DRIMANO

Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention du diplôme de

Licence Professionnelle en Logistique et Transport

Sujet :

Gestion de la chaîne logistique : Amélioration de la

performance à travers l'adaptation d'un modèle SCOR

Réalisé par : Rajiz Othmane

Soutenu devant le jury composé par :

 M. EL HIRI MERYEM Encadrent

 M. ALOUADI KHALID Président
 M. RACHIDI YOUSSEF Suffragant

Année universitaire 2020-2021

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 Dédicaces

A mes très chers parents,

Qu’ils ont tout donnés sans rien en retour, en connaissance des sacrifices consentis pour
mon éducation, aucune dédicace ne saurait cependant, exprimer ma gratitude, mon
amour et mon profond respect. Puisse Dieu vous donner santé, bonheur et longue vie.

A mes chers professeurs

Je remercie tout mes professeurs pour la qualité de leurs formations qui m’ont simplifié
à s’impliquer facilement à l’activité de l’entreprise

A mes amis,

Un grand merci pour tous qui était là pour nous offrir de l’aide et du soutien
Que ce travail qui vous est dédié aujourd’hui, soit le gage de mon amour et de ma
profonde gratitude.

Pg. 1
 Remerciement

Nous tenons tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux, qui nous a
donné la force et la patience d’accomplir ce modeste travail.

Mes vifs remerciements et respectueuses gratitudes pour mon encadrante M. EL HIRI

MERYEM pour son soutien pédagogique et moral qui m’a été très utile pendant toute ma
formation, ses conseils et son apport technique à la bonne maitrise de ce rapport

Je tiens aussi à remercier tout particulièrement mes encadrants au sein de l’entreprise

M. Jaouad Alami Ismaili, Mme Hind Doubi, pour leur disponibilité, pour leur soutien,
ceux qui m’ont accordé leurs courtoisies afin de me répondre à mes différents questions
vue mon expérience limitée

Je tiens à présenter ma profonde gratitude aux membres de jury Pr. LOUADI KHALID et
Pr. RACHIDI YOUSSEF d’avoir accepté de juger mon travail

Je profite aussi de cette occasion pour remercier tous les personnels de Drimano qui
m’ont chaleureusement accueilli et qui m’ont aidé à accomplir mon stage dans les
meilleures conditions

Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui m'ont conseillé et relu lors de la
rédaction de ce rapport de stage : ma famille, mes amis, mes camarades

Pg. 2
 SOMMAIRE
Dédicaces…………………………………………………………………………………………………………………….… 1
Remerciement…………………………………………………………………………………………………………….….2
Sommaire …………………………………………………………………………………………………………………….. 3
Introduction …………………………………………………………………………………………………….…………… 4

Chapitre 1 : L’i industrie de boyauderie au Maroc : Cas de la société Drimano……………..5

Section 1/ Description générale de l’industrie de boyauderie au Maroc…………………………………………………………… 6

Section 2/ Organisation et évolution historique de la société DRIMANO ………………………………………7
Section 3/ Stratégie commerciale de la société DRIMANO…………………………………………………………………………………8

Chapitre 2 : Présentation du départements Logistique du Drimano………………………………..……11

1/ Service planning................................................12
2/ Production ….…………………………………………………13
3/ Service gestion des stocks................................18
4/ Service export…………………………………………………19

Chapitre 3 : Gestion de la chaine logistique, adaptation du modèle score pour

améliorer la performance de notre étude de cas Drimano…………………………………… 22

Section 1 : Généralité sur la chaine logistique et le modèle score ……………………………………...23

Section 2 : Exécution du modèle score sur notre étude de cas Société Drimano ………………….29

Conclusion ……………………………………………………………………………………………………………….23
Webographie……………………………………………………………………………………………………………...24
Liste des figures………………………………………………………………………………………………………….….2
Table de matiére ……………………………………………………………………………………………………...…..2

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 Introduction

Dans le cadre de cette licence, les étudiants doivent réaliser un stage de formation de 6 semaines, dans le secteur
de la logistique, afin d’approfondir et mettre en application toute la théorie acquise durant les études.

Ce stage dénommé de « fin d’études » marque la fin de 3 années d’études supérieur. Il représente un
aboutissement pour permettre à l’étudiant de mettre en pratique les diverses connaissances et compétences
acquises lors des dernières années et de les intégrer dans un contexte différent de celui de l’Université : le monde
professionnel.
Ce stage permet également d’avoir une vision plus réaliste du monde professionnel dans lequel nous serons
amenés à être intégré dès cette année. Il reste encore à ce jour la seule expérience qu’un étudiant peut avoir
avant d’entrer dans ce domaine professionnel. Cela donne à l’étudiant la possibilité de le découvrir les différents
départements dans une entreprise et ainsi de pouvoir valider ces choix d’orientation en vue d’une intégration
dans une société de son choix.

Mon stage consistait à intégrer les équipes du département logistiques afin de pouvoir cumuler le maximum des
informations en réalisant plusieurs tâches qui se varie d’une fonction a une autre (qui sera présenté par la suite),
chose qui m’a donné une vision authentique sur la gestion globale d’une chaine logistique.

Le concept de chaines logistiques, considéré comme un levier stratégique, implique un effort de tous les acteurs
du réseau dans le but d’avoir une meilleure rentabilité de la chaine et celle de ses acteurs. Pour y arriver, les
entreprises d’une même chaine logistique collaborent dans le but d’instaurer des relations de partenariat
durables. Ces relations sont généralement concrétisées par des contrats déterminant les modalités d’échanges
physiques, financiers et éventuellement informationnels.

Ce présent chapitre est divisé en trois chapitre, le premier est dédié à la présentation de l’entreprise Drimano. Le
deuxième chapitre sera dédié à la présentation du département logistique ou j’ai passé ma période de stage. En
final, le troisième chapitre va traiter notre étude de cas à travers l’adaptation d’une chaine logistique en objectif
d’améliorer la performance de l’entreprise

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 CHAPITRE I : L’industrie de
boyauderie au Maroc : Cas de
la société DRIMANO

Pg. 5
 L’industrie de boyauderie au Maroc :
Cas de la société DRIMANO

Section 1 : Description générale de l’industrie de boyauderie au Maroc

I- Etats des lieux de la boyauderie au Maroc

L’industrie agroalimentaire est l’une des industries qui ont connu un développement économique important au Maroc. Parmi ces industries, les
unités de production de boyaux (boyauderies) sont bien développées du fait de l’augmentation de la demande à l’exportation des boyaux,
principalement vers les pays de l’Union Européenne. Cette augmentation de la demande est générale pour tous les produits naturels et a de graves
conséquences sur les pays producteurs. En effet, la boyauderie figure parmi les industries les plus polluantes, car elle génère de grandes quantités
de sous-produits et d’effluents liquides, créant ainsi d’importantes nuisances environnementales et sanitaires. Le travail des unités des boyauderies
consiste à traiter les boyaux bruts issus de l’abattage à travers des bovins et à les rendre utilisables pour les charcuteries, à travers des opérations de
raclage et de nettoyage.

De sa part, l'industrie de boyauderie a connu un développement prodigieux ces derniers temps au Maroc. Cette situation exige une
conformité des produits de boyauderie destinés à l'exportation, étant donné que les produits de charcuterie sont souvent soumis à de
multiples sources de contamination liées à la longueur et à la complexité de leur cheminement, c'est-à-dire, de l'étable à la table.

