GROUPE-ISM

Agrément/Habilitation n°001373MESRI/DGES/DESP
Domaine : Sciences économiques et de gestion

Mention : Science de gestion

MEMOIRE

Présenté par : Redwan ADEN ALI

Sous la supervision de : Mr Mor NDIAYE

Pour l’obtention du diplôme de

Master In Business Administration

Option : Gestion de la Chaine Logistique

SUJET :
L’optimisation du système d’approvisionnement du port autonome de Djibouti :
Cas service central des approvisionnements.

Soutenu à Dakar, le 19/12/2019 devant le jury composé de :

Institut Supérieure
Président : Pr Gervais MENDY de Management

Institut Supérieure
Examinateur 1 : Mr Abdoulaye BIAYE de Management

Institut Supérieure
Examinateur 2 : Mr Moustapha GAYE
de Management

Année 2018-2019
 DEDICACE

À MES CHERS PARENTS

En témoignant de ma grande affection et ma vive reconnaissance, pour tout ce que vous avez
fait pour mon Bonheur et ma réussite. Que dieu vous préserve bonne santé et longue vie.
Nulle dédicace ne peut exprimer ce que je vous dois pour vos encouragements et vos
Sacrifices.

À MES FRERES ET MES SOEURS

En témoignage de l’attachement, de l’amour et de l’affection que je porte pour vous. Je vous

dédie ce travail avec tous mes vœux de bonheur, santé et de réussite.

À TOUS MES AMIS

Pour leur soutien moral avec tous mes souhaits de bonheur et de santé.

i
 REMERCIEMENTS

Je souhaite adresser mes remerciements les plus sincères aux personnes qui m'ont apporté leur
aide et qui ont contribué à l'élaboration de ce travail.

Je tiens tout d'abord à exprimer mes remerciements les plus vifs à mon professeur encadreur
Mr Mor NDIAYE, les personnels de l’Institut Supérieure de Management ainsi que nos
Professeurs, pour leurs conseils prodigués, leurs patiences et leurs persévérances dans le suivi.

Je remercie également mes camarades pour leurs idées et l’effort accomplit tout au long de
développement de ce travail. Mes remerciements s’adressent aussi aux membres de jury qui
ont accepté d’évaluer ce modeste travail.

J’adresse également mes remerciements, à tous les membres du Service Central des
Approvisionnements du PAID qui m’ont accueilli durant ces mois de stage, l’ambiance
chaleureuse est propice au travail efficace.

ii
 Liste des abréviations

SCA : Service Central des Approvisionnements

SCM : Supply Chain Management

PAID : Port Autonome International de Djibouti

PA : Processus d’Achat

DC : Demande de Consommation

BC : Bon de commande

BL : Bordereau de Livraison

iii
 Liste des annexes

Annexe 1 : La demande d’achat ……………………………………………… 60

Annexe 2 : La facture pro-forma ……………………………………………... 61

Annexe 3 : Le bon de commande ……………………………………………. 62

Annexe 4 : Le bordereau de livraison ………………………………………... 64

Annexe 5 : Le questionnaire …………………………………………………. 65

iv
 SOMMAIRE

INTRODUCTION ……………………………………………………………………………1

PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ............................................... Error! Bookmark not defined.

CHAPITRE 1: CADRE CONCEPTUEL ....................................... Error! Bookmark not defined.

CHAPITRE 2 : REVUE CRITIQUE .............................................. Error! Bookmark not defined.

CHAPITRE 3 : CADRE ORGANISATIONNEL ......................... Error! Bookmark not defined.

PARTIE 2 : CADRE ANALYTIQUE............................................. Error! Bookmark not defined.

Chapitre 1 : CADRE METHODOLOGIQUE .............................. Error! Bookmark not defined.

Chapitre 2 : PRESENTATION DU CYCLE D’ACHAT ............ Error! Bookmark not defined.

Chapitre 3 : ANALYSE ET INTERPRETIONS DES RESULTATS Error! Bookmark not

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Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS ........................................... Error! Bookmark not defined.

CONCLUSION ................................................................................... Error! Bookmark not defined.

v
 INTRODUCTION

La logistique vient du mot grec « LOGISTIKOS » qui signifie l’art du raisonnement et du

calcul. De la fin du 19ème siècle jusqu'à la deuxième guerre mondiale, le terme logistique est
peu utilisé et il l'est principalement par les militaires. Il désigne l'art de combiner tous les
moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes. D’où vient la célèbre
définition d’origine militaire : la logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il faut et
quand il le faut. Cela se traduit par l’art de déplacer les armées et de les ravitailler en
établissant et en organisant leurs lignes de provision. 1
Après la deuxième guerre mondiale, la logistique se généralise dans les entreprises.
Cependant c'est surtout à partir des années soixante-dix que l'entreprise a découvert la
logistique et a commencé à s'y intéresser ceci pour plusieurs raisons : d’un côté la
mondialisation de l'économie et son évolution dans une libéralisation des échanges ont
accéléré les délais, augmenté les quantités et réduite les distances ; de l’autre coté la
concurrence mondiale pousse les entreprises aux économies d'échelle, à la diminution des
coûts et à la recherche des facteurs de différenciation en particulier dans la qualité.
C'est pour cette raison que la logistique a récemment évolué vers le concept d'optimisation
entre aval et amont de l'entreprise dans un concept concurrentiel afin de s'assurer aux
moindres coûts la meilleure réponse au niveau du marché et s'y adapter.
La logistique d’une manière générale, regroupe l’ensemble des activités mises en œuvre pour
assurer la disponibilité d’un bien ou d’un service, à un lieu où le besoin existe. La logistique
concerne, en effet, l'achat, la gestion des stocks, la manutention, le stockage, le lancement,
l'ordonnancement, les méthodes d'administration des ventes etc…, et garantissant une gestion
optimale la combinaison « quantités, délais et coûts ».
Le Supply Chain Management est un concept apparu vers le milieu des années 1990 après
l’évolution des marchés vers une mondialisation plus ouverte. Le Supply chaine Management
s’inscrit dans une nouvelle forme organisationnelle qui se structure autour de processus de
gestion transverse orientés vers la satisfaction du client.2
La gestion de la chaine logistique se définit l'ensemble des ressources, moyens, méthodes,
outils et techniques destinés à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale
d'approvisionnement depuis le premier fournisseur jusqu’au client final.

1
Source : Joël SOHIER, la logistique : comprendre la démarche logistique, ses enjeux et ses répercussions sur la question.
2
Source : www.logistiqueconseil.org consulté le 06/07/2019

1
Le Supply Chain est aujourd'hui l'approche managériale la plus efficace pour rendre une
entreprise performante. Il s'agit en effet, maillon après maillon, d'estimer au plus juste les
besoins, les disponibilités et les capacités, afin de mieux synchroniser les éléments de la
chaîne globale d'approvisionnement et de fabrication afin de maximiser les profits 3.
L’approvisionnement est l’acte d’achat et de mise à disposition des biens et services
nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. 4 Toute entreprise, quelles que soit ses activités,
a besoin de se procurer certains biens ou services pour ses opérations. L’entreprise industrielle
s’approvisionne en matières premières, fournitures, machinerie et services nécessaires à ces
procédés de production. L’entreprise commerciale achète des produits qu’elle revendra avec
un profit. L’entreprise de services se procure les fournitures et les équipements nécessaires à
ses procédés administratifs.
La gestion de l’approvisionnement consiste donc à procurer à un système de production des
biens et services en quantité et qualité requises, au meilleur prix du meilleur fournisseur, à
l’endroit et au moment opportuns afin de satisfaire aux exigences de ses opérations. Voilà les
principaux aspects d’une gestion efficace de l’approvisionnement. Il s’agit en somme de
répondre aux questions quoi acheter, en quelle quantité, comment acheter, quand et de qui
acheter.
L’approvisionnement regroupe l’ensemble des activités qui contribuent à l’acquisition des
matières ou des services dont a besoin l’entreprise pour son fonctionnement. La logistique
dans ce contexte intègre la détermination des quantités de commande, la recherche des
sources d’approvisionnement (fabricants, fournisseurs), les achats (passation des
commandes), la gestion de la base de données « articles », la gestion des magasins et des
stocks de matières.
Le service approvisionnement a pour mission de fournir en quantité et en qualité suffisante, au
moment voulu et au coût le plus bas possible, les biens nécessaires au fonctionnement de
l’entreprise et de sa production. Le service approvisionnement doit déterminer les besoins,
gérer les achats et assurer la gestion des stocks détenus.

La logistique portuaire peut être ainsi définie comme étant l'ensemble des moyens
stratégiques et opérationnels permettant d'optimiser les fonctions intermodales dans la
chaîne portuaire. C'est aussi une démarche permettant de rendre plus rapide et plus efficiente
que rapide les différentes opérations d'un port.

3
Source : « Le livre blanc de la supply chain agile » septembre 2015, page 1
4
Source : Olivier BRUEL «Politique d’achat et gestion des approvisionnements» Edition DUNOD, 1999
2
Le port de Djibouti a été créé en 1888 et occupe une position géostratégique exceptionnelle
car il est situé à l’entrée Sud de la mer rouge, un carrefour maritime entre l’Europe, l’Asie, la
péninsule Arabique et l’Afrique de l’Est et de plus, cette route est l’une des routes maritimes
la plus fréquentée au monde.
Le port de Djibouti peut accueillir des navires post panama de la 3éme génération de 12m de
profondeurs et transportant jusqu'à 3000 EVP. La productivité du terminal à conteneur a
doublé à 28 mouvements par heure avec 2 quais de 400md'une profondeur de -9.5 et -12m le
terminal offre un parc de stockage des conteneurs de 220000 m 2 et une capacité de 12000
EVP et une superficie de 22 Hectares et 8 quai conventionnels, 3 postes vraquiers, 2 quais
pour porte-conteneurs, 2 poste RO/RO.
La compétitivité du port de Djibouti se mesure par son aptitude à faire face à la concurrence
des autres ports en termes de qualité des infrastructures, qualité des services, performances et
coûts portuaires. Il est primordial et essentiel pour le bon fonctionnement des activités
portuaires, de minimiser les coûts liés à l’approvisionnement les produits et les services de
l’entreprise afin de maximiser son profit et ainsi contribuer à son développement. C’est ainsi
que les autorités du port autonome international de Djibouti ont mis en place un système
d’approvisionnement comportant de processus et de procédures.
D’où l’importance de l’optimisation du système d’approvisionnement à travers les processus
préétablit au PAID qui est un point essentiel dans la gestion de l’approvisionnement des
entreprises car prenant en compte tous les procédés d’acquisition de biens et services édictés
par le code des marchés publics entre autres.
C’est à ce titre que nous avons choisis d’étudier le thème suivant :

« L’OPTIMISATION D’UN SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT DU

PORT AUTONOME DE DJIBOUTI : CAS DU SERVICE CENTRAL

DES APPROVISIONNEMENTS ».

Notre mémoire comprendra deux parties. Dans la première partie, nous étudierons les cadres
théoriques. Dans la deuxième partie, nous analyserons le cadre analytique et méthodologique
du sujet et enfin nous donnerons des recommandations avant de conclure.

3
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE

CHAPITRE 1: CADRE CONCEPTUEL

Section 1 : PROBLEMATIQUE

Le dysfonctionnement du système d’approvisionnement dans les entreprises est un problème

que nous rencontrons fréquemment. La minimisation des coûts d’acquisition de biens et de
services pour le bon fonctionnement de l’entreprise pose un problème récurrent dans la
mesure où les coûts d’approvisionnement sont souvent jugés très onéreux pour certaines
entreprises (allant jusqu’à 60% du chiffre d’affaires). Cette situation peut avoir une
conséquence directe sur la situation financière de l’entreprise car contribuant inéluctablement
à l’augmentation des charges d’exploitation et alourdit logiquement le budget de
fonctionnement de ce dernier.
Le rôle stratégique que la gestion de l’approvisionnement doit jouer dans le monde des
affaires et son incidence considérable sur la rentabilité doit amener les responsables directes
impliqués à cette donne et à réfléchir davantage sur les voies et moyens à adopter pour en
définitif trouver la formule qui mènerait à un approvisionnement sain et efficace. L’analyse
des dépenses d’approvisionnement fournit l’information dont a besoin l’agent chargé de
l’approvisionnement afin de mieux évaluer la base de fournisseurs de l’entreprise et identifier
les opportunités visant à optimiser le pouvoir d’achat. Ceci peut permettre de réduire la
somme d’argent dépensée chez le fournisseur ce qui en retour peut influer directement sur le
bénéfice net.
La mise en application du mandat des approvisionnements nécessite un mode de gestion
efficace capable de fournir adéquatement les services requis, tout en gérant sainement les
budgets mis à leur disposition. C’est en effet cette application du mandat
d’approvisionnement conformément aux textes édictés par le code des marchés publics au
profit de l’entreprise qui fait défaut. La gestion de la chaine logistique, et particulièrement la
politique d’approvisionnement constitue une préoccupation majeure de l'entreprise. En effet,
les problèmes liés à l’approvisionnement sont nombreux : Ruptures, Sur stockage, retard de
livraison, Non-conformité des commandes, etc.… . De ce fait l’entreprise doit élaborer une
stratégie globale en matière d’approvisionnement visant à résoudre, voire anticipé, ces
différentes anomalies

4
Le port autonome international de Djibouti (PAID) bénéficie d’une position stratégie qui lui
confère un statut de hub avec un volume d’activités commerciales assez important. De nos
jours, le transport maritime est devenu une activité indispensable pour le développement du
commerce international. Il fait prospérer l’économie de certaines régions et certains pays dans
le monde (exemple : le cas de Djibouti). Aujourd’hui, la part du transport maritime dans le
déplacement des marchandises représente près de 90% du transport dans le monde. Dans le
contexte actuel ou l’économie repose essentiellement sur les activités de services, le port
Autonome International de Djibouti demeure la principale source de rentrée de devises du
pays. Ainsi il est nécessaire de bien gérer les activités liées à l’approvisionnement de biens et
services.
Avant 1999 chaque unité du Port Autonome de Djibouti gérait son approvisionnement en
fourniture de façon autonome, mais au début des années 2000, les autorités du port ont créé
un magasin général pour centraliser toutes les opérations d’achat de biens et services pour
gérer les budgets octroyés à cet effet.
Partant de là, il est nécessaire voir judicieux de faire une étude approfondie de la mission
confiée au Service Central des Approvisionnements pour la prise en charge de l’ensemble des
besoins des unités du PAID. D’où l’importance de l’optimisation du système
d’approvisionnement à travers les processus préétablit est un point essentiel dans la gestion de
l’approvisionnement d’une entreprise public car prenant en compte tous les procédés
d’acquisition de biens et services édictés par le code des marchés publics de la République de
Djibouti.
La problématique de notre étude de recherche est d’analyser le système d’approvisionnement
existant au PAID, de faire ressortir les facteurs bloquants afin d’apporter des pistes de
solutions capables d’optimiser le système d’approvisionnement.
Au vu de tout ce qui précède, il y’a eu lieu de se poser la question fondamentale suivante :

 Comment optimiser le système d’approvisionnement existant au Port

Autonome International de Djibouti ?

