Controle de Gestion

Contrôle de gestion
Pr: L. RIAD
Objectifs
L’étudiant, après avoir suivi ce cours, doit être capable de :
– Comprendre le processus contrôle de gestion
– assimiler et mettre en œuvre les principaux outils d’analyse.
– Comprendre et maîtriser le processus budgétaire.
– Concevoir des tableaux de bord de gestion.
– mettre en place et exploiter son système de contrôle de

gestion, l’entreprise dispose de plusieurs outils d’analyse tels que
la gestion prévisionnelle, le contrôle budgétaire…
Plan
1‐Présentation du contrôle de gestion
2- Système budgétaire
3‐ Budget des ventes
4‐ Budget de production
5‐ Budget des approvisionnements
6‐ Budget à base zéro (BBZ) appliqué à la fonction administrative
7‐ Tableaux de bord
Qu’est- ce que le contrôle de gestion ?
 Le contrôle de gestion est un ensemble de systèmes

techniques et de processus d’animation de ces systèmes,
mis en œuvre par un dirigeant ou un manager, aﬁn
d’inﬂuencer les comportements de ses collaborateurs pour
répondre aux exigences d’évolution de son organisation.
 Le contrôle de gestion est défini comme le pilotage de la performance

de l’entreprise. Il vise à atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée
d’après une stratégie déterminée, tout en recherchant à optimiser les
moyens mis en œuvre.
 Une analyse régulière des écarts entre les réalisations et les

prévisions permet de prendre des mesures correctives, de
s’adapter aux évolutions imprévues. Le contrôle de gestion constitue
une aide à la prise de décision.
 Le contrôle de gestion est aujourd’hui présent dans la plupart des

entreprises et comporte systématiquement un certain nombre de
missions comme le « reporting », les budgets ou les prévisions.
Le contrôle de gestion comprend trois niveaux de décisions, qui répondent

chacun au même type de processus managérial :
 Niveau stratégique : il concerne les choix essentiels de l’entreprise, ses

réactions à l’environnement.
 Niveau budgétaire : il assure la coordination de l’ensemble des
composantes de l’entreprise à court terme, dans le cadre des stratégies
préalablement définies.
 Niveau opérationnel : il s’agit de la régulation au jour le jour des tâches
quotidiennes.
6
Le système de contrôle de gestion
 Le système de contrôle de gestion est la facette structurée du
management de l’entreprise, c’est le véhicule formel par lequel le
processus de management est exécuté.
 C’est un processus de collecte et d’utilisation de l’information. Il

contribue à la réalisation et à la coordination des prévisions et des
prises de décision dans les différentes sections de l’organisation, il
agit sur les comportements des individus. Il permet d’améliorer la
prise de décisions.
7
 Pour réaliser son rôle, l’organisation met en jeu un ensemble de

mécanismes de contrôle qui ont pour objectif d’influencer les
comportements afin de réaliser la stratégie de l’entreprise. Ce sont
des sous-systèmes qui composent le système de contrôle de
gestion.
 D’une autre manière, le contrôle de gestion s’exerce à travers ces
sous-systèmes qui sont organisés et combinés dans un seul système
appelé le système de contrôle de gestion.
8
Les composante d’un système de contrôle de gestion
Activité de supervision
Mesure de la performance
Système d’information et de communication
Rétroaction
Stratégie Activités de direction
Style de leadership Motivation

Structure organisationnelle Récompense et incitation
Définition des objectifs Activités de la gestion de
changement
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Les principaux outils du contrôle de gestion
 Au niveau de la direction générale :

 Le tableau de bord stratégique : Exemple (Balanced
Scorecard)
 Contrôle des budgets consolidés
 Reporting : ensemble d’information sur les performance de
l’entreprise, agrégées et analysée à chaque échelon de la
hiérarchie
 Etude des investissements
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Les principaux outils du contrôle de gestion
 Au niveau d’une entité:
 Calcul et analyse stratégique des coûts : méthode des coûts

complets, méthode des coûts partielle
 Gestion et contrôle budgétaire
 Le tableau de bord des responsables
 Etude des investissements
11
Le processus de contrôle de gestion
12
 La mise en œuvre du contrôle de gestion requis trois phases (Bouquin,
2001) :
 Une phase de finalisation : identifier les finalités de l’action et les
traduire en objectifs quantifiés, souvent exprimées en langage financier.
Anthony (1988) distingue, au sein de la finalisation, la planification et la
préparation des budgets. Cela consiste à identifier les moyens nécessaires à
la réalisation des objectifs, à définir les rôles des différents acteurs et à
établir les critères et normes d’évaluation de la performance.
13
 Une phase de pilotage : cette phase consiste à suivre les

actions et à mettre en œuvre des actions correctives afin
d’atteindre les objectifs fixés.
 Une phase de post-évaluation : consiste à apprécier les

résultats obtenus et à évaluer la performance. Elle s’appuie sur
un système de récompense-sanction.
14
LA GESTION BUDGETAIRE
 « Un mode de gestion consistant à traduire les programmes d’actions

chiffrés appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables »
PCG
DEFINITIONS DU BUDGET
 Etat prévisionnel des recettes et des dépenses.
 Expression quantitative et financière d’un programme d’actions

envisagées pour une période donnée.
 Programme a court terme détaillé, coordonné et valorisé,

