AUDIT LOGISTIQUE :

Etude de cas.

FILIERE : AUDIT ET CONTRÔLE DE GESTION

ENCADRE PAR :
Dr. IFLIH YOUSSEF

REALISE PAR :
RATIM WAFAA
AUDIT LOGISTIQUE

SOMMAIRE
INTRODUCTION.........................................................................................................................................
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE......................................................
SECTION 1 : DEFINITION DE LA FONCTION LOGISTIQUE...............................................................
SECTION 2 : DEFINITION DE LA CHAINE LOGISTIQUE....................................................................
SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES DE LA SCM...........................................................................
1. Approche structurel..........................................................................................................................
2. Approche organisationnelle..............................................................................................................
3. Approche fonctionnelle.....................................................................................................................
CHAPITRE II : ANALYSE DU PROCESSUS DE LA FONCTION LOGISTIQUE................................
SECTION 1 : Audit de la fonction logistique.............................................................................................
1. L’audit en général..........................................................................................................................
2. L’audit logistique...........................................................................................................................
SECTION 2 : Apport de l’audit logistique à la performance de l’entreprise...............................................
1. Les menaces de la fonction logistique au sein de l’entreprise........................................................
2. Pourquoi faire un audit logistique ?...............................................................................................
CHAPITRE III : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.........................................................................
SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE..................................................................................
1. Fiche descriptif..............................................................................................................................
2. La production de la société MAROCABLES.................................................................................
SECTION 2 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE MAROCAB..........................................................
1. Organigramme de l’entité MAROCABLES...................................................................................
2. Organigramme de la fonction logistique........................................................................................
3. Description narrative......................................................................................................................
4. Description des procédures d’expédition.......................................................................................

CHAPITRE IV : ANALYSE DE L’ENTREPRISE MAROCABLES ................................................ 23

SECTION 1 : Ordre de mission ......................................................................................................... 24
SECTION 2 : Flow chart........................................................................................................................25
SECTION 3 : Familiarisation et prise connaissance ............................................................................ 26
SECTION 4 : Grille d’analyse des tache ........................................................................................... 28
SECTION 5 : Identification des risques ............................................................................................. 32
SECTION 5 : les forces et les faiblesses apparentes .......................................................................... 33
SECTION 6 : Le questionnaire de contrôle interne ............................................................................ 34
SECTION 7 : Rapport d’orientation .................................................................................................. 35
SECTION 8 : La phase d’accomplissement ....................................................................................... 36
CONCLUSION ................................................................................................................................. 37
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 38

2
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

INTRODUCTION
Au fil de temps, l’environnement de l’entreprise évolue et nécessite une attention
constante, en particulier du fait de ses incidences sur la productivité et la rentabilité des
organisations. D’une part, les clients sont devenus de plus en plus exigeants en termes de
qualité, coûts, et délais, d’autre part, l’offre des entreprises s’est multipliée en dépassant la
demande sur le marché.

C’est dans ce sens les entreprises ont pris conscience de la nécessité de déterminer des
variables d’actions sur lesquelles peuvent agir. Parmi les variables qui ont été favorisées par
les entreprises : est la logistique. Cette dernière est devenue un atout stratégique, et constitue
un réel avantage concurrentiel permettant le développement des entreprises et la maitrise des
risques qui peuvent survenir en amont, et en aval de la chaine logistique.

Dans cette optique, nombreuses sont les entreprises qui se sont fixées comme objectif de
rendre leurs chaines logistiques performantes à travers la mise en place des audits logistiques
qui assure le contrôle de l’ensemble des flux physiques et informationnels afin de détecter les
défaillances et de formuler des pistes d’amélioration.

Cependant, le coût que représentent ces audits ne permet pas aux PME d’en profiter
régulièrement. Le présent projet a donc pour objectif de vérifier la possibilité d’adapter un
référentiel complet et disponible à moindre coût dans l’audit de l’ensemble des sujets
logistiques d’un cas concret d’une PME marocaines afin d’assurer une amélioration continue
et un pilotage de la performance logistique par une approche de maitrise des risques.

Pour ce faire, nous étudierons le cas de la société MAROCABLES principalement

active dans la fabrication des câbles pour automobile à travers la réalisation d’une mission
d’audit logistique qui vise l’évaluation de la performance logistique de la société, la détection
des défaillances, l’amélioration des faiblesses tout en proposant des actions correctives. De
plus, la finalité de ce projet est de stimuler le développement de l’entreprise au mieux de leur
possibilité et de leur intérêt, et de la converger vers l’application des bonnes pratiques
logistiques.

3
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE

L’évolution de la fonction logistique dans l’entreprise n’est que le résultat des

mutations qu’a connus le marché au contexte économique mondial. L’élargissement du
champ d’application de la logistique et de ses pratiques était grâce à l’émergence des pratiques
industrielles, informationnelles, et managerielles. En effet cette forte dynamique de la
logistique est due à l’importance de celle-ci dans les entreprises et aux avantages qui apporte
pour ces dernières. En plus, le développement de la notion de performance se fait en parallèle
avec l’évolution de la logistique, le principal déterminant de cette évolution est le niveau
d’intégration interne et externe.

Dans ce chapitre on définira la fonction logistique et son développement au fil du

temps, ses caractéristiques et comment peut-on gérer une chaine logistique dans le but
d’atteindre le maximum de profit ?

Section 1 : DEFINITION DE LA FONCTION LOGISTIQUE

Avant 1975, la logistique était un ensemble d’activités éclatées entre les différents
services. Elle concernait essentiellement les opérations de transport et de manutention
(simples opérations d’exécution). A ce niveau la performance logistique était orientée
principalement vers les coûts des activités de distribution (efficience managériale). Les quinze
année qui ont suivis, le marché a connu des changements cruciaux et a bouleversé le concept
de croissance pour mettre en exergue la politique de différenciation de l’offre comme
fondement récent de la compétitivité des entreprises. Dans ce contexte la logistique évoluait
vers une fonction unique (intégrée) et de dimension stratégique à travers la multiplicité et la
diversité des opérations à englober. Cette réintégration avance donc le passage d’une
logistique séparée à un processus logistique cohérent. La mesure de la performance s’étendre
aux indicateurs d’efficacité organisationnelle.

Les années 90 étaient marquées par des mutations structurelles de l’économie mondiale.
Des mutations caractérisées principalement par une logique de « multi-produits multi-pays ».
Les clients devenaient de plus en plus exigeants en termes de qualité, coûts, et délais. Donc il
s’avère nécessaire de maitriser un système de production et de distribution de plus en plus
efficace et flexible. D’où l’apparition de l’organisation en réseau qui intègre de partenaires en
amont et en aval.

