REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA

Tanindrazana – Fahafahana – Fandrosoana

Institut Universitaire
MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE (MEN)
de Gestion et Management

UNIVERSITE DE MAHAJANGA

INSTITUT UNIVERSITAIRE DE GESTION ET MANAGEMENT (IUGM)

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Technicien Supérieur (DTS)

en Gestion des Entreprises et des Administrations
Intitulé

L’IMPORTANCE DE L’INVENTAIRE TOURNANT

DANS LA GESTION DES STOCKS
DES APPROVISIONNEMENTS
Cas du magasin central AQUALMA

Présenté par: JOACHIM Jessica David

Option: FINANCES ET COMPTABILITE

Session du : 19 février 2009

Numéro de soutenance : 763
Présidé par : ANDRIAMARO Raoelison Henri
Examiné par : RAKOTOARIVELO Jean Baptiste
Encadreur académique : Monsieur JEANNOT, enseignant à l’IUGM
Encadreur professionnel : Monsieur RAKOTONDRAMIADANA Andriatahiana,
chef du service MAGASIN CENTRAL-AQUALMA

Promotion TARATRA
Année universitaire: 2007-2008
 RESUME

L’inventaire tournant est un mode d’inventaire physique dont la pratique n’est pas
également obligatoire. Pour cette raison, peu d’entreprises l’adoptent.
Mais cette pratique est vraiment nécessaire et ne peut se dissocier de la gestion
de stock, dans le cas où la société garde une grande quantité d’éléments en stock et où
l’exploitation est dépendante de la qualité du système de gestion de ce stock.
L’AQUALMA détient une grande quantité d’éléments en stock : les biens
d’exportation et les biens approvisionnés. Mais c’est le stock des approvisionnements qui
nous intéresse. Au sein de cette société, gérer le stock des approvisionnements est très
compliqué, du fait des variétés des biens à gérer et des sites à ravitailler.
Malgré la maîtrise de la pratique de l’inventaire informatique permanent, cette
société pratique périodiquement d’inventaires tournants. Tout simplement car ce mode
d’inventaire permet de :
• détecter les défauts de gestion

• voir les différents dommages sur le stock

• évaluer la capacité de l’organisation à bien gérer le stock (des inventaires

tournants sont pratiqués lors des audits)

• éviter la rupture de stock.

A travers les lignes de cet ouvrage, nous allons expliquer et démontrer

l’importance de ce mode d’inventaire d’après nos études effectuées au sein du magasin
central de l’AQUALMA.
 ABSTRACT

The cycle counting is a physical mode of inventory whose practice is not also
obligatory. For this reason, few companies adoptee it.
But this practice is really necessary and cannot dissociate itself from the stock
management, if the company keeps a great quantity of elements in stock and where the
exploitation is dependent on the quality of the system of management of this stock.
The AQUALMA holds a great quantity of elements in stock: goods of export and
goods supplied. But it is the stock of the provisioning which interests us. Within this
company, to manage the stock of the provisioning is very complicated, because of the
varieties of the goods to be managed and the sites to be supplied.
In spite of the control of the practice of the permanent data-processing inventory,
this company practises cycle counting periodically. Quite simply because this mode of
inventory allows:
• To detect the defects of management

• To see the various damage on stock

• To evaluate the capacity of the organization to managing stock well (cycle

counting are practised at the time of the audits)

• To avoid the out-of-stock condition.

To through the lines of this work, we will explain and show the importance of this
mode of inventory according to our studies carried out within the central store of the
AQUALMA.
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS, CIGLES ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE: CADRE D’ETUDE

CHAPITRE I: GENERALITES SUR L’AQUALMA ET ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

EXTERNE.
SECTION 1: PRESENTATION DE L’AQUALMA ET DE L’UNIMA
SECTION 2: INFLUENCE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
CHAPITRE II: L’ORGANISATION FONCTIONNELLE DU DEPARTEMENT LOGISTIQUE
SECTION 1: ORGANIGRAMME
SECTION 2: DESCRIPTION DES SERVICES
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS AU NIVEAU DU MAGASIN CENTRAL
SECTION 1: TRAITEMENT DES DIFFERENTS MOUVEMENTS DU STOCK
SECTION 2: GESTION DES ARTICLES ET DES AIRES DE STOCKAGE

DEUXIEME PARTIE: L’IMPORTANCE DE L’INVENTAIRE TOURNANT DANS LA GESTION DES

STOCKS DES APPROVISIONNEMENTS
ENONCE DE LA PROBLEMATIQUE

CHAPITRE I: LA PRATIQUE DE L’INVENTAIRE TOURNANT SUR LE STOCK DES

APPROVISIONNEMENTS
SECTION 1: LA GESTION DES STOCKS DES APPROVISIONNEMENTS
SECTION 2: LA PRATIQUE DE L’INVENTAIRE TOURNANT
CHAPITRE II: L’IMPORTANCE DE L’INVENTAIRE TOURNANT
SECTION 1: ANALYSE DES HYPOTHESES
SECTION 2: DISCUSSION DES RESULTATS
CHAPITRE III: DIAGNOSTIC GENERAL DU MAGASIN CENTRAL ET APPORT DE
SUGGESTIONS
SECTION 1: DIAGNOSTIC
SECTION 2: SUGGESTIONS ET LIMITES DE LA RECHERCHE

CONCLUSION
LISTE DES TABLEAUX, SCHEMAS ET FIGURES
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
 REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à

Monsieur RAKOTOZARIVELO Philipien, Directeur de l’ Institut Universitaire de Gestion et

Management (IUGM) de l’ Université de Mahajanga, qui veille à la perfection de notre
formation au sein de son établissement.

Monsieur RAZAFINDRABE Andrianarijaona, Chef du département logistique de

l’AQUALMA, qui nous a accordé ce stage et qui nous a orienté sur le choix de notre thème
de recherche.

Monsieur RAKOTONDRAMIADANA Andriatahiana, notre encadreur professionnel et Chef

du service Magasin, qui nous a fourni les informations nécessaires à la rédaction de ce
mémoire et contribué à l’amélioration de son contenu.

Monsieur Jeannot, notre encadreur pédagogique, Directeur Administratif et Financier et

également Professeur enseignant à l’ IUGM, qui nous a dirigé et conseillé lors de la
réalisation de ce mémoire.

Tous les personnels du Magasin central-AQUALMA, qui nous ont aidé dans la réalisation
des tâches qui nous ont été attribuées lors du stage.

Nos professeurs de l’ IUGM, qui ne cessent de faire de leur mieux pour améliorer notre
efficacité.

Nos Parents qui nous ont toujours soutenu aussi bien financièrement que moralement.

A tous ceux qui, de près ou de loin, nous ont apporté leur soutien et leur collaboration
dans la confection du présent ouvrage.
 LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES

AFD : Agence Française de Développement

AQUALMA : Aquaculture de la Mahajamba
BC : Bon de Commande
BE : Bon d'Entrée
BEI : Banque Européenne d'Investissement
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BL : Bon de Livraison
BTANS : Bon de Transfert des Achats Non Stockés
BTI : Bon de Transfert Inter Sites
CA : Capitaine d’Armement
CDL : Chef de Département Logistique
CDLA : Chef de Département Logistique Adjoint
CMUP : Coup Moyen Unitaire Pondéré
CTN : Conteneur
DA : Demande d’Achat
DLU : Date Limite d'Utilisation
DT : Demande de Transfert
FAC : Fiche d’Action Corrective
FEFO : First Expired First Out
FSA : Fiche Sygnalétique d’Articles
IFS : International Food Standard
ISO : Organisation internationale de normalisation
LCR : Liste de Commande à Recevoir
LGA : Le Gambas d' Ankarana
PDR : Pièces De Rechanges
PDS : Président de la Délégation Spéciale
PMM : Pêcherie de Menabe et de Melaky
PMUP : Prix Moyen Unitaire Pondéré
PNB : Pêcheries de Nosy-Be
PPN : Produits de Première Nécessité
RTA : Responsable Transit AQUALMA
SA : Société Anonyme
SEMS : Service d’Entreprises Multi Services
SFI : Société financière Internationale
SMI : Système de Management Intégré
 GLOSSAIRE

1- ISO 9001 : C’est une norme qui spécifie les exigences relatives à un système de

management de la qualité, lorsqu’un organisme doit démontrer son aptitude à fournir

des produits satisfaisant aux exigences de clients et à la réglementation applicable, et
qu’il vise à accroître la satisfaction de ses clients.

2- La traçabilité: c’est une possibilité de remonter la filière de fabrication d’un produit et

de suivre les voies de sa distribution. Ainsi, la voie suivie par le lot de tout intrant qui
intervient dans le processus de production est tracée dès la réception jusqu’à la
distribution du produit sur lequel il a été utilisé.

3- Le groupage est une action consistant à réunir les envois de marchandises en

provenance de plusieurs expéditeurs, ou à l’adresse de plusieurs destinataires, à
organiser et faire exécuter l’acheminement du lot ainsi constitué, par un seul
transporteur.

4- L’export mouvement : C’est une exportation des données sur les mouvements du
stock central vers les sites périphériques, afin que tous les sites aient une connaissance
exacte des quantités restant en stock dans le site central. Ces sites avisés effectuent donc
un « import mouvement » pour réactualiser leur stock informatique.
 INTRODUCTION

Le stockage coûte. Selon ce que l’on stocke, en quelle quantité et suivant la

durée, les dépenses engagées peuvent s’avérer conséquentes.
Par ailleurs, la rentabilité de l’activité de la société peut être particulièrement affectée par
sa gestion des stocks, raison suffisante pour y porter une grande attention.
L’ AQUALMA adopte actuellement une stratégie de maîtrise des coûts. Comme
le stock de la société est d’une valeur importante, elle exerce donc un contrôle plus strict
sur celui-ci.
C’est une société à multiples sites ; le site central, à l’aide d’outils logistiques, assure le
ravitaillement des sites périphériques. Ainsi, le stock a régulièrement plusieurs
mouvements.
Cependant, des erreurs se présentent dans le traitement de ces différents
mouvements du stock, ou des dépréciations affectent une partie de celui-ci. Ces deux
facteurs engendrent des différences entre le stock théorique et le stock physique. Ces
différences appelées « écarts » peuvent être sources de déséquilibres au niveau des sites
d’exploitation ou au sein de la société en général, et ont un impact considérable sur les
coûts.
Il est alors indispensable, d’un coté, de détecter au préalable ces écarts, et de
l’autre, d’en étudier les causes pour éviter leur répétition le long de l’exercice. D’ où le
choix de notre thème: « L’importance de l’inventaire tournant dans la gestion des stocks
des approvisionnements ».
Pour résoudre ce problème, nous avons d’ abord analysé des données tirées à
partir d’inventaires physiques tournants; ensuite, nous avons effectué des enquêtes
auprès des personnels responsables. Tout cela pour démontrer que la pratique de
l’inventaire tournant contribue à l’amélioration de la gestion des stocks.
Ainsi, cet ouvrage se subdivisera en deux parties. La première concerne le
cadre d’étude, et la deuxième sera consacrée à l’analyse des données auxquelles se porte
le problème et à l’apport de suggestions.

1
Première partie :
CADRE D’ETUDE

2
PREMIERE PARTIE:

Dans la première partie de cet ouvrage, nous allons parler de la société

AQUALMA pour mieux connaître la société dans laquelle nous avons effectué notre
étude. Ainsi, cette partie se subdivisera en trois chapitres. Le premier chapitre sera
consacré aux généralités sur la société et à l’analyse de l’environnement externe, le
deuxième à la présentation de l’organisation fonctionnelle du site central dans laquelle
sera détaillé le magasin central. Enfin, le troisième comportera la description de la gestion
de stock au niveau du magasin central.

