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Introduction ..................................................................................................................................... 1
Chapitre 4 : Stratgie de mise en place dune alternative de gestion de stock optimise ........... 55
Conclusion ..................................................................................................................................... 60
1) Codification
2) Bon de commande
3) Facture
4) Bon de livraison
5) Fiche de dballage
6) Fiche des cessions
LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHES
La gestion des stocks est de nos jours omniprsente dans les entreprises et en particulier
chez les grands distributeurs comme le groupe CASINO. Notre choix cest port sur CASINO car
vu sa taille et sa position de leader sur le march, il ya beaucoup offrir et apprendre.
tre prsent sur le march Africain est le nouveau dfi de CASINO. Lre de la grande
distribution en Afrique est en pleine mutation, le march devient la proie des grands groupes
distributeurs. La concurrence qui stend devient de plus en plus rude et CASINO conscient de
cela veut prendre les choses en mains : dvelopper une logistique commerciale efficiente pour
assurer sa place de leader sur le march Africain.
Il ne sagit pas tout simplement davoir une politique commerciale bas sur la diminution
des risques de rupture des stocks quasiment inexistants, amlior son systme
dapprovisionnement, optimiser ses stocks pour augmenter la rotation de ces derniers. Mais il faut
aussi plus les consommateurs par exemple : mettre en place des cartes de fidlits qui, en fonction
du total des achats mensuels raliss par les clients, ceux-ci bnficieront dconomies de 5 10%
sur certains produits ou encore des remises partir dun certain montant ; aussi ils peuvent penser
offrir des bons dachat aux meilleurs clients.
En quelque sorte, appliquer les avantages qui se font en Europe, dans les structures ici en
Afrique. Ce sera une grande premire dans lhistoire de la grande distribution.
Cest tout simplement dire : quil faut penser fidliser la clientle, pas en ne proposant
que de bons produits des prix bas mais de les motiver acheter plus.
INTRODUCTION
Dans le secteur priv comme dans le secteur public, les entreprises et beaucoup
dorganismes divers disposent souvent de stocks importants et ont pris conscience de lintrt tout
particulier dune gestion rationnelle dans ce domaine.
On peut cependant noter une volution rapide des mthodes appliques par les services de
vente ; et les vocables promotion des ventes , marketing sont mme passs dans le langage
courant. De leur ct, les comptables, hritiers dune longue tradition, ont senti que la seule
comptabilit de patrimoine tait devenue insuffisante ; ils sefforcent de mettre au point des
techniques modernes propres fournir, aux responsables des entreprises, les renseignements qui
facilitent les prises de dcision.
La gestion des stocks, fait partie des approvisionnements au mme titre que les achats et le
magasinage. Et le public sinterroge sur cette gestion des stocks , sentant confusment quil y a
l un problme rsoudre, mais drout parce que lon parle aussi bien du stock de confitures de la
grand-mre que des stocks darmes nuclaires. Et pour lui, la gestion des stocks reste entoure dun
halo de mystre.
Jusque dans les annes 70 au Sngal, les circuits de distribution dans plusieurs pays
africains se rsumaient au commerce traditionnel (march, boutique du quartier) et le commerce
informel. Quelques annes plus tard, la grande distribution est apparue et elle sest dveloppe vers
les annes 90 avec lapparition des grandes et moyennes surfaces.
Sil est vrai que le rseau traditionnel a jou et joue jusqu prsent un rle important dans
la grande distribution de certains produits, les supermarchs ou superettes intressent de plus en
plus les sngalais.
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Pour cette tude, nous avons opt pour les entreprises de distribution prdominance
alimentaire, telles les chanes de magasins de grande surface. On les appelle communment aussi
hypermarchs, supermarchs ou superettes, selon quils occupent une superficie plus ou moins
importante et facilitent la circulation des produits de plusieurs fabricants locaux ou trangers. Ces
structures sapprovisionnent la plupart du temps auprs des fabricants, en constituant une centrale
dachat. Dans ce type de circuit de distribution, ces magasins sont les seuls intermdiaires entre le
producteur et le consommateur. Lobjectif du circuit tant de proposer de petits prix de vente au
consommateur final.
Nous remarquons que la grande distribution au Sngal est un secteur en pleine volution
avec la nouvelle politique mise en place par DAMAG CASINO ; le march est en situation de
monopole avec CASINO.
Partant de toutes ces constatations, quelle est lutilit de la gestion des stocks dans les
entreprises de grande distribution pour loptimisation de la chane dapprovisionnement ? La
rponse cette question contribuera mieux cerner la gestion de lapprovisionnement qui est lie
la gestion des stocks.
Et, dans la conclusion, nous partirons des informations dcoulant des recherches pour rpondre la
question prcdemment pose.
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CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
I. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
La grande distribution est un tournant majeur de son volution. Elle doit aujourdhui faire
face de nouveaux dfis. En terme de march dabord : la clientle volue, devient moins fidle
aux marques et nhsite plus porter ses achats sur les bas prix. Ce comportement est renforc par
la stagnation du pouvoir dachat, le sentiment dinflation des prix et la hausse des prix de certaines
denres de premire ncessit comme le lait, le sucre, le riz et lhuile.
Par consquent, les grandes enseignes de la distribution doivent remettre la bataille sur les
prix au cur de leur stratgie commerciale et marketing. La pression sur les prix est une demande
des consommateurs, mais aussi des autorits publiques.
Or, elle sexerce dans un contexte dfavorable. Celui-ci est marqu par le renchrissement
des cots de production li laugmentation du prix du ptrole et des matriaux demballage.
Notons galement la nouvelle pression concurrentielle exerce par le dveloppement sans
prcdent des chanes de discount, des superettes et limportance accrue des magasins de
proximit. Nous assistons un vritable changement dans la mentalit des consommateurs et dans
leur attitude face ces magasins, car ceux-ci se plaignent des prix levs des produits dans les
grandes surfaces.
Dans cet environnement plutt hostile pour la grande distribution, il faut ajouter un
contexte rglementaire peu favorable avec la limitation des surfaces de vente, visant protger les
petits commerants et artisans. Les acteurs de ce secteur se trouvent donc face un choix
cornlien, car ils doivent jongler entre la prise en compte dun nombre incessant de nouveaux
produits (plusieurs dizaines de milliers par an), le respect des obligations rglementaires limitant la
surface globale de la grande distribution, la pression sur les prix, la concurrence dautres formats
de distribution, et les volutions dmographiques et des mentalits chez les consommateurs. En
somme, il leur faut grer une complexit croissante. Prendre des dcisions qui intgrent les
informations sur un environnement complexe et en pleine volution
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Aujourdhui CASINO est en phase dintgration de ces diverses donnes entre elles et
essaie daller plus loin dans lanalyse de ces donnes afin dclairer au mieux les dcisions
prendre. Il sapprovisionne par le biais de sa centrale dachat, pour bnficier des meilleures
conditions dachat afin de proposer des prix raisonnables et de meilleure qualit pour fidliser sa
clientle. Les grands distributeurs ont ainsi besoin de dvelopper une approche plus rigoureuse
dans la planification des marchandises, l o les dcisions taient relativement empiriques
auparavant. Mieux adapter les cycles de distribution et les oprations vnementielles. En
particulier, ces analyses permettent destimer llasticit du prix sans mettre en pril la
consommation dun produit.
Le tout est dtre mme de diminuer les risques dune mauvaise politique marchandise et
doptimiser les stocks afin daugmenter la rotation des produits, et in fine, daccrotre le chiffre
daffaires ralis.
Par rapport au thme de notre tude, nous avons tabli la problmatique suivante qui
permettra de rpondre aux questions que soulve la gestion des stocks, savoir :
Quels sont les produits que DAMAG CASINO doit avoir en stock ?
En quelle quantit ?
Quand approvisionner ?
Combien approvisionner ?
Comme toute tude ncessitant une recherche, nous avons tabli les hypothses suivantes :
tudier le systme dapprovisionnement de DAMAG CASINO
Externalisation de lapprovisionnement MERCURE INTERNATIONAL
La performance des fournisseurs locaux et de MERCURE INTERNATIONAL en
terme de dlai et de qualit
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II. PRESENTATION DU CONTEXTE DES GRANDES SURFACES
AU SENEGAL
Au Sngal, dans le domaine de la distribution en gnrale, la Dakaroise des Grands
Magasins (DAMAG) reprsente la seule grande surface existante dans le pays. Mais il ya dautres
petits commerces qui peuvent sapparenter a de grandes surfaces, nous pouvons citer notamment la
chane des superettes Pridoux, les boutiques de quartier, les boutiques de stations de service
dveloppes par les groupes ptroliers Total, Mobil (avec le label LEADER PRICE) , ELTON
(EDEN ) et Shell.
Cependant, une diffrence fondamentale dans lapproche commerciale entre ces circuits de
distribution a t note dans leur politique dapprovisionnement. Nous nvoquerons pas dans ce
travail les diffrences entre les circuits dapprovisionnement mais nous mettrons laccent sur la
politique de DAMAG CASINO dans sa gestion de la distribution.
En effet, les mnages ruraux consacrent environ 69% de leur budget en alimentation alors
que les mnages urbains y consacrent moins de 50%. Globalement, les habitudes de consommation
des sngalais sont portes sur lachat au dtail.
Cela sexplique par la faiblesse des revenus ainsi que le pouvoir dachat des sngalais, il
est plus favorable dacheter au jour le jour. Par consquent, on note lvolution du secteur informel
dans la plupart des pays africains et celui-ci occupe une place trs importante dans nos conomies.
Nous pouvons citer lexemple des marchands ambulants qui commercialisent la sauvette
des produits alimentaires hautement prissables aux environs du port et des grandes artres de la
ville de Dakar. Ce march sest fortement dvelopp depuis la dvaluation du franc CFA et
correspond une demande du consommateur sngalais faible pouvoir dachat. Il couvre presque
tous les secteurs de lconomie particulirement les produits de grande consommation.
Le secteur informel est malheureusement la porte ouverte aux produits de contrefaon qui
pillent dans les rues de Dakar. Ce sont en gnrale des produits imports des pays dAsie comme la
Chine, lInde, PakistanIl faut dire que ces produits de mauvaise qualit sont la porte des
mnages et celles-ci y trouvent leur compte.