permettant d’attendre, grâce à des moyens antérieurement définis,
les objectifs issus de la stratégie.
 Le système budgétaire est constitué de budgets

interdépendants formant un ensemble cohérent
représentatif de l’activité de l’entreprise.
 Chaque budget correspondant à une fonction de

l’entreprise et à une responsabilité.
 Le système budgétaire s’élabore en trois étapes :
Budgétisati
Prévisions Contrôle
on
Prévision
 La prévision prend en compte les objectifs de l’entreprise , les

contraintes internes à l’entreprise et externes budgets situés en
amont. Les techniques de prévisions sont la comptabilité, la
statistique …
Budgétisation
 La budgétisation consiste à élaborer un ensemble de prévisions
portant sur un domaine délimité (ex. : départements/services,
fonctions). Par principe, la budgétisation reprend l’ensemble des
éléments du cycle d’exploitation (ventes et achats, stocks, dettes et
créances, trésorerie). Les budgets peuvent, par exemple, prendre
appui sur une subdivision basée sur l’organigramme..
Budgétisation
 L’architecture des budgets suit un ordre logique précis.
 Le budget des ventes, établi en premier, est déterminant pour
l’élaboration de tous les autres budgets.
 Le budget de trésorerie, établi en dernier, permet de vérifier la
cohérence de l’ensemble des budgets dont il résulte.
 Le budget général est la synthèse du système budgétaire. Il est
composé du bilan, du compte de résultat et du tableau de
financement prévisionnels. Il permet de déceler d’éventuels
déséquilibres et d’effectuer les révisions nécessaires.
Contrôle
 Le contrôle budgétaire repose sur l’analyse des écarts
entre les éléments réels et le prévisionnel portant sur un
domaine particulier (ex. : chiffre d’ affaires, masse salariale,
coût, marge). Il permet la recherche des causes des écarts,
la mise en évidence de mesures correctives et
l’appréciation de la performance des responsables de
centre.
Contrôle
 Chaque écart global peut être décomposé en sous-écart permettant
d’identifier les causes des déviations.
3‐ Le Budget des Ventes
Procédure budgétaire
L’élaboration du budget
La prévision des ventes des ventes et du budget Le contrôle des ventes
des coûts de distribution
 Le budget des ventes est la base de tout système

budgétaire car il commande l’ensemble de l’activité de
l’entreprise. Il est le premier de la construction
budgétaire. Son objet est la détermination du chiffre de
vente que l’entreprise doit réaliser pendant l’exercice à
venir.
I. Les prévisions
La prévision se fonde sur l’observation de l’activité

passée. Elle prend en compte les ressources internes de
l’entreprise et les données externes relatives au
marché, à la conjoncture par exemple. Un budget
prévisionnel doit définir des objectifs de vente précis et
les moyens à mettre en ouvre pour les assurer.
A. Les techniques de prévision des ventes
 L’ajustement linéaire
 Tendance exponentielle
 Les variations saisonnières

a) L’ajustement linéaire
L’ajustement linéaire consiste à déterminer l’équation

d’une droite significative de la tendance des ventes sur la
période d’observation. L’équation de cette droite est de
la forme :
y = ax+b


Exercice n° 1
 Considérons les deux tableaux d’évaluation des ventes suivants :
T.A.F :
Quelle est la prévision des ventes 1 de l’année (7) ?
b) Tendance exponentielle
 Equation de la courbe y = ax.b
 a = coefficient multiplicateur
 Forme logarithmique de l’équation
Log y = xlog a+ log b
 On peut écrire :Y=log y, A= log a, B= log b
 Donc : Y = Ax +B
 Donc :
Exercice N° 2 :
Reprenons les données de l’exercice précédent, calculer les

ventes de l’année 7 grâce à la méthode de la tendance
exponentielle (yi2)
T.A.F : Prévenir les ventes de l’année 7

o Les variations saisonnières
 Ils indiquent la quote-part du niveau d’activité de la période considérée
par rapport à un niveau d’activité de référence.
 En pratique, ces coefficients se calculent en rapportant la part de
chaque période (mois ou trimestre) au total de l’année.
 Deux modalités de calcul sont utilisées :
 Calcul des rapports au total de l’année : coefficients saisonniers

simples
 Calcul des rapports à la moyenne générale : coefficients saisonniers

moyens
 Les variations saisonnières
 Coefficients saisonniers simples : CS = total période/total général
 Calcul des valeurs ajustées (VA) en utilisant l’équation y = ax + b

 Rapport des valeurs observées (VO) sur les valeurs ajustées :
 VO/VA
 Détermination de la tendance à partir des moyennes mobiles

 A fin d’éliminer l’effet des variations saisonnières, on peut remplacer chaque valeur de la
série par une moyenne calculée sur des valeurs représentant un ensemble
correspondant à une durée d’une année centrée sur la date de chaque valeur.
 Ainsi pour des données trimestrielles, on calculera :
 y’1 = (½ yi-2 + yi-1 + yi + yi+1 + ½yi+2) / 4

 En coefficientant y(1-2) et y(1+2) par ½ chaque trimestre de l’année est représenté
dans le calcul avec la même pondération et la valeur calculée est centrée sur la période
i.
 Exercice N°1 / ajustement saisonnier :
Soit le relevé des ventes en quantité d’un produit par trimestre

pour 2 ans successives :
TAF :
prévenir les ventes de l’année 3 sachant que yt = 130 t +1400
 Exercice N°2
L’entreprise Aquivert souhaite étudier l’évolution de ses ventes au cours des

6 dernières années. Elle vous remet donc les tableaux suivants :
Evolution du chiffre d’affaires de N-5 à N.
Chiffre d’affaires mensuel de N-2 à N.

