Introduction générale au contrôle de gestion :

Dans toute organisation les dirigeants doivent procéder à un

arbitrage entre le coût et la valeur en d’autre terme, minimiser les
charges et maximiser les profits. Pour atteindre ses objectifs,
l’entreprise a besoin, des indicateurs financiers et opérationnels qui
en réalité sont élaborés par le contrôleur de gestion. Faut-il rappeler
que les indicateurs sont des unités de mesure de la performance. Le
contrôle de gestion est la discipline de mesure des écarts, c'est-à-
dire qu’elle permet de constater l’écart entre les objectifs prévus en
début de période et ceux qui ont été réalisés en fin de période en
vue d’apporter des mesures correctives. Mais aux USA après la
seconde guerre mondiale dans un contexte d’austérité budgétaire
cette discipline avait pour objectif de réduire les dépenses inutiles à
la suite du plan Marshall. En raison de ses succès ,le contrôle de
gestion va être utilisé par l’industrie automobile américaine dans le
système de production. C’est au début des années 90, que le contrôle
de gestion va apparaître sur le continent Africain, par l’intermédiaire
des filiales des grands groupes européens opérant en Afrique
(Bouygues, Bolloré, etc.).

vingt-cinq années après , le bilan apparaît satisfaisant au regard du

nombre d’entreprises qui disposent des services de contrôle de
gestion d’une part et d’autre part d’un nombre de filières de
formation destinées à ce métier. En bref ce module a quatre
objectifs :

 identifier les charges et évaluer les coûts

 élaborer le budget et le contrôler

 concevoir et actualiser le tableau de bord

 Disposer d’un système d’information efficace
 GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION
Le contrôle de gestion ce définit comme un instrument de mesure et
de pilotage de la performance.

En effet , cette discipline permet de fixer les objectifs en début de

période, de constater les résultats en fin de période afin de mesurer
les écarts assortis des corrections.

1 Le contexte historique de son évolution :

Le contrôle de gestion est né aux USA, après la deuxième guerre
mondiale dans un contexte d’austérité budgétaire (le plan Marshall).
En effet , les USA ont été fortement impliqués dans la
reconstruction de l’Europe d’après-guerre (1935-1945).

Les efforts budgétaires effectués par les USA ont fortement

affaibli les finances publiques. En raison des succès rencontrés par le
contrôle de gestion au niveau de l’administration publique Américaine
cette discipline va être empruntée par le secteur privé notamment
automobile (General Motors, Chrysler, Ford…)

Depuis cette période le contrôle de gestion va débuter sa croisade

mondiale successivement par l’Europe dans les années 1970 et par
l’Afrique au début des années 1990 par l’intermédiaire des filiales
présentes sur le continent.

2 Les objectifs du contrôle de gestion :

En dehors de son rôle de mesure et de pilotage de la performance, le
contrôle de gestion à (4) objectifs essentiels :

 Identification des charges et évaluation des coûts

 Elaboration et le contrôle du budget
 Mise en place et l’actualisation du tableau de bord
 Mise en place d’un système d’information et de gestion
3 Les enjeux du contrôle de gestion :
 C’est un instrument de planification et d’aide à la prise de
décision
 C’est un outil de dialogue et de communication
 C’est un instrument de contrôle
4 La méthodologie de travail du contrôleur de gestion :
 Prise de connaissance générale de l’entreprise
 Le découpage de l’entreprise en centre d’activité
 Le choix des unités d’œuvre de chaque centre d’activité
 La prise en compte des objectifs pour chaque unité d’œuvre
 La construction des résultats en fin de période
 Le choix d’une méthode d’évaluation des coûts
 L’analyse des résultats
 Les recommandations
5 La position du contrôle de gestion dans une entreprise :
Il existe deux types d’approche à savoir :

L’approche latino-romaine, et l’approche Anglo-Saxonne

5.1 L’approche latino-romaine :

Elle est beaucoup utilisée dans les pays de langue Française, Italienne
etc… le contrôle de gestion se positionne de la manière suivante :

DG

DAF DMC DRH

contrôleur Auditeur
de gestion interne

Dans cette approche le contrôleur de gestion à l’avantage de par sa

proximité avec le Directeur financier d’avoir les accès aux infos en
temps de réels. Comme inconvénient, le contrôle de gestion n’a pas
l’indépendance nécessaire pour contrôler les totalités des directions.

