THESE PROFESSIONNELLE

ACHATS ET LOGISTIQUE
INTERNATIONALE
Diplôme visé – MBA COMMERCE INTERNATIONAL

Problématique : Comment améliorer et optimiser le processus achat-logistique afin de
créer de valeur et améliorer la performance du service achat-logistique de l’entreprise.

Tuteur : M. Marc SINNASSAMY

AUTEURS :

Yingjiang Li
Shuang WU

Diane BELLA MESSANGA
SOMMAIRE

INTRODUCTION ................................................................................................................................ 6
I. Présentation de l’entreprise Réflectiv et des problèmes rencontrés ..................................... 6
II. Contexte de théorie ............................................................................................................... 6
III. Recherche de la problématique ........................................................................................... 7
IV. La délimitation ...................................................................................................................... 7
V. La structure de rapport ........................................................................................................... 8
Chapitre 1 - CADRE ET CONCEPT THEORIQUE ...................................................................... 10
I. La mondialisation ....................................................................................................................... 10
II. Délocalisation ............................................................................................................................. 11
III. La sous-traitance : arbitrage le «faire »ou «faire faire ». .................................................. 12
IV. Supply chain ............................................................................................................................. 14
Chapitre 2 – L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE : ANALYSE INTERNE ET
EXTERNE .......................................................................................................................................... 15
I. Présentation de l’entreprise et de son activité .......................................................................... 15
A. Histoire de l’entreprise ........................................................................................................... 15
B. Structure et organisation de l’entreprise .............................................................................. 16
C. Les produits et le marché de l’entreprise .............................................................................. 16
1. Les différentes catégories de produits ............................................................................... 16
2. L’origine des produits de l’entreprise ............................................................................... 18
D. Les performances commerciales de l’entreprise .................................................................. 19
1. Un chiffre d’affaires en régression .................................................................................... 19
2. Une augmentation des performances d’exportation ........................................................ 20
E. L’environnement interne de l’entreprise .............................................................................. 20
1. Nature des produits ............................................................................................................ 20
2. Quelles cibles pour les films adhésifs ?.............................................................................. 21
3. Positionnement des produits .............................................................................................. 21
4. La stratégie de distribution : modes, circuits et différents canaux de distribution........ 22
F. Identification des points clés pour développement commercial .......................................... 22
1. La chaîne de valeur et le fonctionnement d’organisation de l’entreprise ....................... 22
2. Le mix marketing ............................................................................................................... 23
3. La force de vente : volume de vente et la part de marché................................................ 23
4. La valeur ajoutée sur le fonctionnement et l’importance des achats et de logistique .... 25
II. Présentation du marchédes films adhésifs : analyse externe du marché........................... 25
A. Présentation générale des films pour vitrage ........................................................................ 26
B. La situation actuelle du marché............................................................................................ 27

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C. Evolution des matières premières du marchédu film adhésif ............................................ 34
D. Evolution commerciale du marché........................................................................................ 36
E. Analyse du marché................................................................................................................. 38
1. Analyse du marché– (5+1) forces de M. PORTER.......................................................... 38
2. Diagnostic de l’environnement de l’entreprise Réflectiv : analyse SWOT ..................... 42
3. Les facteurs clés de succès comme moyen de performance de la chaî
ne de valeur ........ 43
4. Rôle et importance du service achat-logistique dans la performance commerciale ...... 45
Chapitre III : ETUDE ET ANALYSE SERVICE D’ACHAT-LOGISTIQUE DE
L’ENTREPRISE EN COMPARANT AVEC DES LEADERS SELON DES DIFFERENTS
CRITERES ......................................................................................................................................... 46
I. Analyse du service d’achat-logistique de l’entreprise Reflectiv .............................................. 46
A. Fonctionnement du service achat logistique ............................................................................. 46
B. Identifier des critères clés dans le processus d’achat-logistique ............................................... 48
1. Les coûts .............................................................................................................................. 48
2. La qualité............................................................................................................................ 50
3. Le délai ................................................................................................................................ 53
C. Problèmes rencontrés dans le management du processus d’achat et de logistique ........... 55
1. Problèmes de conformité: ................................................................................................. 55
2. Problèmes de paiement ...................................................................................................... 56
3. Problème pendant la livraison et transport ...................................................................... 56
4. Problème de dédouanement ............................................................................................... 57
5. Rupture àcause de problème de fournisseur ................................................................... 57
D. Effets des problèmes et des risques rencontrés .................................................................... 57
1. Effet sur le coût d’achat et la qualité de produit .............................................................. 58
2. Effet sur l’efficacité et la gestion de performance de chaîne de logistique ..................... 58
3. Effet sur la satisfaction de clients ...................................................................................... 58
4. Effet sur la création de valeur ........................................................................................... 58
E. Eléments corrélatifs en lien avec les problèmes de l’entreprise ................................................ 59
1. Processus d’achat du produit............................................................................................. 59
2. processus d’achat de transport .......................................................................................... 60
3. Managements de relation fournisseur (fournisseur de produit et de solution de
transport) .................................................................................................................................... 61
4. Les risques potentiels ou imprévisibles pendant l’activité d’achat ................................. 61
II. Théorie d’achat : logistique et des entreprises manufacturières en référence et étude de
cas 62
A. Rôle et fonction d’achat et de logistique au point de vue de supply chain.......................... 62
B. Cadre théorique en achat ....................................................................................................... 63
1. Processus d’achat................................................................................................................ 63

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2. Modèle d’achat ................................................................................................................... 66
3. Efficacité et performance d’achat ..................................................................................... 68
4. Standardisation de processus d’achat ............................................................................... 70
C. Référence des entreprises industrielles agissant à l’amélioration processus d’achat et de
logistique ......................................................................................................................................... 71
1. Référence 1 — cas IKEA........................................................................................................ 71
2. Référence 2 : cas de Michelin............................................................................................. 73
CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS ET DES SOLUTIONS POSSIBLES ........................ 76
I. Nos recommandations à l’entreprise ......................................................................................... 76
A. Recommandation au niveau de stratégie d’achat................................................................. 77
B. Recommandation au niveau tactique : processus d’achat (niveau tactique) ...................... 81
C. recommandation au niveau d’opération d’achat (conseils pour des phases principales) .. 84
1. Sourcing .............................................................................................................................. 84
2. Sélection de fournisseur ..................................................................................................... 85
3. Evaluation de performance des fournisseurs .................................................................... 85
4. achat et suivi de logistique ................................................................................................. 86
5. management de relation fournisseur ................................................................................. 87
II. Les apports de valeur d’entretien (synthèse de guide d’entretien) .......................................... 87
A. SociétéAykow ......................................................................................................................... 87
B. SociétéSuning ............................................................................................................................. 89
CONCLUSION ................................................................................................................................... 92
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 94

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REMERCIEMENTS

Pendant la réalisation de ce travail, nous souhaiterons adresser nos remerciements les plus
sincères aux personnes qui nous ont apportéleur support et qui ont contribuéaux idées pour la
rédaction de cette thèse professionnelle.
Nous tenons d’abord à remercier notre tuteur de thèse Monsieur Marc SINNASSAMY pour les
conseils et cadrage apportés qui nous ont permis d’affiner et de préciser le cadre de thèse.
Nos remerciements s’adressent également à Monsieur Jean-Charles DOLL pour son aide, son
soutien, ses conseils sur des problèmes rencontrés dans le cadre de notre travail ainsi que la
mise àdisposition des supports d’information sur l’entreprise Réflectiv.
Nous exprimons ensuite nos remerciements aux différents professionnels qui nous ont accueilli
dans le cadre d’interviews pour la réalisation de notre guide d’entretien.
Nous souhaiterons remercier enfin nos amis et nos proches pour leurs encouragements tout au
long de la réalisation de cette thèse.
Merci àtous et àtoutes.

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INTRODUCTION

Dans cette partie, nous présenterons l’entreprise Réflectiv et les principaux problèmes
auxquels l’entreprise est confrontée. Ensuite, nous aborderons la problématique, socle de
l’ensemble des études et des analyses réalisées dans le cadre de cette thèse professionnelle.
Nous aborderons par la suite, les concepts théoriques en relation avec notre sujet de travail.
S’en suivra une présentation de quelques exemples de processus d’achat. Notre analyse
s’achèvera par un ensemble de préconisations sur un processus d’achat le plus adéquat
possible pour s’adapter au mieux à la situation de l’entreprise Réflectiv. Voilàainsi présenté
les grands axes sur lesquels s’articuleront notre thèse.

I. Présentation de l’entreprise Réflectiv et des problèmes rencontrés

Réflectiv est une entreprise spécialisée dans le domaine des films pour vitrage, avec de
nombreux fournisseurs dans différents pays asiatiques. Depuis quelques années, le nombre
d’acteurs présents sur le marchéa considérablement augmentéet renforcer la concurrence. Dans
ce contexte, le chiffre d’affaires tout comme la part de marchéen valeur a reculéau fil des
années.
Pour redynamiser ses ventes et proposer des produits adaptés àson marché, l’entreprise par le
biais de son Directeur met désormais l’accent sur la recherche des fournisseurs asiatiques.
Partant de ce constat, notre analyse portera principalement sur l’étude du processus d’achat de
l’entreprise Réflectiv et sur les activités logistiques qui accompagnent le management des
achats.
Ce travail est réalisédans le but de comprendre les problèmes auxquels l’entreprise fait face
afin d’y apporter des pistes de solutions ; leviers qui pourront servir àaméliorer le processus
d’achat tout en contribuant à performance des services achat et logistique. Le but de cette
analyse est de faire des préconisations qui permettront d’améliorer l’efficacité de la chaîne au
travers d’études et analyses.

II. Contexte de théorie

Afin de conduire une analyse qui soit pertinente et synthétique, nous avons tout d’abord réalisé
une présentation de l’entreprise, de même qu’une étude de son environnement. Cette dernière
portera sur l’analyse du marché ainsi que sur les principaux producteurs du marché; et
permettra de donner une vision globale sur ce marché. Les produits que nous présenterons étant
principalement fourni par des fournisseurs asiatiques, nous reviendrons également sur l’activité
d’achat de l’entreprise et son processus d’achat afin de déterminer les principales causes à
l’origine des problèmes que rencontre l’entreprise dans le cadre de son activité d’achat.
Pour bien définir le périmètre de notre travail, nous avons introduit certains concepts théoriques
d’achat nous permettant de mener une étude au niveau stratégique qui nous aidera dans la suite
de notre analyse à mieux identifier des problèmes et trouver des solutions adaptées pour
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l’entreprise Réflectiv. En particulier, nous avons introduit la théorie de Weele (2010) pour la
définition de processus d’chat et la théorie de Kraljic (1983) au niveau de stratégies d’achat. Ce
sont deux théories que nous avons introduit principalement dans notre thèse professionnelle.

III. Recherche de la problématique

Notre étude est dans le contexte de la performance commerciale de l’entreprise (le chiffre
d’affaires) en diminution au cours des cinq dernières années. L’entreprise se concentre dans la
rechercher et le sourcing des fournisseurs capables de lui fournir des produits fiables au meilleur
rapport qualité-prix.
C’est dans cet ordre d’idées que travaille le service d’achat avec pour leitmotiv la satisfaction
des exigences qualités recherchées par l’entreprise au meilleur rapport prix. Cependant, dans le
management de sa achat, l’entreprise rencontré des problèmes avec ses fournisseurs et les
transporteurs. Pour apporter des propositions concrètes à l’entreprise Réflectiv, nous avons
soumis àquelques entreprises, deux questions essentielles relevant des problèmes typiques en
matière d’achat que rencontre Réflectiv.
Question 1 : comment assurer la qualité de l’activité d’achat et de logistique durant l’activité
d’achat ?
Pour une entreprise qui est dans le domaine industriel, l’activité d’achat et de logistique qui
représente une grande partie de coût sur l’ensemble de coût total. Pendant l’activité d’achat,
comment résoudre des problèmes que nous avons rencontrés, voire comment faire pour éliminer
ces problèmes ? De ce fait, nous voulons d’abord voir le processus d’achat de l’entreprise et
lister des problèmes, puis l’importance est de trouver des causes de ces problèmes, et trouver
des solutions pour assurer la qualité de l’activité d’achat.
Question 2 : comment optimiser un processus d’achat et logistique pour améliorer la
performance du service des achats de l’entreprise ?
Puis, nous voulons donner des conseils et des recommandations pour essayer de résoudre ces
problèmes, ainsi que nous voulons faire une amélioration du processus au niveau de stratégique,
tactique et opérationnel.
Tous ces deux aspects pour répondre notre problématique : comment améliorer et optimiser le
processus d’achat-logistique afin de créer de valeur et améliorer la performance du service
achat-logistique de l’entreprise.

IV. La délimitation

Nous savons que, concernant le sujet d’augmentation la performance de l’entreprise, il existe
des solutions nombreuses dans les différents aspects. Dans notre thèse, nous voulons ne traiter
que dans le cadre de service d’achat. Étant donné qu’au point de vue de la chaîne de valeur, le
service d’achat et des activités de logistique peut aussi amener des valeurs et de performance,

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ces activités n’ont pas seulement le but de diminution de coût, mais également, le processus
pertinent va apporter des valeurs
L’entreprise possède des nombres produits et des différents de catégories, nous ne pouvons pas
traiter tous les produits achetés dans notre thèse, nous voulons donc classifier des produits selon
la théorie d’achat afin de donner des conseils et des recommandations au niveau globale pour
le processus d’achat.

V. La structure de rapport

La structure de la thèse respecte ce processus pour la rédaction. Après l’introduction, nous
voulons faire une analyse interne et externe au sein de l’entreprise afin d’avoir une vision
globale sur l’entreprise et ce domaine. Puis nous voulons concentrer sur le service d’achat de
l’entreprise, nous voulons traiter des problèmes et des causes ainsi qu’une introduction des
théories et une analyse des cas. Enfin, nous voulons donner des conseils et des
recommandations.

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Chapitre 1 - CADRE ET CONCEPT THEORIQUE

I. La mondialisation

Citépour la toute première fois dans le journal économique « The Economist » à la fin des
années 1950, la mondialisation peut être définie comme un processus de développement
permettant des mouvements de biens et services ; de capitaux ou encore des mouvements
d’hommes à l’échelle mondial. La mondialisation a donné lieu à de nombreux travaux en
sociologie, en politique, en économie, etc, tout en étant au cœur de nombreux débats.
Aujourd’hui, la mondialisation fait référence au développement des interactions et à
l'interdépendance des économies au niveau mondial 1. Cette définition plus générale sert en fait
une base et permet à de nombreux courants de pensées puisse qu’ils s’inspirent d’elle pour
construire au fonder des courants de pensées avec une dimension plus pertinente.

Au-delà de l’intérêt que revêt le concept de mondialisation, il y a d’une part la volonté de mettre
en relief les différentes interconnexions qu’elle crée dans le monde ; et d’autre part, la nécessité
de comprendre les mécanismes qui entourent cette mondialisation (mouvement de capitaux,
évolution culturelle, les migrations d’hommes, …)
Certains chercheurs, adeptes de la mondialisation, font le constat d’une rupture avec le passé
qui se traduit par l’évolution au fil des années des relations économiques mais aussi sociales
qui étaient dans le passéplus interne, avec des connexions plus internes qu’externes.
Dans la littérature économique, les échanges internationaux sont fortement dominés par quatre
grands courants de pensée qui prennent en compte dans leur analyse le pouvoir et le rôle
accordés aux firmes ainsi qu’aux États. Chez les mercantilistes par exemple, les relations
internationales sont caractérisées par des situations conflictuelles.
D’un point de vue économique, la mondialisation fait référence à un processus d’intensification
des échanges en informations, biens et services, capitaux, etc.
Bien que ce concept ne soit pas nouveau, la mondialisation est un phénomène dynamique qui
évolue dans le temps. De nombreux déterminants permettent en effet de retracer les vagues
successives qu’a connu la mondialisation, notamment :
- La révolution industrielle et les différentes innovations qui lui sont associées comme par
exemple le moteur à combustion, le téléphone, Internet, ……
- Les coûts de transaction et coûts de transport
- Les politiques de libéralisation
- L’ouverture des marchés avec une intensification du jeu de la concurrence, une réduction
des monopoles

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II. Délocalisation

La mondialisation consiste principalement à supprimer toutes les barrières pour la libre
circulation des marchandises et des capitaux. Dans ce contexte, délocaliser pour une entreprise
peut être un moyen rendre de renforcer sa compétitivitéet de réaliser des profits sur des marchés
étrangers.
La délocalisation est un phénomène de transfert, souvent depuis des pays occidentaux vers des
pays qui ont des coûts de main d’œuvre plus faible. Il s’agit donc d’un transfert international
qui va permettre à l’entreprise à l’entreprise de bénéficier de certains avantages, tels que le
niveau de capitaux ou des emplois. Ces avantages peuvent contribuer àdiminuer les coûts de
main-d’œuvre et permettre un environnement plus favorable pour la production ou encore de
satisfaire les besoins de développement technologiques. Au niveau de la division verticale de
travail, la délocalisation se traduit par une segmentation du processus d’activité.
La délocalisation a suscité l’intérêt de nombreux auteurs qui dans le cadre de leurs travaux ont
proposer des acceptations pour ce concepts.
Le chercheur Jean Arthuis a défini la délocalisation industrielle comme : “ un processus qui
consiste àséparer les lieux de production ou de transformation des marchandises des lieux de
consommation.”
D’après Jean Arthuis, la délocalisation apparaît comme un phénomène plus global, il s’agit une
séparation de ‘activité de production et de consommation entre deux zones différentes.
Pour l’auteur, Alain Wisner, la décolonisation est perçue comme : «un outil de transfert qui
fait interagir un émetteur et un récepteur. Dans cet ordre d’idées, le transfert devient caduc dès
lors que le récepteur et l’émetteur ne partage pas le même langage de communication. »
Du point de vue d’Alain Wisner, la délocalisation industrielle doit se faire entre deux pays qui
ont la même conception et la même intention de consommation. Il faut que les pays qui
acceptent la délocalisation industrielle aient un marché similaire et un même mode de
consommation avec le pays d’origine.

Causes et conséquences de délocalisation :
Le contexte de délocalisation est sous le phénomène de mondialisation, c’est à dire que la libre
circulation de capitaux permet aux entreprises d’implanter une nouvelle usine dans une autre
zone. La délocalisation est motivée par deux facteurs : la réduction des coûts de production
pour dégager un avantage compétitif prix et la diminution des coûts de transport pour mieux
vendre sur le marché local. Ces deux avantages sont à la faveur de l’émetteur du transfert. Il
existe également des avantages pour le pays récepteur. Parmi les avantages pour le pays de
récepteur, il y l’attrait des investissements et des capitaux étrangers ; le transfert des nouvelles
technologies, le transfert des compétences.
La délocalisation présente également de nombreux inconvénients. Pour des pays d’émetteur, la
délocalisation réduit les emplois. Par exemple, selon l’étude du National Bureau of Economic
Research, de 1997, les grandes entreprises internationales américaines ont réduit les emplois
nationaux. Le tableau ci-dessous, montre en effet que la main-d’œuvre à bas coût se géolocalise
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davantage dans ces pays émergents. La délocalisation d’usines vers ces zones est source de
destruction d’emplois dans les pays d’émetteurs.

Source : ministère américain du Travail, http://www.syti.net/Delocalisations.html
Il existe également le risque de guerre commerciale, parce que le coût de main-d'œuvre et le
coût de production sont faibles dans le pays de récepteur, dans ce cas, l’exportation des produits
ou des composantes vers le pays d’origine ou des autres pays similaire d’émetteur, il existe le
différend de dumping.

III. La sous-traitance : l’arbitrage entre le «faire »ou «faire faire ».

Avec la mondialisation, les entreprises se heurtent souvent au choix du faire par soi-même
(make it yourself) ou faire faire (buy). C’est-à-dire que l’entreprise fait un arbitrage entre le coût
de fabrication par elle-même et le coût de sous-traitance. Si le coût de fabrication par
l’entreprise est moins cher et avantageuse, alors elle est plus encline à réaliser par elle-même
pour la fabrication des produits. Au contraire, si la sous-traitance (les fournisseurs) propose un
coût de fabrication plus attractif que celui de l’entreprise, elle aura plus tendance àse reposer
vers sous-traitance.
La notion de la sous-traitance fait référence àun contrat dans lequel une entreprise demande à
une autre entreprise de réaliser tout ou une partie de sa production, et oùles entreprises qui sont
agréées prennent en charge une partie du travail. L’achat international est une stratégie très
importante au niveau de la gestion des entreprises au fil du temps. Pour les grandes entreprises,
comme Apple dans le domaine téléphonique, et Nike dans le domaine des équipements sportifs,
la plupart de leurs fabrications des produits est confiéaux fournisseurs par une sous-traitance.
Les cinq étapes de la sous-traitance :
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Les cinq étapes de la sous-traitance :

Source: Trent, R.J and R.M Monczka (2003) Understanding integrated global sourcing,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 33 (7), 607-29.

L’avantage de la sous-traitance n’est pas seulement de dérouler le travail du supply chain à
l’échelle économique, mais aussi d’autoriser plus de flexibilité de processus en accédant à du
matériel, des compétences, des technologies qu’elle ne possède pas en interne. En outre, la sous-
traitance permet de se concentrer sur son cœur de métier surtout pour la recherche et
développement àlong terme, et de faire une plus grande maîtrise de la qualité, des coûts et des
délais de fabrication.
La raison pour les entreprises qui ne veulent pas faire la sous-traitance est notamment pour
protéger leur droit de propriété intellectuelle et pour garder leur cœur de compétitions. Il y a
encore le risque de perte de la qualité de produit lequel ne peut pas être engagée par l’entreprise.
La crise de l’achat international de Mattel est un exemple connu de l’échec de la sous-traitance.
L’entreprise Mattel est une entreprise spécialisée dans les jouets et jeux. Elle est fondée en 1945
et a obtenu une relation de coopération àlong-terme avec la China. Les fabricants chinois ont
étéla source de 65% des jouets de Mattel. Parmi ces 65%, environ un ont étéla propriétéde
Mattel, et d'un demi-produit fabriquépour la sociétésous une variétéd'accords de fabrication
sous licence. Mattel possède toujours les 12 usines qui font la majoritéde ses produits de base
comme Barbie et Hot Wheels. Mais pour l'autre àpeu près 50% de ses lignes de produits, il
repose sur un ensemble de fournisseurs, qui avait inclus Lee Der Industrial et First Light. Pour
les relations de longue date comme ceux avec Lee Der et First Light, Mattel a permis aux
entreprises de faire la plupart de leurs essais de produits propres àla suite de la relation àlong
terme et la croissance de la confiance entre les deux parties.
 Le premier signal de crise chinoise a effectivement commencéen Juin quand le fabricant
de jouet américain RC2 a rappelé1,5 millions de Thomas, les produits de Tank Engin fabriqués
dans le Guangdong, la province chinoise àcôtéde Hong Kong, cette zone est un marchéde la
fabrication des jouets pour les entreprises occidentales. Mattel a suivi avec une série de trois
rappels des produits dans un mois :
 Le premier rappel de 1,5 millions de jouets de 83 modèles différents a étéle 2 Août, dont
la plupart ont étéproduites par Lee Der Industrial, un fournisseur Mattel depuis 15 ans. Les jouets
contenaient des niveaux élevés de la peinture au plomb, un produit chimique interdit il y a
plusieurs années, mais toujours secrètement utilisépar les fabricants dans le monde entier pour
réduire les coûts.
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 Le deuxième rappel, un montant de plus de 18 millions de jouets dans le monde entier, a
été annoncé le 14 août. Les produits rappelés ont été principalement effectués par la société
Industrial Light Early en Chine, un partenaire Mattel depuis 20 ans.
 Le troisième rappel, a annoncéle 4 Septembre, était pour 800.000 jouets, dont la plupart
étaient des accessoires pour les poupées Barbie. Mattel a expliquéque le produit d'autres tests
avaient indiquéqu'ils possédaient «niveaux inadmissibles »de la peinture au plomb. Les produits
proviennent de sept usines chinoises différentes.

