CHAPITRE I : La gestion budgétaire comme outil de contrôle

Le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire dans la gestion de toute entreprise du fait qu'il est
source de progrès et d'amélioration continue. Cette discipline est une démarche qui permet à
l'entreprise de piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance.
Ainsi, le contrôle de gestion est un processus qui se décompose en deux étapes : la planification et le
suivi des résultats.

La planification ou la gestion prospective vise à anticiper au maximum les difficultés en choisissant

des objectifs réalistes et des plans d'action cohérents. C'est un mode de gestion basé sur un modèle
représentatif des activités futures de l'entreprise à court, moyen et long terme. Ce modèle exprime le
choix des moyens mobilisés pour atteindre les objectifs fixés selon la stratégie de l'entreprise.
Quant à la gestion budgétaire, il s'agit d'une méthode de gestion prévisionnelle à court terme qui
consiste à traduire en budgets les décisions prises par la direction générale.

Ainsi , dans ce chapitre, nous préciserons que le contrôle de gestion est le berceau de la gestion
budgétaire. Dans un premier temps, nous insisterons sur la vision du contrôle de gestion en tant que
processus, son approche ainsi que ces outils. Ensuite, nous serons amenés à mettre en évidence la
place de la gestion budgétaire dans le système de contrôle de gestion.

Section 1 : Le contrôle de gestion

1- Processus de contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est défini comme le « pilotage » de la performance de l’entreprise.1

Il vise à atteindre les objectifs préalablement fixés par l'entreprise selon une stratégie clairement
définie, tout en cherchant à optimiser les moyens de mise en œuvre. Ainsi, le contrôle de gestion
remplit une fonction de vigilance et représente une assurance de l'alignement entre la stratégie et les
opérations courantes. Il joue un rôle particulièrement important pour s'assurer que les objectifs de
l'entreprise sont correctement exprimés dans la structure.

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1
Grandguillot, Béatrice, Francis : L'essentiel de la gestion prévisionnelle. Éditeur : Gualino. Publication : 2004. Pages: 129 (page 15)

1
Le contrôle managérial est une aide à la décision. En effet, l'analyse régulière des écarts entre
réalisations et prévisions permet d'apporter des actions correctives et des adaptations à des évolutions
parfois encore imprévues.
Par ailleurs, afin qu’un système de contrôle de gestion soit efficace, il doit s’adapter aux spécificités
de l'entreprise et prendre en considération plusieurs aspects à savoir :
- L’activité
- La structure
- La culture
- Et l’environnement
Cette adaptation ne peut être atteinte qu’à travers une implication totale de l’ensemble des
responsables appartenant aux différents niveaux hiérarchiques.

Ainsi, le processus du contrôle de gestion peut être schématisé de la manière suivante :

Figure 1 : Processus du contrôle de gestion 2

Cette visualisation est en réalité très proche d'autres travaux, notamment inspirés des travaux de
l'expert qualité reconnu N.E. Deming, qui a montré le "cycle" qualité en quatre phases appelé PDCA
(Plan-Do-Check-Act). Ainsi, le contrôle managérial peut être vu dans la même logique comme un
cycle qui suppose un enrichissement et un apprentissage progressifs. Il s’agit d’un cycle constitué de
quatre étapes principales :
- Planification
- Mise en œuvre
- Suivi des réalisations
- Analyse des résultats et prise d'actions correctives

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2
L’essentiel de la gestion prévisionnelle, Béatrice et Francis Grandguillot, Gualino Éditeur, P 16.

2
Les étapes de « planification », au sens de fixation d'objectifs et de gestion prévisionnelle, doivent
tenir compte de l'environnement et des phénomènes extérieurs (qui sont plus ou moins prévisibles).
Vient ensuite la phase de mise en œuvre, qui est vraiment dictée par l'environnement et doit être
suffisamment flexible pour s'adapter.
Les résultats obtenus sont soigneusement enregistrés puis analysés par rapport à une compréhension
de ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise afin d'être traduit en actions correctives
qui sont intégrées au plan du cycle suivant comme une partie importante du processus d'apprentissage.
Ces «corrections » portent le plus souvent sur les actions à mener, les moyens à mettre en œuvre et la
façon de les mettre en œuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en cause les objectifs
eux-mêmes.

