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THESE PROFESSIONNELLE ACHATS ET LOGISTIQUE INTERNATIONALE Diplôme visé – MBA COMMERCE INTERNATIONAL Problématique :

THESE PROFESSIONNELLE ACHATS ET LOGISTIQUE INTERNATIONALE

Diplôme viséMBA COMMERCE INTERNATIONAL

Problématique : Comment améliorer et optimiser le processus achat-logistique afin de créer de valeur et améliorer la performance du service achat-logistique de l’entreprise.

Tuteur : M. Marc SINNASSAMY

AUTEURS :

Yingjiang Li Shuang WU Diane BELLA MESSANGA

SOMMAIRE

INTRODUCTION

 

6

I. Présentation de l’entreprise Réflectiv et des problèmes rencontrés

6

II. Contexte de théorie

6

III. Recherche de la problématique

7

IV. La délimitation

7

V. La structure de rapport

8

Chapitre 1 - CADRE ET CONCEPT THEORIQUE

10

I.

La mondialisation

10

II.

Délocalisation

11

III. La sous-traitance : arbitrage le «faire »ou «faire faire

12

IV. Supply chain

 

14

Chapitre 2 – L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE : ANALYSE INTERNE ET EXTERNE

15

I. Présentation de l’entreprise et de son activité

15

A. Histoire de l’entreprise

15

B. Structure et organisation de l’entreprise

16

C. Les produits et le marché de l’entreprise

16

 

1. Les différentes catégories de produits

16

2. L’origine des produits de l’entreprise

18

D. Les performances commerciales de l’entreprise

19

 

1. Un chiffre d’affaires en régression

19

2. Une augmentation des performances d’exportation

20

E. L’environnement interne de l’entreprise

20

 

1. Nature des produits

20

2. Quelles cibles pour les films adhésifs ?

21

3. Positionnement des produits

21

4. La stratégie de distribution : modes, circuits et différents canaux de distribution

22

F. Identification des points clés pour développement commercial

22

 

1. La chaîne de valeur et le fonctionnement d’organisation de l’entreprise

22

2. Le

mix marketing

23

3. La force de vente : volume de vente et la part de marché

23

4. La valeur ajoutée sur le fonctionnement et l’importance des achats et de logistique

25

II. Présentation du marchédes films adhésifs : analyse externe du marché

25

A. Présentation générale des films pour vitrage

26

B. La situation actuelle du marché

27

C.

Evolution des matières premières du marchédu film adhésif

34

D. Evolution commerciale du marché

36

E. Analyse du marché

 

38

 

1. Analyse du marché(5+1) forces de M. PORTER

38

2. Diagnostic de l’environnement de l’entreprise Réflectiv : analyse SWOT

42

3. Les facteurs clés de succès comme moyen de performance de la chaîne de valeur

43

4. Rôle et importance du service achat-logistique dans la performance commerciale

45

Chapitre III : ETUDE ET ANALYSE SERVICE D’ACHAT-LOGISTIQUE DE L’ENTREPRISE EN COMPARANT AVEC DES LEADERS SELON DES DIFFERENTS CRITERES

46

I.

Analyse du service d’achat-logistique de l’entreprise Reflectiv

46

A.

Fonctionnement du service achat logistique

46

B.

Identifier des critères clés dans le processus d’achat-logistique

48

 

1. Les coûts

 

48

2. La

qualité

50

3. Le

délai

53

C.

Problèmes rencontrés dans le management du processus d’achat et de logistique

55

 

1. Problèmes

de

conformité:

55

2. Problèmes de paiement

 

56

3. Problème pendant la livraison et transport

56

4. Problème de dédouanement

57

5. Rupture àcause de problème de fournisseur

57

D.

Effets des problèmes et des risques rencontrés

57

 

1. Effet sur le coût d’achat et la qualité de produit

58

2. Effet sur l’efficacité et la gestion de performance de chaîne de logistique

58

3. Effet sur la satisfaction de clients

58

4. Effet sur la création de valeur

58

E.

Eléments corrélatifs en lien avec les problèmes de l’entreprise

59

 

1. Processus

d’achat

du produit

59

2. processus

d’achat

de transport

60

3. Managements de relation fournisseur (fournisseur de produit et de solution de

transport)

 

61

4.

Les risques potentiels ou imprévisibles pendant l’activité d’achat

61

II.

Théorie d’achat : logistique et des entreprises manufacturières en référence et étude de

cas

62

A. Rôle et fonction d’achat et de logistique au point de vue de supply chain

62

B. Cadre théorique en achat

 

63

 

1.

Processus d’achat

63

2.

Modèle d’achat

66

 

3. Efficacité et performance d’achat

68

4. Standardisation de processus d’achat

70

 

C.

Référence des entreprises industrielles agissant à l’amélioration processus d’achat et de

logistique

 

71

 

1. Référence 1 cas IKEA

71

2. Référence 2 : cas de Michelin

73

CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS ET DES SOLUTIONS POSSIBLES

76

I.

Nos recommandations à l’entreprise

76

 

A. Recommandation au niveau de stratégie d’achat

77

B. Recommandation au niveau tactique : processus d’achat (niveau tactique)

81

C. recommandation au niveau d’opération d’achat (conseils pour des phases principales)

84

 

1. Sourcing

84

Sélection

2. de fournisseur

85

3. Evaluation de performance des fournisseurs

85

4. achat et suivi de logistique

86

5. management de

relation fournisseur

87

II.

Les apports de valeur d’entretien (synthèse de guide d’entretien)

87

A.

SociétéAykow

87

B.

SociétéSuning

89

CONCLUSION

 

92

BIBLIOGRAPHIE

94

REMERCIEMENTS

Pendant la réalisation de ce travail, nous souhaiterons adresser nos remerciements les plus sincères aux personnes qui nous ont apportéleur support et qui ont contribuéaux idées pour la rédaction de cette thèse professionnelle.

Nous tenons d’abord à remercier notre tuteur de thèse Monsieur Marc SINNASSAMY pour les conseils et cadrage apportés qui nous ont permis d’affiner et de préciser le cadre de thèse.

Nos remerciements s’adressent également à Monsieur Jean-Charles DOLL pour son aide, son soutien, ses conseils sur des problèmes rencontrés dans le cadre de notre travail ainsi que la mise àdisposition des supports d’information sur l’entreprise Réflectiv.

Nous exprimons ensuite nos remerciements aux différents professionnels qui nous ont accueilli dans le cadre d’interviews pour la réalisation de notre guide d’entretien.

Nous souhaiterons remercier enfin nos amis et nos proches pour leurs encouragements tout au long de la réalisation de cette thèse.

Merci àtous et àtoutes.

INTRODUCTION

Dans cette partie, nous présenterons l’entreprise Réflectiv et les principaux problèmes auxquels l’entreprise est confrontée. Ensuite, nous aborderons la problématique, socle de l’ensemble des études et des analyses réalisées dans le cadre de cette thèse professionnelle. Nous aborderons par la suite, les concepts théoriques en relation avec notre sujet de travail. S’en suivra une présentation de quelques exemples de processus d’achat. Notre analyse s’achèvera par un ensemble de préconisations sur un processus d’achat le plus adéquat possible pour s’adapter au mieux à la situation de l’entreprise Réflectiv. Voilàainsi présenté les grands axes sur lesquels s’articuleront notre thèse.

I. Présentation de l’entreprise Réflectiv et des problèmes rencontrés

Réflectiv est une entreprise spécialisée dans le domaine des films pour vitrage, avec de nombreux fournisseurs dans différents pays asiatiques. Depuis quelques années, le nombre d’acteurs présents sur le marchéa considérablement augmentéet renforcer la concurrence. Dans ce contexte, le chiffre d’affaires tout comme la part de marchéen valeur a reculéau fil des années.

Pour redynamiser ses ventes et proposer des produits adaptés àson marché, l’entreprise par le biais de son Directeur met désormais l’accent sur la recherche des fournisseurs asiatiques. Partant de ce constat, notre analyse portera principalement sur l’étude du processus d’achat de l’entreprise Réflectiv et sur les activités logistiques qui accompagnent le management des achats.

Ce travail est réalisédans le but de comprendre les problèmes auxquels l’entreprise fait face afin d’y apporter des pistes de solutions ; leviers qui pourront servir àaméliorer le processus d’achat tout en contribuant àperformance des services achat et logistique. Le but de cette analyse est de faire des préconisations qui permettront d’améliorer l’efficacité de la chaîne au travers d’études et analyses.

II. Contexte de théorie

Afin de conduire une analyse qui soit pertinente et synthétique, nous avons tout d’abord réalisé une présentation de l’entreprise, de même qu’une étude de son environnement. Cette dernière portera sur l’analyse du marché ainsi que sur les principaux producteurs du marché; et permettra de donner une vision globale sur ce marché. Les produits que nous présenterons étant principalement fourni par des fournisseurs asiatiques, nous reviendrons également sur l’activité d’achat de l’entreprise et son processus d’achat afin de déterminer les principales causes à l’origine des problèmes que rencontre l’entreprise dans le cadre de son activité d’achat.

Pour bien définir le périmètre de notre travail, nous avons introduit certains concepts théoriques d’achat nous permettant de mener une étude au niveau stratégique qui nous aidera dans la suite de notre analyse à mieux identifier des problèmes et trouver des solutions adaptées pour

l’entreprise Réflectiv. En particulier, nous avons introduit la théorie de Weele (2010) pour la définition de processus d’chat et la théorie de Kraljic (1983) au niveau de stratégies d’achat. Ce sont deux théories que nous avons introduit principalement dans notre thèse professionnelle.

III. Recherche de la problématique

Notre étude est dans le contexte de la performance commerciale de l’entreprise (le chiffre d’affaires) en diminution au cours des cinq dernières années. L’entreprise se concentre dans la rechercher et le sourcing des fournisseurs capables de lui fournir des produits fiables au meilleur rapport qualité-prix.

C’est dans cet ordre d’idées que travaille le service d’achat avec pour leitmotiv la satisfaction des exigences qualités recherchées par l’entreprise au meilleur rapport prix. Cependant, dans le management de sa achat, l’entreprise rencontrédes problèmes avec ses fournisseurs et les transporteurs. Pour apporter des propositions concrètes à l’entreprise Réflectiv, nous avons soumis àquelques entreprises, deux questions essentielles relevant des problèmes typiques en matière d’achat que rencontre Réflectiv.

Question 1 : comment assurer la qualité de l’activité d’achat et de logistique durant l’activité d’achat ?

Pour une entreprise qui est dans le domaine industriel, l’activité d’achat et de logistique qui représente une grande partie de coût sur l’ensemble de coût total. Pendant l’activité d’achat, comment résoudre des problèmes que nous avons rencontrés, voire comment faire pour éliminer ces problèmes ? De ce fait, nous voulons d’abord voir le processus d’achat de l’entreprise et lister des problèmes, puis l’importance est de trouver des causes de ces problèmes, et trouver des solutions pour assurer la qualité de l’activité d’achat.

Question 2 : comment optimiser un processus d’achat et logistique pour améliorer la performance du service des achats de l’entreprise ?

Puis, nous voulons donner des conseils et des recommandations pour essayer de résoudre ces problèmes, ainsi que nous voulons faire une amélioration du processus au niveau de stratégique, tactique et opérationnel.

Tous ces deux aspects pour répondre notre problématique : comment améliorer et optimiser le processus d’achat-logistique afin de créer de valeur et améliorer la performance du service achat-logistique de l’entreprise.

IV. La délimitation

Nous savons que, concernant le sujet d’augmentation la performance de l’entreprise, il existe des solutions nombreuses dans les différents aspects. Dans notre thèse, nous voulons ne traiter que dans le cadre de service d’achat. Étant donné qu’au point de vue de la chaîne de valeur, le service d’achat et des activités de logistique peut aussi amener des valeurs et de performance,

ces activités n’ont pas seulement le but de diminution de coût, mais également, le processus pertinent va apporter des valeurs

L’entreprise possède des nombres produits et des différents de catégories, nous ne pouvons pas traiter tous les produits achetés dans notre thèse, nous voulons donc classifier des produits selon la théorie d’achat afin de donner des conseils et des recommandations au niveau globale pour le processus d’achat.

V. La structure de rapport

pour le processus d’achat. V. La structure de rapport La structure de la thèse respecte ce

La structure de la thèse respecte ce processus pour la rédaction. Après l’introduction, nous voulons faire une analyse interne et externe au sein de l’entreprise afin d’avoir une vision globale sur l’entreprise et ce domaine. Puis nous voulons concentrer sur le service d’achat de l’entreprise, nous voulons traiter des problèmes et des causes ainsi qu’une introduction des théories et une analyse des cas. Enfin, nous voulons donner des conseils et des recommandations.

P a g e

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Chapitre 1 - CADRE ET CONCEPT THEORIQUE

I. La mondialisation

Citépour la toute première fois dans le journal économique «The Economist »àla fin des années 1950, la mondialisation peut être définie comme un processus de développement permettant des mouvements de biens et services ; de capitaux ou encore des mouvements d’hommes à l’échelle mondial. La mondialisation a donné lieu à de nombreux travaux en sociologie, en politique, en économie, etc, tout en étant au cœur de nombreux débats.

Aujourd’hui, la mondialisation fait référence au développement des interactions et à

l'interdépendance des économies au niveau mondial 1 . Cette définition plus générale sert en fait

une base et permet à de nombreux courants de pensées puisse qu’ils s’inspirent d’elle pour

construire au fonder des courants de pensées avec une dimension plus pertinente.

Au-delà de l’intérêt que revêt le concept de mondialisation, il y a d’une part la volonté de mettre en relief les différentes interconnexions qu’elle crée dans le monde ; et d’autre part, la nécessité de comprendre les mécanismes qui entourent cette mondialisation (mouvement de capitaux, évolution culturelle, les migrations d’hommes, …)

Certains chercheurs, adeptes de la mondialisation, font le constat d’une rupture avec le passé qui se traduit par l’évolution au fil des années des relations économiques mais aussi sociales qui étaient dans le passéplus interne, avec des connexions plus internes qu’externes.

Dans la littérature économique, les échanges internationaux sont fortement dominés par quatre grands courants de pensée qui prennent en compte dans leur analyse le pouvoir et le rôle accordés aux firmes ainsi qu’aux États. Chez les mercantilistes par exemple, les relations internationales sont caractérisées par des situations conflictuelles.

D’un point de vue économique, la mondialisation fait référence à un processus d’intensification des échanges en informations, biens et services, capitaux, etc.

Bien que ce concept ne soit pas nouveau, la mondialisation est un phénomène dynamique qui évolue dans le temps. De nombreux déterminants permettent en effet de retracer les vagues successives qu’a connu la mondialisation, notamment :

- La révolution industrielle et les différentes innovations qui lui sont associées comme par exemple le moteur à combustion, le téléphone, Internet, ……

- Les coûts de transaction et coûts de transport

- Les politiques de libéralisation

- L’ouverture des marchés avec une intensification du jeu de la concurrence, une réduction des monopoles

II. Délocalisation

La mondialisation consiste principalement à supprimer toutes les barrières pour la libre circulation des marchandises et des capitaux. Dans ce contexte, délocaliser pour une entreprise peut être un moyen rendre de renforcer sa compétitivitéet de réaliser des profits sur des marchés étrangers.

La délocalisation est un phénomène de transfert, souvent depuis des pays occidentaux vers des pays qui ont des coûts de main d’œuvre plus faible. Il s’agit donc d’un transfert international qui va permettre à l’entreprise à l’entreprise de bénéficier de certains avantages, tels que le niveau de capitaux ou des emplois. Ces avantages peuvent contribuer àdiminuer les coûts de main-d’œuvre et permettre un environnement plus favorable pour la production ou encore de satisfaire les besoins de développement technologiques. Au niveau de la division verticale de travail, la délocalisation se traduit par une segmentation du processus d’activité.

La délocalisation a suscité l’intérêt de nombreux auteurs qui dans le cadre de leurs travaux ont proposer des acceptations pour ce concepts.

Le chercheur Jean Arthuis a défini la délocalisation industrielle comme : “ un processus qui consiste àséparer les lieux de production ou de transformation des marchandises des lieux de consommation.”

D’après Jean Arthuis, la délocalisation apparaît comme un phénomène plus global, il s’agit une séparation de ‘activité de production et de consommation entre deux zones différentes.

Pour l’auteur, Alain Wisner, la décolonisation est perçue comme : «un outil de transfert qui fait interagir un émetteur et un récepteur. Dans cet ordre d’idées, le transfert devient caduc dès lors que le récepteur et l’émetteur ne partage pas le même langage de communication. »

Du point de vue d’Alain Wisner, la délocalisation industrielle doit se faire entre deux pays qui ont la même conception et la même intention de consommation. Il faut que les pays qui acceptent la délocalisation industrielle aient un marché similaire et un même mode de consommation avec le pays d’origine.

Causes et conséquences de délocalisation :

Le contexte de délocalisation est sous le phénomène de mondialisation, c’est à dire que la libre circulation de capitaux permet aux entreprises d’implanter une nouvelle usine dans une autre zone. La délocalisation est motivée par deux facteurs : la réduction des coûts de production pour dégager un avantage compétitif prix et la diminution des coûts de transport pour mieux vendre sur le marché local. Ces deux avantages sont à la faveur de l’émetteur du transfert. Il existe également des avantages pour le pays récepteur. Parmi les avantages pour le pays de récepteur, il y l’attrait des investissements et des capitaux étrangers ; le transfert des nouvelles technologies, le transfert des compétences.

