Master 2 MALO 2005/2006 MO Xiyun SUN Ting ZHOU Wenjuan DEVRAIGNE Christophe

Sommaire

Introduction

I. Dfinition et Contexte de lexternalisation logistique

II. Pourquoi lexternalisation

III. Qui externalise quoi

VI. Comment externaliser

V. Recommandations

Conclusion

Introduction

Les cots logistiques aujourdhui reprsentent une part significative des dpenses lies la Supply Chain. Face au dveloppement des solutions externalises "turnkey", la tentation est forte de confier ses oprations logistiques des professionnels spcialiss, les prestataires communment appel 3PL (third party logistic) ou 4PL (fourth party logistic), termes que nous dfinirons ultrieurement dans notre expos.

Si la solution "d'outsourcing" prsente des avantages indiscutables, en particulier au niveau de la flexibilit, les conditions de russite d'un tel projet ne sont pas systmatiquement remplies. En fonction des objectifs stratgiques, du domaine dactivits, de la structure organisationnelle et de lenvironnement des diffrentes entreprises, la manire de mener un projet

dexternalisation logistique ne sera pas la mme. Nous avons procd cette tude en abordant essentiellement 4 questions : Qui, Quoi, Pourquoi et Comment externaliser.

Plus concrtement, nous allons dabord prsenter le contexte et la tendance

lis

lexternalisation logistique. Nous poursuivrons par une description des arguments encourageant le recours cette solution. Ceci nous amnera analyser les diffrents types dentreprises qui privilgient une externalisation logistique ainsi que les fonctions correspondantes susceptibles dexternaliser tout ou partie de leur process logistique. Enfin, nous tenterons de proposer une dmarche par tapes du projet en essayant de recenser les diffrents piges et cueils lis lexternalisation.

I.

Dfinition et contexte de lexternalisation logistique

A. Dfinition

Lexternalisation est un acte conomique et juridique. Il sagit du transfert des responsabilits dune fonction gre en interne vers des prestataires extrieurs. Lacte d'externalisation logistique correspond au fait de dlguer un prestataire logistique tranger lentreprise soit des tches logistiques, soit des fonctions logistiques, soit les deux.

Les tches logistiques sont des oprations qui traitent matriellement les flux de produits et informations correspondantes, de part et dautre de la production, des ventes et achats. Les fonctions logistiques sont des activits de gestion et de coordination de ces oprations et ont pour mission de dfinir et de contrler les objectifs de cots et de qualit de services fixs par lentreprise.

Cette externalisation peut tre galement organisationnelle ou conceptuelle. L'externalisation organisationnelle dlgue lensemble doprations logistiques fort contenu d informations. L'externalisation conceptuelle achte un partenaire une fonctionnalit cl en mains. Le partenaire a alors toute libert pour concevoir, organiser et mettre en oeuvre les oprations physiques permettant datteindre des objectifs convenus.

B. Distinction avec la sous-traitance et le facilities management Lexternalisation se distingue de la sous-traitance, notamment parce quelle modifie de manire durable (en soustraction de la firme vers le march) les frontires de la firme et la configuration structurelle de ses ressources. Il sagit dun acte juridique et social, ce qui est traduit notamment par le biais du transfert technique et financier dactifs matriels et immatriels inclus dans le primtre externalis (transfert du personnel avec lapplication de larticle L122-12 du Code du travail en termes de droit franais).

La sous-traitance est une activit qui consiste pour le donneur dordre confier des socits extrieures le soin dexcuter pour son compte certaines tches tout en conservant la responsabilit conomique finale de lactivit sous-traite et ce dans une relation

contractualise. Le facilities management est une forme particulire de sous-traitance qui concerne la production informatique et consiste confier un moyen de production ou de gestion dtermine.