II- Principaux marchés internationaux de boyauderie et leurs perspectives

Au niveau des boyauderies plusieurs opérations de traitements et de fabrication s'effectueront sur les intestins des animaux et dans
différents ateliers afin d'obtenir un produit final à être utiliser dans d'autres domaines.
De plus, le Maroc importe les boyaux d'autres pays pour les nettoyer et les traiter puis les réexporter essentiellement vers les pays
européens dont principalement la France et l'Espagne.
Si la Chine demeure le principal producteur et sous-traitant mondial, accaparant 90% des échanges internationaux, il n’en demeure pas
moins que ses coûts de transport et de main-d’œuvre, continuant d’augmenter, placent le Maroc comme une réelle alternative et une
nouvelle terre d’investissement à l’étranger. Alors que l’Allemagne et la Hollande continuent de privilégier la Chine, par
méconnaissance des capacités et potentialités du Maroc, les pays francophones comme la Belgique, mais aussi l’Espagne et l’Italie,
optent pour le Royaume, qui offre de très bons résultats aux missions d’inspection de l’UE. En effet, 21 unités marocaines bénéficient
de l’agrément pour l’export. Comme le précise Philippe Leymonie, vice-président de l’ENSCA (European Natural Sausage Casings
Association), « la main-d’œuvre marocaine ne se définit pas en niveau de diplôme mais en qualité de travail. Nous trouvons au Maroc
de très bons travailleurs manuels qui ont une vraie habileté à manipuler ces produits. L’avantage est de développer un marché d’emploi
qui s’inscrit peu dans le monde du travail moderne. Des métiers de tradition, qui ne demandent aucune qualification spécifique ». Tous
ces acteurs européens de la filière des boyaux naturels se sont réunis à Marrakech pour y tenir leur assemblée générale. Pour une
première en dehors des frontières de l’Europe, c’est au Maroc que les quelque 200 sociétés, membres de l’ENSCA, se sont réunies.
Une manière de reconnaître notre pays comme un partenaire fiable, qui a su répondre aux exigences vétérinaires et sanitaires
européennes, en seulement quelques années. Il s’agit maintenant de structurer en amont la filière de notre production nationale,
notamment au niveau des abattoirs, pour espérer l’exporter.1

L’Europe demeure le principal consommateur de boyaux naturels et le premier partenaire du Maroc. Puisque, depuis la 1 ère mission de
l’Office alimentaire vétérinaire relevant de l’Union européenne, la confiance des opérateurs internationaux s’est traduite par une
augmentation des volumes de travail confiés au Maroc permettant une croissance soutenue de ce secteur. C’est ainsi que se développe
le travail en admission temporaire de tous types de boyaux d’animaux importés de divers pays pour traitement au Maroc et
réexportation principalement vers les pays de l’Union européenne (UE).

1
https://leconomiste.com/article/963027-boyauderie-le-maroc-gagne-ses-galons

Pg. 6
Section 2 : Organisation et évolution historique de la société DRIMANO

I- Evolution historique de la société DRIMANO

La Boyauderie DRIMANO a été créée en 1993 et a commencé l’activité de la production sur le site de SIDI BRAHIM en 1995 sous
couvert du N° d’enregistrement B14394 pour l’exportation vers les pays de l’Union Européenne. Le premier atelier installé sur une
superficie de 300 M² était dimensionné pour le travail exclusif des boyaux de moutons d’origine locale. Depuis 1997, l’Entreprise a
procédé à une réorientation de son activité pour le développement du travail dans le cadre d’un partenariat privilégié avec la société Ets
Charles Frères SA ce qui lui a permis de développer sa capacité de production par l’utilisation in fine de la totalité de l’espace du site
sis au 81, Quartier Industriel Sidi Brahim. L’entreprise a pu, également, diversifier les différents types de boyaux produits notamment
par la production des boyaux de porc et enfin acquérir de nouveaux savoir-faire en développant de nouvelles techniques de production
« Mise sur tube ».

II- Organisation de la société DRIMANO

1- Fiche technique 

Elément Valeur correspondante

Dénomination sociale DRIMANO
Forme juridique SARL
Activité Boyauderie- Transport de marchandise
Siège social Quartier industriel de Sidi Brahim rue
Khawarizmi Lot 81 BP 2589-Fès Médina
Date de création 1993
Capital 3 000 000 DH 
Chiffre d’affaires De 1 000 000 à 5 000 000 DH 
Effectif Entre 100 et 200 employés
Registre de commerce RC N° 17531, Fès 

2- Organigramme

L’organigramme général permet de visualiser le fonctionnement de la société :

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 Direction générale

Maintenance, Nétoyage
Gestion commerciale et Administratif et et Gardiennage
Procédure et qualité
Transit comptabilté Transport, Manutention
et Logistique

Figure N1° : organigramme de la société DRIMANO

3- Produits de la société :

DRIMAO produit et commercialise six types de produits. Il s’agit de :

 L’activité de transformation des menus de moutons « intestin grêle ».
 L’activité de transformation de boyaux de caprins
 L’activité de transformation des menus de porcs.
 L’activité de transformation des menus et gros de bœufs
 L’activité de transformation des chaudins de porcs.
 L’activité de transformation des suivants de porcs.

Section 3 : Stratégie commerciale de la société DRIMANO

I- Missions et valeurs de la société DRIMANO
1- Mission :

La société DRIMANO s'est donné pour mission de distribuer les meilleurs produits, au meilleur prix, avec un service à la clientèle
impeccable.
Pour réaliser sa mission, elle négocie avec des centaines de fournisseurs afin d'obtenir le meilleur rapport qualité-prix pour ses produits.
D'autre part, la société développe sans cesse son réseau de distribution pour étendre sa présence et renforcer sa position dans son
marché.
De plus, toute une équipe de spécialistes travaille sur le terrain et elle organise des visites chez les clients afin de répondre à leurs
besoins spécifiques.

2- Vision :

DRIMANO a défini comme horizon « d’Être le Centre d'expertise incontournable pour l’innovation dans le secteur de la
transformation agroalimentaire au Maroc ».

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 3-Valeurs organisationnelles :
 Engagement
 Travail d'équipe
 Orientation client
 Crédibilité
 Communication
 Transparence

II- Segments du marché de la boyauderie et offres chez DRIMANO

Par force des contraintes, juridiques, financières, géographique, une entreprise admet qu'elle ne peut s'adresser à tous les acheteurs
potentiels. Ceux-ci sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leurs attentes et leurs comportements d'achat. L'entreprise a
souvent intérêt à rechercher un sous marcher qui lui semble attractifs et compatibles avec ses objectifs. La segmentation du marché
consister à lui décomposer en sous-ensembles distincts de clientèle « les segments », aussi hétérogènes entre eux que possible avec des
individus aussi homogènes possibles à l'intérieur de chaque segment, chacun de ses groupes pouvant être choisi comme une cible à
atteindre à l’aide d'un plan mercatique scientifique.
En segmentant son marché, l'entreprise qu'elle a des groupes différents de clients. La segmentation a un objectif opérationnel : Mieux
adapter sa politique à chaque catégorie de clientèles.
Au niveau international, l'entreprise doit identifier des segments d'acheteurs qui ont des attentes, des attitudes et des comportements
similaires, malgré les frontières.
Pour une entreprise qui opère sur plusieurs marchés, les choix en termes de segmentations se posent différemment selon ses choix de
stratégie marketing international.