5
Pour mieux appréhender et expliquer notre sujet de réflexion, nous nous posons les questions
suivantes à savoir :
 Comment achète-t-on au Port Autonome International de Djibouti (décrire les processus
et procédures) ?
 Quels sont les rôles et les missions du service central des approvisionnements ?
 Quels sont les défaillances du système actuel d’approvisionnement ?

Section 2 : HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

 Hypothèse générale

Une optimisation du système d’approvisionnement du Port Autonome International de

Djibouti passe inéluctablement par la modernisation des processus et par la mise en place
d’une procédure écrite.

 Hypothèses secondaires

Hypothèse 1 : Une réorganisation des missions du service central des approvisionnements

est indispensable pour mieux gérer les achats et approvisionnements.

Hypothèse2 : Une bonne politique de mise en application d’un mandat

d’approvisionnement correcte permettra d’atteindre l’optimum.

Hypothèse 3 : Un suivi régulier et rigoureux sur le respect des normes préétablit garantira

le bon déroulement des activités et palliera les défaillances du système.

6
Section 3 : LE CADRE DE L’ETUDE

3.1) Position géographique de Djibouti

La République de Djibouti est situé à l’Afrique de l’Est plus précisément dans la Corne de
l'Afrique sur le golfe d'Aden et le détroit de Bab-el-Mandeb, à l'entrée sud de la mer Rouge.
Djibouti a une superficie totale de 23 200 km2. Ses frontières s'étendent sur 506 km, dont
113 km sont partagés avec l'Érythrée, 337 km avec l'Éthiopie, et 58 km avec la Somalie. Le
pays comprend 314 km de côtes5.
Le point culminant de Djibouti est le mont Moussa Alli (2 028 m) à la jonction des frontières
avec l'Érythrée et l'Éthiopie, au nord-ouest du pays. Le point le plus bas est le lac Assal, situé
à 153 m au-dessous du niveau de la mer et qui est le point le plus bas du continent africain.
Djibouti possède huit chaînes de montagnes avec des pics de plus de 1 000 m. La
chaîne Moussa Alli est considérée comme la plus haute chaîne de montagnes du pays, avec le
plus haut sommet à la frontière avec l'Éthiopie et l'Érythrée et elle a une altitude de 2 028 m.
Le désert de Grand Bara couvre des parties du Sud de Djibouti dans les régions d'Arta, d'Ali-
Sabieh et de Dikhil. La plus grande partie se trouve à une altitude relativement basse, en
dessous de 520 m
Djibouti bénéficie d'un climat désertique chaud. Les précipitations sont très rares, très faibles,
irrégulières et très espacées dans le temps, avec une moyenne annuelle entre 50 et 180 mm qui
varie selon les régions du pays. En moyenne, on enregistre entre 5 et 20 jours de pluie par an.
Les fortes chaleurs sont constantes et perdurent tout au long de l'année. Les températures
moyennes maximales varient de 27 °C pendant les mois les plus « frais » à 45 °C pendant
les mois les plus chauds de l’année. Le ciel est généralement clair avec une durée moyenne
annuelle d'ensoleillement variant entre 3 200 et 3 600 heures avec une assez faible variation
inter mensuelle. Le climat y est chaud, sec et ensoleillé toute l'année.

5
Source : www.wikipedia.org consulté 18/08/2019
7
3.2) Environnement politique de Djibouti

Djibouti est une république depuis son indépendance en 1977, elle organise ses
premières élections législatives et élection présidentielle en 1981. Elle a connu un parti unique
jusqu'en 1992, date à laquelle a été reconnu un multipartisme contrôlé et partiel. Elle suit le
« principe » de séparation des pouvoirs : législatif, exécutif et judiciaire. Entre 1977 jusqu’à
1999 le pays est dirigé par le père de l’indépendance le feu Hassan Gouled APTIDON.
En 1999, Ismaïl Omar GUELLEH devient président de la République. Il est réélu en 2005,
puis, après une modification de la Constitution, en 2011 et 2016. Des manifestations inspirées
par le Printemps arabe sont réprimées au début de 2011.
En 2013, les élections législatives aboutissent à une grave crise électorale et une répression du
régime contre l’Union pour le salut national (USN), coalition des sept partis djiboutiens
d’opposition. Elle aboutira à la signature entre cette dernière et le gouvernement d'un accord-
cadre politique le 30 décembre 2014. Les dix députés de l'opposition qui commencent à siéger
peu de temps après sont les premiers depuis l’indépendance.
N’ayant jamais connu de coup d’Etat, Djibouti demeure un havre de paix dans une région
minée par les guerres civiles et la famine (Somalie, Yémen), par une dictature très fermée
(Erythrée).

3.3) Environnement socio-économique de Djibouti

La population djiboutienne est de 1 048 999 habitants (2018), avec une croissance
démographique de 2,80 % et une densité de 41,91 habitants / km2. Djibouti possède un PIB de
1,966 milliards $USD (2018) et un PIB / habitant de 2 050 $USD (2018) avec une croissance
du PIB 6,00 % / an6.

L'économie djiboutienne est très largement dépendante de son secteur tertiaire (82 % du PIB).
La principale activité industrielle est le port de Djibouti, et maintenant son extension
à Doraleh. En 2015, l’utilisation des ports djiboutiens par l’Éthiopie enclavée générait
d'importantes ressources (90 % des importations et exportations éthiopiennes passaient par
Djibouti en 2015). Le pays est pauvre en activités industrielles (15 % du PIB) et
surtout agricoles (3 % du PIB).

6
Source : www.populationdata.net consulté 20/08/2019
8
Pour ses besoins alimentaires, Djibouti s'approvisionne auprès de ses voisins
(Éthiopie, Somalie et Yémen) et, pour ce qui est des produits manufacturés, elle
s’approvisionne principalement de la Chine, Indonésie, France etc...

Djibouti dispose d'importantes ressources minières telles que l'or, le gaz naturel, le cuivre,
le zinc, ainsi que le fer et l'aluminium encore inexploités. Depuis les années 50 jusqu’à de nos
jours, le pays est un important producteur de sel qu’elle exporte dans les pays de la sous-
région.

L'État est le principal employeur du pays, mais le pays connaît officiellement un très
important taux de chômage (70 % des actifs). Les loyers versés par plusieurs pays pour
l'implantation des bases militaires et l'arrivée de nouvelles banques ont contribué à une
amélioration de la conjoncture économique. Les bases militaires assurent des recettes
importantes au pays sous forme de loyers rapportant, en 2017, 158 millions d'euros soit 5 %
du PIB.

3.4) La logistique portuaire à Djibouti

L’économie Djiboutienne tire la quasi-totalité de ses ressources à partir des activités de son
principal port : le port de Djibouti. La logistique portuaire est au cœur de sa stratégie à long
terme et ambitionne de devenir une plaque tournante dans la région, un Hub Logistique
incontournable pour les transbordements des marchandises et autres activités portuaire.
Dans le contexte actuel ou l’économie repose essentiellement sur les activités de services, le
Port Autonome International de Djibouti demeure la principale source de rentrée de devises
du pays. Le PAID bénéficie d’une position stratégie qui lui confère un statut de hub avec un
volume d’activités commerciales assez important. C’est dire combien le trafic maritime qui
transite dans la Zone tire profit de la position géostratégique idéale et des infrastructures des
plus modernes mises en œuvre au sein du port. Cette situation offre également une variété de
services aux navires.
En 2015, quelques 17 800 navires ont traversé le golfe d’Aden et le canal de Suez, soit une
moyenne de cinquante navires par jour, transportant un total de 700 millions de tonnes de
marchandises. Parmi ces navires, entre 1 500 et 3 000 ont fait escale dans le port de Djibouti.
L’Ethiopie dépend fortement du port de Djibouti qui traite aujourd’hui environ 93 % des
imports et exports éthiopiens. Le fret éthiopien en transit représente 85 % du tonnage total
traité parle port de Djibouti.

9
Apres l’ouverture d’un troisième port en 2017 « Doraleh Multi-Purpose Port (DMPP) et une
ligne ferroviaire le reliant à l'Éthiopie, Djibouti vient d’inaugurer la future plus grande zone
franche d'Afrique, un projet phare destiné à lui permettre de tirer pleinement profit de sa
situation stratégique à l'entrée de la mer Rouge. La première phase de ce projet comprend une
zone de 240 hectares et devrait s'étendre sur 4.800 hectares dans les 10 prochaines années ».7

Le projet vise à permettre à des sociétés étrangères d'installer des industries de transformation
dans la zone franche, pour ajouter de la plus-value aux produits plutôt que simplement
importer ou exporter des matières premières. Selon le président GUELLEH, la zone franche,
dans sa phase initiale, pourrait permettre de faire croître le PIB de 11%. Dès son ouverture
vingt-une compagnie étrangère, aux trois quarts chinoises, ayant déjà accepté d'emménager
dans cette nouvelle zone franche.

Pour les projets à venir, il y’a la réalisation d’un second terminal à conteneurs, le Doraleh
International Container terminal (DICT) tandis qu’au sud de Djibouti-Ville, à Damerjog, se
dessinent les contours d’un énorme complexe portuaire comprenant des terminaux pétroliers
et minéraliers, un appontement pour le bétail, un quai polyvalent et une usine de liquéfaction
de gaz, le tout réalisé par China Marchand Group. Entre ce qui a déjà été construit et ce qu’il
reste à bâtir, les Chinois vont investir 15 milliards de dollars d’ici à 2035 pour faire de
Djibouti leur porte d’entrée privilégiée vers le cœur du continent.

7
Source : www.jeuneafrique.com/mag/593371/economie/logistique-djibouti-concretise-ses-
ambitions-regionales-ports-diftz/ consulté 25/08/2019
10
Section 4 : CHAMP DE L’ETUDE

Le Port Autonome International de Djibouti est géré depuis 1982 par la société PDSA (Port
de Djibouti Société Anonyme) avec un capital social de 100 milliards de francs et un chiffre
d’affaires de 8,5 milliards de francs Djibouti. C’est une société anonyme à capitaux publics
majoritaires qui s’occupe exclusivement la gestion des terminaux (conventionnels, vraquiers,
RO/RO et le terminal à conteneur) mais offre un parc de stockage des conteneurs de 220000
m2 et une capacité de 12000 EVP avec une superficie de 22 hectares. 8
Le PAID assure les services de pilotage & remorquage des navires, manutention, stockage,
d’assistance et d’autres services complémentaires. Le SCA s’occupe l’approvisionnement des
biens et services qui sont essentiel pour le bon fonctionnement des activités portuaire car le
flux du travail se déroule sur un rythme continu afin de réduire le temps de passage d’un
navire. Le processus d’achat dans le domaine public suit un schéma spécifique depuis
l’expression du besoin jusqu’à sa satisfaction.

Section 5 : PERTINENCE DU SUJET

Ce travail de recherche est présenté sous forme d’un document de mémoire de fin d’étude du
Master II en Management de la Chaine Logistique, en faisant une étude objective sur les
différentes étapes du processus d’achat et approvisionnement, en nous basant sur des
recherches et connaissances acquises afin de présenter des résultats critiques au terme de cette
étude.
Ce document nous permettra de contribuer concrètement à l’expansion de l’entreprise à
travers des recommandations pertinentes susceptibles de régler les problèmes qui empêchent
la mise en application correcte du mandat d’approvisionnement afin d’atteindre l’optimum et
en faire un cadre de référence pour les autres entreprises publiques. L’optimisation de la
chaine globale d’approvisionnement par le biais de processus et procédures soigneusement
réfléchi permettra non-seulement de gagner du temps et d’argents mais également de piloter le
plus efficacement possible les ressources disponibles pour rendre l’entreprise plus
performante.

8
Source : www.memoireonline.com/09/11/4815/transport-logistique-a-djibouti.html consulté
03/09/2019
11
En résumé, ce chantier prend en compte différents paramètres qui sont entre autre les voies et
moyens pour l’acquisition de biens et services de qualité à moindre coût, la rapidité dans le
traitement des commandes pour annihiler tous les désavantages dû aux lenteurs
administratives, pour un approvisionnement à temps réel de toutes les structures dans les
délais escomptés.

Section 6 : RESULATS ATTENDUS

Les résultats attendus de cette étude de recherche sont déclinés sous formes des objectifs en
deux rubriques : l’objectif général et les objectifs spécifiques.

 Objectif général

L’objectif visé est d’analyser le système d’approvisionnement du PAID afin de proposer des
solutions idoines avec des recommandations appropriées pour en définitif tendre vers une
optimisation du système.

 Objectifs spécifiques

 Objectif spécifique 1
Présenter le service central des approvisionnements et décrire son rôle dans les processus
d’achats et décliner ses missions ;
 Objectif spécifique 2
Analyser le cycle d’achat en élaborant un diagnostic sur les processus et procédures existants
afin de ressortir les défaillances du système d’approvisionnement en place ;
 Objectif spécifique 3
Proposer des pistes de solutions capables d’apporter une nouvelle dynamique dans
l’optimisation du système d’approvisionnement.

12
CHAPITRE 2 : REVUE CRITIQUE

Section 1: Revue critique de la littérature

Martin CHRISTOPHER9 définit « la gestion de la chaine logistique ou supply chain

management comme étant le processus de planification, d'implication et du contrôle de
l'efficacité et de l'efficience des flux des biens et services, de leur point de départ à leur point
de consommation, pour la finalité de se conformer aux besoins et désirs du client ». La
logistique existe donc pour satisfaire les besoins et désirs des clients, en facilitant les
opérations de production et celles de Marketing de l’entreprise.

