Le contrôle de gestion et performance de

l’entreprise
LE CONTROLE DE GESTION

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1: LE CONTROLE DE GESTION: PRATIQUE ET CONTRIBUTION A LA
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Introduction
CHAPITRE 1: LE CONTROLE DE GESTION: SYSTEME DE PILOTAGE
I – Le contrôle de gestion en tant que système
1- L’approche systémique.
2- Le contrôle de gestion: un système ?…
II – Les outils du contrôle de gestion
1 – La comptabilité analytique.
2 – La gestion des coûts
3 – Le contrôle budgétaire.
4 – Le tableau de bord de gestion .
CHAPITRE 2: LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION: UN OUTIL DE
DECISION ET D’ACTION ET UN OUTIL DE DIALOGUE
I – Le système de contrôle de gestion: un outil de décision et d’action
1 – Les modèles de décision
2 – Classification des décisions
3 – Système d’information et système de décision.
4 – Contrôle de gestion et processus de prise de décisions.
II – Le système de contrôle de gestion:un outil de dialogue
1 – Contrôle de gestion et système d’information
2 – Contrôle de gestion et stratégie d’entreprise
3 – Contrôle de gestion et structure d’entreprise
4 – contrôle de gestion et culture d’entreprise
5 – Contrôle de gestion et management
CHAPITRE 3: LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE
DE L’ENTREPRISE
I – La notion de performance dans l’organisation.
1 – Essai de définition
2 – La mesure de performance
3 – Système d’information et performance.
II – Le contrôle de gestion et performance de l’organisation.
1 – Contrôle de gestion et performance économique
et financière de l’entreprise
2 – contrôle de gestion et performance organisationnelles.
Conclusion de la première partie
PARTIE 2: ETUDE DE CAS
Introduction
CHAPITRE 1: LA MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN
D’UNE ORGANISATION HOTELIERE
I – Le système d’information de l’organisation
1 – Le système d’information et de communication de l’entreprise
2 – Le système d’information et structure organisationnelle
3 – Le système d’information et prise de décision dans l’entreprise
II – La pratique du contrôle de gestion
1 – La mission du contrôle de gestion
2 – La fonction contrôle de gestion
3 – Contrôle de gestion et prise de décision
4 – Vers l’élaboration d’un tableau de bord
CHAPITRE 2: LA PERFORMANCE AU SEIN DU PALMERAIE GOLF PALACE:
REALITES ET PERSPECTIVES
I – Appréciation de la performance au sein du P.G.P
1 – La mesure de performance
2 – Appréciation de la performance de l’entreprise .
II – propositions et recommandations.
1 – Les centres de responsabilité
2 – Le budget détaillé
Conclusion de la deuxième partie.
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie.
Annexe

INTRODUCTION GENERALE
L’entreprise agit dans un environnement dynamique marqué par la complexité et l’incertitude.
L’entreprise doit alors chercher à atteindre ses objectifs dans le cadre des finalités et
politiques générales, tout en optimisant l’allocation des ressources disponibles.
L’entreprise est constituée alors par un ensemble de systèmes en perpétuelle interdépendance:
le système des opérations (de production ou technologiques), le système des informations et le
système de pilotage. (J. L. Lemoigne, 1974).

Le système des opérations est formé par tous les systèmes technologiques ou de production de
l’entreprise et permet de garantir une meilleure gestion de la production.
Le système d’information est constitué par l’ensemble des flux d’informations, internes ou
externes, formelles ou informelles qui permettent la communication entre les divers membres
de l’organisation.
Le système de pilotage comprend tous les systèmes de gestion de l’organisation.
L’interdépendance des trois systèmes influe directement sur la performance de l’organisation.
Le contrôle de gestion est un processus qui permet d’obtenir les objectifs de l’organisation en
optimisant l’allocation des ressources.