5.2 L’approche Anglo-Saxonne :

Cette approche est pratiquée aux USA, en Angleterre, en Allemagne

etc.

DG

Auditeur
Contrôleur DFC DMC DRH
interne

Chef
Trésorier Caisse
comptable

Le contrôleur de gestion, en raison de sa proximité avec le DG

dispose d’une autorité, d’une légitimé permettant de mieux contrôler
la direction et les services. Comme inconvénient, à défaut de créer un
climat de confiance, la position du contrôleur de gestion encourage la
méfiance vis-à-vis des autres collaborateurs ce qui rend impossible
l’accès à temps réel à l’info.
6 Les relations du contrôleur de gestion avec l’audit :

La différence est à plusieurs niveaux :

Audit Contrôle de gestion

Objectifs  Contrôle de conformité  Contrôle
 Retro prospectif opérationnel
 Prospectif
Méthodologie  Vérifier le respect des  Vérifier
de travail normes l’application des
normes de
procédures

Statut du  Prestataire généralement  Salarié
 Salarié dans les entreprises
professionnel
(auditeur interne)

7 Le profil du contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion doit avoir le sens de l’anticipation, de

curiosité , un esprit critique, d’analyse et de synthèse.

8 Les limites du contrôle de gestion :

 Le contrôle de gestion n’est pas toujours indépendant
 Les prévisions dépendent de la stabilité de l’environnement de
l’entreprise
 Les méthodes utilisées par le contrôle de gestion dans le calcul
des coûts dépendent de la nature et du type de l’entreprise.
 Le contrôle de gestion apparait dans l’esprit de nombreux chef
d’entreprise comme une fonction de luxe réservé uniquement
aux entreprises de grande taille
 Le contrôle de gestion apparait inefficace dans les disciplines
non quantitatives

En conclusion , cette discipline apparait très importante pour les

entreprises mais restent encore moins connues. Cependant, il existe
de nombreuses raisons d’espérer au regard du nombre important
d’entreprises qui disposent des services de contrôle de gestion. Au
MALI, le contrôle de gestion est présent dans les entreprises de
services (banque, télécommunication, Hôtel) et agro-industrielles
(CMDT, Toguna).

Les contrôleurs de gestion restent encore moins utilisés dans les

services publics.
 Chapitre II: Notion de coûts
Un coût se définit comme un ensemble de charge supporté par
l’entreprise. Sa détermination permet aux dirigeants de fixer un prix
de vente des biens et services achetés ou produits.

I. Définition et types de charges :

Une charge se définit comme un élément supporté par l’entreprise
dans ses activités. Il existe 2 types de critères de classification des
charges à savoir

I.1 Selon la nature

 Les charges fixes :
Ce sont les éléments supportés par l’entreprise qui ne varient pas
quelle que soit la forme ou le rythme d’activité ;

 Les charges variables

Ce sont les charges qui changent en montant ou en fréquence par
rapport à la nature et au rythme d’activités ;

 Les charges incorporables

Ce sont des charges de la comptabilité générale que le contrôle de
gestion intègre dans le calcul des coûts ;

Exemple : compte 601 pour le coût d’achat

 Les charges non incorporables

Ce sont des charges de la comptabilité générale que le contrôle de
gestion n’intègre pas dans le calcul des coûts

Exemple : les amortissements ;

  Les charges supplétives :
Ce sont des charges qui n’existent pas en comptabilité générale mais
que le contrôle de gestion intègre dans le calcul des coûts

Exemple : les coûts d’achat ou les frais d’achat

 Les charges de substitutions :

Ce sont des charges qui existent en comptabilité générale mais qui
ont une autre dénomination en comptabilité analytique dans le calcul
des coûts ;

Exemple : les charges du personnel deviennent en comptabilité

analytique mains d’œuvre directe MOD

I.2 Selon l’objet

Il existe deux (2) catégories de charges par rapport à ce critère à
savoir :

 Les charges directes :

Ce sont les charges d’entreprises supportées directement par les
centres d’activités sans traitement préalable ;

 Les charges indirectes :

Ce sont des charges supportées après plusieurs traitements à la fois
« clés de répartitions » communément appelés ;

Une technicienne de surface reçoit un salaire de 80.000 francs CFA

par mois pour 5 heures de travail quotidien.

