Droit Des Activités Logistiques Axe I - Support Marghich

DROIT DES ACTIVITES LOGISTIQUES
Par : Pr. Abdellah MARGHICH
Droit des activits logistiques AXE I : LA FONCTION LOGISTIQUE
Plan
A-ORGANISATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE 1-Organisation interne de la fonction logistique 1-1 1-2 Les tapes du processus logistique Les dcisions relevant du management industriel et logistique a- Au niveau stratgique b- Au niveau oprationnel
2-Externalisation de la fonction logistique 2-1 La dcision dexternaliser a- Pourquoi externaliser ? b- Quoi externaliser ? 2-2 La mise en uvre de lexternalisation logistique a- Choix du prestataire logistique b- Les aspects contractuels de lexternalisation 3-Les outils juridiques de lexternalisation 3-1 Externalisation par voie structurelle a- Cration dune succursale b- Cration dune filiale 3-2 Externalisation par voie contractuelle a- Avantages b- Un point faible : Une fiabilit relatives
Support de cours labor par Pr. MARGHICH Abdellah
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Droit des activits logistiques
B-LA FONCTION LOGISTIQUE AU REGARD DU DROIT SOCIAL 1-La place de la fonction logistique dans lentreprise 1-1 Linternalisation de la fonction logistique : Le service comptent a- Logistique clate b- La logistique : Service autonome 1-2 La logistique externalise : Retombes sociales a- Obligations lgard du comit dentreprise b- Incidences sur les contrats de travail en cours 2-Conventions relatives au travail logistique 2-1 2-2 Conventions et accords collectifs applicables la logistique Relations contractuelles en travail logistique a- Le recours plusieurs formes de contrats b- Clauses contractuelles 3-Conditions du travail logistique 3-1 3-2 Dure du travail Hygine et scurit a- Normes lgales et rglementaires b- Normes issues du rglement intrieur
Annexe n1
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I - LA FONCTION LOGISTIQUE
La logistique ne correspond pas une activit mais une fonction d'organisation de l'entreprise dont la dfinition peut varier fortement suivant les pays et les cultures. Il y a dix ans, elle tait sans doute la fonction la plus mconnue et la moins dveloppe de l'entreprise. Aujourd'hui, elle est celle qui a le plus volu, s'est le plus enrichie et tendue. On a gnralement mis en place dans tous les pays une fonction logistique prise dans le sens de gestion, d'organisation et de synchronisation des flux (physiques ou informationnels pour les donnes associes ces flux physiques) avec un mode d'organisation fond sur le Supply Chain Management qui repose sur la vision globale des flux, des fournisseurs initiaux jusqu'aux clients finaux. Le prsent axe aura pour objectif de dfinir lorganisation de la fonction logistique (A), sans pour autant omettre de mettre en exergue le capital humain y associ (B).
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A LORGANISATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE
La logistique occupe aujourd'hui une place stratgique dans la mesure o elle est situe l'interface des relations avec la clientle et offre un levier trs important pour amliorer les processus d'approvisionnement, pour poursuivre une politique de rduction de cots, des dlais et d'amlioration de la qualit, pour mettre en place un suivi fiable des marchandises afin d'en suivre la trace. On l'aura compris : la logistique n'est plus une simple fonction
d'excution, son rle est devenu central car elle est devenue le premier vecteur de performance de l'entreprise. Du pilotage des flux physiques court terme, en passant par la fonction tactique de planification moyen terme, jusqu' sa dimension stratgique d'intgration et d'optimisation des flux, la logistique rvolutionne l'organisation de l'entreprise. Consciente de son importance, une structure peut dcider soit dexercer et maitriser elle-mme sa logistique (1), soit de la confier un prestataire externe spcialiste : L, on serait entrain de parler de lexternalisation (2) dont les outils juridiques mritent dtre tudis.
1 Organisation interne de la fonction logistique
La logistique peut tre dfinie au sens strict comme la fonction de l'entreprise qui se proccupe de la gestion des flux physiques : des approvisionnements en matires premires jusqu' la mise disposition des produits finis aux clients sur le lieu d'achat ou de consommation1.
1-1 Les tapes du processus logistique

De la dfinition ci-dessus, on peut distinguer trois grandes tapes dans le processus logistique :
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Lamy Logistique (sous la direction de Ch. PAULIN), 2011, n105-4.
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les approvisionnements en matires premires et composants ; la production des biens ou transformation des matires ; la distribution physique des produits finis aux clients. La comptitivit de l'entreprise va trouver sa source, pour une grande partie, l'intrieur de ce processus logistique. C'est en effet ce niveau que se dterminent :
le cot de revient des produits fabriqus ; la qualit des produits livrs ; la qualit de service aux clients, en particulier le dlai de livraison et l'aptitude traiter les commandes urgentes ; une grande partie du besoin en fonds de roulement (BFR) pour financer les stocks. Les interactions avec les autres fonctions de l'entreprise sont nombreuses et troites :
avec le Marketing : dfinition des produits offerts, niveau de prix (et donc de cot de revient ne pas dpasser), dlais de livraison, modes de distribution, etc. ;
avec la Finance : incidence sur le besoin en fonds de roulement (par l'intermdiaire du niveau des stocks), politique d'investissements ncessaires, etc. ;
avec le Contrle de Gestion : tablissement des budgets, suivi des cots de revient, tableaux de bord tous les niveaux, mesure de la performance ; avec la Gestion des Ressources Humaines : politique de recrutement et formation des personnels, cration, acquisition, maintien et dveloppement des comptences, etc.
1-2 Les dcisions relevant du management industriel et logistique
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Les dcisions relevant du management industriel et logistique se situent deux niveaux. a- Au niveau stratgique A ce niveau, il s'agit de dfinir et de mettre en place les moyens ncessaires l'accomplissement de la fonction :

dtermination des investissements en matriels ; niveau et qualification de la main-d'uvre ; structure du systme de fabrication et de distribution : nombre et localisation des usines et des dpts ; conceptions de produits, principes de fonctionnement : organisation en ateliers spcialiss ou en lignes de fabrication, mise en uvre du juste-temps ;
dcisions d'intgration et de partenariat. b- Au niveau oprationnel A ce niveau, il faut grer les flux des matires premires, des produits semi-finis et des produits finis pour atteindre les objectifs de productivit et de service qui sont assigns la fonction logistique. Les dcisions prises ce niveau sont des dcisions de fonctionnement du systme. La figure2 qui suit synthtise la place du management industriel et de la logistique dans l'entreprise, ainsi que les grands domaines de dcision.
D'aprs de Baglin G. et Bruel O., Garreau A. et Greif M., Management industriel et logistique, Economica, 1990.
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2 Externalisation de la fonction logistique
L'externalisation est le transfert des responsabilits d'une fonction gre en interne, pouvant inclure divers lments (actifs, contrats, personnel, etc.), ou d'une socit (ou un groupe de socits) quand la fonction est filialise. Elle se traduit galement par une obligation de rsultat et par un cadre contractuel organis autour d'un partenariat. Autrement dit, il sagit de dlguer un ensemble cohrent d'oprations logistiques (comprenant tches3 et dmarches4 logistiques) qui sont ralises par un prestataire disposant d'une grande marge de manuvre en ce qui concerne l'organisation du travail, sur la base d'objectifs co-dfinis avec le client. En outre, aux oprations techniques qui sont confies, s'ajoutent galement des responsabilits de gestion fort contenu informationnel 5. Pour l'entreprise qui externalise, il faut passer dabord par une rflexion stratgique qui consiste raliser une tude d'opportunit et une tude de
Il sagit des oprations qui traitent les flux de produits et les flux d'informations correspondants au travers et l'extrieur de l'entreprise, l'exception des oprations de production en elles-mmes. 4 Il sagit de l'activit de coordination et de gestion de ces oprations et qui a pour mission de dfinir et de contrler les objectifs de cots et de qualit de service fixs par l'entreprise. 5 Lamy Logistique (sous la direction de Ch. PAULIN), 2011, n110-10.
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faisabilit devant conduire au choix de retenir ou non l'externalisation et selon quelles conditions. Suivent la conception et la mise en uvre de lexternalisation, qui permettent de prparer l'opration d'externalisation, de slectionner le prestataire, de ngocier les termes du contrat et de raliser le transfert de la fonction chez le prestataire.
2-1 La dcision dexternaliser

