Enjeux de la logistique

par Pascal EYMERY

Ancien élève de l’École polytechnique et de l’École des Mines de Paris
Président de l’ASLOG, Association française pour la logistique
Directeur logistique d’Air France Industries

1. L’évolution de la démarche logistique................................................ A 9 020 - 2

2. La chaîne logistique ................................................................................. — 2
3. Dimensions de la performance logistique......................................... — 3
3.1 Le service aux clients ................................................................................... — 3
3.2 Les délais....................................................................................................... — 3
3.3 Les stocks ...................................................................................................... — 3
3.4 Les coûts logistiques.................................................................................... — 4
4. Systèmes d’information logistiques ................................................... — 6
5. Organisations de la logistique .............................................................. — 6
5.1 La logistique comme fonction..................................................................... — 6
5.2 L’externalisation............................................................................................ — 7
6. Cycles de vie et soutien logistique...................................................... — 8
6.1 Soutien logistique intégré et après-vente .................................................. — 8
6.2 Logistique et environnement ...................................................................... — 8
7. Projection des tendances d’évolution futures ................................. — 8
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. A 9 020

a logistique est désormais un enjeu stratégique majeur des entreprises

L industrielles et commerciales engagées dans des secteurs concurrentiels.
C’est un véritable gisement de valeur ajoutée auprès des clients sous forme de
qualité de service, de performance en délai et en réactivité. En outre, la logisti-
que est un des lieux principaux où se joue la rentabilité de l’entreprise, par l’opti-
misation des capacités de production, des stocks et des coûts de distribution.
Jadis, elle était considérée comme une simple intendance nécessaire qui devait
suivre la production et permettre d’acheminer les produits. Désormais, elle est
au centre des projets de configuration des systèmes de production, de sourcing
et de vente, pour permettre leur compétitivité globale.
Cette tendance est encore renforcée par le contexte économique, dans lequel
les exigences se renforcent, où la mondialisation des échanges suscite des
réseaux internationaux, où les produits se diversifient et où leur cycle de vie se
raccourcissent, où les partenariats de cotraitance entre entreprises se dévelop-
pent. En parallèle, de nouvelles opportunités sont offertes par l’évolution des
technologies et des méthodologies, en particulier en ce qui concerne les systè-
mes d’information, qui tendent à renouveler les problématiques et les solutions.
Le présent article retrace l’évolution de la démarche logistique, pour ensuite
exposer le concept de chaîne logistique ou « supply chain ». Il situe alors les
enjeux de la performance logistique. Le système d’information logistique est
abordé, ainsi que les composantes de l’organisation de la fonction logistique. Le
concept logistique est vu sous l’angle des phases successives du cycle de vie des
produits. Enfin sont évoquées quelques grandes tendances d’évolution future.

