La Fonction Approvisionnement

Institut Superieur de Commerce et d 'Administration des Entreprises Cycle Superieur de Gestion
La fonction approvisionnement
Cas des pieces de rechange Automobile
Memoire presente pour l'obtention du dipl6me du Cycle Superieur de Gestion par
Abdelkarim HARCHLI
Jury
President : M. Fadel DRISSI,
Professeur
a I'ISCAE a I'ISCAE
Suffragants : M. Abdelaziz GHERNAOUT, Professeur
M. Mohamed EL MOUAFFAK, Directeur des Etudes I'ISCAE M. Abdelatif AJANA, D.G. Sopriam M. Faycal BENCHAKROUN, D.G.A. Auto Nejma
Janvier 2000
L 'lnstitut Superieur de Commerce et d'Administration des Entreprises n'entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions emises dans ce travail. Celles-ci doivent etre considerees comme propres a I'auteur ..
Remerciements
Mes remerciements a toute personne ayant participee de loin ou de pres a la realisation de ce travail. Je remercie specialernent mon Directeur de recherche Monsieur Fadel DRISSI, pour la patience qu'it a su manifester a mon egard durant toute la duree de realisation de ce rnernoire,
Sommaire
Introduction Generale Premiere Partie: De fa prevision it fa gestion des approvisionnements Chapitre 1 : Approvisionnement et prevision de la demande
10
13 38
Chapitre 2 : Polltlques d'approvisionnement..
Deuxleme Partie
L'approvisionnement en pieces de rechange 63
Chapitre 3 Chapitre 4
: L'approvisionnement
chez Auto Nejma
66
: La fonction approvlsionnernent : une fonction pour les importateurs automobile : L'approvisionnement: developpernent une strateqie de
cle
96
Chapitre 5
107
Conclusion generale
118
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Liste des tableaux et figures Bibliographie Table des rnatleres
ii ••••••••••••
J: ••••••••••••
139 140 145
Introduction generale
Ces dernleres annees, Ie marche marocain de I'automobile est devenu tres concurrentiel; plus de 25 marques sont representees, Ceci engendre une guerre des prix et exerce une grande pression sur les marges. Par consequent, les importateurs automobile sont appeles a optimiser toutes les fonctions de I'entreprise et a redulre les coOts. Or, I'optimisation des approvisionnements n'est que rarement retenue comme axe prlvileqie pour la reduction des coOts, bien que les coOts des achats avoisinent les 78% de la part totale des coOts de I'entreprise chez un importateur automobile. Avant de revenir plus en detail sur la problernatlque a proprement dite, commencons par donner un bref apercu sur Ie marche marocain de I'automobile.
Le rnarche Marocain de I'automobile

Le parc automobile marocain a ete estlme, en 1997, a 1,4 millions de vehicules dont 1 million de Voitures Partlculleres (VP) et 0,4 million de Vehlcules Utilitaires Leqers (VUL). Ce parc est caracterise par une grande vetuste ; plus de 80% des vehlcules ont plus de 10 ans. Le taux d'equtpernent reste tres faible compare a des pays de rnerne niveau de developpement comme la Jordanie et Ie Liban ; 51 vehicules pour 1000 habitants pour Ie Maroc contre 85 en Jordanie et 325 au Liban. Cependant, c'est un rnarche en voie de modernisation. Depuis quelques annees, I'offre de voitures neuves se diversifie; plus de 25 marques representees contre 5 il Y a 20 ans, avec une forte percee des voitures asiatiques. Le rapport qualite prix ne cesse de s'ameliorer en faveur du consommateur. D'une maniere generale, les importateurs essayent de developper une panoplie de services autour du produit central qui est I'automobile: cartes de fidelite , package produit plus services, .... De rnerne, depuis 1995, annee ou les droits de douanes sont passes d'un taux curnule de 50% a un taux curnule de 32,75% (Hors TVA), Ie rnarche automobile marocain a connu une forte croissance des ventes aussi bien des voitures partlculleres que des vehtcules utilitaires legers au detriment des vehlcules d'occasion lrnportes (voir figure n° 1). .
- 1-
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Ainsi, Ie Taux de Croissance Annuel Moyen (TCAM) entre 1995 et 1998 des voitures d'occasion importees a ete de -19%, celui des voitures partlcuiieres neuves a atteint 37% et celui des vehicules utilitaires legers 28%.
Figure n° 1:
Ventes Vehicules au Maroc entre 1995et 1998
45000 40000 35000
.!!! 30000 :s u
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en
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...... .......
VULneufs Voitures d'occasion imporlees
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25000 20000 15000 10000 5000 0
-VPneufs
~
,g
1995
1996 Annee
1997
1998
Plus encore, Ie rnarche des vehicutes particuliers importee montes (CBU = Completely Built Up) a connu un bond spectaculaire en atteignant, entre 1995 et 1998, un Taux de Croissance Annuel Moyen (TCAM) de 53% et celui des vehicules particuliers montes localement (CKD = Completely Knocked Down) a atteint pour la meme periode un TCAM de 21%, dope par Ie lancement de la voiture eccnomique. Le marche des vehtcules utilitaires legers lrnportes montes (CBU) a lui aussi connu une croissance soutenue avec un TCAM de 39% contre 23% pour les vehicules utilitaires legers montes localement (CKD).
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J.
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Figure n° 2 Ventes VP et VUL CBU CKD au Maroc entre 1995 et 1998

16000 14000
(I)
III
12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1995 1996 1997 1998
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Annee
En d'autres termes, les principaux facteurs marocain de I'automobile sont: • •
qui ont dynarnise Ie marche
La commercialisation, depuis 1995, de la voiture economique ; L'intensification de la concurrence avec un elarqissernent considerable de I'offre (plus de 25 marques) a des prix tres attractifs et en continuelle baisse ; La baisse des droits de douanes en 1995 pour les voitures particulieres importees rnontees et, en 1997, pour les vehlcules utilitaires legers irnportes montes qui a eu un impact tres important sur les prix de vente ; L'important dynamisme des societas de credit a la consommation et de leasing, qui ont distribue pour Ie financement des voitures, 1.410 Millions de Dirhams en 1997 contre 751 Millions de Dirhams en 1995, soit une croissance de 88 %.
Cette embellie devrait se poursuivre. Le rnarche automobile marocain devrait continuer a connaitre une croissance soutenue du fait de : • • La baisse previsible des prix de vente due au dernantelement douanier prevu par I'accord d'association Maroc-UE ; Le sous equlpernent automobile au Maroc;
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• •
La vetuste du parc automobile marocain; Des contraintes reqlernentalres plus severes : visite technique a partir de cinq ans au lieu de dix ans, projet de mise en place de normes antipollution plus contraignantes.
Apres ce bref survol du marche marocain de I'automobile, voyons quel est I'impact de la fonction approvisionnement pour les importateurs automobile.
La fonction approvisionnement
II est frappant de con stater et de mesurer combien la preoccupation d'optimiser les processus et les niveaux des approvisionnements n'est pas toujours percue comme un levier strateqique majeur dans les entreprises. Parmi les demarches de reduction des coOts, la reduction des coOts d'achats et I'optimisation des ressources allouees aux differents processus d'identification, de qualification et d'exploitation des sources de composants et de produits, ne sont pas systernatlquernent retenus comme des axes privilegies de progreso Pourtant, les achats et les processus qui y sont rattaches representant un poste de coOt tres important de I'ordre de 65 a 70% de I'ensemble des coOts de I'entreprise, et un risque certain de non satisfaction en terme de delal, de prix et des atlentes clients. Une etude realisee conjointement par. Columbia HCA et AT Kearney, presentee en octobre 1997 dans Ie cadre du Council of Logistics Management (Annual conference Chicago 1997), fait ressortir que les achats externes rspresentent un coOt critique pour plusieurs secteurs d'activlte : • 75 a 85% de la part total des coOts de I'entreprise, distribution de detail ; 60 55 50 35 pour la
• • • •
a 70% a 65% a 60%
pour l'equipement automobile; pour les produits de grande consommation ;
dans Ie secteur du petrole, du gaz et de l'enerqie ; dans Ie secteur bancaire.
a 45%
Le flux de coOts ernanant de la qualite de la planification et de la reallsation des achats et des approvisionnements influe directement sur la marqe de I'entreprise et donc, sur la valorisation de la part de I'actionnaire. II n'est pas rare qu'une reduction de 5% de ce type de coOts conduise une amelioration de 20 30% de la marge globale de I'entreprise.
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Par exemple, la marge globale est arnelloree de 20 a 30% pour une reduction de 1% des coOts d'achat dans I'industrie Informatique, de 3% pour l'equipernent electrique, de 1% pour I'automobile et une reduction de 2% pour l'electronique. Chez un importateur automobile, la fonction approvisionnement couvre trois volets. Le premier concerne les achats locaux de biens et services qui representant une partie negligeable du montant global des achats. Le second volet concerne les achats a I'importation des vehlcules neufs. Enfin, Ie troisierne volet touche les achats a I'importation des pieces de rechange. Ces deux derniers volets representent la plus grande partie du montant global des achats.
La problematlque
lnterpelle par cette problematlque, j'ai ete confronts
a la question
suivante :
Dois-je apprehender la fonction approvisionnement d'une rnanlere globale chez un importateur automobile (en couvrant les trois volets cites ci-dessus, au risque de me disperser et de rester dans les generalites) ou apprehender un volet en particulier et I'approfondir, et essayer d'apporter des elements de reponses pratiques ? En analysant les trois volets, achats locaux, importation des vehicules neufs et importation des pieces de rechange, c'est Ie trolslerne volet qui a retenu toute mon attention. En effet, Ie premier, volet ne represente qu'une partie negligeable dans les achats et Ie deuxlsrne volet presents moins de difficultes (Ie nombre de modeles geres est assez redult, une dizaine par marque) que Ie trolsleme : plus encore, les problernatlques ne sont pas similaires . Par centre, Ie troisieme volet represents plus de difficultes, etant donne Ie nombre de references gerees (80% des importateurs gerent plus de 20 000 references) et Ie fait que Ie service apres vente soit devenu une composante tres importante du mix-marketing et un facteur determinant dans la motivation d'achat de vehlcules neufs. Or, l'epine dorsale du service apres vente est la piece de rechange. Une fois Ie choix du volet arrete, la question centrale est devenue : comment optimiser les approvisionnements en pieces de rechange afin de satisfaire les clients tout en redulsant Ie coOt des approvisionnements ? Cette question centrale peut etre decllnee en un ensemble de questions secondaires. Parmi celles-ci, certaines peuvent etre qualitlees i de strateqlques d'autres de tactiques. S'agissant des questions qui peuvent etre qualfflees d'ordre strateqique, on peut citer:
La fonction Approvisionnement
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• • •
Comment s'inscrit la fonction approvisionnement rechange dans la strateqle de I'entreprise ? ;
en pieces .de avec quels
Comment Ie top management suit cette fonction ? et moyens? ;
Comment se fait la coordination entre cette fonction et les autres fonctions de I'entreprise ? ...
8'agissant des questions qui peuvent etre quanflees de tactiques, on peut citer: • • • • Comment est orqanisee la fonction ? ; Quels sont les rnodeles de previsions des ventes utilises? ; Quel est Ie degre d'utilisation des nouvelles technologies? ; Quel est Ie deqre d'inteqratlon en amont et en aval ? ...
On se reportera a la « thernatique » que je donne en annexe n° 1 pour un recensement plus exhaustif de ces questions. Pour essayer de repondre a ces questions, j'ai tents de mener une reflexion sur Ie sujet dans Ie cadre du travail de recherche que j'ai ete appele a faire au niveau du Cycle Superieur de Gestion de I'I.S.C.A.E. a travers ce travail, je cherche a atteindre trois objectifs : • Apprendre a effectuer un travail dedlaqnostic au sein d'une entreprise base sur une methode rigoureuse et scientifique ; Faire un travail utile pour mon entreprise ; Elaborer un travail qui pourrait etre d'un certain apport pour les entreprises du meme secteur d'activite.
• •
Une fois la problematlque cernee, sous la direction de mon Directeur de recherche, nous avons essaye de deflnir une methodoloqie d'approche de cette problernatique, Deux scenarios se dessinaient a I'horizon : 1- Faire une etude horizontale aupres de tous les importateurs automobile au Maroc; 2- Etablir un diagnostic approfondi chez un importateur, dega~er les resultats et les faire valider aupres des autres importateurs.
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Apres reflexlon et discussions avec mon Directeur de recherche, nou~ avons retenu Ie deuxierne scenario. Nous avons en effet juge que l'activite est
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assez hornoqene et un diagnostic au niveau d'une seule entreprise nous permettra d'aller plus en detail et de mieux apprehender la problernatique, Une fois ce choix fait, j'ai retenu la societe AUTO NEJMA MAROC S.A. comme societe OU allait s'effectuer Ie diagnostic, puisque je travaille dans cette entreprise, fait qui m'a facllite l'acces aux informations. La problernatlque etant posee et Ie terrain d'intervention deli mite, voyons plus en avant qu'elle a ete la methodoloqle retenue pour ce travail.
La methodologie
de recherche
La recherche s'est effectuee suivant une rnethodoloqle precise ets'est deroulee en plusieurs phases, objet de la figure n° 3 ci-contre, dont les principales sont : • • • • • • Recueil de I'information ; Analyse de I'information recueillie ; Verification des conclusions au niveau de I'entreprise ; Validation du resultat aupres des autres importateurs automobile; Projection sur les trois annses Developpement de strateqie,
a venir
des conclusions
retenues ;
Pour Ie diagnostic, la ligne directrice retenue etait I'approche systernlque. Mon objectif etait d'etudier la fonction approvisionnement en pieces de rechange, mais en merne temps "interaction de celle-ci avec les autres fonctions de I'entreprise ainsi que I'environnement externe de celle-ci, On se reportera au chapitre 3 pour plus de details.
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Figure n° 3: La demarche generale de la recherche

• • • • • • • • • • • • Idee du sujet Choix du theme Choix du segment (secteur) Formulation de la thernatique Formulation de la problernatique Choix de la cible Definition du cadre d'etude Elaboration du guide d'entretien Fixation d'un de travail Tenue d'un planning des visites Entretien avec les personnes clblees Enregistrement et decryptaqs des entretiens menes
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Analyse des entretiens Elaboration des outils de travail Identification des idees importantes Hlerarchlsatlon des idees Ventilation des idees ernlses en points forts I points faibles I opportunites I contralntes I propositions SyntMse
• • • • •
Elaboration du questionnaire Administration du questionnaire Analyse des resultats Formulation des axes strateqiques Recommandations
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Cette methodoloqie a tres fortement influence Ie plan pour lequel j'ai opte afin de presenter Ie present travail.
La structure du mernolre
L'etude est presentee en deux parties: • La premiere partie est dedlee, pour I'essentiel, a l'etude bibliographique et documentaire afin de presenter un ensemble de concepts theorlques qui viendront soit combler les lacunes decelees lors du diagnostic, soit corroborer les actions suggerees en tant que solutions ou recommandations. Cette partie traite essentiellement des concepts suivants : methodes d'elaboratlon des previsions des ventes, de controls de la quallte des previsions, de mise en oeuvre des politiques d'approvisionnement, d'analyse et de modellsation des coats d'approvisionnement ainsi que des modeles de tableaux de bord pour Ie pilotage de cette fonction, La deuxierne partie est consacree au diagnostic a proprement dit, etude de I'existant, presentation du resultat du diagnostic d'Auto Nejma Maroc S.A., presentation du resultat de validation aupres des autres importateurs, synthese du diagnostic, projection du diagnostic sur les trois prochaines annees toute chose etant egale par ailleurs et finalement Ie developpernent de strateqle.
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Premiere Partie
De prevision
a la gestion
des approvisionnements
Chapitre 1 : Approvisionnement et prevision de la demande Chapitre 2: Politiques d'approvisionnement
I ,q fnnr.t;nn
Annrnv;_q_;nnm"lmAnt
L'evolutlon des pratiques et des besoins du rnarohe implique, de la part des entreprises, la prise en compte et la gestion de : • • • L'augmentation importante de leurs gammes d'articles ; des cycles de vie des references;
Le raccourcissement
Des demandes de plus en plus erratiques et aleatolres qui emanent de segments de clients de plus en plus petits et de moins en moins typables et homoqenes ; L'augmentation du nombre de commandes de taille reduite,
Aussi, I'ensemble de ces elements constitue un faisceau de contraintes et d'incertitudes lnquietant pour les logisticiens pour lesquels la fonction de prevision et de gestion de la demande devient un facteur cle. L'impact d'une communication rentabilite dans de facteurs tels • • • • mauvaise planification et d'une mauvaise exploitation et de la demande se traduit par une perte de qualite et de I'atteinte de la satisfaction des besoins du client au travers que: d'achat ;
Le manque d'opportunites
Des coOts de transport plus eleves ; L'augmentation des stocks et coOts de magasinage ; etc.
La perte de credibilite et d'image commerciale,
Les importateurs automobile marocains n'eehappent pas a cette regie. En effet, on co nstate , dans Ie monde automobile, que la frequence de lancement des nouveaux modeles est devenue assez elevee, la gamme des modeles plus etendue,
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Ces rnodeles contiennent de plus en plus de composants electroniques qui deviennent assez vite obsoletes; ce qui raccourci la duree de vie des pieces de rechange et oblige les importateurs a stocker davantage. Vient s'ajouter a cela, la taille tres redulte des segments du rnarche marocain de I'automobile, une moyenne d'environ 60 ventes de vehicules par an par marque et par modele. En conjuguant ces deux constats aux deux contraintes principales qui sont Ie niveau de service au client et I'importance des capitaux investis dans les stocks de pieces de rechange, on peut imaginer I'importance de la gestion des approvisionnements. Cette premiere partie sera consacree a une analyse bibliographique et documentaire, qui a pour objectif une presentation concise des principaux concepts de la planification et de I'exploitation des approvisionnements: prevision des ventes , mise en reuvre de politiques d'approvisionnement, methodes de modellsation et d'evaluatlon des coOts des approvisionnements, aspects de pilotage de l'activite d'approvisionnement . L'accent sera mis davantage sur les aspects de prevision de la demande et de mise en oeuvre de politiques d'approvisionnement que sur les modeles rnathematlques de calcul de quantltes economlques : sujet sur lequel la litterature est assez abondante, comme Ie montre notre bibliographie.
Chapitre 1 : Approvisionnement
& prevision de la demande
1-1- Approvisionnement
& prevision de la demande
1-2- Methodes d'elaboratlon des previsions 1-3- Controle de la qualite des previsions
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fnnr-fir.n
Annr{)visionnement
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L'approvisionnement est etroitement lie a la connaissance de la demande. Le lien est d'ailleurs si fort que parfois, iI existe une confusion entre prevoir la demande et determiner la quantite a approvisionner. Ainsi, j'examine dans la premiere section de ce chapitre, en quoi I'obligation de prevolr la demande depend de I'organisation rnerne de I'entreprise et de son secteur d'activite. Puis, je montre que Ie probleme de prevision est transverse par rapport aux fonctions de I'entreprise. Dans la seconde section, je passe en revue les methodes d'analyse de I'historique et de prevision les plus uttlisees, en developpant pour chacune d'elles les aspects theoriques indispensables a leur comprehension. Dans la dernlere section, j'expose les methodes de controls de la qualite des previsions, en proposant d'une part, des indicateurs individuels c'est-adire speciflques a un article ou a une reference, et d'autre part, un indicateur synthetlque permettant d'avoir une vision globale de l'evolution de la performance du systems de prevision. 1-1Approvisionnement & prevision de la demande
Cerner Ie lien entre I'approvisionnement et la prevision de la demande revient a repondre aux trois questions suivantes :
./ ./ ./ Pourquoi elaborer des previsions de ventes ? Qui prevoit ? Comment identifier un probleme de prevision ? des previsions de ventes
1-1-1- Elaboration
La premiere interrogation peut paraitre triviale, cependant elle rnerite reflexion et s'avere complexe dans sa reponse, Deux points seront abordes. La prevision conditionne I'optimisation Deux elements sont essentiels approvisionnement optimal: pour determiner Ie calcul d'un
-/ La prevision de consommation ; -/ La flabillte attendue de cette prevision.
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La prevision de consommation determine de rnanlere directe une partie du niveau d'approvisionnement ; il s'agit de couvrir au minimum Ie besoin pour un certain delal. La flabilite attendue de cette prevision, au la credlblllte de la prevision permet de dimensionner Ie niveau de stock de securite. L'obligatian de prevoir est liee aux delais de reaction Toutes les entreprises ne sont pas dans I'obligation dans Ie cadre de leur systems de reapprovisionnement. de prevolr, du moins
Le cas extreme est represente par les entreprises qui travaillent «a la commande », c'est-a-dire celles dont Ie delal de livraison accepte par ses clients est superieur au delat d'approvisionnement des rnatleres aupres des fournisseurs et au delal de production. Quelques entreprises sont dans ce cas: notamment celles du secteur aeronautique, des travaux publics, des chantiers navals. Pour elles, Ie problerne d'approvisionnement est relativement alse a resoudre.
A t'oppose, pour la grande maiorite des entreprises du secteur de la grande