La prise de dcision dexternaliser (ou pas) sa fonction logistique rpond principalement deux interrogations : Pourquoi externaliser ? Et quoi externaliser ? a- Pourquoi externaliser ? Plusieurs critres peuvent se trouver derrire la dcision dexternaliser sa logistique. Critres stratgiques de dcision
Les critres stratgiques fait appel la notion de savoir-faire de l'entreprise et sont intgrs la politique gnrale. Les deux critres gnralement les plus importants sont l'amlioration de la flexibilit et le recentrage sur le mtier de base de l'entreprise. L'avantage concurrentiel tant un lment cl pour dfinir les comptences de base et l'orientation stratgique de l'entreprise, il l'est donc galement dans la dcision d'externaliser la logistique. L'entreprise qui envisage d'externaliser tout ou partie de ses oprations logistiques doit, par exemple, se demander si le transfert de ses comptences vers des prestataires extrieurs n'en fera pas des concurrents long terme sur certains segments de son activit. Inversement, elle doit se demander si un tel transfert ne sera pas susceptible de mettre en danger ses comptences
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dans d'autres domaines, notamment aux interfaces entre la logistique et les autres services fonctionnels.
Critres financiers de dcision
Les critres financiers, c'est--dire des lments de dcision conomique ayant une implication directe sur la comptabilit de l'entreprise, entrent galement dans la dcision d'externaliser la logistique. Si l'un des principaux avantages gnralement reconnus l'externalisation rside dans la ralisation d'conomies de comptences et d'chelle permettant une rduction des cots, il convient nanmoins de pousser l'analyse de telles conomies en profondeur. En effet, la dcision d'externaliser la logistique se justifie partir du moment o la somme cot logistique externalis est infrieure la somme cot logistique interne ( CLE < CLI ). La dcision d'externaliser la logistique dpend galement de plusieurs lments tels que la valeur des cots de transaction, la diffrence de cot de production et de logistique. Un tel dveloppement permet une formalisation plus fine des facteurs conomiques tels que les diffrents cots dans la dcision d'externaliser tout ou partie des oprations logistiques d'une entreprise.
Au-del
Critres commerciaux de dcision des critres stratgiques et financiers, certains critres
commerciaux sont galement prendre en compte dans la dcision d'externaliser la logistique. Ces critres correspondent aux lments permettant une meilleure rponse la demande et doivent prendre en compte l'environnement de l'entreprise. Ainsi, le critre d'amlioration du service client apparat comme le critre commercial d'externalisation par excellence. En effet, de plus en plus, la satisfaction du client final est une composante essentielle tout au long du cycle de vie du produit. Cette
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satisfaction passe alors par une rduction des dlais de livraison, une diminution du prix de vente ainsi que par l'amlioration du service aprsvente.
b- Quoi externaliser ? Il sagira ici de rpondre la question suivante : quelles oprations logistiques doit-on externaliser ? Selon une tude Franaise6, cinq sous-systmes logistiques sont traditionnellement distingus : la logistique en amont, la logistique interne, la logistique aval, la logistique SAV (service aprs vente), la logistique paraindustrielle. La logistique amont rassemble les oprations physiques et sur les flux d'informations allant de l'amont la production. Comme logistique d'interface, ce sous-systme logistique a historiquement t l'un des premiers faire l'objet d'un processus d'externalisation. C'est donc gnralement le soussystme logistique le plus mme d'tre externalis. La logistique interne est le domaine des flux de fabrication. Elle est gnralement fortement intgre la gestion de production, elle est essentiellement matrise par l'entreprise et trs marginalement externalise. L'externalisation n'est cependant pas exclure dans tous les cas mais ncessite le dveloppement d'un partenariat trs troit. La logistique aval ou de distribution prend en charge les oprations allant de la production l'aval, c'est--dire jusqu' la livraison du produit au client final. Elle constitue donc galement une logistique d'interface puisqu'elle met en jeu au moins deux acteurs. C'est dans ce domaine que le savoir-faire des prestataires s'exerce de la manire la plus active. L'externalisation de ce type d'oprations ne pose donc gnralement pas de problmes et peut tre envisage dans la majorit des cas.
Les prestataires logistiques en France, Etude Eurostaf, 1996.
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La logistique du service aprs-vente concerne la gestion des flux lis au soutien du produit aprs la vente effective. La pratique d'externalisation de ce sous-systme logistique varie selon les secteurs d'activit : elle est surtout dveloppe dans l'informatique et l'lectromnager. Le SAV pouvant tre un vecteur d'image, de fidlisation, de profit voire mme de positionnement stratgique, son externalisation est considrer avec prcaution et doit faire l'objet d'une rflexion pousse notamment sur le plan stratgique. Enfin, la logistique para-industrielle prend en charge les flux lis aux oprations administratives, publicitaires ou de type ingnierie, en amont ou en aval de la production et/ou de la distribution (flux de prototypes, de documents, maquettes, etc.). Si ce sous-systme est fortement externalis, le recours l'extrieur et les acteurs de ce march ont un caractre spcifique. Il s'agit en effet de messagers et de transporteurs express qui jouent plus ou moins un simple rle de transporteurs. Finalement, mme si ces considrations refltent des constatations tablies sur un grand nombre d'entreprises, elles sont cependant prendre avec un certain recul. Il est en effet difficile de fournir une rponse ferme et dfinitive la question de l'tendue de l'externalisation : des spcificits peuvent apparatre selon les cas et les systmes logistiques.
2-2 La mise en uvre de lexternalisation logistique

Ds que la dcision dexternaliser tout ou partie des oprations logistiques est prise, lentreprise doit se dcider sur le choix du ou des prestataires devant assurer les oprations en question, ainsi que prparer le contrat qui va les lier. a- Le choix du prestataire logistique De faon gnrale, le choix portera sur le prestataire qui est peru comme tant capable de rpondre au mieux aux besoins et objectifs exprims dans

la politique d'externalisation logistique de l'entreprise dcoulant du
diagnostic stratgique. De faon plus prcise, les critres de choix gnralement retenus peuvent tre classs selon deux catgories : les critres portant sur les caractristiques propres du prestataire et les critres portant sur les caractristiques de la prestation offerte.
Caractristiques propres
Les caractristiques propres du prestataire le plus souvent prises en compte dans la dcision sont les suivantes :

taille ; capacit innover ; capacit d'investissement ; localisation et implantation gographique ; prsence sur un ou plusieurs secteurs d'activits donns ; possession de sites multi-clients. Prestation offerte
Un certain nombre de caractristiques de la prestation offerte sont galement prises en compte :

cot de la prestation ; dlais assurs ; certification qualit ; niveau de service assur ; fiabilit du service ; caractristiques du systme d'information ; gamme des prestations offertes. Il faut rappeler quau Maroc, les principaux prestataires logistiques sont surtout issus du transport. Ce dernier est la premire prestation avoir fait lobjet dun processus dexternalisation par les entreprises industrielles et commerciales.
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Les chargeurs qui ont progressivement demand des prestations plus sophistiques, allant au-del de la seule traction, se sont prioritairement tourns vers leurs partenaires traditionnels, c'est--dire les transporteurs. Petit petit, ces derniers vont tendre leurs domaines de comptence sur dautres activits logistiques comme le stockage, la gestion des stocks, la prparation de commande, etc.
b- Les aspects contractuels de lexternalisation
La mise en uvre de lexternalisation logistique se traduit par la contractualisation de la relation entre le donneur dordre et le prestataire travers un contrat dexternalisation logistique et un complment : le cahier des charges.
Le contrat dexternalisation
La ngociation du contrat constitue une tape cruciale dans le processus d'externalisation : celui-ci sert en effet de base la relation clientprestataire. Si l'externalisation consiste faire faire, elle ncessite galement de contrler la bonne excution des oprations externalises. Le donneur d'ordre doit donc mener une rflexion pousse sur les garanties de services exiger de la part du prestataire extrieur. L'engagement de ce dernier sur des rsultats qualitatifs et quantitatifs est la cl du contrat. Les contrats d'externalisation prvoient donc souvent un tableau de bord des indicateurs qualitatifs du type temps de rponse ou retards de production et une cellule de suivi de ces indicateurs permettant au donneur d'ordre de contrler la bonne excution des tches par le prestataire. Le contrat d'externalisation doit galement prvoir des modalits de rversibilit et de reprise en interne des oprations transfres. Pour viter de demeurer la merci du prestataire extrieur, l'entreprise doit prvoir l'insertion d'une clause de sortie anticipe permettant aux deux parties de rsilier le contrat. Un pravis suffisamment long de rsiliation doit tre prvu pour permettre

au prestataire d'assurer dans de bonnes conditions le retour des moyens physiques et humains au sein de la structure du donneur d'ordre. Du ct du prestataire, un contrat d'externalisation correspond une matrise d'uvre avec engagement de rsultat (sur le plan de la qualit, des prix et des dlais), des prix forfaitaires et gnralement la reprise d'actifs et le transfert de personnel. Le prestataire est donc, de son ct, attentif se conserver une certaine marge de fluctuation des cots car il ne peut prjuger de l'volution des volumes. Pour faire face d'ventuels imprvus, il dfinit donc des volumes plancher et plafond, des units d'uvre de facturation et des procdures de concertation tarifaire. Un contrat d'externalisation lie donc le donneur d'ordre et le prestataire de faon relativement contraignante et stricte. Il est gnralement conclu pour une dure allant de deux ou trois ans une dizaine d'annes. Le contrat fixe galement la tarification. Celle-ci est classiquement pratique par unit d'uvre. Par exemple, pour une opration d'tiquetage, le nombre de pices tiquetes sera retenu. On peut distinguer les units d'uvre pertinentes retenir dans le contrat par types de cots : cot d'entre et de sortie d'entrept, cot de stocks, cot administratif. Le cot d'une entre d'entrept correspond gnralement un cot de manutention, que l'on doit chiffrer en cartons ou palettes en raison de la variation de la charge de travail. Pour le cot de stock, qui correspond un cot de magasinage, on retiendra le nombre d'emplacements palettes occups au mois ou la quinzaine, ou plus prcisment rservs afin de tenir compte du cot d'opportunit engendr par un emplacement physiquement vide mais tout de mme rserv. La logique sous-jacente la tarification du cot de sortie d'entrept (ou prparation de commande) est la mme que pour les mouvements d'entre. Il convient de chiffrer les sorties en palettes ou en cartons. Enfin, le cot administratif, qui correspond un cot de gestion des stocks, doit tre chiffr en nombre d'articles ou valoriser en postes de travail.
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Finalement, les notions de rfrences ou de lignes de commande sont galement utilises pour dfinir la tarification. Mais ces notions n'ont pas toujours une corrlation directe avec les marchandises faisant effectivement l'objet de la manutention. En outre, le chiffrage des cots d'entre et de sortie d'entrept peut se faire sur la base du poids, du volume ou par lignes de produits, mais il se peut que de telles units d'uvre ne refltent que partiellement les cots rellement engendrs par le traitement des marchandises en question. Une tarification base sur le poids d'un produit peut s'avrer fausse si le produit en question est trs volumineux mais lger, les cots de manutention pouvant alors dpasser trs largement ceux prvus pour son poids. Si une erreur dans le choix des units d'uvre se rvle souvent profitable priori pour le donneur d'ordre en raison d'une tarification infrieure aux cots rels supports par le prestataire, elle peut s'avrer nfaste pour la relation de coopration entre les deux parties. Le prestataire travaillant perte ou avec des marges minimes cherchera rapidement se dsengager et ne fournira plus tous les efforts ncessaires. Le cahier des charges : base de coopration donneur dordre/prestataire logistique
La mise en place de la coopration entre donneur d'ordre et prestataire logistique dbute partir du moment o la dcision d'externalisation a t prise et confirme, que le prestataire a t slectionn et que le contrat et son cahier des charges ont t rdigs et signs. La relation entre donneur d'ordre et prestataire logistique demande alors tre gre de faon continue. Une telle mise en place de la coopration ncessite, en premier lieu, le dveloppement et le maintien des liens de communication convenus et dfinis. Il faut en effet viter de contourner les points de contact spcifis : ceux-ci doivent se dvelopper tous les niveaux au sein des deux organisations. En gnral, le donneur d'ordre propose de fournir de l'information concernant son activit selon un calendrier prcis qu'il convient de respecter. De plus, la coopration entre les deux parties s'articule gnralement autour