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ENJEUX DE LA LOGISTIQUE ______________________________________________________________________________________________________________
1. L’évolution de la démarche
logistique
Toute activité industrielle ou commerciale contient nécessaire-
ment des processus logistiques : enregistrer les commandes des
clients, distribuer les produits finis, gérer des stocks, planifier la pro-
duction, s’approvisionner chez les fournisseurs ; des ressources
importantes y sont toujours consacrées. Et ce depuis qu’il y a des
entreprises et même depuis qu’il y a des activités artisanales, indus-
trielles ou commerciales, même si l’on ne parle pas de logistique.
L’origine du mot est militaire : la logistique des armées, c’est la mise
en œuvre de l’ensemble des ressources matérielles pour soutenir
les opérations.
Traditionnellement dans l’entreprise, les différentes phases du
flux étaient cloisonnées avec les achats qui traitaient des flux
entrants, le service commercial des flux sortants, la production qui
se centrait principalement sur ses contraintes propres et ses objec-
tifs d’efficacité technique et de productivité. Mais il manque dans
une telle situation une vision propre à assurer une cohérence et une
dynamique globales.
Dans les années 1980 beaucoup d’entreprises ont réuni dans un
même service logistique toutes les fonctions qui traitent le flux : des
approvisionnements à la distribution, en passant par la gestion de
production et la planification des ressources clés. Et en même temps
s’est répandue rapidement la notion volontariste de « juste à
temps » pour tendre ces flux et tout à la fois augmenter la qualité de
service et réduire le stock, chose a priori paradoxale. Cette évolu-
tion, très avancée dans certaines entreprises et certains secteurs,
comme par exemple l’automobile, est encore tout juste en train de
s’amorcer dans d’autres.
Les années 1990 voient une tendance à l’élargissement de ce
concept de « logistique intégrée » vers une acception plus ouverte,
le « Supply Chain Management » [1], dans lequel c’est toute l’orga-
nisation de l’entreprise qui est pensée au travers du flux, au-delà de
ses structures actuelles d’opérations (vente, distribution, produc-
tion, achats, approvisionnement) pour permettre davantage de flexi-
bilité.
Ces mutations sont pour une bonne part dues au contexte macro
et micro-économique : celui-ci a fortement et continûment évolué
dans les dernières décennies. Le marché était jusqu’aux années
1970 principalement tiré par l’offre depuis l’après-guerre : les pro-
duits que l’industrie sortait de ses usines trouvaient preneurs sans
grande difficulté. Les années de crise, les chocs pétroliers ont fait
apparaître que la croissance pouvait cesser d’être linéaire, avec une
certaine saturation de la demande, puis une nouvelle concurrence,
japonaise puis de divers pays émergents, tout cela forçant une nou-
velle approche. Cette dernière consiste principalement à porter une
plus grande attention à des exigences renforcées des clients, qui
attendent de moins en moins un produit seul et de plus en plus tout
un service, c’est-à-dire avec un mode particulier de livraison, de
réapprovisionnement, de délai, de fiabilité, de sécurité d’approvi-
sionnement, de transfert de données, d’après-vente.
Un des derniers avatars de ces transformations est celle initiée
Outre-Atlantique dans la grande distribution : l’Efficient Consumer
Entreprise Entreprise
amont
Atelier Atelier
Magasin amont Expédition
aval
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A 9 020 - 2 © Techniques de l’Ingénieur, traité Génie industriel
Response (ECR). Prenant elle-même modèle sur des pratiques
d’autres secteurs, dont l’automobile, c’est un exemple très révéla-
teur. L’ECR amène tous les producteurs à s’intégrer de plus en plus
directement à l’acte de vente, au consommateur final en ce qui
concerne les modes de conditionnement, de réapprovisionnement,
de prévisions par le biais de techniques de captation de données et
de transfert direct.
La logistique prend de l’importance du fait de facteurs qui la ren-
dent davantage stratégique : accroissement des échanges sur des
distances de plus en plus longues, accroissement de la diversité des
produits qui résulte de la scission en « niches » de marché, rapidité
des délais exigés, modification des localisations de production,
alors que, dans le même temps, les marges de manœuvre pour
gagner de la compétitivité se réduisent dans certains secteurs en
matière d’investissement, de différentiation technologique, de pro-
ductivité. À ceci s’ajoute des cycles de vie des produits de plus en
plus courts, un impact toujours plus fort des cycles de la conjoncture
économique, des compétences technologiques plus spécifiques et
plus internationales...
Il existe de plus une certaine analogie entre la démarche qualité et
la démarche logistique. La première a été l’occasion d’une prise de
conscience de nouvelles opportunités de progrès en partant de la
vision du client qui souhaite des produits fiables et performants,
avec une approche différente des processus de production et des
organisations. De la même façon, la seconde, la démarche logisti-
que, consiste, à partir du service attendu par le client, à développer
une vision transversale de flux et une optimisation précise des pro-
cessus qui le concerne. C’est pourquoi certains outils employés sont
semblables : indicateurs de performance, audits, enquêtes clients,
animation de la performance des fournisseurs.
Enfin, l’évolution des organisations, des technologies, des straté-
gies logistiques est nécessaire, pour, au-delà des modes et des
concepts habillés de nouveaux vocables, permettre aux entreprises
de progresser dans leur contexte concurrentiel et aller toujours
davantage vers une logistique envisagée dans son ensemble, dans
la globalité de la chaîne, du premier des fournisseurs au consomma-
teur final.
2. La chaîne logistique
La notion de chaîne logistique correspond à la globalité du flux
des produits, en partant du premier des fournisseurs pour terminer
au client ultime : le consommateur. Cela intègre ce que certains
nomment supply chain (chaîne de l’approvisionnement) mais aussi
la demand chain (flux d’information sur la demande), les besoins
des clients exprimés ou prévisibles.
Cette chaîne est très large et forcément ouverte car, d’un côté, les
fournisseurs ont presque toujours des fournisseurs et, de l’autre, on
peut aller loin, surtout si on va au-delà de l’acte de consommer en
pensant au flux de recyclage...
Mais il faut aussi prendre en compte les chaînes locales, entre les
différents secteurs d’une même entreprise chacun étant client ou
fournisseur d’un autre (figure 1).
Entreprise
aval
Figure 1 – Une chaîne locale
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Centre de
distribution