1- Définition et intérêt de la segmentation :

Pour mieux maîtriser son environnement, l'entreprise est obligée de le segmenter, c'est-à-dire à le découper en sous ensemble
homogènes.
En effet, qu'elle le veuille ou non, son offre est plus à même de satisfaire certains groupes de clientèles, ou de prescripteurs que
d'autres. De même, les actions mises en œuvre ne présentent pas le même degré d'efficacité sur l'ensemble de l'environnement.
La première étape de la démarche marketing consiste donc à décrire la demande dans toute l'étendue de sa diversité, à comprendre ses
évolutions, de façon à choisir ensuite les segments les plus en cohérence avec la stratégie globale que l'entreprise envisage de
développer.
Donc, l’intérêt de la segmentation et de répondre aux besoins spécifiques de chaque segment de la population. En effet, une entreprise
qui décide d'intervenir sur un marché admet généralement ne pouvoir s'adresser à tous acheteurs, puisqu'elle ne saurait les satisfaire
tous. Par ailleurs, la concurrence peut être favorablement placée sur certains sous marchés.
Aussi, une entreprise à souvent intérêt, plutôt que de commercialiser ses produits, à rechercher un sous marché qui semble attractif et
compatible avec ses objectifs et ressources.
Bien que l'entreprise s'adresse à plusieurs marchés, ces derniers se rejoignent sur un point : chaque marché est composé d'unités de
consommation ayant des besoins similaires, mais non homogènes. Conséquemment, il est presque toujours possible d'analyser un
marché en le fragmentant en sous-groupes, appelés « segments ». Cette séparation en sous-groupes des unités composant un marché
s'appelle la « segmentation » et fait en sorte que chaque groupe est caractérisé par des besoins homogènes, tandis que les divers sous-
groupes se distinguent les uns des autres par des besoins hétérogènes.

2- Les différents critères de segmentation :

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Un critère de segmentation est une variable qui permet d'expliquer les différences de comportements étudiées entre les segments. Ces
critères sont très nombreux et chacun est rattaché à une méthode de segmentation.
On regroupe les critères de segmentation en deux catégories selon qu'elles décrivent des caractéristiques générales des consommateurs,
indépendantes du produit concerné « Segmentation géographique, sociodémographique et psychographie » ou bien exprimant des

réponses de ces derniers « occasions d'achat, avantages recherchés, mode d'utilisation, attitudes ».

3- Offres chez DRIMANO :

DRIMANO s'est donné pour mission de distribuer les bons produits avec un prix impeccable. En segmentant son marché, l'entreprise
qu'elle a des groupes différents de clients. La segmentation a un objectif opérationnel : Mieux adapter sa politique à chaque catégorie
de clientèles.
Les décisions relatives aux modes d'accès aux marchés export et aux différentes alternatives de la communication commerciale
s'inscrivent dans une démarche stratégique qui dépendra des pays ciblés, des segments retenus et des produits à commercialiser.
Celles-ci devront cependant être cohérentes et pouvoir se décliner de façon homogène dans l'espace « auprès des différents marchés
étrangers » et dans le temps « capitalisation du positionnement sur la durée ».

Pg. 10
Chapitre 2 : Présentation du
départements Logistique du
Drimano

Pg. 11
1.1 Définition de la fonction logistique

La logistique joue un rôle vital dans la société en assurant la mise à disposition des produits et des services aux
consommateurs tout en synchronisant la chaîne de l’offre avec la demande à satisfaire. Faisant partie des
Sciences de Gestion, elle représente une fonction transversale et pluridisciplinaire.

Les tâches du département logistique comprennent le stockage, la distribution, l'entreposage, la circulation

des marchandises d'un endroit à l'autre (interne ou externe), le suivi et la livraison des marchandises.

La logistique comprend un processus complet de planification, de gestion, de contrôle et de coordination pour

s'assurer que les marchandises parviennent au bon moment au bon endroit en bon état et au bon prix. Le
département logistique DRIMANO est composé de 4 services :
Service planning & Production ; service approvisionnement (gestion de stock) ; service import et export ; Service
Transport

1.2 Organigramme

Département
logistique

Planning Production Gestion de stock Import /export

Service planning

La Boyauderie DRIMANO reçoit les demandes des clients par le biais d'échange de données informatisé (EDI).
L'exigence de planification innovante de distribution (DRP) système prend les niveaux de stocks actuels
trouvées en circulation en compte et détermine l'exigence de production supplémentaire.

Les horaires sont ensuite envoyés aux fournisseurs via EDI, les informant que les produits devraient être
disponibles quand et en quelle quantité. De cette façon, la matière première est disponible dans le temps et
au bon endroit.
La Boyauderie DRIMANO responsables du processus complet de fabrication, allant de la coordination des
fournisseurs de planification de la production et la livraison en temps opportun des marchandises commandées.

Pg. 12
Production

Diagramme de Production

Reception (Matière première ,

Sel , Fourniture )

Dessalage

Calibrage

Métrage

Salage

Egouttage

Tubage

Sammurage

Conditionnement
&
Etiquetage

Stockage

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Description des étapes de fabrication des boyaux :

-La réception : contrôle de la matière première (La température ; la traçabilité ; l’emballage)

- Dessalage : Avant le tri des boyaux naturels sales sont rinces dans l’eau et dessales pour faciliter ces opérations

Figure N2° : organigramme de la société DRIMANO

-Calibrage : Les boyaux sont classés selon leurs diamètres à l’aide des calibreurs

Figure N°3 : Calibrage des boyaux

-Métrage : Les boyaux sont mesurés selon leur longueur en fonction de la demande du client pour former une
masse des boyaux. Les dimensions de mesure se font à travers une table d’une longueur de 1 mètre

Figure N°4 : Métrage des boyaux

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 Figure N°5 : Zone de métrage des boyaux

-Tubage : Les boyaux sont enfilés sur des tubes de plastique de qualité alimentaire dont le diamètre varie en
fonction de calibre de boyaux

Figure N°6 : Tubage des boyaux

-Egouttage : les boyaux sont égouttés pendant une durée de 2 heures

Figure N°7 : boyaux égoutter

Pg. 15
 -Salage : Le salage des boyaux se fait à l’aide du sel

Figure N°8 : Salage des boyaux

-Saumurage : Les boyaux naturels sont trempés pendant 12 h dans une saumure saturée ayant une température
inférieure à 22°

Figure N°9 : Saumurage des boyaux

-Conditionnement : Les boyaux naturelles sont emballés en filet plastique et mis dans les futs avec du sel sec.

Emballé en Guéné

Démersales (boyaux sec) se met dans des caisses pour être stocké puis exporté

Pg. 16
 Dans des FÛT

Figure N°10 : Conditionnements des boyaux

-Stockage : Stockage à une température ambiante si salé a une durée dépassant 30 jours

Phase final stockage de la marchandise en attendant qu’elle soit réexportée

Figure N°11 : Stockage des boyaux

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 Service gestion des stocks

L’objectif du stock

Tout au long de la chaîne logistique, de la matière première originelle au client final on trouve
régulièrement des stocks. Au fil de cette chaîne le stock subit des transformations et il prend en principe de
la valeur. Les stocks sont à la fois des outils nécessaires au bon fonctionnement mais aussi des entraves au
flux et des sources de coût.

Il y a différentes raisons pour faire du stock dans une entreprise, l'économie, la sécurité, la distribution
commerciale et la régulation des processus

-- Un stock génère des coûts de pénurie ou de gestion.