C. Contexte de lexternalisation logistique

1)

La globalisation des marchs

Louverture des frontires provoque, dans l'industrie et dans les services, la dfinition de nouvelles stratgies et la mise en place de nouvelles mthodes et procdures pour faire face aux dfis de la mondialisation. Il s'agit notamment de mettre en uvre des cooprations organisationnelles et technologiques en diminuant la taille et en limitant le panel des activits de lentreprise, tout en bnficiant d'une division accrue du travail qui permet d'augmenter la productivit. 2) La recherche de comptitivit

Depuis maintenant plus d'une dcennie, sous l'influence de l'intensification de la concurrence et de l'mergence de multiples prestataires spcialiss dans tous les domaines de services ou de fonctions, les entreprises ont dmarr un vaste mouvement de recentrage sur leur mtier qualifi aussi de core business . La nouvelle rgle de comportement des dirigeants des entreprises semble aujourd'hui se rsumer ainsi : Si vous ne dpassez pas vos concurrents avec vos solutions internes, vous pouvez envisager d'externaliser au meilleur prestataire pour accrotre votre valeur ajoute et pour rduire vos cots .

3) La complexification et lintensification des flux Les contraintes logistiques se multiplient avec les exigences du client de plus en plus importantes. Les flux tendus, le packaging toujours plus recherch, la varit de conditionnement, laugmentation des petites sries, la rduction du cycle de vie des produits te ncessitent des comptences pointues spcifiques dans le domaine logistique. C'est dans ce contexte que le phnomne d'externalisation s'est alors dvelopp et multipli.

4) La recherche de la performance globale au profil du client final La gestion de la demande client et la relation client (CRM) devient de plus en plus importante de mme que la rduction des cots et les optimisations oprationnelles. Ce qui veut dire que pour satisfaire le client, il ne suffit plus de faire un compromis uniquement focalis sur les prix, il faut dsormais tre performant partout , dans tous les domaines : qualit, dlai, cot, flexibilit, ractivit et niveau de service. Le management de la chane logistique globale est une approche qui consiste non pas optimiser chaque stade du processus indpendamment des autres, mais, au contraire, rechercher une performance globale au profil du client final.

D. Evolution de lexternalisation logistique

Il y a 10 ans, la logistique tait la fonction la plus mconnue et la moins dveloppe de lentreprise ; aujourdhui, elle est celle qui a le plus volue, qui sest le plus enrichie et tendue dans les process des entreprises. Le diagramme repris page suivante reprsente le degr dexternalisation de la logistique en Europe. Il progresse actuellement de 10 15% par an, et ce de manire rgulire sur les 3 dernires annes.

Selon une enqute dune grande CCI rgionale, ralise en octobre 99, sur 95 entreprises qui ont externalis, la logistique est cite 40 fois (42%). Sur 101 projets dexternalisation, la logistique est cite 33 fois (33%). Les chefs dentreprise disent que lexternalisation est lun des outils de management qui aura le plus dimpact sur leur activit lhorizon 2010. Plus proche de nous, on entend dire que lexternalisation de la logistique est une voie incontournable pour un grand nombre dentreprises.

II.

Pourquoi lexternalisation
La logistique n'en reste pas moins essentielle pour la bonne marche de l'entreprise et la

satisfaction du client final. Les entreprises se trouvent toujours en face de la mme problmatique vis vis de leur chane logistique : pour optimiser l'ensemble du processus, de l'achat de la matire premire au transport jusqu'au client final, il est ncessaire d'avoir une expertise sur chacune des multiples fonctions qui la compose. Lexternalisation est donc la solution.

Pourquoi lexternalisation est-elle si critique dans les activits globalises ? La vision de la cration de valeur client est dj mal assure sur les activits locales/intra zone Les solutions et moyens logistiques requis doivent tre la hauteur de la dispersion et de la diffrenciation des systmes de demande

Les processus et cots de mise en uvre des ressources logistiques sont souvent mieux apprcis et grs chez les prestataires Les volutions des systmes dinformation ne servent pas suffisamment la coopration des fonctions et la recherche de loptimum global sur lensemble de la chane

A.