Usine fournisseur Usine client

Usine

Entreprise

Sous-traitants
Dépôt fournisseur Magasin client
Figure 2 – Entreprise « virtuelle » ou étendue

Le concept de chaîne logistique permet un regard sur l’activité qui Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logis-
ne se contente pas d’apprécier les choses à l’intérieur du seul péri- tique, chacun ayant des fournisseurs et des clients avec qui les
mètre d’une usine, par exemple, mais qui prend également en relations de livraison peuvent se mesurer par des taux de service
compte les clients et les fournisseurs pour trouver des solutions (figure 3).
plus optimales du point de vue de l’ensemble de la chaîne
logistique : meilleurs coûts, flexibilité, délais, qualité de service
(figure 2).
Le flux transversal à l’ensemble des entreprises de la filière est
3.2 Les délais
parfois dénommé « pipe-line » pour bien mettre en évidence le
caractère transversal et fluide que la logistique s’attache à appro- Les clients n’attendent pas seulement un produit de qualité, avec
cher. un coût intéressant en proportion de sa valeur perçue, mais aussi un
délai. Suivant les produits, les secteurs industriels et commerciaux,
suivant aussi les cultures et les pays, cette dimension du délai peut
prendre une part prépondérante dans le choix qu’un client fait de
son fournisseur.
3. Dimensions Le temps de réactivité (ou temps de réponse), correspond au
délai entre la demande de livraison et la livraison réelle.
de la performance Le temps d’écoulement représente quant à lui le temps de traver-
logistique sée des produits (physiques) du point d’entrée au point de sortie
d’un site. Il caractérise l’aptitude du système industriel et logistique
à servir rapidement une demande sans recours à des stocks inter-
Si la logistique est au cœur des priorités de l’entreprise, c’est médiaires.
parce qu’elle contribue fortement à la performance, avec un impact Le délai de mise sur le marché est quant à lui vital pour les pro-
particulier dans un certain nombre de domaines, que nous allons à duits nouveaux ou fortement évolutifs (informatique, pharmacie...).
présent définir.

3.3 Les stocks

3.1 Le service aux clients
Ils sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on veut
Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer vendre, et permettre un bon service au client malgré des temps de
convenablement pour l’image de l’entreprise fournisseur. Livrer production interne longs ou peu fiables. Mais ils présentent de gra-
dans les conditions prévues en fonction de la demande est la pre- ves inconvénients : ils sont à l’origine de coûts importants et, de
mière des caractéristiques de la qualité logistique. En effet un client plus, ont des « effets secondaires » ennuyeux : ils rendent plus
peut être très fortement pénalisé s’il n’a pas les produits attendus compliquée la gestion, moins directe la détection des problèmes de
dans les délais annoncés. qualité... Ils constituent vite une mauvaise habitude dont on ne peut
plus se passer.
Le taux de service est l’indicateur qui mesure la proportion des
produits livrés à temps par rapport à tous ceux que les clients ont On sous-estime souvent le véritable coût des stocks, le coût
demandés à une date donnée. financier tout d’abord, pour lequel il convient de prendre un taux
d’actualisation habituellement supérieur à un simple taux d’intérêt
Quelques définitions possibles du taux de service sont données
bancaire, puis un ensemble d’autres coûts liés aux stocks :
ci-dessous :
— le coût des surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage et
quantité totale de produits livrés à temps l’entretien de ces bâtiments, le gardiennage ;
T = --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
quantité commandée — les équipements divers pour le stockage et la manutention
associée : rayonnages, chariots élévateurs, emballages ;
ou
— la main-d’œuvre de manutention des stocks ;
nombre de références (ou de commandes) à temps — les frais de gestion administrative : saisie des mouvements,
T = -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
nombre total de références (ou de commandes) informatique, inventaires, temps de recherche des produits ;