Selon Jean-Pierre BREUZARD10 qui définit comme suit : « La logistique est un processus
de conception et de gestion de la chaîne d’approvisionnement dans le sens le plus large. Cette
chaîne peut comprendre la fourniture de matières premières nécessaires à la fabrication, en
passant par la gestion des matériaux sur le lieu de fabrication, la livraison aux entrepôts et aux
centres de distribution, le tri, la manutention et la distribution finale au lieu de consommation.
L’approvisionnement en matières premières qui est de plus en plus exercé à l’échelle
mondiale et devient souvent difficile de la maitrise car les entreprises subissent toujours des
problèmes liés à la fluctuation des cours du marché.
Avec le phénomène de la mondialisation, l’accès à des matières premières est devenu
éminemment stratégique surtout pour les industriels. Les difficultés d’approvisionnement
peuvent devenir fatales pour l’innovation et la production au sein de ces entreprises.

Comme l'a déclaré Jean-René EDIGHOFFER11, « La logistique regroupe l'ensemble des

activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d'une quantité déterminée de
produits, à l'endroit et au moment où la demande existe ». On pourrait résumer la logistique
par le principe suivant : le bon produit, là où il faut, quand il faut. Elle gère les flux de
ressources matérielles, financières et d'information nécessaires à la conduite de ce principe.
La logistique est l'un des principaux facteurs de la performance et de la compétitivité.

9
Martin CHRISTOPHER : « Supply Chain Management » 3eme édition village mondial
10
J.P BREUZARD : « Gestion pratique de la chaine logistique », Edition Demos, 2011
11
J.R EDIGHOFFER, « Gestion d’entreprise », Edition Nathan, 2004, p80

13
Selon Olivier BRUEL12, mentionne que « La fonction achat joue un rôle d'interface dans
l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au
mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes.
Même si de nombreuses entreprises ont conservé à la fonction achats un caractère purement
administratif, les directions générales tendent de plus en plus à intégrer les activités d’achat
dans une réflexion plus globale de l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction
achats n’est pas sans conséquence sur le métier même de l’acheteur car l’acheteur moderne
intervient très en amont de l’acte d’achat, au niveau de la définition des besoins et plus
seulement pour la négociation ».

Selon C. MOUILLESEAUX13 : « la fonction d'approvisionnement n'est pas autonome ; elle

conditionne l'efficacité de la production des services commerciaux et financiers et constitue
l'une des variables clés de la rentabilité de l'entreprise ».

Selon LEENDERS & AL.14 « L’approvisionnement en matières premières désigne la

fonction qui consiste à alimenter les entreprises industrielles. En effet, le processus
d’approvisionnement consiste pour les acteurs à exercer de façon répétitive l'ensemble des
opérations permettant la mise à la disposition d'un utilisateur, un bien ou un service non
disponible dans l'entreprise, correspondant à un besoin défini en quantité et en qualité dans un
temps déterminé et à un coût minimum ». Le risque d’approvisionnement est le risque de
fluctuation des cours de matières premières, le risque de retard de l’approvisionnement, du
coût de l’approvisionnement, de la mauvaise qualité de l’approvisionnement, du risque
logistique et du risque de gestion de stocks.

12
Olivier BRUEL, « politique d’achats et gestion des approvisionnements », Edition Dunod, 1998, p90
13
C. MOUILLESEAUX : « Gestion économique », édition Fourche, 1997, p78
14
LEENDERS & AL : « La gestion des approvisionnements et des matières », 3eme édition, 2006

14
La fonction approvisionnement est souvent confondue à la fonction achat surtout dans les
petites structures ou la distinction n’est pas encore bien établie. Malgré le fait que ces
fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les mêmes
activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions :

Les achats sont en charge de Les approvisionnements sont en charge de

• Répondre à un besoin exprimé ; • calculer la quantité de biens ou de matières
• Consulter et sélectionner les fournisseurs ; premières à commander ;
• Négocier les conditions d'achat (prix, • la date à laquelle cette quantité doit être
conditions de paiement...) ; livrée ;
• La passation de commandes. • le suivi de livraison ;
• la gestion des stocks.

L’achat un processus incluent l’identification du besoin, la sélection du fournisseur, la

négociation du prix, la conclusion du contrat et enfin le suivi jusqu’à la livraison. Alors que le
processus d’approvisionnement consiste pour les acteurs à exercer de façon répétitive
l'ensemble des opérations permettant la mise à la disposition d'un utilisateur, un bien ou un
service non disponible dans l'entreprise, correspondant à un besoin défini en quantité et en
qualité dans un temps déterminé et à un coût minimum.
Les achats et les approvisionnements jouent un rôle très important dans la continuité du cycle
de production des entreprises. Il existe une relation étroite entre eux car ils se complètent au
vue d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Ces deux fonctions n'ont souvent pas été
dissociées car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement
des litiges ainsi que sur la définition des conditions de mises à disposition des produits.

15
Section 2 : clarification des concepts

 Le Supply Chain (chaine logistique)15 : la supply chain représente l’ensemble du

réseau qui permet la livraison de produits ou services depuis les matières premières
jusqu’aux clients finaux. En effet ça recouvre les flux physiques, flux d’informations
ainsi que les transactions financières. En d’autres termes, la supply chain désigne
l’ensemble des maillons de la logistique d’approvisionnements, achats, gestions des
stocks, manutentions, stockage, de la distribution. La supply chain est axée sur la
planification, l’exécution et la mise en place des mesures efficaces et efficientes.

 Achat : la fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des
produits semi-finis ou finis et des services dont l’entreprise a besoin. Elle conditionne
de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité et le prix des produits vendus, les
délais de fabrication et de livraison. Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement
les achats destinés à la production mais recouvre également tous les autres achats de
l'entreprise.

 Approvisionnement : l’approvisionnement est l’acte d’achat et de mise à disposition

des biens et services nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. En effet, le
processus d’approvisionnement consiste pour les acteurs à exercer de façon répétitive
l'ensemble des opérations permettant la mise à la disposition d'un utilisateur, un bien
ou un service non disponible dans l'entreprise, correspondant à un besoin défini en
quantité et en qualité dans un temps déterminé et à un coût minimum.

 Mandat d’approvisionnement : c’est un ordonnancement par laquelle une structure

délègue à une personne ou un service pour une durée bien déterminée la fonction
achats et approvisionnements.

 Gestion des stocks : c’est une provision d’articles et des produits divers constitués
dans le but d’assurer une régularité dans l’exécution des activités des différents
services de l’entreprise. Il y’a un stock en amont (matière première) et un stock en
avale (produits finis).

15
Sources : https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_chaine_logistique
16
  Stratégie16 : c’est l'art de coordonner et d’élaborer d'une démarche, définie en
fonction des forces et des faiblesses de l’entreprise, tenant compte des menaces et des
opportunités (stratégie commerciale, industrielle, financière) visant à atteindre un
objectif à moyen terme.

 Processus17 : Un processus est un système d'activités bien organisé qui utilise des
ressources (personnel, équipement, matériels et machines, ressources et informations)
pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final
attendu est un produit ou un service.

 Procédure18 : La procédure est un descriptif organisationnel détaillé pour réaliser

le processus. Elle systématise l’organisation et la politique d’une entreprise dans le but
d’atteindre certains des objectifs.

16
Source : https://www.piloter.org/strategie/index.htm
17
Source : https://blog.spendesk.com/fr/processus-achats-definition-enjeux-procedures
18
Source : https://blog.spendesk.com/fr/processus-achats-definition-enjeux-procedures
17
CHAPITRE 3 : CADRE ORGANISATIONNEL

Section 1 : Historique et mission

1.1) Historique
Le port de DJIBOUTI occupe une position géostratégique exceptionnelle et unique au monde.
Le PAID (Port Autonome International de Djibouti) est situé à l’entrée Sud de la mer rouge et
au carrefour maritime entre l’Europe du sud, la péninsule Arabique et l’Afrique de l’Est et de
plus, cette route est l’une de route maritime la plus fréquentée au monde. Lors de sa création
en 1888, par les autorités coloniales françaises, le port de Djibouti avait pour objectif de
capter et de redistribuer les marchandises en provenance et à destination de la région de la
Corne de l’Afrique et d’attirer en particulier le commerce extérieur éthiopien.
La construction du port date de 1906 juste après le déménagement de l’administration
coloniale français d’Obock vers Djibouti, une presqu’île madréporique et marécage, vierge de
toutes habitations. Au début, la ville a bénéficié d’un équipement portuaire sommaire, c’est la
jetée du gouvernement faite de bloc de madréporique, construite au pied de la résidence du
gouverneur commandité par Léonce Lagarde. L’intérêt commerciale que représente la
construction d’un port moderne pousse l’administration coloniale d’entreprendre le projet du
port qui sera relie le chemin de fer. La construction du chemin de fer se place dans un
contexte historique marqué par la volonté des puissances coloniales française de dominer
la Corne de l’Afrique. Le chemin de fer Djibouto-éthiopien longue de 784 km,
reliant Djibouti à Addis-Abeba, capitale de l’Éthiopie. La ligne a été construite entre 1897 et
1917, et inaugurée le 9 mai 1917.
Le secteur du transport maritime occupe une place vitale dans l’activité économique
Djiboutienne qui fluctue au gré des performances des infrastructures portuaires. A cause de la
perte de sa fonction de principal débouché maritime du grand voisin éthiopien à la fin des
années 60 et des faibles dotations de ses infrastructures qui n’ont pas suivi les profonds
changements technologiques ayant touchés l’industrie du transport maritime, le port de
Djibouti a subi un fort ralentissement de ses activités jusqu’à la fin des années 90.

18
En 1947, l’Erythrée est rattachée à l’Ethiopie, ce dernier ayant accès à la mer nationalise deux
ports de la mer rouge (Assab, Massawa). Ce qui diminua les activités du port de Djibouti.
C’est en 1993 lorsque l’Erythrée obtient son indépendance, que les activités reprennent au
port de Djibouti puisque l’Ethiopie redevient un hinterland pour l’acheminement de ses
marchandises entre les trois ports. Mais en 1998, une guerre éclate entre l’Ethiopie et
l’Erythrée, de ce fait la majorité des importations et des exportations du trafic Ethiopien est
orientée vers le port de Djibouti. Depuis ce temps le port de Djibouti est en expansion et ses
activités grandissent. Il y a eu un premier vague d’expansion du port avec la construction de
terminal conteneur de Doraleh et du terminal pétrolier. Ses expansions de modernisation ont
permis au port de s’inscrire aux normes internationales pouvant accueillir les navires de
commerce des dernières générations. D’autres projets d’expansion sont mis en route en
ajoutant d’autres installations portuaires. Toujours dans la volonté de développer le port de
Djibouti, les autorités portuaires ont signé un accord de concession avec l’opérateur China
Merchant Group qui détient à présent 23% du capital.
La croissance du port de Djibouti a aussi été permise grâce à d’importants investissements
provenant des Emirats arabes unis notamment Dubaï port world (DPW), troisième opérateur
portuaire mondial qui a obtenu la gestion du port depuis 2000.
Avec l’élaboration de la Zone franche, le pays espère attirer des investissements étrangers. En
2003, après l’installation de la base américaine, DPW y a construit un grand terminal pétrolier
pour 153 millions de dollars qui est entré en service en 2006. Un terminal a conteneur est
ouvert à la fin 2008 pour un cout de 427 millions de dollars avec l’aide de DPW. C’est sur
cette zone franche de Doraleh que l’USAID stocke ses aides alimentaires d’urgence pour
l’Afrique. En 2007, le volume de marchandises traité par le port de Djibouti a été de 7.4
millions de tonnes, 36% de plus qu’en 2006. En 2017, l’autorité des ports et zones franches de
Djibouti a inauguré trois nouveaux ports : Doraleh Multi-Purpose Port (DMPP), Port de
Tadjourah et enfin le Port minéralier de Goubet.19

19
Source : www.wikipedia.org consulté 10/09/2019
19
1.2) Mission et objectifs

L’article 4 relatif aux statuts de la Société Nationale PDSA (Port de Djibouti société
anonyme), stipule que la société a pour objet :
 l’exploitation, l’entretien du port maritime et de ses dépendances, la gestion de son
domaine mobilier et immobilier et l’exécution des travaux d’amélioration et
d’extension de ses installations,
 la création ou l’acquisition et l’exploitation de tout fond ou établissement de même
nature,
 la participation par tout moyen et sous quelque forme que ce soit à toute société créée
ou à créer,
 et généralement la réalisation de toutes opérations commerciales, industrielles
mobilières ou financières se rattachant directement ou indirectement à l’objet ci-
dessus défini.
Le PDSA a pour mission de réaliser les activités suivantes :
 Exploitation des terminaux ;
 Gestion du domaine mobilier et immobilier ;
 Amélioration et extension des installations ;
 Réalisation d’opérations commerciales, industrielles et financières.

Section 2 : CADRE INSTITUTIONNEL ET JURIDIQUE

2.1) Cadre institutionnel

Les mutations intervenues dans le secteur des transports maritimes et la situation de

concurrence interportuaire sous régionale ont incité les autorités à changer le statut
d’établissement public qui régissait autrefois le Port de Djibouti en Société Nationale par la
loi n°87-28 du 18 Août 1999. Son statut de Société Nationale lui confère l’autonomie de
gestion pour le financement de son exploitation et de son développement.

20
2.2) Cadre juridique

Le PAID est géré par la société nationale Port de Djibouti Société Anonyme avec un capital
social de 100 milliards de francs Djibouti. La société bénéficie d’un statut juridique unique
qui confère au PAID, l’autonomie financière, une liberté d’action et une capacité d’adaptation
à toute modification de l’environnement ; contrairement à son statut antérieur d’après
l’ordonnance n°60-09 du 30 Août 1982, portant création du Port comme EPIC (Etablissement
Public Industriel et Commercial) et l’arrêté n° 67-86 du 01 Janvier 1950, approuvé par la
délibération du conseil de la Côte Française des Somalis (ancien nom colonial de Djibouti) du
20 Septembre 1949.
Le personnel actuel est régi par un accord d’établissement qui complète les dispositions du
code du travail.