des runions de contrle dont la frquence est spcifie dans le cahier des charges. L'objectif premier de ces runions est de convenir d'actions correctrices, si ncessaire, et de planifier les volutions futures. Le cahier des charges, en complment du contrat d'externalisation, constitue la base sur laquelle la coopration entre donneur d'ordre et prestataire doit se dvelopper. Il stipule les droits et devoirs du prestataire et du client donneur d'ordre et s'articule gnralement autour de sept points : la prestation de base, les moyens mettre en uvre, les clauses gnrales de responsabilit, les indicateurs de qualit, les tarifs, les assurances, la dure et les conditions de rsiliation. La dfinition de la prestation de base doit dtailler les diffrentes oprations externalises de la chane logistique portant sur les oprations physiques et les changes d'information. La rception des produits caractrise par les flux doit tre dcrite par les diffrentes oprations effectuer. Le donneur d'ordre doit, en outre, s'engager fournir des prvisions sur l'activit faisant l'objet de ces oprations. La prparation des commandes est dcrite par les procdures de prparation et le dlai. Le stockage est dfini par les conditions de rangement, les rgles de scurit respecter. En ce qui concerne la livraison, le choix du moyen de transport et les dlais doivent tre prciss. En termes de moyens mettre en uvre, le prestataire s'engage mettre la disposition de son client les ressources ncessaires la bonne ralisation des prestations dans les conditions dfinies (qualit de service et prix). Ces ressources concernent principalement les moyens de stockage (surface et nombre d'emplacements, matriel de manutention, etc.), la main-d'uvre (qualification et disponibilit), les moyens de transport et le systme d'information (compatibilit des systmes). Concernant les clauses de responsabilit, le prestataire logistique s'engage veiller sur le bon respect, de la part de ses employs et de ses propres soustraitants, des rgles de gestion et de contrle dfinies avec le donneur

d'ordre. Ce dernier doit s'engager de son ct fournir des informations fiables et en temps utiles sur les produits, niveaux d'activit et dlais. Enfin, le client se doit de contrler que le prestataire est assur selon les rgles propres aux activits faisant l'objet du processus d'externalisation. Ces assurances peuvent couvrir, par exemple, les prestations d'emballage, de stockage, de manutention, de transport, etc.
3 Outils juridiques de lexternalisation
On peut distinguer lexternalisation par voie structurelle et celle par voie contractuelle.
3-1 Externalisation par voie structurelle

L'externalisation par voie structurelle est le fait pour une socit de participer la cration d'une entreprise distincte laquelle elle confiera la fonction ou les activits externalises. Plusieurs raisons peuvent justifier cette voie d'externalisation. L'existence d'une structure ad hoc permet tout d'abord d'individualiser plus facilement les charges de la fonction concerne. La socit pourra mieux apprcier la rentabilit de l'externalisation en examinant les comptes de la structure adopte. L'existence d'une structure spcialise offre l'avantage de faciliter le contrle et la direction de la fonction externalise. Dans le cadre d'une externalisation contractuelle, la socit cliente ne dispose pas de moyens directs de contrainte pour modifier les modalits de ralisation de la logistique. En cas de problmes, elle ne pourra compter que sur d'ventuels dommages-intrts. Le choix d'une structure spcialement ddie la fonction logistique permet galement de concentrer les moyens humains et matriels sur cette fonction sans risque de dispersion vers d'autres tches. L'intrt principal de l'externalisation reste nanmoins conomique : en confiant une entit distincte tout ou partie de la fonction logistique, l'entreprise conomise les cots lis au personnel et au matriel.

Ainsi, lentreprise souhaitant externaliser tout ou une partie de sa fonction logistique peut crer une succursale ou une filiale cet effet.
a- Cration dune succursale L'entreprise peut crer une succursale, c'est--dire un tablissement non dot de la personnalit juridique mais qui pourrait thoriquement tre dtach de l'tablissement principal et possder une clientle propre. La loi Marocaine, en loccurrence le Code du commerce7, na donn aucune dfinition la succursale. La loi Franaise non plus. Cest ainsi quil faudra revenir la jurisprudence et doctrine pour en ressortir la notion. La Cour de justice des Communauts europennes voit dans la succursale ou l'agence : un centre d'oprations qui se manifeste de faon durable vers l'extrieur comme le prolongement d'une maison mre, pourvu d'une direction et matriellement quip de manire pouvoir ngocier des affaires avec des tiers, de sorte que ceux-ci tout en sachant qu'un lien de droit ventuel s'tablira avec la maison mre sont dispenss de s'adresser directement elle et peuvent conclure des affaires au centre d'oprations qui en constitue le prolongement.8 La doctrine a dfini la succursale comme tant un moyen de raliser une dcentralisation, de crer un centre d'affaires, un tablissement situ michemin entre l'indpendance et l'assujettissement complet par rapport au sige central 9. En gros, la notion de succursale suppose la runion de quatre lments constitutifs : lexistence dun tablissement distinct, une direction assure par un prpos pouvant traiter avec les tiers, une identit dactivit et une autonomie de clientle. Enfin, la cration de la succursale entraine une obligation dinscription au registre de commerce conformment aux dispositions du Code de commerce10.
Dahir n 1-96-83 du 1er aot 1996 portant promulgation de la loi n 15-95 formant code de commerce, B.O. n 4418 du 3 octobre 1996. 8 CJCE, 22 nov. 1978, aff. 33/78, Somafer, Rec. CJCE, p. 2183. 9 Cabrillac, Unit ou pluralit de la notion de succursale, Mlanges Hamel. 10 Art. 37 : Sont tenues de se faire immatriculer au registre du commerce toutes les personnes physiques et morales, marocaines ou trangres exerant une activit commerciale sur le territoire du Royaume. L' obligation d' immatriculation s'impose en outre : 1) toute succursale ou agence d' entreprise marocaine ou trangre () .
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Il est vrai que la cration dune succursale peut prsenter certains des avantages lis l'externalisation (meilleure affectation du personnel, proximit gographique, rduction des cots). Cependant, elle ne ralise pas vritablement une externalisation, dans la mesure o ltablissement ainsi cr ne jouit pas de la personnalit juridique. La socit sera partie tous les contrats conclus par l'intermdiaire de la succursale. Elle aura la qualit d'employeur l'gard de tous les salaris.
b- Cration dune filiale L'entreprise peut galement constituer une filiale. Celle-ci peut tre cre par la seule socit souhaitant externaliser sa logistique. Plus frquemment, la filiale est constitue en commun avec une entreprise de logistique. Contrairement la succursale, la filiale jouit dune personnalit juridique et dun patrimoine daffectation propres. Nanmoins, L'organisation de la direction de la filiale peut tre amnage de faon confrer un rle prpondrant l'entreprise externalisant sa fonction logistique. La filiale peut revtir plusieurs formes sociales : -Socit anonyme (S.A.)
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-Socit anonyme simplifie (S.A.S.) 12: la facilit de gestion des SAS en fait un des moyens privilgis d'externalisation. Elle peut tre constitue aussi bien de personnes physiques que morales. Elle peut galement tre compose d'un seul associ. Elle fournit aux entreprises un cadre, plus simple que la SA, permettant de grer leurs filiales ; -Socit responsabilit limite (S.A.R.L.) : La SARL est la structure principale des PME. Elle prsente l'avantage de la simplicit de sa direction, rduite un grant. La modicit de son capital social, la possibilit de constituer cette socit avec un seul associ en font un instrument privilgi pour la cration de sa propre entreprise par un salari. La possibilit d'apports en industrie facilite galement l'utilisation de cette structure fin d'externalisation.
3-2 Externalisation par voie contractuelle
Conformment aux dispositions de la loi n17-95 relative aux socits anonymes, B.O. n4422 du 17 octobre 1996. 12 Idem.
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L'externalisation par voie contractuelle se ralise par la conclusion de contrats par l'entreprise dsirant externaliser tout ou partie de ses fonctions logistiques avec une entreprise qui aura pour mission d'en assurer la gestion ou l'excution. Le transfert des tches logistiques fait alors l'objet d'un contrat de coopration ou de prestations de service et s'inscrit dans une relation de client (entreprise externalisante) fournisseur (entreprise prestataire). A la diffrence de l'externalisation par voie socitaire, chacune des entreprises conserve son identit et son autonomie. L'externalisation se ralisant au moyen d'un contrat, elle prsente les avantages et inconvnients du contrat lui-mme.
a- Avantages Lexternalisation par voie contractuelle prsente plusieurs avantages : -La simplicit L'avantage principal de l'externalisation par voie contractuelle est certainement la simplicit. Il est plus ais de conclure un contrat que de constituer une socit. Aucune formalit n'tant requise, il suffit d'un accord de volont. La simplicit n'est cependant que relative. Si l'on peut considrer comme simple la passation de contrats portant sur l'externalisation de tches logistiques simples et traditionnelles (externalisation des achats, du transport, du stockage), il peut en aller diffremment lorsqu'il s'agit de confier une entreprise tierce l'excution d'un ensemble de tches (par exemple, approvisionnement stockage des matires premires et livraison l'entreprise cliente), voire la gestion mme de tout ou partie de la fonction logistique. Il convient alors de conclure des contrats complexes (joint-venture), souvent prcds de longues ngociations. -La libert contractuelle Un autre avantage de lexternalisation par voie contractuelle rside dans le principe de la libert contractuelle. L'excution des conventions peut certes rencontrer des rgles impratives (ex. : en matire de transport), mais il n'en demeure pas moins que les parties amnagent librement les modalits de leur convention, leur dure, leur cessation.