-- Le coût de gestion résulte d’un compromis entre frais d'acquisition/lancement et les frais de possession

-- Minimiser le coût de gestion peut se faire par le calcul d'un optimum : quantité économique ou période
économique

-- Il existe trois méthodes fondamentales de réapprovisionnement de stock : réapprovisionnement

périodique, point de commande et anticipation et de multiples combinaisons entre ces systèmes

-- Pour optimiser l’efficacité on fera une classification ABC du stock suivant des critères De coût ou de
rotation des articles

-- La performance de gestion d'un stock peut se mesurer par la rotation ou la couverture

-- Les choix des systèmes de gestion physique du stock répondent à des contraintes Économiques (Pareto)
et de qualité (FIFO, traçabilité…)

Après avoir obtenu le MRP, qui fait paraître les besoins en matière première, le planificateur consulte le
système et procède à l`élaboration des commandes pour les références nécessaires à l`alimentation des
chaînes. Ces commandes sont destinées généralement pour couvrir les besoins d`une semaine de
production. Les commandes sont communiquées aux fournisseurs par fax ou par EDI.

Concernant les factures, le fournisseur envoie les factures originales des respectives commandes au service
factures du département financier, qui se charge ensuite des procédures de paiement et adresse une copie
au service gestion de stock.

Pg. 18
 Service export

Le service export se charge de la gestion des transports (routier, maritime ou aérien). Le schéma ci-
dessous présente les flux administratifs d’export

Schémas représente les flux administratifs d’export

1.1.3 Réception
1.1.2 Planific 1.1.1 Servic
ateur e export

Faire le booking (réservation) 24h

avant l’export (assurer les camions Transporteur
vides (schenker )

Préparation des
documents

5 exemplaires des 7 exemplaires de Bulletin 5 exemplaires de CMR 2 exemplaires d’EUR

Factures de sortie

F F F BS BS BS BS BS CMR CMR EU EUR 1

R1
1 3 1 1 1 1 1 3 1 4 1 1

DOSSIER ZONE Camion Sécurité Zone Sécurité YMO Douane

FRANCHE franche

Définition d’EUR. 1 :

Le certificat EUR 1 permet à la marchandise de bénéficier de droits de douane réduits ou nuls dans les pays
ayant conclu avec la CEE des accords préférentiels sur la base de la réciprocité. A ce titre, il peut être
considéré comme un certificat d'origine.

Normalement, ce document n'aurait pas de raison d'être pour les pays qui n'accordent pas la réciprocité
dans les accords préférentiels. Mais beaucoup d'entre eux (en Afrique, en particulier) le demandent et
parfois l'exigent quand ils n'en font pas le remplaçant du certificat d'origine. Où obtenir le formulaire ? A la
Librairie du Commerce International et dans les librairies spécialisées. Qui rédige le document ? C'est
l'exportateur qui doit rédiger le document. En fait, c'est souvent le transitaire, mais l'exportateur est le

Pg. 19
Pg. 20
 mieux placé pour donner les informations nécessaires, car ce document doit être considéré comme un
certificat d'origine. Qui est responsable des mentions écrites ? L'exportateur est responsable de toutes les
données portées sur le certificat de circulation. Il est tenu de donner, d'ailleurs, certaines explications sur
l'origine de la marchandise au verso du document. Quel est le destinataire ? Ce certificat, une fois visé par la
Douane, est remis à l'exportateur, mais son destinataire réel est l'importateur pour présentation à la
douane de son pays au moment du dédouanement.

Visa - Certification La certification EUR 1 doit être visée par la Douane au moment du dédouanement à
l'exportation.
Signature Le certificat est signé par l'exportateur. Parfois, dans le cadre de perfectionnement actif d'un
produit de l'AELE, par exemple, il peut être signé de la première fabrication

CMR :
Le CMR est le contrat standard de transport international de marchandises par route. Il a été établi par la
convention de Genève dans le cadre des nations unis et signé le 19 Mai 1956. Il ne s'applique pas :
Aux transports postaux, aux transports de déménagement, aux transports funéraires
Il confirme que le transporteur a reçu la marchandise et qu'un contrat de transport existe entre le chargeur
et le transporteur.
Le transporteur est responsable des pertes, dommages et retard de livraison.

Le chargeur est responsable des pertes et dommages que le transporteur pourrait subir, dus à un manque
d'informations sur le CMR. Le CMR doit être rempli par le chargeur ou son transitaire et doit contenir les
informations suivantes :

 La date et le lieu d'émission

 Le nom et adresse du chargeur
 Le nom et adresse du transporteur
 Le lieu et date de réception des marchandises et l'endroit désigné pour la livraison
 Le nom et adresse du destinataire
 La description de la marchandise et de son emballage et en cas de marchandises dangereuses,
leur description
 Le nombre de colis et leur identification / numérotation
 Le poids de la marchandise ou leur quantité dûment précisée
 Les coûts relatifs à la marchandise (de passage en douane, de transport pouvant intervenir
depuis l'émission du contrat de transport jusqu'à la livraison...)
 Les instructions de formalités douanières et autres
 L’assujettissement de la marchandise à la convention CMR, sauf clause

contraire En cas d'applications particulières suivants, il devra détailler :

 Si la rupture de charge est acceptée

 Les coûts que le chargeur assume
 Le montant dû en cas de livraison “cash on delivery ”
 Une déclaration de la valeur des marchandises
 Les instructions du chargeur au transporteur en matière d'assurance de la marchandise
 Le délai maximum de livraison accepté
 La liste des documents remis au transporteur

Étant responsable de la marchandise transportée, le transporteur devra vérifier l'exactitude des mentions
portées sur le CMR, notamment le nombre de colis et leur identification, l'état apparent de la marchandise
et de son emballage.

Pg. 21
 En cas d'impossibilité de vérification, il portera des réserves détaillées sur le CMR, acceptées par le
chargeur.

Le CMR est normalement établi en trois exemplaires :

 1 pour le chargeur
 1 pour le destinataire
 1 suivant la marchandise durant le transport

Si la marchandise correspond à plusieurs camions, ou s'il s'agit de divers types de marchandises, le

transporteur est en droit d'exiger l'établissement de plusieurs CMR.

Butin de sortie :

Elle a été établie par le service export en 7 exemplaires elle permet aux marchandises de sortir à la zone
franche. 3 exemplaires sont destinés à la zone franche, 1 exemplaire pour sécurité, 1 exemplaire pour la
douane 1 exemplaire pour sécurité de la zone et enfin 1 exemplaire pour le dossier d’export.

Pg. 22
Chapitre 3 : Gestion de la
chaine logistique, adaptation
du modèle score pour
améliorer la performance de
notre étude de cas Drimano

Pg. 23
Section 1 : Généralité sur la chaine logistique et le modèle score

Introduction

Supply Chain Management ou la gestion de la chaine logistique est une fonction critique de l’entreprise. Il
représente une part très importante des coûts des entreprises industrielles. Il est le principal responsable de
l’impact des entreprises sur leurs environnements, interne et externe.

L’adoption de la démarche de gestion de la chaine logistique apparait comme un outil de performance pour
l’entreprise, puisque son ambition affichée est de répondre au triple objectif d’amélioration des niveaux de
services, de réduction des coûts et de création de valeur, en gérant les relations, tant en amont qu’en aval, avec
les fournisseurs et les clients.