4
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

Dans ce contexte, la logistique a connu une mutation stratégique lui confiant de gérer
non seulement les problèmes d’intégration mais aussi le partenariat (fournisseurs-clients) et la
coopération-collaboration entre entreprises : c’est l’aire de la Supply Chain Audit des
performances logistiques Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR Page 14
Management (SCM). La performance d’entreprise est orientée vers la satisfaction client (le
service client comme principal indicateurs de mesure).

Actuellement, pour passer du concept de chaîne logistique à celui de management de la

chaîne logistique (SCM), il faut qu’il y ait un « management » ; l’existence de simples liens
commerciaux dyadiques ne suffit pas. C’est l’aire de la prise en considération de la notion de
développement durable dans la gestion de la chaine logistique à travers l’intégration des
dimensions suivantes : environnement, responsabilité sociale et sociétale à l’aspect
économique dans le SCM. La mesure de la performance est basée sur les 4 leviers logistiques.

L’étude de la logistique et de ses champs d’application a stimulé des réflexions

intensives, néanmoins, comme l’avance, toute tentative de définition reste insuffisante pour
appréhender le champ conceptuel de la logistique. Entre complémentarité et dissolution, la
logistique présente une multitude de prolifération de définitions présentées de part « les
logisticiens » praticiens ou chercheurs. Une prolifération résultante d’une tendance visant à
poser la logistique comme discipline de gestion à part entière (Heskett, 1973).

The Institute of Logistics définit la logistique comme étant ‘le management stratégique
d’une chaîne logistique. La chaîne logistique est une séquence d'événements pour satisfaire les
clients. Elle peut contenir les activités d’approvisionnement, production, distribution et gestion
des déchets, avec le transport associé, stockage et technologie informatique’.

Le management stratégique des flux physiques, d’informations et financières afin de

mieux satisfaire les besoins des clients en termes du triptyque Qualité, Délais et Coûts, à
travers la mise en marché du produit le mieux adapté tout en assurant la compétitivité et la
performance de l’entreprise. En général, la logistique est une philosophie de management et
un outil d’assurance de la performance globale.

La logistique qui était opérationnelle et qui était limitée à la simple exécution, où le

client accepte de patienter avec des délais et une qualité moyens, se transforme à une
logistique intégrée et coopérée. Et donc, tous les services (conception, production,
distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des informations (naissance des systèmes
d’information logistique).
5
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

Dans ce contexte la coopération et la collaboration entre les entreprises deviennent une

nécessité afin d’assurer des flux sans rupture et de s’adapter avec le marché ce qui donnait
naissance au SCM comme nouvelle émergence managerielle de la chaine logistique.

SECTION 2 : DEFINITION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Selon Govil M. et PROTH J-M (2002) : La chaine logistique est un réseau global
d'organisations qui coopèrent pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des flux de
matières et d'informations entre les fournisseurs et les clients. L'objectif de la chaîne
logistique est la satisfaction du client.

The Association for Supply Chain Management défini la chaine logistique comme
étant un processus qui commence par les matières premières initiales allant jusqu'à la
consommation finale du produit fini intégrant les fournisseurs et utilisateurs. Ce sont les
fonctions à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise qui permettent à la chaîne de valeur de
fabriquer des produits et fournir des services au client.

Mentzer et al (2000) ont classifié ces définitions selon trois catégories :

- Une philosophie de management.

- Une mise en œuvre de la philosophie. - Un ensemble de processus à
gérer.

D’après l’analyse de ces définitions et sur la base des travaux de Stadtler (2000), on distingue
deux composantes principales de la Supply Chain Management:

- L’intégration du réseau d’organisation : c’est l’objectif central d’une

démarche SCM. Elle se définit comme étant le pilotage des relations
entre entités qui composent une chaine logistique.
- L’intégration du SCM s’appuie sur des variables de décisions relatives
au choix des partenaires, à l’organisation coopératives de la chaine
logistique ainsi que sur des outils d’animation de ce réseau.

En effet, c’est une coordination entre des différents flux : elle se définit comme étant le
pilotage au niveau de chaque entité de la chaine logistique. En plus, elle concerne la gestion
des trois flux.

Stadtler propose une illustration graphique de ces deux composantes au travers ‘la maison du
SCM’.

6
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

SCM

Compétitivité

S ervice client
Intégration Coordination

Choix partenaires
Utilisation des
technologies de
Organisation du
l’information et
réseau.
communication
Organisation
collaborative Orientation processus

Conduite
Planification avancée
Animation

Fondations

Logistiques, Marketing, Operations, Théorie des organisations,

Achats et Approvisionnements...

Figure 1 La maison du Supply Chain Management

SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES DE LA SCM

A vrai dire, il n’existe pas un seul type de chaine logistique. Mais il existe dans la
littérature un certain nombre de modèles génériques permettant de caractériser une chaine
logistique : d’un point de vue structurel, organisationnel, ou fonctionnel.

1. Approche structurel
Croom et al (2000), identifient trois types de structures en fonctions des nombres
d’acteurs et des relations entres eux : dyadique, chaine, et réseau. De leurs parts Huang et al
(2003) décomposent plus précisément ces structures en : série, divergente, dyadique,
convergente et réseau (figure 2) :

- La structure dyadique : est une structure qui se base sur la relation

client/fournisseur. Il s’est limité à une relation entre deux entreprises.
- La structure série : est une succession de structures dyadiques. Elle
correspond à un procédé de fabrication linéaire et vertical.

7
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

- La structure convergente : elle permet d’étudier les cas

multifournisseurs. Elle est constituée d’un ensemble d’entreprises qui
forment un réseau d’approvisionnement.

- La structure divergente : elle permet d’étudier les cas multi clients. Elle
est constituée d’un ensemble d’entreprises qui forment un réseau de
distribution.
- La structure réseau : c’est une chaine plus étendue et plus complexe.
Elle considère à la fois l’aspect approvisionnement et l’aspect
distribution.

Figure 2 Différentes structures de la chaine logistique

D’autres auteurs comme Stadler (2000) et Balle (2000), et Cattan (2003) ont utilisés
d’autres termes pour bien caractériser les chaines logistiques d’après leurs périmètres :

- Chaines logistiques locales.

- Chaines logistiques intra-organisations.
- Chaines logistiques inter-organisations.
- Chaines logistique liées à un produit.

2. Approche organisationnelle
Un autre modèle qui est le plus important et le plus connu pour caractériser la structure
organisationnelle d’une chaine logistique est sans doute le modèle de Lambert et Cooper
(2000). Ce modèle caractérise la cette structure autour de trois dimension :

8
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

- La dimension horizontale : elle fait référence au nombre de niveaux de

la chaine. Selon cette dimension, le périmètre d’une chaine logistique
peut varier. Elle structure la chaine autour de l’entreprise.