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LES CRITERES DE CHOIX DUN POINT DE VENTE
Plusieurs critres peuvent inciter un prospect choisir ou non un lieu dachat par rapport
un autre. Nous citerons parmi dautres critres :
La grande surface (GS) : ou communment appele hypermarch est une trs grande
unit de vente au dtail prsentant un trs grand assortiment en alimentation et en
marchandise gnrale. La surface de vente est suprieure 2500 m2. la vente est
gnralise en libre service et le paiement en une seule opration des caisses de sortie.
Un parking de grande dimension est mis la disposition de la clientle.
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Les superettes et autre discount : les superettes ce sont des magasins de proximit dont
la surface est comprise entre 120 400 m2. Elles proposent des produits alimentaires, en
particulier des produits frais, de grande consommation, dhygine et dentretien.
Le discount cest un format de vente ax sur la comptitivit par les cots grce une
centralisation totale des achats et une rduction drastique des investissements et frais
dexploitation. Il propose un assortiment limit (1000 1500 rfrences) de produits de
consommation courante sur une surface de 800 1000 m2.
Dans ce qui suit nous voquerons laspect logistique de ces rseaux de distribution dans une
approche intgre lie la notion de logistique dapprovisionnement et de distribution.
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Les enjeux stratgiques de CASINO rejoignent les politiques de dveloppement
conomique du Sngal base sur la stratgie de croissance acclre SCA. Le volet impacte
environnemental demeure le gage de respect du consommateur et de la scurit alimentaire.
A) LA LOGISTIQUE AMONT
1. DEFINITION
La logistique amont peut tre dfinie comme lensemble des activits qui ont pour objet
dassurer la mise disposition dans les dlais souhaits par lentreprise des rfrences et quantits
voulues de matires premires, produits semi-finis, quipements, etc. dans les meilleures
conditions de cot. La ralisation de ce processus implique la dfinition dune politique
dapprovisionnement : mthode de gestion des approvisionnements, dlais de livraison, gestion du
transport en amont, tablissement dun rseau de fournisseurs, systme dinformation
promouvoir, etc.
2. LOGISTIQUE ET ACHATS
La fonction achat est responsable de lacquisition des biens ou services ncessaires au bon
fonctionnement de lentreprise. Cette acquisition doit tre faite au niveau de qualit exig, dans les
quantits souhaites, au moment voulu par les utilisateurs, au moindre cot global dacquisition,
dans les meilleures conditions de service et de scurit. La fonction achat ninclut pas directement
les aspects logistiques de court terme lis la gestion oprationnelle des flux et des stocks et la
mise disposition des utilisateurs.
Ces aspects rvlent de la fonction approvisionnement qui fait partie part entire de la
fonction logistique. La fonction achat doit cependant les prvoir et les organiser dans les relations
contractuelles avec les fournisseurs. Cest pourquoi trs souvent maintenant, la fonction achat est
lie la fonction logistique de lentreprise.
De plus, les achats concernent de plus en plus souvent des achats de prestation logistique :
transport, entreposage, production, maintenance, etc.
Par ailleurs, tout le suivi des administratifs est assur par la fonction achat, mais la
rception est elle, par exemple, excute par des magasiniers qui dpendent de la logistique. Il est
donc indispensable pour un bon fonctionnement, que les informations circulent aisment entre les
deux fonctions, ce qui conduit beaucoup dentreprises les regrouper.
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3. LES OBJECTIFS DE LA LOGISTIQUE AMONT
La logistique amont regroupe toutes les actions qui sont menes par lentreprise et ses
fournisseurs afin damener les produits (matires premires et composants) au pied des machines
de production au moment o la production en a besoin.
Au niveau logistique pure, on va intervenir aprs la dfinition des produits par le bureau
dtude et la recherche de fournisseur par les achats. Le systme dapprovisionnement est
directement li lorganisation interne de lentreprise. En fonction des prvisions commerciales ou
des commandes fermes mises par les clients, le systme dinformation logistique va effectuer un
calcul des besoins. Ce calcul va nous donner les rfrences des produits, la quantit ncessaire et la
date dutilisation prvue. Le rle des approvisionnements sera alors de fournir tout ce qui est
ncessaire : analyser le stock disponible et passer ou non les commandes aux fournisseurs de faon
viter les ruptures tout en garantissant un stock minimum.
La deuxime fonction essentielle de la logistique amont sera de livrer ces produits dans les
ateliers. Il existe diffrents types de livraison ou approvisionnement physique des postes de
production. Le respect des plannings dapprovisionnement des postes de travail est essentiel la
bonne marche de la production et permettra de livrer les clients dans le dlai souhait.
B) LA LOGISTIQUE AVAL
1. DEFINITION
On appelle logistique aval lensemble des activits qui ont pour objectif dassurer la mise
disposition dans les dlais souhaits pour le client et / ou le consommateur final des rfrences et
quantits voulues de produits finis dans les meilleures conditions de cot.
Si on peut considrer que la gestion des flux physiques lintrieur du site de production
est intimement lie lorganisation mme de la fabrication, on retrouve un vritable problme de
matrise de la circulation des flux en aval de lentreprise et plus prcisment, en aval des entrepts
de stockage avant livraison.
On trouvera ici deux sries de contraintes lies aux spcificits techniques des diffrents
modes de transport (emballage, rglementations) et celles lies au mode de commercialisation et
de distribution (gestion des stocks, distribution finale).
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2. LES DIFFERENTES ORGANISATIONS DANS LA DISTRIBUTION
a. LENTREPOSAGE
Lexistence dentrepts dans le rseau de distribution se justifie par de nombreuses raisons.
Dans tous les cas, la fonction entreposage reprsente un poste important dans le bilan de
lentreprise. Ses performances et ses cots doivent tre suivis en permanence.
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LES DIFFERENTS SYSTEMES DE STOCKAGE
Le stockage de produits se fait laide de matriel de stockage adapt aux produits mais
aussi du type de gestion dans lentrept.
Lentrept lui mme peut tre en une seule partie, ou bien divis en deux. Une partie
rserve et sortie des palettes compltes et une partie picking ou prlvement unitaire qui sera
approvisionne rgulirement par les caristes et qui servira la prparation des commandes
unitaires.
Sur un plan national, la localisation de lentrept central dpend principalement des cots
de transport. Les livraisons de lentrept central aux clients correspondent souvent des lots de
taille bien infrieure celle des vhicules donc un cot lev la tonne. En revanche, les
approvisionnements en provenance des usines seffectuent par grandes quantits donc un cot
plus faible par tonne.
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Par dtermination du barycentre dun ensemble de clients livrer, on obtient un rsultat qui
est une premire approximation de la zone gographique dimplantation. Lentreprise doit ensuite
chercher dans cette rgion les terrains disponibles pouvant convenir, en fonction de laccs routier,
ferroviaire
Dans le cas de rseaux plusieurs dpts, le problme se pose de manire beaucoup plus
complexe, car il faut dfinir le nombre de dpts et leur localisation. Certains cots dcroissent
avec laugmentation du nombre de dpts : transport dpt- client par exemple. Dautres par contre
augmentent : entreposage et manutention, traitement de linformation
Les entreprises ont fortement diminues le nombre de dpts, les grandes entreprises ont
actuellement rarement plus de 5 entrepts, ce qui a permis de faire de nombreuses conomies.
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Compte tenu des dveloppements thoriques nous allons utiliser un systme danalyse bas sur les
valeurs relles du groupe CASINO
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CHAPITRE 2 : PRESENTATION ET SITUATION DE LA DAMAG
A) HISTORIQUE
Le Sngal a vu le jour de la distribution vers les annes 1959 avec la chane PRINTANIA
qui appartenait au groupe franais SCOA et avait des magasins Sandaga, Saint-Louis, Kaolack et
Ziguinchor. Par manque de moyens logistiques, PRINTANIA ferment les succursales de Sandaga,
Saint-Louis, Kaolack et Ziguinchor ; par consquent il ne restait plus que les magasins de Dakar et
Libert.
Vers les annes 1979 le groupe a de nouveaux associs et change de nom pour devenir
SCORE do la naissance de la Socit Dakaroise des Grands Magasins (DAMAG). Le groupe
SCORE a commenc sentir la concurrence depuis la cration de SAHM par les Belges. Durant
des annes le groupe a vu son chiffre daffaires chuter, et procda en 1988 au dpart volontaire de
plusieurs employs ; ce qui a pouss le groupe SCORE acheter le groupe belge et devient leader
au Sngal.
B) ORGANISATION
La DAMAG est une Socit Anonyme (SA) spcialise dans la grande distribution et
commercialisation de produits de consommation au dtail. Elle a un capitale de 1.100.000.000 de F
CFA. Sa direction se trouve ct du magasin de CASINO SAHM, la Gueule Tape. Elle
compte en son sein 6 services :
le service du personnel : charg de toutes les activits en trait au personnel cest--dire les
salaires, les recrutements, la gestion de la ressource humaine etc.
le service facturation : ce service est charg de saisir toutes les commandes venant des
diffrents magasins dans le systme informatique PLEIAD. Ces commandes vont tre
transformes en bons de prparation qui seront remis chaque dpartement pour traiter les
commandes et livrer le plus rapidement les marchandises vers les diffrents magasins.
le service comptabilit : qui est divis en deux parties, dune part la comptabilit gnrale
qui effectue les oprations comptables et dautre part la comptabilit marchandises qui se
charge de lenregistrement des mouvements dentres et de sorties des marchandises de
lentreprise.
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le service transit : qui est charg des formalits douanires relatives aux marchandises
importes, ainsi que tous les services connexes.
C) LENTREPOT
Toute entreprise besoin de stocker de la marchandise en attente dtre vendue, sauf les
entreprise qui pratique le juste temps ou just in time . Cest ainsi que le stockage est rendu
ncessaire, du simple fait que lachat et la revente sharmonisent rarement dans le temps.
La DAMAG dispose dun entrept qui est une plate forme de distribution pour ses
diffrents magasins SAHM, SARRAUT, LIBERTE et MERMOZ.
des chariots lvateurs : outil de base actuel en manutention logistique. Ils peuvent
soulever une capacit comprise entre 1 5 tonnes avec une hauteur de leve de 3 5 m.
des transpalettes : pour le chargement ou le dchargement des camions. Elles sont utiles
pour des dplacements de 2 tonnes.
des gerbeurs : qui sont lecteurs et qui servent pour placer les palettes sur les tagres.
