Faculté pluridisciplinaire Nador

Licence universitaire spécialisée en management des opérations

portuaires et logistiques

Projet de fin d’étude pour l’obtention du diplôme de la licence

universitaire spécialisée en management des opérations portuaires et
logistiques

Thème

LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Réalisé par : Encadré par :

LOTFI ABDESSAMAD Mr. El AMINE BOUZID
ENNAHAL AMINE

Promotion 2021/2022

1
 REMERCIEMENT

Nous tenons à exprimer nos remerciements avec un grand plaisir et

Un grand respect à notre encadreur Dr. EL AMINE BOUZID pour ses
Conseils, sa disponibilité et ses encouragements qui nous ont permis
De réaliser ce travail dans les meilleures conditions.
Nous exprimons de même notre gratitude envers tous ceux qui nous
Ont accordé leur soutien, tant par leur gentillesse que par leur
Dévouement.
A tous les enseignants qui nous ont aidés pendant toute l’année
Passés.
A toute personne ayant contribué de près ou de loin à l’avancement
De notre projet.
A nos familles et amis pour leur aide.
Nous ne pourrons nommer ici toutes les personnes qui nous ont
Aidés et encouragés de près ou de loin et nous les remercions
Vivement

2
 DEDICACE

Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut…

Tous les mots ne sauraient exprimer la gratitude, l’amour, le respect, la
reconnaissance…Aussi, c’est tout simplement que nous dédions ce travail
A Nos chers parents
Qui n’ont jamais cessé de nous encourager et nous conseiller
Ils nous ont beaucoup aidé tout au long de notre chemin, grâce à leur amour,
leur dénouement, leur compréhension et leur patience sans jamais nous quitter
des yeux ni baisser les bras et leurs soutien moral et matériel, on ne saurait
jamais traduire ce qu’on ressent vraiment envers eux.
A Nos chers frères et sœurs
Pour leurs encouragements permanents, et leur soutien moral, pour leur
indulgence en notre faveur qu’ils touchent ici l’affection la plus intime qu’on
ressent à leur égard.
A Tous nos professeurs
Ils vous reviennent le mérite de nous avoir prodigués un enseignement
profitable et une formation complète. Veuillez accepter nos remerciements les
plus sincères.
A Nos amis et collègues
Pour leur compagnie et bons moments passés ensemble.
Et tous ceux qui nous sont chers… Merci d’être toujours là pour nous.
Que Dieu vous garde

3
 LISTE DES ABREVIATION

Abréviations Libellé
WCL World Class Logistics
ASLOG association française pour la logistique
SCOR Supply Chain Operations Reference
model
KPI Key Indicator Performance
LPI logistics performance index
SCM Supply Chain Management
MENA Middle East and North Africa
SMED Single Minute Exchange of Dies

4
Résumé : Réellement, la finalité de la logistique consiste à fournir les produits
et les services attendus par le client au bon moment, au bon endroit, dans la
qualité requise et au prix convenu. À partir de là, parler de la performance
logistique ou d’une logistique performante consiste donc à assurer la satisfaction
du client en lui livrant des produits ou des services de bonne qualité, en bonne
quantité, au bon moment, au bon endroit et en consommant moins de ressources
nécessaires. Cela revient nécessairement à maîtriser les fonctions
opérationnelles citées avant à l’intérieur d’une chaîne logistique qui devient de
plus en plus longue et globale, afin de garantir à chaque entreprise un niveau de
performance lui permettant de rester compétitive sur son marché et répondre le
plus possible aux attentes de ses clients. C’est dans cette vision que cette
modeste recherche va tenter de répondre à certaines questions relatives à la
performance logistique. Ces questions peuvent toucher entre autres les volets
suivants : le rôle et l’importance d’une logistique performante dans chaque
entreprise, les types de performances logistiques, sur quoi se base-t-on pour
parler d’une logistique performante ? Peut-on mesurer la performance
logistique ? Quels sont les éléments essentiels qui nous permettent de
garantir une logistique performante ? Comment lier la performance
logistique avec la performance de l’entreprise ?

Mots clés : La performance et la performance logistique, efficacité, efficience,

les indicateurs de mesure de la performance et de la performance logistique, la
contribution d’une logistique performante à la performance de l’entreprise.

5
 SOMMAIRE

I. INTRODUCTION

II. LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

1) La notion de performance
2) La performance de l’entreprise
3) La performance logistique

III. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

1) Notion d’un indicateur de performance
2) Les bons indicateurs de mesure de la performance logistique (KPI)

IV. « LPI » INDICE DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

1) Qu’est-ce que l’indice de performance logistique
2) Le classement de l’indice de performance logistique 2018
3) Classement du Maroc sur l’indice de performance logistique 2018

V. EVALUATION DE PERFORMANCE
1) World Class Logistics
2) ASLOG
3) SCOR (Supply Chain Operations Reference model)
4) Tableau de Bord Prospectif

VI. LA CONTRIBUTION DE PERFORMANCE LOGISTIQUE A LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Comment une logistique performante pourra contribuer à la performance de
l’entreprise ?

VII. CONCLUSION

6
 I. INTRODUCTION

La logistique, c’est l’ensemble des mesures que chaque entreprise devra prendre
pour acheminer ses produits ou services sur les marchés; c’est aussi l’interaction
des services et des individus afin de faire passer des biens du vendeur à
l’acheteur et c’est finalement le processus intégré qui conduit les produits de
l’étape de leur conception, avant même qu’ils soient fabriqués, jusqu’à la
livraison chez le client, qu’il soit au coin de la rue ou à des milliers de
kilomètres. D’où la nécessité à ce que cette logistique soit performante afin de
contribuer positivement à la performance totale de l’entreprise.
C’est dans ce sens que la recherche de la performance a toujours été une
préoccupation de la logistique et du Supply Chain Management (SCM) depuis
leurs débuts. En effet, la définition du SCM proposée par Mentzer et al, (2001)
inclut cette dimension de la performance lorsqu’ils ont cité que « La gestion de
cette SCM repose sur la coordination systémique, stratégique, des fonctions
opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une
même entreprise et entre des partenaires au sein de la chaîne logistique, dans le
but d’améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de
l’ensemble de la chaîne».
De cette définition découlent deux principales finalités du Supply Chain
Management : la première c’est l’amélioration de la performance de l’entreprise
individuelle, compte à la seconde elle a trait à l’amélioration de la performance
de toute la chaîne logistique.
Dans cette vision, cette recherche essayera de mettre l’accent sur les points
suivants : la notion de performance et celle de la performance logistique, ses
caractéristiques, ses indicateurs, sa mesure et finalement comment une
logistique performante contribuera-t-elle à la performance globale de
l’entreprise ?