La délocalisation présente également de nombreux inconvénients. Pour des pays d’émetteur, la délocalisation réduit les emplois. Par exemple, selon l’étude du National Bureau of Economic Research, de 1997, les grandes entreprises internationales américaines ont réduit les emplois nationaux. Le tableau ci-dessous, montre en effet que la main-d’œuvre à bas coût se géolocalise

davantage dans ces pays émergents. La délocalisation d’usines vers ces zones est source de destruction d’emplois dans les pays d’émetteurs.

de destruction d’emplois dans les pays d’émetteurs. Source : ministère américain du Travail,

Source : ministère américain du Travail, http://www.syti.net/Delocalisations.html

Il existe également le risque de guerre commerciale, parce que le coût de main-d'œuvre et le coût de production sont faibles dans le pays de récepteur, dans ce cas, l’exportation des produits ou des composantes vers le pays d’origine ou des autres pays similaire d’émetteur, il existe le différend de dumping.

III. La sous-traitance : l’arbitrage entre le «faire »ou «faire faire ».

Avec la mondialisation, les entreprises se heurtent souvent au choix du faire par soi-même (make it yourself) ou faire faire (buy). C’est-à-dire que l’entreprise fait un arbitrage entre le coût de fabrication par elle-même et le coût de sous-traitance. Si le coût de fabrication par l’entreprise est moins cher et avantageuse, alors elle est plus encline à réaliser par elle-même pour la fabrication des produits. Au contraire, si la sous-traitance (les fournisseurs) propose un coût de fabrication plus attractif que celui de l’entreprise, elle aura plus tendance àse reposer vers sous-traitance.

La notion de la sous-traitance fait référence àun contrat dans lequel une entreprise demande à une autre entreprise de réaliser tout ou une partie de sa production, et oùles entreprises qui sont agréées prennent en charge une partie du travail. L’achat international est une stratégie très importante au niveau de la gestion des entreprises au fil du temps. Pour les grandes entreprises, comme Apple dans le domaine téléphonique, et Nike dans le domaine des équipements sportifs, la plupart de leurs fabrications des produits est confiéaux fournisseurs par une sous-traitance.

Les cinq étapes de la sous-traitance :

Les cinq étapes de la sous-traitance :

Les cinq étapes de la sous-traitance : Source: Trent, R.J and R.M Monczka (2003) Understanding integrated

Source: Trent, R.J and R.M Monczka (2003) Understanding integrated global sourcing, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 33 (7), 607-29.

L’avantage de la sous-traitance n’est pas seulement de dérouler le travail du supply chain à l’échelle économique, mais aussi d’autoriser plus de flexibilité de processus en accédant à du matériel, des compétences, des technologies qu’elle ne possède pas en interne. En outre, la sous- traitance permet de se concentrer sur son cœur de métier surtout pour la recherche et développement àlong terme, et de faire une plus grande maîtrise de la qualité, des coûts et des délais de fabrication.

La raison pour les entreprises qui ne veulent pas faire la sous-traitance est notamment pour protéger leur droit de propriété intellectuelle et pour garder leur cœur de compétitions. Il y a encore le risque de perte de la qualité de produit lequel ne peut pas être engagée par l’entreprise.

La crise de l’achat international de Mattel est un exemple connu de l’échec de la sous-traitance. L’entreprise Mattel est une entreprise spécialisée dans les jouets et jeux. Elle est fondée en 1945 et a obtenu une relation de coopération àlong-terme avec la China. Les fabricants chinois ont étéla source de 65% des jouets de Mattel. Parmi ces 65%, environ un ont étéla propriétéde Mattel, et d'un demi-produit fabriquépour la sociétésous une variétéd'accords de fabrication sous licence. Mattel possède toujours les 12 usines qui font la majoritéde ses produits de base comme Barbie et Hot Wheels. Mais pour l'autre àpeu près 50% de ses lignes de produits, il repose sur un ensemble de fournisseurs, qui avait inclus Lee Der Industrial et First Light. Pour les relations de longue date comme ceux avec Lee Der et First Light, Mattel a permis aux entreprises de faire la plupart de leurs essais de produits propres àla suite de la relation àlong terme et la croissance de la confiance entre les deux parties.

Le premier signal de crise chinoise a effectivement commencéen Juin quand le fabricant

de jouet américain RC2 a rappelé1,5 millions de Thomas, les produits de Tank Engin fabriqués dans le Guangdong, la province chinoise àcôtéde Hong Kong, cette zone est un marchéde la fabrication des jouets pour les entreprises occidentales. Mattel a suivi avec une série de trois rappels des produits dans un mois :

Le premier rappel de 1,5 millions de jouets de 83 modèles différents a étéle 2 Août, dont

la plupart ont étéproduites par Lee Der Industrial, un fournisseur Mattel depuis 15 ans. Les jouets contenaient des niveaux élevés de la peinture au plomb, un produit chimique interdit il y a

plusieurs années, mais toujours secrètement utilisépar les fabricants dans le monde entier pour réduire les coûts.

Le deuxième rappel, un montant de plus de 18 millions de jouets dans le monde entier, a

étéannoncéle 14 août. Les produits rappelés ont étéprincipalement effectués par la société

Industrial Light Early en Chine, un partenaire Mattel depuis 20 ans.

Le troisième rappel, a annoncéle 4 Septembre, était pour 800.000 jouets, dont la plupart

étaient des accessoires pour les poupées Barbie. Mattel a expliquéque le produit d'autres tests

avaient indiquéqu'ils possédaient «niveaux inadmissibles »de la peinture au plomb. Les produits proviennent de sept usines chinoises différentes.

Cette troisième annonce avait incitél'Union européenne d'annoncer un examen en deux mois de jouet sécuritédu produit concernant les jouets vendus dans l'UE, quelle que soit la source de leur fabrication. Toutes les entreprises de la chaîne logistique complexe ont étéconfrontés aux mêmes coûts de pressions concurrentielles en Chine - la hausse des taux de salaires, une pénurie de main-d'œuvre qualifiée dans les provinces côtières, l'escalade de matériel et des matières premières - dont certaine entreprise incite la motivation pour leurs fournisseurs de maîtriser les coûts

Le choix de pays àsous-traiter est surtout les pays émergents (le BRICS) parce que le coût de fabrication et le coût de main d’œuvre sont faibles dans ces pays. Il faut savoir si l’entreprise doit fabriquer les produits par elle-même ou par les autres entreprises étrangères qui ont un frais de fabrication moins coûteux qu’elle. “ La meilleure solution est donc de mettre en place une véritable collaboration horizontale entre les différentes entreprises. Les processus collaboratifs d'innovation partagée entre les différents acteurs. Il implique tous dans un projet et pour faire tous gagner en partageant de compétence et en augmentant la compétitivité. Des entreprises qui ont d'une relation verticale entre sous-traitant et donneur d'ordre devraient optimiser la relation et créer un véritable partenariat. ”

IV. Supply chain

Dans cette sous partie, nous voulons parler de terme de supply chain. Avec la mondialisation et délocalisation, il existe donc la séparation de production et de consommation, ainsi, l’entreprise internationale se charge des missions de gestion entre l’entreprise et ses fournisseurs. Dans ce cas, l’entreprise doit gérer une chaîne qu’on appelle la chaîne de logistique, en anglais supply chain.

Depuis des nombreuses années, la relation entre l’entreprise et ses fournisseurs ont évolué, parce que des consommateurs exigent le besoin de personnalisation des produits, dans ce contexte, la coordination entre les deux parties pour mieux répondre le besoin de consommateur devient une mission importante.

Face à ce contexte, les entreprises doivent mettre une grande considération dans leur organisation et le management des différents services. Surtout, au niveau de flux physiques et flux d’informations en amont de la chaîne.

Dans ce cas, la logistique fait une amélioration des flux de plus en plus sur une chaîne étendue, ou encore nous appelons la supply chain : généralement, elle signifie que la chaîne qui va du l’origine de fournisseur au client final. Le logisticien doit faire un dialogue et une coordination avec tous les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. La mission est de coordonner

les opérations aux flux physique, et aux flux d’information, ainsi que dans certaines entreprises internationales, ils devraient également faire une coordination aux flux financiers.

également faire une coordination aux flux financiers. Dans la supply chain, les flux sont de trois

Dans la supply chain, les flux sont de trois natures :

- Les flux d’informations ;

- Les flux physiques ;

- Les flux financiers.

Selon Hauguel P., l’auteur de l’ouvrage de “De la supply chain au réseau industriel”, il définit la supply chain comme “ la supply chain comprend toutes les activités associées à la transformation et àla circulation de biens et services-y compris les flux d’informations, depuis l'extraction des matières premières jusqu’au client final.

De la Logistique àla Supply Chain

La logistique traditionnelle signifie qu'une activité de livraison de produit finis depuis l’usi ne jusqu’au client. De nos jours, elle est devenue le concept de “supply chain management”, c’est à dire qu’un management d’activité des flux depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client final. Il est nécessaire d’avoir une coordination entre les achats et la supply chain au niveau d’approvisionnement.

Chapitre 2 – L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE : ANALYSE INTERNE ET EXTERNE

I. Présentation de l’entreprise et de son activité

A. Histoire de l’entreprise

Réflectiv a été créée en 1981, sous la forme juridique d’une SAS (société par actions simplifiées). Elle a son siège en Ile-de-France (Val-de-Marne), au Parc des petits carreaux. Son activitéprincipale repose sur le commerce en gros des matériaux de construction. Réflectiv est une entreprise de fabrication et de distribution des films adhésifs, principalement composées de matières comme le polyester ou encore le PVC ; qui jouent un rôle essentiel dans la transformation des vitrages (fenêtres, meubles en verre, vitres de véhicules).

Référencés sous la marque Réflectiv

l’international, notamment en Europe Occidentale, en Afrique, au Moyen Orient et en Asie- Pacifique.

les produits sont distribués en France et à

- Pacifique. les produits sont distribués en France et à B. Structure et organisation de l’entreprise

B. Structure et organisation de l’entreprise

Au sein de son siège, Réflectiv compte plusieurs services :

- Le service des ventes, en charge de la commercialisation de ses produits en France et l’international.

- Le service export qui vient en support au service des ventes, avec pour but d’accompagner les ventes à l’international.

- Le service achat-logistique qui s’organise autour de la supply chain et qui vise à distribuer les produits sur le marchéinternational.

L’entreprise emploie 20 salariés qui travaillent. Compte tenu du développement à l’international de l’entreprise et du positionnement de ses produits sur le marchéeuropéen et africain, ce service occupe de plus en plus une place importante au sein de l’entreprise.

Structure organisationnelle de l’entreprise Réfectiv
Structure organisationnelle de l’entreprise Réfectiv

C. Les produits et le marché de l’entreprise

1.Les différentes catégories de produits

L’activité de Réflectiv porte sur le commerce des matériaux de construction. L’entreprise commercialise différents films adhésifs pour vitrage, regroupés en trois (03) catégories :

- Les films adhésifs pour la décoration interne ;

- Les films adhésifs fonctionnels, anti-chaleureuse et pour la sécurité;

- Les films adhésifs pour l’impression et pour l’utilisation de communication externe.

Catégories

Produits

Exemples

 

Films décoratifs

  Films décoratifs 

Décoration

Films de couleurs

Décoration Films de couleurs 

Films miroir sans tain

Films miroir sans tain 

Anti-chaleur

 Films miroir sans tain  Anti-chaleur (pour fenêtre ou pour la vitre de voiture) Films

(pour fenêtre ou pour la vitre de voiture)

Films anti-chaleur

fenêtre ou pour la vitre de voiture) Films anti-chaleur S é c u r i t

Sécurité

Films de sécurité

S é c u r i t é Films de sécurité

Ces produits sont composés de polyester et de PVC qui contiennent des films décoratifs, de couleur, de miroir sans tain, d’anti-chaleur, de sécurité pour l’application sur la surface de fenêtres, des meubles en verre, de surface de vitrage d’automobile et des vitrages de magasins.

 

Polyvinyle chlorite

Films couleurs

Films décoratifs

Polyester

Films couleurs transparent

Matière

Films décoratifs

de produits

Films miroir sans tain

Films anti-chaleur

Films de sécurité

2. L’origine des produits de l’entreprise

Les films adhésifs sous la marque Réflectiv continent des matières chimiques, issues de la transformation du pétrole naturel et diverses autres composantes.

Fabrication par l’entreprise

Certains produits ont produit par l’entreprise elle-même, ce sont des produits qui n’apporte pas trop de coût de main d’œuvre. Mais à cause de coût de main d’œuvre élevé et le phénomène de délocalisation de ces années, l’entreprise a cherché au niveau international pour trouver des fournisseurs qui peuvent fournir des produits correspondant avec l'exigence de l’entreprise.

Achat en provenance des autres pays

Depuis plusieurs années, l’entreprise a décidé d’acheter des produit semi-fini ou produits fini par des fournisseurs externes. C’est à dire que l’entreprise signe le contrat de fabrication avec des fournisseurs, cette dernière fabrique des produits pour l’entreprise selon l’exigence et des conditions de contrat.

En résumé, la provenance de produits de l’entreprise pourra synthétiser forme suivante :

de l’entreprise pourra synthétiser forme suivante : Concernant le marché de l’entreprise, d’abord, ses

Concernant le marché de l’entreprise, d’abord, ses produits sont bien présenté sur le marché domestique (le marché français), elle exporte ses produits avec son marque brillant sur

nombreux de marchés étrangers. Au niveau de zone graphiques, son marchéprincipal est le marchéunion européen, le marchéAfrique et le marchéde moyen Orient. Au terme de pays :

ces principaux clients viennent de l’Espagne, Italie, Royaume-Uni, Gabon et Emirats Arabes Unis etc.

D. Les performances commerciales de l’entreprise

1. Un chiffre d’affaires en régression

Entre 2011 et 2013, l’entreprise a enregistré une baisse consécutive de son chiffre d’affaires sur trois ans. De 6,2 millions d’euros (2011), le chiffre d’affaires est passé a un peu plus de 6 millions d’euros en 2012 pour retomber à 5,9 millions d’euros en 2013 : soit une régression de 4,52% du CA (entre 2011 et 2012) et 1,22% (entre 2012 et 2013). Parallèlement, et sur la même période, le résultat net de l’entreprise et le bénéfice net ont connu une forte diminution. Le bénéfice net est passé de 1 010 000 € à 360 600 € soit une régression de 64,35%.

ssé de 1 010 000 € à 360 600 € soit une régression de 64,35%. Raison

Raison externe de la dégradation

ssé de 1 010 000 € à 360 600 € soit une régression de 64,35%. Raison

D’après les données clés de l’entreprise (évolution des chiffres d’affaires, résultat d’exploitation, résultat net de l’entreprise Réflectiv), on constate la baisse du chiffre d’affaires et du résultat net de l’entreprise entre 2011 et 2013. Ces baisses peuvent s’expliquer en partie par la pression concurrentielle sur son marché. Egalement, entre 2011 et 2013, le contexte international est marquépar l’arrivée de nouveaux acteurs, principalement les grands groupes tels que : 3M, Eastman Chemical Company, Johnson Laminating & Coating Inc. etc., qui ont des filiales ou des acquisitions en Asie. De plus, certains de ces groupes possèdent des usines en Chine et peuvent ainsi bénéficier de conditions avantageuses et autres privilèges que concède le pays d’implantation (joint-venture, main-d’œuvre à low-cost, …).

De plus, en raison du niveau de la concurrence sur son marché, l’entreprise Réflectiv a diminué ses prix tout en maintenant le niveau de qualitésupérieure de ses produits. Cette stratégie justifie également le recul de compétitivitéde prix de l’entreprise entre 2011 et 2013.

2. Une augmentation des performances d’exportation

Contrairement au chiffre d’affaires, les exportations ont connu une évolution positive entre au cours de ces dernières année. Entre 2012 et 2014, cette évolution est de 24%. Les statistiques de l'entreprise montrent que la valeur totale des exportations est de 2 440 640€ en 2015 ; cela qui signifie que les exportations constituent une variable cléde la performance commerciale de l’entreprise.

E. L’environnement interne de l’entreprise

1. Nature des produits

De manière générale, les films adhésifs indifféremment de leur catégorie (décoration, anti- chaleur, protection, impression) relèvent du secteur chimique puisse qu’ils sont considérés comme étant des produits chimiques.

sont considérés comme étant des produits chimiques. Source : http://www.logistique-

Sur le graphique ci-dessus, on peut observer qu’en matière de supply chain, les produits chimiques relèvent en général d’une production de masse en grande quantité dans un soucis d’économies d’échelle comme c’est le cas pour de nombreuses industries comme l’agro- alimentaire, l’industrie High-Tech ou encore l’industrie grand public. Les produits chimiques demandent aussi une technicitéqui implique d’atteindre un seuil d’exigence qui doit être à minima dans la moyenne pour ce type de produits.

En somme, les activités de l’industrie chimique sont des activités qui assez exigeantes en matière d’achat et de logistique. Dans un contexte de mondialisation mais aussi de délocalisation, les entreprises optent souvent pour des unités de production dans des zones géographiques et ou pays où l’implantation d’usines leur procurent des avantages compétitifs comme par exemple : la main-d’œuvre àun coût très attractif, la proximitéavec les matières premières, la capacitéde production en masse des pièces ou des composantes. Les produits chimiques sont également exigés pour l’efficience et la performance de la supply chain.