Le SCM englobe la planification et la gestion de toutes les activités relevant de la recherche de fournisseurs, de
l’approvisionnement et de la transformation, ainsi que toutes les activités logistiques. Cela inclut notamment une
coordination et une collaboration entre les partenaires de la chaine, qui peuvent être des fournisseurs, des
intermédiaires de services et des clients. Fondamentalement, le SCM intègre donc la gestion de l’offre et la
gestion de la demande dans l’entreprise entre les entreprises

La gestion de la chaine logistique (Supply Chain Management) définit l'ensemble des ressources, moyens,
méthodes, outils et techniques destinés à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale
d'approvisionnement depuis le premier fournisseur jusqu’au client final. Il s'agit d'estimer au plus juste les
besoins, les disponibilités et les capacités, afin de mieux synchroniser les éléments de la chaîne globale
d'approvisionnement et de fabrication. Pour les entreprises d'envergure utilisant de nombreux sous-traitants,
c'est l'unique moyen de servir les clients selon les exigences de prix, de délai et de qualité. Si une entreprise se
lance dans un projet de la gestion de la chaine logistique (SCM) c'est qu'elle souhaite améliorer les flux et les
délais tout en assurant une maitrise rigoureuse des coûts.

Ainsi, la gestion de la chaine logistique consiste à optimiser l’ensemble des activités et processus d’élaboration,
d’acheminement et de stockage d’un produit ou d’un service, depuis la gestion des matières premières jusqu’à
celle des produits finis. La bonne gestion de la chaine logistique d’une entreprise industrielle est un élément clé de
succès, elle détermine le niveau de satisfaction de service et l’optimisation des coûts voire l’impact de l’image de
l’entreprise dans l’esprit des clients

Pg. 24
Présentation du modèle

Le modèle SCOR (Supply Chain Operation Reference) est un modèle de référence initié par le Comité Supply Chain
(SCC 2000) en 1996. Il vise à définir un référentiel type pour les entreprises. Le référentiel définit une méthode, un
processus, des indicateurs et les bonnes pratiques actuelles. Représenter, évaluer et diagnostiquer la chaîne
d'approvisionnement. Le Supply Chain Council (SCC) est une organisation à but non lucratif composée à l'origine
de deux sociétés de conseil et de 69 sociétés américaines. Le SCC compte aujourd'hui plus de 800 membres, dont
les entreprises les plus performantes. Son objectif est d'accompagner les entreprises dans le domaine de la
gestion de la chaîne logistique en diffusant les bonnes pratiques. Le modèle SCOR produit par ce vœu est
désormais à sa neuvième version.
1. Le Cœur du modèle SCOR
Depuis plusieurs années, un modèle fait référence dans le monde industriel pour modéliser une chaîne logistique.
Il s’agit du modèle SCOR développé par le Supply Chain Council. Il s’agit d’un modèle à

3 niveaux :

Figure N°12 : La modélisation en modèle score

Pg. 25
SCOR est un outil de modélisation. Il définit les méthodes, les processus, les indicateurs et les meilleures pratiques
actuelles pour représenter, évaluer et diagnostiquer la chaîne d'approvisionnement. Cette approche client est
universelle, rigoureuse, globale et structurée
Il fournit un langage commun et standardisé (lettres, indicateurs de processus) pour les acteurs de la chaîne
d'approvisionnement afin de répondre aux exigences d'une définition unique pour accélérer l'intégration interne
et externe de l'entreprise L'internationalisation met en évidence ce besoin, et le modèle contribue à rendre les
filiales culturellement très différentes dans la plupart des cas. De plus, la multiplication des projets collaboratifs en
cours (prévisions, etc.) a renforcé le besoin de définitions communes et standardisées.
Ce modèle permet de passer de la vision du fonctionnement par fonction, réalisée par la chaîne de valeur Michaël
Porter, à la vision du fonctionnement par processus, qui ne peut que répondre aux nouveaux enjeux économiques
et financiers. Ce modèle a une approche dite top-down, qui établit un lien entre la stratégie de l'entreprise et la
gestion des commandes individuelles.

Le modèle SCOR est organisé autour des besoins des clients (commandes, réclamations, demandes
d'informations, etc.) et couvre des processus impliquant les aspects suivants :
 L'interaction avec le client de la réception de la commande au paiement de la facture,
 Communication du client du client au fournisseur du fournisseur,
 Interactions liées à la demande, de son analyse à l'exécution de chaque commande.

Le modèle repose sur 5 processus de gestion différents :

Planifier, acheter, fabriquer, livrer et retourner les marchandises.

L’ensemble des règles de gestion constituant un sixième processus qui gère toutes les interactions existantes
entre les processus

Différents niveaux du modèle SCOR :

•Le niveau 1 (stratégie) est le plus agrégé et définit la supply chain selon 5 processus communs : planification,
approvisionnement, production, livraison, retours clients et fournisseurs,

• Le niveau 2 (tactique) permet la (re)configuration de la supply chain à partir de 30 sous-processus selon la

stratégie de l'entreprise. Le modèle fournit un "tableau de configuration" de la chaîne d'approvisionnement à ce
niveau,

• Au niveau 3 (opérations), l'entreprise peut spécifier les activités de sous-processus, les bonnes pratiques, les
interruptions de processus, les fonctions des progiciels et outils existants,

• Le niveau 4 n'est pas dans le modèle de référence. Il convient à chaque entreprise de définir les tâches de base
de l'activité

Le modèle apporte un éclairage à l’entreprise sur sa position actuelle et montre comment les objectifs de
performance de la Supply Chain peuvent être atteints. La modélisation se fait chronologiquement suivant trois
étapes :

 Un « Business Process Reengineering » modélise la situation actuelle aux niveaux 1, 2 et3,

 Une étape de Benchmarking positionne l’entreprise dans son environnement concurrentiel,

 Une analyse des « Best Practices » définit le modèle de référence cible de l’entreprise.

En résume :

Pg. 26
 Figure N°13 : Les niveau du modèle SCOR

Pour bien comprendre le cœur du modèle SCOR, il est nécessaire de comprendre les principes de la méthode
processus, qui considère les fonctions de l'entreprise comme des processus. Cette vision permet aux entreprises
de maîtriser leur supply chain et de les aider à visualiser et contrôler l'ensemble de leurs processus

2. Approche processus
L'approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d'une organisation, ainsi que
l'identification, l'interaction et la gestion de ces processus pour obtenir de quoi ils ont besoin du résultat. Il est
horizontal, axé sur le but et les objectifs.
L'un des avantages de la méthode process est qu'elle permet un contrôle permanent de la relation entre les
différents processus du système process ainsi que leur combinaison et interaction. Lorsqu'elle est utilisée dans un
système de management de la qualité, cette approche souligne l'importance :

 De comprendre et de remplir les exigences ;

 De considérer les processus en termes de valeur ajoutée ;
 De mesurer la performance et l'efficacité des processus ;

D'améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives. Mais, Quesque signifie un processus
Un processus est un système d'activité qui utilise des ressources (personnels, équipements, informations,
matériels) pour transformer des éléments entrants en élément sortants.

Un processus présuppose :
 Des éléments entrants mesurables ;
 Une valeur ajoutée ;
 Des éléments de sortie mesurables, conformes à des critères d'acceptation.

