Externalisation

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L'externalisation ou impartition (Québec) désigne le transfert de tout ou partie d'une

fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle
consiste très souvent en la sous-traitance des activités jugées non-essentielles et non
stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de
revenus. Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d’une
entreprise au sein de sa sphère d’activités : ses compétences de base et son cœur de métier
(core business en anglais).

L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple sous-

traitance, dans la mesure où il y a :

 pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre ;

 engagement du prestataire externe.

Le terme d’infogérance désigne quant à lui les services d'externalisation informatique

proposés par des SSII.

Le processus inverse, c'est-à-dire la reprise à l'interne de l'entreprise des activités

externalisées est parfois observé. On parle alors de réinternalisation confondue avec
la relocalisation ou backsourcing.

Sommaire
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1 Approches économique et juridique de l'externalisation

2 Démarche suivie de l'idée d'externalisation au contrat
o 2.1 Validation du modèle économique
o 2.2 Confirmation du modèle dans le détail du contrat

3 Justifications
4 Responsabilité
5 Risques
o 5.1 Principaux risques
o 5.2 Moyens de la prévention

6 Externalisation et délocalisation
o 6.1 Externalisation sans délocalisation
o 6.2 Externalisation avec délocalisation
o 6.3 Ré-internalisations ou relocalisations

7 Notes et références
8 Voir aussi
o 8.1 Articles connexes
o 8.2 Liens externes

[modifier]Approches économique et juridique de l'externalisation

L'externalisation du point de vue économique est un accord passé entre une organisation et
un tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration:

 de fonctions entières de l'organisation (ex. : informatique, nettoyage, ressources

humaines, paie/revenus, facturation, comptabilité, marketing et communication) ;
 d'infrastructures (ex. : système d'informations1, systèmes de sécurité, réseaux de
télécommunications) ;
 de processus opérationnels (ex. : exploitation de matières premières, production
industrielle, exploitation d'un réseau de télécommunications, stockage, logistique,
transports) en amont ou aval de l'organisation.

Ce processus permet à l'organisation qui externalise de se recentrer sur ses métiers,

spécialités, et finalement sa valeur ajoutée.

L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat à durée fixe portant sur le
transfert de toute ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou du processus
opérationnel de l'organisation entre l'organisation propriétaire et un opérateur. Les clauses
de retour ou de réversibilité sont la clef d'une externalisation réussie.

Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la
définition des résultats à atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilité de les
livrer.

L'externalisation touche autant les organisations publiques que privées. Elle n'est en aucun
cas l'apanage des entreprises.

 De plus en plus d'administrations cherchent à leur tour à sonder l'intérêt de telles

démarches y compris pour des missions régaliennes telles que la défense à l'exemple
des dernières réflexions menées en France pour ce secteur important de la commande
publique. C'est désormais une question de stratégie administrative qui se pose.
 Concernant les modes de gestion des services publics qu'ils soient économiques voire
sociaux, l'externalisation est opérée dès lors que le mode de gestion choisi d'un service
n'est plus géré en interne (concept de "in-house services") sous la responsabilité de
l'autorité publique. On parle alors de gestion déléguée, de concession et plus
généralement de partenariat public-privé ou en termes plus anglo-saxons de BOT . La
logique de "coeur de métier" est désormais clairement revendiquée par le Gouvernement
 français au nom de laRévision générale des politiques publiques (ou RGPP). Eric
Woerth, Ministre du Budget au nom de la réforme de l'État français a rappelé le
04/08/2008 "que dans tous les ministères, les réformes identifiées permettent de
mutualiser certaines tâches de support (le back office) et de développer
l’externalisation sur des fonctions qui ne sont pas au coeur du métier de l’État".
[modifier]Démarche suivie de l'idée d'externalisation au contrat
[modifier]Validation du modèle économique
Avoir recours à une solution d’externalisation est semblable à l’adoption de tout nouveau
processus. Les étapes initiales comprennent l’établissement d'une politique générale, la
définition d’une liste de fonctions susceptibles d’être externalisées et la sélection de
fournisseurs. Il peut être également nécessaire d’effectuer une analyse coûts-bénéfices pour
comprendre la valeur du modèle d’externalisation ainsi qu'une analyse de risques (gestion
des risques).

Un nombre croissant d’entreprises étudient le modèle d’externalisation pour voir s’il leur
convient car suivre un effet de mode est à proscrire. Il peut valoir la peine de faire un projet-
pilote pour une fonction importante, mais non fondamentale, afin d’évaluer l’externalisation
avant de l’étendre à un nombre croissant de processus.