Section 3 : ADMINISTRATION ET ORGANISATION

3.1) Administration

Placé sous la tutelle de l’autorité des ports et zones franches de Djibouti du Ministère de
l’équipement et des Transports Maritimes, le Port Autonome International de Djibouti est
administré par un Conseil d’administration composé de douze (12) membres parmi lesquels
des représentants de l’état (contrôle financier), des syndicats, des usagers et de la Direction
générale.
Le Directeur Général, nommé par décret du Président de la République, assure la gestion
générale de la société et veille à l’exécution des décisions prises par les administrateurs.

3.2) Organisation

Elle est régie par la décision N° 000056 PAID/DG du 30 juin 2003.

Port de Djibouti Société Anonyme (PDSA) est dirigé par un Directeur Général assisté par des
Conseillers Techniques et un Secrétariat Particulier.

Le PAID compte :

21
Cinq Directions Sectorielles :

La Direction de l’Exploitation et de la Sécurité (DES) ;

La Direction des Infrastructures et de la Logistique (DIL) ;
La Direction du système d’Information (DSI) ;
La Direction Financière et Comptable (DFC) ;
La Direction Commerciale (DC) ;

Cinq départements et cellules assimilés à ces directions, qui sont :

Le Secrétariat Général ;
La Cellule Audit Organisation et Gestion de la Qualité ;
La Cellule Etudes et Planification ;
Le Département des Ressources Humaines ;
Le Département d’Achats et Logistique.
 La Direction de l’Exploitation et de la Sécurité (DES)

La majorité des services rendus aux navires et usagers, dont la sûreté et la sécurité, est gérée
par la Direction de l’Exploitation et de la Sécurité (DES). Elle est chargée entre-autre :
_ Coordonner et de contrôler les services opérationnels de l’exploitation de l’outil portuaire au
plan interne et externe ;
_ Veiller à l’application des règlements de police et d’exploitation ;
_ Participer à l’élaboration de projets d’aménagement et d’amélioration des installations
portuaires ;
_ D’assurer en permanence depuis la rade extérieure, la prise en charge, le placement et le
service aux navires dans les meilleures conditions de rapidité, de sécurité et de sûreté ;
_ Prendre toutes les mesures justifiées pour garantir, dans le périmètre portuaire, y compris la
rade intérieure, le libre accès aux navires et le transit des marchandises dans les meilleures
conditions de sécurité et de sûreté ;
_ Gérer les terres pleins, hangars et bâtiments à usage personnel situés à l’intérieur de la
barrière douanière ;
_ Mettre en œuvre la politique de maintenance de l’armement et d’assurer le suivi du carénage
en relation avec la Direction des Infrastructures et de la Logistique ;
_ Veiller au bon usage des installations mises à la disposition de la clientèle, à la propreté du
plan d’eau, des terres pleins, des hangars, des voies de circulation et des quais ainsi que la
protection de l’environnement ;

22
_ Veiller à la bonne application des dispositions des cahiers de charges des sociétés
concessionnaires et auxiliaires agrées installés à l’intérieur de la barrière douanière.

 La Direction des Infrastructures et de la Logistique (DIL)

La Direction générale des infrastructures et de la logistique contribue à la bonne gestion des

infrastructures et de la logistique des différents lieux du Port Autonome International de
Djibouti. Ses principales fonctions sont :

 Gérer l'ensemble des infrastructures du port autonome de Djibouti : le terminal

vraquier, le terminal à conteneur, le terminal roulier, la zone des hydrocarbures ;
 Gérer les services de l'équipement et les prestations inhérentes au fonctionnement
desdits terminaux ;
 Gérer aussi les équipements (centrales d'achats, transport, gestion de stocks,
entreposage...).
 La Direction du Système d’Information
La Direction des Systèmes d'information est une organisation qui est responsable de
l'ensemble des composants matériels (postes de travail, serveurs, équipements
de réseau, systèmes de stockage, de sauvegarde et d'impression, etc.) et logiciels du système
d'information, ainsi que du choix et de l'exploitation des services de télécommunications mis
en œuvre. La Direction des Systèmes d'information comprend :

 La Division des Etudes et du Développement ;

 La Division de l'Exploitation et de la Maintenance ;
 La Division du Contrôle Qualité et des Relations avec les usagers ;
 La Division des Projets innovants ;

 La Direction Financière et Comptable (DFC)

La Direction Financière et Comptable a pour mission d’élaborer et de proposer une politique
d’information financière à la Direction Générale et de la mettre en œuvre. Elle assure le
respect des obligations légales en matière d’information financière et comptable. La Direction
Financière et Comptable comprend le service financier et comptable qui chargé notamment :
 Coordonner les activités des comptables pour les opérations d’achats, les opérations
financières et de suivi des opérations de la clientèle ;
 Assurer la bonne tenue de la comptabilité ;
 Contrôler toutes les pièces justificatives de dépenses et de recettes pour s’assurer de leur
régularité et de leur exactitude avant leur comptabilisation ;

23
 Elaborer les projets des états financiers annuels ;
 Assurer les relations avec les services bancaires ;
 Gérer la fiscalité.

 La Direction Commerciale (DC)

La Direction Commerciale a pour mission de participer à la définition et à la mise en œuvre
de la politique commerciale de la société. Elle doit veiller à l’application des conditions
générales de vente et définir, en liaison avec la direction générale, une stratégie de
prospection et de vente ainsi que sa mise en œuvre. Enfin, elle doit concevoir la politique de
communication globale de l’entreprise selon les axes définis et en collaboration avec la
Direction Générale. Elle a pour mission de :
 Etablir le budget annuel des ventes et la définition de la stratégie marketing de prestations ;
 Assurer la prise en compte des besoins des clients pour que les prestations et les services
de l’entreprise garantissent un développement conforme aux objectifs ;
 Participer au choix des axes de développement et à la stratégie commerciale pour ce qui
concerne notamment les activités, les produits et les marchés ;
 Assister la direction dans le suivi de la stratégie commerciale de la société.

Le Secrétariat Général

Le secrétariat général est un service rattaché à la Direction Générale du PAID. Il est chargé de
coordonner le travail de ce dernier aux différentes directions et services. Il doit également
assurer les comptes rendus de réunion, de l’Assemblée Générale. Il a pour mission :

 La coordination des activités des différents services du PAID dont il s’assure du bon
fonctionnement ;
 La programmation, du suivi et du contrôle de l’exécution des décisions de la Direction
Générale ;
 Mise en relation et de la coordination avec les autres départements PAID, en vue
d’atteindre les objectifs fixés au début de chaque exercice.

24
 La Cellule Audit Organisation et Gestion de la Qualité

Rattachée à la direction générale, la cellule audit d’organisation et gestion de la qualité assure

la performance de l’entreprise dans le respect des obligations légales et des procédures
internes et participe au pilotage et à la prise de décision. La fonction contrôle de gestion, audit
prend en charge le contrôle des procédures de gestion de l’entreprise et aide à l’amélioration
de l’organisation existante. Elle a pour missions de :

 Diagnostiquer les dysfonctionnements dans les procédures de gestion, d’organisation

ou dans les méthodes de travail (contrôle de la fiabilité de l’information financière,
qualité des processus, contrôle des comptes, mesure des risques légaux et
réglementaires, etc.)
 D’apporter des recommandations au commanditaire (la direction générale) en matière
d’améliorations ou de réajustements à effectuer au regard d’impératifs réglementaires
ou de performances.

Le Département des Ressources Humaines

Le département des ressources humaines conseille et accompagne la direction générale dans

ses orientations stratégiques en tenant compte du capital humain. Il définit et valide les grands
axes de la politique des ressources humaines et prend souvent en charge les relations sociales.
Directement ou par l’intermédiaire de ses équipes, le département des ressources humaines
remplit un rôle de conseil et d’aide à la décision auprès des directions opérationnelles de
l’entreprise (production, commercial, marketing, etc.). Le DRH encadre des équipes
regroupées sous forme de départements : aussi bien les services d’administration du personnel
(paie, droit du travail…) que ceux qui ont en charge le développement des ressources
humaines (recrutement, gestion des carrières et mobilité, formation…).

Le Département d’Achats et Logistique

Le département des achats est au cœur d’une gestion réussie de la chaîne

d’approvisionnement. Il aide les autres départements à déterminer leurs besoins, gère le
processus de demande d’approvisionnement, repère des prix concurrentiels et, de manière
générale, agit comme contrôleur pour s’assurer que les budgets sont respectés.

Voici les principaux objectifs des départements des achats et de la logistique :

25
  Réduire les coûts d’achats ;
 Réduire les risques et assurer la sécurité de l’approvisionnement ;
 Gérer les relations avec le(s) fournisseur(s) ;
 Gérer les stocks existants.

3.3) ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE

DIRECTION GENERALE

Département des Secrétariat Général

Ressources Humaines

Direction de Direction des Direction Direction Direction du

l’Exploitation et Infrastructures et Administrative et Commerciale Système
de la Sécurité Equipements financiere d’Information

Cellule des Département Département Département Cellule des Etudes

Etudes et technique et Gestion Achats et Commercial et et du
Exploitation des équipements Logistique Marketing Développement

Service Central des Service Gestion

Approvisionnements des Stocks

26
3.4) EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

Chart Title
50,000,000,000
45,000,000,000
40,000,000,000
35,000,000,000
30,000,000,000
25,000,000,000
20,000,000,000
15,000,000,000
10,000,000,000
5,000,000,000
0
Chiffre d'affaires

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Le chiffre d'affaires de la société Port de Djibouti S.A s’approchait les 50 milliards francs de
Djibouti au premier trimestre 2018, un chiffre en hausse depuis 2010. En effet le chiffre
d’affaire a passé de 27 milliards francs en 2012 a plus de 45 milliards en 2017 soit une hausse
de 15% par rapport à l’exercice 2015. Depuis au moins dix ans, cet indicateur est en constante
hausse puisqu’il était de 34,72 milliards en 2014 et 40 milliards en 2015. Du coup, le Port de
Djibouti a vu sa capacité d’autofinancement renforcée. Celle-ci est passée de moins de 2 milliards
en 2015 à 5 milliards de francs de Djibouti en 2016. Les principaux segments de l’activité portuaire
qui génèrent, à eux seuls, plus de 80% du chiffre d’affaires global ont tous progressé avec 22% pour
le trafic conteneurs, 20% pour les marchandises, 10% pour les navires et 9% pour la redevance
portuaire. Ainsi, on observe la forte évolution du trafic au cours de l’exercice précédent en
particulier la tendance haussière du transit sur l’hinterland Ethiopien et ce qui conforte le leadership
du Port autonome de Djibouti dans la sous-région.

27
3.5) DESCRIPTION DES ACTIVITES

3.5.1 Pilotage

Le pilotage du port consiste à l’assistance apportée au commandant d’un navire par les pilotes
pour effectuer la manœuvre de leur navire au mouillage en rade extérieure et a l’intérieur du
port pour son accostage à quai. Les pilotes sont des professionnels ayant acquis l’expérience
d’un commandant de navire et qui se sont spécialisés dans la manœuvre des navires avec la
connaissance et la configuration physique du port qu’ils ont. Donc bien que le commandant
du navire applique les ordres donnés par les pilotes lors des manœuvres, il reste toujours
responsable de leur navire ; les pilotes n’étant que des conseillers.
Le pilotage est généralement obligatoire pour entrer et sortir les navires du port ayant un
volume supérieur ou égal à 1500 m3 de TJB (le volume total d’un navire s’exprime en
Tonneaux de Jauge Brute. Un TJB = 2.83m3. Douze pilotes capitaines au long cours, une
flotte de cinq pilotins et huit PC d’amarrage assurent sans interruption à tour de rôle les
manœuvres d’assistance des navires à l’entrée et à la sortie. Des dispenses sont généralement
accordées aux navires inférieurs à une taille ou longueur donnée (ex : volume inférieur à
1500m3). Le pilote n’est qu’un conseiller du commandant qui garde la responsabilité de toute
la manœuvre.

3.5.2 Remorquage

Le remorquage est un service auxiliaire du pilotage ; les remorqueurs sont des engins qui par
la puissance de leur moteur et par leur manœuvrabilité aide les pilotes dans leurs manœuvres à
tourner, pousser et tirer les navires. Le remorquage est facultatif du fait des conditions
nautiques exceptionnelles du PAID et ceci constitue un avantage par rapport à certains ports
concurrents ou il est obligatoire dans la mesure où le paiement de ce service est automatique
dans ces ports. Le remorquage est généralement assuré soit par des sociétés privées (ou
publiques) autonomes, soit par l’autorité portuaire.
Au port de Djibouti, le remorquage est exercé par l’autorité portuaire, qui dispose de cinq
remorqueurs équipés d’un dispositif de lutte contre la pollution et les incendies. Le
remorquage est un service également certifié ISO 9001 versions 2000.

28
3.5.3 Manutention

La manutention portuaire c’est l'ensemble des opérations de chargement et de déchargement

depuis l'arrivée de la marchandise jusqu'à son arrimage à bord du navire ou son entreposage
sur les terre-pleins. En vue d’optimiser les conditions d’escale, l’activité de manutention est
confiée à des opérateurs privés. Ces sociétés agréées acquièrent le matériel de manutention
suivant la liste de matériel fixée par l’autorité portuaire.
Actuellement il existe neuf opérateurs privés agrées par l’autorité portuaire pour exercer cet
activité ; il s’agit entre-autre : DELTA MARITIME SERVICES, MARITIME AND TRANSIT
SERVICE, COMAD, J.J. KOTHARI & CO.LTD, MARITIME TRANSPORT
INTERNATIONAL, OKAR TRANSIT SERVICE, THREE SIXTY STEVEDORING, SOCIETE
DJIBOUTIENNE DE GESTION DE TERMINAL VRAQUIER (SDGTV) et enfin SOCIETE
DJIBOUTIENNE DE TRAFFIC MARITIME (SDTM).
Cette option a été prise par les autorités pour casser le monopole qui été détenu longtemps par
la SDTM et augmenter ainsi la performance de manutention des navires afin de limiter leur
cout d’exploitation journalier.