CHAPITRE I: GENERALITES SUR L’AQUALMA ET ANALYSE DE

L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
Dans ce chapitre, nous allons, en premier lieu, faire la présentation générale
de la société et celle du groupe UNIMA, et en deuxième lieu, voir l’influence de
l’environnement externe.

SECTION 1: PRESENTATION DE L’AQUALMA ET DE L’UNIMA

§ 1: L’AQUALMA

A - HISTORIQUE
AQUALMA ou AQUACULTURE DE LA MAHAJAMBA a été crée en 1992 pour
développer le premier élevage de crevettes à Madagascar.
En 1999, elle a obtenu un certificat d’usine suivant la norme ISO 90011. Sa
production a été certifiée « Label Rouge » en 2004 par le gouvernement français. En
2007, elle a obtenu un certificat IFS (International Food Standard).
La construction, puis l’extension de l’ AQUALMA ont été financées par
PROPARCO de l’Agence Française de Développement (AFD), en prêts et fonds propres,
pour un total de 7.3 Millions £ entre 1992 et 2005, aux cotés de la Banque Européenne d’
Investissement (BEI) et de la Société Financière Internationale (SFI) de la Banque
mondiale.
Actuellement, elle reste le premier exportateur de crevettes de Madagascar.

3
 B- L’ ACTIVITE ET LES PRODUITS DE L’ AQUALMA
C’est une Société Anonyme (SA) agroalimentaire au statut de zone franche
industrielle et au capital de 15 200 000 000.
Elle a pour principale activité l’aquaculture de crevettes destinée à
l’exportation. Sa production annuelle est en moyenne de 4500t.
Le tableau ci-dessous montre l’évolution de la production et du chiffre d’affaire de 1994
à 2001.

TABLEAU I: EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRE ET DE LA PRODUCTION DE 1994 A 2001

.
ANNEE 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Chiffre d’affaire
1.72 9.14 12.6 21.8 20.2 28 36 36.6
(milliards)
Production
408 1530 2403 2770 2270 3000 3240 3125
(tonne)

Unité monétaire : Euro

SOURCE : AQUALMA, 2007
La production cumulée jusqu’en 2004 est de 25000 t. En 2006, la production
était de 7500 t. Les principaux produits de l’AQUALMA sont les crevettes du genre
« penaeus monodon ».
Ils sont exportés et distribués sous différentes formes et calibres :
-les crevettes entières (crues et cuites).
-les crevettes entières à corps décortiqués crues.
-les crevettes décortiquées crues ou blanchies
-les crevettes étêtées (crues ou cuites).

C- LES SITES D’EXPLOITATION ET LEURS FONCTIONS

L’AQUALMA possède 5 sites périphériques au niveau desquelles se situe la
base de son activité, et 2 sites principaux servant de centre administratif des sites
périphériques

4
Le site de Moramba : c’est un centre de domestication ayant pour objectif la production
de géniteurs de crevettes.
Le site de Mifoko (ou Nosy-Be/Mifoko) : c’est la première écloserie du groupe ayant pour
fonction l’élevage larvaire.
Le pôle de Mahajamba : elle possède à la fois une ferme d’élevage et une usine de
traitement. La production annuelle atteint 3000t de crevettes.
Le site de Besakoa : c’est une usine de traitement et de conditionnement. La production
est orientée vers celle de crevettes entières crues congelées, qui représentent 80% des
produits finis expédiés vers le Japon et mis sur le marché européen.
Le site de Besalampy : ce site présente une ferme de grossissement et une usine de
traitement Le site central : il se trouve dans l’enceinte du port de Mahajanga et a comme
fonction :
-la réception, le stockage et l’expédition des articles approvisionnés.
-le stockage des marchandises à exporter.
-de ravitailler les autres sites enclavés.
-de gérer les relations de la société avec les tiers.
-de coordonner les différentes fonctions au sein du système.
-de mettre les produits finis sur le marché.

Le site de Majunga : il comprend l’administration centrale, le service armement et le

laboratoire central (LCA).

D- LA FERMETURE DU POLE DE BESALAMPY EN 2008

A part les causes internes qu’on ne peut invoquer, la fermeture du site a une
cause commerciale.
L’AQUALMA produit des crevettes de qualité supérieure, mais la clientèle
s’intéresse plus au prix qu’à la qualité. En effet, l’arrivée massive des crevettes asiatiques
sur le marché européen, à partir de 2006, a bouleversé la distribution au niveau de
l’UNIMA Europe. En fait, 140 000 t de crevettes par ans proviennent d’Asie et se vendent
à un prix bas (soit 2 à 5 Euros le kg). L’AQUALMA ne peut concurrencer ce prix (elle vend à
9-16 Euros le kg), elle ne peut non plus baisser le prix, car les coûts engagés dans la
production sont élevés. Par conséquent, elle a du mal à liquider son stock au niveau de
l’UNIMA Europe.

5
 Ainsi, pour éviter le dumping (ou vente à perte), elle a opté pour le
changement de son système de management ; la fermeture de Besalampy est comprise
dans ce changement. Besalampy a été choisi en raison de sa polyvalence (élevage, usine
de traitement).L’arrêt de production au niveau de celui-ci entraîne une diminution directe
des exportations.
En outre, l’AQUALMA remet actuellement en cause la fonction de NUTRIMA
Réunion : le coût des aliments est trop élevé, or 60% des dépenses de l’AQUALMA sont
constitués par ceux-ci.

§ 1: LE groupe UNIMA

SCHEMA 1: Les composantes de l’UNIMA.

GROUPE
UNIMA

UNIMA UNIMA UNIMA

Madagascar Réunion Europe

AQUALMA NUTRIMA UNIMA

France

PNB UNIMA
Espagne

VERAMA UNIMA
Portugal

KALETA

GNOSYS

UNIMA
Tana
6
La VERAMA a comme activité la culture d’anacardes.
GNOSYS assiste l’AQUALMA dans l’élaboration et la maintenance de logiciels internes.
UNIMA Tana coordonne les relations de la société avec l’ensemble du groupe.
UNIMA Europe a pour fonction la distribution des crevettes sur le marché international.
Elle vend 85% de ses produits sur le marché Européen, 15% sur ceux e d’Asie et des Etats-
Unis.
Elle siège à Monaco, en France.
NUTRIMA est l’un des principaux fournisseurs de l’AQUALMA en aliments de crevettes.

SECTION 2: INFLUENCE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

L’environnement de l’entreprise est ce qui lui sert de source
d’approvisionnement en ressources, de débouché pour sa production et de matrice
socioculturelle.

§ 1: L’ENVIRONNEMENT POLITICO- ECONOMIQUE.

L’économie malgache est instable et a des répercussions sur l’activité de la
société
-La fluctuation et la dévaluation monétaires
-L’instabilité politique

§ 2: L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Etant une société d’exportation, l’AQUALMA doit, d’une part, se plier aux
exigences du marché international, en matière de norme et de qualité. Ce qui l’amène à
poser des procédures strictes, et à essayer d’améliorer la qualité (exemple : amélioration
du goût) de ses produits, par des recherches et analyses effectuées au niveau de son
laboratoire LCA.
D’autre part, elle doit suivre l’évolution actuelle de la communication car elle
effectue une très grande partie de ses approvisionnements, et la totalité de ses ventes sur
le marché international.

7
 Ses publicités s’effectuent à travers son site web et elle est en partenariat avec
des grandes surfaces de distribution (exemple: PICCARDI, CARREFOUR).

§ 3: L’ENVIRONNEMENT SOCIOLOGIQUE
AQUALMA, dont les sites de production se trouvent dans des régions enclavés,
initie et contribue à la mise en place de programmes sociaux, ainsi qu’ à la construction
d’infrastructures de base (écoles, dispensaires, accès à l’eau potable et à l’électricité,
gestion des déchets, approvisionnement en PPN). Cependant, la fermeture de l’un des
sites en 2008 (Besalampy) a engendré un énorme problème social : augmentation du
nombre des chômeurs dans la ville.

§ 4: L’ENVIRONNEMENT ECOLOGIQUE
L’AQUALMA vise à réduire au minimum l’impact de son activité sur
l’environnement écologique.
Ainsi, malgré la tentation d’intensification, elle met une limite à certaines de
ses actions :
-pas de rejet de boues organiques.
-souci de limiter l’impact des aliments sur le milieu.
-pas d’utilisation d’aliments médicamenteux.
-réduction de la pression sur les forêts naturelles
Cependant, l’environnement naturel a des impacts néfastes sur la société : le
sites sont souvent touchés par les cataclysmes naturels.

§ 5: L’ENVIRONNEMENT LEGAL
L’AQUALMA jouit du régime d’une société franche, et est par conséquent
franchisée de droit et taxes de douanes en matière d’importation et d’exportation. En
outre, elle ne peut vendre ses produits à l’intérieur du territoire malgache.

§ 6: LES FOURNISSEURS
Les contrats avec les fournisseurs sont renouvelés chaque année.
Les fournisseurs de l’AQUALMA sont au nombre de 488 (366 nationaux et 122 étrangers).
Exemples de fournisseurs nationaux : Magro, Tapory, Continental Auto.

8
Exemples de fournisseurs étrangers : Laboratoire Humeau (France), Austral Associate
(Afrique du sud).
La sélection des fournisseurs se fait en fonction de la qualité, le délai de livraison, le prix,
la garantie.
Il est à noter que les fournisseurs d’intrants critiques sont évalués annuellement.
L’évaluation repose sur 3 aspects :
-Aspect qualité : synthèse des résultats du contrôle de la qualité des intrants.
-aspect utilisateurs : synthèse de la performance des intrants lors d’utilisation par les
sites.
-Aspect achat/approvisionnement : synthèse des performances commerciales et
logistiques du fournisseur.

§ 7: LES CONCURRENTS
La certification « Label rouge »est un des avantages concurrentiels de la
société. Cependant, l’apparition de nouveaux concurrents sur le marché influence
considérablement ses ventes.

A- LES CONCURRENTS AU NIVEAU DU SECTEUR D’ACTIVITE

ET DU MARCHE
Sur le territoire national, ils sont au nombre de 3 :
-AQUAMAS à Soalala.
-LGA à Ambilobe.
-SOMAQUA à Boanamary.
Ce sont surtout les concurrents internationaux qui sont les plus influents : la
Chine et le Brésil.

B- LES CONCURRENTS AU NIVEAU DU MARCHE

Ces concurrents exercent une activité différente de celle de l’AQUALMA, mais
mettant les mêmes produits (ou des produits de substitution) que celle-ci sur le marché.
L’activité principale de ces sociétés concurrentes est la pêche.
Ce sont :
-PECHE EXPORT
-PMM
9
 -REFRIGEPECHE
-SOGEDIPROMA
-SOMAPECHE

CHAPITRE II : L’ORGANISATION FONCTIONNELLE DU SITE CENTRAL

L’AQUALMA est constitué de 6 départements sis dans le site de Majunga :
-Le département des ressources humaines
-Le département comptabilité et finances
-Le département développement communautaire
-Le département informatique
-Le département contrôle qualité
-Le département logistique
Mais c’est le département logistique qui fera l’objet de notre étude. La logistique
recouvre les fonctions de manutention, de transport et conditionnement,
d’approvisionnement et de maintenance.
La fonction d’approvisionnement recouvre les achats et la gestion des stocks.