La libert peut nanmoins trouver des limites. Ainsi, il est frquent que des mises disposition de personnel accompagnent l'externalisation. Cellesci peuvent tre temporaires ou durables. Souvent, un reprsentant de l'entreprise prestataire vient travailler au sein de l'entreprise cliente ou celleci dlgue certains de ses cadres ou prposs. Ces pratiques soulvent de dlicates questions de droit du travail. -Souplesse L'externalisation par voie contractuelle est indiscutablement plus souple que l'externalisation par voie socitaire. Les relations entre le prestataire et le client se nouent et se dnouent plus simplement que des situations qui concernent la structure mme de l'entreprise. On ne saurait pour autant considrer la souplesse comme un avantage : le prestataire jouit, au moins sur le plan juridique, de la mme libert que le client. Il est alors craindre qu'il profite de celle-ci au dtriment de son partenaire (ex. : rupture du contrat, refus de renouvellement). Il est certes frquent que le client soit un partenaire indispensable au prestataire, qui lui consacre une part essentielle de son activit. Cependant, si le risque de dfection du prestataire est alors minimis, c'est au dtriment de la souplesse. Le droit offre, en effet, divers moyens une entreprise en tat de dpendance conomique de maintenir ses relations avec son partenaire (rupture abusive des relations commerciales). Il s'assure galement que les contraintes imposes au prestataire ou les clauses du contrat ne permettent pas l'entreprise dominante de perturber la concurrence sur le march (exploitation abusive d'un tat de dpendance conomique).
b- Un point faible : une fiabilit relative Le point faible de l'externalisation par voie contractuelle rside dans le caractre relatif de la fiabilit de la relation instaure. Tout dpend, en effet, du srieux du prestataire, de sa volont et de sa capacit excuter les obligations auxquelles il s'est engag. Les entreprises conservant leur autonomie, il n'est pas possible pour le client d'intervenir directement afin d'amener le prestataire respecter ses engagements. On peut rappeler l'ordre une filiale, en modifiant l'encadrement, en sanctionnant les salaris ngligents ou incomptents. On n'agit pas de mme l'gard d'une entreprise autonome.
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Les moyens de contrainte offerts par le droit sont, l'analyse, limits. Le recours la voie judiciaire est long et hasardeux. Les clauses pnales visant obtenir l'excution force de l'obligation (par exemple, le paiement d'une somme forfaitaire par jour de retard) ou la rparation du dommage caus par l'inexcution peuvent tre modres par le juge. En dfinitive, les seules issues sont la cessation du contrat, notamment par l'emploi d'une clause rsolutoire, ou la rparation du dommage, et ne sont pas satisfaisantes pour l'entreprise qui recherche simplement l'accomplissement scrupuleux des obligations. Enfin, de multiples vnements, sur lesquels l'entreprise cliente n'a pas de pouvoir, sont de nature perturber ou empcher l'excution des obligations (soumission du prestataire une procdure collective, modification de la hirarchie ou des actionnaires de l'entreprise prestatrice : prise de contrle, concentration, changement d'activit, nouveaux clients plus importants, etc.). B LA FONCTION LOGISTIQUE AU REGARD DU DROIT SOCIAL
Etant en pleine mergence, la fonction logistique nest pas encore dfinie au Maroc. Ni les textes rglementaires, ni encore la doctrine ne se sont penchs sur la question. Pour retrouver une dfinition encadrant la fonction logistique, nous pouvons nous rfrer l'avenant du 30 juin 2004 la Convention collective nationale Franaise des transports routiers et auxiliaires de transport. Le texte considre que la fonction logistique :
a pour finalit la satisfaction de besoins de nature externe ou interne, exprims ou latents, aux meilleures conditions conomiques et pour un niveau de service dtermin ; correspond la ralisation d'un ensemble d'oprations indispensables pour amener le produit du fabricant l'utilisateur, c'est--dire rceptionner, stocker, peser, emballer, contrler, trier, prparer des commandes (en vue de rassembler plusieurs pices) et grer des stocks. L'article 1.2 de la convention prcite portant sur les Dispositions applicables aux activits de prestations logistiques prcise que : La prsente convention et les accords qui y sont annexs rglent galement les rapports entre les employeurs et les salaris des entreprises ou de leurs tablissements, exerant titre principal, pour le compte de tiers, une activit
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de prestations logistiques sur des marchandises qui ne leur appartiennent pas et qui leur sont confies, c'est--dire :
l'exploitation d'installations logistiques d'entrepts et de magasinage (dont les magasins gnraux), y compris caractre industriel, sans incursion dans le processus de fabrication, de production et/ou de ngoce; la gestion des stocks ; la prparation de commandes de tous types de produits ou de marchandises; la manutention et les prestations logistiques appropries sur marchandises en vue de leur mise disposition des rseaux de distribution; l'organisation et l'exploitation des systmes d'information permettant la gestion des flux de marchandises et l'change de donnes informatiques . Aprs avoir fourni une dfinition plus ou moins claire de la fonction logistique, il conviendrait dexaminer la question dun point de vue social en tudiant le personnel logistique, les contrats de travail et conventions collectives propres lactivit logistique.
1 La place de la fonction logistique dans lentreprise
Comme nous lavons vu prcdemment, la fonction logistique peut tre organise soit en interne, soit par voie dexternalisation.
1-1 Linternalisation de la fonction logistique : Le service comptent

La logistique dans l'entreprise traduit, par ses mutations, l'volution de sa prise en compte dans les contraintes modernes de gestion. Simple fonction intgre un service, l'importance de la logistique amne les employeurs de plus en plus en faire un service autonome dirig par des salaris forms ces responsabilits.
a- Logistique clate Cette structure correspond au premier stade de l'organisation logistique dans les entreprises traditionnelles.
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L'entreprise est, le plus souvent, divise en grandes fonctions l'intrieur desquelles on peut mettre en vidence des structures logistiques organises sous la responsabilit hirarchique du responsable de la fonction en cause. Ces services sont considrs comme subalternes, voire accessoires, au regard des tches principales des entreprises. Les salaris de ces services sont gnralement peu qualifis et travaillent sous une hirarchie pour qui la logistique constitue un simple moyen pour l'entreprise. La rpartition des fonctions logistiques est alatoire et diffre d'une entreprise l'autre. Certaines tendances peuvent cependant tre mises en vidence : le transport sous la responsabilit directe de la Direction, les stocks sous la responsabilit des services marketing ou financiers, l'administration des commandes sous la responsabilit des services comptables. Les principales critiques de ce type d'organisation fragmente viennent de son manque de cohrence et du risque de conflits entre les services responsables d'une partie de la fonction logistique. En outre, les cots induits par la fonction logistique sont difficiles rationaliser du fait du partage des responsabilits entre plusieurs cadres, le plus souvent indpendants dans leurs fonctions. Les consquences ngatives les plus frquentes sont : stocks importants ou insuffisants du fait des difficults de communication entre les services, dlais de livraison excessifs, cots multiplis du fait des tapes lies l'organisation complexe de l'entreprise, augmentation du risque d'erreurs, etc.
b- La logistique : Service autonome La ncessit de rationaliser la fonction logistique dans les entreprises a amen les employeurs mettre en place des services autonomes placs sous la responsabilit d'un directeur logistique. L'enjeu majeur est ici de rationaliser, au niveau des structures de l'entreprise, les conditions de circulation des matires et des produits tout en organisant un systme de planification des oprations logistiques. Cela dbouche sur une intgration fonctionnelle des diffrentes oprations jusqu'alors disperses dans les diffrents services de l'entreprise : approvisionnement, production et distribution. Ce systme permettant une meilleure valuation de l'incidence des objectifs commerciaux sur les cots de fonctionnement du systme logistique se rvle trs utile pour valuer, notamment, les besoins en maind'uvre salarie.

