Master Logistique

L’externalisation logistique

Année universitaire : 2023-2024

 Sommaire

Introduction................................................................................................................................3

L’externalisation logistique généralité......................................................................................4

1. Notion de L’externalisation et de L’externalisation logistique...................................................4

1.1. Définition de l’externalisation....................................................................................................................4

1.2. Les secteurs de l’entreprise les plus touché..............................................................................................4

1.3. Définition de l’externalisation logistique..................................................................................................5

1.4. Les activités les plus concernés.................................................................................................................6

2. Démarche de la mise en place d’un projet d’externalisation logistique.....................................7

2.1. Phase de réflexion...................................................................................................................................... 8

2.2. Phase de sélection du prestataire.............................................................................................................10

2.3. Phase de mise en œuvre..........................................................................................................................12

2.4. Phase de suivi et pilotage........................................................................................................................14

3. Les avantages et les inconvénients de l’externalisation logistique...........................................16

3.1. Les avantages de l’externalisation logistique.........................................................................................16

3.2. Les inconvénients de l’externalisation logistique...................................................................................17

4. Les prestataires logistiques...........................................................................................................18

4.1. Les « 1PL » ou « First Party Logistics »................................................................................................18

4.2. Second Party Logistics (2PL)..................................................................................................................19

4.3. Third Party Logistics (3PL).....................................................................................................................19

4.4. Fourth Party Logistics (4PL)...................................................................................................................20

4.5. 5PL – Fifth-party Logistics.....................................................................................................................21

5. Les principaux objectifs de l’externalisation..............................................................................22

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 Introduction Générale

À la fin des années 1980, les entreprises ont amorcé une première vague d'externalisation en
déléguant des activités périphériques telles que l'informatique, la reprographie ou la gestion de la paie.
Cette démarche initiale d'externalisation reposait essentiellement sur des considérations économiques,
guidée par des impératifs de réduction des coûts. D'autres facteurs ont contribué à renforcer cette tendance,
notamment le manque de capacités internes pour assurer ces prestations. Dans certains cas, cette
externalisation s'est concrétisée par le transfert de personnels et d'actifs vers le prestataire.

Au fil du temps, l'externalisation a évolué pour englober les services fonctionnels, puis a
progressivement touché les fonctions de base des entreprises. La logistique s'est ainsi retrouvée directement
impliquée dans ce processus. Plus les fonctions externalisées se rapprochaient du cœur de l'activité de
l'entreprise, plus le processus d'externalisation devenait complexe, coûteux et chronophage. Par
conséquent, l'externalisation est devenue une décision stratégique au sein des entreprises, nécessitant une
réflexion approfondie.

Les prestataires de services ont dû s'adapter à cette évolution en proposant des offres de plus en plus
sophistiquées pour répondre aux besoins croissants des entreprises. En ce qui concerne la logistique plus
spécifiquement, cette discipline a connu une transition depuis la première phase d'externalisation,
caractérisée par une logique de flux poussés axée principalement sur le transport et le stockage, vers une
logique de flux tirés. Cette nouvelle approche adopte une vision davantage orientée vers le commerce,
replaçant le consommateur final au centre des préoccupations logistiques. Les défis liés à la logistique sont
ainsi devenus plus complexes et variés.

3
 L’externalisation logistique généralité

Introduction :

Le contexte commercial contemporain est marqué par une compétition intense et une recherche
constante d'efficacité opérationnelle. L'externalisation logistique émerge comme une stratégie clé
permettant aux entreprises de se concentrer sur leurs compétences fondamentales tout en améliorant
la flexibilité et la rentabilité de leurs opérations. Ce cours explorera en profondeur les concepts
fondamentaux de l'externalisation logistique, en mettant l'accent sur les notions, les secteurs
d'application, et les activités impliquées.

1. Notion de L’externalisation et de L’externalisation logistique

1.1 Définition de l'Externalisation :

L'externalisation, également connue sous le terme "outsourcing", se réfère à la stratégie d'une entreprise consistant à
confier tout ou une partie de ses activités, généralement non essentielles à son cœur de métier, à des prestataires
externes spécialisés. Cette démarche vise à permettre à l'entreprise de se concentrer sur ses compétences clés, tout en
bénéficiant de l'expertise et de l'efficacité des fournisseurs externes.

1. Notion d'Externalisation :

Le terme "externaliser" est largement utilisé, mais sa signification peut être floue pour les managers. Pour définir
clairement ce concept, nous nous référons à deux définitions émanant de sources fiables.

Définition 1 (AFNOR) :

Selon l'AFNOR (Association française de normalisation), l'externalisation est un service résultant de l'intégration d'un
ensemble de services élémentaires. Elle vise à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d'une fonction de
l'entreprise cliente dans le cadre d'un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée
définis.

Définition 2 (SAINT AMANT G, LEQUIN G) :

D'après SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997), l'externalisation diffère de la sous-traitance, car elle implique une
modification du périmètre d'activité de l'entreprise. Cela consiste en une "cession d'une partie ou de la totalité des
activités d'une firme à un contractant externe spécialisé". L'externalisation est également définie comme l'activité

4
consistant à se procurer auprès d'un prestataire un service qui était auparavant fourni par les services internes de
l'entreprise.