2.Quelles cibles pour les films adhésifs ?

Puisse que la production se fait en masse, les produits ciblent d’abord les distributeurs, ensuite des entreprises qui présentent un besoin pour ce type de produits. Les professionnels sont donc davantage ciblés au détriment des particuliers car l’entreprise vend ses produits en mode B2B.

Comme nous l’avons évoqué plus haut dans la partie intitulée «Structure et de l’organisation de l’entreprise »(Chapitre 2, I., A), Réflectiv a mis en place deux services pour la vente de ses produits.

- Un service des ventes en France, qui s’occupe principalement du marché national français et assure la distribution des produits aux clients : des distributeurs qui àleur tour assurent la demande des consommateurs via des sociétés d’impression, des magasins ou des supermarchés.

- Un autre service dédié à l’export qui s’occupe quand t-a lui, de la distribution à l’international des produits. Tout comme le service des ventes, le service export àpour mission principale la recherche des distributeurs ou des importateurs étrangers qui voudraient distribuer des produits de la marque Réflectiv.

3. Positionnement des produits

Le positionnement des produits se fait en général suivant deux modèles : en fonction de la cible (les clients) ou en fonction de la concurrence (différenciation).

Dans le cas de l’entreprise Réflectiv, le positionnement se fait sur le critère da cible : des clients professionnels. Ces derniers sont des distributeurs ou des sociétés de distribution avec des points de vente (magasins, supermarchés ou autres agences, boutiques etc.)

L’entreprise s’appuie toujours sur le principe du rapport de qualité-prix, c’est à dire qu'elle propose des produits haut de gamme àdes accessibles àtous pour répondre aux besoins de ses clients. Le couple qualité-prix chez Réflectiv garantie donc des produits fiables et de bonne qualitéàprix compétitifs et accessibles pour la plupart des clients.

Un autre facteur clé de positionnement repose sur des produits toujours à la pointe de la technologie pendant le processus de fabrication. Le but est de faire évoluer des gammes des produits en proposant des nouvelles gammes ou des produits pour des clients de l’entreprise.

4. La stratégie de distribution : modes, circuits et différents canaux de distribution

Mode de distribution

Pour faire suite aux propos énoncés dans la présentation de ses différentes cibles (Chapitre 2 - I., E., 4.), Réflectiv réalise une distribution en B2B, en raison de la production en masse des films adhésifs et de la technicitéde produit.

Circuit de distribution

L’entreprise réalise un circuit long pour la distribution de ses produits. Elle vend en effet aux grossistes ou distributeurs qui àleur tour revendent aux détaillants ou clients finals. Pour éviter certains coûts de distribution et de communication, l’entreprise vend également ses produits en ligne par le canal d’un un site de vente en ligne des produits films. Cependant, Réflectiv n’étant pas propriétaire du e-commerce qui assure la distribution en ligne de ses produits, l’entreprise n’a pas une bonne visibilité de la vente de ses produits, encore moins des attentes de ses clients depuis cette plateforme.

Stratégie de développement d’un e-commerce B2B

Pour un meilleur contrôler de la distribution en ligne de ses produits, Réflectiv va se doter d’un e-commerce pour gérer en interne sa force de vente et assurer la distribution de ses produits. Le but de cette stratégie est de pouvoir àterme diminuer le coût de distribution et la communication d’une part et d’autre part, d’avoir un meilleur contrôle sur l’activité de vente. Via son site dédié aux ventes, l’entreprise va pouvoir collecter des informations d'achats de ses clients plus directs et avoir un meilleur retour sur les attentes de ses clients.

F. Identification des points clés pour développement commercial

1. La chaîne de valeur et le fonctionnement d’organisation de l’entreprise

commercial 1. La chaîne de valeur et le fonctionnement d’organisation de l’entreprise P a g e

L’entreprise Réflectiv a instauré la plupart de ces services selon la structure de la chaîne de valeur, sauf pour le service de ressources humaines. L’un des buts de l’entreprise est de rechercher la marge et pour cela, l’entreprise peut recourir tout au long de son processus d’achat et de logistique, a deux éléments : d’une part, l’augmentation du volume des ventes et d’autre part, la création de valeur ajoutée. Au cours ces dernières années, la concurrence intra- sectorielle est devenue de plus en plus forte, avec des conséquences sur la l’activité de l’entreprise (régression du chiffre d’affaires et du résultat net). Pour redresser son activitéet faire face àla concurrence, l’entreprise mise sur la relation client àtravers une politique de fidélisation des clients existants qui passe par des remises. Par ailleurs, l’entreprise développe la vente en ligne via un site e-commerce, propriétéde la marque Réflectiv. Enfin, l’entreprise poursuit sa politique de sourcing des fournisseurs proposant des produits de qualitéàdes prix avantageux de façon àgarantir un meilleur rapport qualité-prix.

2. Le mix marketing

Réflectiv est présente sur le marché des films adhésifs depuis une vingtaine d’années. L’entreprise connait bien l'évolution de ce marchésur lequel elle s’est spécialisée. Depuis sa création, elle a accumulédes nombres clients aussi bien sur le marchénational français que sur le marchéinternational.

S’agissant de son positionnement, Réflectiv cible plutôt une clientèle professionnelle et elle se positionne sur des produits offrant un meilleur rapport qualité-prix pour les clients. L’entreprise est donc en quête permanente de prix toujours plus bas qui puissent s’arrimer à une qualité avérée pour des produits haut de gamme. Mais face àune concurrence robuste sur ce secteur, l’entreprise a décidé d’augmenter ses volumes d'exportation pour conquérir plus de part de marché à l’international. Quelques points forts de l’entreprise :

- Plus vingtaine années d'expérience d’exploitation sur ce métier de films adhésifs ;

- Une augmentation continue de volume d'exportation ;

- Un réseau de fournisseurs fiables en amont ;

- Bonne relation avec des fournisseur existants.

3. La force de vente : volume des ventes et la part de marché

En effet, au point de vue de la chaîne de valeur, toutes les entreprises cherchent une position dans la filière en permettant de maximiser la valeur pour la contribution de performance à l’entreprise. Selon la théorie de Porter, il existe trois types de stratégie de valeur : offre des produits ou des services àdes coûts inférieures en face aux concurrents ; Ou des offres des services ou des produits avec des caractéristiques originales ou uniques, qui peuvent attirer des clients àpayer plus cher. ; Ou une stratégie de valeur qui contient ces deux aspects pour attirer des différents segments possibles.

Comme nous avons montré dans la partie de positionnement, des produits de Réflectiv se positionne en face de ses clients avec une caractéristique de bon rapport de qualité-prix, cela veut dire que l’entreprise toujours cherche à offre des produits àdes coûts inférieures en face de concurrents pour avoir un prix de vente compétitifs sur le marché, mais en même temps une prestation de produits de bonne qualité, car des produits sont dans un série de haut de gamme.

Nous avons évoquédans la partie de performance de l’entreprise, il existe une dégradation des

performances commerciales pendant ces années àcause de

la féroce concurrence sur le marché,

le volume et la valeur de vente ont subi une baisse pendant ces années. L’entreprise est en train

de chercher à l’exploiter son marchéextérieur, et le volume et la valeur d’exportation ont une bonne continuation de croissance.

En revanche, selon la théorie de la chaîne de valeur, ce dernier peut se définir comme une étude et une analyse des activités de l’entreprise pour identifier bien claire ses activités clés, qui ont une influence principale sur le coût ou la qualitéafin de savoir qui pourra rendre un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

Selon la théorie de Michael Porter, nous pouvons distinguer les activités compris dans la chaîne de valeur :

- les activités principales : celles qui lie directement avec la création de produits et àla vente du produit ;

- les activités de soutien ou support : des activités sont baséou vient en appui de l’activité principales.

S’agissant de la chaîne de valeur, l’entreprise doit :

l’avantage

- d’abord,

analyser

des

caractéristiques

de

produits

pour

identifier

concurrentiel.

- concentrer sur les atouts et l’avantage concurrentiel que l’entreprise possède sur des différentes activités, puis déterminer celles qui permettent de créer le plus de valeur pour ses clients.

- également prendre en compte la performance qui en lien avec des activités, c’est à dire la performance intra-activités.

Selon cette indication de la théorie de chaîne de valeur, nous pouvons analyse que :

- d’abord, définir une caractéristique pour assurer une position de l’avantage concurrentiel. Dans ce cas, l’entreprise est toujours définie sa caractéristique de rapport de qualité-prix afin de destiner des produits fiables de haut de gamme pour ses clients ;

- Pour cela, l’entreprise toujours cherche des fournisseurs fiables pendant son processus d’achat et de logistique pour diminuer le coût d’achat et pour avoir la caractéristique de compétitivitéde prix.

Nous avons regardé sur l’aspect de l’activité de vente et une présentation de la performance de vente. Nous savons que l’entreprise met ses efforts pour l’exploitation commerciale par la vente et l’exportation en ayant une caractéristique de bon rapport de qualité-prix. Mais sur ce point de vue d’aspect des activités principales, pour avoir un prix de vente compétitif sur le marché,

cela dépend du coût de production ainsi que le coût d’achat des produits semi-fini qui est en provenance des fournisseurs internationaux. Autrement dit, en fonction de situation actuelle de l’entreprise, la caractéristique de bon rapport de qualité-prix pourra dégager de la performance commerciale au niveau de l’activité de service de vente et d’exportation, mais le chiffre d’affaires de l’entreprise a une baisse pendant ces années. Dans ce contexte, l’entreprise toujours pense àchercher des fournisseurs qui peuvent fournir des produits moins chers pour diminuer le coût d’activité pendant le processus d’achat et de logistique.

En globale, pour augmentation la performance commerciale de l’entreprise, d’une part, nous pouvons faire accroître le volume de vente en obtenant plus de valeur, d’autre part, l’entreprise pourrait essayer de diminuer des coûts en lien avec des activités, surtout la diminution des coûts d'activités qui est primordiale.

Dans notre cas, l’activité d’achat et de logistique est dans une position plus importante au niveau de coût, car cette activité est prédéfinie la plupart de coût de production. Dans la partie prochaine, nous voulons analyser le processus d’achat et de logistique pour savoir l’importance de cette activité à l’industrie de produit chimique.

4.La valeur ajoutée sur le fonctionnement et l’importance des achats et de logistique

Notons avant tout que l’on distingue deux types de chaînes : un type de chaîne a un poids d’impact plus important par les consommateurs finaux, et l’autre genre de chaîne est guidé par la production, ce qui signifie que la définition et la conception de produit sont plus importante. Dans le premier type de chaîne, un exemple de produit est celui d’agro-alimentaire. Pour le second genre de chaîne, des produits sont ceux des industries. Effectivement, des produits de films pour le vitrage sont des produit industriel, l’activité de production est une chaîne importance dans l’ensemble de chaîne de valeur.

De nos jours, suite le phénomène de mondialisation et la délocalisation, la chaîne de valeur est divisée dans des différents endroit. C’est à dire que l’entreprise principale cherche des fournisseurs (des producteurs) pour des pièces, des composantes ou même produit fini afin de lui fournir des produits. Dans ce contexte, pour l’entreprise principale dans cette chaîne, elle est toujours concentrée sur la partie d’achat et de logistique, car ce sont deux parties qui engendre la plupart de coût au niveau de coût total de fabrication.

Ainsi, c’est pour cette raison que, pour une entreprise au milieu d’industrie, le service d’achat et de logistique n’ont pas seulement pour le but de trouver des composantes de produits et des matières pertinent au niveau de qualité, mais également, le management de processus peut amener de la performance pour l’entreprise au point de vue d’efficience et d’efficacité de l’activité.

II. Présentation du marchédes films adhésifs : analyse externe du marché

A. Présentation générale des films pour vitrage

L’utilisation des films adhésifs dans la protection des vitres contre les reflets solaires remonte aux années 1960. A l’origine, l’objectif principal des films adhésifs était de pallier aux changements causés par l’alternance répétée des piques de chauffage puis de refroidissement provenant du rayonnement du soleil. Les films adhésifs sont donc apparus comme une solution permettant de réfléchir en amont les rayonnements solaires sur les fenêtres notamment en empêchant le réchauffement des espaces d’intérieurs (maisons, bureaux, …) directement frappés par la lumière du soleil.

Par la suite, le développement et l’amélioration du concept des films adhésifs a favorisé le développement d’une demande pour ce type de produit ; avec un certain attrait pour des films de couleur solaire venue compléter le mode de conception architecturale de l’époque. La coloration des films est le résultat de divers moyens de production des couleurs tels que le gris, le bronze, etc.

Dès le début des années 1970, la crise énergétique, résultat du premier choc pétrolier de 1973 1 va inciter une autre utilisation des films adhésifs àsavoir : la réduction de perte de chaleur à l’intérieur des bâtiments. En effet, grâce au polyester qui les composent, les films adhésifs seront désormais capables d’absorber 1 une quantitéimportante de chaleur infrarouge.

Depuis 1985 jusqu’à nos jours, les films adhésifs ont connu de nombreuses transformations dans le temps. Cinq grandes dates majeures permettent en effet de dresser une évolution chronologique :

- 1985 à c’est l’année du développement du yachting et des bateaux de pêches hauturière en Amérique du Nord. Durant cette période, l’Europe va découvrir les films solaires.

- L’année 1995 est marquée par l’ionisation, une technologie qui offre des nouvelles perspectives sur le plan architectural. L’ionisation est un procédéde fabrication qui se fait depuis une chambre sous vide et qui nécessite de l’électricitémais surtout du gaz inerte.

- Le début des années 2000 se caractérise par l’apparition de la «basse émissivité»sur les films adhésifs. De nouvelle génération, ces films offrent une grande capacité d’isolation sur du verre et permettent de réaliser des économies d’énergie sur l’année. La basse émissivité sur les films adhésifs permet en effet de réguler les variations de chaleur notamment en conservant la chaleur accumulée par les habitions l’hiver et en rejetant la chaleur l’été. Ils sont beaucoup plus utilisés dans la construction ou la rénovation des bâtiments.

- En 2008 à le secteur des nanosciences en forte croissance ; de même que l’attrait de la

R&D dans le domaine des nanotechnologies va conduire àla fabrication de films adhésifs encore plus performants que ceux connus jusque-là. A partir de cette période, les films adhésifs commencent à se doter de nouvelles couleurs, à l’instar de la couleur « Champagne » plutôt transparente et assez claire de manière àlaisser passer la lumière.

1 La crise énergique qui a conduit au 1 er choc pétrolier est liée àune augmentation de la demande de pétrole particulièrement aux Etats-Unis où le coût d’extraction de l’or noir est de plus en plus cher, va entrainer une dévaluation du dollar et donc une hausse des prix pour les pays exportateurs (pays de l’OPEP)

- Depuis 2014 à la tendance porte plus sur l’utilisation des nanomatériaux et sur les nano

céramiques. Ces matériaux offrent aux films adhésifs des nouvelles performances nettement plus significative que les précédentes (Cf. nanotechnologie), avec un ratio unique entre la lumière visible transmise et l’énergie solaire rejetée. De plus, ces nouveaux matériaux offrent aux films adhésifs une capacité de 70% dans le rejet solaire et leur permet d’assurer concrètement de réelles économies d’énergie.

B. La situation actuelle du marché

Les films plastiques sont utilisés comme les films industriels, les films agricoles et le paillage agricole. A l’exception de ça, les films plastiques sont également utilisés dans de nombreux aspects de la vie courante : l'emballage, le bâtiment, les produits chimiques, l'électronique, la construction, la défense, et les transports etc.

En 2015, le marchémondial des films plastiques a atteint les 50,7 millions de tonnes, selon les experts du GIA (Global Industry Analysts), un cabinet américain.

La progression la plus forte se fait en Asie-pacifique, avec une croissance annuelle d’environ 4% et cela est portée par des pays comme la Chine ou encore l’Inde qui sont les deux pays dans cette industrie, le marché de ces zones est bien évolué. D’après le cabinet Global Industry Analysts, les marchés d’Afrique, du golfe Persique, d’Europe de l’Est et d’Amérique latine vont connaitront une forte demande pour les produits plastiques. Le polypropène bi-orienté(BOPP) présente d’ailleurs la plus forte croissance sur le marché.

La filière plastique française, c’est-à-dire que les producteurs de matières plastiques en transformation rassemblaient 4 040 entreprises en 2012. Parmi eux, ce sont majoritairement les PME dans le secteur de la transformation qui embauchaient 143 630 salariés et réalisaient un chiffre d’affaires de 38,2 milliards d’euros. Dans la territoriale française, les entreprises distribuent 18 milliards de sacs àusage unique par an. La part de marchépour la production de sacs en plastique est de 1,4% sur le marchéglobal en France. Ces sacs sont fabriqués selon les dégradabilités différentes de diverses matières premières utilisées. Leur thermoplasticitéest l’une des propriétés fondamentales de ces polymers. La Haute-Loire produit plus de 35% des films plastiques pour le marchéfrançais. Il est un des principales entreprises qui est expert spécialisé dans l’extrusion du polyéthlène. L’entreprise produit 400 mille tonnes de polyéthylène chaque année au minimum. Elle les transforme pour l’agriculture, le bâtiment, l’emballage et la sacherie.