Cette troisième annonce avait incitél'Union européenne d'annoncer un examen en deux mois
de jouet sécuritédu produit concernant les jouets vendus dans l'UE, quelle que soit la source de
leur fabrication. Toutes les entreprises de la chaîne logistique complexe ont étéconfrontés aux
mêmes coûts de pressions concurrentielles en Chine - la hausse des taux de salaires, une pénurie
de main-d'œuvre qualifiée dans les provinces côtières, l'escalade de matériel et des matières
premières - dont certaine entreprise incite la motivation pour leurs fournisseurs de maîtriser les
coûts
Le choix de pays àsous-traiter est surtout les pays émergents (le BRICS) parce que le coût de
fabrication et le coût de main d’œuvre sont faibles dans ces pays. Il faut savoir si l’entreprise
doit fabriquer les produits par elle-même ou par les autres entreprises étrangères qui ont un frais
de fabrication moins coûteux qu’elle. “ La meilleure solution est donc de mettre en place une
véritable collaboration horizontale entre les différentes entreprises. Les processus collaboratifs
d'innovation partagée entre les différents acteurs. Il implique tous dans un projet et pour faire
tous gagner en partageant de compétence et en augmentant la compétitivité. Des entreprises qui
ont d'une relation verticale entre sous-traitant et donneur d'ordre devraient optimiser la relation
et créer un véritable partenariat. ”

IV. Supply chain

Dans cette sous partie, nous voulons parler de terme de supply chain. Avec la mondialisation et
délocalisation, il existe donc la séparation de production et de consommation, ainsi, l’entreprise
internationale se charge des missions de gestion entre l’entreprise et ses fournisseurs. Dans ce
cas, l’entreprise doit gérer une chaîne qu’on appelle la chaîne de logistique, en anglais supply
chain.
Depuis des nombreuses années, la relation entre l’entreprise et ses fournisseurs ont évolué,
parce que des consommateurs exigent le besoin de personnalisation des produits, dans ce
contexte, la coordination entre les deux parties pour mieux répondre le besoin de consommateur
devient une mission importante.
Face à ce contexte, les entreprises doivent mettre une grande considération dans leur
organisation et le management des différents services. Surtout, au niveau de flux physiques et
flux d’informations en amont de la chaîne.
Dans ce cas, la logistique fait une amélioration des flux de plus en plus sur une chaî ne étendue,
ou encore nous appelons la supply chain : généralement, elle signifie que la chaîne qui va du
l’origine de fournisseur au client final. Le logisticien doit faire un dialogue et une coordination
avec tous les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. La mission est de coordonner

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les opérations aux flux physique, et aux flux d’information, ainsi que dans certaines entreprises
internationales, ils devraient également faire une coordination aux flux financiers.

Dans la supply chain, les flux sont de trois natures :
- Les flux d’informations ;
- Les flux physiques ;
- Les flux financiers.

Selon Hauguel P., l’auteur de l’ouvrage de “De la supply chain au réseau industriel”, il définit
la supply chain comme “ la supply chain comprend toutes les activités associées à la
transformation et àla circulation de biens et services-y compris les flux d’informations, depuis
l'extraction des matières premières jusqu’au client final.”
De la Logistique àla Supply Chain
La logistique traditionnelle signifie qu'une activité de livraison de produit finis depuis l’usine
jusqu’au client. De nos jours, elle est devenue le concept de “supply chain management”, c’est
à dire qu’un management d’activité des flux depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client
final. Il est nécessaire d’avoir une coordination entre les achats et la supply chain au niveau
d’approvisionnement.

Chapitre 2 – L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE : ANALYSE INTERNE ET
EXTERNE

I. Présentation de l’entreprise et de son activité

A. Histoire de l’entreprise

Réflectiv a été créée en 1981, sous la forme juridique d’une SAS (société par actions
simplifiées). Elle a son siège en Ile-de-France (Val-de-Marne), au Parc des petits carreaux. Son
activitéprincipale repose sur le commerce en gros des matériaux de construction. Réflectiv est
une entreprise de fabrication et de distribution des films adhésifs, principalement composées de
matières comme le polyester ou encore le PVC ; qui jouent un rôle essentiel dans la
transformation des vitrages (fenêtres, meubles en verre, vitres de véhicules).

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Référencés sous la marque Réflectiv les produits sont distribués en France et à
l’international, notamment en Europe Occidentale, en Afrique, au Moyen Orient et en Asie-
Pacifique.

B. Structure et organisation de l’entreprise

Au sein de son siège, Réflectiv compte plusieurs services :
- Le service des ventes, en charge de la commercialisation de ses produits en France et
l’international.
- Le service export qui vient en support au service des ventes, avec pour but
d’accompagner les ventes à l’international.
- Le service achat-logistique qui s’organise autour de la supply chain et qui vise à
distribuer les produits sur le marchéinternational.

L’entreprise emploie 20 salariés qui travaillent. Compte tenu du développement à
l’international de l’entreprise et du positionnement de ses produits sur le marchéeuropéen et
africain, ce service occupe de plus en plus une place importante au sein de l’entreprise.

Structure organisationnelle de l’entreprise Réfectiv

C. Les produits et le marché de l’entreprise

1.Les différentes catégories de produits

L’activité de Réflectiv porte sur le commerce des matériaux de construction. L’entreprise
commercialise différents films adhésifs pour vitrage, regroupés en trois (03) catégories :
- Les films adhésifs pour la décoration interne ;
- Les films adhésifs fonctionnels, anti-chaleureuse et pour la sécurité;
- Les films adhésifs pour l’impression et pour l’utilisation de communication externe.

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Catégories Produits Exemples

Films décoratifs 

Décoration Films de couleurs 

Films miroir sans tain 

Anti-chaleur
(pour fenêtre ou Films anti-chaleur
pour la vitre de
voiture)

Sécurité Films de sécurité

Ces produits sont composés de polyester et de PVC qui contiennent des films décoratifs, de
couleur, de miroir sans tain, d’anti-chaleur, de sécurité pour l’application sur la surface de
fenêtres, des meubles en verre, de surface de vitrage d’automobile et des vitrages de magasins.

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Polyvinyle chlorite Films couleurs
Films décoratifs

Polyester Films couleurs transparent
Matière
Films décoratifs
de produits
Films miroir sans tain
Films anti-chaleur
Films de sécurité

2. L’origine des produits de l’entreprise

Les films adhésifs sous la marque Réflectiv continent des matières chimiques, issues de la
transformation du pétrole naturel et diverses autres composantes.
Fabrication par l’entreprise
Certains produits ont produit par l’entreprise elle-même, ce sont des produits qui n’apporte pas
trop de coût de main d’œuvre. Mais à cause de coût de main d’œuvre élevé et le phénomène de
délocalisation de ces années, l’entreprise a cherché au niveau international pour trouver des
fournisseurs qui peuvent fournir des produits correspondant avec l'exigence de l’entreprise.
Achat en provenance des autres pays
Depuis plusieurs années, l’entreprise a décidé d’acheter des produit semi-fini ou produits fini
par des fournisseurs externes. C’est à dire que l’entreprise signe le contrat de fabrication avec
des fournisseurs, cette dernière fabrique des produits pour l’entreprise selon l’exigence et des
conditions de contrat.
En résumé, la provenance de produits de l’entreprise pourra synthétiser forme suivante :

Concernant le marché de l’entreprise, d’abord, ses produits sont bien présenté sur le marché
domestique (le marché français), elle exporte ses produits avec son marque brillant sur
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nombreux de marchés étrangers. Au niveau de zone graphiques, son marchéprincipal est le
marchéunion européen, le marchéAfrique et le marchéde moyen Orient. Au terme de pays :
ces principaux clients viennent de l’Espagne, Italie, Royaume-Uni, Gabon et Emirats Arabes
Unis etc.

D. Les performances commerciales de l’entreprise

1. Un chiffre d’affaires en régression

Entre 2011 et 2013, l’entreprise a enregistré une baisse consécutive de son chiffre d’affaires sur
trois ans. De 6,2 millions d’euros (2011), le chiffre d’affaires est passé a un peu plus de 6
millions d’euros en 2012 pour retomber à 5,9 millions d’euros en 2013 : soit une régression de
4,52% du CA (entre 2011 et 2012) et 1,22% (entre 2012 et 2013). Parallèlement, et sur la même
période, le résultat net de l’entreprise et le bénéfice net ont connu une forte diminution. Le
bénéfice net est passé de 1 010 000 € à 360 600 € soit une régression de 64,35%.

Raison externe de la dégradation

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D’après les données clés de l’entreprise (évolution des chiffres d’affaires, résultat d’exploitation,
résultat net de l’entreprise Réflectiv), on constate la baisse du chiffre d’affaires et du résultat
net de l’entreprise entre 2011 et 2013. Ces baisses peuvent s’expliquer en partie par la pression
concurrentielle sur son marché. Egalement, entre 2011 et 2013, le contexte international est
marqué par l’arrivée de nouveaux acteurs, principalement les grands groupes tels que : 3M,
Eastman Chemical Company, Johnson Laminating & Coating Inc. etc., qui ont des filiales ou
des acquisitions en Asie. De plus, certains de ces groupes possèdent des usines en Chine et
peuvent ainsi bénéficier de conditions avantageuses et autres privilèges que concède le pays
d’implantation (joint-venture, main-d’œuvre à low-cost, …).
De plus, en raison du niveau de la concurrence sur son marché, l’entreprise Réflectiv a diminué
ses prix tout en maintenant le niveau de qualitésupérieure de ses produits. Cette stratégie justifie
également le recul de compétitivitéde prix de l’entreprise entre 2011 et 2013.

2. Une augmentation des performances d’exportation

Contrairement au chiffre d’affaires, les exportations ont connu une évolution positive entre au
cours de ces dernières année. Entre 2012 et 2014, cette évolution est de 24%. Les statistiques
de l'entreprise montrent que la valeur totale des exportations est de 2 440 640€ en 2015 ; cela
qui signifie que les exportations constituent une variable cléde la performance commerciale de
l’entreprise.

E. L’environnement interne de l’entreprise

1. Nature des produits

De manière générale, les films adhésifs indifféremment de leur catégorie (décoration, anti-
chaleur, protection, impression) relèvent du secteur chimique puisse qu’ils sont considérés
comme étant des produits chimiques.

Source : http://www.logistique-
management.com/document/pdf/article/1211818.pdf

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Sur le graphique ci-dessus, on peut observer qu’en matière de supply chain, les produits
chimiques relèvent en général d’une production de masse en grande quantité dans un soucis
d’économies d’échelle comme c’est le cas pour de nombreuses industries comme l’agro-
alimentaire, l’industrie High-Tech ou encore l’industrie grand public. Les produits chimiques
demandent aussi une technicité qui implique d’atteindre un seuil d’exigence qui doit être à
minima dans la moyenne pour ce type de produits.
En somme, les activités de l’industrie chimique sont des activités qui assez exigeantes en
matière d’achat et de logistique. Dans un contexte de mondialisation mais aussi de
délocalisation, les entreprises optent souvent pour des unités de production dans des zones
géographiques et ou pays où l’implantation d’usines leur procurent des avantages compétitifs
comme par exemple : la main-d’œuvre àun coût très attractif, la proximitéavec les matières
premières, la capacitéde production en masse des pièces ou des composantes. Les produits
chimiques sont également exigés pour l’efficience et la performance de la supply chain.

2.Quelles cibles pour les films adhésifs ?

Puisse que la production se fait en masse, les produits ciblent d’abord les distributeurs, ensuite
des entreprises qui présentent un besoin pour ce type de produits. Les professionnels sont donc
davantage ciblés au détriment des particuliers car l’entreprise vend ses produits en mode B2B.
Comme nous l’avons évoqué plus haut dans la partie intitulée «Structure et de l’organisation
de l’entreprise »(Chapitre 2, I., A), Réflectiv a mis en place deux services pour la vente de ses
produits.
- Un service des ventes en France, qui s’occupe principalement du marché national français
et assure la distribution des produits aux clients : des distributeurs qui àleur tour assurent
la demande des consommateurs via des sociétés d’impression, des magasins ou des
supermarchés.
- Un autre service dédié à l’export qui s’occupe quand t-a lui, de la distribution à
l’international des produits. Tout comme le service des ventes, le service export àpour
mission principale la recherche des distributeurs ou des importateurs étrangers qui
voudraient distribuer des produits de la marque Réflectiv.

3. Positionnement des produits

Le positionnement des produits se fait en général suivant deux modèles : en fonction de la
cible (les clients) ou en fonction de la concurrence (différenciation).
Dans le cas de l’entreprise Réflectiv, le positionnement se fait sur le critère da cible : des clients
professionnels. Ces derniers sont des distributeurs ou des sociétés de distribution avec des
points de vente (magasins, supermarchés ou autres agences, boutiques etc.)
L’entreprise s’appuie toujours sur le principe du rapport de qualité-prix, c’est à dire qu'elle
propose des produits haut de gamme àdes accessibles àtous pour répondre aux besoins de ses
clients. Le couple qualité-prix chez Réflectiv garantie donc des produits fiables et de bonne
qualitéàprix compétitifs et accessibles pour la plupart des clients.

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Un autre facteur clé de positionnement repose sur des produits toujours à la pointe de la
technologie pendant le processus de fabrication. Le but est de faire évoluer des gammes des
produits en proposant des nouvelles gammes ou des produits pour des clients de l’entreprise.

4. La stratégie de distribution : modes, circuits et différents canaux de
distribution

Mode de distribution
Pour faire suite aux propos énoncés dans la présentation de ses différentes cibles (Chapitre 2 -
I., E., 4.), Réflectiv réalise une distribution en B2B, en raison de la production en masse des
films adhésifs et de la technicitéde produit.
Circuit de distribution
L’entreprise réalise un circuit long pour la distribution de ses produits. Elle vend en effet aux
grossistes ou distributeurs qui àleur tour revendent aux détaillants ou clients finals. Pour éviter
certains coûts de distribution et de communication, l’entreprise vend également ses produits en
ligne par le canal d’un un site de vente en ligne des produits films. Cependant, Réflectiv n’étant
pas propriétaire du e-commerce qui assure la distribution en ligne de ses produits, l’entreprise
n’a pas une bonne visibilité de la vente de ses produits, encore moins des attentes de ses clients
depuis cette plateforme.
Stratégie de développement d’un e-commerce B2B
Pour un meilleur contrôler de la distribution en ligne de ses produits, Réflectiv va se doter d’un
e-commerce pour gérer en interne sa force de vente et assurer la distribution de ses produits. Le
but de cette stratégie est de pouvoir àterme diminuer le coût de distribution et la communication
d’une part et d’autre part, d’avoir un meilleur contrôle sur l’activité de vente. Via son site dédié
aux ventes, l’entreprise va pouvoir collecter des informations d'achats de ses clients plus directs
et avoir un meilleur retour sur les attentes de ses clients.

F. Identification des points clés pour développement commercial

1. La chaîne de valeur et le fonctionnement d’organisation de
l’entreprise

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Source : http://aidebtsnrc.com/diagnostic-strategique/

L’entreprise Réflectiv a instauré la plupart de ces services selon la structure de la chaîne de
valeur, sauf pour le service de ressources humaines. L’un des buts de l’entreprise est de
rechercher la marge et pour cela, l’entreprise peut recourir tout au long de son processus d’achat
et de logistique, a deux éléments : d’une part, l’augmentation du volume des ventes et d’autre
part, la création de valeur ajoutée. Au cours ces dernières années, la concurrence intra-
sectorielle est devenue de plus en plus forte, avec des conséquences sur la l’activité de
l’entreprise (régression du chiffre d’affaires et du résultat net). Pour redresser son activitéet
faire face àla concurrence, l’entreprise mise sur la relation client àtravers une politique de
fidélisation des clients existants qui passe par des remises. Par ailleurs, l’entreprise développe
la vente en ligne via un site e-commerce, propriétéde la marque Réflectiv. Enfin, l’entreprise
poursuit sa politique de sourcing des fournisseurs proposant des produits de qualitéàdes prix
avantageux de façon àgarantir un meilleur rapport qualité-prix.

2. Le mix marketing

Réflectiv est présente sur le marché des films adhésifs depuis une vingtaine d’années.
L’entreprise connait bien l'évolution de ce marchésur lequel elle s’est spécialisée. Depuis sa
création, elle a accumulédes nombres clients aussi bien sur le marchénational français que sur
le marchéinternational.
S’agissant de son positionnement, Réflectiv cible plutôt une clientèle professionnelle et elle se
positionne sur des produits offrant un meilleur rapport qualité-prix pour les clients. L’entreprise
est donc en quête permanente de prix toujours plus bas qui puissent s’arrimer à une qualité
avérée pour des produits haut de gamme. Mais face àune concurrence robuste sur ce secteur,
l’entreprise a décidé d’augmenter ses volumes d'exportation pour conquérir plus de part de
marché à l’international. Quelques points forts de l’entreprise :
- Plus vingtaine années d'expérience d’exploitation sur ce métier de films adhésifs ;
- Une augmentation continue de volume d'exportation ;
- Un réseau de fournisseurs fiables en amont ;
- Bonne relation avec des fournisseur existants.

3. La force de vente : volume des ventes et la part de marché

En effet, au point de vue de la chaîne de valeur, toutes les entreprises cherchent une position
dans la filière en permettant de maximiser la valeur pour la contribution de performance à
l’entreprise. Selon la théorie de Porter, il existe trois types de stratégie de valeur : offre des
produits ou des services àdes coûts inférieures en face aux concurrents ; Ou des offres des
services ou des produits avec des caractéristiques originales ou uniques, qui peuvent attirer des
clients àpayer plus cher. ; Ou une stratégie de valeur qui contient ces deux aspects pour attirer
des différents segments possibles.

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Comme nous avons montré dans la partie de positionnement, des produits de Réflectiv se
positionne en face de ses clients avec une caractéristique de bon rapport de qualité-prix, cela
veut dire que l’entreprise toujours cherche à offre des produits àdes coûts inférieures en face
de concurrents pour avoir un prix de vente compétitifs sur le marché, mais en même temps une
prestation de produits de bonne qualité, car des produits sont dans un série de haut de gamme.
Nous avons évoquédans la partie de performance de l’entreprise, il existe une dégradation des
performances commerciales pendant ces années àcause de la féroce concurrence sur le marché,
le volume et la valeur de vente ont subi une baisse pendant ces années. L’entreprise est en train
de chercher à l’exploiter son marchéextérieur, et le volume et la valeur d’exportation ont une
bonne continuation de croissance.
En revanche, selon la théorie de la chaîne de valeur, ce dernier peut se définir comme une étude
et une analyse des activités de l’entreprise pour identifier bien claire ses activités clés, qui ont
une influence principale sur le coût ou la qualitéafin de savoir qui pourra rendre un avantage
concurrentiel pour l’entreprise.
Selon la théorie de Michael Porter, nous pouvons distinguer les activités compris dans la chaîne
de valeur :
- les activités principales : celles qui lie directement avec la création de produits et àla
vente du produit ;
- les activités de soutien ou support : des activités sont baséou vient en appui de
l’activité principales.
S’agissant de la chaîne de valeur, l’entreprise doit :
- d’abord, analyser des caractéristiques de produits pour identifier l’avantage
concurrentiel.
- concentrer sur les atouts et l’avantage concurrentiel que l’entreprise possède sur des
différentes activités, puis déterminer celles qui permettent de créer le plus de valeur
pour ses clients.
- également prendre en compte la performance qui en lien avec des activités, c’est à dire
la performance intra-activités.
Selon cette indication de la théorie de chaîne de valeur, nous pouvons analyse que :
- d’abord, définir une caractéristique pour assurer une position de l’avantage
concurrentiel. Dans ce cas, l’entreprise est toujours définie sa caractéristique de rapport
de qualité-prix afin de destiner des produits fiables de haut de gamme pour ses clients ;
- Pour cela, l’entreprise toujours cherche des fournisseurs fiables pendant son processus
d’achat et de logistique pour diminuer le coût d’achat et pour avoir la caractéristique de
compétitivitéde prix.
Nous avons regardé sur l’aspect de l’activité de vente et une présentation de la performance de
vente. Nous savons que l’entreprise met ses efforts pour l’exploitation commerciale par la vente
et l’exportation en ayant une caractéristique de bon rapport de qualité-prix. Mais sur ce point
de vue d’aspect des activités principales, pour avoir un prix de vente compétitif sur le marché,

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cela dépend du coût de production ainsi que le coût d’achat des produits semi-fini qui est en
provenance des fournisseurs internationaux. Autrement dit, en fonction de situation actuelle de
l’entreprise, la caractéristique de bon rapport de qualité-prix pourra dégager de la performance
commerciale au niveau de l’activité de service de vente et d’exportation, mais le chiffre
d’affaires de l’entreprise a une baisse pendant ces années. Dans ce contexte, l’entreprise
toujours pense àchercher des fournisseurs qui peuvent fournir des produits moins chers pour
diminuer le coût d’activité pendant le processus d’achat et de logistique.
En globale, pour augmentation la performance commerciale de l’entreprise, d’une part, nous
pouvons faire accroître le volume de vente en obtenant plus de valeur, d’autre part, l’entreprise
pourrait essayer de diminuer des coûts en lien avec des activités, surtout la diminution des coûts
d'activités qui est primordiale.
Dans notre cas, l’activité d’achat et de logistique est dans une position plus importante au niveau
de coût, car cette activité est prédéfinie la plupart de coût de production. Dans la partie
prochaine, nous voulons analyser le processus d’achat et de logistique pour savoir l’importance
de cette activité à l’industrie de produit chimique.

