de vivre, car ce ne sera absolument pas ce qui sera réel dans le
cas où on industrialisera.

Si je reformule ce que vous êtes en train de dire, innover sans cesse dans votre entreprise permet
d'assurer la pérennité de l'organisation ?

Ça peut dépendre de l'avance que l'on a. Il y a quelques moments où on pourrait presque

imaginer pouvoir capitaliser sur une seule innovation sans beaucoup innover et simplement
concentrer ses forces sur le marketing et le commercial pour occuper plus de place. Il faut
certainement réinnover très vite car les choses se comptent en mois aujourd'hui. Je ne connais
pas bien la théorie là-dessus. Je pense que l'on peut peut-être calmer le jeu sur l'innovation à un
moment, cela dépend de la manière dont on structure son accès au marché et la prise de position,
pour être en meilleure capacité d'innover plus tard. C'est un deal à faire entre "réduire un peu la
voilure de l'innovation et de la recherche parce que j'ai suffisamment d'innovation à valoriser sur
le marché en concentrant mon budget sur du marketing et du commercial, et au bout d'un tour
71
d'année de tréso je peux me remettre à réinvestir sur de l'innovation", je pense que c'est pas
mal. Cela dépend du type d'innovation que l'on recherche. Si c'est de l'innovation purement
technique et intellectuelle, ou si c'est de l'innovation de l'ordre du développement produit. Parce
que bien voir son produit vivre dans la vraie vie en l'état de ce qu'il est ça donne les meilleurs
arguments possibles pour savoir ce qui va améliorer ensuite. Et puis on est dans une activité qui
est très saisonnière, donc de toute façon le moment où notre produit est déployé, c'est trop tard
pour le faire évoluer. Parce que ça va durer deux mois. Donc il vaut mieux qu'on l'exploite
pleinement et après qu'on tire les conséquences de nos difficultés ou des limites qu'on a pu
observer pour ensuite avoir neuf mois de développement et d'innovation si c'est nécessaire. Et
en terme de recherche évidemment, on a un service qui est basé sur un outil dans lequel ce ne
sont pas les clients qui investissent, mais les fournisseurs pour rentabiliser l'outil pour tout le
monde il devient plus rentable si l'outil sert à plusieurs offres, répond à plusieurs problème. Donc
nous notre intérêt est plutôt d'étoffer notre catalogue de service derrière l'outil pour permettre
un meilleur amortissement, un meilleur emploi de l'outil en permanence pour celui qui l'utilise.
Et donc pour grossir ce service il faut quand même faire de la recherche agronomique. On a par
exemple une thèse en cours depuis 3 ans, c'est un peu notre fil rouge. On se dit "tiens ça par
exemple ça fait partie des projets si tout se passe correctement aboutiront sur une nouvelle
offre".

Pouvez-vous m'en parler un petit peu ?

C'est une thèse sur du traitement d'image pour faire du zonage de mauvaise herbe. Donc on se
dit : si le drone est un vecteur qui peut aller vers ce genre de prestation, si d'un point de vue
technique, logistique et économique il est capable de le faire, c'est un troisième emploi - après
la fertilisation du colza et du blé - qui serait extrêmement complémentaire et intéressant à
rajouter puisqu'en plus d'un point de vue concurrentiel il nous différencierait très fortement
d'autres outils de télédétection comme le satellite ou d'autres capteurs avec lesquels nous
jouons sur le même terrain. Nous irions alors vers un terrain qui nous est propre, puisque d'un
point de vue technique c'est un terrain qui ne serait un terrain adressable que par le drone. Ca
on le sait d'un point de vue très stratégique, le jour où le drone se démarquera par une de ses
offres d'outils plus ou moins concurrents, il n'y aura plus de notion de concurrence avec d'autres
outils, et un marché propre au drone. Aujourd'hui ce n'est pas le cas. Le drone vient dans un
territoire où il y a déjà d'autres offres existantes.

72
Prenons ce cas bien particulier, quel lien feriez-vous entre la capacité que votre entreprise a à
innover dans ce sens et la légitimité qu'elle obtient auprès des groupes externes ? Auprès des
clients, de vos investisseurs.