 Exercice N°2
 T.A.F
1) Au moyen d’un ajustement linéaire par la méthode des moindres

carrés, déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel annuel pour
N+1.
2) Calculer les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentages.
Commenter les résultats).
3) En déduire les chiffres d’affaires prévisionnels mensuels pour
l’année N+1.
II. Le budget des ventes

Il représente l’objectif assigné à l’équipe commerciale. Cet objectif doit être
suffisamment ambitieux pour exploiter au maximum le potentiel de la
clientèle de l’unité commerciale et motiver les collaborateurs, mais aussi
compatible avec l’état du marché, c'est-à-dire réalisable.
Ce budget est établi globalement pour l’unité commerciale, puis fractionné
au niveau de chaque responsable des ventes. Il peut être présenté par
produit, par secteur, par rayon, par commercial… le budget définitivement
retenu représente un compromis entre le possible (prévision des
collaborateurs) et le souhaitable (prévisions de l’unité clé).

L’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme
déterminée à partir des éléments suivants:
 Volume des ventes passées

 Situation du carnet de commandes
 Objectif de vente
 Etudes de marché
 Goulots d’étranglement (approv- produc-etc...)
 Action de promotion et politique des prix
 Tendance de la conjoncture
 Situation de la concurrence
 Etc..

Les prix des ventes seront établit à partir d’une politique des prix en
fonction de :
 Situation Concurrentielle des produits
 Conditions du marché
 Réglementation des prix
 Coût de revient
 Répercussion de l’inflation
 Remises et ristournes
Le budget des charges de distribution
Il concerne l’équipe de vente au premier chef car les charges de distribution

comprennent :
 Les charges de publicité ;
 Les charges de transport ;
 La rémunération du personnel commercial ;
 Les remboursements des frais des collaborateurs ;
 Les charges relatives à la stimulation des vendeurs ;
 Les frais liés à la formation du personnel commercial ;
 Le coût des différentes opérations clés ;
Le budget des charges de distribution
En général la prévision des charges de distribution procède d’une démarche

identique à la prévision des ventes, chaque fois que cela sera possible, on
essaiera de déterminer une relation entre ventes et charges de distribution
de type y = ax + b, dans laquelle :
Y : représente le niveau des ventes.
ax : les charges variables de distribution.
b : représente les charges fixes.
Le Budget des Ventes
 Exercice :
 Soit les prévisions des ventes d’une entrepris X pour l’année N+1
 Le prix unitaire HT du produit A pour le 1er, 2ème et 3ème trimestre

est de 100 DH, pour le 4ème trimestre, il est de 90 DH.
 Le prix unitaire (HT) du produit B reste inchangé : 200 DH.
 Le prix unitaire du produit C reste inchangé : 150 DH.
 Les produites A,B et C sont taxés à 20 %.
 Encaissement : 90 % le trimestre et 10% le trimestre suivant.
III. Le Contrôle budgétaire des ventes
L’écart global sur chiffre d’affaires (RG/CA)
 EG/CA = Chiffre d’affaires réel – Chiffre d’affaires budgété
 EG est positif  favorable : puisque les objectifs sont réalisés et même

dépassés
 EG est négatif  défavorable : puisque les objectifs ne sont pas réalisés

III. Le Contrôle budgétaire des ventes

La décomposition de l’EG
On peut distinguer les sous écarts suivants :
 Ecart/prix= (prix réel – prix budgété) * quantité réelle
 Ecart/volume= (quantité réelle – quantité budgétée) * prix budgété
 Soit, Pr: le prix unitaire réel,

 Qr : les quantités réelles,
 Pp : le prix prévu (ou préétabli)
 Qp : les quantités prévues (ou préétablies)
Le calcul précédant s’écrit :
 Ecart /quantités : (Qr-Qp)*Pp ou bien (Qp-Qr)*Pr
 Ecart /prix : (Pr-Pp)*Qr ou bien (Pp-Pr)*Qp
Exercice :
Les ventes de l’année N+1 sont données dans le tableau ci-dessus et rapprochées
du montant des prévisions ;
Eléments Prévisions Réalisations

Quantité PU Quantité PU
Dahlia 10 000 40 11 000 42
Jasmin 8 000 60 7 500 62
Lilas 5 000 90 3 000 90
Exercice :
Une société vend trois produits P1, P2, P3 au Maroc et à l’étranger. Elle vous
présente les prévisions de ses ventes pour les 4 semestres de l’année à venir.
a. Les prévisions des ventes au Maroc
Tl (Trimestre 1) T2 T3 T4 Totaux
PI 14 16 20 18
P2 24 30 32 28
P3 76 90 108 92
Totaux
b. Les prévisions des ventes à l'étranger

Tl T2 T3 T4 Totaux
PI 8 10 14 12
P2 14 18 20 16
P3 40 52 66 52
Totaux
Travail à faire:
1) Compléter ces tableaux

2) Présenter cette budgétisation successivement :
 avec un document par période ;
 avec un document par produit.
3) Présenter cette budgétisation à l’aide d’un seul document.
 Le budget de production a pour but: « l’étude et la mise en