Certains cabinets spécialisés dans les études stratégiques publient régulièrement des
statistiques sur les marchés et les tendances de l'externalisation par secteurs; ces
informations peuvent être consultées utilement pour le responsable d'une telle démarche
dans une entreprise pour prendre du recul et mûrir sa décision.

[modifier]Confirmation du modèle dans le détail du contrat

La mise en œuvre auprès d’un fournisseur de services est un processus complexe qui
s'étudie sérieusement et donne lieu en général après des études de faisabilité, comportant
des indicateurs de services mesurables et des matrices de responsabilités réciproques, à la
rédaction d'une convention de services.

Du point de vue de la technique contractuelle, un conseil juridique s'avère indispensable

pour examiner les points critiques du contrat à savoir :

 la définition du service attendu selon l'état de l'art, les spécifications techniques

mesurables objectivement et pratiques pour être parfaitement appréhendées ;
 la définition du niveau de(s) performance(s) qui conditionnera les malus et bonus en
termes de rémunération du prestataire ;
 la responsabilité des parties et les couvertures de transferts de risques (assurance, etc)
suivant la grille de risques appliquée à l'opération d'externalisation ;
 la procédure de transfert de l'activité externalisée qui comprendra des audits et
inventaires préalables validés ;
 les modalités permettant la continuité du service et de la performance (en cas de
changement progressif, brutal d'activité voire en cas de crise) ;
 les modalités quant à la mise en oeuvre de la clause de réversibilité de l'externalisation
(backsourcing) ;
 les procédures de contrôle de l'externalisation (suivi, audits).

Enfin, en termes de gestion de projet et alors que le contrat est désormais signé après un
appel à la concurrence dont la négociation prendra du temps, toute externalisation réussie
demandera une communication interne et externe parfaitement préparée et mise en oeuvre
par les co-contractants pour éviter les blocages toujours possibles des parties prenantes
(autres fournisseurs, clients, salariés, syndicats, tiers) en particulier en cas
de délocalisation totale ou partielle.

[modifier]Justifications

Les motifs d'externalisation dans une entreprise sont multiples :

 assurer une plus grande disponibilité pour se concentrer sur le cœur de métier (sur les

activités à valeur ajoutée) ;
 bénéficier de compétences étendues : par-rapport à la structure interne, le prestataire
de services peut mettre les meilleurs spécialistes en face de problèmes parfois
complexes ;
 disposer pour sa structure économique d'une meilleure flexibilité en cas
d’augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs/d'activité de l'entreprise ;
le prestataire peut s’adapter plus facilement à toute modification de la marche de
l’entreprise ; l'entreprise qui externalise n'a d'autre part pas les soucis d’absence du
personnel interne pour vacances, maladie ou autre ;
 enfin et surtout avec la montée en puissance d'une compétitivité globalisée, favoriser
un meilleur contrôle des coûts liés à la fonction, à l'infrastructure, au processus
externalisé; étant contractuels, donc connus d’avance et fixes (engagements très
souvent forfaitaires), ils peuvent être à terme moins élevés que des coûts internes grâce
à leur mutualisation.

Selon P. Veltz, "On ne comprend donc pas la puissance de la vague d'externalisation si on

ne réalise pas que, dans la plupart des cas, elle renvoie à trois constats simples: * a) on
maîtrise souvent mieux un fournisseur externe qu'un atelier ou une unité interne, parce qu'on
dispose de moyens de pression beaucoup plus efficace, sur les délais, les prix, la qualité; *
b) en cas de baisse d'activité, il est tellement plus facile de se séparer d'un fournisseur que
de licencier des salariés; * c) il est souvent beaucoup plus simple - réducteur de complexité -
d'exiger une prestation externe que d'organiser soi-même un processus de production, quitte
à payer un surcoût. Contrôle, diffusion du risque, simplification sont donc les trois en jeux de
l'externalisation" (cf. Cit, p. 181 Le nouveau monde industriel", Gallimard 2008).

[modifier]Responsabilité

L’étendue de la responsabilité dépend des tâches confiées.

Exemple dans le cadre de l'externalisation de la paie.

Ainsi dans le cadre de la gestion de la paie, il faut bien distinguer :

- L’externalisation du système informatique de gestion de la paie (A)

Et

- L’externalisation de la gestion de la paie (B)

Dans le cas (A), l’entreprise saisit elle-même les informations dans un outil qui lui a été mis à
disposition, elle reste donc responsable des erreurs liées au traitement de la paie.