Auprès des clients c'est de montrer que l'on entretien notre avance, c'est d'innover dans le sens
dans lequel le marché ressent le besoin, ou ressent les choix stratégiques pour dire " quand on y
va, on y est, on vous comprend et on va vraiment là où il y a un besoin". Après on peut surprendre
son marché mais à un moment c'est le marché qui nous y a guidé. On y va pour conforter cela.
Nos investisseurs pour leur permettre de se conforter aussi dans le fait qu'ils financent de la R&D
elle est productive. On ne fait pas de la recherche fondamentale. On fait de la recherche
appliquée. Le moment où on décide de rechercher sur un point c'est quand même qu'on a vu de
la lumière et c'est plus ou moins facile. Parfois vous allez juger du nombre de pas que vous allez
faire sur un sujet, parce que certains y seraient formidables d'un point de vue stratégique, vous
avancez de 2, vous voyez le prix que ça coute et vous vous rendez compte du prix que ça coute
et que ça ne va pas être possible techniquement donc vous reculez. Ça aurait été formidable mais
ça n'existe pas. Et puis il y en a d'autres, parfois ça existe à 1 pas et demi et personne ne l'a vu,
c'est extrêmement stratégique, et alors là c'est fabuleux. Il faut des éléments de choix comme de
l'intuition, un peu de méthodologie.

Si je reformule ce que vous venez de me dire, la satisfaction des groupes externes, constituent
également une source du choix de l'innovation que vous allez réaliser ?

Non, c'est un tracé qui est lié à la vie d'une entreprise. Réjouir ses clients et ses investisseurs, si
ce n'est pas l'ambition que l'on a quand est pas une entreprise, c'est qu'on fait de la recherche
fondamentale, donc il est évident de toute façon d'aller dans le sens de ces acteurs là et qu'on
pérennise cette entreprise; Si vous faites un choix qui ne convient ni à votre investisseur ni aucun
client, c'est compliqué pour que ce soit performant à terme...

Ce qui nous amène donc aux sources de l'innovation de produit ou de service dans votre
entreprise. Comment selon vous la valeur de vous ressources humaines est une source
d'innovation ?

73
Alors au niveau RH, une innovation elle peut venir par deux bouts. Soi par la technique soi par le
marché. Soit la technique (service R&D) a vu dans la biblio, lors des rencontres académiques,
dans un colloque a vu quelque chose d'innovant se profiler chez quelqu'un, ou un sujet dans un
domaine de recherche qui arrive. La technique en parle au marketing et au commercial et on voit
s’il y a une adéquation entre les deux et on voit si ça vaut le coup de lancer un programme de
développement de produit, qui part plus ou moins d'un aspect fondamental à un aspect appliqué.
Et sinon, c'est le marché (marketing commerce) qui identifie une opportunité de compléter son
offre, d'aller créer une complémentarité d'une nouvelle offre avec un nouvel acteur, ou un
nouveau type de matériel qui pourrait se servir d'une de vos cartes. Par exemple vous voyez un
super pulvérisateur en vignes. Pour l'instant je ne travaille qu'avec des pulvérisateurs en culture.
La question n'est pas de savoir si je suis compatible en vigne, mais plutôt de savoir si je il y a
quelque chose à faire en vigne. Est-ce que le fait que ce pulvérisateur en vigne existe maintenant
ouvre des nouvelles perspectives de possibles exploitation de données qui n'avaient pas lieu
d'être avant puisqu'il n'y avait pas de pulvérisateur en vigne. Et là c'est le marché qui vous oriente
vers le fait de dire, bon ben on va aller voir la vigne. Alors à la R&D là c'est l'inverse, on a vu un
peu de biblio, dites-nous si il y a quelque chose qui pourrait se faire ou si des mecs au fond de
l'Afrique du Sud ont déjà tenté de le faire. Et là on lance un programme de développement aussi
et on se dit, bon, alors est ce que ça nous concerne exclusivement, est ce que ça va être plus gros
que nous et q'uil faut qu'on aille chercher des fonds, qu'on aille cherche des partenaires, est-ce
qu'on fait du développement rien que pour nous avec nos financements ou bien est-ce qu'on fait
un truc plus public où on essaye de se greffer à quelque chose dont on aurait vent qu'il commence
à exister, qui va permettre d'être assez ouvert en terme d'exploitation derrière.

Et si on se focalise sur la compétence de vos équipes ? Quelle est l'articulation qui existe entre la
compétence de vos équipes et la performance de l'innovation que vous êtes en train de faire
aboutir ?

A partir du moment où une piste d'innovation est levée, quel que soit le moyen, vous allez vous
dire, est-ce que je suis capable de le faire ? Là où ça crée un enjeu c'est que si vous n'êtes pas
capable en interne, il va falloir aller vous tourner vers plus fort que ce que vous avez en interne
et donc forcément ce moment-là, dans une logique stratégique différente parce que vous allez
le partager, ils vont vouloir des choses en face que votre équipe en interne vous permet de
conserver en interne de façon souveraine. L'enjeu de la compétence RH dans l'entreprise c'est la

74
facilité de maîtriser la stratégie d'innovation. Si vous n'avez pas cette compétence, ou pas les
moyens de la recruter, vous êtes obligé de vous ouvrir et c'est là que potentiellement votre
innovation va perdre en intérêt puisque si elle finit complètement publiée, il est possible que ça
ne vous arrange pas du tout. Une fois qu'elle est publiée, les mecs derrière vont mettre 2 mois à
la développer alors que moi j'aurai perdu deux ans, et dans ce cas-là vous renoncez à certains
projets en vous disant...ou alors vous avez les moyens de recruter et faire votre inno à votre
sauce.