œuvre de tous moyens matériels, méthodes et procédés,
existants ou à créer afin d’assurer le potentiel de fabrication
nécessaire pour la réalisation dans les délais impartis des
objectifs fixés par le budget des ventes ».
La gestion budgétaire de la production comprend trois étapes :
 La détermination du programme optimal de production à

l’aide d’outils mathématiques ou informatiques.
 L’élaboration du budget de production, au terme de moyens,

conforme au programme de production et valorisé par les
coûts préétablis des produits.
 Le contrôle budgétaire de la production à partir de l’analyse

des écarts entre les réalisations et les prévisions.
I. Prévision de la production
 La prévision de la production représente l’estimation de la
production, en quantités et en valeurs, à partir de l’objectif
défini par le budget des ventes et en fonction des capacités de
production.
 Le programme de production retenu doit être optimal. Il doit
satisfaire le programme des ventes et doit donc répondre aussi
bien aux contraintes de marché qu’aux contraintes de
production.
A. Les contraintes de production
Elles dépondent du potentiel actuel de fabrication de
l'entreprise et des possibilités de modification. Il s'agit :
 Des moyens materiel de production avec les possibilities

d'extension (budget des investissements).
 Des matières (matières premieres, matières
consommables)pour lesquelles l'entreprise peut être
tributaire d'un marche.
 De la main d’oeuvre disponible (offer, qualification, heures
supplémentaires).
Un seul goulot d’étranglement peut limiter la capacité
d’ensemble.
La capacité maximale d’un système de production est celle de
son maillon le plus faible. L’existence d’un goulot
d’étranglement dans un atelier ou section limite à lui seul tout
le processus productif.
 Un goulot d’étranglement apparaît lorsque l’entreprise constate un
manque de capacités productives ou des facteurs rares de
production (approvisionnement, temps d’utilisation des postes de
travail …), pour faire face aux besoins de production .
En fait, a ce niveau, des logiques contradictoires sont confrontées et,
dans sa gestion de la production, l’entreprise devra choisir entre
accorder la priorité à l’organisation de la production ou accorder la
priorité à la satisfaction en temps réel de la demande.
 Problématique: arbitrage et équilibrage entre charge et capacité.
 Charge: quantité de ressources nécessaires à satisfaction de la

demande.
 Capacité: quantité de ressources disponibles du système productif.

PERIODES P1 ET P4 P3 P2
SITUATION SURCAPACIT EQUILIBRE SURCHARGE
E
CARACTERISTIQUE SOUS-EMLOI OPTIMUM PRODUCTION
COUTEUX IRREALISABLE
B. Programme de production
 Le programme de production permet de vérifier la cohérence
entre budget des ventes, de production et les stocks.
A. Programme de production
Une organisation performante de la gestion de la production doit
répondre à plusieurs objectifs :
 Maîtriser les flux des matières, des composants entrant dans le
processus de production et des produits ;
 Optimiser les capacités de production ;
 Organiser le travail selon les choix stratégiques adoptés (intégration,
sous-traitance, externalisation…) ;
 Améliorer la qualité des produits ;
 Minimiser les coûts ;
 Réduire les délais (approvisionnement, production, stockage…) ;
 Satisfaire la clientèle, en adaptant rapidement les capacités de
production à l’évolution de la demande.
B. Programme de production
En conséquence, l’entreprise doit rechercher, en univers certain,
le meilleur programme de production possible, c'est-à-dire
celui qui permet :
 De satisfaire la demande tant en quantité, qu’en qualité et en temps
 D’utiliser pleinement les capacités de production (équipement, main-
d’œuvre…), sous certaines contraintes (commerciales, techniques et
humaines)
 D’optimiser le résultat
B. Les techniques de gestion de la production
1. Programmation linéaire
La programmation linéaire est une méthode de
recherche opérationnelle qui permet l’optimisation ou
la recherche du meilleur programme de production
compte tenu des contraintes données.
C. Les techniques de gestion de la production
1. Programmation linéaire
Un programme linéaire est composé :
 De variables positives ou nulles qui sont les inconnues (le nombre de

produits à fabriquer par exemple) ;
 D’une fonction économique à optimiser, représentée par une équation

correspondant soit à un résultat à maximiser (la marge sur coût variable
par exemple) soit à un coût à minimiser,
 De contraintes traduites par des inéquations linéaires qui expriment :

 Le nombre de produits maximal ou minimal à fabriquer ou à vendre
 La consommation de facteurs rares de production (matière, heure machine,…)
des variables en tenant compte des limitations.
Exemple:
 une entreprise fabrique 2 produits A et B dans 2 ateliers I et II. Le
temps en heures machine nécessaires par unité de produit et par atelier
ainsi que les capacités quotidiennes maximales sont donnés par le
tableau suivant :
ATELIER I ATELIER II
PRODUIT A 3H 4H
PRODUIT B 5H 3H
CAPACITES 1500 H 1200 H
MAXIMALES
 D’autre part, en raison d’un marché limité pour le produit A, il est
impossible d’envisager la fabrication de plus de 200 unités de ce produit
par jour.
 Les M/CV unitaires sont de 1000DH pour A et 500DH pour B.
 Problème:
Le problème peut être présenté comme suit:
 3A+5B ≤1500 (contrainte de l’atelier I)
 4A+3B ≤ 1200( contrainte atelier II)
 A ≤ 200 (contrainte commerciale)
 On peut ajouter les deux contraintes implicites: A et B≥0.