Ces définitions soulignent que la décision d'externaliser est complexe et nécessite une réflexion approfondie,
impliquant des critères économiques, humains, organisationnels, comptables, techniques, etc. La durée de la
préparation et de la mise en œuvre, ainsi que l'engagement de ressources financières, techniques et humaines, rendent
l'externalisation consommatrice en temps et en ressources. Elle repose sur une coopération contractualisée entre les
parties, exigeant confiance et une mûre réflexion, en particulier pour les grands groupes où la stratégie et la prise de
décision sont centralisées.

Définition 3 :

L'externalisation (ou outsourcing) équivaut au transfert d'activités d'une entreprise vers un prestataire externe
spécialisé, permettant à l'entreprise de se focaliser sur son cœur de métier.

1.2 Les Secteurs de l'Entreprise les Plus Touchés :

L'externalisation a initialement touché des secteurs tels que l'informatique, la reprographie, et la gestion de la paie. Ces
activités, bien que cruciales, ne représentaient pas le cœur stratégique de l'entreprise. Au fil du temps, cette pratique
s'est étendue à d'autres domaines, y compris la logistique, faisant de l'externalisation une stratégie polyvalente pour
améliorer la performance globale.

1.3 Définition de l'Externalisation Logistique :

L'externalisation logistique, quant à elle, se concentre spécifiquement sur la délégation des opérations logistiques à des
partenaires externes spécialisés. Ces opérations peuvent inclure le transport, la gestion des stocks, la distribution, et
d'autres aspects liés à la chaîne d'approvisionnement. L'objectif principal est d'optimiser l'efficacité de la chaîne
logistique, d'améliorer la flexibilité et de réduire les coûts.

1.4 Les Activités les Plus Concernées :

Dans le contexte de l'externalisation logistique, les activités les plus fréquemment externalisées comprennent le
transport des marchandises, le stockage, la gestion des entrepôts, la préparation des commandes, et la gestion des
retours. Ces activités, bien qu'essentielles à la performance globale de l'entreprise, peuvent être optimisées en ayant
recours à des partenaires externes spécialisés, permettant ainsi à l'entreprise de se concentrer sur ses compétences clés.

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 Offres d'Externalisation Pourcentage d'Offre1

Préparation, picking, gestion des stocks 76%

Transport de lots (tous modes) 48%

Location de volumes de stockage 13%

Groupage et dégroupage : messagerie 42%

Conditionnement, étiquetage 39%

Opérations sous températures dirigées 29%

Ingénierie, conseil et informatique 20%

Opérations douanières 20%

Gestion des commandes, facturation 15%

ECR, flux tendus, réapprovisionnement automatique 13%

Collecte des déchets et recyclage 8%

Assemblage, finition, réparation 7%

Achats 5%

2. Démarche de la mise en place d’un projet d’externalisation logistique :

Vu son importance stratégique, un projet d’externalisation logistique doit tout d’abord émaner
d’une volonté au plus haut niveau de la Direction Générale. Celle-ci devrait assurer l’appui et le
pilotage nécessaire pour mener à bien ce projet.

Pour assurer la réussite du projet, il est nécessaire de mettre en place une organisation projet propre à
chaque phase disposant de compétences multidisciplinaires adaptées.

Etant donnée la complexité et les risques liés au projet d’externalisation logistique, il est
généralement recommandé d’avoir recours à un accompagnement de la part de cabinets ou
experts spécialisés pour :

1
Source : SAUVAGE Thierry (1997), « Vers une conceptualisation de la relation d’agences
entre les institutions du canal de distribution : application à la relation prestataire logistique
– client », Thèse de doctorat en sciences de Gestion, Université d’Aix Marseille II
Comme le montre ce tableau, l’ensemble des activités logistiques d’une
entreprise peuvent être soumises à externalisation, puisque l’offre de prestation couvre tout le
périmètre. Le transport a un fort taux de couverture, que ce soit le transport par lot, par
messagerie ou encore par température dirigée ou contrôlée. Ce tableau comporterait
aujourd’hui des pourcentages bien plus importants,
L’externalisation logistique étant passée à l’heure actuelle à un niveau bien plus élevé
et bien plus complexe.
6
  Apporter un regard externe permettant de réaliser un diagnostic logistique objectif,

 Accompagner l’entreprise dans la rédaction de son cahier de charge et du

contrat et dans le processus de sélection du prestataire,

 Sécuriser le projet en appréhendant et anticipant les risques, en

particulier sur les niveaux de qualité de la prestation attendue.

Un projet d’externalisation passe par les phases suivantes :

2.1. Phase de réflexion :

L’externalisation des activités logistiques est une décision stratégique pour l’entreprise et nécessite
ainsi une phase de réflexion préalable à la prise de décision. Les déclencheurs du projet peuvent être
multiples : nouvelle orientation stratégique, problèmes logistiques, exigences clients, contraintes
financières, etc. Dans tous les cas, il s’agira de bien définir le cadre de l’opération : périmètre et
enjeux.