4.La valeur ajoutée sur le fonctionnement et l’importance des achats et
de logistique

Notons avant tout que l’on distingue deux types de chaînes : un type de chaîne a un poids
d’impact plus important par les consommateurs finaux, et l’autre genre de chaîne est guidé par
la production, ce qui signifie que la définition et la conception de produit sont plus importante.
Dans le premier type de chaîne, un exemple de produit est celui d’agro-alimentaire. Pour le
second genre de chaîne, des produits sont ceux des industries. Effectivement, des produits de
films pour le vitrage sont des produit industriel, l’activité de production est une chaîne
importance dans l’ensemble de chaîne de valeur.
De nos jours, suite le phénomène de mondialisation et la délocalisation, la chaîne de valeur est
divisée dans des différents endroit. C’est à dire que l’entreprise principale cherche des
fournisseurs (des producteurs) pour des pièces, des composantes ou même produit fini afin de
lui fournir des produits. Dans ce contexte, pour l’entreprise principale dans cette chaîne, elle
est toujours concentrée sur la partie d’achat et de logistique, car ce sont deux parties qui
engendre la plupart de coût au niveau de coût total de fabrication.
Ainsi, c’est pour cette raison que, pour une entreprise au milieu d’industrie, le service d’achat
et de logistique n’ont pas seulement pour le but de trouver des composantes de produits et des
matières pertinent au niveau de qualité, mais également, le management de processus peut
amener de la performance pour l’entreprise au point de vue d’efficience et d’efficacité de
l’activité.

II. Présentation du marchédes films adhésifs : analyse externe du marché

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A. Présentation générale des films pour vitrage

L’utilisation des films adhésifs dans la protection des vitres contre les reflets solaires remonte
aux années 1960. A l’origine, l’objectif principal des films adhésifs était de pallier aux
changements causés par l’alternance répétée des piques de chauffage puis de refroidissement
provenant du rayonnement du soleil. Les films adhésifs sont donc apparus comme une solution
permettant de réfléchir en amont les rayonnements solaires sur les fenêtres notamment en
empêchant le réchauffement des espaces d’intérieurs (maisons, bureaux, …) directement
frappés par la lumière du soleil.
Par la suite, le développement et l’amélioration du concept des films adhésifs a favorisé le
développement d’une demande pour ce type de produit ; avec un certain attrait pour des films
de couleur solaire venue compléter le mode de conception architecturale de l’époque. La
coloration des films est le résultat de divers moyens de production des couleurs tels que le gris,
le bronze, etc.
Dès le début des années 1970, la crise énergétique, résultat du premier choc pétrolier de 19731
va inciter une autre utilisation des films adhésifs àsavoir : la réduction de perte de chaleur à
l’intérieur des bâtiments. En effet, grâce au polyester qui les composent, les films adhésifs
seront désormais capables d’absorber 1une quantitéimportante de chaleur infrarouge.
Depuis 1985 jusqu’à nos jours, les films adhésifs ont connu de nombreuses transformations
dans le temps. Cinq grandes dates majeures permettent en effet de dresser une évolution
chronologique :
- 1985 à c’est l’année du développement du yachting et des bateaux de pêches hauturière
en Amérique du Nord. Durant cette période, l’Europe va découvrir les films solaires.

- L’année 1995 est marquée par l’ionisation, une technologie qui offre des nouvelles
perspectives sur le plan architectural. L’ionisation est un procédéde fabrication qui se fait
depuis une chambre sous vide et qui nécessite de l’électricitémais surtout du gaz inerte.

- Le début des années 2000 se caractérise par l’apparition de la «basse émissivité»sur les
films adhésifs. De nouvelle génération, ces films offrent une grande capacité d’isolation sur
du verre et permettent de réaliser des économies d’énergie sur l’année. La basse émissivité
sur les films adhésifs permet en effet de réguler les variations de chaleur notamment en
conservant la chaleur accumulée par les habitions l’hiver et en rejetant la chaleur l’été. Ils
sont beaucoup plus utilisés dans la construction ou la rénovation des bâtiments.

- En 2008 à le secteur des nanosciences en forte croissance ; de même que l’attrait de la
R&D dans le domaine des nanotechnologies va conduire à la fabrication de films adhésifs
encore plus performants que ceux connus jusque-là. A partir de cette période, les films adhésifs
commencent à se doter de nouvelles couleurs, à l’instar de la couleur « Champagne » plutôt
transparente et assez claire de manière àlaisser passer la lumière.

1
La crise énergique qui a conduit au 1er choc pétrolier est liée à une augmentation de la demande de pétrole
particulièrement aux Etats-Unis où le coût d’extraction de l’or noir est de plus en plus cher, va entrainer une
dévaluation du dollar et donc une hausse des prix pour les pays exportateurs (pays de l’OPEP)
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- Depuis 2014 à la tendance porte plus sur l’utilisation des nanomatériaux et sur les nano
céramiques. Ces matériaux offrent aux films adhésifs des nouvelles performances nettement
plus significative que les précédentes (Cf. nanotechnologie), avec un ratio unique entre la
lumière visible transmise et l’énergie solaire rejetée. De plus, ces nouveaux matériaux offrent
aux films adhésifs une capacité de 70% dans le rejet solaire et leur permet d’assurer
concrètement de réelles économies d’énergie.

B. La situation actuelle du marché

Les films plastiques sont utilisés comme les films industriels, les films agricoles et le paillage
agricole. A l’exception de ça, les films plastiques sont également utilisés dans de nombreux
aspects de la vie courante : l'emballage, le bâtiment, les produits chimiques, l'électronique, la
construction, la défense, et les transports etc.
En 2015, le marchémondial des films plastiques a atteint les 50,7 millions de tonnes, selon les
experts du GIA (Global Industry Analysts), un cabinet américain.
La progression la plus forte se fait en Asie-pacifique, avec une croissance annuelle d’environ
4% et cela est portée par des pays comme la Chine ou encore l’Inde qui sont les deux pays dans
cette industrie, le marché de ces zones est bien évolué. D’après le cabinet Global Industry
Analysts, les marchés d’Afrique, du golfe Persique, d’Europe de l’Est et d’Amérique latine vont
connaitront une forte demande pour les produits plastiques. Le polypropène bi-orienté(BOPP)
présente d’ailleurs la plus forte croissance sur le marché.
La filière plastique française, c’est-à-dire que les producteurs de matières plastiques en
transformation rassemblaient 4 040 entreprises en 2012. Parmi eux, ce sont majoritairement les
PME dans le secteur de la transformation qui embauchaient 143 630 salariés et réalisaient un
chiffre d’affaires de 38,2 milliards d’euros. Dans la territoriale française, les entreprises
distribuent 18 milliards de sacs àusage unique par an. La part de marchépour la production de
sacs en plastique est de 1,4% sur le marchéglobal en France. Ces sacs sont fabriqués selon les
dégradabilités différentes de diverses matières premières utilisées. Leur thermoplasticité est
l’une des propriétés fondamentales de ces polymers. La Haute-Loire produit plus de 35% des
films plastiques pour le marché français. Il est un des principales entreprises qui est expert
spécialisé dans l’extrusion du polyéthlène. L’entreprise produit 400 mille tonnes de
polyéthylène chaque année au minimum. Elle les transforme pour l’agriculture, le bâtiment,
l’emballage et la sacherie.
Au cours des dernières années, la demande d'emballage est très forte. Sur le marchémondial de
la consommation en plastique, il y a environ 50% de la part de marché dans l'industrie de
l'emballage. Donc le potentiel de marchépour l'emballage de film plastique ne peut être ignoré.
ll y a nombre des grandes entreprises dans ce domaine dans les différentes zones. Par exemple
les fournisseurs de matières premières, les producteurs, et les distributeurs. Nous savons que
les producteurs sont souvent des distributeurs.
A l’époque, l’Europe et l’Amérique du nord produisent les produits par eux-mêmes.
Aujourd’hui, ils préfèrent faire la sous-traitance dans les pays émergents comme la Chine, et
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l’Inde. Des fois, les entreprises se créent une filiale pour la fabrication en Chine, àla Corédu
Sud ou bien à l’Inde. Voici les entreprises connues dans le marché international :
● En l’Europe
Saint-Gobain S.A. est une sociétémultinationale française, fondée en 1665 àParis et dont le
siège est àla périphérie de Paris, àLa Défense et àCourbevoie. Elle est le leader mondial dans
le domaine. A l'origine un fabricant de miroir, Saint-Gobain produit aujourd’hui une variété de
matériaux de construction et de haute performance. La sociétéest cotée sur l'indice Euro Stoxx
50 du marchéboursier. Elle est présente dans soixante-six pays et emploie 170 000 personnes.
La cartes ci-après montre les zones d’implantation de l’entreprise à travers le monde.

En 2014, les métiers de Saint-Gobain sont organisés en trois pôles :
- Distribution de matériaux (49%) : détention d'un réseau de 4 200 points de vente.
Notamment les enseignes Point.P, Lapeyre, Jewson et Graham au Royaume-Uni, Raab
Karcher en Allemagne, Dahl en Scandinavie et La Plateforme du Bâtiment en France,
Europe centrale et orientale et Brésil ;

- Produits pour la construction (27,5%) : plâtre, isolation, mortiers industriels,
canalisations ;

- Matériaux innovants : matériaux haute performance (8%) et vitrage (bâtiment, automobile
avec Sekurit) (23,5%).

Quelques exemples de :
- Saint-Gobain Sekuritr fabrique le vitrage automobile ;
- Vitrage bâtiment est produit par Saint-Gobain Glass ;

Le groupe possède plusieurs filiales dans le monde :
Saint-Gobain Glass, Saint-Gobain Sekurit, Norton, Saint-Gobain SEFPRO, British Gypsum,
Gard Solar Control Films etc.
L’une des activités de film chez Saint-Gobain est Gard Solar Control Films qui a la performance
[Source : www.saint-gobain.com/en/ecoluxtm-70-low-emissivity-film-saint-gobain ] :
- De l’énergie économique en réduisant le transfert de chaleur et de ralentir les rayons
ultraviolets et infrarouges, films Solar Gard réduisent la consommation d'énergie
- Du confort visuel en réduisant l'éblouissement
- De la protection solaire : films Solar Gard empêchent plus de 99 pour cent des rayons
ultraviolets nocifs. En raison de cette propriété, les films ont gagnél'approbation de la
American Skin Cancer Fondation. Les films réduisent également les meubles et la
décoloration de l'ameublement intérieur
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- De l’esthétique : les films peuvent être teintés et rendus plus ou moins opaque pour
protéger la vie privée.

● En amérique du nord

Plusieurs grandes sociétés comme 3M, LLumar, V-Cool aux Etats-unis ont une activité de
fabrication des films pour la voiture.
L'entreprise 3M par exemple, anciennement connu sous le nom Mining and Manufacturing
Company Minnesota (1902-2002), est une sociétéde conglomérat multinational américain basé
àMaplewood, Minnesota en banlieue de St. Paul., est une entreprise qui réalise 30 milliards
dollars en ventes annuelles et qui emploie près de 88.000 personnes dans le monde. Elle
fabrique plus de 55.000 produits, y compris : les adhésifs, les abrasifs, les stratifiés, la protection
passive contre l'incendie, les produits dentaires et orthodontiques, des matériaux électroniques,
produits médicaux, les produits d'entretien pour voitures (soleil films, polish, cire, shampooing
pour voiture et le châssis de protection antirouille), des circuits électroniques et des films
optiques.
3M est présente dans plus de 65 pays dans le monde àtravers 29 entreprises internationales qui
opèrent dans la fabrication et 35 entreprises avec des laboratoires.
Les produits 3M sont disponibles àl'achat par les distributeurs et les détaillants dans plus de
200 pays, et en ligne directement provenant de l'entreprise.

Film de découpe Impression numérique Impression sérigraphie
Films opaques Films numériques Films de sérigraphie
Films dépolis Protection pour film Encres de sérigraphie
numérique
Films fluorescents

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Films effet miroir Protection pour décor de sol
Protection pour décor de
vitrage
Encres pour impression
numérique

Films teintés masse Solutions pour enseignes Films rétro réfléchissants
Films translucides
Films spéciaux pour
enseignes
Supports flexibles
Films de protection

Films de protection anti- Revêtements décoratifs Accessoires
graffiti
Revêtements décoratifs Papiers d’application
intérieurs
Accessoires de pose
Films de décoration de
Vernis de scellement
vitrage
Produits de nettoyage et
Tableau blanc et écran de
d’enlèvement
projection

La sociétéest concentrée sur la nouvelle gamme de films de protection temporaire. Elle a le
caractère de adhésifs acryliques, résistant aux UV, à l’élongation, à l’abrasion, d’enlèvement
simple et sans résidus d’adhésif, service optimum c’est-à-dire qu’elle possède le stock en France
et elle est possible de découpe 3M en France. [Source :
http://solutions.3mfrance.fr/wps/portal/3M/fr_FR/Industrial-Adhesives-Tapes/-
/News/ProductNews/?PC_Z7_U00M8B1A0OVPE0IBG37CKCGCR4000000_assetId=131924
1858596 ]

● En Asie
En Coré du Sud, il y a SKC, wintech, Nexfil, SangBo, CNC tech comme l’entreprise leader.
A l’Inde la société leader dans le secteur du film adhésif est Garware polyster.
En Chine c’est l’entreprise KDX qui est très connu dans le domaine. Egalement, Master Tint
Art est une marque du service de film adhésif pour le miroir des voitures qui est connu dans le
marché local à l’intérieur de la Chine. Voici l'introduction de KDX.

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KDX a étécréée en Août 2001, est listédans conseil des PME de Shenzhen Stock Exchange.
La sociétédispose de trois principaux secteurs d'activité(nouveaux matériaux, affichage 3D
intelligent et nouvelle énergie des véhicules électriques). Il a 6 bases de production, 14 filiales.
Il est un groupe d'entreprises internationales appartenant aux employés et le plus représentatif
de la plate-forme chinoise de l'industrie.
KDX est l'une des premières entreprises de haute technologie àBeijing, le centre de Beijing
Enterprise Technology, l'une des entreprises innovantes dans Zhongguancun. Ses produits sont
listés dans répertoire d'exploitation de produits de haute technologie par le Ministère de la
science chinoise et de la technologie nationale. KDX est l'une des entreprises le plus potentielles
de la Chine listée par Forbes, l'un des meilleurs systèmes en plus forte croissance en 2012 et le
top 50th Market Capitalization company dans le conseil des PME en 2012 et 2014.
En tant que le leader mondial dans l'industrie du film laminé, la sociétéa une chaîne inter-
régionale. Toute la chaîne de l'industrie du film de laminating, y compris le substrat, le film de
laminating et les machines de laminage, peut fournir àses clients avec une rage complète de
solution verte de lamination. Le film de lamination thermique a étévendu àplus de 80 pays.
L'entreprise KDX possède une chaîne industrielle complète et une forte concentration de film
optique àtravers le monde. Il a 574 acres de partie industrielle, dont 240 000 mètres carrés de
l'usine et 200 d'équipements de pointe ensembles.
Il y a dix départements ayant la technologie de base de conception optique, l'ultra-précision de
traitement de moule, la fabrication du film optique et le développement des matériaux spéciaux.
Chaque département fonctionne non seulement entre eux, mais aussi fournit des produits à
commercialiser directement. Les produits films optiques de la sociétéavec la forte compétitivité,
largement utilisédans l'affichage, la décoration, l'isolation de la voiture et de la construction et
de l'industrie de 3D. La sociétéKDX a plus de 200 clients nationaux et étrangers, et il devient
le fournisseur principal mondial du film optique.
L'affichage intelligent 3D est l'extension et l'expansion de la chaîne d’industrie du film optique.
A travers la recherche et la coopération indépendante avec Philip, KDX peut fournir une gamme
de solutions complète de 3D pour les yeux nu intelligente HD et il est la seule entreprise laquelle
peut fournir nus produits de la chaîne de l'industrie de 3D pour les yeux dans le monde entier.
Dans la création 3D, la distribution et l'affichage 3D, KDX maintenant construit l'Internet de
3D affichage intelligent basée sur l'écosystème. Il coopérera avec les fabricants d'équipements
en aval, et fournira des produits nus 3D d'oeil àla haute performance sur le marchémondial,
ainsi de conduire la révolution visuelle globale et de créer une meilleure vie de l'humanité.
[Source : http://www.kangdexin.com/EN/Single.aspx?cId=44 ]

Les produits de KDX se composent par deux aspects : les films d’auto, et les films
architecturaux.

P a g e 31 | 96
Film auto La pulvérisation magnétron film thermo-
d’automobile magnetron isolant produit par KDX en utilisant un
sputtering substrat unicolore PET avec une bonne
résistance aux intempéries et de
heat-
l'équipement de pulvérisation magnétron le
insulating
plus avancéet la technologie.
film

Film auto nano Il peut rejeter la chaleur du soleil àtravers
d’automobile ceramics la réflexion des particules de céramique
heat- nano.
insulating
film

Film auto self- Le film auto isolation thermique, qui est
d’automobile colored constitué d'un substrat PET avec
metal heat- revêtement métallique précis.
insulating
film

Film auto Le film de sécuritéautomobile est produit
d’automobile explosion- adoptant la technologie intercalaire haute
proofing technologie, et peut effectivement
safety film améliorer les propriétés de résistance
d'impact de verre.

Film auto [Auto anti-fog film]
d’automobile customized
functional
film [Auto anti-sunburn film]

[Auto high transmittance film]

P a g e 32 | 96
Film building Il est composé d'un substrat PET avec
architectural energy multicouche pulvérisation magnétron
conservatio revêtement précieux nano substrat
n heat métallique ou PET avec revêtement
insulation métallique précis.
window

Source : http://www.kdxwindowfilm.com/en/products.asp

Liste des entreprises de film de chaque région :

Europe&
Amérique
du Nord

Corédu sud

Inde

Chine

Il y a également l’association du film du monde. A l’Europe, c’est The European Window
Film Association [Site : http://www.ewfa.org/ ]. A l’amérique du Nord, c’est International
Window Film Association [Site : www.IWFA.com ]. Grâce àl'internationalisation et àla
globalization, de plus en plus d’entreprises multinationales font des opérations à
l’international.
Les entreprises déploient des efforts :
- Soit elles font la joint-venture ou la coentreprise, c’est-à-dire que la coopération avec
quelques entreprises locales pour entrer au marchéet éviter l'inconvénient provenant de
la culture différente. Il y a beaucoup d’exemples de joint-venture connu sur
P a g e 33 | 96
l’international : Renault-Nissan (le quatrième groupe automobile mondial en 2013) 2
Dongfeng Peugeot-Citroën (voiture franco-chinoise) [référence :
- Soit elles exportation directement à l’étranger, c’est-à-dire qu’elles font le commerce sur
le marchéde vente là-bas. Presque toutes les grandes entreprises ont les expériences de
vente à l’étranger.
- Soit elles investissent directement sur le marchéétranger pour construire des usines de
production ou créent une sociétéfiliale. Elles produisent de marchandises làet les vendent
dans même endroit. Il y a un exemple pour l’expliquer : SKC établit l’usine en Chine et
commerce les produits en Chine.

Toutes les exemples démontrent un phénomène que l’internationalisation et la globalisation
donnent la possibilitéde faire la sous-traitance ou la délocalisation, ainsi que faire le commerce
du monde de manière le plus facile et efficace.

C. Evolution des matières premières du marchédu film adhésif

Les différents films possèdent les fonctions différentes. Il y a trois grands genres de matières
utilisés dans l’industrie et dans la vie de gens. La matière de polyester est normalement utilisée
pour les films de l’isolation thermique. Le film de PVC est utilisé pour la décoration du bâtiment
et de la fenêtre, pour graver les caractères etc. Le nouveau film mélangeant la nanomatière est
principalement utilisépour lutter contre le rayonnement ultraviolet (UV) et infrarouge. Voici
les exemples de films plastiques utilisés les plus fréquemment pour les entreprises et les
individuels :
● Polyvinyl Alcohol (PVA) : Selon le nouveau rapport de l'étude du marché, “Polyvinyl
Alcohol Films Market - Global Trends & Forecasts (2011 - 2016)”, publié par
www.marketsandmarkets.com, a estiméque la consommation de film de PVA dans les
applications solubles dans l'eau tels comme l'emballage détergent, lesacs à linge, et
l'emballage agrochimique, soit 15,8 mille tonnes pour 2011. Pour la même année, la
consommation de film de PVA dans la production de polariseur a été estimée à 225
millions de mètres carrés.
● Biaxially Oriented Polypropylene Films (BOPP) : BOPP a étédéveloppépour 35 ans et
maintenant il est largement utilisé pour la cellophane, le papier ciré, et la feuille
d'aluminium. Le polymère est utilisédans la fabrication, le polypropylène est dérivédu
pétrole et constituéuniquement d'atomes de carbone et d'hydrogène. La production de
polypropylène est sûr et efficace énergique. Le produit est facilement et proprement
manipulé. "Biaxially oriented" signifie que le film est étiré dans deux directions
différentes. L'orientation apporte plusieurs changements dans le film, comme un
allongement inférieur (plus difficile àétirer), une plus grande résistance àla traction pour
une épaisseur donnée, une plus grande rigidité, les propriétés optiques améliorées, et
l'amélioration de barrière àl'eau / gaz. Quand la barrière et les propriétés d'étanchéitésont
nécessaires, ils peuvent être obtenus en utilisant l'une des deux méthodes suivantes :
revêtir le film, ou plusieurs couches de matériaux différents de co-extrusion. Nous
utilisons le procédé de co-extrusion, car il rend le film totalement recyclable. Il est
également un procédéplus efficace.

2
[Référence : https://fr.wikipedia.org/wiki/Renault-Nissan ]
P a g e 34 | 96
● Low Density Polyethylene Film (LDPE) : Ce terme est généralement considérécomme
incluant la densité de polyéthylène comprise entre environ 0,915 à 0,925. Dans un
polyéthylène avec la basse densité, les unités monomères d'éthylène sont liées de façon
aléatoire, avec les principales chaînes ayant longues et courtes branches latérales. Cette
ramification empêche la formation d'un motif très unie, résultant en un matériau qui est
relativement souple, flexible et résistant, et qui va résister àla chaleur modérée. LDPE
est mou, une faible barrière, et un bon film de clarté. Il est également le moins coûteuse
parmi tous les films d'emballage en polymère. Il est possible de modifier les propriétés de
base du film de LDPE en mélangeant d'autres polymères et / ou des additifs, comme EVA,
LLDPE, Color Pigments, Carbon Black etc. Il est très flexible avec la couleur laiteuse
naturel, translucide avec haute résistance aux chocs. Il est également excellent pour les
tampons doux et forts ainsi qu'il obtient une bonne résistance chimique.