Le contrôle de gestion contribue ainsi à la performance de l’organisation grâce à ces divers

outils: la comptabilité analytique, l’analyse des coûts, le contrôle budgétaire et le tableau de
bord de gestion.
Ainsi, le contrôle de gestion se base sur le système d’information de l’entreprise pour réaliser
sa mission. La qualité des résultats du contrôle de gestion dépend de la qualité du système
d’information.
C’est ainsi que le contrôle de gestion, grâce à ses divers outils, constitue à la fois un outil
d’aide à la décision et un outil de dialogue et contribue à la performance de l’organisation.
L’objet de ce travail est alors de vérifier que le contrôle de gestion est un système, un système
de gestion de l’entreprise qui contribue à sa performance.
D’autre part, et grâce au divers outils sur lesquels il se base, vérifier que le contrôle de gestion
constitue à la fois un outil de décision et d’action et un outil de dialogue et de communication
entre les membres de l’organisation.
Le contrôle de gestion, appliqué dans les entreprises marocaines, joue-il le rôle qui lui est
attribué ? Question à laquelle le cas pratique doit répondre.

Ainsi, et pour vérifier la pratique et la contribution du contrôle de gestion à la performance de

l’organisation, nous avons étudié le cas d’une entreprise de service: l’hôtel Palmeraie Golf
Palace de Marrakech. En tant que contrôleuse au sein de cet hôtel, j’ai cherché à évaluer la
pratique du contrôle de gestion dans l’entreprise en liaison avec le système d’information et la
performance de l’entreprise.

PARTIE 1: LE CONTROLE DE GESTION: PRATIQUE ET CONTRIBUTION A LA

PERFORMANCE DEL’ENTREPRISE
INTRODUCTION
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influent d’autre membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation (H Bouquin, 1986, p.17-
18). le contrôle de gestion est considéré par l’approche classique comme un système, dans la
mesure où il comprend toutes les tâches et opérations qui permettent de contrôler les
réalisations, calculer les résultats, établir des plans, comparer les réalisations au budget et
analyser les écarts. L’objet du 1er chapitre est la définition du contrôle de gestion en tant que
système (système de pilotage) ainsi que la définition des outils du contrôle de gestion.

Ainsi, le contrôle de gestion, s’adresse à des managers qui doivent atteindre des résultats par
l’intermédiaire de l’action d’autres personnes. Les managers doivent comprendre l’avenir et
maîtriser les actions des autres.
Ainsi, le contrôle de gestion diffuse l’information pertinente, comporte un cycle de
planification et permet de rapprocher en permanence le réel de ce qui était attendu pour inciter
aux actions correctives.
Le contrôle de gestion aide alors les managers à prendre les décisions.

D’autre part, le contrôle de gestion permet aux managers de maîtriser et orienter les actions
des autres collaborateurs. Il permet de spécifier les missions et identifier les moyens
nécessaires aux entités qui forment l’organisation. D’où le découpage de l’organisation en
centres de responsabilités dont il est possible de mesurer la performance.
L’objet du deuxième chapitre est de démontrer que le contrôle de gestion est à la fois un outil
de décision et d’action et aussi un outil de dialogue.
Le troisième chapitre traite de la contribution du contrôle de gestion à la performance de
l’entreprise.

L’approche systémique du contrôle de

gestion
LE CONTROLE DE GESTION: SYSTEME DE PILOTAGE – CHAPITRE I
Selon l’approche classique, l’organisation est constituée à la fois par des systèmes
technologiques ou de production, des systèmes d’information et des systèmes de pilotage et
de gestion.
Le processus du contrôle de gestion s’effectue à l’intérieur d’une organisation orientée par
une politique générale et agissant dans un environnement externe marqué par l’incertitude, la
turbulence et la complexité.
Le système de contrôle de gestion peut –il être considéré comme un système de pilotage de
l’entreprise ? c’est l’objet du présent chapitre.