Avantages de lexternalisation

Les avantages en attendre sont multiples, commencer par une rduction des cots. Maintenir en interne une qualit de service optimale ncessite des investissements en mtres carrs et en machines. L'externalisation permet donc d'allger ses immobilisations. Lexternalisation de la logistique permet aussi d'accder des comptences pointues. En raison de leur exprience et de la concurrence qu'ils se livrent, logisticiens et conditionneurs sont capables de proposer des prestations compltes et performantes. Celles-ci vont de la prparation de la commande sa livraison, en passant par la gestion des retours, la gestion des stocks et des flux ou le choix de l'emballage le plus appropri chaque type de produit. Habitus travailler dans diffrents secteurs d'activit, ils font profiter leurs clients de cette exprience dans une logique de partenariat, notamment avec les services marketing, chargs de concevoir des packages de plus en plus complexes raliser. Enfin, un prestataire spcialis est souvent le mieux plac pour grer l'identification retarde des produits. Cela consiste conditionner la marchandise le plus tard possible avant sa distribution, afin de rpondre aux demandes toujours plus varies des distributeurs et des consommateurs.

B. La recherche de valeur propose par les tierces parties logistiques :

On idalise lextrme la cration de valeur comme tant lidal ultime et la panace ; Oui mais pour qui ? Pour lactionnaire institutionnel, pas le petit porteur que nous sommes ou que nous pourrions devenir tellement nos situations sont htrognes dans la promotion Master MALO 2 2006, le barycentre des ges se situerait vers 30 ans et que dire des expriences professionnelles ? Loin de vouloir tre idaliste et philanthrope, les mtiers de la logistique restent encore de fort consommateurs de main duvre en dpit quand cela est possible dune automatisation des process ayant pour objectif vident des gains de productivit. Peut-on raisonnablement penser que le bien tre de lindividu passe par le voice picking ? Aucun dentre nous ne prendra position ouvertement mais chacun sest forg son opinion profonde de la question. Lexternalisation de la logistique est quelque part la rsultante des besoins consumristes que des services marketing bien intentionn svertuent crer de toutes pices. Sommes-nous en dupes ? Je ne pense pas mais jusqu quel point sommes nous prts aller ?

A lvidence, le benchmark permanent auquel se livrent les prestataires est forcment plus bnfique que celui que chaque industriel et distributeur effectuera de faon autonome puisque focalis sur sa seule activit plus difficile comparer ouvertement avec les acteurs de la mme branche. On en revient de fait cette cration de valeur pour lactionnaire. Il nen est pas de mme pour les zones dans lesquelles sinstallent les entrepts fortement consommateurs de surface, gnrant peu de taxe professionnelle et crant peu demploi. Plusieurs tudes sur le sujet annoncent des ratios de 1 emploi pour 250 M2 de surface et au mieux un emploi au 100 M2 dans les entrepts forte valeur ajoute. On pourra se rjouir de la tendance par laquelle la croissance de lexternalisation conduit construire des surfaces de plus en grande au dtriment des plus petites amenes disparatre progressivement et pour les premires cites conues pour tre utilisatrices dans une certaine mesure de moyens de transports massifis au moins pour les approvisionnements utilisant les voies fluviales et ferroviaires linstar de la voie routire

Les tendances reprises ci-aprs ne sont que lillustration de la mondialisation du phnomne de la logistique et de son externalisation associe qui gnralement vont de pair avec une plus grande flexibilit du travail et des contrats correspondants. Encore faut-il que la communication sur le sujet soit assez limpide pour tre comprise et assimile par tous alors que la situation de fait existe dj. Un des sujets traits concernait les diffrences culturelles, elles sont dautant plus importantes lorsque lon doit envisager une externalisation dans des contres loignes de notre territoire de base mais ou souvent les objectifs assigns et esprs sont ceux du pays o lactivit tait quand elle tait encore traite en .interne. Car lexternalisation logistique est un produit qui sexporte bien