● Polyester Film (PET) : PET film ou le polyéthylène téréphtalate est un polymère
thermoplastique communément appelé film de polyester. Comme la plupart des
thermoplastiques, des films de PET peuvent être orientés bi axialement ou bulle extrudée.
Le film de polyester est l'un des substrats utilisés les plus couramment dans l'industrie de
transformation en raison de son équilibre de propriétés par rapport àd'autres polymères
thermoplastiques. En outre, le processus des tolérances en PET est un choix idéal pour le
vacuum de la métallisation, du revêtement et du laminage. Le film PET est comparable
ou supérieure àcelle d'autres matières thermoplastiques dans les catégories suivantes :
o Densité
o Élongation
o Point de fusion
o Résistance àla traction
o La force des larmes
o perméabilitéàl'oxygène
o le taux de transmission de vapeur d'eau
o ventilation d'isolation
o Constante diélectrique
o Plage de température de service
o Stabilitédimensionnelle
● Polyamide (PA) : PA est une résine largement utilisée pour la production du film
d'emballage flexible, dans la plupart des cas il est combinéavec des polyoléfines en tant
qu'une composant d'une structure multicouche. Il a trouvéde nombreuses applications
pour sa combinaison unique de propriétés comme la résistance mécanique, la transparence,
le thermoformage et la barrière. Cette présentation résume les informations
fondamentales sur la chimie et les propriétés des résines de nylon, de leur traitement, ainsi
que les propriétés et les applications de film d'emballage produit en utilisant le nylon.
Polyamides peuvent être traitées en film par procédéde film souffléou coulé, orientéou
non orienté. L'équipement d'extrusion standard peut être utilisé, mais un post-traitement
par la humidification ou le recuit, aide àpostcrystallize le film de PA et aide àparvenir à
une stabilitédimensionnelle, un film de haute qualitéprêts àl'emploi.
● Casting Polypropylene Film (CPP) : CPP est une sorte de film non-orienté. En comparant
avec BOPP, il possède la propriété de la souplesse super excellente et d’étanchéitéhaute
P a g e 35 | 96
résistante. Il peut être cuit àhaute température pour longtemps de stockage. Il est utilisé
principalement pour l’emballage de fruits secs, de fruits de mer, les produits de salaisons,
la confiture etc. pour garder les aliments frais plus longtemps.

D. Evolution commerciale du marché

En Europe on compte les principaux acteurs sur le marchédes films adhésifs les groupe
comme Hexis, Saint-Gobain, 3M.
 HEXIS
Hexis est un des leaders mondiaux sur le marchédes films adhésifs. Spécialisée dans les films
adhésifs coulés, l’entreprise dispose en France d’une unité de production dans l’Hérault à
Frontignan dont la capacitéde production en films adhésifs est estimée à12 millions de m2 par
an. 48% de la production de l’entreprise sont dédiés à l’export. Reconnue comme une entreprise
innovante, Hexis connait une croissance positive depuis plus de 10 ans. Entre 2005 et 2014, le
chiffre d’affaires de l’entreprise connait une croissance sans cesse positive avec une évolution
de 3% entre 2013 et 2014.

Evolution des chiffres d'affaires annuel
(en millions d'euros)
74 76
70
63
53
40 42
36
31
26

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Sources : données Hexis - website (2014)

Sur la période allant de 2010 à2014, on constate tout de même une croissance àla baisse du
chiffre d’affaires. En effet l’évolution du chiffre d’affaires consolidé est passé de 26% entre
2009-2010 à19% entre 2010-2011 pour atteindre les 3% en 2014.

Evolution des chiffres d'affaires consolidés

26%

19%

11%

6%
3%

2010 2011 2012 2013 2014
P a g e 36 | 96
Sources : données Hexis - website (2014)
 SAINT-GOBAIN
A travers sa filiale Solar Guard Ecolux, Saint-Gobain compte également parmi les acteurs
majeurs sur le marché des films adhésifs. Au sein du groupe, les activités de vitrages
génèrent un chiffre d’affaires de 4893 millions d’euros en 2014 et 5217 millions d’euros en
2015 soit une évolution de +4%, correspondant à une croissance de l’activité de vitrage en
fin 2015. Par ailleurs, la croissance du résultat d’exploitation de 43% entre 2014 et 2015
traduit également l’évolution commerciale des activités de vitrages au sein du groupe Saint-
Gobain.

L’activité des vitrages chez Saint-Gobain se subdivise en trois métiers dont la répartition
des ventes est donnée par le graphique ci-contre

Source : Données Saint-Gobain - Website (2015)

 3M
3M est acteur majeur sur le marchédes films adhésifs depuis près de 40 ans, l’expertise de 3M
porte sur les films optiques, les nanotechnologies, les adhésifs. Depuis 2009, l’activité de
l’entreprise est restée en croissance. En effet, après une régression de 8,5% entre 2008 et 2009,
l’activité de 3M croit progressivement depuis 2009.

P a g e 37 | 96
Evolution du chiffre d'affaires
en Millions euros

22.4 22.629
19.12 20.17
17.49

2008 2009 2010 2011 2012

Source : 3M - website (2013)

A l’échelle mondiale, 3M réalise la plus grande partie de son chiffre d’affaires aux Etats-Unis
(35%), devant l’Asie-Pacifique (30%) oùla Chine et l’Inde pèsent pour un poids considérable
sur le marchémondial.

Poids du chiffre d'affaires par régions

USA
12%
35% Asie Pacifique
23%
Europe et
30% Moyen Orient
Amérique latine et
E. Analyse du marché Canada

Source : Données Andlil Trader Inside (2013)

1. Analyse du marché– (5+1) forces de M. PORTER

La mondialisation et la libre circulation des marchandises ont bouleversé l’environnement
concurrentiel des entreprises. Alors qu’il ne se limitait qu’à la concurrence, il est maintenant
composé de l’ensemble des acteurs susceptibles d’affecter les bénéfices de l’entreprise.
D’abord, il faut savoir que quelques différents pays n’ont pas des réglementaires identiques par
rapport àça.
- Certification et standard
Les films pour le vitrage, tel que le film de sécuritédoit respecter certaines normes, par exemple
les normes américaines ANSI Z.97, le standard d’Angleterre BS 6206 (classe A, B, C). Le
Comitéeuropéen de normalisation offre la classification norme EN12600
Les films de fenêtre solaire sont généralement soumis àdes tests moins critiques. Toutefois, les
normes sont mises en place pour maintenir un niveau de qualitédans l'industrie. Les normes
ANSI ASTM E903 et ASTM D1044-93 concernent les propriétés de transmission / UV solaires
et résistance àl'abrasion [Référence : https://en.wikipedia.org/wiki/Window_film ]
P a g e 38 | 96
- Régulations pour l’automobile
.
Des films pour le vitrage d’automobile va entrainer une réduction de la transmission de la
lumière visible (VLT), dans de nombreuses juridictions, il existe des lois pour restreindre
l'obscuritéde teinter.
[Référence : https://en.wikipedia.org/wiki/Window_film ]

Voici les régulations par chaque pays :
● Aux États-Unis, un faible VLT de 24% àWashington, de 88% en Californie, avec une
restriction moins stricte étant commune pour les fenêtres àl'arrière du véhicule.
● Au Canada, les lois automobiles teintée sont fixées au niveau provincial.
● Au Royaume-Uni toutes les fenêtres avant en face du poste de B peuvent avoir plus de
70% VLT.
● En Russie, les limites fenêtre teintée sont spécifiées dans GHOST 5727-88. La limite
est de 75% pour le pare-brise avant et 70% pour les vitres latérales avant.
● Au Bélarus, toute sorte de teinte fenêtre est illégale.
● En Italie, les vitres teintées sont uniquement autorisées sur les fenêtres et la lunette
arrière, sans limite de films graduation. Un certificat d'installateur professionnel est
également demandé, et il est nécessaire de garder la marque et le numéro
d'homologation de visible du film sur les fenêtres.
● En Nouvelle-Galles du Sud, Australie, l'Autoritédes Routes et du Trafic permet un VLT
de 35% sur toutes les fenêtres. La teinte sur le pare-brise : une bande dans la partie
supérieure est autorisée avec un profondeur de moins de 10% de la hauteur du pare-
brise.
● En Nouvelle-Zélande, l'Agence Nouvelle-Zélande Transports stipule que les véhicules
privés doivent avoir au moins 35% de VLT une fois le film est appliqué.
● A Malte, Le Malta Transport Authority Permis un VLT de 70% sur les vitres latérales
avant et un VLT de 30% sur les vitres latérales et arrière.
● En Inde, le pare-brise avant et arrière doit être de 70% VLT et toutes les autres fenêtres
sont limitées à50% VLT.

L'outil des cinq forces de Porter est un outil simple et utile pour comprendre oùle pouvoir se
trouve dans une situation d'affaires. Cette méthode d'analyse nous aide àcomprendre la force
de la position compétitive actuelle de l'entreprise et la force de la place oùl'entreprise envisage
se positionner sur le marché. Maintenant nous allons faire l’étude du marché par cette méthode
pour savoir les facteurs de barrière d’entrée concernant certains films.

P a g e 39 | 96
Source de la graphe : http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-
strategique-de-lentreprise-5-forces-de-porter.html
A l’origine de ces forces, on trouve 5 groupes d’acteurs : concurrents, clients, fournisseurs,
entrants potentiels et produits de substitution. Il est obligéde hiérarchiser l'intensitéde chaque
genre des forces appliquées sur l'environnement économique des entreprises après avoir
déterminéles acteurs de 5 forces. Et l'entreprise découle les facteurs clés de succès (FCS) à
partir de ce raisonnement. Ils ont un lien avec les actions stratégiques des entreprises. Une fois
elle est mise en place, l'entreprise va se procurer un avantage concurrentiel.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Les fournisseurs sont puissants de faire augmenter les prix. Cela est justifiée par le nombre de
fournisseurs de chaque importation clé, le caractère unique de leur produit ou service, leur force
et leur contrôle sur vous, ainsi le coût de changement de l'un àl'autre etc. Moins les choix des
fournisseurs que vous avez, plus vous avez besoin de l'aide de fournisseurs, c'est-à-dire que plus
de pouvoirs de négociation de vos fournisseurs. Il devient une menace lorsque les fournisseurs
imposent leurs conditions au marché.
- Le nombre de fournisseurs sur le marchédu film : beaucoup de fournisseurs importants
sur le marché.
- Taille du fournisseur : Il y a très peu d’entreprise qui se concentre sur le marchéunique
du film adhésif. La plupart d’entreprises non seulement font du film, mais aussi d’autres
activités relatives dans le domaine, comme 3M. Mais la petite taille entreprise comme
Reflectiv, elle ne fait que la fabrication du film adhésif en France.
- La capacitéunique du service : presque le même mode de prestation du service
- La capacitéde substitution : il dépend du technique moderne car les nouveaux produits
sont renouvelés sur la base de la génération de produits précédente. Il y en a certain de
nouvelle technologie sur le film mais c’est à long terme.
- Le coût de substitution : le coût de recherche et de développement est haut. Le coût de
fabrication des nouveaux produits est un peu plus cher que les produits anciens.
Donc la note finale est de 3 points (1 à 5 → faible à forte performance). Le pouvoir de
négociation des fournisseurs est moyen.

P a g e 40 | 96
Le pouvoir de négociation des clients :
Il dépend de son influence sur le marché, c'est-à-dire la capacitéàinfluencer la rentabilitéde
l'entreprise. Les clients sont une menace quand l’offre est supérieure à la demande ou lorsque
le produit est standardisé. Peut-il mettre une certaine pression sur votre entreprise ? A-t-il la
capacité d’exiger que vous revoyiez vos prix àla baisse ?
- Le nombre de clients : Il est très important les films utilisés dans la vie quotidienne des
gens : le verre, la fenêtre, la voiture, la mobile… Donc il y a nombreux de demandes
des clients pour ces types de produits.
- La taille du client : les individuels, les entreprise, les commerçants…
- La différence entre les rivaux : la technique recherchée pour l’innovation et la nouvelle
génération des produits sont important. Peu de différence entre les produits existants sur
le marché.
- La sensibilitéau prix : Le prix n’est pas énormément cher mais il y a la différence de
prix entre les différentes plateformes de vente sur Internet. Les clients sont sensibles au
prix.
- Le coût de substitution : il n’y a pas de charge pour les individuels s’ils veulent changer
un autre fournisseur. Beaucoup de rival sur le marché, le coût de changement est faible
pour une grande entreprise qui peut obtenir un discount du nouveau fournisseur sur une
certaine nombre de produits achetés.
Donc la note finale est de 3 points (1 à 5 → faible à forte performance). Le pouvoir de
négociation des clients est moyen.
Les produits de substitution :
La présence d’un produit pouvant remplacer le vôtre offre une alternative à vos clients. Ce n'est
pas un concurrent mais d’un produit pouvant être utilisé à la place du vôtre. L’intensité de cette
force dépend du coût de transfert supportépar le consommateur pour changer de solution. Si la
substitution est facile et la substitution est viable, ce qui affaiblit votre pouvoir.
- La performance substituable : Il y a beaucoup de l’entreprise industrielle dans le
domaine et la performance de nouveaux produits est plus optimisée que les anciens.
Mais l’arrivée de nouvelle technique va accélérer tout le domaine.
- Le coût du changement : la compétition est forte sur le marchéàcause de l'existence
des concurrents importants, comme Saint-Gobain de la France, 3M des Etats-Unis, et
KDX de la Chine.
Donc la note finale est de 3,5 points (1 à 5 → faible à forte performance). La menace des
produits substituables est moyenne.
Les nouveaux entrants :
L'influence est également affectée par l'entrée d'un nouvel acteur sur le marché. Plus le nombre
d’entrants est important, plus la concurrence sera forte. Si vous avez des obstacles solides et
durables à l'entrée, vous pouvez conserver une position favorable et tirer parti équitable de
celui-ci.
- Le temps et le coût d’entrée : il faut consacrer beaucoup de temps au D&R pour innover
un produit. Le coût d’entrée au marché est cher car il existe déjà beaucoup d’entreprises
matures qui exploitent très bien l’activité du film et qui ont nombreux de sources des clients
sur le temps.
- L’expert spéciale : la technologie est compliquée lors de son arrivée dans le domaine.
P a g e 41 | 96
- L’échelle économique : le coût de production est au niveau moyen. Il y a moins de
marketing ou pub dans ce domaine pour l’entreprise. Le coût du service est relativement
plus cher.
- L’avantage du coût : ça dépend de la connaissance du directeur de l’entreprise. L’avantage
du coût est basésur la politique privilégiée, le système de la fonction, la taille d’économie,
la capacité économique, l’avantage de supply chain, la capacité d’innovation.
L’amélioration du supply chain est nécessaire pour cette industrie.
- La protection de la technologie : la technologie est partagée entre les fabricants principaux.
- La barrière d’entrée : il est facile à entrer au marché.

Donc la note finale est de 1,5 points (1 à 5 → faible à forte performance). La concurrence est
forte parce qu’il y a beaucoup d’entrants sur le marché.
L'intensitéde la concurrence :
C’est la force que toutes les entreprises ressentent directement. Elle est souvent la plus
prégnante et la plus palpable, notamment avec la baisse des prix, le lancement de nouveaux
produits ou de campagnes publicitaires. Ce qui est important ici est le nombre et la capacitéde
vos concurrents. Si vous avez beaucoup de concurrents, et ils offrent des produits et services
tout aussi attrayants, alors vous aurez très probablement peu de pouvoir dans la situation, parce
que les fournisseurs et les acheteurs iront ailleurs si elles ne reçoivent pas une bonne affaire de
vous. D'autre part, si aucune autre ne peut faire ce que vous faites, alors vous pouvez souvent
avoir une force énorme.
- Le nombre de concurrents : il existe beaucoup de concurrents sur le marchéactuel.
- La différence de la qualité: il y a encore les différences entre les produits des différentes
marques. La matière première est la raison principale du coût de production. La marque
connue va avoir un rapport qualité/prix plus haut.
- La fidélité des clients : les clients ont une fidélité pour la grande marque comme
l’entreprise 3M qui est connue pour son film adhésif pour la voiture.
Donc la note finale est de 2,75 points (1 à 5 → faible à forte performance). L’intensité de la
concurrence est moyenne faible.

2. Diagnostic de l’environnement de l’entreprise Réflectiv : analyse SWOT

FORCES FAIBLESSES

- Plus vingtaine années d'expérience - Dégradation du chiffre d’affaires
d’exploitation sur ce métier de films pendant entre 2011 et 2013
adhésifs ;
- Faible cohésion entre les différents
- Une augmentation continue de volume services de l’entreprise
d'exportation ;
- Absence de ressources matérielles
- Un réseau de fournisseurs fiables en (logiciels) pour améliorer la
amont ; performance de l’entreprise

P a g e 42 | 96
- Bonne relation avec des fournisseur - Le manque d’un processus standard
existants. pour les opérations d’achats.

OPPORTUNITES MENACES

- Perspectives de croissance des - L’augmentation de la part de
marchés potentiels : Amérique latine, marchédes grands groupes
Afrique et Moyen-Orient
- La viabilité dans le temps des
- R&D : source d’innovation et relations entreprise-fournisseur
véritable levier de croissance
- L’hyper spécialisation qui peut être
- De nouvelles perspectives pour la un frein pour la croissance de
décoration l’entreprise en raison de la forte
pression concurrentielle.
- Le développement de nouvelles
technologies permettant plus de
flexibilité dans l’application et/ou le
retrait des films adhésifs.

3. Les facteurs clés de succès comme moyen de performance de la
chaîne de valeur

La chaîne de valeur développer par M. PORTER, est une approche qui permet d’analyser un
avantage concurrentiel pour une entreprise donnée.la chaîne de valeur relève d’un certain
nombre d’activités ayant la capacité de créer de valeur ajoutée pour l’entreprise.
L’amélioration de la chaîne de valeur peut se faire sur des éléments clés comme la marge
commerciale et le bénéfice.
La marge est la différence entre le prix de vente et le coût de revient ; ou encore par le bénéfice.
Elle correspond également à la valeur créée et capturée - les coûts associés. Le bénéfice
correspond quant à lui à la différence entre le total des produits (recettes de l’entreprises) et le
total des charges.
Pour améliorer la performance de sa chaîne de valeur, l’entreprise pour jouer sur différents
leviers :
 Augmentation du chiffre d’affaires :

L’augmentation du chiffre d’affaires peut se faire de deux manières différentes. L’entreprise
peut opter sur une augmentation des volumes de ventes ou sur une augmentation des prix.
L’augmentation des volumes de ventes repose sur la capacité de production et est fonction des
ressources de l’entreprise. Elle peut générer des coûts supplémentaires liés aux nouveaux
investissements consentis ce qui nécessite de réaliser des arbitrages pour réduire au maximum
ces coûts supplémentaires.

P a g e 43 | 96
L’augmentation des prix, contrairement à l’augmentation du chiffre d’affaires ne génère pas de
coûts supplémentaires et présente par conséquent moins de risque. Toutefois, mener une telle
politique peut nécessiter des arbitrages compte tenu de la vision stratégique de l’entreprise.

 La maîtrise des coûts :

Pour les entreprises, maîtriser les coûts revient à faire baisser le coût de revient ou le coût
d’acquisition des produits. Concrètement, cela passe par la baisse des coûts logistiques et/ou
par la baisse du coût d’achat.
La baisse des coûts d’achat joue un rôle important dans la performance de la chaîne de la valeur.
Aujourd’hui, plus qu’hier, acheter de manière efficace permet aux entreprises de se constituer
une marge commerciale intéressante. La réduction des coûts d’achat passe principalement par
une bonne négociation fournisseurs. En effet, une négociation bien ficelée, structure les achats
de l’entreprise et transforme la relation entre l’entreprise et ses fournisseurs. A travers
l’illustration ci-dessous, l’entreprise Marsh & McLennan, entreprise de gestion des risques
basée aux Etats-Unis, met bien en avant le gain d’opportunité potentiel qui résulte d’une bonne
négociation.

P a g e 44 | 96
Au-delà des coûts d’achat, il est primordial pour les entreprises d’avoir une bonne maîtrise des
coûts logistiques. Les coûts logistiques correspondent aux différents coûts qui sont supportés
dans le cadre d’un processus d’achats de biens. Il peut s’agir des coûts liés à l’acheminement
des marchandises depuis l’usine du fournisseur jusqu’à l’entrepôt de l’entreprise acheteur.
Autre le coût d’achat, les coûts logistiques englobent aussi les coûts d’emballage, de transport,
les droits de douanes, ou encore les frais d’assurance transport.
La baisse des coûts logistiques est un élément essentiel àprendre en compte dans la recherche
de l’accroissement du profit de l’entreprise. Ces coûts sont en effet un véritable levier de
croissance qui assurent un gain de compétitivité à l’entreprise tout en la rendant plus
performante face àla concurrence.

4. Rôle et importance du service achat-logistique dans la performance
commerciale

Il faut reconnaître que le service d’achat-logistique pour une société soit très important au
niveau de la chaîne de valeur afin de diminuer le coût de chaque fonction de l’entreprise.
Notamment pour une entreprise industrielle, la diminution du coût de fabrication doit être plus
appréciée par les dirigeants.
L’achat international, la logistique et la production possèdent un lien direct avec le coût de
fabrication des produits pour une entreprise multinationale.
Dans le contexte, le chiffre d’affaire de l’entreprise Réflectiv a une baisse légère pendant ces
années. Pour améliorer la performance commerciale et la marge de l’entreprise, il faut mettre
en accents sur l’aspect de diminution du coût de fonction et du coût de revient des produits
fabriqués. L’achat et le logistique a représenté à peu près de 60% de coût de production de
l’entreprise. En conséquence, il a un rapport étroit avec l’efficacité du département de l’achat-
logistique dans l’entreprise.
Beaucoup d’entreprises pour augmenter le chiffre d’affaire, cherchent à accroître la quantité au
détriment de la qualité, ou àengager la qualitéen essoufflant àatteindre le volume de vente. En
recherchant l’activité de l’achat et du logistique, laquelle a une influence plus importante sur la
qualitédes produits pour répondre les besoins exigeants des clients, nous pourrons résoudre les
problèmes par rapport la qualitéet de la quantité.
Pour mieux dégager la performance de l’entreprise, nous pouvons appliquer deux démarches :
- Soit l’entreprise élargit le volume de vente, c’est à dire qu’elle concentre sur l’aspect de vente
et mieux faire le marketing stratégique (quel type de stratégie que l’entreprise peut prendre pour
mieux vendre) et la tactique (marketing opérationnel 4P : comment mieux vendre si on tient en
compte l’aspect de produit, prix, distribution et promotion).
- Soit on bien organiser en amont au niveau de supply chain, c’est-à-dire l’achat et le logistique,
parce que l’entreprise doit bien contrôler et assurer le processus de supply chain au niveau de
ces trois critères : coût, qualité, délai. Ces derniers peuvent assurer la qualitéde produit pour
l’entreprise, surtout dans l’industrie de fabrication (ou manufacturière). D’ailleurs, vue que le
phénomène de délocalisation dans le secteur d’industrie, des entreprises manufacturières met
l’accent sur l’aspect du supply chain.
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Le service d’achat et la logistique joue un rôle de plus en plus important pour des entreprises
de fabrication.