10
SECTION 1: ORGANIGRAMME

SCHEMA 2: ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DU DEPARTEMENT LOGISTIQUE

CDL

RTA CDLA CA

Acheteurs Chef service Chef service Service

Quai Magasin technique
Investissement
Opérateurs Opérateurs Magasiniers Service
Quai informatiques administratif
Achat grand
enjeux

Approvisionneurs

Transitaires
11
Source: AQUALMA, juillet 2008, organigramme en cours de changement.
CDL: Chef de Département Logistique
CDLA: Adjoint du Chef de Département Logistique
RTA: Responsable Transit et Achat
CA: Capitaine d’Armement

SECTION 2: DESCRIPTION DES SERVICES

§1: LE SERVICE « ACHAT »
Il traite les achats en qualité d’investissement et « les achats grand enjeux »
(exemple: approvisionnement par période ou par groupage). Elle vise avant tout la réduction
des coûts d’acquisition et l’optimisation des prix de revient des biens et services. Elle négocie
et met en place les accords commerciaux avec les fournisseurs.

§ 2: LE SERVICE « APPROVISIONNEMENT »
Ce service vise avant tout, la fluidité du cycle de réapprovisionnement
(opérations allant de l’expression du besoin au niveau des sites jusqu’à la mise à la
disposition des articles aux utilisateurs finaux).
Dans ce même but, il est attribué, à chaque site d’exploitation, un approvisionneur qui est
personnellement responsable de l’approvisionnement en tout article de celui-ci.

§ 3: LE SERVICE « TRANSIT »
Elle a pour rôle de dédouaner les marchandises expédiées par les fournisseurs
étrangers et de se charger des documents administratifs pour l’exportation des crevettes.
Ainsi elle est étroite collaboration avec le service achat (en matière d’importation) et le
service quai (en exportation).
La DHL est son principal collaborateur en cas d’achats urgents.

§ 4: LE SERVICE « ARMEMENT »
→LA DIVISION GESTION TECHNIQUE
Elles gère l’équipage sur les bateaux propres à la société, et établit la prévision de
programmes de circulation et de chargement de ceux-ci.

12
 →LA DIVISION GESTION ADMINISTRATIVE
Elle s’occupe des papiers administratifs à la circulation des bateaux. Par
conséquent, elle est en étroite relation avec les services compétents, à savoir la douane, la
marine marchande, la capitainerie du port, la brigade du port, le PDS pour la vision des
formalités légales à l’embarquement et au débarquement.
§ 5: LE SERVICE « QUAI »
Il gère le transport (du débarquement jusqu’au magasin central, du magasin
central à l’embarquement); il gère les conteneurs et les camions de transports (prestation de
service par la SEMS): Cette fonction est appelée « approchage ».
En outre, il gère les conteneurs sur le quai tout en contrôlant les températures
requises pour le maintien des intrants et produits finis stockés sur quai dans un état intact.

§ 6- LE MAGASIN CENTRAL
Le magasin central est chargé de la gestion de stock de la société. Il contrôle tous
les flux entrants et sortants des articles.
Il est tenu de faire des inventaires permanents des articles pour en déduire l’état du stock à
tout moment, et gère les différents mouvements du stock.
Cette gestion se fait sur le logiciel « Mahatsinjo ».
Ce logiciel contrôle informatiquement les mouvements des articles en stock, les
codages de ceux-ci et la traçabilité2 de certains articles.

Ainsi s’achève la presentation de l’organisation fonctionnelle du site central.

Elle nous a permis de situer le magasin central au sein de l’organisation générale de
la société. Parlons à present de la gestion des stocks au niveau de ce magasin central.

13
 CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCK AU NIVEAU DU MAGASIN CENTRAL
Afin de pouvoir mener à bien l’analyse diagnostique qui sera faite dans la
deuxième partie de l’ouvrage, il est nécessaire d’étudier en premier lieu le traitement des
différents mouvements du stock, et en deuxième lieu le mode de gestion des articles et des
aires de stockage.
La valeur du stock de la société est de 15 à 17 milliards d’Ariary, avec une
variation annuelle de 1milliard.

SECTION 1: TRAITEMENT DES DIFFERENTS MOUVEMENTS DU STOCK

On appelle mouvement, toute transaction modifiant la quantité en stock.

§ 1: LES ENTREES EN STOCK

A- LA RECEPTION
Elle consiste à vérifier la conformité de la livraison par rapport à la commande
correspondante. On distingue la réception physique et la réception informatique.

1. La réception physique
a. Pour le cas des achats locaux
Les colis livrés sont comparés à ceux marqués sur la facture ou Bon de Livraison
(BL) et le Bon de Commande (BC) qui les accompagnent. Leur état, leurs dates de
péremption, leur quantité et leurs références sont vérifiés. La non-conformité fera l’objet
d’une réclamation auprès du fournisseur.
Il est à noter que la référence détermine la qualité de l’article, et son prix en dépend.
b. Pour le cas des achats « imports »
Les achats « imports » se font par groupage3.
Au niveau des achats « imports », le délai de livraison est d’environs 3 mois. Voici
une brève description du trajet suivi par les colis, dès leur expédition par le fournisseur,
jusqu’à la réception au niveau du magasin.

14
SCHEMA 3: TRAJET SUIVI PAR LES ACHATS « IMPORTS » EXPEDIES PAR VOIE MARITIME

AVIS AUX FOURNISSEURS DE LA DATE D’EMBARQUEMENT DES COMMANDES

GROUPAGE DES COLIS AU TRANSITAIRE DU PAYS D’ORIGINE

EXPEDITION VERS MAJUNGA A UNE PREVISION DEFINIE

Bateau origine

Bateau feeder

DISPATCHING (distribution des LCR aux

services concernés)
-service transit AQUALMA
-magasin central
-service Quai
-service Achat
-service Armement
(2 jours avant l’arrivée du bateau)

Arrivée à Majunga

DEDOUANEMENT (service transit AQUALMA ou autres)

Approchage

RECEPTION (au magasin central) en présence d’un expert maritime, avec la

facture, liste de colisage et connaissement

Source personnelle, juillet 2008

Bateau feeder: bateau se chargeant du transport au niveau de l’Océan Indien seulement.
Approchage: organisation du transport, du débarquement jusqu’au magasin.
LCR: Liste de commande à recevoir, voir annexe 1.

15
 La réception des achats « imports » au niveau du magasin se procède comme
suit :
-le dépotage: elle consiste à vérifier le numéro du conteneur, celui de
plomb et à vérifier le nombre de colis livrés conformément à la liste de colisage (packing list).
-l’expertise: elle consiste à voir la conformité des colis par rapport à la
déclaration sur facture: référence, désignation, quantité, DLU (Date Limite D’utilisation) ou
date de production.
La non-conformité fera l’objet d’une Fiche d’ Action Corrective (FAC, voir annexe
2).
2- La réception informatique
C’est la saisie sur « Mahatsinjo » des articles livrés.
La figure ci-dessous explique cette étape.

SCHEMA 4: LA RECEPTION INFORMATIQUE

Si la quantité livrée est

Enregistrement: supérieure à la quantité
Création d’une nouvelle commandée, l’excédent est
-date
fiche de réception enregistré
-n° de la facture
pour chaque
-quantité livrée
commande Si la quantité livrée est inférieure
pour chacun des
articles. à la quantité commandée, il y
aura une livraison ultérieure.

Source personnelle, juillet 2008

Les numéros de réception sont automatiquement donnés lors de l’enregistrement.
La validation de la réception génère un Bon d’ Entrée (BE), ou un Bon de Transfert d’Achat
Non Stockés (BTANS) au cas où l’achat est non stocké.
A partir de ce BE sera traitée la valorisation.

B- LA VALORISATION
C’est la détermination du coût d’entrée en stock des articles. La valorisation à
chaque entrée se fait par la méthode des CMUP ou PMUP (Coût ou Prix Moyen Unitaire
Pondéré).

16
 Stock dans Mahatsinjo + nouvelle entrée (en valeur)
. PMUP =
Stock dans Mahatsinjo + nouvelle entrée (en quantité)

Le coût d’entrée est composé du prix d’achat auquel s’ajoutent les différents frais
sur achats qui sont des frais d’approche. Ces frais dépendent du type de valorisation choisi
en fonction de l’origine de l’article:
-aérien
-conventionnel (sur le pont du bateau)
-aliments, produits chimiques, emballages « local »
-pièces de rechanges et consommables d’entretien « local »
-local vivres
-maritime aliments, emballages, produits chimiques, divers « imports ».
Ainsi ces frais d’approche ou « fret » sont prés estimés pour les achats locaux. Par
contre, pour les achats « imports », l’établissement du taux d’estimation du fret nécessite
une répartition des frais entre les commandes reçus en groupage.
La valorisation s’achève par une comparaison du coût d’entrée unitaire de
l’article réceptionné au PMUP des entrées précédentes (dans Mahatsinjo). Avec une
variation supérieure à 50%, l’accord du CDL s’avère indispensable pour la validation du prix.

C- L’EMMAGASINAGE
Emmagasiner, c’est contrôler et valider l’entrée des articles en stock.
C’est une action irréversible; la procédure d’annulation est trop longue.
1ère étape: contrôler en détail toutes les actions entreprises à la réception et à la
valorisation (numéro et montant de la facture,le fournisseur, la quantité, l’unité de gestion,
la devise, le type de valorisation, la répartition des frais d’approche), et valider le BE.
2ème étape: entreposer les articles dans leurs zones d’emplacement respectives et
renseigner leurs gisements.
3ème étape: emmagasiner le BE et attribuer à chaque article un statut, dont A :
investissement, I : investissement AQUALMA. Le statut par défaut est A.
4ème étape: établissement du numéro de lot (pour les articles qui nécessitent une
traçabilité), en fonction du fournisseur ou fabricant, de la DLU ou à défaut la date de
fabrication.

17
 Il est à noter que les achats non stockés ne sont pas emmagasinés; ils sont traités
autrement et sont envoyés à la première occasion, après la réception, vers le site
demandeur pour consommation (par un bordereau d’envoi des achats non stockés, voir
annexe 3).

§ 2: LES TRANSFERTS DE STOCKS

On appelle transfert, tout déplacement d’un ou plusieurs articles au sein du stock
total de la société.

A- LES TYPES DE TRANSFERTS

-Les transferts locaux
.Les transferts inter- gisements (au sein d’un même magasin).
.Les transferts inter- magasins (au sein d’un même site).
-Les transferts inter sites: transferts d’un site à un autre. Les articles sont
transférés vers les sites, suivant les Demandes de Transferts (DT) ou les DA de ces derniers.
Le transfert par DA est effectué 2jours après la réception de l’article au magasin
(pour les achats locaux) et 5 jours (pour les achats « imports »).
Les stocks sur quai (aliments, produits chimiques) sont transférés suivant les
besoins des sites.

B- LES TRANSFERTS INTER SITES

1. Préparation et expédition
A partir des DT seront établis le Bon de Transfert Inter sites (BTI envoi, voir
annexe 4) des articles à commandes sur seuil. A partir des BE seront établis ceux des
commandes à la demande. Cette phase se procède comme suit:
-Préparation des colis
-contrôle et cachet des colis par l’agent de sécurité.
-empotage devant le magasin ou envoi au quai (en cas d’expédition par
convention). Ensuite, la liste de colisage est préparée en plusieurs exemplaires; une liste,
accompagnée des BTI et BTANS sera jointe, par courrier, aux colis.