Un exemple concret ?

Notre premier partenariat avec l'INRA c'est parce que on n’avait pas les moyens d'innover tout
seul. Donc on l'a fait faire et ça nous a pénalisé ensuite pas mal du fait que c'était plus ou moins
rendu publique, que les gens de l'INRA sont venus ensuite s'en servir au lieu de venir s'adresser
à notre équipe, parce que nous avions financé ce savoir-faire. Quand vous avez des supports de
recherche qui sont de la recherche fondamentale vous vous mettez en risque. En France quand
vous êtes une structure privée qui fait de la recherche on vous envoie des juristes. Donc des
juristes pour négocier une opportunité de business ça flingue. Donc vous dites bah tant pis ce
que vous proposez n'est juste pas tenable ou pas décent, ben gardez là votre innovation. On en
trouvera une autre. C'est vraiment très binaire par moment. Alors que dans les pays anglo saxons
pour lesquels je ne partage pas forcément tous les choix de business, là pour le coup ils ont
l'intelligence de nous envoyer des commerciaux plus experts de la technique, et au moins ils
jaugent d'un potentiel de valorisation pour leur institut de recherche de ce qu'ils y ont trouvé. Ils
se disent "c'est intéressant, telle boîte vient dépenser 50 ou 100k pour faire bosser 3 de nos
chercheurs pendant 5 mois, on va peut-être pas les retenir de le faire.

Cela peut nous amener au sujet des exigences en termes de productivité que représente une
innovation de produit ou de service dans une entreprise. Est-ce que vous pouvez m'en parler un
peu ?

Je ne fais pas vraiment de lien entre les deux notions. Quoi que c'est forcément un enjeu dans la
mesure où à un moment on se dit qu'on arrête si on obtient rien. En soi oui, on ne peut pas
gaspiller une ressource de recherche qui n'est pas illimitée. C''est d'autant plus un enjeu dans les
premières phases qui vont potentiellement permettre de savoir si on aboutira. Au moment où
on sait qu'on aboutira, il y a une phase de pré recherche, mise en place des grands fondamentaux
de la techno. Et on a deux ou trois indicateurs qui nous permettent que c'est bon on y va. Essayer
75
d'aller vite à ce moment c'est intéressant, car effectivement auprès des investisseurs si on leur
dit qu'on a 1 an et demi de développement et qu'on en met 3 c'est quand même plus facile de
financer ça, en sachant

Pour conclure cet entretien, avez-vous en tête une articulation entre innovation de produit et
performance de l'entreprise ? Existe-t-il une relation cyclique entre innovation de produit et
performance de l'entreprise ?

Alors nous tout ce qui est cyclique on connait bien hein, parce que notre activité est cyclique et
saisonnière. Quand vous ratez une opportunité de voir quelque chose pendant deux semaines
d'une année, il faudra repasser l'année suivante. Le côté cyclique nous anime parfaitement.
J'aime bien votre formule de départ qui vise à dire que la performance d'une entreprise est
source d'innovation. Si aujourd'hui la source d'innovation qu'elle vienne de la recherche ou du
marché si vous n'avez pas de performance dans chacun des deux services vous n'aurez pas
d'opportunité d'innovation, car vous n'aurez aucun feeling ni de ce que la science et la techno
peuvent permettre de faire ou de ce que le marché peut attendre. Pour moi, la vraie source
d'innovation elle vient de la bonne performance de ces deux services et de la bonne performance
de leur communication en vue d'innover. Elle ne vient pas de l'atelier ou de la production.
L'intuition entre le besoin du marché et de l'état de l'art c'est principalement les acteurs de
recherche et du commerce.

Et ensuite, l'innovation est clairement le moteur de performance économique et concurrentielle.