- La dimension verticale : elle fait référence au nombre de fournisseur ou

clients à chaque niveau de la chaine logistique.
- La position de l’acteur : cette dimension fait référence à la position
qu’occupe une entreprise dans la chaine logistique.

Figure 3 Structure d'une chaine logistique

3. Approche fonctionnelle
Selon l’approche fonctionnelle, la chaine logistique ne se caractérise pas seulement par
sa structure. Mais il est possible de différencier les chaines logistiques selon leurs formes
organisationnelles. Selon COPILOTES(2004), on distingue quatre formes de la chaine :

- la chaine en réseau.
- la chaine virtuelle.
- la chaine fédérale.
- le réseau d’entreprise.

De même, Meyrs et al (2002) ont proposé une autre typologie pour caractériser la chaine
logistique d’un point de vue fonctionnel :

- Le type d’approvisionnement. - Le type de production.

- Le type de distribution.
- Le type de vente.

9
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

CHAPITRE II : ANALYSE DU PROCESSUS DE LA FONCTION LOGISTIQUE

La notion de la performance logistique est au cœur de toutes les démarches
d’évaluation et d’amélioration des entreprises et des organisations. Pour pouvoir mesurer,
évaluer et améliorer la performance logistique, les entreprises recourent à des techniques
d’évaluation. Dans cette perspective, l’audit des performances logistique est un outil efficace
pour l’évaluation et l’amélioration des risques qui peuvent menacer la performance
d’entreprise en générale et logistique en particulier.

Dans ce chapitre on va essayer de détecter les risques que la fonction logistique peut
rencontrer ainsi comment l’apport de l’audit logistique peut-il améliorer cette fonction au sein
de l’organisation ?

Section 1 : Audit de la fonction logistique

La performance de la logistique peut être définie comme étant l’extension de chaque
objectif achevé. Cette nouvelle place de la logistique permet d’améliorer la réponse de
l’entreprise aux attentes du marché. A la notion d’efficience, qui est vue principalement
comme un centre de coûts, est présente dès les débuts de la logistique. Elle s’ajoute à celle
d’efficacité, ces dialogues et ces concertations logistiques se traduisent par une grande
flexibilité et une meilleure réactivité des réponses apportés par la firme aux attentes du
marché, et donc à une amélioration de la performance du couple efficience (coût)/efficacité
(service).

1. L’audit en général
La notion d’audit peut être définie à travers une panoplie d’interprétation :
- Un audit est un examen professionnel fondé sur une technique
d’identification, de mesure et d’évaluation des écarts par rapport à des
normes, référentiels et objectifs préétablis (AFNOR).
- Selon la norme ISO 19011 : l’audit est un processus systématique, indépendant
et documenté en vue d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière
objective pour déterminer dans quelles mesure des critères d’audit sont satisfaits.

Généralement l’audit est une activité indépendante et objective qui a une mission
d’assurance et de conseil. C’est une mission qui se réalise sur la base d’un référentiel/module
étant donné que c’est un outil d’évaluation et d’amélioration de la performance de

10
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

l’organisation. Il se présent comme un outil de management permettant de s’auto évaluer et de

s’auto améliorer. En plus il contribue également à l’implantation du processus de management
des risques au sein des entreprises afin de prévenir et de minimiser la gravité des risques.

Par son action à l’optimisation du fonctionnement de l’entreprise, il contribue de plus à la

création de la valeur ajoutée pour l’entreprise.

2. L’audit logistique
La recherche de la performance a toujours été une préoccupation de la logistique et du
Supply Chain Management. Dans le but de pouvoir mesurer, évaluer et améliorer sa
performance logistique, une entreprise recourt à des techniques telles que les tableaux de bord,
le benchmarking ; l’audit logistique (l’audit des performances logistiques)…

Selon la norme ISO 19011 : un audit logistique est un examen méthodique et indépendant,
en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique, satisfont aux
dispositions préétablies (cahiers des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en
œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs.

L’audit logistique a pour but de s’assurer du fonctionnement d’un site avec les coûts les
plus minimes possibles tout en garantissant un certain niveau de performance conçu. L’audit
des performances logistiques a pour objectif de vérifier le degré de maitrise des activités, des
processus et des flux logistiques. Il permet aux entreprises d’assurer un bon fonctionnement et
d’atteindre un certain nombre d’objectifs à travers l’application des bonnes pratiques
logistiques.

De plus, il permet de détecter les faiblesses et les forces du système de gestion logistique
par rapport à un référentiel d’audit, puis il propose des pistes d’amélioration et des plans
d’actions. Enfin, un audit logistique doit en définitive s’articuler avec la stratégie logistique de
l’organisation, elle-même dépendante de la stratégie globale de l’entreprise afin d’atteindre les
objectifs visées.

Section 2 : Apport de l’audit logistique à la performance de l’entreprise

Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance logistique surtout
sur la vitesse de livraison, le temps de réponses, flexibilité dans la livraison et la capacité de
livraison et sur la performance marketing notamment la croissance moyenne du marché,
croissance moyenne du volume des ventes et la croissance moyenne des ventes en unité
monétaire.

11
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

En effet, pour une entreprise, la supply chain est la colonne vertébrale sur laquelle repose
en grande partie son efficacité. La gestion et l’optimisation des flux physiques sont donc des
éléments stratégiques fondamentaux.

Dans ce cadre, l’audit de la chaîne logistique trouve tout son intérêt. Elle permet de cibler
les défaillances et mettre en place des réponses pertinentes aux risques que l’entreprise peut
rencontrer.

1. Les menaces de la fonction logistique au sein de l’entreprise

Les risques liés à la fonction logistique peuvent être regroupés en plusieurs catégories à
savoir :

1.1. Les risques de l’activité emballage / conditionnement

Un emballage est un objet destiné à contenir et à protéger des marchandises, à permettre

leur manutention et leur acheminement du producteur au consommateur ou à
l’utilisateur, et à assurer leur présentation (Décret 98-638 (transposition de la directive
européenne 94/62/CE)).

Il peut être en plastique (sacs, sachets, bouteilles), en verre (bouteilles, flacons), en papier,
en carton, en métal (boîtes de conserve) ou en bois (palettes, tonneaux).

Le conditionnement désigne l'emballage primaire du produit (mettre en caisses, coller, fermer

et caler les colis …)

Les risques :

- Risques généraux liés aux lieux de travail.