3.5.4 Stockage / Entreposage

En ce qui concerne sa capacité de stockage, le Port dispose d'importantes surfaces permettant

de répondre à toutes sollicitations :
 Aire de stockage couverte : 60 000 m²
 Aire de stockage plein air : 360 000 m²
 Magasin à froid : 15 000 m²
 Aire de dépôt pour conteneurs d'environ 20 pieds : 13 ha
Les aires de stockage plein air, communément appelés terre-pleins sont constitués de terrains
situés :
 Loin du quai et hors de la barrière douanière. Il s'agit des terre-pleins amodiés, loués à
l'année et facturés trimestriellement,
 Dans la barrière douanière et loués à un tarif supérieur : il s'agit des terre-pleins
balisés.
Ces espaces, adjacents au quai, réceptionnent les marchandises. Le trafic y est facturé au jour
le jour avec, cependant, une franchise de sept jours.

29
3.5.5 Sécurité
Ayant très tôt compris les nouveaux enjeux sécuritaires dans l’environnement des transports
maritimes internationaux, le PAID a pris l’engagement d’opérer des mutations profondes.
Avec l’entrée en vigueur du code ISPS (International Ship and Port facilities Code), le Port de
Djibouti a pris toute les dispositions financières et matérielles pour conformer ses installations
et son fonctionnement aux directives issues de la convention SOLAS (Save Our Life At Sea :
convention de la sauvegarde de la vie en mer).
Fort de ce constat, le PAID a mis en place:
_ Un dispositif d’aide à la navigation centralisée au niveau de la vigie portuaire, doté d’un
système AIS (Automatical Identification of Ships) et des ouvrages de balisage fonctionnels.
_ Un dispositif de surveillance de la rade et du plan d’eau utilisant radars, systèmes de
télésurveillance et patrouilles nautiques.
_ Un dispositif de sécurisation des accès et de l’enceinte portuaire avec la mise en place du
centre de secours polyvalent équipé de matériels de haute technologie.
Une cellule ISPS a été créée pour la mise en œuvre du code. Ceci a justifié la visite d’une
délégation de l’US COST GUARD qui s’est intéressée aux dispositions d’application du code
ISPS au niveau des onze installations portuaires. Cette institution américaine, responsable de
la mise en application de ce code aux USA, a décerné un satisfécit au PAID et formulé des
recommandations pour la confection de nouveaux badges magnétisés à la place des cartes
d’accès.

3.5.6 Réparation navale

Le Port Autonome International de Djibouti dispose d’un des plus grands chantiers navals de
l’Afrique de l’Est (Djib-Nave). Le chantier offre aux navires une main d’œuvre qualifiée et
des équipements modernes pour des services tels que la réparation et le carénage.

30
 2eme Partie :
CADRE ANALYTIQUE

31
Chapitre 1 : CADRE METHODOLOGIQUE

Cette partie s’intéresse à la méthodologie adoptée lors de la réalisation de cette étude.

Elle s’articule autour de la délimitation du sujet, les techniques de collecte de données et les
difficultés rencontrées.

Section 1 : DELIMITATION DU SUJET

Comme nous l’avons énoncé précédemment, l’approvisionnement est une technique
permettant de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de produits ou de service
nécessaires à son bon fonctionnement.
C’est dans cette optique que nous avons jugé judicieux d’analyser tous les processus
d’approvisionnement afin de déceler les dysfonctionnements et de proposer des solutions
d’améliorations. Notre étude portera spécifiquement sur le fonctionnement du bureau des
approvisionnements à travers les processus et les procédures qui ont été mis en place.

Section 2 : TECHNIQUES D’INVESTIGATION

Pour réaliser cette étude nous avons eu recours à plusieurs types d’investigation à savoir :

 Recherche documentaire

Nous avons consulté et exploité plusieurs mémoires (en ligne et physique) qui ont abordés
notre thème de mémoire à la bibliothèque et dans des sites d’internet. Nous avons aussi
consulté sur internet certains ouvrages sur la gestion des stocks et l’approvisionnement qui
nous ont permis d’approfondir nos recherches. Enfin les documents de cours que nous avons
étudiés en classe comme celui de Stratégies Achats et Approvisionnements, Gestion des stocks
nous ont beaucoup aidés dans l’élaboration de ce document.

 Echantillonnage
Nous avons réalisé cette étude sur un échantillon composé de 03 personnes qui sont :
- Directeur des Infrastructures et de la Logistique
- Responsable du Service Central des Approvisionnements
- Contrôleur de Gestion

32
A travers ces trois personnes nous avons pu cerner les problèmes liés à la chaine
d’approvisionnement du PAID, et plus particulièrement la mise en place d’un mandat
d’approvisionnement par le service central des approvisionnements. Nous avons étudié les
aspects suivants :
 Le fonctionnement du service central des approvisionnements ;
 Le degré d’implication de l’administration dans l’achat-approvisionnement ;
 Les procédures actuelles de passation des commandes ;
 Le niveau de service lié au délai et la fiabilité des livraisons ;
 La relation entre l’entreprise et ses fournisseurs.

 Les entretiens

Nous avons réalisé sur le terrain plusieurs entretiens avec des responsables et des employés
chargés de l’approvisionnement et de la gestion des stocks au niveau du PAID. Ces entretiens
avaient pour axes principalement sur :
 Le déroulement du processus d’achat-approvisionnement ;
 La procédure d’achat et de réception ;
 Le choix des fournisseurs ;
 Le suivi des stocks.

 Le questionnaire

Dans le cadre de la préparation de notre mémoire de fin de cycle en vue de l’obtention du

diplôme MBA en Gestion de la Chaine Logistique, nous avons transmis un questionnaire de
recherche (voir l’annexe 9) au responsable du service central des approvisionnements pour y
répondre en toute objectivité.

33
Section 3 : DIFFICULTES RENCONTREES

Les difficultés rencontrées étaient principalement sur le choix du thème, la collecte de

données et la rédaction du mémoire. Après mûrs réflexion nous avons choisis de traiter un
thème pertinent et spécial qui concerne l’approvisionnement au PAID qui est le poumon
économique de mon pays. Au début ce fût difficile de trouver des renseignements concernant
sur ce thème qui rarement traité par d’autres personnes mais après plusieurs semaines de
réflexion, de consultation et approbation avec notre directeur de mémoire, nous avons
finalement décidé de travailler sur ce thème.
Ensuite nous nous sommes déplacés à Djibouti pour effectuer un stage d’un mois au Port
Autonome International de Djibouti afin de collecter des données essentielles à notre
mémoire. Lors de la collecte des données nous avons rencontré des difficultés notamment sur
la fiabilité des informations et certaines données que l’entreprise jugeait trop confidentielle.
Nos enquêtes et entretiens agaçaient certains responsables qui ont finis par mettre fin à notre
stage une semaine avant la période de fin stage.
Enfin nous avons aussi heurté un manque de documents récents et fiables sur les activités
d’achats et approvisionnements qui pouvaient servir d’annexes pour ce mémoire de fin
d’étude. Au niveau de la rédaction du mémoire nous avons eu quelques difficultés concernant
à la disponibilité de notre directeur de mémoire pour la validation des différentes parties que
compose ce travail de recherche.

34
Chapitre 2 : Présentation du cycle d’achat

Un cycle d’achat est une série d’activités ou d’étapes qui s’enchaînent et débutent avec une
demande interne appelée « réquisition d’achat » et qui se terminent par la satisfaction du
besoin exprimé. Bien que les achats ne se fassent pas tous de la même façon, il est nécessaire
de se poser la question suivante :
Comment achète-t-on au Port Autonome International de Djibouti ?
Pour les achats de moins de 3 millions, la centralisation des commandes au service central des
approvisionnements vise les objectifs suivants :
- contrôler l’effectivité des commandes en fournitures et services en faisant passer toutes les
commandes au magasin général.
- réduire les longs délais traditionnellement observés entre l’expression du besoin et sa
satisfaction.
- réduire les coûts d’approvisionnement tout en veillant à la livraison de produits de qualité.
En somme mettre toutes les unités du PAID dans les conditions optimales de fonctionnement.
Le service central des approvisionnements est composé de deux unités : le bureau des achats
et le bureau de la gestion des stocks coiffés par un chef de service.
Notre étude portera sur le fonctionnement du bureau des achats à travers un processus mis en
place.

Section 1 : Fonctionnement du service central des approvisionnements

Nous avons observé différentes étapes dans le processus de fonctionnement du Service
Central des Approvisionnements. L’objectif à atteindre c’est d’instaurer une méthode de
gestion simple et efficace. A cet effet il est notoire de signaler que le processus de
fonctionnement repose sur trois volets essentiels :
- Volet Achat
- Volet Approvisionnement
- Volet Stockage

Le Service Central des Approvisionnements s’occupe essentiellement des achats directs par
bon de commande alors que le Service des Marchés et Contrats s’occupent des marchés
passés par contrat entre le Port Autonome International de Djibouti et ses fournisseurs.

35
1.1) Mission du service central des approvisionnements

La mission du service central des approvisionnements consiste principalement :

l'identification des besoins en biens et services ; la conception, planification,
coordination, exécution des fonctions d'approvisionnement en biens et services; les
études, recherche et développement des fonctions, procédures, politiques et techniques
d'approvisionnement; etc.

Les autres paramètres de la mission du service central des approvisionnements sont

faire profiter à l’entreprise des avantages économiques mesurables et significatifs par
la mise en application d'un processus d'approvisionnement de très haute qualité y
compris la relation avec des fournisseurs-clés et ce, de façon à leur permettre de
maximiser leurs contributions à l'égard des objectifs de l’entreprise.

1.2) Responsabilité

Bien que le directeur du service central des approvisionnements ait la responsabilité de la

fonction approvisionnement, la responsabilité de la bonne exécution des commandes sera
partagée avec le gestionnaire du magasin telle que définie dans les principes directeurs et ce
conformément aux règlements et procédures. Les acheteurs ont la responsabilité de s'assurer
en tout temps de la bonne exécution des achats et des commandes et de l’approvisionnement
des services à temps réel.

36
Section 2 : Identification et programmation des achats

• Identifier les besoins à satisfaire

(Travaux - fournitures et services -
Prestations intellectuelles)
• Besoins non identifiables : Option
Expression des (marché à commande, marché de
besoins clientèle)

• Vérifier la nature, le montant et la

disponibilité du financement
• Objectifs, dates butoires, étapes-clés,
Programmation acteurs, moyens.
des Achats

• Reception et verification de conformité

• Mise à disposition à la personne ou au
service demandeur.
Satisfaction des
besoins

37
Section 3 : Le processus d’achats/approvisionnements
Le Service Central des Approvisionnements a à son actif un bureau d’achat composé
d’acheteurs chargés de gérer les différents pools d’achat :
- Fournitures de bureau et informatique
- Carburant et combustibles
- Electricité et outillage
- Pièces de rechange
- Achat de services etc.…

Ils s’occupent ensemble de tous les achats en biens et services pour le compte de la société en
étroite collaboration avec le bureau de la gestion de stock.
Le processus achat commence à partir du moment où le besoin exprimé n’est pas satisfait au
niveau du magasin général c'est-à-dire quand l’article n’est pas disponible en stock.
A partir de ce moment une demande d’achat (annexe 1) est établie en trois exemplaires par le
gestionnaire du magasin sur la base de la demande de consommation de l’unité. Les deux
exemplaires seront transmis au chef de service pour le lancement de la commande.
La demande doit mentionner les désignations et quantités de l’article ainsi que l’unité
demandeur. La demande est ensuite imputée au bureau des achats par l’entremise du
secrétariat pour le lancement de la consultation de prix.

38
3.1) CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS ACHAT

OUI Fiche de
stock
Existe-t-il en
stock ?

Emission Demande d’achat

d’une DC Non

(Annexe 4)

Est-ce un NON Préparation d’une

achat liste fournisseurs
Demande de
régulier ?
consommation

OUI

NON
Demande de
Est-il sur le soumission ou
marché ? appel d’offres

OUI

Bon de Evaluation des

Emission d’un bon
Fournisseur offres et choix d’un
commande de commande
fournisseur

Rappel et suivi de la
commande

Réception et
inspection

NON Quantités et
qualités
conformes ?

OUI

Vérification et
Chèque
paiement de la facture

39
3.2) Les étapes du processus d’achats/approvisionnements

3.2.1) Emission d’une réquisition d’achat

C’est l’étape de la transmission du besoin au service de l’approvisionnement. Cela peut se

faire par tout service de l’entreprise ou exclusivement par le service du contrôle des stocks.
Cette dernière pratique est couramment plus utilisée dans la plupart des entreprises : la
demande d’achat (annexe 1)

3.2.2) Analyse de la réquisition

Le secrétariat du service de l’approvisionnement achemine la réquisition à l’acheteur

responsable de cette catégorie de biens ou services, lequel à son tour vérifie certains points
avant de passer à la recherche et au choix d’un fournisseur ou tout simplement à l’émission
d’un bon de commande.

3.2.3) L’exécution des commandes

L’exécution des commandes se fait à deux niveaux :

1- à la réception de la demande d’achat émise par le gestionnaire du magasin. Cette demande
d’achat ne concerne que les articles nomenclatures dans les comptes de stock.
2- à la réception d’une lettre portant visa d’un Directeur Sectoriel faisant office de
d’expression de besoin par exemple une lettre du Directeur des Infrastructures et de la
Logistique sur la base d’une commande de travaux émise par l’unité chargée de gérer
l’entretien des infrastructures et des superstructures.
Cette lettre doit être adressée au Secrétaire Général sous couvert du Directeur Général, pour
demander l’engagement d’une dépense par bon de commande ou la régularisation de travaux
réalisés dans le cadre d’une urgence.
NB : la procédure pour l’achat de services mise en œuvre par l’autorité portuaire est identique
à celle pour l’achat de biens jusqu’à la notification du bon de commande.

40
 3.2.4) Consultation des fournisseurs

A la réception de la demande d’achat déjà visée, l’acheteur commis à cet effet établit une
offre de prix qu’il distribue à plusieurs fournisseurs agrées par le PAID et qui sont
susceptibles de satisfaire à la demande.
Le Port vise par cette multitude de fournisseurs à acheter à moindre coût par le biais de la
concurrence. Il faut préciser que lors de la constitution du dossier fournisseurs l’acheteur doit
vérifier les parentés possibles entre sociétés pour éviter la consultation de plusieurs sociétés
appartenant à la même personne.

