Pfe de L'impact de Contrôle de Gestion Sur La Performance de L'entreprise

Département des Sciences Economiques et Gestion
Projet de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme de Licence en

Sciences Economiques et Gestion
Sous le Thème :
Préparé et soutenu par : Sous la direction de :

L’impact de contrôle de gestion sur
…………………………………
la ………………………………
performance de l’entreprise.
Année universitaire 2020/2021
1
Remerciements
Jetiens àexprimertoute d’abordmaprofonde la reconnaissance

envers le professeur de mémoire………………, je la remercie de
m’avoir encadrée, orientée, aidée et conseillée.
J’adresse mes sincères remerciements à tous les professeurs,

intervenants et toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs
écrits, leurs conseils, et leurs critiques ont guidé mes réflexions et
ont accepté à me rencontrer et répondre à mes questions durant
mes recherches.
Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis qui m’ont

apporté leur support moral et intellectuel tout au long de ma
démarche.
En fin, nous tenons à remercier tous ceux qui, de près ou de loin, ont
contribué à la réalisation de ce travail.
La réalisation de ce mémoire possible grâce au concours de plusieurs

personnes.
2
Sommaire :
Remerciements..............................................................................................................2
Sommaire.......................................................................................................................3
Introduction générale...................................................................................................6
Partie 1 : aspects théoriques :
Chapitre 1 : la notion générale du contrôle de gestion et de la performance........8

Introduction du chapitre 1
Section 1 : la définition, l’historiques et missions du contrôle de gestion...................8

1. La définition du contrôle de gestion....................................................................8
2. Evolution de la conception du contrôle de gestion............................................10
3. Le rôle et les missions du contrôle de gestion..................................................11
Section 2 : L'implantation du contrôle de gestion au sein de l'entreprise..................12
1. Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises..........................................12
2. Le contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises.......................13
Section 3 : la définition et l’origine de la performance............................................15
1 -La définition de la performance........................................................................15
2- La typologie de la performance.......................................................................16
3- Les indicateurs de la performance....................................................................17
Conclusion du chapitre 1
Chapitre 2 : les outils du contrôle de gestion au service de la performance de

l’entreprise
.............................................................................................................................
19
Section 1 : la comptabilité analytique........................................................................19

1- Les méthodes de la comptabilité analytique......................................................20
2- Les objectifs et les rôles de la comptabilité analytique......................................22
3
Section 2 : la gestion budgétaire...............................................................................24
1 - La procédure de mise en œuvre.........................................................................25

2 - Le contenu de la gestion budgétaire.................................................................26
3 - Le contrôle budgétaire......................................................................................26
Section 3 : le tableau de bord….............................................................................28
1- Les rôles d’un tableau de bord….....................................................................31
2- Les instruments des tableaux de bord...............................................................31
3- Les limites et les avantages du tableau de bord...............................................35
Partie 2 : aspects pratiques.
Chapitre 3 : l’étude empirique............................................................................40

Section 1 : la présentation de l’échantillon............................................................41
1- les forme juridiques..........................................................................................43

2 - les secteurs d’activités.....................................................................................44
3 - les chiffes d’affaires..........................................................................................44

4- la taille de l’entreprise.....................................................................................45
Section 2 : les fonctions du contrôle de gestion.....................................................46
1- l’utilisation de contrôle de gestion dans les entreprises..................................46
2 - qui exécute les techniques du contrôle de gestion..........................................46
3 – les outils de contrôle de gestion.......................................................................47
4 – les indicateurs suivis dans les tableaux de bord…..........................................48
Section 3 : le rôle de la performance sur les entreprises.......................................48
1 - l’utilisation de la performance dans les entreprises...........................................48
2 – les nations représentées par la performance......................................................49
3 – les dimensions de la performance prises en compte.........................................50
4
Conclusion générale.....................................................................................................52
Bibliographie................................................................................................................54
Webographie................................................................................................................55
Liste des figures.........................................................................................................57
Liste des abréviations.................................................................................................58
5
Introduction générale :
Le présent document est le résultat d’un travail accomplit dans le cadre de projet de fin
D’étude sous le thème « l’impact de contrôle de gestion sur la performance d’entreprise ».
Ces dernières années, le concept et la mission du contrôle de gestion ont subi un changement
Fondamental ; « des directeurs du CDG sont stars du marché d’emploi en 2020 ». Ainsi, le contrôleur
De gestion n’est plus vu comme une personne qui cherche à réduire les coûts et dégager des marges
Bénéficiaires, mais plutôt comme une personne qui contribue non seulement à la protection du
Patrimoine de l’entreprise mais aussi la croissance de celle-ci et son développement. Cela montre
L’importance de fonction « CDG 1» dans la gestion courante des organisations et des entreprises.
Cette fonction Permet à l’entreprise de définir ses objectifs, ses stratégies et les moyens mis-en
Œuvre pour réaliser.
Pour les Le contrôle de gestion a été créés dans les années 1920 ms il connait des mutations
Importantes dans les entreprises françaises au début des années 1970.
Jusqu’au début des années 70, les grandes entreprises françaises qui ont introduit un contrôle de
gestion ont reproduit approximativement le modèle des firmes industrielles américaines :
 un processus de planification, de gestion budgétaire, de contrôle budgétaire, allant du

long terme au court terme.
 dans une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilité
 avec un système de pilotage par le couple objectifs-moyens (c’est-à-dire des informations
sur des résultats qui permettent de réguler les actions).
Le CDG est un domaine en pleine évolution qui est difficile à limiter et qui a une très grande
Importance dans l’organisation et la survie d’une entreprise. Il joue un rôle incontournable surtout
Au niveau de la performance des entreprises.
La principale mission du contrôle de gestion est de constater, mesurer et analyser l'ensemble des
Activités afin d'identifier rapidement les écarts et être en mesure de proposer des actions
Correctives. Les résultats sont généralement présentés sous forme de graphiques et tableaux de
Bord.
Le contrôle de gestion résulte d’une démarche essentiellement interne visant à assurer une meilleure
Maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leur missions, c’est
1
Le contrôle de gestion.
6
Un Instrument orienté vers le progrès, il s’exerce en continu, en amont et en aval de l’action.
Ainsi, le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de
réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il s'appuie
largement sur les notions d'efficacité et d'efficience.
L'objectif principal du contrôle de gestion est de piloter la performance d'une entreprise, Les outils
De communication et de recommandation : permettent, quant à eux, de faire remonter
l'information Aux managers en leur proposant des actions à mettre en place.
La mise en place d'un contrôle de gestion se fait grâce à l'utilisation d'outils divers notamment les
Plans à long et moyen terme, les études économiques ponctuelles, les statistiques extracomptables,
La comptabilité générale et la comptabilité analytique, la gestion budgétaire, la technique des ratios,
Les tableaux de bord.
La relation entre le contrôle de gestion – performance a connu, depuis longtemps, un seul sens qui
Consiste à considérer le contrôle de gestion comme un moyen pour mesurer les performances
Économiques. Dans le contexte actuel, le contrôle de gestion a pour finalité d’améliorer la
La performance de l’entreprise.
L’objectif primordial du contrôle de gestion est de concevoir et de mettre en place les systèmes
D’information destinés à accompagner les employés et guider les managers pour leur
permettre D’agir tout en réalisant la cohérence économique globale entre objectif, moyens et
réalisation. Dans cette étude notre problématique s’articule autour de la question suivante :
 Comment le contrôle de gestion pourra contribuer à améliorer la performance de l’entreprise ?

 Comment cela affect-il le contrôle de gestion sur la performance de l’entreprise ?
 Quelles sont les outils du contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise ?
Pour répondre à cette problématique nous allons dans un premier temps expliquer les concepts du
Contrôle de gestion et la performance, et dans un second temps nous allons expliquer les outils
du Contrôle de gestion, et dans dernière temps sera consacré à une étude empirique
7
Partie 1 : aspects théoriques
Chapitre 1 : la nation générale du contrôle de gestion et de la performance.
Introduction du chapitre1 :
Le contrôle de gestion est une fonction centrale dans l’entreprise, qui fait le lien entre la stratégie
Portée par la direction générale et les tactiques mises en place par les managers opérationnels.
Le concept de contrôle de gestion a beaucoup évolué et sa définition apparait encore floue et trop
Souvent, le terme « contrôle » est mal utilisé. Mais, il est possible de le définir dans le cadre d’une
Organisation comme l’ensemble de techniques et d’analyse qui évaluent.
La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et difficile à définir tant les
approches sont multiples. Elle a été largement ventilée durant les récentes décennies comme un
impératif catégorique. Sa complexité n’émane pas uniquement de la diversité de ses
conceptualisations mais aussi de son caractère multidimensionnel.
Dans ce chapitre, nous aborderons les différentes significations du CDG2, à la première section,
présentée le cadre conceptuel de la fonction du contrôle de gestion dans l’entreprise et les rôles et les
missions du CDG, ensuite une deuxième section sera consacrée à L'implantation du contrôle de
gestion au sein de l'entreprise, ainsi qu’une troisième section présentée le cadre conceptuel et les
indicateurs de la performance.
Section 1 : la définition, l’historiques et missions du contrôle de gestion.
1- La définition du contrôle de gestion.
Le contrôle : c'est-à-dire maîtrise d’une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu.
La gestion : c'est-à-dire l’utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d'un
responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Le contrôle de gestion est une méthode d'analyse des pratiques, des objectifs et de la gestion d'une
entreprise ou d'un de ses services, afin d'en améliorer la maîtrise et les performances.
2
Le contrôle de gestion
8
L'objectif premier du contrôle de gestion est donc d'améliorer la façon de conduire l'entreprise. Ce
processus possède donc un caractère transversal : tous les services sont impliqués dans l'analyse et, par
extension, tous les collaborateurs sont touchés par la mise en œuvre de nouvelles méthodes.3
Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les
Actions des entreprises. Pour une l’entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le
Respect d’une norme, c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au « processus de la gestion ».
Information ➝Décision ➝Action ➝Contrôle
Il ya Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N.

Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin
 La définition de R. N. Anthony :
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».
En 1988 il ajoute une autre définition « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies».4
Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs
préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en
s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de
manière efficace et efficiente.
3
https://debitoor.fr/termes-comptables/controle-de-gestion
4
Robert N. Anthony, La fonction contrôle de gestion, Paris, Public-Union, 1er décembre 1993
9
 La définition de A. Khemakhem :
« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour
s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue
d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».5
A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir
compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la
mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.
 La définition de H. Bouquin :
« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la

cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».6
Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de
dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente
avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
2- Evolution de la conception du contrôle de gestion :
Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de
gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de
la comptabilité de gestion, cette notion de contrôle est né avec la révolution industrielle, il est
imposé dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de
tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque
fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus.
Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle
budgétaire, la comptabilité analytique et le reportions. Ce modèle a été adopté par les
5
A.Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2éme édition 1976, Dunod.
6
& H. Bouquin « Les fondements du contrôle de gestion » ; Presse universitaire de France « Que sais-je ? » ;
N°2892 ; Paris.
https://www.memoireonline.com/
10
entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et
internationales. Si l'Evolution de contrôle de gestion comme suit :
La théorie classique (fin du 19eme siècle - début du 20eme siècle) : le contrôle comptable et
financière, le contrôle sur la vérification, analyse des écarts et des responsabilités.
Ecole des relations humaines (Début 1925 - fin 1955) : contrôle socio-économique, audit
Social participation, motivation, communication.
Approche systématique et organisationnelle (Début 1950 à nos jours) : pilotage de

l'organisation,
Contrôle intègre des sous-systèmes (physiques, financiers, humains, information-
Communication), relation structure objectifs performance, relation communication
-information-performances7.
3- le rôle et les missions du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de
l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la
gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et
avec une qualité maximale conformément aux prévisions. Le contrôle de gestion doit assurer
plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la mise au point des procédures.
- au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec
des plans établis à l'avance. De même le contrôle de gestion doit s'assurer de la
compatibilité de budgets émanant des différents services.
7
LAUZEL P. et R. TELLER, contrôle de gestion et budget, 8e Ed. Dalloz, Paris, 1997, p. 7.
11
- au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de
moyens permettant d'améliorer leur gestion.
- au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer

le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le
biais de tableau de bord.
- au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste

à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec
son Environnement soit homogène.8
La figure 1 : les missions du contrôle de gestion.
Section 2 : L'implantation du contrôle de gestion au sein de l'entreprise.
1- Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises.
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants assurent sur les ressources
qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l’organisation. La grande Entreprise se caractérise par :
8
12
- une structure complexe, le plus souvent réparti géographiquement
- une organisation décentralisée
- Un système d’information complexe, utilisant un grand nombre de données et de
procédures.
- Des systèmes de décisions formalisées.
- Une séparation assez fréquente entre l’économique et le financier.
- Les décisions économiques relevant des opérationnels (directeur commercial, directeur de
production)
- Les décisions financières relevant des fonctionnels (directeur financier,
directeur comptable)
Le rôle et la place du contrôle de gestion dans les grandes entreprises.
Le contrôle de gestion doit aider les responsables fonctionnels « aide à la prise de décision »
et opérationnels « contrôle de l'action ». Le système d'information du contrôle de gestion
utilise la structure de l'entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur varient selon les
structures adoptées par les organisations.
Dans la plupart des grandes entreprises le choix de la position du contrôle de gestion se fait
entre deux possibilités :
 Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction

financière, soit il est indépendant si l'entreprise est très grande. Il est donc une
fonction comme une autre au-dessous de la direction générale.
 Une position de conseil : directement rattaché à la direction générale, le service
contrôle de gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure
puis globalise les informations.9
2- Le contrôle de gestion dans les moyennes et les petites entreprises « PME » :
Les moyennes et petites Entreprise se caractérisent par :
- Une structure relativement simple
- L’importance du rôle et la personnalité de dirigeant
- Un système d’information plus simple
9
1
- Une plus grande polyvalence des cadres : les tâches et les missions ne sont
pas toujours clairement définit et les frontières entre les services ne sont pas
forcément limitées.
- Des systèmes de décision moins formalisée, utilisant plus la communication directe
et informelle.
Le rôle et la place du contrôle de gestion dans les « PME ».
Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi important dans
une entreprise plus grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont
applicable en respectant ces spécificités, mais la pratique montre que le contrôle de
gestion est peu formalisé et consiste seulement à agir lorsque des difficultés spécifiques
apparaissant. C'est une gestion par exception des opérations courantes.
La position dans l'organigramme sera fonction du nombre de personnes et des services
mis en place :
 Ce peut être le comptable chargé de la comptabilité générale et analytique
qui élabore les budgets et utilise les technique du contrôle.
 Ce peut être le dirigent si l'entité est petite ou s'il souhaite coordonner et
suivre lui-même les activités.
La réalité des entreprises est loin de correspondre aux démarches théoriques proposées
pour le contrôle de gestion. Si la comptabilité générale existe dans les entreprises, la
comptabilité analytique apparait peu fréquemment et le contrôle de gestion encore
moins.10
Figure 2 : les stratégies des entreprises.
10
1
Section 3 : la définition et l’origine delaperformance.
1- La définition de la performance.
Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La performance du

personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité au système de normes projeté
et planifié par les dirigeants.
Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a montré la difficulté et

l'ambigüité de la notion de performance qu'il a expliquée par la manière
Suivante : « performance est un mot qui n'existe pas en français classique. Comme tous les
néologismes, il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais c'est
l'anglais qui lui a donné sa signification. Les mots les plus proches de performance sont
‘’performare ‘’ en latin, `'to performe'' et `' performance `' en anglais »11 Le rappel de ces
mots suffira à préciser le sens donné à la performance en contrôle de gestion.
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë,

rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par
transposition de son sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se
sont attachés à la définir (Bourguignon, Lebas et esker…) et plus récemment cette notion
est mobilisée dans la
littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies
annoncées de développement durable.
 La définition de Lebas et euske :
Lebas et Esker notent que le mot “performance” est largement utilisé dans tous les domaines
de la gestion. On trouve dans le domaine du contrôle de gestion, des termes tels que la gestion
de la performance, les mesures de la performance, l’évaluation de la performance et
l’estimation de la performance.12
 La définition de Bourguignon 1995,
A. Bourguignon qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et dépendante des

représentations internes de la réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan, il réduit la notion
de performance à l’idée de développement. Dès lors que l’on accepte l’hypothèse de
12
Lebas et Euske (2007, p.
1
11
A.Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2éme édition 1976, Dunod
12
Lebas et Euske (2007, p.
1
Divergences des objectifs et des participants à l’organisation, le concept de performance
possède autant de significations qu’il existe d’individus ou de groupes qui l’utilisent.13
2- La typologie de la performance :
On peut se distingue 3 types de la performance :
- La performance organisationnelle :
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière

dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les
atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité
organisationnelle :
- Le respect de la structure formelle.
- Les relations entre les composants de l’organisation.
- La qualité de la circulation d'informations,
- La flexibilité de la structure.14
Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation.

Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social.
- La performance stratégique et concurrentielle :
Pour Michael Porter, « la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la

firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur. »15
La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être

obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant
suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de
chacune des activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation
(création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de
performance. Il dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel.
13
A. Bourguignon (1998)
14
M.kalika, Structures d’entreprises : réalités déterminants, performances, Economique, 1988
15
Porter M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982
1
- La performance sociale :
La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées

permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise.
En France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les
nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre
d'accidents de travail, les maladies professionnelles …
3- Les indicateurs de la performance :
Les indicateurs de performance, aussi appelé KPI (Key Performance Indicateur), d’une
entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la
décision, on peut se distingue 3 types des indicateurs :
- Indicateurs de la performance organisationnelle :
Un indicateur de performance organisationnelle est un outil de mesure ou un critère

d'appréciation d'une organisation. Ils font partie des indices regroupés dans un tableau de
bord de gestion qui indiquent le travail accompli par rapport aux objectifs fixés pour une
organisation donnée.
On distingue plusieurs familles d'indicateurs présents dans des tableaux de bord :
 Les indicateurs d'activité (quantité produite, chiffre d'affaires)