- Risque de troubles de forme : posture, effort et répétitivité...
- Risque d’allergie.
- Risques mécaniques : plain-pied, chute, choc …
1.2. Les risques de l’activité transit, groupage-dégroupage

Les activités peuvent être : le traitement des produits livrés par les poids lourds ou les
camionnettes, transférer les produits entre la zone de réception et la zone de travail, en
utilisant des transpalettes électriques, transférer les colis vers la zone de préparation des
expéditions par système mécanisé, tapis, convoyeur, transpalette électrique. Gérer les palettes
vides et les déchets.

12
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

Les risques :

- Risques de circulation et déplacement (transpalettes, chariots, etc.).

- Risques de chute de hauteur, Plain-pied.
- Charge mentale due à la variété et à l’importance de la répartition des
colis et de leurs destinations.
1.3. Les risques de l’activité de la manutention manuelle

La manutention manuelle est une opération de transport ou de soutien d'une charge, dont le
levage, la pose, la poussée, la traction, le port ou le déplacement exige l'effort physique d'un
ou plusieurs travailleurs.

Les risques :

- Risque de chute de charge à manutentionner est du à son

encombrement, la difficulté

de préhension, le manque de stabilité, la répartition inégale de la charge.

- Risque de plain-pied dû aux problèmes du sol.

- Charge mentale due au travail dans l’urgence, pauses insuffisantes,
cadence imposée, stress.
- Ergonomie : postes males adaptés pour prendre, poser, déplacer la
charge,
1.4. Les risques de l’activité de préparation des commandes

Cette phase permet de :

- Lire, identifier et prélever les produits,

- Manutentionner et transporter les produits,
- Gérer la commande dans sa totalité (commande complète).

Les risques :

- Insuffisance d’éclairage et de visibilité hors du prélèvement,

- Risques d’heurts entre les engins et les piétons,
- Risques de coincement ou écrasement au poste de filmage,
- Efforts excessifs lors de la manutention des produits,
- Charge mentale importante créant des erreurs, des reprises, des
accidents,
13
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

- Risques de troubles musculaires générés par une activité répétitive.

1.5. Les risques de l’activité de stockage

Ici, on parle des activités de charger et décharger les palettes et les colis avec
différents types de chariots (transpalettes électriques, chariots automoteurs, tri-directionnels
…), stocker au sol (stockage de masse) ou en palettiers ainsi que lors de la réalisation des
inventaires physiques des produits.

Les risques :

- Chutes de hauteur ou d’éléments, chocs, déformation de l’installation,

instabilité des rayonnages, éclairage non-adapté, encombrement,
obstacles.
- Choc chariot/palettier.
- Risques d’incendie, d’explosion, inondations et électrocution.
1.6. Les risques de l’activité du transport externe

Le secteur des transports est indispensable à l'acheminement des matières premières

et produits finis entre les lieux de production, de transformation et de
commercialisation. On distingue plusieurs modes de transport : Terrestre (routier et
ferroviaire), maritime, fluvial, aérien, combiné ou multimodal.

Le mode le plus utilisé est le transport routier qui a comme risques :

- Risques d’accident liés à une organisation

insuffisante des déplacements.
- Risques d’accidents liés à un défaut de maintenance de la flotte des
véhicules.
- Risques d’accidents liés aux communications pendant le déplacement.
- Risques d’accidents liés aux manques de compétence.
- Risques d’agressions.
- Risques d’accidents dus aux pannes.

1.7. Les risques de l’activité de maintenance des engins de déplacement

Il s’agit d’une part des activités d’assurance de la maintenance des équipements :

systèmes automatiques, rayonnages, éclairage. D’autre part corriger les incidents de
fonctionnement, par exemple : palettes détériorées créant des dysfonctionnements.

14
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

Les risques :

- Risques électriques.
- Risques d’explosion.
- Risques de chute de hauteur.
- Risque de plain-pied.
1.8. Les risques associés à la fonction logistique

En général, ces risques sont nombreux à savoir :

- Risques généraux liés aux lieux de travail.

- Risques de troubles musculaires, charge mentale.
- Risques d’allergie.
- Risques liés à la manutention manuelle des charges.
- Risques liés à la manutention mécanique.
- Risques de chute de hauteur.
- Risque de transport routier et de la circulation externe.
- Risques d’incendie ou d’explosion. - Risque de plain-pied et
heurt.
- Risques naturel...

2. Pourquoi faire un audit logistique ?

L’audit logistique est un diagnostic de la chaîne logistique d’une entreprise. Cette analyse
permet donc d’identifier les points faibles qui se dégagent de la gestion de la chaîne
logistique. En plus, l’audit permet d’identifier les axes de productivité, de restructurer si
nécessaire ou d’introduire un nouveau flux dans sa supply chain logistique actuelle.

2.1. Les objectifs de l’évaluation de la chaîne logistique

La méthode de mise en place de l’audit logistique ainsi que ses objectifs dépendent de
l’entreprise. En effet, la place de la logistique n’est pas la même au sein de toutes les
entreprises.
La stratégie logistique doit s’intégrer à la stratégie globale de l’entreprise.

Néanmoins, quelle que soit la taille ou la nature de l’entreprise, l’analyse de performance

de la chaîne logistique rendue possible grâce à un audit bien réalisé permet de s’assurer de :

15
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

La satisfaction
client

La maitrise des L'unification des

couts processus

2.2. Le référentiel : clef de succès du diagnostic logistique

Réaliser un audit logistique, c’est analyser une situation existante et la comparer à un

référentiel. Cette différence est le point crucial de l’analyse. Car c’est ce rapport entre
référentiel et écarts qui vous donnent les pistes pour améliorer vos processus.

On retrouve différents types de référentiels. Cela peut être un référentiel interne à

l’entreprise. L’audit de supply chain peut aussi permettre de comparer ses performances à
celles de ses concurrents. Dans ce cas, le référentiel est le concurrent. Enfin, il existe de
nombreux référentiels créés par des professionnels qui vous assurent de mettre en place une
évaluation du processus logistique de votre entreprise efficace et pertinente.

L’intérêt du référentiel est d’utiliser un “langage commun”. Celui-ci assure à votre audit
une objectivité essentielle à la réussite du procédé. Ce type de référentiel de la supply chain
est proposé par des associations comme :

- L’ASLOG (Association française pour la logistique) :

Figure 4 Schéma logistique ASLOG

- Le SCC (Supply Chain Council) :

16
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

Les référentiels permettent aux entreprises de cadrer la gestion de leurs activités et

processus en interne, mais aussi à un niveau inter-organisationnel, du moment où elles ne
maitrisent pas entièrement leurs partenaires. Ainsi, dans le domaine de la logistique et du
SCM, plusieurs entités ont tenté de concevoir des outils qui permettent aux entreprises de
mieux cerner les problématiques et les pratiques relatives à ces domaines. Ces outils, appelés
référentiels ou modèle de référence, ont donc évolué par rapport à plusieurs paramètres, mais
également par rapport à la constitution de la connaissance dans le domaine.