76
3. Entretien JY Barbier

Pour moi le moteur de l'innovation c'est la créativité, d'où l'enseignement manager la créativité
et les talents en 4eme année notamment auprès du futur master entrepreneurs. J'ai observé
depuis une dizaine d'années maintenant des bonnes pratiques en matière de management de la
créativité notamment dans le cadre du séminaire "création" à l'école des mines. Il y avait toute
une série de personnalités dans le domaine des industries culturelles au sens large qui se sont
succédé. Je vous cite les plus emblématiques, il y avait le patron d'Hermes qui considère son
entreprise comme une organisation créatrice. Il avait les gens d'Ubisoft qui étaient très
intéressants aussi car pour moi c'était sur la centaine de personnalités qui se sont succédées ceux
qui mettaient le mieux en articulation tous les dispositifs destinés à stimuler cette créativité
entrepreneuriale. Ils n’ont pas le choix car soit ils sont dans le top 1à des jeux vidéo, soit les
300/400 personnes qui y ont bossé se retrouvent à la rue. D'où l'intérêt de ce qui se passe avec
Vivendi qui essaye de mettre ça dans une logique financière. Comme Google qui a cédé à une
logique financière. Ils sont en train de sortir des choses comme des robots. L'idée de dire qu'il
faut un petit cocon où l'on fait un peu ce qu'on veut sans qu'on vous tape directement sur les
doigts participe de ce terreau qui permet l'innovation produit ou service. Souvent c'est horizon
de plusieurs années pour assurer la pérennité de la société.

Qu'est ce qui fait que ça marche du coup l'innovation ?

Si on le savait précisément on appliquerait la recette et ça marcherait. Par définition quand on

essaye de faire bouger les choses c'est compliqué. A la base à mon sens il faut une vision Un gars
comme Steve Jobs qui est emblématique de ça. Un de mes amis l'avait rencontré, et il me
racontait que Jobs était arrivé en sortant un bouquin de sa poche en disant "ma vision c'est ma
vie numérique sous ce format-là". Il avait déjà un truc qu'il a fait. C'est à dire qu'on a un format
et qu'on a sa vie numérique dedans. Alors plein de gens peuvent avoir des visions mais après
c'est la mise en œuvre. En tous cas il doit y avoir quelque chose qui doit porter. Après il y a plein
d'éléments, mais à mon sens je retiens :

RH :

77
Le Créativitron c'est avant tout qu'avant de faire de nouveaux produits ou service, il faut créer
des conditions favorables à ce qui se passe quelque chose, en particulier dans les petites
organisations. Dans les start-up ça bouge très vite mais cela manque de structure. Au cœur de
l'innovation/créativité il y a les gens. Et pour moi, l'idée c'est qu'avant tout il faut activer le
potentiel d'innovation des personnes. Ça passe par la motivation. Je dirais que les gens n'ont pas
forcément conscience de leur potentiel de créativité. Je cherche à réactiver ça. Je pense que cela
suppose vous soyez un minimum bien avec vous même entre guillemets. Si vous êtes assoiffé,
que vous n'avez pas dormi depuis 4 jours et que vous avez la tête remplie de problèmes, ou si
l'ambiance de travail ne vous donne même pas envie de venir vous n'allez pas déployer votre
potentiel de créativité. Donc vous avez besoin de permettre et de faciliter cet état de "flot". Je
pense que cela touche quelque chose. Pour cela il y a des outils. Je parcours un peu les différentes
choses, les neurosciences, le rôle de l'inconscient, il y a des éléments autour de tout ce qui est
énergétique, les aspects d'être en contact, d'être capable de s'écouter, de se mettre en situation
d'exploiter cette capacité à innover. A propose des outils, je retiens l'exposé de Bernard Charles
(PDG de Dassault System) qui expose que l'on ne voit pas tous la même chose. Son outil Cathya
sert à fabriquer tous les produits en maquette numérique 3D, c'est au cœur de la conception et
de l'innovation de nouveaux produits. Que ce soit les avions, les voitures. L'innovation est
collective selon lui. C'est fondamentalement une question d'interaction. La question est de
mener à bien la qualité de l'interaction. Il y a des outils que l'on peut mettre à la disposition des
gens. J'ai accompagné une trentaine de porteurs de projets et mon regard sur ce qui fait que ça
marche : on accélère l'apprentissage, un bon coaching entrepreneur c'est d'abord faire prendre
conscience que c'est elle qui fait. IL faut que cela corresponde à une idée profonde.

L'équipe est très importante là-dedans.

Cet outillage touche-t-il à la productivité des organisations ?

Il y a une chercheuse de Harvard qui est une référence mondiale. Ce qu'elle dit c'est que la plupart
des organisations tuent l'innovation. Non pas parce qu'elles le veulent mais qu'elles ne donnent
pas forcément les moyens. Il y a un certain nombre de choses à faire pour favoriser l'innovation.
(Equipes, environnement). Si on ne vous donne pas assez de ressources et trop de pression, vous
allez être peu innovant car vous êtes dans le rush de sortir quelque chose. Si on vous dit "allez y
vous avez tout le temps que vous voulez" ce n’est pas forcément le mieux, il faut trouver un
équilibre, aujourd'hui on ne sait dire que ça. Ubisoft par exemple ils disent ok "on n’a pas de

78
deadline, on estime 3 ans pour la mise en marché d'un jeu qui sera le meilleur dans sa catégorie".
Par contre il y a des jalons, toute une série de prototypage. Ca boucle avec une équipe qui
s'appelle coreteam, et ils passent devant une commission, si cette commission estime que ce
n'est pas bon, ils rebouclent. Il y a un équilibre entre les ressources investies et le résultat. Il faut
un équilibre entre l'exploitation et l'exploration.