Chapitre III : ETUDE ET ANALYSE SERVICE D’ACHAT-LOGISTIQUE DE
L’ENTREPRISE EN COMPARANT AVEC DES LEADERS SELON DES
DIFFERENTS CRITERES

I. Analyse du service d’achat-logistique de l’entreprise Reflectiv

Dans cette partie, nous voulons parler de processus d'achat et de logistique de l'entreprise :
A. Fonctionnement du service achat logistique

Avant de parler le fonctionnement de service d’achat et de logistique, nous voulons d’abord
introduire l’ensemble des services prenants qui ont un lien avec l’activité d’achat et de
logistique de l’entreprise Réflectiv. L’activité d’achat et de logistique est sous la direction de
directeur, qui est le responsable pour ces activités. Également, le service d’atelier a un lien
logique avec l’activité d’achat et de logistique, parce qu’ils savent bien :
- la situation de stock et d’approvisionnement,
- également, ils sont au terrain, ainsi, ils savent bien la qualité d’achat des produits, des
matières premières et des produit semi-fini.
- comme ils chargent également déchargement des marchandises, ils savent bien la qualitéde
service d’emballage, de conditionnement et de conformité de qualité de la commande de
produits en provenance des fournisseurs.
- ainsi que la qualité et l’efficacité de service de transport et transitaire alors qu’ils ont reçu

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des marchandises commandées.

Ainsi, des activités d’achat et de logistique est une mission qui exige d’abord une bonne
communication avec des parties prenantes. Comme le Réflectiv a une structure modérée, donc
la communication interne ne pose pas trop des problèmes. Des problèmes sont souvent en lien
avec le processus d’achat et de logistique avec des fournisseurs, des agences logistiques et des
transitaires, même le service des douanes, etc.
Dans ces produits sous-titres de cette partie, nous voulons faire une illustration des problèmes
rencontrés et faire une identification et une analyse de cause-effet de ces problèmes par rapport
à, la performance de l’activité.
Durant le travail d’achat et de logistique, des missions générales est le suivant :
❖ Sourcing : cette mission concerne la recherche des fournisseurs potentiels, qui peuvent
répondre globalement la demande de l’entreprise.

❖ Négociation : à cette période, l’importance est de négocier le prix d’achat avec des
fournisseurs potentiel, en même temps, nous demandons des fournisseurs potentiels qui
nous envoient des échantillons pour examiner la qualitéde produit. Puis nous renégocions
sur certains termes, tel que le prix d’achat, la quantité de commande, le délai de livraison.

❖ Contractualisation : à cette phase, l’enjeu est d’évaluer des fournisseurs, puis nous
décidons de sélectionner des fournisseurs parmi des nombres fournisseurs potentiel après
une évaluation sur des différents critères, tel que le prix de vente unitaire de chaque
fournisseur, le délai de livraison, la qualité d’échantillons et une comparaison sur la fiche
technique de produit. Finalement, nous faisons un choix de contractualisation parmi ces
fournisseurs potentiels, puis nous passerons la commande àce fournisseur.

Une fois nous avons établi une commande via notre fournisseur, l’activité d’achat passera à une
autre phase, c’est-à-dire la commande de logistique, parce que nous sommes dans une contexte
d’achat international, concernant la livraison de la marchandise, l’entreprise va demander un
agent de logistique externe pour nous faire la livraison. De ce fait, l’activité d’achat ont des
tâches comme : suivie de fournisseur, achat de logistique, suivi de livraison.

❖ Concernant la suivie de fournisseur : l’importance est de savoir les dates importantes
et de faire le paiement pour la commande. Souvent, l’entreprise va faire un virement de
30% du montant total pour une commande afin que le fournisseur puisse commencer la
production alors quand les deux parties établissent la commande sous forme de
commercial invoice. Puis, quand l’entreprise reçoit la copie de packing list, l’entreprise
va payer le reste du montant. Selon la forme d’incoterms que les deux parties se sont mis
en accord. Le fournisseur va délivrer la marchandise àla destination indiquée.

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❖ L’achat de logistique : pendant la période de production par le fournisseur, le service
d’achat va en même temps faire l’achat de transport via des agents de logistique selon le
sourcing et négociation avec des différents agents de logistique, généralement, le choix
de transport est en fonction des critères de coût, sécurité(qualité) et délai de livraison.

❖ Le suivi de livraison : après le choix de l’agent de logistique, la reste de tâche est de
suivre la livraison et de communiquer avec l’agent de logistique afin d'assurer le
processus de livraison. Puis le transporteur d’agent va charger la livraison jusqu’à la
destination (l’entrepôt d’entreprise).

L’entreprise collabore avec des vingtaines fournisseurs asiatiques. Ils viennent de la zone de la
Corédu Sud, le continentale de Chine, le Taiwan. Certains fournisseurs ont une coopération avec
l’entreprise depuis plusieurs années. Le processus d’achat via ces anciens fournisseurs est
beaucoup plus simple, car les deux parties connaissent bien le processus. Mais parfois, nous
rencontrons quand même certains problèmes imprévus, tel que le différéde production, la non-
conformitéde qualitéàcause de mauvaise production ou la panne de machine etc.

B. Identifier des critères clés dans le processus d’achat-logistique

1. Les coûts

Dans l’activité d’achat et de logistique, surtout pour une entreprise qui est dans un
environnement international, une des missions importantes est de trouver des solutions pour
diminuer le coût. Au point de vue de supply chain, le plus important est de réduire le coût
d’achat et celui de logistique.

Le contrôle du coût est le premier critère important dans le processus d’achat-logistique.
Ici nous allons parler de la stratégie de contrôle des coûts dans le supply chain. La gestion de la
supply chain est une moyenne très utile et efficace afin de mieux adapter l'environnement
compétitif de la mondialisation pour les sociétés aujourd'hui. C'est un nouveau modèle de
gestion.
Depuis les années 1960s, les entreprises spécialisant des logistiques et des achats ont
une compréhension plus approfondie pour des défauts par rapport aux coûts logistiques dans la
gestion financière du coût. Au niveau du processus de la distribution des produits, les frais
accompagnés dans ce processus sont juste un seul coût des fonctions logistiques. Par exemple
le coût du stock et du transport ne peut pas couvrir tous les coûts pendant la procédure. Le coût
de la supply chain est défini comme une variétéde consommation économique par rapport aux
coûts des logistiques des biens et services au sein d'une sociétéspécifique dans l'ensemble du
processus de la supply chain. Comme une façon symbiotique de la gestion logistique dans la
supply chain, la gestion de la supply chain met en évidence un principe que les membres dans
la supply chain doivent améliorer l'efficacité du fonctionnement d’achat et de logistique pour
la sociétéde manière coopérative.
Coût dans l’activité de logistique

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Avec l'accélération du processus de la mondialisation économique, le cadre de la logistique est
également étendu et élargi. Le but ultime de toutes les entreprises est de réduire davantage les
coûts de logistique afin de créer plus de valeur ajoutée au niveau de la logistique. Le coût de la
supply chain couvre toute la procédure du fonctionnement, il englobe principalement les aspects
importants suivants :
- Premièrement, les coûts de logistique de produits : C'est l'ensemble des coûts afférents à
la gestion des flux : transport, stock, informatique, prestation, frais de personnel, surfaces,
équipements... Cette partie du coût se réfère principalement à une variété de coûts de
logistique de l’achat des matières premières en amont de la supply chain.
- Deuxièmement, les coûts logistiques internes : Cela se réfère principalement les frais
provenant du processus àpartir de la fabrication des produits, l'emballage, les frais de
transport, et l'achèvement de vente. La vente dans cette section est réalisée par la
conclusion du contrat de vente comme les critères principaux.
- Troisièmement, les coûts de logistique de vente : Il est composé principalement par
l'emballage, l'expédition, la distribution des entreprises commerciales.
- Quatrièmement, les coûts logistiques de récupération : Il se réfère principalement que
pour mieux atteindre l'objectif de l'utilisation des produits pour l'entreprise, le fabricant
récupère les conteneurs produisant du client. Les frais apparaissant dans cette procédure
s’appellent les coûts logistiques de récupération.
- Dernièrement, les frais de déchets : Il se réfère principalement aux frais générés de déchets
et de recyclage des produits, des matériaux d'emballage et les contenants.

Pour beaucoup de dirigeants d'entreprises, la logistique est juste un genre de coûts. C’est
possible de réduire ces coûts. Afin de réduire les coûts logistiques, il faut d’abord analyser et
comprendre l'impact des opérations réalisées sur le montant global.
Les graphiques suivant expliquent que les coûts logistiques (dans un périmètre fixe) se situent
entre 10 et 15 % du CA.
Coûts logistiques par secteurs (en % des coûts)
Grande distribution 15%
Biens intermédiaires 14,3%
IAA 13,5%
Industrie auto 12,4%
Biens de consommation courante 11,3%
Biens d’équipement 8,9%
Energie 8,3%
[Source : BIPE]

Les coûts du transport généralement représentent 50% des coûts, l'entreposage est pris en 25%
du coût sur le coût total. Concernant la logistique, il existe des postes ayant des effets inverses :
par exemple la diminution des coûts d’entreposage va causer une augmentation des coûts de
livraison à cause de la fréquence de livraison. Il faut donc trouver le point d'équilibre pour
minimiser le coût de logistique entre ces deux facteurs.
Au niveau de coût de production, il peut être diviséen coût fixe et en coût variable. Le coût fixe
peu variédans le temps, et le coût variable est changéavec le volume de production.
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L’entreprise devrait identifier des charges directes et celles indirectes en dehors de de frais de
commercialisation, frais anormaux ou de stockage sans lien avec la production.

Toutes ces informations pour faire une présentation et explication la structure des coûts au
niveau de logistique et productions, la mesure et le contrôle de coût dans le processus de
logistique est aussi une partie importante dans le processus d’achat international ou achat à
distance.
2. La qualité

Dans ce rapport, il faut identifier deux aspects : la qualité d’achat pour assurer la conformité
entre des pièces ou des composantes fournies par des fournisseurs et la demande de l’acheteur,
ainsi que la qualitéde logistique pour moindre les risques potentiels ou des problèmes sur le
processus de transport sous des différents modes de transportation, surtout pour les affaires au
niveau de l’international.
La qualité d’achat
Dans les économies des pays développés, le coût de la part des produits achetés est représenté
du 30% au 80% dans le chiffre d’affaires des entreprises.
Aujourd’hui, l’activité d’achat est très importante pour les entreprises industrielles. La
complexité, le risque, et des autres facteurs de prestation de services ont totalement changées
au niveau de l’achat. Des tâches d’achat sont de plus en plus détaillées et fréquentes de nos
jours. Les entreprises cherchent à obtenir un avantage compétitif et l’achat est une part
privilégiée pour eux. Ces avantages compétitifs passent par une assurance qualitédes processus
d’achat (QAPA). Mais cela n’est pas facile de mettre en place pour assurer la qualité d’achats
de manière efficace et rentable. Concernant le coût et les délais, le responsable de l’achat
s’occupe la qualité de marchandises ou les matières premières pour garantir et satisfaire des

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besoins de l’entreprise. Il s'agit d’obtenir de la qualité et du coût, le rôle d’acheteur est comme
un interlocuteur privilégiéentre les clients et les fournisseurs.
L’entreprise doit chercher à améliorer la qualité d’achat et de logistiques dans la supply chain
sans arrêt parce que la qualité est non seulement au niveau d’exigence de management, mais
aussi un état d’esprit qui est remise en cause systématiquement à l’entreprise. Il est crucial de
chercher l’excellence de la qualité de produit par l’acheteur pendant le processus d’achat. La
qualitémaîtrise par «trois critère »inséparable : le délai, le coût et les performances

Le délai est concernant la disponibilité des marchandises ou des matières premières sur le
marché. Et il est possible d’avoir une incidence qui n’est pas négligeable sur le coût.
Les performances : il s’agit de l’ensemble des informations permettre de réceptionner ou de
qualifier les biens et la prestation des services, le fournisseur et le prestataire etc.
Le coût final : il est un élément identique en tant que la performance et le délai, c’est le marché
qui fait la différence. Il est par rapport aux autres éléments comme le risque de pays, le cours
de change monétaire, les disponibilités etc.
L’AQPA est une organisation du travail permettant une amélioration continue de la fonction
achats, c’est-à-dire des dossiers bien tenus, la conservation du savoir-faire, des gains de temps,
des procédures simples et claires, et une base pour construire ou améliorer le système
d’information achats. L’AQPA a l’objectif principal d’assurer la sécurité, et de proposer un
dispositif pour progresser.
Une sécurité signifie la certitude de réaliser les travaux de façon prévue sans erreur. C’est
pour garantir la réussite sans descendre en dessous d’un minimum. C’est une bonne manière
de le mettre en pratique et de capitaliser le savoir-faire.

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Cela est une disposition pour progresser, premièrement en cherchant à engendre moins de
risuqes et des mauvaises manipulations, c’est-à-dire qu’il est destiné à repérer et d’analyser les
défaillances et les causes, ainsi de trouver et d’appliquer les solutions pour résoudre ces
problèmes. Deuxièmement, l’entreprise doit chercher à faire mieux, c’est-à-dire que l’entreprise
met son effort pour suivre ce que le client et les utilisateurs attendent que nous fassions une
amélioration au niveau de qualité d’achat.
La qualitéde logistique
Dans les activités logistiques, nous devons chercher àla perfection petit àpetit de manière
permanente. La qualité totale doit être comme l’obectif de la direction logistique. La
logistique contribue alors àaccroître la compétitivitéde l'entreprise.
Les 4 règles de la qualitétotale pour la logistique sont la conformitéaux exigences, la mesure
de la non-conformité, le zéro défaut, la prévention.

La conformité: définir les produits et les services avec le client en fonction des besoins et afin
de répondre la demande des clients par rapport de la qualité, du coût, et du délai. Il faut noter
systématiquement les données importantes et contrôler la qualité des produits pendant la
livraison des marchandises.
La mesure : le fournisseur doit mettre en place un système de mesure pour s'assurer que le
produit ou le service réalisé est conforme aux exigences quand l’acheteur négocie avec le client.
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La prévention : le fournisseur doit mettre en œuvre pour prévenir les défaillances lors de
l’exploitation et le développement. Après avoir corrigé les biens et services défectueux, et
trouver des causes racines des mauvaises opérations. Ainsi, il est nécessaire de trouver des
erreurs et les défaillances potentielles.
Le zéro défaut : le fournisseur doit assurer une prestation des biens et services conformes àson
engagement. Il doit prévoir et refuser toute erreur, ainsi mettre en œuvre toutes les mesures
nécessaires pour livrer un produit ou un service conforméau client.

3. Le délai

Au niveau de l’activité d’achat et de logistique, un autre critère important est celle de délai. Car
le respect de délai est une moyenne pour la réduction de coût pour l’activité dans le supply
chain. Ici, les deux genres de délai sont plus importants :
- le délai de production par des fournisseurs
- le délai de livraison des marchandises jusqu’à l’entrepôt de l’entreprise
Le premier concerne le fournisseur des produits achetés, et le second concerne le fournisseur
de service de logistique.

Concernant le délai de production par des fournisseurs :
Pendant le processus d’achat, quand nous négocions avec des fournisseurs, souvent nous
demandons la durée de production pour un genre de produit, le but est de mesure la capacitéet
l’efficacité de production de fournisseurs, et de mesurer la durée d’achat pour un genre de
produit afin de calculer le cycle de stockage.
Evidemment, une entreprise doit toujours pense le taux de rotation. L’entreprise ne veut pas
prendre le risque de rupture, c’est pour cette raison que quand l’acheteur négocie avec le
fournisseur, il demande souvent la durée de production.

Concernant le délai de livraison :
Ce délai a un lien avec l’agent de service de logistique. Des entreprises qui n’ont pas leur propre
système de logistique et de transport, ils doivent demander ce service auprès des agents de tiers
pour l’offre de service de logistique. Dans ce cas, l’efficacité et la capacité de traiter les
différents de cas de transport et de logistique, cela dépend du la performance d’agent de
logistique, mais également le niveau de coopération entre l’entreprise et ses fournisseurs de
service de logistique. Généralement, il existe un indicateur de taux de service pour mesure la
performance de logistique tiers et des transporteurs.
Des autres critères : des risques corrélés à l’activité d’achat et de logistique

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Pour dégager une performance pour l’activité d’achat, a part de répondre ces trois critères
classiques, il est nécessaire de prendre également des risques ou des facteurs corrélés cette
activité.
Tel que risque financiers, risques de techniques internes, risques de services, risques de
livraison, et les risques liés aux fournisseurs.
Nous constatons que le risque financier est lié au le coût d’achat, cela veut dire que le coût
d’achat a une influence importante sur le budget et le finance d’entreprise.
Le risque de technique interne a un lien avec le facteur de la qualitéde produit, en effet, la
qualitéde produit est impactépar la qualitédes pièces ou des composantes achetés, ainsi nous
pouvons dire que le risques de technique a aussi un lien avec le critère de qualité d’achat.
Puis le risque de livraison est influencépar la qualitéet la fiabilitéde fournisseur de service de
logistique. L’importance est d’intégrer l’agent de service de logistique dans le processus d’achat
de l’entreprise.
En résumé, des risques potentiels ont plus ou moins impacté par des fournisseurs, ainsi,
l’importance est de : d’une part, comment améliorer le processus d’achat de l’entreprise pour
éviter ou diminuer des risques potentiels ; d’autre part, comment gérer et évaluer des
fournisseurs pour bien répondre ces trois critères afin de rendre la qualité d’achat et la
performance pour le service d’achat de l’entreprise.

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C. Problèmes rencontrés dans le management du processus d’achat et de
logistique

1. Problèmes de conformité:

Après la confirmation de commande, c’est-à-dire que nous (acheteur) avons déjà faire une
confirmation de demande par la description de produit. Souvent, avant de passer la commande
chez le fournisseur, nous avons lui demandéde nous envoyer un échantillon afin d'examiner la
conformitéentre la fourniture et demande de Réflectiv selon la description de produit que nous
avons besoin.
Mais nous avons rencontréparfois le problème de conformitéentre la fourniture de produit par
le fournisseur et la description de Réflectiv. Durant l’activité d’achat en provenance des
fournisseurs, nous avons eu le problème de conformitécomme :
- Non-conformitéde couleur de produits : parfois, nous avons reçu de produit avec
une couleur plus claire ou plus foncé. Même si nous avons reçu et confirméla couleur
d'échantillon, mais nous ne pouvons pas assurer la production de masse pour ce produit
qui correspond avec la demande d’entreprise.
- Non-conformitéde qualité: à l’époque, l’entreprise a rencontréun autre problème
de conformitéde qualitéde produit, qui est un problème plus grave pour l’activité d’achat.
Nous avons négocié et se mis en accord pour le prix d’achat pour la commande. Finalement,
quand l’entreprise a reçu la marchandise, la qualité de films n’a pas la même description
que la commande et l’échantillon. Selon l’explication de fournisseur, il a dit que cela est
causé par le coût d’achat est tellement inférieur que celui de situation normale, pour réaliser
la production pour cette commande, le fournisseur change le processus de fabrication et
certaines matières pour diminuer le coût de fabrication. Finalement, la qualitéde produit
ne peut pas être garantie. De notre part, comme le fournisseur se trouve en Chine, et nous
ne pouvons pas contrôler et examiner le processus de fabrication de nos fournisseurs, nous
avons risquéde subir ce genre de problème sans une prévision.
- Non-conformitéde largeur, longueur ou/et épaisseur de produit : Comme les
produits des films adhésifs ont une exigence sur la rigueur d'épaisseur, souvent nous
prenons le terme de mm ou micron pour désigner l'épaisseur que nous avons besoin dans
ce domaine. Également, pour chaque catégorie de produit, il y a une demande de longueur
et largeur spécifique, par exemple, concernant le film statique, il existe une largeur de 45cm,
60cm, 90cm, 120cm etc., la longueur peut être désignépar le client, normalement 30m,
50m ou plus pour un rouleau. Pour la commande de chaque fois, la quantitéde commande
est basée sur le container, soit 600-700 rouleaux au moins, s’il existe le problème de
dimension, finalement, cela va poser un problème de non-conformité de dimension de
produit plus grave. A la part de l'acheteur, cela va poser un problème de sur la qualitéde
produit commandé.
- Non-conformitéde la durée de conservation et d’utilisation : il existe une autre
forme de non-conformité, cela souvent est en lien avec la description de demande
d’acheteur et l’offre de fiche technique de technique de produit par le fournisseur. Quant à
la nature de films adhésifs, ils demandent souvent la durée de conservation, c’est à dire la
durée entre la date de réalisation de produit et la sortie de l’entrepôt de l’entreprise, durant
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cette période, la condition de conservation de produit doit être bien claire définit. Il existe
une autre durée de produit, la durée d’utilisation, cela veut dire depuis la mise en
application de produit en fonction jusqu’à la fin de fonction de produit, surtout pour les
produits fonctionnels, tel que le film anti-chaleur, le film automobile.

2. Problèmes de paiement

Comme l’activité d’achat d’entreprise se trouve dans un contexte international, des fournisseurs
sont plutôt viennent de la zone asiatique, au niveau de paiement souvent en utilisant la devise
dollars entre Réflectiv et des fournisseurs internationaux.
Mais comme tout le monde sais, le taux de change est variétout le temps. Ainsi, la somme de
montant àpayer existe un écart entre le jour de commande et le jour de paiement. La variation
de taux de change pose plusieurs problèmes :
- Pendant la phase de négociation avec certains des fournisseurs, il faut prendre le temps de
renégocier le prix d’achat.
- pour le commerce international, il existe un décalage de paiement, cela veut dire que nous
devons fixer le prix d’achat en avant. Au jour de paiement, comme l'existence de variation
de taux de change, il y a une possibilité de payer plus que le montant fixé au jour de
commande.
Ainsi, la fluctuation de taux de change qui apporte un impact sur le coût de matière première et
le prix d’achat par l’entreprise Réflectiv.
L'importance est de comment éviter ou faire un arbitrage pour éliminer ou réduire l’impact de
risque de change sur l’activité d’achat pendant la procédure de paiement.

3. Problèmes liés au transport et àla livraison

Durant le processus de logistique, l’entreprise a eu des problèmes et des risques pendant le
processus de logistique, comme la livraison et le transport de marchandise sont réalisés par des
agences de logistique, l’entreprise ne peut pas prévenir et contrôler tous les risques pendant le
processus d’acheminement.
Certains problèmes illustrés :
- Produit détruit pendant le chargement en bateau (FOB) : pendant un chargement de
produit et acheminement par transport maritime au port, l’opération de chargement a mal
contrôlé,

- Certains produits ont subi une manutention en force de violence, puis des produits
n'étaient pas en bon état alors que l’entreprise a reçu et fait une examinassions ces produits.