CHAPITRE III : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

La société « MAROCABLES S.A.R.L » connaît actuellement quelques

anomalies liées principalement à la logistique. Le directeur général de la société «
MAROCABLES S.A.R.L. », Mr. Alkadiri Youssef, vous demande de mener une
mission d’audit.

17
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

Il vient de recevoir le rapport de son commissaire aux comptes qui émet des
réserves sur le déroulement des activités logistiques. Il existe, en effet, un grand
nombre de livraisons non conformes aux commandes–clients et de retours de
marchandises. D’ailleurs, plusieurs réceptions retardées avec produits non
conformes et articles manquants ou excédents ont été enregistrées.

Mr. Alkadiri souhaiterait rétablir la situation le plus rapidement possible. Il

désire connaître en détail les forces et les faiblesses des procédures de contrôle
interne au niveau de la réception et de la sortie des marchandises.

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE

1. Fiche descriptif

Raison sociale MAROCABLES

Forme juridique S.A.R.L

Capital social 2.500.000 DHS

Date de création Mai 1996

Activité Fabrication des câbles pour automobile

Effectif 100

Siège social Tanger

18
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2021/2022
AUDIT LOGISTIQUE

Au lendemain de sa mise en service, MAROCABLES produisait du câblage pour 6.000

voitures par an environ. Aujourd’hui, sa production annuelle est passée à la fabrication de
faisceaux de câbles couvrant les besoins de 240.000 voitures. Pour l’un des deux directeurs
généraux de l’unité industrielle de Tanger, “le client est roi”.

A propos des relations avec la clientèle, il existe un responsable chargé de sauvegarder la

sécurité du client en étudiant scrupuleusement ses réclamations ou encore en accédant à son désir
d’amélioration du produit. Il constitue donc un interlocuteur toujours à l’écoute de ce client.

D’autres responsables se chargent de la qualité, de la logistique de production, des

ressources humaines, des systèmes informatiques, du volet financier et des contrôles et
planification. Parmi les visions de la société, il y a celle de former des nationaux qualifiés
pour donner un caractère globalement local à l’entreprise.
2. La production de la société MAROCABLES

Les zones de fabrication du câble pour automobile incluent :

- La coupe :
Zone pour couper les files, selon les longueurs nécessaire.
- Dennudage :
Enlèvement du plastic des files pour travailler seulement avec les cuivres.
- Sertissage:
Assemblage des contacts avec les files ...
- Soudage :
Assemblage de 2 ou plusieurs éléments métalliques (tubes d’isolement) par fusion à l’aide de
différents procédés. - Bondage : Une opération pour fermer l’ouverture des câbles ou pour
les assembler.

Les produits fabriqués par la société MAROCABLES sont :

- INRA : Innenraum : c’est un câble intérieur.

- MORA : Motorraum : c’est un câble moteur.

- AUTARKE : c’est un câble pour les portes.

- MOVO SEAT /MOVO POLO : Pré-moteur.

Les matières premières qui peuvent composer un câble sont :

• Les contacts, les tubes d’isolement (tube ondulé, tube lisse)

• Connecteurs

19
AUDIT LOGISTIQUE

• Seales, attaches files, relies, boite de commande  Bande...

SECTION 2 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE MAROCAB

1. Organigramme de l’entité MAROCABLES

Direction générale

Directeur Directeur
financier

Production Logistique Qualité Planning Finance Informatique Ressources

Humaines

Transit et Achat

2. Organigramme de la fonction logistique

Directeur de la fonction « Logistique »

Service réception Service expédition

3. Description narrative

20
AUDIT LOGISTIQUE

Le service réception se situe à l’entrée de l’entrepôt. Cette entrée est réservée seulement pour
la réception. Lorsque les camions livrent la marchandise, le réceptionnaire, Mr. Nassiri,
contrôle les marchandises reçues en rapprochant le bon de livraison (BL) du fournisseur et la
quantité réellement reçue. Ensuite, il signe le BL, garde un exemplaire et en remet un
deuxième au livreur.

Le réceptionnaire crée alors un bon de réception (BR), bon interne à la société qui est établi en
quatre exemplaires :

- Deux exemplaires sont envoyé au service Achat et Stockage, le premier pour mettre à
jour le bon de commande correspondant compte tenu des quantités reçues ; le deuxième
accompagne la marchandise reçue pour son stockage dans l’endroit concerné au niveau
de l’entrepôt (selon le type des articles) ;

- Le troisième est conservé par Mr. Nassiri sans classement particulier ;

- Le quatrième est adressé à Mr. Tahiri (service comptabilité).

Le réceptionnaire Mr Atiki enregistre la marchandise dans le cahier de réception. Après visa

du cahier de réception par le chef du service réception, le réceptionnaire fait entrer les
marchandises en stock.

4. Description des procédures d’expédition

Le service ventes reçoit les commandes de la part des clients, établit les bons de commande
en trois exemplaires. Il remet le premier au client et envoie les deux autres à M. Fadili, chef
du service achat et stockage, qui fait préparer les sorties de stocks. Les différents articles
commandés par un client « X » sont alors sortis du stock et rangés dans une boîte (emballage),
accompagnés du BC correspondant.

Chaque magasinier ayant rempli une boite coche les articles correspondants sur le bon de
commande. Ces BC cochés sont vérifiés par Mr Zahiri, magasinier chargé de cette mission
qui les envoie au service expédition.

Le service expédition reçoit ces BC et établit les BL correspondants en 2 exemplaires.

Les deux exemplaires sont envoyés aux clients via les transporteurs.

Le chef expédition donne l’ordre, à son personnel, de charger les articles dans les camions.
Après ce chargement, Mr Harti du même service, enregistre les marchandises dans le cahier
21
AUDIT LOGISTIQUE

d’expédition et l’envoie au chef expédition pour autorisation. Après réception des BL signés
par les clients, Mr Harti envoie un listing des BL & BC au service ventes.

Suite à des réclamations téléphoniques ou écrites, le service expédition reçoit les

marchandises retournées par les clients. Ces retours, qui arrivent fréquemment, sont déposés
par le service expédition dans un endroit spécifique au niveau du magasin.

Ensuite, le service expédition :

- procède à l’inventaire de ces stocks reçus.
- Vérifie l’état des marchandises retournées.
- établit les bons de réception–retour (BRR).
- remet les marchandises au chef du service achat et stockage.

Le chef du service achat et stockage ordonne aux magasiniers le reclassement des

marchandises retournées dans l’entrepôt, avec une mise à jour des fiches de stock
(enregistrement d’une entrée).

