Contrôleur de gestion :

du stratège à l’homme de terrain

Cours ESC PAU – janvier 2022 - module de 8,5h

Vendredi 28/01 8h/9h30 : 1,5h

Lundi 31 8h/9h : 1h + 17h30/19h30 : 2h
Mercredi 02/02 13h-14H : 1h + 17h30/19h30 : 2h
Vendredi 4/02 13h à 14H : 1h

1 Pôle agricole
Présentation intervenant Corinne CAZET PEDEFER

Compétences en Finance Opérationnelle et Stratégique Groupe et

Business Unit.

Entreprise Euralis, 5000 pers. 20 m de REX

 Responsable Contrôle de gestion Central chez Euralis
 Responsable de BU Céréales et des opérations
 Contrôleur de Gestion Central
 Auditeur interne

Cabinet d’audit
 Auditeur externe chez ERNST & YOUNG
Déroulé du cours
A/ Le contrôleur de gestion est acteur dans la stratégie

B / L’influence des systèmes relationnels d’acteurs sur les pratiques contrôle de gestion.

C/ Le contrôleur fait partie d’une organisation, il organise le déploiement de la stratégie

D/ Du Reporting au tableau de bord

E/ Conception de tableau de bord méthode OVAR

A/ Le CDG acteur dans la stratégie
A.1 Il sert de boussole
Nos outils/nos actions:

- récolter des infos fiables et sincères grâce aux progiciels (SAP, Jedwards)
- récolter des infos non financières via des entretiens et une relation de proximité avec les
opérationnels
- architecte du système de contrôle (compta analytique, c/c; c/P)
- construire des tableaux de bord pour comparer les données (=> référentiel de base à
définir : N-1, N, concurrent, marché…).
- analyser, avertir et proposer des axes de pilotage
- présenter les résultats pour engendrer l’action dans l’obj de fournir un vision
synthétique de ce qui se passe et anticiper l’avenir.
RETROSPECTIF
PROSPECTIF
- diagnostic des besoins et création d’outils

OBJECTIF : ETRE un BUSINESS PARTNER

A.2 Le contrôleur de gestion est un COPILOTE
A.3 le CDG définit une structure analytique en fonction de la stratégie interne

Le contrôle de gestion doit permettre

AUTONOMIE
La décentralisation COORDINATION
des responsabilités

La Convergence des objectifs

de chaque responsable
Vers l’intention stratégique
de l’entreprise

= Autorité déléguée

CONTROLABILITE DE LA STRUCTURE ANALYTIQUE TRADUISANT l’ORGANISATION

Le CDG évalue le centre sur les éléments qui lui sont délégués et uniquement qu’il maitrise.

EXHAUSTIVITE
 Dans le cas de délégation sur le volume d’activité C/P,
le CDG s’assurera de

PROFITABILITE RENTABILITE

Si le C/P gére en plus des actifs il conviendra de défnir un % des actifs utilisés

Les centres peuvent avoir des relations. La valorisation de ses échanges via les PCI

Ne pas perdre de vue l’objectif : Mettre en

cohérence vision stratégique, structure
organisationnelle avec la structure analytique

Mise en pratique avec le cas APPLIX

Pour aller plus loin:
La cohérence au cœur de la performance Jean-Michel Huet et Sylvie Lensen-Gillette
Dans L'Expansion Management Review 2012/2 (N° 145)
Pilotage de l'entreprise et contrôle de gestion Par René Demeestère, Philippe Lorino et Nicolas Mottis Chapitre 3. Piloter les centres de
responsabilité
Le Cas Applix 1/2
La stratégie : augmentation des parts de marché sur les PME
Les effets obtenus :
1. Hausse du CA,
2. Hausse des frais financiers et
3. Baisse du résultat avant frais financier

1. Chiffre d’affaire
Utilisation de prix bas sur la cible non prioritaire => dégradation de la marge sur clients
existants
=> connaitre le CA par catégorie de clients (différentes tailles) et mettre en place des
indicateurs: CA PME vs CA autre , RRR accordées/client soit le taux de remise, CA des nvx
produits/CA produits historique.

2. Frais Financier Il faut les évaluer de manière exhaustive

stock sur la totalité de la marge de manœuvre
impayé clients Principe je donne une délégation d’autorité je la contrôle non appliqué ici
Crédit Clients => À intégrer dans la contribution (intégrer les nvté principe d’exhaustivité)
Le Cas Applix 2/2
3. Résultat avt frais financier
Constat : les agences ne connaissent pas leur marge
Conséquence: risque de vente à perte du fait du système de remises

Nous sommes dans le cas d’un Centre d’investissement, il faut donc intégrer
l’optique profitabilité et rentabilité.