consommation, Ie delai de livraison au client est de quelques jours, voire de quelques heures (repartiteur pharmaceutique) ; Ie stockage des produits finis est alors irnperatif sous peine d'etre en rupture. Les consequences sont Ie risque de la perte de la vente et la degradation de I'image de marque. Pour optimiser s'impose. Ie niveau de stock, I'obligation de prevoir la demande
1-1-2- Responsabfe de fa prevision

La seconde (qui prevoit?) ./ ./ se decline en deux autres questions:
Qui est concerns par la prevision et
a quel
titre?
Qui est Ie mieux place pour elaborer cette prevision?
Plusieurs fonctions sont concernees par les previsions La prevision concerne la plupart des fonctions de J'entreprise. Le tableau ci-dessous presents ces fonctions ainsi que leurs domaines d'appJication.
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Tableau n° 1 Fonctions Commerciale Logistique Marketing
Fonctions concernees par la prevision
Applications Prevision des ventes, fixation d'objectifs Approvisionnement, mise en fabrication Prevision des ventes, plan marketing Prevision budqetaire
Controle de gestion, finance
II apparait a la lecture du tableau ci-dessus que si la prevision concerne bien plusieurs fonctions de I'entreprise, ce n'est pas au rnerne titre: les objectifs ne sont pas identiques, les preoccupations et les besoins ne sont pas les memes. D'ailleurs, iI est frequent de constater qu'a l'lnterieur d'une merne entreprise, il coexiste des previsions de ventes differentes pour les memes produits, selon la fonction a laquelle on s'adresse. La prevision comme resultat d'un consensus La responsabilite d'elaboratlon de la prevision est tres variable d'une entreprise a I'autre. Quelques phrases entendues sur ce sujet : « Les commerciaux sont les mieux places car ils sont en contact permanent avec les clients, cependant leur manque de recul et, surtout, de motivation par rapport aux travaux administratifs font que nous ne tenons plus compte de leur avis ». « Les hommes de marketing connaissent bien leur malheureusement ils confondent leurs deslrs avec la realite ». rnarche,
« Les logisticiens sont lsoles du rnarche et des clients. lis ont I'ceil rive sur les stocks et preferent la rupture au surstock . Cependant, par leur aptitude a mesurer les flux de sortie, its ont un sens aigu des chiffres. Ce sent les .seuls reellernent obliges a elaborsr des previsions ». ' Ces trois affirmations sont revelatrices de l'etat d'esprit de chacun.
Le plus souvent, c'est la fonction logistique qui est en charge de la prevision ; et pourtant les hommes de la logistique ne sont pas les mieux places du !fait de leur isolement vis a vis du marche, Mais I'obligation de fournir des previsions quantitatives et fines aux fournisseurs ou a la production fait qu'ils sont juges responsables en cas de problems. De manlere ldeale, l'elaboratlon de la prevision doit se faire au sein (fun comite reunlssant I'ensemble des fonctions citees precedemrnent, Chacun doit s'engager sur des chiffres et a ce titre en etre responsable. Ainsi, Ie risque de focaliser tous les problemes - rupture ou surstocks - aupres d'une unique personne, « Ie prevlslonniste », est tres fortement dirnlnue, 1-1-3- Qualite des previsions En reponse a la troisierne interrogation, iI convient de s'interroger sur un certain nombre d'elernents qui vont conditionner Ie choix de la solution. Les donnees a prevoir : Iivraisons ou commandes ? Le choix des donnees historiques servant de base a la prevision est important a traiter. Le plus souvent, il s'agit de livraisons, car I'information est facilement disponible du fait qu'elle est liee a la facturation. Neanmolns, les livraisons presentent I'inconvenient majeur d'etre «polluees» par les ruptures de stock et donc d'etre sous-representatives de la demande reelle. Les commandes constituent, donc, la base historique la plus proche de la demande finale et, a ce titre, doivent .etre saisies a la source afin d'etre « historiees ».
Periodicite de la prevision et horizon
Le besoin de reactlvite de I'entreprise determine la periodicite des donnees historiques de la prevision : • Pour des produits industriels ou de consommation courante, la periodicite mensuelle s'avere suffisante et I'horizon de prevision peut etre compris entre six et dix-huit mois. C'est Ie cas Ie plus classique. Dans Ie domaine des produits frais, la prevision doit etre calculee de rnaniere hebdomadaire afin d'etre plus reactive; la maille mensuelle n'est alors plus suffisante. L'horizon de prevision peut aller jusqu'a quinze semaines.
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Enfin, pour certains secteurs de service (ouverture de caisse dans les supermarches, peaqes d'autoroutes, etc.) ou pour des produits ultra frais, la prevision journaliere (voire horaire ) s'impose. Les produits sont stockables peu de temps et la demande journallere est variable. La determination la plus exacte possible du rythme d'activite quotidien est essentielle, I'horizon de prevision est limite a quelques jours (une trentaine en pratique).
En conclusion, la prevision est la base de I'approvisionnement. C'est pour cela que la section suivante traite des methodes d'analyse de I'historique et d'elaboration des previsions 1-2Methodes d'elaboranon des previsions
Avant d'aborder les methodes d'elaboration des previsions, j'expose dans un premier temps I'importance de I'analyse de I'historique, les principales methodes de recherche et de correction des valeurs anormales et de decomposition d'une serie chronologique. Car une methode de prevision, aussi sophlstiquee soit-elle, restitue toujours I'information contenue dans la serie chronologique. 1-2-1- Analyse de I'historique Une serie chronologique est une suite de valeurs ordonnees dans Ie temps et representant Ie rneme phenomena econornlque. Cette base historique permet par un traitement approprie .d'effectuer une prevision. Nous insisterons sur I'importance que revet cet historique en termes de qualite, de representativite et de nombres d'observations. 1-2-1-1Les outils
Le calcul des statistigues de base • La movenne
La formule generale de la moyenne d'une serle chronologique de terme general Xt pour laquelle nous disposons de n observations est:
t=n
Lt=1 Xt
x=
n Le seul calcul de la moyenne est insuffisant : deux series de ventes peuvent avoir une moyenne proche alors que leur dispersion, et donc leur difflculte intrlnseque a prevoir, est tres dlfferente .
• 1! ~! A
a .:_: .......
C'est pourquoi iI est preferable de presenter la moyenne avec un coefficient permettant de prendre en compte la dispersion. • La dispersion permet d'evaluer la dispersion auteur
La variance d'une serle chronologique de la moyenne.
La formule de la variance dans Ie cas d'un echantlllon est don nee par:
Var(x)
=
n-1
Dans la lttterature statistique ou economique, on prefere presenter la racine carree de la variance appelee ecart-type ( ax) :
crx =v.ar(x)
Cet ecart type est I'un des indicateurs fondamentaux de la difficulte a prevoir une chronique, it presents I'avantage de s'exprimer dans la merna unite que I'historique. Pour pouvoir interpreter sa valeur, il convient de Ie rapporter a la moyenne. • Coefficient de variation
Le coefficient de variation se deflnit comme etant Ie rapport de l'ecart-type la moyenne: CV=
II rend compte de la difflculte prevlsionnelle d'un historique. Plus il est eleve, plus la variance de la serie est importante rapportse a la moyenne et, donc, plus la tache du previsionniste est a priori delicate. Nous pouvons coefficient : • • • lnferieur classer les historiques des ventes en fonction de ce
0,5:
a priori
facile
a prevolr
Compris entre 0,5 et 1 : de dispersion moyenne Superieur 1 : la variance de la serie est importante rapportee moyenne et donc, cette sene peut s'averer difficile a prevoir,
_ 1Q_
sa
CSG-HARCHLI
Si l'ecart-typs de I'historique est significativement superieur a l'ecart-type de I'erreur de prevision, Ie systems de prevision est performant.
Neanmoins, Ie coefficient de dispersion de la serie brute ne prejuqe :pas cornpletement des difficuites ulterieures : une serie fortement fluctuante peut etre largement « expllquee » par des coefficients saisonniers tres marques et/ou par un facteur explicatif tres influent. La moyenne mobile Le recours a une technique de lissage par moyenne mobile permet d'elirniner les pies et les creux en ne laissant apparaitre que les fluctuations reellement significatives. Exemple La moyenne mobile (notee MMt ) d'ordre 3 calculee pour I'instant test donnee par: MMt = (Xt-1 + Xt+Xt+1) / 3. Remargue Plus I'ordre est eleve, plus la serie est llssee et les phenomenes de court terme sont alors qornrnes, au risque de perdre en reactivlte; seul reste Ie mouvement de fond (Ia tendance). Les formules generales de filtrage par moyenne mobile sont les suivantes : '" Si I'ordre correspond
a un nombre impair (2m + 1)
M Mt = --------2m + 1
L X t+i
i=-m
i=m
'" Si I'ordre correspond
a un nombre pair (2m)

i=m-1
MMt = ------- [ ----Xt-m+.

2m 2
1
"2
LXt+i+ ---- Xt+rnl

1=-m+1
1<>F,..,""fin"
ilnnrl"lvi_<::il"lnnAment
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CSG-HARCHLI
Tableau n° 2
Exemple de calcul de moyenne mobile et de coefficient de variation
Tem_ps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Moyenne ecart-type CV
Consommation 100,00 89,00 99,00 56,00 147,00 87,00 56,00 140,00 147,00 156,00 99,00 138,00 100,00 251,00 156,00 147,00 98,00 134,00 127,00 185,00 125,60 44,11 0,35
MM3 96,00 81,33 100,67 96,67 96,67 94,33 114,33 147,67 134,00 131,00 112,33 163,00 169,00 184,67 133,67 126,33 119,67 148,67 125,00 28,28 0,23
MM6
92,67 93,25 101,50 113,83 118,17 118,42 126,33 139,25 149,25 149,25 148,42 148,00 149,92 146,67
1.28,21 . 21,09 0,16
Exemples de calculs : Pour t=10 MM310 = (147+156+99)/3 = 134 \MM610 = (56/2+140+147+156+99+138+100/2)/6 = 126,33 Nous observons que Ie coefficient de variation de la serle brute est superieur a celui de la serie lissee MM3 qui, lui rneme, superieur a celui de la serle MM6 ; nous retrouvons bien la « rnecanique » du lissage.
'"'co'"'
LJAOr"'LJI
1-2-1-2-
Recherche et correction des valeurs anormales
Prealablement
it convient d'effectuer une partition entre:

../ une activlte requllere et habituelle, normale; quallflee par I'homme d'experlence de
a tout
traitement statistique sur un historique de consommation,
../ un evenernent accidentel, imprevlsible. quallfle alors d'anormal. Ces «consommations anormales» sont observees frequernrnent dans la grande consommation, mais aussi dans d'autres secteurs. Le problema est donc double: d'une part, identifier I'observation jugee anormale et d'autre part, la corriger afin de neutraliser ses effets. La detection des valeurs anormales Plusieurs methodes existent sans que toutefois aucune ne donne satisfaction. Nous presenterons succinctement deux techniques. La methode de I'intervalle de confiance Cette methode suppose la normalite des observations; sa mise en ceuvre est tres simple. Elle consiste a calculer l'scart-type de I'historique des consommations, puis filtrer toutes les observations qui sortent d'un intervalle de confiance determine. Soit O'x l'ecart-type de la serie, nous pouvons calculer I'intervalle de confiance de la maniere suivante : entiere
Ie = x ± 1,96 x
O'x
OU 1,96 est la valeur de la loi normale pour un seuil de confiance de 0,05. Toute observation exterieure cet intervalle est conslderee comme anormale. Cette methode pose des probternes d'application lorsque les series sont tres saisonnleres. En effet, les mois forts ou faibles risquent de «sortir» de I'intervalle de confiance et donc d'etre detectes,
En reprenant les donnees du tableau n° 2, I'intervalle de confiance est donne par: IC = 125,60 ± 1,96 x44,11 soit
rc
= [39,14 ;212,05] i
L'observation de la perlods t=14 (X14 = 251) est exterieur confiance : elle est donc detectee comme douteuse.
l'lntervalle
de
, - ~__ ,..+i"n A nn,.I"'t";~;nnnt:lmt:tnl
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CSG-HARCHLI
La methode du test de la moyenne Cette methode suppose, 18 encore, la norrnalite des observations. Pour tester la conformite de I'observation Xt , on applique un test de comparaison de moyennes entre deux echantillons : ./ L'un reduit 8 un seul element, I'observation ./
Xt
que I'on desire tester; Ie nombre
L'autre compose des n-1 elements de I'historique (n etant d'observations).
Nous calculons la statistique suivante (dite de Student empirique) :
teal-------
Xt -
(n - 1) (n -2 )
Si teal> tlu (valeur de reference lue dans une table de Student pour n-2 deqres de uberte et un risque a fixe 8 0,05) alors I'observation est consideree comme anormale; dans Ie cas contraire (teal< ~u) I'observation est classes comme normale. En reprenant les donnees du tableau .n~ 2 et en appliquant cette formule 8 I'observation t = 14, nous trouvons les elements suivants : Moy
= 119;
L (Xj ht:t
xl = 22 362 ; teal= 16,32
teal 16,32 > tlu 2,101 (a
= 0,05 et pour un degre de liberte de 20 - 2 = ,18)
Le resultat de ce test corrobore Ie precedent, I'observation t = 14 est anormale. Ces deux methodes supposent que les observations suivent une loi del Gauss. Or, les series de consommation obeissent rarement 8 une telle loi qui i~pose la syrnetrie de la repartition par rapport 8 la moyenne. Cependant, malgre cette limite, ces tests sont les plus utilises car ils ont un caractere operationnel simple.
I
La correction des valeurs anormales L'objectif est de neutraliser les effets de I'observation anormale en la remplac;ant par une autre. Le plus simple et Ie plus logique consiste 8 I~isser au gestionnaire la responsabilite de la modification. .
La ionction Aoorovtsionnement
- 23-
CSG-HARCHLI
En effet, c'est lui - par sa connaissance des causes - qui est Ie rnieux place pour connaitre la part d'anormalite qui existe dans une observation. Neanmoms, il est possible de modifier de manlere automatique. cette observation anormale en la ramenant a la limite haute ou basse de l'intervalle de confiance.
1-2-1-3-
Decomposition d'une serie chronologique
Lors de I'analyse d'un historique, il est possible d'observer deux composantes fonda mentales : -/ La tendance (Ti) est un mouvement determine durant plusieurs periodes ; lent s'effectuant dans un sens
-/
La saisonnallte (St) correspond a des variations s'effectuant au cours de la semaine, du mois, du trimestre, ...
reguliE)rement
L' estimation de la tendance Lorsque nous observons un graphe de serie chronologique, mentalement nous deduisons une tendance. Afin d'estimer la tendance, iI est necessaire de faire appel a la statistique qui fournit un certain nombre d'outils de calcul. a) T endance par moyenne mobile Nous avons defini precedernment ce qui etalt la moyenne mobile et soneffet de lissage sur les courbes. En retenant un ordre de moyenne mobile eleve, nous reduisons les fluctuations de la chronique (plus I'ordre est eleve, plus les fluctuations de la courbe lissee sont amorties), ce qui permet de mettre en evidence les phenomenes de tendance. Les moyennes mobiles presentent deux defauts en tant que technique pour la determination de la tendance. En premier lieu, elles conduisent a une serie plus courte que la serie traitee. En second lieu, aucun principe n'apparalt naturellement pour I'extrapolation d'une tendance determinee par moyenne mobile. Aussi, les moyennes mobiles sont-elles employees soit dans des travaux purement descriptifs d'histoire economique, soit lorsqu'il s'agit d'ehminer (c'est-a-dlre de soustraire terme a terme) la tendance en vue de l'etude de telle ou telle particulartte de la composante residuelle, par exemple en vue de l'etude de la salsonnallte, b) Tendance par regression Le but est d'estimer la tendance a I'aide d'une droite (ou par un polynorne de deqre plus eleve) estlme par un ajustement des moindres carres,
r..~r.:-J-IARCHLI
Les tableurs fournissent directement, par J'appel de fonctions estimations de cette droite de tendance. L'analyse de la saisonnalite
statlsttques,
les
Le problems est maintenant d'interpreter un historique de consommation eventuellement attecte d'un mouvement saisonnier. L'objectif est d'apprecier I'evolution de cette serie en faisant abstraction de ce mouvement. Avant d'examiner les methodes d'etude de la saisonnalite. il faut comprendre les lnconvenients que presente une methode souvent employee en pratique ; celie qui consiste a comparer Ie dernier mois (ou trimestre, etc.) observe au mois (ou trimestre, etc.) correspondant de l'annee precedents. Le but est d'apprecier I'evolution recente de I'historique etudte. Mais les resultats risquent d'etre errones pour deux raisons: ,/ Les tendances moyennes entre un mois (ou trimestre, etc.) de l'annee en-cours et Ie mois (ou trimestre, etc.) correspondant de l'annee precedents peuvent differer tres sensiblement de revolution recente ; Une comparaison assise sur deux observations est affectee par les causes accidentelles qui ont pu agir sur Ie phenomena ces dates precises. Un jugement correct sur la tendance reelle doit reposer sur une analyse de la serle observes et pas seulement sur la consideration de deux observations, aussi judicieux soit Ie choix.
,/
Principes generaux a) Le principe de conservation des aires L'analyse de saisonnalite a pour but une nouvelle repartition du profil intraannuel de I'historique, sans modifier Ie niveau atteint en cumul annuel : les
moyennes annuelles de la serie brute et de la serie Corrigee des Variations Saisonnh}res (CVS) doivent etre identiques.
Ce principe de base est appele Ie principe de la conservation des aires. b) Coefficients additifs ou multiplicatifs ? Nous pouvons concevoir deux types de schema d'analyse de saisonnallte. ,/ La decomposition additive: Xt = Tt + St
Les coefficients saisonniers (St) s'expriment dans la merne unite que l'hlstorique des consommations (en dirhams, tonnes, ... ) et afin de respecter Ie principe de la conservation des aires, la moyenne des coefficients saisonniers calcules doit etre nulle. La serie CVS est donnee par: Xt - St.
.- ?!; -
CSG-HARCHLI
Par exemple, pour une ssrte de vente de pieces de rechange en unites, si Ie coefficient du mois de mars est de (-125) cela signifie qu'au mois de mars la demande est en moyenne 125 pieces en moins que Ie mois moyen . ./ La decomposition multiplicative: Xt
= Tt
x St
Les coefficients saisonniers (St) s'expriment en pourcentage. Afin de respecter Ie principe de la conservation des aires, la moyenne des coefficients saisonniers doit etre egale a 1. Dans Ie cas de schema multiplicatif, la sene desaisonnalise est don nee par:
xt/St.
Par exemple, si Ie coefficient du mois de mars est de 0,82 en moyenne; demande est de 18% en moins en mars par rapport au mois moyen. la
Le choix du schema de decomposition depend de I'historique. Si la tendance est peu marquee, I'un ou I'autre des deux schernas de decomposition restitue des resultats quasiment identiques. En revanche, si la tendance est marquee, il convient de retenir un schema multiplicatif dont les effets saisonniers s'adaptent automatiquement - ce sont des pourcentages - au profil de I'historique. L'lnconvenient a utillser des coefficients saisonniers multiplicatifs est rencontre lorsque la serie des ventes est affectee par une saisonnalite tres marquee; dans certaines activites, les ventes peuvent etre nulles certains mois de l'annee, La division ou la multiplication par des valeurs tres faibles amplifie Ie mouvement saisonnier et peut engendrer une serie CVS comprenant des valeurs aberrantes. c) Coefficients fixes ou glissants ? Un mouvement saisonnier est repetitif d'une annee sur I'autre, et doit se repeter a I'identique. II nous semble donc impropre de calculer des coefficients differents par annee, Cependant, dans certaines circonstances ou une reflexion economlque laisse suggerer une evolution des comportements, il peut etre interessant d'inteqrer une salsonnalite glissante. En calculant un coefficient pour chaque mois, Ie risque d'incorporer une partie de «bruit» dans la salsonnallte s'intensifie. En effet, la distinction entre salsonnallte et resldu sera plus difficile a effectuer en I'absence d'une contrainte de rigidite des coefficients saisonniers. Par exemple si, pour des raisons climatiques, une annes a ete particulierernent propice a la consommation, une saisonnahte glissante repercutera cette salsonnatite l'annee suivante sans aucune raison. • Un autre element me rite d'etre souligne : la confusion qu'iI peut exister entre la saisonnallte reelle et une saisonnallte fictive creee par I'entreprise. II s'aqit des entreprises effectuant a la rneme penode de chaque an nee des promotions ou des variations de tarif.
1<>
fl'lnrtirm ilnnrnvi.c::innnement
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Le calcul des coefficients saisonniers attribue a la salsonnallte cette « survente » due a la politique volontariste de I'entreprise. Un problema surgit alors lorsque I'entreprise modifie la date des promotions. Dans ce cas, I'utilisation des coefficients saisonniers glissants permet d'integrer plus rapidement cette modification. 1-2-2- Le lissage exponentiel Le lissage exponentiel est une moyenne ponderee utllisee comme une technique de prevision a court terme qui extrapole une serie chronologique en s'appuyant sur Ie principe de la devalorisation croissante de I'information avec I'age.
1-2-2-1- Principes generaux
La devalorisation croissante de I'information avec I'age ./ La methode du lissage exponentiel repose sur l'ldee de depart que les informations contenues dans une serie chronologique ont d'autant plus d'importance qu'elles sont plus recentes. ./ Pour effectuer une prevision, iI faut donc affecter aux informations un poids d'autant plus faible qu'elles proviennent d'epoques plus elolqnees. Formulation de base Notations Xt: realisation de la chronique x ala periode t (un mois donne par exemple). Yt : prevision de la chronique Xt pour Xt+1 catculee en t. (c.a.d, que Xt doit etre comparee a Yt-1 ) a : coefficient de lissage avec a
E [0, 1]
Le principe de base du lissage exponentiel nous propose pour Yt : Yt = Yt-1+ a(xt - Yt-1) (1) Le lissage apparait comme Ie resultat de la derniere valeur lissee corrlqee par une ponderation de l'ecart entre la realisation et la prevision. L'equation (1) peut se modifier de la facon suivante : Yt = aXt + (1-a) Yt-1(2)
<>
fnn,..finn iJ.nnrnui_<:innnAmAnt
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Sous cette forme, Ie lissage apparait comme etant une moyenne ponderee de la dernlere realisation et de la derniere valeur lissee. Pour observer I'influence du coefficient ex, nous posons dans la premiere equation.
ex =
=> Yt = Yt-1
ne sont pas inteqrees pour
Ce qui signifie que les nouvelles observations calculer les previsions: elles restent stables.
ex = 1 => Yt = Xt
Ici, Ie modele toujours egale suit les dernieres informations, a la dernlere realisation. la nouvelle valeur lissee est
Un compromis doit donc etre trouve entre stabllite, c'est a dire effacement des variations purement aleatolres, et rapldlte de reponse pour reperer des changements de tendance.
1-2..2-2- Modele avec tendance et saisonnalite
(modele de Holt-Winters)
Le modele de Holt-Winters presente I'avantage d'inteqrer une cornposante : saisonnlere et donc de realiser Ie calcul de la prevision en un seul traiternent, Trois lissages distincts sont effectues : ,/ ,/ ,/ Le lissage de la moyenne avec un coefficient de lissage ex avec ex E [0, 1] Le lissage de la tendance avec un coefficient de lissage ~ avec ~ E[0,1 ] Le lissage de la salsonnallte avec un coefficient de lissage y avec YE[0,1]
Notations
Ft: Xt : St : p: Ti : moyenne lissee de la serie en t valeur observse de la serie en t coefficient saisonnier en t periodiclte des donnees (p=12 en mensuel, p=4 en trimestriel) tendance estlrnee en t.
Formulation
,/ Lissage de la moyenne Xt Ft = ex (-------) St+ (1 - ex) ( Ft-1 + Tt-1)
(on utilise St-pcar St n'est pas encore connue).
I", fnndinn Annrnvi.<:ionnement
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./
Lissage de la tendance
Tt
./
= ~(Ft
- Ft-1) + (1 - ~)Tt-1
Lissage de la salsonnatlte
5t = Y (--Ft") + (1 - y)5t-n Prevision
Xt
a un horizon de h periodes
si 1<= h <= P
Yt+h = (Ft + hTt)5t-p+h Yt+h = (Ft + hTt)5t-P+2h
si p+1 <= h <= 2p
Initialisation: (pour la premiere annes t

./ Initialisation de la salsonnallte
= 1, p)
Les coefficients saisonniers pour la premiere annee sont estimes par la valeur observes en t(Xt), divisee par la moyenne Y des p premieres observations de la premiere annee, Xt
5t = ----Y
./
pour t
= 1,p.
Initialisation de la moyenne lissee
./
Initialisation de la tendance
Exemple:
Calcul d'une prevision par Ie modele de Holt-winters
(Voir tableau n° 3 page suivante)
_ ?O_
CSG-HARCHLI
Tableau n° 3 Moyenne ex. = 0,3

Dates janv-96 fevr-96 mars-96 avr-96 mai-96 juin-96 juil-96 aoOt-96 sept-96 oct-96 nov-96 dec-96 janv-97 fevr-97 mars-97 avr-97 mai-97 juin-97 juil-97 aoOt-97 sept-97 oct-97 nov-97 dec-97 janv-98 fevr-98 mars-98 avr-98 mai-98 juin-98 juil-98 aoOt-98 sept-98 oct-98 nov-98 dec-98 janv-99 fevr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99 aoOt-99 sept-99 oct-99 nov-99 dec-99
= 571,34 ~ = 0,1
Ventes 402 396 451 428 497 468 352 182 522 687 1080 1392 264 290 337 374 293 399 422 174 522 642 984 1308 393 316 429 468 501 487 463 166 595 698 1012 1380
t = 0,20
Ft Tt St 0,70 0,69 0,79 0,75 0,87 0,82 0,62 0,32 0,91 1,20 1,89 571,34 512,57 480,26 458,29 463,82 419,83 431,63 500,65 512,87 530,19 532,39 529,92 532,80 551,28 528,60 535,50 560,20 574,56 579,54 618,93 593,11 610,81 605,77 588,62 583,62 0,00 -5,88 -8,52 -9,86 -8,33 -11,89 -9,52 -1,67 -0,28 1,48 1,55 1,15 1,32 3,04 0,47 1,11 3,47 4,56 4,60 8,08 4,69 5,99 4,89 2,68 1,92 2,44 0,67 0,67 0,78 0,76 0,84 0,84 0,66 0,32 0,93 1,20 1,88 2,44 0,67 0,66. 0,78 0,77 0,84 0,84 0,68 0,31 0,94 1,19 1,85 2,42 351 372 336 396 334 260 159 469 639 1 010 1294 355 374 412 408 471 486 387 202 555 742 1 151 1442 395 387 461 458 500 500 405 188 563 719 1 119 1471 Prevision des ventes
'- 30-
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1-2-2-3- Determination du coefficient de lissage

La valeur optimale du coefficient de lissage, compromis entre I'inertie llee a l'lnteqration sensibillte aux valeurs recentes,
un instant donne, results d'un des donnees lointalnes et la
En cas d'erreur de prevision constatee, deux interpretations ,/
sont possibles:
II s'agit d'un accident, Ie coefficient doit alors diminuer afin de gommer I'effet de cette valeur anormale pour Ie calcul des prochaines previsions;
,/
II s'agit d'une rupture de tendance durable, Ie coefficient doit etre auqrnente afin d'lnteqrer Ie plus rapidement cette nouvelle tendance pour Ie calcul de la prevision.
L'arbitrage est tres delicat entre ces deux hypotheses. Nous ne citerons ici que deux approches cette question. ,/ permettant en partie de repondre
Valeur du ou des coefficients de lissage qui minimise la somme des carres des erreurs de prevision passes.
C'est la technique du calcul la plus couramment employee. Son principe est simple: pour un intervalle donne de valeurs de a (0.1 ; 0.2) avec un "pas" assez fin (0,005 par exemple); les previsions sont simulees et la somme des carrees des erreurs de prevision est alors calculee. Nous retenons la valeur de a. qui rend minimum la somme des carres des ecarts, Cette technique peut etre generalisee pour la determination des trois coefficients (a.,~,y). L'utilisation d'un "SOLVEUR" sur les tableurs permet sans trop de difflcultes de resoudre ce probleme, ,/ Procedure de regulation d'un coefficient de lissage.
A partir d'un certain nombre d'indicateurs (amplitude de I'erreur de prevision importante, prevision biaisee, ... ), une procedure de regulation duou des coefficients de lissage determine leurs valeurs ideales a un instant donne. Contrairement a la methode precedents, dans laquelle on determine un coefficient optimal sur la totallte de la periode historique, cette approche permet d'estimer la valeur jugee la plus efficace a I'instant ou la prevision est calculee.
La tonction
Approvisionnement
- 31 -
CSG-HARCHLI
II ne suffit pas d'elaborer des previsions, mais iI faut egalement s'assurer de leur quallte : car, tout biais risque d'avoir des repercussions nefastes sur la gestion des stocks (surstockage dans Ie cas ou la prevision est systematiquement superieure a la realisation, rupture dans Ie cas contraire).
1-3- Controle de la qualite des previsions

La premiere question qui nous vient I'esprit, en parlant de la qualitedes previsions est: comment I'evaluer? Ainsi, je propose dans cette section, un ensemble d'indicateurs permettant l'evaluatlon de la performance du systems de prevision.
1-3-1- Evaluation pour un article donne

Nous allons adopter les notations suivantes : Xt Yt
= realisation
pour un article donne
a la date
t. t.
= prevision
pour un article donne pour la date s'effectue
La comparaison realisation.
entre Xt et Yt .soit et, cet ecart entre prevision et
Je retiens sciemment les appellations anglo-saxonnes indicateurs, puisqu'elles constituent un standard. Les indicateurs d'ecarts
pour les dlfferents
Dans cette section, j'aborde les indicateurs de qualite de prevision pour un article donne. Chacune de ces statistiques correspond a une vision de l'ecart entre la prevision et la realisation. Les calculs de ces statistiques sont effectues partir de n observations.
Amplitude moyenne de I'erreur :
Indicateur MAD (Mean Absolute Deviation)
1: t=n
MADn=
t=1
I et I
,_
&
~: __
.,:_:
J.
Variance de I'erreur de prevision indicateur MSE (Mean Squared Error).
MSEn
=
n
Ces deux indicateurs peuvent etre lisses afin de ne pas reaqlr trop fortement en cas d'erreur lnstantanee trop faible ou trop importante. LMADt = aMADt + (1- a)MADt-1 LMSEt = aMSEt + (1- a)LMSEt-1 Avec O<a<1. La prevision est-elle biaisee ? Une autre approche de la mesure de la qualite de la prevision consists a detecter I'existence d'un biais. Ce biais peut avoir des repercussions « catastrophiques » sur la gestion des stocks car iI genere soit un surstock durable (si la prevision est systematlquement superieure a la realisatlon), soit une rupture certaine dans Ie cas contraire. L'indicateur CUSUM (somme des erreurs cumulees, CUmulative SUM) permet en cas d'augmentation systematique, d'une periode a I'autre, de soupconner I'existence d'un biais.
CUSUM,
~ t=n
s:
t=1
et
Cette somme alqebrique est centres sur 0 en I'absence de biais. Un test statistique permet d'une rnaniere plus formelle de detecter l'existence d'un biais dans la prevision. Soit : e
(je ~
la moyenne des erreurs, l'ecart-type de I'erreur de prevision
La regie de decision est la suivante : Si
alors, il n'y a pas de presornptlon de biais. 1·3·2· Evaluation synthetique Les formules developpees precedernrnent s'appliquent pour chaque article pris isolernent. Or, pour des entreprises qui gerent un grand nombre de references, il devient tres difficile d'apprehender dans sa qlobalite la qualite des previsions. Pour pallier cet inconvenient, nous proposons deux techniques permettent d'avoir une vision synthetlqus de la qualite de la prevision. Analyse graphigue A travers I'exemple ci-dessous, nous allons iIIustrer comment construire et interpreter un graphique d'evaluation synthetlque de la qualite d'un systems de prevision. Le tableau n 0 4 iIIustre la construction du graphique • Classement des articles par ordre croissant de I'erreur relative de prevision, expnmee en pourcentage et en valeur absolue, colonnel4. Cumul des realisations I'entreprise, colonne 5 des ventes (en chiffres d'affaires) de qui
Calcul du poids relatif en % (rapport du cumul sur Ie total des ventes), colonne 6.
I ~ fnnr:tinn Annrovisionnement
- 34-
CSG-HARCHLI
Tableau n° 4
Construction d'un tableau d'evaluatlon synthetlque d'un systeme de prevision.