22
CHAPITRE IV : ANALYSE DE L’ENTREPRISE A TRAVERS LES
OUTIS D’AUDIT INTERNE.

Section 1 : ORDRE DE MISSION

 AUDIT LOGISTIQUE

Entité MAROCABLES Exerciceclos le 31-12-2022

ORDRE DE MISSION

- Destinataire: Le directeurde l’audit interne(cabinet d’audit)

- Copie pour information : Le directeur général, chef de service d’expédition, chef de

service de réception, service de la comptabilité, chef de service achats et stockages.

Objet : Audit de la Fonction logistique

Recrutement: la mission sera réalisée par Mlle. REBBALI et MR. SADIK auditeurs internes
et supervisée par MonsieurREDA , chef de mission.

Elle se déroulera du Lundi 9 janvier au Vendredi15 Mars 2022.

Elle se proposera d’analyser la fonctionlogistique dans toutes ses composantes :

- Le processus en amont: gestion des flux en provenance des fournisseurs

- Le processus en cours a u sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des

composants, gestion des flux informationnels internes et moyens externes ;

- E n aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les
clients.

- Mécanismesde retour;

- Processus deréception de la commande

- Processus d’enregistrement des articles

Cette mission se déroulera :

- Au service logistique de l’entreprise MAROCABLES

La direction générale donne l’accès sans restriction à tout document comptable, pièce
justificative ou autre information demandée ns
dale cadre de la mission d’audit
.

La direction générale tiens en compteparticulièrement sur le respect des dates indiquées pour
permettre à l’entreprise à dépasser les anomalies le plus tôt possible.

Le budget de la mission ne devra pas dépasser 20 000

DH

Le rapport sera diffusé en la forme habituelleavant le 15 MARS 2022.

Le D irecteur Général

SECTION 2 : FLOW CHART DE LA FONCTION LOGISTIQUE

1
AUDIT LOGISTIQUE

Service de Service Retour de la

reception d'expedition marchandise

Reception des Depot de la

Controle de
commandes de la commande pour
marchandises en
part des clients inventaire
rapprochant les BL des
fournisseurs
Preparation des
Enregistrement des sorties du stock Verification de la
marchandises dans le cahier commande retournées
de reception
Rangement et
emballages de la
commande Etablissement des B -R -
Entrée de la R
marchandises en stock
Envoie de la
commande au service
d'expedition

Reclassement de la
Chargement des camions marchandise dans
l'entrepot

SECTION 3 : FAMILIRISATION ET PRISE DE CONNAISSANCE

• Connaissance du contexte socio-économique

Quel est la part de marché de MAROCABLES dans le secteur d’automobile ?

o Grande

o Moyenne o

Petite

Quel est la situation budgétaire de MAROCABLES ?

o Equilibré o

Déficitaire o

Excédentaire

Quel est la stratégie commerciale de l’entreprise MAROCABLES ?

o Innovation

et de technologie

2
AUDIT LOGISTIQUE

o Domination par

les coûts

o Différencia

tion o

Coopération

Quel est la taille de l’entreprise MAROCABLES ?

o TPE

(moins de 50

salariés) o PME

(50 à 499 salariés)

o GE (plus de 500

salariés)

• Le contexte organisationnel de MAROCABLES

Comment peut-on décrire l’organisation structurelle de l’entreprise ?

o Personnalis

ée o

Bureaucratique o

Pyramidale o

Duale o Cellulaire

Qui contrôle la fonction logistique directement et indirectement ?

Combien y-t-il de services sous la gestion de la fonction logistique ?

Quel est le système d’information appliqué au sein de MAROCABLES ?

o Open

source o Logiciel

libre

3
AUDIT LOGISTIQUE

• Le fonctionnement de MAROCABLES
Quel est le type de communication interne ?

o Descendante o

Ascendante o

Horizontale

Est-ce que chaque employé connait ses missions au sein de l’entreprise ?

o Oui o Non et

pourquoi ?

Qui est responsable sur le contrôle interne de la fonction logistique ?

SECTION 4 : GRILLE DD’ANALYSE DES TACHES
Les normes à respecter :

2200 : Planification de la mission

2220 : Evaluation du dispositif du contrôle interne

Service de réception
Service de Chef service Magasinier Magasinier Chef du Personnel
vente achat ZAHIRI service d’expédition
stockage d’expédition
Réception des X
commandes
clients
Etablissement X
des bons de
commande
Préparation X
des sorties du
stock

Réceptionn- Service Service Réceptionnair Chef de service

aire achat/ comptabilit e ATIKI de réception
NASSIRI stockage é
Contrôle des X
marchandises
reçues

Signature du X
Bon de
Livraison
Création du X
bon de
4
AUDIT LOGISTIQUE

réception
Accueil du BR X X X
MAJ du Bon de X
Commande
Stockage des X X
marchandises
Enregistrement X
des
marchandises
Examen X
de cahier
de
réception

Procédure d’expédition

Remplissage X
des boites
Vérification X
des bons de
commande
Envoie des X
boites au
service
expédition
Etablissement X
du bon de
livraison
Chargement X
des articles
dans les
camions
Enregistrement
des
marchandises
dans le cahier
d’expédition
Autorisation X
d’expédition
Réception des X
BL et BC
Retour des marchandises
Service d’expédition Service achat et Magasiniers
stockage
5
AUDIT LOGISTIQUE

Réception des X
marchandises
retournées
Inventaire du stock X
reçus
Vérification des X
marchandises
Etablissement des X
BRR
Réception des X
marchandises
retournées
Reclassement des X
marchandises
Mise à jour des X
fiches de stock

SECTION 4 : IDENTIFICATION DES RISQUES

Les normes à respecter :

- 2200 : Planification de la mission

- 2220 : Evaluation du dispositif du contrôle interne 1. Les
risques liés à l’expression du besoin
Etapes Objectifs Risques encourus Dispositifs du
contrôle interne
Identification S’assurer de la définition R1. Rupture de stock Etablir des
des besoins précise et préalable des R2. Sur stockage bordereaux de
besoins ainsi que de la demande d’achat à
définition du stock minimal R3. Stock sans chaque épuisement
qui permettra de déclencher objet d’un matériel
la commande et du stock jusqu’à son niveau
maximal à ne pas dépasser
minimal

Fixer un stock
maximal à ne pas
dépasser

Passation de S’assurer que les R4. Commande Approuver les bons

commande commandes sont suivies non conforme de commande par
les personnes
habilitées

6
AUDIT LOGISTIQUE

S’assurer que les R5. Retard de Mentionner la date

commandes sont reçues aux livraison limite de livraison
dates prévues. sur les BC