Mais il faut les équipes, la dynamique organisationnelle, il faut aussi quelque part la relation avec
le marché. L'autre pilier de mon entreprise est la communication. Mon idée centrale est qu'il fait
être dans une sorte de communication fractale (on a la même structure à différentes échelles).

Une innovation réussie est une innovation qui va devenir routinière donc il faut l'industrialiser.
Une innovation doit être validée par un marché, que ce soit sur le plan business ou bien sociétal,
etc... Il faut une adhésion. Donc avant tout pour moi, c'est un processus d'apprentissage,
d'exploration conceptuelle. Après c'est du processus de management. Une fois qu'on sait quoi
faire il faut le gérer au mieux. Il y a quand même souvent un gros risque de mimétisme. Les
innovateurs ont une rente car ils créent de la différenciation. Après les autres copient peuvent
copier mieux.

79
4. Entretien Renaud Pestre

Aujourd'hui nous ne sommes pas une société en production, nous sommes missionnés par Pierre
Kosciusko-Morizet pour trouver une idée assez disruptive de façon à construire une grosse
société très vite. Pour ma part je suis issu d'une formation d'ingénieur généraliste après quoi j'ai
fait une formation à HEC entrepreneur. J'ai été consultant en stratégie au BCG pendant 2 ans. Je
faisais principalement du conseil aux directions générales sur leur stratégie d'innovation, j'avais
une mission très marché de l'innovation avant de rejoindre l'équipe dans laquelle je travaille
aujourd'hui.

La première question vise à établir un lien entre valeur des ressources humaines et l'innovation
de produit. Selon toi existe-t-il un lien ? Si oui lequel ?

Ce que je fais au quotidien en ce moment c'est rencontrer des entrepreneurs qui portent des
projets. Le premier truc qui me vient à l'esprit c'est que l'implication et une bonne valeur RH alors
tu auras de l'innovation. Cette relation est évidente pour moi. Plus spécifiquement, ce qui fait la
valeur d'un bon chef d'entreprise c'est sa capacité à construire une vision de son secteur, une
vision à 5 ans, à 10 ans et d'être capable ensuite d'en déduire une trajectoire pour sa boîte et
comment il veut positionner les différents produits qu'il veut lancer et comment il va faire pour
arriver à cette vision-là. Plus concrètement, j'ai passé pas mal de temps à bosser dans l'énergie
sur le domaine du photovoltaïque qui est un domaine très technologique. L'innovation est une
notion super cruciale dans ce domaine. Si tu n'as pas de chef d'entreprise qui est capable de se
projeter à 5 ans en se disant dans 5 ans tel truc sera moins cher et donc je fais le pari aujourd'hui
de développer ça même si c'est trop chef. Si tu n'as pas se petit saut de la foi où un mec est
capable de construire une vision super forte, l'innovation elle ne se produit jamais. Le gars ne
fera jamais le pas risqué qui est nécessaire pour qu'il puisse parler d'innovation. Ca c'est pour le
chef d'entreprise. Là où c'est super important c'est aussi de la partager à tout le monde dans sa
boîte. Nous ce qu'on fait au quotidien c'est de se convaincre collectivement que l'on peut trouver
une idée innovante et la lancer sur le marché. On a un vraiment problème pour tous se
convaincre que qqchose peut être innovant. En réalité c'est que nos bosses vont se convaincre
eux même et qu'ils devront nous convaincre nous. Et pour que l'innovation se produise, il va
falloir que l'on en soit tous convaincus et qu'on soit tous alignés autour du projet qu'ils auront
décidé de poursuivre. Ce que je suis en train de te dire, c'est que j'ai l'impression que pour arriver

80
à l'innovation il faut avoir un management à la fois super visionnaire et capable de rassembler
autour de la vision de l'innovation qu'ils auront construite.

Donc pour toi, l'antécédent c'est vraiment la personnalité du top management.