7
 II. LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

1) 1La notion de performance

Avant d’aborder le terme de performance logistique, il s’avère tout d’abord
essentiel d’exposer le concept de performance dans sa globalité.
En effet la performance est un concept souvent complexe à définir, car il est
multidimensionnel, il a plusieurs facettes et il est utilisé dans plusieurs
domaines, mais qui ne s’explique pas toujours à l’aide de la formule suivante : «
réduire les coûts pour augmenter les profits ».
Ce concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que
dans les milieux organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence
Etymologiquement et selon le Petit Robert la performance vient de l’ancien
français performer qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIIIe siècle.
Au sens strict du terme, la performance est un résultat chiffré dans une
perspective de classement (par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou
par rapport aux autres).
Dans le domaine du sport par exemple, le terme performance est utilisé avec, à
la foi, une référence par rapport à la mesure à travers la compétition et une autre
par rapport au résultat avec la victoire obtenue. C’est ainsi que selon Ben El
Arbi SABBAR (2015), le terme de performance renvoie à un résultat chiffré
obtenu dans le cadre d'une compétition.
Dans le domaine de la gestion des entreprises, la performance a toujours été une
notion ambiguë et rarement définie explicitement (Zineb Issor, 2017). C’est dans
ce sens que Lebas et Euske (2007) notent que le mot « Performance » est
largement utilisé dans tous les domaines de la gestion. « On trouve dans le
domaine du contrôle de gestion, des termes tels que la gestion de la
performance, l’évaluation de la performance et l’estimation de la performance ».
Dans le domaine de l’entreprise, « il faut performer afin de garantir la survie et
la pérennité de son organisation, et accroitre par ailleurs son avantage
concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l’intensification
de la concurrence, la mondialisation et l’internationalisation des marchés. Ainsi,
le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le

1
Pesqueux, Y. (2005), La notion de performance globale,

8
niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagés et aux
ressources consommées » (Zineb Issor, 2017). Ce terme de performance
s’appuie donc sur les concepts d’efficacité et d’efficience.
Selon P. Lorino (1997) « Est performant, tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs stratégiques.
J.-B. Carrière (1999) conclut alors que la performance n’est rien d’autre que
l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement.
Pour M. Boyer (1999) et J.-P. Mamboundou (2003) cette notion de performance
peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise, réussite qui ne
peut être obtenue sans sanction positive du marché selon P. Barillot (2001).
Quant à Bessir (1999), il note que malgré une ertaine confusion ou flou qui
entoure la définition de la performance, il existe quatre points de convergence
entre les différentes définitions qui ont été données à la performance :
 Le terme de performance est souvent utilisé dans un contexte d’évaluation,
d’où l’idée de l’utilisation des termes tels que : l’évaluation de la performance,
le pilotage de la performance, le management de la performance. C’est dans ce
sens que la performance est intimement liée à la valeur.
 Le terme performance a plusieurs dimensions variables selon les auteurs.
 Le terme de performance renvoie souvent aux termes de cohérence et de
pertinence.
 Le terme de performance ne se définit pas toujours d’une manière objective et
absolue mais plutôt d’une manière subjective.
D’une manière générale et selon Ben El Arbi SABBAR (2015), le terme de
performance renvoie à un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une
compétition.
Mais au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis. C’est pour cela que nous disons
qu’une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente :
 Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixée,
 Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre
les objectifs qu'elle s'est fixés.
Puisque la performance c’est l’agrégation de plusieurs types de performances
(économique, financière, sociale, sociétale, etc., pour l’évaluer dans une

9
entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les niveaux : financier,
économique, social (bilan social), sociétal (ou environnemental), administratif,
etc. et logistique (objet de cette recherche).
2) La performance de l’entreprise
Certainement, parler de la performance d’une entreprise c’est parler de tout ce
qui tourne autour de la question fondamentale suivante : Comment ou qui va
amener une entreprise à améliorer le couple Valeur – Coût ?
D’une façon générale, cette performance tend toujours vers la maximisation de
la création de la valeur, mais tend vers la minimisation des coûts de l’entité en
question, selon le principe de l’effet de levier suivant :

Valeur

Cout

A partir de là, on peut traduire une entreprise performante à travers les 10 axes
ou les 10 principes de base suivants :
1. Une entreprise pérenne, évolutive et qui est durablement profitable
2. Une entreprise qui défie ses concurrents en termes de qualité et de service à
offrir
3. Une entreprise innovante, efficiente, réactive 4. Une entreprise qui crée de la
valeur pour elle-même et pour son environnement
5. Une entreprise qui sache répondre rapidement aux exigences du marché
6. Une entreprise qui sache mettre en place de bons indicateurs de performance
pour établir des stratégies de développement gagnantes
7. Une entreprise intelligente sur les volets : financier, social, environnemental,
technologique, …
8. Une entreprise où règnent les valeurs, la motivation et les compétences
9. Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients

10
 10. Une entreprise qui est toujours en veille et en écoute permanente de son
environnement amont et aval.