Le contexte : lapproche par la valeur et le supply chain management sont les visions et dmarches les plus pertinentes. Loptimum global dans la recherche de la satisfaction du client peut faire merger lintrt dune externalisation de la logistique

Le rle de lexternalisation de la logistique dans une supply chain globalise Permettre didentifier, construire et exploiter des solutions logistiques matrisables, sres et diffrenciant loin de leur site de production. Arbitrer une logique de valorisation court terme des ressources de lactionnaire par la satisfaction du besoin local : Les ressources financires des entreprises globales sont multi places financires et lacclration des flux de fonds est foudroyante grce la drgulation des marchs et la puissance des technologies de linformation. Les vrais enjeux reposent sur le pilotage des cots de rplicabilit (remplacement ou recrations) des systmes de satisfaction dune demande connue et diffrencie, tout moment et partout La qualit de conception et de fonctionnement des supply chain repose sur la qualit de leurs interfaces et lalignement des organisations Le systme de pilotage du temps, des vnements et des comptences est la ressource la plus rare et la plus contraignante des systmes doffre.

10

C.

Impact Stratgique de lExternalisation Logistique

Lexternalisation est un service dfini comme le rsultat de lintgration dun ensemble de services lmentaires, visant confier un prestataire spcialis tout ou partie dune fonction de lentreprise client dans le cadre d un contrat pluriannuel, base forfaitaire ou non, avec un niveau de service et une dure dfinis . Lexternalisation se distingue de la sous-traitance, notamment parce quelle modifie de manire durable (en soustraction de la firme vers le march) les frontires de la firme et la configuration structurelle de ses ressources. Ceci se traduit notamment par le biais du transfert technique et financier des actifs matriels et ou immatriels inclus dans le primtre externalis.

Pour tudier lexternalisation, nous disposons de nombreux travaux frquemment centrs sur les stratgies dexternalisation. Certains sont dessence gnraliste et considrent que toute opration dexternalisation, quelle quelle soit, peut tre aborde et mesure dans ses effets partir dexplications gnriques. La spcificit fonctionnelle (logistique, comptable, informatique, etc. ) ninterviendrait que marginalement dans la comprhension gnrale du processus dexternalisation. Dautres travaux, au contraire, sont dorigine spcialise, leurs auteurs ayant une comptence personnelle fortement lie au domaine concern par lexternalisation, et alors, ce sont ces spcificits qui deviennent les cls de la comprhension.

Si les premiers ont raison, on peut aborder lexternalisation logistique comme lexternalisation comptable ou informatique. Si les seconds ont raison, lexternalisation logistique ne peut tre envisage que par des spcialistes des mtiers logistiques.

Pour clairer le dbat, nous tudierons lexternalisation logistique selon lintensit stratgique de ses effets positifs ou ngatifs en les comparant dautres externalisations. Les 7 effets tudis sont : La flexibilit (flex) La comptitivit (comp)
11

Les expertises et comptences stratgiques (exp) Les rsultats commerciaux (comm) Les rsultats financiers (fi) La qualit de service (qual) Lidentit (iden)

Nous pouvons synthtiser nos rsultats par une triple schmatisation. Le premier schma montre lexternalisation idale stratgiquement, puisque comportant des potentiels de gains dintensit maximale coupls des potentiels de perte dintensit quasi nulle.

12

Quen est-il pour une externalisation logistique ? Le second schma nous permet de positionner les intensits des sept catgories de gains et pertes pour une externalisation logistique.

Ensuite, nous pouvons oprer le mme type de reprsentation synthtique concernant le positionnement relatif de lexternalisation logistique. Les rsultats de lintensit des gains stratgiques pour les 7 types de gains analyss dans chacun des 5 types dexternalisation.

