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Sami Bouassida
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REUSSIR LA MISE EN PLA CE DUN E COM PTABILITE ANALYTIQUE BASEE SUR LA METHODE ABC (1re partie Les pr alables la mise en place)
LAUTEUR
Sami Bouassida Expert comptable spcialis en organisation, systme d'information et amlioration des performances des entreprises. Enseignant universitaire & Formateur en matire de comptabilit et de gestion
PLAN Introduction I- LES PREALABLES A LA CONCEPTION A- La dfinition de la mission B- La dfinition de la stratgie suivre 1) Le degr d'autonomie du systme 2) Le type de donnes utiliser 3) Le niveau de prcision atteindre 4) La dmarche adopter 5) Le calendrier d'excution C- La formation et la sensibilisation 1) La formation de l'quipe projet 2) La tenue d'un sminaire de vulgarisation 1 1 2 2 3 3 5 6 7 7 7
INTRODUCTION
Le prsent article est consacr la mise en place d'un systme de cot base d'activits ("activity-based costing" ou A.B.C) dans les entreprises industrielles ou de services.
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Nous considrerons dj comme acquise la rponse la question de savoir si le systme ABC est opportun voire ncessaire pour l'entreprise. Cette opportunit peut tre tablie notamment en cas de : Multiplicit des produits ; Charges indirectes leves ; Structure dentreprise assez grande, multiplicit des processus et des activits ; Difficults de fixation des prix ; Besoin d'analyse de rentabilit ; Responsabilisation des activits de support ; Recherche d'un systme de pilotage d'une dmarche qualit. La mise en place du systme ABC peut tre entirement ralise par les propres moyens de l'entreprise. Elle peut galement tre confie un cabinet indpendant, ou tre ralise de manire conjointe en recourant des consultants externes pour la supervision et l'assistance d'une quipe interne. En fonction de ce choix, la dmarche suivie pourra tre sensiblement diffrente, surtout en ce qui concerne les aspects formels, sans pour autant que cela naffecte la squentialit des principales tapes de la mission. Nous nous situerons ds prsent dans lhypothse que nous considrons la plus efficace tant sur le plan conceptuel que sur le plan de lappropriation du systme par les diffrents dpartements, savoir la ralisation conjointe du projet par une quipe interne dirige par un consultant. La dmarche que nous prsenterons sera essentiellement clectique, tentant de concilier les diffrentes nuances existantes sur le plan doctrinal avec les acquis manant de notre modeste retour dexprience en la matire. La dmarche que nous proposons s'articule autour des trois principales phases suivantes:
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L'articulation des orientations stratgiques d'un systme ABC peut se faire autour de cinq questions principales suivantes: Le degr d'autonomie du systme mettre en place; Le type de donnes utiliser; Le niveau de prcision atteindre et le nombre daxes analytiques; La dmarche adopter; Le calendrier d'excution.
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donnes historiques, savoir que ces donnes sont certaines, ne comportent pas le subjectivisme des estimations et refltent toute la ralit de la production.
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Ces dernires annes ont vu l'explosion des nouvelles technologies de l'information et l'utilisation des systmes "flexible manufacturing systems" (FMS) et "materials ressource planning" (MRP) se rpandre de plus en plus dans nos entreprises, ce qui a permis de diminuer sensiblement le cot d'obtention de l'information inhrente au processus de production. Paralllement, la concurrence est devenue de plus en plus froce, exigeant une acuit dans le calcul des cots et des prix. Au cours de la dernire dcennie, la stratgie de diversification outrance observe a ncessit un surcrot de complexit dans les systmes de cots bien que la tendance actuelle soit la spcialisation. Consquemment, on peut dire d'une manire gnrale que le contexte conomique international est de nature inciter les entreprises rechercher un niveau prcision de plus en plus lev.