3) La notion de performance logistique

La recherche de la performance a toujours était et restera une préoccupation
essentielle tellement recherchée par la logistique et par son corollaire le Supply
Chain Management (SCM).
En effet, c’est cette performance logistique qui consiste à assurer la satisfaction
du client en lui livrant des produits de bonne qualité, en bonne quantité, au bon
moment, au bon endroit et en consommant moins de ressources.
Pour y arriver, il s’avère essentiel de maîtriser toutes les fonctions
opérationnelles existantes entre les fournisseurs et les distributeurs qui
constituent les acteurs essentiels d’une chaîne logistique, en ce qui concerne la
production, l’acheminement, l’entreposage, le conditionnement et la livraison
des produits et des services sur le lieu d’utilisation ou de consommation.
À partir de là, parler de la performance logistique revient à étudier comment
mesurer le rapport entre le service fourni au client et les moyens consommés,
dans la mesure où une logistique performante doit assurer normalement la
satisfaction du client en consommant moins de ressources.
La performance logistique consiste donc à assurer la satisfaction du client en lui
livrant des produits de bonne qualité, en bonne quantité, au bon moment, au bon
endroit en consommant moins de ressources. Cela revient à maîtriser les
fonctions opérationnelles établies entre les fournisseurs et les distributeurs :
production, acheminement, entreposage, conditionnement et livraison sur le
point de vente.
La performance logistique est une mesure de rapport entre le service fourni au
client et les moyens consommés. Une logistique performante assure la
satisfaction du client en consommant moins de ressources.
Toutefois et dans la mesure où les flux logistiques ne s’arrêtent pas aux
frontières de la même entreprise, mais ils débordent ces frontières aussi bien en
amont qu’en aval, puisqu’on parle du fournisseur du fournisseur au client du
client. Ceci rend la notion de la performance logistique un concept à facettes
multiples et qui doit être appréhendée de façon transversale et globale sur toute
la chaîne logistique en tenant compte des piliers importants suivants :

11
 La Fiabilité (C’est la capacité d’un système logistique à fonctionner sans
défaillance, sur une durée déterminée) 
L’Efficacité : qui est l’atteinte des objectifs fixés par le système logistique 
L’Efficience : qui est la minimisation des moyens pour atteindre ces objectifs
fixés par le système logistique 
La Réactivité : c’est la vitesse à laquelle le système logistique répond à
l’évolution des demandes du marché 
L’Agilité : c’est la vitesse à laquelle le système logistique adapte sa structure de
coûts et son niveau de service 
L’Intelligence de l’exploitation de toutes les fonctions logistiques, de tous les
moyens et de toutes les informations de chaque fonction du système logistique 
Le Respect de l’Environnement (Amont, Interne et Aval) par le système
logistique
C’est dans ce sens où :
 Lorsque la logistique cherche à atteindre une fiabilité de la réponse au client,
il faut que tous les maillons de la chaîne logistique soient fiables et que chaque
maillon respecte ses engagements en termes de service à octroyer au client,
 Lorsque la logistique cherche à atteindre l’efficience de la réponse au client, il
faut que tous les acteurs de la chaîne logistique aient pour objectif principal la
réalisation d’une optimisation globale de toutes les tâches de cette chaine
logistique,
 Lorsque la logistique cherche à atteindre une réactivité de la réponse au client,
il faut que tous les maillons de la chaîne logistique soient agiles et soient tous
prêts à optimiser tous les délais de cette chaine logistique,
 Lorsque la logistique cherche à être écologique par rapport au client, il est
nécessaire à ce que tous les acteurs de la chaine logistique soient capables de
prendre des décisions qui vont amener à réduire toutes les nuisances envers
l’environnement, en ce qui concerne par exemple les moyens de transport, de
stockage, de manutention, d’emballage, etc.
Chaque défaillance dans l’un des facteurs qui vient d’être cités c’est le reste de
la chaine logistique qui va être touchée et qui l’amènera à ne pas délivrer le
produit ou le service demandé par le client, et à partir de là toutes les promesses
de fournir au client un bon produit, au bon moment, au bon endroit et avec les
meilleures qualités peuvent être menacées et même induites à l’échec.

12
 Dans cette vision et pour ne pas arriver à cette défaillance de l’un des maillons
d’une chaîne logistique, il est nécessaire d’évoquer certaines caractéristiques
d’une logistique performante au long de cette chaîne logistique :
Dans le domaine de l’approvisionnement, une logistique performante se
caractérise par :
 Une sécurité des approvisionnements,
 Une fiabilité des approvisionnements,
 Un stock optimisé des matières premières et/ou de composants.
Dans le domaine de la production, une logistique performante se caractérise par:
 Un temps de défilement réduit,
 Un processus de production continu et sans arrêt,
 Un stock de sécurité des encours optimisé.
Dans le domaine de la distribution, une logistique performante se caractérise
par :
 Des livraisons aux clients aux dates attendues,
 Des livraisons sans litiges ;
 Un stock optimisé de produits finis.
C’est de cette manière que l’entreprise arrivera à appliquer la finalité de la
définition de la logistique telle qu’elle a été décrite par L’AFNOR à travers les
termes suivants : Assurer la pleine satisfaction des attentes des clients, en
recherchant simultanément l’optimum économique pour garantir la pérennité et
le développement de l’entreprise. Au concret, cette finalité recherchée par la
logistique consiste à fournir au bon moment, au bon endroit, dans la qualité
requise, au prix convenu, les produits et services attendus par le client.
Sans oublier aussi d’évoquer que la gestion des flux logistiques opérée dans une
chaîne logistique est un axe majeur de la performance pour une entreprise.
Il faut signaler que quel que soit l’entreprise en question, celle-ci doit avoir
pour objectif l’amélioration de sa performance dans le temps. Pour atteindre cet
objectif, elle doit élaborer un tableau de bord lui permettant d’avoir une vision
synthétique de ses indicateurs de performance.
C’est l’analyse, dans le temps de ces indicateurs, qui lui permettra d’identifier
les actions à entreprendre pour maintenir, rétablir ou améliorer sa performance.

13
 D’où l’obligation d’évoquer cette notion indicateur de performance dans les
paragraphes suivant

III. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

Un indicateur de performance est un élément de décision permettant, soit de

contrôler les processus en vue de l’atteinte d’objectifs définis, soit de modifier
les objectifs eux-mêmes (Bitton, 1990).
Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité
et / ou l’efficience de tout ou partie d’un système, par rapport à une norme
(Berrah, 1997).
Un indicateur de performance est une traduction chiffrée des objectifs
stratégiques poursuivis par l’organisation (Epstein & Manzoni, 1998).
Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur
individuel ou une organisation à conduire le cours d’une action vers l’atteinte
d’un objectif, ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat (Bonnefous, 2001).
Un indicateur de performance est associé à une « action à piloter » dont il doit
révéler la pertinence opérationnelle (Bouquin, 2004).
Mais, puisque les objectifs assignés à toute organisation sont caractérisés par
leur nature et leur horizon temporel, il en est de même pour les indicateurs de
performance.
D’une manière générale, on peut faire une différence entre les indicateurs
stratégiques, tactiques et opérationnels (Bonnefous, 2001) selon la figure
suivante :
Indicateurs stratégiques