13

Face lventualit dune externalisation logistique, nos rsultats offrent aux acteurs conomiques une identification prcise des gains et pertes dont un tel projet est intrinsquement porteur. Les stratgies et les vigilances associes aux dcisions, la mise en uvre et lexploitation dune externalisation logistique sont ainsi clarifies.

III.

Qui externalise quoi

A. Externalisation Logistique : quels types de prestataires ?

90% des entreprises sous-traitent un ou deux maillons Selon lAslog (Association qui regroupe les responsables logistiques franais), prs de 90% des entreprises sous-traitent un ou deux maillions de la chane logistique - le plus souvent ce sont le transport et le stockage - et de plus en plus d'entre elles confient l'ensemble de la chane des prestataires extrieurs Le third-party logistics provider se voit supplant par le fourth-party logistics provider. Le 3PL consiste pour une entreprise sous-traiter une partie de la chane logistique un fournisseur spcialis qui ne se contente pas seulement d'excuter la fonction mais qui se charge galement de la planifier et de faire le lien avec les autres parties de la chane. S'il appartient un groupe, le 3PL
14

peut utiliser ses propres moyens ou bien faire appel un excutant, dmatrialisant ainsi les liens entre son client, sa fonction logistique et ses diffrentes fonctions. Le 4PL pour sa part, est un nouveau mode d'organisation, parfois intgr dans un 3PL, et qui consiste externaliser, voire dmatrialiser la totalit de la chane logistique, des processus et du pilotage.

Prs d'une vingtaine de 4PL sur le march franais Les trois mtiers et comptences clefs d'un 4PL sont le conseil, le pilotage et le logiciel. Contrairement au 3PL o le client garde un droit de regard sur le pilotage, le 4PL se charge totalement de la gestion de la chane logistique. Il doit tre capable de conseiller son client, de choisir des solutions logicielles adaptes chaque fonction de la chane (qu'il achte parfois au 3PL dont il fait partie et qu'il refacture ensuite au client), de les intgrer et de piloter l'ensemble. L'avantage pour l'entreprise est bien sr celui de la rduction des cots et du gain en espace et en temps. Les secteurs les plus concerns sont l'high-tech en gnral et la production de produits de grande consommation. Sur le march franais, ils sont prs d'une vingtaine de 4PL, allemand, hollandais, anglais, amricains... et franais, dont le mtier de base est celui d'un 3PL. Il existe de plus plusieurs combinaisons d'activits : un 4PL peut possder ses propres "assets" ou bien dmatrialiser totalement le processus en le confiant d'autres prestataires ; il peut se charger du pilotage partiel ou bien de l'ensemble de la chane ; enfin il est soit mono client, soit mono secteur. Le type de 4PL le plus courant est celui qui est mono client et qui est en mme temps 3PL et 4PL.

Quid du 5PL qui se caractrise par la quasi absence de moyens physiques et dont la spcificit est dintgrer les prestations des diffrentes entreprises sous-traitantes (transport, entreposage, oprations valeur ajoute ) et den assurer la cohrence par la matrise des flux dinformations qui sy rapportent. Peu de prestataires peuvent se prvaloir aujourdhui dtre mme de proposer aujourdhui un tel service que lon va retrouver notamment en matire de systmes dinformations en ayant les comptences pour mobiliser les technologies adaptes (niveau conceptuel)

