Audit Des Performances Logistiques Rapport (Réparé)

Audit des performances logistiques 2009
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : Audit et Performance : Généralités

I- Audit
1- Définition
2- Typologie des audits
3- Les objectifs de l’audit
II- La performance
1- Définition
CHAPITRE 2 : Audit des performances logistiques
I- Evolution de la démarche logistique
II- La performance logistique
III- Audit des performances logistiques
CONCLUSION
1
La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les
chaînes d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la
capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer l’amélioration continue.
La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre d’intérêt des
spécialistes, praticiens et académiciens. En matière de logistique, les entreprises se soucient
de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu de celles-ci est très divergent.
Toutefois, nous retenons dans ce travail que la performance logistique est responsable de ses
résultats et notamment de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance
logistique l’audit et le diagnostic s’imposent comme outils de mesure incontournables.
La recherche de la performance a toujours été une préoccupation de la logistique et du
Supply Chain Management (SCM), il en découle que la mesure de cette performance est une
problématique centrale dans la gestion des chaînes logistiques qu’il s’agit au niveau interne
qu’externe.
Dans le cadre de ce travail, la problématique posée sera davantage orientée vers l’audit des
performances logistiques internes : audit des performances des entrepôts.
Ainsi, dans une première partie un aperçu général sera présenté sur l’audit et la performance
dans le cadre du management, pour se pencher dans une deuxième partie sur l’audit des
performances logistiques.
2
CHAPITRE 1 : Audit et Performance : Généralités
I- Audit :
1- Définition :
Audit vient du verbe audire, écouter. Les Romains employaient ce terme pour désigner un
contrôle au nom de l’empereur sur la gestion des provinces. Il fut introduit par les Anglo-
Saxons au début du 20e siècle pour la gestion.1
La norme ISO 8402 définit l’audit comme étant « un examen méthodique et indépendant en
vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions
préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les
objectifs. Il cherche aussi à évaluer l'adéquation et le fonctionnement de tout ou partie des
actions menées dans une organisation par référence à des normes »2.
L’audit est une procédure construite et négociée visant, à un moment donné, un examen
systématique d’une situation définie et articulée à son contexte, en vue de l’identifier, de la
caractériser, de la vérifier, de la signifier, et d’engager l’émergence d’orientations et de
scénarios ouverts.3
Plus simplement, l'audit c'est mesurer des écarts entre des faits constatés et un ou des
référentiels (normes, code du travail, textes réglementaires) grâce à des indicateurs de
conformité, de pertinence et de cohérence, de faisabilité, et d'efficacité
Servant de base à la recherche d'améliorations et à la mise en œuvre de recommandations.
Un dirigeant d'entreprise a recours à un audit pour faire vérifier et évaluer l'existence d'un
écart entre la situation actuelle de l'entreprise et des décisions et dispositions préétablies.
L'audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier, évaluer une situation à un moment
donné) ou à titre curatif (pour remédier à une situation qui se détériore).
Dans tous les cas l'audit est un outil très performant et qui permet de répondre à plusieurs
interrogations.4
1
www.wikipédia.org
2
Michel ROUX et Tong LIU., optimisez votre plate-forme logistique ; édition d’organisation , année 2004
3
Gérard FEGARI « Evaluer quel référentiel », Editions de Boek.
4
http://www.experatoo.com/droit-des-entreprises/audit-entreprise_114_1.htm
3
2- Les objectifs de l’audit :
Qui dit audit, dit « exigences » : que celles-ci proviennent de la direction (améliorer la
rentabilité, baisser certains coûts), du responsable (optimiser les processus de travail, étudier
la pertinence de certains produits documentaires) ou de l'équipe (mieux organiser le travail, le
temps de travail).
En fonction de ces exigences, exposées et détaillées dans un cahier des charges précis, le
premier objectif est de déterminer l'efficacité du système de gestion mis en place : si un
produit documentaire ne rencontre pas son public, il faut savoir pourquoi et si tout est mis en
œuvre pour satisfaire celui-ci.
Le second objectif vise à savoir si le système de gestion est apte à atteindre les objectifs de
qualité définis : est-il assez souple ? Permet-il de rectifier une situation ?
3- Typologie des audits :
3.1. Classification suivant l'appartenance professionnelle des auditeurs :
L'audit interne :
L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à l’entreprise une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Ainsi, l’auditeur interne aide l’entreprise à atteindre ses objectifs en évaluant, par une
approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle,
et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité,
en veillant au respect des procédures mises en place par la direction et d'observer la manière
dont les employés travaillent.
L'auditeur interne est donc un expert qui doit très bien connaître les métiers sur lesquels il
intervient ainsi qu'être fin diplomate pour ne pas froisser les employés qui le perçoivent
souvent comme un espion de la direction.
4
Les principaux problèmes que peut rencontrer l'auditeur sont :
Un manque de liberté ;
Des situations répétitives qui peuvent lasser ;
Une image négative auprès des employés ;
Le plus dur est certainement d'avoir à faire face à la résistance de ses propres
collègues. En effet, un auditeur est souvent connu par les employés, qui, au fur et à mesure
des années, le connaissent de mieux en mieux et ne le prennent plus autant au sérieux. Il
existe toujours ce décalage entre la base du personnel et le siège social d'où vient l'auditeur.
Et pourtant, les décisions ne viennent pas de l'auditeur interne puisqu'il ne fait que
retranscrire ce qu'il voit. C'est en fait un canal de communication, il prend une photographie, à
un instant donné d'une unité de travail et fait remonter l'information.
Cette information est analysée, comparée et peu donner lieu à des modifications des différents
procédés de travail.
Si cette présentation insiste sur le côté difficile du métier d'auditeur interne, il faut
également préciser que les contreparties peuvent être très avantageuses. L'auditeur interne, au
cours de ses missions, apprend énormément sur l'entreprise, sur les personnes qui y travaillent
et sur l'impact de stratégies et de modifications sur le personnel.
L'audit externe :
L’audit externe est exclusivement exercé par des experts indépendants de l’entreprise
L'auditeur externe exerce les mêmes tâches que l'auditeur interne, à ceci près qu'il ne travaille
pas à l'intérieur de sa structure mais pour d'autres structures. Il est donc amené à se déplacer
dans les entreprises pour y vérifier le respect des différentes procédures.
On perçoit tout de suite les avantages de ce métier :
Absence de conflit avec ses collègues ;
Acquisition d'expériences diverses et enrichissantes ;
Création d'un tissu de relation ;
Ce métier est beaucoup plus diversifié que le précédant car, pour chaque mission, il est
nécessaire de se remettre en cause et de découvrir de nouveaux environnements avec leurs
spécificités propres.
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L'auditeur externe devient donc un véritable expert capable de raisonner très
rapidement et surtout doté de véritables capacités d'adaptation.
Ce métier n'est cependant pas pour les personnes qui ont besoin d'un sentiment d'appartenance
à une structure. En effet, dans ce cas, à chaque mission, on a l'impression de changer
d'entreprise et de devoir faire l'effort de se réintégrer dans une organisation.
3.2. Classification suivant l'origine du contrat:
L'audit contractuel :
Les missions d’audit contractuel sont définies par le client.