Indicateurs tactiques

Indicateurs opérationnels

Taux de panne machine Respect du plan de Taux de satisfaction client

production
Taux de transport Niveau du cash-flow
Cout de production
Livraison à temps Part de marché
Taux de rotation de stock
Facturation correct Taux de profits

14
Pour ce qui concerne la mesure de la performance logistique d’une entreprise,
c’est aussi une chose essentielle comme nous parlons de l’importance de la
fonction logistique elle-même, car cette mesure est considérée comme une partie
importante du processus de gestion dans sa globalité, étant donné que cette
mesure de la performance logistique va fournir à l’entreprise en question :
 Des informations nécessaires à la détermination des coûts des opérations et
des produits qui circulent dans ces opérations,
 Des informations relatives à l’ensemble des ressources engagées dans chaque
opération d’un processus logistique (ressources humaines, financières,
technologiques,
 Des informations relatives aux retours sur investissement réalisé ou dégagés
par chaque produit ou chaque opération de ce processus logistique.
C’est dans cette optique de vouloir élaborer de bons indicateurs de mesure de la
performance logistique, que plusieurs auteurs se sont basés sur beaucoup de
volets que je peux résumer à travers les questions essentielles suivantes :
A. Comment gérer d’une manière optimale ses stocks ?
B. Comment optimiser ses moyens de transport ? C. Comment réduire ses
différents coûts logistiques ?
D. Comment synchroniser les différents maillons de sa chaîne logistique ?
E. Comment gérer d’une manière optimale ses trois types de flux logistiques :
Physique, Informationnel et Financier ?
F. Comment réagir par rapport à ses concurrents ?
G. Quel niveau de service à offrir à ses clients ?
H. Quels sont les processus essentiels pour la satisfaction de ses clients ?
La réponse aux questions précédentes, a amené les logisticiens à se pencher sur
beaucoup d’ 2Indicateurs ou KPI (Key Indicator Performance) susceptibles de
mesurer la performance logistique d’une entreprise. Bien sûr, chaque indicateur
(ou Ratio) est appliqué à chaque maillon ou à chaque fonction d’une chaîne
logistique. On parle par exemple :

2
Morana, J., Gonzalez-Feliu, J. (2014), Les indicateurs de performance,

15
  Des indicateurs pour mesurer la performance de la fonction
Achat/Approvisionnement (Taux d’achat par famille de produits, Taux de
retards, de litige, etc.)
 Des indicateurs pour mesurer la performance la fonction Production (Capacité
de production utilisée, Coût d’arrêt des équipements, Durée moyenne du cycle
de production, etc.)
 Des indicateurs pour mesurer la performance de la fonction Transport (Taux
de remplissage des véhicules, Taux de consommation du carburant, Traçabilité
des véhicules, etc.)
 Des indicateurs pour mesurer la performance de la fonction Stockage/Gestion
des stocks (Taux de rotation des stocks, Taux de détention des stocks, Taux de
rupture des stocks, etc.)
 Des indicateurs pour mesurer la performance de la fonction
Vente/Distribution (Taux de fiabilité des prévisions de ventes, Taux de
satisfaction des clients, etc.)
 Des indicateurs pour mesurer la performance du Service à fournir au Client,
ou ceux pour mesurer la performance de la Satisfaction Client (Taux du service
client, Taux de réclamations client, etc.)
Toutefois et tenant compte de la complexité des chaînes logistiques au niveau
mondial, on peut se demander quels outils ou quels modèles à mettre en place
afin d’arriver à mesurer efficacement la performance d’une chaine logistique
bien donnée.
C’est dans ce sens que plusieurs modèles de mesure de la performance
logistique ont été élaborés par les auteurs.
Le chapitre V nous résume ces différents modèles.

16
 3
IV. « LPI » INDICE DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

A partir de 2007, la Banque Mondiale entame la publication d’un rapport tous

les deux ans, intitulé en anglais “Connecting to Compete : Trade Logistics in the
Global Economy”.

Ces rapports déterminent l'indice de performance logistique de chaque pays et

les classent en fonction de leur performance logistique au niveau du commerce
extérieur. Ce classement évalue la performance logistique de 160 pays dans leurs
échanges commerciaux avec le reste du monde en passant notamment en revue
plusieurs indicateurs de performance, pour définir l’indice globale de
performance logistique. Cet indice repose sur une enquête mondiale réalisée par
plus de 800 spécialistes de la logistique et regroupant les résultats obtenus dans
sept domaines. Il s’agit des régimes douaniers, des coûts logistiques (notamment
les taux de fret), la qualité des infrastructures, la capacité à suivre et localiser les
chargements, le respect des délais.
Cet indice varie de 1 à 5 (la note la plus élevée représente la meilleure
performance). L’indice de performance logistique englobe les activités de
transport, les technologies de l´information, l´entreposage, la massification des
flux, la distribution, le paiement, les procédures de douane. Cet indice apprécie
aussi la ponctualité et la sécurité des expéditions, ainsi que la qualité des agents
publics et privés travaillant dans ces secteurs. Un accent particulier est mis sur le
rapport coût/délai des acheminements, la fluidité des procédures administratives
(douanes, normes sanitaires, phytosanitaires) et l´efficacité des services
portuaires et aéroportuaires.
La Banque Mondiale a publié son 6ème rapport concernant les performances
logistiques des pays du monde.
L’édition de 2018 de « Connecting to complete » évalue 160 pays avec un outil
de mesure appelé Logistics Performance Index.
Publié pour la première fois en 2007 le LPI est devenu un outil d’analyse
comparative très utile pour comparer les performances logistiques entre les pays.