3.2.5) Analyse des propositions de prix

Les fournisseurs sélectionnés doivent faire parvenir leurs factures pro forma (annexe 2) sous
plis fermé dans les meilleurs délais par l’entremise du secrétariat.
A l’échéance tous les plis sont déposés au niveau du chef de service qui réunit la commission
de dépouillement composée de tous les acheteurs en particulier l’acheteur ayant procédé à la
consultation avant de procéder démocratiquement au dépouillement des offres. Ainsi un
tableau comparatif des prix proposés par les différents fournisseurs est établi en s’assurant que
la qualité des articles proposés et les délais de livraison sont conformes à ceux prévus dans la
demande de renseignement et de prix.

3.2.6) Le choix d’un fournisseur

La commission d’attribution interne étudie les différentes offres figurant sur le tableau
comparatif de prix pour faire le meilleur choix. Il faut préciser que ce choix portera
fondamentalement sur le rapport qualité, prix, délai de livraison. Ainsi le mieux disant au lieu
du moins disant sera choisi car il est désormais beaucoup plus question de la prise en compte
du meilleur rapport, qualité, prix, délai de livraison que d’une simple meilleur proposition de
prix.
Le choix sera mentionné sur le tableau comparatif de prix, avec la signature de tous les
membres de la commission

41
3.2.7) Etablissement du bon de commande

Les prorogatives du Service Central des Approvisionnements sont circonscrites dans une
fourchette de prix allant de 0 à 1.000.000 Francs Djib TTC dans laquelle il est autorisé à
engager un bon de commande, au-delà de ce montant il n’est plus habilité à engager la
dépense. Ce faisant, le dossier est transmis au service des marchés et contrats, le seul
compétent pour prendre en charge la suite du dossier. Dans cette fourchette de prix citée plus
haut l’acheteur est tenu conformément à la guide de procédure de consulter au moins trois
fournisseurs à titre de comparaison si l’objet de la consultation dépasse 100.000 Francs Djib
TTC. En deçà de ce montant il est libre de donner le marché de gré à gré, toujours est-il qu’il
faut toujours être très regardant sur la proposition de prix pour éviter la surfacturation afin que
l’intérêt de l’entreprise soit toujours préservé.
Une fois le fournisseur le mieux disant est choisi, un bon de commande est établi au nom de
ce fournisseur. Le bon de commande (annexe 3) doit mentionner :
- l’adresse du fournisseur
- les numéros de la demande d’achat et de consommation
- l’imputation budgétaire de l’unité
- les articles et leur prix
L’ensemble du dossier sera transmis au chef de service comprenant entre autres :
- les quatre exemplaires du bon de commande
- la facture pro forma du fournisseur retenu
- un exemplaire de la demande d’achat
- un exemplaire de la demande de consommation de l’unité
- le tableau comparatif de prix
- les autres facture pro forma de la consultation à titre de comparaison
Il procède à la vérification de la conformité entre le bon de commande, la demande d’achat et
la cotation du fournisseur retenu avant de le viser et de le transmettre pour approbation.

3.2.8) Approbation du bon de commande

Avant la signature du bon de commande, le bureau central des engagements vérifie

l’imputation comptable et la position budgétaire de l’unité demandeur. Cette vérification de la
ligne budgétaire permet lorsque le budget disponible est inférieur au montant du bon de
commande de faire une opposition à cet engagement, il faudra alors l’autorisation de
dépassement consentie par le directeur général.

42
Auquel cas ce dépassement s’inscrit en augmentation du budget et permet la dépense. Si le
budget est disponible, une mise à jour est faite, un état des dépenses saisies est édité et
transmis aux différents centres de responsabilité pour confirmation de ces opérations. Après
quoi, le document est retourné au bureau des engagements pour validation des opérations.
Après validation par le contrôle de gestion le dossier sera soumis à l’approbation du directeur
général et retourné par courrier au Service Central des Approvisionnements par la suite.

3.2.9) L’octroi de la commande

A la réception du bon de commande déjà visé l’acheteur établi un accusé de réception (annexe
5) comportant les renseignements du BC, sur lequel le fournisseur doit mentionner
obligatoirement la date de réception du bon de commande et la date de livraison, ainsi que sa
signature et son cachet.
L’accusé de réception sera inclus dans le fonds de dossier de l’acheteur ; ce dernier est tenu de
conserver le fonds de dossier pour mesure de précaution car il peut arriver d’une part que le
fournisseur perde son bon de commande ou affirme ne l’avoir jamais reçu, et d’autre part
qu’il tarde à livrer dans les délais escomptés.
Dans les deux cas de figure l’acheteur aura besoin de son fonds de dossier pour justifier la
transmission du bon de commande, suivre les délais de livraison avancés par le fournisseur,
relancer ou si besoin ait de retirer un marché à un fournisseur.

3.2.10) La livraison de la commande

A la livraison les commandes sont reçues avec un bordereau de livraison (annexe 4) servant à
notifier les marchandises livrées. A leur arrivée un contrôle physique est effectué par
l’acheteur ayant procédé à l’opération d’achat en présence du gestionnaire et d’un
représentant de l’unité ayant exprimé le besoin. Ce contrôle vise à vérifier la conformité entre
les marchandises effectivement livrées et le contenu du bon de commande. Une fois toutes les
vérifications faites l’acheteur réceptionne les articles qu’il certifie conforme à la commande
sur le bordereau de livraison.
Ce bordereau de livraison est ainsi visé par tous les membres du comité de réception sauf en
cas de réserve de la part d’un ou de plusieurs membres. Le bordereau n’est alors signé que
lorsque le motif qui fonde la réserve est levé.

43
Après que la livraison soit certifiée conforme par le comité de réception, l’acheteur
photocopie le bordereau de livraison en trois exemplaires et le bon de commande en deux
exemplaires, une copie de chaque est transmis au gestionnaire pour procéder aux opérations
de mise à jour et de suivi de son stock.
Une autre copie de chaque plus l’original du bordereau de livraison est transmis au comptable
de l’unité pour l’établissement du bordereau de réception. La copie du bordereau de livraison
restante est jointe sur le fond de dossier de l’acheteur pour classement.

3.2.11) Le règlement du fournisseur

Après réception de la commande le comptable des approvisionnements établi un bordereau de
réception sur la base des documents cités plus haut. Ce document certifie que la livraison a été
effective conformément au bon de commande, en qualité et en quantité.
Il est établi en trois en exemplaires et visé et par le chef du bureau de la gestion de stock et par
le chef du service. L’original du bordereau de réception plus l’original du bordereau de
livraison est transmis par courrier à la direction financière et comptable par l’entremise de la
division de la gestion comptable qui traite le règlement des factures fournisseurs.
Le fournisseur de son côté établi sa facture définitive conformément au bon de commande en
trois exemplaires qu’il joint à l’original du BC et le dépose au secrétariat de la division de la
gestion comptable. Pour une organisation rigoureuse dans le traitement des données
comptables, les dépôts de factures ne sont effectifs que les mardis.

3.2.12) Le mode de règlement des factures

La Direction financière et comptable du PAID propose deux modes de règlement pour la
liquidation des tiers.
Un règlement à soixante jours fins de mois ou un règlement sous régime d’escompte.
Le fournisseur en émettant ces factures au choix entre ces deux modes règlements : mettre sa
facture sous escompte en y mettant la précision dans ce cas de figure son règlement se fera
sous huitaine à compter de la date effective du dépôt des factures, ce faisant un taux
d’escompte 2.95% lui sera défalqué sur le montant de la facture.
Il aussi peut aussi choisir de mettre son règlement à 60 jours fins de mois le 10 à compter de
la réception de la facture dans ce cas sa facture lui sera intégralement réglée.
Nous avons poussé la description du processus jusqu’au règlement car le service
approvisionnement particulièrement le bureau achat est régulièrement mis à contribution par
la direction financière pour régler les retards à répétition notés dans le règlement des factures
fournisseurs dû en grande partie à l’égarement de documents comptables nécessaires à la
liquidation des tiers.
44
3.3) Tableau récapitulatif du processus d’achat/approvisionnement

La demande d’achat ou d’approvisionnement est un document

émis par tout service de l’entreprise lorsqu’il y a besoin
Emission d’une réquisition
d’acquérir un produit ou un service. Ce document recense
d’achat
l’ensemble des renseignements nécessaires pour l’évaluation et
ensuite l’acquisition du besoin.
La demande est transmise à la personne responsable des achats,
Analyse de la réquisition qui à son tour vérifie certains points avant de faire la recherche
d’un fournisseur et l’établissement d’un BC.
L’exécution des commandes se fait à deux niveaux :
- à la réception de la demande d’achat émise par le gestionnaire
du magasin. Cette demande d’achat ne concerne que les articles
nomenclatures dans les comptes de stock.
L’exécution des - à la réception d’une lettre portant visa d’un Directeur
commandes Sectoriel faisant office de d’expression d’un besoin. Cette lettre
doit être adressée au Secrétaire Général sous couvert du
Directeur Général, pour demander l’engagement d’une dépense
par bon de commande ou la régularisation de travaux réalisés
dans le cadre d’une urgence.
Une fois la demande d’achat visée, l’acheteur établit une offre
Consultation des
de prix qu’il distribue à plusieurs fournisseurs agrées par le
fournisseurs
PAID et qui sont susceptibles de satisfaire à la demande.
Les fournisseurs sélectionnés doivent faire parvenir leur facture
pro forma sous plis fermé dans les meilleurs délais par
Analyse des propositions
l’entremise du secrétariat. Ensuite une CD se réunit pour
de prix
procéder à l’ouverture des plis et la comparaison des prix, en
prenant compte la qualité des produits et la date de livraison.
La commission d’attribution interne octroie le marché, après
Le choix d’un fournisseur une étude de comparaison au candidat le mieux disant en
termes de cout/qualité et délai de livraison.
Une fois le fournisseur le mieux disant est choisi, un bon de
Etablissement du bon de commande est établi au nom de ce fournisseur. Le bon de
commande commande doit mentionner : l’adresse du fournisseur ; les
numéros de la demande d’achat et de consommation ;

45
 l’imputation budgétaire de l’unité ; les articles et leur prix.
Avant la signature du bon de commande, le bureau central des
engagements vérifie l’imputation comptable et la position
budgétaire de l’unité demandeur. Si le budget est disponible,
une mise à jour est faite, un état des dépenses saisies est édité et
Approbation du bon de
transmis aux différents centres de responsabilité pour
commande
confirmation de ces opérations.
Après validation par le contrôle de gestion le dossier sera
soumis à l’approbation du directeur général et retourné par
courrier au Service Central des Approvisionnements.
A la réception du bon de commande déjà visé l’acheteur établi
un accusé de réception comportant les renseignements du BC,
L’octroi de la commande sur lequel le fournisseur doit mentionner obligatoirement la
date de réception du bon de commande et la date de livraison,
ainsi que sa signature et son cachet.
A la livraison les commandes sont reçues avec un bordereau de
livraison servant à notifier les marchandises livrées. A leur
La livraison de la
arrivée un contrôle physique est effectué par l’acheteur ayant
commande
procédé à l’opération d’achat en présence du gestionnaire et
d’un représentant de l’unité ayant exprimé le besoin.
Après réception de la commande le comptable des
approvisionnements établi un bordereau de réception sur la
base des documents cités plus haut. Ce document certifie que la
livraison a été effective conformément au bon de commande,
Le règlement du
en qualité et en quantité.
fournisseur
Le fournisseur de son côté établi sa facture définitive
conformément au bon de commande en trois exemplaires qu’il
joint à l’original du BC et le dépose au secrétariat de la division
de la gestion comptable.
La Direction financière et comptable du PAID propose deux
modes de règlement pour la liquidation des tiers.
Le mode de règlement des
Un règlement à soixante jours fins de mois ou un règlement
factures
sous régime d’escompte (un taux d’escompte 2.95% lui sera
défalqué sur le montant de la facture).
Tableau 1 : Récapitulatif du processus d’achat/approvisionnement

46
Chapitre 3 : Analyse et interprétions des résultats

Dans ce chapitre nous allons analyser les résultats tirés du questionnaire de recherche
(annexe) et les données collectés auprès des différents acteurs impliqués de près ou de loin
dans le processus d’achat et approvisionnement.

Section 1 : Analyse du processus

Comme tout processus d’achat les défaillances surviennent à certaines étapes du processus.
Au service central des approvisionnements, un des problèmes majeurs constitue le niveau de
service. Il s’élève à 77 % (d’après le rapport de gestion 2015). Ceci m’a donc poussé à utiliser
la méthode ISHIKAWA afin de déceler les causes de cette insatisfaction.

Figure 1 : Diagramme Ishikawa

47
Commentaire
Le niveau de service est un indicateur permettant d’évaluer l’efficacité globale d’une
entreprise. Concrètement, il mesure la quantité de produits livrés comparée au volume total de
commandes demandés sur une période donnée. Dans notre cas ce faible niveau de service
s’explique par une multitude de causes potentielles (une mauvaise planification des achats, le
non-respect des procédures, des outils de travail non-adaptés, un manque de personnel… etc.)
Le processus achat du PAID a montré au terme de son étude des anomalies qui, par
conséquent ont une incidence directe dans son mode de fonctionnement.

1.1) Le problème d’organisation au niveau de la SCA

 Organisation du travail
Cette organisation fait défaut dans le sens où la communication laisse à désirer : les
fournisseurs n’ayant pas obtenu ce qu’ils voulaient au niveau des acheteurs se feront un plaisir
d’aller voir les supérieurs afin d’obtenir gain de cause. Ce dernier leurs donnent le marché
souvent en échange d’un pot-de-vin, et par conséquent cet ingérence met en péril l’ensemble
des procédures préétablit pour bien dérouler l’activité.
 La lenteur administrative
En effet le problème fondamental dans ce processus demeure la lenteur notée dans
l’approbation des bons de commande. La lourdeur administrative fait que la signature des
bons de commandes prend facilement cinq jours à une semaine voir même plus. De
l’établissement du bon de commande au visa du Directeur Général valant son autorisation, car
devant faire tout le circuit d’approbation c'est-à-dire de l’organigramme dont dépend le
Service Central des Approvisionnements à savoir le Chef de Service lui-même, le Chef de
Division des Affaires Générales, le Secrétaire Général et le Directeur Général, y compris le
Contrôle de Gestion qui doit obligatoirement vérifier et approuver l’imputation et
l’engagement budgétaire. Cette situation n’est pas sans incidence dans le fonctionnement
général des unités du port dans la mesure où certaines unités sont obligées de tourner au
ralenti à défaut d’être approvisionner au moment opportun d’où la baisse de la performance et
la productivité des agents en charge de ces services.