Dans le cas (B), le prestataire prenant totalement en charge le traitement de la paie il y a

transfert de responsabilité pour les erreurs qui pourraient lui être imputables.
Source Projinvest

[modifier]Risques

[modifier]Principaux risques
Il existe également certains risques en matière d’externalisation :

 coûts cachés avant externalisation révélés après qui réduit voire anhile l'avantage
économique initialement prévu dans la chaîne de valeur (effet devise, coûts du transport,
gestion du personnel voire de l'encadrement, etc.)
 perte de la qualité du produit ou de la prestation entraînant une perte de compétitvité
voire une perte de part de marché,
 perte de substance au sein de l'entreprise par la perte du contrôle des opérations ou la
perte de connaissances fondamentales dans l’entreprise,de son capital immatériel ;
 diminution de la maîtrise des informations par la perte de la confidentialité d'informations
sensibles ;
 fiabilité et pérennité du partenaire externe choisi (risque de réputation notamment) ;
 mauvaise réversibilité de l'opération en cas de "réinternalisation" (ou backsourcing).
[modifier]Moyens de la prévention
Il faut examiner ces risques de près ultérieurement avec son fournisseur avant de signer tout
contrat. Il importe également de diagnostiquer le rythme habituel d'évolution du périmètre à
externaliser; plus ce changement est fréquent, mieux devront être définis contractuellement
avec le prestataire de services quelles sont les modalités d'étude et de réalisation de ces
changements.

Il faut tenir compte des stratégies de limitation des risques dans le contrat d’externalisation.
Par exemple, il est possible de régler le problème du manque de confidentialité en donnant
seulement accès à l’information pertinente au processus externalisé.

L'effet de mode ou d'imitation de la concurrence est en tous les cas à proscrire comme cela
a pu être le cas en matière d'infogérance informatique avec "l'effet Kodak" entre Kodak et
IBM2. Dans le secteur de la construction d'avions, les limites de l'externalisation semblent
atteintes dès lors que les compétences internes ne sont plus suffisantes pour maîtriser les
délais de lancement annoncés (retards de livraison de l'A 380 comme du dernier né de
Boeing).

[modifier]Externalisation et délocalisation
L'externalisation est fréquemment associée d'une manière erronée au phénomène de
la délocalisation.

Les deux modes de gestion des organisations ne doivent pas être confondus pour autant :

 toute externalisation n'entraîne pas de délocalisation, puisqu'elle ne fait souvent appel

qu'à de la sous-traitance locale ;
 toute délocalisation n'est pas forcément de l'externalisation, par exemple dans le cas où
c'est l'entreprise elle-même qui déplace l'un de ses propres sites de production.
[modifier]Externalisation sans délocalisation
A titre d'illustration, selon une Markess International intitulée "Contribution de
l’Externalisation des Applications et Processus RH", 2006-2008, basée sur les interviews de
400 responsables d’organisations privées et publiques basées en France, une entreprise sur
deux externalise ou externalisera d’ici 2008 ses applications ou processus RH.

Parmi les avantages d'une externalisation a priori sans délocalisation, les expertises locales,
le respect des réglementations nationales et la maîtrise des coûts sans effet de change sont
au hit parade des motifs des dirigeants qui exige un service irréprochable pour une
prestation de plus en plus complexe avec la stratification des règlementations.

[modifier]Externalisation avec délocalisation

Dans le domaine de la production, le secteur textile et de la confection est sans doute le
premier secteur industriel à avoir connu ce phénomène dès les années 70. D'autres secteurs
ont suivi: maroquinerie, chaussure par exemple pour gagner des secteurs plus sophistiqués
comme aujourd'hui celui de l'automobile où les délocalisations vers l'est européen ne sont
plus des chimères.

Dans le domaine des services, c'est surtout dans le secteur informatique que le mouvement
a pris une ampleur très forte notamment vers l'Inde et les pays de l'Est (Russie) compte tenu
de la capacité à réaliser des prestations intellectuelles à distance. On parle alors
d'externalisation "offshore" ou délocalisée.

Selon un observateur, Luc Fayard de la revue 01 Informatique, ce mouvement est visible

depuis 2004. "Des pans entiers de l'économie mondiale se modifient profondément à cause
de l'offshore. Le mouvement amorcé aux États-Unis a pris de l'ampleur en Grande-Bretagne
et en Allemagne. Pour l'instant, il est encore sporadique en France. Mais il est clair,
désormais, que peu de pays développés vont y échapper. Selon McKinsey, 40 % des 500
premières entreprises européennes ont commencé à délocaliser une partie de leurs
opérations. Rien qu'en informatique, selon une enquête CRM Buyer, 30 % des entreprises
interrogées ont prévu de passer leur infrastructure en offshore dans les douze prochains
mois, et 30 % sont en phase d'évaluation ; quant au développement de logiciels, deux tiers
des répondants pensent l'externaliser d'ici à un an !".