15

B. Externalisation Logistique : quels types de clients ?

Les industriels On peut citer quelques acteurs de premier rang qui ont fait le choix dune externalisation amont comme la rception, stockage, prparation de commande et mise en bord de chane de montage des pices pour le leader mondial des hlicoptres EUROCOPTER Groupe EADS ( valable aussi pour lactivit central rechanges ce qui reprsente aujourdhui 30 % du CA du groupe dans la part maintenance prventive et curative) avec le groupe DAHER pour une dure de 5 ans; A Belfort, cune JV entre un transporteur le groupe HEPPNER et un logisticien industriel (venu de lemballage industriel) le groupe SOFLOG SOFEMBAL qui est dtenteur via LGE (Logistique Globale Europenne) dun contrat du mme type pour les pices de locomotives pour ALSTOM Transport. Cette externalisation en vigueur depuis de nombreuses annes a t victime en 2004 de la baisse dactivit dALSTOM. Sur les 120 personnes qui avaient t reprises, ce nest pas moins de 70 qui ont vu leur emploi supprim en 2004 face une forte baisse dactivit.SEB leader franais du petit lectromnager depuis son absorption du groupe MOULINEX a externalis lan pass sa logistique nationale sur un seul site dans le centre de la France Orlans 40000 M2 pour 70 personnes oprationnel depuis ce mois et pas moins de 1,25 M D dconomies ralises principalement sur les oprations de transport Les rfrents dans le domaine restent bien entendu les constructeurs automobiles pour lesquels la logistique tant amont que aval est intrinsque de leur mode de fonctionnement

Les groupes de distribution (GMS, distribution spcialise tout type de produits, high tech, textile etc) La grande distribution a aujourdhui pris le relais de lindustrie automobile et mme si cette logistique tait et reste encore trs oriente aval, elle a pris conscience que la matrise de la chane des approvisionnements et du sourcing tait devenue tout aussi quune logistique de distribution oriente vers la satisfaction des points de vente et des clients qui les frquentent. Elle a galement commenc prendre en compte les paramtres dune reverse logistique quelle doit ngocier avec ses fournisseurs industriels.

16

B. Externalisation Logistique : Logistique aval et Logistique amont Logistique aval dominante service Rception expdition Entreposage Gestion de stock Prparation de commande Gestion de commande client / ADV (administration des ventes) Conditionnement Emballage Schma et circuits de distribution Distribution physique

Logistique amont dominante industrielle Kitting (ex: train de roues prpars par vhicule par DAHER pour RENAULT LAGUNA au Havre)v Dconditionnement MAF (magasin avanc fournisseur) Pr-montage Montage assemblage Achats et approvisionnement de produits de gamme C (ex visserie, boulonnerie) Approvisionnements pilots Personnalisation Diffrenciation retarde ( ex oprations de peinture pour ALSTOM sur des transformateurs)

IV. Comment externaliser

En principe, il y en a 5 dmarches :

A. Prendre la dcision d'externalisation

17

Selon les attentes de lentreprise, cette dernire choisira tantt de privilgier son cur de mtier, ou se focalisera sur une rduction des cots ou encore sur la cration de la valeur. Il faut collecter suffisamment de donnes, qui permettront de dfinir au mieux le service attendu en fonction des objectifs et attentes de lentreprise et ainsi pouvoir dvelopper des spcifications fonctionnelles et organisationnelles cohrentes.

B. Rdiger le cahier des charges Cela consiste -une description des oprations physiques, comme par exemple la gestion des stocks et la dfinition des responsabilits respectives. Concrtement, il faut : 1) Dfinir les flux physique et dinformation, en volume comme en frquence. 2) Dfinir le primtre externaliser, fonctions, responsabilits et moyens 3) Formuler les rsultats attendus

C. Slectionner le prestataire et valider de lappel doffres.

Schma de dmarche type de slection dune tierce partie logistique (dans le cas dune externalisation de la distribution physique)

18

Quel type de prestataire peut-on choisir ? Il faut dabord identifier des prestataires potentiels. Ensuite, les tapes reprises ci-dessous peuvent servir de guideline : 1). Compiler des informations de contexte pour dfinir les segments de march touchs, les services requis et le primtre de la prestation 2). Exprimer en dtail des besoins en capacits et savoirs faire. On constate plusieurs types dinformation critiques : caractristiques produits volumes dactivit prvisionnels processus de rception, contraintes majeures, habituelles, contrles caractristiques/donnes des commandes clients quantit quotidienne de commandes (moyenne, min, max) saisonnalit, type, dure, justification sur les commandes et expditions modes de transmission des donnes nombre de lignes/article par commande nombre dexpditions, pics horaires, priodiques logique de constitution des expditions, recherche de camion complet spcifications particulires de marquage, tiquetage, traabilit...