Proposition d’un nouveau système de contrôle de gestion

CA Marge Encaissée (tient compte du CA- couts – impayés)

- charges directes Agence
- charges promo
- K % (stock + créances clients)
Nouvelle contribution de l’agence
Il faut mettre en lumière les variables qui constituent la contribution ou donner des bornes maxi:
CA/Catégorie clients
Remise /Catégorie clients… créances/catégorie clients
Outil : la FRAP

Permet de détecter sur le terrain, d'analyser et de documenter un

dysfonctionnement, une erreur ou un risque opérationnel

Une FRAP en carte, ce sera 5 branches pour :

- l'énoncé du problème résumant le dysfonctionnement ;
- les faits qui montrent qu'il y a dysfonctionnement (des constats objectifs) ;
- les causes qui expliquent le problème ;
- les conséquences qui en découlent ;
- les recommandations pour solutionner les causes et le problème.
 La Performance
3 niveaux de pilotage de la performance :

> Pilotage opérationnel (commercial/indus) mesure la rentabilité de l’activité

bancaire, mesure les coûts et revenus de l’activité commerciale, pilote la marge
commerciale, élabore les états de reporting dédiés.
> Pilotage financier a un rôle d’analyse, de mesure de la performance et d’aide la
décision.
 Enfin, le processus budgétaire est un dialogue financier entre le haut management
et entités opérationnelles.

Définir sa référence
B/ L’influence des systèmes relationnels d’acteurs sur les
pratiques contrôle de gestion
Niveau dans l’orga
La maitrise DAF /DG
des couts
(job partagé
av les
opérationnels) CG Central au siège

CG de CG de
division/branche/pôle division/branche/pôle
La vérification
Job du CG
CG d’unité/filiales CG d’unité/filiales
L’influence des systèmes relationnels d’acteurs
sur les pratiques contrôle de gestion
Constat récurrent : Les pratiques locales peuvent être différenciées. Plusieurs causes :

A/ Les interactions entre contrôleur de gestion et opérationnel sont :

- soit dyadique (un vrai duo tel l’époux et l’épouse, le thérapeute et le patient)
Conduisant à une implication dans la définition des pratiques du CG
- soit en rupture

B/ L’interprétation en local du rôle régional par le CDG et l’opérationnel. 3 cas 3 réactions

- d’un système complémentaire s’ils sont de cultures prof. différente (financière + commerciale)
- d’un système redondant si de même culture (paire finance /finance)
- rupture des relations

Rupture des Système Système relationnel

relations relationnel complémentaire
Redondant
Relais Passif Antenne Avancée Intégrateur
(pallier) (pallier et (pallier et compléter)
prolonger)
 L’exemple Euralis : le CG accompagne la
décentralisation des responsabilités
Changement de stratégie => l’orga par métier devient secondaire au profit d’une
organisation par territoire

1/ quels enjeux pour déterminer la performance à analyser, périmètre compte de

résultat en entier, marge, …
2/ adapter la structure analytique
3/ préparer des tableaux de bord (critère commun, spécificité,
4/ pédagogie des opérationnels qui deviennent gestionnaires
5/ accompagnement à la conduite du changement
6/ ANIMER
7/ synthétiser les résultats
Best practices de Business Partner
L’intégrateur

Système central = cadre de départ

Adaptation/ Simplification
Créativité
Véritable Assistance
Force de proposition
C/ A la recherche de l’amélioration continue
Satisfaction de nos clients internes
Le contrôleur fait partie d’une organisation, il organise le déploiement de la
stratégie

o L’animation passe également par l’écoute de nos clients internes.

o Les pratiques contrôle de gestion sont à challenger auprès de ses clients

pour s’assurer de la pertinence et de l’adéquation avec les nouveaux
enjeux.

o Le contrôle de gestion n’échappe pas à l’EXCELLENCE OPERATIONNELLE

Résultat de l’enquête satisfaction

sur le déroulé du budget
 D/ Du reporting au tableau de bord
Synthèse périodique
Tourné vers le passé
Information en continue
Exprimé dans un langage comptable
Données anticipatives
Outil de diagnostic
Indicateurs choisis en duo avec
Sert à rendre compte au siège
l’opérationnel
Svt long à analyser
Présentation adaptée à chq responsable
Langage diversifié pas uniquement
Qui suis-je?
financier
Outil de dialogue et de prise de
décision
Instrument de suivi par centre de
responsabilité
Qui suis-je?
You get what you measure
Gestion par les écarts et par
exception