- Produits endommagés pendant l’acheminement : ce problème est en lien avec la condition
d’emballage et de conditionnement. Tel qu'il n’existe pas assez d’espace pour chaque
unité de produit, ainsi, la boîte s’est déformée par pression.

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- Retard àcause de grève ou fête : il existe également une livraison en retard àcause de
grève pendant le processus de logistique ou il y avait une fête ou le jour de férié.

4. Problème de dédouanement

L’entreprise a rencontré un problème sur le dédouanement, car le droit de douane de France
a examinésur le container, et trouvédes certains éléments chimiques interdites àl’intérieur
de container. Les produits sont saisis par la douane et l’entreprise doit payer le frais
d’entrepôt. Mais ce problème est causé par le partenaire d’agence de logistique, car il a livré
des produits chimiques àla dernière fois pour des autres clients, le nettoyage n’était pas
bien fait au fond, dans ce cas, il a restécertains éléments chimiques àl'intérieur de container.
Quand l’agence de logistique achemine des produits de films adhésifs à la destination de
Réflectiv, devant la douane, l’opérateur de douane a détectéce problème, la marchandise
n’a pas pu livrer au Réflectiv à l’heure.
5. Rupture àcause de problème de fournisseur

A l’histoire de l’activité d’achat de l’entreprise, l’entreprise a eu la rupture de certains
produits àcause de problème de fournisseurs. Tel que :
- La machine de production de fournisseur est tombée en panne, cela cause un problème de
production et livraison en retard.

- La qualité d’achat de matière première pour la fabrication de produit par fournisseur n’était
pas bonne, alors que le fournisseur a commencé la production et il a perçu la qualité de
produit fabriqué n’a pas pu atteindre l’exigence de Réflectiv. Il a informéau client et il a
reproduit. Dans ce cas, le fournisseur a perdu de temps pour la production, et de la partie de
Réflectiv, il est sûr que la livraison et l’acheminement des produits va être en retard. Enfin,
cela a poséle problème de rupture de produits pour l’entreprise.

D. Effets des problèmes et des risques rencontrés

Après une illustration des problèmes rencontrés pendant le processus d’achat et de logistique
pendant ces années, nous voulons maintenant faire une analyse des effets de ces problèmes.
Avant de chercher les causes de ces problèmes, nous allons faire une analyse des effets de ces
problèmes.
En globale, ces problèmes entraînent des effets directs pour une réalisation d’activité d’achat et
de logistique suivants :
- L’effet sur la qualitéde produits finis ;
- L’effet sur le coat (ou le prix) de Produits finis;
- L’effet sur le délai (l'efficacité) de l’activité d’achat et de logistique.
Ici, nous parlons des effets sont des impacts négatifs sur la performance d’activité et sur la
performance de l’entreprise.

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1. Effet sur le coût d’achat et la qualité de produit

Comme nous avons parlé dans la partie de présentation de l’entreprise et de produits,
l’entreprise toujours cherche des produits qui possèdent une caractéristique de qualité-prix,
c’est-à-dire que le produit d’achat doit correspondre à ce critère. Cependant, des problèmes que
l’entreprise rencontre pendant cette activité d’achat et de logistique ne peuvent pas tout à fait
répondre àce critère de bon rapport de qualité-prix, car ces problèmes ou ces risques ont un
effet direct sur le coût d’achat ou un impact sur la qualitéde produit, surtout le problème de
non-conformitéet celui de risque de change ainsi que le délai retardé, tous ces fait entraînent
plus de coût d’achat pour l’entreprise et une risque potentiel sur la dégradation de la qualité de
produit.

2. Effet sur l’efficacité et la gestion de performance de chaîne de logistique

De plus, tous les problèmes de retard de livraison et d’en dérangement entraînent une perte de
l'efficacité et le risque de rupture et/ou l’arrêt temporaire de production de l’entreprise.
Finalement, tous ces problèmes provoqués une dépense imprévue ou un coût supplémentaire
pour la transformation ou la production ainsi que la distribution, parce que toutes ces activités
sont dans une chaîne de logistique d’ensemble, si une procédure de la chaîne rencontre le
problème, il provoque une réaction négative sur la chaîne. Nous constatons que des exemples
précédents, surtout certains problèmes de logistique en lien avec le transitaire et ceux-ci de
production par des fournisseurs, le fournisseur ou le transporteur ne respectent pas le délai,
finalement, ces problèmes ont une réaction négative sur la chaîne de logistique.
3. Effet sur la satisfaction de clients

Au point de vue de marketing et de vente, le processus d’achat et de logistique a un but de
fournir des produits corrects en fonction de la demande de client interne. De ce fait, le service
de vente pourrait offrir des produits fiables qui correspondent le besoin et la demande de clients.
L’objectif final est de répondre la satisfaction de client à travers de la prestation de service et
de produit pertinent.
Sous cette condition, une des missions d’activité d’achat et de logistique est de chercher et
trouver des fournisseurs fiables et pertinents, car cela est une condition essentielle pour acheter
des produits que l’entreprise en attend.
De plus, la caractéristique des produits de Réflectiv est de bon rapport de qualité-prix, ainsi, au
niveau d’achat international, l’enjeu est de chercher les fournisseurs fiables, c’est à dire qu’ils
peuvent fournir des produits avec moins des coûts que les autres fournisseurs, mais en même
temps, ces produits disposent une bonne qualité. Dans ce cas, l’entreprise pourrait répondre le
besoin et l’attente de client. Pour ce faire, l’achat des produits avec moins de coût et sans risques
et des problèmes pendant la logistique sont nécessaire pour assurer d’avoir le bon produit et de
la satisfaction de clients.
4. Effet sur la création de valeur

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L’activité d’achat et de logistique n’est pas seulement pour diminuer le coût de revient, mais
cette activité destine également une création de valeur, parce que l’activité d‘achat est d’abord
destiné à la composition de produits définis en avance. Les produits définis ont une
caractéristique d’adaptation le besoin et l’attente de client, c’est pour cette raison que nous
disons que le processus d’achat et de logistique sont également une activité de création de valeur
pour le client. Également, cela est une activité de création de valeur pour l’entreprise et pour
des associés d’entreprise.
La réalisation de ce but de création de valeur exige le processus d’achat et de logistique est
fiable. Dans ce contexte, nous disons que l’activité d’achat et de logistique est une étape plus
importante en amont pour la création de valeur pour le client et pour l’entreprise.

E. Eléments corrélatifs en lien avec les problèmes de l’entreprise

Comme tous ces problèmes sont en provenance de processus d’achat et de logistique. D’abord,
nous voulons faire un schéma pour illustrer le processus d’achat et de logistique actuel que
l’entreprise applique.
Selon le schéma au-dessus, nous voyons en global la chaîne de logistique (supply chain) de
l’entreprise. Elle cherche d’abord des fournisseurs qui répondent le besoin et l’attente d’achat
des produits concernés, puis elle demande le service de logistique externe pour fournir le service
de solution de transport pour la livraison de produits commandéchez le fournisseur. Au niveau
de service d’achat, il s’occupe des missions de sourcing des fournisseurs, achat des produits et
achat de solution de transport, puis il a suivi de livraison. L’activité d’achat est terminée quand
des produits commandés sont livré dans l’entrepôt d’entreprise. En revanche, s’il existe de
problème sur le produit commandé, le service d’achat doit contacter et négocier avec ses
fournisseurs pour ces problèmes en lien avec ces produits commandés.
Après l’examination des produits, s’il n’y a pas de problème, le service d’atelier prend en charge
pour la production ou la transformation des produits commandés chez des fournisseurs. Le
service de vente charge la mission de vente ces produits et enfin ces produits se distribue chez
des clients finaux.

1. Processus d’achat du produit

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En vue de trouver des facteurs corrélatifs pour causer ces problèmes pendant le processus
d’achat et de logistique, nous voulons d’abord illustrer le processus actuel afin d’analyser des
facteurs éventuels qui pose des problèmes pendant le processus.
Selon le schéma, au niveau de définition de besoin de l’entreprise, elle sait bien toujours son
besoin.
Le cœur d’activité d’achat demeure la procédure de sourcing, de négociation, de sélection de
fournisseurs ainsi que le suivi de livraison et de logistique.
Tous les problèmes que l’entreprise rencontré est lié à l’amélioration et optimisation le
processus d’activité, car ces problèmes sont nombreux et il existe également des risques
potentiels. L'importance est de trouver de moyen et de référence pour améliorer le processus
d’activité, mais ce n’est pas simplement résoudre chaque problème concret.
Ici, dans notre cas, le plus important est de trouver une référence de méthodologie pour bien
organiser son processus d’achat concernant chaque étape, tel que :
- Comment sourcing des fournisseurs, par quel moyen, et quel moyen sera plus efficace et
efficient ?
- Comment sélectionner des fournisseurs, et sous quelle(s) critère(s) ?
- Comment mieux contrôler et suivre le processus de logistique et transport ?
- Est ce qu’il existe des étapes plus pertinentes pour assurer la performance d’achat ?

2. Processus d’achat de transport

Également, pendant le processus d’achat de logistique, le processus essentiel à respecter pour
cette activitéest défini au-dessus, comme nous avons décrit dans la partie des problèmes
rencontrés en réel, pendant le processus de logistique et le transport, nous avons également eu
certains problèmes en lien avec la sécurité(qualitéde service), le coût supplémentaire et le
différéde délai de livraison. Nous nous pensons donc :
- Comment mieux faire un achat de transport/logistique
- Quel critère que nous pouvons mettre en avance pour négocier avec le transporteur ?
- Comment évaluer la fiabilitéde service de logistique externe, sous quel indicateur ?

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3. Managements de relation fournisseur (fournisseur de produit et de solution
de transport)

a) Au niveau de communication

Souvent, certains problèmes de différés de livraison et de non-conformitésont en lien avec la
mauvaise qualité de communication entre l’entreprise et des fournisseurs. De plus, sur le
processus d’achat et de logistique ainsi que l’approvisionnement, des nombres des acteurs ont
participé pour réaliser une activité d’achat. Dans ce cas, la suivie de commande et des acteurs
prenants est importante, car l’acheteur doit assurer que ces parties prenantes, c’est à dire le
fournisseur, l’opérateur de chargement, agence de logistique, transitaire et transport, la douane,
peuvent bien comprendre et suivre des informations et des indications.
b) au niveau de gestion de relation avec des fournisseurs
L’entreprise dispose plusieurs fournisseurs dans les différentes zones de marché, la gestion de
la relation avec ces fournisseurs est une partie importante dans l’activité d’achat et de logistique.
Concernant certains problèmes de non-conformité que nous avons évoqué dans la partie
précédente, ils s’agissent de travail de gestion de relation avec eux, même la gestion de conflit
avec des fournisseurs existants, également comment évaluer la performance de fournisseurs et
faire une coopération pour long terme, ce sont tous en lien avec la gestion de relation avec des
fournisseurs.
c) au niveau de sourcing et de sélection des fournisseurs
Dans le service d’achat quotidien, l’entreprise également pense à cherche et trouver des
nouveaux fournisseurs pour le but de mieux répondre le besoin des produits existants et des
nouveaux produits. Dans ce contexte, l’enjeu est que comment cherche et trouver le fournisseur
pertinent, par quel moyen pour l’évaluation de fournisseur et sous quel critère de sélection de
fournisseurs devient une mission plus importante.

4. Les risques potentiels ou imprévisibles pendant l’activité d’achat

Dans la partie précédente, nous avons évoqué le risque de change pendant le processus d’achat
international, comme la taille de l’entreprise n’est pas assez grande, l’arbitrage ou l’élimination
le risque de change et des autres risques sont également une part que nous voulons traiter.
Nous avons identifié des éléments importants dans le processus d’achat et de logistique, qui ont
un lien avec ces problèmes que l’entreprise rencontre en réel. Nous voulons étudier dans la
partie suivante pour trouver des solutions possibles en prenant des études des cas référentiels.
Des études vont essayer de répondre ces éléments clés dans le processus d’achat et de logistique :
- Comment ils font pour améliorer le processus d’achat ?
- Comment ils font pour mesurer et contrôler des problèmes pendant le processus
de logistique ?
- Comment ils gèrent la relation avec des fournisseurs ?

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- Comment ils éliminer ou arbitrer des risques potentiels en lien avec l’activité
d’achat ?

En résumé, si nous appliquons les méthodes causes-effets pour analyser ces problèmes, nous
pouvons globalement savoir des causes qui viennent ces aspects : processus d’achat ; personnel
dans le service d’achat et de logistique ; le management de relation des fournisseurs et
coordination interne avec des autres services.

II. Théorie d’achat : logistique et des entreprises
manufacturières en référence et étude de cas

A. Rôle et fonction d’achat et de logistique au point de vue de supply chain

«La logistique est la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une entreprise, de
façon à satisfaire le client c’est à dire lui livrer le bon produit, à l'endroit voulu, au moment
voulu, au prix voulu. »
Toutes les entreprises ont besoin d’une série de solutions pour supporter la bonne fonction de
l'entreprise. Il s'agit des aspects suivants :
- Recevoir les commandes
- Gérer les stocks
- Planifier la production
- S’approvisionner chez les fournisseurs
Aujourd'hui toutes les tâches représentent des processus logistiques qu'il permet de rationaliser
pour améliorer la compétitive de l'entreprise.
La logistique est l'ensemble des outils et méthodes mis en œuvre pour atteindre les buts de la
société. Il s'agit une vision globale de l'entreprise oùl'on va retrouver dans l'analyse systémique
la comparaison de l'entreprise à un système. Une fois on trouve un problème, il faut trouver

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l'origine du problème et le supprimer. La démarche logistique globale sera également liée àla
démarche qualitédans le sens oùcelle-ci vise àaméliorer les processus et les façons de faire. La
logistique, prise dans son acception la plus large, a principalement pour mission de maîtriser et
d'optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu'àses clients.

L’activité d’achat est une étape importante dans l’ensemble de supply chain, car cette activité
assure la performance de production de l’entreprise. De nos jours, l’activité d’achat est évoluée
depuis un rôle de support au celui de supply management. Cette activité fait une garantie de
diminution de coût de production et augmentation de performance de l’ensemble d’activité de
supply chain.

B. Cadre théorique en achat

1. Processus d’achat

Souvent, il existe beaucoup des études en traitant du comportement d’achat, généralement, ils
concentrent sur l’aspect de comportement d’achat, ce n’est pas d’une vision globale dans
l’industrie. Concernant la théorie de processus d’achat dans le domaine industriel, des
nombreux des chercheurs ont étudié sur ce sujet, avant de proposer des solutions pour
l’entreprise, nous voulons d’abord traiter certains théoriques d’achat.
a) Modèle de Robinson et Faris

Ce modèle défini de différentes étapes d’achat qui adapte des différentes situations. Ils
définissent et classent les différentes étapes du processus d’achat comme suivant :

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Cela est un modèle au niveau stratégique et il implique l’activité d’achat. Mais il ne met pas le
fonctionnement d’achat dans le cœur d’activité.

b) modèle de processus d’achat défini par Weele

Le processus d’activité d’achat et des parties prenantes (source : van Weele,2010)
Selon Weele, il définit systématiquement l’activité d’achat, et il a marqué le lien entre des
différentes fonctions. En particulier, selon la théorie de Weele, nous pouvons bien distinguer
certains termes qui ont une relation avec l’achat. Ils ont présenté dans les suivantes :
- Le service d’achat (purchasing function) : ce sont des missions principales dans le
processus d’achat. Depuis la détermination des spécifications jusqu’à l’évaluation des
fournisseurs et des produits d’achat.
- Pendant le processus d’achat, il divise en deux grandes parties : la première partie est
l’achat au niveau tactique ; puis deuxième partie est d’opération d’achat. Dans la première
partie, il contient trois étapes : la détermination de spécification, sélection des fournisseurs
et négociation de contrat ou contractualisation. Dans la deuxième partie, il compose en
trois étapes : passéla commande, appel de livraison et suivie de livraison et gestion de
fournisseurs.
- Sourcing : c’est la phase de recherche et des pré-sélections des fournisseurs. C’est
important d’évaluer et choisir le fournisseur pertinent.
- procurement (supply): cette partie est différente de la partie de sourcing. Ces étapes de
commande, d’appel de livraison et logistique ainsi que suivi de commande et évaluation
sont composées pour le procurement.

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Le processus d’achat (source : van Weele,2010)
Les différentes activités au sein de l'achat sont clairement liées et dépendantes les uns des
autres, et ils peuvent être organisés dans un processus oùil est implicite qu'ils ont lieu après
l'autre dans le temps (van Weele, 2010).
Selon van Weele (2010), le processus d’achat (buy) peut être défini comme le tableau au-dessus.
Cela est un processus complet pour l’activité d’achat, ce dernier a un lien avec le service de
marketing au niveau de la phase de définition de besoins. Puis les deux prochaines phases sont
des missions principales d’achat, c’est à dire la phase de présélection de fournisseurs et la phase
de négociation, contractualisation et commande. Puis ces deux dernières phases ont un lien avec
le transporteur, le logisticien externe et le management des relations des fournisseurs.
Pendant le chaque phase, il existe des tâches différentes àaccomplir. Egalement, il existe des
supports pour cadrer des missions. Tel que la définition des spécifications, l’objectif pour la
sélection de fournisseurs, le contrat d’achat, le bon de commande, la liste de fournisseurs et la
fiche d’évaluation des fournisseurs.

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2. Modèle d’achat

Source: (strategy) complexity, based upon the portfolio model of Kraljic (1983)

L’idée du modèle de Kraljic est que des différentes stratégies devraient en face de marché
d’approvisionnement, car des fournisseurs ne sont pas une partie de l’entreprise, et leurs intérêts
ne sont pas tout àfait la même que ceux-ci de l’entreprise qui fait l’achat. Cela veut dire que
les différentes stratégies d’achat devraient tenir en compte l’équilibre de pouvoir entre l’interne
de l'entreprise et le pouvoir de fournisseurs au niveau de relation entre les parties et des articles
achetés.
Selon le modèle de Kraljic, il prend deux facteurs qui décident les quatre différents types de
stratégies d’achat d’une entreprise. Une part est de faire atteindre l’équilibre de pouvoir entre
ces deux parties, l’autre partie est de réduire le risque d’achat. Ceux-ci sont :
- L’impact stratégique des achats sur le résultat et la performance : cela implique le coût
des matériaux, l'impact sur la rentabilité, le volume achetéou le pourcentage du coût total
de l'achat. Il implique aussi l’impact sur la croissance et la performance d’achat et de
l’entreprise.
- La complexité du marché de l'offre qui impacte sur le risque d’achat. Il peut être déterminé
par la disponibilitédes produits et des fournisseurs, la structure du marché, des matériaux
ou des éléments de substitution, barrières àl'entrée sur le marché, les coûts de logistique
et ainsi de suite.

Sous le cadre de Kraljic(1983), les entreprises élabore des stratégies pour "minimiser leur
vulnérabilité de l'approvisionnement et de tirer le meilleur parti de leur pouvoir d'achat
potentiel." Cette approche a destinée à une aide pour l’étude de marché et pour la prévision de
plan d’achat, ainsi pour le but de détermination de choix disponible d’achat.
La combinaison de risques d’approvisionnement et de l’impact d’achat sur le résultat financier
peut servir àune classification et valorisation des articles achetés. Des articles achetés peuvent
être organisés en quatre catégories différentes dans cette matrice au niveau de ces deux

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dimensions. En utilisant ces critères, l'entreprise répartit tous les articles achetés dans les
catégories indiquées et discerne ainsi :
- L’article de routine (non-critical product) : il a un faible impact sur le bénéfice, le risque
d’offre faible. Par exemple, des produits comme acier, charbonne, des matériaux d’office.
Les produits non critiques ne causent pas de problèmes dans la chaîne
d'approvisionnement, parce que la plupart des articles qui ont une grande base de
fournisseur et le coût de l'article est généralement faible. Les exigences de ce groupe sont
d'avoir un processus d'achat efficace et optimale, ainsi que la réflexion sur la
normalisation des produits, les volumes de commandes, et en réduisant le nombre de
fournisseurs.
- L’article stratégique (strategic product) : fort d’impact sur profit, l'offre risque élevé. Ce
sont généralement des matériaux àforte valeur. Les produits stratégiques sont àla fois
d'une importance stratégique, ainsi que difficile àgérer. Concernant ce genre de produit
il exige de spécifications élevées avant l’achat et demande une collaboration entre le
fournisseur et l’acheteur, parce que des fournisseurs ne sont pas nombreux dans le marché
et des articles d’achat qui représente une partie importante dans le prix de revient de
produit finis.
- L’article de “goulet” (bottleneck product) : il a un faible impact sur la bénéfice, l'offre
risque d’offre élevé. Tel que le catalyseur, puce ou micro-puce. Les fournisseurs pour
cette catégorie de produit sont généralement limités, par conséquent, un risque
d'approvisionnement relativement élevé. Ils peuvent être difficiles àgérer : la valeur du
produit est faible en termes monétaires, par exemples des équipements de pièces de
rechange. Un problème avec ce genre des produits est le rôle dominant de fournisseur
vers l'acheteur. Cela peut entraîner un mauvais service, comme dans longs délais de
livraison et les prix élevés. Afin de garantir les bons volumes entrepris devraient réfléchir
sur le contrôle des fournisseurs, la sécurisation des stocks et la création de plans de
sauvegarde.
- L’article de levier (leverage product) : fort impact sur la rentabilité, risque d’offre faible
grâce aux nombreux fournisseurs existants sur le marché. Tel que le moteur électrique, le
matériel informatique. Les produits à levier sont relativement faciles à gérer. Ils sont
généralement achetés en grandes quantités et àdes qualités standard, mais la valeur de
leur part dans le produit final est élevée, par conséquent, les variations de prix impliquent
une forte influence sur le prix de revient du produit final. Pourtant, ils peuvent être achetés
auprès de plusieurs fournisseurs et le coût du changement de fournisseur est faible. Cela
indique qu'il existe une opportunitépour l'entreprise de se concentrer sur par exemple
appel d'offres, cibler les prix et la substitution de produits et de montrer son pouvoir
d'achat.

Les stratégies correspondantes pour ces quatre genres de produits :
- Les produits non-critiques : ils sont commandés fréquemment, sont faciles àgérer et à
supporter des coûts élevés de logistique, les stratégies devraient viser àréduire les coûts
de transaction et la complexité logistique et administratif par le biais d'un processus
efficace.

- Les produits stratégiques appellent àune relation étroite entre l'acheteur et le fournisseur.
Il devrait se concentrer sur l'implication des fournisseurs, ce qui pourrait signifier àun
développement conjoint des produits, étant donnéque ces produits présentent un risque
d'approvisionnement élevéet l'acheteur dépend du fournisseur, l'accent devrait être mis
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en gardant les valeurs à long terme et la réduction des coûts de performance
désavantageuses. Il dépend de partage et de visites sur les sites des informations
cohérentes.

