Techniques de Prévision Et Plan Directeur de Production

Thème de formation : Gestion d’approvisionnement et plan directeur de production
GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

ET PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION
I.INTRODUCTION :
Aujourd'hui dans le monde des affaires, les enjeux stratégiques et financiers sont tels
que la planification et l'aménagement d'usine ne sont plus un luxe, mais une nécessité.
L'entreprise qui veut performer doit revoir périodiquement ses procédés afin d'adapter
sa production aux besoins changeants de sa clientèle, aux fluctuations des marchés ou encore
pour s'accommoder des plus récentes innovations technologiques.
La fonction production est la pierre angulaire de l'entreprise. Qu'il s'agisse d'une société
de services ou d'une compagnie manufacturière, le succès d'une entreprise est directement relié
à sa capacité de maintenir de façon constante une production de qualité supérieure à moindre
coût.
Toute déficience dans la dynamique de fabrication ou de livraison du produit peut

entraîner des rejets coûteux, des coûts supplémentaires ou des plaintes qui font un tort
considérable à l'entreprise.
Des études on permit de cerner rapidement les carences de production. De là origines

des interventions simples et pratiques qui permettent de développer un système de gestion de la
production qui soit fiable, flexible, ordonné et, surtout, adapté aux réalités financières et
humaines de l'entreprise.
La différence entre l'excellence et l'ordinaire se mesure souvent en fractions de

secondes. Les entreprises gagnantes sont celles qui maîtrisent la qualité et le rendement du
travail effectués par leur main-d'œuvre.
L'étude du travail définit deux sphères d'activités connexes, soit l'étude des méthodes et
la mesure du travail. L'étude des méthodes permet à l'entreprise de se doter de méthodes de
travail efficaces.
La mesure du travail fournit aux gestionnaires les temps de production nécessaires à une
gaine gestion. Ces outils sont du pré requis aux systèmes de gestion de la production, que ce
soit M.R.P. ou J.I.T.
La méthode KANBAN parmi les méthodes la plus utilisée en production actuellement.

L’entreprise est une organisation qui produit des biens et des services pour un
marché.
Dans une entreprise industrielle, l’activité de production consiste à transformer des
matières premières ou des produits semi-finis en produits finis grâce à des moyens de
production : Capital, hommes, machines.
Formateur : Maaoui chokri Page 1

De nombreuses questions se posent alors :
- Quelle politique d’approvisionnement des matières premières ?

- Quelle politique de stockage ?
- Quelle gestion de production : Moyens et étapes de fabrication ?
- Quelle politique de livraison et commerciale ?
Approvisionnement
Stockage mat. prem.
Production
Stockage
M
M
Livraison
M M
M
M
1.1. Objectifs des approvisionnements et relations avec les achats
- La politique achat et ses déclinaisons sur les approvisionnements

- Les objectifs des approvisionnements : la satisfaction client
GRAMME
1. Définir les stocks
_ Différents aléas : demande, livraison, quantité, qualité, date, etc.

_ Facteurs d’influence : technologie et obsolescence
_ Variétés de stocks
_ Stocks et fonctions de l'entreprise : qui se préoccupe de quoi ?
_ Informations incidentes sur les stocks
2. Estimer les coûts d'approvisionnement
_ Coût de commande, taux de possession, formule de Wilson

_ Quantité, fréquence économique
_ Wilson en fabrication et pour les ordres de fabrication
_ Effets de seuils de prix
_ Quantité économique flottante (regroupement de commandes)
_ Calcul du coût de rupture d'approvisionnement

3. Déterminer les stocks couvrants les aléas
_ Stock de sécurité (par les pourcentages et par les probabilités avec la table de Gauss)
_ Stock de protection
_ Stock de sécurisation (du type de ceux demandés dans l’industrie automobile)
4. Acquérir les techniques de gestion des stocks
_ Déterminer les quantités et dates

- fixe et/ou variable
- combinaisons et variantes
_ Fixer le point de commande et ses déclinaisons
_ Choisir un fournisseur lors d'une consultation
_ Contrôler le service de la fabrication et des fournisseurs
5. Calculer les approvisionnements sous M.R.P. 1
_ Suivre les principes de bases (Orlicky et les besoins, TPOPS)

_ Établir des prévisions (PIC et PDP)
_ Définir le paramétrage
_ Prendre en compte les décalages
_ Établir le lien avec kanban et MRP 1
6. Gérer les liquidités
_ Se donner une vision comptable succincte

- valoriser les stocks (les différentes méthodes)
- pratiquer les inventaires
_ Mettre en place les couvertures et rotations des stocks
_ Estimer les temps d'écoulement
_ Suivre les stocks par des indicateurs
- pertinents (tableau de bord)
7. Comprendre le processus d'approvisionnement

- Les flux : entrées, sorties
- Les stocks de fonctionnement et le stock de sécurité
- La notion de besoin
8. Calculer vos besoins d'approvisionnement : l'analyse des consommations et des stocks
- Repérer les articles importants par l'analyse de Pareto et ABC

- Comprendre les différentes approches des taux de rotation
- Calculer les coûts de passation de commande et les coûts de possession des stocks
- Calculer le Besoin Net d'Approvisionnement
9. Connaître et savoir utiliser les différentes méthodes d’approvisionnement

- Calculer le besoin prévisionnel annuel approximatif
- Calculer le seuil ou point de commande
- Calculer la quantité économique de commande
- Calculer la périodicité économique de commande
- Calculer le besoin pour la période

10. Planifier vos approvisionnements : du besoin net au Plan d'Approvisionnement
- Anticiper les approvisionnements à moyen terme grâce aux prévisions de vente

- Le plan d'approvisionnement
- Prendre en compte les risques de rupture et les objectifs de stock
- Calculer le stock de sécurité à partir du taux de service
- La gestion partagée des approvisionnements : les principes
11. Collaborer efficacement avec vos fournisseurs et vos acheteurs
- Suivre les approvisionnements avec vos fournisseurs pour maintenir une pression : les
moyens à utiliser
- Les informations essentielles à suivre pour garantir vos approvisionnements : délais
fournisseurs, délais internes, délais de livraison...
- Collaborer avec les acheteurs : les informations à relayer
12. Anticiper et résoudre les dysfonctionnements
- Avoir en tête les dysfonctionnements « courants » : délais fournisseurs trop longs, besoin très
urgent,...
- Savoir les résoudre et négocier les solutions nécessaires
13.Piloter vos approvisionnements : les indicateurs et tableaux de bords
- Les indicateurs clients : satisfaire le besoin

- Les indicateurs économiques : réduire les coûts
- Les indicateurs qualité
14.Afficher la totalité du programme de la formation « Techniques de gestion des

approvisionnements »
- A qui s'adresse cette formation ?

- Responsable Approvisionnement
- Approvisionneur
- Agent d'Approvisionnement
- Logisticien
-Acheteur
- Responsable Achat
- Gestionnaire de Stocks et tout collaborateur des services approvisionnement, logistique,
achats
II.LA FONCTION APPROVISIONNEMENT :

La fonction approvisionnement, assurée par un ou plusieurs services, selon la taille,
l’activité et la structure de l’entreprise, a pour mission d’assurer l’acquisition des biens et
services nécessaires à l’activité de l’entreprise.
Cette fonction est essentielle à l’efficacité de l’entreprise, car à l’image de la fonction
vente, elle participe en premier lieu aux échanges avec l’environnement.