Qui suis-je?
 Le choix des indicateurs
CUMUL VAR VAR RAF
Financier POLE d'activité
CA 3net
N-1 B20 E0 R20 vs R19 vs B20 R19 R20

CA CA HC
REX
MCV EBITDA
REX/EBITDA RN
CFOP

Non Financier
- des indicateurs du marché (tendance du secteur, benchmark
- des indicateurs pour limiter les couts cachés ou de sous activité : taux
d’absentéisme, accident du travail, défaut qualité des produits
Productivité….
Le suivi budgétaire
Réalisé vs Prévisionnel vs N-1
Prérequis:
- Il est permanent et périodique il faut donc qu’il soit + ou – automatisé pr le fournir ds
les délais à chaque clôture
- définir un seuil de tolérance
- Sélectionner les agrégats à controler (80/20).
Limite : un écart total ou global nul peut cependant masquer des écarts

Un écart n’est pas une explication mais une indication à la recherche des causes
pour pouvoir prendre des décisions.

Outil pr rechercher les causes :les 5 M de Ishikawa

ou « arrête de poisson »
Le suivi budgétaire
Réalisé vs Prévisionnel vs N-1
Calcul écart prix Ecarts constatés
Écart volume == à approfondir avec les
Ecart mix opérationnels
Phasing == actions correctives OUI/NON

== Remise en cause du budget à intégrer en réestimé ou suivre en R&O ou plan

d’action à trouver pr le financer

Animation via les reporting et les revues d’activité

La limite l’efficacité des actions correctives dépend de la vitesse de réaction c’est

pourquoi il faut mixer avec :
- un tableau de bord,
- des indicateurs d’alerte pour un pilotage performant.
Les agrégats financiers souvent utilisés
CUMUL VAR VAR RAF
POLE d'activité N-1 B20 E0 R20 vs R19 vs B20 R19 R20
CA
CA3net
CA HCde marge
Taux
REX
EBITDA
RN
CFOP

le P&L par destination (par Métiers, par territoire)

Cf. exemple de reporting suivi budgétaire mensuel

Exemple tableau de bord/suivi
budgétaire dans l’industrie pétrolière
Indicateurs financiers : pas de suivi de la gross margin
Tableau de bord adapté au secteur et à la stratégie interne

Suivi de la performance de production au travers de l’indicateur

Kboe: baril équivalent oil

Ainsi la production de gaz est converti en kboe pr etre comparable avec la production de pétrol

Base de référence:
- PDL prévision de cloture
- PLT : plan moyen terme à 5 ans
Avec deux scénarii pour avoir une sensibilité
- BCH high case (baril haut)
- BCL low case (baril bas)
Mise en situation – suivi des FF en période COVID
Suivi budgétaire ad hoc
Cas covid : confinement, perte d’exploitation prévisible pour assurer la survie
de l’entreprise, le DAF vous demande un point sur les frais fixes de la structure
et de l’aider à contraindre les FF au strict minimum
De plus il a rdv avec la banque pour négocier ses besoins en emprunt, il veut
donc avoir une vision des frais à la fin de l’exercice ici dans notre exemple une
clôture à fin aout.

1/ Quelle analyse proposez vous au DAF ?

Quels travaux en pratique prévoyez vous de faire pour y arriver?

15/20 min
Faire un suivi budgétaire
à l’aide des Ecarts RAF ou YTG
Comparer le RAF N (total annuel estimé – réalisé à date) – RAF N-1 (Annuel N-1- réalisé à date n-1)

Exercice 2020

Exercice 2019

Les écarts peuvent etre classés : Fin mai Fin aout

- Effet NAO/Inflation
- Volume d’activité RAF
- Périmètre (cession ou acquisition)
- Elément N-1 non récurrent
- Phasing
- Investissement (traduit par des dotam ou des etp (création d’un service
en + ou de la maint informatique d’un nouvel outil) => actions possibles pour réduire les invest à venir
- Impact COVID -19
- Périmetre groupe
- Actions FF prévues dans l’estimé.
Comparaison de RAF pr les FF un bon moyen de
contrôle de cohérence
 Appréhender les effets COVID sur la MS

- gain chômage partiel

- arrêt de travail COVID (IJSS)

Eco
- vacances de poste car gel des recrutements

- boni sur intéressement car on n’atteindra pas le critère REX (taux à la baisse)

Charges - pilotage heures supp des salariés horaires

suppl

Actions sur le cash pr améliorer le Cash flow

opérationnel critère du banquier
obj : absorber le manque a gagner sur le REX
Mise en situation –
suivi des FF en période COVID

2/ Comment communiquer pour responsabiliser les Opérationnels et identifier les R&O

pour piloter l’atterrissage en REX ?