L'audit légal :
L’étendue et le cadre des missions d’audit légal relèvent des dispositions légales et

réglementaires.
3.3. Classification suivant la nature de la mission :
L’audit comptable et financier
L’objectif principal est la certification du bilan et du compte de résultats à partir de deux

notions fondamentales : la régularité et la sincérité des comptes annuels.
L’audit comptable et financier est un examen des états financiers de l’entreprise, visant à
vérifier leur sincérité, leur régularité, leur conformité et leur aptitude à refléter l’image fidèle
de l’entreprise. Cet examen est effectué par un professionnel indépendant .
L'audit opérationnel
Il mesure des performances et de l’efficacité des fonctions.
L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes les
opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leurs
unités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation des
recommandations appropriées.
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L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des éléments de la gestion
(planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les objectifs et les plans, les
responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et
méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.
Dans l'audit opérationnel il s'agit d'auditer "la réalité (les opérations)" au lieu de
"l'image" que la comptabilité en donne. L'idée est donc d'auditer la réalité plutôt que sa
description comptable, afin de permettre à l'entreprise de pouvoir affronter la compétition
avec les meilleurs atouts.
4- La démarche générale de l’audit :

Le but est de décrire les travaux que l’auditeur doit exécuter pour atteindre les objectifs
assignés à sa mission. Le problème se pose à la fois :
 Sur le plan qualitatif à savoir la nature des travaux de mettre en œuvre.
 Sur le plan quantitatif à savoir l’importance des travaux à effectuer.
1- Phase de préparation :
C’est la période au cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et ce avant de
passer à l’action (phase de réalisation). Pour l’auditeur, il s’agit de chercher les informations
nécessaires capables de cerner le sujet audité. Cette phase consiste à des observations, à des
études préliminaires et à repérer les zones de risques, elle se compose de 4 étapes :
1.1- L’ordre de mission :
Selon IFACI, l’ordre de mission est le mandat donné par le directeur générale qui informe les
principaux responsables concernés par l’intervention imminentes des auditeurs, toutefois
lorsqu’il s’agit d’une mission externe « lettre de mission » qui est un document contractuel
entre l’E/se et l’auditeur externe.
1.2- La prise de connaissance de l’entité à auditer :
Elle constitue l’étape la plus importante car c’est elle qui va conditionner le bon ou le mauvais
déroulement de la mission d’audit, appelée aussi phase de familiarisation, elle consiste à :
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Disposer d’une vision d’ensemble de l’organisation : objet de la mission (objectif,
environnement,…) ;
Définir les objectifs de la mission
1.3 - L’identification des risques :

Appelée aussi phase d’identification des zones de risque, son objectif est identifier les zones
où les risques sont susceptibles de se propager que d’analyser les risques eux même.
1.4 - Le rapport d’orientation :
Il se présente sous la forme d’un document qui reprend les éléments d’identification des
risques. Le rapport d’orientation défini les objectifs de la mission sous 3 rubriques :
* les objectifs généraux : ils reflètent les principaux objectifs du contrôle interne, dans ce
cas l’auditeur doit s’assurer de la bon application du procédure du contrôle interne au sein de
l’entité audité.
* Les objectifs spécifiques : ils matérialisent de façon concret les dispositifs du contrôle
interne qui feront l’objet d’un test ainsi sur la base de la fixation des objectifs spécifiques.
L’auditeur est amené à définir les grandes lignes du questionnaire du contrôle interne qui sera
utilisé au cours de la phase suivante.
* Le champ d’action : pour atteindre les objectifs préalablement fixés, les auditeurs vont
délimiter leurs champs d’action répondant à leurs investigations. Ce champ d’action s’appuie
sur 2 volets :
Champ d’action fonctionnel (fonction, service, département,…) ;
Champ d’action géographique (lieu, région, usine,..) ;
2- Phase de réalisation :
Essentiellement une phase de travail sur le terrain, la phase de réalisation comporte 3 étapes
principales :
 La réunion d’ouverture
 Le programme d’audit
 Le travail sur le terrain
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2.1- La réunion d’ouverture :
Cette réunion marque non pas le début de la mission, mais le commencement des opérations
de réalisation, elle doit être organisé et fondé sur un planning bien précis à savoir l’ordre du
jour.
2.2- Le programme d’audit :
Appelé aussi programme de vérification ou planning de réalisation, ce programme détaille les
différents tâches à effectuer par les auditeurs, c’est un document interne au service d’audit
dans lequel l’équipe chargée de la mission retrace le planning des activités d’audit.
Le programme d’audit doit répondre généralement à plusieurs objectifs, tel que :
Définition de la hiérarchie au sein de l’équipe d’audit ;
Détermination du fil conducteur entre les différentes activités et tâches ;
Le suivi du travail à accomplir ;
Constituer une source de documentation ;
Au niveau de cette étape, l’auditeur fait appel à un certain nombre d’outil en particulier le
Questionnaire du Contrôle Interne et les outils d’interrogation et de description.
2.3- Le travail sur le terrain :

Cette étape marque le commencement de la mission d’audit sur le terrain, l’auditeur doit
rester ouvert à toutes les opinions et ne doit pas se transformer en un exécutant. Il doit
procéder à des tests et des observations élaborées à l’aide du QCI et au cours desquels, il met
en œuvre les FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes).
 Les observations :
Dans le cadre de sa mission, l’auditeur se livre à 2 étapes d’observation :
* L’observation immédiate : permettant de révéler et d’apprécier la qualité du travail et
d’organisation. Toutefois l’auditeur doit se référer au contexte et aux aléas relatifs
d’observation.
* L’observation spécifique : En revenant au zone à risque identifié antérieurement,
l’auditeur va réaliser des tests qui portent sur des opérations significatives et caractérisant un
processus important.
 F.R.A.P:
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Selon IFACI : “la FRAP est le papier de travail synthétique sur lequel l’auditeur documente
chaque dysfonctionnement, conclut chaque section de travail et communique avec les
auditeurs concernés.
C’est un document normalisé qui va aider l’auditeur à formuler une recommandation pour
remédier à un dysfonctionnement.
Ce document va permettre à l’auditeur de mettre en évidence les dysfonctionnements
constatés et les solutions qu’il suggère. Il n’y a pas de FRAP si les investigations débouchent
sur l’absence du problème. La FRAP attire plus l’attention sur les conséquences de
dysfonctionnement et les recommandations des auditeurs.
 Cohérence et validation :
Une fois les FRAP rassemblées, l’auditeur doit s’assurer de la cohérence de ses observations
déjà formulées dans les FRAP et ce avant de les valider.
3- Phase de conclusion :
Après avoir établi l’ensemble des FRAP relative aux divers dysfonctionnements détectés,
l’auditeur commencera à rédiger le projet de rapport d’audit.
En effet, le corps principal de ce rapport est élaboré à partir des dysfonctionnements figurant
sur les FRAP.
3.1- Le projet du rapport d’audit :