Pour cela, il est indispensable de bien connaître son point de départ, l’organisation et le
fonctionnement de sa logistique, la faisabilité technico-financière et de se fixer des objectifs en
conséquence : amélioration du taux de service, diminution des coûts opérationnels, amélioration du
BFR, etc.

Cette phase de réflexion pourrait durer de 1 à 2 mois et pourrait être décomposée en 3 étapes :

2.1.1. Diagnostic interne :

7
La mise en œuvre d’une solution d’externalisation nécessite une bonne connaissance de son
organisation logistique propre. En effet, les solutions qui permettront d’optimiser la chaîne
logistique par l’externalisation ne seront pas les mêmes pour toutes les entreprises et peuvent
dépendre de plusieurs facteurs, tels que : type d’activité, types de produits, positionnement
géographique, etc.

Parmi les données à préciser pour caractériser la situation initiale :

*Analyse des flux logistiques :

-Le schéma logistique de l’entreprise : typologie des clients, positionnement des entrepôts,
typologie des fournisseurs, etc.

-L’infrastructure interne et les équipements logistiques

-Données quantitatives des flux physiques : volumétries, saisonnalité, prévisions d’évolution,
etc.

*Identification des systèmes d’informations utilisés ;

*Analyse de l’organisation logistique (Processus, organigramme, ressources

humaines, effectifs, etc.) ;

*Evaluation des coûts logistiques directs et cachés et des indicateurs de

performance.

A l’issue de ce diagnostic, l’entreprise sera en mesure d’avoir une vision claire de la performance
actuelle de sa fonction logistique, de ses principales défaillances et des pistes d’amélioration
possibles.

2.1.2. Etude d’opportunité et de faisabilité :

Après avoir identifié les problématiques logistiques internes, il s’agira dans cette étape de faire une
étude d’opportunité et de faisabilité de l’externalisation des processus logistiques concernés et la
comparer avec les autres scénarii d’évolution possibles. Cette étude revêt une grande importance,
car elle permettra de :
*Identifier les solutions disponibles sur le marché :

Avant d’envisager l’externalisation, l’entreprise devrait faire une analyse des offres disponibles sur
le marché afin, d’une part, d’identifier celles qui répondent à ses besoins et d’autre part d’avoir une

8
idée sur la tarification pratiquée par les prestataires nécessaires pour la réalisation de l’étude
d’opportunité financière. Pour ce faire, l’entreprise a la possibilité de

9
demander des informations non engageantes aux prestataires logistiques. Ceci permet ainsi à
l’entreprise de disposer d’un aperçu du marché et de déterminer si les prestataires seront capables
de répondre au mieux à ses besoins.
*Confirmer l’opportunité financière du projet :

L’entreprise devrait analyser l’impact de l’externalisation sur la performance de sa chaine logistique.

Ainsi l’étude devrait permettre d’analyser les éléments suivants :

-Fiabilité : capacité du prestataire à améliorer le taux de service ;

-Réactivité : capacité du prestataire à réduire le délai de traitement des commandes ;

-Coût : capacité du prestataire à réduire

-les coûts logistiques ;

-Utilisation des actifs : capacité du prestataire à optimiser les actifs de l’entreprise.

Un simulateur tenant compte de l’ensemble de ces éléments a été développé afin d’aider les
entreprises à confirmer l’opportunité financière d’un projet d’externalisation logistique.

2.1.3. Prise de décision :

A l’issue de l’étude de faisabilité, un certain nombre d’aspects entrant dans l’évaluation de la

décision externalisation/internalisation sont relevés. Il est donc judicieux de faire appel à une
analyse multicritère comparant entre plusieurs scénarii. Cette analyse devrait comporter des critères
touchant plusieurs niveaux (stratégique, managérial, social, opérationnel, financier, temporel, etc.).
Cette diversité de niveaux permet de mesurer l’impact des solutions choisies sur tous les aspects de
l’entreprise et de ses ressources.

2.2. Phase de sélection du prestataire :

10
2.2.1. Elaboration du cahier de charge :

La définition du cahier des charges fait partie des étapes les plus importantes du processus, car c’est
elle qui va induire le coût global de la prestation et le niveau de risques pour l’entreprise. Le cahier
des charges a pour objet de préciser :

- le périmètre des prestations ;

- Les hypothèses de volumes, fréquences, horizons d’information ;

- Les objectifs de performance attendus ;

- Les modalités de transfert.

2.2.2. Définition des critères de sélection :

Plusieurs entreprises sélectionnent leur prestataire logistique en se basant uniquement sur le rapport
qualité/prix. Cette méthode, rapide et peu fiable, entraine le plus souvent un mécontentement de la
part des clients. Bien qu’il n’existe pas de méthode fixe permettant la sélection du prestataire
logistique parfait, le client doit toutefois s’assurer de prendre en compte un certain nombre de
facteurs lors du processus de sélection.