Je nuancerais un peu. Cela peut venir aussi d'autres personnes dans la boîte, bien identifiées. J'ai
un cas concret : Drivy qui fait de la location de voitures entre particuliers vient de lever il y a pas
longtemps pas mal de pognon, ils ont levé de l'argent entre autres sur un nouveau produit. Il
s'agit d'installer des petits boitiers dans les voitures de leurs clients qui leur permettront d'ouvrir
leur voiture avec un téléphone. Tout ce projet-là viendrait d'un type qu'ils ont recruté qui était
un ingé qui avait sa vision du truc et qui y croyait. Il a convaincu pour le coup le top management
de faire le projet et le top management a dit OK FINE ! Et lui a laissé une équipe et un budget
pour faire ses preuves. Et aujourd'hui cette innovation fait partie du pitch de Drivy. C'est un
exemple un peu différent, puisque le management a donné sa chance à un type. L'innovation
peut venir de quelques personnes un peu cinglées super convaincues d'un truc. Ça ne vient pas
d'un process selon moi ou d'un "y'a qu'à faire de l'innovation" ?

Selon toi, à partir du moment où une PME se met à innover, c'est un levier également pour a
contrario augmenter la valeur des RH ?

C'est une idée intéressante mais j'avoue que je ne sais pas, je n'aurais pas d'exemple concret à
te donner. Il y a clairement des boîtes qui ont des cultures plus innovantes que d'autres.

Quel lien décrirais-tu entre la productivité d'une entreprise et sa démarche d'innovation ?

Il faut distinguer deux horizons temps : court terme et long terme. A long terme, clairement, c'est
une évidence, si tu n'as pas une démarche d'innovation c'est assez probable que tu te casses la
gueule.

A court terme c'est une idée intéressant car tu pourrais te dire que l'innovation peut disrupter le
quotidien de tes gens, tu vas peut-être abîmer ta productivité à long terme. Ca rejoint la question
précédente.

Pour toi, une société suffisamment productive sera plus à même d'innover comparé à une société
qui est peu productive ?

81
Pour moi, il n'y a pas forcément de corrélation. Le truc c'est qu'en général les gens productifs
sont ceux qui innovent. Ce qu'on peut se dessiner comme idée c'est qu'il y a les boites innovantes
et celles qui ne le sont pas. Mais je pense que c'est un peu plus compliqué. On peut voir cela dit
le modèle de PME qui se focalisent sur l'innovation de produit et qui se dispersent en le faisant.
C'est le genre de truc typique que tu vois dans le photovoltaïque. Tu vois beaucoup d'entreprises
qui veulent développer l'éolienne de dingue, le boîtier pour rendre la maison connectée de
malade. Le truc est vachement bien sur le papier mais en pratique toutes les forces vives de la
boite sont focalisées sur le produit ou la techno et derrière ne sont pas productifs car cela ne se
vend pas forcément. Pour moi la corrélation est pas évidente, vraiment.

Ce que tu viens de dire nous amène au troisième axe, puisque l'on dit qu'une PME performante
c'est une entreprise qui est légitime auprès des groupes externes. Il peut s'agir de la clientèle de
la communauté globale etc... Quel rapport peut selon toi être entretenu entre ces deux notions ?

L'innovation pour le coup c'est un truc qui doit apparaître sur 80% des sites d'entreprise. C'est
un truc presque obligatoire que l'on attend de toute boîte. C'est même reproché si tu ne le fais
pas. Après concrètement il va y avoir énormément de pipeau derrière cette innovation sans que
ça ne se voit tout de suite. Est-ce qu'une boîte innovante est mieux perçue qu'une boite qui dit
qu'elle innove ? Je n'en suis pas sûr. Le meilleur exemple c'est dans les cosmétiques, aujourd'hui
si tu veux créer une boite de cosmétique tu fais un vague deal avec un labo qui va te sortir une
nouvelle crème. Ils l'ont fait en 3 min, et derrière ça ils vont packager ça comme une innovation.
Donc, pour le coup j'ai l'impression que c'est beaucoup de com et de vent sauf quelques cas
particuliers. En fait c'est rare qu'une PME sorte une vraie innovation.

Je pense que ce qui est important, c'est tout de même, de revenir régulièrement vers ton marché
ou vers ton investisseur avec une innovation. Si tu ne le fais pas on va te le reprocher. Il y a plein
de domaines comme les équipements médicaux, on va revoir les clients avec de nouveaux
produits identiques aux précédents, mais l'attente de tes clients est que tu viennes proposer un
nouveau truc sinon ils se disent que tu n'es pas bon.

Du point de vue des organismes régulateurs, ou de certificateurs, quel est le rapport entretenu
entre une innovation de produit et les relations avec ses organismes régulateurs ?

82
Le seul lien que je connaisse, c'est quand j'ai bossé dans une PME qui fournissait du matériel à
Airbus. Il fallait qu'on certifie des nouveaux composants. Ils étaient obligés de prendre le
régulateur comme un point vraiment bloquant dans leur calendrier.