Si l’on devait résumer le rôle de l’approvisionnement en deux mots, cela reviendrait à

dire que la mission de cette fonction est de définir « Quand » et « Combien » commander par
rapport à un besoin identifié (Prévision ou commande).
Le rôle de l’approvisionneur est de paramétrer son système d’approvisionnement en

recherchant l’optimum entre trois composants :
_ Le service client : Satisfaire son client en fournissant les bons produis au moment et
avec le niveau de qualité souhaité.
_ Le niveau de stock : Il permet de servir un client lorsque les délais
d’approvisionnement sont supérieurs aux délais de traitement des commandes des
clients ;
_ Les coûts logistiques : Ils sont essentiellement constitués des coûts de transport et des
frais engendrés par l’approvisionnement des pièces tout au long de la chaîne logistique.
La prise de conscience concernant les coûts de stockage (frais financiers, coûts

d’entreposage…etc.) et la recherche d’une qualité de service, auprès du client, font que la
politique d’approvisionnement constitue souvent un objectif prioritaire pour l’entreprise.
Nous pouvons citer deux phases prépondérantes dans la fonction approvisionnement :
_ La prévision de la demande :
L’approvisionnement est étroitement lié à la connaissance de la demande.

C’est la prévision qui est la base de l’approvisionnement.
_ La planification des stocks :
Qui consiste à mettre en place la politique que l’entreprise se fixe en termes

d’objectif de qualité de service. Deux questions se posent : quand et combien
commander ?
Avant de fabriquer un produit, l’entreprise a besoin de s’ouvrir sur ses

marchés situés en amont, les fournisseurs, pour pouvoir s’approvisionner.
L’approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en

matière de produits ou de services nécessaires à son fonctionnement.
Il consiste à acheter, au bon moment et au meilleur prix, les quantités

nécessaires de produits de qualité à des fournisseurs qui respecteront les délais.
Il comporte donc un élément achat et un élément gestion des stocks.
Cette fonction est d’autant plus importante pour la compétitivité de l’entreprise

que le rapport qualité-coût des approvisionnements aura une incidence sur le rapport
qualité-coût de la production.
La valeur des achats représente de 30 à 85 % du chiffre d’affaires des

entreprises selon leur secteur d’activité. Une bonne politique d’achat peut donc
permettre à une entreprise de réduire de manière significative ses coûts de production
et d’améliorer en conséquence sa marge commerciale. Bien acheter permet à
l’entreprise d’accroître sa rentabilité.

1.1. Les objectifs de l’approvisionnement
L’approvisionnement a deux grands objectifs :
Des objectifs de coûts : réduire les coûts d’achat et les coûts de stockage. Les moyens
utilisés par le service achat sont variés : pression sur les fournisseurs pour obtenir les
meilleurs prix et des délais de paiement importants, l’achat en grande quantité mais
une gestion très fine des stocks : ne pas avoir trop sans manquer, car une rupture de
stock est souvent préjudiciable.
Des objectifs de qualité : privilégier la qualité de l’approvisionnement, c’est réduite

les malfaçons, les déchets et donc améliorer la qualité finale des produits.
Approvisionner une entreprise en matières et produits intermédiaires consiste à

répondre à quatre questions :
Quels produits faut-il commander ? Cela suppose une bonne connaissance des
besoins de la production pour une entreprise (besoins en matières premières, matières
consommables, fournitures…) et de ses clients pour un distributeur.
A quel producteur faut-il commander ? Il s’agit de se procurer des informations

sur les différents fournisseurs qui peuvent satisfaire les besoins de l’entreprise et
d’opérer une sélection en fonction de certains critères.
Selon quelles conditions ? Ce sont les conditions de vente que l’acheteur négocie.
Le choix des fournisseurs s’effectue selon plusieurs critères parmi lesquels :
__le prix.
__la qualité (respect du cahier des charges fixant les exigences techniques)
__les délais de livraison et leur respect.
__le service après-vente (maintenance des biens de production : machines,
ordinateurs…)
__les facilités de paiement.
__la sécurité (régularité et sûreté des approvisionnements)
__la garantie.
__la localisation.
La sélection des fournisseurs se fait au moyen :
Des appels d’offre effectués par voie de presse ou par circulaire.

De la négociation directe : mise en concurrence des fournisseurs habituels et
négociation des conditions.
Des centrales d’achat qui sont chargées de trouver les fournisseurs et de négocier
les conditions de vente pour les entreprises de distribution.
Les réponses des fournisseurs se font souvent en deux temps : par téléphone ou
en face à face avec l’acheteur pour négocier et mettre en place les accords dans un
premier temps, mais il est nécessaire de confirmer par écrit pour que les clauses du
contrat soient officialisées.

Pour un service, le fournisseur peut notamment établir un devis qui est une
description précise des travaux à effectuer accompagnée d’une estimation de prix.
1.2. Rôle de la fonction approvisionnements
a) Satisfaction des besoins :
L’approvisionnement commence dés l’apparition d’un besoin à satisfaire par un acte

d’achat et se termine après que la commande ait été livrée, reconnue conforme en quantité
et en qualité, stockée ou remise aux utilisateurs et que le fournisseur ait été payé.
L’approvisionnement doit être effectué en temps opportun et au coût global minimum.
b) Constitution et gestion des stocks :
Les besoins de l’entreprise ne peuvent être instantanément satisfaits que rarement par le
marché amont : le problème sera résolu par le stockage.
Le niveau du stock dépend du volume des ventes, de la capacité physique des
magasins, des possibilités de trésorerie,….
c) Collaboration à la définition de la qualité des articles :
L’entreprise doit définir le niveau de qualité des articles à incorporer dans la production,
il sera utile d’associer les acheteurs à l’analyse fonctionnelle des produits à fabriquer afin
d’optimiser le rapport qualité/prix.
d) Participation aux décisions d’intégration :
Grâce à sa parfaite connaissance du marché amont, le responsable des

approvisionnements, peut renseigner utilement sur le niveau des compétences des différents
sous-traitants. Objectif : répondre à la question : faut-il produire ou faire produire ?
e) Informations sur le marché des fournisseurs :
1.3. Place dans l’entreprise
Elle varie d’une entreprise à une autre.
Rattachement à la direction technique :

Généralement entreprise industrielle, ou la production a une grande importance.

La fonction approvisionnement se trouve au niveau 3 dans la hiérarchie, la priorité est donnée à
l’aspect technique.
Rattachement à la direction générale :
Le poids de la fonction approvisionnement est plus important et il est plus facile au

responsable de prendre en compte les possibilités du marché amont.
L’accent est mis sur la vocation économique.
Rattachement à la direction logistique :
Afin de remédier aux problèmes liés à la place de la fonction approvisionnement dans

l’organisation d’une entreprise, certaines entreprises ont décidé de mettre en place une fonction
logistique qui aura pour mission d’optimiser les flux à l’intérieur de l’entreprise et de réaliser
des arbitrages entre des fonctions qui sont trop souvent en conflit.
Structure de la fonction approvisionnement

Organisation hiérarchique d’un système de production
III. Planification et MRP

3.1. Voici d'abord quelques rappels :
Demande indépendante : exprimée sous forme de prévisions de production,

d'un planning directeur de production, d'une commande vente ou d'une combinaison de
ces éléments.
Demande dépendante : demande des pièces nécessaires pour produire un article.

Elle est directement liée à sa nomenclature.
Besoins nets : génèrent le lancement d'ordres de fabrication planifiés en fonction
des informations de la gamme (articles fabriqués) ou du délai de réapprovisionnement
de la fiche article (articles achetés).