Centre Bureau du D.G Service Salle

d’activités Scolarité d’informatique

Répartition 2H 1H 2H
Horaire

Clé de 2/5=0.4 Soit 1/5=0.2 soit 2/5=0.4 soit

 répartition 40% 20% 40%

Centres auxiliaires Centres principaux

Admin. entretien Approv. Production Distribution

Totaux de 1M 2M 4M 8M 2M
provision

ADMinistrat 20% 20% 40% 20%

Entretien 20% 40% 20% 20%

Nature Kg de Heure Chiffre d’affaire

d’unité matière machine
d’œuvre acheté

Coût d’unité 1000kg 100 100.000

d’œuvre heures

Frais
résiduels1

{
Remplaçons E dans l’équation de A
A = 1.000.000 + 20% (2.000.000+20%A)
A = 1.000.000 + 0.2 (2.000.000 + 0.2A)
A = 1.000.000 + 400.000 +0.04A
0.96A= 1.400.000
A= = 1.458.333, 33
E = 2.000.000 + 20%A

1
En économie, la valeur résiduelle détermine la valeur d'un bien à l'expiration de sa durée d'utilisation ou de
location
 E = 2.000.000 + 0.2 (1.458.333, 33)
E = 2.000.000 + 291.666, 666
E = 2.291.666, 666

Centres auxiliaires Centres principaux

Admin. entretien Approv. Production Distribution

Totaux de 1M 2M 4M 8M 2M
provision

ADM 1.458.333, 33 291.666,66 291.666,666 583.333,332 291.666,666

entretien 458.333.3332 2.291.666, 916.666.6664 458.333,3332 229.166,6666

666

Total 0 0 5208.333,332 458333,333 458333,33

secondaire
Nature Kg de matière Heure machine Chiffre
d’unité acheté d’affaire
d’œuvre

Coût 1000kg 100 heures 100.000

d’unité
=5208,33 =90416,666 =127,49
d’œuvre
Arrondi=5208 Arrondi=90417 Arrondi=127
Frais 330 -33,4 +49000
résiduelle

II. Détermination des coûts

La nature des coûts dépend du type d’entreprises,, on ne saurait parler des coûts
de production dans une entreprise commerciale.
a) Cas d’une entreprise commerciale : c’est une entreprise qui achète des
biens et services en vue de la revendre. Dans ces activités elle met deux
centres d’activité à savoir le centre d’achat et le centre de distribution :
Coût d’achat des marchandises achetées= Prix d’achat + frais (directs ou
indirects) d’achat
Coût d’achat des marchandises vendues= stock initiale – stock final
marchandises+ coût d’achat des marchandises
LE COUT DE REVIENT= coût d’achat + frais de distribution de marchandises

Le résultat analytique= le chiffre d’affaire réalisé – le coût de revient des

marchandises achetées et vendues

Si le résultat analytique est supérieur à 0 l’entreprise doit pouvoir maintenir son

prix de vente dans le cas contraire l’entreprise devra revoir son prix de vente.