I- LE CONTROLE DE GESTION EN TANT QUE  SYSTEME

1-  L’approche systémique:
A- Généralités sur les systèmes:
La théorie générale des systèmes se propose de représenter ou de modéliser l’ensemble auquel
on s’intéresse sous la forme d’un système.
J.L. Lemoigne, dans son ouvrage: « les systèmes de décision dans les organisations », définit
le système comme «  Un ensemble d’éléments identifiables et de leurs interrelations » (J.L.
Lemoigne, 1974, p21-22).
« Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction
d’un but » (N. Guedj, 1991, p321).

a- Le système est un modèle global:

Un système est un modèle, une image qui se transforme souvent dans le temps. Comme toutes
les autres théories, la théorie des systèmes a pour objet de représenter la réalité souvent
abstraite et globale, incompréhensible à l’esprit humain et la présenter sous forme de modèle
global plus compréhensible par le décideur.

b- Le système est un ensemble avec une frontière:

C’est un ensemble d’éléments et surtout de leurs interrelations (J. L. Lemoigne, 1974, p27).
En effet, l’identification des éléments, de leurs attributs et surtout de leurs interrelations
constituent la phase la plus importante et la plus révélatrice pour l’analyse d’un système (J. L.
Lemoigne,  1974, p27 – 28).
Le fait de recenser et d’identifier les éléments d’un système conduit par conséquent à
l’identification de sa frontière.

c- Le système a des objectifs:

Délimiter les frontières d’un système c’est définir voir limiter ses objectifs. En effet, les
frontières d’un système sont directement dépendantes des objectifs. On peut toujours parler de
buts, de projets, de finalités, de priorités.
Il peut s’agir soit d’un seul objectif ou d’une pluralité d’objectifs. Les systèmes simples sont
simples surtout parce qu’ils n’ont qu’un seul objectif. Par contre, les systèmes complexes ont
plusieurs objectifs.

d- Le système a un environnement:
On ne peut définir des frontières et des objectifs d’un système que par rapport à un
environnement.
L’environnement d’un système est l’ensemble des éléments n’appartenant pas au dit système
et dont l’état est susceptible d’affecter ou d’être affecté par une de ses propriétés ou de ses
évolutions vers les objectifs (J. L. Lemoigne, 1974, p30).
L’environnement est difficile à définir de façon précise et générale. Si l’ensemble des
éléments de l’environnement est vide, on dit que le système est fermé. Sinon, il est ouvert.

e- Le système est un réseau d’interrelations:

Les interrelations entre les éléments du système peuvent être:
- de type poolé: plusieurs éléments se relient, sans priorités mutuelles, à l’un d’entre eux qui
constitue le pool, émetteur ou récepteur, mais jamais simultanément.
-         De type séquentiel: un élément étant en relation avec un autre, duquel il ne reçoit rien
en retour. On peut également parler de schéma arborescent: un élément transmet à plusieurs
mais ne reçoit rien d’eux. Chacun d’eux à son tour (J. L. Lemoigne, 1974, p35).

f- Les flux dans les systèmes:

Les rapports ou transactions du système avec son environnement peuvent être modélisés sous
la forme de flux. Ces derniers étant des variables entrants ou sortants dont on peut analyser les
dépendances et les expliquer.
Les flux qui définissent le système et ses frontières sont appelés des variables de structure.
Les variables d’activité sont constituées par les flux entrants et /ou sortants du système et par
lesquels le rôle du dit système est identifié et ses performances mesurées ou évaluées (J. L.
Lemoigne, 1974, p36-37).

g- Systèmes concrets et systèmes abstraits:

Pour  qu’un système soit dit concret, il faut et il suffit que deux au moins de ses éléments
soient des objets (exemple: le système d’information). Par contre, un système abstrait est fait
de concepts, et totalement défini par les hypothèses, axiomes et postulats de ses créateurs (J.
L. Lemoigne, 1974, p30).