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des diables : ils sont plus utiliss dans la rserve ou pour amener des marchandises pour
ltalage dans les magasins.
Par rapport lutilisation du matriel certaines dispositions rglementaires sont prises par
mesure de scurit comme :
consignes dutilisation comme ne pas circuler avec fourche en position haute
formation et certification du personnel pour la manipulation
visites techniques priodiques qui sont obligatoires pour certains appareils
Par rapport la cadence des ventes mais galement des priodes de flux et de reflux, il est
important de faire des prvisions en consquence, afin dviter de commander tout bout de
champ ou de faon insuffisante par rapport la demande de la clientle.
Une entreprise qui veut satisfaire en permanence les attentes de sa clientle et partant de la
fidliser le plus longtemps possible, doit avant tout tre trs rigoureuse au regard de la gestion de
ses commandes.
Il faut prciser que CASINO importe prs de 85% de ses produits et 15% reprsentent les
ASP (achats sur place) qui concernent les produits locaux.
Pour connatre les produits qui manquent dans les magasins ou dans lentrept, on utilise le
TEXON qui est un outil de reconnaissance des gencodes et le systme informatique de gestion de
stock PLEIAD selon la mthode PAMP (prix dachat moyen pondr) qui a remplac lancien
systme GENT selon la mthode FIFO (first in first out) ou PEPS (premire entre premire
sortie).
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Les fournisseurs locaux : ils fournissent des produits locaux qui reprsentent 5%. Ils sont
slectionns en dbut de chaque anne et selon les critres suivants :
-fournisseur doit sengager ne pas provoquer de ruptures
-accepter les conditions de paiement qui vont entre 15 et 60 jours
-disposer en permanence dune gamme de 5 produits au moins
-avoir un NINEA valide
E) LE COMMERCIAL : CASINO
1. LES MAGASINS
Avant lavnement de CASINO, les magasins portaient le nom de SCORE, mais quand le
groupe CASINO a rachet les actions de SCORE, ils les ont rebaptis CASINO. La DAMAG
regroupe quatre supermarchs dont deux grands : Sarraut et Sahm. A cot des deux grands
existent deux petites, celui de Libert et celui de Mermoz. Tous ces magasins ont chacun son
service interne identique aux autres, avec la seule diffrence qui est leffectif du personnel qui
varie selon la taille et les besoins du magasin.
Nous allons camper lhistorique en donnant la parole Monsieur Hadnan Houdrouge, libano-
sngalais patron de DAMAG CASINO.
Score est devenu Casino en se payant au passage un nouveau look qui le rend flambant neuf. Le
nouveau magasin a t inaugur le jeudi 24 mai 2007. Cependant quels sont les Sngalais qui
savent que le gant de la distribution sngalaise est la proprit du groupe Mercure international
bas Monaco et proprit d'un Sngalais d'origine libanaise, citoyen mongasque, Adnan
Houdrouge. Trs peu assurment, tant l'homme est discret. Pourtant c'est en 1995, tout juste aprs
la dvaluation qu'il a rachet des mains de Scoa, tous les Scores d'Afrique. Mercure international,
son groupe pse un chiffre d'affaires annuel de 450 millions d'euros. A la veille de l'inauguration
du relookage de ses magasins qui sont aujourd'hui en partenarial avec le groupe Ravi qui a le label
Casino entre autres, Adnan Houdrouge qui dit investir dans son pays d'adoption, le Sngal par
amour de la patrie, compte y dvelopper plusieurs autres affaires. Il s'est prt nos questions.
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Pourquoi le Sngal ?
Daprs le patron de DAMAG CASINO qui avance que Le Sngal c'est d'abord mon pays
d'adoption. Ma famille est installe au Sngal depuis 1904, donc elle est devenue sngalaise. J'ai
vu le jour ici, j'y ai fait mes tudes primaires et secondaires. Je suis un Sngalais de cur et de
nationalit. Il est vrai que j'ai quitt le Sngal depuis 1986 pour m'installer Monaco o j'ai cr
mon entreprise. J'y ai dmarr zro pour arriver btir aujourd'hui ce groupe : Mercure
international n le 4 fvrier 1986. Comme beaucoup de Sngalais, j'ai immigr tout simplement
pour russir. Nous sommes les ambassadeurs de notre pays l'tranger. C'est notre pays et nous en
portons l'amour de faon indlbile. Donc tout ce que je fais dans ce pays n'est pas forcment pour
de l'argent, mais plutt parce que je l'aime. Je suis install donc Monaco, il y a de cela maintenant
21 ans, j'y ai cr toute pice mon entreprise. Celle-ci rayonne aujourd'hui sur une quinzaine de
pays dans le monde, notamment en Afrique, sur l'Europe, sur l'Ocan Indien et dans les Carabes.
Mercure international s'installe donc au Sngal par le biais des magasins Scores qui deviennent
Casino
Simplement parce que nous avons opr un rapprochement avec le groupe Ravi qui gre les
Casinos , Leader-Price etc. Nous avons donc avec ce groupe un partenariat qui nous permet
d'tre un Master franchise . C'est -dire mme si nous restons une enseigne indpendante, nous
avons la possibilit de jouir de son savoir-faire. Il s'y ajoute aujourd'hui qu'il est difficile si l'on
veut s'tendre de ne pas s'attacher les services d'un grand groupe. Si nous restons donc
capitalistiquement et 100% un groupe indpendant, nous bnficions de son savoir-faire
commercial. Maintenant en ce qui concerne votre seconde question, pied lev il m'est certes
difficile de vous donner comme a un chiffre, mais je puis vous assurer que c'est beaucoup
d'argent. Un magasin comme celui dont les travaux d'agrandissements et de restauration vont tre
inaugurs le jeudi 24 mai prochain, va chercher dans les 700 millions de Fcfa d'investissement.
Nos investissements Dakar se chiffrent des milliards de Fcfa. Nous avons remis plat
l'entreprise de sorte offrir une meilleure qualit de service et des emplois tout en suscitant de la
cration de richesse avec les effets induits pour l'Etat avec la TVA et les charges sociales entre
autres. Il faut dire aussi que nous voulons moderniser la distribution au Sngal. Le fait que, nous
sommes passs Casino a galement comme effet immdiat, une tarification comptitive. Tous nos
prix ont baiss et les clients s'en rendent compte.
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Peut-on s'attendre voir Casino rayonner sur l'tendue du territoire national ?
C'est l notre deuxime objectif. Il s'y ajoute le fait que comme nous sommes Master franchise ,
nous avons la possibilit de fournir des commerants indpendants ou des Sngalais qui
veulent ouvrir leurs piceries en respectant la charte de l'enseigne, par exemple Kaolack,
Ziguinchor le label de sorte offrir aux consommateurs le label, le savoir faire du Casino que ce
soit Gant ou petit Casino.
Absolument. J'ai deux autres projets dont je peux vous parler de l'un qui est un projet d'un centre
commercial aux Almadies sous peu, dans les quinze jours venir. Ce sera un gros investissement.
Le Sngal est un trait d'union jouer entre l'Afrique et le reste du monde. Il a un capital humain
important.
On apprend par ailleurs, que vous tes devenu citoyen mongasque. Comment conciliez-vous vos
deux nationalits ?
Oui. Je suis devenu citoyen mongasque tout comme je suis citoyen sngalais. Il n'y a aucun
problme l-dessus. Je suis sngalais parce que ce pays m'a adopt, a adopt ma famille. Je suis
devenu citoyen mongasque parce que le Prince Rainier m'a dcor de la Croix Saint Charles pour
service rendu Monaco, dans la foule il m'a donn la nationalit mongasque. Je suis donc un
Sngalais qui a russi Monaco. C'est l'honneur de mon pays.
Le groupe aussi fait en sorte de diversifier ses produits dans les diffrents points de vente
pour faciliter les achats des consommateurs do limportance de lassortiment.
2. LASSORTIMENT
Dfini comme tant lensemble des marchandises diverses que propose un point de vente,
lassortiment des diffrents magasins de CASINO est compos de produits varis dont 85% sont
imports et 15% achets sur place.
Cette segmentation est utilise aussi bien pour la gestion des marchandises que pour la squence de
rangement.
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2.1) SEGMENTATION DUN ASSORTIMENT
Lassortiment dun magasin est segment en plusieurs catgories de produits
les familles sont des regroupements des sries darticles qui, pour lessentiel
correspondent un mme besoin, quoique lgrement diffrent. Il existe un sous
rayon des boissons sans alcool constitu des jus de fruits, sirop, soda
les sous familles constituent des sous groupes de produits ou des subdivisions des
produits appartenant la famille. Dans la famille des jus par exemple on peut les
classs selon la concentration et selon le fruit : orange, mangue, pomme etc. ou selon
la marque : A, B, C, D etc.
les rfrences prenons lexemple des jus de fruits qui sont classs par type de
conditionnement : bouteilles en plastiques, bouteilles en verre, cannettes
Le rangement est trs important car lorsque le client ne trouve pas facilement le produit
quil recherche, le rayon nest pas marchand et le consommateur est dsorient. Cest un client
perdu. La baisse du chiffre daffaires dun commerce de type SCORE peut tre conscutif la
mvente de ses produits et celle-ci reflte une mauvaise prsentation des produits dans les rayons.
Ces problmes permanents de la bonne classification, de la bonne squence, de rangementnest
jamais termins, car les produits voluent, de nouvelles familles naissent, les besoins des
consommateurs changent.
2.3) LE MERCHANDISING
Le systme de commercialisation utilis sans les petites, moyennes et grandes surfaces est
le libre service. Lanc en France en 1948 par goulet Turpin, le libre service est la mthode moderne
par excellence qui sapplique le mieux aux produits de consommation tant quils nont pas atteint
un degr de technicit trs lev.
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Cette vente est visuelle et convient particulirement aux produits prvendus par la
publicit (alimentaire, produits dentretiens, appareils lectromnagers) il est le facteur essentiel
du succs des grandes surfaces. Un client choisi un espace, une formule de vente en fonction de
lattrait, de lambiance, de la disposition des produits, en un mot, du merchandising.