15/20 min
 CODIR – XX/XX

Limiter l’impact de la crise COVID par une adaptation de

notre organisation, un contrôle strict de nos engagements et Impact
la sécurisation des risques cash COVID XX

ENJEUX
ENJEUX: Adapter et optimiser nos organisations, nos dépenses et nos
d’investissements à la contrainte économique induite par le COVID XX

Point à date objectifs

OBJECTIFS :
X,XM€ identifiés d’ici XX/X8
• Economiser X,XM€ des frais fixes X,XM€ à fin avril

• Réduire les décaissements de CAPEX de X,8M€ de baisse

X,8M€ d’ici le XX/X8 d’engagements identifiée et
actée

• Sécuriser les XM€ de risques sur le BFRE Actions identifiées – suivi

du XX/X8 en cours

X CHANTIERS:
- Adapter notre organisation à la crise
- Prioriser et contrôler strictement nos dépenses
- Prioriser et contrôler strictement les CAPEX
- Sécuriser les risques cash générés par la crise
 CODIR – XX/XX

Les actions mises en œuvre pour consolider l’atterrissage Impact

EBITDA et Cash commencent à porter leurs fruits COVID XX

Adapter notre organisation à la crise : Une Addition de dispositifs X,XM€ EBITDA

1. Ajustement d’organisation (Gel, Arrêt Temporaires non essentiel,
Modification baisse horaire, Mobilité géographique (lettre mission)
X,XXM€ à fin
2. Déploiement Congés, Récup, Repos & Solde X au XX Aout XXXX avril
3. Activité partielle

Adapter nos dépenses à la crise X,XM€

EBITDA
1. Limiter l’impact de la crise COVID par une adaptation de nos dépenses de
vie courantes: frais de missions…. X,XXM€ à
2. Contrôler strictement nos dépenses type Honoraires et frais de fin avril
communications / marketing dans le cadre COVID

Adapter et prioriser nos CAPEX à la crise X,8M€ CASH

1. Reliquats et ALI signées : prioriser en fonction du contexte de crise et
de l’évolution des organisations X,8M€ 
2. ALI non signées : Gel par défaut avec dérogation CODIR pour toutes engagements
les ALI et DG pour ALI > XXK€

Sécuriser les risques cash générés par la crise:

1. Céréales : plan d’actions orienté exécutions et optimisation du BFRE
-X,X
2. Viticulture : plan d’actions ciblant le recouvrement et l’encaissement clients
3. Grandes cultures : actions visant l’optimisation du stock d’agrofournitures
M€
CASH
Piloter en s’appuyant sur l’actualité
législative
 Améliorer le REX en s’appuyant sur les nouveaux règlements ANC
Pour résumer pourquoi compléter le
suivi budgétaire avec un tableau de bord
E/ Conception de tableau de bord méthode OVAR
Objectif / Variable d’action/ Responsabilité du groupe HEC

Méthode structurée de dialogue sur les objectifs de l’organisation et sur la mise en

cohérence des plans d’actions opérationnels pour chaque responsable et pour
l’organisation dans son ensemble

 construire une grille d’analyse pour confronter les objectifs et les variables
d’actions

1/ Définir la mission que fait le centre de responsabilité pour qui et pour quoi il
travaille? Et le rapprocher de la stratégie de l’entreprise

2/ Clarifier les objectifs : base de l’évaluation de la structure ou du responsable, en

quoi ces décisions contribuent elle à l’atteinte des objectifs globaux

3/ Choisir les objectifs (max 4) : ambitieux mais réaliste (pour avoir l’adhesion, daté
et ds un horizon temps (pr ne pas etre contestable), quantitatif ou qualitatifs, mesure
 La méthode OVAR
4/ Identifier la variable d’action essentielle que le centre doit suivre de près parce
que leur évolution détermine l’atteinte des objectifs

4.1 Faire la liste des actions concrètes et détaillées à engager pour atteindre
l’obj(ressources humaines, matérielles et financières) accompagnées d’un
calendrier

L’idée est de choisir les meilleurs vecteurs sur lesquels le responsable peut agir. Les
plans d’action sont la pour préciser les voies au travers desquelles les managers
vont pouvoir maitriser leurs variables d’action.