Besoin brut : demande indépendante (commande vente, besoins O.F.).

Réception planifiée : O.F: planifiés fermes ou O.F. lancés, commandes achats
Réception prévue : toutes les feuilles demandes achats, O.F: planifiés.
Lancement prévu : date à laquelle l'ordre doit être lancé en fonction de la
replannification des gammes (articles produits) ou du délai de réapprovisionnement
(articles achetés).
Calcul du stock prévisionnel : stock d'origine - besoins bruts + réceptions

planifiées + réceptions prévues.
Prévision : nombre d'unités prévues à la vente pour une période donnée. Souvent
basée sur le passé, les cycles, etc.
Plan Directeur de Production (PDP) : échéancier de production permettant la

planification des besoins en produits afin de satisfaire la demande. Il se base sur les
commandes ainsi que sur les prévisions.
C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier des quantités à
produire pour chaque produit fini.
C'est un engagement pris par rapport à la production. Il va engendrer les bons de
commande d'achat et de fabrication (OF et OA) qui engage l’entreprise à produire tel
produit en telle quantité.
Les quantités proposées sont donc celles qui permettent d'atteindre les niveaux de
distribution et de stock pour satisfaire la demande des clients.

Exemple de PDP déduit d’un PIC
Ces principales fonctions sont :
_ De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, il induit le calcul des
besoins nets dont nous parlerons au paragraphe suivant
_ De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels chaque famille de
produits du PIC
_ De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions
_ De déterminer le disponible à vendre
_ De mesurer l’évolution du stock de produits finis
Le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine,

ou même le jour.
Son horizon total couvre au moins le cumul de tous les délais
d’approvisionnement, de fabrication et d’assemblage de tous les composants et du
produit fini ; il peut varier de trois mois à un an selon les types de produits. Il est
revu couramment chaque semaine.
Structure du PDP
Le PDP se présente comme un tableau

Les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date

actuelle. Les valeurs sont valables en début de période, sauf pour le disponible
prévisionnel qui donne la valeur en fin de période.
_ En tête du tableau figurent les paramètres de gestion : stock de départ St,
taille du lot de fabrication L, délai d’obtention D, stock de sécurité SS.
La dernière indication, FZ, pour zone ferme, partage l’horizon de planification
en deux zones, comme illustré sur le tableau.
A l’intérieur de la zone ferme, les ordres de production sont des ordres
fermes, ils ne peuvent être modifiés par le système informatique, mais seulement
par le gestionnaire du PDP en cas de problème.
Au-delà la zone ferme, les ordres sont des ordres proposés par le système
informatique, et si les prévisions ou les commandes changent ou si un ordre ferme
est modifié, ils seront automatiquement recalculés par le système.
_ Les prévisions de vente PV (ligne 1) constituent une double décomposition
des prévisions globales du PIC par produit de la famille et par période ; elles sont «
nettes » des commandes fermes : chaque fois qu’on enregistre une commande ferme
on le déduit des prévisions.
_ Le disponible prévisionnel DP est le stock réel auquel on retranche le stock
de sécurité.
Les ordres du PDP pour les quels la ligne « date de fin » traduit une quantité
disponible en début de période.
_ Le disponible à vendre DV donne le nombre de produits disponibles à la
vente sans modifier le PDP.
_ La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du lancement de la
production.

Exemple de PDP :
Les paramètres de gestion qui figurent en tête du tableau et le besoin
commercial inscrit dans les deux premières lignes sont des données. De même que
l’ordre ferme placé avec date de début en période 2. Il s’agit de compléter le tableau.
Calcul du disponible prévisionnel : DP.
DP0 = St - SS = 125-5 = 120

DP1 = DP0 - PV1 - CF1 = 120 – 5 – 35 = 80
DP2 = DP1 –PV2 –CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP 3- PV3 – CF3 = 40+100-30-15= 95
DP4 = DP3 - PV4 - CF4 = 95 – 40 – 5 = 50
Si dans une des périodes précédentes, il y avait eu un message avec proposition de

solution, mais pas d’ordre proposé car on est dans la zone ferme.
DP5 = DP4 – PV5 – CF5 + 50 – 45 – 2 = 3

DP6 = DP5 – PV6 = 3 -50 < 0 donc PDP6 = 100 avec début en 6-1=5
Et on corrige : DP6 = DP5 + PDP6 - PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
DP7 = DP6 – PV7 = 53 – 50 = 3
Etc…
Calcul du disponible à vendre DAV :
Le DAV donne ce qui peut encore être promis à des clients. Une valeur est à calculer
en première période puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource, donc un ordre en
PDP « fin ».
DAV1 =St – commandes fermes jusqu’à la prochaine entrée en stock

=St – CF1 – CF2 = 125 – 35 -20 = 70
DAV3 = entrées en stock – commandes fermes jusqu’à la prochaine entrée

= PDP3 - CF3 - CF4 - CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 puisqu’il n’y a plus de commandes fermes = 100
Calcul des charges globales :
Le PIC a été établi en volume de production par famille de produits avant d’être
validé par un calcul global de charge.
Dans le même esprit un calcul de charges globales, plus fin puisque cette fois il peut
être établi par produits, doit être effectué. C’est ce PDP validé qui constitue le programme
de référence pour réaliser l’explosion du calcul des besoins nets.
Calcul des besoins nets :
Objectif :
Le calcul des besoins nets constitue le coeur de MRP2. Il a pour objectif de définir, à
partir des besoins indépendants, les prévisions de vente de produits finis et les commandes
fermes (revoir le principe d’Orlicky) l’ensemble des besoins dépendants.

Il fournit les ordres d’approvisionnement et de lancement de fabrication de tous les

articles autres que les produits finis, pour les périodes à venir. Il vérifie en outre la
cohérence des dates de livraison et des dates de besoin.
Réalisation :
Principe :
Le Programme Directeur de Production définit l’échéancier des besoins en produits
finis (quantités et dates de besoin).
En utilisant :
_ Les nomenclatures donnant les composants de chaque article

_ Les délais d’obtention des articles
_ Les ressources constituées par les articles en stocks ou les articles qui vont être
disponibles (ordres de fabrication ou d’achet en cours)
_ Les règles de gestion (taille des lots, quantité de commande, stock de sécurité, taux
de rebut) le « calcul des besoins nets » fournit :
_ Des ordres de lancements ou de commandes proposés pour l’horizon de
planification retenu
_ Des messages proposant au gestionnaire les actions à mener : lancer, avancer,
retarder un ordre de fabrication ou de commande

Exemple de plan directeur de production :
Limite de période : 1
Taille des lots : 100
Voici, pour mieux comprendre, la définition des termes du tableau ainsi que les calculs à
effectuer pour les obtenir :
Période : unité de temps de base pour les calculs (ex: une semaine)
Commande acceptées : nombre d'unités vendues d'avance (donc sûr)
Stock : nombre d'unités restant pour chaque période, une fois les commandes ou les
prévisions déduites.
Calcul : période < limite de période : stocki = niveau initial/stock précédent i-1 -
Commandes acceptéesi + plan directeur de productioni période > limite de période : stocki =
niveau initial/stock précédent i-1 – prévisionsi + plan directeur de productioni
Disponible à la vente : nombre d'unités que l'on peut vendre en plus des commandes
Calcul : disponible à la vente = stock i-1+ plan directeur de productioni - Σcommandes
acceptées jusqu'à la prochaine réception de lot
Limite de période : nombre de période pendant lesquelles on se fixe sur les commandes
acceptées plutôt que sur les prévisions
Taille des lots : nombre d'unités par lot
Le PDP s'inscrit dans une suite logique d'événements et d'actions qui part de la
stratégie pour arriver à la production concrète.
3.2. Voici un schéma l'illustrant :