L’entreprise devrait effectuer une analyse rigoureuse des offres proposées par chaque prestataire.
Elle devrait notamment :

-élaborer une fiche de notation des critères de sélection les plus pertinents : (coûts des prestations,
rapidité, efficacité, flexibilité, ponctualité, systèmes d’informations utilisés, expérience dans le
secteur, gamme de services proposés, portée géographique, image de marque, culture d’entreprises
similaires, statut financier, etc.)

-organiser des visites des locaux du prestataire afin d’évaluer les conditions de travail des
équipes, le matériel utilisé, rencontrer le personnel d'encadrement, etc.

-demander les références auprès des clients afin de les contacter et de disposer d’un retour
d’expérience objectif.

Plusieurs critères devraient être pris en considération dans le choix du prestataire, il s’agit notamment
de :

-Tarifs proposés

-Transparence des aspects contractuels

11
-Plages d’interventions

Réactivité du prestataire

12
 - Engagement sur les résultats

- Importance du système d’information

- Capacité d’accompagnement dans le développement.

2.2.3. Rédaction de contrat :

Après la sélection du prestataire, l’étape suivante consiste à élaborer un contrat de

prestation logistique. Ce document juridique a pour finalité de préciser les rôles et
responsabilités de chacune des parties et de servir de base d’arbitrage en cas de litiges.

Les mesures et les standards de performance sont sans doute les deux éléments les
plus importants à négocier attentivement avant qu’un contrat de partenariat soit conclu.
Plusieurs contrats ne couvrent pas ces aspects adéquatement, ce qui conduit à des
conflits. Les mesures de performance évaluées devraient être fournies à l’entreprise par
le prestataire au moins une fois par mois, par localisation et par clients. Les principales
mesures de performance sont les suivantes :

- Livraison (ou cueillettes) à temps, soit le pourcentage des livraisons

acheminées chez les clients à la date de livraison promise

- Pourcentages des lignes de commandes ramassées sans erreurs

- Pourcentage des commandes livrées de façon complète

- Pertes et dommage en pourcentage

- Coût d’opération par activité.

2.3. Phase de mise en œuvre :

2.3.1. Mise en place des installations et des équipements :

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 Dans cette étape, il faudrait travailler en étroite collaboration avec le prestataire
pour assurer l’aménagement des bâtiments et l’acquisition et la mise en place des
équipements nécessaires.

14
Dépendamment des modalités convenues, les prestations peuvent être réalisées soit dans les locaux
de l’entreprise (prestations in-situ) soit dans les installations gérées par le prestataire qui peuvent
être dédiées ou mutualisées.

Les prestations peuvent ainsi être réalisées dans les locaux actuels de l’entreprise, ou dans de
nouveaux locaux à construire ou à acquérir, ou encore dans des entrepôts loués. Elles peuvent
également être réalisées dans un entrepôt déjà opérationnel où le prestataire mutualise les activités
de plusieurs clients.

2.3.2. Mise en place et interfaçage des SI :

Le recours aux services d’un prestataire logistique permet d’accéder à des systèmes d’informations
assurant la gestion des flux logistiques.

Afin de pouvoir profiter de ces outils, les entreprises gérant des flux importants de marchandises
devraient être dotées au préalable d’un progiciel de gestion intégré (ERP) afin d’assurer un échange
automatisé des données avec le prestataire.

Il est recommandé d’avoir un échange de données informatisées (EDI), entre le donneur d’ordre et
le prestataire, pour favoriser une convergence technologique et éviter les erreurs humaines. Le
choix de la solution technique sera fonction des systèmes informatiques existants, du besoin de
chaque acteur et des spécificités du marché.

De manière générale, les partenaires n’ont pas besoin d’avoir les mêmes systèmes d’information,
mais un alignement sur des points spécifiques est nécessaire. Il est préconisé d’utiliser des outils
légers, adéquats et spécifiques pour échanger les informations entre parties prenantes, et de ne pas
changer les systèmes d’informations propres, afin d’éviter des migrations et évolutions
informatiques longues à mettre en place.

2.3.3. Formation et transfert du personnel :

Cette étape devrait permettre aux ressources humaines du prestataire de se familiariser avec les
articles, les processus logistiques et la culture de l’entreprise. Il faudrait ainsi prévoir des sessions
de formation au profit du personnel du prestataire et assurer leur intégration progressive au sein de
l’entreprise pour s’approprier les outils et méthodes de travail.

Les prestataires pourraient également assurer la reprise du personnel actuel de l’entreprise cliente.
Cette opération devrait être gérée de manière très prudente parce qu’elle présente des risques
importants de conflits sociaux au sein d’entreprise. L'inquiétude des salariés génère parfois
d’importants conflits et blocages pouvant mettre à mal l'ensemble du

15
processus. Il est indispensable d'intégrer cette donnée dès le début de la réflexion et surtout
au niveau des négociations (maintien des salaires, qualifications, avantages sociaux, etc.).