3
Performance logistique au Maroc : L’art d’avoir toujours raison
NACHOUI Mostafa : Enseignant chercheur, Faculté des Lettres et Sciences
Humaines Ben Msik, Casablanca

17
4
LE CLASSEMENT DE L’INDICE DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
2018
Le top 10 est composé des pays suivants :

1 : Allemagne
2 : Suède
3 : Belgique
4 : Autriche
5 : Japon
6 : Pays-Bas
7 : Singapour
8 : Danemark
9 : Royaume-Uni
10 : Finlande
16 : France
L’Europe mène largement le classement avec huit pays parmi les dix premiers
(Suède, Belgique, Autriche, Pays-Bas, Danemark, Royaume-Uni, Finlande).
L’Allemagne est en tête depuis plusieurs années du classement avec le score de
4,20. Le Japon et Singapour, classés à la 5e et à la 7e place, sont les seuls pays
non européens du top 10.
La France avec la note de 3,84 occupe la 16e place comme en 2016. Elle obtient
sa meilleure note dans le domaine de la traçabilité des flux. Alors que la
ponctualité, l’accès aux réseaux internationaux, la qualité et ses expertises
logistiques sont dans la moyenne. Concernant les procédures douanières la
France est seulement classée au 19e rang.
Selon la Banque Mondiale, l’indice 2018 relève des préoccupations croissantes
en ce qui concerne la fiabilité des chaînes logistiques, l’empreinte
environnementale et les besoins en main-d’œuvre.
5
Le Maroc classé 109ème sur l’indice de performance logistique

4
https://donnees.banquemondiale.org/indicateur
5
https://donnees.banquemondiale.org/indicateur/LP.LPI.INFR.XQ?end=2018&start=2018&view=map

18
Un rapport sponsorisé par la Banque mondiale sur la connectivité commerciale
mondiale et les performances logistiques a révélé les mauvaises performances
du Maroc en matière de logistique et de qualité des envois internationaux, jetant
un regard négatif sur les récentes réformes du royaume d’Afrique du Nord.
«Connecter pour être compétitif», est un rapport qui recueille des données
d’enquêtes auprès des travailleurs de la logistique du monde entier – des
travailleurs sur le terrain et des chefs d’entreprise – pour évaluer l’intégration
des pays dans l’économie mondiale , notamment en termes de qualité de la
prestation de services et de gestion de la chaîne d’approvisionnement.
L’édition 2018 publiée le 24 juillet a couvert près de 6 000 évaluations de pays
effectuées par des professionnels de la logistique dans 160 pays. Le rapport met
en lumière la manière dont les pays suivent le rythme d’un monde de plus en
plus mondialisé avec des «priorités changeantes» sur le marché mondial très
mobile.

19
Alors que le document présente le Maroc comme l’un des rares pays en
développement à intégrer la performance logistique dans ses réformes et
politiques et à avoir mis en place des stratégies nationales et des organisations
dédiées à l’avancement de la logistique, les chiffres de cette année performance
pour le royaume.
Le Maroc, qui occupait la 96ème place dans l’Indice de Performance Logistique
2016, est désormais au 109ème rang, se place derrière l’Egypte et la Tunisie.
Dans la région MENA au sens large, la position actuelle du Maroc est loin
derrière les autres les pays de la région.
Les Emirats Arabes Unis (11ème), Qatar (30ème), Oman (43ème), Arabie
Saoudite (55ème), Bahreïn (59ème) et Koweït (63ème) sont les plus performants
de la région, tandis que l’Egypte (67ème), l’Iran (67ème), Le Liban (76ème) et
la Jordanie (84ème) se sont relativement bien comportés au niveau mondial.
La régression du Maroc dans l’indice de cette année est en partie due à la baisse
de la qualité de la livraison et du suivi. Bien que les expéditions marocaines
répondent aux critères de qualité de 82 pour cent, le rapport note que les chaînes
d’approvisionnement des aéroports et des ports prennent plus de temps que ce
qui est habituellement nécessaire pour exporter ou importer des marchandises.
Le royaume occupe le 115e rang en douane, 103e en expédition internationale,
101e en qualité et compétitivité logistique, 112e en traçage et suivi, et 114e en
rapidité – suggérant des systèmes de livraison lents malgré les efforts pour
améliorer la connectivité tant au niveau national qu’international.

20
 6
V. EVALUATION DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

World Class Logistics (Estampe et al., 2000)

• Elaboré par la Michigan State University

• Questionnaire de 68 questions
• Evalue le degré d'intégration des acteurs de la chaîne logistique
• Evalue la maîtrise des concepts caractérisant la chaîne logistique
• Benchmarking externe par rapport aux 20 entreprises mondiales les plus
performantes en
• gestion de la chaînefrançaise
logistique pour la logistique) (Pimor,1998)
ASLOG (association

• Questionnaire référentiel sous forme de scorecard

• Benchmarking interne mais pas externe
• Evalue les procédures logistiques
• Analyse des points forts et des points faibles de ces procédures

SCOR (Supply Chain Operations Reference model) (PRTM, 2002)

• Évalue les processus clés de la gestion de la chaîne logistique

• Evaluations tant stratégiques que opérationnelles
• Benchmarking externe par rapport aux meilleures pratiques
• Identifie les améliorations souhaitables
Tableau de Bord Prospectif (Morana et Paché, 2000)

• Indicateurs permettant de cibler l'amélioration de la performance

• Plutôt de niveau stratégique
• Permet d'identifier les déterminants de l'amélioration de la performance à long
terme
• Evalue tant les résultats financiers que les clients, les processus internes et
l'apprentissage
• organisationnel

6
Performance logistique et développement de l'entreprise
Antje Burmeister 1 Faridah Djellal 2 C. Meunier 1 F. Payen 1 Thomas Zéroual 1

21
 1. Les quatre indicateurs du modèle World Class Logistics

Ce modèle utilise quatre indicateurs : le positionnement stratégique,

l’intégration, la réactivité et la performance (Estampe et alii, in Pache et
Morana).

 Positionnement stratégique
Le positionnement stratégique est défini par les choix d’orientations
stratégiques et structurelles pour optimiser les opérations logistiques. Ce
domaine regroupe les critères suivants :
- La stratégie logistique est définie par la mise en place d’objectifs
financiers, commerciaux et de choix d’implantation ainsi que les
moyens de les atteindre
- La supply chain est la synchronisation des ressources de plusieurs
partenaires le long de la chaîne logistique
- Les infrastructures/réseau concernent la structuration et la
répartition des ressources physique
- L’organisation des hommes porte sur la structuration et
l’implication des ressources humaines