Au cours des dernières années, la demande d'emballage est très forte. Sur le marchémondial de la consommation en plastique, il y a environ 50% de la part de marchédans l'industrie de l'emballage. Donc le potentiel de marchépour l'emballage de film plastique ne peut être ignoré.

ll y a nombre des grandes entreprises dans ce domaine dans les différentes zones. Par exemple les fournisseurs de matières premières, les producteurs, et les distributeurs. Nous savons que les producteurs sont souvent des distributeurs.

A l’époque, l’Europe et l’Amérique du nord produisent les produits par eux-mêmes. Aujourd’hui, ils préfèrent faire la sous-traitance dans les pays émergents comme la Chine, et

l’Inde. Des fois, les entreprises se créent une filiale pour la fabrication en Chine, àla Corédu Sud ou bien à l’Inde. Voici les entreprises connues dans le marché international :

En l’Europe

Saint-Gobain S.A. est une sociétémultinationale française, fondée en 1665 àParis et dont le siège est àla périphérie de Paris, àLa Défense et àCourbevoie. Elle est le leader mondial dans le domaine. A l'origine un fabricant de miroir, Saint-Gobain produit aujourd’hui une variété de

matériaux de construction et de haute performance. La sociétéest cotée sur l'indice Euro Stoxx 50 du marchéboursier. Elle est présente dans soixante-six pays et emploie 170 000 personnes. La cartes ci-après montre les zones d’implantation de l’entreprise à travers le monde.

d’implantation de l’entreprise à travers le monde. En 2014, les métiers de Saint-Gobain sont organisés en

En 2014, les métiers de Saint-Gobain sont organisés en trois pôles :

- Distribution de matériaux (49%) : détention d'un réseau de 4 200 points de vente. Notamment les enseignes Point.P, Lapeyre, Jewson et Graham au Royaume-Uni, Raab Karcher en Allemagne, Dahl en Scandinavie et La Plateforme du Bâtiment en France, Europe centrale et orientale et Brésil ;

- Produits

pour

canalisations ;

la

construction

(27,5%)

:

plâtre,

isolation,

mortiers

industriels,

- Matériaux innovants : matériaux haute performance (8%) et vitrage (bâtiment, automobile avec Sekurit) (23,5%).

Quelques exemples de :

- Saint-Gobain Sekuritr fabrique le vitrage automobile ;

- Vitrage bâtiment est produit par Saint-Gobain Glass ;

Le groupe possède plusieurs filiales dans le monde :

Saint-Gobain Glass, Saint-Gobain Sekurit, Norton, Saint-Gobain SEFPRO, British Gypsum, Gard Solar Control Films etc.

L’une des activités de film chez Saint-Gobain est Gard Solar Control Films qui a la performance [Source : www.saint-gobain.com/en/ecoluxtm-70-low-emissivity-film-saint-gobain ] :

- De l’énergie économique en réduisant le transfert de chaleur et de ralentir les rayons ultraviolets et infrarouges, films Solar Gard réduisent la consommation d'énergie

- Du confort visuel en réduisant l'éblouissement

- De la protection solaire : films Solar Gard empêchent plus de 99 pour cent des rayons ultraviolets nocifs. En raison de cette propriété, les films ont gagnél'approbation de la American Skin Cancer Fondation. Les films réduisent également les meubles et la décoloration de l'ameublement intérieur

- De l’esthétique : les films peuvent être teintés et rendus plus ou moins opaque pour protéger la vie privée.

rendus plus ou moins opaque pour protéger la vie privée. ● En amérique du nord Plusieurs

En amérique du nord

Plusieurs grandes sociétés comme 3M, LLumar, V-Cool aux Etats-unis ont une activitéde fabrication des films pour la voiture.

L'entreprise 3M par exemple, anciennement connu sous le nom Mining and Manufacturing Company Minnesota (1902-2002), est une sociétéde conglomérat multinational américain basé àMaplewood, Minnesota en banlieue de St. Paul., est une entreprise qui réalise 30 milliards dollars en ventes annuelles et qui emploie près de 88.000 personnes dans le monde. Elle fabrique plus de 55.000 produits, y compris : les adhésifs, les abrasifs, les stratifiés, la protection passive contre l'incendie, les produits dentaires et orthodontiques, des matériaux électroniques, produits médicaux, les produits d'entretien pour voitures (soleil films, polish, cire, shampooing pour voiture et le châssis de protection antirouille), des circuits électroniques et des films optiques.

3M est présente dans plus de 65 pays dans le monde àtravers 29 entreprises internationales qui opèrent dans la fabrication et 35 entreprises avec des laboratoires.

Les produits 3M sont disponibles àl'achat par les distributeurs et les détaillants dans plus de 200 pays, et en ligne directement provenant de l'entreprise.

pays, et en ligne directement provenant de l'entreprise. Film de découpe Impression numérique  

Film de découpe

Impression numérique

 

Impression sérigraphie

Films opaques

Films numériques

Films de sérigraphie

Films dépolis

Protection

pour

film

Encres de sérigraphie

Films fluorescents

numérique

Films effet miroir

 

Protection pour décor de sol

 
 

Protection

pour

décor

de

vitrage

Encres

pour

impression

numérique

 

Films teintés masse

 

Solutions pour enseignes

 

Films rétro réfléchissants

 
 

Films translucides

 

Films

spéciaux

pour

enseignes

 

Supports flexibles

 

Films de protection

Films

de

protection

anti-

Revêtements décoratifs

 

Accessoires

 

graffiti

Revêtements

décoratifs

Papiers d’application

 

intérieurs

Accessoires de pose

Films

de

décoration

de

 

vitrage

Vernis de scellement

 

Produits

de

nettoyage

et

Tableau blanc et écran de projection

d’enlèvement

 

La sociétéest concentrée sur la nouvelle gamme de films de protection temporaire. Elle a le caractère de adhésifs acryliques, résistant aux UV, à l’élongation, à l’abrasion, d’enlèvement simple et sans résidus d’adhésif, service optimum c’est-à-dire qu’elle possède le stock en France et elle est possible de découpe 3M en France. [Source :

En Asie

En Coré du Sud, il y a SKC, wintech, Nexfil, SangBo, CNC tech comme l’entreprise leader.

A l’Inde la société leader dans le secteur du film adhésif est Garware polyster.

En Chine c’est l’entreprise KDX qui est très connu dans le domaine. Egalement, Master Tint Art est une marque du service de film adhésif pour le miroir des voitures qui est connu dans le marché local à l’intérieur de la Chine. Voici l'introduction de KDX.

KDX a étécréée en Août 2001, est listédans conseil des PME de Shenzhen Stock Exchange.

La sociétédispose de trois principaux secteurs d'activité(nouveaux matériaux, affichage 3D intelligent et nouvelle énergie des véhicules électriques). Il a 6 bases de production, 14 filiales.

Il est un groupe d'entreprises internationales appartenant aux employés et le plus représentatif

de la plate-forme chinoise de l'industrie.

KDX est l'une des premières entreprises de haute technologie àBeijing, le centre de Beijing Enterprise Technology, l'une des entreprises innovantes dans Zhongguancun. Ses produits sont listés dans répertoire d'exploitation de produits de haute technologie par le Ministère de la science chinoise et de la technologie nationale. KDX est l'une des entreprises le plus potentielles de la Chine listée par Forbes, l'un des meilleurs systèmes en plus forte croissance en 2012 et le top 50th Market Capitalization company dans le conseil des PME en 2012 et 2014.

En tant que le leader mondial dans l'industrie du film laminé, la sociétéa une chaîne inter- régionale. Toute la chaîne de l'industrie du film de laminating, y compris le substrat, le film de laminating et les machines de laminage, peut fournir àses clients avec une rage complète de solution verte de lamination. Le film de lamination thermique a étévendu àplus de 80 pays. L'entreprise KDX possède une chaîne industrielle complète et une forte concentration de film optique àtravers le monde. Il a 574 acres de partie industrielle, dont 240 000 mètres carrés de l'usine et 200 d'équipements de pointe ensembles.

Il y a dix départements ayant la technologie de base de conception optique, l'ultra-précision de

traitement de moule, la fabrication du film optique et le développement des matériaux spéciaux. Chaque département fonctionne non seulement entre eux, mais aussi fournit des produits à

commercialiser directement. Les produits films optiques de la sociétéavec la forte compétitivité, largement utilisédans l'affichage, la décoration, l'isolation de la voiture et de la construction et de l'industrie de 3D. La sociétéKDX a plus de 200 clients nationaux et étrangers, et il devient

le fournisseur principal mondial du film optique.

L'affichage intelligent 3D est l'extension et l'expansion de la chaîne d’industrie du film optique.

A travers la recherche et la coopération indépendante avec Philip, KDX peut fournir une gamme

de solutions complète de 3D pour les yeux nu intelligente HD et il est la seule entreprise laquelle peut fournir nus produits de la chaîne de l'industrie de 3D pour les yeux dans le monde entier. Dans la création 3D, la distribution et l'affichage 3D, KDX maintenant construit l'Internet de 3D affichage intelligent basée sur l'écosystème. Il coopérera avec les fabricants d'équipements en aval, et fournira des produits nus 3D d'oeil àla haute performance sur le marchémondial, ainsi de conduire la révolution visuelle globale et de créer une meilleure vie de l'humanité.

Les produits de KDX se composent par deux aspects : les films d’auto, et les films architecturaux.

Film

auto

Film auto La pulvérisation magnétron film thermo- isolant produit par KDX en utilisant un substrat unicolore

La pulvérisation magnétron film thermo- isolant produit par KDX en utilisant un substrat unicolore PET avec une bonne résistance aux intempéries et de l'équipement de pulvérisation magnétron le plus avancéet la technologie.

d’automobile

magnetron

sputtering

heat-

insulating

film

Film

auto

nano

Film auto nano Il peut rejeter la chaleur du soleil àtravers la réflexion des particules de

Il peut rejeter la chaleur du soleil àtravers la réflexion des particules de céramique nano.

d’automobile

ceramics

heat-

insulating

 

film

Film

auto

self-

Film auto self- Le film auto isolation thermique, qui est constitué d'un substrat PET avec revêtement

Le film auto isolation thermique, qui est constitué d'un substrat PET avec revêtement métallique précis.

d’automobile

colored

metal heat-

insulating

 

film

Film

auto

Film auto Le film de sécuritéautomobile est produit adoptant la technologie intercalaire haute technologie, et peut

Le film de sécuritéautomobile est produit adoptant la technologie intercalaire haute technologie, et peut effectivement améliorer les propriétés de résistance d'impact de verre.

d’automobile

explosion-

proofing

safety film

Film

auto

Film auto [Auto anti-fog film]

[Auto anti-fog film]

d’automobile

customized

functional

film

[Auto anti-sunburn film]

[Auto high transmittance film]

Film

building

Film building Il est composé d'un substrat PET avec multicouche pulvérisation magnétron revêtement précieux nano

Il est composé d'un substrat PET avec multicouche pulvérisation magnétron revêtement précieux nano substrat métallique ou PET avec revêtement métallique précis.

architectural

energy

conservatio

n

heat

insulation

window

 

Liste des entreprises de film de chaque région :

Europe&

 

Amérique

Amérique
Amérique

du Nord

du Nord
Europe&   Amérique du Nord Corédu sud Inde Chine
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Corédu sud

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Inde

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Chine

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Il y a également l’association du film du monde. A l’Europe, c’est The European Window Film Association [Site : http://www.ewfa.org/ ]. A l’amérique du Nord, c’est International Window Film Association [Site : www.IWFA.com ]. Grâce àl'internationalisation et àla globalization, de plus en plus d’entreprises multinationales font des opérations à l’international.

Les entreprises déploient des efforts :

- Soit elles font la joint-venture ou la coentreprise, c’est-à-dire que la coopération avec quelques entreprises locales pour entrer au marchéet éviter l'inconvénient provenant de la culture différente. Il y a beaucoup d’exemples de joint-venture connu sur

l’international : Renault-Nissan (le quatrième groupe automobile mondial en 2013) 2 Dongfeng Peugeot-Citroën (voiture franco-chinoise) [référence :

- Soit elles exportation directement à l’étranger, c’est-à-dire qu’elles font le commerce sur le marchéde vente là-bas. Presque toutes les grandes entreprises ont les expériences de vente à l’étranger.

- Soit elles investissent directement sur le marchéétranger pour construire des usines de production ou créent une sociétéfiliale. Elles produisent de marchandises làet les vendent dans même endroit. Il y a un exemple pour l’expliquer : SKC établit l’usine en Chine et commerce les produits en Chine.

Toutes les exemples démontrent un phénomène que l’internationalisation et la globalisation donnent la possibilitéde faire la sous-traitance ou la délocalisation, ainsi que faire le commerce du monde de manière le plus facile et efficace.

C. Evolution des matières premières du marchédu film adhésif

Les différents films possèdent les fonctions différentes. Il y a trois grands genres de matières utilisés dans l’industrie et dans la vie de gens. La matière de polyester est normalement utilisée pour les films de l’isolation thermique. Le film de PVC est utilisé pour la décoration du bâtiment et de la fenêtre, pour graver les caractères etc. Le nouveau film mélangeant la nanomatière est principalement utilisépour lutter contre le rayonnement ultraviolet (UV) et infrarouge. Voici les exemples de films plastiques utilisés les plus fréquemment pour les entreprises et les individuels :

● Polyvinyl Alcohol (PVA) : Selon le nouveau rapport de l'étude du marché, “Polyvinyl Alcohol Films Market - Global Trends & Forecasts (2011 - 2016)”, publié par www.marketsandmarkets.com, a estiméque la consommation de film de PVA dans les applications solubles dans l'eau tels comme l'emballage détergent, lesacs à linge, et l'emballage agrochimique, soit 15,8 mille tonnes pour 2011. Pour la même année, la consommation de film de PVA dans la production de polariseur a étéestimée à225 millions de mètres carrés.

Biaxially Oriented Polypropylene Films (BOPP) : BOPP a étédéveloppépour 35 ans et maintenant il est largement utilisé pour la cellophane, le papier ciré, et la feuille d'aluminium. Le polymère est utilisédans la fabrication, le polypropylène est dérivédu pétrole et constituéuniquement d'atomes de carbone et d'hydrogène. La production de polypropylène est sûr et efficace énergique. Le produit est facilement et proprement manipulé. "Biaxially oriented" signifie que le film est étiré dans deux directions différentes. L'orientation apporte plusieurs changements dans le film, comme un allongement inférieur (plus difficile àétirer), une plus grande résistance àla traction pour une épaisseur donnée, une plus grande rigidité, les propriétés optiques améliorées, et l'amélioration de barrière àl'eau / gaz. Quand la barrière et les propriétés d'étanchéitésont nécessaires, ils peuvent être obtenus en utilisant l'une des deux méthodes suivantes :

revêtir le film, ou plusieurs couches de matériaux différents de co-extrusion. Nous utilisons le procédé de co-extrusion, car il rend le film totalement recyclable. Il est également un procédéplus efficace.

Low Density Polyethylene Film (LDPE) : Ce terme est généralement considérécomme incluant la densité de polyéthylène comprise entre environ 0,915 à 0,925. Dans un polyéthylène avec la basse densité, les unités monomères d'éthylène sont liées de façon aléatoire, avec les principales chaînes ayant longues et courtes branches latérales. Cette ramification empêche la formation d'un motif très unie, résultant en un matériau qui est relativement souple, flexible et résistant, et qui va résister àla chaleur modérée. LDPE est mou, une faible barrière, et un bon film de clarté. Il est également le moins coûteuse parmi tous les films d'emballage en polymère. Il est possible de modifier les propriétés de base du film de LDPE en mélangeant d'autres polymères et / ou des additifs, comme EVA, LLDPE, Color Pigments, Carbon Black etc. Il est très flexible avec la couleur laiteuse naturel, translucide avec haute résistance aux chocs. Il est également excellent pour les tampons doux et forts ainsi qu'il obtient une bonne résistance chimique.

Polyester Film (PET) : PET film ou le polyéthylène téréphtalate est un polymère thermoplastique communément appelé film de polyester. Comme la plupart des thermoplastiques, des films de PET peuvent être orientés bi axialement ou bulle extrudée. Le film de polyester est l'un des substrats utilisés les plus couramment dans l'industrie de transformation en raison de son équilibre de propriétés par rapport àd'autres polymères thermoplastiques. En outre, le processus des tolérances en PET est un choix idéal pour le vacuum de la métallisation, du revêtement et du laminage. Le film PET est comparable ou supérieure àcelle d'autres matières thermoplastiques dans les catégories suivantes :

o

Densité

o

Élongation

o

Point de fusion

o

Résistance àla traction

o

La force des larmes

o

perméabilitéàl'oxygène

o

le taux de transmission de vapeur d'eau

o

ventilation d'isolation

o

Constante diélectrique

o

Plage de température de service

o

Stabilitédimensionnelle

Polyamide (PA) : PA est une résine largement utilisée pour la production du film d'emballage flexible, dans la plupart des cas il est combinéavec des polyoléfines en tant qu'une composant d'une structure multicouche. Il a trouvéde nombreuses applications pour sa combinaison unique de propriétés comme la résistance mécanique, la transparence, le thermoformage et la barrière. Cette présentation résume les informations fondamentales sur la chimie et les propriétés des résines de nylon, de leur traitement, ainsi que les propriétés et les applications de film d'emballage produit en utilisant le nylon. Polyamides peuvent être traitées en film par procédéde film souffléou coulé, orientéou non orienté. L'équipement d'extrusion standard peut être utilisé, mais un post-traitement par la humidification ou le recuit, aide àpostcrystallize le film de PA et aide àparvenir à une stabilitédimensionnelle, un film de haute qualitéprêts àl'emploi.