Exercices d’application :

Mr Touré dirige une entreprise commerciale qui a 2 salariés. Avec un salaire de

500.000, Mr. Touré s’occupe à 40% de son temps de travail aux opérations
d’achat et le reste à la distribution :
Avec des salaires de 200.000 le salarié 1 et 2 s’occupe séparément des
opérations d’achat et celle des ventes. Les données relatives aux coûts du mois
de Mars sont :

 Achat de marchandises : 1.000.000 FRS CFA

 Stock au 1er mars N : 1.000.000
 Stock au 30 mars N: 400.000
 Le chiffre d’affaire pour ce mois : 6.000.000

L’entreprise a par ailleurs souscrit à un contrat d’assurance pour ses véhicules de

livraison. Le montant annuel : 1.200.000

TAF : calculer le résultat analytique au cours du mois de Mars.

b) Cas d’une entreprise industrielle4
Une entreprise industrielle se caractérise par trois activités à savoir :

 Les opérations d’approvisionnement

 Les opérations de production
 Et les opérations de distribution

Etapes 1 :
Le coût d’approvisionnement des matières premières achetées =

Coût d’achat + frais d’achat

Etapes 2 :
Le coût d’achat des matières première achetés et utilisés =

Stock initiale matière première – Stock finale matière première + le coût

d’achat des achats matières premières

Etapes 3 :
Le coût de production des produits fabriqués =

Coût d’achat des matières premières achetées et utilisées + frais de

production

Etapes 4 :
Le coût de production des produits finis et vendus =

Stock initiale de produit fini – stock final de produit fini + le coût de

production des produits fabriqués

Etapes 5 :
Le coût de revient des produits vendus =

Coût de production des produits finis et vendus + les frais de distribution

Etapes 6 :
Le résultat analytique =

Chiffre d’affaire – coût de revient des produits fini et vendu

Exercices d’application :
L’entreprise Horizon 2000 vous transmet les informations du mois de Mars
N;
Le 1 er mars N : 500 f de kilogramme à 400 fRS le kilo
Produit P 600 l’unité à 500f
Au 31 mars N : matière M 300 kilogramme à 200 f le kilogramme
Produit P 700 unités à 700 f l’unité
Production vendu : 1500 unités
Produit fabriqué : 1200 unités
Prix de vente unitaire 1200 f
En dehors du directeur qui a un salaire de 600.000FCFA reparti de la
manière suivante 40 % pour l’approvisionnement et le reste pour la
distribution
 Avec un salaire de 120.000f chacun les 3 ouvriers s’occupe de la production
L’entreprise a souscrit à un contrat d’assurance pour Ses véhicules
d’approvisionnement montant annuelle : 1200.000
T.A.F : calculer le résultat analytique pour le mois de mars

Calculer le résultat analytique par produit :

Calculer le coût unitaire de production :

Centre
d’activité Approvisionnement
Production Distribution

Eléments
Salaires
Directeur 240.000 360.000
Salarié 1 120.000
Salarié 2 120.000
Salarié 3 120.000
Assurance 100.000
240.000 360.000 460.000

Calcul du R.A

R.A= C.A.F – C.R

C.A= P.A + FA

= (400*500) + 240.000

= 200.000 + 240.000

CA = 440.0000

CAMP et utilisés = SI-SF+ CAMP

= (500*400) – (300*200) + 440.000

= 580.000

Coût de production des produits fabriqués

CP= CAMP + FP
 = 580.000 + 360.000

CP = 940.000

CP des produits fabriqué et vendus

= SI pt- SF pt + CP des produits finis

= (600 * 500) – (700*700) + 940.000

=750.000

CR PF et venus

CP de PV + frais de distribution

=460.000 + 750.000

= 1210.000

R.A = CA – CR

= (1500 *1200) – 1210.000

2 calculs du R.A par produit :

Produits fabriqués et vendus

= = =393,39

Le coût unitaire de production

= 783.33
Le contrôle de gestion utilise plusieurs méthodes dans l’évaluation des coûts, le
choix des méthodes dépend de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
De manière générale nous avons :
La méthode de coût complet
La méthode de coût partiel
La méthode de coût marginale
La méthode A.B.C
La méthode A.B.M
La méthode d’imputation rationnelle des charges fixes
1. La méthode de coût complet
C’est la méthode normale, recommandée pour toute entreprise. Dans cette
méthode on prend en compte pour le calcul des coûts les charges fixes qui ne
varient pas et les charges variables dont le montant change avec le rythme
d’activité de l’entreprise. Par exemple :
Le coût de revient = les charges fixes + les charges variables