On parle dsormais du dveloppement d'une vritable direction logistique, autonome, oprationnelle et centralise prenant en compte les processus logistiques en regroupant toutes les fonctions de l'entreprise qui traitent ce qu'il est convenu d'appeler le flux , savoir des approvisionnements la distribution en passant par le planning. C'est autour de cette nouvelle organisation que se dveloppent de nouveaux concepts comme celui du juste--temps dans les entreprises les plus performantes. Notons, cependant, le fait que certaines entreprises maintiennent des structures distinctes malgr une amlioration de la cohrence globale de leurs structures logistiques. On peut ici parler d' intgration partielle ou d' autonomie par fonction des structures logistiques. Les systmes de communication interne sont alors considrablement renforcs pour tenir compte du maintien de services autonomes. Le plus souvent, un haut responsable de l'entreprise (vice-prsident ou directeur adjoint) dirige alors plusieurs services participant la logistique globale de l'entreprise (transport, commandes, service au client, gestion des stocks, etc.). On cherche alors cumuler les avantages du service autonome avec la logique ancienne d'intgration par service.
1-2 La logistique externalise : Retombes sociales

Sans revenir la dfinition dj donne lexternalisation, il faut rappeler que celle-ci consiste faire prendre en charge une ou plusieurs activits dtermines un prestataire tout en lui transfrant tout ou partie de son personnel employ par lactivit concerne, ainsi que les moyens de production qui y sont associs. La diffrence entre externalisation et soustraitance rside bien dans ce transfert de moyens13. Cest ainsi quun processus dexternalisation logistique peut entrainer transfert, dtachement, mise disposition, voire mutation de salaris en cause. En cas de transfert, il y aura rupture du contrat de travail initial et conclusion d'un nouveau contrat. En cas de dtachement, on se basera sur une mission prcise qui dterminera le cadre et la dure de l'activit.
En ce sens, lexternalisation est une opration plus vaste que la sous-traitance. Celle-ci consiste, pour le donneur dordre, confier des socits extrieures le soin dexcuter pour lui certaines tches, selon un cahier des charges, tout en conservant la responsabilit conomique finale de lactivit sous-traite.
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Enfin, les mutations au sein des groupes de socits correspondront soit un dtachement provisoire, soit une mutation permanente correspondant un vritable transfert. Ceci tant, nous allons mettre en exergue les consquences sociales engendre par la mise en place dun processus dexternalisation logistique.
a- Obligations lgard du comit dentreprise Lentreprise dsireuse dinstaurer un processus dexternalisation logistique se voit assumer des obligations dinformation et de consultation lgard du comit dentreprise14. Le processus d'externalisation doit tre prsent au comit d'entreprise du fait de ses consquences au niveau de l'entreprise. Ainsi, le Code du travail prvoit que l'employeur doit informer et consulter le comit d'entreprise de toute transformation structurelle et technologique, toute stratgie de production de lentreprise ainsi que les moyens daugmenter la rentabilit (Art. 466 du Code du travail). La jurisprudence Franaise est trs attentive la bonne information du comit. Ainsi, dans une dcision du 16 avril 1996, la Cour de cassation a considr que la date de runion du comit peut tre repousse par le juge des rfrs pour accorder un dlai dexamen suffisant en cas de rorganisation du groupe 15. La mise en place d'un service logistique doit donc s'inscrire dans ce type d'obligations, l'absence d'information et le non-respect des obligations de consultations pouvant dboucher sur une remise en cause des procdures de licenciement qui en dcoulent.
b- Incidences sur les contrats de travail en cours Il sagirait ici du transfert, de la modification et de la cessation survenus suite un processus dexternalisation logistique.
Conformment larticle 465 du Code du travail, le comit d'entreprise comprend: l'employeur ou son reprsentant ; - deux dlgus des salaris lus par les dlgus des salaris de l'entreprise ; - un ou deux reprsentants syndicaux dans l'entreprise, le cas chant. 15 Cass. Soc. , 16 avr. 1996, n93-15.417, Sietam Industrie c/ Comit central Sietam Industrie.
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Transfert des contrats de travail
En cas d'externalisation, larticle 19 du Code du travail impose le transfert des contrats des salaris affects l'activit externalise l'entreprise prestataire, ds lors que l'activit est poursuivie et constitue une entit conomique autonome. Le nouvel employeur assumera donc la continuit des contrats de travail des salaris participant l'activit externalise. Il en rsulte que le licenciement prononc en prparation de la transmission de l'activit est priv d'effet. Le salari peut demander au repreneur la poursuite du contrat ou l'ancien employeur de l'indemniser pour licenciement illgal. Cette possibilit de choix est cependant remise en cause lorsque le cessionnaire informe le salari, avant expiration du pravis, de son intention de poursuivre, sans modification, son contrat de travail16. Le refus du nouvel employeur de poursuivre les contrats entrane sa responsabilit civile l'gard du salari17. Le refus du salari ne peut empcher le transfert du contrat18. Larticle 19 ajoute que le salari li par un contrat de travail dure indtermine mut dans le cadre du mouvement interne l'intrieur de l'tablissement ou de l'entreprise ou du groupe d'entreprises tel que les socit holding garde les mmes droits et acquis issus du contrat de travail sans tenir compte du service, de la filiale ou de l'tablissement dans lequel il est dsign et des fonctions dont il est charg, sauf si les parties se sont mis d'accord sur des avantages plus favorables pour le salari .
Modification des contrats
La mise en place d'un processus dexternalisation logistique dbouche, le plus souvent, sur des modifications apportes aux contrats de travail (regroupement sur un nouveau site, modifications des horaires de travail pour respecter les exigences lies aux flux logistiques, etc.). L'employeur, aprs avis du comit d'entreprise, devra proposer ces volutions ses salaris en les rattachant la rorganisation envisage. Le refus du salari amne l'employeur en tirer deux types possibles de consquences. Il peut, soit renoncer la modification, soit prendre l'initiative de la rupture de la relation de travail. La procdure de licenciement doit tre respecte soit sur la base d'un motif conomique, soit sur la base d'un motif personnel. Les juges vont tablir la mesure des contraintes qui psent sur le
Cass. soc., 11 mars 2003, no 01-41.842, no 744, Voisin c/ St Plast'Lux, RJS 5/03. Cass. soc., 20 mars 2002, n o 00-41.651, no 1087, Maldonado c/ SA Fina France ; Cass. soc., 22 janv. 2002, no 00-40.756, no 280, AGS c/ Salvetat. 18 Cass. soc., 27 juin 2002, no 00-44.006, no 2322, SA Wyeth Lederl c/ Mercet.
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salari du fait des changements lis la mise en place du service logistique pour en dduire leur caractre substantiel. Si celui-ci n'est pas justifi, le licenciement sera qualifi d'abusif. La Cour de cassation accepte de prendre en compte un changement de lieu de travail entranant des trajets plus longs pour le salari19 ou la modification significative de l'horaire20. Ce caractre substantiel a t reconnu pour le passage d'un horaire fixe un horaire variable21, pour le passage d'un horaire de jour un horaire de nuit22, ou pour l'organisation d'un horaire discontinu en remplacement d'un horaire continu23.
Licenciement pour motif conomique et structurel
Constitue un licenciement pour motif conomique, le licenciement effectu par un employeur pour un ou plusieurs motifs non inhrents la personne du salari. Celui-ci peut rsulter d'une suppression ou transformation d'emploi ou d'une modification, refuse par le salari, d'un lment essentiel du contrat de travail, conscutives notamment des difficults conomiques ou des mutations technologiques. Larticle 66 du Code du travail dispose que lemployeur doit engager des concertations et des ngociations avec les reprsentants syndicaux de lentreprise, en vue dexaminer les mesures susceptibles dempcher le licenciement ou den attnuer les effets ngatifs, y compris la possibilit de rintgration dans dautres postes. La Cour de cassation Franaise fait une interprtation stricte du motif conomique en cas de rorganisation de l'entreprise. Ainsi, la seule prise en compte de l'intrt de l'entreprise, sans rfrence la sauvegarde de la comptitivit, n'est pas suffisante pour justifier un licenciement conomique24. A l'inverse, lorsque la sauvegarde de la comptitivit de l'entreprise25 ou du secteur d'activit du groupe auquel elle appartient26
Cass. soc., 5 oct. 1977, no 76-41.051, Bull. civ. V, no 511. Cass. soc., 22 mai 1975, no 74-40.505, Bull. civ. V, no 264. 21 Cass. soc., 14 nov. 2000, n o 98-43.218, no 4726, St Petit et cie c/ Mme Buisine, RJS 1/01, no 10. 22 Cass. soc., 5 juin 2001, n o 98-44.781, no 2626, Me Samson et a. c/ Mme Lafon et a., RJS 8-9/01, no 992. 23 Cass. soc., 18 dc. 2000, n o 98-42.885, no 5232, M. Dauenhauer c/ SA Hyper clair, RJS 2/01, no 168. 24 Cass. soc., 13 mai 2003, n o 00-46.766, no 1403, Socit Lee Cooper International importexport textile c/ Colomb et autre, RJS 869/03.
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constitue la base du motif de licenciement, la rupture du ou des contrats de travail sera possible. Par suite, on considre que ce type de licenciement doit rsulter d'une suppression ou d'une transformation d'emploi voire mme d'une modification substantielle du contrat de travail.
2 - Conventions relatives au travail logistique

Il sagit aussi bien de conventions et accords collectifs que des contrats de travail.
2-1 Conventions et accords collectifs applicables la logistique