2.3.4. Transfert de l’activité :

Le transfert de l’activité vers les nouveaux bâtiments devrait se faire de manière

progressive pour assurer la continuité du service. Il faudrait ainsi prévoir une période
transitoire où les activités sont parallélisées entre le nouveau et l’ancien entrepôt.

Il est recommandé de démarrer l’activité dans le nouvel entrepôt en mode pilote

avec une gamme de produits ou un nombre de clients/fournisseurs limités afin de roder
le système. Cette phase permet d’apporter les ajustements nécessaires avant le transfert
global de l’activité vers l’entrepôt du prestataire.

2.4. Phase de suivi et pilotage :

Il est raisonnable d'imaginer une période de transition et d’apprentissage marquée

par des dysfonctionnements récurrents. Un plan de gestion des incidents devrait être
élaboré en collaboration avec le prestataire et une bonne information des clients et des
interlocuteurs commerciaux permettra de limiter fortement les effets négatifs. Une fois
la prestation stabilisée, l’entreprise et le prestataire devront suivre mensuellement dans
le cadre d’un comité de pilotage le déroulement et le niveau de qualité de la prestation.

2.4.1. Indicateurs de performance :

Une fois le processus d’externalisation logistique complètement lancé, l’entreprise

et le prestataire devront mettre en place un ensemble d’outils permettant de coordonner
leur relation, d’assurer la communication et de contrôler l’évolution et la performance
des prestations

La mise en place d’un tableau de bord composé d’indicateurs pertinents permettant

de disposer d’une image réelle et immédiate de la situation. Cet outil de suivi et de

16
gestion permettra aussi à l’entreprise d’identifier les différentes zones d’ombres
nécessitant une modification ou une intervention de la part du prestataire.

17
 Le tableau de bord devra donc être exhaustif pour permettre au prestataire de réagir
rapidement aux dysfonctionnements rencontrés et d’améliorer en continu sa prestation.
Tous les processus de la chaîne logistique pouvant être soumis à une évaluation, il
existe autant d’indicateurs que de prestations.

Différents tableaux de bord peuvent être envisagés, selon les spécificités et les
besoins de l’entreprise. Le tableau ci-après est un exemple de tableau de bord
synthétique utilisé par une entreprise de la grande distribution qui a externalisé sa
logistique.

2.4.2. Organisation de suivi et de contrôle :

Afin de pouvoir coordonner la relation entre l’équipe interne et celle du prestataire,

il est nécessaire de mettre en place un comité de pilotage réunissant les représentants
des deux parties. Ce comité aura un rôle décisionnel sur de nombreux sujets
(notamment au regard des opérations de réversibilité) et permettra à l'entreprise de
s'impliquer dans la réalisation de certaines opérations si elle le souhaite. Celle-ci peut
ainsi garder le contrôle sur les évolutions de la fonction externalisée tout en maintenant
une bonne connaissance technique de cette fonction.

Il est également souhaitable de mettre en place une équipe en interne chargée de jouer
le rôle de chef d’orchestre et servant d’interface avec le prestataire. Cette équipe sera
notamment chargée de fixer les orientations durant toute la durée du contrat, de vérifier la
correcte application du cahier des charges, d’assurer un suivi quotidien des opérations
externalisées et permettra à l’entreprise de garder un certain niveau de compétences en
interne.
2.4.3. Bilan d’évaluation :

Une fois le contrat d’externalisation logistique arrivé à terme, trois possibilités

s’offriront à l’entreprise : renouveler le contrat avec le même prestataire, changer de
prestataire, ou réinternaliser les activités logistiques.

Afin de réaliser cet arbitrage, le client devra évaluer les impacts financiers,
organisationnels et techniques du processus d’externalisation. Pour ce faire l’entreprise
devra faire un bilan sur l’impact final du projet en comparant la situation initiale de
l’entreprise avant l’externalisation (coûts logistiques complets, satisfaction des clients,
maitrise des processus, etc.) à la situation actuelle après externalisation.

18
 3. Les avantages et les inconvénients de l’externalisation
logistique :

L’externalisation en entreprise n’est pas une démarche sans risque : les bénéfices
peuvent être multiples mais les revers irréversibles.

3.1. Les avantages de l’externalisation logistique :

• S’ouvrir sur l’extérieur : Les coopérations, les partenariats et les joint-

ventures sont, aujourd’hui plus que jamais, source de progrès dans un univers
professionnel complexe et hyper-technologique.

• Se focaliser sur son cœur de métier : L’entreprise peut mieux se concentrer sur
son core business lorsqu’elle externalise des activités peu maîtrisées, c’est-à-dire
réalisées avec plus ou moins d’efficacité et dans des délais peu performants par ses
propres collaborateurs. Sauf à consacrer des investissements élevés en recrutement et
en formation pour atteindre des standards de meilleure qualité en interne.