2- Outils de contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion doit passer par les systèmes d'information, s'assurer de l'exactitude des données
comptables d'une part et de la trajectoire de l'entreprise par rapport aux objectifs fixés par la direction
d'autre part. À cette fin, sa mise en œuvre nécessite une approche de gestion faisant appel à différents
outils de prévision, de mesure de la performance et de pilotage.
On distingue principalement entre :

- Les outils prévisionnels

- Les outils de suivi de réalisation

2-1- Les outils prévisionnels :

Comme leur intitulé l'indique, les outils prévisionnels permettent d'anticiper et de mettre au point des
stratégies futures, basées sur des données récoltées, croisées et analysées. Ces instruments
prévisionnels sont :
- La gestion prévisionnelle

- La gestion budgétaire

2-2- Les outils de suivi de réalisation :

Ces outils sont utilisés afin de mesurer et analyser les performances à posteriori, ils permettent de
comparer les résultats aux objectifs, d'interpréter les écarts et de prendre des mesures correctives.

● La comptabilité générale :
La comptabilité générale est la première source d'information de l'entreprise, offrant une visibilité sur
le chiffre d'affaires, les dépenses et les résultats de l'exercice sans attendre les comptes de fin d'année,
comptes qui nécessitent des mises à jour régulières. Il peut également préparer un état de la situation
financière à la fin de chaque exercice.

3
Cet outil constitue une base pour le pilotage d'une entreprise car, des notions importantes telles que la
valeur ajoutée et le résultat avant impôt, y sont identifiées. Dans la plupart des cas, ces données
alimentent les tableaux de bord et la comptabilité analytique.
Cependant, plusieurs lacunes entachent à la comptabilité générale tel que :
- Elle ne s’intéresse qu’aux flux externes
- Elle donne un résultat unique à posteriori à tous produits confondus, toutes activités
confondues. C’est donc une comptabilité de synthèse.

● La comptabilité analytique :
C'est par le chiffrage que se met en place la performance interne de l'entreprise (par produit, par
fonction ou par service). Il consiste en un ensemble de méthodes de collecte, d'enregistrement et de
traitement des données sur les activités de l'entreprise pour déterminer les coûts, les prix de revient et
les résultats, ainsi que pour calculer des indicateurs de gestion, vous permettant de prendre les
meilleures décisions.

● Le contrôle budgétaire :
une comparaison périodique des prévisions budgétaires et des réalisations afin de constater les écarts,
analyser leurs causes et origines et de prendre les mesures correctives nécessaires.

● Le tableau de bord :
Un outil de contrôle budgétaire qui synthétise sous forme de tableau les indicateurs techniques,
commerciaux ou financiers importants que les responsables concernés doivent surveiller en
permanence afin de réagir au plus vite en cas d'écarts par rapport aux objectifs établis.

● Le reporting :
Il est défini comme étant : "un ensemble de procédures de circulation des informations assurant leur
remontée régulière et formalisée des filiales et des unités de base vers les niveaux hiérarchiques
supérieurs et la direction générale". Le reporting est un outil de contrôle, à posteriori, qui explique
l'activité déléguée et trace les informations depuis l'unité de base jusqu'au sommet de la hiérarchie. Il
concentre l'attention du leader sur les objectifs délégués aux subordonnés, ce qui leur permet de
vérifier leur propre niveau de réalisation et d'évaluer la performance du manager.

4
 Section 2 : Généralités sur la gestion budgétaire :

1- Clarification des concepts :

Dans ce qui suit nous allons proposer des essais de définition des concepts phares en relation avec la
gestion budgétaire, à partir des différentes définitions proposées par la revue de littérature :

1-1- La notion du budget :

Avant tout développement sur la gestion budgétaire, il paraît tout d’abord indispensable de définir le
terme « budget ». Un détour par l’étymologie donne l’occasion de souligner que L’origine du terme «
budget » remonte au moyen âge, époque où les marchands devaient se déplacer pour réaliser leurs
transactions et développer leurs affaires. Afin de subvenir à leurs besoins au cours de ces voyages, ils
remplissaient d’or et d’écus une bourse en cuir, appelée « bouge » ou « bougette ». C’est le mot «
bougette », issu de l’ancien français, qui a donné naissance au terme actuel de « budget ». On retrouve
ainsi dans l’origine du concept, l’idée qu’il est nécessaire de planifier ressources et dépenses pour
faire face aux événements prévisibles, mais aussi aux impondérables inhérents à tout projet.