 A chacune des inéquations on peut associer une droite du

plan dont l’équation correspond à l’égalité entre les
membres soit:
3A+ 5B = 1500
4A + 3B = 1200
A = 200
Déterminer donc , la zone d’acceptabilité du programme.

 PRENONS : MCV DE A = 1000
MCV DE B = 500
MCV TOTALE A MAXIMISER M = 1000a + 500b
 LA DROITE Δ D’EQUATION 1000a + 500b PASSE PAR
L’ORIGINE POUR M = 0 1000a + 500b = 0 => b
= - 2a POUR M > 0 1000a + 500b = M
=> b = - 2a + M / 500
 A chaque marge M correspond une droite parallèle a Δ , plus la

droite est éloignée de 0 et plus la marge sur cout variable est
grande.
II. Le budget de production
 Il s’agit d’un tableau donnant la répartition définitive de la
production prévue. Ce budget est détaillé par produit, par
stade de production, par atelier et par période. Il est présenté
en quantité et en valeur.
A. En quantités
 Ce budget peut être présente dans un tableau du type suivant:
Produits Stock Production Total Ventes Stock

initial final
P1 50 450 500 400 100
p2 30 200 230 180 50
p3 70 650 720 630 90
A. En valeur
 Un tel budget nécessite le calcul des coûts préétablis de

production, sommes des coûts préétablis des matières
premières, de la main-d’œuvre direct, des charges indirectes
des centres d’analyse.
Les coûts préétablis:
 « Coût évalué à priori, soit pour faciliter certain traitement

analytique, soit pour permettre le contrôle de gestion par
l’analyse des écarts ». PCG
 Il s’agit, donc, d’établir pour une activité normale de

l’entreprise, des coûts prévisionnels considérés comme
normaux.
III. Le contrôle budgétaire de production
Le contrôle budgétaire de la production consiste à

confronter :
 Les coûts constatés pour la production réelle, provenant de la
comptabilité de gestion (coût de production par produit, par activité,
stocks de produits…) ;
 Aux prévisions issues des budgets ;

CALCUL ET ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES DIRECTES
MATIERES PREMIERES ET MAIN D’ŒUVRE DIRECTE
CONVENTION : ECART = REALISATION – PREVISION

ECART = COUT REEL – COUT PREETABLI
RAPPEL :
COUT REEL = COUT UNITAIRE REEL x QUANTITE REELLE
COUT PREETABLI = COUT UNITAIRE PREETABLI x QUANTITE
PREETABLI
CRPR = COUT REEL DE LA PRODUCTION REELLE = QR.cR
CPPP = COUT PREETABLI DE LA PRODUCTION PREVUE = QP.cP

CPPR = COUT PREETABLI DE LA PRODUCTION REELLE = QPR.cP
ECART TOTAL = CRPR - CPPP = QR.cR – QP.cP
1/ ECART SUR VOLUME = CPPR - CPPP = QPR.cP – QP.cP
2/ ECART GLOBAL = CRPR – CPPR = QR.cR – QPR.cP

QUANTITE COUT UNITAIRE COUTS
REALISATION QR cR CR = QR x cR
PREVISION QPR cP CP = QPR x cP

DIFFERENCE ΔQ = QR - QPR Δc = cR - cP EG = CR – CP
NOUS POUVONS ECRIRE EG = CR – CP = QR x cR – QPR x cP
OR cR = cP + Δc ET QPR = QR -ΔQ
EG = QR x cR – QPR x cP = QR x ( cP + Δc ) - ( QR – ΔQ ) x cP = QR x Δc + ΔQ x cP
EG = Δc x QR + ΔQ x cP
L’ECART GLOBAL SE DECOMPOSE EN :

-ECART SUR COUT E/C = Δc x QR OU BIEN = ( cR – cP ) x QR
-ECART SUR QUANTITE E/Q = ΔQ x cP OU BIEN = ( QR – QPR ) x cP
5‐ Budget d’approvisionnement
1 Précisions de quelques notions

a Le stock actif (SA)
C’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui

est consommée. Elle est aussi appelée « quantité économique ».
Soit C la consommation annuelle d’une matière, le stock actif dépend de la

cadence d’approvisionnement, il est égal à :
Nombre d’approvisionnement (N) 1 2 3
Niveau du stock actif (SA) C C/2 C/3
Niveau du stock moyen (SM) C/2 C/4 C/6

a Le stock actif (SA)
Le niveau du stock actif décroit en fonction du nombre de commandes. En

conséquence, plus un stock actif est faible et plus le coût de possession du stock
est peu important.
Niveau de Niveau de stock
stock en Niveau de stock en quantité
quantité en quantité
n=1 n=2 n=3