• Bénéficier de compétences étendues dans une logique d’élargissement de l’offre

de services proposée aux clients, mais aussi de réponse aux évolutions technologiques.
En effet, bénéficier de compétences et d’expertises humaines, technologiques et
matérielles de pointe, notamment dans des univers complexes, permet de se démarquer
de concurrents plus frileux. D’autant plus que, grâce à la mutualisation, ces
prestataires peuvent proposer les meilleurs profils et les meilleurs process à des prix
compétitifs.

• Accompagner le changement : Plus l’environnement évolue rapidement, plus le

recours à un prestataire externe a du sens car celui-ci pourra rapidement mettre en place
les équipes adéquates et les moyens nécessaires à la situation. Cette flexibilité est
judicieuse lors des phases de croissance comme lors des phases de décroissance.

• Maîtriser le budget. Etant contractuel, le coût final du prestataire est

prévisible et s’avère souvent moins élevé que le coût interne grâce à la
mutualisation. Il s’agit aussi de transformer des coûts fixes en coûts variables
selon le niveau d’activités

• Transférer certains risques chez le prestataire : la variation d’activités, le

stock, les investissements dans l’appareil de production ou la formation des salariés.

19
 • Gagner en flexibilité. En cas d’augmentation ou de diminution de
l’activité sous- traitée, c’est le prestataire qui devra gérer ses ressources humaines
en conséquence.

20
 • Gagner en apprentissage : L’externalisation est un moyen pour
l’entreprise d’apprendre de nouvelles compétences de ses prestataires.

• Libérer des espaces de travail liés aux activités externalisées pour développer
d’autres activités.

3.2. Les inconvénients de l’externalisation logistique :

• Risquer un choc culturel entre les collaborateurs de l’entreprise et le

nouveau prestataire ;

• Subir les défaillances du prestataire en supportant des délais trop longs,

une détérioration du service, des changements d’interlocuteurs, voire un dépôt de
bilan ;

• Perdre la maîtrise des opérations, du niveau de qualité, de service et, au

final, de l’image de l’entreprise ;

• Perdre en savoir-faire et enregistrer un retard technologique qui peut

s’avérer préjudiciable ;

• Perdre en compétences humaines : en savoir-faire et en formation des salariés ;

• Perdre en confidentialité en transmettant au prestataire des fichiers ou des

informations sensibles, nécessaires à sa mission ;

• Se confronter à l’inquiétude de certains managers qui craignent de perdre leur

pouvoir, voire leur poste ;

• Gérer des tensions : dès lors que l’on délègue une partie des activités, il y a
risque de comportement opportuniste et de conflit d’intérêt entre les parties ;

• Se faire concurrencer par son propre sous-traitant sur ses propres

marchés. La gestion de ce risque consiste, pour le donneur d’ordre, à garder par
exemple une avance en design ou en mercatique ;

• Déplaire à ses clients : Le risque existe lorsque l’externalisation se produit dans

des pays moins exigeants en matière de droit social et de respect de l’environnement.
Certains clients peuvent boycotter les produits sous-traités ou délocalisés.

• Se complaire dans de faibles investissements qui engendrent peu d’innovation ;

21
• Risquer des conflits d’intérêts avec d’autres clients du même prestataire ;

22
 • Etre dans l’obligation de changer de prestataire ou de procéder à un
backsourcing (opération de ré-internalisation d’activités préalablement externalisées),
en cas de rupture du contrat ou de défaillance du prestataire.

4. Les prestataires logistiques :

Un prestataire logistique est par définition un acteur logistique réalisant certaines opérations
pour le compte de ses clients.

Les prestataires logistiques offrent des prestations de différents types, celle-ci allant du Second Party
Logistics (2PL) classique (c'est-à-dire un prestataire effectuant une simple opération de transport), au
Fourth Party Logistics (4PL), pilote de la chaîne logistique globale.

Les prestataires logistiques et les entreprises clientes peuvent être arbitrairement classés en
fonction du taux de prise en charge de la fonction logistique : 1PL, 2PL, 3PL, 4PL, 5PL… Et
contrairement à ce que cette dénomination pourrait laisser entendre au premier abord, ces classes

23
ne sont pas inclusives, i.e. un prestataire 3PL n’est pas forcément 2PL, etc…

4.1. Les « 1PL » ou « First Party Logistics »

Premier niveau de la sous-traitance logistique, les prestataires « 1PL » proposent

des solutions d’externalisation du transport pour leurs clients

A ce stade, l'entreprise sous-traite de façon régulière (et non ponctuellement) le

transport de ses marchandises uniquement. Elle fait appel à un transporteur qui sera
rémunéré en fonction du volume ou des kilomètres (voir les deux)

24
Ce type d'organisation est particulièrement adaptée aux entreprises pour lesquels le transport ne
constitue pas une priorité et n'est pas un facteur clé de leur activité.

L'expression First Party Logistics (1 PL) désigne le stade d'externalisation mais aussi les entreprises
qui réalisent ces prestations.