18
Enfin, les mouvements sont exportés4 sur Mahatsinjo.

2. Le débarquement sur site

Après le contrôle des colis arrivés sur site, la liste de colisage est retournée à
Majunga pour conformité ou non de l’expédition. Ici, 3 cas peuvent faire l’objet d’une FAC.
1er cas: Livraison non conforme aux attentes de l’utilisateur. Cela fait appel à une
gestion de dysfonctionnement (suivant le SMI AQUALMA).
2ème cas: Non-conformité de quantité. Dans ce cas-ci, si la demande de régularisation
n’est pas admise par le directeur du site récepteur,les mouvements seront expédiés vers
l’expéditeur.
3ème cas: Non-conformité de qualité. L’article non conforme est retourné à Majunga, et
est accompagné d’un BTI pour non-conformité (BTI réception, voir annexe 5).

Les articles retournés par les sites, pour non-conformité, sont rangés au gisement
« retour fournisseurs ». Après la validation du BTI réception, le fournisseur est avisé par
l’approvisionneur pour retirer les articles. En cas de refus par celui-ci, la direction centrale
est informée. Celle-ci décidera si l’article devrait être
-détruit
-gardé en stock
-ou utilisé sous une autre forme.

§ 3: LES SORTIES

A. PREPARATION DU BON DE SORTIE

Après un établissement de la liste des articles à sortir, il faut saisir sur Mahatsinjo
le BS correspondant. Pour cela, il faut définir :
-le service demandeur
-l’ affectation et l’imputation : le service qui utilisera l’article. Pour les Pièces
de rechange (PDR), ce sera le matériel sur lequel sera utilisé l’article (le service de
maintenance est différent du service utilisateur).
-le statut :
. Investissement
. Exploitation

19
 -La facturation :
.non à facturer : à la charge de la société.
.facturation interne : facturé à un personnel.
.Facturation externe : facturé à une société extérieure ou autres.
-Le détail de sortie : ID et désignation, quantité et code article
Le BS ainsi établi est validé. Seuls les responsables, connaissant la consommation de leurs
services, sont autorisés à le valider.

B. LA SORTIE MAGASIN
Le BS est envoyé au magasin pour sortie physique. Les gisements sont renseignés
sur le bon. Le BS est ensuite signé par le magasinier responsable, le responsable stock,
l’utilisateur et l’agent de sécurité pour sortie effective.
Enfin, les sorties gisements sont validées sur Mahatsinjo.

§ 4: LA REINTEGRATION
La réintégration est le retour des articles non utilisés ou non consommés dans le
stock. On distingue 2 sortes de réintégrations.

A- LA REINTEGRATION SIMPLE
Elle est appliquée aux articles dont la référence du BS est identifiée.
Le prix unitaire à la réintégration est le prix unitaire de sortie à pondérer avec le PMUP des
mêmes articles en stock.

B- LA REINTEGRATION HORS EXERCICE

Elle est appliquée, d’un côté, aux articles dont l’origine (BS) est non identifiée, et
de l’autre, aux dons. Dans le premier cas, un prix estimatif est attribué à l’article à réintégrer.
Dans l’autre cas, le prix unitaire est fixé à 1Ar.

§ 5: LA REGULARISATION
C’est une opération permettant de rectifier ou de couvrir les erreurs ou
anomalies sur la gestion des stocks. Différentes anomalies se produisent dans la gestion des
stocks, entraînant par conséquent, différents types de régularisations.
Ces anomalies sont:

20
 -les écarts à l’inventaire, lors des audits, à la réception inter sites.
-erreur de prix : erreur de devise, erreur d’unité de gestion.
-erreur de lots.
-avaries sur stock (pourriture, périmés, cassés, renversés, détruits).
-erreur de codification (changement d’article).
-rectification paramètre entrée : devise, coefficient, date d’acquisition.
-écart de quantité sur entrée : écart constaté à la consommation
(réception sans dénombrement des aliments réceptionnés en CTN, emballages, produits,
chimiques).
-erreur de conditionnement : manque dans les paquets d’articles
livrés.
-avarie non constaté à la réception.
Toute régularisation doit avoir l’accord du directeur du site et être expliquée pour
être validée.

SECTION2: GESTION DES ARTICLES ET DES AIRES DE STOCKAGE

§ 1: IDENTIFICATION ET LOCALISATION DES ARTICLES DANS LE

MAGASIN
Pour pouvoir inventorier les articles, il faut savoir les identifier et les localiser.

A - IDENTIFICATION DES ARTICLES

Un article est caractérisé par tous les éléments qui peuvent le différencier d’un
autre, à savoir :
- sa désignation (nom)
- ses caractéristiques (formes, coloris)
- sa référence
- son fabricant
- son numéro de série
- son conditionnement (exemple : en carton, en tube,…)
- son unité d’achat (l’unité de mesure chez le fournisseur)
- son unité de stock (l’unité de gestion dans le magasin)

21
 - son origine qu’il soit « local » (Madagascar), « sur place » (Majunga) ou
« import » (de l’extérieur).
-ses contraintes de stock
-ses consignes de préservation
Ainsi, chaque article possède son code d’identification appelé « code article »
élaboré en fonction de ces éléments, et son numéro d’arrangement appelé Id article.

B - LES FAMILLES D’ARTICLES

L’emplacement des articles dépend de la famille à laquelle ils appartiennent. Dix
types d’articles sont gérés sur Mahatsinjo ; ils sont classés en fonction de leur imputation (ou
utilisation) dans l’activité.

TABLEAU II : PRESENTATION DES DIFFERENTES FAMILLES D’ARTICLES ET LEUR MODE DE

GESTION

Familles et description Sous-famille ou exemple Mode de gestion

1) Investissement ou « dépense à
risque » : il s’agit des
immobilisations
2) Aliments de crevettes
3) Vivres : articles alimentaires
destinés à la consommation des
personnels sur les sites
Machines L’achat nécessite un dossier
Mobiliers complet visé par la direction
Equipements… générale. Ils sont, après l’achat,
directement affectés à
l’utilisateur.
Aliments pour : Ce sont d’intrants critiques
-starter gérés par lot. Le code de lot est
-grower établi en fonction des dates de
-post-larve (ferme) production.
-post-larve (écloserie) -utilisation de la méthode FEFO
-géniteurs dans la gestion.
-compléments d’aliments…
Céréale Ce sont d’intrants gérés par
Epicerie référence, date de péremption
Produits laitiers, pâtes, et en fonction des besoins.
boites de conserve

4) Hydrocarbures Carburants, lubrifiants et Ce sont d’intrants critiques

22

5) Pièces de rechange :
Pièces de remplacement des
matériels usés.
6) Pièces de rechange standards
et consommable d’entretien des
matériels et locaux.
7) Matériels de pêche et
d’élevage
8) Consommables de
fonctionnement :
Articles de consommation
régulière, à l’exception des
vivres.
9) Produits chimiques :
Produits utilisés dans
l’assainissement des bassins et
dans les analyses en laboratoire
et pour traitement de crevettes.
10) Emballages
gaz …
Pompe matériel roulant ;
Equipement électronique ou
frigorifique ….
Lampe,
Ciment
Peinture
Fil électrique
Boulons.
Bacs, filets, grillages.
Hygiène, tenue de travail,
médicaments, matériels de
maison et base vie,
consommables laboratoires,
cordes, câbles, fourniture de
bureau
Fertilisants
Traitement
Bassin
Traitement crevettes.
Inner, master, arrimage,
Label, moule, barquette.
dont la consommation et
l’approvisionnement
mensuelles sont gérés en
fonction des besoins
Ce sont d’intrants stratégiques
approvisionnés à la demande,
gérés strictement par
références.
Ce sont d’intrants gérés par
référence et par noms des
fabricants, approvisionnés à la
demande et sur seuil.
Intrants stratégiques gérés par
référence, approvisionnés à la
demande.
Intrants stratégiques
approvisionnés sur seuil et à la
demande.
-Les produits de nettoyage et
d’hygiène industrielle sont des
intrants critiques.
Intrants critiques gérés par
date de péremption.
Approvisionnement planifié
avec consolidation de
l’utilisateur.
Intrants critiques à achat
planifié, gérés par référence et
en fonction de la destination.
Inner : cartons en paquet de
300
Master : cartons en paquet de
25.
23
Intrants critiques: Intrants en contact direct avec les crevettes, jugés indispensables à
l’obtention d’un produit conforme aux attentes en matière de qualité et de coût.
FEFO (First Expired, First Out) : c’est un mode de gestion adapté aux articles avec un DLU ou
un DLC (date limite de consommation). Les sorties sont faite en fonction de cette date.
Intrants stratégiques: intrants étant ou non en contact avec les crevettes, et dont la mise à
disposition en termes de qualité et délai d’approvisionnement, est jugée indispensable au
processus de réalisation du site utilisateur. Ils constituent la majorité des articles en stock.

C- LES AIRES DE STOCKAGE

Les articles étudiés ci-dessus sont localisés dans les aires et magasins ci-après :
-la salle centrale où sont mis les articles réceptionnés avant leurs transferts
ou avant leur étalage dans le magasin seuil. Des plaques portant les dénominations des sites
limitent l’emplacement des articles.
-le magasin des produits chimiques
- le magasin armement où sont stockés les fournitures destinées à
l’entretien et à la consommation des bateaux.
- le magasin de retour sites où sont stockés les articles retournés par les
sites pour non-conformité.
-Les grillages de stockage des bouteilles de gaz et des fûts d’huile.
-le magasin des emballages
-le magasin seuil : salle où sont rangés les articles commandés sur seuil.
Les articles périssables, notamment les aliments de crevettes, sont stockés soit
dans des conteneurs sur quai, soit à la chambre froide.
Certains vivres ou d’autres articles reçus en CTN sont stockés sur quai.
Pour faciliter la gestion de ces magasins, il est attribué à chacun d’eux des
gisements qui constituent un repère chiffré dans le logiciel.
Le gisement est établi en fonction du magasin et des familles d’articles s’y
trouvant.

24
 En bref, étant le premier exportateur de crevettes de Madagascar, l’ AQUALMA
est jugée grande société du fait de l’importance de ses ressources financières, l’étendue de
ses sites d’exploitation, la qualité et la quantité de sa production, la possession d’une grande
société de distribution sur le marché international et de son organisation bien faite.
Cependant, l’instabilité de l’environnement politico-économique et concurrentiel risque
d’affaiblir la société.

25
 Les stocks constituent le plus important actif détenu par la société; le magasin
central gère une partie de celui-ci (le stock des approvisionnements). L’intérêt financier
d’effectuer notre étude dans ce service est d’une part, de voir les différents facteurs qui
puissent entraîner une diminution de la valeur du stock, et d’autre part, d’étudier un
exemple de moyen de contrôle des écarts sur le stock, à savoir l’inventaire tournant.

