PROJET : PROCEDURE DE

CONTROLE DE GESTION
[Sous-titre du document]

20 JUILLET 2023
ETABLI PAR MR HABI KAMEL
Proposition d’une Procédure de Contrôle de Gestion pour siège SIH sur les
unités opérationnelles

Responsable d’exécution des taches : structure de contrôle de gestion

(département,)

Responsabilité de supervision des taches et analyse : direction d’exploitation

et de stratégie

Validation des étapes par : Président Directeur Général.

1- Définition

Le contrôle de gestion est un processus finalisé, au service de la direction

générale, et qui doit s’approprier des outils techniques, dont la responsabilité
incombe à l’ensemble des lignes managériales,

La structure du contrôle de gestion, sous la supervision de la direction

d’exploitation, permettra de :

- S’assurer de l’atteinte de la performance et de la bonne utilisation des

ressources des unités opérationnelles et du siège SIH;
- S’assurer de la déclination de la stratégie et évaluer sa pertinence au niveau
des unités et sièges ;
- Accompagner le pilotage et le développement des unités sous la supervision
de la direction d’exploitation, et l’aval de la direction générale.

2- L’apport du contrôle de gestion dans l’exploitation et la performance.

La mise en œuvre du projet d’entreprise suppose l’adhésion de tous au projet.

L’évaluation de la performance nécessite de définir des objectifs individuels et

collectifs, de procéder à une appréciation objective des résultats des unités, de
leurs responsables et des collaborateurs. Les résultats doivent être suivis par des
prévisions à chaque échelon de responsabilité.

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Pour concevoir, formalise et traitent les flux d’information qui circulent au sein
de la direction général et les unités opérationnelles, la structure de contrôle de
gestion « département » a un rôle d’observatoire sur l’ensemble des chiffres
internes et externes de l’entreprise qu’il leurs incombes de faire parler.

Pour faire parler les chiffres, la structure contrôle de gestion va :

 S’ouvrir à l’ensemble des domaines, à travers la direction d’exploitation,

afin de délivrer les analyses qui atteint le sens, proposer des alternatives et
des solutions ;
 Connaitre la stratégie des unités opérationnelles (plan et budget) et leurs
concurrents (veille concurrentielle) pour aider la réflexion sur ce qui est
possible et impossible.
 Faire des analyses prospectives, des banchmarks par rapport au concurrent
afin de trouver ou améliorer la performance.
 Accompagner des actions de performance sur le terrain auprès des
opérationnels.
 Alerter sur les incohérences ou insuffisances des informations disponibles
dans les unités opérationnelles.

3- Méthodologie de travail

Etape 01 prévoir, c’est de simuler, évaluer, chiffrer des objectifs, des plans
d’action, des moyens…etc. tout en identifiant les risques et les opportunités sur
l’activité, le produit, l’entreprise.

Une fois défini, ces informations sont traduites financièrement dans le plan à trois
ans, dans le budget, dans les prévisions mensuels.

Etape 02 mesurer ; consiste a se situer, à contrôler à vérifier la bonne exécution

des opérations afin d’en évaluer :

- L’efficacité : capacité à atteindre les objectifs

- L’efficience : les moyennes mises en œuvre
- Pertinence : correspondance des objectifs avec les enjeux

Etape 03 agir : c’est identifier, comprendre, analyser les écarts entre les
prévisions et les réalisations, dans l’avancement des objectifs et dans l’utilisation

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des moyens, anticiper l’avenir pour évaluer ce qu’il reste à parcourir, ajuster les
moyens de nouvelles actions afin de se rapprocher des objectifs de départ.

4- Le processus de la structure contrôle de gestion se dépoile sur trois

niveaux :

Niveau 01 stratégie : piloter et évaluer les axes de développement que la

direction générale de la SIH souhaites mettre en œuvre au cours des années
futures.

Niveau 02 la gestion : afin de s’assurer la cohérence entre la stratégie et le

quotidien, pour garantir que les buts de l’entreprise sont correctement déclinés au
sein de la structure.

Niveau 03 l’exploitation : afin de garantir aux opérationnels que les actions

relevant de la direction de la SIH ont été mise en œuvre conformément aux
finalités confiées (tache de la direction d’exploitions).

5- Champ d’application :

La présente procédure s’applique au siège, les travaux de contrôle porte sur la

gestion des unités.

Au niveau du siège SIH, la structure contrôle de gestion collecte l’ensemble des

informations et indicateurs afin d’établir les tableaux de bord, les budgets, le
contrôle budgétaire et l’analyse des écarts a fin d’orienté la stratégie des unités
conformément au statut de l’entreprise.

La collecte d’information se fera par l’envoi périodique des canevas,

questionnaires, PV et rapports par les unités opérationnelles.

A la mise en place du système ERP, la structure de contrôle de gestion doit avoir

l’accès à l’information nécessaire relative à la gestion et à l’exploitation.