Avant toute externalisation offshore il faut savoir bien identifier le pays et le prestataire en
fonction de la stratégie entreprise. Certaines destinations sont prêtes et d'autres non selon la
partie du processus que vous avez identifié pour l'externaliser offshore. Le filtre Factea ou
Factea Filter permet de déterminer l'opportunité ou non de cette délocalisation.

Les entreprises choisissent souvent leur destination en fonction de la langue d’usage.

Certains pays, à l’instar de l’ile Maurice, proposent des services bilingues en anglais et en
français.

[modifier]Ré-internalisations ou relocalisations
Mais des mouvements de réinternalisation ou backsourcing sont déjà avérés y compris en
France en particulier dans le domaineinformatique, celui des centres d'appel comme celui
des compagnies d'assurance. Simon Scarott de Compass MC indique pour ce secteur :

 "les augmentations des coûts de personnel peuvent atteindre désormais jusqu'à 15% par
an dans des pays comme l'Inde, réduisant ainsi l'intérêt économique de l'offshore" ;
 "Comme pour toute prestation d'outsourcing, « Il est insuffisant de simplement se
décharger des opérations problématiques et des processus inefficaces vers d'autres
pays, dans l'espoir de les voir s'améliorer. Trop d'exemples montrent que ces pratiques
peuvent mettre en péril la qualité du service et n'aboutissent pas aux économies
attendues », rajoute-t-il. En fait, il s'agit de savoir dans quelle mesure les économies sont
réelles et durables et continueront à satisfaire le consommateur.".
Outre la réinternalisation pure et simple, l'externalisation avec relocalisation ne sont plus
rares.

Ces mouvements illustrent un retour de balancier naturel dès lors que les avantages initiaux
de l'externalisation ont disparu. L'optimum initial à l'origine de la première décision se trouve
ainsi changé pour le décideur économique.

En France, Atol (Lunetiers) et Samas (Fabrication de caissons à roulettes) illustrent ces

choix du "come back" "made in France" (cf. La Tribune, 25/09/2008 "Les pionniers de la
relocalisation" p. 34). Dans le premier cas pour Atol, à technicité égale entre le pays local et
le pays de délocalisation, la relocalisation peut être un avantage commercial au vu de la
demande client d'un produit local plus cher. Elle permet aussi des circuits de production plus
courts, moins chers en logistique, plus réactifs et innovants du fait de la proximité du marché.
Dans le second cas pour Samas, les avantages apparents (salaires, prix et qualité) se sont
estompés. Problèmes de qualité, coûts salariaux en rattrapage dans le pays de
délocalisation, coût de logistique ont eu raison de la décision initiale. Ce mouvement de
relocalisation se confirme depuis ces dernières années dans tous les secteurs (Geneviève
Lethu (Arts de la table), La Mascotte (Textile)) avec une analyse des coûts masqués qui
apparaissent après plusieurs années d'externalisation et/ou de délocalisation comme le coût
du transport, de la non-qualité, du non respect de la propriété intellectuelle, de l'incapacité
d'honorer les législations internationales (Iso 14001, Iso 26000) ou européennes
(sécurité des produits).

Dernier phénomène constaté lorsque l'externalisation s'est délocalisée en particulier dans

des pays dont la sécurité est incertaine: plus d'une entreprise sur deux (52 %) reconnaît que
"l'activité criminelle tend à annihiler le bénéfice d'une délocalisation dans un pays à bas coût
de main-d'oeuvre"selon un dernier sondage publié en 2010 (EDHE-CDSE).

Comme toute modification d'un processus industriel et d'une chaîne de valeurs, ces
mouvements d'investissements ont à chaque fois un coût économique et social qu'il faut
réintégrer dans le calcul économique des acteurs comme des autorités chargées d'établir la
règlementation applicable.

[modifier]Notes et références

1. ↑ Meissonier Régis, Externaliser le Système d'Information : Décider et Manager, Economica, 2006

2. ↑ Philippe Mouricou, "Stratégie d'entreprise : copier ou innover", Sciences Humaines, n° 183, Juin 2007

pp. 38-40