La figure suivante représente un processus avec ses principaux composants :

Pg. 27
 Figure N°14 : Schématisation
Figure d’unprocessus
2 : Schématisation d’un processus

Les processus peuvent être classés en trois grandes familles :

 Les processus de réalisation – opérationnels ;
 Les processus de support – de soutien ;
 Les processus de pilotage – de management.
a. Processus de support – de soutien

Bien qu'ils ne créent pas de valeurs directement perceptibles par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent
de l'organisme et sa pérennité, ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les
ressources nécessaires.
Les processus de support recouvrent :
 Les ressources humaines ;
 Les ressources financières
 Les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels)
 L'information et le savoir-faire.

b. Processus de réalisation –opérationnels

Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la découverte des besoins du client à la satisfaction du client. Ils regroupent
les activités liées au cycle de vie du produit : développement de nouveaux produits, gestion des ventes et des contrats, conception,
approvisionnement et approvisionnement, logistique, production et gestion de la relation client.
Processus de gestion
Ils aident à déterminer le déploiement des politiques et des objectifs organisationnels. Sous l'entière responsabilité de l'équipe de
direction, ils peuvent déterminer l'orientation des processus de production et de support et assurer leur cohérence.

Les processus de pilotage recouvrent :

 Élaboration de la stratégie de l’organisme ;
 Management de la qualité de l’organisme ;
 Communication interne et mobilisation du personnel.

Les nouvelles stratégies en matière de Supply Chain ne peuvent plus se définir sans intégrer des indicateurs opérationnels et
financiers. Cette modélisation SCOR lie les performances de la Supply Chain aux indicateurs financiers. La mesure de la
performance, vecteur incontournable de la réussite des meilleures entreprises, revêt un caractère fondamental. Le modèle
SCOR définit une structure hiérarchique des indicateurs clé de performance en parfaite corrélation avec la structure des
entreprises.
Le modèle rend possible la sélection d’indicateurs adéquats en fonction de la typologie de Supply Chain. Afin de se
repositionner continuellement par rapport à l’environnement concurrentiel, il convient d’établir des SCOR card qui doivent
être équilibrés, tout comme la structure de l’entreprise.

Ces mesures de performance ont deux facettes : l’une orientée sur les performances perçues par le client, et l’autre, sur les
performances internes
Par ailleurs, un lien peut être aisément établi avec les Balanced Scor cards, dont le concept a été introduit par Kaplan et
Norton, en tant qu’outil de positionnement stratégique de l’entreprise.
Mais avant d’entamer une étude réelle qui illustre le rôle du model SCOR, nous devrons savoir l’utilité des indicateurs de
performance.

Pg. 28
 1.4 Les indicateurs de performance
Un indicateur est un événement, un fait mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou
quantitative une amélioration ou une dégradation du comportement du procédé soumis à examen au regard d’objectifs
stratégiques
 Un système d’indicateurs ou tableau de bord est un concentré d’informations significatives pour la personne qui
consulte et pilote les processus.
 Les tableaux de bord accompagnent la prise de décision à tous les niveaux de pilotage, dès les niveaux stratégiques
aux niveaux opérationnels.

Le modèle SCOR définit une structure hiérarchique des indicateurs clé de performance en parfaite corrélation avec la structure des
entreprises.
Le modèle rend possible la sélection d’indicateurs adéquats en fonction de la typologie de Supply Chain.
 La performance n’est pas exclusivement la recherche d’amélioration du rendement.
 La performance est une recherche d’efficacité.
 La performance s’exprime en fonction de la stratégie choisie.

Efficacité

Objectifs

Pertinence
Résultats

Moyens
Efficience

Un maximum de résultats avec un minimum d’effort, de coût et du temps

Le choix d’indicateur de performance :

Figure N°15 : Les indicateur de performance 

Pg. 29
Les indicateurs clés de performance sont au cœur du modèle SCOR, ils rendent la vision SCOR significative et mesurable,
et peuvent servir de base au calcul de la performance de la Supply Chain. Mais il faut mentionner que, selon la nature de la
chaîne logistique et les objectifs fixés, les indicateurs de performance varient d'une entreprise à l'autre.

Le calcul de la performance d’une chaine logistique à l’aide des indicateurs de performance, Elle peut être illustrée par le
modèle suivant :

Exemple :
• On a besoin de calculer la performance de la chaine :

Figure N°16 : calcule de la performance de la chaine

Section 2 : Exécution du modèle score sur notre étude de cas Société Drimano

Initiations à notre étude de cas :

La particularité du modèle SCOR est qu'il s'adapte à la nature de la chaîne logistique, c'est pourquoi nous avons décidé de l'appliquer
à la chaîne logistique des entreprises marocaines.

Nous cartographions d'abord les processus de l'entreprise d’une manière globale pour obtenir des informations sur l'état initial de
l'entreprise et expliquer ses différentes relations internes et externes, tout en respectant la particularité du modèle SCOR

La figure ci-dessus schématise les différents niveaux de l’entreprise DRIMANO qui exerce son activité dans un domaine de
boyauderie. Il donne le concept global de ses fournisseurs et clients tout en essayant de rendre la chaine globale de l’entreprise
comme étant un ensemble de processus enchainer et transversale

Pg. 30
Pg. 31
 United caro

Les abattoirs CDS hackner Gp DRIMANO United Caro Consommateur

Charles Frère final

Dans cette étude de cas, nous allons nous s’intéresser juste à la chaine logistique interne de l’entreprise DRIMANO
et plus précisément un seul processus, il s’agit du processus d’approvisionnement, car notre objectif est de mettre
l’instauration du model SCOR sur La chaîne logistique de l'entreprise définit également des indicateurs de
performance et des contrôles et maîtrise les bases de la performance du premier processus de la chaîne
logistique. Par la suite, cette méthode sera promue ou appliquée à d'autres processus de la chaîne mondiale

La première tâche consiste à déterminer la particularité de chaque processus de la chaîne interne de l'entreprise.
Ces informations se présentent comme suit :

Plan :
 Plan à compléter en début de semaine pour pouvoir affecter les employés à leurs postes

Source :
 Les boyaux arrivent en vrac par transport routier et maritimes dans des conditions frigorifiques, et ils sont
stocké dans le dépôt

Make :

 Déchargement camion, dégerbage, tri, peinture, Tabulation, Contrôle des fut Capsulage, contrôle des
caisses, Chapeautage, Gerbage, Chargement sur camion.
 Ce sont les étapes de production :

Delevery :

 Une flotte de camion dédié à la livraison des dépositaires. L’entreprise dispose d’une large gamme de
transport vu son partenariat avec Charles frère.

Return : !!

Pg. 32
 Adaptation du modèle score pour notre étude de cas Drimano

Aujourd'hui, " Gérer une entreprise, ce n'est pas gérer une seule entité, mais gérer
plusieurs processus comme une unité. " C'est le même raisonnement que le modèle
SCOR. Il apporte des solutions aux entreprises d'aujourd'hui. Afin de maîtriser leur
ensemble traiter et ainsi leurs chaines logistiques quel que soit interne ou externe

 Nous allons nous concentrer sur le processus source, qui représente le point de départ
de la chaîne interne de l'entreprise, et sa performance signifie un bon départ pour la
performance globale de l'entreprise, c'est pourquoi nous devons définir des points de
contrôle pour chaque composante du sous-processus.