 Les indicateurs financiers (il s'agit des charges par nature comme les salaires, achats)
 Les indicateurs de rentabilité (résultat net, marge opérationnelle),
 Les indicateurs de qualité (délai de fabrication, satisfaction des clients)
- Indicateurs de la performance financière :
Le taux de rentabilité, le taux de rendement des actifs, les besoins en fonds de roulement ou
de trésorerie, le cycle d'exploitation des produits, les délais de règlement clients et fournisseurs
sont autant d'indicateurs financiers permettant d'analyser la santé réelle d'une entreprise.
Ces KPI permettent aussi de comparer deux entreprises appartenant à un même secteur d'activité
et d'identifier la pertinence d'un rapprochement en termes de croissance externe.
1
- Indicateurs de la performance commerciale :
Lorsqu'une entreprise souhaite déterminer quelles sont ses activités les plus rentables qui
participent à sa croissance interne, elle instaure des indicateurs commerciaux détaillant l'origine de
son chiffre d'affaires. Les indicateurs commerciaux ont pour objet de mesurer les revenus générés
par chaque ligne de production ou chaque site, l'influence des campagnes publicitaires et la part de
marché réalisée par l'entreprise dans un secteur donné au travers d'une étude de la concurrence.16
Conclusion :
Pour conclure, on peut dire que le contrôle de gestion n’est pas encore perçu de façon très précise
tant au niveau de ses missions que des outils et des méthodes qu’il met en œuvre au sein des
entreprises, le même de la performance c'est-à-dire la notion et l’origine de la performance au sein
d’une entreprise soulève pas mal de questionnements tout en générant des définitions diverses.
La place de la fonction du contrôle de gestion au sein de l’organisation diffère beaucoup d’une

entreprise à l’autre surtout en fonction de la taille, le type et la spécificité de chaque entreprise.
Où en les grandes entreprises, on peut distinguer deux cas de rattachements, soit la fonction est
liée directement à la direction générale, soit elle dépend d’une direction à dominants financière. Par
contre dans les PME, on peut distinguer le comptable et le dirigeant de l’entreprise élabore le
budget et utilise la technique de contrôle.
Mais, pour analyser la performance d’un processus, on distingue trois méthodes, chacun de ces
méthodes dépendent du type et la nature de processus par vérification et quantification de
l’atteinte des objectifs, par calcul des ressources dépensées par le processus et par la comparaison
entre les coûts engagés et la valeur ajoutée.
16
https://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1201345-les-indicateurs-de-
performance-d-une-entreprise/
1
Chapitre 2 : les outils du contrôle de gestion au service de la performancede
l’entreprise.
Introduction :
Après la notion du contrôle de gestion et la performance, le contrôle sur l’entreprise, il a

dépend beaucoup des outils, ou en chaque entreprise justifie son existence à travers de ses
objectifs, et c’est en fonction de ses objectifs qu’on peut mener en contrôle, c’est contrôle de
gestion a pour mission de s’assurer la stratégie de l’entreprise adoptée, et les moyennes mises
en œuvre pour sa réalisation.
L’objectif principale du contrôle de gestion est de piloter la performance d’une l’entreprise.il

mesure, analyse les résultats et s’assure qu’ils sont en adéquation avec les objectifs
stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Il ya beaucoup des outils pour contrôle de
gestion parmi la comptabilité analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.
Le but de ce chapitre est donner une définition de contrôle de gestion pour de cerner son
Champ d’application et traiter les principales évolutions de ses outils.
Alors, pour piloter et prendre des décisions à long terme et à court terme, les gestionnaires
élaborent et utilisent de nombreux outils d’aide à la décision.
Dans ce chapitre, nous aborderons les outils significatifs du contrôle de gestion, à la première
section, le contrôle de gestion propose la méthode de la comptabilité analytiques, et ensuite
une deuxième section, sera consacrée la méthode de calculer la gestion budgétaire, ainsi
qu’une troisième section, présentée la méthode de calculer le tableau de bord.
Section 1 : la comptabilité analytique :
La comptabilité est un outil permettant notamment de dresser un bilan d’une période donnée
d’établir à un moment donnée une photographie de l’entreprise. La comptabilité analytique
D’analyser les éléments qui éclairent les prises de décisions a travers l’analyse les coûts qui
jouent un rôle important dans les prises de décisions.
La comptabilité analytique est un véritable outil de contrôle de gestion qui repose

essentiellement sur le calcul des coûts en vue d'éclairer les prises de décisions. Chaque
2
entreprise a la possibilité de choisir son propre système adapté à son activité, sa taille, son
organisation, adapté aux besoins des responsables.17
1- Les méthodes de la comptabilité analytique :
Pour la définition de la comptabilité analytique il y a plusieurs définitions :
Première définition : la comptabilité analytique de gestion étudie les charges pour apporter
une contribution au diagnostic, à la prise de décision, au contrôle18.
Deuxième définition : la comptabilité analytique est un outil de gestion conçu pour mettre en
relief les éléments constitutifs des coûts et des résultats de nature à éclairer les prises de
décision. Le réseau d’analyse à mettre en place, la collecte et le traitement des informations
qu’il suppose, dépendent des objectifs recherchés par les utilisateurs19.
Troisième définition : la comptabilité analytique constitue l’outil de gestion de l’entreprise et ses

informations permettent d’effectuer des choix judicieux quant à la prise de décision.20
Alors, La comptabilité analytique est une comptabilité d'exploitation interne aux entreprises. Elle
permet de localiser les zones de performance et de non-performance au sein d'une société en se
focalisant sur le calcul de la rentabilité par poste, par produit, par atelier, par centre de décision. La
comptabilité analytique est essentiellement tenue par les moyennes et grandes entreprises qui
l'utilisent comme un outil de pilotage stratégique.21
Méthodes de calculs de coûts de la comptabilité analytique :
Il existe plusieurs méthodes qui permettent de calculer des coûts en comptabilité analytique. Pour
rappel, un coût est une accumulation de charges sur un produit (coût variable, coût fixe,
incorporable, non incorporable...). Voici les principales méthodes de coûts :
 La méthode des coûts complets: elle repose sur la distinction fondamentale entre
les charges directes et indirectes, il permet d’expliquer le résultat générer sur
l’exercice en s’intéressant aux produits qu’elle vend et a leur coût de revient. 22
17
https://cours-de-droit.net/difference-entre-controle-de-gestion-comptabilite-analytique-et-genera.
18
P. Lauzel et H. Bouquin 1985
19
L. Dubrulle et D. Jourdain 2003
20
B. et F. Grandguillot 1998
21
https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-comptable-et-fiscal/1198409-comptabilite-analytique-
definition-traduction/
22
https://www.compta-facile.com/comptabilite-analytique-definition-utilite-calcul-de-couts/
2
 La méthode des coûts partiels : elle repose sur la distinction entre les charges fixes
et variables, le recensement de chacun elle permet :
Le charge fixe : calculer le seuil de rentabilité (le chiffre d’affaire pour lequel l’entreprise
Couvre la totalité des charges et dégage donc un résultat nul)
Le coût variable : En adoptant cette méthode, l’entreprise ne considère que les dépenses
Directement liées àl’activité de l’entreprise. Ainsi il est facile de comprendre que les coûts
Augmentent si l’activité se développe. On utilise cette méthode pour Déterminer le seuil
de Rentabilité́ de l’entreprise.
 La méthode des coûts directs : Appelée aussi « Direct Costing » :

Cette méthode prend en compte les coûts variables et les coûts fixes. Elle apporte une
vision un peu plus complète de la répartition des coûts que la méthode des coûts
variables.
Cette méthode vise à privilégier l’effet dynamique des ventes dans la gestion en se
proposant de déterminer leur contribution à l’absorption des coûts fixes et au résultat
global. La comparaison des contributions dans le temps donne une vision pertinente
de l’activité des lignes de produits et des commerciaux. Elle évite de fermer une ligne
de produits qui contribue et qui serait déficitaire en coût complet, le report des frais
généraux sur les produits restant les entraînant à leur tour dans le déficit.
L’inconvénient de la méthode est qu’elle ne permet pas de valoriser les stocks car elle
est incompatible avec les règles du Plan Comptable. Cela force à tenir deux
comptabilités analytiques ou à trouver des méthodes pour fusionner tous les besoins
en un seul système dont le direct costing sera l’une des sorties.23
 La méthode des coûts standards: Tout est élaboré en amont. L’entreprise fixe des
coûts (standards) qu’elle appliquera dans son calcul. Toutefois, un suivi est nécessaire
et tout écart avec la réalité devra être analysé.
Cette méthode est particulièrement utile pour les entreprises qui fabriquent de très
Nombreux produits selon des processus de fabrication bien déterminés. Le bureau
23
https://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilit%C3%A9_analytique
2
Des méthodes est alors capable de fixer les gammes, les nomenclatures et les séries
Économiques de fabrication.24
 La méthode ABC : La méthode ABC (pour Activity Based Costing, ou calcul de

coûts basés sur des activités) a pour finalité de calculer des coûts complets,
comme la méthode des centres d'analyse issue du plan comptable général français.
Cette méthode va se développer internationalement, et finira par être enseignée en
France à partir des années 1990.
Dans la méthode ABC, le comptable doit :
 Modéliser les processus de l'entreprise pour en appréhender les circuits. Ces activités
peuvent être, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des références,
ou encore la réception des marchandises.
 Pour chaque activité, un inducteur de coût (la clef de répartition) sera retenu et suivi (par
exemple, le nombre de commandes, les quantités de référence). Cet inducteur sera l'unité
qui permettra de répartir le coût de l'activité sur ce que l'on cherche à calculer. Un bon
inducteur doit être représentatif de l'activité, et il est généralement recommandé de ne
pas se focaliser uniquement sur les inducteurs volumiques, c'est-à-dire les variables liées
aux volumes de production.25
La méthode ABC est souvent associée à des méthodes plus globales de management comme
l'ABM (Activity Based management) ou la méthode PBM (Process Based Management).26
2- Les objectifs et les rôles de la comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est un mode de traitement des données dont les objectifs peuvent
être résumés de la manière suivante :
 Connaître les coûts des matières et des produits achetés, créés ou distribués
par l’entreprise.
24
https://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilit%C3%A9_analytique 25https://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilit
%C3%A9_analytique
26
« Méthodes de calcul des coûts complets » sur Audit et contrôle de gestion (consulté le 7 février 2019)
2
 Déterminer les résultats analytiques par groupes de produits ou par
branches d’activités.
 Expliquer les résultats par secteur d’activité en calculant les coûts complets
des produits pour les comparer à leur prix de vente.
 Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments de l’actif du bilan
de l’entreprise (les productions immobilisées et les stocks).
 Etablir des prévisions qui, comparées aux réalisations, mettront en évidence
les écarts significatifs.
 Suivre la situation permanente des stocks (inventaire permanent)
 Fournir tous les éléments nécessaires à la gestion et au pilotage de l’entreprise
de nature à éclairer les prises de décisions.27
Relation entre la comptabilité analytique et le contrôle de gestion :
La comptabilité analytique joue une place centrale dans le processus de gestion de