Lassortiment dune surface de vente doit tre visible et accessible, de manire donner la
chance tous les produits exposs de se vendre. Il faut pour cela, tudier soigneusement les alles
de circulation et lemplacement des diffrents dpartements. Dans lorganisation gnrale dune
surface de vente, quatre lments sont dune importance capitale : le mobilier, le linaire, le facing
et la prsentation.
a. LE MOBILIER
Le mobilier de vente joue un rle primordial dans la prsentation des articles sur les
rayons. Le support des produits doit tre efficace et en mme temps tre quasi invisible (moins on
voit le meuble plus on voit les produits). Il doit aussi attirer le client et linciter acheter, tout en
valorisant les produits qui sont exposs. Le mobilier doit rpondre trois fonctions :
les mobiliers standards : ils permettent dexposer visiblement les produits de grande
consommation. Leurs dimensions varient selon la nature des denres tales.
les gondoles : servent aussi lexposition des produits notamment ceux dont les prix
sont levs ou alors sont en promotion.
les mobiliers spcifiques qui sont conus selon les spcificits relatives aux
caractristiques dun nombre dassortiment tels que le meuble rfrigr pour la
crmerie, la charcuterie ou la poissonnerie.
b. LE LINEAIRE
Le linaire est la fois une surface de stockage et dexposition de produits, une surface
cratrice de profit. La forme et les dimensions du magasin influent sur :
Dans les magasins Casino, lentre se situe gnralement droite des caisses. Cet
emplacement permet de sparer les flux des clients entrant des fils attendant aux caisses. Le
linaire est compos des alles, du zoning et des rayons.
21
LES ALLEES :
Lexprience a montr que le client entrant dans la surface de vente droite a tendance
faire le tour vers la gauche, en empruntant les espaces dgags. Lossature gnrale dun magasin
est constitue par les alles pntrantes et les alles transversales. Lobjectif du distributeur est de
faire circuler les clients devant le maximum de rayons.
La largeur des alles ne doit tre ni trop troite ni trop large. Le client ne doit pas sentir
quon lui impose un itinraire. Il doit pouvoir circuler son aise et les alles doivent tre traces en
tenant compte des grandes zones.
LE ZONING :
lalimentaire non prissable : il sagit ici de lpicerie, les liquides, les conserves et les
biscuits est plac ct du prissable. Le rayon liquide est souvent plac en mural, ce
qui facilite la prsentation en palettes.
le bazar lourd (achat raisonn) peut tre situ lcart du circuit principal, souvent
droite de lentre principale. Ce sont des achats dquipement, souvent effectues en
couple avec un certain besoin de calme, dans un cadre peu en retrait.
Le bazar lger peut tre plac soit entre le bazar lourd et le fond du magasin (produits
prissables) soit au contre, entre le textile et lalimentaire, sur le trajet de retour des produits frais
vers les caisses. Le but espr est quaprs avoir fait ses courses dalimentation, le client ait lesprit
assez libre et disponible pour penser ses achats dimpulsion.
LES RAYONS :
placer les articles dappel ayant fait lobjet dune forte publicit ou alors trs
demands, en premier afin de leur donner un emplacement stratgique trs visuel,
servant de point dancrage, de reconnaissance du rayon.
rapprocher les familles de produits complmentaires comme les ptes alimentaires, les
sauces, les apritifs et les biscuits sals
mnager les transitions dun rayon lautre pour viter les slips en face de la
poissonnerie par exemple.
22
Une implantation vieillit vite. Il faut la repenser rgulirement, en tenant compte des flux
de circulation constats, des rsultats dexploitation par rayon, de lvolution de la politique
commerciale du magasin ou des motivations dachat de la clientle.
c. LE FACING :
Le facing cest un anglicisme dsignant la longueur ncessaire pour prsenter de face une
unit de vente. Plus il est grand, plus le produit sera vu.
La capacit du facing est la quantit stocke en rayon pour un seul facing, compte tenu de
la profondeur de la tablette et de la hauteur entre les tablettes : un produit dont le facing reprsente
par exemple six articles en profondeur et deux superposs, a une capacit de facing de 12.
d. LA PRESENTATION :
Les rgles dimplantation sont propres chaque enseigne, voir chaque typologie de
magasin. Elles dpendent de la politique denseigne, de prix, de limportance de lassortiment, du
type de mobilier et de la rentabilit. Seuls lexprience, les tests, la remise en cause priodique,
permettent de trouver pour un magasin donn la meilleure allocation linaire, pendant une priode
donne quand il sagit des produits plus ou moins saisonniers.
Chaque enseigne, pour chaque format de magasin, a ainsi ses cls de rpartition en valeur
absolue et en pourcentage, afin daffecter chaque zone, chaque rayon, une quote-part de linaire
ou de surface de vente. Il ny a donc pas de rpartition type.
23
LA PRESENTATION HORIZONTALE OU VERTICALE
On peut envisager une prsentation verticale sur toute la hauteur du meuble, ou horizontale
sur un ou deux niveaux.
En gnral, la mthode de la classification verticale est prfre, car elle apporte un certain
nombre davantages mais dans un certain nombre de cas spcifiques, on envisagera des
classifications horizontales, notamment pour les niveaux du bas ou du haut. Il y a sept raisons pour
prfrer la classification verticale qui sont :
le flux de circulation. Le client naime pas revenir en arrire (et la manuvre est
difficile avec le chariot). On dfile devant les familles, ce qui permet de ne rien
oublier.
la recherche verticale. Une fois arrt, le client dplace son regard verticalement pour
trouver le produit recherch dans la famille qui lintresse.
la lisibilit : chaque famille est clairement spare de lautre, la lecture du linaire est
facilit (on lit de la gauche vers la droite)
Quatre niveaux de prsentation existent : le niveau des pieds, des mains, des yeux et du
chapeau :
le niveau des pieds est celui qui privilgie les articles pondreux, cest--dire ceux
dont le poids et la densit sont importants, le vrac entre autre.
24
le niveau des yeux est destin aux produits forte image de marque, les plus rentables
et dont les prix sont intressants pour le consommateur.
le niveau du chapeau est fait pour tous les produits dont le packaging est
suffisamment vocateur pour tre repr de loin.
Les ttes de gondoles quant elles, sont rserves la prsentation de masse prix
promotionnel en gnral. Il sagit donc demplacements provisoires, dont les produits en promotion
tournent tous les dix ou quinze jours, pour conserver tout limpact publicitaire et promotionnel.
COMPORTEMENT DACHAT :
lachat dimpulsion : qui est une envie soudaine dacheter un produit, qui survient
chez le consommateur sans raisons apparentes. Cest surtout valable pour les produits
peu chers, nouveaux, sduisants : il faut les placer un endroit ou on ne les attend pas,
par exemple la caisse.
lachat spontan : cest un achat dimpulsion mais raisonnable. Une envie subite et
consciente de se faire plaisir.
lachat dopportunit : cest un achat souvent constat lors des promotions. On saisit
loccasion pour ne pas la laisser passer, pour faire une bonne affaire.
lachat remmor : phnomne aussi bien masculin que fminin : pour ne rien
oublier, on dfile devant tous les linaires. Ce nest pas trs conomique, mais trs
efficace et relationnel. On fait beaucoup dachats non prvus au dpart, au cas o .
lachat dtermin : comme son nom lindique, il est dtermin, fix, rsolu. Il y a
rflexion, jugement, dcision : cest le comportement conscient et responsable du
nouveau consommateur.
lachat prcis : le consommateur est parfaitement dcid sur le produit quil veut
acheter. Labsence du produit sur les linaires entrane un mcontentement.
lachat rflexe : cest lachat des habitus pour des produits quotidiens et peu
impliquant, exemple : (lait, beurre, eau).
25
II. ANALYSE DU SYSTEME DAPPROVISIONNEMENT
Figure n2= Les lments de rponse aux questions concernant les achats
Sachant que lassortiment de CASINO est compos de produits imports hauteur de 85%
et le reste tant des produits locaux achets sur place. Nous tudieront les deux modes
dapprovisionnement, linternational et localement, puis dterminerons la mthode de calcul de la
quantit des approvisionnements pour assurer la disponibilit des produits dans les magasins et
ainsi mieux rpondre aux attentes de la clientle.
A) LAPPROVISIONNEMENT A LINTERNATIONAL
ltranger, la DAMAG a un seul fournisseur, la centrale dachat MERCURE qui fait tous
les achats et se charge de les acheminer sur Dakar.
1. LES COMMANDES
Avant tout approvisionnement, il faut procder la vrification du stock au niveau des
magasins avec laide du TEXON, dans la rserve et dans lentrept. Compte sera aussi tenu des
cadences de vente pour avoir une ide des quantits existantes aussi bien que des produits
acheter. La commande doit tre tablie de faon chronologique et rythme, afin de respecter la
notion de stock minimal et du stock de scurit pour parer aux ventuels imprvus. La plus grande
partie de cette marchandise arrive par voie maritime ; par consquent la dure du sjour en mer, le
temps de sjour au port en vue du ddouanement doivent tre pris en compte dans lchancier.
26
Dans les diffrents magasins, le responsable de chaque dpartement inscrit sur la fiche de
commande les produits dont il a besoin. Il doit tenir compte des prcisions cites ci-dessus pour
escompter sur la priode laquelle il devra recevoir la marchandise. Un contrle est effectu en
prsence du responsable du service commercial ds que la fiche de commande arrive au service
commercial.
Cest ce dernier qui prsentera toutes les fiches runies au directeur du magasin qui
confirmera la commande en y apposant sa signature, ensuite les remettra au service commercial
charg de traiter les commandes des magasins. Tous les supports de commandes vont ensuite tre
prsents au Directeur Gnral qui va confirmer et donner laval au service commercial pour
envoyer la commande la centrale dachat.
La centrale dachat MERCURE INTERNATIONAL est une structure mise en place par le
groupe afin dassurer lapprovisionnement des magasins et base Monaco. Ds que la commande
est reue, la centrale dachat contacte dans les plus brefs dlais le service commercial. Puis elle
envoie les supports avec les produits dont elle dispose
2. LA LIVRAISON
Tous les produits qui viennent de Monaco sont expdis par voie maritime lexception
des vivres frais comme les produits laitiers, la charcuterie qui viennent par voie arienne.
La SDV est dsigne comme tant le transporteur, toutes les marchandises viennent bord
de leurs navires. Cependant, lorsque le bateau arrive au port, elle informe le service transit qui
fournira lOT1 pour quelle puisse effectuer toutes les formalits douanires pour le ddouanement
et livrer les marchandises. Aprs avoir ddouan, la SDV se chargera dacheminer le conteneur
lentrept o les ouvriers procderont au dpotage et traiteront rapidement les commandes pour
chaque magasin.