B- Représentation schématique d’un système:

Dans une organisation, toute activité est assurée par un système ouvert sur l’extérieur et
comportant trois sous-systèmes: le système technique, le système de pilotage et le système
d’information (H. Bouquin, 1986, p127).
Le modèle systémique de l’organisation:

(source: N. Guedj, le contrôle de gestion: pour améliorer la performance de l’entreprise, 1991,

p 325).
Le système des opérations ou système technologique ou encore système opérant fonctionne en
transformant des flux d’entrées en flux de sorties. Cette transformation se fait en vue
d’atteindre des objectifs fixés par le système de pilotage qui régule et contrôle le système des
opérations en décidant de son comportement.
Le système d’information se trouve en interface entre le niveau décisionnel et le niveau
opérationnel (N. Guedj, 1991, p324).

C- Les trois états d’un système:

L’état d’un système se définit en général par rapport au temps. Un état est la photographie
(situation et interrelations des éléments) d’un système à un moment. Si la photographie est la
même, à un moment différent, le système est alors dans le même état.
Ainsi, un système peut être statique, dynamique ou homéostatique selon les états qu’il prend
en évoluant dans le temps.
-         Un système statique est un système qui ne connaît qu’un seul état dans lequel aucun
événement n’intervient (exemple: table).
-         Un système dynamique (ou hétéro statique) est à l’inverse, un système qui peut
connaître plusieurs états et au sein duquel un ou plusieurs événements interviennent pendant
que son environnement reste statique (exemple: automobile).
-         Un système homéostatique est un système qui, globalement statique, mais placé dans
un environnement dynamique et comprend des éléments eux-mêmes dynamiques (J. L.
Lemoigne, 1974, p30-31).
PARTIE 1: LE CONTROLE DE GESTION: PRATIQUE ET CONTRIBUTION A LA
PERFORMANCE DE
LE CONTROLE DE GESTION

L’approche systémique

Définition du contrôle de gestion

2-  Le contrôle de gestion: un système
A- Le contrôle de gestion: quelques généralités
a- Définition du contrôle de gestion:
Le contrôle de gestion est défini comme:
« Le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées
avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés)
pour réaliser les objectifs de l’organisation » (M. Laaribi, 1997, p34-35).

¨-  Le contrôle de gestion est un processus:

Philippe LORINO a défini la notion de processus comme:
« Un ensemble d’activités:

 reliées entre elles par des flux d’informations ou de matières significatifs;

 et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien
défini » (Ph. Lorino, 1997, p83-84).

Un processus est alors un ensemble d’actions ou d’activités interdépendantes dans le temps et

dans l’espace quant à leurs coûts ou leurs conséquences et débouchant sur un résultat commun
identifiable: le produit.
On distingue alors dans l’entreprise, le processus de facturation, le processus de vente, le
processus de développement, le processus de fabrication, etc.…
Il faut retenir alors que:

 Les processus sont constitués d’activités;

 Les processus sont des ensembles de flux matériels ou informationnels;
 Les processus regroupent les activités selon une logique d’objectifs et de résultats (Ph.
Lorino, 1997, p83-84).

Selon l’approche classique, le contrôle de gestion est un processus car constitué par
l’ensemble des activités qui permettent de contrôler et de se conformer aux procédures, de
comparer les réalisations aux prévisions et de dégager les écarts sur budget et les expliquer.
En effet, la théorie classique, d’après les expériences de F. TAYLOR sur la General Electric,
insiste sur le rôle et la nécessité du contrôle lors de l’exécution des différentes tâches.

Le contrôle peut être soit a priori ou a posteriori. Dans le premier cas, les résultats sont
prédits, et comparés aux objectifs grâce aux techniques d’anticipation et de prévision. Dans le
cas le plus répondu du contrôle a posteriori, les résultats sont comparés à des normes
préétablies (M. Laaribi, 1997, p30-32).
Plus l’organisation est complexe et l’environnement est turbulent, plus le contrôle s’impose
dans le but d’assurer un bon déroulement des opérations et que les résultats de ces activités
soient conformes aux objectifs de l’organisation.

L’approche classique distingue quatre grandes étapes dans le processus du contrôle de

gestion (P.L. Bescos, 1995, p 23-27):

 Le cycle de planification:

Ce cycle doit permettre de passer des finalités à des objectifs précis et opérationnels en
élaborant les plans d’action qui doivent permettre de les atteindre.
Finalités ———-> plans d’action ———-> objectifs
(source: P.L. Bescos, 1995, p24).