4.2. Second Party Logistics (2PL):

Il s’agit ici de la première forme d’externalisation apparue, avec le transport effectué par un tiers. Il
s’agit de la première fonction logistique qui été effectuée par autrui. On l’a nommée 2PL, pour
second partenaire logistique. Le Premier L correspondant à l’industriel, ou en tout cas à l’entreprise
faisant appel à un prestataire pour réaliser une fonction auparavant réalisée en propre.

Le 1PL est plus communément appelé le chargeur. On pourrait le schématiser de la

façon suivante :

1 PL
Client
2 PL
Chargeur

Opération de transport

Il s’agit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus classique d’externalisation, le transport étant
l’activité logistique la plus externalisée.

4.3. Third Party Logistics (3PL):

La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, à sous-traiter une partie de sa logistique,
auprès d’un prestataire qui ne se contente pas uniquement de réaliser cette fonction, mais également
de la planifier, d’en établir le lien avec les autres activités logistiques de l’entreprise. Cette notion
de 3PL est apparue dans les années 80 aux Etats-Unis, les pays Anglos saxons étant généralement
bien plus avancés que la France de façon générale en matière d’externalisation.

Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel à l’aide de prestataire
extérieurs, sinon il ne correspond plus à une prestation de type 3PL, mais devient

25
une forme plus poussée d’externalisation, un autre type de prestation qui sera développé
ultérieurement.

Les activités le plus souvent externalisées dans le cadre de ce type de prestation sont généralement
le transport et la gestion d’entrepôt, avec tous les services liés et associés (picking, traçabilité, co-
packing, etc…)

La prestation de 3PL pourrait être schématisée de la façon suivante :

1 PL
Client
3 PL
Chargeur

Opération de transport

+ Entreposage, etc…

4.4. Fourth Party Logistics (4PL):

Les prestations de type 4PL sont apparues assez récemment, pour faire face à la complexification
des chaînes logistiques, engendrées en partie par l’apparition et le développement du E-Commerce.

Le 4PL est de fait un « intégrateur de Supply Chain, qui assemble et manage des ressources, des
capacités et des technologies au sein de son organisation avec les infrastructures de partenaires tiers,
afin de proposer à son client la solution logistique la mieux adaptée ». Le cabinet Accenture définit
pour sa part les 4PL comme « un intégrateur qui assemble ses propres ressources, capacités et
technologies et celles d’autres prestataires pour concevoir et piloter des Supply Chains complexes ».
Le 4PL est donc un pilote de la chaîne logistique globale, mais qui effectue ces opérations non pas
en propre, mais avec les infrastructures de partenaires tiers, en manageant donc différents
prestataires.

Cette forme de prestation pourrait être schématisée sous la forme suivante :

26
 2 ou 3PL

1 PL 4 PL Client
3
Chargeur PL

3 PL

4.5. 5PL – Fifth-party Logistics :

Le Fifth Party Logistics (5PL) qualifie les prestataires de services logistiques qui conçoivent,
organisent et réalisent pour le compte d'un donneur d'ordre, des solutions logistiques notamment en
matière de système d'information.

C'est la dernière phase d’évolution dans le domaine de la logistique pour une entreprise.

Devenu un modèle incontournable aux USA, le 4PL/5PL devra trouver sa place également en
Europe et en Asie car il constitue la clé de la maturité de la Supply Chain, en croisant les
compétences entre les acteurs majeurs de la logistique (3PL et LLP) et des sociétés de conseil et
SSII (4PL et 5PL).

En outre, le 5PL offre un véritable service tourné vers la satisfaction du client (conseil, audit,
assistance, développements spécifiques, ...). Le rôle du 5 PL est d'offrir toujours plus de systèmes
automatisés et intelligents capables d'améliorer la performance de la Supply Chain Transport.

L'expression Fifth Party Logistics (5PL) désigne le degré d'externalisation mais aussi les entreprises
qui réalisent ces prestations.

Le rôle du 5PL est d’offrir des systèmes automatisés et intelligents capables d’améliorer la
performance de la chaîne logistique. Cette automatisation permet, entre autres, de mutualiser les
demandes 3PL et génère ainsi des volumes de masse afin de négocier au mieux les tarifs auprès des
compagnies de transport. La mise en place de systèmes d’informations élaborés entre tous les
intervenants de la chaîne logistique est l’une des clés d’un e-commerce réussi.

27
 Type de prestation
Type de prestataire offerte Infrastructures utilisées

Second Part Logistics

Transport En propre
(2PL)

Transport + entreposage
+ préparation de
Third Part Logistics En propre
commande
(3PL)
Essentiellement
Lead Logistics Pilotage globale de la En propre + Prestataires externes
provider chaîne logistique
(LLP)
Fourth Part Logistics Pilotage globale de la
Prestataires externes
(4PL) chaîne logistique

5. Les principaux objectifs de l’externalisation :

Au même titre que les objectifs globaux d’un partenariat, l’externalisation répond à
trois objectifs différents :

L’amélioration du fonctionnement de l’activité externalisée : Grâce aux

compétences de leur fournisseur ou prestataire, une organisation aura la possibilité de
réduire ces coûts et d’accroître la performance de l’activité externalisée dont elle
n’avait la maîtrise.