26
 Deuxieme partie :
L’IMPORTANCE
DE L’INVENTAIRE TOURNANT
DANS LA GESTION DES
STOCKS
DES APPROVISIONNEMENTS

27
 DEUXIEME PARTIE : L’IMPORTANCE DE L’INVENTAIRE TOURNANT DANS LA
GESTION DES STOCKS DES APPROVISIONNEMENTS
Dans cette partie, nous allons d’abord parler de la pratique de l’inventaire
tournant sur le stock des approvisionnements. Nous allons par la suite voir l’importance de
cette pratique, et enfin, nous allons poser un diagnostic général du magasin central et
apporter quelques suggestions.
ENONCE DE LA PROBLEMATIQUE
Le magasin central gère actuellement 11000 articles dans son stock des
approvisionnements, à l’aide du logiciel de gestion « Mahatsinjo ». Tout mouvement du
stock est enregistré informatiquement.
Cependant, malgré le suivi permanent de ces mouvements, les écarts subsistent.
Or, non seulement l’expédition continue des articles vers les sites nécessite la connaissance
des quantités réellement en stock, mais aussi, les écarts coûtent à la société.
Ainsi, pour une bonne connaissance des existants dans le stock et pour éviter la
répétition des écarts, la tenue de l’inventaire informatique permanent doit être complétée
par la pratique d’inventaires physiques tournants. A partir de la confrontation des données
de ces deux types d’inventaires seront aperçus les écarts. Quel intérêt y a-t-il donc à
déterminer ces écarts ?
En fait, en décelant les écarts, l’inventaire tournant permet :
-de s’apercevoir des défauts de gestion au niveau du magasin, afin que l’on
puisse y apporter les solutions adéquates.
-de voir l’état réel du stock.
-de contrôler la gestion des articles coûteux en stock.
-d’éviter la rupture de stock.
-de simplifier l’inventaire périodique et de limiter les écarts.
En bref, connaître les irrégularités sur le stock permet l’amélioration de la gestion de celui-ci.
Pour pouvoir résoudre ce problème, nous allons, en premier lieu, parler du stock
des approvisionnements et de la pratique de l’inventaire tournant.
Nous allons par la suite, analyser les hypothèses énumérées ci-dessus, afin de pouvoir en
dégager une synthèse.
Enfin, pour clôturer cette partie, nous allons poser un diagnostic général du magasin central
et apporter quelques suggestions. De l’analyse de ces hypothèses, on s’attend à s’apercevoir
de l’importance de l’inventaire tournant dans la gestion des stocks.

28
 CHAPITRE I: LA PRATIQUE DE L’INVENTAIRE TOURNANT SUR LE STOCK DES
APPROVISIONNEMENTS

Quelque soit l’activité de l’entreprise, sa taille et son organisation, les stocks

existent. S’ils sont souvent sources de problèmes, ils n’en restent pas moins indispensables.
Selon le PCG, page 141: « Le stock est l’ensemble des biens ou services qui interviennent
dans le cycle de l’exploitation de l’entreprise ». Ce sont des biens en attente de traitement.
Ils comprennent les marchandises, les produits et les approvisionnements. Mais, c’est le
stock des approvisionnements qui fera l’objet de notre étude.

SECTION1: LA GESTION DES STOCKS DES APPROVISIONNEMENTS

§ 1: LE STOCK DES APPROVISIONNEMENTS

Il y a approvisionnement suite à une demande. Cette demande a deux origines
distinctes: la commande des sites (demande réelle) et les prévisions (demande attendue).

A- LA FONCTION DU STOCK DES APPROVISIONNEMENTS

Pour faire face aux variations de sa production, et pour assurer la continuité de
son activité, l’AQUALMA est obligée de conserver pendant un certain temps les biens qu’elle
consomme.
Elle stocke pour
-permettre le transfert immédiat des articles demandés par les sites d’exploitation, vu que le
cycle de commande (délai entre l’expression du besoin et la livraison au site destinataire) est
très long.
-éviter la rupture de stock, notamment en certains articles qui sont en relation directe avec
les crevettes, car un déséquilibre au niveau de ceux-ci pourrait fausser le résultat de
production attendu (qualité, coût, quantité)
En outre, stocker permet d’échapper aux éventuelles hausses des prix des
matières à approvisionner sur le marché.

B- LA POLITIQUE DE REAPPROVISIONNEMENT
Approvisionner consiste à déterminer:

29
 -la matière à approvisionner
-le moment et le lieu où il faut approvisionner
-la quantité qu’il faut approvisionner

1. Les modes de réapprovisionnement

On distingue trois modes de réapprovisionnement au sein de l’AQUALMA.
a. Le réapprovisionnement sur seuil
Sont approvisionnés sur seuil les articles à consommation régulière, mais dont la
prévision de consommation n’est pas précise d’une période à l’autre. Le
réapprovisionnement en ces articles suit la méthode de « point de commande ».
Le magasin central définit, pour chacun des articles un niveau de stock
appelé « seuil de commande ou seuil de réapprovisionnement » qui déclenche une
proposition de quantité à réapprovisionner pour la reconstitution du stock. .
Au niveau des sites, la reconstitution du stock se fait de la même manière, mais le
réapprovisionnement se fait à partir du magasin central.
Cette politique permet d’éviter la rupture de stock mais impose un suivi
permanent de celui-ci, en encourage à faire des stocks de sécurité.
Le seuil de réapprovisionnement se calcule comme suit :

Seuil de réapprovisionnement = stock de sécurité + stock consommé

pendant le délai de livraison

b. Le réapprovisionnement planifié
Ce mode de réapprovisionnement s’applique aux articles dont la consommation
par période est, soit précisément connue, soit prévisible avec une faible marge d’erreur.
Cette période dure 6 mois.
Les prévisions sont communiqués au service « achat » qui est responsable de la planification
de l’achat de chaque période : c’est « la méthode calendaire ».
Cette méthode simplifie la gestion des stocks ; mais, si la quantité à
réapprovisionner est mal calculée, ou si la consommation n’est pas régulière, il y a risque de
rupture ou de dépréciation du stock.

30
 c. Le réapprovisionnement à la demande
Des articles sont approvisionnés au coup par coup, en fonction des besoins des
utilisateurs. Ce mode de réapprovisionnement se procède comme le montre le schéma ci-
dessous.

SCHEMA 5: PROCEDE DU REAPPROVISIONNEMENT A LA DEMANDE

Utilisateur DA Responsable Chef service Directeur

magasin site site
. Détection du besoin Vérification justification Validation
. Proposition d’achat Niveau de du besoin
. Mention de la date stock
prévue d’ utilisation

Département
Transmission Responsable
Logistique
Majunga magasin site

.vérification rubrique
Approvisionneur code article
du site émetteur
.proposition d’un code si
Traitement de la DA l’article est nouveau

Ces réapprovisionnements sont très coûteux s’ils sont urgents et hors contrat:
recours au fret aérien, aux expéditions express (exemple: envoi par l’intermédiaire de la
DHL), et lancement d’une commande spéciale chez le fournisseur).
→ Il est à noter que certains articles sont achetés sous forme d’investissements; la DA de
ceux-ci est traitée par le service « Achat ». L’obtention d’un investissement nécessite,
cependant, la présentation d’un dossier complet.

2. L’établissement du numéro de commande

La passation de la commande intervient après la décision d’approvisionner.

31
Chaque commande passée a un numéro de codification. Ce code comprend 6 éléments
expliqués dans le tableau ci-dessous.
Exemple d’un numéro de commande: L210C40373801
→ C’est une commande locale pour approvisionner le site de Moramba, à caractère
d’exploitation; le code du site destinataire est 4 ; le numéro de la DA initiatrice est 03738 ;
enfin, c’est une commande passée à un seul fournisseur.

TABLEAU III: MODE D’ETABLISSEMENT D’UN NUMERO DE COMMANDE

Code de Numéro du dossier

Type de
Préfixe destination de la Rang
commande Code site N° DA
commande

111 : Majunga N : commande 2 : ferme

112 : LCA pour projet de Mahajamba
I : import 210 : Moramba renouvelle-
410 : Mifoko ment. 3 : Besakoa Ceci dépend
510 : Mahajamba du nombre de
530 : Besakoa C : commande 4 : Moramba fournisseurs
610 : Besalampy pour et Mifoko ou de
ferme exploitation services
L : local 630 : Besalampy 5 : Majunga fournis par un
usine P: seul
120 : Alovo 2 Commande 7 : Central fournisseur.
122 : Alovo 3 pour nouveaux
124 : Autres projets. 8 : Besalampy

Source personnelle, juin 2008

32
 SECTION 2: LA PRATIQUE DE L’INVENTAIRE TOURNANT
§ 1: L’INVENTAIRE PERMANENT
Il permet la mise à jour permanente des niveaux des stocks, fondée sur la saisie
en temps réel de tout mouvement d’articles en stock. Cette saisie se fait sur « Mahatsinjo ».

§ 2: L’INVENTAIRE TOURNANT
C’est un inventaire physique qui consiste à compter les références, à tour de rôle,
en fonction de leur situation géographique dans le magasin, de manière à ce que chaque
article soit contrôlé au moins une fois dans l’année (il est appliqué sur une partie du stock
seulement).
L’avantage de l’inventaire tournant est qu’il peut être pratiqué en cours
d’exercice et permet alors de ne pas arrêter les mouvements. Il a pour rôle de s’assurer de
l’existence du stock, et de détecter toute anomalie sur celui-ci, ainsi que son degré de
rotation.

§ 3: ORGANISATION DE L’INVENTAIRE TOURNANT

A- LA FREQUENCE
Pour le cas du magasin central, l’inventaire tournant est effectué:
-à la clôture de chaque période mensuelle dans les magasins dont les
mouvements des articles sont réguliers et ne font pas l’objet de la tenue d’une fiche de stock
manuelle.
Exemple: magasin seuil, magasin de retour site.
-en un moment donné, sur les autres aires de stockage, ou même sur un
seul article (exemple: le sucre) sous l’ordre du chef de service pour la connaissance des biens
réels existants physiquement en stock, après la réception d’un DT.
-mensuellement au niveau des sites, sous l’ordre de la « logistique Majunga
» pour la réactualisation de leurs besoins.

B- LE PROCEDE D’INVENTAIRE
L’inventaire tournant se procède comme suit:
-faire sortir l’état de stock du magasin concerné, à la date d’inventaire (état
informatique donné par l’inventaire permanent): il constitue la feuille de comptage

33
comprenant obligatoirement le code ID, la désignation, la référence, l’unité de stockage, le
gisement, la localisation, la quantité sur Mahatsinjo, la quantité physique, l’observation.
-Une personne s’occupe du comptage: le responsable du magasin concerné
(cela évite le risque de doublon ou d’omission).
Pour mieux expliquer le mode de comptage, prenons le cas de l’inventaire réalisé
dans le magasin seuil.
Sur seuil, les articles sont rangés, selon leur code ID, sur des étagères numérotés
de bas en haut de 1 à 5, de gauche à droite de 1 à 3. Ces étagères forment des zones
classées de A à T, ayant chacune 2 faces distinctes A et B.
Lors de l’inventaire, il faut:
-repérer l’article grâce à sa localisation (zone+ étagère+ face) et son code Id.
-voir sa désignation et sa référence (le code Id ne suffit pas car les erreurs
d’emplacement sont très fréquentes).
-le dénombrer en fonction de l’unité de stockage.
-marquer la quantité dénombrée, puis marquer l’écart s’il y a lieu (positif ou
négatif).
-marquer en observation l’état de l’écart (écarts ou avariés).

C - LES RESULTATS D’INVENTAIRE

Le stock physique est constitué par les quantités de matières réellement en stock.
Le stock théorique est la quantité de matières détenues enregistrée sur Mahatsinjo.
L’inventaire tournant détermine la différence entre ces 2 stocks.
Cette différence se traduit, d’une part, sous forme d’écarts quantitatifs, et de l’autre, sous
forme d’écarts qualitatifs (ou avariés).