 Intégration
L’intégration est définie par les moyens mis en place pour synchroniser
l’ensemble de la chaîne logistique. Elle regroupe les critères suivants :
- L’unification de la supply chain montre la capacité à développer
des relations de coopération avec les autres entreprises à travers la
chaîne logistique
- Les systèmes d’information regroupent les investissements en
matériels, logiciels et réseaux ainsi que leur adaptation pour faciliter
les processus et les échanges d’information sur la chaîne
- Le partage de l’information illustre la volonté d’échanger des données
essentielles à caractère technique, financier, opérationnel et
stratégique
- La compatibilité met en évidence la capacité de l’entreprise à
échanger des informations dans un format approprié, réactif et
facilement utilisable sur la chaîne logistique
- La standardisation implique la mise en place de politiques et de
procédures communes pour faciliter et améliorer les opérations
logistiques
- La simplification consiste à faire du reengineering des procédures
afin d’en améliorer l’efficacité
- L’adhésion des hommes montre leur acceptation des politiques
et des procédures opérationnelles

22
  Réactivité
La réactivité est la faculté à conserver une adéquation entre la performance
de l’entreprise et l’adaptation aux besoins du client. Trois critères font partie
de ce domaine :
- La veille est la capacité à rester attentif aux besoins changeants des
clients
- L’adaptabilité permet de diminuer les temps de réponse aux
demandes exceptionnelles des clients
- La flexibilité met en évidence la capacité à s’adapter aux circonstances
inattendues
 Mesure de la performance
La mesure de la performance permet d’évaluer la performance de la
chaîne logistique. Elle regroupe les critères suivants :
- Les choix d’indicateurs internes portent sur la gestion des actifs,
les coûts, le service client, la productivité et la qualité
L’évaluation du processus supply chain permet d’affiner la mise en place
des indicateurs le long de la chaîne logistique

Ce modèle présente pour nous l’intérêt de développer des indicateurs très

détaillés de l’intégration logistique et de la réactivité. En revanche, son
évaluation de la performance se limite aux dimensions marchandes et
financières des performances et néglige les dimensions inter
organisationnelles et institutionnelles que nous avons mises en avant dans
les chapitres précédents. En outre, le point de vue est statique et ne permet
pas une analyse de la dynamique de développement de la firme.

2. Le référentiel logistique de l’ASLOG

Le référentiel de l’ASLOG vise à évaluer les points forts et les points
faibles des procédures logistiques (Pimor, 1998). Il est organisé autour de
10 thématiques :

1. Management, stratégie et planification

2. Conception et projets
3. Approvisionner
4. Produire
5. Déplacer
6. Stocker
7. Vendre
8. Retour et après-vente
9. Indicateurs de pilotage
10. Progrès permanent

23
 3. La Supply Chain Operations reference Model

La méthode SCOR (Supply-Chain Operations Reference, PRTM, 2002) emploie

un système de mesure intersectoriel et standardisé pour l’analyse et
l’amélioration des performances opérationnelles d’une entreprise. Le modèle
SCOR présume que toute chaîne logistique peut être subdivisée en cinq types de
processus : planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication
(Make), livraison (Deliver) et gestion des retours (Return)
Ces macro processus sont spécialisés par type de production : dans la mesure où
l'on distingue trois types de fabrication (fabrication sur stock, fabrication à la
commande et conception à la commande), les processus d'approvisionnement et
de livraison correspondants sont eux- mêmes distingués. La codification étant
normalisée, il devient possible de représenter très simplement les enchaînements
de processus de niveau 2 au travers de leur codification (par exemple : M2 =
fabrication à la commande). On parle au niveau 2 de catégories de processus.
La chaîne logistique visant à être intégrée, le même découpage sera appliqué aux
processus des fournisseurs et des clients de l'entreprise. Mais cela ne suffit pas
car la performance des fournisseurs peut dépendre de leurs propres fournisseurs;
de même la chaîne logistique ne s'arrête pas au client quand celui-ci n'est pas le
client final. Aussi le modèle SCOR s'étend-il, en amont, aux interfaces de sortie
des processus des sous-traitants (les fournisseurs des fournisseurs) et, en aval,
aux points d'entrée des processus des "clients des clients" (l'utilisateur final de la
prestation quand l'entreprise a pour client des distributeurs).
Le niveau 3 du référentiel est le niveau processus : par exemple, la catégorie P3
planifier production débute par le processus P3.1 qui consiste à "identifier,
hiérarchiser et agréger les besoins de fabrication".
Ce niveau met en évidence les interfaces entre processus, les indicateurs de
performance, les meilleures pratiques et les capacités techniques requises pour
les mettre en œuvre.
Enfin, le niveau 4 détaille les tâches de chaque processus : c'est à ce stade que
l'entreprise met en pratique ses propres solutions pour obtenir un avantage
concurrentiel.

24
La mise en œuvre du modèle
Le modèle SCOR ayant pour finalité l'optimisation des processus logistiques de
l'entreprise, il s'accompagne d'une méthode de mise en œuvre qui distingue 4
étapes :
La première, stratégique, débute par une analyse du positionnement
concurrentiel : niveau de performance requis par le marché, mesure de la
performance actuelle, bilan (supply chain scorecard), analyse des écarts et plan
d'optimisation.
Au second niveau, opérationnel, les flux physiques sont analysés
géographiquement et quantitativement et une cible de répartition opérationnelle
optimale est définie.
Au troisième niveau, systémique, les flux d'informations sont représentés et les
processus existants et cibles sont décrits (jusqu'à la tâche) en mettant en
évidence les ruptures de chaîne.
Enfin le dernier niveau, de mise en œuvre, consiste à développer, tester et mettre
en production la chaîne optimisée, avec une prise en compte des aspects
organisationnels.
La méthode SCOR nous fournit donc une méthodologie détaillée qui a
l’avantage d’intégrer non seulement l’ensemble des activités de production et de
circulation au sein de la firme, mais aussi les interactions avec l’amont et l’aval.
De ce point de vue, il présente de nombreux points communs avec notre analyse
qui aboutit à une typologie des organisations productives et circulatoires. En
revanche, il reste centré sur l’appréciation de l’avantage concurrentiel de la
firme.

4. Le tableau de bord prospectif

Dans les années 1990, l'expression "tableau de bord prospectif" (traduction de
balanced scorecard) apparaît sous la plume de R. Kaplan et D. Norton. Les
auteurs proposent une approche des tableaux de bord où les indicateurs mettent
en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie. Cet ensemble
d'indicateurs doit assurer un équilibre, une cohérence entre les différents axes
(perspectives stratégiques de l'entreprise) étudiés. Ce type de tableau de bord a
un aspect également prospectif en cherchant à appréhender non seulement les
performances passées mais également les facteurs-clés de la performance future.