Nous essayons d'appliquer le raisonnement du modèle SCOR au premier processus. La

méthode consiste à diviser les indicateurs en trois niveaux. Chaque niveau constitue un
approfondissement du niveau précédent. Il s'agit d'analyser l'ensemble de la chaîne et
d'appréhender la performance de chaque composante . . . Sur la base des recherches que
nous avons effectuées, nous avons obtenu la figure suivante :

you

Pg. 33
 Processus Source : Approvisionnement

Commande de
produit

Taux de respect
des dates de
Contrôle qualité livraison

Achat
Délais de livraison

Laboratoire
Niveau 1

Refus Accepter Stockage

Cout de Valeur en Capacités de

stockage stock stockage

Boyaux Sel

La
Prix de marché Cout d’achat
consommation

Objectif Gains

Niveau 2

Pg. 34
 Cout de Capacité de
stockage Valeur en stock stockage

Cout de Cout de -Stock Maximum

Boyaux Sel
possession rupture
-Stock Minimum
-Stock d’alerte
-Stock de sécurité
-Stock Moyen

Prix de La consommation par

Cout d’achat
marché mois

Variation des Le cout de Le prix

prix passation d’achat
d’une
commande

Niveau 3

Pg. 35
Après la constitution des 3 niveaux du modèle score dans le processus Source (Approvisionnement) de
l’entreprise Drimano on a pour but d’identifier les différents indicateurs clés de performance qui peuvent être
utilisés pour mesurer et décrire la performance des différents partenaires au sein de la chaîne
d’approvisionnement ainsi que la performance et l’efficacité de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement
et comment peuvent-on les améliorer.

Les indicateurs clés de performance

Indicateur de non-conformité par réception : (les boyaux arrivés en non qualité / Le total des boyaux arrivé)
*100

Indicateur de non- conformité par réception

12.00
les boyaux arrivés Le total des Indicateur de non-
en non qualité boyaux arrivé conformité par réception 10.00
s1 2994 99300 3,02 8.00
s2 1400 89400 1,57 6.00
s3 487 58000 0,84 4.00
s4 694 69000 1,01
2.00
s5 1658 84560 1,96
0.00
s6 742 78600 0,94 0 2 4 6 8 10 12

Niveau requis : Un niveau inférieur à 1%

Indicateur de respect des dates de livraison : (nombre de commandes reçues dans les délais agréés) / (nombre
total de commandes) * 100

nombre de commandes nombre total Taux de respect Taux de respect

reçues dans les délais agréés de commandes des dates de livraison 12
S1 7 7 100 10
S2 8 8 100 8
S3 8 8 100 6
S4 9 10 90 4
S5 8 8 100 2
S6 4 5 80 00 2 4 6 8 10 12

Niveau requis : Il faut atteindre un taux de 100% du respect des dates de livraison

Indicateur d’occupation : On l’obtient en divisant la quantité ou le volume moyen stocké par la capacité de
l’espace de stockage de l’entreprise (en quantité ou en volume) X 100 Pour boyaux

Taux d'occupation
Volume des L'espace de Taux d'occupation
105.00
boyaux en stock stockage dispo
S1 260 260 100,00 100.00
S2 245 260 94,23 95.00
S3 228 260 87,69 90.00
S4 260 260 100,00 85.00
S5 243 260 93,46
80.00
S6 252 260 96,92 1 2 3 4 5 6

Niveau requis : un niveau inférieur à 80%

Pg. 36
Indicateur d’occupation pour Sel :

Taux d'occupation
45.00
Volume du sel L'espace de stockage Taux d'occupation 40.00
en stock disponinble 35.00

S1 133 450 29,56 30.00

25.00
S2 145 450 32,22 20.00
S3 189 450 42,00 15.00
S4 151 450 33,56 10.00
S5 122 450 27,11 5.00
0.00
S6 134 450 29,78 1 2 3 4 5 6

Niveau requis : Un niveau entre 30% et 50%

Indicateur de Flexibilité des fournisseurs :

Taux de Fléxibilité
120
nombre de commande urgente nombre total de Taux de Fléxibilité 100 100 100
reçues dans les délais agréés commande urgente des fournisseurs
80
S1 0 2 0
S2 1 2 50 60
50
S3 0 0 - 40
S4 2 2 100 20
S5 1 1 100
00 0 0
S6 0 0 - 1 2 3 4 5 6

Niveau requis : Il faut atteindre un taux de flexibilité de fournisseurs de 100%

Indicateur de rupture de stock :

Indicateur de rupture
1.2

indicateur de rupture 1

S1 1 0.8

S2 1 0.6
S3 0
0.4
S4 1
0.2
S5 1
S6 0 0
S1 S2 S3 S4 S5 S6

Niveau requis : Il faut avoir une 0 rupture de stock

Pg. 37
Indicateur de fluctuation des couts :

  2017       2018       2019       2020    

Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Prix des
1,14 0,98 0,7 1,3 1,22 0,98 0,68 1,4 0,96 0,84 0,72 1,1 0,8 0,9 0,7 1,02
boyaux

Indicateur de fluctuation des couts :

1.6

1.4

1.2

0.8

0.6

0.4

0.2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Gains sur variation de prix / Trimestre :

 Cas n° 1 : Prix des boyaux à la hausse :

Objectif : Maximiser le stock avant la date du chargement

 Cas n°2 : Prix des boyaux à la baisse :

Objectif : Minimiser le stock avant la date du chargement

Les indicateurs de coûts de stockage ont leur place dans le plan d'indicateurs de performance car l'entreprise doit
les réduire ou les maximiser en cas de fluctuation des prix

Pg. 38
 Plan d’amélioration

Indicateur de non-conformité par réception 

- Identifier le problème principal qui cause l’arrivé de ces biens on mauvaise qualité ça peut être par exemple un
problème de conditions dont ils doivent être transporté vu que les boyaux doivent être dans une température de
de -30° pour ne pas être détériorer

Flexibilité des fournisseurs :

- Essai de chercher des nouveaux fournisseurs ou bien de contacter des fournisseurs que l’entreprise avait
l’aptitude de travaillé avec afin de pouvoir mettre un accord convenable aux besoins de l’entreprise Drimano et
faire réduire le taux de l’indicateur de performance de qualité.

-En optimisant l’Indicateur de respect des dates de livraison, on peut améliorer concrètement l’efficacité globale
de la chaîne de production au sein de notre entreprise. Les rendements sont tirés vers leur point optimal pour
parvenir au meilleur arbitrage entre le coût des stocks et le volume de la demande.

Indicateur de rupture de stock :

-Installer un management et système global LEAN pour pouvoir planifier les achats, gérer et réduire les stocks en
bénissant d’une optimisation idéale

-Indicateur de fluctuation des couts : en se basant sur les prix des boyaux des dernières 4 année on pourra faire
une étude de provision et tiré le maximum du profit. Dans notre cas de l’entreprise Drimano on a pu dédier que
dans chaque année les prix des boyaux connaissent une baisse dans chaque 3éme trimestre c’est pour cela on
propose à l’entreprise d’alimenter son stock pour commander le maximum dans cette période et les congeler
pour pouvoir être exploité par la suite dans les périodes suivantes

Indicateur d’occupation :

-Afin de réaliser une bonne prévision de la demande et, par conséquent, d’éviter les risques de rupture de stock il
faut tenir compte de la marge d’erreur de chaque estimation. Ainsi De calculer les prévisions sur le moyen/court
terme pour faciliter l’estimation des évènements proches. En travaillant avec un lead time réduit aideras à réaliser
cette tâche plus aisément

-En diminuant les stocks disponibles, Drimano pourra augmenter sa liquidité. Cependant il faut faire gaffe à la
rupture de stock qui peux causer des conséquences négatives qui peuvent mener à la perte des clients

-Augmenter les cadences en maîtrisant les paramètres : par exemple doublé la productivité en profitant d’une
réalisation de l’économie d’échelle

-Alimenter le stock à travers la réparation et la préparation de l'espace désaffecté par l'entreprise

Pg. 39
 Figure N°17 : Zone désaffecté de l’entreprise
Résultat

Ce thème de recherche est pertinent dans les entreprises, et son application peut
résoudre le problème de la mesure de la performance. Cependant, afin de permettre aux
entreprises de tirer le meilleur parti de la logique du modèle SCOR, les points suivants
doivent être considérés.