Il est fondé sur les FRAP rédigés par les auditeurs, toutefois il est caractérisé par le fait que :
Les remarques et les observations qu’il décèle ne sont pas définies du moment qu’il
n’était pas encore validé ;
C’est le projet d’un rapport et donc il est incomplet puisqu’il ne présente pas les
réponses des audités.
3.2- La réunion de clôture :

Elle constitue la plate forme de rencontre entre les mêmes participants à la réunion
d’ouverture, selon IFACI, « c’est la présentation orale par le chef de mission au principale
responsable de l’entité audité, les observations es plus importantes, elle est effectuée à la fin
du travail sue le terrain ». Cette réunion vise à examiner le projet du rapport d’audit qui est
envoyé à chaque participant quelques jours avant la réunion.
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3.3- Le rapport d’audit :

A l’achèvement de la mission, le rapport d’audit communique aux principaux responsables
pour action et à la direction pour information les conclusions de l’audit concernant la capacité
de l’organisation auditée à accomplir sa mission en mettant l’accent sur les
disfonctionnements pour faire développer des actions de progrès.
3.4- Le suivi des recommandations :

Selon IFACI, l’état des actions de progrès communique régulièrement à la direction les suites
données aux recommandations formulées par l’audité et éventuellement les résultats obtenus
par des actions correctives des audités5.
II- La performance :
1- Définition :
La notion de performance est difficile à cerner, toutefois, avant de tenter de définir la

notion de performance, il faut tout d’abord rappeler la distinction traditionnelle entre
efficacité et efficience.
L’efficacité désigne la capacité à réaliser l’action attendue, à obtenir le résultat recherché.
Une action efficace est une action qui atteint exactement ses objectifs. On parle aussi bien de
l’efficacité d’une action ou d’une personne que de celle d’un processus.
L’efficience est la capacité à réaliser l’action attendue avec le moins de moyens possible. Une
action efficience est une action efficace accomplie avec (relativement) peu de moyens.
Ainsi, efficacité et efficience sont deux dimensions de la performance. On peut être efficace
sans être efficient, et on peut même augmenter l’efficience sans augmenter l’efficacité.
La notion de performance inclut les notions d’efficacité et d’efficience, mais elle sous-entend
toujours aussi plus ou moins une comparaison : elle appartient au langage sportif, au langage
de la compétition. On est performant par rapport à un concurrent, une technique est plus
performante que l’autre, et une entreprise est plus performante que l’autre. La comparaison est
aussi souvent faite par rapport à ses propres performances passées, ou par rapport à des
objectifs6.
5
« Audit opérationnel », efficacité, efficience ou sécurité, Jean-charles BECOUR & Henri BOUGUIN. Edition
Economica, 2eme edition ; 1996
6
Méthodologie du diagnostic d'entreprise Par Vincent PLAUCHU, Edition Harmattan, Année 2008, p247
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En effet, la performance demeure un sujet controversé. Chaque individu qui s’y intéresse
l’aborde selon l’angle d’attaque qui lui est propre justifiant ainsi le nombre important de
modèles conceptuels proposés dans la littérature et les nombreuses acceptions élaborées
autour de ce concept. Comme l’affirme (MARMUSE 1997), la performance n’existe pas, il
s’agit d’une notion contingente et multidimensionnelle mais nécessaire pour évaluer toute
décision prise.
Ainsi, (MILLER et TOULOUSE 1986) intègrent la stratégie, la structure, le style de direction
et la personnalité des dirigeants dans l’évaluation de la performance. Ils définissent ces
indicateurs de la manière suivante : la stratégie correspond aux différentes manœuvres
génériques au sens de Porter (1981) ; la structure plus ou moins rigide, permet de répondre
aux objectifs de l’entreprise ; le style de direction au sens de (MINTZBERG 1973) et
(ANSOFF 1968) ; et les caractéristiques personnelles des dirigeants telles que son profil
psychologique.
Dans le même ordre d’idées, (VENKATRAMAN et RAMANUJAM 1986) proposent de

représenter la performance en strates (performances financières, opérationnelles et
organisationnelles) sans préciser à quelles conceptions ou mesures de la performance ces trois
strates renvoient exactement, ni ce que les relient. Ils ne tiennent pas compte non plus du rôle
du stade de développement de l’entreprise sur le choix des mesures de performance.
Cependant, on trouve dans cette proposition l’idée de mesure intermédiaire de performance et
différenciation des mesures utilisés en fonction des objectifs poursuivis.
(BOULIANE, GUIDON, MORIN 1996), retiennent quatre critères de mesure de la

performance, organisationnelle. Il s’agit de la pérennité représentée par la qualité du
produit/service, rentabilité financière et compétitivité ; l’efficience économique mesurée par
l’économie des ressources et de la productivité ; la valeur des ressources humaines, avec
comme indicateur la mobilisation, le développement personnel, le rendement et le climat
social; et enfin la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes qui se matérialise
par la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes régulateurs et de la
communauté.
Aussi, (MARMUSE 1997), distingue quatre dimensions de la performance :
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La performance stratégique; Ici la performance stratégique correspond aux approches
par l'excellence de (Peters et Waterman 1983), ou bien d'intention stratégique de Hamel et
Prahalad (1989);
La performance concurrentielle ; Elle regroupe les contributions de (Hax et Majlouf
1983) en termes d'analyse des systèmes concurrentiels; le modèle de (Porter 1981) avec les
cinq forces concurrentielles; ou encore de (Ansoff 1968) à travers l'idée d'écart
stratégique ;
La performance socio-économique ; Elle est surtout basée sur l'idée de performance
organisationnelle (Kalika, 1995), et la notion des coûts cachés (Savall, 1997) ;
La performance économique et financière ; Généralement évaluée à partir des
documents comptables, elle est perçue comme l'aspect quantitatif de la performance.
Enfin, et dans la même perspective, citons les travaux de (BUGHIN-MAINDIAUX ET

FINET 1999), qui appuient leur réflexion sur un système de mesures non financières. Ce
modèle prend en compte quatre dimensions en connexion avec la stratégie : la dimension
clients, processus internes, apprentissage et croissance.
L'ensemble de ces développements témoigne de la réalité polymorphe du concept de la

performance. Toute appréciation ne peut qu'être contingente. Elle est relative à l'orientation
choisie par le chercheur et à l'angle sur lequel celui-ci décide de répandre son éclairage.
Au-delà du caractère multidimensionnel de la performance, deux approches fondamentales

permettent d'appréhender la notion de performance. D'une part une approche quantitative et
d'autre part une approche qualitative.
1.1 Approche quantitative de la performance :
La diversité des déterminants de la performance de l’entreprise est fonction des attentes de ses
partenaires (actionnaires, les obligataires, banques, Etat, etc). Les clients et le personnel, les
fournisseurs et autres créditeurs de l’entreprise attendent chacun en ce qui le concerne une
récompense particulière de son action.
Etant donné que l’Etat préconise une rentabilité sociale, les décideurs d’entreprises quant à
eux préconisent la croissance de l’entreprise dans son ensemble. La croissance ici est perçue
en termes de rentabilité, solvabilité et liquidité de l’entreprise.
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Pour apprécier quantitativement les déterminants de la performance, la technique des ratios
semble appropriée. Ainsi nous distinguons : les ratios de rentabilité, de solvabilité, de liquidité
et de croissance.
Types Ratios
Les Ratios de rentabilité :
La création d'une entreprise sous entend une