Stock initial + plan de production = disponible à la vente - ventes projetées = stock final
MRP : planification réelle des besoins en matériel ; lorsque l’on passe une commande,
il faut prévoir la capacité de la commande pour qu’elle soit efficace et réalisable (risque de
rupture de stock du fournisseur).
Pour passer du PDP au MRP, il faut effectuer entre autre l'explosion de la nomenclature
(calcul du nombre d'unités à produire en fonction des nomenclatures) pour laquelle il est
nécessaire de connaître la nature des demandes (dépendantes ou indépendantes).
Demande indépendante : demande d’un article ne dépendant pas d'un ou plusieurs

autres articles. Correspond souvent aux commandes des clients.
Demande dépendante : demande directement liée à la nomenclature d’autres Articles.
Voici un exemple de MRP :

Et voici encore quelques définitions supplémentaires :
Besoins bruts : demande totale, indépendante ou dépendante, pour un article particulier.

Besoins nets : demande finale qui va effectivement être produite ou commandée (OF et OA)
Réceptions prévues (programmées) : correspondent aux réceptions qui ont effectivement lieu.
Réceptions planifiées : articles issus d’ordres pour le réapprovisionnement (cela comprend les
ordres de fabrication planifiée ferme, les ordres de fabrication lancée, commandes d’achat et des
ordres de transfert).
Stock prévisionnel : stock fait en fonction des prévisions de vente. On effectue un stock
prévisionnel pour prévoir les commandes de matériel afin d'éviter la pénurie et la surcharge.
Délai : c’est le temps accordé pour exécuter quelque chose.
3.3. Voici enfin quelques nouvelles notions théoriques :
Exécution d'un calcul MRP : calcul des besoins nets sur la base de la demande réelle
en composants et des prévisions de production au niveau du composant. Afin de faire ses
calculs, le système divers examen de la situation sont effectués.
Dans l'ordre, c'est d'abord le stock puis les en-cours d'un article qui sont vérifiés; c'est
ensuite au tour de sa nomenclature et de chacun de ses composant et ainsi de suite. Le calcul du
MRP ne génère pas automatiquement des ordres de fabrication ou d'achat. Il propose des
lancements pour les articles fabriqués et achetés.
Ces derniers sont ensuite validés et transformés en ordres de fabrication ou en
commandes d'achat.
Messages d'action : indiquent à l'utilisateur qu'il doit créer une commande, en modifier une
(quantité ou date), ou en annuler une pour pouvoir proposer l'article adéquat au bon moment et
au bon endroit, dans la quantité demandée.
Voici un schéma illustrant la composition d'un MRP, plus précisément les relations qu'il
entretient avec les différentes notions :
La représentation globale du système MRP

Logique de planification MRPII

Nous allons d'abord revoir les notions théoriques abordées dans l'exercice. Voici donc la
définition de ces deux notions :
Prévision : nombre d'unités prévues à la vente pour une période donnée. Souvent basée
sur le passé, les cycles, etc.
Plan Directeur de Production (PDP) : échéancier de production permettant la
planification des besoins en produits afin de satisfaire la demande. Il se base sur les commandes
ainsi que sur les prévisions.
C'est un engagement pris par rapport à la production. Il va engendrer les bons de
commande d'achat et de fabrication (OF et OA) qui engage l’entreprise à produire tel produit en
telle quantité.
Les quantités proposées sont donc celles qui permettent d'atteindre les niveaux de
distribution et de stock pour satisfaire la demande des clients.
La figure ci dessous présente les principaux liens entre les éléments mentionnés.
Représentation du fonctionnement global du système MRP

IV. Le système d’information lié à la gestion de la production :

4.1. Les nomenclatures :
Il s’agit de définir la liste des articles entrant dans la fabrication ‘un produit :
- Composés (sous-ensembles)
- Composants (articles entrant dans les composés).
La nomenclature peut-être :
- 1 - multi niveau
- 2 - à un niveau
- 3 - cas d’emploi
- La nomenclature multiniveau donne la liste de tous les composants présents dans un

produit.
- La nomenclature a un niveau unique, pour le niveau choisi, tous les composants
concernés.
- La nomenclature des cas d’emploi donne tous les cas d’emploi des composants dans un
produit ou de l’ensemble des produits avec la quantité utilisée :
La nomenclature d'un article est composée de plusieurs niveaux. Le produit fini

(article 1) est au niveau 0. Ses composants directs (articles B, C et D) se situent au niveau
1.

La nomenclature indique pour chaque article :
- Son code,
- Son libellé,
- Le(s) niveau(x) d’intervention,
- Les quantités de composition.
Table
Support (1) Plateau (1)
Entretoises Entretoises Pieds (4)

Courtes (2) longues (2)
4.2. Les gammes d’opérations :
Une gamme d’opération est un ensemble d’opérations nécessaires à la fabrication d’une

pièce (produit fini ou semi-fini).
On y trouve les éléments suivants :
- La nature du travail à effectuer,

- La liste des opérations à effectuer,
- Le poste ou la famille de postes où l’opération doit être effectuée.
- Les outils nécessaires à l’opération.
- La qualification des personnes qui exécuteront l’opération.
- La durée standard de l’opération, ainsi que les opérations de transit et d’attente.
On distingue deux types de gammes d’opération :
Les gammes de fabrication,

Les gammes d’assemblage.
4.3. La codification :
La plupart des entreprises manipulent des milliers d’articles, une identification

sous forme de code est alors indispensable.
Ce système de codification doit alors répondre à 3 objectifs :
- Etre sans ambiguïté : chaque article doit avoir une et une seule référence.
- Etre homogène : même nombre de caractères.
- Etre capable d’accompagner l’évolution de l’entreprise dans le temps (augmentation
du nombre d’articles à gérer par exemple).

Il existe trois principaux types de codification :
- Les systèmes séquentiels : le code est un nombre donné sans signification particulière
de façon chronologique ou aléatoire.
- Les systèmes analytiques : où chaque partie du code permet de décrire les

caractéristiques de l’article.
- Les codes mixtes : composés de parties significatives et de parties séquentielles.
Les composants directs de ces derniers (articles E et F) se situent au niveau 2, et ainsi de

suite. De cette façon, tous les articles situés au plus bas niveau de cette nomenclature sont des
articles achetés (articles E, F, C et D). L'exemple utilisé pour illustrer est le suivant :
Le calcul des codes plus bas niveau permet de savoir quand commencer et terminer la
recherche d'articles. S'ils ne sont pas calculés correctement, les messages d'action risquent aussi
d'être erronés.
Les plannings peuvent être calculés de trois façons différentes :
• Calculer un planning régénératif
Ce calcul exécute une replannification de tous les articles de la base de données.

Lorsqu'il est exécuté, il supprime automatiquement tous les ordres planifiés actuellement
chargés.
Note : cette planification a une propriété qui s'appelle la capacité infinie. C'est
simplement le fait que le modèle considère qu'il n'y a de limite à la production ni au niveau du
personnel, ni au niveau du parc de fabrication, ni au niveau des
ressources.
Il faut donc vérifier que la capacité de production de l'entreprise corresponde à la

planification obtenue par le programme.
Calculer un planning par écart
Ce calcul est effectué après des modifications
Modifications de la demande : quantité de commande, prévision de production, etc.