- Les stratégies pour les produits de goulot d'étranglement devraient être concentrées sur
l'obtention d'une continuité de l'approvisionnement, cela peut être à un coût
supplémentaire, mais sans ces produits en stock, le coût est généralement plus élevé. Les
activités pour les produits de goulots d'étranglement sont l'optimisation des stocks de
sécurité. La réduction de la dépendance envers les fournisseurs par la recherche des
produits alternatifs peut également une façon pour diminuer le risque.

- La stratégie pour les produits àeffet de levier peut se concentrer sur l'identification valeur
particulière du produit ajouté, ainsi que son volume, pour être en mesure de réduire les
coûts des matériaux. L'appel d'offres crée une concurrence entre les fournisseurs, les
fournisseurs sont interchangeables. Il est important d'examiner en permanence le marché,
ce qui se traduit également par le fait que des nouveaux fournisseurs s’impliquent, qui
oppose les accords de prix entre les fournisseurs actuels.

3. Efficacité et performance d’achat

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Key areas of purchasing performance measurement (Source : van Weele, 2010)
a) Définition des termes : l’efficacité et l’efficience

Pour révéler les caractéristiques de l'efficacité et l’efficience d'achat, il est nécessaire de
regarder la performance achats. Selon van Weele (2010), l'achat de la performance est la
combinaison de l’efficacité d’achat et de l’efficience d’achat.
L’efficacitéd’achat : «[...] La mesure dans laquelle, en choisissant un certain plan d'action,
un but ou d'une norme établie précédemment est satisfaite ».
L’efficience d’achat : « [...] La mesure dans laquelle la fonction d'achat est en mesure de
réaliser ses objectifs prédéterminés au sacrifice d'un minimum de ressources de l'entreprise, à
savoir les coûts". (Van Weele, 2010)
Un système de mesure du rendement peut se concentrer soit en termes de réduction des coûts
soit en termes de diminution des délais de traitement des commandes (Jander & Seshadri, 2001).
Efficacitéet efficience signifient des capacités différentes et cela laisse un compromis entre les
deux. Les entreprises qui sont plus axés sur l’efficience focalise vers la prise de décision fondée
sur les coûts, la productivité et l’investissement, tandis que ceux de l'efficacité axée prendre des
décisions construites sur la qualitéet la valeur. Par conséquent, il est important de trouver le
bon équilibre entre efficacitéet l'efficience, qui est déterminée par exemple secteur d'activitéet
des stratégies choisies.

b) mesure l’efficience d’achat
Dans la figure, qui montre que les mesures peuvent être àla fois financière et non financière.
Parmi les quatres dimensions de la figure :
- Prix / coût,
- Produit / qualité,
- La logistique
- Et l'organisation
Nous voyons que ce sont les facteurs organisationnels qui déterminent l’efficience d'achat. La
dimension prend en compte les ressources les plus importantes qui sont nécessaires pour
atteindre les buts et objectifs de la fonction d'achat. Ceux-ci sont :
- Le personnel : cela veut dire la formation et le développement des employés et tous les
coûts liés,
- Gestion des achats : il contient la qualitéet la disponibilitédes stratégies, des politiques,
des procédures et des plans d'action, ainsi que la structure de gestion et le style de
communication,
- Procédure et tactique d’achats : les instructions de travail pour les employés et les
fournisseurs, ainsi que sa disponibilité, qui devraient garantir l'efficacité,
- Systèmes d'information dans l’achat : les systèmes d'information doivent soutenir le
service des achats et aussi d'autres travailleurs dans les entreprises quotidiennes et ce point
a trait aux efforts déployés pour améliorer les systèmes.

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4. Standardisation de processus d’achat

a) l’un de modèle de standardisation : modèle PDCA
PDCA appelle aussi la roue de Deming, cela est une méthode de gestion de la qualité, qui dit
Plan-Do-Check-Act.
Cette méthode contient quatre étapes, l’action est fonctionnée séquentielle, l’une après l’autre,
et finalement il réalise un cercle vertueux et fait une amélioration sans cesse pour une produit
ou un projet en l’ensemble par une standardisation des actions.
- Plan : c’est la phase de préparation et planification.
- Do : dans cette phase, la mise en œuvre des actions selon le plan.
- Check : nous faisons un contrôle des actions et vérification des résultats réalisés.
- Act (ou Adjust) : c’est la phase de reformulation et amélioration pour le prochain
lancement.

b) Lignes directrices pour les achats et les approvisionnements par ISO

FD X 50-128 (décembre 1990) «Lignes directrices pour les achats et les approvisionnements
source: http://excerpts.numilog.com/books/9782124651634.pdf

L’activité de pilotage de projet d’achat est importante, qui implique tant pour l’application des
stratégies que pour la création de valeur. Ce système de pilotage d’activité d’achat est appuyé
sur la roue de Déming (PDCA). Globalement, ce système respecte le processus de planification,
réalisation, mesure et amélioration.

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Ce système de pilotage d’activité d’achat exige :
- Une direction de la politique par le directeur de l’entreprise,
- Une définition de politique d’achat qui est adéquate avec la politique générale de
l’entreprise,
- Dans le service d’achat, il devrait bien élaborer une stratégie d’achat puis défini l'objectif,
la responsabilité, le planning etc.
- Puis le service d’achat a mise en place une application de la stratégie selon le plan d’action
et des indicateurs pour mesurer l’avancement de projet d’achat,
- Finalement, quand un projet d’achat est terminé, le service d’achat devrait faire une
évaluation des fournisseurs, des performances et des apports pour une amélioration pour
le prochain projet.

C. Référence des entreprises industrielles agissant à l’amélioration processus
d’achat et de logistique

1. Référence 1 : cas IKEA

«La chaîne d'approvisionnement de IKEA a une propagation mondiale avec la croissance
des ventes et des achats dans toutes les grandes régions du monde. Ce qui rend sa chaîne
d'approvisionnement très complexe est que ses magasins sont répartis dans de nombreux
pays, qu'il a 1220 fournisseurs dans 55 pays faisant son mobilier et que les magasins sont
fournis à partir de 31 centres de distribution centraux dans 16 pays différents ou
directement auprès des fournisseurs. »
[Sources :
http://www.staffs.ac.uk/schools/business/resits/postgrad/InternationalSupplyChainMgmtI
KEACaseStudy.pdf ]

Les produits qui sont vendus dans les magasins IKEA, y compris les produits comme la
bibliothèque BILLY, la garde-robe PAX, la table LACK et le lit SULTAN, sont dans une large
mesure provenant d'un réseau mondial de fournisseurs. Le centre logistique est diviséen deux
parties selon les différentes fonctions. L'une partie est de s'occuper de la distribution des
marchandises dans les magasins IKEA. IKEA possède plus de 3000 véhicules du transport privé
de marchandises et 7000 véhicules de location.
Les matières du bois sont provenant des forêts suédoises autour de la ville natale d'IKEA dès
l'origine. Il y a d'autres pays de production comme la Chine, la Pologne, et l'Allemagne. IKEA
entretient une relation à long terme avec ses fournisseurs globaux. Il achète la capacité de
production plutôt que les quantités de produits. Autrement dit, ils commandent 10.000 heures
de production de leurs fournisseurs plutôt que 10.000 bibliothèques. Quand l'IKEA sélecte ses
fournisseurs, il y a quelques conditions essentielles àconsidérer :
➔ La bonne fonction des produits
➔ Le prix le plus bas possible
➔ La relation àlong-terme

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Les travaux d'achat sont répartis entre quatre agents commerciaux, soutenus par 31 bureaux des
services commerciaux dans 26 pays. Cela signifie qu’IKEA est toujours proche de ses
fournisseurs, ce qui est une façon de créer de bonnes relations d'affaires entre les entreprises
concernées. Les employés du bureau de service commercial peuvent faire des visites fréquentes
aux fournisseurs et suivre le processus de production de près, ce qui permet de tester les
nouvelles idées et d'effectuer régulièrement les contrôles de qualité.
La Chine est le premier pays d'achats mondial dans la liste d'achat de l'IKEA. Malgréla majorité
de produits (66%) sont achetés auprès de fabricants en Europe, la Chine est le pays unique le
plus grand pour l'achat. Voilàle tableau de top 5 pays d’achat :
➔ CHINE 18%
➔ POLOGNE 12%
➔ SUÈDE 9%
➔ ITALIE 7%
➔ ALLEMAGNE 6%

Comment réalise-t-il IKEA sa stratégie de prix le plus bas ? Il fabrique les produits best-selling
via nombre de fournisseurs différents. Il est essentiel d'optimiser la production potentielle et de
concentrer les volumes afin d'obtenir des prix bas. Grâce de la gamme d'IKEA est pareil dans le
monde, c'est possible de commander un grand volume de produits. Egalement, IKEA a développé
une variétéd'outils pour aider ses acheteurs àtrouver les meilleurs fournisseurs. IKEA achète
aussi des matières premières et la quincaillerie, qu'elle vend ensuite aux fournisseurs d'IKEA.
Les accords àlong terme donnent des prix plus bas. Les volumes plus grands signifient les prix
plus bas. L'objectif est d'avoir les prix plus bas encore que les prix déjàbas. Pour être faisable,
IKEA signe les contrats àlong-terme avec ses fournisseurs qui permet de faire les investissements
nécessaires et d'assurer l'approvisionnement des matières premières sur une longue période de
temps. Dans certains cas, IKEA peut également soutenir les fournisseurs en fournissant une
assistance financière, ce qui permet de continuer à créer l'opportunité d’affaires exclusive pour
offrir une large gamme de produits d'ameublement àdes prix bas.
Actuellement, IKEA prévoit d'ouvrir 10 à20 nouveaux magasins chaque année avec son objectif
de doubler les ventes au sein de la supply chain dans 5 ans. Le supply chain nécessite un contrôle
serréet une vision au niveau du stock pour réduire les coûts et éviter les stocks obsolètes ou les
ruptures de stock. La supply chain d'IKEA est principalement make-to-stock (MTS), et peu de
produits sont fabriqués vers les commandes des clients. En conséquence, la supply chain entière
fondamentalement dépend de la prévision. Les entrepôts mondiaux d'IKEA sont donc équipés
d'un système de gestion d'entrepôt WMS qui fonctionne très bien et est stable.
Les régions et les magasins ont toujours un fort pouvoir et un haut degréde libertélocale en
termes de la planification et le placement des réapprovisionnements. Cela conduit à une
planification de la supply chain fragmentée avec l'optimisation locale et beaucoup d'interventions
artificielles au long de la supply chain.
Pour faire face àla situation difficile au niveau du stock, IKEA a lancéa group de projet visant
àprendre un meilleur contrôle de sa supply chain, àaméliorer les performances en termes du
service de la livraison et du coût. Un concept nouveau de la planification globale a étéélaboré,
et est actuellement mis en œuvre. Il s'agit des processus intégrés de la planification, d'une

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organisation de la planification centralisée, de la qualitédes données et de l'utilisation du support
de logiciels de pointe.

IKEA Suppliers in Focus
[Source:
www.staffs.ac.uk/schools/business/resits/postgrad/InternationalSupplyChainMgmtIKEACaseSt
udy.pdf ]
IKEA est une sociétéde vente au détail orientévers la production. Les fournisseurs peuvent
attendre de IKEA :
- Pour être fiable,
- D'adapter nos produits àla production,
- Contribuer àune production efficace,
- Pour prendre soin de l'environnement,
- Soutenir les techniques d'économie mateérielles et de l'énergie,
- De prendre un point de vue clair sur les conditions de travail,
- De respecter les différentes cultures,
- D'avoir des conditions commerciales claires et mutuellement convenues.

2. Référence 2 : cas de Michelin

a) Sélection des fournisseurs

Ce cas n’implique que la situation de sélection des nouveaux fournisseurs. Les équipes d’achat
ont un processus organisépour évaluer le potentiel et la capacitédes fournisseurs, ainsi pour
répondre les attentes de Michelin au niveau de commerce, de qualité, et de délai, de technologie.
Les fournisseurs sélectionnés par deux démarches :
- Évaluation par questionnaire : une évaluation préliminaire
- Une démarche complémentaire : une visite sur site
Concernant l’évaluation préliminaire, elle contient :
● d’analyser la situation financière et économique de l’entreprise,
● d’évaluer sa démarche qualité,
● de mesurer sa capacitéàrépondre techniquement au cahier des charges de Michelin,
● d’évaluer son engagement et sa démarche de développement durable. (Rapport
principale d’achat Michelin, 2015)
Il existe également la visite sur le site de fournisseur, le but est de vérifier et compléter
l'évaluation des points au-dessus. Elle est comprise :
● un audit fournisseur,
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● une visite d’un ou plusieurs sites du fournisseur,
● un essai sur un site du groupe Michelin. (rapport principles d’achat Michelin, 2015)

Si le fournisseur est sélectionné, il doit engager certaines règles, nous faisons une résumédes
ces règles est que le fournisseur doit :
● satisfaire au questionnaire d’évaluation,
● appliquer un système de management de la qualité, tel qu’ISO 9001, ou ISO 14001,
● informer préalable des modifications,
● accueil sur site pour un audit.

b) qualité d’achat
La qualitédes produits et services destinés aux clients de Michelin, prioritéabsolue du Groupe,
est largement conditionnée par celle des biens et des services achetés par Michelin.
-- Référence du métier, principes des achats Michelin, 2015
Le principe est que Michelin exige impérativement la sécuritéet la qualitédes achats des biens
et des services afin de destiner au son clients. Pour la réalisation de la qualité d’achat, Michelin
met deux aspects de démarches pour assurer la qualité d’achat:
- agrément produit
- marche courante

i. agrément produit
Au niveau de démarche d’agrément de produit, il contient deux étapes, le premier est de requis
pour l’agrément du produit, la seconde étape est de déroulement du processus d’agrément.
Concernant le requis, le fournisseur devra:
- répondre aux exigences et contraintes légales et réglementaires
- accepter et signer le cahier des charges Michelin
- fournir la fiche d'hygiène et sécuritédu produit
- définit et communiquer les caractéristiques non formulées
- lui communiquer des informations complémentaires (par exemple son procédé de
fabrication et sa robustess)
- lui démontrer la maîtrise
- lui démontrer sa capacitéde gestion
- respecter les requis des normes ISO (tel que ISO TS 16949 et ISO 14001). (rapport
principes d’achat Michelin, 2015)
Concernant le déroulement du processus d’agrément, Michelin établit un protocole d’agrément.
Michelin annonce l’agrément quand tous les requis sont accepté par elle.
ii. marche courante
En matière de marche courante, l’attente de Michelin via ses fournisseurs sur une cible de
performance comme: “100 % des livraisons de produits dans les délais et quantités convenus,
avec zéro défaut, au meilleur prix ou 100% des services rendus conformes aux spécifications.”
(rapport principes d’achat Michelin, 2015).De ce fait, elle valide ces 6 points:

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- Conditionnement-transport
- livraison
- garantie qualité-conformité
- traitement des réclamations
- progrès continue
- management fournisseur (rapport principes d’achat Michelin, 2015).
Dans notre analyse, nous traitons le point management fournisseur, qui est plus important pour
l’analyse de notre sujet, car pour l’entreprise Réflectiv, nous mettons une importance la
coopération et le développement avec des fournisseurs, mais l’entreprise n’a pas mis une
discipline ou la règle de sanction pour le fournisseur. Ici, nous constatons que le droit de
sanctionner le fournisseur par:
- une réduction des achats,
- le retrait de l’agrément du produit (l’agrément peut aussi être retiré en cas de période
sans livraison. Michelin définit la durée de cette période selon les produits),
- voire une exclusion du portefeuille des fournisseurs Michelin. (Rapport principale d’achat
Michelin, 2015).
c) Gestion de relation fournisseur (Supplier Relationship Management)
La caractéristique de management de relation fournisseur àMichelin demeure une segmentation
des fournisseurs en 4 catégories, qui permet une gestion optimisée de la relation entre eux. Ils
sont:
Tier 1 : élaborer une véritable relation d’ordre stratégique basée sur des projets d’innovation
et/ou de partenariats,
Tier 2 : développer la relation business pour un avantage compétitif bénéfique aux deux parties,
Tier 3 : optimiser la relation actuelle basée sur le progrès continu,
Tier 4 : poursuivre les relations commerciales basées sur le respect des engagements
réciproques (rapport principes d’achat Michelin, 2015).

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CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS ET DES SOLUTIONS
POSSIBLES

I. Nos recommandations à l’entreprise

Afin de répondre à ces problèmes de l'entreprise Réflectiv, nous allons analyser les causes
profondes.
Selon le schéma ci-dessus, nous prendrons la méthode de 5 pourquoi pour obtenir la cause
racine en face des problèmes rencontrés pendant le processus d'achat.
Tous ces problèmes viennent du processus d'achat. Comme traitédans le schéma, ils ont un lien
avec la qualité et la force de compétences de fournisseurs. L'enjeu pour l’entreprise sera de
mieux faire le sourcing et l’évaluation des fournisseurs, pour une sélection plus adaptée au
critère du besoin et les spécifications d'achat de produit.
Ainsi, l'importance d'ici est de bien définir la stratégie d'achat selon le positionnement du
produit acheté, car des produits ont une position différente selon le modèle de Kraljic (1983) en
combinaison de deux facteurs de “risque d’achat” et “impact des produits sur le résultat de
finance d’entreprise”. Cela signifie qu’avant de commencer le processus d’achat, l’entreprise
et le service d’achat doivent bien définir et élaborer la stratégie d’achat selon la nature des
produits achetés.
Ensuite, au niveau tactique, nous voulons essayer de synthétiser un processus d'achat standard
qui est correspond mieux àla situation actuelle de l'entreprise. En même temps, on va proposer
des démarches pour améliorer le processus d’achat afin de faire le progress sur l’activité d’achat
après chaque projet d’achat.
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De plus, au niveau opérationnel, nous voulons proposer des outils et des méthodes pour chaque
étape d’achat afin d’assurer la qualité et la performance d’achat.

En résumé, dans cette partie, nous voulons élaborer un plan de recommandation déclinésur les
trois niveaux ci-dessous :
- Stratégie d’achat (niveau stratégique)
- Standardisation du process d’achat (niveau tactique)
- Opération d’achat (niveau opérationnel)

A. Recommandation au niveau de stratégie d’achat

 Stratégie d’achat au niveau de catégorie de produit
Avant de proposer des recommandations, nous devons faire une classification des produits
achetés en différentes catégories. Cette division de produits achetés basée sur la discussion avec
l’entreprise et la connaissance sur le modèle de Kraljic. Nous pouvons essayer de faire une
division des produits achetés en 4 catégories dans le tableau suivant :

catégories base de composante composante de produit fini articles,
de produit spécifique fabrication ou des général accessories
articles transformés
caractéristi non-stock de routine dans le design ou image production des
ques l’entrepôt de Réflectiv, spécifique selon en masse produits et
niveau de spécification et exigence de existant des
de production exigéau l’entreprise courant et accessoires
niveau d’ingrédient ou la fabrication pour
spécifique ou processus transformation de en critère installation
de fabrication complexe produit semi-fini standard de films
pour la base de produit
exemples film de sécurité films de décoration films pvc grattoir
(Polyester) standard
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Produits achetés en fonction de catégorie et nature de produits

a) Article de routine (exemple le grattoir)

Concernant ce genre de produit acheté, il a un impact faible sur la rentabilitéde série de produit.
Comme il est courant dans le marché et n’a pas une complexitéau niveau de la technologie.
Ainsi, le but d'achat est d’assurer le fonctionnement de ce produit avec le coût d'achat le plus
faible possible. L'entreprise peut trouver des nombreux fournisseurs sur le marché et
sélectionner le fournisseur qui est fiable, c'est àdire que le fournisseur qui fournit ce genre de
produit bien fonctionné avec un prix de vente accessible, et également il respecte
impérativement la condition et les termes de livraison des produits.
b) Produit de levier (film pvc générique)

Dans cette catégorie de produits achetés, l’impact sur la rentabilité de produit fini de l’entreprise
est forte, car ce genre de produit est acheté sur le marché, le coût d’achat de ce genre de produit
représente une partie très importante sur le coût total de produit. Mais au niveau de risque
d’approvisionnement, les fournisseurs de ce genre de produit est nombreux. Comme ce genre
de produit est dans une phase de maturité, des nombreux de fournisseurs maîtrisent la
compétence de fabrication, au point de vue d'acheteur, le risque d’approvisionnement est assez
faible. Ainsi, certains produits de films achetépar Réflectiv PVC sont dans cette catégories, tel
que les films en PVC générique.
c) Produit stratégique (film décoratif)

Nous disons que le produit stratégique, parce que au niveau de l’impact de rentabilité, ce genre
de produit achetéest important, pour Réflectiv, ce sont des films décoratifs, certains films exige
d’image exclusif, c’est à dire que l’entreprise donne le design d’image à son fournisseur pour
fabriquer. Le coût d’achat de ce genre de produit est important sur le coût total. De plus, comme
des produits décoratifs ont des images exclusives, c’est à dire que des fournisseurs sont uniques
pour l’entreprise, la force de fournisseur est relativement forte par rapport celle de l’entreprise
(la part d’acheteur).
d) Produit de goulet (film de sécurité)

Il existe des produits “goulet” pour l’entreprise, généralement, ce sont des produits qui ajoutent
des ingrédients spécifiques, ou la base de matériel est contrôlée par certains fournisseurs, voire
des fournisseurs originaux possède la méthode de fabrication complexe pour produire la base
de matière. Des fournisseurs n’ont pas un impact fort sur le prix de produit fini, mais ils ont un
impact fort sur le risque d’approvisionnement. L’exemple est le film de sécurité.

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Selon la théorie de Kraljic, pour ces différentes catégories de produits achetés, il existe des
différentes stratégies correspondantes. Cela veut dire que:
- Concernant des articles et des accessoires, nous prenons la stratégie de “category
management” et “e-procurement”. Le but est de trouver le fournisseur pertinent au niveau
de coût-qualitéet d'efficacité.
- Pour des produits finis génériques, la stratégie de “competitive bidding” est mieux. cela
veut dire que l’entreprise va concentrer sur le coût d’achat sachant que la qualité de
produit achetéest satisfaite en avance.
- Quant aux des composantes achetées, l’entreprise va les transformer ou façonner en son
propre produits finis. Un autre genre de produit est fabriqué par son fournisseur en
fonction du design définis par l’entreprise. la stratégie est de créer la relation de partenaire
avec des fournisseurs.
- En matière de composante spécifique, l’entreprise doit adopter une stratégie de “secure
supply”, c’est à dire que faire une sourcing management pour assurer le niveau de sécurité
d’approvisionnement ou sans souci de rupture.