La convention collective de travail est un contrat collectif rgissant les relations de travail conclu entre d'une part, les reprsentants d'une ou plusieurs organisations syndicales des salaris les plus reprsentatives ou leurs unions et, d'autre part, soit un ou plusieurs employeurs contractant titre personnel, soit les reprsentants d'une ou de plusieurs organisations professionnelles des employeurs (Art. 104 du Code du travail). Les conventions collectives de travail ont pour objet la dtermination de l'ensemble des conditions d'emploi, de formation professionnelle, de travail et les garanties sociales offertes aux salaris. Gnralement, les conventions collectives de travail fournissent des dispositions plus favorables aux salaris par rapport la loi en vigueur. Les conventions collectives dterminent leur champ d'application territorial et professionnel, tant prcis que le champ d'application professionnel est dfini en termes d'activits conomiques. Malheureusement, aucune convention collective nationale ne rgit lactivit logistique. Par contre, certaines entreprises structures adoptent des accords collectifs avec leurs personnels, notamment dans le domaine du transport routier de voyageurs, activits portuaires et ariennes.
Cass. soc., 24 juin 2003, no 01-42.713, no 1734, M. Bugnard c/ M. Noyes, RJS 10/03, 87. 26 Cass. soc., 10 dc. 2003, n o 02-40.293, no 2633, SA Bostitch Simax c/ M. Colle et a., RJS 2/04, no187.
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Avec lpanouissement du secteur logistique au Maroc, ladoption dune convention collective nationale est fort bien souhaitable. Elle permettra de palier le vide juridique en la matire, et dfinir un statut de la fonction logistique, et prvoir des dispositions plus adaptes aux particularits de lactivit. Voir annexe n1.
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Relations contractuelles en travail logistique
Lactivit logistique fait appel plusieurs formes contractuelles. Par ailleurs, certaines clauses mritent une tude particulire.
a- Le recours plusieurs formes de contrats En principe, un contrat de travail doit tre dure indtermine. Par ailleurs, les secteurs logistiques peuvent utiliser des outils mieux adapts au particularisme de certaines de leurs activits, en particulier pour maximiser la satisfaction de la clientle tout en maitrisant les cots afin de garantir la comptitivit des entreprises concernes. Cest ainsi quil est possible de faire recours des contrats dure dtermine, des contrats dapprentissage, etc. Le contrat de travail dure dtermine (CDD) n'a qu'une vocation subsidiaire. Il peut permettre de faire face des situations particulires (absence d'un salari, surcrot d'activit, etc.), mais il ne peut avoir ni pour objet, ni pour effet de pourvoir durablement un emploi li l'activit normale et permanente de l'entreprise. Il n'est donc possible d'embaucher un salari sous contrat dure dtermine que pour lui faire effectuer une tche ponctuelle et limite dans le temps . Les cas de recours autoriss sont strictement dlimits par le Code du travail. Ainsi, l'article 16 du Code du travail organise trois grands cas de recours au CDD : le remplacement d'un salari, l'accroissement temporaire de l'activit de l'entreprise et l'excution de travaux temporaires par nature. Il est galement envisageable de conclure un contrat dapprentissage. On trouve ce type de contrat dans certaines activits logistiques pouvant tre considres comme traditionnelles (transport, conditionnement, etc.) et organises en petites units (moins de onze salaris). Elles sont beaucoup

plus rares dans les grosses structures ou dans des domaines d'activits peu qualifies. L'employeur doit tre agr en qualit de matre d'apprentissage. Il assure la formation pratique du jeune en lui confiant des travaux conformes sa progression. L'apprenti doit tre g entre 16 et 25 ans.
b- Clauses contractuelles Il s'agit en l'occurrence de clauses concernant plus largement les salaris situs un haut niveau hirarchique dans l'entreprise, sans pour autant tre exclues du contrat de travail de certains prposs en raison de la nature de leurs activits. Il en existe une grande diversit.
Clause de non-concurrence
La finalit de la clause de non-concurrence est de prvenir la fuite de savoir-faire, la divulgation d'informations commerciales, la diffusion des secrets techniques de l'entreprise, les dtournements de clientles et ce, tout particulirement en temps de crise conomique. L'enjeu majeur, en la matire, est d'viter que les salaris d'une entreprise n'utilisent les connaissances et informations auxquelles ils accdent par leur emploi pour leur propre compte, voire mme, pour dtourner une clientle au profit d'une autre entreprise. Le dveloppement de secteurs logistiques importants et la tendance l'externalisation des entreprises pour ces activits spcifiques amnent les prestataires de services se protger par l'insertion de ces clauses. Tant que le contrat de travail s'applique, la nature mme du lien juridique qui lie l'employeur au salari permet de protger l'entreprise. L'obligation de non-concurrence, inhrente au contrat de travail, s'impose mme en l'absence de stipulation expresse. En revanche, il est ncessaire de stipuler une clause pour imposer au salari une obligation de non-concurrence partir de la cessation du contrat de travail. La jurisprudence Franaise a dfini trois critres principaux de validit d'une clause de non-concurrence :
elle doit tre limite dans le temps et dans l'espace. La Cour carte ainsi les clauses d'une dure excessive au regard de l'emploi occup27 ou interdisant au salari toute action en France pour deux ans28 ; elle doit permettre au salari d'exercer des activits correspondant sa formation et son exprience professionnelle. Si une clause ne permet pas au salari d'exercer une activit professionnelle conforme sa formation et son exprience professionnelle, le juge peut dcider d'en restreindre l'application en limitant l'effet dans le temps, l'espace ou ses autres modalits, y compris si la clause apparat indispensable la protection des intrts lgitimes de l'entreprise29 ; elle doit tre indispensable la protection des intrts lgitimes de l'entreprise , ce dernier critre tant aujourd'hui valoris par les juges. Dans une affaire o un simple magasinier, sans contact avec la clientle, est qualifi par l'employeur de technicien logistique sans justification particulire, le juge dclare illicite la clause de non-concurrence insre dans le contrat de travail de ce salari subalterne en considrant que l'intrt lgitime de la socit n'est pas ici manifeste30. Oprant un revirement de jurisprudence, la Cour de cassation a ajout un nouveau critre de validit. La clause n'est dsormais admise que si, en plus des trois critres prcdents, elle comporte l'obligation pour l'employeur de verser au salari une contrepartie financire, mme si la clause est conforme une convention collective ne prvoyant pas une telle contrepartie31. Cette contrepartie financire a pour objet d'indemniser le salari qui, aprs rupture du contrat de travail, est tenu d'une obligation qui limite ses possibilits d'exercer un emploi 32.
Clause de ddit-formation
Elle peut tre considre comme une sorte de clause de non-concurrence rachetable. Cette clause a, en effet, pour objet de permettre l'employeur de s'assurer du bnfice des formations qu'il finance en dissuadant les salaris de quitter l'entreprise avant que les dpenses de formation soient amorties. La clause prvoit le remboursement par le salari des frais de formation dont il a bnfici en cas de dpart de l'entreprise avant un certain dlai.
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Cass. Cass. Cass. Cass. Cass. Cass.
soc., soc., soc., soc., soc., soc.,
7 mai 1991, no 87-43.470, RJS 7/91, no 835. 28 oct. 1997, no 94-43.792, RJS 12/97, no 1369. 18 sept. 2002, no 00-42.904, RJS 11/02. 19 nov. 1996, no 94-19.404, RJS 12/96, no 1266. 10 juill. 2002, no 00-45.135. 7 mars 2007, no 05-45.511.
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La Cour de cassation n'admet la validit d'une telle clause que lorsque l'employeur a effectivement financ la formation au-del des dpenses imposes par la loi ou par la convention collective33 et qu'il existe une vritable proportionnalit entre les dpenses de l'employeur et l'obligation du salari34. Ces clauses sont interdites dans les contrats d'insertion en alternance, en particulier les contrats de qualification et d'adaptation. Les versements effectus au titre de ces clauses devront tre affects par l'entreprise au financement d'actions dans le cadre du plan de formation. Ce type de clause devrait connaitre dimportants dveloppements dans les annes venir dans le domaine logistique. En effet, le dveloppement de la technicit des activits de ce secteur et la progression dans la hirarchie de lentreprise des cadres qui en sont responsables devraient gnrer des besoins en formation de plus en plus importants et de plus en plus pointus. Les cots qui en dcouleront devront donc, ncessairement, tre prservs par lentreprise qui les analysera comme un vritable investissement sur lavenir. Clause de mobilit
Ce type de clause impose au salari l'acceptation l'avance de toute modification de son lieu de travail ou tout dplacement ponctuel que pourrait dcider son employeur. De fait, lorsque le contrat de travail contient une clause de mobilit et que l'employeur la met en uvre, le salari ne peut prtendre qu'il s'agit d'une modification de son contrat de travail. Obligation contractuelle par dfinition, la clause s'impose et le salari qui y a consenti doit s'y soumettre. Labsence de clause de mobilit nexclut pas, pour autant, toute mobilit du salari. La jurisprudence Franaise considre que le mtier de chauffeur de car suppose une certaine mobilit gographique, mme en labsence de clause contractuelle35. La clause de mobilit prend tout son sens dans les entreprises tablissements multiples, voire dans les groupes d'entreprises. Les cadres logistiques participent alors la stratgie de l'entreprise et peuvent tre amens se dplacer d'un site un autre en fonction de cette stratgie. Ces clauses figurent gnralement dans le contrat de travail du cadre logistique en cause dont le niveau professionnel justifie la mutation possible.
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Cass. soc., 9 fvr. 1994, no 91-44.644. Cass. soc., 21 mai 2002, no 00-42.909, RJS 11/02, no 1270. Cass. Soc., 4 janv. 2000, n97-41.154, RJS 2000, n145.
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La convention collective Franaise des transports routiers traite du changement d'tablissement dans l'article 13 de son avenant cadres et ingnieurs . Il y est indiqu que sauf spcification expresse dans la lettre ou le contrat d'embauchage, l'embauchage n'est valable que pour le lieu de travail prvu par cette lettre ou ce contrat . On retrouve ici la priorit donne au contrat pour ce type de clause. Le texte ajoute que si l'employeur demande un ingnieur ou cadre de changer de lieu de travail, l'intress a le droit de refuser ce changement si le nouveau lieu de travail est situ dans une localit diffrente . On retrouve dans cette disposition les choix de la jurisprudence distinguant les modifications substantielles de la relation de travail de celles qui apparaissent comme secondaires. Cette orientation est confirme par la suite du document qui prcise que si le contrat de travail est alors rsili, il est considr comme rompu du fait de l'employeur sauf si l'intress l'accepte, les conditions du changement tant alors rgles d'un commun accord . Dans ce cas, les droits du cadre en cause seront garantis y compris lorsqu'il doit passer sur les instructions de l'employeur dans une entreprise ayant une raison sociale diffrente. La convention prvoit, en effet, qu'il conserve dans le nouvel tablissement les avantages affrents l'anciennet qu'il avait acquise dans l'entreprise d'origine. Cette disposition est particulirement utile dans les groupes d'entreprises. Signalons cependant que, lorsque le juge social constate qu'un salari se trouve dans l'impossibilit, en l'absence de transport en commun, de se rendre l'heure prvue sur le nouveau lieu de travail qui lui est impos, peut dcider, malgr l'existence d'une clause de mobilit, que l'employeur a abus de son pouvoir de direction en ne lui assurant pas les moyens de se rendre sur son lieu de travail36. Dans le mme esprit, la mise en uvre de cette clause par un employeur l'encontre d'une salarie revenant d'un cong maladie et devant s'occuper d'un enfant handicap est considre comme blmable. Le juge relve ici que le poste occup l'origine par la salarie tait rest vacant37. Concernant la simple mention du lieu de travail dans le contrat de travail, celle-ci a simple valeur d'information, moins qu'il ne soit prcis expressment que le salari excutera son travail exclusivement dans un lieu prcis38.
3 Conditions du travail logistique