Application :

Une entreprise agro industrielle vous transmet les informations suivantes :

Le loyer 1.200.000

Les charges du personnel = 12.000.000 franc

L’eau = 500.000 franc

L’électricité = 2.000.000

Engrais = 3.000.000

T.A.F : calculer le coût de revient annuelle

2. La méthode du cout partiel

Cette méthode recommande la prise ne compte uniquement des charges variables
car les charges fixes sont considérées comme définitivement invariables. Cette
méthode concerne généralement les entreprises qui sont en situation de
monopole

3. La méthode de coût marginal :

Le coût marginal se définit comme l’ensemble des dépenses supplémentaires
supportées par une entreprise pour atteindre un objectif précis. Généralement
le leader pour se maintenir sur le marché, le challenger pour devenir leader.
Cette méthode est utilisée pour les entreprises qui évoluent en situation
concurrentielle
Ils sont nombreux. Les plus importants sont :
 Calendaire : c’est un instrument qui repose sur le découpage du cycle de
vie de l’entreprise en grande phases lié à l’Intensité de l’activité. Ainsi
donc en sous activité moins de ressource, tandis qu’en sur activité plus de
ressource à dégager.
 La méthode des séries chronologiques : il s’agit à partir tendance
budgétaire passé de faire des prévisions sur le moyen et le long terme
Bn+1 = (2) nB1
 La méthode exponentielle le budget augmente avec la taille de l’entreprise
 La méthode de Gant T : cet instrument est un tableau à double entrée
dans lequel nous avons en vertical les phases et en horizontal les périodes
à partir desquels les ressources seront affectée par phases.
Période janvier février Mars Avril Mai Juin
Phases
Identification XXXXXXXXXXXXX
de population
Validation des CCCCCC
fichiers
électorale
Matériel KKKKKKKKKKKKKK
électoral
Formation OOOOOO
des agents
électoraux
Sécurisation UUUUUUUUUUUUUU

Dans l’exécution du budget interviennent 4 étapes à savoir :

 L’engagement c’est l’acte qui consiste à rendre l’Etat débiteur au prêt d’un
tiers par exemple lors de la passation d’une commande
 La liquidation cette étape consiste à vérifier la réalité de la dette mise à
la charge de l’Etat lors de la phase d’engagement de déterminer le
montant exact
 L’ordonnancement (mandatement) c’est l’acte par lequel, une personne à
appeler ordonnateur vérifie l’opportunité et la pertinence de la dépense ;
après avis du contrôleur financier qui peut accorder un visa ou refuser
dont l’ordre au comptable publique d’engager les dossiers relatifs au
crédit budgétaire
  Le paiement le comptable après avoir reçu l’ordre de l’ordonnateur va
informer le trésor public qui va procéder à des imputations budgétaire
selon les règles de comptabilisation des finances publiques. Le paiement
est le règlement financier de la dette mise à la charge de l’Etat ; cela peut
être un versement en numéraire ou la remise des titres appelé bons du
trésor

I. Des entreprises privées

Dans les entreprises privées 3 phases interviennent dans l’élaboration du budget :

La phase administrative dès le 30 septembre de l’année N, le conseil d’administration