34
 CHAPITRE II: L’IMPORTANCE DE L’INVENTAIRE TOURNANT
Dans ce chapitre, nous allons analyser une à une les différentes hypothèses, afin
de vérifier leur véracité. Cette analyse s’achèvera par une discussion des résultats et une
synthèse.

SECTION1: ANALYSE DES HYPOTHESES

L’hypothèse est une proposition initiale qui, fondée uniquement sur
l’observation, nécessite une vérification par l’analyse des données, afin d’être complètement
acceptée.
Rappelons que l’inventaire tournant a pour fonction « la détermination des écarts
sur le stock ». L’importance de cette fonction repose sur les 5 points analysés ci-après.

§1: CONSTATATION DES DEFAUTS DE GESTION

L’inventaire tournant permet de s’apercevoir des défauts de gestion au niveau du
magasin, en vue d’adopter les mesures correctives et adopter des solutions.
Ici, nous allons étudier les causes des écarts quantitatifs. Pour cela, nous allons
prendre le cas du magasin seuil où ils sont très fréquents.
Après l’inventaire tournant du 05-06-08, nous avons regroupé les articles
-à quantité informatique ≥ 100
-à écart quantitatif ≥ 9
Ainsi, nous allons classer les causes des écarts, en fonction de leur fréquence,
dans le tableau ci-dessous. Dans ce même tableau seront marquées les mesures correctives
et les solutions qu’on a observées.

35
 TABLEAU IV: ILLUSTRATION DES ECARTS QUANTITATIFS
MESURES SOLUTIONS
CAUSES FREQUENCE ECART
CORRECTIVES OBSERVEES
Sortie sans PBS ou PBS
3 13.64 _ Créer un PBS et le valider
non validé
Confusion entre -Transfert d’articles par Respecter les codes
articles régularisation de type ID sur les étagères,
5 22.73 - + « erreur de à l’étalage et à la
conditionnement » préparation des
-contrôle à la réception expéditions
BTI non validé 5 22.73 - Validation du BTI
Transfert inter validation du transfert
1 4.55 -
magasin non validé
BTI validé, transfert Retour fictif du site
2 9.09 +
physique non fait demandeur
Retour des articles Réintégration (pour éviter
non consommés non 1 4.55 + la surestimation de la
enregistré quantité à approvisionner)
Erreur de quantité à Retour physique du site
l’embarquement 1 4.55 - récepteur, ou envoi fictif
du site central expéditeur
Ecart non expliqué Régularisation du type
2 9.09 - +
« écart d’inventaire »
Erreur de Régularisation du Dénombrer les
conditionnement à la 1 4.55 + type « erreur de articles à la
réception conditionnement » réception
Erreur de Régularisation du (I)
conditionnement dans 1 4.55 - type « erreur de
le magasin conditionnement »
TOTAL 22 100%

36
(I) : augmenter ou diminuer la quantité à expédier, afin d’avoir une quantité égale au
contenu du paquet ou carton ; cela permet d’éliminer les quantités restant hors
conditionnement qui sont sources d’écarts.

§ 2: VOIR L’ETAT REEL DU STOCK

La pratique de l’inventaire tournant permet de voir l’état réel du stock et le degré
de rotation de celui-ci.
Souvent, le stock physique présente des dépréciations. Ce sont les avaries.

A- ETUDE DES CAUSES

TABLEAU V : ILLUSTRATION DES ECARTS QUALITATIFS
ETAT DES ARTICLES EFFECTIF FREQUENCE (%)
Rongés par les rats 13 81.25
Périmés 1 6.25
Rouille 1 6.25
Diminution de la quantité 1 6.25
TOTAL 15 100

Il est à noter que d’autres articles n’étant pas encore avariés à cette date d’inventaire,
présentent une faible rotation, ou n’ont aucun mouvement. Ces articles risquent, par
conséquent, d’être avariés.
Ainsi, on peut définir 5 causes des écarts :
1ère cause: les articles approvisionnés ne sont pas utilisés, les approvisionneurs ne
connaissent par très bien les besoins des sites.
2ème cause: sur 2 articles de même nature, mais mis en boîte de quantités différentes,
les sites ont l’habitude de consommer l’un de ces deux types seulement, et ne demandent
jamais le transfert de l’autre.
3ème cause: Les articles approvisionnés en quantité abondante en temps cyclonique
connaissent une faible consommation.
4ème cause: les articles se déprécient sur leurs étagères. Soit à cause de la température,
de l’humidité ou d’un facteur non identifié, bien avant l’atteinte de leur date de péremption.
5ème cause: destruction des articles par les rats.

37
 B- LES SOLUTIONS OBSERVEES
Voir l’état réel du stock ramène à la recherche de solutions, en vue de la
réduction des avaries. Ainsi, on a observé 3 solutions adoptées au niveau du magasin
central.
1ère solution: la dératisation (prestation de service par la BHL).
2ème solution: proposition aux sites des articles sans mouvements par le chef
magasinier
3ème solution: la descente des approvisionneurs au magasin pour voir physiquement les
mouvements du stock, afin que ces derniers aient une estimation juste des quantités à
réapprovisionner.

C- LES AVARIES AU NIVEAU DES ALIMENTS DE CREVETTES

La vérification de l’état des stocks des aliments de crevettes se fait en fonction de
leurs dates de péremption. Ces articles sont gérés par lot sur Mahatsinjo ; des erreurs
peuvent survenir dans la gestion de ceux-ci. Une vérification physique par l’inventaire
s’impose alors pour:
-vérifier les dates de péremption
-pouvoir bloquer les lots périmés
La péremption des aliments a 2 causes principales :
1ère cause: défaut de gestion (erreur de lot à l’expédition, erreur à l’établissement du
numéro de lot, erreur dans la pratique de FEFO).
2ème cause: surestimation de la quantité approvisionnée pour la consommation d’une
période (achat planifié).
On peut citer 2 exemples de lots bloqués en 2008-12-06 :
- l’INVE AQUA 2mm → 1570 kg bloqués
- l’ ARTEMIA 75% → 700 kg bloqués
Le blocage de ces lots constitue une perte considérable pour la société; la solution adoptée
dans ce cas-ci est le suivi rigoureux et le traçage des lots.
Les avaries sur stock sont régularisées après vérification et accord de la direction.

38
 § 3: CONTROLE DE LA GESTION DES ARTICLES COUTEUX EN STOCK
L’inventaire tournant est un instrument d’audit. Les audits sont utilisés pour
évaluer le niveau de satisfaction des exigences relatives au système de management de la
qualité. Les constatations d’audit sont utilisées pour évaluer l’efficacité du système adopté
et d’identifier les opportunités d’amélioration.
Les articles inventoriés lors des audits sont sélectionnés en fonction de leurs
coûts dans le stock.
Ainsi, nous allons illustrer cette hypothèse par un recueil d’inventaires tiré d’un rapport
d’audit antérieur. Ici, les articles ont chacun une valeur total supérieure à Ar1000 000 dans le
gisement au moment de l’inventaire.

TABLEAU VI: CLASSEMENT DES ECARTS SUR LES ARTICLES COUTEUX EN FONCTION DE
LEUR FREQUENCE

CAUSES DES ECARTS EFFECTIF FREQUENCE (%)

Ecart non expliqué 12 39
Erreur d’emplacement 6 19
PBS non validé ou non fait 4 13
Régularisation non faite à
4 13
temps
Sortie gisement non validée 2 7
BTI non validé 1 3
Stock non identifié par le
1 3
personnel audité
Stock égaré lors du retour en
1 3
stock
TOTAL 31 100

Source personnelle, juillet 2008

Il est à noter que les nombres sont arrondis à 101de près.

39
 Après analyse de ces résultats d’audit, on peut dire que les articles coûteux
présentent des écarts non négligeables. D’après le tableau ci-dessus, le magasin central
connaît des problèmes de gestion: les écarts sont dus à un non-respect des procédures dans
le traitement des tâches, et à une maîtrise incomplète des différents mouvements du stock.
Ainsi, après analyse des données de l’inventaire qu’ils ont effectué, les auditeurs
ont défini quelques points faibles de l’organisation, et apporté des recommandations (cf.
tableau VII).

TABLEAU VII: LES POINTS FAIBLES DE L’ORGANISATION ET RECOMMANDATIONS DES

AUDITEURS

CAUSES DES RECOMMANDATIONS DES

POINTS FAIBLES RELEVES
ECARTS AUDITEURS
-pas de tableau de bord pour un suivi Mise en place de tableaux
rigoureux des stocks / pas de procédure de bord / Mettre sur écrit les
Ecart non
rigoureuse sur l’inventaire tournant. procédures de gestion pour
expliqué / PBS
Difficulté de retracer les les rendre formelles / Les
non validé
mouvements des stocks. inventaires tournants
doivent être systématiques
Les étagères sur seuil sont insuffisantes ou
peu solides, les articles ne sont pas rangés
dans leur gisement dans le logiciel.

Erreur Les aires de stockage ne sont pas bien Diminuer le nombre

d’emplacement respectées. Risque de confusion. d’articles sur seuil
Il y a trop d’articles sur seuil, surcharge de
travail du magasinier réception.

Risque d’erreur à l’étalage

Difficulté et retard dans le traitement des Renforcement de l’effectif
Régularisation
régularisations (les flux physiques sans pour mieux assurer une
non faite à
documents informatiques sont fréquents) gestion à temps réel des
temps
Risque de rupture de stock. stocks (inventaire physique
Sortie gisement régulière, emmagasinage,
Retard dans les transferts gisements régularisation sur
40
non validée informatiques Mahatsinjo au jour le jour,
La valorisation des entrées des articles validation du BTI avant
gérées par lots est trop longue, envoi sans l’envoi physique)
BTI quand la commande est urgente.
BTI non validé
Stock non fiable à temps réel,
risque d’oubli

Stock non Les articles ne sont pas maîtrisés par les

identifié par le magasiniers. Revoir la procédure de
personnel / Difficulté de la pratique de traitement des retours
Stock égaré l’inventaire fournisseurs
lors du retour
Source: Rapport d’audit
Modification personnelle, après analyse,juin 2008

§ 4: LA FONCTION DE PREVENTION DE L’INVENTAIRE TOURNANT DANS

LA RUPTURE DE STOCK
L’inventaire tournant permet d’éviter la rupture de stock.
Il y a rupture de stock lorsque le stock n’existe pas (ou est en quantité insuffisante)
physiquement, ou n’est plus dans l’état requis, au moment de la demande de sortie pour
utilisation.
La rupture de stock est rare au sein de l’ AQUALMA; ainsi, nous allons prendre
comme exemple un article au niveau duquel s’est déjà présenté ce cas. Ce cas fut détecté au
niveau du LCA concernant l’article chlorure de mercure (produit chimique indispensable
dans l’analyse des échantillons de crevettes).
La quantité informatique était de 2 kg, la quantité physique de 0; mais l’écart ne fût constaté
qu’au moment de l’utilisation.
Par conséquent, les analyses furent arrêtées, entraînant l’arrêt de l’envoi des
échantillons, d’où retard des résultats. Ce retard est expliqué par le caractère « import » de
l’article : le temps allant de l’établissement de la FAC (réclamation), du
réapprovisionnement, jusqu'à la livraison de l’article au LCA est très large.
En outre, ce genre de réapprovisionnement coûte à la société (recours au fret
aérien).

41
 §5: ROLE DE L’INVENTAIRE TOURNANT DANS L’INVENTAIRE
PERIODIQUE SUR STOCK ET DANS LE CONTROLE DES ECARTS
La pratique d’inventaires tournants au cours de l’exercice permet de simplifier
l’inventaire physique à la clôture de l’exercice. Elle permet, en outre, de mieux contrôler les
écarts; ceci est important, du fait que ces écarts ont des effets néfastes sur le système.