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Cass. soc., 10 janv. 2001, no 98-46.226. Cass. soc., 6 fvr. 2001, no 98-44.190. Cass. soc., 21 janv. 2004, no 02-12.712, RJS 3/04.
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Nous allons nous taler ici sur la dure du travail dans un premier lieu, avant dtudier la question de lhygine et de scurit.
3-1
Dure du travail
Toutes les entreprises dotes d'une activit logistique sont soumises au respect de la dure lgale du travail, dure normale du travail. La dure lgale du travail effectif est fixe 44 heures par semaine (Art. 184 du Code du travail). Elle correspond un travail effectif temps plein. La dure du travail effectif dsigne le temps pendant lequel : le salari est la disposition de l'employeur ; le salari doit se conformer ses directives ; le salari ne peut vaquer librement des occupations personnelles.
Selon les nonciations de larticle 187 du Code du travail, lorsque des raisons techniques lobligent, une entreprise peut amnager la dure du travail en procdant un travail par roulement ou encore un travail par relais . On entend par travail par roulement, lorganisation du travail qui permet un tablissement de rester ouvert tous les jours de la semaine, sans que chaque salari qui sy trouve occup ne dpasse la limite maximum lgale de la dure du travail. Quant le travail par relais, il dsigne lorganisation de travail avec des quipes tournantes sur la base de la non-simultanit des repos des salaris dans le cadre de la mme journe. On voit bien que ces amnagements lgaux de la dure du travail sont adapts la nature de lactivit logistique. A ce niveau, larticle 188 du Code du travail rajoute qu en cas d'organisation du travail par quipes successives, la dure de travail de chaque quipe ne peut excder huit heures par jour. Cette dure doit tre continue sauf une interruption pour le repos qui ne peut tre suprieure une heure . Enfin, lemployeur peut recourir des heures supplmentaires contre une contrepartie, notamment lorsquil ya un surcroit exceptionnel de travail. Il

sagit des heures travailles au-del de la dure lgale du travail. Il n'est pas ncessaire d'obtenir l'accord des salaris concerns. Le refus des salaris d'accomplir des heures supplmentaires est constitutif d'une faute39.
3-2
Hygine et scurit
L'hygine et la scurit au travail des activits logistiques composent un ensemble de normes htrognes d'origine lgale ou rglementaire, mais galement d'origine professionnelle ainsi qu'en tmoigne le rle important jou par le rglement intrieur.
a- Normes lgales et rglementaires Le Titre IV du Livre II du Code du travail est consacr lhygine et la scurit des salaris. Par la gnralit des normes dictes, les dispositions contenues dans les articles 281 et suivant, qui ont vocation s'appliquer tout tablissement industriel ou commercial, sont, l'vidence, appeles rgir les activits lies la logistique. On y retrouve gnralement que tout employeur est astreint prendre les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale de ses travailleurs. Cest ainsi quil doit veiller ce que les locaux de travail soient tenus dans un bon tat de propret et prsenter les conditions d'hygine et de salubrit ncessaires la sant des salaris, notamment en ce qui concerne le dispositif de prvention de l'incendie, l'clairage, le chauffage, l'aration, l'insonorisation, la ventilation, l'eau potable, les fosses d'aisances, l'vacuation des eaux rsiduaires et de lavage, les poussires et vapeurs, les vestiaires, la toilette et le couchage des salaris (Art.281 du Code du travail). Le Code du travail contient de certaines normes d'hygine et de scurit dont l'objet spcifique peut tre associ aux activits de la logistique. Ainsi, en est-il notamment : de la manutention des charges (Art.289) ; des mesures applicables au transport des colis dun poids suprieur une tonne (Art. 302).
39
Cass. soc., 26 nov. 2003, no 01-43.140.
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b- Normes issues du rglement intrieur Le rglement intrieur doit obligatoirement fixer des mesures dapplication de la rglementation en matire dhygine et de scurit dans lentreprise ou ltablissement. Parce que ne sont concernes que les mesures d'application de la rglementation relative l'hygine et la scurit, l'employeur n'est pas tenu de reproduire dans le rglement intrieur les dispositions lgislatives ou rglementaires relatives l'hygine ou la scurit ni d'y dresser la liste exhaustive de toutes les prescriptions particulires qui pourraient s'appliquer dans l'entreprise. En revanche, obligation est faite l'employeur de faire figurer au sein du rglement intrieur les instructions relatives l'hygine et la scurit qu'il entend imposer ses salaris, ces instructions devant prciser en particulier, lorsque la nature des risques le justifie, les conditions d'utilisation des quipements de travail, des quipements de protection individuelle, des substances et des prparations dangereuses. A noter, enfin, que le rglement intrieur doit obligatoirement fixer les conditions dans lesquelles les salaris peuvent tre appels participer, la demande de l'employeur, au rtablissement de conditions de travail protectrices de la scurit et de la sant des salaris ds lors qu'elles apparatraient compromises.
Annexe n1
DEFINITION DES EMPLOIS LOGISTIQUES (Convention Collective Nationale Franaise des Transports Routiers et Activits Auxiliaires du Transport, Avenant du 30/6/2004)
Les emplois dfinis dans la prsente nomenclature s'exercent dans le respect des consignes et procdures touchant aux domaines de la scurit, de la qualit et de l'exploitation. Ils peuvent tre tenus par des hommes ou par des femmes. De plus, ils ncessitent l'utilisation des outils informatiques appropris.