informe le DG de préparer un Budget pour l’année N+1 ; le DG à son tour instruit son
contrôleur de gestion de préparer un budget pour l’année N+1, c’est le déclenchement
de la phase technique
La phase technique : dans cette phase le contrôle de gestion informe toutes les
directions et services de préparer leurs besoins pour l’Année prochaine. Le contrôle de
gestion va les collectés et les centralisés. Une esquisse de ce projet de budget sera
transmise au DG pour consultation et approbation. Le DG ne peut pas décider seule de
l’orientation et de la validation de chaque services ; une phase de négociation sera
déclenché :
C’est la phase d’arbitrage et consolidation : Au cours de cette phase le comité de
direction va se réunir pour plafonner les besoins de chaque service après débat. Ce
budget arrêté par la direction sera présenté à l’assemblé général des actionnaires. Si les
actionnaires ont été convaincus à travers le vote le DG ira négocier la probation définitive
du conseil d’administration. Une le conseil d’administration à valider le budget devient
définitif et exécutoire
Dans une entreprise la structure budgétaire une plutôt orienté vers le budget par
fonctions ainsi donc nous avons : le budget des achats
Le budget des achats : l’estimation prévisionnel chiffré des matières consommables
Budget des approvisionnements : il concerne les matières premières et les intrants
Le budget de production : c’est l’estimation chiffré des besoins en main d’œuvre direct.
Les matières une fois budgétisé au niveau de l’approvisionnement ne doivent plus faire
l’objet d’une budgétisation au niveau de la production.
Les amortissements sont assimilés à des charges de production constatable mais non
décaissable, raison pour laquelle les amortissements ne sont pas pris dans le budget de
production
Le budget des investissements qui contient l’ensemble des acquisitions et les produits
de cession et d’immobilisation
Budget d’investissement= Acquisition d’immobilisation + Produit cession + dépense à
caractère et effet durable

Le budget de distribution l’ensemble des dépenses de communication de transport,

les commissions versées aux agents commerciaux
Le budget de trésorerie c’est le budget final. La trésorerie ce définit comme le solde
entre les opérations d’encaissement et les opérations de décaissement
Clients Montant
1 Budget des encaissements BC

2 Budget des décaissements BD

3=1-2 Flux net périodique de trésorerie FPNT

4 Trésorerie initiale TI
5 Trésorerie finale FPNT - TI

Eléments/Période janvier Février Mars

Budget des Be janv Be Fev Be Mars
encaissements
Budget des BD janv BDfev DD mars
décaissements
Flux net mensuel FNPT janv FNPT fev FNPT Mars
de trésorerie
Trésorerie initiale Ti FNPT fev+ ti FNPTmars+ti
Trésorerie finale FNPT janv +Ti FNPT FNPT(fev+janv+mar)+ti
(fev+janv)+ti
Etape1 : budget des encaissements
Eléments Montant
Au bilan initial
Règlement créances clients
Avance et acompte reçus -M
Dividendes reçus
Remboursement du prêt
Autres encaissement
Ventes de marchandise
Produit de cessions -M
Emprunt
Produit H.A.O
Total en encaissement BE

éléments Montant
Au bilan initial
Règlement dettes fournisseurs
Dettes divers
Avance et acomptes payés -M
Dividendes distribués
Amortissement de l’emprunt
Autres décaissement
Achats de Matière première
Acquisition d’immobilisation
Prêt
Agio et commission
Charges de production
Charges de distribution
Total décaissement BD

NB : en réalité dans la budgétisation ne prend pas en compte le jour de la transaction

commerciale mais plutôt le jour où le règlement sera effectif. Ainsi donc on prend en
compte le délai client et le délai fournisseur
Le délai est le client que nous accordons à nos clients pour qu’il nous règle il est
compris entre 15 et 45 jours. Le délai fournisseur est le temps que nous négocions
aux prêts de nos fournisseurs en vue de leur règlement. Il est compris entre 30 et
90jours.
Par exemple l’entreprise Alpha prévoit des ventes mensuelles de soixante millions en
2018.
Hypothèse 1 : si le délai client est de 30 jours
Exercice D’application :
L’entreprise horizon 2000, vous présente le bilan suivant
Les dirigeants dde cette entreprise prévoient pour 2010 les opérations suivantes
Les ventes mensuelles à hauteurs de 60.000.000 par mois
Le budget des approvisionnements de matière 1ère est estimé à 240.000.000
Le budget de production 80.000.000
Au 31 décembres 2010 les avances à recevoir représentent 10% des ventes
annuelles, les charges à payer à cette même date sont estimés) 12Millions.
Autres renseignement, le délai client est de 30jours et le délai fournisseur 90 jours
T.A.F :
Etablissez le budget prévisionnel de trésorerie au 31 décembre 2010.
Actif Brut Amorti Net Passif Net
Actif 100M Capitaux propres 30
Immobilisée 100M
Stock de Réserves 20
marchandise 20M 20M Subvention 10
Créances Clients 10M 10M
Avance et Bénéfice 10
acomptes reçu 10M 10M Emprunt 25
Dette fournisseur 10
Banque 25M 25M Dette diverses 5
Caisse 5M 5M Avance et 10M
acomptes versé