l’entreprise au niveau de la phase « contrôle » de ce processus. Gérer une entité, c’est utiliser
au mieux les ressources rares disponibles afin d’atteindre les objectifs de cette entité. Dans
une entreprise, l’objectif de rentabilité, bien que n’étant pas le seul, est souvent privilégié.
Pour atteindre ces objectifs, il faut prendre des décisions et veiller à ce que la mise en œuvre
de ces décisions donne les résultats escomptés.
Comparaison entre les deux systèmes de la comptabilité (générale et analytique) :
Bien que les deux systèmes constituent des outils de gestion indispensables à l’entreprise et
qu’ils sont complémentaires, il n’en demeure pas moins qu’un certain nombre de points les
différencie en l’occurrence les suivants :
 En comptabilité générale, le classement de document et des informations se fait

par nature : les salaires, les achats, les immobilisations, etc. Alors que la
comptabilité analytique classe les documents et les informations par destination :
Il s’agit des salaires de la section commerciale, de l’amortissement des machines,
de la section maintenance, etc.
 Les documents de base utilisés par la comptabilité générale sont des documents
externes : les factures de clients, les factures de fournisseurs, les états de paie.
Les
2
27
file:///C:/Users/admin/Downloads/533bbe0c98b2f%20(4).pdf
2
documents de base utilisés par la comptabilité analytique ont souvent un caractère
interne tel que les bons de sorties matières, les fiches de contrôles, les bons de travail,
etc.
 La comptabilité générale donne une vue globale et synthétique des comptes de
l’entreprise, alors que la comptabilité analytique donne une vue détaillée de
chacune des activités, d’où son terme analytique.
 Les objectifs de la comptabilité générale sont essentiellement financiers, tandis
que les objectifs de la comptabilité analytique sont essentiellement économiques.
 La comptabilité générale est un outil de gestion au niveau de directions, la
comptabilité analytique est un outil de gestion au niveau de tous les responsables.28
Section 2 : la gestion budgétaire.
La gestion budgétaire constitue l'aboutissement à court terme d’un processus de planification

initié au niveau stratégique. Le plan comptable de 1982 définit la gestion budgétaire comme «
Un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés appelées
’’budgets’’ les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». Pour
les deux auteurs C. Alazard et S .Séparai, la gestion budgétaire est « une gestion qui conduit à
la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces
programmes d’actions chiffrés sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un
système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise en
évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes des divergences et initier
des actions correctives ». La gestion budgétaire aide à la prise de décision et favorise
l’intégration des opérationnels de l’entreprise, car elle exige une décentralisation et une
délégation des responsabilités à différents échelon.29
28
29
https://www.mawarid.ma/document-2406.html
2
Figure 3 : la gestion budgétaire.
1- La procédure de la mise en œuvre :
En règle générale chaque responsable de centre à partir des prévisions et des objectifs sur
l’année devra établir son budget. Le budget d’une année N est établi lors de l’année N-1,
celui-ci est ensuite généralement soumis à une négociation et un arbitrage avec la direction
qui, sur cette base accordera une enveloppe budgétaire au responsable.
Les budgets déterminants :
 La gestion budgétaire de vente : c'est-à-dire déterminants du processus budgétaire,

il constitue le budget de directeur, permet de déterminer par le chiffre d’affaires qui
dépend du prix, de la concurrence, des ventes passés.
 La gestion budgétaire de la production : c'est-à-dire son élaboration revient
à rechercher l’optimisation de la capacité de la production.
 La gestion budgétaire des approvisionnements et les stocks : c'est-à-dire
concernant les quantités de matière achetés, et déterminée à partir des
consommations des matières, l’établissement de ce budget dépend d’une gestion
optimale des stocks.
 La gestion budgétaire d’investissement : c'est-à-dire mesure d’atteindre les
objectifs de production conséquence des objectifs des ventes.
2
Figure 4 : la procédure de la gestion budgétaire.
2- le contenu de la gestion budgétaire :
Les budgets doivent envisager et englober :

– les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et
de rentabilité.
– les conséquences monétaires.
– les opérations d’investissement et de financement décidées dans le plan opérationnel.
 Les budgets privilégient les programmes d’action de vente et de production : ce

sont les budgets déterminants. On en déduit les budgets des différents services :
ce sont les budgets résultants.
 Les budgets sont élaborés dans le but de permettre le contrôle.30
3- le contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire est déjà une technique ancienne dont l’invention remonte au début des
années vingt pour les Etats-Unis chez général Motors et aux années 1930 pour la France.
C’est une technique de gestion largement répandue dans les entreprises qui toutes ou presque
la pratique aujourd’hui. Le contrôle budgétaire constitue un dispositif central du contrôle de
gestion, puisqu’il permet de recouvrir l’ensemble des systèmes et des procédures qui vont de
l’établissement des budgets à la collecte et au contrôle des réalisations. Son importance se
révèle aussi dans sa capacité à fournir des informations clés pour la mise en œuvre et le suivi
30
https://www.clicours.com/cours-gestion-budgetaire-et-etudes-de-cas/
2
de la stratégie et d’intégrer les problèmes de délégation de responsabilité, de contrôle, et
d’incitation des individus. Le contrôle budgétaire est fondamentalement un outil de
pilotage des organisations. Ce n’est pas lui qui fixe les objectifs à atteindre mais une fois la
stratégie est définie, c’est lui qui permet de la mettre en œuvre.31
L’auteur M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme la « comparaison permanente des

résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
• De rechercher les causes d’écarts.
• D’informer les différents niveaux hiérarchiques.
• De prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires.
• D’apprécier l’activité des responsables budgétaires.32
Les objectifs de contrôle budgétaire sont indissociables de ceux du contrôle de gestion, dans
les deux cas le système d’information à mettre en place n’a de sens que s’il débouche sur des
actions.
Les étapes du contrôle budgétaire :
D’une manière générale en distingue trois étapes de contrôle :

- Le contrôle avant l’action: Le contrôle anticipatif est assuré au cours de la budgétisation. En
effet, la budgétisation par centre de responsabilité constitue une simulation, des actions
envisagées d’autant plus concrète, qu’elle implique très directement les cadres opérationnels
et leur permet de simuler les conséquences de leurs décisions avant même que de s’engager
dans l’action. Elle permet aussi aux supérieurs hiérarchiques de limiter les frontières de leur
délégation en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué
de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leurs propres pouvoirs de
décision. En bref, cette fonction de contrôle a priori est étroitement liée à la fonction de
simulation qui constitue aujourd’hui l’une des fonctions essentielles de la budgétisation.
-Le contrôle pendant l’action: C’est un contrôle opérationnel consistant à fournir les
informations nécessaires de manière permanente pour assurer les actions jusqu’à leur
terme. Ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations.
- Le contrôle après l’action : La fonction de ce type de contrôle consiste essentiellement en
une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances, dans le cadre d’une
entreprise organisée en centres de responsabilités. Le contrôle après l’action vise à
présenter
31
2
32
Michel Gervais : la définition de contrôle budgetaire
3
Un bilan final de la période budgétaire : constat des réalisations, constat des décalages prévisions-
réalisations, analyse et explication des écarts. Le bilan final peut déboucher sur la mesure de
performance des responsables. Celles-ci s’inscrit par ailleurs dans le processus d’évaluation mis en
place par l’entreprise. On note ici le point de jonction entre le contrôle de gestion et la gestion des
ressources humaines.33
Figure 5 : le contrôle budgétaire.
Section 3 : le tableau de bord
Selon Kaplan et Norton proposent la notion de tableau de bord prospectif, considéré

comme un outil de pilotage stratégique et qui permet d’apprécier la performance dans
quatre Domaines : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes,
l’apprentissage organisationnel.
Kaplan et Norton estiment que dans le cadre de l’environnement concurrentiel actuel, les
indicateurs financiers ne sont plus appropriés pour guider la stratégie de l’entreprise. Ils
conseillent aux chefs d’entreprise de porter leurs efforts sur l’amélioration de la satisfaction
33
3
Des clients, la qualité, les compétences et la motivation des salariés et de la durée des cycles de
production.34
Selon M. Leroy considère que «Le tableau de bord est une présentation synthétique et
pédagogique des indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la
réalisation des objectifs de son unité de gestion. C’est donc un ensemble choisi dedonnées
35
élaborées dont l’utilité est spécifique à un décideur »
Selon Sulzer disait « un tableau de bord n’est utile que s’il est lu ». Or, le tableau de bord est
un outil qui doit non seulement être utilisé, c’est-à-dire lu et analysé, mais qui doit également
entraîner Une action et il doit avoir pour objectif de mesurer non seulement les résultats à
court terme mais aussi ceux à moyen et longs termes.36
Selon Abdelhamid EL GADI « Le tableau bord est constitué par un ensemble de