Ref. Realisation Prevision Ecart en valeur absolue En% 0,00 3,03 3,18 3,30 4,72 5,05 Cumul des realisations 40 73 5945 6036 17057 18741 648914 650427 651 724 693494 693674 % des ventes totales 0,01 0,01 0,86 0,87 2,46 2,70 CalcJulde I'indice pondere 0 100 18700 300 52'000 8500
...
1 2 3 4 5 6
40 33 5872 91 11 021 1684 800 1 513 1297 41770 180
...
77 78 79 80 81
... ...
40 34 5685 88 10501 1 599 1 331 2544 2186 72759 44
... ...
..,
...
66,38 68,14 68,54 74,19 75,56
... ...
...
...
... ...
93,55 93,77 93,95 99,97 100,00
53100 103100 88900 3098900 13600
Le graphique de la figure n° 4 represents en abscisse la valeur absolue des erreurs en % (colonne 4) et en ordonnee (colonne 6) Ie cumul des % des ventes (lusqu'a 100%).
Figure n° 4 :
Graphique d'evaluation synthetlque d'un syteme de prevision
C;
0
CD
en
100 80 60 40 20 0 0
7
en
CD C CD
> en
"C
CD
-;t.
10
14
21
26
39
50
76
% de I'erreur en valeur absolue
L'lnterpretation est alors la suivante : Plus la courbe se situe de la prevision.
a gauche
et crott rapidement, meilleure est la quallte
CSG-HARCHLI
Pour juger de la qualite globale, il suffit de se placer par exemple a 10 (ou a 21). Sur I'abscisse, cela correspond environ 28% (ou 60%) du chlffre d'affaire total. Pour 28% du chiffre d'affaire prevu, I'erreur de prevision est infeneure ou egale a 10% et pour 60% du chiffre d'affaire prevu, I'erreur de prevision est lnferleure ou egale 21 %.
L'indice pondere Le calcul d'un indice d'ecart ponders par Ie chiffre d'affaires (ou Ie volume) permet, partir d'une seule valeur, d'apprehender globalement la qualite de la prevision et ainsi, de comparer d'une periode a I'autre, l'amelloration ou la deterioration des resultats.
A partir du tableau n° 4, la somme de la dernlere colonne (rssultat de la multiplication de la colonne 2 par la colonne 4) divlse par Ie total du chiffre d'affaires (693 674) indique un indice ponders egal 25,04%.
En tenant compte de la ponderatlon par Ie chiffre d'affaires, I'erreur moyenne est de 25,04%.Cette technique est utile pour eviter de donner trop d'importance une erreur isolee, me me tres importante.
En outre, elle peut autant s'appliquer a des donnees en volume (unites), qu'a des donnees en valeur lorsque les articles ont des unites de mesure heteroqenes, Remarque: l.'evaluatlon de I'erreur en terme de pourcentage n'a pas toujours beaucoup de sens . En effet, iI est plus grave de se tromper de 5% pour un article dont Ie chiffre d'affaire est en moyenne de 1 000 Kdhs par an, que de faire une erreur de prevision de 50% pour un article dont Ie chiffre d'affaires est de 50 Kdhs par an.
1-3-3- Horizon de prevision

Generalement, les previsions sont reactualisees tous les mois (voir toutes les semaines) afin d'inteqrer les dernleres realisations et donc d'obtenir des previsions glissantes. En retenant une perlodlcite mensuelle, cela signifie que pour une annee donnee Ie systerne calcule douze previsions dfferentes. II convient de choisir celie qui sert de reference de comparaison entre la prevision et la realisation. Ce choix est tres important car l'ecart-type de I'erreur est utilise pour dimensionner Ie stock de securite. Donc retenir systematlquernent la prevision la plus recente a pour consequence de sous-estimer I'erreur de prevision et donc Ie stock de securite.
- _'=?R_
CSG-HARCHLI
Conclusion
La prevision permet d'optimiser les approvisionnements par une meilleure connaissance de J'avenir et par une meilleure mesure de la fiabilite attendue de cette prevision. Plusieurs fonctions sont concemees par la prevision, cette dernlere doit resulter d'un consensus. II convient d'adapter la rnethodoloqle prevlsionnelle au secteur d'activlte et au besoin de I'entreprise. Le coefficient de variation permet d'apprehender la difficulte previsionnelle d'une serle de consommation. 5'iI est superieur a 1, I'exercice de la prevision est difficile. La moyenne mobile permet de mettre en evidence les mouvements de fonds d'une chronique : plus I'ordre de la moyenne mobile est eleve, plus les fluctuations sont amorties.
La saisonnalite est une composante cyclique qui se produit d'une annee sur I'autre. La desalsonnalisation est une nouvelle repartition des valeurs au sein de l'annee, Les coefficients saisonniers peuvent s'exprirner dans la meme unite que I'historique (schema additif) ou en pourcentage (schema multiplicatif). Le schema de decomposition multiplicatif est toujours preferable au schema additif avec une reserve en cas de saisonnallte tres marquee (demande tres faible a certaines periodes). Le lissage exponentiel est une moyenne qui ponders de rnaniere decrolssante I'information passee, La prevision calculee est sensible aux valeurs des coefficients de lissage. Le lissage exponentiel simple et double (modele de Holt) ne peut etre utilise que pour des series Corriqees des Variations salsonnleres. En revanche, Ie modele de Holt-Winters traite slrnultanernent la valeur moyenne, la tendance et la saisonnalite, En se placant au niveau de I'article, Ie calcul d'un ensemble d'indicateurs comme I'amplitude moyenne de I'erreur et la somme des erreurs curnulees permet de detecter s'iI y a presomption de biais dans la prevision; I'existence d'un biais peut avoir des repercussions «catastrophiques» sur la gestion des stocks. Pour les entreprises qui gerent un grand nombre de references, il y a des techniques pour apprehender dans sa qloballte la quallts de la prevision, comme I'analyse graphique ou I'indice ponders. Le choix de I'horizon de prevision est tres important car il conditionne Ie choix de la periode de reference de comparaison entre la prevision et la realisation; ce qui ne va pas sans influencer la qualite de l'evaluation de la prevision et, par consequent, la qualite de gestion des stocks.
Chapitre 2 : Politiques d'approvisionnement
2-1- Politiques d'approvisionnement 2-2- Analyse & modellsatlon des coats d'approvisionnement 2-3- Modeles de tableaux de
bord .
gestion des stocks repose sur des informations internes et externes a I'entreprise. Le gestionnaire doit connaitre les caracteristiques du fournisseur, de la demande, les choix strateqiques de son entreprise et les variables de decision qui sont a sa disposition. Ainsi, la premiere partie de cette section est consacree aux aspects de systerne d'information et gestion des stocks ; essentiellement les systernes de tenue et de gestion du stock. La seconde repond essentiellement aux deux questions fondamentales quand ? et combien? commander en presentant les differentes politiques d'approvisionnements tout en detaillant les avantages et les inconvenlents de chacune d'elles. Une politique d'approvisionnement, aussi sophistlquee soit-elle, est insuffisante si elle ne prend pas en compte les coats occasionnes par les approvisionnements. Car, au sein d'une entreprise de distribution, ces derniers ne se limitent pas aux prix de revient des marchandises vendues. C'est pour cela, que dans la seconde section, je detaille une methode d'analyse et de rnodelisatlon des coats des approvisionnements. La dernlere section de ce chapitre presents un modele de tableaux de bord duquel peuvent s'inspirer les personnes en charge de la fonction approvisionnement, afin de pouvoir apprecier, et faire apprecier, la qualite de leur gestion.
La
2-1- Politiques d'approvisionnement L'elaboration d'une politique d'approvisionnement fiable repose avant tout sur la qualite du systems d'information. Ce dernier renseigne sur les caractertstiques des fournisseurs, de la demande, des choix strateqiques de I'entreprise et des variables de decision.
2-1-1- Systemes d'information et gestion des stocks

Gestion et tenue du stock L'information pour la gestion des approvisionnements des stocks se situe a deux niveaux: Ie systems de tenue du stock, Ie systems de gestion du stock.
Le systeme de tenue du stock photographie periodlquement les composantes de I'approvisionnement: Ie niveau du stock physique, les encours ou attendus (produits commandes mais non encore recepttonnes) disponibles terme, les dus (partie du stock physique faisant I'objet d'engagements vis a vis des consommateurs) non disponibles.
- 39-
CSG-HARCHLI
Le systerne de tenue du stock permet de calculer Ie stock theorique ou virtuel par la relation :
Stock theonque
= stock
physique + encours - dus
et des reqles de decision permettant de declencher les approvisionnements et eventuellement des livraisons (arbitrage en cas de penurie) qui satisfont au mieux les objectifs de gestion adoptes par I'entreprise. La gestion ne peut s'effectuer sans une tenue fiable du stock. Mais, la tenue seule ne suffit pas a maitriser Ie stock. Les informations
Le systeme de gestion du stock est I'ensemble des informations
a prendre
en compte
Nous distinguons les informations necessalres informations utili sees dans sa gestion.
la tenue des stocks des
La tenue des stocks

Pour tenir Ie stock, les informations sont gerees par l'interrnedialre d'une base de donnees (ou des fichiers pour ceux qui utilisent de vieux systernes informatiques) : ./ La table (fichier) articles decrivant les caracteristlques des articles (fournisseurs), Ie type de gestion; physiques, I'origine
./
La table (fichier) stock exprime les quantites stockees de chaque article, la valorisation financiere du stock et les lieux de stockage ; Le carnet de commandes exprime les engagements de I'entreprise vis a vis de ses clients. Cette table (fichier) permet de defintr les quantites reservees ou dues; La table des approvisionnements en cours, quantites commandees aupres du fournisseur mais non encore receptlonnees et, donc, indisponibles ; La table des fournisseurs, Ie passage de la commande connaissance des caracteristiques des fournisseurs. necesstte la
./
./
./
'- 40-
CSG-HARCHLI
La gestion des stocks
Pour la gestion de I'approvisionnement et du stock, nous distinguons les informations externes a I'entreprise relatives aux flux amonts (caracterlsant les contraintes d'approvisionnement) et avals (caracterlsant la demands), des informations internes liees aux contraintes et a la politique de I'entreprise. a) Les caracteristlques principales d'approvisionnement qui figurent dans la table fournisseur sont : Le delai de livraison : temps qui s'ecoule entre I'instant ou Ie processus d'ernlsslon de la commande d'approvisionnement est declenche par Ie systerne de gestion du stock et la date de disponibilite physique des produits sur Ie lieu de stockage. Le conditionnement: Ie fournisseur peut imposer pour des raisons techniques ou commerciales des livraisons par colis, palettes, wagons, camions, ... , unite minimale de livraison qui ne correspond generalement pas a l'unlte de consommation. Le rythme d'approvisionnement: une commande peut etre livrea en une seule fois dans un laps de temps tres court ou faire I'objet d'un approvisionnement etale dans Ie temps avec un rythme continuo Les conditions tarifaires : dans de nombreuses situations, les prix de revient des biens ou des services dependent de la quantite cornmandee. II faut donc tenir compte de ce pararnetre au.moment de la determination de la quantite a approvisionner. b) Pour Ie flux aval, il faut caracteriser la demande : demande interne si Ie stock alimente une activite de I'entreprise (production ou distribution), ou demande externe emanant d'un client de I'entreprise. La demande est analyses par periods elementaire ; selon Ie secteur, la periode est Ie mois (industrie rnecanlque), la semaine (produits frais), Ie jour (restauration) voire I'heure (service d'assistance telephonique) Le degre d'incertitude ./ La demande peut etre deterministe: les quantites demandees par periods elementaire sont connues sur un horizon fixe (plan de production, contrat d'enlevernent) . ./ Dans la majeure partie des situations, la demande est aleatoire : pour chaque periode elementaire a venir, il fautalors faire des previsions. Le rythme de la demande doit egalement etre analyse, il peut etre continu ou discontinu. La tonction
_ 11.1 _
ADDrovisionnement
~C'~_L.lAO~L.I'
La transmission de la demande
La reaction du client en cas de rupture de stock influe egalement sur la gestion: face a un stock indisponible, Ie client peut ou non accepter d'attendre Ie recornpletement du stock. -/ S'iI attend, la demande est differee, iI y a reservation des encours pour Ie servir en priorite ; S'iI abandonne sa demande pour se reporter sur un autre fournisseur, demande est perdue, iI n'y a pas de dus. la
-/
Remarque: Dans la constitution des historiques qui servent a alimenter Ie systerne de prevision, iI est important de retenir I'expression de la demande et non seulement des livraisons effectuees,
Le champ de decision En dehors des situations de penuries, Ie gestionnaire de stock se consacre quasiment exclusivement a la regulation des flux d'entree. Les deux questions de base que se pose alors Ie gestionnaire sont : -/ -/ Quand declencher Ie reapprovlslormernent Quelle quantite approvisionner ? ? ou a quelle frequence ?
Le choix de ces deux decisions ne se fait pas lndependarnment I'un de I'autre, il s'effectue en fonction des criteres de gestion choisis: coats et quallte de service. . Ces deux criteres semblent contradictoires : « la qualite de service ne peut augmenter sans augmentation des couts » est-on tents de dire. Ceci est vrai a organisation fixee, mais la reorganisation de I'approvisionnement permet d'arnellorer les deux crlteres ala fois.
2-1-2- Mise en place d'une politique d'approvisionnement

Pour repondre aux deux questions fondamentales posees combien ? il faut repondre aux deux interrogations suivantes : -/ Quelle politique de reapprovlstonnernent decision? quand? et
choisir, quel type de variables de
-/
Quelles valeurs attribuer aux variables de decision choisies ?
La reponse a la premiere question est Ie resultat de I'arbitrage entre objectifs de qualite de service a assurer, controle des surstocks et facllite de mise en oeuvre et de maintenance de la politique.
- 42-
CSG-HARCHLI
La reponse a la seconde est fournie par les resultats du calcul economique que je ne traiterais pas dans ce chapitre (cf. bibliographie pour une presentation detaillee des principaux rnodeles mathematiques ). La demarche consistera a determiner quand et combien reapprovisionner ? Comment deflnir la date de reapprovisionnement ? II Y a deux methodes de base : -/ A periode fixe, toutes les T unites de temps. C'est Ie principe adopte dans la grande distribution lorsque les commandes sont passees a chaque fournisseur toutes les semaines ou toutes les quinzaines ; -/ Sur point de commande seuil d'alerte, note S exprlrne en unites. C'est Ie principe du clignotant du tableau de bord de voiture qui indique que Ie niveau de carburant est arrive a un point qui necesslte Ie reapprovisionnement.
Comment definir la quantite de reapprovisionnement
Deux methodes de base egalement : -/ La quantite fixe, notee Q, chaque commande porte sur la meme quantite ; c'est Ie cas notamment en presence de contraintes de conditionnement ou de transport ; -/ Le niveau de recornpletement, note R, lors de chaque commande, une mesure du stock theorique (stock physique - dus + encours) est reallsee. Le volume de la commande permet alors de remonter ce stock au niveau R. C'est la politique adoptee par l'autornobillste qui refait systernatiquement Ie plein de son reservoir. La quantite approvisionnee est dans ce cas variable puisqu'elle depend de la situation au moment de la commande. Les guatre politigues de base: En croisant ces methodes, on obtient les quatre politiques de la gestion des Approvisionnements :
Tableau n° 5
Les quatre politiques d'approvisionnement

Quand?
de base
T
Q Combien? R Politique T,R Politique S,R Politique T,Q Politique S,Q
Les guatre politigues de base de la gestion des approvisionnements La politique T,Q (Periode fixe, Quantite fixe) • Avantages plus facile
,/ Simplicite de mise en ceuvre, gestion administrative organiser; ,/ Relations avec Ie fournisseur plus alsees ; ,/ Mise au point d'un plan d'approvlslonnement .; ,/ Inventaire penodique ; ,/ Ajustement des conditionnement. • Inconvenients commandes aux contraintes
tarifaires
et
de
,/ Mauvaise maitrise du stock et de la qualite de service ; ,/ Stock de securite plus important; ,/ Systeme peu reactlf.
- 44-
La politique S,Q (Seuil de reapprovisionnement, • Avantages
Quantite fixe)
-/ Ce systems offre un bon controle de la quallte de service (maitrise de la rupture de stock) ; si la demande augmente, la frequence des commandes s'accelere, II n'y a pas de rigidite puisque I'organisation permet une commande a tout moment. Le calcul de S peut etre reactualise en fonction des dernleres informations sur la demande ; -/ La quantite fixe permet la prise en compte des contraintes de conditionnement et tarifaire. • Inconvenients
-/ II faut un controle permanent du stock, alsernent realisable avec I'informatisation de la tenue du stock. La validation des commandes doit pouvoir etre effectuee a tout moment pour eviter les delais administratifs ; -/ II est difficile de regrouper des commandes pour un merne fournisseur; -/ En cas de demande fluctuante, il est necessalre de reajuster Ie calcul de
Q.
La politique T,R (Periode fixe, Niveau de reccmpletement) • Avantages
-/ Avantages de la politique calendaire, gestion .adrninistrative plus alsee et posslbillte de regroupement de commandes ; -/ Le niveau R permet de controler Ie surstockage periodlquement a la rnerne autonomie. • Inconvenients et de revenir
-/ Stock de secunte plus eleve, moins adapts aux fluctuations de la demande que Ie systems a point de commande. Les quantltes cornrnandees sont variables; pour R fixe, elles correspondent aux consommations de la periode precedente ; -/ Cette politique s'adapte aux articles dont la valeur necessite une limite superieure du stock et dont la demande est reguliere.
- 45-
CSG-HARCHLI
La
politique
S,R
(Seuil
de
reapprovisionnent,
Niveau
de
recompletement) Cette politique est tres voisine de la politique (8, Q) car iI suffit de prendre R=8+Q. Cette politique est mieux adaptee lorsque la demande peut s'exprimer sporadiquement par des grandes quantites mstantanees qui se superposent a la demande continue habituelle. Le recalage au niveau Rest alors plus confortable. 4-2-2- Les politigues mixtes Des politiques mixtes peuvent etre mises en oeuvre pour pallier la rigidite de certaines politiques de base : 8i une politique calendaire est adoptee pour des raisons de simplification d'organisation (T, Q par exemple), il semble raisonnable de reaqlr a une acceleration lmprevue de la demande qui risque d'engendrer une rupture de stock. Le gestionnaire peut alors deflnir un niveau d'alerte du stock virtuel a partir duquel est declenche un depannaqe exceptionnel. Pour les articles importants, cette politique mixte (T, Q, 8) peut etre adoptee; la commande sur seuil 8 n'est censee servir qu'exceptionnellernent, De facon analogue, si generalement Ie recornpleternent s'effectue par quantite fixe Q, it peut s'averer qu'a la suite d'une sortie exceptionnelle, on soit arnene a approvisionner un multiple. de Q afin de ramener Ie stock au dessus d'un niveau juge minimum. Utiliser la courbe de Pareto ou courbe ABC pour adapter les politigues. Lorsqu'il est necessaire de gerer un nombre important de references, it est interessant de ne pas appliquer la msme politique de gestion a chacune des references. Le flux des produits "leader" mettant en jeu une part importante du chiffre d'affaires (CA), merite une attention plus soutenue, en particulier en terme de qualite de service, que Ie flux qui represents 0,1% de ce meme CA. Dans Ie premier cas, Ie temps consacre a I'analyse des coOts des delais, des caracteristlques de la demande est justifie par les enjeux economiques. Dans Ie second, la meme finesse d'analyse s'avere dlsproportionnee. Dans Ie meme esprit, les articles qui representant la majeure partie de I'immobilisation financiere du stock doivent etre reperes afin d'orienter les efforts de gestion. Or, chaque article ne pese pas Ie meme poids en chlffre d'affaires (CA) qu'en immobilisation flnanclere,
Une presentation synthetique de cette heteroqeneite s'effectue simplement par la courbe de Pareto, appelee egalement courbe "ABC" ou loi des 20/80. Cette courbe est construite apres avoir classe les references en fonction decroissante de leur contribution au chiffre d'affaires CA. Tableau n° 6 Calcul et representation de la courbe de Pareto
Reference H L CA(KDhs) 320 230 170 110 75 56 45 34 28 21 20 20 16 10 10 4 3 % ref. cum. 0% 6% 12% 18% 24% 29% 35% 41% 47% 53% 59% 65% 71% 76% 82% 88% 94% 100%
% CA cum.
0% 27% 47% 61% 71% 77% 82% 86% 89% 91% 93% 95% 96% 98% 99% 99% 100% 100%
G A
M F 8 I
C
N
K 0
E p
Total
1172
-..17 _
CSG-HARCHLI
Figure n" 5 :
100
Courbe de concentration
de Pareto
80
III '111
:;
:::s
c,) c,)
60
G)
... :e
0::
C III
.G)
40
~
0
20
12
24
35
47
59
71
82
94
% Chiffre d'affaires cumule
En pratique, la distribution fait apparaitre que 20% des references contribuent approximativement a 80% du CA d'ou Ie nom de "Ioi 20/80". Generalement, iI suffit de distinguer trois classes d'articles:
v' .
.
La classe "A" qui rspresente 70% a 80% du CA . II faut concentrer la rigueur de la gestion sur ces articles ; on adoptera une politique mixte (T,R,S) par exemple; La classe "C" composes des articles qui contribuent peu au CA (10 a 15%) . lis sont nombreux et seront controles par une gestion sommaire (T,Q); La classe "8" lntermedlaire ; les frontleres entre ces classes sont deflnles avec un certain empirisme sauf si des points de rupture de pente s'imposent au trace de la courbe.
v'
v'
La msme analyse peut etre conduite avec d'autres criteres tels que la valeur en stock, les mouvements de stocks, les lignes de commandes .... II est alors interessant de croiser les crlteres, par exemple valeur en stock et CA, pour reperer les articles contribuant peu au CA et ayant une forte valeur en stock.
"
-------",
- 4R-
CSG-HARCHLI
Dans Ie but d'optimiser la politique d'approvisionnement de I'entreprise, iI est tres important d'integrer les frais de gestion enqendres par Ie processus d'approvisionnement lui meme et par ceux qui resultent du stockage qui en decoule,
2-2- Analyse & modelisatlon des coOts des approvisionnements