Casting Polypropylene Film (CPP) : CPP est une sorte de film non-orienté. En comparant avec BOPP, il possède la propriété de la souplesse super excellente et d’étanchéitéhaute

résistante. Il peut être cuit àhaute température pour longtemps de stockage. Il est utilisé principalement pour l’emballage de fruits secs, de fruits de mer, les produits de salaisons, la confiture etc. pour garder les aliments frais plus longtemps.

D. Evolution commerciale du marché

En Europe on compte les principaux acteurs sur le marchédes films adhésifs les groupe comme Hexis, Saint-Gobain, 3M.

HEXIS Hexis est un des leaders mondiaux sur le marchédes films adhésifs. Spécialisée dans les films adhésifs coulés, l’entreprise dispose en France d’une unité de production dans l’Hérault à Frontignan dont la capacitéde production en films adhésifs est estimée à12 millions de m 2 par an. 48% de la production de l’entreprise sont dédiés à l’export. Reconnue comme une entreprise innovante, Hexis connait une croissance positive depuis plus de 10 ans. Entre 2005 et 2014, le chiffre d’affaires de l’entreprise connait une croissance sans cesse positive avec une évolution de 3% entre 2013 et 2014.

Evolution des chiffres d'affaires annuel (en millions d'euros)

76 74 70 63 53 42 40 36 31 26 2005 2006 2007 2008 2009
76
74
70
63
53
42
40
36
31
26
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014

Sources : données Hexis - website (2014)

Sur la période allant de 2010 à2014, on constate tout de même une croissance àla baisse du chiffre d’affaires. En effet l’évolution du chiffre d’affaires consolidé est passé de 26% entre 2009-2010 à19% entre 2010-2011 pour atteindre les 3% en 2014.

Evolution des chiffres d'affaires consolidés

26% 19% 11% 6% 3% 2010 2011 2012 2013 2014
26%
19%
11%
6%
3%
2010
2011
2012
2013
2014

Sources : données Hexis - website (2014)

P a g e

36 | 96

SAINT-GOBAIN

A travers sa filiale Solar Guard Ecolux, Saint-Gobain compte également parmi les acteurs majeurs sur le marché des films adhésifs. Au sein du groupe, les activités de vitrages génèrent un chiffre d’affaires de 4893 millions d’euros en 2014 et 5217 millions d’euros en 2015 soit une évolution de +4%, correspondant à une croissance de l’activité de vitrage en fin 2015. Par ailleurs, la croissance du résultat d’exploitation de 43% entre 2014 et 2015 traduit également l’évolution commerciale des activités de vitrages au sein du groupe Saint- Gobain.

des activités de vitrages au sein du groupe Saint - Gobain. L’activité des vitrages chez Saint

L’activité des vitrages chez Saint-Gobain se subdivise en trois métiers dont la répartition des ventes est donnée par le graphique ci-contre

des ventes est donnée par le graphique ci-contre Source : Données Saint-Gobain - Website (2015) 

Source : Données Saint-Gobain - Website (2015)

3M

3M est acteur majeur sur le marchédes films adhésifs depuis près de 40 ans, l’expertise de 3M porte sur les films optiques, les nanotechnologies, les adhésifs. Depuis 2009, l’activité de l’entreprise est restée en croissance. En effet, après une régression de 8,5% entre 2008 et 2009, l’activité de 3M croit progressivement depuis 2009.

Evolution du chiffre d'affaires en Millions euros

22.4 22.629 20.17 19.12 17.49 2008 2009 2010 2011 2012
22.4
22.629
20.17
19.12
17.49
2008
2009
2010
2011
2012

Source : 3M - website (2013)

A l’échelle mondiale, 3M réalise la plus grande partie de son chiffre d’affaires aux Etats-Unis (35%), devant l’Asie-Pacifique (30%) oùla Chine et l’Inde pèsent pour un poids considérable sur le marchémondial.

Poids du chiffre d'affaires par régions 12% 35% 23% 30% E. Analyse du marché USA

Poids du chiffre d'affaires par régions

12% 35% 23% 30% E. Analyse du marché
12%
35%
23%
30%
E. Analyse du marché

USAAsie Pacifique Europe et Moyen Orient Amérique latine et Canada

Asie PacifiqueUSA Europe et Moyen Orient Amérique latine et Canada

Europe et Moyen OrientUSA Asie Pacifique Amérique latine et Canada

Amérique latine et CanadaUSA Asie Pacifique Europe et Moyen Orient

Source : Données Andlil Trader Inside (2013)

1. Analyse du marché(5+1) forces de M. PORTER

La mondialisation et la libre circulation des marchandises ont bouleversé l’environnement concurrentiel des entreprises. Alors qu’il ne se limitait qu’à la concurrence, il est maintenant composé de l’ensemble des acteurs susceptibles d’affecter les bénéfices de l’entreprise.

D’abord, il faut savoir que quelques différents pays n’ont pas des réglementaires identiques par rapport àça.

- Certification et standard

Les films pour le vitrage, tel que le film de sécuritédoit respecter certaines normes, par exemple

les normes américaines ANSI Z.97, le standard d’Angleterre BS 6206 (classe A, B, C). Le Comitéeuropéen de normalisation offre la classification norme EN12600

Les films de fenêtre solaire sont généralement soumis àdes tests moins critiques. Toutefois, les normes sont mises en place pour maintenir un niveau de qualitédans l'industrie. Les normes ANSI ASTM E903 et ASTM D1044-93 concernent les propriétés de transmission / UV solaires et résistance àl'abrasion [Référence : https://en.wikipedia.org/wiki/Window_film ]

- Régulations pour l’automobile

.

Des films pour le vitrage d’automobile va entrainer une réduction de la transmission de la lumière visible (VLT), dans de nombreuses juridictions, il existe des lois pour restreindre l'obscuritéde teinter.

Voici les régulations par chaque pays :

Aux États-Unis, un faible VLT de 24% àWashington, de 88% en Californie, avec une restriction moins stricte étant commune pour les fenêtres àl'arrière du véhicule.

Au Canada, les lois automobiles teintée sont fixées au niveau provincial.

Au Royaume-Uni toutes les fenêtres avant en face du poste de B peuvent avoir plus de 70% VLT.

En Russie, les limites fenêtre teintée sont spécifiées dans GHOST 5727-88. La limite est de 75% pour le pare-brise avant et 70% pour les vitres latérales avant.

Au Bélarus, toute sorte de teinte fenêtre est illégale.

En Italie, les vitres teintées sont uniquement autorisées sur les fenêtres et la lunette arrière, sans limite de films graduation. Un certificat d'installateur professionnel est également demandé, et il est nécessaire de garder la marque et le numéro d'homologation de visible du film sur les fenêtres.

En Nouvelle-Galles du Sud, Australie, l'Autoritédes Routes et du Trafic permet un VLT de 35% sur toutes les fenêtres. La teinte sur le pare-brise : une bande dans la partie supérieure est autorisée avec un profondeur de moins de 10% de la hauteur du pare- brise.

En Nouvelle-Zélande, l'Agence Nouvelle-Zélande Transports stipule que les véhicules privés doivent avoir au moins 35% de VLT une fois le film est appliqué.

A Malte, Le Malta Transport Authority Permis un VLT de 70% sur les vitres latérales avant et un VLT de 30% sur les vitres latérales et arrière.

En Inde, le pare-brise avant et arrière doit être de 70% VLT et toutes les autres fenêtres sont limitées à50% VLT.

L'outil des cinq forces de Porter est un outil simple et utile pour comprendre oùle pouvoir se trouve dans une situation d'affaires. Cette méthode d'analyse nous aide àcomprendre la force de la position compétitive actuelle de l'entreprise et la force de la place oùl'entreprise envisage se positionner sur le marché. Maintenant nous allons faire l’étude du marché par cette méthode pour savoir les facteurs de barrière d’entrée concernant certains films.

Source de la graphe : http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-

A l’origine de ces forces, on trouve 5 groupes d’acteurs : concurrents, clients, fournisseurs, entrants potentiels et produits de substitution. Il est obligéde hiérarchiser l'intensitéde chaque genre des forces appliquées sur l'environnement économique des entreprises après avoir déterminéles acteurs de 5 forces. Et l'entreprise découle les facteurs clés de succès (FCS) à partir de ce raisonnement. Ils ont un lien avec les actions stratégiques des entreprises. Une fois elle est mise en place, l'entreprise va se procurer un avantage concurrentiel.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Les fournisseurs sont puissants de faire augmenter les prix. Cela est justifiée par le nombre de fournisseurs de chaque importation clé, le caractère unique de leur produit ou service, leur force et leur contrôle sur vous, ainsi le coût de changement de l'un àl'autre etc. Moins les choix des fournisseurs que vous avez, plus vous avez besoin de l'aide de fournisseurs, c'est-à-dire que plus de pouvoirs de négociation de vos fournisseurs. Il devient une menace lorsque les fournisseurs imposent leurs conditions au marché.

- Le nombre de fournisseurs sur le marchédu film : beaucoup de fournisseurs importants sur le marché.

- Taille du fournisseur : Il y a très peu d’entreprise qui se concentre sur le marchéunique du film adhésif. La plupart d’entreprises non seulement font du film, mais aussi d’autres activités relatives dans le domaine, comme 3M. Mais la petite taille entreprise comme Reflectiv, elle ne fait que la fabrication du film adhésif en France.

- La capacitéunique du service : presque le même mode de prestation du service

- La capacitéde substitution : il dépend du technique moderne car les nouveaux produits sont renouvelés sur la base de la génération de produits précédente. Il y en a certain de nouvelle technologie sur le film mais c’est à long terme.

- Le coût de substitution : le coût de recherche et de développement est haut. Le coût de fabrication des nouveaux produits est un peu plus cher que les produits anciens. Donc la note finale est de 3 points (1 à 5 → faible à forte performance). Le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen.

Le pouvoir de négociation des clients :

Il dépend de son influence sur le marché, c'est-à-dire la capacitéàinfluencer la rentabilitéde l'entreprise. Les clients sont une menace quand l’offre est supérieure à la demande ou lorsque le produit est standardisé. Peut-il mettre une certaine pression sur votre entreprise ? A-t-il la capacité d’exiger que vous revoyiez vos prix àla baisse ?

- Le nombre de clients : Il est très important les films utilisés dans la vie quotidienne des gens : le verre, la fenêtre, la voiture, la mobile… Donc il y a nombreux de demandes des clients pour ces types de produits.

- La taille du client : les individuels, les entreprise, les commerçants…

- La différence entre les rivaux : la technique recherchée pour l’innovation et la nouvelle génération des produits sont important. Peu de différence entre les produits existants sur le marché.

- La sensibilitéau prix : Le prix n’est pas énormément cher mais il y a la différence de prix entre les différentes plateformes de vente sur Internet. Les clients sont sensibles au prix.

- Le coût de substitution : il n’y a pas de charge pour les individuels s’ils veulent changer un autre fournisseur. Beaucoup de rival sur le marché, le coût de changement est faible pour une grande entreprise qui peut obtenir un discount du nouveau fournisseur sur une certaine nombre de produits achetés. Donc la note finale est de 3 points (1 à 5 → faible à forte performance). Le pouvoir de négociation des clients est moyen.

Les produits de substitution :

La présence d’un produit pouvant remplacer le vôtre offre une alternative à vos clients. Ce n'est pas un concurrent mais d’un produit pouvant être utilisé à la place du vôtre. L’intensité de cette force dépend du coût de transfert supportépar le consommateur pour changer de solution. Si la substitution est facile et la substitution est viable, ce qui affaiblit votre pouvoir.

- La performance substituable : Il y a beaucoup de l’entreprise industrielle dans le domaine et la performance de nouveaux produits est plus optimisée que les anciens. Mais l’arrivée de nouvelle technique va accélérer tout le domaine.

- Le coût du changement : la compétition est forte sur le marchéàcause de l'existence des concurrents importants, comme Saint-Gobain de la France, 3M des Etats-Unis, et KDX de la Chine. Donc la note finale est de 3,5 points (1 à 5 → faible à forte performance). La menace des produits substituables est moyenne.

Les nouveaux entrants :

L'influence est également affectée par l'entrée d'un nouvel acteur sur le marché. Plus le nombre d’entrants est important, plus la concurrence sera forte. Si vous avez des obstacles solides et durables àl'entrée, vous pouvez conserver une position favorable et tirer parti équitable de celui-ci.

- Le temps et le coût d’entrée : il faut consacrer beaucoup de temps au D&R pour innover un produit. Le coût d’entrée au marché est cher car il existe déjà beaucoup d’entreprises matures qui exploitent très bien l’activité du film et qui ont nombreux de sources des clients sur le temps.

- L’expert spéciale : la technologie est compliquée lors de son arrivée dans le domaine.

- L’échelle économique : le coût de production est au niveau moyen. Il y a moins de marketing ou pub dans ce domaine pour l’entreprise. Le coût du service est relativement plus cher.

- L’avantage du coût : ça dépend de la connaissance du directeur de l’entreprise. L’avantage du coût est basésur la politique privilégiée, le système de la fonction, la taille d’économie, la capacité économique, l’avantage de supply chain, la capacité d’innovation. L’amélioration du supply chain est nécessaire pour cette industrie.

- La protection de la technologie : la technologie est partagée entre les fabricants principaux.

- La barrière d’entrée : il est facile à entrer au marché.

Donc la note finale est de 1,5 points (1 à 5 → faible à forte performance). La concurrence est forte parce qu’il y a beaucoup d’entrants sur le marché.

L'intensitéde la concurrence :

C’est la force que toutes les entreprises ressentent directement. Elle est souvent la plus prégnante et la plus palpable, notamment avec la baisse des prix, le lancement de nouveaux produits ou de campagnes publicitaires. Ce qui est important ici est le nombre et la capacitéde vos concurrents. Si vous avez beaucoup de concurrents, et ils offrent des produits et services tout aussi attrayants, alors vous aurez très probablement peu de pouvoir dans la situation, parce que les fournisseurs et les acheteurs iront ailleurs si elles ne reçoivent pas une bonne affaire de vous. D'autre part, si aucune autre ne peut faire ce que vous faites, alors vous pouvez souvent avoir une force énorme.

- Le nombre de concurrents : il existe beaucoup de concurrents sur le marchéactuel.

- La différence de la qualité: il y a encore les différences entre les produits des différentes marques. La matière première est la raison principale du coût de production. La marque connue va avoir un rapport qualité/prix plus haut.

- La fidélité des clients : les clients ont une fidélité pour la grande marque comme l’entreprise 3M qui est connue pour son film adhésif pour la voiture. Donc la note finale est de 2,75 points (1 à 5 → faible à forte performance). L’intensité de la concurrence est moyenne faible.

2. Diagnostic de l’environnement de l’entreprise Réflectiv : analyse SWOT

FORCES

FAIBLESSES

- Plus vingtaine années d'expérience d’exploitation sur ce métier de films adhésifs ;

- Dégradation du chiffre d’affaires pendant entre 2011 et 2013

- Une augmentation continue de volume d'exportation ;

- Faible cohésion entre les différents services de l’entreprise

- Un réseau de fournisseurs fiables en amont ;

- Absence de ressources matérielles (logiciels) pour améliorer la performance de l’entreprise

-

Bonne relation avec des fournisseur existants.

-

Le manque d’un processus standard pour les opérations d’achats.

OPPORTUNITES

MENACES

 

- Perspectives de croissance des marchés potentiels : Amérique latine, Afrique et Moyen-Orient

- L’augmentation de la part de marchédes grands groupes

- La

viabilité dans

le

temps

des

- R&D :

source

d’innovation

et

relations entreprise-fournisseur

véritable levier de croissance

 

- De

nouvelles

perspectives

pour

la

- L’hyper spécialisation qui peut être un frein pour la croissance de

décoration

l’entreprise en raison de la forte pression concurrentielle.

- Le développement de nouvelles technologies permettant plus de flexibilité dans l’application et/ou le retrait des films adhésifs.

3. Les facteurs clés de succès comme moyen de performance de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur développer par M. PORTER, est une approche qui permet d’analyser un avantage concurrentiel pour une entreprise donnée.la chaîne de valeur relève d’un certain nombre d’activités ayant la capacité de créer de valeur ajoutée pour l’entreprise.

L’amélioration de la chaîne de valeur peut se faire sur des éléments clés comme la marge commerciale et le bénéfice.

La marge est la différence entre le prix de vente et le coût de revient ; ou encore par le bénéfice. Elle correspond également à la valeur créée et capturée - les coûts associés. Le bénéfice correspond quant à lui à la différence entre le total des produits (recettes de l’entreprises) et le total des charges.

Pour améliorer la performance de sa chaîne de valeur, l’entreprise pour jouer sur différents leviers :

Augmentation du chiffre d’affaires :

L’augmentation du chiffre d’affaires peut se faire de deux manières différentes. L’entreprise peut opter sur une augmentation des volumes de ventes ou sur une augmentation des prix.