Nous pouvons aborder le dernier point. Du point de vue de la pérennité d'une organisation ,peux-
tu m'expliquer ta vision de la relation ?

Je pense que c'est carrément corrélé, je pense qu'une boite qui n'innove n'est pas pérenne. Si on
repart sur notre vision court/long terme, tu prends plus de risque en innovant à court terme mais
à long terme cela te rend plus compétitif. T'es toujours en course avec tes concurrents donc si tu
n'innoves pas tu restes à la traîne. Innover reste toujours le moyen de tester ce que le marché
veut. Tester des choses permet de te dire cela a marché, cela n'a pas marché. Cela te protège
d'évolutions que tu ne sentirais pas forcément si tu n'innovais pas.

Il existe une relation cyclique entre innovation ?

Oui c'est réciproque, surtout performance vers innovation.

83
5. Entretien Pascal Perruchet

Nous on a trois sociétés de distribution dans le domaine de la chimie. Chacune de ses sociétés
est fournie par une entité de production. On fait des prix de production et ensuite un prix de
cession que l'on appelle un PAV chez nous, à partir de là ils doivent automatiquement gérer leur
profits, le minimum c'est de se payer et au mieux gagner de l'argent. On produit 40% de produits
pour l'agriculture. Pour le reste ce sont des contrats pour des produits chimiques pour l'hygiène
dans son ensemble.

Quel est ton rapport à l'innovation ?

Notre rapport à l'innovation : on était les seuls au départ de séquestrer des cations, en chimie
c'est la petite tâche de rouille, l'oxyde de fer. On enrobe ça d'une diamine qui est une molécule
organique et comme ça il n'y a plus de diffusion dans le sol. Le fer ne devient plus fixable. C'est
le cas pour tous les métaux lourds. A l'origine on s'en servait pour faire des fixateurs dans la
photo, des tas de choses comme ça. Puis on a commencé à élaborer ça pour l'agriculture et
ensuite pour l'industrie. C'est vrai dans les médicaments pour séquestrer l'aspartame pour ne
pas que ça diffuse trop vite dans le corps. C'est une molécule organique qui diffuse lentement.
Donc ça c'est l'idée de mettre sur le marché un produit qui ne pollue plus, qui n'est plus retenu
dans le sol. Et la plante consomme 100% de ce qu'on lui donne. Avant on donnait de l'azote, du
phosphore, et c'était fixé à 80% au sol. Aujourd'hui la nouveauté va être de trouver des
séquestrant d'origine naturelle. C'est le projet actuel.

On peut également définir l'innovation de produit comme étant le développement d'un nouveau
produit en l’occurrence dans ton métier comme l'assemblage de nouvelles molécules.

D'où viennent selon toi ces succès ?

Il y a deux paramètres : il y a le paramètre de la recherche, il faut que ton produit plaise, que ton
produit soi facile d'utilisation, efficace évidemment, qui amène quelque chose mais il y a aussi la
relation pour la mise en marché. Depuis 1986 je suis dans les coopératives agricoles, et ce n'est
que du relationnel. On a tous des produits plus ou moins différents, qui ne sont pas protégés
donc ce qui fait la différence c'est ni plus ni moins qu'il y a avec l'acheteur ou bien l'organisation
du marché. C'est pour cela que l'on a trois sociétés, et que chacune était complètement
indépendante au départ, et avec une stratégie différente et une politique R&D différente.

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Chaque produit a une marque dédiée au client, chaque client a sa marque il organise ses zones
de chalandises. C'est une marque blanche.

Selon toi, quel lien on peut ébaucher entre la valeur du ton personnel, de tes ressources humaines
et la ressource de cette innovation ?

En général c'est quand même extrêmement lié. Soit le pôle production c'est le gars qui veut
vraiment sortir un nouveau produit, il se creuse la tête pour trouver des nouvelles façons de
séquestrer ces produits-là. Donc là c'est la R&D, et ensuite il faut mettre en relation en marché.
Ce qui fait la qualité c'est la méthodologie d'application, parce que le produit on l'a déjà, on
estime qu'il est correct nous dans nos essais, on travaille dans des micros parcelles etc. Après on
met en marché et là c'est la qualité de la méthode qui fait la différence. Savoir l'utiliser à bon
escient.

Il y a vraiment une articulation nécessaire entre les différents services qui nous permet à la fois
d'innover sur le produit, et d'assurer la réussite chez nos clients de notre produit. Il faut des
démonstrations des mises en place de méthodo etc... C'est vrai pour l'agricole.

Pour tout ce qui est hygiène nous sommes rentrés avec l'aide d'une société sur le marché des
aéroports. Cette société avait développé dans toute l'Europe le service d'hygiène des aéroports.
Ils avaient des problèmes d'odeurs, de résiduels etc... Eux ont vulgarisé notre produit très vite.