renseignement judicieusement choisis (chiffres, ratios, graphiques), qui constituent la
synthèse des documents de l'ensemble de l'exploitation et qui, par une présentation pratique,
doivent permettre aux dirigeants, sans recherche ni perte de temps, de se faire une opinion
exacte et précise de la situation de l'entité concernée ».37
Selon D. BOIX & B. FEMINIER, « le Tableau de Bord est un outil destiné au responsable
pour lui permettre, grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique, de contrôler le
fonctionnement de son système en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de
décider pour agir ».
Le tableau de bord est un Outil privilégié de contrôle et de suivi, le tableau de bord permet
une visualisation des processus, du fonctionnement et des actions d’un service.
Il doit être construit en prenant en compte les objectifs poursuivis et les exigences des
utilisateurs. Les finalités sont souvent différentes mais complémentaires.
34
R.S. Kaplan et D.P.Norton « le Tableau de bord prospectif. Pilotage stratégique : les 4 axes du succès, Ed.
Nouveaux horizons, 1998, 310 pages, page 14.
35
M.Leroy « Le tableau de bord », Editions d’Organisation, 1988. Cité par A.Frasse « Tableau de bord, notion
fallacieuse ? » in Outils de pilotage dans les systèmes éducatifs. Op cité ; page 96
36
J.R Sulzer, « comment construire le tableau de bord » 2ème édition, Paris, DUNOD, 1985, page 154
37
Abdelehamid El Gadi , « Audit et contrôle de gestion »
3
Elles visent à optimiser les modes de production à travers un meilleur suivi des processus et
des procédures, à disposer d’informations fiables pour éclairer la prise de décision.38
Donc, le tableau de bord est un ensemble d’informations sur des points clés, informations
sélectionnées pour leur pertinence permettant de donner périodiquement et rapidement au
responsable une vue synthétique pour son action. C’est un instrument d’information, de
communication, d’aide à la décision.
Les fonctions des tableaux de bord sont également de permettre :
 Un suivi des actions en cours et de leurs résultats.

 Un diagnostic des points faibles, points forts et problèmes.
 Une coordination des actions.
Le tableau de bord a pour objectif d’être un instrument d’aide à la décision pour les
responsables par la transmission :
 D’informations de suivi et d’alerte sur les actions passées.

 d’informations prévisionnelles pour anticiper les situations et problèmes à venir.
 d’informations transversales pour permettre la coordination des actions.39
Figure 6 : la définition et les principes du tableau de bord.
38
https://wikimemoires.net/2012/03/tableau-de-bord-de-gestion/
39
https://www.cairn.info/le-controle-de-gestion--9782130557760-page-107.htm
3
1- Les rôles d’un tableau de bord :
Le tableau de bord a un rôle essentiel en entreprise. Il permet le pilotage de l’entreprise et

d’apprécier les différentes délégations et le rôle de chacun. De cette façon on peut arriver à
faire des prévisions et à contrôler la gestion prévisionnelle.
Apprécier la délégation des pouvoirs signifie tout simplement rendre compte du rôle de
chacun dans le système de production de l’entreprise. Aujourd’hui la décentralisation des
responsabilités est devenue une pratique courante et il est important de rendre compte du rôle
réel de chaque élément dans l’entreprise.40
Le tableau de bord est un outil de reporting car il permet de contrôler en permanence

les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.
Ainsi, le tableau de bord prenne tout leur intérêt lorsqu’il sollicite le dynamisme des centres
de responsabilités, pour cela il est nécessaire que les mesures fassent l’objet de
comparaison rapprochée avec des références.
Celles-ci peuvent être les objectifs issus des négociations budgétaires ou tout simplement
des réalisations passées comparables, ou le cas échéant, les performances des concurrents.41
2- Les instruments des tableaux de bord :
Les instruments les plus fréquents du tableau de bord sont les écarts, les ratios, les graphes
et les clignotants.
A- Les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts. Il s'agit alors de repérer
celui qui présente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. En règle générale, un
tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables au niveau
hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut
intervenir.
40
41
https://wikimemoires.net/2009/11/les-roles-du-tableau-de-bord/
3
B- Les ratios :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le

fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité
générale, d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.
C- les graphiques :
Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples vertus pédagogiques :
 Ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes.

 Ils explicitent les variations et les écarts.
 Ils visualisent des évolutions et des tendances.
 Ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres.
Dans un tableau de bord, la présence des graphes est devenue indispensable soit pour
effectuer des zooms sur des indicateurs, c’est à dire détailler un chiffre global (détail d’un
chiffre d’affaires par produit par exemple), soit pour visualiser des évolutions ou des
Tendances.
D- les clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives. Toute difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition,
puisqu’il faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations
disponibles.42
Les indicateurs du tableau de bord :
Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètre qui représente l’état ou

l’évolution d’un système, il est choisi d’une fonction des leviers d’action qui seront utilisés
pour prendre d’éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décision à prendre
dans le future. Parmi les indicateurs du tableau de bord, on distingue :
A- les indicateurs d’activités :
Ils permettent de tracer la grandeur de l'activité de l'entreprise et la quantité du travail fourni.

En général, ils concernent le suivi du chiffre d'affaire et son évolution dans une période
42
file:///C:/Users/admin/Downloads/53bbf7530c455.pdf
3
Donnée, en faisan comparer les ventes effectives avec les prévisions afin de déceler tout
dérapage et mettre en œuvre des actions correctrices (pour accroître les recettes ou diminuer
les dépenses).
B- les indicateurs financiers :
Il se base sur un ensemble de ratios financiers axés surtout vers la trésorerie et le besoin de
fonds de roulement, pour éviter de se retrouver en cessation de paiement. Le besoin de
liquidités est évident : il faut disposer des montants suffisants pour régler les dépenses
lorsqu'elles viennent à échéance : loyer, facture d'électricité, factures fournisseurs, traites des
emprunts, avis d'imposition. Pour ne pas se trouver dans cette situation il faut anticiper.
C- les indicateurs de rentabilité :
Ces indicateurs permettent l'observation de l'évolution des soldes intermédiaires classiques de

la comptabilité générale : marge brute, valeur ajoutée, résultat d'exploitation, résultat net et
capacité d'autofinancement. Si le dirigeant a intérêt à suivre tous les mois ses recettes et ses
dépenses, il peut en revanche se contenter d'une cadence trimestrielle pour l'analyse fine de la
rentabilité.
D- les indicateurs de productivité :
C’est l'ensemble des indicateurs visant l'évaluation de la productivité de l'entreprise en

mesurant l'évolution de la masse salariale par rapport au chiffre d'affaires.
E- les indicateurs du coût :
C’est l'ensemble des indicateurs visant l'évaluation de la productivité de l'entreprise en

mesurant l'évolution de la masse salariale par rapport au chiffre d'affaires.
F- Les indicateurs spécifiques :
Ils complètent les indicateurs fondamentaux et permettent de mesurer plus finement la

performance de l'entreprise en fonction de ses spécificités de ses métiers et de ses priorités.
Ils concernent les relations de l'entreprise au niveau des relations clients et fournisseurs et
3
Environnement externe ainsi qu'au niveau des différents systèmes de l'entreprise
(qualité, production, information, sécurité...).43
Procédure de mise en place des TBG :
De façon générale, l’élaboration des TBG doit suivre la procédure ci-dessous :
1) Identification d’objectifs par Domaine d’Activité Stratégiques.
2) Identification des Facteurs Clés de Succès (FCS).
3) Intégration des FCS aux Tableaux de Bord des centres de responsabilité.
4) Mise au point d’indicateurs de suivi.
5) Etablissement de références et d’un modèle d’analyse des résultats.
6) Mise au point de la chaîne de traitement de l’information et de diffusion des documents.
Très souvent, les Tableaux de Bords sont identifiés aux indicateurs alors que ces derniers ne
constituent que l’illustration graphique d’analyse et de concepts qu’il a fallu préalablement
mettre en œuvre.44
Le schéma suivant visualise les différentes étapes à suivre lors de la construction d’un tableau
de bord :
Figure 7 : Les étapes de construction d’un TDB
43
https://www.memoireonline.com/04/10/3452/m_Tableau-de-bord-du-ple-moyen-communs--Poste-
Maroc3.html
44
3
3 -Les avantages et les limites du tableau de bord :
- Les limites du tableau de bord :
Cette évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de suivi de
changement ne correspond pas toujours à la pratique traditionnelle des tableaux de bord
conçus et utilisés seulement comme des reporting financiers. Plusieurs insuffisances
apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :
 Le tableau de bord n'est pas toujours adapté à chaque service mais un tableau
unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l'activité.
 Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d'adaptation à
de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.
 L'objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide
au changement ou aux améliorations.
 La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services
alors qu'elle peut apparaître inadaptée pour certains métiers.
 La conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée à l'initiative
de ceux qui vont les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain.
 Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et
ne permettent pas d'orienter l'action au bon moment.
Ainsi, des réflexions ont été menées pour faire évoluer la conception traditionnelle des
tableaux de bord.45
- Les avantages du tableau de bord :
Pour une entreprise manufacturière, les avantages d’un bon tableau de bord sont multiples, et
les principaux sont les suivants :
 Visibilité globale sur votre entreprise :
La première utilité d’un tableau de bord est qu’il permet de visualiser en un coup d’œil les
KPI clés de votre entreprise, ce qui vous permet d’avoir une vue globale sur les aspects
45
https://www.memoireonline.com/04/10/3452/m_Tableau-de-bord-du-ple-moyen-communs--Poste-
Maroc3.html
3
Importants ce celle-ci.
 Facilité d’interprétation grâce à une présentation intuitive des données :
Grâce un tableau de bord bien conçu, vous disposez d’informations claires sur vos
performances et autres données stratégiques de votre entreprise à partir d’une multitude de
données complexes qui seraient, en d’autres contextes, difficiles à traiter.
 Résultats en temps réel et disponibilité en tout temps :
Les tableaux de bord modernes sont conçus pour être disponibles sur différents terminaux
(mobiles, tablettes, etc.), et ce à tout moment avec les données les plus à jour. Fini les
rapports qui mettent du temps à se compiler avec des résultats qui ne reflètent plus la réalité
toujours en constante évolution.
 Possibilité de dégager des tendances en suivant les données historiques : Les

tableaux de bord tirent leurs résultats des différentes sources de données dont vous
disposez. Avec vos données historiques, vous pouvez aisément identifier les tendances grâce
aux bons outils de visualisation.
 Facilité de personnalisation : mettre l’accent sur les informations qui vous

sont importantes.
Les tableaux de bord peuvent être personnalisés en fonction des utilisateurs et de leurs
besoins. À vous de choisir les informations qui vous sont les plus utiles et les plus
importantes et de les intégrer dans les résultats.
 Communication et collaboration renforcées :