Modification des paramètres de planification : stock de sécurité, point de commande, etc.
• Extraire messages d'action
L'affichage des messages d'action permettent une planification à court terme.
Horizon de planification : la portée du planning en temps. S'il est trop court les articles du
délai de production est supérieur ne sont pas commandés dans les temps. S'il est trop long, un
temps beaucoup trop important est consacré à l'examen et au traitement d'informations qui vont
très probablement changé avant d'être utilisés.
Lot pour lot : méthode de réapprovisionnement dont le besoin net est calculé comme une
quantité exacte nécessaire (contrairement à la quantité de commande fixe).
Regroupement : la relation entre le regroupement et le coût de l'article est inversement
proportionnelle : plus le regroupement est court, plus le coût est élevé. Cela provient
notamment de divers frais (frais de transport).
4.4. Comment pratiquer ?
Nous déterminons les besoins des clients à un certain horizon en établissant le plan de
production.
Remarque : les prévisions sont souvent effectuées par famille de produits et sont réalisées
par le service marketing.
Demande
Stock Stock Stock
matières composants produits
premières Transformation et Assemblage finis
sous-ensembles
Lancement des ordres Lancement des ordres Lancement des ordres

d’achat de transformation d’assemblage
Nous déterminons les besoins bruts pour la période de planification en décomposant

ceux-ci par arborescence, nous établissons ainsi le programme directeur de production.
Nous déterminons les besoins nets pour la période de planification, cela signifie que
nous comparons les besoins bruts établis ci-dessus avec les produits que nous avons en stocks
ou en cours de production.

Nous lançons les ordres de fabrication. Nous ordonnançons les travaux.
1/ Commandes clients->besoins bruts

2/ Stock (en cours de Fabrication, de commande)
3/ Besoins net = Besoin Brut – (Stock + en-cours de commande et de fabrication)
Besoin net, soit en opération d’approvisionnement soit en opération de fabrication
C’est un calcul en cascade.
Remarque : Importance des nomenclatures, des gammes
Les nomenclatures : liste de tous les composants

Les gammes : liste des phases pour réaliser les produits
Etape 1 : Le plan stratégique de production
L'établissement d'un PSP a pour objectif de prévoir la production à long terme (2 à 5

ans) d'un produit.
La planification concerne des familles de produit, comme par exemple un modèle de
voiture.
Exemple oral : si l'on planifie la production de Kangoo, on ne va pas pas planifier la
production du nombre d Kangoo d'une couleur ou une autre, d'un type ou d'un autre, mais de la
famille des Kangoos.
Cette étape engage l'avenir de l'entreprise.
Pour établir le PSP, on se base sur les ventes passées, et sur les estimations des
vendeurs.
Etape 2 : Le plan directeur de production
Pour pouvoir établir les prévisions de production et les prévisions d'achat, il faut
prévoir les productions à cout et moyen terme. (1 semaine à 6 mois).

En effet :
• Certaines matières premières ont un long délai d'approvisionnement (aciers rares,

plusieurs mois).
Certaines lignes de production présentent un fort taux de charge et il faut

envisager l'utilisation de sous traitante, à la main d'œuvre temporaire, ou
l'investissement en moyens de production.
Pour cela, il faut établir le PDP, qui est un échéancier des produits finis à fabriquer.
Etape 3 : Le planning MRP
L'objectif du planning MRP est de déterminer :
• les composants à monter, à fabriquer et à acheter ;

• les quantités correspondantes ;
• les dates de mise à disposition du produit ;
• les Ordres de Fabrication (OF) et les Ordres d'Achat (OA) en indiquant les
dates de lancement et de fabrication au plus tard.
Exemple : Une entreprise fabrique des raquettes de tennis. Certaines parties de la

raquette seront achetées (cordes, strap), d'autres seront fabriquées (corps de la raquette).
L'entreprise a besoin de savoir quand acheter ses matières premières et quand

commencer la fabrication de certaines séries.
Principe :
Donc Pour chaque composant, il faut déterminer :

• Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit ;
• Les Besoins Bruts (BB) en composants,
• Les Stocks, ou Articles Disponibles (AD).
• Les Besoins Nets (BN), c'est à dire les BB moins les (BN)
En effet, Le calcul des besoins en composants se fait à partir des prévisions de
production des produits finis, du niveau des stocks et du mode de production, émanant du
Plan Directeur de Production.
Méthode de calcul :
La méthode da calcul se présente sous forme d’un tableau :

Période ou semaine 0 1 2 3 4 5
Besoins bruts
Réceptions attendues
stocks
Besoins nets
Production (fin)
Production (début)
Besoins net = Besoins bruts – (stock dispo + en cours)

Stock disponible = stock en stock – stock affecté
Pour mieux comprendre, cet exemple expliquera la façon de calculer les besoins en composants
d’un produit :
Collecter les données
Pour la fabrication d’une servante, il faut déterminer :
o Ses composés et composants (articles) ;
o Le coefficient multiplicateur représentant la quantité d'un composant nécessaire pour la
fabrication d'un composé ;
o niveaux de nomenclature
Nous lançons les ordres de fabrication. Nous ordonnançons les travaux.
A. L'importance d'une bonne politique d'achat
La valeur des achats représente entre 30% et 85% du chiffre d'affaires des entreprises, selon leur
secteur d'activité. Des économies importantes donc peuvent être réalisées grâce à une politique
d'achat efficace. Bien acheter permet à l'entreprise de réduire ses couts de production et
d'améliorer sa compétitivité, c'est-à-dire son aptitude à faire face à la concurrence.
B. Les objectifs de la politique d'achat
L'entreprise cherche à acheter au meilleur prix les produits de la qualité dont elle a besoin, à des
fournisseurs qui respectent les délais prévus et capables, si nécessaire d'assurer un service après-
vente efficace. Il ne serait pas raisonnable de rechercher le prix le plus bas au détriment de la
qualité ou la qualité la meilleure à un prix très élevé.
C. Faire ou faire faire ?
La sous-traitance est le fait pour une entreprise (le donneur d'ordre) de confier la réalisation d'un
produit ou l'exécution d'une tache à une autre entreprise. On parle plutôt d'externalisation quand
une entreprise confie à une autre entreprise un ensemble de taches ou une fonction :

Gardiennage, nettoyage, comptabilité, etc.
Le choix de faire appel à un sous-traitant peut résulter de considérations diverses :
* Techniques : absence de maitrise de certains savoir-faire, accès à des technologies nouvelles ou

non maitrisées ;
* Opérationnelles : saturation saisonnière de l'outil de production ;
* Financières : cout de revient plus intéressant chez un sous-traitant ;
* Stratégiques : l'impartition est un choix stratégiques de l'entreprise qui permet de minimiser les
capitaux investis, d'adopter rapidement la production au volume de la demande, de se concentrer
sur la partie du cycle de production la plus créatrice de valeur ajoutée.
Le donneur d'ordre conserve les moyens de contrôler l'exécution de la tache sous-traitée, mais le
choix de la sous-traitance comporte toujours une part de risque : défaillance d'un sous-traitant,
par exemple.
La sous-traitance et l'externalisation se développent désormais également dans les organisations

publiques et à but non lucratif.
D. Les objectifs de la gestion des stocks
Ces objectifs sont doubles :
* Minimiser les couts liées au stock (cout de possession, cout de passation des commandes) ;
* Eviter les ruptures de stock.
Le stock est donc une quantité de produits accumulés en attente d'utilisation.
E. Les approvisionnements et la méthode du juste-à-temps
La méthode du juste-à-temps, aussi appelée « toyotisme », consiste à acheter ou produire

seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin.
Chaque fournisseur livre très fréquemment une faible quantité de produits correspondant
aux besoins du client pour sa production immédiate.
Ce système aussi appelé « flux tendus » exige des livraisons qui soient synchronisées
avec les besoins des lignes de production. Cette méthode implique donc une grande fiabilité du
fournisseur et une quantité parfaite de ses produits.
Ainsi sont normalement évités les couts de possession du stock et les risques de rupture. Mais il
est reproché à cette méthode de reporter ces problèmes chez le fournisseur.
Pour les éviter, ce dernier doit lui-même organisé ses approvisionnements et sa

production en juste-à-temps (flux synchrones). Son client doit lui assurer des
approvisionnements réguliers.