On distingue generalement cinq types de coOts:
2-2-1- CoOt lie

•
a /a gestion
des commandes (CGC).
Frais de preparation, lancement et suivi des commandes auxquels s'ajoutent les frais de reception des marchandises : manutentions, controles de conforrnite, comptabilisation des mouvements, reglement des factures, ... D'un point de vue comptable, ces frais correspondent principalement aux charges suivantes : ./ ./ ./ ./ Temps du personnel concerne: Services utilises (telephones, telex, fax, deplacements eventuels, Amortissements des machines (materiel de levage, ordinateurs, Fournitures diverses consornmees (imprirnes, enveloppes, ... ).
); );
A l'echelle d'une reference de produit et sur une penode annuelle, ce coOt est generalement considere, en premiere approximation, comme lndependant du nombre d'unites commandees et donc comme proportionnel a la frequence (nombre) de commandes. On peut donc decrire dans ce cas :
I CGC = n.c
ou
n c
= nombre annuel de commandes. = coefficient de proportlonnalite hornoqene a un

commande.
coOt unitaire
An _
CSG-HARCHLI
2·2·2· CoOt lie
a la possession
des stocks (CPS).
Ce coOt comprend : ./ Les charges dues aux capitaux qui y sont investis : frais financiers du credit dans Ie cas d'utilisationd'une tresorerie exterieure, majorations des prix d'achats dans Ie cas de credits fournisseurs, privation d'opportunites de placement sur Ie rnarche financier du fait de I'immobilisation de capitaux (coOtd'opportunite) etc. ; ./ Les charges dues a leur heberqernent et entretien : loyer des locaux ... ; ./ Gardiennage, assurances, etc. ; ./ Les charges dues aux depreciations diverses : avaries, obsolescence, etc. Ce coOt est en general considere comme proportionnel a la valeur du stock moyen et a la duree de stockage. Ainsi, pour un produit donne et sur un an, on aura:
CPC
= rn.p.e
ou
m = stock moyen en quantite. p = prix de revient. 't taux annuel du coOt de possession.
Remarques sur Ie stock moyen m. La connaissance de m est primordiale : elle permet d'etablir des indicateurs de gestion tels que : valeur des fonds investis en moyenne dans un stock, taux de rotation. Ce parametre permet d'approvisionnement. en outre de deflnir des politiques optimales
Pour les importateurs, une approximation acceptable du stock moyen mensuel peut se faire comme suit: Effectuer un prelevement hebdomadaire de la valeur du stock, puis calculer Ie stock moyen mensuel comme la moyenne des quatre valeurs prelevees.
'- 50-
CSG-HARCHLI
Une bonne approximation du stock moyen sur l'annee serait la moyenne des douze moyennes mensuelles, afin d'evlter de biaiser la calcul des principaux indicateurs de gestion en se basant sur la valeur du stock a la fin de la periods d'analyse.
2-2-3- Colit de penurie (CPEN).

La fonction essentielle d'un stock est d'assurer la disponibilite qui Ie composent en depit des: ../ Fluctuations de la demande; ../ Aleas consecutits transport plus fournisseur ... ) Cette exigence certitude. des produits
a leurs
longs
reapprovisionnements successifs (delals de que prevu, ruptures de stock chez Ie
est difficile,
et en tout cas tres coOteuse
tenir
avec
Les ruptures de stock sont donc Ie plus souvent inevltables. II est toutefois important de noter que leur frequence peut etre plus ou moins bien controlee et maintenue a niveau acceptable, selon la quatite de gestion en place. Les consequences directes d'une rupture de stock peuvent etre dans une certaine mesure, dsterminees objectivement. ../ Manque
a gagner
dans Ie cas de ventes perdues ; en urqence pour la satisfaction d'une
../ CoOt d'un approvisionnement demande en differe,
En revanche, I'incidence negative d'une rupture sur la demande d'autres produits (demandes liees), sur la fidelite des clients, sur I'image de marque generale de I'entreprise, ... est difficile a evaluer, Ce qui ne signifie pas pour autant qu'elle ne pese pas, explicitement ou implicitement, dans les choix et arbitrages du gestionnaire. Ajoutons que I'aspect subjectif des appreciations est indeniable, En ce qui concerne la modellsatlon de ce coOt, plusieurs formes sont possibles. On peut par exemple adopter, selon la situation, un coOt annuel : ../ Proportionnel au nombre annuel de ruptures en fixant pour cela un coOt forfaitaire (Z) subi a chaque rupture ; ../ Proportionnel a I'ampleur de la penurie annuelle en conslderant coOt unitaire (z) indepsndant de la duree . un
J.:__
A ....
n,..n\l;~innn~mAnt
- 51 -
CSG-HARCHLI
Pour illustrer comment il convient d'apprehender ce coOt, notamment pour repondre a des objectifs de service, nous utiliserons principalement la forme:
I CPEN = w.z
au
w = ampleur de la penurie annuelle z = coat par unite manquante.
2-2-4- CoOt total de gestion (CTG)
Nous designerons ainsi la somme des trois coOts que nous venons d'examiner. Soit: CTG = CGC + CPS + CPEN CTG n.c + rn.p.r + W.z
Les trois composantes de CTG sont a priori interdependantes : si par exemple, pour couvrir un besoin annuel donne, on choisit une frequence de commande elevee (action sur n), on redult Ie stock moyen et donc Ie coOt de possession mais, m penalise Ie coOt de penurle dans la mesure au on multiplie les risques (dues aux livraisons par exemple). II est donc necessalre d'effectuer des arbitrages. Pour cette raison, cette fonction de coOt joue un role important en gestion des stocks, dans la recherche de politiques optimales notamment.
2-2-5- CoOt total d'approvisionnement (CTA)
Lorsque Ie prix des marchandises est susceptible de varier avec Ie mode d'approvisionnement (ristournes sur montant de commande par exemple), it est necessalre de conslderer une fonction de coOt plus complete en y incorporant la valeur des achats annuels :
I
au
CTA=D.p+CTG
annuelle prevue. p = coOt unitaire d'achat (qui devient ici une fonction reliant ristournes et mode d'approvisionnement).
o = demande
- 52-
CSG-HARCHLI
La modelisation et l'evaluation des coOts des approvisionnements permettent d'optimiser la politique d'approvisionnement. Mais, la meilleure facon d'apprecier la quallte de gestion est de disposer d'un ensemble d'indicateurs pertinents reunls dans un tableau de bord .
.2-3- Modele de tableaux de bord

Le tableau de bord doit permettre au gestionnaire d'effectuer un suivi et un controle de son activite et de ses performances. II doit reposer sur des valeurs fiables et comparables dans Ie temps. Les tableaux suggeres ci-apres ne sont pas exhaustifs, mais peuvent servir de modeles d'inspiration. Chaque entreprise doit deflnlr les elements qu'elle juge utile ses besoins et sa speciticite,
2-3-1- Rotation des stocks

L'objectif de ce tableau de bord est l'evaluation de la qualite de gestion des stocks. Periodicite : Trimestriel
Tableau n° 7
Rotation des stocks
N.B. : PRM
= Prix
de Revient Moyen
CSG-HARCHLI
References nouvellement crees : C'est les articles dont I'age (8 partir de la date de creation de I'artricle) ne depasse pas six mois. A la lecture de ce tableau, Ie Responsable des approvisionnements peut apprecler la qualite de gestion des stocks. Les resultats des differents indicateurs permettront de prendre des decisions: -/ D'ordre commercial: liquidation de Rossignols, politique de prix agressive sur les pieces 8 faible rotation ... ; -/ D'ordre comptable: stocks ... ; calcul des provisions pour depreciation des
-/ D'ordre logistique : arnenaqernent de I'espace de stockage, analyse des couts, des delals et des caracteristiques de la demande plus soutenus pour les articles 8 grande rotation ... 2-3-2- Service & Couverture L'objectif de ce tableau de bord est d'evaluer la qualite de gestion des stocks ainsi que la quallte de service. Periodicite: Mensuel Tableau n° 8
Service & Couverture
Nombres de references: C'est Ie nombre d'articles geres.

- 54-
La fonction A
rovisionnement
CSG-HARCHLI
• •
Nombre de references actives: C'est Ie nombre d'articles qui ont ete mouvementes (il y a eu des ventes) durant les deux dernieres annees. Stock Moyen sur I'annee : C'est Ie stock moyen calcule sur l'annee c'est a dire, si on est Ie mois de juin, Ie stock moyen sera egale au stock moyen des six derniers mois dlvlse par 6 (Stock moyen janvier + stock moyen fevrier + stock moyen mars + stock moyen avril + stock moyen mai + stock moyen juin) 16 Taux de service: Nombre delais/Nornbre de commandes. Taux de rotation: de commandes servies dans les
• •
ventes au PRM de l'annee IStock moyen au PRM PRM = Prix de Revient Moyen
Taux de couverture: Stock moyen au PRM I vente moyenne mensuelle au PRM. C'est Ie nombre de mois que va couvrir Ie stock actuel
2-3-3- Commandes aux fournisseurs L'objectif de ce tableau de bord est de suivre les commandes aux fournisseurs de maniere globale.
Perlodictte : Mensuel
Tableau n° 9
Commandes aux fournisseurs
N.B. : PRM
= Prix de Revient Moyen

C'est Ie nombre de commandes non
Nombre de commandes en cours: encore llvrees totalement.
CSG-HARCHLI
Nombre de lignes de commandes en cours : C'est Ie nombre de lignes et non d'articles non encore livrees totalement. Valeur des commandes commandes en cours . en cours: C'est la valeur au PRM des
Valeur des reliquats clients au prix de vente public: C'est Ie chiffre d'affaire potentiel de toutes les livraisons differees. Valeur des reliquats fournisseur au PRM: C'est la valorisation au PRM de tous les articles non encore llvres par les fournisseurs. Valeur au PRM de la marchandise re~ue (eumulee sur l'annee) : Ce sont les achats de l'annee en cours valorises au PRM. Tableau de bord par fournisseur : L'objectif de ce tableau de bord est de suivre les commandes fournisseur par fournisseur. Ainsi, on pourra suivre Ie montant des achats devise par devise (surtout pour les importateurs multi-marques). Periodicite : Mensuel Tableau n° 10
Commandes par fournisseur
Nombre de commandes en cours : C'est Ie nombre de commandes non encore llvrees totalement chez ce fournisseur.
La fonction
Annmvic:innncrncnf
Nombre de lignes de commandes en cours : C'est Ie nombre de lignes et non d'articles non encore livrees totalement chez ce fournisseur. Valeur des commandes en cours: fournisseur des commandes en cours. C'est la valeur en devise de ce
Valeur des reliquats clients au prix de vente public: C'est Ie chiffre d'affaire potentiel de toutes les livraisons differees pour ce fournisseur . Valeur des reliquats fournisseur en devise: C'est la valorisation en devise du fournisseur de tous les articles non encore llvres, Valeur en devise de la marchandise rec;ue (cumulee sur l'annee) : Ce sont les achats de l'annee en cours valorises en devise de ce fournisseur.
2-3-4· Evaluation synthetlque du systeme de prevision