Que ferais-tu comme lien entre cette innovation et l'efficience économique de ta société ?

On arrive à un moment où on ne faisait que du négoce. On était alors tributaire du gars qui réalise
ton produit, même si on nous on dessine nos formules. On estime que l'on va mettre plusieurs
molécules ensemble [...]. Au bout d'un moment nous nous sommes rendu compte que nous
n'avions plus aucune maîtrise de nos produits. C'est pour cela qu'on s'est lancé dans la production
de façon à avoir toute la chaîne. Et maintenant quand on sort une formule on peut la protéger.
On maîtrise la production et ça c'est un confort pour nous, et cela s'est réalisé en construisant
notre outil de production, en s'appuyant sur nos salariés. Et le client veut aujourd'hui travailler
avec des producteurs. Souvent il y a en plus des intermédiaires, et nous raccourcissons la chaîne
en étant plus compétitif.

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Le système internet nous a également aidés à être plus productifs et ainsi financer nos
innovations successives. Le domaine de l'hygiène se développe énormément. Tous les
intermédiaires type grossistes sont en train de mourir.

Pour revenir à ta question, c'est vrai qu'une innovation nous pousse à anticiper une bonne
productivité. On s'efforce d'appliquer une vraie méthodologie pour calculer nos coûts et
s'assurer que ce sera rentable. C'est parfois même l'occasion de nous mettre à jour sur notre
appareil de production.

Est-ce que à ton avis une société comme la tienne qui garde un flot d'innovation de produit
régulier s'assure en quelque sorte la pérennité de sa structure ?

Je ne suis pas sûr qu'il y ait un lien. Je l'ai pensé très longtemps. On a été très longtemps sur les
mêmes produits en étant toujours debout. Cela dit je dois nuancer en disant que l'on doit
changer, puisqu'aujourd'hui le marché réclame des matières naturelles et tous les produits dits
bio stimulants. Pour le marché des nettoyants, aujourd'hui, plus ça va, plus l'administration
resserre les vis avec REACH qui sont des trusts qui ont été faits par des gros producteurs de
matières premières pour s'assurer un verrouillage du marché. Donc aujourd'hui t'es obligé de
faire rentrer des produits dans des normes très précises. Si tu ne rentres pas dans ces normes tu
es n'as pas le droit de produire, il faut faire des déclarations des quantités que tu mettras sur le
marché... Une fois que la quantité est définie tu n'as plus le droit de produire. Cela ne concerne
que des méthodes classiques de chimie. D'où le fait maintenant que tout le monde souhaite
développer de nouveaux produits, plus respectueux de l'environnement, de façon à s'affranchir
de ces réglementations.

Peux-tu me parler de la relation qui peut exister entre innovation de produit et la satisfaction des
groupes externes à ta boite (clients, organismes régulateurs) ?

Dans le cadre de la mise en place des produits, on a un petit laboratoire de démonstration. En

général on emmène les clients devant, et on leur explique ce qu'on va faire. Quelle est l'origine
des matières premières et ensuite on leur donne des marchés d'exclusivité. Pour le marché de
l'agricole il y a 6 groupes qui maîtrisent la distribution. On les connaît bien. A partir du moment
où on leur laisse ce marché là avec une politique de marque exclusive, on est pratiquement sûr
d'avoir le marché.

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Que gagnes-tu à être porteur de ton marché vis-à-vis de ta rentabilité ?

On bénéficie d'une rente. Nos marchés on les a depuis 1986. A partir du moment où tu as pris le
marché grâce à ton innovation, en proposant à tes clients de jouir de ta marque, et qu'ils l'ont
déployée sur le terrain, c'est difficile de la changer. Sur l'industrie c'est plus compliqué. Car de
très grosses sociétés sont déjà présentes sur le marché. Si tu veux garder ton marché il fait de
l'innovation.

Comment tu vois l'implication de ton personnel vis à vis de ton innovation ?

C'est clairement une source. Alors après dans l'innovation d'un produit il faut une idée un peu
folle même souvent peu réalisable. A la force de faire beaucoup d'idées peu réalisables il en naît
toujours quelque chose. Le personnel est alors fondamental. Moi je ne sais rien faire. Eux ils vont
mettre en place, ils vont tout faire. Après plus tu crées de nouveaux produits, plus les gens sont
motivés. Donc il y a une relation cyclique en quelques sortes.

Quelle relation peux-tu tisser entre innovation et performance ?

Pour moi l'innovation de produit te permet d'accéder à la performance.

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6. Matrice Silo

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7. Matrices d’analyse

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8. Matrices de résultats

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FIN DU DOCUMENT

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