 Le cycle de mesure:

Est constitué par l’ensemble des indicateurs retenus pour interpréter la réalité. Sa construction
suppose une réflexion sur les facteurs clés de la gestion exprimés sous forme de variables
parmi lesquelles on distingue les variables de commande sur lesquels l’entreprise peut agir et
les variables d’état non maîtrisables par l’organisation mais ont un impact décisif sur les
performances.
Actions  ———-> résultats  ———->système de mesure ———->résultats mesurés

(source: P.L. Bescos, 1995, p24-25).

 Le cycle de contrôle:

Son objectif est de confronter périodiquement les résultats mesurés aux résultats attendus,
analyser les écarts et mener les actions correctives.

LA BOUCLE DE CONTROLE

(source: P.L. Bescos, contrôle de gestion et management, 1995, p 26).

 Le cycle de modélisation:
Ce cycle détermine la nature des relations de causes à effets utilisées pour élaborer les plans
d’action initiaux ou correctifs.
Ces différents cycles s’articulent entre eux pour constituer le processus complet de contrôle de
gestion.
L’approche classique associe le contrôle de gestion à une démarche, un processus permettant
de s’assurer régulièrement que les objectifs vont être atteints; d’autre part, cette approche fait
apparaître trois éléments clés d’un processus de contrôle de gestion: les objectifs, les moyens
et les résultats. Le contrôle de gestion constitue un processus qui met en œuvre des moyens
afin d’obtenir des résultats cohérents avec les objectifs (P.L. Bescos, 1995, p30).

¨-  Réaliser les objectifs de l’organisation:

Un objectif est une modalité particulière d’un critère d’évaluation indiquant que la mission
assignée au système est atteinte (Y. Dupuy, G. Rolland, 1994, p 10-13).
Exemples:

 La croissance de la rentabilité de 5 % l’année N+1 et de 7 % l’année suivante;

 L’amélioration de la qualité du service et du service après vente;
 L’augmentation de la part de marché.

Ce sont des exemples concrets d’objectifs qui peuvent être mesurés par des critères de gestion
différents (bénéfice /chiffre d’affaire, part de marché) et dont les missions sont assignées aux
acteurs concernés (département financier, commercial).
Les objectifs généralement définis à un an, doivent être cohérents avec les finalités de
l’organisation qui, elles sont définies à plus long terme et ont un caractère global.
Le contrôle de gestion est un système de gestion qui a pour mission la veille à la réalisation
des objectifs, de l’organisation et des finalités.

-  Gérer les moyens:

Gérer, c’est conduire, organiser, diriger et contrôler. Gérer consiste à choisir certaines actions
à partir d’informations variées. Ce choix s’effectue à tous les niveaux de l’organisation et
concerne toutes les activités aussi variées et diversifiées, relatives aux objectifs de
l’organisation.

Or, les ressources dont dispose l’entreprise sont limitées. D’où le rôle du contrôle de gestion
pour garantir le non gaspillage de ces ressources confiées au manager tout en réalisant les
objectifs fixés.
Les ressources doivent alors être utilisés avec efficience et efficacité.

L’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir

d’une quantité donnée de ressources (rentabilité, productivité). L’efficience est atteinte si
l’organisation parvient à utiliser le mieux possible ses ressources aux moindre coûts
(Ravignon L et al, 1996, p290-291).

L’efficacité d’une organisation est mesurée par sa capacité à atteindre les objectifs fixés.
I- LE CONTROLE DE GESTION EN TANT QUE  SYSTEME
CHAPITRE 1: LE CONTROLE DE GESTION: SYSTEME DE PILOTAGE
PARTIE 1: LE CONTROLE DE GESTION: PRATIQUE ET CONTRIBUTION A LA
PERFORMANCE DE
LE CONTROLE DE GESTION