2 33
SA SM
SA
(Stoc (Stock SM SM
SA
k moyen) (Stoc
temps (Stock
temps (Stock
temps
actif) k (Stock
moyen) moyen)
livraiso 1an actif) 1an actif) 1an
n

b Stocks de sécurité
- L’analyse du stock de sécurité permet de connaitre le nombre d’unités en stock
au-dessous duquel les fabrications risquent d’être menacées d’arrêt compte tenu
des sorties éventuelles. Son importance varie avec les délais d’approvisionnement
et le rythme de consommation propres à chaque référence.
 Soit les données suivantes :
- D : délai de réapprovisionnement ;
-∆D : accroissement possible en mois du délai de réapprovisionnement;
-Cm : la consommation mensuelle ;
-∆C : accroissement possible de la consommation mensuelle.
 La formule du stock de sécurité est :
S = (D x ∆C) + (∆D x Cm)

c Niveau de réapprovisionnement N
-Le principe est de lancer la commande lorsque le niveau de stock disponible

atteint le niveau de réapprovisionnement N.
- S : stock de sécurité
- D : délai d’approvisionnement exprimé en mois
- M : moyen des sorties mensuelles
 Le niveau de réapprovisionnement est :
N= S + d x m

d Stock d’alerte
- Il est égal au stock minimum + stock de sécurité.

 La gestion prévisionnelle des approvisionnements répond à un

double objectif :
– minimiser les coûts liés aux stocks et aux approvisionnements

(recherche d’un stock minimum) ;
– assurer la sécurité des approvisionnements afin d’éviter la rupture

(recherche d’un stock suffisant).
I. La prévision
 La prévisions des approvisionnements représente l’estimation

des achats, en quantités et en valeurs à partir de l’objectif
défini:
- Soit par le budget des ventes lorsque l’entreprise effectue la

revente en l’etat.
- Soit par le budget de production lorsque l’entreprise effectue

la transformation.
I. La prévision
 L’établissement du budget des approvisionnements est lié au
problème de la gestion des stocks. Il s’agit de budgétiser les
entrées en fonction des sorties, en évitant à la fois:
 La rupture de stock qui perturbe l’activité en aval en entrainant un arrêt
de la production et des livraisons avec toutes les conséquences néfastes
sur le plan commercial et financier. ( perte de la clientèle, perte de chiffre
d’affaires…)
 Le surstockage, qui génère un coût important ( coût de stockage et coût

financier)
I. La prévision
 Pour assurer une gestion optimale des stocks, il faut connaître :
 La cadence d’approvisionnement;
 Le délai de livraison;
 Le niveau de sécurité pour limiter les risques de rupture de
stock.
 Ces éléments sont à la base des modèles de gestion de stock et
doivent être, préalablement, définis.

I. La prévision
1. Cadence d’approvisionnement
La cadence d’approvisionnement représente le nombre de

commandes (N) à passer pendant la période de référence
(l’année). Elle est déterminée pour réduire au maximum le
coût d’approvisionnement.
 Le stock moyen
Stock moyen = (SI + SF) / 2

Soit C la valeur de la consommation annuelle d’une matière.
Nous pouvons présenter l’évolution du stock de la façon
suivante:
D'une manière générale, la valeur de la commande dépond de la
cadence d'approvisionnement. Nous aurons :
Nous pouvons, donc, écrire le stock moyen en function de la

cadence d'approvisionnement(N)
1. Cadence d’approvisionnement optimale

Il s’agit de choisir une cadence d’approvisionnement qui permet
de fournir les matières en qualité et quantités suffisantes, au
moment voulu et au coût le plus bas possible.
Le coût d’approvisionnement est la résultante de trois éléments:
- Le coût de passation des commandes (d’acquisition ou de

lancement).
- Le coût de possession des stocks ( coût de stockage)
- Le coût de rupture de pénurie.

 Les coûts de passation ou de lancement

Le coût de passation de la commande englobe tous les frais que
l’entreprise supporte à partir du moment où une décision
d’approvisionnement a été prise jusqu’à la réception et le stockage de la
marchandise. Il s’agit des frais d’étude du marché-amont, de négociation
avec les fournisseurs, du transport des marchandises, du personnel et de la
réception de la marchandise.
 Le coût de possession
Le coût de possession est inhérent à l’existence même du stock. Il
renferme deux types de frais :
- Les charges financières constituées par les intérêts des emprunts

employés pour financer l’achat des stocks ;
- Les frais d’emmagasinage ; ces frais sont composés :
Des coûts de fonctionnement du magasin ;
Des coûts d’assurance de la marchandise stockée ;
Des coûts provenant d’un certain nombre de risques (perte,

vol,…).
 Le coût de possession
D’autres coûts engendrés par l’existence des stocks dans le magasin
de l’entreprise (loyer, amortissement des locaux et de
l’équipement,…).
 Le coût de rupture (ou pénurie) du stock
Le coût de rupture du stock est le coût engendré par un

épuisement imprévu du stock, causant un dysfonctionnement d’un
ou de plusieurs services de l’entreprise. Ce coût, généralement non
mesurable, représente la perte subie par l’entreprise suite à la
rupture du stock (perte d’un client, coûts supplémentaires engagés
pour assurer un réapprovisionnement de l’article dans les
conditions anormales,…).
a) Détermination de la cadence optimal : modèle de
Wilson
 La formule de base ‘’série économique de Wilson’’ est bâtie sur une
série d’hypothèses dont bien peu sont réalisées :
 La demande est régulière pendant l’année et constante pour l’unité