Si I'entreprise utilise un systems de prevision, Ie gestionnaire en charge des approvisionnements peut construire un graphique (voir ci-dessous) afin d'avoir, a la lecture de ce graphique, une vision synthetlque de la quallte de la prevision.
Figure
n° 4 bis:
Graphique s y n th e ttq u e d'un
d'evaluation syteme de prevision
.!!
(II
.l!! S
(II
S
c
(II
.
'a
CD
:.t
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0
7
10
14
21
26
39
absolue
50
76
% de I'erreur
en valeur
l.'interpretatlon est alors la suivante : Plus la courbe se situe de prevision.
a gauche
et crott rapidement, meilleure est la qualite
Par exemple, on peut lire sur Ie graphique que pour 60% du chiffre d'affaires l'erreur de prevision est inferieure a 21 %.
I_
4:__
A __ ... .I:_: _
Pour la methode de construction du graphique, Ie lecteur peut se referer au chapitre 1 section 1-3 paragraphe 1-3-2.
Conclusion
L'lnforrnatlon pour la gestion des approvisionnements se situe a deux niveaux: Ie systems de tenue du stock et Ie systems de gestion du stock. Le systems de tenue de stock photographie periodlquernent les composantes de I'approvisionnement: Ie niveau du stock physique, les encours ou attendus et les dus. Le systems de gestion du stock est I'ensemble des informations et des regles de decision permettant de declencher les approvisionnements qui satisfont au mieux les objectifs de gestion adoptee par I'entreprise. Pour repondre a la question quand commander? iI existe deux politiques de base: a periode fixe, to utes les T unites; sur point de commande (seuil d'alerte) note S exprime en unites. Pour repondre a la question combien commander? deux methodes de base egalement : la quantlte fixe Q, chaque commande porte sur la rnerne quantlte ; Ie niveau de recornpleternent, note R, lors de chaque commande, une mesure du stock theorlque est realisee, Ie volume de la commande permet alors de remonter ce stock au niveau R. En croisant ces methodes, on obtient les quatre politiques de la gestion des approvisionnements ((T,Q), (T,R),(S,Q),(S,R». Afin de pallier la rigidite de certaines politiques, des politiques mixtes peuvent etre mises en oeuvre, Lorsqu'il est necessaire de gerer un nombre important de references, il est interessant de ne pas appliquer la rneme politique de gestion chacune des references, mais plutot d'adapter I'effort consacre a I'analyse des coats et des delats a I'importance des references (% chiffre d'affaires, % immobilisations flnancleres, ... ).
Les principaux coats d'approvisionnement ./
sont : lancement et
Les coats lies a la gestion des commandes (preparation, suivi des commandes, frais de reception, ... ) ;
./
Les coats lies la possession des stocks (charges dues aux capitaux investis, avarie et obsolescence, assurances, ... ) ; Les coats de penurie (manque coat d'un approvisionnement demande en differee, ... ) ;
./
a gagner
dans Ie cas des ventes perdues, en urgence pour la satisfaction d'une
- 58-
Le coat total de gestion est la somme de ces trois coats. Si Ie prix des marchandises est susceptible de varier avec Ie mode d'approvisionnement, iI est necessalre de conslderer une fonction de coat plus complete en y incorporant la valeur des achats annuels. Un ensemble d'indicateurs permettant de piloter la fonction approvisionnement ont ete presente, tels que les indicateurs de rotation des stocks ( articles non rnouvernentes depuis une date, taux de rotation, valeur du stock moyen, ... ), de la qualite de service au client (taux de service, taux de couverture, ... ), ainsi que ceux permettant Ie suivi des commandes aux fournisseurs soit, d'une manlere globale, soit, par fournisseur et par devise (commandes en cours, reliquats fournisseur, cumul des achats sur l'annee, ... ) ; entin, un indicateur synthetique pour apprecier la quailte des previsions. Ces indicateurs ne sont pas exhaustifs, mais sont presentee a titre indicatif, afin d'inspirer les personnes en charge de I'approvisionnement, pour elaborer leurs propres tableaux de bord en tenant compte de leurs besoins specflques.
_ l;;O_
CSG-HARCHLI
Cette premiere partie, consacree avait deux objectifs principaux : •
l'etude documentaire
et bibliographique,
Essayer d'apporter des elements de reponses theorlques points faibles souleves lors du diagnostic;
a un
ensemble de
Mettre I'accent sur un ensemble de points juges tres importants pour une bonne gestion des approvisionnements; tels que les aspects de prevision de la demande, politiques d'approvisionnements, modellsatlon des coOts des approvisionnements et les tableaux de bordo
Pour de nombreuses entreprises, la cle du suces reside dans une adaptation rapide a un environnement en perpetuelle evolution. C'est pour cela que la moltle de cette partie du travail a ete consacree a la problernatique de la prevision de la demande , en essayant d'apporter des elements de reponse a un ensemble de questions dont les plus importantes sont : ./ ./ ./ ./ ./ Pourquoi elaborer des previsions? Qui doit etre en charge des previsions dans I'entreprise ? Comment identifier un problems de prevision ? Comment elaborer des previsions? Comment controter la quallte des previsions? . de previsions de la demande,
II existe un ensemble de methodes d'elaboration dont les plus connues sont : ./ ./ ./ ./ ./ ./ ./ Le recours aux experts ; L'analyse de correlation; La modeiisation dynamique ; L'analyse d'lntsrference ; La methode des scenarios ; La prevision de convergence ; L'extrapolation de tendance.
Dans ce travail, seule la methode d'extrapolation de tendance a ete presentee pour son adaptation a l'activite de pieces de rechange automobile et sa facilite de mise ceuvre pour des PME.
._ erv :
CSG-HARCHL/
II a aussi ete question dans cette partie des aspects d'elaboration des politiques d'approvisionnement. Ainsi, pour repondre a la question quand commander? iI existe deux politiques de base: ./ A periode fixe, toutes les T unites de temps; ./ Sur point de commande, seuil d'alerte note S exprirne en unites. Pour repondre a la question combien commander? deux methodes de base egalement: ./ La quantite fixe note Q ; ./ Le niveau de recornpleternent note R. En croisant ces methodes, on obtient les quatre politiques de base, reprises dans Ie schema suivant . Tableau n° 5bis Les quatre politiques d'approvisionnement de base Quand?
T
Q Combien? R Politique T,R Politique S,R Politique T,Q Politique S,Q
Des politiques mixtes peuvent etre mises en csuvre pour pallier la riqidite de certaines politiques de base. Lorsqu'i1 est necessaire de gerer un nombre important de references, iI est interessant de ne pas appliquer la msme politique de gestion a chacune des references. mais plutot adapter I'effort consacre a I'analyse des coOts et des delals a I'importance des references (% de la reference dans Ie Chiffre d'affaires, % de la reference dans les immobilisations flnancleres, ... ), ce qui est facilement realisable via les analyses ABC. Par la suite, les aspects d'analyse et de rnodelisatlon des coOts d'approvisionnement ont ete abordes : ainsi, j'ai presents une methode d'analyse et de rnodellsatlon des principaux coOts; les coOts lies ala gestion, les coOts lies a la possession et lesl coOts de penurie dont la somme constitue Ie coOttotal de gestion.
La tonction Annrovi.<:ionm'!ml'lnt
_ R1 _
Puis, en fin de cette premiere partie, les aspects de pilotage des approvisionnements ont ete presentee : suivi de la quallte de gestion des stocks, suivi de la qualite de service aux clients, suivi de la qualite des previsions. Ainsi, un ensemble d'indicateurs ont ete elabores afin de servirde modele d'inspiration aux personnes en charge des approvisionnements pour preparer leurs propres tableaux de bord.
La fonction ADDrovisionnement
- 62-
Deuxlsme Partie
L'approvisionnement en pieces de rechange
Chapitre 3 : L'approvisionnement
chez Auto Nejma
Chapitre 4 : La fonction approvisionnement les importateurs automobile
: une fonction cia pour
Chapitre 5 : L'approvisionnement:
une strateqie de developpement
Apres avoir entierement consacree la premiere partie a I'analyse documentaire et bibliographique, la seconde partie traitera du diagnostic proprement dit dont decoulera Ie developpement de strateqle, Comme precise dans I'introduction generale, sous la direction de mon Directeur de recherche, nous avons essays de deflnlr une rnethodoloqie d'approche de ce diagnostic. Deux scenarios se dessinaient a I'horizon : • • Faire une etude horizontale aupres de tous les importateurs automobile au Maroc; Etablir un diagnostic approfondi d'un importateur, degager les resultats et les faire valider aupres des autres importateurs.
Apres reflexlon et discussions avec mon Directeur de recherche, nous avons retenu Ie deuxlerne scenario. Nous avons en effet juge que l'activlte est assez hornoqene et un diagnostic au niveau d'une seule entreprise nous permettra d'aller plus en detail et de mieux apprehender la problernatique. Une fois ce choix fait, j'ai retenu la societe AUTO NEJMA MAROC S.A. comme societe OU allait s'effectuer Ie diagnostic, puisque je travaille dans cette entreprise, fait qui m'a facllite l'acces aux informations. Le diagnostic s'est effectuee suivant une methodoloqie precise et s'est deroulee en plusieurs phases dont les principales sont :
v' Recueil de I'information : Cette phase se subdivise en plusieurs etapes
qui sont l'etude documentaire, l'etude de I'existant, les entretiens semidirectifs et les groupes de travail.
v' Analyse de I'information: Cette analyse permet de degager
les opportunltes/rnenaces , forces/faiblesses ainsi que les suggestions de solutions.
v' Verification au niveau de I'entreprise : Durant cette etape, on precede
la verification aupres du cornite de direction des idees degagees au cours de la phase precedente et, par la merne occasion, recueillir les suggestions de solutions des membres du groupe.
- 64-
CSG-HARCHLI
../ Validation aupres des autres importateurs : Les idees retenues lors de la phase precedents vont etre adrninistrees sous forme d'un questionnaire aux autres importateurs automobile de la place. Ce dernier servira de support de validation et de recueil de suggestions . ../ Projection du diagnostic: Au cours de cette phase, on tentera de determiner si les opportunites/menaces et forces/faiblesses d'aujourd'hui seront les memes dans trois ans, tout chose egale par ailleurs ? ../ Developpement de strategie : Les suggestions recueillies, soit au sein de I'entreprise, soit aupres des autres importateurs, serviront d'axes strateqlques, Elles seront alors recoupees avec les opportunttes/menaces, forces Ifaiblesses validees, afin de deqaqer les leviers sur lesquels iI faut agir dans Ie but d'elaborer un plan d'action.
Pour Ie diagnostic, la ligne directrice retenue etait I'approche systernlque. Mon objectif etait d'etudler la fonction approvisionnement en pieces de rechange, rnais en me me temps, I'interaction de cette fonction avec les autres fonctions de I'entreprise ainsi que I'environnement externe de celle-ci.
- 65-
CSG-HARCHLI
Chapitre 3: L'approvisionnement chez Auto Nejma
3-1- Methodologie du diagnostic 3-2- Etude de I'existant 3-3- Resultat du diagnostic
- 66-
CSG-HARCHLI
Ce chapitre, traitant du diagnostic d'AutoNejma, ~
est scinde en trois parties:
La premiere est consacree au developpement de la rnethodoloqie utilisee pour mener ce diagnostic. La deuxlerne partie presente l'etude de I'existant au niveau de I'entreprise: quelle est la politique d'approvisionnement de la societe et quels sont les moyens logistiques utilises pour la mettre en oeuvre ? Dans la troislerne et derniere partie, je presents Ie resultat du diagnostic apres validation au sein de I'entreprise.
3-1- Methodologie du diagnostic

Le diagnostic se subdivise en plusieurs phases dont les principales sont Ie recueil et I'analyse de I'information, la verifications des conclusions au niveau de I'entreprise puis validation du resultat aupres des autres importateurs et enfin, Ie developpement de strateqie.
3-1-1- Recuei/ de /'information

Cette phase a ete subdlvlsee en quatre eta pes : ~ Etude documentaire ; ~ Etude de I'existant; ~ Entretiens; ~ Groupes de travail. • Etude documentaire
Etude et Analyse des documents, ainsi que la recherche bibliographique
Etude de I'existant ~ Etude de la fonction approvisionnement chez Auto Nejma
- 67-
CSG-HARCHLI
Entretiens: (Voir guide d'entretien en Annexe n° 2 )
Entretiens semi-directifs
Entretiens: (Voir guide d'entretien en Annexe n° 2 )
Entretiens semi-directifs Personnes interviewees ./ ./
./
./ ./
./
./ ./ •
Directeur General Adjoint Directeur P.D.R. Adjoint Directeur P.D.R. Responsable Approvisionnement P.D.R. Directeur Financier Directeur S.A.V . Directeur Marketing Responsable Afrique chez Mercedes-Benz pour la piece de rechange
Groupes de travail
Les groupes de travail qui ont ete constltues au nombre de 5 sont : ./ ./ ./ ./ ./ Cellule Stock Cellule Reception marchandise Cellule Commerciale P.D.R. Cellule Vente Directe (Comptoir) Un echantillon de clients (Agents et revendeurs)
3-1-2- Analyse de I'information Cette analyse a permis de degager un ensemble de conclusions qui ont ete presentees sous forme de : ./ Opportunites I Menaces au niveau de I'environnement de la fonction Approvisionnement ; Forces/Faiblesses I'entreprise. de la fonction Approvisionnement au sein de
./
Comment a ete menee cette analyse ?

• • Decryptaqe des entretiens ; l-llerarchisatlon des idees.
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CSG-HARCHLI
Comment?
Pour chaque personne, un coefficient de ponderation, variant entre 3 et 1, a ete calcule selon deux criteres : • • L'experience de la personne dans Ie domaine de I'automobile notee sur 10. La position hlerarchlque notes sur 5.
Exemple : Un P.D.G. qui a une grande experience a la note 15 (10 pour l'experience, 5 pour la position hlerarchlque) ce qui lui donne un coefficient de 3. Donc, pour une personne qui a une note de 9 (5 pour l'experlence et 4 pour la position hierarchlque ), en appliquant la regie de 3, on a un coefficient de ponderatlon est ( 9 x 3) / 15 soit 1,8.
Puis, une note entre 0 et 5 a ete attribuee
a chaque
idee comme suit:
5: Si I'idee a ete evoquee d'une rnanlere spontanee et avec insistance ; 4 : Si I'idee a ete evoquee d'une rnaniere spontanee mais sans insistance ; 3 : Si l'ldee a ete evoquee apres une relance mais avec insistance ;
2 : Si I'idee a ete evoquee apres une relance mais sans insistance ;

1 : Si l'idee n'a ete evoquee qu'apres insistance de Ja part de J'interviewer ; o : Si I'idee n'a pas ete evoquee,
a I'idee ce qui nous
On a multiplie Ie coefficient de ponderation par personne par la note attribuee a donne un score par idee par personne (note SI).
Pour obtenir Je score global par idee, on a fait la somme des (2: (SI)2)
cartes
des SI
- 69-
CSG-HARCHLI
Tableau n° 11
Ponderatlon des idees

Personne CoefI. Personne Idees Idee 1 Idee 2 Idee 3 Idee 4 IdeeS Idee 6 Idee 7 Note Idee 5 4 2 1 3 0 2 Personne 1 3 Score Idee 15 12 6 3 9 0 6 Note Idee 4 3 2 1 2 5 0 Personne 2 2 Score Idee 8 6 4 2 4 10 0 Note Idee 3 2 1 0 4 5 1 Personne 3 1 Score Idee 3 2 1 0 4 5 1 298 184 53 13 113 125 37 Score Globale
SOM des earres des SI / per.
Ensuite, Ie score global a ete trie de maniere decroissante,
Tableau n° 12
Tableau des idees ponderees et triees
Personne Coeff. Personne Idees Idee 1 Idee 2 Idee 6 Idee 5 Idee 3 Idee 7 Idee 4
Personne 3 Note Idee 5 4 0 3 2 2 1
Personne 2 Note Idee 4 3 5 2 2 0 1
Personne 3 1 Note Idee 3 2 5 4 1 1 0 Score Idee 3 2 5 4 1 1 0
Score Globale = SOM des earres SI I per.
Score Idee 15 12 0 9 6 6 3
Score Idee 8 6
298 184 125 113 53 37 13
10
4 4 0 2
Entin, les n idees les plus importantes ant ete retenues; c'est dire les idees qui ant eu un score global superieur au egal un score donne.
La tonction Approvisionnement
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CSG-HARCHLI
Par exemple (voir Ie tableau n° 12) : Si on prend les idees qui ont un score global >= 100, les idees retenues sont 1, 2, 6 et 5 (les idees jugees les plus importantes). Cette hlerarchisatlon m'a permis de selectionner les idees qui vont etre verifiees au niveau de I'entreprise lors de l'etape suivante.
3-1-3- Verification au niveau de I'entreprise
La verification s'est faite comme suit: Les n idees retenues ci-dessus ont ete soumises a un groupe (comite de direction) afin de recueillir I'avis de chacun de ses membres.
N.B. : Une Idee peut etre une force, une faiblesse, une opportunlte ou une
menace. Tableau n° 13
Feuille de conclusion (Auto Nejma)
Tout fait d'accord
D'accord
Pas d'accord
Pas du tout d'accord
Idee 1 Idee 2 Idee 3 Idee 4 Idee 5 Idee 6 Idee 7
2 3 0
1 1 0
0 0 2
1 0 2
Idee n
Une synthase a ete faite en comptant Ie nombre de personnes tout a fait d'accord, celles qui sont d'accord, celles qui ne sont pas d'accord et celles qui ne sont pas du tout d'accord pour chacune des Idees. Puis, j'ai precede a une hierarchisation des idees afin de ne retenir que les plus importantes. Au cours de cette validation, j'ai recueillie les suggestions et les argumentations de chacun des membres du groupe qui ont servi a l'elaboratlon des axes strateqlques.
- 71 -
CSG-HARCHLI
Les conclusions de cette verification ont ete adminlstrees sous forme d'un questionnaire aux autres importateurs automobile au Maroc dans Ie but de les valider. J'ai precede comme decrit dans l'etape suivante. 3-1-4- Validation aupres des autres importateurs automobile La validation s'est faite comme suit: Un questionnaire de validation (voir annexe n° 3) a ete etabll et admlnlstre a chacun des autres importateurs. N.B.: Au cours de I'administration du questionnaire de validation, des suggestions de solutions ont ete recueillies. Le questionnaire a permis pour chaque importateur de remplir une feuille de conclusion comme ci-dessous
Tableau n° 14 Feuille de conclusion (Importateurs) Tout it fait d'accord 2 3 0 O'accord 1 1 0 Pas d'accord 0 0 2 Pas du tout d'accord 1 0 2
Idee 1 Idee 2 Idee 3 Idee4 Idee 5 Idee 6 Idee 7
Idee n Puis, j'ai precede favorables.
une hierarchisation des idees selon Ie nombre d'avis
Par la suite, j'ai etabli une matrice de causallte qui a servi de chacune des idees sur I'autre .
a mesurer I'impact
L'objectif de cette matrice de causalite a ete d'etudler les correlations pour degager les «noyaux» du systems c'est a dire les principaux points sur lesquels on va agir. En d'autres termes, j'ai fait ressortir les principaux points d'equilibre du systerne a partir desquels on allait developper la strateqle a proposer.
La tonciion Appravisiannement
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CSG-HARCHLI
Tableau n° 15 Matrice de Causalite Idee 1 Idee 1 Idee 2 Idee 2 x12 Idee 3 X13 Idee4 x14 Idee 5 Idee 6 Total CLxij2)
ldee m
Xij
est egale
a
de de de de l'ldee l'idee l'ldee l'idee i est i est i est i est fort sur l'ldee j moyen sur l'idee j faible sur l'idee j nul sur l'ldee j
3 : Si I'impact 2 : Si I'impact 1 : Si I'impact o : Si I'impact
Rappelons qu'une idee peut etre une Force, Faiblesse, Opportunlte ou une Menace.
N.B. : Lors de l'etablissement de la matrice de causallte j'ai precede I'enregistrement de I'argumentation de la correlation.
Puis, j'ai effectue une projection sur les trois annees a venir des Forces/Faiblesses et Opportunites/Menaces (to ute chose etant egale par ailleurs) ; c'est dire je me suis pose la question si les Forces/Faiblesses et les Opportunites/Menaces d'aujourd'hui Ie seront dans les trois annees a venir. En d'autres termes, comment allaient-elles evoluer,
3-1-5- Deve/oppement de strategie Les suggestions recueillies, soit au cours du diagnostic de la societe, soit au cours de I'administration du questionnaire de validation aupres des autres importateurs automobile, ont ete retenues comme des axes strateqlques, et ont ete recoupes avec les Opportunites/Menaces et Forces/Faiblesses deqaqees apres la hlerarchlsatlon dans la matrice de causallte .
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CSG-HARCHLI
Le recoupement s'est fait au niveau de la matrice dite « Strateqlque ».
Matrice Strategique
Axe1 Axe2 Axe3 Idee1 X11 X21 Idee2 X12 X22 Idee3 X13 X23 ........... ldeen Total iIx[21
Axem xij est egale -2 : Si -1 : Si o : Si 1 : Si 2 : Si
Xmn
a
de de de de de I'axe I'axe I'axe I'axe I'axe i est fortement negatif sur l'idee j i est negatif sur i'idee j i sur I'idee jest neutre i est positif sur l'ldee j i est fortement positif sur l'idee j
I'impact I'impact I'impact I'impact I'impact
3-1-6- Presentation des conclusions Finalement, j'ai precede a une presentation orale des conclusions, puis, j'ai recueilli les remarques du Cornlte de Direction d'Auto Nejma Maroc. Par la suite, j'ai precede aux corrections necessalres, en inteqrant la reaction des personnes presentee au cours de la presentation orale. L'etape ultime eta it la presentation du document ecrit, Apres la presentation detalllee de la methodologie du diagnostic, la section suivante est consacree l'etude de I'existant, c'est dire essayer de cerner la politique d'approvisionnement chez Auto Nejma Maroc.
3-2- Etude de I'existant

Avant d'entamer cette section, cornmencons par donner quelques chiffres sur I'entreprise ainsi que sur son actlvite afin de mettre en relief I'importance de l'actlvite Pieces de Rechange par rapport a l'activite globale de I'entreprise.
La tonction Approvisiannement
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CSG-HARCHLI
3-2-1- Auto Nejma en chiffres Tableau n° 17 :
Fiche slqnaletlque d'Auto Nejma Maroc S.A.