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Fournisseurs Approvisionnement Production Distribution Clients

Taux de service Taux de service Taux de service Taux de service

fournisseurs d'approvisionnement de la production clients
ou ou
Taux de manquants Taux de respect
en production du planning
Figure 3 – Exemple des différents taux
de service de la chaîne logistique

— risques de vieillissement, de détérioration pendant le stockage

ou les manutentions associées, risque d’obsolescence, risques cou-
verts par les assurances (le montant des primes peut être lié à la
valeur des stocks), impôts ;
Ressource 1 Ressource 2
— risques liés au retard de détection des problèmes qualité
(coûts de tri et de rebut des stocks).
"Drivers"
Suivant les cas, le coût annuel du stock en proportion de sa valeur des ressources
se situe entre 20 % et 50 %.
Activité 1 Activité 1

"Drivers"
des coûts
3.4 Les coûts logistiques
Objet Objet Objet
coût 1 coût 2 coût 3
La logistique a un impact sur certains postes de coûts très signifi-
catifs, si bien qu’il n’est pas rare que dans une entreprise les coûts a cas général
logistiques soient estimés de 8 à 15 % du chiffre d’affaires.
Les coûts de transport représentent généralement un poste signi-
ficatif de coût logistique. Suivre un indicateur à ce sujet est Ressource : Ressource :
important : le pourcentage des coûts de transport par rapport au Main-d'œuvre Places de palettes
chiffre d’affaires a naturellement l’intérêt de rapporter les coûts de
"Drivers"
transport en proportion du niveau de l’activité. des ressources
Les coûts de manutention incluent :
Coût de stockage
— les coûts de main-d’œuvre de manutention ; Mouvements / jour par place de palette
— les coûts des équipements, investissement et maintenance.
"Drivers"
Les coûts de conditionnement des produits intègrent les frais de des coûts
mise en palettes, les films de protection, les cartons, les emballages.
Coût Coût Coût de
Il est également intéressant de suivre de manière analogue les par entrée par palette stockage par jour
coûts administratifs de gestion de la chaîne logistique : agents de
planning, administration des ventes, gestion des informations des
systèmes associés, etc. b cas d'un entrepôt

Les coûts induits par les défaillances logistiques : productivité

et capacité diminuées en fabrication à cause de problèmes
d’approvisionnement, temps passé à résoudre de problèmes
divers, à répondre à des clients impatients de ne pas recevoir
leurs commandes, pertes de ventes ou de marge liées à un ser-
vice médiocre, etc.
Le tableau des coûts logistiques (tableau 1) permet de chiffrer
l’impact de la logistique et les économies qu’elle peut dégager.
On peut alors distinguer deux parties :
— les coûts actuels ;
— les coûts futurs (dans 3 ans par exemple), qui seront la résul-
tante de l’évolution du contexte (demande des clients, distances
moyennes de livraison) et des progrès sur la performance logisti-
que.
On peut alors chiffrer, dans le cas que présente ce tableau, l’enjeu
d’une bonne prise en compte de la logistique, avec un plan de pro-
grès ambitieux : 16,9 – 11,8 = 5,2 %. Ce qui signifie que l’on peut
réaliser une économie représentant 5,2 % du chiffre d’affaires sur
les coûts logistiques, tout en réalisant les progrès nécessaires.
Figure 4 – Principe de la méthode de calcul des coûts dite activity
based costing
La méthode de calcul de coûts dite activity based costing donne
un éclairage intéressant des véritables coûts des processus logisti-
ques, en fonction des ressources engagées, par nature de produits,
prestations ou clients. Les schémas de la figure 4 en montrent le
principe [2].
Enfin, il est important de bien voir que la logistique est au centre
même des enjeux financiers de l’entreprise, en ayant un impact tant
sur les coûts, les ventes que sur les actifs à financer, les stocks en
particulier. Le modèle stratégique des résultats (figure 5) illustre les
effets des différents paramètres sur la rentabilité [3].