L’augmentation des volumes de ventes repose sur la capacité de production et est fonction des ressources de l’entreprise. Elle peut générer des coûts supplémentaires liés aux nouveaux investissements consentis ce qui nécessite de réaliser des arbitrages pour réduire au maximum ces coûts supplémentaires.

L’augmentation des prix, contrairement à l’augmentation du chiffre d’affaires ne génère pas de coûts supplémentaires et présente par conséquent moins de risque. Toutefois, mener une telle politique peut nécessiter des arbitrages compte tenu de la vision stratégique de l’entreprise.

La maîtrise des coûts :

Pour les entreprises, maîtriser les coûts revient àfaire baisser le coût de revient ou le coût d’acquisition des produits. Concrètement, cela passe par la baisse des coûts logistiques et/ou par la baisse du coût d’achat.

La baisse des coûts d’achat joue un rôle important dans la performance de la chaîne de la valeur. Aujourd’hui, plus qu’hier, acheter de manière efficace permet aux entreprises de se constituer une marge commerciale intéressante. La réduction des coûts d’achat passe principalement par une bonne négociation fournisseurs. En effet, une négociation bien ficelée, structure les achats de l’entreprise et transforme la relation entre l’entreprise et ses fournisseurs. A travers l’illustration ci-dessous, l’entreprise Marsh & McLennan, entreprise de gestion des risques basée aux Etats-Unis, met bien en avant le gain d’opportunité potentiel qui résulte d’une bonne négociation.

Unis, met bien en avant le gain d’opportunité potentiel qui résulte d’une bonne négociation. P a

Au-delà des coûts d’achat, il est primordial pour les entreprises d’avoir une bonne maîtrise des coûts logistiques. Les coûts logistiques correspondent aux différents coûts qui sont supportés dans le cadre d’un processus d’achats de biens. Il peut s’agir des coûts liés à l’acheminement des marchandises depuis l’usine du fournisseur jusqu’à l’entrepôt de l’entreprise acheteur. Autre le coût d’achat, les coûts logistiques englobent aussi les coûts d’emballage, de transport, les droits de douanes, ou encore les frais d’assurance transport.

La baisse des coûts logistiques est un élément essentiel àprendre en compte dans la recherche de l’accroissement du profit de l’entreprise. Ces coûts sont en effet un véritable levier de croissance qui assurent un gain de compétitivité à l’entreprise tout en la rendant plus performante face àla concurrence.

4. Rôle et importance du service achat-logistique dans la performance commerciale

Il faut reconnaître que le service d’achat-logistique pour une sociétésoit très important au niveau de la chaîne de valeur afin de diminuer le coût de chaque fonction de l’entreprise. Notamment pour une entreprise industrielle, la diminution du coût de fabrication doit être plus appréciée par les dirigeants.

L’achat international, la logistique et la production possèdent un lien direct avec le coût de fabrication des produits pour une entreprise multinationale.

Dans le contexte, le chiffre d’affaire de l’entreprise Réflectiv a une baisse légère pendant ces années. Pour améliorer la performance commerciale et la marge de l’entreprise, il faut mettre en accents sur l’aspect de diminution du coût de fonction et du coût de revient des produits fabriqués. L’achat et le logistique a représenté à peu près de 60% de coût de production de l’entreprise. En conséquence, il a un rapport étroit avec l’efficacité du département de l’achat- logistique dans l’entreprise.

Beaucoup d’entreprises pour augmenter le chiffre d’affaire, cherchent à accroître la quantité au détriment de la qualité, ou àengager la qualitéen essoufflant àatteindre le volume de vente. En recherchant l’activité de l’achat et du logistique, laquelle a une influence plus importante sur la qualitédes produits pour répondre les besoins exigeants des clients, nous pourrons résoudre les problèmes par rapport la qualitéet de la quantité.

Pour mieux dégager la performance de l’entreprise, nous pouvons appliquer deux démarches :

- Soit l’entreprise élargit le volume de vente, c’est à dire qu’elle concentre sur l’aspect de vente et mieux faire le marketing stratégique (quel type de stratégie que l’entreprise peut prendre pour mieux vendre) et la tactique (marketing opérationnel 4P : comment mieux vendre si on tient en compte l’aspect de produit, prix, distribution et promotion).

- Soit on bien organiser en amont au niveau de supply chain, c’est-à-dire l’achat et le logistique, parce que l’entreprise doit bien contrôler et assurer le processus de supply chain au niveau de ces trois critères : coût, qualité, délai. Ces derniers peuvent assurer la qualitéde produit pour l’entreprise, surtout dans l’industrie de fabrication (ou manufacturière). D’ailleurs, vue que le phénomène de délocalisation dans le secteur d’industrie, des entreprises manufacturières met l’accent sur l’aspect du supply chain.

Le service d’achat et la logistique joue un rôle de plus en plus important pour des entreprises de fabrication.

Chapitre III : ETUDE ET ANALYSE SERVICE D’ACHAT-LOGISTIQUE DE L’ENTREPRISE EN COMPARANT AVEC DES LEADERS SELON DES DIFFERENTS CRITERES

I. Analyse du service d’achat-logistique de l’entreprise Reflectiv

Dans cette partie, nous voulons parler de processus d'achat et de logistique de l'entreprise :

A. Fonctionnement du service achat logistique

: A. Fonctionnement du service achat logistique Avant de parler le fonctionnement de service d’achat et

Avant de parler le fonctionnement de service d’achat et de logistique, nous voulons d’abord introduire l’ensemble des services prenants qui ont un lien avec l’activité d’achat et de logistique de l’entreprise Réflectiv. L’activité d’achat et de logistique est sous la direction de directeur, qui est le responsable pour ces activités. Également, le service d’atelier a un lien logique avec l’activité d’achat et de logistique, parce qu’ils savent bien :

- la situation de stock et d’approvisionnement,

- également, ils sont au terrain, ainsi, ils savent bien la qualité d’achat des produits, des matières premières et des produit semi-fini.

- comme ils chargent également déchargement des marchandises, ils savent bien la qualitéde

service d’emballage, de conditionnement et de conformité de qualité de la commande de produits en provenance des fournisseurs.

- ainsi que la qualité et l’efficacité de service de transport et transitaire alors qu’ils ont reçu

des marchandises commandées.

Ainsi, des activités d’achat et de logistique est une mission qui exige d’abord une bonne communication avec des parties prenantes. Comme le Réflectiv a une structure modérée, donc la communication interne ne pose pas trop des problèmes. Des problèmes sont souvent en lien avec le processus d’achat et de logistique avec des fournisseurs, des agences logistiques et des transitaires, même le service des douanes, etc.

Dans ces produits sous-titres de cette partie, nous voulons faire une illustration des problèmes rencontrés et faire une identification et une analyse de cause-effet de ces problèmes par rapport à, la performance de l’activité.

Durant le travail d’achat et de logistique, des missions générales est le suivant :

Sourcing : cette mission concerne la recherche des fournisseurs potentiels, qui peuvent répondre globalement la demande de l’entreprise.

Négociation : à cette période, l’importance est de négocier le prix d’achat avec des fournisseurs potentiel, en même temps, nous demandons des fournisseurs potentiels qui nous envoient des échantillons pour examiner la qualitéde produit. Puis nous renégocions sur certains termes, tel que le prix d’achat, la quantité de commande, le délai de livraison.

Contractualisation : à cette phase, l’enjeu est d’évaluer des fournisseurs, puis nous décidons de sélectionner des fournisseurs parmi des nombres fournisseurs potentiel après une évaluation sur des différents critères, tel que le prix de vente unitaire de chaque fournisseur, le délai de livraison, la qualité d’échantillons et une comparaison sur la fiche technique de produit. Finalement, nous faisons un choix de contractualisation parmi ces fournisseurs potentiels, puis nous passerons la commande àce fournisseur.

Une fois nous avons établi une commande via notre fournisseur, l’activité d’achat passera à une autre phase, c’est-à-dire la commande de logistique, parce que nous sommes dans une contexte d’achat international, concernant la livraison de la marchandise, l’entreprise va demander un agent de logistique externe pour nous faire la livraison. De ce fait, l’activité d’achat ont des tâches comme : suivie de fournisseur, achat de logistique, suivi de livraison.

Concernant la suivie de fournisseur : l’importance est de savoir les dates importantes et de faire le paiement pour la commande. Souvent, l’entreprise va faire un virement de 30% du montant total pour une commande afin que le fournisseur puisse commencer la production alors quand les deux parties établissent la commande sous forme de commercial invoice. Puis, quand l’entreprise reçoit la copie de packing list, l’entreprise va payer le reste du montant. Selon la forme d’incoterms que les deux parties se sont mis en accord. Le fournisseur va délivrer la marchandise àla destination indiquée.

L’achat de logistique : pendant la période de production par le fournisseur, le service d’achat va en même temps faire l’achat de transport via des agents de logistique selon le sourcing et négociation avec des différents agents de logistique, généralement, le choix de transport est en fonction des critères de coût, sécurité(qualité) et délai de livraison.

Le suivi de livraison : après le choix de l’agent de logistique, la reste de tâche est de suivre la livraison et de communiquer avec l’agent de logistique afin d'assurer le processus de livraison. Puis le transporteur d’agent va charger la livraison jusqu’à la destination (l’entrepôt d’entreprise).

L’entreprise collabore avec des vingtaines fournisseurs asiatiques. Ils viennent de la zone de la Corédu Sud, le continentale de Chine, le Taiwan. Certains fournisseurs ont une coopération avec l’entreprise depuis plusieurs années. Le processus d’achat via ces anciens fournisseurs est beaucoup plus simple, car les deux parties connaissent bien le processus. Mais parfois, nous rencontrons quand même certains problèmes imprévus, tel que le différéde production, la non- conformitéde qualitéàcause de mauvaise production ou la panne de machine etc.

B. Identifier des critères clés dans le processus d’achat-logistique

1. Les coûts

Dans l’activité d’achat et de logistique, surtout pour une entreprise qui est dans un environnement international, une des missions importantes est de trouver des solutions pour diminuer le coût. Au point de vue de supply chain, le plus important est de réduire le coût d’achat et celui de logistique.

Le contrôle du coût est le premier critère important dans le processus d’achat-logistique. Ici nous allons parler de la stratégie de contrôle des coûts dans le supply chain. La gestion de la supply chain est une moyenne très utile et efficace afin de mieux adapter l'environnement compétitif de la mondialisation pour les sociétés aujourd'hui. C'est un nouveau modèle de gestion.

Depuis les années 1960s, les entreprises spécialisant des logistiques et des achats ont une compréhension plus approfondie pour des défauts par rapport aux coûts logistiques dans la gestion financière du coût. Au niveau du processus de la distribution des produits, les frais accompagnés dans ce processus sont juste un seul coût des fonctions logistiques. Par exemple le coût du stock et du transport ne peut pas couvrir tous les coûts pendant la procédure. Le coût de la supply chain est défini comme une variétéde consommation économique par rapport aux coûts des logistiques des biens et services au sein d'une sociétéspécifique dans l'ensemble du processus de la supply chain. Comme une façon symbiotique de la gestion logistique dans la supply chain, la gestion de la supply chain met en évidence un principe que les membres dans la supply chain doivent améliorer l'efficacité du fonctionnement d’achat et de logistique pour la sociétéde manière coopérative.

Coût dans l’activité de logistique

Avec l'accélération du processus de la mondialisation économique, le cadre de la logistique est également étendu et élargi. Le but ultime de toutes les entreprises est de réduire davantage les coûts de logistique afin de créer plus de valeur ajoutée au niveau de la logistique. Le coût de la supply chain couvre toute la procédure du fonctionnement, il englobe principalement les aspects importants suivants :

- Premièrement, les coûts de logistique de produits : C'est l'ensemble des coûts afférents à

la gestion des flux : transport, stock, informatique, prestation, frais de personnel, surfaces,

Cette partie du coût se réfère principalement àune variétéde coûts de

équipements

logistique de l’achat des matières premières en amont de la supply chain.

- Deuxièmement, les coûts logistiques internes : Cela se réfère principalement les frais provenant du processus àpartir de la fabrication des produits, l'emballage, les frais de transport, et l'achèvement de vente. La vente dans cette section est réalisée par la conclusion du contrat de vente comme les critères principaux.

- Troisièmement, les coûts de logistique de vente : Il est composé principalement par l'emballage, l'expédition, la distribution des entreprises commerciales.

- Quatrièmement, les coûts logistiques de récupération : Il se réfère principalement que pour mieux atteindre l'objectif de l'utilisation des produits pour l'entreprise, le fabricant récupère les conteneurs produisant du client. Les frais apparaissant dans cette procédure s’appellent les coûts logistiques de récupération.

- Dernièrement, les frais de déchets : Il se réfère principalement aux frais générés de déchets et de recyclage des produits, des matériaux d'emballage et les contenants.

Pour beaucoup de dirigeants d'entreprises, la logistique est juste un genre de coûts. C’est possible de réduire ces coûts. Afin de réduire les coûts logistiques, il faut d’abord analyser et comprendre l'impact des opérations réalisées sur le montant global.

Les graphiques suivant expliquent que les coûts logistiques (dans un périmètre fixe) se situent entre 10 et 15 % du CA.

Coûts logistiques par secteurs (en % des coûts)

Grande distribution

15%

Biens intermédiaires

14,3%

IAA

13,5%

Industrie auto

12,4%

Biens de consommation courante

11,3%

Biens d’équipement

8,9%

Energie

8,3%

[Source : BIPE]

Les coûts du transport généralement représentent 50% des coûts, l'entreposage est pris en 25% du coût sur le coût total. Concernant la logistique, il existe des postes ayant des effets inverses :

par exemple la diminution des coûts d’entreposage va causer une augmentation des coûts de livraison à cause de la fréquence de livraison. Il faut donc trouver le point d'équilibre pour minimiser le coût de logistique entre ces deux facteurs.

Au niveau de coût de production, il peut être diviséen coût fixe et en coût variable. Le coût fixe peu variédans le temps, et le coût variable est changéavec le volume de production.

L’entreprise devrait identifier des charges directes et celles indirectes en dehors de de frais de commercialisation, frais anormaux ou de stockage sans lien avec la production.

frais anormaux ou de stockage sans lien avec la production. Toutes ces informations pour faire une

Toutes ces informations pour faire une présentation et explication la structure des coûts au niveau de logistique et productions, la mesure et le contrôle de coût dans le processus de logistique est aussi une partie importante dans le processus d’achat international ou achat à distance.

2. La qualité

Dans ce rapport, il faut identifier deux aspects : la qualité d’achat pour assurer la conformité entre des pièces ou des composantes fournies par des fournisseurs et la demande de l’acheteur, ainsi que la qualitéde logistique pour moindre les risques potentiels ou des problèmes sur le processus de transport sous des différents modes de transportation, surtout pour les affaires au niveau de l’international.

La qualité d’achat

Dans les économies des pays développés, le coût de la part des produits achetés est représenté du 30% au 80% dans le chiffre d’affaires des entreprises.

Aujourd’hui, l’activité d’achat est très importante pour les entreprises industriel les. La complexité, le risque, et des autres facteurs de prestation de services ont totalement changées au niveau de l’achat. Des tâches d’achat sont de plus en plus détaillées et fréquentes de nos jours. Les entreprises cherchent à obtenir un avantage compétitif et l’achat est une part privilégiée pour eux. Ces avantages compétitifs passent par une assurance qualitédes processus d’achat (QAPA). Mais cela n’est pas facile de mettre en place pour assurer la qualité d’achats de manière efficace et rentable. Concernant le coût et les délais, le responsable de l’achat s’occupe la qualité de marchandises ou les matières premières pour garantir et satisfaire des

besoins de l’entreprise. Il s'agit d’obtenir de la qualité et du coût, le rôle d’acheteur est comme un interlocuteur privilégiéentre les clients et les fournisseurs.

L’entreprise doit chercher à améliorer la qualité d’achat et de logistiques dans la supply chain sans arrêt parce que la qualité est non seulement au niveau d’exigence de management, mais aussi un état d’esprit qui est remise en cause systématiquement à l’entreprise. Il est crucial de chercher l’excellence de la qualité de produit par l’acheteur pendant le processus d’achat. La qualitémaîtrise par «trois critère »inséparable : le délai, le coût et les performances

»inséparable : le délai, le coût et les performances Le délai est concernant la disponibilitédes marchandises

Le délai est concernant la disponibilitédes marchandises ou des matières premières sur le marché. Et il est possible d’avoir une incidence qui n’est pas négligeable sur le coût.

Les performances : il s’agit de l’ensemble des informations permettre de réceptionner ou de qualifier les biens et la prestation des services, le fournisseur et le prestataire etc.

Le coût final : il est un élément identique en tant que la performance et le délai, c’est le marché qui fait la différence. Il est par rapport aux autres éléments comme le risque de pays, le cours de change monétaire, les disponibilités etc.

L’AQPA est une organisation du travail permettant une amélioration continue de la fonction achats, c’est-à-dire des dossiers bien tenus, la conservation du savoir-faire, des gains de temps, des procédures simples et claires, et une base pour construire ou améliorer le système d’information achats. L’AQPA a l’objectif principal d’assurer la sécurité, et de proposer un dispositif pour progresser.