Raison Sociale Auto Nejma Maroc S.A.
Activite
Representant general de Mercedes-Benz AG pour Ie Maroc voitures de tourisme, vehicules tout terrain, representant exclusif des voitures et utilitaires Daewoo et utilitaires legers Samsung.
Effectif
170 Personnes
Date de creation
1963
Chiffre d'affaire 1999
335 Millions de Dirhams
Afin de pouvoir donner une idee sur I'importance de l'actlvlte PDR, je vais presenter quelques chiffres : Nombre d'articles geres Effectif total Entreprise Effectif total direction PDR Effectif service approvisionnement : environ 30 000 Articles : 179 personnes : 25 personnes : 7 personnes
- 75-
CSG-HARCHLI
Tableaun°18
Chiffre d'affaires des principaux centres de profit d'Auto Nejma (en Millions de Dirhams)
Total Mercedes
Daewoo
Ssangyong
PDR
1996 1997 1998 1999
204 216 265 337
87 106 107 146
43% 49% 40% 43%
49 44 86 86
24% 20% 32% 26%
18 9 13 15
9% 4% 5% 4%
46 51 53 53
2 2 2
Tableaun°19
Quelques Chiffres sur L'activite PDR d'Auto Nejma (en Millions de Dirhams)
Chiffre d'affaires PDR %CAPDRI CA Total Stock moyen Achats PDR
Chiffre d'affaires Total
1996 1997 1998 1999
204 216 265 337
46 51 53 53
23% 24% 20% 16%
30 33 35 35
41 31 36 45
La ionction Approvisionnement
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CSG-HARCHLI
3-2-2- Politique d'approvisionnement
chez Auto Nejma
Chez Auto Nejma, I'approvisionnement se fait d'une rnanlere semiautomatique. Ce n'est que dans des cas exceptionnels que nous avons recours aux commandes manuelles.
• Approvisionnement semi-automatique
Pour I'approvisionnement semi-automatique, on utilise une politique mixte (T, R, S) , avec: T = unrnols R = Niveau de recornpletement calcule d'une rnanlere dynamique par Ie systems d'aide a la decision. S = Seuil de reapprovisionnement calcule d'une rnanlere dynamique par Ie systems d'aide a la decision. En effet, chaque fin de mois Ie systerne d'aide a la decision calcule les previsions des ventes du mois suivant, ainsi que Ie seuil de reapprovisionnement. Puis, les quantltes a commander sont calculees en tenant compte des contraintes d'approvisionnement (delais de livraison, conditionnement, prix, ... ). Ainsi, deux listes sont proposees au Responsable des approvisionnements :
La liste M contient les articles normaux qui ne presentent pas de cas speclaux, En principe, apres un controle tres rapide, la liste est transformee
en une commande test valorisee en devise fournisseur, et soumise I'approbation du Directeur de la piece de rechange.
Apres Ie visa du Directeur de la piece de rechange, la commande test est transformee en une commande reelle, puis transferee electronlquement au fournisseur.
La liste U contient les articles qui presentent des cas speciaux (demande sporadique, demande speciale, articles sans historique de demande ... ). Aide d'un ensemble d'indicateurs, Ie responsable des approvisionnements doit decider des articles a supprimer de la liste, a modifier et ceux a garder.
Ensuite, une commande test est generee, celle-ci suit Ie meme cheminement que la commande generee a partir de la liste M. Voyons manuel.
present dans quels cas a t-on recours
I'approvisionnement
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CSG-HARCHLI
Approvisionnement
manuel
On a recours suivants;
I'approvisionnement manuel dans les cas exceptionnels
../ Remplissage du stock pour la premiere fois (surtout pour les commandes de preconisation lors du lancement de nouveaux
rnodeles) ;
../ Commandes pour Ie lancement d'actions spectates (promotions, campagnes d'ete ou d'hiver, rnalfacons au niveau de la chaine de montage,... ) ; ../ Pieces speciflques (cles de contact, garniture avec une couleur speciflque, vieux modeles,...) ; ../ Commandes urgentes (ou dites de depannaqe) dans des cas OU la piece ne se trouve pas en stock et qu'il faut importer d'urgence ; ces commandes se font essentiellement par avion. 3-2-3- Systeme d'aidea la decision Auto Nejma Maroc S.A. utilise un logiciel integre nomme lOIS (Integrated Dealer and Importer System). Ce logiciel couvre toutes les activites d'un importateur automobile: • Service apres vente. • Gestion des garanties. • Pieces de rechange. • Vente vehlcules neufs. Ce logiciel est developpe par la maison mere Mercedes-Benz. Le module PDR couvre tous les aspects de l'activite PDR (vente, approvisionnement, inventaires, gestion des emplacements, transfert entre depots, ... ). La partie approvisionnement couvre toute la chaine, de la prevision des ventes en passant par la proposition de commandes aux fournisseurs, par la reception de marchandise et par Ie calcul des prix de revient. l.'eplne dorsale de ce module est Ie systems d'aide
Objectifs du systeme d'aide
a la decision.
a la decision
Redulre I'immobilisation flnanciere dans les stocks de pieces de rechange; • Redulre les coOtsdes commandes aux fournisseurs ; • Arneliorer Ie niveau de service aux clients;
La tonciion Approvisionnement - 78CSG-HARCHLI
Arneliorer la rotation des stocks.
Ce systems d'aide a la decision est un systems sophistique qui necessite un parametraqe tres pousse, Philosophie du parametraqe :
Pour ce systems, les articles sont classes en quatre categories et a chacune de ces categories correspond un pararnetraqe specltique au niveau de la politique. Mode M pour les articles normaux ; Mode 0 pour les articles concernant les anciens modeles ; Mode P pour les organes (boite a vitesse, moteur, ... ) ; Mode Q pour les articles grande rotation.
Ce decoupaqe permet : • • De peaufiner Ie pararnetraqe par cateqorie d'articles ; D'avoir un meilleur controle de I'approvisionnement. Les parametres sont sclndes en quatre categories: • Parametres generaux communs tous les fournisseurs et tous les modes: Exemple: limite de demande speclale, stock bloque, Ie a du lissage exponentiel, ... Les parametres par mode (M, 0, P, Q) : Exemple : Stock de securite, facteur de prix, ... Parametres specltlques a chaque fournisseur : Exemple: Delals de livraison, Periodlcite des commandes, couverture, ... Parametres speciflques a chaque article : Exemple : Delal de livraison d'un article, Stock minimum, ...
Temps de
L'ordre de priorite de ces parametres est croissant: des plus generaux aux plus speciflques. Si par exemple, pour un fournisseur donne, Ie delai de livraison est de trois mois pour tous les articles, mais pour un article donne il est de cinq mois, on parametrera trois mois au niveau du fournisseur et cinq au niveau de I'article, et c'est ce dernier pararnetre qui va prevalolr pour cet article.
- 79-
CSG-HARCHLI
Le systerne d'aide a la decision est un programme informatique qu'on peut lancer periodlquement (chaque fin de mois par exemple), pour un ou plusieurs fournisseurs, afin d'obtenir en fin de parcours une proposition de commande par fournisseur. Pour les fournisseurs selectonnes, les traitements suivants : Ie systems d'aide
la decision effectue
-/ Calcul des previsions des ventes ; -/ Calcul du stock de securite ; -/ Calcul du seuil de reapprovislonnement ; -/ Calcul de la quantite a commander; -/ Ajustement a I'emballage commercial (au conditionnement fournisseur) ; -/ Contr61es de plausibilite. Procedons
impose par Ie
a I'analyse
de chacune de ces etapes,
Etape1 : Cal cui de prevision Le systems dispose de I'historique de la demande (pas seulement des ventes) des 12 derniers mois. En utilisant Ie modele du lissage exponentiel sans saisonnallte, il prevole la demande pour la prochaine periode, et cela par article. La formule utllisee est la suivante :
Prey
= Prey
n-t
+ a * (Oem
n-1 -
Prey
n-1)
Avec: Prev n = Prevision de la demande pour la prochaine petioae a Facteur de lissage exponentiel Oem n-t = La demande de la petiode en cours Prev n-1 = Prevision de la oenoae precedente
Etape 2 : Calcul du stock de securite Le stock de securlte sert a compenser les irnprevus (retards de livraisons, greves, ... ) et a reguler les ecarts entre les previsions et les realisations de la demande (erreur de prevision).
- 80-
CSG-HARCHLI
Le stock de securite consiste en : ,/ un pourcentage fixe de la prevision ou un multiple de la prevision (y * Prey n) comme element de base ; un pourcentage dependant de la qualite de la prevision (si l'ecart entre les previsions et les realisations est tres important, ce pourcentage sera utilise (0' * K) pour rectifier Ie tir).
,/
La formule de calcul du stock de securite est la suivante :
SS = (( O'*k) + ( y*Prevn
Avec:
SS = Stock de Securite
= Ecart-type des erreurs de prevision y Peremeire (Valeur conseille« a'epree Ie depettemem recherche et aevetoopemen: de la maison mere = 0,25) K = Persmeire (Valeur conselllee d'epres Ie aepenement recherche et developpemem de la maison mere = 0,01) Prev n = Prevision celcule« pour la nouvelle periode
0'
Etape 3 : Calcul du seuil de reapprovisionnement

Afin de decider Ie reapprovlsionnement d'un article, reapprovlsionnement est calcule d'une rnanlere dynamique. Ce calcul depend de quatre parametres: ,/ ,/ ,/ ,/ La prevision calculee pour la prochaine periods ; Delals de livraison (lie au fournisseur ou a I'article) ; Periode de commande (date entre deux commandes) ; Stock de securite, est la suivante : Ie seuil de
La formule de calcul du seuil de reapprovisionnement
SR = Prey
* ( OL + PC) + SS + Prey
* CoefPrix
- 81 -
CSG-HARCHLI
Avec:
SR
= Stock
=
Requis (si perioae
OL Dete! de Livraison en nombre de pertodes delai de livraison est de trois mois alors OL = 3)
1 mois et que Ie
PC = Perioalclt« de la Commande (Ie temps entre deux approvisionnements en nombre de petiode ; exemple si la petiode = 1 mois et qu'on effectue deux approvisionnements par mois alors PC = 0,5 si un seul approvisionnement par mois alors PC 1)
SS = Stock de Securite CoeffPrix
= Coefficient
de ponderetion par Ie Prix
C'est un coefficient de ponderation qui permet : ./ De stocker les pieces qui ne coOtent pas cher, davantage a celles qui Ie sont. Ainsi I'immobilisation financiereest un peu plus importante, mais la piece est presque toujours disponible en stock . De reduire Ie coOt de passation de commande coOteuses. pour les pieces non
./
La formule de calcul du stock disponible est la suivante :
so = ST
Avec
+ CdeFour - ReliCIi
So Stock Oisponible ST = Stock Theorique (stock disponible sur I'ordinateur) CdeFour = Commandes Fournisseurs en cours ReliCIi = Reliquats Clients ( Les commandes clients non encore livrees). La formule de calcul du seuil d'approvisionnement est donc la suivante :
SA= SR-SD
SA = Seuil de reapprovisionnement SR = Stock Requis SO Stock Oisponible
- 82-
CSG-HARCHLI
Si SA > 0 alors Ie seuil de reapprovisionnement est atteint, la quantite commander est calculee. Si Ie stock disponible est inferieur au stock minimum exige alors Ie seuil de reapprovlslonnernent est aussi atteint. Etape 4 : Calcul de la quantlte
a commander
Si Ie seuil de reapprovislonnernent est atteint, une quantite a commander sera calculee. Pour calculer la quantlte a reapprovlslonner, on utilise un autre pararnetre qui est Ie temps de couverture(TC) . En effet, pour des raisons d'econornle, on a tendance a grouper les commandes aux fournisseurs, c'est a dire qu'un article n'est pas commands aussltot qu'iI atteint Ie seuil de reapprovlslonnernent . " ya donc une perlode qui s'ecoule entre Ie moment ou I'article atteint Ie seuil de reapprovislonnement et Ie moment ou iI est comrnande, Cette periode supplernentaire doit etre couverte (constitution d'une provision jusqu'au prochain approvisionnement). Le temps de couverture (TC) est justement introduit dans la formule pour ajuster Ie tiro " vient s'ajouter au delal de livraison et a la perlodiclte de la commande. La formule pour calculer Ie niveau de stock requis est:
NSREQ
Prev
n*
(OL + PC +TC) + SS + Prev
n*
CoeffPrix
Avec NSREQ = Niveau de Stock REQuis Prev n = Prevision de la demande pour la prochaine DL = Delai de Livraison PC Periodicite de la Commande TC = Temps de Couverture SS Stock de Securite CoeffPrix = Coefficient de pontieretion par Ie Prix
pettoae
= =
Nous rappelons que Ie stock disponible est:
SO Avec
= ST
+CdeFour - ReliCli
SD = Stock Disponible ST Stock Theotique (stock disponible sur I'ordinateur) CdeFour = Commandes Fournisseurs en cours
- 83-
CSG-HARCHLI
ReliCli
Reliquats Clients ( Les commandes clients non encore livrees).
Donc la formule de calcul de la quantite
a commander
est la suivante :
QC=NSREQ-SD
Avec QC Quantite a Commander NSREQ = Niveau de Stock REQuis SD Stock Disponible
= =
Etape 5- Ajustement
a I'emballage
commercial
Afin de simplifier Ie stockage, Ie piquage, Ie controls au moment de la reception et de la Iivraison, les fournisseurs livrent les pieces dans des embaIJages commerciaux (ou conditionnement). Apres Ie calcul de la quantlte commander, Ie systems d'aide la decision essaye d'ajuster la quantite commander l'embaIJage commercial.
Mais I'ajustement ne se fait que s'jJ est econornlquement viable (en introduisant un pararnetre concernant Ie prix), Etape 6 : Controles de Plausibilite Dans la demlere etape, Ie systems fait un ensemble de controles de plausibilite concernant les quantltes a reapprovlsionner. Le systems utilise un ensemble d'indicateurs pour informer Ie responsable des approvisionnements des anomalies eventueIJes et de cequ'iI y aurait lieu de faire. Citons quelques exemples :
Ind. Description du Problems

C Seuil de reapprovlslonnement atteint, mais piece sans mouvement durant les 6 derniers mois. Piece sans stock et sans commandes depuis 12 mois, elle sera supprimee du fichier Piece nouvellement cree (1
Proposition de Solution
Attention demande specials, ne pas commander au risque d'avoir des pieces non vendables. Si piece dolt etre maintenue dans Ie fichier , supprimer I'indicateur D dans fichier. A decider par Ie responsable des approvisionnements
L N
a 3 mois)
- 84-
CSG-HARCHLI
Aprss cette etape Ie systeme imprime deux listes : ./ ./ Une liste M (Mechanical) Une liste U (Unclear)
Liste M : Cette liste propose les quantltes a reapprovisionner, pour les articles qui en general ne necessltent pas de controls manuel, car il n'y a pas de conditions speclales concernant ces articles. Si les parametres de I'approvisionnement sont corrects, cette liste ne necesslte pas de contreles manuels et peut etre hnmediaternent envoyee au fournisseur. Liste U: Cette liste contient tous les articles proposes pour Ie reapprovlslonnement, mais pour lesquels Ie controls de plausibllite s'averent presenter des conditions spectates. Dans ce cas, aide par les indicateurs que Ie systerne va lui proposer, Ie responsable des approvisionnements doit decider de conserver ou de modifier les quantltes a commander proposees par Ie systerne, ou carrement supprimer des articles qu'iI ne juge pas necessalre de commander. Afin de pouvoir calculer les previsions de vente pour les perlodes suivantes et par la suite les quantite commander, Ie systems d'aide la decision a besoin de I'historique de la demande. Cette information peut etre recuperee partir du systems de vente. C'est pour cela que l'lnteqration entre les systernes de vente et d'approvisionnement peut s'averer d'une grande utilite.
3-2-4- Integration entre les systemes de vente et d'approvisionnement Le premier aspect de l'inteqratlon concerne les reliquats clients et les ventes perdues. Cornrnencons par expliquer ces deux termes : Reliquat Client: Quand la quantite en stock n'est pas suffisante pour satisfaire la commande du client, celui ci peut accepter de differer la livraison c'est a dire d'attendre jusqu'a ce que I'article soit disponible pour lui livrer la difference (Ouantite Comrnandee - Ouantite llvree), Dans ce cas, les reliquats clients seront transmis au fournisseur en plus des commandes de stock regulieres. Vente perdue: Quand Ie client refuse d'attendre, la difference entre la quantlte cornrnandee et la quantite en stock est enreqistree comme une vente perdue. Alors la demande sera egale la quantlte cornmandee, et la vente egale la quantite llvree, Et c'est la demande qui servira de base pour les previsions des ventes et non les ventes effectives.
La tonction Appravisiannement
- 85-
CSG-HARCHLI
lIIustrons tout cela par un exemple :
Hypotheses :
Quantite en stock = 6 Ouantlte comrnandee
=8
Si Ie client accepte la livraison differee alors, Reliquat client = 8 - 6 =2 Demande = 8 Vente = 6 Vente perdue = 0 Si Ie client n'accepte pas la livraison dlfferee alors : Reliquat client = 0 Demande = 8 Vente = 6 Vente perdue = 2 Maintenant, essayons de resumer tous les cas de figures possibles: II ya trois types de vente (TV) : .;' Vente Atelier: C'est une cession de la piece de rechange du magasin I'atelier ; on va la codifier TV=30 .;' Vente comptant: TV=31 C'est la vente directe aux clients;
on va la codifier
.;' Vente a credit: C'est la vente pour Ie reseau de distribution (Agents et Revendeurs), elle se decline en deux sous types: .:. Commandes urgentes qu'on codifiera TV=32 .:. Les commandes de stock qu'on codifiera TV=34 Lorsqu'un client commande un article, plusieurs cas de figures peuvent se presenter (Article repertorie ou pas dans la table (fichier) articles, Ouantite en stock suffisante ou pas, ... ). Soient QC QS
= Quantite Comrnandee par Ie client = Quantite disponible en Stock
Pour la quantite (aC - QS) non disponible en stock, plusieurs cas de figure se posent. Par souci de lisibilite, ces derniers sont resumes dans Ie tableau suivant:
La tonciion Approvisionnement
- 86-
CSG-HARCHLI
Tableau n° 20
Tableau recapitulatif des regles de gestion concernant les ventes perdues et les reUquats clients Article existe dans fichier article oui 1 Atelier 1
comptant X
Type de vente (TV)
Reliquat demande oui non