A- L’INVENTAIRE PHYSIQUE PERIODIQUE AU SEIN DE L’

AQUALMA
L’inventaire physique s’impose pour prouver l’inexistence d’erreurs graves dans
la garde matérielle ou contrôle comptable des stocks.
Pour le cas de l’ AQUALMA, il y a 2 inventaires physiques périodiques:
- l’inventaire physique à la clôture de l’exercice réalisé par des auditeurs externes
(DELTA AUDIT).
- l’inventaire physique réalisé au mois de juin ou juillet par des personnes internes.
Généralement, les prises d’inventaires devraient être faites par des personnes
différentes de celles chargées de la garde matérielle. Cependant, au niveau du magasin,
l’inventaire est effectué par les magasiniers, mais la fiabilité des résultats repose sur 2
contrôles extérieurs:
-La vérification physique par le CDL des écarts; les régularisations
nécessitent son accord.
-La vérification et l’étude des écarts par les contrôleurs de gestion
(contrôler si les écarts sont logiques par comparaison des écarts par période, étudier les
causes, organiser des audits- magasins).

B- COMPTABILISATION DES ECARTS D’INVENTAIRES ET DES

DEPRECIATIONS
1. Les écarts quantitatifs
Toute différence résultant du rapprochement comptable constitue un gain ou
une perte, à inscrire au compte « produits non courants » ou « charges non courantes ».

42
 2. Les écarts qualitatifs
La dépréciation des stocks ne peut être enregistrée directement en réduction du
coût d’entrée. Le coût d’entrée doit être maintenu et la dépréciation fait l’objet d’une
provision .
Les provisions sont débitées
-à un compte de dotation de la classe 6, par le crédit du compte de
provision concerné (provision pour dépréciation du stock).
-à un compte de provisions, le cas échéant, par le crédit d’un compte de
reprise de la classe 7.

C. IMPACTS DES ECARTS SUR LE SYSTEME

Les vols (ou destructions) des biens d’exploitation (stocks, fournitures
enregistrées directement en charges d’exploitation) viennent en diminution du résultat
d’exploitation de l’exercice, du fait que le stock de clôture est réduit d’
autant.
L’écart entraîne, d’une part, une rupture ou insuffisance (écart négatif), et
d’autre part, un surstock (écart positif).
-L’ insuffisance exige une reconstitution du stock; or, à chaque fois qu’une
commande d’achat est lancée, cela coûte à l’entreprise: il faut alors penser aux dépenses
induites par les opérations de réapprovisionnement à la reconstitution.
-Le surstock coûte également à la société. La garde matérielle du stock
engage beaucoup de dépenses et présente beaucoup de risques de dépréciation (frais de
stockage, dévaluation monétaire, destruction, etc.). En outre, la valeur du stock influence la
trésorerie et le BFR: le surstock engage beaucoup de fonds qui pourraient être utilisés à
financer d’autres parties de l’activité.
En outre, le stock a un effet important sur l’appréciation du rendement d’un
centre de responsabilité: en fait, les écarts constatés à l’inventaire sont évalués et les pertes
(écarts négatifs) sont supportées par le site demandeur ou initiateur de la commande.

43
 SECTION 2: DISCUSSION DES RESULTATS
Dans cette section se fera la comparaison des résultats attendus aux résultats
obtenus lors de l’analyse des données, afin de pouvoir dégager une synthèse.

§1: LE RESULTAT ATTENDU

Le but de l’analyse était de pouvoir démontrer l’importance de l’inventaire
tournant dans la gestion des stocks des approvisionnements.

§2: INTERPRETATION DES RESULTATS OBTENUS

Dans l’analyse de la 1ère hypothèse, le tableau IV a pu démontrer que par
l’inventaire, on peut détecter plusieurs anomalies dans la gestion des stocks. Le but, dans la
pratique de l’inventaire, est d’une part, d’apporter les mesures correctives, de sorte que le
stock physique soit de nouveau égal au stock théorique, et de l’autre, d’adopter des
solutions, afin d’éviter la répétition des écarts.

L’analyse de la 2ème hypothèse a pu démontrer que par l’inventaire, on peut

voir l’état réel du stock et le degré de rotation de celui-ci. Ceci est très important, dans la
mesure où le stock détruit est en quantité considérable.
Les avaries ont une valeur importante pour la société car ils ne peuvent plus être récupérés.
C’est la raison pour laquelle les solutions adoptées proviennent du chef de service, mais non
de l’initiative du magasinier.
Au niveau des aliments de crevettes: par l’inventaire, on peut, non seulement
bloquer les lots périmés, mais aussi, prendre une décision d’adopter un suivi rigoureux de
ces lots et de la variation de la consommation, afin de pouvoir éviter le blocage.
Ainsi, il faut prévoir la consommation en fonction du niveau de stock et tenir
compte de la DLU.
Après l’analyse de la 3ème hypothèse, on peut affirmer que l’inventaire
tournant permet, non seulement de voir la situation en stock des articles coûteux, mais
aussi, de dégager les points faibles de l’organisation.
A partir de ces points faibles sont proposées des mesures ou solutions d’amélioration
(dans notre étude, ces solutions sont proposées par les auditeurs).

44
 L’analyse de la 4ème hypothèse démontre que la rupture de stock se produit
en l’absence de l’inventaire tournant. Dans ce cas-ci, on tient seulement compte de la
quantité informatique, or celle-ci est inférieure à la quantité physique ou n’existe pas
physiquement. Ce niveau inférieur du stock physique ne se constate qu’au moment de la
demande pour consommation immédiate: c’est la rupture.

Après l’analyse de la 5ème hypothèse, on peut dire que l’inventaire tournant a

une place importante dans l’inventaire périodique sur stock: il permet de retracer les causes
des différents écarts entre les données de l’inventaire physique et celles de l’inventaire
comptable permanent

§ 3 : SYNTHESE DES RESULTATS

Le différentes interprétation ci-dessus nous permettent d’affirmer que
l’inventaire tournant a une importance considérable dans la gestion des stocks: il aide à
détecter les défauts de gestion, de voir les différents dommages sur le stock, de relever les
points faibles de l’organisation, d’éviter la rupture de stock.
Relever les différentes anomalies ramène à une prise de décision qui permettrait
d’éviter la répétition de celles-ci en cours d’exercice. Dans l’inventaire périodique,
l’inventaire tournant est très utile dans la mesure où la société accorde une importance aux
différents facteurs de dépréciation de son stock.
En bref, l’inventaire tournant contribue à l’amélioration de la gestion des stocks.

45
 CHAPITRE III: DIAGNOSTIC GENERAL DU MAGASIN CENTRAL ET APPORT DE
SUGGESTIONS
Le diagnostic a pour but de démontrer les forces et les faiblesses du service. Il nous donnera
accès à l’apport de suggestions.

SECTION1 : DIAGNOSTIC

§ 1: LES POINTS FORTS

-Les personnels sont en majorité jeunes et dynamiques.
-Chaque employé a une fonction spécifique et il est personnellement responsable en
cas d’erreurs portant sur sa tâche.
-Il y a un contrôle périodique de la gestion du magasin par des personnes externes:
audit magasins.
-Il y a un magasinier responsable de chaque magasin.
-Il y a une formation périodique des employés.
-L’ accès à la validation des transactions est limité par le logiciel: seuls les cadres
responsables y sont autorisés.
-Un agent de sécurité limite l’accès au magasin, vérifie les sorties et les transferts.

§ 2: LES POINTS A AMELIORER

-Les vivres sur seuil sont sources d’avaries.
-Il y a un retard dans le traitement des tâches à cause de la surcharge de travail.
-Il y a inexistence de fiche de stock manuelle pour la gestion de chaque magasin (sauf
pour le magasin des produits chimiques et les aliments de crevettes stockés aux chambres
froides).
-La mauvaise communication perturbe l’exécution des ordres.
-Beaucoup d’articles ne sont pas à leurs places et perturbent l’inventaire lorsque celui-
ci est effectué par une personne externe au magasin.
-Certains articles transitent seulement au magasin, leur gestion en stock se fait au
niveau des sites; or qu’ils sont gérés en tant que stock par le magasin central. En fait, le délai
pendant lequel ces articles y restent est à peu près de 3 jours. Cela complique les tâches de
celui-ci. Par exemple: sur une entrée mensuelle de 1130, il y a transfert de 1105.

46
 -Au niveau des approvisionnements: certains articles sont approvisionnés à un coût
élevé de l’extérieur, or que ceux-ci existent et sont offerts à un prix moins élevé sur le
marché local.

SECTION 2: SUGGESTIONS ET LIMITES DE LA RECHERCHE

§1: LES SUGGESTIONS (supplémentaires à celles des auditeurs)

-N’approvisionner sur seuil que les vivres à consommation régulière. Cela permettrait
de réduire les avaries.
-Tenir une fiche de stock manuelle par magasin. Cela permettrait de mieux contrôler
les mouvements des articles.
-Adopter un autre mode de gestion des articles qui transitent seulement au magasin.
-Approvisionner sur le marché local les articles qu’on peut y trouver, sauf pour le cas
où la qualité est exigée. Cela diminuerait les coûts d’acquisition.
-Préparer les commandes à transférer au moins une journée avant leur expédition.
Cela diminuerait les risques d’oubli ou de confusions.
-Les décisions doivent émaner d’une seule personne et être fermes: cela pourrait éviter
le erreurs dues à la mauvaise communication.

§2: LES LIMITES

-L’ inventaire tournant est un mode d’inventaire facultatif; seul l’inventaire annuel est
obligatoire. Ceci fait qu’il y ait peu d’ouvrages sur l’inventaire tournant: cela limite nos
recherches bibliographiques. C’est la raison pour laquelle on s’est appuyé sur des exemples
pratiques.
-L’AQUALMA est une grande société; elle a un système d’audit périodique : ce qui fait
que toute anomalie dans la gestion de son stock est détectée et est définie par les auditeurs.
Nos suggestions se limitent donc à ceux des auditeurs.
Les prises de décisions pour amélioration émanent de l’administration centrale.
-Au cours de notre stage, un seul inventaire tournant a été effectué, on n’a donc pas pu
voir les résultats des solutions observées dont on a parlé dans l’analyse des hypothèses.

47
 En bref, la pratique d’inventaires tournants périodiques dans la gestion des stocks
au sein de l’AQUALMA est un très grand avantage pour la société; néanmoins, il lui faudrait
rendre cette pratique systématique pour qu’elle soit totalement efficace.
Le magasin central a encore certains points à améliorer; ainsi, nous lui proposons
de tenir compte de nos suggestions.

48
 . CONCLUSION

L’ AQUALMA dispose des moyens nécessaires et d’un système d’information

performant lui permettant de bien gérer son stock suivant la variation des besoins de son
exploitation.
Bien gérer le stock, c’est d’abord en avoir suffisamment pour répondre correctement
auxbesoibs et pas trop pour ne pas supporter les differents coûts, notamment les coûts de
dévalorisation.

Parmi ces moyens permettant la bonne gestion des stocks figure la pratique de
l’inventaire tournant. L’analyse des résultats faite dans la deuxième partie de cet ouvrage a
pu démontrer que la pratique de celui-ci ramène toujours à une prise de décision pour
l’amélioration de la gestion des stocks, dans le but final de satisfaire les besoins de la
production tout en gardant l’ensemble des dépenses dans certaines limites.