Avec l’utilisation d’un tableau de bord, il devient plus facile de se partager les informations
importantes entre collaborateurs afin que chacun ait le même accès aux informations. Un
point essentiel pour rallier tout un chacun à l’atteinte d’objectifs communs.
3
 Accroître l’efficacité grâce à un suivi continu :
Le but de mesurer les aspects importants de votre entreprise est surtout dans le cadre d’une
amélioration constante de vos processus internes. Avec les bons KPI, vous pouvez aisément
identifier les différents points qui nécessitent votre attention.
 De meilleures prises de décision :

Avec le Business Intelligence, vous disposez d’outils capables d’élever votre entreprise à un
autre niveau. En effet, avec le BI vous disposez d’outils pour analyser vos données
d’entreprise de manière efficace et présenter les informations que vous avez retirées de votre
tableau de bord afin de prendre des décisions stratégiques de manière intelligente.46
Figure 8 : un exemple du tableau de bord.
46
https://www.openmindt.com/blog/dev/8-avantages-de-posseder-un-tableau-de-bord-pour-une-entreprise-
manufacturiere
3
- Reporting :
Est un Outil de communication, le reporting permet essentiellement de matérialiser des

données. De plus en plus demandé aux salariés, notamment par les managers afin de contrôler
la performance de leurs équipes, le reporting est désormais un élément bien ancré dans la
culture de la plupart des entreprises. Le principal avantage du reporting est la visualisation. Il
permet de matérialiser des données et de les rendre compréhensibles de tous afin qu’elles
deviennent de bons indicateurs de performance. Selon les outils que vous utilisez, le reporting
peut être plus ou moins attrayant. Parmi les outils généralement utilisés, on retrouve
notamment :
 Le classique Microsoft Excel, idéal pour faire ses premières armes ;

 Les systèmes d’information de type ERP, qui permettent de centraliser les bases
de données de l’entreprise, en facilitant les inputs et les extractions de données.
Il existe également des outils de reporting dédiés, qui présentent automatiquement les chiffres
voulus sous une forme attrayante.
 Des logiciels en open sources et gratuits, comme SpagoBI ou Jasper report.

 Il existe également des outils payants comme Monday ou Bittle.47
Figure 9 : le reporting.
47
https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/detail/article/reporting-definition-et-
interet.html
3
Conclusion :
Pour conclure, on peut dire que le contrôle de gestion doit aider à la prise de décision tout au
long du processus stratégique et opérationnel, il s’agit donc de la mission du contrôleur de
gestion, c’est qui conseille, développe, évalue les performance et conçoit certains système
d’information. En effet les outils du contrôle de gestion construits dans un contexte stable,
aussi peuvent être utilisés des contextes non stabilisés, mais ne sont pas suffisants pour
piloter certaine variable, c’est pourquoi les contextes, les entreprises et les besoins, des outils
et des méthodes sont apparus aux futures à mesure du temps et sont utilisés dans différentes
perspectives. Parmi ces outils sont :
 La comptabilité analytique : est la technique qui permet la détermination et l’analyse
des coûts, elle vise à déterminer les coûts et les résultats, il n’existe cependant aucun
texte a rendant obligatoire.
 La gestion budgétaire : permet l’organisation de l’entreprise en centre à la
responsabilité pour les calculs de la performance du gestionnaire responsable tout en
définissant des prix de cession qui permettent le respect de l’efficacité de
l’entreprise et la maîtrise et l’évaluation de l’efficience de chaque centre pour
l’évaluation de la performance globale de l’entreprise.
 Le tableau de bord : fournit un l’ensemble des informations quantitatives et
qualitatives nécessaires pour la pilotage de la performance de l’entreprise grâce a dans
rôle important comme élément de contrôle, de dialogue, de communication, et d’aide
à la prise de décision.
 Le reporting : est lié en première lieu aux obligations légales de publication des
comptes de l’entreprise, pour lesquelles une remontée des informations comptables de
terrains est nécessaire. Ce type de reporting est généralement appelé reporting
statutaire dans certains entreprise, reporting légale ou comptable.
En conséquence, pour la maitrise la performance de l’entreprise est essentiellement de mettre

l’accent sur la relation étroite sur le contrôle de gestion.
3
Partie2 : Aspect pratiques.
Chapitre 3 : l’étude empirique.

Introduction :
Le contrôle de gestion est un instrument de pilotage indispensable pour répondre aux

préoccupations quotidiennes des décideurs. L’importance prise par cette fonction s’étend aux
divers domaines d’activité, ce système de management longtemps limité à certaines
catégories d’entreprises, principalement les banques et les grandes entreprises.
Ainsi, après avoir traiter le volet théorique de notre thématique dans la première partie,
l’objet de cette partie pratique est dans un premier temps, apprécier le système de contrôle
de gestion et l’utilisation de ses différents outils, de dresser un état de lieux de ce système
de management dans le cadre marocaine, et un second temps, essayé les entreprises
répondre à notre thématique sur « l’impact de contrôle de gestion sur la performance de
l’entreprise ».
Dans cette étude empirique, on s’est basé sur un questionnaire en 20 questions. Les résultats
de cette étude seront déclinés en 3 axes :
Les caractéristiques de l’échantillon dans le premier axe, la fonction du contrôle de gestion

comme titre de deuxième axe, la fonction de la performance sur l’entreprise de dernier axe,
Nous finirons par une conclusion en relief le principal résultat de l’étude.
4
Section 1 : présentation de l’échantillon et les caractéristiques des entreprises.
Dans l’entreprise nous allons effectuer une étude qualitative sous forme guide d’entretien
avec les entreprises, les résultats de cette étude ont été la base pour construire les
questionnaires, qu’est l’outil du collecte les informations auprès de notre cible afin de
connaître la perception des différents entreprises au terme du contrôle de gestion et son rôle
contribuant à la mesure de la performance.
Ces questionnaires sont effectués sur 20 entreprises :
Nombre Dénomination sociale Forme Secteur Chiffre

juridique d’activité d’affaire
1 Sté. FIDUCIAIRE EL SARL Service 1000000

MOUSTANIR DH
2 WAFA SALAF SA commerciale Plus de

1750000D
H
3 BMCI SA Service plus de

1750000
DH
4 Al BARID BANK SA Service plus de

1750000
DH
5 Sté. FIDUSAIS SARL service Plus de

1750000
DH
6 Coca cola SA industrielle plus de

1750000
DH
7 Sté. SEITA SARL SARL industrielle 1000000

DH
8 Sté. ABA GESTION SARL Service 1000000

DH
4
9 Cash plus SA Service Plus de
1750000
DH
10 BIM SA - Plus de
1750000
DH
BANQUE POPULAIRE DE
11 Fès- Meknès COOPERATIV Commerciale Plus de
E - service 1750000
DH
12 Sté. SAYMACO SARL commerciale 1000000

DH
13 Sté. SARL service Moins de

MAJOR.COMPANY 1000000
MARKETI NG DH
14 Sté. FIESTA AFRICANO SARL service De

1000000D
Hà
1750000
DH
15 Sté. SONMITRAV SARL SARL service De

1000000
DH à
1750000
DH
16 Sté. RKF CONSULTING SARL service 1000000

DH
17 Sté. SIJID TRAV SARL SARL service Plus de

1750000
DH
18 Sté. INOS TRAVAUX SARL service Plus de

1750000
DH
4
19 Sté. CELATEC SARL service De
1000000
DH à
1750000
DH
20 Sté. STPCON SARL industrielle Plus de

1750000DH
1- les formes juridiques :
L’étude a concerné 20 entreprises réparties en termes des formes juridiques comme suit :
Les formes juridiques
10%
10%
SARL
SA COOPERATIVE
80%
Interprétation :
D’après la table et le graphique ci-dessus, on constate que la forme juridique dominante est :
La société anonyme (SA) avec un pourcentage 10%, suivis par la société a responsabilité
limité (SARL) avec le pourcentage 80%, et en fin la société coopérative avec le pourcentage
10%, alors on peut dire que prédominance des entreprises est société SARL, où elle un rôle
très importante dans les avantages compétitives et ses infrastructures, et les entreprises de
petite taille possèdent d’un système d’information par contre les autres.
4
2 - Les secteurs d’activités :
L’étude a concerné 20 entreprises réparties en termes des secteurs d’activités comme suit :
les secteur d'activités:
10%
30%
service
60% commerciale industrielle
Interprétation :
D’après la table et le graphique ci-dessus, on constate que le secteur d’activité dominante est :
le service avec un pourcentage de 60%, suivis par commerciale avec un pourcentage de 30%,
et en fin industrielle avec un pourcentage de 10%, alors on peut dire que le service est plus
fort dans ces entreprises.
3- les chiffes d’affaires :
L’étude a concerné 20 entreprises réparties en termes des chiffres d’affaires comme suit :
les chiffre d'affaires:
10%
1000000 DH
50% entre 1000000 DH à 1750000