Une sécurité signifie la certitude de réaliser les travaux de façon prévue sans erreur. C’est pour garantir la réussite sans descendre en dessous d’un minimum. C’est une bonne manière de le mettre en pratique et de capitaliser le savoir-faire.

Cela est une disposition pour progresser, premièrement en cherchant àengendre moins de risuqes et des

Cela est une disposition pour progresser, premièrement en cherchant àengendre moins de risuqes et des mauvaises manipulations, c’est-à-dire qu’il est destiné à repérer et d’analyser les défaillances et les causes, ainsi de trouver et d’appliquer les solutions pour résoudre ces problèmes. Deuxièmement, l’entreprise doit chercher à faire mieux, c’est-à-dire que l’entreprise met son effort pour suivre ce que le client et les utilisateurs attendent que nous fassions une amélioration au niveau de qualité d’achat.

La qualitéde logistique

Dans les activités logistiques, nous devons chercher àla perfection petit àpetit de manière permanente. La qualité totale doit être comme l’obectif de la direction logistique. La logistique contribue alors àaccroître la compétitivitéde l'entreprise.

Les 4 règles de la qualitétotale pour la logistique sont la conformitéaux exigences, la mesure de la non-conformité, le zéro défaut, la prévention.

de la non-conformité, le zéro défaut, la prévention. La conformité: définir les produits et les services

La conformité: définir les produits et les services avec le client en fonction des besoins et afin de répondre la demande des clients par rapport de la qualité, du coût, et du délai. Il faut noter systématiquement les données importantes et contrôler la qualité des produits pendant la livraison des marchandises.

La mesure : le fournisseur doit mettre en place un système de mesure pour s'assurer que le produit ou le service réalisé est conforme aux exigences quand l’acheteur négocie avec le client.

La prévention : le fournisseur doit mettre en œuvre pour prévenir les défaillances lors de l’exploitation et le développement. Après avoir corrigé les biens et services défectueux, et trouver des causes racines des mauvaises opérations. Ainsi, il est nécessaire de trouver des erreurs et les défaillances potentielles.

Le zéro défaut : le fournisseur doit assurer une prestation des biens et services conformes àson engagement. Il doit prévoir et refuser toute erreur, ainsi mettre en œuvre toutes les mesures nécessaires pour livrer un produit ou un service conforméau client.

3. Le délai

Au niveau de l’activité d’achat et de logistique, un autre critère important est celle de délai. Car le respect de délai est une moyenne pour la réduction de coût pour l’activité dans le supply chain. Ici, les deux genres de délai sont plus importants :

- le délai de production par des fournisseurs - le délai de livraison des marchandises jusqu’à l’entrepôt de l’entreprise Le premier concerne le fournisseur des produits achetés, et le second concerne le fournisseur de service de logistique.

Concernant le délai de production par des fournisseurs :

Pendant le processus d’achat, quand nous négocions avec des fournisseurs, souvent nous demandons la durée de production pour un genre de produit, le but est de mesure la capacitéet l’efficacité de production de fournisseurs, et de mesurer la durée d’achat pour un genre de produit afin de calculer le cycle de stockage. Evidemment, une entreprise doit toujours pense le taux de rotation. L’entreprise ne veut pas prendre le risque de rupture, c’est pour cette raison que quand l’acheteur négocie avec le fournisseur, il demande souvent la durée de production.

Concernant le délai de livraison :

Ce délai a un lien avec l’agent de service de logistique. Des entreprises qui n’ont pas leur propre système de logistique et de transport, ils doivent demander ce service auprès des agents de tiers pour l’offre de service de logistique. Dans ce cas, l’efficacité et la capacité de traiter les différents de cas de transport et de logistique, cela dépend du la performance d’agent de logistique, mais également le niveau de coopération entre l’entreprise et ses fournisseurs de service de logistique. Généralement, il existe un indicateur de taux de service pour mesure la performance de logistique tiers et des transporteurs.

Des autres critères : des risques corrélés à l’activité d’achat et de logistique

Pour dégager une performance pour l’activité d’achat, a part de répondre ces trois critères classiques,

Pour dégager une performance pour l’activité d’achat, a part de répondre ces trois critères classiques, il est nécessaire de prendre également des risques ou des facteurs corrélés cette activité.

Tel que risque financiers, risques de techniques internes, risques de services, risques de livraison, et les risques liés aux fournisseurs.

Nous constatons que le risque financier est lié au le coût d’achat, cela veut dire que le coût d’achat a une influence importante sur le budget et le finance d’entreprise.

Le risque de technique interne a un lien avec le facteur de la qualitéde produit, en effet, la qualitéde produit est impactépar la qualitédes pièces ou des composantes achetés, ainsi nous pouvons dire que le risques de technique a aussi un lien avec le critère de qualité d’achat.

Puis le risque de livraison est influencépar la qualitéet la fiabilitéde fournisseur de service de logistique. L’importance est d’intégrer l’agent de service de logistique dans le processus d’achat de l’entreprise.

En résumé, des risques potentiels ont plus ou moins impacté par des fournisseurs, ainsi, l’importance est de : d’une part, comment améliorer le processus d’achat de l’entreprise pour éviter ou diminuer des risques potentiels ; d’autre part, comment gérer et évaluer des fournisseurs pour bien répondre ces trois critères afin de rendre la qualité d’achat et la performance pour le service d’achat de l’entreprise.

C. Problèmes rencontrés dans le management du processus d’achat et de logistique

1. Problèmes de conformité:

Après la confirmation de commande, c’est-à-dire que nous (acheteur) avons déjàfaire une confirmation de demande par la description de produit. Souvent, avant de passer la commande chez le fournisseur, nous avons lui demandéde nous envoyer un échantillon afin d'examiner la conformitéentre la fourniture et demande de Réflectiv selon la description de produit que nous avons besoin.

Mais nous avons rencontréparfois le problème de conformitéentre la fourniture de produit par le fournisseur et la description de Réflectiv. Durant l’activité d’achat en provenance des fournisseurs, nous avons eu le problème de conformitécomme :

- Non-conformitéde couleur de produits : parfois, nous avons reçu de produit avec

une couleur plus claire ou plus foncé. Même si nous avons reçu et confirméla couleur d'échantillon, mais nous ne pouvons pas assurer la production de masse pour ce produit qui correspond avec la demande d’entreprise.

- Non-conformitéde qualité: à l’époque, l’entreprise a rencontréun autre problème

de conformitéde qualitéde produit, qui est un problème plus grave pour l’activité d’achat. Nous avons négocié et se mis en accord pour le prix d’achat pour la commande. Finalement, quand l’entreprise a reçu la marchandise, la qualité de films n’a pas la même description que la commande et l’échantillon. Selon l’explication de fournisseur, il a dit que cela est causé par le coût d’achat est tellement inférieur que celui de situation normale, pour réaliser la production pour cette commande, le fournisseur change le processus de fabrication et certaines matières pour diminuer le coût de fabrication. Finalement, la qualitéde produit ne peut pas être garantie. De notre part, comme le fournisseur se trouve en Chine, et nous ne pouvons pas contrôler et examiner le processus de fabrication de nos fournisseurs, nous avons risquéde subir ce genre de problème sans une prévision.

- Non-conformitéde largeur, longueur ou/et épaisseur de produit : Comme les

produits des films adhésifs ont une exigence sur la rigueur d'épaisseur, souvent nous prenons le terme de mm ou micron pour désigner l'épaisseur que nous avons besoin dans ce domaine. Également, pour chaque catégorie de produit, il y a une demande de longueur et largeur spécifique, par exemple, concernant le film statique, il existe une largeur de 45cm,

60cm, 90cm, 120cm etc., la longueur peut être désignépar le client, normalement 30m, 50m ou plus pour un rouleau. Pour la commande de chaque fois, la quantitéde commande est basée sur le container, soit 600-700 rouleaux au moins, s’il existe le problème de dimension, finalement, cela va poser un problème de non-conformitéde dimension de produit plus grave. A la part de l'acheteur, cela va poser un problème de sur la qualitéde produit commandé.

- Non-conformitéde la durée de conservation et d’utilisation : il existe une autre

forme de non-conformité, cela souvent est en lien avec la description de demande d’acheteur et l’offre de fiche technique de technique de produit par le fournisseur. Quant à la nature de films adhésifs, ils demandent souvent la durée de conservation, c’est à dire la durée entre la date de réalisation de produit et la sortie de l’entrepôt de l’entreprise, durant

cette période, la condition de conservation de produit doit être bien claire définit. Il existe une autre durée de produit, la durée d’utilisation, cela veut dire depuis la mise en application de produit en fonction jusqu’à la fin de fonction de produit, surtout pour les produits fonctionnels, tel que le film anti-chaleur, le film automobile.

2. Problèmes de paiement

Comme l’activité d’achat d’entreprise se trouve dans un contexte international, des fournisseurs sont plutôt viennent de la zone asiatique, au niveau de paiement souvent en utilisant la devise dollars entre Réflectiv et des fournisseurs internationaux.

Mais comme tout le monde sais, le taux de change est variétout le temps. Ainsi, la somme de montant àpayer existe un écart entre le jour de commande et le jour de paiement. La variation de taux de change pose plusieurs problèmes :

- Pendant la phase de négociation avec certains des fournisseurs, il faut prendre le temps de renégocier le prix d’achat.

- pour le commerce international, il existe un décalage de paiement, cela veut dire que nous devons fixer le prix d’achat en avant. Au jour de paiement, comme l'existence de variation de taux de change, il y a une possibilitéde payer plus que le montant fixéau jour de commande.

Ainsi, la fluctuation de taux de change qui apporte un impact sur le coût de matière première et le prix d’achat par l’entreprise Réflectiv.

L'importance est de comment éviter ou faire un arbitrage pour éliminer ou réduire l’impact de risque de change sur l’activité d’achat pendant la procédure de paiement.

3. Problèmes liés au transport et àla livraison

Durant le processus de logistique, l’entreprise a eu des problèmes et des risques pendant le processus de logistique, comme la livraison et le transport de marchandise sont réalisés par des agences de logistique, l’entreprise ne peut pas prévenir et contrôler tous les risques pendant le processus d’acheminement.

Certains problèmes illustrés :

- Produit détruit pendant le chargement en bateau (FOB) : pendant un chargement de produit et acheminement par transport maritime au port, l’opération de chargement a mal contrôlé,

- Certains produits ont subi une manutention en force de violence, puis des produits n'étaient pas en bon état alors que l’entreprise a reçu et fait une examinassions ces produits.

- Produits endommagés pendant l’acheminement : ce problème est en lien avec la condition d’emballage et de conditionnement. Tel qu'il n’existe pas assez d’espace pour chaque unité de produit, ainsi, la boîte s’est déformée par pression.

- Retard àcause de grève ou fête : il existe également une livraison en retard àcause de grève pendant le processus de logistique ou il y avait une fête ou le jour de férié.

4. Problème de dédouanement

L’entreprise a rencontré un problème sur le dédouanement, car le droit de douane de France a examinésur le container, et trouvédes certains éléments chimiques interdites àl’intérieur de container. Les produits sont saisis par la douane et l’entreprise doit payer le frais d’entrepôt. Mais ce problème est causé par le partenaire d’agence de logistique, car il a livré des produits chimiques àla dernière fois pour des autres clients, le nettoyage n’était pas bien fait au fond, dans ce cas, il a restécertains éléments chimiques àl'intérieur de container. Quand l’agence de logistique achemine des produits de films adhésifs à la destination de Réflectiv, devant la douane, l’opérateur de douane a détectéce problème, la marchandise n’a pas pu livrer au Réflectiv à l’heure.

5. Rupture àcause de problème de fournisseur

A l’histoire de l’activité d’achat de l’entreprise, l’entreprise a eu la rupture de certains produits àcause de problème de fournisseurs. Tel que :

- La machine de production de fournisseur est tombée en panne, cela cause un problème de production et livraison en retard.

- La qualité d’achat de matière première pour la fabrication de produit par fournisseur n’était pas bonne, alors que le fournisseur a commencéla production et il a perçu la qualitéde produit fabriqué n’a pas pu atteindre l’exigence de Réflectiv. Il a informéau client et il a reproduit. Dans ce cas, le fournisseur a perdu de temps pour la production, et de la partie de Réflectiv, il est sûr que la livraison et l’acheminement des produits va être en retard. Enfin, cela a poséle problème de rupture de produits pour l’entreprise.

D. Effets des problèmes et des risques rencontrés

Après une illustration des problèmes rencontrés pendant le processus d’achat et de logistique pendant ces années, nous voulons maintenant faire une analyse des effets de ces problèmes.

Avant de chercher les causes de ces problèmes, nous allons faire une analyse des effets de ces problèmes.

En globale, ces problèmes entraînent des effets directs pour une réalisation d’activité d’achat et de logistique suivants :

- L’effet sur la qualitéde produits finis ;

- L’effet sur le coat (ou le prix) de Produits finis;

- L’effet sur le délai (l'efficacité) de l’activité d’achat et de logistique.

Ici, nous parlons des effets sont des impacts négatifs sur la performance d’activité et sur la

performance de l’entreprise.

1. Effet sur le coût d’achat et la qualité de produit

Comme nous avons parlé dans la partie de présentation de l’entreprise et de produits, l’entreprise toujours cherche des produits qui possèdent une caractéristique de qualité-prix, c’est-à-dire que le produit d’achat doit correspondre à ce critère. Cependant, des problèmes que l’entreprise rencontre pendant cette activité d’achat et de logistique ne peuvent pas tout à fait répondre àce critère de bon rapport de qualité-prix, car ces problèmes ou ces risques ont un effet direct sur le coût d’achat ou un impact sur la qualitéde produit, surtout le problème de non-conformitéet celui de risque de change ainsi que le délai retardé, tous ces fait entraînent plus de coût d’achat pour l’entreprise et une risque potentiel sur la dégradation de la qualité de produit.

2. Effet sur l’efficacité et la gestion de performance de chaîne de logistique

De plus, tous les problèmes de retard de livraison et d’en dérangement entraînent une perte de l'efficacité et le risque de rupture et/ou l’arrêt temporaire de production de l’entreprise. Finalement, tous ces problèmes provoqués une dépense imprévue ou un coût supplémentaire pour la transformation ou la production ainsi que la distribution, parce que toutes ces activités sont dans une chaîne de logistique d’ensemble, si une procédure de la chaîne rencontre le problème, il provoque une réaction négative sur la chaîne. Nous constatons que des exemples précédents, surtout certains problèmes de logistique en lien avec le transitaire et ceux-ci de production par des fournisseurs, le fournisseur ou le transporteur ne respectent pas le délai, finalement, ces problèmes ont une réaction négative sur la chaîne de logistique.

3. Effet sur la satisfaction de clients

Au point de vue de marketing et de vente, le processus d’achat et de logistique a un but de fournir des produits corrects en fonction de la demande de client interne. De ce fait, le service de vente pourrait offrir des produits fiables qui correspondent le besoin et la demande de clients. L’objectif final est de répondre la satisfaction de client à travers de la prestation de service et de produit pertinent.

Sous cette condition, une des missions d’activité d’achat et de logistique est de chercher et trouver des fournisseurs fiables et pertinents, car cela est une condition essentielle pour acheter des produits que l’entreprise en attend.

De plus, la caractéristique des produits de Réflectiv est de bon rapport de qualité-prix, ainsi, au niveau d’achat international, l’enjeu est de chercher les fournisseurs fiables, c’est à dire qu’ils peuvent fournir des produits avec moins des coûts que les autres fournisseurs, mais en même temps, ces produits disposent une bonne qualité. Dans ce cas, l’entreprise pourrait répondre le besoin et l’attente de client. Pour ce faire, l’achat des produits avec moins de coût et sans risques et des problèmes pendant la logistique sont nécessaire pour assurer d’avoir le bon produit et de la satisfaction de clients.

4. Effet sur la création de valeur

L’activité d’achat et de logistique n’est pas seulement pour diminuer le coût de revient, mais cette activité destine également une création de valeur, parce que l’activité d‘achat est d’abord destiné à la composition de produits définis en avance. Les produits définis ont une caractéristique d’adaptation le besoin et l’attente de client, c’est pour cette raison que nous disons que le processus d’achat et de logistique sont également une activité de création de valeur pour le client. Également, cela est une activité de création de valeur pour l’entreprise et pour des associés d’entreprise.

La réalisation de ce but de création de valeur exige le processus d’achat et de logistique est fiable. Dans ce contexte, nous disons que l’activité d’achat et de logistique est une étape plus importante en amont pour la création de valeur pour le client et pour l’entreprise.

E. Eléments corrélatifs en lien avec les problèmes de l’entreprise

corrélatifs en lien avec les problèmes de l’entreprise Comme tous ces problèmes sont en provenance de

Comme tous ces problèmes sont en provenance de processus d’achat et de logistique. D’abord, nous voulons faire un schéma pour illustrer le processus d’achat et de logistique actuel que l’entreprise applique.

Selon le schéma au-dessus, nous voyons en global la chaîne de logistique (supply chain) de l’entreprise. Elle cherche d’abord des fournisseurs qui répondent le besoin et l’attente d’achat des produits concernés, puis elle demande le service de logistique externe pour fournir le service de solution de transport pour la livraison de produits commandéchez le fournisseur. Au niveau de service d’achat, il s’occupe des missions de sourcing des fournisseurs, achat des produits et achat de solution de transport, puis il a suivi de livraison. L’activité d’achat est terminée quand des produits commandés sont livré dans l’entrepôt d’entreprise. En revanche, s’il existe de problème sur le produit commandé, le service d’achat doit contacter et négocier avec ses fournisseurs pour ces problèmes en lien avec ces produits commandés.