 Ratio de rentabilité économique
renonciation à une fortune présente en attente
 Ratio de rentabilité financière
d'un flux monétaire future plus élevé. Pour
pouvoir atteindre cet objectif, l'entreprise  Ratio de rentabilité commerciale
créée se doit d'être rentable.
Les ratios de solvabilité :
La solvabilité d'une entreprise peut être  Ratio de solvabilité

définie comme la capacité de cette dernière à  Ratio d’autonomie financière
honorer ses engagements de moyens et long
terme
Les ratios de liquidité :
Le ratio de liquidité évalue la capacité de

l'entreprise à honorer ses engagement à très
 Ratio de liquidité générale
court terme par la mise en œuvre de son fond
 Ratio de liquidité réduite
de roulement et/ou transformation des
éléments de son actif circulant en
disponibilité financière dans le cadre de son
fonctionnement normal.
Les ratios de croissance :  Taux de croissance du CA
 Taux de croissance de la Valeur
Les ratios de croissance permettent
Ajoutée
d'apprécier l'évolution des indicateurs de
 Taux de croissance des
l'activité de l'entreprise comme les ventes, la
investissements
production et les investissements.
Après avoir passé en revue les indicateurs quantitatifs, qu'en est-il de l'aspect qualitatif ?
1.2 Approche qualitative de la performance :
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S'agissant de l'aspect qualitatif de la performance il est beaucoup plus perçu au niveau de
l'environnement de l'entreprise. Ainsi un certain nombre d'éléments de l'environnement
peuvent affecter la performance des entreprises notamment le secteur d'activité et à juste titre
(WANDA 1994), souligne que l'évolution de la branche d'activité peut également justifier la
performance des entreprises. La nature de l'activité ainsi que la qualification du personnel sont
aussi des éléments explicatifs de la performance des entreprises.
Aussi la performance d'une entreprise peut être appréhendée en terme de réduction de temps
d'exécution tâches, la satisfaction des employés, d'efficience de prise de décision comme le
souligne les études menées par les auteurs tels que (BENBASSAT 1989); BARR et al (1997);
(PARIKH, FAZLOLLAHI et VERMA 2001), d'accès rapide à l'information, sans toutefois
omettre l'amélioration de la qualité des services rendus aux usagers.
La performance peut également se lire comme le processus, comme l'action qui mène au
succès (BAIRD, 1986). Un succès qui se construit tout au long d'un processus de management
qui définit puis communique les résultats attendus, spécifie les activités à accomplir, contrôle
les récompenses et l'information liées au résultat.
Toujours sur le plan qualitatif, la performance peut être appréciée comme un élément de prise
de décision étant donné que la description (cardinale, ordinale ou littérale) de la performance
passée n'est qu'une donnée (ou un ensemble de données). Elle ne devient de l'information que
par rapport à ce qu'un ou plusieurs utilisateurs va ou vont en faire. Chaque preneur de
décision peut ainsi interpréter les données ainsi mises à sa disposition de différentes manières,
en fonction de ses objectifs, de son horizon temps, de sa sensibilité au risque, de sa situation
dans ou hors de l'organisation etc.
De la même manière, si le contexte décisionnel est exactement le même, deux utilisateurs

ayant des horizons temps différents pour leur prise de décision définiront la performance de
façon nécessairement différente. On est finalement amené à penser comme (LEBAS 1995)
que la performance n'existe pas de façon intrinsèque. Elle est plutôt définie par les utilisateurs
de l'information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un
horizon temps.
Le résultat évalué pour décider s'il y a ou non performance peut être différent de celui qui
était envisagé lors de la prise de décision et pourtant être acceptable. L'évaluation de la
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performance est un processus continuellement remis à jour pour permettre l'adaptation du
résultat de décisions antérieures aux conditions actuelles ou envisagées.
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CHAPITRE 2 : Audit des performances logistiques
Avant de se pencher sur l’audit des performances logistiques, il s’avère primordial de

présenter un aperçu sur la logistique et les différentes phases par lesquelles elle est passée.
I- Evolution de la démarche logistique :
Toute activité industrielle ou commerciale contient nécessairement des processus logistiques :