a)Directeur de site(s) logistique(s) Gre dans toutes ses dimensions (technique, commerciale, financire, humaine, sociale) un ou plusieurs entrepts ou plates-formes. Optimise l'exploitation des entrepts ou plates-formes dans un souci de satisfaction de la clientle et de performance conomique dans le respect des rglementations. Conseille et apporte son expertise sa hirarchie et aux oprationnels. Prend les dcisions relatives la mise en oeuvre, au respect et l'application des rgles d'hygine, scurit et conditions de travail. Nota : lorsque l'emploi s'exerce sur un site logistique de plus de 50 salaris, ou lorsque ce site est multi-clients , ou lorsque l'emploi s'exerce sur deux ou plusieurs sites, il est attribu le coefficient le plus lev de l'emploi. b)Directeur conditionnement faon Dtermine les techniques, matriels mettre en uvre en vue d'assurer les prestations de suremballage ou d'habillage des produits clients. Rdige les cahiers des charges, slectionne les fournisseurs et rceptionne les matriels. Dtermine l'implantation des ateliers, assure leur approvisionnement en fluides et prvoit les quipements de maintenance. S'assure que l'atelier est en mesure de rpondre aux spcifications qualit du cahier des charges client ou, en l'absence de ce dernier, prend toute disposition assurant un rsultat conforme. Connat la mcanisation des emballages et l'adaptation des matriaux aux produits, machines et aux rsultats souhaits (productivit, qualit et rentabilit).
c)Directeur d'exploitation logistique Dirige et anime le personnel d'exploitation en fonction des objectifs fixs par sa hirarchie. Fait des propositions en vue d'amliorer la qualit, la rentabilit et la scurit. Optimise les moyens tant humains que matriels. Analyse, dfinit et met en place les besoins structurels d'exploitation en accord avec sa hirarchie. Rend compte sa hirarchie et aux clients selon formulaires (tableaux de bord, etc.). Se conforme aux procdures et instructions en vigueur dans l'entreprise et les fait respecter. d)Chef d'exploitation logistique Dirige et anime le personnel d'exploitation en fonction des objectifs fixs par sa hirarchie. Optimise les moyens tant humains que matriels. Rend compte sa hirarchie selon formulaires (tableaux de bord, etc.). Se
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conforme aux procdures et instructions en vigueur dans l'entreprise et les fait respecter. e)Chef de projet (mthodes ou tudes logistiques) Dfinit et assure la mise en uvre des tudes techniques permettant d'amliorer la rentabilit, l'efficacit et la qualit des prestations. Assiste les oprationnels dans cette dmarche. f)Chef de quai logistique Planifie, organise et contrle les activits du quai de rception et d'expdition des produits. Assure la qualit de traitement de l'information sur les flux de marchandises. Anime une quipe d'oprateurs. Fait respecter les rgles de scurit et d'utilisation des engins de manutention. S'assure de la propret de l'entrept. Participe aux inventaires. g)Chef d'quipe logistique Anime une quipe d'oprateurs qui interviennent dans les domaines de rception et/ou de stockage, et/ou de prparation de commandes, et/ou d'expdition de produits et/ou de conditionnement faon. Organise et contrle conformment au cahier des charges client et aux procdures internes. Organise les inventaires. Rend compte de la bonne gestion des produits confis et des moyens mis en oeuvre. S'assure de la propret et de la scurit de l'entrept. h)Gestionnaire de stocks Traite les commandes et retours directs. Classe et archive les dossiers. Organise les inventaires. Gre les stocks produits (physique et informatique). Informe sa hirarchie et son client en cas de non-conformit et met en place les actions prventives/correctives. Utilise et matrise l'outil informatique et tous documents relatifs aux stocks. i)Responsable maintenance d'entrept logistique Planifie, organise et contrle les actions d'entretien prventif et curatif sur l'ensemble des machines, quipements et installations de l'tablissement en fonction de son domaine de comptence technique et de son primtre d'affectation. Gre la sous-traitance des interventions techniques. Anime une quipe de techniciens et agents de maintenance. Assure le maintien au bon niveau de comptence de son quipe et rend compte des actions conduites dans le cadre du plan de maintenance dans le respect de la scurit et des limites budgtaires.
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Nota : suivant l'importance de l'entrept, il assure en partie ou en totalit ces missions. j)Responsable management de la qualit Met en place les dispositions de certification ISO et entretient le systme management de la qualit. Dveloppe, adapte et fait respecter le plan assurance qualit du ou des clients en fonction du cahier des charges et ralise toute tche imprvue ncessitant une action afin d'amliorer la qualit. Valide et met en place les procdures, instructions et documents. Informe et sensibilise tout le personnel aux actions de qualit. Planifie, coordonne et/ou ralise les audits internes. Tient jour les tableaux de bord qualit. Rend compte la hirarchie de l'volution du systme qualit. k)Correspondant du responsable management de la qualit Connat la norme de certification et celle du systme qualit groupe. S'assure de l'application, du contrle et du suivi des procdures. Met jour la documentation qualit et est garant de la mise en uvre des actions correctives. Joue le rle de formateur, animateur auprs des oprateurs terrain. Rend compte au responsable management de la qualit. l)Oprateur emballeur de conditionnement-reconditionnement Ralise toutes oprations de conditionnement, sur chanes ou non, en respectant les spcifications techniques et qualitatives du cahier des charges. Ralise toutes tches de remise en conformit des produits dtriors lors de la manutention ou de la prparation des produits confis par le client. Palettise et, si besoin, filme les palettes constitues. Travaille en relation avec le gestionnaire de stock et lui rend tout compte. Rintgre les produits reconditionns dans le circuit de prparation. Peut utiliser un matriel de manutention lger. Participe aux inventaires gnraux. Prend soin du matriel qui lui est confi et maintient sa zone de travail propre et range. m)Contrleur-flasheur Effectue les contrles quantitatifs et qualitatifs des prestations ralises en rception, prparation de commandes, expditions ou conditionnement faon. Identifie les non-conformits, remplit, annote et signe tout document de contrle en vigueur dans l'entreprise. Participe aux inventaires gnraux. Effectue le suivi des colis en entre ou sortie avec le matriel appropri. n)Technicien de maintenance d'entrept logistique
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Elabore et met jour les consignes d'entretien. Ralise les diagnostics de pannes sur les machines, quipements et installations de l'tablissement en fonction de son domaine de comptence technique et de son primtre d'affectation. Participe aux tches d'entretien prventif et curatif et contrle les installations et le matriel de manutention des entrepts. Assure la rception technique des nouveaux matriels et accompagne les agents de maintenance dans la mise en route de ces quipements. Peut tre amen animer une quipe d'agents de maintenance. o)Agent de maintenance d'entrept logistique Excute, sur l'ensemble des machines, quipements et installations de l'tablissement, en fonction de son domaine de comptence technique et de son primtre d'affectation, les tches d'entretien en application des consignes gnrales d'entretien du matriel ou en rponse aux demandes de dpannages formules en application des procdures dictes par son responsable hirarchique. Maintient en bon tat d'utilisation l'outillage ncessaire la ralisation de ses interventions. p)Employ d'ordonnancement Planifie la prparation des commandes en fonction des impratifs de livraison. q)Prparateur de commandes Ralise les tches de prparation des commandes en respectant les procdures de travail dfinies dans l'entreprise. Constitue des emballages htrognes ou homognes dans le respect des rgles de prparation. Prend soin du matriel et des produits mis sa disposition. Participe aux inventaires. Maintient sa zone de travail propre et range. r)Responsable ou superviseur de lignes En complment de l'ensemble des tches incombant l'oprateuremballeur de conditionnement-reconditionnement, effectue ou dirige la ralisation des commandes en respectant les procdures de travail dfinies dans l'entreprise. Peut coordonner l'activit de plusieurs oprateurs. Prend soin du matriel mis sa disposition, sous couvert, lorsqu'elle est ncessaire, d'une autorisation de conduite. Participe aux inventaires gnraux. Maintient sa zone de travail propre et range. Dtecte, signale ou traite les anomalies qu'il constate dans la limite de ses responsabilits. s)Oprateur de ligne
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En complment de l'ensemble des tches incombant l'oprateuremballeur de conditionnement-reconditionnement, excute la ralisation des commandes en respectant les procdures de travail dfinies dans l'entreprise. Prend soin du matriel mis sa disposition, sous couvert, lorsqu'elle est ncessaire, d'une autorisation de conduite. Participe aux inventaires gnraux. Maintient sa zone de travail propre et range. Dtecte ou signale les anomalies qu'il constate dans la limite de ses responsabilits. t)Cariste 1.Cariste 1er degr Effectue tout mouvement de palettes dans l'enceinte de l'tablissement (dchargement, chargement, stockage ou dstockage) et participe aux prparations de commandes. Conduit des engins automoteurs de manutention conducteur port dans le respect des rgles de circulation et de scurit suivant les catgories dfinies l'annexe I de la recommandation R 389. Remplit tout document propre ses activits. Dtecte et signale les anomalies qu'il constate sur le matriel dans la limite de ses responsabilits. 2.Cariste 2e degr Mme dfinition que pour le cariste 1er degr, assure seul la rpartition des marchandises qu'il transporte. u)Cariste en prestations logistiques Procde l'ensemble des oprations effectues par les caristes 1er et 2e degr au moyen d'engins : bi ou tri-directionnels ; prise latrale ; poste de conduite levable ; mt rtractable ; et/ou quips d'informatique embarque. Procde toutes les oprations ncessaires aux prparations de commandes. v)Assistant inventaire Sous la responsabilit d'un chef d'quipe logistique, effectue tout inventaire demand et assure des inventaires tournants sur une ou plusieurs rfrences afin de garantir la conformit des stocks tant physique que thorique. Utilise l'outil informatique et tous documents relatifs aux stocks
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DROIT DES ACTIVITES LOGISTIQUES

Par : Pr. Abdellah MARGHICH

Droit des activits logistiques AXE I : LA FONCTION LOGISTIQUE

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Droit des activits logistiques

A LORGANISATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE

1 Organisation interne de la fonction logistique

1-1 Les tapes du processus logistique

Lamy Logistique (sous la direction de Ch. PAULIN), 2011, n105-4.

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Droit des activits logistiques

1-2 Les dcisions relevant du management industriel et logistique

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Droit des activits logistiques

2 Externalisation de la fonction logistique

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Droit des activits logistiques

2-1 La dcision dexternaliser

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Droit des activits logistiques

Critres financiers de dcision

Critres commerciaux de dcision des critres stratgiques et financiers, certains critres

Droit des activits logistiques

Les prestataires logistiques en France, Etude Eurostaf, 1996.

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Droit des activits logistiques

2-2 La mise en uvre de lexternalisation logistique

Droit des activits logistiques

Un certain nombre de caractristiques de la prestation offerte sont galement prises en compte :

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Droit des activits logistiques

b- Les aspects contractuels de lexternalisation

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3 Outils juridiques de lexternalisation

3-1 Externalisation par voie structurelle

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Droit des activits logistiques

3-2 Externalisation par voie contractuelle

Support de cours labor par Pr. MARGHICH Abdellah 20

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Droit des activits logistiques

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Droit des activits logistiques

1 La place de la fonction logistique dans lentreprise

1-1 Linternalisation de la fonction logistique : Le service comptent

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Droit des activits logistiques

Droit des activits logistiques

1-2 La logistique externalise : Retombes sociales

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