Enfin, le fournisseur ne doit pas interrompre ses livraisons (en cas de grève chez le fournisseur
ou de grève des transporteurs routiers, par exemple).
Les coûts de réapprovisionnement sont indépendants des quantités réapprovisionnées. Le modèle

de Wilson prend en compte le fait que le stock est nécessaire mais qu'il faut en limiter le coût.
Or l'objectif n'est pas l'optimisation locale de l'approvisionnement mais l'optimisation globale de

l'entreprise. Nous ne nous baserons donc pas sur la quantité économique de Wilson. Il faut alimenter le
flux pour satisfaire les commandes en quantités et délais. L'optimum dépendra de la flexibilité des
approvisionnements :
VI.LA GESTION DES STOCKS
Partie 1. Le magasin, un lieu de stockage :
Dans une entreprise, lorsque l’on parle de magasin, on désigne un entrepôt, un lieu de
stockage des marchandises.
Un magasin est un espace organisé. Les lignes, les colonnes et les rangées permettent de
repérer chacune des cases de rangement et de toutes les numéroter.
Partie 2. Le rôle du magasin dans l’entreprise :
Fonction Gestion
- Approvisionner les ateliers de - Approvisionner un magasin :

production :
A sa demande, le magasin est approvisionné
Les ateliers viennent chercher au magasin tout par le service des achats qui effectue les
ce dont ils ont besoin pour fabriquer les commandes et surveille les livraisons.
produits commandés par les clients.
- Disposer d’un stock suffisant : - Limiter les stocks :
Il est important que le magasin soit en mesure Le magasin d’une entreprise est une réserve
de répondre aux demandes de l’atelier. Si ça de fournitures. Il doit en contenir assez pour
n’est pas le cas, le magasin est en rupture de répondre aux besoins de la production mais
stock et les ateliers ne peuvent plus travailler. sans excès. En effet, stocker des
La fabrication prend du retard et cela coûte marchandises coûte de l’argent car il faut les
cher à l’entreprise. acheter mais aussi les ranger, ce qui suppose
de la place, des rayonnages et de la
manutention.
Partie 3. Gérer le niveau des stocks : maximum, alerte et sécurité :
Un graphique représentant les variations de quantités de marchandise, permet de

surveiller l’état du stock afin d’éviter la rupture de celui-ci.

Trois types de stocks sont à retenir :
- Le stock maximum :
Ce stock correspond à un niveau de stockage qu’il ne faut pas dépasser pour limiter le plus
possible la quantité de fournitures stockées dans les rayonnages.
- Le stock de sécurité :
Ce stock correspond à la quantité minimum qu’il faut conserver pour éviter d’être en rupture de
stock s’il se produit un événement imprévu.
- Le stock d’alerte :
Ce stock correspond à un niveau qui déclenche, une fois atteint, le processus de
réapprovisionnement.
Ce niveau doit être suffisamment important pour éviter que le stock de sécurité ne soit atteint entre
la commande et la livraison.
Partie 4. La réception des marchandises :
La marchandise est contrôlée dès sa livraison par le magasinier. Il établit un bon de réception.
Le bon de réception comporte de nombreuses indications :
- le nom du fournisseur
- la date
- le numéro du bon de commande et la date de la commande
Il permet de vérifier que la marchandise livrée correspond à la marchandise commandée.
Partie 5. Le suivi des commandes et des livraisons :

La gestion du niveau des stocks impose d’être très attentif aux délais de livraison des
commandes, pour éviter la rupture de stock. Les commandes doivent êtres enregistrées, un planning est
établi spécifiant les dates de livraison, la liste des commandes, …
Pour une commande donnée, le planning permet de suivre le bon déroulement de chacune des
commandes et de faire des modifications si cela est nécessaire.
Partie 6. Consulter et mettre à jour l’état des stocks :
Afin d’éviter toute rupture des stocks, il est très important de les tenir à jour. Une documentation
spécifique permet une gestion correcte de ceux-ci.
Ces documents sont les bons d’entrée, de sortie, les fiche de stock.
Les parties en pente du Quantité de pièces

graphique montrent la diminution
progressive du stock au cours du Graphique représentant l’état des stocks
temps.
Ceci correspond à des sorties du
magasin de stockage pour les Livraison
besoins de la production. Commande
Stock um
Les parties verticales du
graphique correspondent à une
augmentation du stock. Elles
indiquent une livraison de
marchandise. Stock d’alerte
Stock de sécurité
Référentiel temps

Les parties en pente du Quantité de pièces

graphique montrent la Graphique représentant l’état des stocks
diminution progressive du
stock au cours du temps. Livraison
Ceci correspond à des Commande
sorties du magasin de
stockage pour les besoins de Stock Maximum
la production.
Les parties verticales du
graphique correspondent à
une augmentation du stock.
Elles indiquent une livraison Stock d’alerte
de marchandise.
Stock de
sécurité
Référentiel temps
La gestion des stocks répond à un double objectif :
Satisfaire dans les délais à la demande (mat.premières, pdts finis)
Minimiser les coûts de stockage

Coûts liés aux stocks :

coût du capital investi,
coût de magasinage,
coût de la dépréciation des articles au cours du stockage,
coût de passation d'une commande,
coût de rupture.

Pour atteindre ces objectifs, l'Ent.définit 1 politique qui répond à 3 questions :
o
QUOI (quel produit) faut-il réapprovisionner ?
QUAND faut-il commander ?
COMBIEN faut-il réapprovisionner ?
Niveau du stock et réapprovisionnement :
Il convient d'évaluer en fonction des besoins :
o Stock maximum = stock à ne pas dépasser.

o Stock minimum = correspond à la quantité consommée pendant le délai de livraison.
o Stock de sécurité = Qtité qui ne doit pas être utilisée sauf si pb pdt délai de livraison.
o Stock d'alerte (ou seuil de réapprovisionnement) :
correspond au niveau du stock qui déclenche la commande.
Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité.
o Quantité à commander = Stock maximum - Stock de sécurité.

Le programme d'approvisionnement
o Le programme d'approvisionnement est élaboré afin d'établir un budget prévisionnel.
Ce sont les besoins de la production qui vont déterminer ce programme :
en quantité,
en qualité,
et en délai.

o Ces besoins vont permettre de dresser le calendrier des commandes et des livraisons.
o 2 cas sont à considérer pour déterminer les quantités à commander et les dates de
livraison :
o
1. La consommation annuelle est régulière
On commande donc des quantités égales (=lots économiques) à périodes régulières.
2. La consommation est irrégulière
L'approvisionnement peut se faire alors :
Quantités égales à période variables ou

Quantités variables à périodes fixes.
Définition de base
- le magasin : c’est un espace organisé dans lequel sont rangées des marchandises. Le
magasinier est la personne chargée de tenir à jour le magasin.
- le stock : un stock est une quantité de composants, de pièces, rangés en vue d’une utilisation
par les ateliers de production.
Chaque type d’article stocké possède sa fiche de stock.