Après l’examination des produits, s’il n’y a pas de problème, le service d’atelier prend en charge pour la production ou la transformation des produits commandés chez des fournisseurs. Le service de vente charge la mission de vente ces produits et enfin ces produits se distribue chez des clients finaux.

1. Processus d’achat du produit

En vue de trouver des facteurs corrélatifs pour causer ces problèmes pendant le processus d’achat

En vue de trouver des facteurs corrélatifs pour causer ces problèmes pendant le processus d’achat et de logistique, nous voulons d’abord illustrer le processus actuel afin d’analyser des facteurs éventuels qui pose des problèmes pendant le processus.

Selon le schéma, au niveau de définition de besoin de l’entreprise, elle sait bien toujours son besoin.

Le cœur d’activité d’achat demeure la procédure de sourcing, de négociation, de sélection de fournisseurs ainsi que le suivi de livraison et de logistique.

Tous les problèmes que l’entreprise rencontré est lié à l’amélioration et optimisation le processus d’activité, car ces problèmes sont nombreux et il existe également des risques potentiels. L'importance est de trouver de moyen et de référence pour améliorer le processus d’activité, mais ce n’est pas simplement résoudre chaque problème concret.

Ici, dans notre cas, le plus important est de trouver une référence de méthodologie pour bien organiser son processus d’achat concernant chaque étape, tel que :

- Comment sourcing des fournisseurs, par quel moyen, et quel moyen sera plus efficace et efficient ?

- Comment sélectionner des fournisseurs, et sous quelle(s) critère(s) ?

- Comment mieux contrôler et suivre le processus de logistique et transport ?

- Est ce qu’il existe des étapes plus pertinentes pour assurer la performance d’achat ?

2. Processus d’achat de transport

d’achat ? 2. P rocessus d’achat de tr ansport Également, pendant le processus d’achat de logistique,

Également, pendant le processus d’achat de logistique, le processus essentiel à respecter pour cette activitéest défini au-dessus, comme nous avons décrit dans la partie des problèmes rencontrés en réel, pendant le processus de logistique et le transport, nous avons également eu certains problèmes en lien avec la sécurité(qualitéde service), le coût supplémentaire et le différéde délai de livraison. Nous nous pensons donc :

- Comment mieux faire un achat de transport/logistique

- Quel critère que nous pouvons mettre en avance pour négocier avec le transporteur ?

- Comment évaluer la fiabilitéde service de logistique externe, sous quel indicateur ?

3.

Managements de relation fournisseur (fournisseur de produit et de solution de transport)

a) Au niveau de communication

Souvent, certains problèmes de différés de livraison et de non-conformitésont en lien avec la mauvaise qualité de communication entre l’entreprise et des fournisseurs. De plus, sur le processus d’achat et de logistique ainsi que l’approvisionnement, des nombres des acteurs ont participé pour réaliser une activité d’achat. Dans ce cas, la suivie de commande et des acteurs prenants est importante, car l’acheteur doit assurer que ces parties prenantes, c’est à dire le fournisseur, l’opérateur de chargement, agence de logistique, transitaire et transport, la douane, peuvent bien comprendre et suivre des informations et des indications.

b) au niveau de gestion de relation avec des fournisseurs

L’entreprise dispose plusieurs fournisseurs dans les différentes zones de marché, la gestion de la relation avec ces fournisseurs est une partie importante dans l’activité d’achat et de logistique. Concernant certains problèmes de non-conformité que nous avons évoqué dans la partie précédente, ils s’agissent de travail de gestion de relation avec eux, même la gestion de conflit avec des fournisseurs existants, également comment évaluer la performance de fournisseurs et faire une coopération pour long terme, ce sont tous en lien avec la gestion de relation avec des fournisseurs.

c) au niveau de sourcing et de sélection des fournisseurs

Dans le service d’achat quotidien, l’entreprise également pense à cherche et trouver des nouveaux fournisseurs pour le but de mieux répondre le besoin des produits existants et des nouveaux produits. Dans ce contexte, l’enjeu est que comment cherche et trouver le fournisseur pertinent, par quel moyen pour l’évaluation de fournisseur et sous quel critère de sélection de fournisseurs devient une mission plus importante.

4. Les risques potentiels ou imprévisibles pendant l’activité d’achat

Dans la partie précédente, nous avons évoqué le risque de change pendant le processus d’achat international, comme la taille de l’entreprise n’est pas assez grande, l’arbitrage ou l’élimination le risque de change et des autres risques sont également une part que nous voulons traiter.

Nous avons identifié des éléments importants dans le processus d’achat et de logistique, qui ont un lien avec ces problèmes que l’entreprise rencontre en réel. Nous voulons étudier dans la partie suivante pour trouver des solutions possibles en prenant des études des cas référentiels. Des études vont essayer de répondre ces éléments clés dans le processus d’achat et de logistique :

- Comment ils font pour améliorer le processus d’achat ?

- Comment ils font pour mesurer et contrôler des problèmes pendant le processus de logistique ?

- Comment ils gèrent la relation avec des fournisseurs ?

- Comment ils éliminer ou arbitrer des risques potentiels en lien avec l’activité d’achat ?

En résumé, si nous appliquons les méthodes causes-effets pour analyser ces problèmes, nous pouvons globalement savoir des causes qui viennent ces aspects : processus d’achat ; personnel dans le service d’achat et de logistique ; le management de relation des fournisseurs et coordination interne avec des autres services.

et coordination interne avec des autres services. II. Théorie d’achat : logistique et des entreprises

II. Théorie d’achat : logistique et des entreprises manufacturières en référence et étude de cas

A. Rôle et fonction d’achat et de logistique au point de vue de supply chain

«La logistique est la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une entreprise, de façon à satisfaire le client c’est à dire lui livrer le bon produit, à l'endroit voulu, au moment voulu, au prix voulu. »

Toutes les entreprises ont besoin d’une série de solutions pour supporter la bonne fonction de l'entreprise. Il s'agit des aspects suivants :

- Recevoir les commandes

- Gérer les stocks

- Planifier la production

- S’approvisionner chez les fournisseurs

Aujourd'hui toutes les tâches représentent des processus logistiques qu'il permet de rationaliser

pour améliorer la compétitive de l'entreprise.

La logistique est l'ensemble des outils et méthodes mis en œuvre pour atteindre les buts de la société. Il s'agit une vision globale de l'entreprise oùl'on va retrouver dans l'analyse systémique la comparaison de l'entreprise àun système. Une fois on trouve un problème, il faut trouver

l'origine du problème et le supprimer. La démarche logistique globale sera également liée àla démarche qualitédans le sens oùcelle-ci vise àaméliorer les processus et les façons de faire. La logistique, prise dans son acception la plus large, a principalement pour mission de maîtriser et d'optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu'àses clients.

L’activité d’achat est une étape importante dans l’ensemble de supply chain, car cette activité assure la performance de production de l’entreprise. De nos jours, l’activité d’achat est évoluée depuis un rôle de support au celui de supply management. Cette activitéfait une garantie de diminution de coût de production et augmentation de performance de l’ensemble d’activité de supply chain.

B. Cadre théorique en achat

1. Processus d’achat

Souvent, il existe beaucoup des études en traitant du comportement d’achat, généralement, ils concentrent sur l’aspect de comportement d’achat, ce n’est pas d’une vision globale dans l’industrie. Concernant la théorie de processus d’achat dans le domaine industriel, des nombreux des chercheurs ont étudié sur ce sujet, avant de proposer des solutions pour l’entreprise, nous voulons d’abord traiter certains théoriques d’achat.

a) Modèle de Robinson et Faris

Ce modèle défini de différentes étapes d’achat qui adapte des différentes situations. Ils définissent et classent les différentes étapes du processus d’achat comme suivant :

Ils définissent et classent les différentes étapes du processus d’achat comme suivant : P a g

Cela est un modèle au niveau stratégique et il implique l’activité d’achat. Mais il ne met pas le fonctionnement d’achat dans le cœur d’activité.

b) modèle de processus d’achat défini par Weele

b) modèle de processus d’achat défini par Weele Le processus d’activité d’achat et des parties

Le processus d’activité d’achat et des parties prenantes (source : van Weele,2010)

Selon Weele, il définit systématiquement l’activité d’achat, et il a marqué le lien entre des différentes fonctions. En particulier, selon la théorie de Weele, nous pouvons bien distinguer certains termes qui ont une relation avec l’achat. Ils ont présenté dans les suivantes :

- Le service d’achat (purchasing function) : ce sont des missions principales dans le processus d’achat. Depuis la détermination des spécifications jusqu’à l’évaluation des fournisseurs et des produits d’achat.

- Pendant le processus d’achat, il divise en deux grandes parties : la première partie est l’achat au niveau tactique ; puis deuxième partie est d’opération d’achat. Dans la première partie, il contient trois étapes : la détermination de spécification, sélection des fournisseurs et négociation de contrat ou contractualisation. Dans la deuxième partie, il compose en trois étapes : passéla commande, appel de livraison et suivie de livraison et gestion de fournisseurs.

- Sourcing : c’est la phase de recherche et des pré-sélections des fournisseurs. C’est important d’évaluer et choisir le fournisseur pertinent.

- procurement (supply): cette partie est différente de la partie de sourcing. Ces étapes de commande, d’appel de livraison et logistique ainsi que suivi de commande et évaluation sont composées pour le procurement.

Le processus d’achat (source : van Weele,2010) Les différentes activités au sein de l'achat sont

Le processus d’achat (source : van Weele,2010)

Les différentes activités au sein de l'achat sont clairement liées et dépendantes les uns des autres, et ils peuvent être organisés dans un processus oùil est implicite qu'ils ont lieu après l'autre dans le temps (van Weele, 2010).

Selon van Weele (2010), le processus d’achat (buy) peut être défini comme le tableau au-dessus. Cela est un processus complet pour l’activité d’achat, ce dernier a un lien avec le service de marketing au niveau de la phase de définition de besoins. Puis les deux prochaines phases sont des missions principales d’achat, c’est à dire la phase de présélection de fournisseurs et la phase de négociation, contractualisation et commande. Puis ces deux dernières phases ont un lien avec le transporteur, le logisticien externe et le management des relations des fournisseurs.

Pendant le chaque phase, il existe des tâches différentes àaccomplir. Egalement, il existe des supports pour cadrer des missions. Tel que la définition des spécifications, l’objectif pour la sélection de fournisseurs, le contrat d’achat, le bon de commande, la liste de fournisseurs et la fiche d’évaluation des fournisseurs.

2.

Modèle d’achat

2. M odèle d’achat Source: (strategy) complexity, based upon the portfolio model of Kraljic (1983) L’idée

Source: (strategy) complexity, based upon the portfolio model of Kraljic (1983)

L’idée du modèle de Kraljic est que des différentes stratégies devraient en face de marché d’approvisionnement, car des fournisseurs ne sont pas une partie de l’entreprise, et leurs intérêts ne sont pas tout àfait la même que ceux-ci de l’entreprise qui fait l’achat. Cela veut dire que les différentes stratégies d’achat devraient tenir en compte l’équilibre de pouvoir entre l’interne de l'entreprise et le pouvoir de fournisseurs au niveau de relation entre les parties et des articles achetés.

Selon le modèle de Kraljic, il prend deux facteurs qui décident les quatre différents types de stratégies d’achat d’une entreprise. Une part est de faire atteindre l’équilibre de pouvoir entre ces deux parties, l’autre partie est de réduire le risque d’achat. Ceux-ci sont :

- L’impact stratégique des achats sur le résultat et la performance : cela implique le coût des matériaux, l'impact sur la rentabilité, le volume achetéou le pourcentage du coût total de l'achat. Il implique aussi l’impact sur la croissance et la performance d’achat et de l’entreprise.

- La complexité du marché de l'offre qui impacte sur le risque d’achat. Il peut être déterminé par la disponibilitédes produits et des fournisseurs, la structure du marché, des matériaux ou des éléments de substitution, barrières àl'entrée sur le marché, les coûts de logistique et ainsi de suite.

Sous le cadre de Kraljic(1983), les entreprises élabore des stratégies pour "minimiser leur vulnérabilité de l'approvisionnement et de tirer le meilleur parti de leur pouvoir d'achat potentiel." Cette approche a destinée à une aide pour l’étude de marché et pour la prévision de plan d’achat, ainsi pour le but de détermination de choix disponible d’achat.

La combinaison de risques d’approvisionnement et de l’impact d’achat sur le résultat financier peut servir àune classification et valorisation des articles achetés. Des articles achetés peuvent être organisés en quatre catégories différentes dans cette matrice au niveau de ces deux

dimensions. En utilisant ces critères, l'entreprise répartit tous les articles achetés dans les catégories indiquées et discerne ainsi :

- L’article de routine (non-critical product) : il a un faible impact sur le bénéfice, le risque d’offre faible. Par exemple, des produits comme acier, charbonne, des matériaux d’office. Les produits non critiques ne causent pas de problèmes dans la chaîne d'approvisionnement, parce que la plupart des articles qui ont une grande base de fournisseur et le coût de l'article est généralement faible. Les exigences de ce groupe sont d'avoir un processus d'achat efficace et optimale, ainsi que la réflexion sur la normalisation des produits, les volumes de commandes, et en réduisant le nombre de fournisseurs.

- L’article stratégique (strategic product) : fort d’impact sur profit, l'offre risque élevé. Ce sont généralement des matériaux àforte valeur. Les produits stratégiques sont àla fois d'une importance stratégique, ainsi que difficile àgérer. Concernant ce genre de produit il exige de spécifications élevées avant l’achat et demande une collaboration entre le fournisseur et l’acheteur, parce que des fournisseurs ne sont pas nombreux dans le marché et des articles d’achat qui représente une partie importante dans le prix de revient de produit finis.

- L’article de “goulet” (bottleneck product) : il a un faible impact sur la bénéfice, l'offre risque d’offre élevé. Tel que le catalyseur, puce ou micro-puce. Les fournisseurs pour cette catégorie de produit sont généralement limités, par conséquent, un risque d'approvisionnement relativement élevé. Ils peuvent être difficiles àgérer : la valeur du produit est faible en termes monétaires, par exemples des équipements de pièces de rechange. Un problème avec ce genre des produits est le rôle dominant de fournisseur vers l'acheteur. Cela peut entraîner un mauvais service, comme dans longs délais de livraison et les prix élevés. Afin de garantir les bons volumes entrepris devraient réfléchir sur le contrôle des fournisseurs, la sécurisation des stocks et la création de plans de sauvegarde.

- L’article de levier (leverage product) : fort impact sur la rentabilité, risque d’offre faible grâce aux nombreux fournisseurs existants sur le marché. Tel que le moteur électrique, le matériel informatique. Les produits àlevier sont relativement faciles àgérer. Ils sont généralement achetés en grandes quantités et àdes qualités standard, mais la valeur de leur part dans le produit final est élevée, par conséquent, les variations de prix impliquent une forte influence sur le prix de revient du produit final. Pourtant, ils peuvent être achetés auprès de plusieurs fournisseurs et le coût du changement de fournisseur est faible. Cela indique qu'il existe une opportunitépour l'entreprise de se concentrer sur par exemple appel d'offres, cibler les prix et la substitution de produits et de montrer son pouvoir d'achat.

Les stratégies correspondantes pour ces quatre genres de produits :

- Les produits non-critiques : ils sont commandés fréquemment, sont faciles àgérer et à supporter des coûts élevés de logistique, les stratégies devraient viser àréduire les coûts de transaction et la complexitélogistique et administratif par le biais d'un processus efficace.

- Les produits stratégiques appellent àune relation étroite entre l'acheteur et le fournisseur. Il devrait se concentrer sur l'implication des fournisseurs, ce qui pourrait signifier àun développement conjoint des produits, étant donnéque ces produits présentent un risque d'approvisionnement élevéet l'acheteur dépend du fournisseur, l'accent devrait être mis

en gardant les valeurs à long terme et la réduction des coûts de performance désavantageuses. Il dépend de partage et de visites sur les sites des informations cohérentes.

-

Les stratégies pour les produits de goulot d'étranglement devraient être concentrées sur l'obtention d'une continuité de l'approvisionnement, cela peut être à un coût supplémentaire, mais sans ces produits en stock, le coût est généralement plus élevé. Les activités pour les produits de goulots d'étranglement sont l'optimisation des stocks de sécurité. La réduction de la dépendance envers les fournisseurs par la recherche des produits alternatifs peut également une façon pour diminuer le risque.

-

La stratégie pour les produits àeffet de levier peut se concentrer sur l'identification valeur particulière du produit ajouté, ainsi que son volume, pour être en mesure de réduire les coûts des matériaux. L'appel d'offres crée une concurrence entre les fournisseurs, les fournisseurs sont interchangeables. Il est important d'examiner en permanence le marché, ce qui se traduit également par le fait que des nouveaux fournisseurs s’impliquent, qui oppose les accords de prix entre les fournisseurs actuels.

3.

Efficacité et performance d’achat

les accords de prix entre les fournisseurs actuels. 3. E fficacité et performance d’achat P a