4.2 L’analyse causale de la performance ou des dysfonctionnement.

4.3 Recueillir les idées des opérationnels

5 / Mise en cohérence de la grille du CG, de l’opérationnel voir meme de ses n-1

 Exemple grille d’un hôtel

Variable Indicateurs Responsa Fréquence

d’action ble

OBJECTIFS Remplir l’hotel Taux Réception Quotidien

d’occupation(nbre
a. Rentabilité loué/nb total)
Développer des CA fait par Réception Hebdo
séminaires séminaires
b. Qualité
Rénover les Nbre de chambre Resp. Mensuel
chambres refaites étage
Développer des
synergies av
d’autres hotels
du Groupe….
Choix des indicateurs
Ils doivent être:

o Fidèles: donner une image réaliste de l’évolution, refléter le sens et l’importance

du phénomène observé

o Clairs et directement liés à l’action : simplicité de mesure

o En nombre réduit (20 max par TB)

o Non manipulable (penser à le remettre en cause régulièrement)

o Et surtout Prédictif (alerter le décideur sur l’émergence d’une distorsion ou non

réalisation avant que les conséquences irréversibles n’interviennent

Les types d’indicateurs
Indicateurs de résultat
mesure l’atteinte des objectifs : niveau d’activité marge, qualité, cout
(efficacité)

Ex: Hotel Indicateurs Responsable Fréquence

Rentabilité REX DG Mensuel
Améliorer la Taux de DG Hebdo
qualité du service satisfaction par
type de clients

Indicateurs sur les variables d’action/ moyens

Mettent en perspective les résulats obtenus compte tenu des moyens engagés
Ex: nbre de contrats signés/nombre de commerciaux
Les types d’indicateurs
Indicateurs d’avancement de plans d’action
% de personnel formés à tel méthode, nbre de projets en exercice, nombre de
proposition d’amélioration de la qualité émise…

Indicateurs d’environement
Internes (activités d’autres services liés) et externes (marché/concurrence)
Ex prodcution veut connaitres le nombre de nvelles cde passées par les
commerciaux

1 indicateur = 1 référentiel
Mise en place de normes et de clignotants

Audit des indicateurs avant de poursuivre

1 indicateur = 1 fiche lexique
À la fin il faut proposer pour éviter les incompréhensions ou différences
d’interprétations, je recommande une fiche lexique par indicateur reprenant :

o Le libellé, description
o La règle de calcul
o L’unité de mesure (€, K€, m2….)
o La fréquence (semaine jours…)
o Le jour d’obtention ou de mise à jour (J+2 par exemple)
o La source de l’information (qui est responsable de la fournir)
o Le responsable de l’indicateur
o La fin de vie si programmée car lié à une saisonnalité

=> Un langage commun pour tous les magasins et pour simplifier la

consolidation
 La représentation graphique
Les procédés visuels pour mettre en évidence les écarts :

code couleur (rouge vert orange)

graphique en courbe
indication de seuil
graph en toile d’araignée
tableau chiffré
image
drill down sur une même page/slide
bridge expliquant le passage d’une valeur à une autre

Attention laisser de la place aux commentaires pour nommer l’écart/donner du

qualitatif
 *
Ma réprésentation favorite : Les bridges
Les bridges n’excluent pas les tableaux pour *
connaitre les valeurs
 Restitution digital Grant Thorton et Micropole. Quel Avenir pour les controleur de
gestion
 https://www.youtube.com/watch?v=QgW5pYxujCA

 Compétences technologiques => data factory

 Métier
 Business

+> Manager de la performance/Business Partner

Une donnée qui permet d’éclairer la décision

Sortir de la problématique de traitement des données
Mise en situation => créer un tableau de bord
Cas d’un entreprise de prêt à porter – TB commercial 1/4
Elle achète les produits à l’étranger et les revend à travers son réseaux de magasin
propres en France dans des centres commerciaux et des centres villes.

Les créatifs salariés conçoivent la collection puis la fabrication est sous traitée à
l’étranger.
Le personnel salarié des magasins à une rémunération fixe et variable

Le Directeur demande à tous les magasins de développer le CA, dégager une marge
nette et contribuer à l’image de la marque pour gagner des parts de marché et du
volume.

TO DO
Appliquer la méthode OVAR pour proposer un tableau de bord commun aux magasins.
45 min de travail, et 10 min max pour convaincre le comité de direction.