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Tableau 1 – Exemple de coûts logistiques annuels en pourcentage du chiffre d’affaires

Projection d’évolution liée Objectif dans trois ans, prenant en
Postes de coûts Valeurs actuelles au contexte si pas de gains compte l’évolution du contexte
de productivité (dans trois ans) et les progrès de productivité
Financiers (liées aux stocks) 2% 2,5 % 1,3 %
(renforcement exigence délai clients) (amélioration gestion des stocks)
Transport 3% 4% 3,5 %
(développement des livraisons (progrès sur l’organisation)
internationales)
Surfaces 1% 1,2 % 0,9 %
Équipements de manutention 0,5 % 0,6 % 0,4 %
et d’entreposage (lié au stock)
Emballages (jetables 1% 1,1 % 0,9 %
ou durables) (renforcement des exigences)
Informatique logistique 1% 1,1 % 1%
(actions de progrès à implémenter) (productivité)
Main-d’œuvre 2% 2,2 % 1,8 %
de manutention (livraisons plus fragmentées) (productivité, meilleure organisation)
Main-d’œuvre de gestion 1,5 % 1,8 % 1,3 %
(actions de progrès à implémenter, (productivité, meilleure organisation)
renforcement des exigences des clients)
Détérioration en cours 0,1 % 0,1 % 0,05 %
de stockage
Obsolescence 1% 1,1 % 0,2 %
(les produits changent plus souvent)
Problèmes en production 0,5 % 0,6 % 0,2 %
dus à la logistique (diminution des délais clients, meilleure (progrès, meilleure organisation)
flexibilité demandée)
Pertes de ventes pour 0,5 % 0,6 % 0,2 %
mauvais service logistique (renforcement des exigences des clients (progrès, amélioration du service)
et progrès des concurrents)
TOTAL 14,1 % 16,9 % 11,8 %

Ventes

Marge
brute --
Coût des
produits
Résultat
net --
Marge nette Frais
% / fixes

Frais +
( Résultat net
Ventes )
Ventes
Frais
-- variables
Impôt sur
Rentabilité sur Leverage Retour sur
fonds propres
= financier x investissement x bénéfices

Résultat net
( Fonds propres )
= ( Total des actifs
Fonds propres )
x Résultat net
( Total des actifs )
Stocks

Ventes +
Rotation Actifs Effets
des actifs / courants à recevoir
Total
+ +
( TotalVentes
des actifs )
des actifs
Actifs
Autres
immobilisés

Figure 5 – Modèle stratégique des résultats

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4. Systèmes d’information 5. Organisations

logistiques de la logistique

Gérer des flux physiques, c’est aussi et de plus en plus gérer
des flux d’information associés. C’est pourquoi la logistique
s’appuie sur des technologies matérielles et logicielles toujours
plus élaborées et qui contribuent pour une bonne part à son amé-
lioration.
La première demande du logisticien à l’informaticien a été de
gérer les stocks et les approvisionnements, ces derniers se faisant
alors principalement par seuils minimaux et maximaux.
Une première amélioration majeure est venue dans les années
1970 des logiciels MRP, Materials Requirement Planning, qui per-
mettaient de prendre en compte des besoins d’approvisionnement
dit dépendants, par rapport à la demande de produits finis.
Les années 1980 ont vu l’amélioration du concept avec le MRP II,
Manufacturing Resource Planning, qui prenait en compte les res-
sources sous forme de contraintes capacitaires.
En parallèle, l’avènement du code à barre a permis l’amélioration
spectaculaire du suivi des flux physiques en temps direct. Par
ailleurs, des progiciels d’ordonnancement d’atelier à capacité finie
ont fait faire de gros progrès dans le pilotage des flux de production.
Les communications entre clients et fournisseurs se sont étendues
avec l’EDI, Electronic Data Interchange.
Les années 1990 sont celles du développement d’innovations
visant à gérer la chaîne logistique de manière un peu plus globale,
avec le DRP, Distribution Resource Planning, et l’ERP, Enterprise
Resource Planning, ou encore SCP, Supply Chain Planning. Dans
chaque cas, on vise à optimiser le réseau de production et de distri-
bution, en prenant en compte des demandes fermes et prévision-
nelles.
Le diagramme de la figure 6 présente les diverses applications
progicielles classiques.
5.1 La logistique comme fonction
Qui s’occupe de la logistique dans l’entreprise ? Confier la respon-
sabilité des processus logistiques à une équipe dédiée à cela spéci-
fiquement permet de progresser en ayant un souci de cohérence et
de performance globales, même si la coordination de la logistique
peut et doit s’appuyer sur les deux leviers opérationnels et fonction-
nels pour agir sur l’ensemble des acteurs. Or, si les flux sont une réa-
lité de la vie de tous les jours, toutes les entreprises n’ont pas depuis
toujours intégré dans une fonction logistique tout ce qui touche au
management de la supply chain. L’habitude était plutôt celle de lais-
ser les approvisionnements aux acheteurs, les commandes des
clients aux vendeurs, avec des activités de productions qui se plani-
fiaient « elles-mêmes » entre les deux...
Désormais de plus en plus, les entreprises voient une nécessité de
mettre en place une telle fonction sur un double registre :
— opérationnel, pour mettre en œuvre et exécuter directement
les processus logistiques ;
— fonctionnel et stratégique, pour la prise en compte de la logis-
tique dans la performance globale et pour la conception des confi-
gurations logistiques.
C’est une fonction qui exerce un ensemble de métiers spécifiques,
mais qui, en même temps, est transversale dans l’entreprise, par
toutes les interactions qu’elle est amenée à exercer. Plusieurs
variantes sont observées en ce qui concerne la place de la logisti-
que, avec notamment des différences notables sur :
— le caractère établi ou non de la fonction dans l’entreprise, sa
présence officielle et son rattachement dans l’organigramme ;
— les pratiques effectives, le professionnalisme logistique des
manières de travailler au quotidien.