DH
40% plus de 1750000 DH
4
Interprétation :
D’après la table et le graphique ci-dessus, on constate que le chiffre d’affaires dominantes est :
le montant de 1000000DH avec un pourcentage de 50%, suivis par entre 1000000 DH à
1750000 DH avec un pourcentage de 40%, et en fin plus de 1750000 DH avec un
pourcentage de 10%, alors on peut dire que la plupart des entreprises est une petite et
moyenne entreprise.
4- les tailles d’entreprises :
L’étude a concerné 20 entreprises réparties en termes des tailles d’entreprises comme suit :
la taille d'entreprise:
PME GRANDE ENTREPRISE
40%
60%
Interprétation :
D’après la table et le graphique ci-dessus, on constate que la taille d’entreprise dominantes

est : les petites et les moyenne entreprises(PME) avec un pourcentage de 60%, suivis par les
grandes entreprises avec un pourcentage de 40%, alors on peut dire que le PME est plus fort
que les grandes entreprises.
4
Section 2 : les fonctions du contrôle de gestion :
1- l’utilisation de contrôle de gestion dans les entreprises :
L’étude a concerné 20 entreprises réparties l’utilisation de contrôle de gestion dans les

entreprises :
L’utilisation de CG dans les entreprises : N.B fréquence
OUI 16 80%
NON 4 20%
TOTAL 20 100%
Interprétation :
D’après la table ci-dessus, on constate que 80% des entreprises ciblées service le contrôle de
gestion et 20% n’ont pas de service le contrôle de gestion, cela montre que les entreprises
service du contrôle de gestion doit être intégré dans l’organisation pour aider les responsables
à prendre les bonnes décisions.
2- qui exécute les techniques de contrôle de gestion :
L’étude a concerné 20 entreprises réparties qui s’occupe du contrôle de gestion comme suit :
qui existe les techniques de CG:

Le chef d'entreprise le contrôleur de gestion Le comptable
30%
10% 60%
Interprétation :
Pour les entreprises ciblées, le comptable avec le pourcentage de 30% et le chef d’entreprise
avec le pourcentage de 60% sont les personnes qui exécutent les techniques de contrôle de
gestion alors que pour le restent, le contrôleur de gestion avec le pourcentage de 10% qui est
4
chargé d’exécuter les technique de contrôle de gestion. Cela peut l’expliquer par la dominance
4
des petits et des moyennes d’entreprises qui se caractérisent par des structures simple non
compliqué.
3- les outils du contrôle de gestion :
L’étude a concerné 20 entreprises réparties en terme les outils du contrôle de gestion utilisés
comme suit :
Les outils du contrôle de gestion

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
Les outils du contrôle de gestion
5%
0%
comptabilité comptabilité tableaux dela gestion

généraleanalytiquebordbudgétaire
Interprétation :
En analysant attentivement l’illustration s’aperçoit que toutes les entreprises interrogées
recourent au moins à un outil de contrôle de gestion quelles que soit leurs natures d’activités,
l’outil de plus utilisé est la comptabilité générale avec le pourcentage de 40%, suivi par le
tableau de bord avec le pourcentage de 30%, et la gestion budgétaire de 20%, et en dernière
la comptabilité analytique avec le pourcentage de 10%. Parmi les outils, pour le première
outil étant donnée son importante en matière de connaissance et maitrise des coûts et suite la
fixation des prix, cela montre la simplicité et l’importance de la comptabilité générale.
4
4- les indicateurs suivis dans les tableaux de bord :
Les indicateurs suivis dans le tableaux de bord:
20%
50% des indicateurs financiéres

20% des indicateurs humains
des indicateurs de qualité
10% des indicateurs de coût
Interprétation :
Lors de la collecte et le saisi des informations prises de notre échantillon, nous avons
remarqué que la plupart des entreprises suivent plusieurs indicateurs dans leurs tableaux de
bord, et l’indicateur le plus utilisé est l’indicateur financière avec le pourcentage de 50%, et
en suit les indicateurs de qualité et de coût avec le même pourcentage de 20%, ceci
s’explique par
l’importance des besoins de financement au cycle d’exploitation des entreprises.
Section 3 : le rôle de la performance sur les entreprises :
1 – l’utilisation la performance dans les entreprises :
L’utilisation la performance dans les entreprises : N.B Fréquence
OUI 16 80%
NON 4 20%
TOTAL 20 100%
Interprétation :
D’après la table ci-dessus, on constate que 80% des entreprises ciblées service la
performance et 20% n’ont pas de service la performance, cela montre que les entreprises
service de la
4
Performance doit être intégrée dans l’organisation pour aider les responsables à
prendre les bonnes décisions.
2- les notions représentées par la performance :
la notion représentée par laperformance:

40%
35%
30%
25%
la notion représentée par la
20%
performance:
15%
10%
5%
0%
l'efficacitéla rentabilitél'efficiencela productivité
Interprétation :
D’après les réponses collectées de notre échantillon, la plupart des entreprises s’intéressent
en première lieu à la rentabilité avec le pourcentage de 35%, que le même de la productivité
avec le pourcentage de 35% comme notion de performance et ceci s’explique le rôle
important que la rentabilité occupe dans la vie de l’entreprise, puisqu’elle assure sa survie et
lui permet de préserver son indépendance financière.et la troisième lieu, on trouve la notion
d’efficacité avec le pourcentage de 25%, cette position peut être expliqué par le fait que les
entreprises cherchent à optimiser la consommation des ressources utilisés dans la production
des résultats.
5
3- les dimensions de la performance prises en compte :
Les dimensions de la performance prises en compte :
20%
40%
la performance financiére
la performance économique la performance sociétale
40%
Interprétation :
Au niveau de cette question, le choix des réponses était aussi multiple, ce qui a permis aux
entreprises de citer toutes les dimensions de performance qui doivent être prises en compte
selon eux. Le graphe ci-dessus nous montre que la plupart des entreprises interrogées
s’intéressent à la performance financière avec le pourcentage de 40% en première lieu, et le
même lieu la performance économique avec le pourcentage de 40%, et la performance
sociétale en dernière lieu avec un petit pourcentage de 20%.
Conclusion :
On peut conclure, nous avons essayé durant ce troisième chapitre, d’abord d’analyser notre
échantillon en s’appuyant sur la forme des entreprises, leur secteur d’activités, leur chiffre
d’affaires. Ensuite la place de la fonction du contrôle de gestion au sein d’entreprise, où elle
de diffère beaucoup d’une entreprise à l’autre en fonction de la taille, le type et la spécificité
de chaque entreprise, nous avons constaté durant l’analyse que les principaux raisons du
l’absence du l’utilisation du CDG dans les entreprises est : la taille d’entreprise, le manque de
moyen financière, la nature d’activité, le manque de moyen humain. Ensuite, les outils plus
utilisés dans les entreprises sont : la comptabilité analytique, la comptabilité générale, la
gestion
5
budgétaire, et le tableau de bord. D’une autre part, la majorité des entreprises questionnées
sont intéressée par la performance, s’intéressent plus à la performance financière de 40%, et la
performance économique de 40%, en dernier lieu nous avons trouvé la performance sociétale
de 20%. Finalement nous avons réussi à travers notre étude de répondre à notre
problématique : « l’impact de CDG sur la performance des entreprises ».et nous avons trouvé
que la plupart des entreprises considère le CDG comme un outil de performance et joue un
rôle important au sein d’entreprise.
De manière générale, les réponses offertes par le contrôle de gestion pour piloter la
performance des entreprises résident dans le pilotage de leur efficacité et l’adaptation aux
problèmes de leur gestion.
5
La conclusion générale :
Dans la conclusion, on peut conclure que notre travail de recherche visait l’étude sur
« l’impact de contrôle de gestion sur la performance de l’entreprise ».le choix de notre sujet a
été premièrement guidé par le fait que les entreprises publiques comme toutes d’autres
entreprises subissent des obstacles et des problèmes de gestion qui empêchent leur rentabilité
et leur efficacité, gérer une entreprise ou une organisation consiste avant tout à la conduire
vers l’objectif fixé, l’entrepreneur donc s’efforce de faire le contrôle de gestion parce que est
un piloter la performance d’une entreprise, il mesure, analyse les résultat et s’assure qu’ils
sont en adéquation avec les objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise parmi les
l’ensemble des outils à savoir : la comptabilité analytique, la comptabilité générale, la
gestion budgétaire et le tableaux de bord.
- La comptabilité analytique englobe un véritable outil de contrôle de gestion qui repose

essentiellement sur le calcul des coûts en vue d'éclairer les prises de décisions. Chaque
entreprise a la possibilité de choisir son propre système adapté à son activité, sa taille,
son organisation, adapté aux besoins des responsables.
- En comptabilité générale (la comptabilité financière) englobe un classement de document

et des informations se fait par nature : les salaires, les achats, les immobilisations, il est un
système d’organisations dans lequel un individu appelé comptable se propose d’observer,
d’enregistrer, de classer, de synthétiser afin d’analyser et renseigner. L’étude de ces étapes du
travail du comptable nous permettra de mieux appréhender en quoi consiste la comptabilité
financière en tant que cadre normatif de l’économie et du management.
- la gestion budgétaire constitue l'aboutissement à court terme d’un processus de