enregistrer les commandes des clients, distribuer les produits finis, gérer des stocks, planifier
la production, s’approvisionner chez les fournisseurs ; des ressources importantes y sont
toujours consacrées. Et ce depuis qu’il y a des entreprises et même depuis qu’il y a des
activités artisanales, industrielles ou commerciales, même si l’on ne parle pas de logistique.
L’origine du mot est militaire : la logistique des armées, c’est la mise en œuvre de l’ensemble
des ressources matérielles pour soutenir les opérations.
Traditionnellement dans l’entreprise, les différentes phases du flux étaient cloisonnées avec
les achats qui traitaient des flux entrants, le service commercial des flux sortants, la
production qui se centrait principalement sur ses contraintes propres et ses objectifs
d’efficacité technique et de productivité. Mais il manque dans une telle situation une vision
propre à assurer une cohérence et une dynamique globales.
Dans les années 1980 beaucoup d’entreprises ont réuni dans un même service logistique
toutes les fonctions qui traitent le flux : des approvisionnements à la distribution, en passant
par la gestion de production et la planification des ressources clés. Et en même temps s’est
répandue rapidement la notion volontariste de « juste à temps » pour tendre ces flux et tout à
la fois augmenter la qualité de service et réduire le stock, chose a priori paradoxale. Cette
évolution, très avancée dans certaines entreprises et certains secteurs, comme par exemple
l’automobile, est encore tout juste en train de s’amorcer dans d’autres.
17
Les années 1990 voient une tendance à l’élargissement de ce concept de «logistique intégrée »
vers une acception plus ouverte, le « Supply Chain Management » dans lequel c’est toute
l’organisation de l’entreprise qui est pensée à travers des flux, au-delà de ses structures
actuelles d’opérations (vente, distribution, production, achats, approvisionnement) pour
permettre davantage de flexibilité.
Ce nouvelle conception, permet un regard sur l’activité qui ne se contente pas d’apprécier les
choses à l’intérieur du seul périmètre d’une usine, par exemple, mais qui prend également en
compte les clients et les fournisseurs pour trouver des solutions plus optimales du point de vue
de l’ensemble de la chaîne logistique : meilleurs coûts, flexibilité, délais, qualité de service.
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II- La performance logistique :
La performance logistique d’une entreprise doit être évaluée par rapport à son rôle au sein
de la chaîne logistique à laquelle elle appartient mais surtout par rapport aux objectifs qui lui
permettent de se positionner au sein de cette chaîne logistique.
Ainsi, la performance logistique peut être analysée en se référant aux quatre dimensions la
composant, à savoir :
Le service aux clients ;
Les délais ;
Les stocks ;
Les coûts logistiques ;
1. Le service aux clients :
Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer convenablement pour
l’image de l’entreprise fournisseur. Livrer dans les conditions prévues en fonction de la
demande est la première des caractéristiques de la qualité logistique. En effet un client peut
être très fortement frustré s’il n’a pas les produits attendus dans les délais annoncés.
Le taux de service est l’indicateur qui mesure la proportion des produits livrés à temps par
rapport à tous ceux que les clients ont demandés à une date donnée.
Taux de service = Quantité totale de produits livrés à temps
Quantité commandée
Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique, chacun ayant des
fournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux
de service.
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Figure1. Les différents taux de service de la chaîne logistique
2. Les délais :
Les clients n’attendent pas seulement un produit de qualité, avec un coût intéressant en
proportion de sa valeur perçue, mais aussi un délai optimal. Suivant les produits, les secteurs
industriels et commerciaux, suivant aussi les cultures et les pays, cette dimension du délai
peut prendre une part prépondérante dans le choix qu’un client fait de son fournisseur.
A ce niveau, il faut distinguer entre :
Le temps de réactivité (ou temps de réponse), correspond au délai entre la demande
de livraison et la livraison réelle.
Le temps d’écoulement représente quant à lui le temps de traversée des produits
(physiques) du point d’entrée au point de sortie d’un site. Il caractérise l’aptitude du
système industriel et logistique à servir rapidement une demande sans recours à des
stocks intermédiaires.
Le délai de mise sur le marché est quant à lui vital pour les produits nouveaux ou
fortement évolutifs (informatique, pharmacie...).
3. Les stocks :
Ils sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on veut vendre, et permettre un
bon service au client malgré des temps de production interne longs ou peu fiables. Mais ils
présentent de graves inconvénients : ils sont à l’origine de coûts importants et, de plus, ont des
« effets secondaires » ennuyeux : ils rendent plus compliquée la gestion, moins directe la
détection des problèmes de qualité... Ils constituent vite une mauvaise habitude dont on ne
peut plus se passer.
On sous-estime souvent le véritable coût des stocks, le coût financier tout d’abord, pour
lequel il convient de prendre un taux d’actualisation habituellement supérieur à un simple taux
d’intérêt bancaire, puis un ensemble d’autres coûts liés aux stocks :
Le coût des surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage et l’entretien de ces
bâtiments, le gardiennage ;
Les équipements divers pour le stockage et la manutention associée : rayonnages,
chariots élévateurs, emballages ;
La main-d’œuvre de manutention des stocks ;
20
Les frais de gestion administrative : saisie des mouvements, informatique, inventaires,
temps de recherche des produits ;
Risques de vieillissement, de détérioration pendant le stockage ou les manutentions
associées, risque d’obsolescence, risques couverts par les assurances (le montant des
primes peut être lié à la valeur des stocks), impôts ;
Risques liés au retard de détection des problèmes qualité (coûts de tri et de rebut des
stocks).
4- Les coûts logistiques :

La logistique a un impact sur certains postes de coûts très significatifs, si bien qu’il n’est pas
rare que dans une entreprise les coûts logistiques soient estimés de 8 à 15 % du chiffre
d’affaires.
Les coûts de transport représentent généralement un poste significatif de coût
logistique. Suivre un indicateur à ce sujet est important : le pourcentage des coûts de
transport par rapport au chiffre d’affaires a naturellement l’intérêt de rapporter les
coûts de transport en proportion du niveau de l’activité.
Les coûts de manutention incluent :
Les coûts de main-d’œuvre de manutention ;
Les coûts des équipements, investissement et maintenance.
Les coûts de conditionnement des produits intègrent les frais de mise en palettes,
les films de protection, les cartons, les emballages.
Il est également intéressant de suivre de manière analogue les coûts administratifs de gestion
de la chaîne logistique : agents de planning, administration des ventes, gestion des
informations des systèmes associés, etc.
Les coûts induits par les défaillances logistiques : productivité et capacité diminuées
en fabrication à cause de problèmes d’approvisionnement, temps passé à résoudre de
problèmes divers, à répondre à des clients impatients de ne pas recevoir leurs
commandes, pertes de ventes ou de marge liées à un service médiocre, etc.
III- Audit des performances logistiques:
Puisque la logistique est une fonction transversale dont la finalité consiste à minimiser le coût
global d'un service donné, sa performance ne peut être évaluée en considérant le coût de tel ou tel de
21
ses aspects (transport, manutention, frais administratifs) mais en prenant en compte les coûts de
non qualité que la meilleure organisation logistique permet d'éviter, tels que les coûts de :
traitement des commandes ;

immobilisation de stocks ;
retours suite à des erreurs de livraison ;
obsolescence des produits et fournitures ;
Faute de pouvoir mesurer le profit engendré par la politique de logistique de l'entreprise, on est
réduit à évaluer la performance de la logistique dans deux domaines conjoints : la maîtrise des coûts
logistiques et le niveau de service obtenu par le client, de manière à connaître les coûts associables
aux caractéristiques du service. Cette mesure même n'est pas simple car les coûts qu'il faut chiffrer ne
sont pas propres à une entité déterminée, mais noyés au sein des charges des différentes fonctions
impliquées dans la gestion logistique de l'entreprise.
En effet, l’audit des performances logistiques diffère en termes d’objectifs et de mesures selon qu’on
se situe dans un horizon à long terme ou bien à court terme.
1- A long et moyen terme :
La performance logistique considérée sur le long terme est constituée par la capacité de
service offerte au client et son coût. La mesure suppose que :
 L'entreprise puisse identifier l'impact de la politique logistique dans le coût complet
d'usage de ses produits, aussi bien que dans le coût complet d'usage des matériels achetés
par elle pour assurer ses flux physiques ;
 Elle connait la différenciation de ses performances logistiques par comparaison à celle des
concurrents, leurs incidences sur les ventes. Le principe est qu'il faut être en mesure
d'accepter un accroissement des coûts logistiques à condition qu'il entraîne un accroissement
plus fort des recettes.
Les principaux risques à détecter :

 Une croissance des coûts logistiques sans évolution significatif du chiffre d'affaires et de
la part de marché, sans diminution corrélative des coûts de production.
 Un allongement progressif des délais de livraison et de facturation ;
22
 Des ruptures de stocks plus fréquentes que la probabilité retenue, un niveau plus élevé de
réclamations des clients,
Les sources de ces risques :