Le magasin de stockage joue un rôle d’intermédiaire entre les services qui ont besoin de
pièces (les ateliers) et ceux qui sont chargés de les commander (le service des achats).
Quand un article manque dans le stock, on dit que l’on est en “rupture de stock”. Pour
l’éviter, il faut passer commande avant la rupture de stock. Il faut prévoir la consommation
de chaque article pour se fixer un stock d’alerte.
le bon de livraison : suite à une commande, la marchandise est livrée et doit être vérifiée et
stockée dans le magasin. Le bon de livraison précise les références et les quantités des
produits livrés qui vont être rangés par le magasinier.

le bon de réception : c’est le double du bon de livraison, il est signé par le livreur, il permet
au magasinier d’entrer les produits livrés dans le stock. Le bon de réception correspond à
une entrée dans le stock.
le bon matière : lorsque les ateliers de production ont besoin de pièces, un ouvrier vient les
chercher au magasin. Il présente le bon matière, document qui indique les références et les
quantités des pièces demandées.
le bon de sortie : suite à la demande des ateliers (bon matière), la marchandise sort du
magasin : elle est accompagnée d’un document qui indique les références, les quantités des
produits qui vont diminuer le stock. Le bon de sortie correspond à une sortie du stock.
la fiche de stock : c’est un document qui permet de connaître à tout moment l’état du stock
en magasin. Elle permet :
de suivre les entrées (livraisons) et les sorties de stock (utilisations).

de connaître la quantité de marchandises en magasin, en stock.
Nom du fournisseur Code ou référence de l’article

Nom du composant
FICHE DE STOCK
Délai de livraison à par-
tir de la commande Désignation : OPTIQUE DE LAMPE
BOITIERS Référence:
Fournisseur : POLYDIS BOI
OPT
Stock de sécurité Délai de livraison 7 jours
Nb d’articles à partir
Stock mini : 50 Stock alerte : 100
duquel on doit passer
Stock maxi : 300 une commande
Mouvements
Nb d’articles maxi pour Date Document justificatif Entrées Sorties Stock
éviter l’encombrement solde dernière fiche 50
11/10/98 Bon Réception n°25 150 200
Nb d’articles
15/10/98 Bon Sortie n° 14 40 160 disponibles en
Date d’entrée ou de 18/10/98 Bon Sortie n° 15 60 100 magasin
sortie du composant
20/10/98 Bon Sortie n° 18 30 70
N° du Bon de livraison Nombre d’articles receptionnés Nombre d’articles sortis du

ou de sortie à une certaine date stock à une certaine date

Les différents états du stock :
Pour définir une juste moyenne entre pas de stock et trop de stock, il faut pour chaque article définir
différents niveaux de stock.
Un stock maximum : quantité maximum à ne pas dépasser
Un stock minimum (ou de sécurité) qu’il faut toujours avoir en réserve pour ne pas être en
“rupture de stock”.
Un stock d’alerte indique qu’il faut immédiatement passer commande (car il faut tenir compte des
délais de livraison qui sont généralement de plusieurs semaines....pendant ce temps le stock
continue à diminuer).

BON DE RECEPTION N° 25 Fournisseur

POLYDIS
Référence Désignation Quantité
OPT Optique
Optique de lampede badge 150
clignotant
AMP Ampoule 200
CHAIN Chaînette 150
REFL Reflecteur 150
Livraison : Transporteur Contrôle ma ga sinier
Date 10/10/98 Pierre
FICHE DE STOCK
Désignation :Optique
OPTIQUE DE clignotant
de badge LAMPE Référence:
Fournisseur : POLYDIS BOI
OPT
Délai de livraison 7 jours
Stock mini : 50 Stock alerte : 100
Stock maxi : 300
Mouvements
Date Document justificatif Entrées Sorties Stock
solde dernière fiche + 50
200 = 50 + 150
11/10/98 Bon Réception n°25 150 - 200
160
15/10/98 Bon Sortie n° 14 40
160 = 200 - 40
18/10/98 Bon Sortie n° 15 60 100
20/10/98 Bon Sortie n° 18 30 70
BON SORTIE N°14
PROJET : Lampe
Badge clignotant de poche
de vélo
Référence Désignation Quantité
OPT Optique de lampe 40
REFL Reflecteur 30
TRAP Trappe 30
Destinaire : Atelier Montage Le magasinier :
servi le : 15/10/98 Pierre

Les méthodes de gestion des stocks :
Pour réduire ses coûts de gestion l’entreprise peut mettre en place des méthodes
globales de suivi administratif des stocks, en classant les articles stockés selon les quantités et
les chiffres d’affaires concernés pour chaque article :
Parmi les nombreux articles en stock, tous n'ont pas la même importance :
certains "tournent" vite et d'autres lentement.
Certains ont une valeur élevée, d'autres une valeur faible.
Cette méthode vise à classer les différents articles en stock en 3 groupes :
Classe A : produits de grande importance.
Classe B : produits d'importance moyenne.
Classe C : produits de faible importance.
Ce classement permet d'accorder plus d'attention aux produits qui le méritent.
Il convient de déterminer sur quels critères on va classer les produits :
soit la consommation +/- grande en quantité.

soit la valeur financière +/- importante dans le stock.
_ Méthode des 20 / 80 : 20% des articles en nombre représentant 80% des articles en
valeur seront suivis de façon approfondie, les autres seront suivis de façon plus souple.
_ Méthode ABC : 3 groupes sont distingués, le groupe A représentant 10% des produits
(les plus utilisés) pour un CA de 60 à 70% sera très contrôlé, le groupe B (25 à 30% des
produits pour 25 à 30% du CA) sera géré de façon plus souple, et pour le groupe C (60% des
produits pour 10% du CA) l’entreprise évitera simplement la rupture de stocks.
L’entreprise peut également, dans le cadre de certains types d’activités ou de production,

essayer de faire quasiment disparaître les coûts de stockage en pratiquant la méthode du «
juste à temps », également nommée flux tendu ou zéro stock, en utilisant les fournitures ou
matières dès leur livraison.
Pour cela les entreprises passent des accords avec leurs fournisseurs pour être livrées
juste à temps, à l’aide d’une gestion informatisée de la production et un déclenchement des
livraisons par systèmes télématiques.
Classement des articles :
La Gestion des Stocks est sélective. En effet on ne gère pas avec la même attention des
fournitures de bureau, des pièces de rechange de machines outils, des pièces destinées à la
production, ...
Classement SELECTIF par :
Cette méthode permet de déceler, entre plusieurs problèmes, ceux qui doivent être
abordés en priorité.
Exemple des automobilistes : Nombre d’accidents sur une période d’observation

Analyse des couts :
Coût lié à la gestion des commandes : (ou coût de passation de commande ou coût
d’approvisionnement).
Frais de préparation, lancement et suivi des commandes (personnel, tél/fax,
fournitures et micro.).
Frais de réception des marchandises (manutention, contrôle, machines, ...).
Remarque : lorsque la commande est interne à l’entreprise, on parle alors de coût de

lancement d’une nouvelle série coût de la demande d’approvisionnement, coût de préparation
du poste, ...
Représentation graphique des coûts annuels d’approvisionnement