25
Le tableau de bord prospectif revêt une approche multidimensionnelle de la
performance globale. Il doit permettre de veiller à l'équilibre entre les ambitions
des objectifs à long terme et le caractère plus immédiat des activités au niveau
opérationnel.
Le tableau de bord prospectif de R. Kaplan et D. Norton cherche à apprécier la
performance selon quatre axes complémentaires :
 l'axe financier : améliorer les performances financières de l'entreprise
est un objectif permanent (croissance du chiffre d'affaires, réduction
des coûts, amélioration de la rentabilité, augmentation des marges,
etc.). Le tableau de bord prospectif ne peut ignorer cette composante.
La question essentielle est : "Que faut-il apporter aux associés ?" ;
 l'axe clients : ici l'objectif est de répondre à la question : "Que faut-il
apporter aux clients ?" Les différents axes sont interdépendants. En
effet, la croissance de l'entreprise implique la satisfaction des clients, le
développement des ventes et de leur profitabilité (part de marché,
nombre de clients nouveaux, taux de rentabilité des différents
segments, etc.) ;
 l'axe processus internes : il s'agit de s'interroger sur les processus
essentiels qui contribuent durablement à assurer un avantage
concurrentiel à l'entreprise. L'innovation est à l'évidence un processus
déterminant (importance accordée à la recherche, nombre de brevets
déposés, proportion de nouveaux produits, etc.). La qualité du service
après-vente est également une des composantes essentielles de la
satisfaction du client (accueil du client, délai pour résoudre son
problème, etc.). Le processus productif ne doit pas être oublié, mais il a
toujours été au cœur des préoccupations des responsables (qualité des
produits, délai de fabrication, etc.) ;
 l'axe apprentissage organisationnel : il doit répondre à la question
"Comment piloter le changement ?" Il concerne les moyens à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment.
Les composantes de l'axe organisationnel relèvent pour l'essentiel des
potentialités des salariés (productivité du travail, turn-over, motivation,
etc.) et du système d'information (outre les qualités habituelles -
pertinence, rapidité d'obtention, précision, etc. - le système
d'information doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la
connaissance accumulée au sein de l'entreprise). En intégrant
l'ensemble des données, l'avènement des progiciels de type ERP
(Enterprise Resource Planning) procure cette capacité aux
26
 organisations. Cependant ces moyens informatiques restent complexes,
onéreux et lourds à mettre en œuvre.

Pour chacun des quatre axes, R. Kaplan, D. Norton suggèrent d'indiquer les
objectifs, de faire figurer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et d'intégrer
les initiatives afin de les ajuster avec les objectifs stratégiques. La cohérence
globale entre ces quatre axes est assurée par un réseau de relations cause/effet.
Ainsi, le tableau de bord prospectif présente une modélisation de la performance
de l'entreprise dans une vision transversale de ses activités pour mieux
coordonner la stratégie et les processus opérationnels.
Le principal intérêt de cette méthodologie pour nous réside dans son approche
dynamique, notamment à travers la prise en compte explicite de l’apprentissage
organisationnel.
Le tableau de bord prospectif ne peut cependant être considéré comme la
panacée. Sa construction nécessite une démarche rigoureuse, une remise en
cause des pratiques au sein des centres de responsabilité, etc. Comment le
développer au sein des organisations ? Balanced scorecard et tableau de bord
"classique" sont-ils complémentaires, concurrents ? Peuvent-ils être intégrés ?
Le système d'information est-il compatible avec les nouveaux besoins en
information de l'entreprise ? Beaucoup de questions se posent à l'occasion de la
mise en place d'un système de tableaux de bord. Mais ces réflexions sont très
utiles pour s'interroger sur les outils de pilotage et les faire évoluer avec le souci
d'une meilleure efficacité.

7
VI. LA CONTRIBUTION DE PERFORMANCE LOGISTIQUE A
LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

Étant donné qu’en optimisant ses flux, chaque entreprise assurera la satisfaction
de ses clients internes et même externes, surtout dans un environnement où tout
devient de plus en plus rapide.
D’où l’obligation de la fonction logistique à s'adapter, à se développer et à
identifier des leviers permettant d'optimiser la circulation des flux dans

7
LA CONTRIBUTION D’UNE LOGISTIQUE PERFORMANTE A LA
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Lahcen OUBAOUZINE Enseignant chercheur – Université Hassan II

27
l’entreprise depuis la réception des matières, passant par leur transformation et
arrivant finalement à leur distribution au client.
Donc, pour répondre à la question : comment une logistique performante pourra
contribuer à la performance de l’entreprise ? Les volets suivants peuvent
apporter certaines réponses :
A- La performance logistique est un outil de la compétitivité de l’entreprise Du
fait que la logistique apparaît comme un vecteur de l’amélioration de la réponse
à la demande du client. Elle mise sur le délai d’obtention du produit par le client
et sur la création de la valeur c'est-à-dire l’élimination de toute forme de
gaspillage.
B- La logistique est une fonction créatrice de la valeur dans l’entreprise Puisque
la logistique occupe une place importante au sein de l’entreprise, c’est elle qui
assure l’écoulement du produit vers le client avec un meilleur service. Delà les
achats à travers la qualité des approvisionnements ainsi que leurs prix d’achat, la
qualité de service logistique (niveau du service et des délais) permettront une
réelle différenciation vis-à-vis des concurrents de l’entreprise et donc le
développement d’un avantage concurrentiel, qui à son tour pourra être un bon
stimulateur pour la création de la valeur dans l’entreprise.
C- La logistique est une fonction transversale dans l’entreprise Selon A.
GRETACAP, P. MEDAN, (2005) le domaine de la logistique recouvre toutes
les actions de planification, de mise en œuvre et de contrôle des flux physiques
de marchandises et des flux d’informations qui s’y rapportent. La fonction
logistique joue alors un rôle transversal et doit être en relation permanente avec
les différents acteurs impliqués dans la mise à la disposition du client des
produits commandés.
D- La logistique participe à la réduction des stocks en vue d’améliorer la
performance de l’entreprise Il est nécessaire de signaler que tout au long d’une
chaîne logistique, on remarque toujours l’existence de trois types de stocks :
stocks de matières premières, celui de produits encours et celui de produits finis.
Les modèles de gestion des stocks partent implicitement du fait que les stocks
sont nécessaires pour assurer un certain niveau de sécurité dont ils cherchent à
minimiser le coût.
Les démarches contemporaines conduisent à rechercher un stock proche de zéro
; puisque le stock est vu souvent comme un ennemi :