de temps.
 Le délai d’obtention entre la commande et l’entrée en magasin est
connu et constant.
 Le prix ou le coût de l’article est connu et fixe ; il est indépendant de
la quantité commandée.
 La pénurie est exclue : à aucun moment on n’admet de rupture de
stock.
 Le coût de commande ou de lancement est connu et fixe.
 Le coût de stockage est proportionnel à la valeur stockée ; il est
constant par unité.
 Le stock est connu en permanence.
Wilson
 Le modèle de Wilson permet de rechercher soit:
 Le nombre optimal de commandes N* ( cadence optimale)
 La quantité ou la valeur économique à commander appelée aussi «

lot économique ».
 La périodicité optimale de réapprovisionnement notée P*.
N = 12/P = C/L
Wilson
Figure : Equilibrage entre coût de lancement et coût de possession
Coûts Coûts totaux
Coût de
possession
stockage
Cp=Cl
Coûts de
lancement
Q Quantités
Wilson
Sur 1 an, on peut exprimer le coût global de la façon suivante :
C total = Cach + C lan +C poss
Déterminons chacun des coûts:
Cach = Consommation annuelle x prix d’une unité
Cach = Ca x U
C lan = Coût d’un lancement x nombre de lancements
consommation annuelle
C lan = Coût d’un lancement x
Qté Q
2 C1 C a
Q=
Ui
Wilson
Nombre de commandes économiques
 Avec :
 Cl : coût de lancement
 Ca: consommation annuelle prévue en quantité;
 U : prix unitaire de l’article ;
 I : taux de possession annuel du stock.
Exercice N°1
1) Calculer la quantité économique et le nombre optimum de

commandes d’un article dont les données sont les suivantes :
Besoins à satisfaire : 3600 unités par an
Prix unitaire : 10 DH
Coût de détention en % : 30%
Coût de lancement: 150 DH.
2) Déterminer graphiquement la quantité économique trouvée.

Exercice N°2
La consommation annuelle d’une matière L est de 48 000 DH, représentée par
12000 unités, soit 12 000 unités soit 4 DH par unité
- Le coût de lancement d’une commande est de 60 DH.

- Le coût de possession des stocks représente 9 % de la valeur du stock moyen.
 T.A.F
1° Déterminer la quantité économique Q et le nombre de lancement
2° Retrouver le nombre de commande par l’égalisation du coût de lancement et

du coût de possession (exprimé en fonction de N).
Programme d’approvisionnement
Ce programme ou budget d’approvisionnement permet de déterminer la date
exacte de commande, et de calculer à chaque fois le stock initial, et le stock en fin
de période.
L'entreprise doit choisir entre deux modalités d'approvisionnement :
- Un approvisionnement par quantités constantes à des dates variables.
- Un approvisionnement quantités variables à dates fixes.

II. Le budget des approvisionnements

 La prévision aboutit à l’élaboration de plusieurs budgets dont la variété
dépend de la structure organisationnelle de l’entreprise et du réseau
d’analyse comptable.
 Le budget des achats exprime, mois par mois, les achats prévisionnels à
partir des prévisions des prix.
 Le budget des charges d’approvisionnement et de stockage sont définis

en fonction des centres d’analyse : magasin, centre approvisionnement,
etc. Ces budgets sont établis en charges variables et charges fixes.
II. Le budget des approvisionnements
Cas dune consommation régulière
 Dans ce cas la budgétisation ne pose aucun problème.
 La détermination de la cadence optimale N conduit a commander des

lots économiques de valeur C/N a des intervalles de temps réguliers de
12/N.
 Nous aurons des lots économiques constants et des périodes de

réapprovisionnements constants.
APPLICATION
- Un magasin achète pour le revendre un article de prix unitaire de 48

DHS.
- Consommation annuelle en quantité = 1.000 Unités
- Cout de lancement dune commande = 60 DHS
- Taux de possession du stock = 9 %

Cas dune consommation irrégulière

 La société Handy-Niort fournit les consommations annuelles prévisionnelles de
composants de l’année N ainsi que leur cumul :
 Le stock au 1er janvier N est de 600 composants.

Les consommations de janvier N + 1 sont évaluées à 550 composants.
Les livraisons sont envisagées le premier du mois.
Cas dune consommation irrégulière
 Rappelons que la définition d’un optimum, dans l’hypothèse de

consommations régulières, conduit à commander des lots de 3
400 composants, trois fois par an. Le stock de sécurité est
évalué à 14 jours de consommation et le délai de livraison est
de 15 jours.
 Établir le programme des approvisionnements :
 – par lots constants,

III. Le contrôle du budget

Le contrôle du budget des approvisionnement est par nature délicat,
car les causes d'écart sont nombreuses et les couts sont souvent
antagonistes.
Il n’y a aucun progrès lorsque les couts de stockage sont améliorés en

détériorant les couts des achats et du transport.
Les principaux écarts proviennent
- Dune évolution imprévue de la consommation : rythme, quantités…
- De fautes des fournitures :non respect des délais et des quantités,

qualité non conforme…
- Des variations imprévus des prix.
- Des faute des services : rupture de stock, erreurs de comptage ou

d'imputation, commandes non passes…
- De causes fortuites : grèves, accidents…

De nombreux indicateurs peuvent être mis au point et utilises dans le

but d'effectuer un contrôle global ou analytique.
- La rotation des stocks.
- Le cout de l'approvisionnement.
- La rentabilité et rotation.
- Les ruptures de stock.
- Importance de la classification des produits.