Lincoterm utilis dans la vente des produits entre la DAMAG et MERCURE est le DDU
(delivery duty unpaid). Les incoterms sont des termes commerciaux internationaux conus par la
Chambre de Commerce Internationale pour aider la prcision des obligations de lacheteur et du
vendeur en matire de :
le transfert de risque : dsigne le point partir duquel le vendeur transfert les risques
encourus par la marchandise lacheteur.
lobligation documentaire : lincoterm prcise quels sont les documents fournir par
le vendeur ou lacheteur.
1
OT : Ordre de transit
27
Figure n3=Tableau descriptif des incoterms
28
B) LE SYSTEME DAPPROVISIONNEMENT
La DAMAG utilise le mme systme dapprovisionnement qui date des annes 1985. Nous
travaillerons sur cette base des donnes pour mieux comprendre le systme.
29
1985 102 69 63 54 51 50 62
30
Si le DTA (dlai total dapprovisionnement) est de 5 mois en moyenne, la priode de
vente 1mois et le stock de scurit 1mois, au total 7 mois. Dans ce cas-ci, il faut estimer la
quantit de marchandises ncessaire pour :
de connatre avec exactitude les restes livrer (RAL) ou commandes en cours non
reues
ce qui implique la parfaite tenue des cadenciers
de connatre avec exactitude les stocks dtenus
ce qui implique quils doivent tre parfaitement compts pour lentrept et les
diffrents magasins
Nous nous basons sur les ventes dune priode de 7mois. La vente moyenne mensuelle est
de 64 cest--dire le total des ventes de la priode que lon divise par 7, le nombre de mois. Il est
prvu une augmentation des ventes de 10% pour lanne suivante soit 70.
COMMENTAIRES DU SCHEMA
Nous sommes le 25/3/85. Nous devons raisonner sur la priode de 7 mois venir soit la
priode du 25/3/86 au 25/10/86 inclus.
En 1985, pour cette priode, nous avons ralis des ventes moyennes mensuelles de 64 et
pour 1986, nous esprons atteindre, pour la mme priode, des ventes moyennes mensuelles de 70
soit une augmentation de 10%.
31
Il nous faut donc, pour assurer les ventes de cette priode et maintenir notre stock de
scurit :
Commande thorique :
Commande thorique :
490 400 = 90
32
C) LES ACHATS SUR PLACE
En ce qui concerne les achats sur place (ASP), le nombre darticles de produits nest pas
important compar aux produits imports. Pour lacquisition de ces produits, lentreprise dsireuse
de prsenter ses produits au magasin, doit dabord passer par le service commercial prsenter le
produit et payer une tte de gondole (TG). Le paiement de la tte de gondole est impratif pour le
lancement du produit, au cas o cest un nouveau produit, et quand il y a une promotion.
ventuellement, les fournisseurs livrent tous les deux jours directement dans les magasins.
Pour le magasin de SAHM, les produits doivent dabord passer par lentrept, au service
rception. ce niveau on procde la vrification quantitative et qualitative. la rception, on
ouvre une fiche de dballage qui est traite et suit le circuit de la comptabilit vers la caisse.
Les fournisseurs sont pays par chque 30 jours ou 60 jours aprs la livraison sauf pour
les petits fournisseurs, qui sont pays 2 ou 4 jours aprs la livraison, cest le cas pour les
fournisseurs de produits frais.
D) ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
Dans le domaine de la distribution en gnrale, la Dakaroise des Grands Magasins compte
des concurrents, parmi lesquels nous pouvons citer la chane des superettes Pridoux, les boutiques
de quartier, les boutiques de stations de service dveloppes par les groupes ptroliers Total,
Mobil et Shell.
Nanmoins cette concurrence est peine ressentie, car la DAMAG commercialise des
produits uniques. Parmi les concurrents de CASINO, trs peu se soucient des dates de promption
ou de la conservation de leurs marchandises dans les conditions idales et, proposer des produits
sains la clientle leur importe peu. La rputation des magasins CASINO est justement btie sur
cette rigueur qui demeure une rgle trs stricte. La chane sachant que la sant est un trsor
prserver, elle doit faire trs attention la qualit des produits quelle commercialise.
Sil est vrai quils nont pas tous le mme et unique systme de commercialisation, ils ont
cependant en commun une partie de lassortiment.
CASINO reste leader sur le march sngalais de la distribution sur grande surface, avec
un assortiment trs vari et large. Lhygine, le rapport qualit/prix reste son slogan favori. Les
magasins sont dots dun service aprs vente et pour dventuelles rclamations qui ne manquent
pas, il faut ncessairement avoir gard avec soi son ticket de caisse. Une facture peut tre tablie
sur demande du client, dans le cas ou celui-ci voudrait justifier ses achats un tiers ou alors, sil
dsire se les faire rembourser.
33
IV. LA STRATEGIE DU GROUPE CASINO
La stratgie logistique n'est pas un concept part, elle nest pas dconnecte de
l'entreprise, bien au contraire. La stratgie logistique s'intgre dans la stratgie de l'entreprise. Il ne
peut pas y avoir de stratgie logistique sil n'y a pas de stratgie d'entreprise.
La stratgie logistique de CASINO sera de toute faon l'organisation la mieux adapte pour
pouvoir atteindre ses objectifs commerciaux. Et connaissant cela, quelles sont les modifications
que lon doit apporter son organisation actuelle pour y arriver. Ceci implique bien videmment
qu'une organisation logistique n'est pas fige. Elle se doit d'voluer en mme temps qu'volue
l'entreprise. Et c'est ce qui perturbe le plus nos entreprises. Par exemple, dans les entreprises
amricaines, ils changent les mthodes d'organisation tous les ans, mais toujours avec pour
objectif de faire mieux par rapport au but quils se sont fixs. Le passage de SCORE CASINO
obit cette logique de chane dapprovisionnement intgre o le critre stock est centre de la
dmarche.
En effet, on ne change pas d'un coup de baguette magique les habitudes de travail (qui ont
parfois 15 ans ou plus), il faut se fixer un objectif (qui peut voluer) et des tapes progressives.
De plus en plus la matrise de la logistique devient un argument commercial. En effet qui dit
matriser ses flux, dit aussi matriser ses dlais et avoir un niveau de qualit de service lev (taux
de service) afin de mieux satisfaire les besoins du client.
CASINO a une stratgie qui est de mieux pntrer le march africain. CASINO est prsent
dans certains pays comme le Gabon, le Cameroun, Madagascar ; il nest plus prsent en Cte
dIvoire cause des vnements o tous les magasins ont t pills. Son passage en Afrique peut
aussi sexpliquer par la forte mutation des marchs de la distribution en Europe qui, par le jeu des
alliances et des concentrations verticales a abouti une forte situation de concurrence. Lexemple
des chanes comme CARREFOUR ou AUCHAN constituent des cas concrets.
34
CHAPITRE 3 : NOUVELLE APPROCHE DE LA GESTION DES
STOCKS DANS LA CHAINE DAPPROVISIONNEMENT
Nous partirons des dfinitions conceptuelles de la notion Supply Chain avant de voir dans
quelle mesure cette approche peut sadapter ou ressembler la nouvelle politique du groupe
CASINO.
Ses clients,
Les conditions de ses oprations internes,
Ses fournisseurs.
Il s'agit alors de traiter ces lments non plus individuellement mais conjointement.
35
II. OBJECTIFS DE LA DEMARCHE
L'objectif est d'apprcier les choses le plus largement possible afin de trouver les solutions
les plus optimales du point de vue de l'ensemble de la chane logistique : meilleurs cots,
flexibilit, dlai, qualit de service.
En effet les meilleures amliorations sont gnralement ralises lorsque lon prend en
compte les possibilits, les problmes et les connaissances de chacun. Comment augmenter la
ractivit vis--vis des clients sans pour autant augmenter exagrment le stock, les entrepts, les
cots de transport ou encore la capacit de production ?
Les entreprises qui avancent dans ce sens se posent des questions en particulier propos
des responsabilits attribuer, entre une gestion centralise et une gestion locale, entre clients et
fournisseurs. Dans la mthode vendor managed inventory, la responsabilit de la gestion des
stocks du client est confie au fournisseur.
L'offre des logiciels cherche de plus en plus offrir une vision partage des informations
pour optimiser le flux des matriaux, mais aussi les ressources (transport, stocks, capacits de
production
Mesure d'interaction des quatre domaines : L'habitude est grer ces domaines de
manire hirarchique et fonctionnelle, en partant de la demande, pour aboutir celle du
planning des fournisseurs. Mais cela peut provoquer une sous optimisation, ce qui entrane, par
exemple que le planning de production soit optimis aprs que le planning de distribution ait
t tabli. On dlimitera ici en quoi certains de ces domaines doivent tre tudis non plus
seulement de manire squentielle et hirarchique, mais de manire itrative.
Degr de visibilit requis : Certains clients imposent une prsence locale. Il faut
alors voir si cette prsence peut tre rduite une interface commerciale ou de distribution. Les
order taking sites qui reoivent les commandes, communiquent avec les order fulfilment
sites, entrepts ou lieux de production, par le biais de consultations rciproques des systmes
d'information : stock disponible, statut des commandes, connaissance des marchandises
expdies.
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Centralisation ou autonomie locale : Si les degrs de libert sont nombreux et la
cohsion est forte, une approche centralise est conseille, avec d'abord une rpartition des
besoins dans les usines, plus un planning local dtaill. En revanche, si les clients sont allous
priori des sites de production ou des produits des sites de production, la planification peut
tre mene localement. Sil y a une forte interaction entre planning de distribution et planning
de production, cela joue en faveur de l'autonomie locale.
Dans les secteurs faible marge, ce cot dpasse de loin la marge ralise par l'entreprise ;
aussi y trouve ton le plus souvent des organisations logistiques performantes (grande distribution,
produits de grande consommation).
B) L'EXTERNALISATION
Une caractristique importante de ces activits rside dans la part qui est sous-traite (plus
de 50%). La vague de l'externalisation a dferl sur toutes les fonctions de l'entreprise. Elle repose
sur le principe qu'il existe sur le march des socits spcialises dans un mtier, donc plus
performantes dans leur domaine que l'entreprise industrielle ou commerciale.