L’accroissement de la contribution de l’activité externalisée à la performance

globale de l’entreprise : Dans ce contexte, l’externalisation participe activement à la
mise en place de nouveaux processus globale de l’organisation. Néanmoins, cela
nécessite de bien comprendre les liens entre l’activité externalisés et les mécanismes de
création de valeur de l’entreprise.

L’exploitation commerciale de l’activité externalisée : Le principe consiste à

externaliser une activité pour qu’elle génère de nouveaux revenus.

28
 Conclusion

L’externalisation logistique représente une problématique majeure pour les entreprises.

Génératrice de gain, elle engendre également un lourd investissement et est le fruit d’une
démarche décisionnelle assez longue. Aujourd’hui, toute entreprise a été confrontée un jour
ou l’autre à la question de savoir si externaliser sa logistique serait pertinent en terme de
coûts, de qualité de service, ou de réactivité, etc.

On peut ainsi déterminer que face à cette question de l’intérêt d’externaliser sa logistique, il
existe trois critères déterminants : la nature de l’activité de l’entreprise, la complexité de la
chaîne logistique, via son circuit de distribution notamment, et la maturité logistique de
l’entreprise.

La nature de l’activité de l’entreprise, avec les problématiques qui y sont liées comme la
complexité des produits fabriqués, les contraintes liées à ces produits et l’expertise requise,
vont déterminer la pertinence d’externaliser sa logistique, et le cas échéant le choix du type
de prestation : généralement entre le 3PL et le 4PL.

Plus la chaîne logistique et principalement le schéma de distribution de l’entreprise sera

complexe, plus l’entreprise aura également intérêt à externaliser de façon poussée sa
logistique, afin de reporter sur les prestataires les risques qui vont de pair avec cette
complexité, que ce soit en terme de flexibilité, de réactivité mais aussi de fiabilité des flux.
Une chaîne logistique sera d’autant plus complexe que l’entreprise aura d’interlocuteurs à
gérer, et que la zone géographique couverte par ces interlocuteurs sera importante. C’est
l’exemple de la grande distribution qui gère des dizaines de fournisseurs, et tout autant de
points de vente, et qui dans sa majorité a décidé d’avoir recours à l’externalisation.

La maturité logistique de l’entreprise est également un critère prépondérant dans le

processus d’externalisation. C’est en effet grâce à cette maturité que l’entreprise va
comprendre l’importance que peut avoir la logistique dans ses processus et dans la qualité
du service offert. La maturité de l’entreprise se

29
manifestera aussi si celle-ci garde les possibilités en interne à tout moment de ré-
internaliser les prestations confiées à un prestataire. Ceci dans le but de
permettre à l’entreprise d’éviter une dépendance vis à vis de son prestataire.

Face au climat économique actuel, mais aussi face à la mondialisation des

échanges et le développement des nouvelles technologies de l’information et de
la communication, on a pu voir apparaître des processus et donc des besoins en
prestations beaucoup plus élaborés, voir compliqués. Les industriels, de par cette
complexification de leur flux, vont donc de fait avoir recours de façon beaucoup
plus forte à des prestations plus poussées, donc davantage vers du 4PL. Ce degré
d’externalisation plus important va conduire prestataire et industriels à aboutir à
un niveau de collaboration plus fort. Ceux-ci vont donc établir des contrats à plus
longue durée, afin d’obtenir des partenariats forts, en parfaite synergie entre les
différents acteurs. Les stratégies actuelles du grand groupe de la prestation
logistique en France, interrogés dans le cadre de ce mémoire, confirment cette
nouvelle tendance. Pourtant, si les prestations de type 4PL tendent à gagner du
terrain, elles ne couvriront jamais l’ensemble de l’offre du marché. Ainsi, les
prestataires qui devraient tirer leur épingle du jeu seront les prestataires capables
d’offrir à leur client le panel complet des types de prestations disponibles sur le
marché. C’est d’ailleurs déjà le cas aujourd’hui avec les leaders du marché
français qui ont développé des offres allant du 3PL au 4PL en passant par le
LLP. Cela leur laisse ainsi la possibilité d’offrir à leur client l’offre adéquate.

30
Logistique. Un autre enjeu va être le renforcement de la sécurité dans la chaîne
logistique, afin d’augmenter la fiabilité des prestations, face à différents
facteurs : malveillance, terrorisme, catastrophe naturelles, etc….

Le point à retenir de ce mémoire est que le processus d’externalisation n’est pas

une chose à prendre à la légère, tous les éléments relatifs aux processus
logistiques et de façon générale à l’ensemble du périmètre l’entreprise et de ses
partenaires doivent être pris en compte. Une externalisation inappropriée peut
avoir en effet des conséquences négatives très importantes pour l’entreprise.
Pour aboutir

à la meilleure prestation possible et faire face à des enjeux et des problématiques

toujours plus nombreux pour les différents acteurs, ceux-ci doivent mettre en
place une collaboration très poussée, en parfaite synergie à travers des
partenariats forts.

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