 Les comportements internes : passer d'une logique d'offre, qui a pour but d'assurer les flux à
la demande des autres fonctions, à une logique de demande, dont l'objet est d'infléchir les
opérations voire la conception du produit pour optimiser les flux qui en seront induits ;
 La méconnaissance des comportements des clients en cas de défaillance (non-disponibilité,
retards, livraisons partielles). Dans le cas, par exemple, de produits de grande consommation
la défaillance ouvre aux clients cinq solutions : choisir un produit de substitution, adopter
une marque concurrente, reporter l'achat, rechercher la marque dans d'autres réseaux de
distribution ou chez d'autres distributeurs, rester fidèle à la marque mais se procurer le
produit souhaité dans un conditionnement différent;
 Le défaut de connaissance de la chaîne de valeur du client, qui est l'aspect essentiel d'une
stratégie de différenciation par offre globale, ou le défaut de connaissance de la chaîne de
valeur interne, aspect important dans une stratégie de domination par le coût;
 La méconnaissance des réglementations (en matière de transport et de stockage de produits
dangereux notamment) ;
 L'absence d'un système comptable permettant :
 d'isoler dans chaque fonction le coût des opérations physiques intéressant la

logistique,
 de rattacher ces coûts fonctionnels à des produits ou à des lignes de produits,
 d'envisager les interactions entre ces coûts permettant d'évaluer l'impact
global des actions d'amélioration logistique,
 d'identifier les faits générateurs de coûts (les "costs drivers" de la comptabilité
d'activité) tels que les contraintes d'horaire imposées par le client pour les
livraisons, l'impact des stratégies de dépôts -un seul ou plusieurs répartis-, du
mode de préparation des commandes, de la variété des commandes, de la
nature du parc de matériels ;
 d'en déduire la base de négociation avec le client permettant d'ajuster
au mieux coût et service.
23
L'auditeur doit donc vérifier que l'entreprise :

Dispose de la remontée d'informations sur la performance :
 réclamations des clients,
 niveau de satisfaction,
 rapport des commerciaux,
 réclamations aux fournisseurs,
 niveau de service,
 capacité réactive des fournisseurs en cas de dysfonctionnement,
Dispose d'informations sur les réactions du client en cas de contre-performance. Il s'agit
d'identifier la distribution de fréquence de ses comportements, leur rémanence dans le cas ou
le client choisit un produit concurrent ou de substitution, et d'évaluer les manques à gagner
pour l'entreprise ;
Dispose de données sur les mesures prises en cas de contre-performance ;
2- A court terme :
Dans une perspective de court terme, la performance logistique est fonction de l'utilisation de la
capacité de production, de stockage, de distribution en termes de coût et de service effectif.
Les principaux risques:

La mauvaise maîtrise des coûts, par exemple la non maîtrise des coûts de la distribution
physique (coût physique et financier des stocks, du traitement des commandes, d'entreposage, de
transport, coûts de dysfonctionnements liés à la non-performance du système informatique
reliant un dépôt central et des unités locales, impliquant une duplication de stocks de
précaution au niveau central);
Non maîtrise de la qualité du service ;
Les sources de ces risques :

 L'absence d'indicateurs de qualité : sur la régularité, lu fiabilité, la rapidité d'exécution ;
 La méconnaissance des opinions de la clientèle sur l'offre globale produit-service de
l'entreprise ;
24
 La défaillance des systèmes d'information internes chargés de la transmission des données
concernant les flux physiques amont aval ;
 Un mauvais contrôle des sous-traitants éventuels ;
L'auditeur doit donc vérifier :

 L'existence de systèmes d'information interne,
 La qualité des indicateurs externes, leur fréquence de collecte, leur mode d'exploitation,
et les évaluer.
3- Les référentiels d’audit des performances logistiques :
Pour mener à bien la mission de l’audit, l’auditeur a besoin de se baser sur un référentiel
permettant de mieux le guider.
Un référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les
indicateurs de l’entreprise auditée. Il constitue une base de comparaison indispensable à la
formulation du jugement.
Le système de référence à la base de l'évaluation de la performance peut être les performances
de l'entreprise leader, celles des principales entreprises concurrentes du secteur ou encore les
ratios calculés à partir d'un panel d'entreprises.
Il faut distinguer entre les référentiels généralistes qui peuvent être utilisés dans plusieurs
secteurs et les référentiels métiers ou spécialisés.
25
Tableau 1. Les principaux référentiels de l’évaluation logistique
3.1 L’Association Française pour la Logistique ASLOG
L’ASLOG est invitée à soutenir la démarche logistique dans toute sa globalité, à

savoir :
 Accroître la performance logistique dans tous les milieux de l'économie,

 Etre une référence pour l’évaluation de cette performance,
 Assurer l’interface entre les différents acteurs de la logistique,
 Encourager les rencontres régionales, nationales et internationales entre experts,
 Anticiper et développer des formations logistiques adaptées.
Présentation du référentiel logistique de l’ASLOG

L'ASLOG a bâti un référentiel logistique en se basant sur celui mis au point par
VOLVO dans les années 1990. Ce dernier a été "amélioré" et constitue à ce jour une base de
référence intéressante pour juger de la pertinence d'un système logistique.
Le Référentiel logistique de l’ASLOG a pour vocation d’aider les entreprises à

améliorer leurs performances logistiques. C’est un catalogue de mesures et d’actions de
progrès de l’entreprise qui reste toutefois seule juge des actions de progrès à déployer.
C’est un outil transversal dont la promotion est assurée par l’ASLOG, en premier lieu
au travers de deux jours d’initiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse.
Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux
entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif
prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques
de la logistique.
26
La toute première version de ce Référentiel date de 1997.Elle comptait alors 53
questions fortement orientées vers le cycle de vie des produits. Mais il ne prenait en compte
qu’insuffisamment la problématique du flux aval. Des questions supplémentaires ont été
ajoutées dès la seconde version (en l’an 2000). Le concept de la Supply Chain a été introduit
en 2002, avec la 3e version, celle-ci étant encore enrichie dans sa version 2005.
Plan du référentiel Logistique ASLOG

Le plan du référentiel logistique ASLOG (140 questions orientées Supply Chain) se
présente comme suit :
1- Management, Stratégie et Planification,
2- Conception et Projets,
3- Approvisionner,
4- Produire,
5- Déplacer,
6- Stocker,
7- Vendre,
8- Retour et Après vente,
9- Indicateurs de pilotage,
10- Progrès Permanent.
Plan du référentiel ASLOG
27
Source : Guide de l’excellence logistique EDITION n°4.0 2005, ASLOG.
Les indicateurs promus par l'ASLOG :

L’étude nous permet entre autre d’affirmer les 8 indicateurs fondamentaux promus par
l'ASLOG en tant que référentiel quantitatif :
 Taux de fiabilité des prévisions de vente,