2. Les risques liés à la réception

Etapes Objectifs Risques encourus Dispositifs du

contrôle interne
Réception des S’assurer de la R6. Non Emettre un bon de
livraisons matérialisation des établissement des réception à
matériels documents à la chaque livraison
reçus réception des
stocks (Bon
d’entrée ou bon de
réception)
S’assurer que les R7. Réception non Faire les réceptions
stocks reçus conforme aux en présence
correspondent à des attentes (BC) du BC

commandes de
MAROCABLES

3. Les risques liés à la gestion des stocks

Action Objectifs Risques encourus Dispositifs du
contrôle interne

Gestion des stocks S’assurer que les R10. Mauvais Mettre en place
stocks sont rangement des une procédure de
correctement rangés stocks dans les classement des
magasins stocks

R11. Non Afficher des

identification des étiquettes
gisements des visibles indiquant
matériels dans le le gisement des
magasin matériels

7
 AUDIT LOGISTIQUE

S’assurer que les R12. Vol et Contrôler

stocks sont disparition de régulièrement de
correctement stocks la pratique des
protégés règles de sécurité
des stocks par les
magasiniers

4. Les risques liés à la comptabilisation des stocks

Action Objectifs Risques encourus Dispositifs du
contrôle interne
R13. Erreurs Suivre de façon
Comptabilisation S’assurer que d’enregistrement chronologique
des stocks les l’enregistrement des
enregistrements R14. Omission de opérations
comptables des comptabilisation
mouvements des stocks BS pré numérotation
de stocks sont et existence de BL
réels et
exhaustifs
R15. Non Produire les états
séparation des mensuels
exercices

SECTION 5 : les forces et les faiblesses apparentes

Remarques Objectifs Risques Procédés Commentaires
Passation de Assurer que les Commande Approuver les Les personnes ne sont
commande commandes sont non conforme BC par les pas approuvées
suivies personnes toujours par les
habilitées personnes habilitées
S’assurer que Retard de Mentionner la date Inexistante de la date
les commandes livraison limite de livraison limite de
sont reçues aux sur les BC livraison sur les BC
dates
prévue

Retour de Savoir pourquoi yt- Plusieurs Améliorer le SAV Les retours ne sont
commandes il tant de retour ? retours réalisés pas justifiés

8
 AUDIT LOGISTIQUE

Réception des S’assurer que les Réception Emettre une L’approbation est
livraison réceptions sont fictive ou signature faite par le chef
réelles frauduleuse d’approbation, du Gestion des stocks
réceptionnaire et
du chef Gestion
des Stocks sur les
factures et BL

S’assurer de la Non Emettre un bon de Aucune émission de

matérialisation établissement réception à bon de réception au
des matériels des documents chaque livraison certains fournisseurs
reçus à la réception au
des stocks fournisseur
(Bon d’entrée
ou bon de
réception)

S’assurer que Réception non Contrôler le respect Quelques réceptions

les stocks reçus conforme aux des termes de ne se font pas en
correspondent à attentes des commande présence du BC
des commandes clients au moment
des clients de la
réception

Identification S’assurer de la Sur stockage Fixer un stock Non contrôle

des besoins maximal à ne pas
définition précise et dépasser régulier des niveaux de
préalable des stock
besoins ainsi que de
la définition du
stock minimal qui
permettra de
déclencher la
commande et du
stock maximal à
ne pas dépasser

9
AUDIT LOGISTIQUE

SECTION 6 : Le questionnaire de contrôle interne

Le questionnaire de contrôle interne (QCI) permet de passer du général au particulier et
d'identifier pour chaque fonction quels sont les dispositifs spécifiques de contrôle essentiels.
Ainsi le QCI a pour objectif d’identifier les points forts et les points faibles de conception des
dispositifs du contrôle interne.
Néanmoins, les points forts et points faibles, émanant de cette évaluation sont les suivants :
Les points forts :
- L’établissement et l’approbation des DA par des personnes habilitées
- L’établissement des BC par les personnes habilitées
- Le dossier d’arrivage comprend : un bon de commande ou un appel au
marché, ou encore une lettre de commande, un bordereau de livraison, une
facture
- L’existence d’un registre des réceptions et des expéditions
- L’attribution d’un code d’identification à chaque matériel dans les
magasins
- L’existence de DL pour chaque sortie de matériel du magasin

- L’existence d’un logiciel PGI pour la gestion des stocks

- Le suivi des niveaux de stocks par le logiciel PGI
- La valorisation du matériel selon la méthode Coût Moyen Pondéré (CMP)
- L’accès aux magasins est autorisé à deux magasiniers
- L’existence d’un manuel de procédures écrites, retraçant le processus de
gestion des stocks.
Les points faibles :
- Le non définition d’un seuil sécurité
- Le non définition d’un niveau maximal de stock à ne pas dépasser
- L’inexistence des bons de réception pour matérialiser les matériels reçus
- Le non mention de date limite de livraison sur les bons de commande
- Le non traitement des écarts significatifs d’inventaire des stocks

SECTION 7 : Rapport d’orientation

Sur-stockage S’assurer du stock S’assurer de l’existence d’un

disponible avant la stock maximal à ne pas
passation de dépasser
commande
10
AUDIT LOGISTIQUE

Retard de livraison S’assurer que les S’assurer de la mention de date

commandes sont reçues aux limite de livraison sur les BC
dates prévues

Non établissement des S’assurer de la S’assurer de l’émission du bon

documents à la réception matérialisation des matériels de réception à chaque livraison
des stocks (Bon d’entrée ou reçus
bon de réception)

Réception non conforme S’assurer que les demandes S’assurer du respect des termes
aux attentes (BC) reçus correspondent à des de commande au moment de la
commandes réception

Non classement des BL par S’assurer du rangement S’assurer de l’existence d’une

NASSIRI correct procédure de classement des
des BL stocks

Pas de contrôle de qualité
Planification des
commandes
Effectuer des vérifications Contrôler les bons de livraison,
l’état des emballages, et
s’assurer que les quantités, les
modèles et les caractéristiques
des produits, correspondent à ce
que a été commandé du
fournisseur.
Assurer la fluidité des Lister et confirmer les
processus liés à la commandes à préparer et à
préparation des assigner celles-ci aux
commandes. transporteurs.