 Stratégie d’achat en matière de processus d’achat

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http://www.eyrolles.com/Chapitres/9782212538144/Chap1_Perrotin.pdf

Concernant le processus d’achat stratégique, le principe de processus est identique que nous
avons introduit dans les parties précédentes. Mais au niveau stratégique, ici, le plus important
est de avant de commencer l’activité d’achat, l’acheteur doit bien communiquer avec des autres
services afin d’identifier le besoin de clients internes. La spécification d’achat est
correspondante avec la description de la direction.

Dans ce schéma, nous constatons qu’une étape de mises à jour de panel de fournisseurs. En
effet, l’acheteur devrait prendre en compte cette étape de renouvellement la liste de fournisseurs,
car cela va faciliter la gestion de performance de fournisseurs.

Une autre étape importante est que nous avons reçu le produit acheté, nous devons contrôler la
qualité de produit et des autres spécifications soient bien correspondantes avec l’exigence de
client internes et la direction de service de production.

Parfois, dans une entreprise avec la taille moyenne ou une PME, la première étape
d’identification le besoin et la dernière étape d’adéquation besoin sont peu contrôler par

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l’acheteur. Car souvent l’acheteur s’occupe plus la partie d’opération d’achat, il ne consacre
trop de temps sur l’identification de besoin et des analyse interne et externe.
Et l’étape d’adéquation de besoin de client interne concernant une contrôle de qualitéde produit
acheté et une bonne communication avec le service de production et l’approvisionnement.
Ainsi, pour assurer la qualité d’achat et la performance d’achat, une stratégie pertinente est
nécessaire. En particulier, la bonne communication et la coordination entre des services internes
sont exigées pour l’activité d’achat.

B. Recommandation au niveau tactique : processus d’achat (niveau tactique)

 Processus d’achat adapté en fonction de situation actuelle de l’entreprise
Dans la partie d’introduction la théorie, nous avons parlé de modèle de processus d’achat de
van Weele (2010) et d’un processus d’achat standard qui définit par la norme ISO. Concernant
la situation actuelle de l’entreprise et la catégorie de produit acheté, nous avons décrit le
processus d’achat comme le suivant :

- Définition du besoin: l'importance est de bien connaî tre la spécification de produit
demandé par l’entreprise et de faire une recherche et une analyse de marché.
- Stratégie d’achat selon catégorie de produit acheté: après une étude du besoin
interne et une étude de marché, l’acheteur est capable de définir la stratégie d’achat selon
le positionnement de produit achetédans la matrice de Kraljic.
- Planification de sourcing: Comme l’achat est dans un contexte international, car
des nombreux fournisseurs sont dans le marché asiatique. durant cette étape, l’importance
est de rédiger un plan d’action selon l’objectif d’achat et le calendrier.
- Pré-sélection des fournisseurs: après le sourcing ou e-sourcing sur le site d’internet
de B2B, l’enjeu de cette étape est d’encadrer des fournisseurs potentiels sur la liste de
présélection selon des critères et des spécifications de produit demandé.

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- Négociation et contractualisation : la négociation est pour le but de répondre tous
les besoins spécifiques de produit acheté, également concernant des différents termes, tel
que le prix d’achat, le MOQ (the minimum order quantity), la durée de production etc.
- Echantillon validée et commande : l’acheteur demande des différents fournisseurs
potentiels àenvoyer des échantillons pour examiner de la qualitéde pièce acheté. Puis il
fait une sélection définitive pour l’achat de produit concerné et de faire passer la
commande après la confirmation.
- Achat de transport : dans ce contexte d’achat international, l’acheteur devrait faire
un achat de transport après chaque commande selon le choix des agents de service de
logistique international.
- Suivi de livraison et de réception : l’acheteur de l’entreprise va suivre le processus
de logistique et de transport jusqu’à la réception des achats commandés.
- Évaluation de fournisseur : après toutes les procédures au-dessus, l’acheteur va
faire une évaluation de la performance de fournisseur.

Au niveau de management de processus d’achat, selon la nature et la catégorie d’achat, il
existe la répartition des efforts relative important sur certaines procédures :
- achat des articles de routines: l’importance est de trouver le fournisseur pertinent
par le moyen sourcing avec l’efficacité, souvent par e-sourcing sur le site d’internet de
B2B.
- achat des produits de levier: l’enjeu est que dans la phase de négociation en
utilisant l’enchère inversé afin de trouver le fournisseur adapté, c’est à dire que le
fournisseur qui répond mieux les critères de sélection. Dans la partie suivante, nous
voulons parler des critères de sélection pendant l’opération d’achat.
- achat des produits stratégiques: comme ce genre de produit exige une coopération
ou co-développement entre l’acheteur et le fournisseur. L’importance demeure dans la
phase de négociation et contractualisation pour créer une collaboration durable pour
mieux répondre le besoin de produit acheté, parce que ce genre de produit a souvent des
spécifications particulières ou exclusives, dans ce contexte, la coopération et la
collaboration est crucial dans ce genre d’achat.
- achat des produits de goulet: concernant ce type de produit acheté, comme le
pouvoir est primordiale dans la part de fournisseur. L’importance est de trouver un
fournisseur pour assurer la sécurité d’approvisionnement. L’enjeu est d’utiliser des
différents moyens ou méthodes pour trouver un fournisseur fiable. tel que la participation
de salon ou foire pour la négociation et faire signer un contrat.

 Processus d’achat : des points clés pour l’amélioration

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source:http://www.ars.normandie.sante.fr/fileadmin/HAUTENORMANDIE/rubriques/Qualite
_et_performance/Achats_hospitaliers/Armen/Vague_3/V3_simplification_processus_achat_N
ord_-_ARMEN.pdf

Nous avons proposé un processus un processus d’achat pour la situation actuel de l’entreprise
Réflectiv, mais cela n’est pas un processus permanent, car nous avons dit que notre
problématique est de faire une amélioration de processus, ainsi, cette amélioration n’est pas
seulement dans une période précises, cela implique une amélioration sans cesse, ou nous avons
dit une amélioration continue. Afin de garantir une amélioration continue, nous avons proposé
certaines démarches comme le guide de chemin pour faire cette amélioration.

Ce guide est défini dans le schéma au-dessus, il contient 6 grands points :

- Faire des gains de simplification pour réinvestir les moyens sur les phases àforts enjeux
et surtout dans les étapes de la stratégie achat.
Cela signifie que l’entreprise doit bien identifier des étapes clés dans l’ensemble de processus,
puis le service d’achat met des efforts sur des étapes ou des procédures clés afin de chercher le
piste d’amélioration pour que le processus puisse apporter plus performance grâce à cette
amélioration sur des points cruciales. L’enjeu est de trouver un moyen pour identifier des étapes
clés, selon ce guide, ces étapes clés sont ceux-ci qui ont un lien fort avec la stratégie d’achat.
Nous proposons que l’entreprise devrait mettre en œuvre une coordination intégré dans
l’ensemble de fonctions internes, car la performance de service de vente dépende de la qualité
de produit et de service destinés aux clients de l’entreprise, de ce fait, si il existe des feedback
de clients sur le produit ou le service, le service de vente devrait bien communiquer et rendre
la feedback au service d’achat, qui permet de faire une amélioration et une réorientation sur des
spécification des produits achetés. Puis, le service d’achat sait comment trouver la solution
d’amélioration de produit pour mieux répondre le besoin de client. Finalement, une
amélioration est attendue grâce àune coordination favorable entre des différentes fonctions
internes et une coopération améliorée entre le service d’achat et son fournisseur.
- La mise en œuvre des moyens suppose une vraie volonté politique et l’implication des
chefs d’établissement.
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Ici, l’importance est de motiver l’intégration des personnel sur le projet d’achat, ainsi la
communication et la coordination interne est nécessaire à ce point. Autrement dit, l’objectif de
l’entreprise et la politique de service d’achat devrait être identique.
- Savoir adopter la politique des petits pas.
Cela signifie que l’amélioration de processus d’achat n’est pas un chantier que pour une période
donnée, une amélioration de processus doit suivre un chemin de développement petit àpetit.
Comme nous avons introduit dans la partie de théorique, la méthodologie de PDCA est un guide
pour faire cette amélioration continue.
- Rechercher l’efficacité dans la simplicité.
Pendant l’activité d’achat, l’acheteur devrait également penser que des tâches qui est inutiles
ou qui est pas pertinente au niveau de l’obtention de performance, dans ce cas, l’acheteur devrait
avoir la motivation de faire un changement ou un méthode pour rendre l’efficacité des missions.
- Savoir définir des priorités dans le choix des actions àmener.
Comme dans le processus d’achet, des procédures sont définit en avance. Durant chaque étapes,
il comprend des différents tâches ou il faut gérer certaines tâches en même période, dans ce cas,
la personnel dans le service d’achat devrait savoir identifier la priorité des actions dans l’activité
d’achat.
Généralement, la priorité est égale le niveau de l’importance en multipliant avec le niveau
d’urgence. Ainsi, si dans une procédure, il existe beaucoup de tâches, l’acheteur devrait bien
savoir comment identifier la prioritéparmi des nombreuses actions.
- Les moyens techniques sont ànotre disposition et majoritairement ànotre portée.
Ici, nous recourons souvent àimpliquer le système informatique. Mais pour la PME ou entreprise
de moyenne taille, cela reste un travail àréaliser dans une long durée àcause de limitéde budget.
Mais au moins l’entreprise peut assurer des outils formués, tel que la fiche d’évaluation de
performance de fournisseurs, la base de données de fournisseurs, la fiche de suivi de livraison, le
tableau d’approvisionnement etc., puis il faut penser à faire le renouvellement des fichiers.

C. recommandation au niveau d’opération d’achat (conseils pour des phases
principales)

1. Sourcing
De nos jours, le sourcing devient e-sourcing, c’est à dire que des acheteurs peuvent faire le
sourcing sur le site d’internet de B2B. Comme des nombreux fournisseurs dans ce domaine de
films adhésifs sont sur le marchéasiatique. Des sites consultés pour la recherche des
fournisseurs sont les suivants:
- www.alibaba.com/ Cela est le plus grand de site B2B en Chine.
- www.made-in-china.com Le site est pour trouver des fabricants et des producteurs
chinois des différents domaines.
- www.tradekorea.com Le site de B2B de la Corédu Sud.
- www.globalsources.com celui est un site de B2B de Hongkong, il existe nombreux
de fournisseurs chinois et des fournisseurs des autres zones de sud-est d’Asie.
- www.indiamart.com/ Crééen Inde, 70% des clients sont en Inde, il est un bon site
pour faire connaitre le marché et des fournisseurs, des importateurs, des exportateurs
d’Inde.
- www.tradeindia.com/ Le plus grand de site d’internet B2B en ligne de l'Inde, en
offrant des information d'entreprises en ligne et pages jaunes de fabricants indiens et
étrangers, les exportateurs, les fournisseurs, les importateurs et les fournisseurs de
services.

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2. Sélection de fournisseur
Le tableau ci-dessous est la classification du niveau d’importance des critères relatifs pour le
choix des fournisseurs selon Weber et al. (1991). C’est une classification théorique basé sur
l’analyse des travaux de recherche publiés entre 1966 et 1990. (Weber et al 1991).

Critères de sélection des fournisseurs et leurs poids selon weber,
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00365301/document
En effet, en cas réel, La sélection de fournisseur souvent plus vite et plus simple que ces
nombreux critères, parce que l’entreprise a d’abord fait l’évaluation pour la qualité
d’échantillon et le prix d’achat, si ces deux critères sont attendus à notre but, l’entreprise va
traiter des autres critères. Sinon, le fournisseur n’a pas de possibilité de continuer la
conversation pour l’activité d’achat.

3. Evaluation de performance des fournisseurs

Pour l’entreprise Réflectiv, en ce moment, il n’existe pas un système de logiciel pour faire
l’évaluation et la gestion de performance de fournisseur. Une méthode plus pratique est de
faire une évaluation comme suivant :

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Les critères d’évaluation des fournisseurs sont divisés en cinq parties: commercial, technique,
qualité, support client, logistique, et des significations sont marquédans le schéma suivant.
Après l’activité d’achat de chaque commande, le service d’achat va donner une évaluation
pour le fournisseur pour rendre une impression sur la performance et la qualitéde fournisseur
plus efficace.

Cela est un exemple pour faire l’évaluation de fournisseur en utilisant le tableau Excel. Ce
genre d’évaluation est visuel et plus efficace pour l’entreprise avec une taille modérée pour
son activité d’achat.

4. achat et suivi de logistique
En principe, le processus d’achat de logistique/transport est le même comme celui d’achat de
produit. Mais une recommandation importante est que quant au choix de transporteur, il veut
mieux de choisir un transporteur qui a une expérience de logistique dans le contexte de
logistique international, surtout dans le contexte qu’il a une compétence de maturitépour faire
des affaires sur le marchéasiatique, vu que la grande différence de culture, la barrière de
communication et la distance géographique remarquable.

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5. management de relation fournisseur
Concernant le management de relation fournisseur, la recommandation est de prendre le
modèle de 3C :

Le management de relation est basésur le niveau de collaboration. Etant donnéque la relation
entre le fournisseur et l’acheteur est celle humaine, pour l’acheteur, il est nécessaire de penser
la flexibilité, c’est à dire que le management de relation n’est pas seulement basé sur la grille
d’évaluation de performance de fournisseur, mais aussi prend une considération de situation
réelle sur des produits d’achats. Si le fournisseur peut répondre le besoin et la spécification
exigé de l’acheteur, pour une entreprise PME ou PMI, l’achat est prise en compte le facteur de
flexibilitépour ne pas perdre la possibilitéde coopération pour le futur.

II. Les apports de valeur d’entretien (synthèse de guide
d’entretien)
A. SociétéAykow

Chiffres d'affaire 2015: 550 000 euro
Effectifs: 6
Produit: purificateur d’air
Responsable d'achat: X. WU
Nous vason que la plupart des fournisseurs qui viennent de marchéasiatique, surtout en Chine,
pouvez-vous nous raconter que comment vous gérer votre fournisseurs pendant le processus
d’achat ainsi que votre expériences de management de relation fournisseurs asiatique?
D’abord, nous devons vous expliquer que notre entreprise est dans une phase croissance, notre
premier but est d’assurer le fonctionnement de chaîne d’approvisionnement et sans rupture.
Dans ce contexte, le principe d’achat demeure dans ces points:
- sélection de fournisseur pertinent
- suivi de fournisseur, gestion de changement et gestion de fournisseur

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- évaluation de fournisseur et gestion de relation fournisseur
Concernant la sélection de fournisseur, des pièces et des composants des produits que nous
avons besoin sont relativement facile àtrouver sur le marchéchinois, comme des fournisseurs
sont nombreux sur le marché, nous adoptons la stratégie de material management, le critère
d’achat de produit est de bon rapport de coût-qualité. Normalement, nous sélectionnons deux
fournisseurs plus pertinents en fonction de critère de rapport de coût -qualité. Généralement,
le second fournisseur est dans la position d’option. Dans le cas il a accu la rupture ou le non-
respect le délai de livraison de premier fournisseur, nous allons contacter le second fournisseur
pour nous fournir des pièces nécessaires.
Au niveau de suivi de fournisseur et gestion de changement, Nous devons chaque fois bien
définie la spécification de notre demande et le planning de procédure livraison. Surtout les
points de la conformité de produit d’achat, conditionnement d’emballage, condition de
transport-livraison doivent communiquer par mail et conserver une copie. S’il a eu un
changement ou de problème, nous devons communiquer en avance en fonction de date et
procédure défini. Si pendant le processus d’achat, nous rencontrons un problème qui vient de
nos fournisseurs, selon la nature de faute, nous allons décider de la diminution d’achat ou de la
rupture, voire l’arrêt d’achat.
Mais la mission plus importante après l’activité d’achat et approvisionnement est que nous
devons faire l’évaluation de fournisseur. L’évaluation est sous certains critères, c’est à dire au
niveau de commercial technique, de qualité, de support client et de logistique. La fiche
d’évaluation de fournisseur est la suivante :

Au niveau de gestion de relation fournisseur, Nous avons plus de 40 collaborateurs en Chine
qui travaille avec notre entreprise, ils fournissent des différents composantes et des pièces
(chargeur, câble, ventilateur, anti-slip, papier d’emballage etc.). Tous ces composantes
peuvent être trouvé dans le marché, le but de coopération avec notre fournisseurs n’est que de
réduction de coût d’achat, même si cela toujours reste comme un aspect important, nous
voulons plutôt développer une relation de confiance entre nous les deux parties. Vue que notre
produit possède une forte croissance potentielle sur le marchédes pays émergents, en
particulier, sur le marchéchinois, le produit de purificateurs d’air dispose une forte demande,
la force de notre produit est qu'il n’a pas besoin de changer le filtre d’air pendant 10 ans, c’est
aussi une innovation brillante de notre produit par rapport des autres produits similaires dans
le marché. Dans ce contexte, nous voulons volontairement de développer la relation de co-

manufacturing et co-développement avec nos fournisseurs, cela est donc l’axe majeure de
notre stratégie de management de relation fournisseur.
Par conséquent, concernant la gestion de relation fournisseur, de ma connaissance et selon le
modèle de 3C (schéma au-dessous), il faut d’abord savoir le but de gestion de relation
fournisseur en ce moment, le but va nous indiquer la stratégie de gestion de relation:
compétitivité, confiance ou croissance.
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B. SociétéSuning
Raison sociale: SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.
Domaine : électroménager
Combien de filiales/agents/succursales : 36 filiales et 200 magasins
Métier d’interlocuteur : M. LIU, responsable du département logistique Suning,
Site au Sud-ouest de la Chine
CA : 230 billions CNY
Effectifs : 180 000

Qu’en est-il de la corrélation entre l’agilité des systèmes d’information et des processus
métiers ?
Dans le contexte du management de système des informations, Suning réalise l’intégration de
système des informations. L’entreprise a utilisé nombreux de systèmes basés sur un système de
«S » pour diriger le métier d’achat, mais plus important, pour la partie de logistique : ERP,
CRM, SOA, WMS, TMS, Call Center etc. Nous avons réalisé la gestion standardisée du
processus des affaires d’achat, logistique et gestion des relations afin de baisser la dépendance
de l’humain au cours du travail, d’augmenter l’efficacité du management, ainsi d’améliorer le
management au niveau opérationnel.
Ainsi, le système d’information est utile et efficace de nos jours pour gérer des opérations
complexe à l’amont de la chaîne. Ce n’est pas seulement bien fonctionné dans les grandes
entreprises qui ont une tailla internationale, mais pour des entreprises locales, par exemple, pour
notre site qui charge la logistique de Sud-ouest, le système d’information va nous aider pour
diminuer des fautes au niveau de qualitéde service et la sécuritéde délai de livraison etc.

Quelles ont été les retombées de la mise en œuvre de votre vision stratégique dans le
domaine du transport et de la logistique ?
Grâce à notre système d’information, le cas de non-respect le délai de livraison a diminué,
relativement, le taux de servie de clients a augmenté.
On a partagédes informations avec nos partenaire de logistique, dans ce cas, cela veut dire il y
a une intégration des logistiques externes dans notre services, nous sommes donc dans un
système global, le bénéfice de nos fournisseurs de services de logistiques vient de la force de
vente de notre entreprise, mais ils savaient clairement que leur bénéfice vient de la qualitéde
service de logistique. Dans ce cas, nous sommes «dans un même bateau », la performance de
notre entreprise et des fournisseurs de logistiques sont bien corrélées.
Nous voulons donc développer la coopération entre nous, car dans ce domaine de vente des
produits électroménagers sur site de e-commerce, l’enjeu est de bien gérer la relation avec des
fournisseurs, un fois que la coopération entre notre entreprise et des fournisseurs sont dans une
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phase fiable, c’est-à-dire une intégration globale, la performance est décidépar la qualitéde
coopération de nous et des fournisseurs.

L'objectif de la création du système de la logistique Suning est de "rendre la qualitéde
service". Aujourd'hui, le modèle de compétition du prix dans la distribution
d’électroménagère ne fonctionne plus, la seule solution est d’assurer la qualité de service et de
faire une amélioration sans cesse.

A votre avis, quelle est la tendance de et l’évolution de métier d’achat et de logistique ou
même le supply chain ?
Avec le développement de l'économie du marchéet la concurrence des sociétés étrangères après
l’adhésion à l'OMC, les sociétés chinoise face à l'environnement de plus en plus complexe.
Dans ce contexte, l'entreprise a commencéàse concentrer sur la gestion de chaîne de logistique
pour améliorer l'efficacité de fonctionnement de l'ensemble du supply chain. Toutefois, les
entreprises de production doivent considérer l'environnement macroéconomique national,
compter tenu de la situation actuelle et les caractéristiques de structure afin de déterminer le
mode de gestion de la logistique. Actuellement, le mode de gestion de la logistique peut être
diviséen trois grandes catégories : la logistique de tiers (la sous-traitance), la logistique propre,
et le mode mixte de ces deux.
Selon l’enquête de "la situation du besoin de logistique au niveau de territoire" par l’Association
de supply chain en Chine, il y a 43% de entreprises de production se consacrent àla logistique
propre, et 36% entre eux choisissent le mode mixte. Il existe 21% des entreprises qui font la
sous-traitance.
Dans notre cas, au niveau de coopération, nous travaillons avec des nombreux collaborateurs,
au niveau d’achat des produits et des services de logistique, dans ce cas, une intégration de ces
parties prenantes dans une chaîne d’ensemble est nécessaire, depuis ces années, nous avons en
train de construire un système de coopération en intégrant des différents acteurs.

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CONCLUSION

La généralité
Notre thèse professionnelle apporte certaines recommandations pour l’entreprise après des
analyses sur le service d’achat et l’environnement interne et externe au sein de l’entreprise.
Ces recommandations est basé sur : une part des recherches des théories et d’autre part, le
regroupement des conseils des professionnels. Nous avons essayéde choisir des solutions et
mettre un processus d’achat qui est plus pertinent pour la situation actuelle de l’entreprise.
L’avenir d’entreprise
Concernant l’avenir de l’entreprise, nous espérons que l’entreprise va améliorer et standardiser
son processus d’achat pour rendre la performance pour cette activité. Mais aussi nous pensons
que l’entreprise devrait mettre un système informatique pour rendre l’efficacité de processus,
puis que de nos jours, le système informatique est plus efficace pour nous aider àgérer des
tâches complexes.
Les problèmes rencontrés dans la rédaction de thèse
A cause de limites de notre connaissance et des expériences, nous savons bien que sur certains
points, surtout pendant la partie de théorie et analyse des cas, nous devons apporter plus des
ouvrages et des cas plus détailles pour faire une analyse, mais comme le temps est limité, nous
n’avons pas assez de temps pour traiter plus des cas pour mieux conseiller à l’entreprise.

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Piste d'améliorépossible
Nous voulons faire plus de recherche et lancer au terrain pour accumuler plus expériences pour
mieux résoudre le problème pendant le processus d’achat, également nous voulons des
expériences pratiques pour nous rendre une idée afin de mieux proposer des solutions pendant
les missions dans ce domaine.

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