Coût lié à la possession du stock : Actuellement le taux annuel de possession t % varie entre 20
à 25% de la valeur du stock !
- Coût de magasinage (personnel, amortissement des moyens, assurance, chauffage, éclairage, ...
- Coût du service gestion des stocks
- Coût de dépréciation des stocks (détérioration, vols, obsolescence, ... ).
- Coût financier (immobilisation d’argent).
- Coût d’opportunité (placement sur le marché financier).
Représentation graphique du coût annuel de détention

L’évaluation des stocks :
A) L’inventaire :
L’entreprise doit obligatoirement procéder à l’inventaire physique (en quantités et en

valeurs) de ses stocks au moins une fois par an, à la clôture de l’exercice (Code de commerce
L123-12, PCG 410.8). C’est l’inventaire intermittent. Elle peut aussi faire un suivi comptable à
tout moment de ses stocks par l’inventaire permanent.
A leur date d’entrée dans le patrimoine de l’entité, les biens acquis à titre onéreux sont
évalués à leur coût d’acquisition, et les biens produits par l’entité sont comptabilisés à leur
coût de production (PCG 321.1).
A l’inventaire, les stocks sont évalués par application d’un mode de calcul sur la base du
coût moyen pondéré calculé à chaque entrée ou sur une période n’excédant pas la durée
moyenne de stockage ou en présumant que les articles existant en stocks sont les derniers
entrés (PCG 333-2)
B) Les méthodes d’évaluation :
La méthode du coût moyen unitaire pondéré (CMUP) après chaque entrée
Vérifications :
Stock Initial (S. I.) + Total des entrées - Total Sorties = Stock Final (S.F.)
Vérification des quantités : 8 + 35 - 27 = 16
Vérification des montants : 256,00 + 1 210,00 - 909,86 = 556,14
Mode de calcul :

Le coût moyen unitaire pondéré est calculé après chaque entrée en divisant la valeur du
stock restant, majoré du montant de l’entrée, et divisé par la quantité du stock restant majoré de
la quantité entrée.
Toutes les sorties sont effectuées à cette valeur unitaire jusqu’à l’entrée suivante.
Particularités :
La valeur unitaire du stock reste inchangée (aux arrondis près, cf le stock au 15 mai)
tant qu’il n’y a pas d’entrée :
Dans cette méthode, ce sont seulement les entrées qui modifient le coût moyen
unitaire pondéré, les sorties ne le modifient pas.
La méthode du coût moyen unitaire pondéré (CMUP) en fin de période
Vérifications :
Vérification des montants : 256,00 + 1 210,00 - 920,51 545,49
Mode de calcul :
Le coût moyen unitaire pondéré est calculé à la fin de la période en divisant la valeur du
stock de début de période, majoré du montant des entrées de la période, et divisé par la quantité
du stock initial majoré des quantités entrées dans la période.
Particularités :
Toutes les sorties de stock de la période se font à la même valeur, et ne peuvent être
calculées qu’à la fin de la période.
La méthode du premier entré - premier sorti (PEPS) (en anglais First In First Out –FIFO)

Vérifications :
Vérification des montants : 256,00 + 1 210,00 - 906,50 559,50
Mode de calcul :
La méthode « Premier entré – premier sorti » est d’une grande simplicité et ne nécessite
aucun calcul préalable pour la valorisation des sorties, puisque celles-ci se font dans l’ordre
chronologique des entrées, sans mélanger les éléments entrés à des dates différentes dans le
stock.
Particularités :
Les sorties sont parfois composées d’éléments à des prix unitaires différents. C’est une
méthode qui s’applique plutôt à des produits périssables, car on conserve la mémoire de
l’antériorité dans les stocks, et on élimine en premier les éléments les plus anciens.

Techniques de Prévision Et Plan Directeur de Production

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Thème de formation : Gestion d’approvisionnement et plan directeur de production

GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Toute déficience dans la dynamique de fabrication ou de livraison du produit peut

Des études on permit de cerner rapidement les carences de production. De là origines

La différence entre l'excellence et l'ordinaire se mesure souvent en fractions de

La méthode KANBAN parmi les méthodes la plus utilisée en production actuellement.

Formateur : Maaoui chokri Page 1

De nombreuses questions se posent alors :

- Quelle politique d’approvisionnement des matières premières ?

Stockage mat. prem.

1.1. Objectifs des approvisionnements et relations avec les achats

- La politique achat et ses déclinaisons sur les approvisionnements

_ Différents aléas : demande, livraison, quantité, qualité, date, etc.

2. Estimer les coûts d'approvisionnement

_ Coût de commande, taux de possession, formule de Wilson

Formateur : Maaoui chokri Page 2

3. Déterminer les stocks couvrants les aléas

4. Acquérir les techniques de gestion des stocks

_ Déterminer les quantités et dates

5. Calculer les approvisionnements sous M.R.P. 1

_ Suivre les principes de bases (Orlicky et les besoins, TPOPS)

6. Gérer les liquidités

_ Se donner une vision comptable succincte

7. Comprendre le processus d'approvisionnement

8. Calculer vos besoins d'approvisionnement : l'analyse des consommations et des stocks

- Repérer les articles importants par l'analyse de Pareto et ABC

9. Connaître et savoir utiliser les différentes méthodes d’approvisionnement

Formateur : Maaoui chokri Page 3

10. Planifier vos approvisionnements : du besoin net au Plan d'Approvisionnement

- Anticiper les approvisionnements à moyen terme grâce aux prévisions de vente

11. Collaborer efficacement avec vos fournisseurs et vos acheteurs

12. Anticiper et résoudre les dysfonctionnements

13.Piloter vos approvisionnements : les indicateurs et tableaux de bords

- Les indicateurs clients : satisfaire le besoin

14.Afficher la totalité du programme de la formation « Techniques de gestion des

- A qui s'adresse cette formation ?

II.LA FONCTION APPROVISIONNEMENT :

Formateur : Maaoui chokri Page 4

Si l’on devait résumer le rôle de l’approvisionnement en deux mots, cela reviendrait à

Le rôle de l’approvisionneur est de paramétrer son système d’approvisionnement en

La prise de conscience concernant les coûts de stockage (frais financiers, coûts

Nous pouvons citer deux phases prépondérantes dans la fonction approvisionnement :

L’approvisionnement est étroitement lié à la connaissance de la demande.

_ La planification des stocks :

Qui consiste à mettre en place la politique que l’entreprise se fixe en termes

Avant de fabriquer un produit, l’entreprise a besoin de s’ouvrir sur ses

L’approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en

Il consiste à acheter, au bon moment et au meilleur prix, les quantités

Cette fonction est d’autant plus importante pour la compétitivité de l’entreprise

La valeur des achats représente de 30 à 85 % du chiffre d’affaires des

Formateur : Maaoui chokri Page 5

1.1. Les objectifs de l’approvisionnement

L’approvisionnement a deux grands objectifs :

Des objectifs de qualité : privilégier la qualité de l’approvisionnement, c’est réduite

Approvisionner une entreprise en matières et produits intermédiaires consiste à

A quel producteur faut-il commander ? Il s’agit de se procurer des informations

Le choix des fournisseurs s’effectue selon plusieurs critères parmi lesquels :

La sélection des fournisseurs se fait au moyen :

Des appels d’offre effectués par voie de presse ou par circulaire.

Formateur : Maaoui chokri Page 6

1.2. Rôle de la fonction approvisionnements

a) Satisfaction des besoins :

L’approvisionnement commence dés l’apparition d’un besoin à satisfaire par un acte

b) Constitution et gestion des stocks :

c) Collaboration à la définition de la qualité des articles :