Les indicateurs clés recommandés doivent être exécutés automatiquement à l'aide

du système ERP.

Le modèle SCOR comporte plusieurs niveaux et étapes, et son application nécessite

l'engagement de la direction.

Renforcer le management visuel, faire connaître à chacun l'état de santé de

l'entreprise en un coup d'œil.

Pg. 40
 Conclusion

Passer un mois et demi au sein de département logistique a été pour moi une expérience inédite,
en effet les questions que j’ai été posé et les contacts avec les responsables m’ont permis de
découvrir l’univers de la logistique de production de l’entreprise sous ses différents angles. Chose
qui m’a assuré l’importance de ce domaine. Je me suis rendu compte à la fin de mon stage que
j’avais eu à utiliser une bonne partie de mes connaissances en matière logistique, pour atteindre
mes objectifs, d’où la polyvalence des compétences qu’exige le marché du travail

Il est également très important pour moi de préciser qu’il y ait une différence subtile entre un
exercice fait en cours et une mission dans une entreprise, c’est qu’il faut aller vers l’information et
la chercher avec une grande détermination pour pouvoir détenir la matière qui constitue la base de
toute étude

Mais la valeur ajoutée que j’ai pu acquérir durant ce stage ne se limite pas à tout ce que j’ai appris
comme connaissances. Puisque j’ai, non seulement, pu m’intégrer facilement au sein d’une
entreprise de renommée, mais j’ai aussi acquis énormément de qualités personnelles à savoir : le
travail en groupe, le sens du contact et principalement un travail structuré dans une entreprise ou
la précision règne

Notons enfin qu’outre les difficultés qui sont inhérentes à toute entreprise, ce stage m’a été
bénéfique et très instructif dans la mesure où il m’a permis de confronter mes connaissances
théoriques à la réalité

Pg. 41
 Bibliographie

https://www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/vendre-sur-internet/modele-scor/

https://www.free-logistics.com/index.php/fr/Fiches-Techniques/Transports/CMR-Contrat-
de-transport-international-par-route.html.com

https://docplayer.fr/203879424-La-securite-de-la-chaine-logistique-quelle-solution-la-
modelisation-logistique-a-travers-le-modele-scor.html

https://revues.imist.ma/index.php/RMLT/article/download/12176/6903

http://methodes-supply-chain-ismag-2.blogspot.com/p/scor.html

https://www.slideshare.net/lolihinda/conception-dune-chaine-logistique

Pg. 42
 Liste des figures

Figure N1° : organigramme de la société DRIMANO

Figure N2° : organigramme de la société DRIMANO
Figure N°3 : Calibrage des boyaux
Figure N°4 : Métrage des boyaux
Figure N°5 : Zone de métrage des boyaux
Figure N°6 : Tubage des boyaux
Figure N°7 : boyaux égoutter
Figure N°8 : Salage des boyaux
Figure N°9 : Saumurage des boyaux
Figure N°10 : Conditionnements des boyaux
Figure N°11 : Stockage des boyaux
Figure N°12 : La modélisation en modèle score
Figure N°13 : Les niveau du modèle SCOR
Figure N°14 : Schématisation d’un processus
Figure N°15 : Les indicateur de performance 
Figure N°16 : calcule de la performance de la chaine
Figure N°17 : Zone désaffecté de l’entreprise

Pg. 43
 Table de matière
Dédicaces…………………………………………………………………………………………………………………….…1
Remerciement…………………………………………………………………………………………………………….....2
Sommaire ……………………………………………………………………………………………………………………...3
Introduction ……………………………………………………………………………………………….………………....4

Chapitre 1 : L’i industrie de boyauderie au Maroc : Cas de la société Drimano……………..5

Section 1/ Description générale de l’industrie de boyauderie au Maroc…………………………………………………………. 6

I-Etats des lieux de la boyauderie au Maroc…………………………………………………………………………………. …….....6

II-Principaux marchés internationaux de boyauderie et leurs perspectives ………………………………………………………...6

Section 2/ Organisation et évolution historique de la société DRIMANO ……………………………………….7

I-Evolution historique de la société DRIMANO ………………………………………………………………………….....7

II-Organisation de la société DRIMANO …………………………………………………………………………….……...7
1-Fiche technique ……………………………………………………………………………………………………………….....7
2-Organigramme…………………………………………………………………………………………………………………...7

3-Produits de la société : ……………………………………………………………………………………………………….… 8

Section 3/ Stratégie commerciale de la société DRIMANO………………………………………………………………………………8

I-Missions et valeurs de la société DRIMANO ……………………………………………………………………………...8

1-Mission : …………………………………………………………………………………………………………………………8
2-Vision : ……………………………………………………………………………………………………………………...…...8
3-Valeurs organisationnelles : ………………………………………………………………………………………………….….9
II-Segments du marché de la boyauderie et offres chez DRIMANO………………………………………………………. ...9

1-Définition et intérêt de la segmentation : ……………………………………………………………………………….…….....9

2-Les différents critères de segmentation : ………………………………………………………………………………...………9

3-Offres chez DRIMANO : ………………………………………………………………………………...…………………….10

Chapitre 2 : Présentation du départements Logistique du Drimano………………………………..……11

Définition de la fonction logistique…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

1/ Service planning………………………………………………………………………………………………………..12
2/ Production ….
…………………………………………………………………………………………………………..13
3/ Service gestion des stocks ……………………………………………………………………………………………..18
4/ Service export…………………………………………………………………………………………………………..19

Pg. 44
Chapitre 3 : Gestion de la chaine logistique, adaptation du modèle score pour
améliorer la performance de notre étude de cas Drimano…………………………………… 22

Section 1 : Généralité sur la chaine logistique et le modèle score ……………………………………………...23

Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………23
Présentation du modèle………………………………………………………………………………………………………………...…24
1. Le Cœur du modèle SCOR ……………………………………………………………………………………………………………24
2. Approche processus …………………………………………………………………………………………………………………...26
a-Processus de support – de soutien ……………………………………………………………………….…………27
b-Processus de réalisation –opérationnels ……………………………………………………………………………27
3.Les indicateurs de performance …………………………………………………………………………………………………….… 28

Section 2 : Exécution du modèle score sur notre étude de cas Société Drimano ………………………….29
Initiations à notre étude de cas : ………………………………………………………………………………………………………… 29
Adaptation du modèle score pour notre étude de cas Drimano
…………………………………………………………………………..31
Les indicateurs clés de performance ……………………………………………………………………………………………………..34
Plan d’amélioration ………………………………………………………………………………………………………………………37
Résultat ………………………………………………………………………………………………………………………………..…38

Conclusion ……………………………………………………………………………………………………………………39
Webographie………………………………………………………………………………………………………………..40
Liste des figures…………………………………………………………………………………………………………….41
Table de matière ……………………………………………………………………………………………………….43

Pg. 45