Définition 1 :
« c’est la traduction monétaire, économique du plan d’action pour chaque responsable correspondant à
l’utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu'il a négociés pour un
période données et dans le cadre d’un plan »3

Définition 2 :

« Un budget est la valorisation monétaire d’un plan d’action destiné à atteindre un objectif»
J.LArdoin, D.Michel et J.Schmidt (1991)

1-2- Différence entre plan, programme et budget :

Les plans :
Un plan s’attache à décrire ce que devrait être l’activité d’une entité économique sur une période assez
longue, en principe plusieurs années. Il revêt un aspect stratégique en fixant les grandes orientations
pour l’avenir, en s’appuyant sur des prévisions à moyen terme.

Les programmes :

Contrairement au plan, un programme est une prévision à court terme (Quelques semaines ou
quelques mois) précisant dans le détail, par exemple, les niveaux d’activités, le volume des ressources
consommées… Un programme peut être exprimé en unités physiques (Par exemple : nombre de
produits fabriqués ou vendus, nombre d’heures de travail).

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Les budgets :

Les budgets chiffrent les programmes en termes financiers et en offrent une synthèse comptable (bilan
prévisionnel, compte de résultat prévisionnel) et financière (plan de financement, budget de
trésorerie).

Pour passer d’un programme d’activité au budget, il est nécessaire de disposer d’informations non
seulement techniques mais essentiellement de nature économique qui expriment les caractéristiques de
l’environnement interne et externe dans lequel vont se réaliser les opérations :
● Les informations internes, fournies par la comptabilité analytique et expriment la
structure des coûts (coûts fixes, coûts variables)
● Les informations externes concernent l’anticipation des évolutions d’environnement,
par exemple évolution des certains prix (Coût de matières premières, taux d’intérêt…)

1-3- Le système budgétaire :

Définition 1 :
« Le système budgétaire est un processus de définition des objectifs à moyen et à court terme et des
moyens nécessaire pour les atteindre ; c’est donc un acte de management puisqu’il traduit en chiffre
les décisions prises par le sommet stratégique et offre l’opportunité d’un suivi continu des
performances de l’entreprise tout au long de l’exercice de son activité et dans la mesure où il constitue
une base d’information pour elle ». (A. Burlaud, C. Simon, T. Saada, 1998)4

Définition 2 :
« Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme comprenant budget,
(au sens strict), et contrôlé » (Guerny et Guiriec 1990)5.
A travers les définitions ci-dessus, nous pouvons déduire que le système budgétaire est un processus
permettant d’élaborer des prévisions à court termes, il est constitué de budgets indépendants formant
un ensemble cohérent représentatif de l’activité de l’entreprise, il s’élabore en trois étapes :

● Prévision d’après les objectifs ;

6
 ● Budgétisation : prévisions chiffrées annuelles, par fonction et par périodes ;
● Contrôle : confrontation périodique des réalisations avec les prévisions.

1-4- La gestion budgétaire :

Définition 1 :
« La gestion budgétaire est un outils permettant d’allouer les ressources pour optimiser le
fonctionnement de l’entreprise par rapport à un plan prédéfini, et de contrôler la réalisation de ce
dernier, en observant, en analysant, en expérimentant et en donnant aux décideurs la possibilité de se
réorienter rapidement en cas d’erreur. »6

Définition 2 :
« La gestion budgétaire est une méthode qui tend à adapter les moyens aux fins poursuivies, tout en
s'assurant à priori de l’adhésion des responsables aux objectifs de l’entreprise. C’est un moyen de
coordonner les efforts, et d’éviter le gaspillage de temps et des moyens.
De ce fait la gestion budgétaire est composée de deux niveaux :

● La budgétisation, elle-même c’est-à-dire l’élaboration des budgets ;

● Puis le contrôle budgétaire constitué par la calcul des écarts et les actions
correctives qu'il initie.» 7

Faire de la gestion budgétaire et donc se faire du souci avant d’avoir dépensé l’argent. La notion de
gestion budgétaire recouvre par conséquent plusieurs aspects : C’est un mode de gestion de
l’entreprise, mais aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de
permettre un contrôle budgétaire.

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4
« Comptabilité analytique et contrôle de gestion » Vuibert, 2ème édition, P.125
5
« Principes et mise en place du tableau de bord de gestion » Masson, P. 287
6
M. Gervais, G. Thenet, 2007 ,« Planification, gestion budgétaire et turbulence », Université de Rennes 1, P.85
7
C.Alazard, S.Sépari, 1996 « Contrôle de gestion », DECF, 3ème édition, Dunod, P.87
Le processus de la gestion budgétaire peut être schématisé comme suit :

7
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