37
Certaines entreprises sous-traitent la totalit de leur distribution physique, considrant que
leur mtier ne consiste pas investir dans des entrepts, des engins de manutention ou encore des
vhicules mais plutt dans leur outil de production (cas de la socit Mars).
LA PLANIFICATION
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Distribution : le processus de distribution se compose du traitement des commandes,
de la gestion des entrepts et des manutentions, des transports ainsi que des stocks de
produits finis.
3. LA MISE EN PLACE
Ce dernier niveau, propre chaque entreprise, correspond la mise en place des meilleures
pratiques et dfinit les procdures pour y parvenir.
4. LES INDICATEURS
Pour le niveau global, le modle SCOR retient principalement les indicateurs suivants :
niveau de service, dlai de traitement des commandes, temps de rponse de la chane logistique,
flexibilit de la production, cot global de la chane logistique, productivit de la valeur ajoute,
cot des garanties et des retours, besoin en fonds de roulement (en jours), niveau de stock et
rotation des actifs. La mesure des ces indicateurs dans lentreprise puis la comparaison aux
meilleurs valeurs obtenues par les socits les plus performantes constitueront la base du
processus damlioration mettre en place.
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Figure n 5 = Typologie Supply chain traditionnelle
40
IV. CONCEPT DE CHAINE DAPPROVISIONNEMENT
A) DEFINITION APPROVISIONNEMENT
L'approvisionnement est une technique ou mthode permettant de livrer un bien, ou un
besoin un tiers. On peut considrer que l'approvisionnement est distingu en deux flux distincts :
physique et administratif.
En effet, en ce qui concerne les objectifs, lentreprise doit obtenir les produits appropris
(satisfaisant aux normes de qualit exiges) dune source adquate (fournisseurs fiables) qui
rempliront leurs engagements au moment opportun et au bon prix et en quantit suffisante tout en
sassurant quelles parviennent lendroit dsir au moment voulu et quelles saccompagnent
dune qualit de service satisfaisante avant et aprs la ralisation de la vente.
Le processus dapprovisionnement peut tre dfini en huit tapes essentielles qui sont :
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2. LA DESCRIPTION DE LA MARCHANDISE DESIREE ET
QUANTITE DEMANDEE
On ne peut sattendre ce que le service dapprovisionnement effectue un achat sans
connatre avec prcision les besoins des utilisateurs. Une description exacte des besoins combler,
de larticle ou du produit commander savre par consquent tre essentielle. Une description
inexacte des articles des articles ou du produit commander, entrane au mieux une perte de temps
et au pire des cas des consquences financires graves.
Voici a titre indicatif, le listing des renseignements devant obligatoirement apparatre sur la
demande dachat :
Le numro de rfrence
Le service utilisateur
Le compte auquel lachat doit tre imput
La description complte des articles et la quantit requise
La date laquelle lon besoin de ces articles
Les descriptions particulires de la livraison, le cas chant
La signature du requrant autorise
3. LANALYSE DE LA REQUISITION
Le secrtariat du service de lapprovisionnement achemine la rquisition de lacheteur au
responsable de cette catgorie de biens ou services, lequel son tour vrifie certains points avant
de passer la recherche et au choix dun fournisseur ou tout simplement lmission dun bon de
commande.
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Les documents de bases dtenir sont :
La liste des contrats permettant de passer des commandes au moment convenable par
lentreprise qui sollicite les services dune autre
Une liste de produits classs selon leur nature
Un registre des fournisseurs
la date dmission
le nom et adresse du fournisseur
la description et quantit des marchandises commandes
le reste vrifier sur bon de commande de DAMAG
Lors de linspection des marchandises, on peut noter des dommages ou avaries rsultant du
transport, du dchargement ou dune manipulation non autorise. Dans ces diffrents cas, on doit
rdiger un rapport et en faire parvenir une copie au fournisseur, au transporteur et au service des
approvisionnements.
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8. VERIFICATION ET PAIEMENT DE LA FACTURE
En gnral, la facture est reue avant les marchandises commandes, sauf si la livraison
seffectue localement, auquel cas elles arrivent presque en mme temps. On exige normalement
une facture en deux exemplaires. De plus, toute facture doit habituellement comporter le numro
du bon de commande, de mme que le prix de chaque article y figurant.
Le processus dapprobation des factures varie selon les entreprises. Certaines compagnies
dlguent la vrification et lapprobation de leurs factures au service de lapprovisionnement,
tandis que dautres le confient au service de la comptabilit.
Dans la chane de distribution, on trouve des stocks tous les niveaux. Le but est donc de
limiter la charge financire son niveau, tout en satisfaisant son client.
Le cot du stock est la rsultante de trois cots : cot dachat (de chaque article en stock),
dacquisition (ensemble des cots administratifs qui dcoulent de la passation dune commande) et
de possession (cot de lexistence du stock dans lentreprise, exprim en pourcentage).
La tenue des stocks est la base de la gestion des stocks. Ce sont les oprations qui
consistent enregistrer tous les mouvements dentre et de sortie de marchandises du stock.
Lobjectif est bien videmment la correspondance entre le stock physique (en magasin) et le stock
thorique (sur le systme informatique). Lhistorique de ces mouvements de stocks nous permet
donc de connatre lhistorique des ventes (ensemble des sorties), leur frquence et lhistorique des
entres. Cet historique sert donc dans la prvision de consommations ainsi que pour le calcul des
paramtres de gestion de stocks. La gestion des stocks a pour objectif de minimiser le nombre de
produits en stock donc minimiser les cots de stockage tout en garantissant la livraison des
produits ncessaires (et donc viter les ruptures).
La gestion de stock doit rpondre aux questions : quels sont les produits que je dois avoir
en stock ? En quelle quantit ? Quand approvisionner ? Combien approvisionner ? On travaille sur
le stock actif , il sagit du stock physique total moins le stock de scurit.
44
1. UTILITE DU STOCK
EN QUOI UN STOCK EST-IL UTILE ?
Il sert dabord parer la pnurie. Cest dans ce but que le pharaon avait constitu des
stocks de bl pendant les annes dabondance pour pallier linsuffisance des rcoltes pendant les
annes suivantes. Cest aussi dans ce but que les mnagres, lapproche dune crise ou dune
menace de guerre, se prcipitent chez lpicier pour acheter de grandes quantits dhuile et de
sucre.
Des stocks peuvent aussi tre constitus dans un but spculatif ; on achte bas prix pour
revendre la hausse. Cest ce que font les spculateurs la bourse. Dans le mme esprit, des
organismes nationaux ou mme internationaux font des stocks pour maintenir le prix de certains
produits un niveau peu prs constant.
Un stock permet aussi dassurer une consommation rgulire dun produit bien que sa
production soit irrgulire. Cest le cas du vin, le stock de vin constitu aprs les vendanges est
consomm tout au long de lanne.
Faute de pouvoir transporter pratiquement certains produits en petites quantits, on est conduit
faire effectuer des livraisons par wagons complets, par pleins camions, par bateaux entiers ce qui
entrane la constitution dun stock. On en dduit que, lorsque le produit en question est un fluide
livrable sans interruption par canalisation, il ny a pas lieu de constituer un stock ; cest ce qui se
passe pratiquement pour le gaz naturel (mis part les points de stockage au stade de la
production).
Lexistence dun stock se justifie aussi par le souci lgitime de parer aux alas de
consommation mme si celle-ci reste peu prs constante. Le stock sert galement se prmunir
contre les alas de livraison, on constitue donc un stock qui permet de fonctionner quelques jours,
au ralenti si ncessaire, pour parer ces alas.
Lorsquun produit nest pas disponible immdiatement, le stock permet den disposer ds
que le besoin sen fait sentir et dviter ainsi lattente parfois longue de la livraison (cest, la
limite, le cas des stocks de guerre).
Enfin, lexistence dun stock vite le drangement d des achats ou des livraisons trop
frquentes ;
Voici donc en quoi un stock est utile ; nous remarquons que, quel que soit le but recherch,
il existe une diffrence entre le rythme des livraisons et celui des utilisations. En rsum, le stock
sert de rgulateur entre des livraisons et des utilisations qui se font suivant des rythmes diffrents.
Mais tout stock dpassant le strict ncessaire pour jouer ce rle de rgulateur serait inutile, et
mme source de frais dpenss en pure perte.
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Le stock permet de combler des carts de rythme entre :
Entre
Loi dentre
Sortie
Loi de sortie
2. INCONVENIENTS DU STOCK
Aprs avoir examin en quoi un stock est utile, il faut tudier quels en sont les
inconvnients.
Un deuxime inconvnient tient la prsence dinvendus, qui ont immobilis une part plus
ou moins grande de la trsorerie, sans aucun profit. La vente au rabais de ces articles ne permet
gure que la rcupration dune partie de la trsorerie, et, de toute faon, elle se traduit par une
perte enregistre en comptabilit. Ce pendant, elle est la meilleure solution ; et conserver en stock
les invendus ne ferait que continuer geler de la trsorerie et fausserait le bilan. Enfin, ils
encombrent les magasins qui en font linventaire ; en un mot, ils psent sur les stocks.
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La rupture est, dans cette numration, le troisime inconvnient des stocks. Pour un
commerant, la rupture entrane un manque la vente ; si elle se produit souvent, elle lui fera
perdre sa clientle. Dans une usine, cest toute la fabrication qui risque de se trouver arrte.
Cependant, un stock doit tre gard (protection contre le vol), protg des intempries, de
lincendie
Voici donc les inconvnients que prsentent les stocks ; et compars leur utilit, nous
nous rendons compte que, malgr les inconvnients, un stock est utile et rend service.
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3.3) CLASSEMENT PAR VALEUR
a. PAR VALEUR DIMMOBILISATION
quand le prix unitaire est cher et quil est consomm en grande quantit donc la valeur
dimmobilisation est chre galement (loi de Pareto 20%-80%)
PU x Q = VI
quand le prix unitaire et la quantit sont faibles donc la valeur immobilise est faible
galement
PU x Q = VI
b. PAR VALEUR DE CONSOMMATION
quand le prix unitaire est cher, la quantit en stock est forte donc la valeur de
consommation est forte
PU x Q = VC
quand le prix unitaire est faible et que la quantit en stock est forte donc la valeur de
consommation est forte
PU x Q = VC mais VI
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4. LE COUT DES STOCKS
Les stocks sont l pour assurer la disponibilit des produits que lon veut vendre et
permettre un bon service au client malgr des temps de production interne longs ou peu fiables.