4) La dmarche adopter
Une autre question laquelle que le comit de pilotage devra rpondre concerne la squentialit suivre en cas de mise en place du systme ABC dans plusieurs sites diffrents. Deux types de stratgies sont possibles. Une stratgie totalitaire consiste oprer un changement simultan dans toutes les parties de l'entreprise. Elle a pour principaux avantages de permettre un changement coordonn, centralis, et relativement rapide. En contrepartie, elle ncessite un cot important de mise en place et fait encourir l'entreprise un risque total en cas d'chec du projet. La seconde stratgie est une stratgie squentielle, prconisant la conduite progressive des changements afin d'une part de limiter le risque d'chec, et d'autre part, de permettre une meilleure assistance et supervision pour chaque site. Elle est videmment moins rapide mettre en uvre mais semble notre avis plus raisonnable. Outre le type de la stratgie, le sens de celle-ci est un aspect aussi important au regard des implications comportementales qu'il induit. Trois orientations diffrentes sont possibles: Une stratgie descendante o le changement vient d'en haut et risque d'induire une rsistance de la part des employs; Une stratgie ascendante associant les intervenants dans la prise de dcision et donc favorisant leur acceptation du changement. Une stratgie mixte en double sens prfrable aux deux prcdentes, base sur une participation de tous les employs l'intrieur du cadre fix par la direction gnrale. La rsistance au changement apparat donc comme un lment important qu'il conviendra de prendre en considration pour assurer la russite du projet. Plusieurs facteurs semblent pouvoir l'expliquer face l'adoption d'un systme ABC. D'une
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part, le systme ABC se base sur une nouvelle approche de l'entreprise insuffisamment diffuse et matrise. D'autre part, il risque d'affecter le mode d'valuation des performances et par suite le revenu et l'volution des employs, et ce pour toutes les activits, fonctions de support incluses, alors que ces dernires n'taient pas values par le pass. La raction naturelle est donc un sentiment de suspicion et de menace. Un tel sentiment peut en outre tre renforc par l'ambiance prvalant au sein de l'entreprise au moment de l'adoption du nouveau systme. Ainsi, il sera inopportun de faire suivre des mesures de restructuration et de licenciements par la mise en place du projet; Cette dernire sera par contre trs approprie dans un contexte de qualit totale et d'amlioration continue. En tout tat de cause, et afin d'intgrer convenablement de tels aspects par la dmarche suivre, il est recommand de recourir des programmes de formation et de conseil pralables. Cela permettrait de prparer les employs au nouveau systme, de les convaincre des effets bnfiques qui pourraient en rsulter, et dobtenir leur adhsion au projet.
5) Le calendrier d'excution
Une fois ces dcisions stratgiques pralables arrtes, le comit de pilotage aura fixer la date de dmarrage du projet et dfinir le plan de ralisation. Ce plan vise permettre la conduite efficiente des phases de collecte de l'information, de conception et de mise en place, et devra comporter une description des diffrentes phases et de leurs dures d'excution. En gnral, et tel qu'il ressort des cas rels de mise en place, la dure du projet varie gnralement de 3 6 mois pour une quipe compose de trois quatre personnes. Cette dure dpend de la complexit des produits et activits de l'entreprise ainsi que du niveau de prcision arrt. Elle dpend galement du formalisme entourant le projet. Ainsi, la formalisation de la conception et son approbation officielle sont de nature engendrer des pertes de temps importantes. Le comit de pilotage dsigne galement ce stade l'quipe qui sera charge de la conception et de la mise en place du projet, dans le cadre qu'il aura dfini. Cette quipe devra de prfrence tre multidisciplinaire. Aussi, la connaissance de la comptabilit de gestion n'est-elle pas le critre de slection dterminant. L'idal est d'associer des personnes comptences complmentaires matrisant le processus de production, les activits de l'entreprise, ses produits et son systme d'information. La participation des oprationnels cette quipe s'avre donc indispensable et sera dterminante pour leur appropriation du systme dont ils seront les principaux utilisateurs. Par ailleurs, la prsence d'un consultant externe est de nature apporter
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la vision conceptuelle ncessaire ainsi que la matrise des diffrents aspects techniques. Compte tenu de ce qui prcde, l'quipe devrait notamment comprendre un spcialiste de la production, un ingnieur concepteur des produits et un spcialiste du systme d'information parmi le personnel de l'entreprise, et devrait tre dirige par le consultant externe.
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BIBLIOGRAPHIE
ARTICLES
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OUVRAGES
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