Total actif 170M 170M Total passif 170M

Nb(1) l’emprunt contracté il y a plus d’1 an est amorti annuellement à hauteur de 5M
FCFA
Solution
Etape1 Budget des encaissements 31/12
Eléments Montant
Au bilan initial
Règlement créances clients 10M
Avance et acompte reçus -10M
Autres encaissement
Ventes de marchandise 11*60M=660M
Avance à recevoir 10%*(660)=66M
Total en encaissement 726M
 éléments Montant
Au bilan initial
Règlement dettes fournisseurs 10
Dettes divers 5M
Avance et acomptes payés -10M
Amortissement de l’emprunt 5M
Autres décaissement
Achats de Matière première 240/12*9=180M
Charges de production 80M
Charges de distribution 12M
Total décaissement 282M

Etape 3
Element Montant
1 Budget des encaissements 726M

2 Budget des décaissements 282M

3=1-2 Flux net périodique de trésorerie 444M

4 Trésorerie initiale 30
5 Trésorerie finale 474M

Application N2
Cette même entreprise à partir du bilan ci-dessus fait des previsions pour le 1er
semestre 2010
a) Les ventes
Janviers 1200kg fevrier 1500kg Mars 1100kg avril 1400kg Mai 1600
Juin 1800kg
Le prix du Kg = 20.000FCFA
b) Budget des approvisionnements en raison de 5M par mois
c) Budget de Production pour la fabrication d’1 produit P on a besoin des 0,5 heures
de main d’oeure directe le taux horaire 15.000F
10kg de matière au prix de 500F/Kg les charges indirectes de prévision 1200F
dont 400F d’amortissement sachant qu’on produit chaque mois 1000 articles P.
d) Budget de distribution
L’entreprise prévoit verser des commissions à ses agents commerciaux à hauteur
de 2% du CA mensuel. Les commissions seront versées dans le mois qui suit
 e) Budget des investissements acquisition d’1 machine le 01/01/2010
f) Budget des investissements
Cession d’une immobilisation les 01/01 valeurs d’acquisition 12 M amortissement
1,4 M prix de cession 10 payable en mai 17 autre renseignement le délai client
est de 30 jours délais fournisseur 90jours
Les créances clients au bilan et les avances reçu seront réglées en janvier.
Les dettes du bilan réglées moitié en janvier et moitié en février. Des avances payées en
Mars. L’emprunt sera amorti en avril. L’entreprise décide de mettre 10% du bénéfice
inscrit dans le bilan en réserve et de distribuer le rester au actionnaire en moi de juin
T.A.F
Elaborer le budget prévisionnel de trésorerie semestriel au 31 juin
Solution
Etape1
Eléments Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin
Au bilan initial
Règlement créances 10M
clients
Avance et acompte -10M
reçus
Autres
encaissement
Ventes de
marchandise
 Janvier 24M
 Février 30M
 Mars 22M
 Avril 28M
 Mai 32M
 Juin
Produit de cessions 10M
Total en 0 24M 30M 22M 38M 32M
encaissement

Après le mois de juin on le bilan prévisionnel = 36M

janvier 1200*20.000=24
Mai même chose
Février
Etapes 2
Charges de produit
P= Charge directe +charges indirect=(10*500+15000*0,5)+(1200-400)=13300f
 P= 13300*1000=1330000
Commission (janvier)=2%24M=480.000
Fev
Mar
Avril
Mai
Prevision=2%*36M
éléments janvier
Au bilan initial
Règlement dettes 7,5M
fournisseurs
Dettes divers
Avance et acomptes
payés
Dividendes distribués
Amortissement de
l’emprunt
Autres décaissement
Achats de Matière
première
Acquisition
d’immobilisation
Prêt
Agio et commission
Charges de production
Charges de distribution
Total décaissement BD