Ces stocks sont multiples ; ils sont constitus par lensemble des marchandises, des matires ou
fournitures, des dchets, des produits finis, des produits en cours et des emballages commerciaux.
Toutefois, ces stocks prsentent de graves inconvnients : ils sont lorigine de cots
importants, et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus compliqus la
gestion, moins directe la dtection des problmes de qualit
On sous estime souvent le vritable cot des stocks. En effet, il y a le cot des surfaces, des
btiments utiliss pour le stockage, lentretien de ces btiments, la main duvre de manutention
des stocks, les impts, les risques de dtrioration pendant le stockage
La mission du logisticien tant dorganiser une gestion des flux qui minimise les cots tout
en maximisant le service apport lusager, il est indispensable de connatre le cot de revient de
la gestion des stocks. (Ou cots annuels de stockage).
cots directs : les immobilisations des locaux donnent lieu des loyers ainsi qu
des frais dentretien ; le fonctionnement de lentrept ncessite des services extrieurs
(chauffage, clairage, assurances, taxes...), des salaires et charges du personnel employ
la tenue des stocks, les cots gnrs par la casse, les dgradations dues lusure du
temps et aux conditions de stockage (humidit de lentrept)
cots indirects : lis lintervention du service informatique pour les logiciels de
gestion des stocks, du service comptable pour la tenue des comptes, du service du
personnel pour le suivi des carrires des salaris des entrepts.
En effet, garder du stock immobilise des capitaux qui pourraient tre utiliss plus
judicieusement. Cependant, lestimation du cot de limmobilisation des stocks relve dune
apprciation qui se fera au cas par cas.
Il existe galement les cots de rupture. Cest lensemble des consquences dues labsence du
produit au moment voulu. Ils peuvent tre chiffrs par :
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Il est important de minimiser les stocks tout en vitant les ruptures. Pour viter une rupture
de stock, qui serait dommageable au fonctionnement des chanes de fabrication et la livraison
des clients, il faut prvoir un stock minimum cest dire la quantit de matires ncessaires pour
ne pas connatre de rupture pendant la dure du rapprovisionnement.
Mais il faut galement prvoir que des incidents peuvent survenir dans la gestion des
rapprovisionnements (le fournisseur a du retard, intempries bloquant les camions) Cest
pourquoi un stock de scurit sera donc constitu pour pouvoir parer aux alas. Celui-ci est valu
par une analyse du pass et une estimation de la probabilit de survenance dvnements.
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5. LINVENTAIRE
Linventaire peut tre dfini comme un tat, une description ou une estimation des biens
appartenant une entreprise donne. Autrement dit, cest un tat dtaill et estimatif des biens.
Linventaire permet de constater les sorties par rapport aux entres, aussi de constater les profits
en estimant les pertes ventuelles
On distingue deux types dinventaires qui sont, linventaire comptable et linventaire extra
comptable. La DAMAG utilise linventaire extra comptable qui est la mthode par comptage et est
effectu au moins une fois par exercice. Son excution est une obligation lgale. Cependant mme
en labsence de cette obligation qui vise obtenir des bilans sincres et vritable aux yeux des
tiers, il demeure indispensable.
En principe, les existants doivent tre compts la clture de lexercice. Toutefois, les
entreprises qui tiennent un inventaire permanent ont la facult de rpartir le comptage des divers
articles tout le long de lexercice. Le comptage une mme date de tous les articles stocks, oblige
la DAMAG de fermer les magasins pendant toute la dure de lopration. Il prend en gnral
toute une journe, et, pour faciliter le travail, il se fait tous les trois mois sauf pour les vivres frais
qui se fait chaque mois.
CASINO travaille sur la base de lentrept informatis et toutes les marchandises qui sont
livres dtiennent une fiche de stock. De plus, il est recommand de bien grer les stocks pour
viter les ruptures de stocks.
Pendant linventaire, il faut coller sur chaque article une tiquette avec le nombre quon a
compt pour faciliter la tache. On utilise le TEXON pour le comptage physique dans lentrept et
les rserves ; le rsultat obtenu sera entr dans lordinateur et cest ce qui constitue le stock
physique, le stock thorique tant les entres quon a dans lordinateur. Il faut sassurer quaucun
produit nentre ou ne sort de lentrept ou des rserves pour dterminer le niveau des stocks et
surtout ne pas faire derreur. Il faut faire le comptage produit par produit, alle par alle, il est
effectu par le personnel parce quil est plus expriment et matrise mieux lopration.
Remarque : il est important de ne pas regrouper certains produits par exemple : la tomate de
marque VEZU et la tomate Dieg Bou Diar
Un deuxime comptage sera effectu, non pas par le personnel mais par les responsables
pour vrifier si les donnes enregistres sont exactes.
Aprs linventaire, lorsque le stock thorique est suprieur au stock physique on est dans le cas
dune dmarque inconnue ; et lorsque le stock thorique est infrieur au stock physique cest le
cas de la sur-marque. La dmarque et la sur-marque sont des termes courants de la grande
distribution qui signifient mauvaise gestion ou mauvais suivi administratif ou le vol.
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V. OPTIMISATION DE LA CHAINE
DAPPROVISIONNEMENT
Lun des facteurs majeurs d'optimisation et de mutation de l'organisation logistique des
entreprises commerciales est lutilisation croissante des nouvelles technologies de linformation et
de la communication (NTIC) qui conduit au dveloppement de nouvelles organisations logistiques
et modifie en profondeur lorganisation des entreprises (achats, production, stockage, distribution).
Cette volution sinscrit dans un mouvement de fond li des causes multiples telles que
lvolution des produits fabriqus, la tendance des entreprises externaliser les activits qui
nappartiennent pas leur coeur de mtier et les exigences croissantes des consommateurs en
matire de dlais et de qualit de service. Tous les secteurs sont concerns par ces volutions,
des degrs divers.
La logistique est maintenant au cur des priorits de lentreprise parce quelle contribue
fortement la performance de celle - ci.
Savoir mesurer les enjeux tant en terme dorganisation que de cots et dfinir les actions
prioritaires. On peut galement avoir besoin de diffrencier les processus par canal de distribution
ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone gographique spcifique.
Optimiser les cots logistiques au global (sans pour autant dgrader les dlais),
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les cots de transports et de
stockage)
Optimiser les cots de distribution (des usines vers entrepts, des usines vers clients
des entrepts vers clients)
Optimiser les processus et organisations qui contribuent livrer les produits la
date promise
Optimiser les dlais de fabrication et de distribution des produits
Optimiser le cot, le dlai, la qualit
Optimiser les niveaux de stocks
1. LE TAUX DE SERVICE
Le contrat avec le client est une promesse quil est vital dhonorer convenablement pour
limage de lentreprise fournisseur. Il est impratif de livrer le client dans les conditions prvues
en fonction de la demande.
Le premier indicateur logistique est donc le taux de service. Il est lobjectif principal de
toute entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers ses clients. Le taux de service
mesure la proportion des produits livrs temps par rapport tous ceux que les clients ont
demand une date donne ( ou le nombre de commandes qui ont t honores en quantit,
qualit et dlai par rapport au nombre total de commandes reues).
Taux de service = T= Quantit totale de produits livrs temps / Quantit commande (en %)
Lindicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un outil de gestion qui doit
permettre une entreprise de se positionner par rapport la concurrence, par rapport aux
exigences de la clientle et enfin par rapport elle mme (le niveau de service a til volu
positivement ou ngativement depuis plusieurs mois ?)
Cet indicateur peut se dcliner tout au long de la chane logistique, chacun ayant des
fournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux de
service. Une fois que lon a construit cet indicateur et que lon peut le suivre rgulirement, on
peut se fixer des objectifs damlioration, mais aussi analyser les mauvais rsultats, en rechercher
les causes et faire en sorte que cela ne se reproduise plus.
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Cet indicateur peut donc tre utilis tout le long de la chane logistique pour le suivi :
Pour augmenter lefficacit du service clientle, une mthode peut tre utilise : cest la
mthode ABC.
La logique de cette approche tient dans le fait que certains clients et certains produits sont
plus rentables que dautres. Par consquent, lentreprise doit maintenir les plus hauts niveaux de
service clientle pour les combinaisons les plus rentables de produits et/ou clients.
De mme, pour valuer le niveau de service que fournit une entreprise et dterminer des repres, il
est intressant de raliser un audit du service clientle (interne et externe)
2. LES DELAIS
Le dlai est une notion indispensable matriser. En effet, non seulement les clients
attendent un produit de qualit un cot intressant mais ils attendent aussi un dlai.
Suivant les produits, les secteurs, les pays, cette dimension du dlai peut prendre une part
prpondrante dans le choix quun client fait de son fournisseur. Il existe le temps de ractivit,
qui correspond au dlai entre la demande de livraison et la livraison relle.
Le temps dcoulement quant lui reprsente le temps de traverse des produits du point
dentre au point de sortie dun site. Il est ncessaire de dfinir et de mesurer ces temps.
Remarque : il existe des dlais fixes standard convenus lavance entre le client et le fournisseur.
Il existe des dlais variables ngocis entre client et fournisseur, et il existe des dlais volutifs ; le
dlai est soumis des variations significatives entre linstant de la prise de commande et celui de
la livraison, il y a alors contact entre le fournisseur et le client, le premier informant le second du
nouveau dlai en ngociant ventuellement un nouvel accord.
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CHAPITRE 4 : STRATEGIE DE MISE EN PLACE DUNE
ALTERNATIVE DE GESTION DE STOCK OPTIMISEE
Le stock, c'est un ensemble de marchandises temporairement inutilises, donc de l'argent et
de l'espace perdus. Comment diminuer ce stock, augmenter les ventes, sans pour autant risquer les
ruptures d'approvisionnement ?
Parmi plusieurs alternatives mises en place rcemment par les industriels et la Grande
Distribution, voici les 3 plus frquentes :
le flux tendu,
le stock dport,
la GPA multipick qui est particulirement traite ici.
A) FLUX TENDU
A linstar de ce qui sopre dans les produits frais o les dates limites de consommation ne
permettent pas de stocker lavance, il sagit pour les industriels de livrer sur une plate-forme les
quantits exactes de marchandises commandes par les points de ventes.