Enfin, ce stage nous a initié à la vie professionnelle et nous a donné l’occasion de

voir la gestion des stocks au sein d’une grande société appliquant les normes
internationales, telle que l’AQUALMA.

Cette société a récemment connu certaines difficultés qui l’ont poussé à prendre
des mesures d’amélioration de son organisation fonctionnelle. Les résultats de ces mesures
sont encore à voir.

49
 BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages généraux:

- Alain Desreumaux, Introduction à la gestion des entreprises, page 104.

- Article 1215, article 2413, Mémento pratique comptable 1996, Patrick LEFEBVRE
- Systèmes de management de la qualité- Principes essentiels et vocabulaires, NM ISO
9000 :2000; Bureau de normes de Madagascar, pages III et 5.

Cours théoriques
Cours de Monsieur FAHARANO Marcel, “Commerce et distribution”, année 2008

Mémoires
SITRAKINIAINA José Stéphan, “L’importance de l’entrepôt dans le commerce”, edition
2007, IUGM, UNIVERSITE DE MAHAJANGA.

WEBOGRAPHIE

- MJG LOG1, SMI AQUALMA

- www.google.fr
 LISTE DES TABLEAUX, SCHEMAS ET FIGURES

TABLEAU I: EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRE ET DE LA PRODUCTION DE 1994 A 2001

TABEAU II: PRESENTATION DES DIFFERENTES FAMILLES D’ARTICLES ET LEUR MODE DE
GESTION
TABLEAU III: MODE D’ETABLISSEMENT D’UN NUMERO DE COMMANDE
TABLEAU IV: ILLUSTRATION DES ECARTS QUANTITATIFS
TABLEAU V: ILLUSTRATION DES ECARTS QUALITATIFS
TABLEAU VI: CLASSEMENT DES ECARTS SUR LES ARTICLES COUTEUX EN FONCTION DE LEUR
FREQUENCE
TABLEAU VII: LES POINTS FAIBLES DE L’ORGANISATION ET RECOMMANDATIONS DES
AUDITEURS

SCHEMA 1: LES COMPOSANTES DE L’UNIMA

SCHEMA 2: ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DU DEPARTEMENT LOGISTIQUE
SCHEMA 3: TRAJET SUIVI PAR LES ACHATS IMPORTS EXPEDIES PAR VOIE MARITIME
SCHEMA 4: LA RECEPTION INFORMATIQUE
SCHEMA 5: PROCEDE DU REAPPROVISIONNEMENT A LA DEMANDE
 ANNEXES

ANNEXE 1: LISTE DE COMMANDES A RECEVOIR

ANNEXE 2: FICHE D’ACTION CORRECTIVE
ANNEXE 3: BORDEREAU D’ENVOI DES ACHATS NON STOCKES
ANNEXE 4: BON DE TRANSFERT INTER SITES: ENVOI
ANNEXE 5: BON DE TRANSFERT INERT SITES: RECEPTION
FICHE D’ACTION CORRECTIVE
 TABLES DES MATIERES
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS, DES CIGLES ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION …………………………………………………………………………………………………….1

PREMIERE PARTIE: CADRE D’ETUDE……………………………………………………………………..2

CHAPITRE I: GENERALITES SUR L’AQUALMA ET ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

EXTERNE…………………………………………………………………………………………………………………3

SECTION 1: PRESENTATION DE L’AQUALMA ET DE L’UNIMA………………………3

§ 1: L’AQUALMA……………………………………………………………………………..3
A- Historique……………………………………………………....……………….3
B- Activités et produits de l’ AQUALMA………………………………..4
TABLEAU I: EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRE ET DE LA PRODUCTION
DE 1994 A 2001…………………………………………………………………………………………………..4
C- Les sites d’exploitation et leurs fonctions…………………………4
D- La fermeture du pôle de Besalampy en 2008………………….5
§ 2: Le groupe UNIMA…………………………………………………………………….6
SCHEMA I: LES COMPOSANTES DE L’UNIMA………………………………………………………..6

SECTION 2: INFLUENCE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE……………………………7

§ 1: L’environnement politico-économique………………………………….7
§ 2: L’environnement technologique…………………………………………….7
§ 3: L’environnement sociologique…………………….............................8
§ 4: L’environnement écologique………………………………………………….8
§ 5: L’environnement légal………………………………………………………….8
§ 6: Les fournisseurs………………………………………………………………………..8
§ 7: Les concurrents ……………………………………………………………………….9
 A- Les concurrents au niveau du secteur d’activité
et du marché………………………………………………………………….9
B- Les concurrents au niveau du marché seulement……………9
CHAPITRE II: ORGANISATION FONCTIONNELLE DU SITE
CENTRAL………………………………………………………………………………………………………………10

SECTION 1: ORGANIGRAMME…………………………………………………………………..11
SCHEMA 2: ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DU
DEPARTEMENTLOGISTIQUE……………………………………………………………..12
SECTION 2: DESCRIPTION DES SERVICES……………………………………………………12
§ 1: Le service “achats”…………………………………………………………………12
§ 2: Le service “approvisionnement”…………………………………………..12
§ 3: Le service “transit”………………………………………………………………..12
§ 4: Le service “armement”………………………………………………………….12
§ 5: Le service “quai”……………………………………………………………………13
§ 6: Le magasin central…………………………………………………………………13

CHAPITRE III : LA GESTION DES STOCKS AU NIVEAU DU

MAGASIN CENTRAL …………………………………………………………………………………………….14

SECTION 1 : LE TRAITEMENT DES DIFFERENTS

MOUVEMENTS DU STOCK….....................................................................................14
§ 1: Les entrées en stock………………………………………………………………14
A- La reception…………………………………………………………………..14
1- La reception physique…………………………………………14
a- Pour le cas des achats locaux………………….14
b- Pour le cas des achats imports………………..14
SCHEMA 3: TRAJET SUIVI PAR LES ACHATS IMPORTS EXPEDIES PAR
VOIE MARITIME……………………………………………………………………………….15
2- La reception informatique………………………………….16
SCHEMA 4: LA RECEPTION INFORMATIQUE……………………………………………………….16
B- La valorisation……………………………………………………………….16
C- L’emmagasinage……………………………………………………………17
 § 2: Les transferts de stocks………………………………………………………….18
A- Les types de transferts……………………………………………………18
B- Les transferts inter sites………………………………………………….18
1- Préparation et expédition…………………………………….18
2- Débarquement sur site………………………………………..19
§ 3: Les sorties……………………………………………………………………………….19
A- Préparation du Bon de Sortie………………………………………….19
B- La sortie magasin……………………………………………………………20
§ 4: La réintegration……………………………………………………………………..20
A- La réintégration simple…………………………………………………..20
B- La réintégration hors exercice………………………………………..20
§ 5- La régularisation…………………………………………………………………….20
SECTION 2: GESTION DES ARTICLES ET DES AIRES DE STOCKAGE……………….21
§ 1- Identification et localisation des articles dans
le magasin……….........................................................................................................21
A- Identification des articles……………………………………………….21
B- Les familles d’articles…………………………………………………….22
TABLEAU II: PRESENTATION DES DIFFERENTES FAMILLES D’ARTICLES ……………..22
ET LEUR MODE DE GESTION
C- Les aires de stockage……………………………………………………..24

DEUXIEME PARTIE : IMPORTANCE DE L’INVENTAIRE TOURNANT

DANS LA GESTION DES STOCKS DES APPROVISIONNEMENTS…………………………….27
ENONCE DE LA PROBLEMATIQUE………………………………………………………………………..28
CHAPITRE I: LA PRATIQUE DE L’INVENTAIRE TOURNANT SUR LE STOCK DES
APPROVISIONNEMENTS………………………………………………………………………………………..29

SECTION 1: LA GESTION DES STOCKS DES APPROVISIONNEMENTS……………29

§ 1: Le stock des approvisionnements………………………………………….29
A- La fonction du stock des approvisionnements…………………29
B- La politique de réapprovisionnement………………………………29
1- Les modes de réapprovisionnement……………………..30
 a- Le réapprovisionnement sur seuil………………30
b- Le réapprovisionnement planifié……………….30
c- Le réapprovisionnement à la demande………31
SCHEMA 5: PROCEDE DU REAPPROVISIONNEMENT A LA DEMANDE………………….31
2- L’établissement du numéro de commande……………31
TABLEAU III: MODE D’ETABLISSEMENT D’UN NUMERO DE COMMANDE…………….32
SECTION 2: LA PRATIQUE DE L’INVENTAIRE TOURNANT……………………………..33
§ 1: L’inventaire permanent…………………………………………………………..33
§ 2: L’inventaire tournant………………………………………………………………33
§ 3: L’organisation de l’inventaire tournant………………………………….33
A- La fréquence…………………………………………………………………….33
B- Le procédé d’inventaire…………………………………………………….33
C- Les résultats d’inventaire……………………………………...............34

CHAPITRE II: L’IMPORTANCE DE L’INVENTAIRE TOURNANT……………………………………35

SECTION 1: ANALYSE DES HYPOTHESES ………………………………………………………35

§ 1: La constatation des défauts de gestion………………………………….35
TABLEAU IV: ILLUSTRATION DES ECARTS QUANTITATIFS……………………………………..36
§ 2: Voir l’état réel du stock…………………………………………………………..37
A- Etude des causes……………………………………………………….37
TABLEAU V: ILLUSTRATION DES ECARTS QUALITATIFS…………………………………………37
B- Les solutions observes……………………………………………….38
C- Les avaries au niveau des aliments de crevettes……….38
§ 3: Le contrôle de la gestion des articles coûteux en stock…………39
TABLEAU VI: CLASSEMENT DES ECARTS SUR LES ARTICLES COUTEUX
EN FONCTION DE LEUR FREQUENCE………………………………………………..39
TABLEAU VII: LES POINTS FAIBLES DE L’ORGANISATION ET
RECOMMANDATIONS DES AUDITEURS……………………………………………40

§ 4: La fonction de prévention de l’inventaire tournant

dans la rupture de stock……………………………………………………………………………………….41
§ 5 : Rôle de l’inventaire tournant dans l’inventaire
périodique sur stock et dans le contrôle des écarts…………………………………………….42
A- L’inventaire physique périodique au sein de
l’ AQUALMA…………………………………………………………………..42
B- La comptabilisation des écarts d’inventaire
et des dépréciations……………………………………………………………………………………………….42
1- Les écarts quantitatifs………………………………………….42
2- Les écarts qualitatifs…………………………………...........43
C- Impact des écarts sur le système…………………………………….43
SECTION 2: DISCUSSION DES RESULTATS…………………………………………………….44
§ 1: Le résultat attendu…………………………………………………………………44
§ 2: Interprétation des résultats obtenus…………………………………….44
§ 3: synthèse des résultats…………………………………………………………….45

CHAPITRE III : DIAGNOSTIC GENERAL DU MAGASIN

CENTRAL ET APPORT DE SUGGESTIONS………………………………………………………………….46

SECTION 1: DIAGNOSTIC……………………………………………………..........................46
§ 1: Les points forts………………………………………………………………………..46
§ 2: Les points à améliorer……………………………………………………………46
SECTION 2: LES SUGGESTIONS ET LIMITES DE LA RECHERCHE……………………47
§ 1: Les suggestions……………………………………………………………………….47
§ 2: Les limites ………………………………………………………………………………47

CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………..49
ANNEXES
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS
BIBLIOGRAPHIE