SECTION 8 : La conduite de la réunion de lancement de la phase

d’accomplissement
Le 30 décembre 2022, s’est tenue dans le bureau du Responsable Approvisionnement et
Achat, en présence du Responsable Approvisionnement et Achat et du Chef Gestion des
Stocks,
Le directeur général, chef de service d’expédition, chef de service de réception, service de la
comptabilité et le chef de service achats et stockage. La réunion de démarrage de la mission
d’audit du processus de réception et expédition des commandes.
Nous avons durant la réunion, présenté les objectifs et le périmètre de la mission d’audit du
processus de gestion des stocks, la méthodologie de conduite de la mission et afin le
programme de travail. Tout en précisant les outils à adopter pour la réalisation de la mission.
Nous avons, à la fin de la réunion pris en compte les préoccupations des audités.
11
AUDIT LOGISTIQUE

• Les forces du système

Le système décrit à partir de nos entretiens est vérifié sur la base d’un test
d’existence et de permanence comportant certaines bonnes pratiques susceptibles
de rendre le contrôle interne de la gestion des stocks de MAROCABLES plus
fiables à certains égards.
En effet, nous avons relevé les forces suivantes :
- l’établissement et l’approbation des DA par des personnes habilitée à
l’activité d’expédition et réception
- L’établissement des BC par les personnes habilitées à l’activité achat
- Le dossier d’arrivage comprend : un bon de commande ou un appel au
marché, ou encore une lettre de commande, un bordereau de livraison, une
facture ;
- L’enregistrement des réceptions et des expéditions se font régulièrement
à L’activité gestion des stocks;
- L’attribution d’un code d’identification à chaque matériel dans les magasins ;
- L’existence de DL pour chaque sortie de matériel du magasin
- L’accès aux magasins est autorisé à deux magasiniers
- la bonne protection des stocks dans les magasins
- L’existence d’un manuel de réception écrites, retraçant le processus de
gestion des stocks.
• Les anomalies constatées
Nous sommes néanmoins au regret de vous signaler quelques faiblesses notoires
qui pourraient être préjudiciables au système de contrôle interne.

En effet, nous devons souligner :

- Le non définition d’un seuil de sécurité
- Le non définition d’un niveau maximal de stock à ne pas dépasser ;
- Le non mention de date limite de livraison sur les bons de commande ;
- le mauvais rangement des stocks dans les magasins
-

- l’absence parfois du bon de commande dans le dossier d’arrivage pour

faire un contrôle efficace ;

12
AUDIT LOGISTIQUE

- l’accès aux magasins est fait par d’autres personnels de la gestion des stocks ;
- Bon de réception non classés
Suite aux analyses effectuées, il a été possible de dégager les forces et les faiblesses.
Tout problème nécessitant une solution, nous formulerons des recommandations utiles
pour résoudre les problèmes détectés dans l’audit du processus de gestion des stocks
du magasin central de MAROCABLES. Pour ce faire, des recommandations seront
portées sur les sous processus de la fonction logistique.
- Faire un sondage sur les matériels ou articles stockés, qui font régulièrement
l’objet de sortie, afin d’effectuer des commandes de ces matériels ou
articles à des cadences préétablies. Bien entendu qu’en fonction stricte
des besoins des services de navigation administratifs et compte tenu des
niveaux (minimal et maximal) fixés pour chaque catégorie d’article ;
- Faire des contrôles périodiques et inopinés, afin de déterminer le niveau réel
des stocks par rapprochement des stocks comptables générés par le logiciel de
gestion des stocks PGI et les stocks physiques ;
- Mentionner sur les bons de commande la date limite de livraison des
matériels ou articles, afin d’avoir la réception des matériels à temps voulu.
- L’implantation d’un logiciel logistique tel qu’un WMS garantit la traçabilité du
produit dès son entrée dans l’entrepôt jusqu’à son expédition.
- La manipulation correcte des unités de charge pour préparer une commande est
une des clés pour réduire les erreurs et accroître la productivité. Il faut
s’assurer que les opérateurs soient correctement formés, que l’entrepôt dispose
d’engins de manutention adaptés et qu’ils soient bien entretenus.
- L’expédition de la marchandise est le dernier processus par lequel passe un
produit avant son expédition, soit au client final, soit à un autre centre de
distribution ou de production. Afin que ce processus se déroule avec succès, il

est recommandé d’avoir une planification des livraisons à effectuer, de

consolider correctement la marchandise, de vérifier scrupuleusement toute la
documentation nécessaire pour l’expédition et de charger rapidement et en
toute sécurité la marchandise dans le camion.
- Il s’agit de classer les factures d’achat selon un raisonnement symétriques.
Elles peuvent être classées soit par ordre chronologique, par numéro de facture
ou par fournisseur et ensuite par date.
13
AUDIT LOGISTIQUE

Ces recommandations sont adressées au Responsable de la direction de la fonction logistique

pour meilleure coordination des actions des activités d’expédition et de réception, Achats et
Gestion des stocks dans le choix du matériel à acheter et pour remédier au retard de livraison
et autres anomalies.

CONCLUSION GENERALE

La recherche de la performance au sein des entreprises est devenue une préoccupation du

management. Dans ce sens, les entreprises cherchaient à améliorer leur rentabilité et diminuer
leurs coûts tout en répondant aux exigences des clients. Pour ce faire, celles-ci peuvent avoir
recours à plusieurs techniques, dont l’amélioration de la performance logistique.

Parmi les techniques d’évaluation de cette performance, l’audit logistique constitue un

véritable outil. Il permet d’évaluer la performance de la chaine et de l’organisation logistique,
de traiter les dysfonctionnements et de les résoudre. Le présent travail avait pour objectif de
réaliser un audit logistique au sein d’une PME Marocaine, pour vérifier le degré de maitrise
de la logistique par l’entreprise, de détecter les faiblesses et de proposer des améliorations.

L’audit a pu montrer que le degré de maitrise des pratiques logistiques surtout au niveau de
réception et expédition des commandes par la société MAROCABLES. Les points faibles
résident principalement dans le manque d’une réflexion stratégie, le manque des objectifs et
des indicateurs de suivi et d’autres faiblesses. Face aux points faibles relevés par l’audit, le
présent travail propose une série de recommandations. En conclusion, le présent travail
démontre que l’audit logistique permet d’évaluer et d’améliorer la performance logistique des
entreprises.

14
AUDIT LOGISTIQUE

BIBLIOGRAPHIES
- Imade DBICH, (2018). Audit des performances logistiques : Application à
la société AFRIC-PHAR (Laboratoires de l’industrie pharmaceutique au
Maroc).
- Supply Chain masters, (2007). Référentiel Supply chain.
- Dartevelle et Arnaud, (2016). L'audit logistique - Application à une
société du secteur agricole. Cas de la société Buttiens Fruits.
- Loïc Bourgoin, (2020). Audit de la chaîne logistique : définition,
explications et objectifs.
- Mephtaha Guennoun,Abdennebi Talbi (2012). The analysis of the risks
associated with the logistic function.
- Gbedenou Brada Tsimayo, (2015). Audit du processus de gestion des
stocks: cas du magasin central de l’ASECNA SIEGE (Dakar -Sénégal). -

15