Au niveau des unités, la structure contrôle de gestion va mettre en place un

système de contrôle par centres d’analyses selon la stratégie managériale et
objectifs souhaités.

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Pour ce faire, le système d’information au niveau des unités doit être complet et
finalisé, de façon à ce que le flux d’information soient claires, rapides dans leurs
transmissions et précis.

Le système EPP va permettre dans le future à la collecte de toutes les informations

permettant de mesurer les indicateurs de gestion et de performance.

6- Les collaborateurs du système de contrôle de gestion

Comme il est défini en tant qu’un ensemble de processus, tout le monde participe
de façon directe ou indirecte dans la production de l’information au système de
contrôle de gestion et cela dépond des objectifs et la méthodologie

Tous les responsables de structures au niveau des unités sont des colorateurs de
production de l’information.

La DFC est un collaborateur permanant, pour ce qui de la production de

l’information comptable et financière de l’unité siège seul et les unités
opérationnelles.

La cellule d’audit et de contrôle permanant est un collaborateur périodique, cette

dernière transmis les informations nécessaires qu’elle produise à la direction
d’exploitation/structure contrôle de gestion et reçoit aussi par la direction
d’exploitation les informations qu’elle pourra employés dans ses fonctions, à la
demande.

Le gestionnaire chargé des Ressources Humaines est un collaborateur permanant

qui transmit à la direction d’exploitation les mouvements du personnel travailleurs
afin de mesurer les indicateurs clés de performance et le rendement par centre
d’analyse.

Les rapports d’audit ou de contrôle permanant au niveau des unités, établis par les
différents structures relavant du siège SIH dans l’exercice de leurs missions,
transmettent les informations à la direction d’exploitation/ la structure contrôle de
gestion, notamment les constats des écarts relevés.

Les centres des couts au niveau unités (département front office, commerciales,
maintenance.) sont des collaborateurs permanant et direct, ses dernières doivent
détenir, conserver, et transmettre les informations complètes à la direction
d’exploitation/ la structure contrôle de gestion, sur des rapports périodique ou

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immédiat (ERP) notamment pour les situations imprévues ou des écarts
importants constatés.

7- Procédure d’élaboration de budget

 procédure de détermination produite

Les produits formant le chiffre d’affaire de l’unité siège de la SIH, se constituent

par les profits perçus par les unités opérationnelles et les produits de location.

Alors que dans le consolidé comptable, le chiffre d’affaire se constitue de tous les
chiffres d’affaires réalisés par les unités opérationnelles de tous types confondus.

Les prévisions des produits à percevoir pour l’unité siège (prévision de chiffre
d’affaire) dépendent des bénéfices réalisés par les unités et cela en dépend de la
stratégie préalablement défini.

La construction budgétaire globale de l’entreprise se focalise dans la présente

procédure au chiffre d’affaire globale à réaliser, excluant, les profits des unités
pour construire le chiffre d’affaire de l’unité siège, car il représente uniquement
la trésorerie de l’unité siège.

C’est ainsi, pour que les objectifs de chiffres d’affaires soient réalisés, la direction
de la SIH va devoir veiller à l’atteinte des objectifs à travers le suivi permanant
des indicateurs de performances qui sera assuré par la direction
d’exploitation/structure de contrôle de gestion.

8- Les acteurs pilotent

Au niveau des unités de la SIH, le service chargé du commercial et le service

hébergement et les différents points de ventes, représentent les centres d’analyse
qui sont chargés de communiquer les prévisions de réalisation de chiffre d’affaire.

Le chiffre d’affaire prévisionnel doit être élaboré tout en respectant le principe de

prudence (minimiser les prévisions en matière de chiffre d’affaire)

- au niveau des unités opérationnelles, les prévisions de chiffres d’affaires ne

peuvent être définies de manière plus ou moins exacte vue la nature des
prestations et le taux d’occupation.

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 - Autre catégorie du chiffre d’affaire prévisionnel peut être plus au moins
être définie en fonction de nombre d’abonnée annuel existant, notamment
pour les écoles, la tour des affaires et les locataires du shopping-mall .

au premier stade, les chiffre d’affaire prévisionnels communiqués, soustrait de

l’ensemble des charges des unités en fonction des charges prévisionnels, le
bénéfice par unité peut être prédéterminer, par minima, et par conséquences, les
dividendes a reversé à l’unité siège selon les orientations de cette dernière.

Les charges de l’entreprise et des unités, constituent principalement des OPEX et

CAPEX, l’identification de ces charges peut être estimée de façon fiable.

Le résultat prévisionnel de l’entreprise pourra être estimé.

9- Méthodologie

la structure chargé de contrôle de gestion, placée sous la direction d’exploitation,

communiquera sous la coupe du PDG avec les unités afin de partager les
prévisions budgétaires, les prévisions en matière de réalisation du chiffre
d’affaire par produit, ainsi que la masse des charges.

la structure de contrôle de gestion effectue au niveau des unités, sur un ordre de

mission établi par le PDG, par des constats sur place et sur pièce, de recoupement
de informations nécessaires et questionnement sur la méthodologie de définition
du chiffre d’affaire des unités, les charges prévisionnels, sanctionner par
l’établissement d’un rapport d’analyse .