Gestion des prévisions,

de la demande
ERP, Enterprise Resource Planning,
Gestion de la distribution (DRP, Distribution Resource Planning) Supply Chain Planning

Programme directeur de production MRP II

Progiciels de GPAO

Gestion des approvisionnements

Kanban électronique, fonctions JAT

Communication, EDI, internet

Gestion des besoins de production

Suivi des flux,
codes à barres

Gestion des stocks, des mouvements, des localisations

Planification à
capacité finie

Planification et ordonnancement
de la production

Figure 6 – Applications progicielles des systèmes d’information logistiques

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A 9 020 - 6 © Techniques de l’Ingénieur, traité Génie industriel
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Dans un site industriel ou de distribution, la logistique est une
fonction très importante. C’est le plus souvent au directeur du site
qu’est rattaché le responsable logistique. Le contenu de la fonction
logistique couvre généralement les approvisionnements, la gestion
des commandes clients, la gestion des stocks, la gestion de produc-
tion, le magasinage, les manutentions, les transports.
Pour les groupes industriels ou commerciaux, qui comprennent
plusieurs sites, on se rend de plus en plus compte de la nécessité de
créer une fonction logistique centrale. Le rôle du directeur logisti-
que s’exerce pour coordonner l’ensemble de la supply chain, avec :
— un rôle stratégique : contribuer à la vision stratégique de
l’entreprise, en faisant entrer dans la réflexion la dimension
logistique ;
— un rôle opérationnel : consolidation des volumes, des plans de
charge, affectation des produits aux sites, gestion des stocks
communs ;
— un rôle méthodologique : définition de standards de fonction-
nement, audit des manières de travailler, formation, mise en place
d’outils commun, articulation avec les fonctions centrales commer-
ciales, industrielles, techniques, achats ;
— un rôle de promotion des synergies : gestion de centres logis-
tiques communs, de systèmes communs...
Soulignons enfin que les préoccupations de la performance logis-
tique ne doivent pas être laissées aux seuls logisticiens et que c’est
chacun qui doit comprendre les enjeux logistiques, afin que toute
l’entreprise capitalise un savoir-faire et une culture logistiques.
5.2 L’externalisation
Certaines entreprises, souhaitant consacrer l’essentiel de leurs
ressources et de leur compétence à ce qu’elles estiment être au
cœur de leur valeur ajoutée spécifique, leur core business ou métier
de base, ont tendance à aller vers la sous-traitance de certaines
tâches ou processus logistiques : c’est ce qui s’appelle désormais
l’externalisation. Cette dernière nécessite dans tous les cas une
coordination forte qui, elle, doit rester dans l’entreprise pour veiller
aux intérêts du client et assurer la cohérence globale des processus.
■ Les principales fonctions externalisées habituellement sont les
suivantes.
● Le transport
Les sociétés de transport sont nombreuses, diverses, le plus sou-
vent adaptées aux secteurs d’activités de leurs grands types de
clients. Depuis longtemps, les entreprises industrielles et commer-
Ancienneté de l'externalisation
Fabrication
Assemblage
Gestion des
déchets
produits finis
Ordonnancement
Emballage
plates-formes
SAV
Achats
Approvisionnements
Approvisionnements des
lignes (de production)
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ciales se sont désengagées de leurs moyens propres de transport
pour confier l’organisation des affrètements à une ou quelques
sociétés spécialisées. Le transport s’étend jusqu’aux activités de
transitaire et des traitements administratifs d’import et d’export.
● Le magasinage
Dans le prolongement de l’activité de transport, se situe naturelle-
ment le stockage des stocks avant ou après l’acheminement. Le
sous-traitant s’occupe alors des opérations de manutention et
d’entreposage, y compris de réception et d’expédition, dans un local