48
  Absence d’une base de données fournisseurs
En effet, le service central des approvisionnements ne détient pas un fichier fournisseur digne
de ce genre pourtant bien présent dans les procédures, son absence cause énormément de
problèmes, voire des dégâts au sein de la chaine d’approvisionnement :
- Produit non conforme suite au choix d’un fournisseur non qualifié
- Non livraison : cela s’explique par le fait que le fournisseur choisi se désiste à la
dernière minute sachant que le bon a déjà été signé et visé.
- Perte de temps et d’argent
- Rude consultation de fournisseurs : On perd énormément de temps à choisir le bon
fournisseur.

 Absence de référentiels prix

Sur quels prix se baser pour acheter ce type de produits ? Le manque de référentiel prix
entraine souvent une surfacturation de la part des fournisseurs qui agissent bien sûr dans leur
propre intérêt. Il suffit juste d’une entente collective de la part des fournisseurs pour gagner
plus. Seule la moitié du travail sera exécutée et donc une autre partie non satisfaite retardera le
travail de l’unité concernée. Ceci aura des conséquences budgétaires et une longue
négociation sur le prix.

1.2) Mauvaise expression du besoin

Il est évident que la mauvaise expression du besoin entraine l’acquisition à tort des biens qui
ne pourront pas servir à l’instant, voir même dans l’avenir, et également constitue une perte de
temps et d’argent. A cet effet, les charges afférentes ont un impact direct sur les bénéfices de
la firme. La mauvaise expression du besoin au PAID est souvent pointée du doigt par les
autorités qui exhortent à chaque service demandeur de constituer un cahier de charge bien
défini afin d’éviter d’une mauvaise expression du besoin en quantité et en qualité.

49
1.3) Retard de livraisons
Les retards dans l’approvisionnement des certains fournitures de bureau, des pièces de
rechanges ainsi que le nombre de commandes passés et les délais de livraison négociés durant
les six premiers mois de cette année (janvier à juin 2019) sont illustrés sur le tableau suivant :

Nombre de Retards
Mois Délais négociés Délais réalisés
commandes constatés
Jan -2019 11 3 jours 4 jours 1 jour
Fev -2019 9 4 jours 7 jours 3 jours
Mars -2019 12 4 jours 6 jours 2 jours
Avril -2019 10 4 jours 9 jours 4 jours
Mai -2019 10 5 jours 7 jours 2 jours
Juin -2019 15 3 jours 8 jours 5 jours
Tableau 2 : Résultat sur le retard de livraison

Les retards de livraisons

9
8
7
Le nombre de jours

6
5
Délais negociés
4
3
Délais realisés
2
1
Retards constatés
0
Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19 May-19 Jun-19
Les mois

Figure 2 : Histogramme sur les retards de livraison

50
Commentaire
Le tableau ci-dessus présente écarts moyens constatés entre les délais de livraison négociés et
les délais de livraison réels. Nous avons fait un croisement entre les dates des bons de
livraisons et celles inscrites sur les bon de commande. En effet, ces retards constatés sont dus
une lenteur des fournisseurs dans le traitement des bons de commandes émises par la SCA et
la rareté de certaines pièces de rechanges sur le marché.
Pour remédier à ce problème, les autorités du PAID doit auditer ses fournisseurs et revoir son
personnel afin de redynamiser son achat et approvisionnement des pièces de rechanges et des
fournitures de bureau.

1.4) Litiges en réception

L’analyse des documents comme les bons de commandes et les bordereaux de livraisons sur
une période trois ans nous a permis d’établir le tableau ci-dessous :
Nombre de Nombre de Nombre de
Années Taux de litige
BC BL BL litigieux

2015 121 110 28 25%

2016 110 100 30 30%

2017 100 90 20 22%

2018 125 121 35 29%
Total 456 421 133 31%
Tableau 2 : Résultat sur les litiges en réception

Litiges en réception
140

120

100

80

60

40

20

0
Figure 3 : Histogramme
2015 sur les litiges en réception
2016 2017 2018

Nombre de BC Nombre de BL Nombre de BL litigieux Taux de litige

51
Commentaire :
La réception est l’acte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de ces
dernières au moment de leur livraison par le fournisseur. Le réceptionnaire a pour obligation
de vérifier la conformité de la marchandise livrée au moment de la livraison avant de signer le
bon de livraison. Dans notre cas d’étude, nous avons remarqué un taux anormalement élevé
de litige, celle-ci reflète en grande partie par l’augmentation exorbitante du nombre de
commandes émis par la société sur une période de quatre ans et le manque de suivi de ces
dernières qui ont engendré cent trente-trois (133) litiges sur le quatre cent vingt et un (421)
bordereaux de livraison reçus dans cette période soit un taux de 31%.
En effet, le nombre de commandes et de livraisons ainsi que le nombre de litiges enregistrés
se présentent de la manière suivante:
- Le nombre de commandes passées en quatre ans est de 456, soit 114 BC/an ;
- Le nombre de livraison effectuées en quatre ans est de 421, soit 105 livraison/an ;
- Le nombre de livraison litigieux dans la même période est 133, soit 33 BL litigieux/an;
- Le taux de litige est calculé ainsi : (Nombre de BL / Nombre de BL litigieux)*100.

Section 2 : Analyse SWOT

Le but de cette analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs
internes et externes, en maximisant les potentiels des forces, en saisissant les opportunités qui
se présentent, en transformant les faiblesses en force et en tenant compte des menaces. Nous
allons appliquer cette analyse sur notre cas d’étude qui est le service central des
approvisionnements :
- Etude des forces :
Les forces du service central approvisionnement sont : la rapidité dans le traitement des
dossiers, la rapidité dans le règlement des factures fournisseurs, une parfaite connaissance du
marché local et enfin un grand pouvoir de négociation.
- Etude des faiblesses :
Les faiblesses du service central approvisionnement sont : le non-respect des procédures, la
lenteur administrative, l’absence de logiciel de traitement des commandes et enfin une faible
rémunération des agents acheteurs.
- Etude des opportunités

52
Les opportunités possibles du service central approvisionnement sont : la proximité des
certains fournisseurs, la flexibilité des fournisseurs dans des situations d’urgence et enfin une
offre de service assez diversifié.
- Etude des menaces
Les menaces qui peuvent peser sont entre-autre un audit interne spontané de la part de l’Etat
suivi par des sanctions aux autorités portuaire pour le non-respect des procédures préétablit.

FORCES
la rapidité dans le traitement des
dossiers, la rapidité dans le règlement
des factures fournisseurs, une parfaite
connaissance du marché local et enfin
un grand pouvoir de négociation.
FAIBLESSES
le non-respect des procédures, la
lenteur administrative, l’absence de
logiciel de traitement des commandes
et enfin une faible rémunération des
agents acheteurs.

SWOT
OPPORTUNITES
Les opportunités possibles du service
central approvisionnement sont : la
proximité des certains fournisseurs, la
flexibilité des fournisseurs dans des
situations d’urgence et enfin un offre de
service assez diversifié.
MENACES
Les menaces qui peuvent peser sont
entre-autre un audit interne spontané de
la part de l’Etat suivi par des sanctions
aux autorités portuaire pour le non-
respect des procédures préétablit.

Figure 4 : Matrice SWOT

Commentaire :
D’après cette analyse, il ressort clairement que la matrice SWOT va dans le même sens que
les constatations faites en amont à savoir : le problème de communication entre service
demandeur et service central des approvisionnements qui persiste toujours et est amplifié
souvent par les livraisons litigieux, le manque d’un logiciel de traitement et suivi des
commandes causes des retards de livraison et un sérieux soucis aux acheteurs qui, d’ailleurs
ne sont pas motivés au travail du fait de leur faible rémunération. D’autre part le service
achats locaux à une bonne connaissance du marché local, ce qui lui permet une rapidité dans
le traitement des dossiers, un grand pouvoir de négociation de prix avec les fournisseurs. Mais
néanmoins, l’absence d’un fichier fournisseurs et l’absence de référentiel de prix compliquent
fortement le travail des acheteurs sur le terrain, c’est ainsi qu’une réorganisation des missions
du service central des approvisionnements est indispensable pour mieux gérer les achats et
approvisionnements.

53
Section 3 : Vérification des hypothèses

Pour mener à bien notre travail, nous avons évoqués des hypothèses afin de répondre à notre
problématique soulevée. Pour cela, nos hypothèses peuvent être vérifiées ou pas. C’est ce que
nous allons découvrir dans les lignes qui suivent en décortiquant chaque hypothèse.

Hypothèse générale
Les informations recueillies au cours de notre étude que nous avons analysé précédemment
ont permis de déceler des anomalies sur plusieurs niveaux : l’absence d’outils de planification
des achats, le manque de suivi du processus d’approvisionnements, le non-respect de
procédures mis en place dans le mandat d’approvisionnement et enfin une défaillance
technique dans l’ensemble du système d’approvisionnement. Ceci confirme notre hypothèse
générale que le système d’approvisionnement existant au Port Autonome International de
Djibouti n’est pas adéquat et qu’il faut penser à réorganiser l’ensemble du système afin de
pallier les éventuels dysfonctionnements. « Hypothèse vérifiée »

Hypothèses secondaires

Hypothèse 1 : nous avons supposé qu’une réorganisation des missions du service central des
approvisionnements est indispensable car organisation actuelle fait défaut dans le sens où la
communication entre le service demandeur et le SCA laisse à désirer, le manque de
transparence quant à l’attribution du marché sans respecter les procédures est très fréquent et
enfin la lenteur administrative est un frein dans l’accomplissement des objectifs fixés. Tout
ceci confirme notre hypothèse : « Hypothèse vérifiée »

Hypothèse 2 : L’optimisation de la chaine globale d’approvisionnement par le biais de

processus et procédures soigneusement réfléchi permettra non-seulement de gagner du temps
et d’argents mais également de piloter le plus efficacement possible les ressources disponibles
pour rendre l’entreprise plus performante. Une bonne politique de mise en application d’un
mandat d’approvisionnement correcte permettra d’atteindre l’optimum dans la mesure où cela
palliera les dysfonctionnements du système approvisionnement actuel et renforcera la
crédibilité du service central des approvisionnements : « Hypothèse vérifiée »

54
Hypothèse 3 : le suivi régulier est indispensable pour le bon déroulement des activités en
logistique. Les activités portuaires se déroulent sur un rythme continu et l’approvisionnement
en carburant, pièces de rechanges et d’autres fournitures sont indispensable pour bien mener
les activités et éviter toute rupture dans la chaine d’approvisionnement. Nous confirmons
donc notre présomption sur le fait qu’un suivi régulier et rigoureux dans le respect des normes
préétablit garantira le bon déroulement des activités et palliera les défaillances du système
d’approvisionnement : « Hypothèse vérifiée »

55
Chapitre 4 : Recommandations

Le processus achat du PAID a montré au terme de son étude des forces et des faiblesses dans
son fonctionnement. Malgré les améliorations entrepris par les autorités portuaire, il reste
beaucoup de chose à revoir et à parfaire pour moderniser le déroulement de ce processus pour
mieux être en phase avec les procédures mises en place. Pour se faire nous allons poser des
questions de recherches auxquels nous allons donner des recommandations :

Question de recherche : Comment peut-on réorganiser le travail au niveau du SCA ?

Recommandation N°1 : nous suggérons la création d’un département approvisionnement

directement rattaché à la Direction Générale pour annihiler définitivement les lenteurs
administratives. Ainsi en créant ce département on pourrait alléger la procédure en instaurant
une fourchette de prix dans laquelle les bons de commande sont directement signés par le chef
de département sans passer par un long circuit d’approbation.

Question de recherche : Que faut-il faire pour mieux motiver le personnel ?

Recommandation N°2 : La motivation se résume à régulariser la situation de ces agents

compte tenu du milieu dans lequel ils évoluent, les rémunérer généreusement et à donner des
avantages en nature assez significatif, brefs les mettre à l’abri du besoin pour ne pas les
exposer à la corruption qui fait rage dans ce milieu assez vicieux de passation des marchés.

Question de recherche : Comment peut-on améliorer la communication entre services ?

Recommandation N°3 : Afin de pallier les problèmes de communication, il est nécessaire

d’organiser des réunions hebdomadaires avec les principaux acteurs de chaque service et
mettre au point les instances en début de semaine. Nous proposons aussi la mise en place
d’une messagerie instantanée pour mieux fluidifier les échanges d’informations entre services.

Question de recherche : Que faut-il faire pour remédier les problèmes sur les retards des
livraisons et sur éventuels litiges lors des réceptions ?

56
Recommandation N°4 : Nous conseillons au Service Central des Approvisionnements et la
Cellule Audit Organisation et Gestion de la Qualité de réfléchir sur la mise en place d’un
tableau de bord évaluateur des fournisseurs et un audit qualité régulier pour avoir un aperçu
global. Un bon suivi sur le traitement des commandes au niveau du bureau des achats, en
prenant en compte la transparence dans les consultations, les délais observés depuis le
déclanchement de la demande d’achat jusqu’à la livraison de la commande. Et enfin un
rapport qualité à chaque réception permettrait de remédier à ces problèmes.

Question de recherche : Quelles solutions informatiques pour le SCA ?

Recommandation N°5 : Nous suggérons la création d’une base de données fournisseurs pour
le supply relationship management au bureau des achats. Cela permettrait de s’organiser
davantage dans les consultations et le choix de ses potentiels fournisseurs, en opérant des
choix conséquents sur ceux susceptibles de répondre objectivement aux demandes de prix et
de livrer conformément dans les délais.

Recommandation N°6 : Le développement de l’achat en ligne est essentiel pour mieux

satisfaire les demandes surtout s’agissant des commandes spécifiques qui font l’objet
d’importation dans la plupart du temps. Ainsi il serait bénéfique d’être en phase avec les
procédés d’achat en ligne sur Internet (E-Business) pour entrer en contact avec les
fournisseurs à l’étranger et passer directement ses commandes.