planification initié au niveau stratégique, elle aide à la prise de décision et favorise
l’intégration des opérationnels de l’entreprise, car elle exige une décentralisation et une
délégation des responsabilités à différents échelon.
- le tableau de bord fournit un ensemble des informations quantitatives et qualitatives

nécessaires pour la pilotage de la performance de l’entreprise grâce à son rôle important
comme élément de contrôle, de dialogue, de communication et d’aide à la prise de
décision.
5
En deuxième lieu nous avons essayé d’analyser notre échantillon en s’appuyant sur la forme
des entreprises, leur secteur d’activités, leur chiffre d’affaires. Ensuite la place de la fonction
du contrôle de gestion au sein d’entreprise, où elle de diffère beaucoup d’une entreprise à
l’autre en fonction de la taille, le type et la spécificité de chaque entreprise, nous avons
constaté durant l’analyse que les principaux raisons du l’absence du l’utilisation du CDG
dans les entreprises est : la taille d’entreprise, le manque de moyen financière, la nature
d’activité, le manque de moyen humain. Ensuite, les outils plus utilisés dans les entreprises
sont : la comptabilité analytique, la comptabilité générale, la gestion budgétaire, et le tableau
de bord. La place de cette fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut et de la
spécificité de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le contrôle de gestion est lié,
soit à la direction générale, soit à la direction financière. Par contre dans les PME c'est le
comptable ou le dirigeant qui exécute les techniques de contrôle, il est malgré cela, ses outils
semblent encore évoluer, et même plus, ils semblent parfois continuellement en cours de
réinvention. Cela tient sans doute à plusieurs raisons, nous ne retiendrons que les plus
significatives.
Après avoir collecté les données auprès de 20 entreprises ont été soumises à une analyse et
transformation à des chiffres d’affaires et des pourcentages, les résultats obtenues de cette
étude indiquent que la grande majorité des entreprises qu’elles que soient leurs formes, ou
leur secteur d’activité appliquent le contrôle de gestion et utilisent le tableau de bord, ainsi
confirment qu’il représente un avantage concurrentiel et technique pour l’entreprise, ce
qui met en valeur notre problématiques que le tableau de bord est vraiment un outil qui
aide à l’amélioration de la performance des entreprises.
5
Bibliographie :
Robert N. Anthony, La fonction contrôle de gestion, Paris, Public Union, 1er décembre 1993.
A.Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2éme édition 1976, Dunod.
H. Bouquin « Les fondements du contrôle de gestion » ; Presse universitaire de

France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris
LAUZEL P. et R. TELLER, contrôle de gestion et budget, 8e Ed. Dalloz, Paris, 1997, p. 7.
Lebas et Euske (2007, p. 125)
A. Bourguignon (1998)
M.kalika, Structures d’entreprises : réalités déterminants, performances, Economique, 1988
Porter M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982
P. Lauzel et H. Bouquin en 1985
L. Dubrulle et D. Jourdain en 2003
B. et F. Grand Guillot en 1998
Michel Gervais : la définition de contrôle budgétaire
R.S. Kaplan et D.P.Norton « le Tableau de bord prospectif. Pilotage stratégique : les 4 axes
du succès, Ed. Nouveaux horizons, 1998, 310 pages, page 14.
M.Leroy « Le tableau de bord », Editions d’Organisation, 1988. Cité par A.Frasse « Tableau
de bord, notion fallacieuse» in Outils de pilotage dans les systèmes éducatifs. Op cité, page
96
J.R Sulzer, « comment construire le tableau de bord » 2ème édition, Paris, DUNOD, 1985,
page 154
Abdelehamid El Gadi , « Audit et contrôle de gestion »
5
Webographie :
https://debitoor.fr/termes-comptables/controle-de-gestion
https://www.performancezoom.com/role_controle.html
https://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1201345-les-indicateurs-de-
performance-d-une-entreprise/
https://cours-de-droit.net/difference-entre-controle-de-gestion-comptabilite-analytique-et-
genera.
https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-comptable-et-fiscal/1198409-comptabilite-
analytique-definition-traduction/
https://www.compta-facile.com/comptabilite-analytique-definition-utilite-calcul-de-couts/
https://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilit%C3%A9_analytique
« Méthodes de calcul des coûts complets » sur Audit et contrôle de gestion (consulté le 7
février 2019)
https://www.clicours.com/cours-gestion-budgetaire-et-etudes-de-cas/
https://wikimemoires.net/2012/03/tableau-de-bord-de-gestion/
5
https://wikimemoires.net/2009/11/les-roles-du-tableau-de-bord/
https://www.memoireonline.com/04/10/3452/m_Tableau-de-bord-du-ple-moyen-communs--
Poste-Maroc3.html
https://www.memoireonline.com/04/10/3452/m_Tableau-de-bord-du-ple-moyen-communs--
Poste-Maroc3.html
https://www.openmindt.com/blog/dev/8-avantages-de-posseder-un-tableau-de-bord-pour-une-
entreprise-manufacturiere
https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/detail/article/reporting-
definition-et-interet.html
www.scribd.com
https://www.cairn.info
http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/
https://creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/La_performance_globale.pdf
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00842219/document
https://www.petite-entreprise.net/P-2585-83-G1-le-role-du-tableau-de-bord-au-sein-de-l-
entreprise.html
5
Liste des figures :
Figure 1 : les missions du contrôle de
gestion. Figure 2 : les stratégies des
entreprises.
Figure 3 : la gestion budgétaire.
Figure 4 : la procédure de la gestion budgétaire.
Figure 5 : le contrôle budgétaire.
Figure 6 : la définition et les principes du tableau de bord.
Figure 7 : les étapes de construction d’un tableau de bord.
Figure 8 : un exemple du tableau de bord.
Figure 9 : le reporting.
5
Liste des abréviations :
 CDG : le contrôle de gestion.
 CA : comptabilité analytique.
 TDB : tableau de bord.
 PD : performance durable.
 CB : contrôle budgétaire.
 GB : la gestion budgétaire.
 GE : grande entreprise.
 PME : petite et moyenne entreprise.
 KPI : Key performance inducteur.
 ABC : activity based costing.
 ABM : activity based management.
 PBM : process based management.
 SA : société anonyme.
 SARL : société a responsabilité limitée.

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Département des Sciences Economiques et Gestion

Projet de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme de Licence en

Préparé et soutenu par : Sous la direction de :

Année universitaire 2020/2021

Jetiens àexprimertoute d’abordmaprofonde la reconnaissance

J’adresse mes sincères remerciements à tous les professeurs,

Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis qui m’ont

La réalisation de ce mémoire possible grâce au concours de plusieurs

Partie 1 : aspects théoriques :

Chapitre 1 : la notion générale du contrôle de gestion et de la performance........8

Section 1 : la définition, l’historiques et missions du contrôle de gestion...................8

2. Evolution de la conception du contrôle de gestion............................................10

3. Le rôle et les missions du contrôle de gestion..................................................11

Section 2 : L'implantation du contrôle de gestion au sein de l'entreprise..................12

1. Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises..........................................12

2. Le contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises.......................13

Section 3 : la définition et l’origine de la performance............................................15

1 -La définition de la performance........................................................................15

3- Les indicateurs de la performance....................................................................17

Chapitre 2 : les outils du contrôle de gestion au service de la performance de

Section 1 : la comptabilité analytique........................................................................19

1 - La procédure de mise en œuvre.........................................................................25

Section 3 : le tableau de bord….............................................................................28

1- Les rôles d’un tableau de bord….....................................................................31

2- Les instruments des tableaux de bord...............................................................31

3- Les limites et les avantages du tableau de bord...............................................35

Partie 2 : aspects pratiques.

Chapitre 3 : l’étude empirique............................................................................40

Section 1 : la présentation de l’échantillon............................................................41

1- les forme juridiques..........................................................................................43

3 - les chiffes d’affaires..........................................................................................44

Section 2 : les fonctions du contrôle de gestion.....................................................46

1- l’utilisation de contrôle de gestion dans les entreprises..................................46

2 - qui exécute les techniques du contrôle de gestion..........................................46

3 – les outils de contrôle de gestion.......................................................................47

4 – les indicateurs suivis dans les tableaux de bord…..........................................48

Section 3 : le rôle de la performance sur les entreprises.......................................48

1 - l’utilisation de la performance dans les entreprises...........................................48

2 – les nations représentées par la performance......................................................49

3 – les dimensions de la performance prises en compte.........................................50

Liste des figures.........................................................................................................57

Liste des abréviations.................................................................................................58

D’étude sous le thème « l’impact de contrôle de gestion sur la performance d’entreprise ».

Œuvre pour réaliser.

Importantes dans les entreprises françaises au début des années 1970.

 un processus de planification, de gestion budgétaire, de contrôle budgétaire, allant du

Au niveau de la performance des entreprises.

De communication et de recommandation : permettent, quant à eux, de faire remonter

l'information Aux managers en leur proposant des actions à mettre en place.

La comptabilité générale et la comptabilité analytique, la gestion budgétaire, la technique des ratios,

Les tableaux de bord.

Économiques. Dans le contexte actuel, le contrôle de gestion a pour finalité d’améliorer la

 Comment le contrôle de gestion pourra contribuer à améliorer la performance de l’entreprise ?

Organisation comme l’ensemble de techniques et d’analyse qui évaluent.

impératif catégorique. Sa complexité n’émane pas uniquement de la diversité de ses

conceptualisations mais aussi de son caractère multidimensionnel.

Section 1 : la définition, l’historiques et missions du contrôle de gestion.

1- La définition du contrôle de gestion.

Information ➝Décision ➝Action ➝Contrôle

Il ya Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N.

« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la

2- Evolution de la conception du contrôle de gestion :

Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de