II Le suivi des stocks

 Le suivi des stocks a pour objectif de déterminer les stocks qui
feront l’objet d’un suivi précis et ceux pour lesquels le suivi pourra
être moins rigoureux.
 Quelle que soit la méthode, on s’appuiera sur la valeur des différents

stocks. On classera pour cela les stocks par valeur décroissante en
pourcentage.
II Le suivi des stocks

 La méthode des 20/80
 La méthode des 20/80 repose sur le fait que 20 % des quantités
représentent 80 % de la valeur. Pour ces articles, le suivi de stock
sera très rigoureux. Pour le reste des références, la gestion sera
moins approfondie.
Exercice:
Les consommations annuelles de 15 composants d’une entreprise sont

identiques dans le tableau suivant :
Groupe des composants Valeur du stock en dhs
Groupe des Valeur du stock en
composants dhs
Cl 5
C2 80
C3 16,5
C4 2
C5 1,5 Travail à faire :
C6 6 1) Classer les différentes
C7 3 références selon la méthode 20 /
C8 4 80.
C9 1
2) Commenter.
C10 2,5
C11 50
C12 3,5
C13 4,5
C14 2
C15 0,5
Total 182
 La méthode ABC
 En se basant sur la même courbe de concentration, la méthode de
gestion des stocks ABC identifie trois groupes de références :
 Le groupe A : les références de ce groupe représentent une part

importante de la valeur totale (60 %-70 %) mais une quantité peu
importante (5 %-10 %) ; le suivi des stocks correspondants sera très
rigoureux ;
 Le groupe B : les références de ce groupe représentent une part

plus faible de la valeur totale (25 %-35 %) pour 25 à 35 % des
quantités ; le suivi des stocks correspondants sera plus souple que
pour le précédent groupe ;
 La méthode ABC
 le groupe C : les références de ce groupe représentent une part
assez faible de la valeur totale (moins de 10 %) et une part
importante des quantités stockées (supérieure à 60 %) ; le suivi
des stocks correspondants sera très souple.
 Exemple :
 Une entreprise gérant 10 articles et dont les valeurs des sorties
de
stock et les valeurs
Article Valeurde
de stock sont
Nombre de les suivants :
Quantit
l’article sorties Total és Total
en stock
1 25 159 3975 35 875
2 134 56 7504 12 1608
3 23 12 276 4 92
4 5 70 350 25 125
5 87 30 2610 1 87
6 2 75 150 10 20
7 9 140 1260 20 180
8 1 80 80 10 10
9 0,50 150 75 50 25
10 6 35 210 5 30
1) Classement ABC pour les sorties.
 Etape 1 : Classer les articles de façon que les totaux des sorties
soient classés dans l’ordre décroissant
 Etape 2 : Calculer les pourcentages respectifs en valeur et en

nombre d’articles

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Contrôle de gestion

– Comprendre le processus contrôle de gestion

– assimiler et mettre en œuvre les principaux outils d’analyse.

– Comprendre et maîtriser le processus budgétaire.

– Concevoir des tableaux de bord de gestion.

– mettre en place et exploiter son système de contrôle de

3‐ Budget des ventes

5‐ Budget des approvisionnements

6‐ Budget à base zéro (BBZ) appliqué à la fonction administrative

Qu’est- ce que le contrôle de gestion ?

 Le contrôle de gestion est un ensemble de systèmes

 Le contrôle de gestion est défini comme le pilotage de la performance

 Une analyse régulière des écarts entre les réalisations et les

 Le contrôle de gestion est aujourd’hui présent dans la plupart des

Le contrôle de gestion comprend trois niveaux de décisions, qui répondent

 Niveau stratégique : il concerne les choix essentiels de l’entreprise, ses

 C’est un processus de collecte et d’utilisation de l’information. Il

 Pour réaliser son rôle, l’organisation met en jeu un ensemble de

Stratégie Activités de direction

Style de leadership Motivation

 Au niveau de la direction générale :

 Calcul et analyse stratégique des coûts : méthode des coûts

 Gestion et contrôle budgétaire

 Le tableau de bord des responsables

 Etude des investissements

 Une phase de finalisation : identifier les finalités de l’action et les

traduire en objectifs quantifiés, souvent exprimées en langage financier.

Anthony (1988) distingue, au sein de la finalisation, la planification et la

préparation des budgets. Cela consiste à identifier les moyens nécessaires à

la réalisation des objectifs, à définir les rôles des différents acteurs et à

établir les critères et normes d’évaluation de la performance.

Le processus de contrôle de gestion

 Une phase de pilotage : cette phase consiste à suivre les

 Une phase de post-évaluation : consiste à apprécier les

 « Un mode de gestion consistant à traduire les programmes d’actions

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 Les variations saisonnières

L’ajustement linéaire consiste à déterminer l’équation

 Considérons les deux tableaux d’évaluation des ventes suivants :

 Forme logarithmique de l’équation

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T.A.F : Prévenir les ventes de l’année 7

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 Calcul des rapports à la moyenne générale : coefficients saisonniers

 Les variations saisonnières

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 Calcul des valeurs ajustées (VA) en utilisant l’équation y = ax + b

 Détermination de la tendance à partir des moyennes mobiles

 Ainsi pour des données trimestrielles, on calculera :

 y’1 = (½ yi-2 + yi-1 + yi + yi+1 + ½yi+2) / 4

 Exercice N°1 / ajustement saisonnier :

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