Aucun stock de scurit nest maintenu sur lentrept distributeur. Les fournisseurs doivent
faire preuve dune trs grande ractivit et dune qualit de livraison irrprochable pour viter les
ruptures en linaires, au risque de perdre des parts de march.
Une telle organisation, si elle prsente lavantage dradiquer les stocks dans les entrepts
clients, induit des cots logistiques supplmentaires chez les industriels.
Ainsi, le choix des rfrences susceptibles dtre pilotes en flux tendus fait lobjet de la plus
grande attention. Les types dapprovisionnement se dmultiplient :
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B) STOCK DEPORTE, OU STOCK AVANCE
Il sagit cette fois non pas de supprimer physiquement les rserves des entrepts, mais den
rduire uniquement le poids financier. Nest-ce pas dailleurs le but recherch, quelle que soit la
mthode utilise ?
Cette perspective semble peu attractive et plutt contraignante pour ceux qui disposent
dune logistique efficace. Dautres refusent tout simplement de supporter une charge financire
additionnelle, moins de pouvoir re-ngocier les dlais de rglement pour que lquilibre se
rtablisse. Elle attirera cependant certains fabricants de marques de distributeurs qui souhaiteraient
bnficier des structures logistiques de leurs clients proposes des tarifs prfrentiels.
Le fournisseur ne se borne plus simplement excuter les ordres du client, mais devient
co-responsable de lapprovisionnement. Il peut lui-mme prvoir les besoins et adapter la
production et la logistique requise.
Les avantages rsident dans la diminution des stocks, la matrise des ruptures et la
modration des cots.
1. GPA MULTIPICK
Le principe de la GPA multipick consiste confier un groupe de fournisseurs la gestion
du rapprovisionnement la place des entrepts centraux des distributeurs.
Totalement base sur une approche dite collaborative, cette organisation, si elle semble a
priori plus difficile mettre en place, prsente certainement la meilleure alternative pour le
maintien de lquilibre entre niveau de stock bas et taux de service maximum.
Lobjectif est de constituer un flux de transport commun : les commandes sont calcules
dans un mme systme et voyagent ensemble. Le ple de chargement gographique ainsi constitu
autorise la mise en place dune navette entre les partenaires industriels et leurs clients.
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Laugmentation des frquences de livraison individuelles induit la diminution systmatique
des stocks dans les entrepts destinataires et permet datteindre les meilleurs taux de service. Plus
de gestion de reliquats ou de produits en ruptures qui attendent un prochain dpart dans dix jours.
Dautre part, en matrisant le levier de massification des volumes transports, grs leur
initiative, les industriels bnficient ensemble de meilleurs tarifs de transport.
Dautre part, au regard des premiers pilotes oprationnels depuis presque deux ans, nous
observons que la prennit dun groupe G.P.A. Multipick tient dans lquilibre des intrts
individuels :
Ceci induit une certaine homognit des partenaires : un gros faiseur ne verra aucun
intrt embarquer un petit qui bnficierait des conditions de transport lies au volume sans
contribuer efficacement sa ralisation.
La majorit des pilotes recenss concerne dailleurs des socits qui proposent ce service
depuis plusieurs annes. Les PME, quant elles, trouvent ainsi lopportunit dentrer enfin dans
une dmarche collaborative avec leurs clients pour crer une relation qui dpasse la seule
ngociation de rfrencement et de tarifs.
Du ct des distributeurs, avec un impact minime en termes de mise en place (pour ceux
qui pratiquent dj la GPA), les rsultats sont immdiats et probants.
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3. PREVISION ET ANTICIPATION
La dfinition de ces nouveaux modes dapprovisionnement pour satisfaire la demande de
tension des stocks nous permet didentifier que lun des facteurs cls de succs repose sur
lanticipation des flux pour accrotre la ractivit des industriels.
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CHAPITRE 5 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
Pour valuer le niveau de performances logistiques dune entreprise, plusieurs
composantes basiques doivent tre sondes :
ltablissement de liens solides avec les clients fonds sur la comprhension des
besoins mutuels (ncessit de laudit du service clientle)
la mise en uvre dun puissant partenariat fournisseur
lexistence dune planification logistique long terme
la mise en place de programmes damlioration continue de la qualit
limplication et la mobilisation du personnel dans ces processus
lutilisation de systmes dinformation comme aide la coordination intra et inter
organisationnelle
le recours actif des indicateurs de performance au niveau des cots et de la qualit
de service.
Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus ractives et en meilleure
posture sur le march pour deux raisons principales :
bien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de leur
organisation. Que ce soit en remettant tout plat priodiquement ou en observant
finement les pratiques et les performances de la concurrence ou des secteurs
dactivits voisins (ce qui sappelle faire du benchmarketing).
Il faudra aussi crer un service approvisionnement qui pourra tre en collaboration avec le
service commercial et celui-ci se chargera des approvisionnements de lentreprise pour un
meilleur rendement.
Par rapport la clientle, lentreprise devrait penser offrir aux clients beaucoup plus
davantages vis--vis des nombreux achats quils effectuent. Ceci dans le but de montrer quils
sont la raison dtre de la socit. Par exemple lapplication des privilges pour les meilleurs
clients comme : offrir des bons dachat lorsquils atteignent un certain seuil de consommation par
mois ; faire des remises de 5 10% sur une priode bien dfinie et en fonction des produits
achets. O encore la mise en place de cartes de fidlits comme le font les magasins dans les pays
europens.
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CONCLUSION
La logistique est une notion encore peu connue par nos entreprises africaines, elle doit tre
analyse avec beaucoup dattention. Elle est dune norme utilit pour toute entreprise et sa
matrise est source defficacit, de comptitivit et de rentabilit.
Cependant, les rsultats obtenus grce une bonne gestion conomique des stocks ne
seront pleinement rentabiliss que si tout le contexte est lui-mme lobjet de soins attentifs : la
programmation des approvisionnements, lordonnancement des taches. Mais ce nest pas l une
raison qui justifie des hsitations dans lutilisation dune technique de gestion conomique des
stocks. Au contraire, les progrs qui seront raliss par la fonction approvisionnements dans
lentreprise, serviront daiguillon pour dautres fonctions qui auraient des difficults sadapter au
rythme de la vie conomique moderne.
Ce quil faut retenir cest quune petite dpense pour amliorer les approvisionnements a
une rentabilit suprieure 1.
Une entreprise telle que DAMAG CASINO a en gnrale un montant des achats annuels
qui atteignent environ 50% du chiffre daffaires. Un investissement dans les stocks peut atteindre
environ 20% du chiffre daffaires et une diminution du niveau des stocks entrane une diminution
des charges financires, libre une trsorerie pouvant aller jusqu prs de 10% du chiffres
daffaires, donc lconomie ralise qui dcoule de bons approvisionnements est trs apprciable.
Et, il est vrai quune entreprise qui a du mal rduire au minimum son cot
dapprovisionnement aura du mal tre comptitif face ses concurrents mme si ceux-ci ne sont
pas de taille. Ce qui nest pas le cas de DAMAG, car lamlioration de son systme
dapprovisionnement et loptimisation de ses stocks en vue dviter les ruptures de ces derniers,
sont des points est fondamentaux de sa politique commerciale.
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TABLE DES MATIERES
Introduction ..................................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Cadre thorique et mthodologique............................................................................. 3
I- Contexte et problmatique ................................................................................................................ 3
II- Prsentation du contexte des grandes surfaces au Sngal ............................................................. 5
III- Prsentation de la logistique dapprovisionnement et de distribution ........................................... 7
A) Logistique amont ......................................................................................................................... 8
1- Dfinition ................................................................................................................................ 8
2- Logistique et achats ................................................................................................................. 8
3- Objectifs de la logistique amont.............................................................................................. 9
B) Logistique aval ............................................................................................................................. 9
1- Dfinition ................................................................................................................................ 9
2- Les diffrentes organisations dans la distribution ................................................................. 10
2.1 Lorganisation interne de SCORE avant lavnement de CASINO .................................. 10
2.2 Lorganisation conceptuelle ................................................................................................ 10
a. Lentreposage ..................................................................................................................... 10
b. Loptimisation du systme de distribution ........................................................................ 11
Chapitre 2 : Prsentation et situation actuelle de la DAMAG ...................................................... 14
I- Prsentation des activits de DAMAG ........................................................................................... 14
A) Historique................................................................................................................................... 14
B) Organisation ............................................................................................................................... 14
C) Lentrept................................................................................................................................... 15
D) Le rseau de commande : DAMAG .......................................................................................... 16
E) Le commercial : CASINO.......................................................................................................... 17
1- Les magasins ......................................................................................................................... 17
2- Lassortiment ........................................................................................................................ 19
2.1 La segmentation de lassortiment ...................................................................................... 20
2.2 Squence de rangement...................................................................................................... 20
2.3 Le merchandising ............................................................................................................... 20
a. Le mobilier ......................................................................................................................... 21
b. Le linaire .......................................................................................................................... 21
c. Le facing............................................................................................................................. 23
d. La prsentation .................................................................................................................. 23
II- Analyse du systme dapprovisionnement chez SCORE ............................................................. 26
A) Lapprovisionnement linternational....................................................................................... 26
1- Les commandes ..................................................................................................................... 26
2- La livraison ........................................................................................................................... 27
B) Lapprovisionnement ................................................................................................................. 29
C) Les achats sur place ................................................................................................................... 33
D) Environnement concurrentiel ..................................................................................................... 33
IV- Stratgie du groupe CASINO ...................................................................................................... 34
Chapitre 3 : Nouvelle approche de la gestion des stocks dans la chane dapprovisionnement. 35
I- Dfinition Supply Chain ................................................................................................................. 35
II- Objectifs de la dmarche ............................................................................................................... 36
III- La Supply Chain .......................................................................................................................... 37
A) Le cot de la Supply Chain ........................................................................................................ 37
B) Lexternalisation ........................................................................................................................ 37
C) Les concepts de la Supply Chain ............................................................................................... 38
D) Les composants de la Supply Chain .......................................................................................... 38
1 La configuration de la Supply Chain..................................................................................... 39
2 Les processus lmentaires ................................................................................................... 39
3 La mise en place .................................................................................................................... 39
4 Les indicateurs....................................................................................................................... 39
Conclusion...................................................................................................................................... 60
BIBLIOGRAPHIE
SITES INTERNET
- cat-logistique.com
- decisio.info