La direction d’exploitation et stratégie analyse le rapport et propose, s’il y’a lieu,

au PDG des observations qui peuvent faire l’objet de modification du plan
d’action des unités.

10- La construction budgétaire

Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l’année à venir.

Il doit couvrir la totalité des activités de l'entreprise, il doit être exhaustif,
détaillé, valorisé et tenir compte aussi de critères qualitatifs.

1- La Fixation des objectifs annuels et pluriannuels

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 2- L'établissement des programmes d’action
3- La valorisation des programmes d’actions
4- Les arbitrages budgétaires.
5- Suivre les réalisations et analyser les écarts

11- des outils pour décliner la stratégie de l'entreprise et de ses

unités.

Les tableaux de bord fournissent des informations permettant aux responsables de

tous niveaux un autocontrôle de leur activité, et les aide à atteindre les objectifs
qui leur sont assignés en propre

Etapes de mise en place des tableaux de bords pour chaque unité :

1- Connaissance de l’unité (métiers et processus) et de son environnement ;

2- Repérage et délimitation des responsabilités (organigramme)
3- Fixation des objectifs ;
4- Elaboration des plans d’actions et repérage des variables d’action ;
5- Choix des indicateurs et des seuils ou des normes à respecter ;
6- Construction d’une maquette du tableau de bord et choix de vecteurs de
présentation, par unité ;
7- Consolidation des tableaux de bords ;
8- Analyse et consolidation et rapports périodique des unités hebdomadaires
et mensuelles ;
9- Faire distinction entre les unités dans le traitement des données et flux,
notamment les unités hôtelières, écoles, autres infrastructures ;
10- Etablir les tableaux de bords distincts pour les CAPEX et OPEX.
11- Suivi des opérations hors budgets.

12-Le budget des ventes ou budget commercial, constitue la clef de toute de

l’édifice budgétaire. Il est établi en harmonie avec les objectifs stratégiques de
l’entreprise (positionnement, segmentation...). Il tient compte de l’ensemble des
contraintes externes ou internes qui pèsent sur l’entreprise par unité et de la
possibilité qu’a celle-ci de les faire évoluer à court terme.

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La réalisation du chiffre d’affaires passe par l’élaboration d’un plan d’action
commerciale regroupant l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour atteindre
les objectifs de ventes.

13- L’analyse des couts

Etape 01 : scinder les produits formant le chiffre d’affaire par unité

Etape 02 : Distinguer les charges directes des charges indirectes / les charges
fixes des charges variables.

Etape 03 : déterminer les couts par typologie de produit pour chaque unité

- selon le stade d’élaboration du produit

- selon le moment de calcul du coût (coût constaté / préétabli) ce qui va
servir a déterminé la stratégie, le projet de budget, l’analyse des écarts
- selon la nature des charges prises en compte dans le coût (coût complet /
partiel)

Etape 05 : identifier les centres de responsabilité, centre d’investissement, centre

des couts

Cette démarche va permettre d’identifié les acteurs directes et indirectes de

l’activité qui va suivre en même temps la définition des charges directes et
indirectes, fixes et variables

les paliers des différents centres ainsi que la mise en place des tableaux de bords
de contrôle de gestion feront l’objet d’une procédure détaillé

Etape 6 : suivi de dépenses

consiste a mettre en place des tableaux de bord pour le suivi de dépenses prévu
initialement

L’objectif consiste a maitrisé les charges par structure, les couts par produits et la
détermination du seuil de rentabilité par produit et par structure (exemple : les
P&L des unités hôtelières)

 L’objectif stratégique et d’orienter la vision des décideurs

au maintiens, développement ou l’abondons du produit
ou de point de vente.

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 13- L’analyse des écarts.

Les écarts de gestions par rapports aux objectifs prévisionnels, peuvent être
constatés de façons multiples et par tous les collaborateurs, l’information collectée
en permanence par le DSCG va pouvoir déterminé les écarts, ou par les
responsables de structures, tel que l’audit et le contrôle permanant ou la DFC.

Les écarts importants doivent faire l’objet d’une analyse approfondie par la
direction d’exploitation en collaboration avec la cellule d’audit et de contrôle
permanant, cette étape fera l’objet d’une procédure appart.

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Autres procédures à prévoir :

- Procédure de construction budgétaire (plan d’investissement, plan de

gestion des ressources humaines, plan commercial..etc.) ;
- Procédure contrôle de gestion –unités- ;
- Procédure d’élaboration des bilans ;
- Procédure de traitement des écarts de gestion ;
- Procédure d’urgence ;
- Procédure de contrôle d’exploitation ;
- Procédure du suivi des investissements ;
- Procédure de délégation de pouvoirs et de compétences.

Procédure à réviser :

- Procédure d’investissement.
- Procédure des achats.

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