 Taux de service Client,
 Taux de réclamation Client,
 Taux de service Production,
 Taux de service Fournisseurs,
 Taux de fiabilité des prévisions d’achat,
 Taux des coûts logistiques globaux (pourcentage du chiffre d’affaire net),
 Taux de rotation des stocks.
3.2Le modèle SCOR :
Référentiel mondial ayant pour finalité l’optimisation des processus de la logistique, il est
aussi, une démarche méthodologique structurée, rassemblant de nombreux acteurs de la
chaîne logistique. Il divise la chaîne logistique en cinq types de processus : Planification,
approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours.
Les macros processus sont spécialisées par type de production, fabrication sur stock,
fabrication à la commande et conception à la commande. Dans le but d’intégrer la chaine
logistique, le même découpage est appliqué aux processus des fournisseurs et des clients de
l'entreprise. Le modèle SCOR s'étend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants
"les fournisseurs des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entrée des processus des "clients
des clients".
La mise en ouvre du modèle SCOR se décline en 4 étapes :
1ère étape : Stratégique; qui porte sur une analyse du positionnement concurrentiel,
niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle,
analyse des écarts et plan d'optimisation.
2ème étape : Opérationnelle; qui s’intéresse à l’analyse des flux physiques ;
3ème étape : Systémique ; qui consiste en une représentation des flux d'informations et
des processus existants ;
28
4ème étape : Mise en œuvre ; développer, tester et mettre en production la chaîne
optimisée.
SCOR représente une base de réflexion pour faciliter la modélisation des processus
logistiques et permet des démarches de benchmarking.
Le modèle se base sur deux catégories d’indicateurs. D’abord, les indicateurs ayant un impact
perçu par le client (Customer facing metrics) et qui portent sur la livraison, le délai
d'exécution logistique des commandes client et la réactivité de la supply chain. Ensuite, les
indicateurs ayant un impact perçu en interne (Internal facing metrics) et qui portent sur la
gestion de la supply chain (coûts de gestion des commandes, coûts de l’approvisionnement,
coûts de planification, stocks et systèmes d'information), la gestion des retours (gestion des
autorisations de retour, entrepôt retours, transport et contrôle) et le cash-to-cash cycle time qui
représente le délai entre le stockage et la vente d’un produit par rapport au paiement du
fournisseur7.
4- Audit des performances logistiques internes :

L’audit des performances logistiques internes s’attache à une évaluation du processus
logistique interne depuis l’approvisionnement des matières premières jusqu’à la distribution
des produits finis, dans le présent travail je vais me pencher sur l’évaluation des
performances de l’entrepôt qui représente un élément considérable dans le processus
logistique interne.
4.1Les risques de la gestion d’entrepôt et recommandations :

La première étape consiste à évaluer les principaux risques pouvant affecter la performance
d’un entrepôt.
Les erreurs de réception:
Elles sont le résultat de mouvements d’entrée non effectués conformément aux procédures.
Recommandations : Il faut s’assurer que :
Les procédures de réception sont établies clairement ;
Les opérateurs en charge d’effectuer les mouvements de réception aient été formés en
la matière ;
Possibilité d’automatisation des mouvements (mise en place de code à barre) afin de
minimiser ce type d’erreurs ;
7
http://www.cat-logistique.com/index.html
29
Les erreurs entre réception réelle et théorique :

Le contrôle au déchargement permet de vérifier que la marchandise est reçue et conforme
à la marchandise attendue, entre le bon de livraison et la commande. Le risque qui se
présente à ce niveau, est que la plupart des magasiniers comptent le nombre de colis reçus,
sans savoir ce qu’ils attendent et signent le bon de livraison.
Recommandations :
Sécuriser le processus de fournisseur afin d’éradiquer les erreurs à la source ;
Mise en place des procédures indiquant les vérifications et les contrôles à effectuer
lors de la réception ;
Les erreurs de conditionnement :

Souvent les conditionnements entre fournisseurs et clients sont prédéfinis dans un plan
contenant. Les dérives constatées impliquent souvent des erreurs de réceptions. En effet, s’il
est prévu que le fournisseur livre par carton de 10 pièces et qu’exceptionnellement il livre 9
dans un même carton, dans la plupart des cas cet écart ne sera pas détecté et l’entrée de 10
pièces sera enregistrée.
Recommandation : L’axe de progrès majeur consiste à fiabiliser le processus
fournisseur ;
Les erreurs d’étiquetage :

Ce risque s’impose lorsque cette opération est réalisée par des hommes ;
Recommandation : L’automatisation des mouvements à l’aide des codes à barres et de
systèmes de contrôle de cohérences permettent de limiter ce risque.
Les erreurs de transferts de stocks :

Ce risque est présent à l’intérieur de l’entrepôt suite à une mauvaise localisation des
emplacements ;
Recommandations :
Meilleure localisation des emplacements ;
Formation aux procédures et suivi de leur application ;
30
Automatisation des mouvements au sein de l’entrepôt à condition que les
conditionnements soient conformes à ceux renseignés dans les systèmes
informatiques ;
4.2Les indicateurs de performance de l’entrepôt :
En effet, l’entrepôt joue un rôle de régulateur des délais au sein de la chaîne logistique ; il
réceptionne les matières premières ou les marchandises, les stocke puis les ventile vers la
production ou vers les clients, en fonction de la nature de produit. Toutefois, toutes ces
opérations doivent être effectuées avec un maximum de performance afin de ne pas retarder
les différents délais de la chaîne logistique tout en maîtrisant les coûts associés afin de réaliser
un meilleur service client et assurer une évolutivité de l’entrepôt.
Ainsi, pour un maximum d’efficacité et de manière à identifier au plutôt les dérives, tous les
critères énumérés ci-dessus doivent être matérialisés sous forme d’indicateurs de
performance.
Le service client :
La notion de service client est une notion très utilisée en logistique.
Dans le contexte économique actuel, il est évident que la livraison du seul produit ne suffit
plus. Les entreprises sont contraintes de fournir un service associé qui peut prendre diverses
formes (Respect des délais, conseils, mise à disposition de stocks consignés, etc), celle qui
nous intéresse à ce niveau est le respect des délais à chaque étape de la chaîne logistique
globale.
En logistique pour pouvoir tenir le délai du client final, il est nécessaire que chaque maillon
de la chaîne logistique respecte ses propres délais, et toute dérive éventuelle conduit à la mise
ne place de stocks de sécurité ou de gestion en urgence, consommateurs de place et de coûts
qu’il est important de diminuer.
A ce niveau, l’audit doit s’assurer que l’ensemble des étapes du processus sont segmentées et
que des délais sont affectés à chacune de ces étapes en s’assurant de leur respect.
1ère étape : Réception ; cette étape se déclenche à l’arrivée du camion de marchandises dans
l’aire de réception et qui prend fin à la mise en stock des produits dans les alvéoles ;
2ème étape : Réapprovisionnement de la fabrication ; commençant à l’arrivée du besoin
en magasin et se terminant par la mise à disposition des composants pour la fabrication ; le
31
respect du délai à cette étape est capital, dans la mesure où toute la boucle de
réapprovisionnement est calculée par rapport à lui.
3ème étape : Expédition ; elle commence lors de la mise à disposition des produits finis et se
termine lorsque le client a pris en charge se commande ;
Les coûts logistiques :