3). Evaluer des rponses 4). Evaluer sur site des capacits des prestataires pr retenus 5). Slectionner et dfinir la mise en uvre

4. Rdiger le contrat sur lequel est repris de manire exhaustive la dfinition de la prestation, et les obligations respectives de chacune des parties, le cadre de mesure de la performance et les clauses de ralisation (et de rsiliation ventuelle) du contrat.

5. Mettre en place la prestation. Aprs lexternalisation, il subsiste un risque commercial de perdre de la fidlit et/:ou de lattractivit chez ses des clients. Il vaut mieux bien assimiler le prestataire chez son client.
19

IL nest pas aussi ais de mettre en uvre lexternalisation que de la dcrire sur papier de manire thorique. Il est vident que des adaptations des process devront tre faites de manire intgrer certaines contraintes ou vnements qui peuvent passer inaperu au moment de la modlisation des processus.

V. Recommandations & Conclusion

Les limites des tierces parties logistiques dans une externalisation globalise

Un primtre dactivits et une intgration de services trs ingaux en fonction de la zone gographique ou fonctionnelle. Une offre plus complte et prouve sur les flux interzones. Une offre de flux globaliss et intgrs de bout en bout mergente : la logique de concentration des prestataires logistiques a t longtemps base sur une approche nationale ; la saturation des moyens et la massification des flux restent encore souvent les leviers majeurs de fixation du cot des services ; les barrires administratives, rglementaires et linguistiques demeurent vivaces ; la valeur ajoute propose aux chargeurs nintgre pas la gestion de la demande client et l engagement de mise disposition du produit. La profession de prestataire logistique doit tre en mesure de proposer des systmes logistiques externaliss qui sintgrent dans la construction de la chane de valeur client, ce qui selon nous nest pas encore le cas aujourdhui.
Si la solution "d'outsourcing" prsente des avantages indiscutables, en particulier au niveau de la flexibilit, les conditions de russite d'une telle entreprise ne sont pas ncessairement remplies Nombreux sont les critres permettant d'amliorer l'intrt et la qualit d'une externalisation L'tablissement d'indicateurs de performance logistique doit motiver le donneur d'ordre comme le prestataire tenir l'activit dans des bornes dfinies a priori et ajustes dans le temps Le facteur humain tant considr comme un facteur clef de russite dun projet dexternalisation, doit tre pris en compte ds la gense du projet et intgr tout le long du cycle de vie de lactivit Etre mme de contrler les drives sociales en termes de flexibilit des effectifs externaliss sans

20

vouloir tre moralisateur, cest une bonne faon de voir sappliquer un dveloppement durable des activits logistiques prests. La hantise de lentrept vide, cette cathdrale sans fidles a peupl un temps les bannettes des bureaux de nos dirigeants. Mais sincrement aujourdhui formatage aidant, qui serait prt attendre plus de 24 heures le produit quil a envie dacqurir immdiatement ? Lexternalisation logistique du futur cest le 5PL qui partant de rien saura proposer, dvelopper et mettre les systmes dinformation, les fameuses NTIC que le client chargeur ne sait pas concevoir et dune activit physique, elle drivera de plus en plus vers une activit intellectuelle o la valeur ajoute ne sera pas exclusivement destine celui que lon croit mais aussi et surtout celui qui y croit et qui lui le vit tous les jours dans son activit professionnelle ; Sortir des sentiers battus, cest aussi et avant tout savoir reconnatre lindividu sa juste valeur et cette constante on la retrouve dans toutes les situations de gestion de projet, la logistique ny fait pas exception

21