qui lui appartient ou non.
Cela peut inclure des prestations annexes comme, par exemple, la
gestion des emballages : l’achat, les réparations, le nettoyage, le
renouvellement, etc.
● La distribution et approvisionnement
Toujours dans la continuité de l’externalisation de fonctions qui
sont au seuil de l’entreprise, certains vont plus loin, en confiant à un
tiers la gestion de l’entreposage et des expéditions, en y incluant ou
non la prise de commande des clients. Il importe naturellement que
le système d’information soit bien maîtrisé.
D’une manière symétrique à la distribution, bien que ce soit plus
rare, on donne dans ce cas la responsabilité des réceptions, de la
gestion des magasins voire de la gestion des commandes au sous-
traitant.
● La gestion du système d’information
Avec le développement de progiciels standards et de compéten-
ces techniques pointues chez beaucoup de consultants, l’implémen-
tation, la maintenance et le développement du système de gestion
logistique se fait avec des partenaires hors de l’entreprise, avec qui
une étroite coopération est vitale pour un progrès continu et perfor-
mant.
● La production elle-même
La tendance à la « délocalisation » plus ou moins loin crée des
flux plus complexes à gérer. En outre, on peut citer des opérations
dites de post-manufacturing, assemblages simples, configurations
personnalisées (d’ordinateurs par exemple), qui sont parfois exter-
nalisées en étant intégrées aux opérations de distribution pour per-
mettre une différentiation retardée des produits et par là baisser les
stocks de produits finis.
● Le service après-vente et la distribution des pièces détachées
Ces opérations, parfois identifiées comme difficiles à gérer effica-
cement en interne, sont souvent confiées à des entreprises spéciali-
sées.
La figure 7 situe les tendances de l’externalisation logistique [4].
Transport
amont
Approche
plate-forme
Transport final
Stockage
Gestion des
Figure 7 – Externalisation des fonctions
Taux d'externalisation
logistiques
A 9 020 - 7
ENJEUX DE LA LOGISTIQUE ______________________________________________________________________________________________________________
Des cahiers des charges bien pensés, de solides contrats suffi-
samment complets et un tableau de bord sur la performance de la
prestation sont indispensables. Il convient de veiller à y intégrer les
transferts de contraintes réglementaires et d’assurance qualité.
Jamais il ne faut oublier que la cohérence globale est de son pro-
pre ressort, et que l’on ne peut demander à des fournisseurs de pen-
ser à sa place ! En effet, chacun doit prendre en compte ses
responsabilités à son endroit précis de la supply chain, vis-à-vis de
ses clients et de ses fournisseurs.
6. Cycles de vie
et soutien logistique
L’enjeu logistique se situe aussi par rapport au cycle de la vie des
produits, que ce soit :
— dans la phase de lancement, dans laquelle le délai de mise en
fabrication est crucial mais aussi dans laquelle il est très difficile de
prévoir la demande des clients donc les capacités de production à
mettre en œuvre, d’où un grand besoin de réactivité logistique ;
— dans la phase d’arrêt de la production, où là aussi la demande
redevient souvent particulièrement difficile à prévoir et où il
convient de vider le « pipe-line » complet pour ne pas avoir de coûts
de produits obsolescents.
Au-delà de la chaîne logistique liée aux flux de production et de
distribution, les concepts logistiques se prolongent en aval, pour
maintenir le produit en état avec les prestations d’après-vente et,
par ailleurs, pour ce qui est du circuit du retrait des produits,
lorsqu’ils ne sont plus utilisables.
6.1 Soutien logistique intégré
et après-vente
Soutenir la vie du produit après la fabrication et la vente, c’est
maîtriser l’ensemble des processus de maintenance avec une per-
formance la meilleure possible, c’est-à-dire :
— en atteignant le niveau de service voulu (temps de dépannage,