28
  Sur le plan financier : puisque le stock constitue une immobilisation coûteuse
de capitaux que l’entreprise aura du mal à répercuter sur les prix en période de
forte concurrence
 Sur le plan commercial : puisque la demande évolue très vite et le produit en
stock correspond rarement au produit demandé ; il est alors préférable d’investir
dans un appareil 191 de production permettant de produire avec des délais
faibles et fiables plutôt que de financer un stock promis à une obsolescence
rapide.
 Sur le plan technique : les stocks permettent de masquer d’autres problèmes
non directement perçus par l’entreprise : selon SHINGO, les pannes de
matériels, les changements d’outils trop longs à mettre en œuvre, la mauvaise
implantation des postes de travail, la non maîtrise de la qualité, les contraintes
dues aux fournisseurs (délai de livraison non respectés). Ces 5 obstacles freinent
le flux de production ; il est donc préférable de s’attaquer aux causes des
dysfonctionnements pour que les flux ne soient pas interrompus plutôt que
d’accroître les stocks : mise en place de procédures de contrôle et de gestion de
la qualité, changement rapide d’outil (SMED), meilleure participation des
fournisseurs, nouvelles implantations des postes de travail, réduction et
simplification des trajets. Ce sont les flux qu’il faut faciliter et l’approche des
stocks laisse place alors à une approche en termes de logistique.
E- La logistique est une fonction qui entretient des relations étroites avec
d’autres fonctions de l’entreprise Telles que :
 La fonction achat pour fiabiliser les livraisons en provenance
des fournisseurs
 La fonction de production pour bien définir des bons
plannings de production
 La fonction commerciale pour la prévision des ventes sur un
horizon parfois critique ;
 La fonction qualité pour assurer le respect de la qualité
demandée, définition des normes de conditionnement, de
transport et de stockage
 La fonction financière pour la détermination des budgets, le
calcul des coûts et des écarts
 La fonction marketing pour la définition de la gamme,
mesure de l’impact sur la logistique et le stockage, etc.
De là, nous disons que la fonction logistique partage les mêmes objectifs que
ceux des autres fonctions de l’entreprise.

29
 Ces objectifs se résument à travers la phrase suivante : offrir le bon produit, au
bon moment, au bon endroit, au moindre coût et avec une qualité et un service
meilleurs.
Ces différents objectifs concernent chaque fonction de l’entreprise, comme par
exemple la fonction Achat, la fonction Marketing, la fonction Ressources
Humaines, la fonction Finance, comptabilité, contrôle de gestion, etc.
Donc on peut résumer la contribution d’une logistique performante à la
performance de l’entreprise dans sa globalité à travers les points suivants :
 Parce que la fonction logistique est une fonction transversale dans l’entreprise,
 Parce que la logistique gère d’une manière optimale les flux physiques et les
flux d’informations afférents tant internes qu’externes,
 Parce que la logistique agit sur la trilogie « Fournisseurs- Approvisionnement-
Matières » en vue de sélectionner les meilleurs fournisseurs, les bons produits et
matières premières, susceptibles de réaliser une bonne transformation,
 Parce que la logistique agit sur la trilogie « Distribution-Produits-Clients » en
vue de mettre en place les bons réseaux de distribution des produits commandés
par un client final, professionnel ou particulier,
 Parce que la logistique agit sur le couple Stockage/Gestion des Stocks à
l’intérieur d’un magasin, entrepôt ou plateforme, qui constituent le cœur de
l’efficacité de la Chaîne Logistique d’une entreprise,
 Parce que la logistique agit sur la gestion de la flotte du transport des
marchandises,
 Parce que la logistique agit sur le taux de satisfaction des clients, qui constitue
une boussole à ne jamais perdre de vue pour l’entreprise,
 Parce que la logistique a un impact direct sur l’optimisation des différents
coûts supportés au long de la chaîne logistique,
 Parce que le but primordial de la logistique c’est d’offrir le couple
Produit/Service qui va satisfaire la demande du/des clients, en termes du
Prix/Coût, de la Quantité, de la Qualité, du Délai de réponse et du Service qui va
accompagner ce produit,
 Parce que la logistique agit sur le Recyclage des produits, dans le cadre de ce
qui est appelé (actuellement) la logistique inversée, de retour, environnementale,
etc.

30
VII. CONCLUSION

Si la logistique est au cœur des priorités de l’entreprise, c’est parce qu’elle

contribue fortement à la performance de celle-ci. C’est pour cela que depuis
plusieurs années, un nombre grandissant d’entreprises et de chercheurs
reconnaissent les bénéfices d’une bonne gestion de la chaîne logistique sur la
performance de l’entreprise.
Puisque que cette bonne gestion logistique permettra donc de valoriser
davantage un ensemble de ressources d’une entreprise. Qu’il s’agisse du temps,
de l’argent, des ressources humaines ou techniques. Sachant bien sûr que ces
ressources peuvent être optimisées en les coordonnant au maximum.
A ce propos, plusieurs enquêtes académiques ou professionnelles concluent que
la gestion de la chaîne logistique a un impact positif sur la performance de
l’entreprise. Plus spécifiquement, de ces études, il se dégage que les pratiques
logistiques ont une incidence positive sur la performance opérationnelle de
l’organisation, en ce qui concerne par exemple le service à la clientèle, le temps
de réponse, le niveau des stocks, les délais, etc.
C’est ainsi que nous pouvons conclure que pour que la logistique ou plutôt la
Supply Chain, dans sa globalité, contribuera parfaitement à la performance de
l’entreprise, il est nécessaire de mettre l’accent sur les volets suivants :
 La Supply Chain doit d'être en parfaite harmonie avec la stratégie de
l'entreprise
 La Supply Chain doit être alignée avec les besoins des clients (Qualité,
Coût, Délai, Service)
 La Supply Chain, lorsqu'elle est bien conçue, doit être un bon levier de
croissance
 La Supply Chain se doit d'être adaptative, réactive, évolutive et durable.

31
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