Recommandation N°7 : Lorsque l’on entame un processus d’achat, il est important de

connaitre une estimation des prix pour un produit ou un service afin de fixer un budget à ne
pas dépasser. Il est impossible de connaitre la juste valeur des choses mais il est toujours
possible d’estimer un bien ou un service en fonction des tarifs pratiqués sur le marché. Ainsi
la mise en place d’une basée des données regroupant les référentiels des prix permettra de
mieux encadrer le budget alloué au service des achats et d’éviter tout débordement budgétaire.

57
 CONCLUSION

Nous voilà arriver au terme de notre étude sur « L’OPTIMISATION DU SYSTEME

D’APPROVISIONNEMENT AU PAID : CAS SERVICE CENTRAL DES
APPROVISIONNEMENTS » dont nous avons posé la problématique au début pour
enchaîner sur les généralités en passant par le cadre organisationnel de l’entreprise. Ensuite
dans la seconde partie de ce mémoire nous avons présenté concrètement le déroulement du
cycle d’achat pour en faire ressortir les faiblesses du processus et enfin pour terminer sur les
recommandations.

De manière plus détaillé, dans la première partie de notre mémoire nous avons posé la
problématique à savoir si le système d’approvisionnement existant au Port Autonome
International de Djibouti était adéquat. Ensuite l’objectif principal que nous nous étions fixés
était d’analyser le système d’approvisionnement du PAID afin de proposer des solutions qui
peuvent régler les problèmes de mise en application du mandat d’approvisionnement. Ainsi,
à travers la revue de littérature, nous avons décrit la logistique dans l’entreprise et la
différence entre l’achat et l’approvisionnement. Enfin nous avons présenté de façon générale
le port de Djibouti, son historique, ses missions, son cadre institutionnel et juridique ainsi que
ses différentes activités.
Dans la deuxième partie qui est la pratique, nous avons montré les techniques d’investigation
utilisées et ainsi que les difficultés rencontrées. Ensuite nous avons répondu la question à
savoir comment achète-t-on au PAID avant décrire les différents processus achat en vigueur.
Enfin nous avons fait l’analyse et l’interprétation des données recueillis, la vérification des
hypothèses et formulation certaines recommandations.
Au terme de notre étude, nous pensons que tous les objectifs ont été atteints notamment les
objectifs spécifiques:
 Présenter le service central des approvisionnements et décrire son rôle dans les
processus d’achats et décliner ses missions ;
 Analyser le cycle d’achat en élaborant un diagnostic sur les processus et procédures
existants afin de ressortir les défaillances du système d’approvisionnement en place ;
 Proposer des pistes de solutions capables d’apporter une nouvelle dynamique dans
l’optimisation du système d’approvisionnement.

58
Les autorités du Port Autonome International de Djibouti par leur volonté de centraliser tous
les achats au Service Central des Approvisionnements ont gagné leur pari d’acheter des biens
et des services à moindre coût et avec l’efficacité dans les délais.
Les dispositions de ce service comparé de façon général à l’approvisionnement d’un service
est un modèle du genre qui a connu de la réussite mais reste quand même à parfaire. Certains
problèmes persistent dans la mesure où les lenteurs administratives et la lourdeur de la
procédure qui fait que les retards traditionnellement observés dans l’exécution des
commandes demeurent et entraînent des situations peu professionnelles voir même
informelles dans le travail.
Cette situation aurait pu être évitée si des mesures idoines avaient été prises et si les moyens
nécessaires avaient été mis à profit pour permettre au service central des approvisionnements
d’accomplir pleinement leur mission.
Cependant des efforts forts appréciables sont à notés sur les résultats fait par ce service durant
ces dernières années. Ceci est dû en réalité à un atout conjugué qu’est la motivation et la
jeunesse du personnel qui a en charge l’approvisionnement en biens et services de l’outil
portuaire, avec une détermination, un engagement et un savoir-faire salutaire.

59
ANNEXE 1

60
ANNEXE 2

61
ANNEXE 3

62
ANNEXE 4

63
ANNEXE 5

Questionnaire de recherche

01. Quelle direction êtes-vous rattachée ?

La Direction de l’Exploitation et de la Sécurité

X La Direction des Infrastructures et de la Logistique

La Direction Financière et Comptable

02. Quel département ou cellule travaillez-vous ?

La Cellule Audit Organisation et Gestion de la Qualité

La Cellule Etudes et Planification

X Le Département d’Achats et Logistique

03. Quel service êtes-vous responsable ?

Service des Achats

X Service Central des Approvisionnements

Service de règlement des contentieux

0.4 L’identification des besoins consiste à :

Connaitre quantitativement et qualitativement les moyens financiers

Connaitre quantitativement et qualitativement le personnel nécessaire

X Connaitre quantitativement et qualitativement les biens et services

05. Quel est le document par lequel un service peut exprimer ses besoins ?

X Demande d’achat

Bon de commande

Bon de livraison

64
 06. Pour passer une commande, l’entreprise doit établir :

Une demande d’achat

X Un bon de commande

07. Avant de passer une commande, l’entreprise doit :

X Vérifier l’existant en stock

X Vérifier le niveau de stock minimum

Vérifier le niveau de stock maximum

08. Une fois la commande est passée, le responsable des achats est amené à surveiller :

X La qualité des produits réceptionnés

X La quantité des produits réceptionnés

X Le délai de livraison

09. Les principaux critères de choix du fournisseur sont :

X Le prix d’achat

X Le délai de livraison

X Le mode de paiement

X La situation financière du fournisseur

10. Le choix du fournisseur présélectionné porte sur :

X Un meilleur prix

X Une meilleure qualité

X Un délai de livraison le plus court possible

Un délai de livraison le plus long possible

65
11. Quel est le document signé par le responsable des achats lors de la réception des
marchandises :

Le bon de réception

X Le bordereau de livraison

Le bon de commande

La facture

12. Lors de la réception des marchandises, la vérification porte sur :

X La conformité sur la quantité demandée

X La conformité sur la qualité demandée

X Le respect du délai de la livraison

La facture du fournisseur

13. Quels sont les documents envoyés à la direction financière et comptable pour le règlement
de la facture du fournisseur ?

X L’original du bordereau de livraison

X L’original du bordereau de réception

L’original du bon de commande

14. Quelles sont les modalités de paiements proposés par la direction financière et
comptable ?

X Un règlement à soixante jours fins de mois

Un règlement à trente jours fins de mois

X Un règlement sous régime d’escompte

15. Si le fournisseur choisit un règlement sous régime d’escompte, quel taux sera-t-il défalqué
sur le montant de la facture ?

Un taux d’escompte 2.50%

X Un taux d’escompte 2.95%

Un taux d’escompte 3.00%

66
Bibliographie :

1. ALAZARD, Claude, SEPARI, Sabine(2005), Contrôle de gestion, DUNOD, Paris, 6è

Edition, Paris, Dunod, 719 pages.
2. BRUEL, Olivier (2008), 3è édition, Politique d’achat et gestion des approvisionnements,
Dunod, paris, 280 pages.
3. COSO II(2012), Le management des risques de l’entreprise, édition d’organisation, paris,
345 pages.
4. CAVERIVIERE, Patrick (2007), Le guide de l'acheteur: la boite à outils des bonnes
pratiques d'achat, Edition démos, Paris, 159 pages.
5. DURAND, Jean Paul(1997), Le langage des achats, Editions Méthodes et Stratégies,
127pages.
6. BRUEL, Olivier(1998), Politique d’achat et gestion des approvisionnements, 2è édition,
Dunod, paris, 298 pages.
7. Martin CHRISTOPHER : « Supply Chain Management » 3eme édition village mondial,
2015.
8. J.P BREUZARD : « Gestion pratique de la chaine logistique », Edition Demos, 2011.
9. J.R EDIGHOFFER, « Gestion d’entreprise », Edition Nathan, 2004, p80.
10. LEENDERS & AL : « La gestion des approvisionnements et des matières », 3eme édition,
2006.

67
Webographie :

1. https://www.supplychaininfo.eu/gestion-de-la-chaine-logistique

2. www.logistiqueconseil.org

3. www.wikipedia.org

4. www.jeuneafrique.com/mag/593371/economie/logistique-djibouti-

concretise-ses-ambitions-regionales-ports-diftz/

5. www.memoireonline.com/09/11/4815/transport-logistique-a-djibouti.html

6. https://www.faq-logistique.com/Definition-Chaine-Approvisionnement.htm

7. https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_chaine_logistique

8. https://www.piloter.org/strategie/index.htm

9. https://blog.spendesk.com/fr/processus-achats-definition-enjeux-procedures

10. https://www.aspaconsulting.com/gestion-de-la-chaine-logistique

68
 TABLE DES MATIERES

DEDICACE....................................................................................................................................... i

.......................................................................................................................................................... ii

Liste des abréviations...................................................................................................................... iii

Liste des annexes ............................................................................................................................. iv

SOMMAIRE .....................................................................................................................................v

INTRODUCTION ............................................................................................................................1

PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ................................................................................................4

CHAPITRE 1: CADRE CONCEPTUEL.........................................................................................4

Section 1 : PROBLEMATIQUE.......................................................................................................4

Section 2 : HYPOTHESE DE LA RECHERCHE ...........................................................................6

Section 3 : LE CADRE DE L’ETUDE .............................................................................................7

3.1) Position géographique de Djibouti ............................................................................................7

3.2) Environnement politique de Djibouti ........................................................................................8

3.3) Environnement socio-économique de Djibouti .........................................................................8

3.4) La logistique portuaire à Djibouti .............................................................................................9

Section 4 : CHAMP DE L’ETUDE ................................................................................................ 11

Section 5 : PERTINENCE DU SUJET ........................................................................................... 11

Section 6 : RESULATS ATTENDUS ............................................................................................. 12

 Objectif général ....................................................................................................................... 12

 Objectifs spécifiques ................................................................................................................ 12

CHAPITRE 2 : REVUE CRITIQUE ............................................................................................. 13

Section 1: Revue critique de la littérature ...................................................................................... 13

CHAPITRE 3 : CADRE ORGANISATIONNEL .......................................................................... 18

Section 1 : Historique et mission .................................................................................................... 18

1.1) Historique ............................................................................................................................ 18

1.2) Mission et objectifs .............................................................................................................. 20

69
Section 2 : CADRE INSTITUTIONNEL ET JURIDIQUE ........................................................... 20

2.1) Cadre institutionnel ................................................................................................................. 20

2.2) Cadre juridique........................................................................................................................ 21

Section 3 : ADMINISTRATION ET ORGANISATION ............................................................... 21

3.1) Administration ......................................................................................................................... 21

3.2) Organisation............................................................................................................................. 21

3.5) DESCRIPTION DES ACTIVITES ......................................................................................... 28

3.5.1 Pilotage ................................................................................................................................... 28

3.5.2 Remorquage ........................................................................................................................... 28

3.5.3 Manutention ........................................................................................................................... 29

3.5.4 Stockage / Entreposage .......................................................................................................... 29

3.5.6 Réparation navale .................................................................................................................. 30

......................................................................................................................................................... 31

2eme Partie : ................................................................................................................................... 31

CADRE ANALYTIQUE................................................................................................................. 31

Chapitre 1 : CADRE METHODOLOGIQUE ............................................................................... 32

Section 1 : DELIMITATION DU SUJET ...................................................................................... 32

Section 2 : TECHNIQUES D’INVESTIGATION ......................................................................... 32

Section 3 : DIFFICULTES RENCONTREES ............................................................................... 34

Chapitre 2 : Présentation du cycle d’achat .................................................................................... 35

Section 1 : Fonctionnement du service central des approvisionnements ....................................... 35

1.1) Mission du service central des approvisionnements ........................................................... 36

1.2) Responsabilité ...................................................................................................................... 36

Section 2 : Identification et programmation des achats ................................................................. 37

Section 3 : Le processus d’achats/approvisionnements ................................................................. 38

3.1) CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS ACHAT ...................................................................... 39

3.2) Les étapes du processus d’achats/approvisionnements........................................................... 40

3.2.1) Emission d’une réquisition d’achat ...................................................................................... 40

3.2.2) Analyse de la réquisition ....................................................................................................... 40

70
3.2.3) L’exécution des commandes ................................................................................................. 40

3.2.4) Consultation des fournisseurs ............................................................................................... 41

3.2.5) Analyse des propositions de prix .......................................................................................... 41

3.2.6) Le choix d’un fournisseur ..................................................................................................... 41

3.2.8) Approbation du bon de commande ...................................................................................... 42

3.2.9) L’octroi de la commande ...................................................................................................... 43

3.2.10) La livraison de la commande .............................................................................................. 43

3.2.11) Le règlement du fournisseur ............................................................................................... 44

3.2.12) Le mode de règlement des factures ..................................................................................... 44

Chapitre 3 : Analyse et interprétions des résultats ........................................................................ 47

Section 1 : Analyse du processus .................................................................................................... 47

Figure 1 : Diagramme Ishikawa ..................................................................................................... 47

1.1) Le problème d’organisation au niveau de la SCA .............................................................. 48

1.2) Mauvaise expression du besoin ........................................................................................... 49

1.3) Retard de livraisons............................................................................................................. 50

1.4) Litiges en réception ............................................................................................................. 51

Section 2 : Analyse SWOT .............................................................................................................. 52

Section 3 : Vérification des hypothèses .......................................................................................... 54

Chapitre 4 : Recommandations ...................................................................................................... 56

CONCLUSION ............................................................................................................................... 58

Questionnaire de recherche ............................................................................................................ 64

71
Résumé :

Ce projet de fin d’étude porte sur l’optimisation du système d’approvisionnement du Port

Autonome de Djibouti : cas service central des approvisionnements. Une analyse globale du
fonctionnement des approvisionnements, nous a permis de diagnostiquer les différentes
anomalies et contraintes du système, pour pouvoir formuler une stratégie globale concernant
la politique des approvisionnements. En effet, les problèmes liés à l’approvisionnement sont
nombreux : ruptures, surstockage, retard de livraison, non-conformité des commandes, etc.
Nous avons proposé des solutions susceptibles de règle ces dysfonctionnements : la création
d’un nouveau service achats/approvisionnement directement rattachée à la Direction
Générale, la mise en place d’un tableau de bord suivi de commandes et le recours aux
échanges de données informatisés. Ces solutions peuvent apporter une nouvelle dynamique
dans l’optimisation du système d’approvisionnement.

Mots clés : Gestion, logistique, approvisionnement, optimisation, stratégie, système,

processus, procédure.

72