nombre de jours de panne par an...) ;
— en maîtrisant les coûts et en particulier les stocks de produits
de rechanges et de pièces détachées.
Cela suppose un réseau logistique de maintenance optimisé, avec
en particulier des choix concernant :
— le nombre, la localisation, la capacité du ou des sites de
réparation ;
— le réseau de distribution des produits de rechange, le dimen-
sionnement et la localisation des stocks.
La démarche de soutien logistique intégré consiste à intégrer,
dans la conception elle-même du produit, la logistique de soutien
pour la durée de la vie du produit pendant laquelle il devra fonction-
ner avec un niveau de service requis. Ceci est particulièrement
important pour les produits complexes, les produits en petites
séries, destinés à vivre longtemps et dont la maintenance présente
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des risques. C’est le cas des matériels militaires ou de l’aéronauti-
que, par exemple.
6.2 Logistique et environnement
Après la fin de la période d’utilisation du produit, se pose souvent
la question du flux qui en permettra l’élimination. Cela peut être
motivé par plusieurs raisons :
— possibilité de valoriser certains composants de ce produit voire
de reconditionner l’ensemble du produit (comme par exemple : les
moteurs d’échange standard pour les véhicules automobiles) ;
— nécessité de protéger l’environnement en évitant les pollutions
par des déchets toxiques, nombreux ou encombrants.
Il faut alors construire un système de reverse logistics, logistique
inverse, avec les réseaux de collecte, de désassemblage, de tri, de
stockage, de capacité de traitement...
7. Projection des tendances
d’évolution futures
La logistique continue d’être de plus en plus prise en compte
comme un processus stratégique. Et ce, même si les organisations
sont diverses selon les entreprises et ne tendent pas réellement
vers l’uniformisation. Cela dépend de l’histoire des entreprises, des
marchés sur lesquels elles évoluent, de la nature des produits et
des services qu’elles traitent. Mais le processus logistique apparaît
comme un des domaines majeurs où la performance doit être au
rendez-vous, avec pour y parvenir les efforts nécessaires de recon-
figuration, d’investissement, d’amélioration des systèmes d’infor-
mation.
Le mouvement d’externalisation a pu laisser croire un temps que
la logistique allait désormais devenir extérieure à l’entreprise. En
réalité, ce n’est qu’un certain nombre d’opérations de la chaîne
logistique, fussent-elles importantes, qui sont externalisées. La
compréhension de la globalité de la chaîne logistique, au cœur de
laquelle l’entreprise œuvre, n’est possible qu’à partir de l’intérieur
de l’entreprise, dans une fonction stratégique ayant une vision
d’ensemble sur les clients, les fournisseurs et les contraintes de pro-
duction interne.
En revanche, une évolution importante est peut-être à attendre de
la transformation progressive de la chaîne logistique en réseau
logistique d’objets interactifs. Dans la première, les maillons se
transmettent de manière linéaire et unilatérale, les flux de demande
des clients aux fournisseurs et les flux de produits en sens inverse.
Tandis que dans la seconde, chaque acteur du réseau émet des
informations sur ses capacités de productions, ses stocks, ses res-
sources et ses contraintes, en vue de l’optimisation globale. Ce qui
permet, par exemple, une vente supplémentaire si une capacité ou
du stock est disponible, quitte à ajuster momentanément les tarifs.
L’évolution des systèmes d’information avec, en particulier, le déve-
loppement d’internet permettrait à l’évidence un support tout à fait
adapté à ce type de tendance.

Enjeux de la logistique
par
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Pascal EYMERY
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Ancien élève de l’École polytechnique et de l’École des Mines de Paris
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