Les coûts peuvent être de plusieurs natures. Bien que souvent très liés, nous allons les
segmenter en trois catégories :
Les coûts liés à la surface de stockage : La surface de l’entrepôt est un critère très
important, car il illustre la notion de rotation de stock; le volume du stock dépend de la
maîtrise des flux amont et des paramètres d’approvisionnement.
Par ailleurs, l’auditeur doit s’assurer que le stockage est organisé de manière à ne pas
perdre de mètres carrés, tout en ayant la capacité d’absorber les variations de volume.
Un entrepôt plein est un entrepôt où l’on va avoir des problèmes de stockage à chaque
variation de volume, un entrepôt vide au contraire va générer des surcoûts en termes
de location des surfaces si l’entrepôt n’appartient pas l’entreprise, de charges diverses,
etc. L’auditeur doit s’assurer qu’un compromis existe entre ces deux extrêmes via ces
deux indicateurs :
- Le taux de remplissage: représente le pourcentage d’alvéoles occupées par
rapport au nombre d’alvéoles disponibles par type de flux (palettes,
carton, …) ;
- Le chiffre d’affaires/mètres carrés : il permet de vérifier l’adéquation
charge/capacité en fonction de variations de flux;
Les coûts de manutention des produits : Ils regroupent les frais de personnel, les
frais fixes des matériels de manutention et les frais variables (gasoil), ainsi que les
coûts de stockage. Les coûts de manutention sont directement liés à la surface
(distance à parcourir) et à la méthode d’implantation de l’entrepôt, d’où l’intérêt
d’optimiser la surface de stockage si ont veut les minimiser. Les indicateurs les plus
suivis sont :
- Le % coûts logistiques/CA : Ce ratio permet de mesurer les améliorations de
productivité dans les différents maillons de l’entrepôt ;
- Le taux d’utilisation des équipements : Il permet de mesurer la bonne
utilisation des matériels de manutention.
32
Les coûts de transport : Ils permettent également de mesurer la performance d’un
entrepôt, en particulier les coûts de transport express, à ce niveau, l’auditeur doit
analyser les dysfonctionnements générant des surcoûts tels que les erreurs de
chargement et le remplissage partiel des camions, et par conséquent la mise en œuvre
des indicateurs relatifs à ce critère est impérative dans la mesure où, pour beaucoup
d’entreprises ce poste représente une part importante de leur chiffre d’affaires. Les
indicateurs associés peuvent alors être :
- % coût transport/CA : Ce ratio doit être connu des commerciaux pour qu’ils
puissent quotter ce coût au moment de devis ;
- Montant transport express : Il permet de mesurer en coût direct l’impact des
dysfonctionnements de la chaîne logistique et le coût associé au maintien dans
le cas du service client.
Evolutivité :
Il s’agit du troisième critère d’évaluation de la performance d’un entrepôt. Il mesure la
capacité de ce dernier à absorber les variations saisonnières ou prévisibles en termes de
volume. En effet, si le taux de remplissage est très important en période moyenne, les
périodes hautes vont poser des problèmes de capacité de stockage, il faut vérifier alors si
l’entreprise est capable d’absorber des variations de volume sur plusieurs années sans que
cela génère des surcoûts.
33
En guise de conclusion, la conduite d’un audit des performances logistiques nécessite

le développement d’outils permettant d’identifier rapidement les éléments-clés qui
offriront la possibilité à l’organisation d’être réactive, agile, efficiente et intelligente.
L’élaboration d’un système de mesure multidimensionnel applicable à cette philosophie
intégrative de la gestion globale des flux au sein d’un circuit, pour reprendre doit aboutir à
l’établissement d’un point de rencontre entre les multiples attentes de chaque acteur de la
chaîne logistique.
Ceci, s’implique clairement lors de l’évaluation des performances de l’entrepôt, tant en
termes d’optimisation des coûts, de réduction des délais que de satisfaction des clients.
34
Ouvrages :
 J.Ch. Bécour & H. Bouquin ; « Audit opérationnel » ; ECONOMICA ; 2ème édition ; 1998
 Michel ROUX et Tong LIU., « optimisez votre plate-forme logistique » ; édition d’organisation , année 2004
 Gérard FEGARI « Evaluer quel référentiel », Editions de Boek ;
 « Méthodologie du diagnostic d'entreprise » Par Vincent PLAUCHU, Edition

Harmattan, Année 2008 ;
 Fabrice MOCELLIN « Gestion des entrepôts et plates formes, assurer la performance de

votre supply chain par la maîtrise des zones de stockage », Edition DUNOD, 2ème Edition ;
Sites :
 http://www.cat-logistique.com/audit.htm
 http://www.supplychainserver.com/ViewArticle.asp?idart=41
35

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Audit des performances logistiques 2009

CHAPITRE 1 : Audit et Performance : Généralités

chaînes d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la

capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer l’amélioration continue.

La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre d’intérêt des

spécialistes, praticiens et académiciens. En matière de logistique, les entreprises se soucient

résultats et notamment de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance

logistique l’audit et le diagnostic s’imposent comme outils de mesure incontournables.

La recherche de la performance a toujours été une préoccupation de la logistique et du

performances logistiques internes : audit des performances des entrepôts.

CHAPITRE 1 : Audit et Performance : Généralités

2- Les objectifs de l’audit :

3- Typologie des audits :

3.1. Classification suivant l'appartenance professionnelle des auditeurs :

Des situations répétitives qui peuvent lasser ;

Une image négative auprès des employés ;

On perçoit tout de suite les avantages de ce métier :

Absence de conflit avec ses collègues ;

Acquisition d'expériences diverses et enrichissantes ;

Création d'un tissu de relation ;

3.2. Classification suivant l'origine du contrat:

Les missions d’audit contractuel sont définies par le client.

L’étendue et le cadre des missions d’audit légal relèvent des dispositions légales et

3.3. Classification suivant la nature de la mission :

L’audit comptable et financier

L’objectif principal est la certification du bilan et du compte de résultats à partir de deux

Il mesure des performances et de l’efficacité des fonctions.

4- La démarche générale de l’audit :

1.1- L’ordre de mission :

1.2- La prise de connaissance de l’entité à auditer :

1.3 - L’identification des risques :

2.3- Le travail sur le terrain :

3.1- Le projet du rapport d’audit :

3.2- La réunion de clôture :

3.3- Le rapport d’audit :

3.4- Le suivi des recommandations :

La notion de performance est difficile à cerner, toutefois, avant de tenter de définir la

Dans le même ordre d’idées, (VENKATRAMAN et RAMANUJAM 1986) proposent de

(BOULIANE, GUIDON, MORIN 1996), retiennent quatre critères de mesure de la

Aussi, (MARMUSE 1997), distingue quatre dimensions de la performance :

Enfin, et dans la même perspective, citons les travaux de (BUGHIN-MAINDIAUX ET

L'ensemble de ces développements témoigne de la réalité polymorphe du concept de la

Au-delà du caractère multidimensionnel de la performance, deux approches fondamentales

1.1 Approche quantitative de la performance :

La création d'une entreprise sous entend une

La solvabilité d'une entreprise peut être  Ratio de solvabilité

Le ratio de liquidité évalue la capacité de

1.2 Approche qualitative de la performance :

De la même manière, si le contexte décisionnel est exactement le même, deux utilisateurs

CHAPITRE 2 : Audit des performances logistiques

Avant de se pencher sur l’audit des performances logistiques, il s’avère primordial de

I- Evolution de la démarche logistique :

Toute activité industrielle ou commerciale contient nécessairement des processus logistiques :

II- La performance logistique :

1. Le service aux clients :

Taux de service = Quantité totale de produits livrés à temps

4- Les coûts logistiques :

III- Audit des performances logistiques:

traitement des commandes ;

1- A long et moyen terme :

Les principaux risques à détecter :

 Un allongement progressif des délais de livraison et de facturation ;

Les sources de ces risques :