X
M.A.J. dela demande oui

X
M.A.J. des ventes perdues automatique

X
Non
non
Sur demand:
TV= 31/30
2 Atelier 1 comptant TV=31/30 3 Atelier 1 comptant TV=31/30
4 Cde urgente
X*
stock TV=32/34 5 Cde urgente 1 stock X X X X
TV=32/34 6 Cde urgente 1

stock X X* X
TV = 32/34
* Si Ie client demande un reliquat, I'article doit etre cree et Ie reliquat
saisi.
Le deuxlerne aspect de l'inteqration est ce qu'on appelle les demandes speclales (marches, liquidations, promotions, ... ). Dans ce cas de figure, il ne serait pas pertinent de considerer ces ventes dans la demande qui servirait de base pour les previsions des ventes ; Ie systems de vente possede une option qui permet de ne pas comptabiliser ces ventes dans I'historique de la demande. Ainsi, vous pouvez constater qu'un systerne de vente bien integre avec celui des approvisionnements permet d'arneliorer considerablement ce dernier.
3-2-5- Liaison Informatique

avec les fournisseurs

- 87CSG-HARCHLI
Auto Nejma dispose d'une connexion permanente au magasin central de Mercedes-Benz, via une ligne specialisse X25 (maghripac). Elle utilise un systeme qui s'appelle EKOS qui permet : • • La consultation de la dlsponibllite des pieces de rechange chez Ie fournisseur ; La consultation des informations techniques et commerciales sur la piece de rechange (Tarifs, Substitutions, Minimum livrable, Emballage commercial, ... ) ; La saisie des commandes au fournisseur en temps reel; Le transfert electronique de commande du stock (par transfert de fichier) ; Suivi de l'etat d'avancement des commandes au fournisseur ; Reception electronlque des confirmations de commandes et des bons de livraisons.
• • • •
Disponibilite
Cette fonctionnallte permet de connaitre en temps reel si la piece est disponible ou pas chez Ie fournisseur. Ce qui permet un gain de temps considerable et l'arnelioration de la reactique vis a vis du client.
Informations techniques et commerciales
Cette fonctionnalite permet de consulter en temps reel les tarifs, et ainsi d'eviter les mauvaises surprises en cas de changement tarifaire ; d'autant plus que la mise a jour des tarifs ne se fait qu'une fois par an au niveau de I'entreprise. On peut aussi consulter un ensemble d'informations techniques sur les pieces, (si une piece n'est plus livrable,si elle a ete remplacee par une autre piece... ) . Saisie des commandes Cette fonctionnalite permet de saisir directement sur I'ordinateur central les commandes au fournisseur et obtenir immedlatement la confirmation. D'ou un gain de temps considerable.
Transfert de fichier
La tonciion Appravisiannement
- 88-
CSG-HARCHLI
Apres controls et validation de la commande proposes par Ie systerne d'aide a la decision de la part de tous les responsables, Ie fichier commande est transfers a I'ordinateur central de Mercedes, ce qui evlte beau coup de saisie fastidieuse et source d'erreurs. D'ou un gain de temps considerable. Etat d'avancement des commandes Cette fonctionnalite permet de suivre l'etat d'avancement de to utes les commandes en cours et ainsi, de communiquer des informations a jour et pertinentes aux clients. Confirmations et Bons de livraisons Apres la saisie ou Ie transfert de la commande, Ie fournisseur confirme electroniquement cette commande avec un ensemble d'informations (date prevue de livraison, substitutions, reliquats, ... ), et ulterleurement, apres traitement de la commande, envoie les bons de livraisons toujours electroniquement, Ces bons de livraisons sont traltes automatiquement par I'ordinateur d'Auto Nejma, permettant ainsi un gain de temps considerable. Comme vous I'avez sans doute constate, ce systerne permet de travailler de rnaniere efficace et efficiente, de raccourcir considerablernent les delais de livraison et d'eviter beaucoup d'erreurs. Cette parfaite integration entre I'importateur et Ie constructeur donne un bon exemple du chemin a suivre dans Ie futur, si les deux partenaires savent partager les efforts d'investissement. Malheureusement, ce systerne n'est disponible que pour Mercedes et non pour les autres marques coreennes, car c'est un systems proprietalre, developpe par Mercedes pour ses representants generaux .
3-2-6- Gestion des inventaires Avant 1997, Auto Nejma utillsalt la methode d'inventaire de fin d'annee, La quatrlerne semaine de chaque mois de decernbre, Ie magasin eta it ferrne pour inventaire. Cette methode presentait beaucoup d'lnconvenients : • La fermeture du magasin de pieces de rechange durant une semaine engendrait un manque a gagner, un mauvais impact sur la qualite de service et par consequent sur I'image de marque de I'entreprise ; On ne se rendait compte des ecarts d'inventaires qu'en fin d'annee ;
- 89-
CSG-HARCHLI
On n'avait pas suffisamment de temps pour analyser d'inventaires ; ce qui laissait beaucoup d'ecarts injustitles.
les ecarts
C'est pour cela qu'a partir de 1997, Auto Nejma a lnstaure I'inventaire permanent (ou tournant), qui consiste faire les lnventalres durant toute l'annee sans arrster de vendre; puisque Ie systems informatique Ie permettait.
Cette methode presente les avantages suivants : • Le magasin n'est plus ferrne, ce qui ne perturbe ni la vente, ni la quallte de service; On peut se rendre compte de I'ampleur des ecarts d'inventaires l'annee et prendre les mesures qui s'imposent ; durant
• •
On a la posslbllite de faire plusieurs inventaires durant la me me annes ; On a suffisamment de temps pour analyser les ecarts d'inventaires (d'autant plus que les causes ne sont pas tres lointaines).
3-2-7- Gestion de I'espace de stockage Avant 1994, dans son ancien siege social, Auto Nejma utilisait Ie systems de rangement nurnerique dans son magasin de pieces de rechange. La methode du rangement nurnerique consiste ranger les pieces les unes la suite des autres selon leurs numeros et lndependamment de leurs tailles. Ce qui nous oblige a repartir Ie magasin en des casiers de tailles egales. Cette methode presents les lnconvenlents suivant : • Une dilapidation de I'espace de stockage (on peut trouver une grande piece ranqee a cote d'un petite) ; Des retards dans Ie piquage des pieces (on trouve une piece rotation ranqee a cote d'une piece a faible rotation).
grande
C'est pour cela que depuis fin 1994, lors de la construction de son nouveau siege social, aide par la maison mere Mercedes-Benz; Auto Nejma a concu un magasin qui utilise Ie systerne de rangement par emplacement. Le systeme de rangement par emplacement consiste a decouper I'espace de stockage en regions qui sont decoupees en ranqees, elles memes decoupees en emplacements (casiers de rangement).
La tonction Approvisiannement
- 90-
CSG-HARCHLI
Les casiers ont une taille variable et modulable, afin de pouvoir ranger des pieces de tailles dlfferentes les unes a cote des autres. Plus encore, un casier (emplacement) peut contenir plusieurs articles et un article peut etre reparti sur plusieurs casiers (emplacements). Ce systems presents les avantages suivants : • Un grande flexibilite dans Ie choix des emplacements et de la tallle des casiers -/ On peut ranger les pieces a grande rotation proche des points de service, ce qui permet de gagner un temps precieux lors du pickage des articles; -/ On peut dimensionner les casiers selon Ie volume des pieces, cequi optimise I'espace de stockage.
3-3- Resultat du diagnostic

Apres validation aupres du cornite de direction constitue du Directeur General Adjoint, du Directeur Financier, du Directeur Pieces de Rechange, du Directeur Service Apres Vente et du Controleur degestion, les idees sur lesquelles les avis ont converge sont :
3-3-1- Opportunltes : De nouvelles sources

• • Marche potentiel de Pieces De Rechange (PDR) tres important; Le dernantelernent douanier en vigueur echange Maroc Union Europeenne ; Possibilite de s'approvisionner constructeurs ; directement suite aux accords de libre
chez les fournisseurs
des
Posslbillte de s'approvisionner chez les plates-formes europeennes des constructeurs asiatiques.
3-3-2 Menaces: Contrebande et contretecon

• Concurrence tres forte (legale et iIIegale) ; -/ -/ -/ -/ La contrebande ; L'adaptable; La contrefacon ; Importateurs pieces constructeur).
d'origine
de
premiere
monte
(pas
du
- 91 -
CSG-HARCHLI
• • •
Frais d'approche
eleves (superieur
45% pour la plupart des articles) ;
Delai de livraison trop lent (6 mois pour les fournisseurs asiatiques) ; II est pratiquement impossible de reexporter des pieces recues par erreur aux fournisseurs ou a d'autres pays; Faiblesse logistique des fournisseurs asiatiques.
3-3-3- Forces: •
Un encadrement, une experience des responsables de I'approvisionnement
Une certaine experience (surtout pour Mercedes) ; ./ ./
Connaissance du produit ; Connaissance du rnarche .
Un fort encadrement d'Auto Nejma par Ie fournisseur Mercedes-Benz; ./ Transfert du savoir-faire organisationnel.; ./ Assistance technique.
• •
Un outil d'aide
a la decision
performant ;
Une bonne infrastructure; ./ Informatique; ./ Liaison informatique avec Ie fournisseur ; ./ Gestion de I'espace de stockage.
Une politique des prix speciaux (neqoclation fournisseur pour des pieces a grand potentiel).
Prix Volume
avec
Ie
3-3-4- Faiblesses : Une organisation •
a emetiorer
a
La non maitrise du modele d'aide la decision utilise et, par consequent, l'incapacite apporter un osll critique sur ce modele;
Pas de tableaux de bord qui permettraient approvisionnements ;
de mesurer la qualite des
Les reqles de gestion et I'organisation actuelles ne permettent pas de faire les recoupements et les controles necessalres ; Pas de planification de tresorerie en fonction des commandes en cours ;
- 92-
CSG-HARCHLI
Mauvaise integration entre Ie systems de vente et approvisionnements (ventes perdues, reliquats clients, speciales, ... ) ;
celui des demandes
Aucun systems de motivation pour les ressources humaines en charge de I'approvisionnement (formation continue, systems de prime lie a la qualite des approvisionnements, ... ) ; II n'y a pas assez d'effet de synergie entre I'approvisionnement de rechange Mercedes et celui de Daewoo; Reseau de revendeurs d'effectuer toutes leurs en pieces
distribution de la piece de rechange defaillant : les agents et n'ont pas une gestion de stock rigoureuse et sont incapables des approvisionnements periodlques et passent presque commandes en depannaqe ;
Coordination insuffisante entre la fonction approvisionnement pieces de rechange et les autres fonctions de I'entreprise (Service apres vente, Marketing, Finance, Approvisionnements vehlcules neufs) ; Les coats des approvisionnements ne sont pas evalues,
Conclusion Le diagnostic s'est effectuee suivant une methodoloqie precise. II a ete subdlvlse en plusieurs phases qui sont: Ie recueil et I'analyse de I'information, la verification au niveau de I'entreprise, la validation aupres des autres importateurs, la projection du resultat du diagnostic sur les trois annees venir et enfin Ie developpernent de strateqle, La ligne directrice retenue etait I'approche systemique,
La seconde etape consistait donner quelques chiffres sur Auto Nejma Maroc ainsi que sur son actlvite, afin de donner une idee sur I'entreprise et mettre en relief I'importance de l'activite PDR par rapport aux autres actlvites. Puis, j'ai precede a la presentation de la politique d'approvisionnement de I'entreprise et plus partlculierement de son systerne d'aide a la decision. Ce dernier permet de calculer par article, la prevision de vente, Ie stock de securite, Ie seuil de reapprovlslonnernent et de proposer la quantite a commander en tenant compte des contraintes d'approvisionnement (delais de livraisons, conditionnement impose par Ie fournisseur, prix, ... ). De plus, il opere des contr61es de plausibllite. Ce systems utilise la methode du lissage exponentiel simple (sans tendance et sans salsonnalite), en se basant sur I'historique de la demande (et non des ventes effectuees) pour Ie calcul des previsions.
- 93-
CSG-HARCHLI
Les principaux objectifs de ce systems peuvent etre resumes comme suit : • • Reduire I'immobilisation financiere dans les stocks rechange; Reduire les coOts des commandes aux fournisseurs ; Amellorer Ie niveau de service aux clients; Amellorer la rotation des stocks. de pieces de
• •
Cependant, Ie revers de la medaille est la cornplexite du pararnetraqe de ce
systerne,
Ensuite, j'ai traits des aspects d'inteqratlon entre les systernes de vente et d'approvisionnement en mettant I'accent sur I'importance d'interconnecter ces deux systemes, Ainsi, Ie systems de vente peut alimenter en temps reel celui des approvisionnements par I'ensemble d'informations utiles telles que les reliquats clients, les ventes perdues et les ventes speciales (marches, liquidations, promotions, ... ). Le tableau n° 20 recapltule I'ensemble des reqles de gestion concernant la gestion des reliquats clients et des ventes perdues. J'ai egalement recapltule les avantages d'utiliser la methode d'inventaire permanent plutot que I'inventaire de fin d'annee, puis celui d'utiliser Ie systerne de rangement par emplacement au lieu de la methode de rangement nurnerique. Finalement, j'ai presente Ie resultat du diagnostic d'Auto Nejma, dont les principales conclusions sont :
• Au niveau de I'environnement :
../ Opportunltes : un rnarche potentiel de PDR tres important, Ie
demantelement douanier en vigueur . ../ Menaces: la forte concurrence legale (Ies pieces adaptables et les pieces de premiere monte) et iIIegale (Ia contrefaeon et la
contrebande ).
• Au niveau de I'entreprise : ../ Forces:

I'effet de miroir organisationnel (presque tous les importateurs beneflelent du savoir-faire organisationnel de la maison mere), mise en place de politique de prix speciaux en collaboration avec les fournisseurs (Ies importateurs pratiquent des prix tres agressifs, jusqu'a 50% moins cher sur les pieces a grand potentiel sur Ie marche),
- 94-
CSG-HARCHLI
./ Faiblesses: Absence d'un systems de motivation des Ressources

Humaines (pas de formation continue, pas de. remuneration variable), manque de coordination entre la fonction Approvisionnement PDR et les autres fonctions de I'entreprise, des tableaux de bord peu consistants pour Ie pilotage de cette fonction.
La tonciion Approvisionnement
- 95-
CSG-HARCHLI

La Fonction Approvisionnement

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Institut Superieur de Commerce et d 'Administration des Entreprises Cycle Superieur de Gestion

Memoire presente pour l'obtention du dipl6me du Cycle Superieur de Gestion par

Suffragants : M. Abdelaziz GHERNAOUT, Professeur

Chapitre 2 : Polltlques d'approvisionnement..

chez Auto Nejma

Liste des tableaux et figures Bibliographie Table des rnatleres

139 140 145

Le rnarche Marocain de I'automobile

Ventes Vehicules au Maroc entre 1995et 1998

45000 40000 35000

VULneufs Voitures d'occasion imporlees

25000 20000 15000 10000 5000 0

Figure n° 2 Ventes VP et VUL CBU CKD au Maroc entre 1995 et 1998

En d'autres termes, les principaux facteurs marocain de I'automobile sont: • •

qui ont dynarnise Ie marche

a 70% a 65% a 60%

pour l'equipement automobile; pour les produits de grande consommation ;

dans Ie secteur du petrole, du gaz et de l'enerqie ; dans Ie secteur bancaire.

Comment s'inscrit la fonction approvisionnement rechange dans la strateqle de I'entreprise ? ;

en pieces .de avec quels

Comment Ie top management suit cette fonction ? et moyens? ;

Figure n° 3: La demarche generale de la recherche

Chapitre 1 : Approvisionnement et prevision de la demande Chapitre 2: Politiques d'approvisionnement

La perte de credibilite et d'image commerciale,

& prevision de la demande

& prevision de la demande

-/ La prevision de consommation ; -/ La flabillte attendue de cette prevision.

A t'oppose, pour la grande maiorite des entreprises du secteur de la grande

1-1-2- Responsabfe de fa prevision

Qui est concerns par la prevision et

Qui est Ie mieux place pour elaborer cette prevision?

Tableau n° 1 Fonctions Commerciale Logistique Marketing

Fonctions concernees par la prevision

Controle de gestion, finance

Le calcul des statistigues de base • La movenne

La variance d'une serle chronologique de la moyenne.

Le coefficient de variation se deflnit comme etant Ie rapport de l'ecart-type la moyenne: CV=

a un nombre impair (2m + 1)

'" Si I'ordre correspond

a un nombre pair (2m)

MMt = ------- [ ----Xt-m+.

LXt+i+ ---- Xt+rnl

Tem_ps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Moyenne ecart-type CV

1.28,21 . 21,09 0,16

Recherche et correction des valeurs anormales

it convient d'effectuer une partition entre:

traitement statistique sur un historique de consommation,

, - ~__ ,..+i"n A nn,.I"'t";~;nnnt:lmt:tnl

que I'on desire tester; Ie nombre

L'autre compose des n-1 elements de I'historique (n etant d'observations).

Nous calculons la statistique suivante (dite de Student empirique) :

xl = 22 362 ; teal= 16,32

teal 16,32 > tlu 2,101 (a

= 0,05 et pour un degre de liberte de 20 - 2 = ,18)

Decomposition d'une serie chronologique

1-2..2-2- Modele avec tendance et saisonnalite

(on utilise St-pcar St n'est pas encore connue).

I", fnndinn Annrnvi.<:ionnement

5t = Y (--Ft") + (1 - y)5t-n Prevision

Yt+h = (Ft + hTt)5t-p+h Yt+h = (Ft + hTt)5t-P+2h

si p+1 <= h <= 2p

Initialisation: (pour la premiere annes t

Initialisation de la moyenne lissee