UNIVERSITE -1- D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET
DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT DE GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DES

DISPOSITIFS DE CONTROLE INTERNE DE
LA CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR
(CEM)

Présenté par :
RANDIMBISON Pitany Delphine Denia

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :

RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick RABARINJAKA Iandry Hajalalaina

Expert comptable Chef de Service Audit Métier de la Direction
Enseignant Chercheur, Département de de l’Audit Interne de la CEM
Gestion
Faculté DEGS
Université d’Antananarivo

Année universitaire : 2008-2009

Session : 23 Novembre 2009
 -I-

REMERCIEMENTS

Grâce à DIEU, on a pu réaliser ce mémoire et on lui adresse nos vifs remerciements

La rédaction de ce mémoire de Maîtrise a nécessité la collaboration de plusieurs personnes

dont chaque apport représente pour nous une aide précieuse.

De ce fait, nous tenons accorder nos remerciements dévoués à :

- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférence, Doyen de la Faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et Sociologie de l’Université d’Antananarivo ;
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Chef du Département Gestion
de la Faculté D.E.G.S ;
- Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Expert comptable, Enseignant de la
quatrième année de la filière Gestion, Responsable de l’Option AUDIT- CONTROLE,
encadreur pédagogique qui nous a guidés et conseiller tout au long de la réalisation de
ce travail.
- Tous les membres du corps Enseignant du Département Gestion;

Nous tenons particulièrement à exprimer notre gratitude à :

- Monsieur ANDRIAMANANTSOA Claude, Directeur de l’Audit Interne de la Caisse

d’Epargne de Madagascar ;
- Monsieur RABARINJAKA Iandry Hajalalaina, Chef de service Audit métier au
niveau de la Direction de l’Audit Interne de la CEM, notre encadreur professionnel
durant notre stage et la production de ce travail ;
- A tous les membres du personnel de la CEM.

Aussi, nous adressons également nos sincères reconnaissances à nos parents ainsi qu’à la
famille qui nous ont apporté leurs soutiens durant nos études.
 -II-

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR

Section 1 : Présentation de la société

Section 2 : Les perspectives d’avenir de la CEM

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE SUR LE SYSTEME DE CONTROLE

INTERNE

Section 1 : Les caractéristiques du contrôle interne

Section 2 : Phases et méthodes d’analyse du contrôle interne

PARTIE II : ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

CHAPITRE : DESCRIPTION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

Section1 : Cycle achats/fournisseurs

Section 2 : Cycle stock

Section3 : Cycle immobilisation

Section 4 : Cycle paie et rémunération

Section 5 : Cycle trésorerie

CHAPITRE II : DETECTION DES POINTS FAIBLES ET SES CONSEQUENCES

Section 1 : Identification des problèmes du cycle achats/ fournisseurs

Section2 : Détermination des faiblesses du cycle stock

Section3 : Identification des problèmes du cycle immobilisation

Section 4 : Constatation des points faibles de cycle paie et rémunération

Section 5 : formulation des problèmes du cycle trésorerie

 -III-

PARTIE III : RECOMMANDATIONS ET SOLUTIONS RETENUES

CHAPITRE I : RECOMMANDATIONS ATTRIBUEES POUR CHAQUE CYCLE

Section1 : Cycle achats/ fournisseurs

Section 2 : Cycle stock

Section 3 : Cycle immobilisation

Section 4 : Cycle paie et rémunération

Section 5 : Cycle trésorerie

CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES

Section1 : Cycle achats/ fournisseurs

Section 2 : Cycle stock

Section 3 : Cycle immobilisation

Section 4 : Cycles paie et rémunération

Section5 : Cycle trésorerie

CONCLUSION

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

 -IV-

LISTE DES ABREVIATIONS

AICPA: American Institute of Certified Public Account

BC : Bon de Commande

BFV SG: Banky Fampandosoana ny Varotra Société Générale

BL : bon de Livraison

BOA: Bank Of Africa

BMOI: Banque Malgache de l’Océan Indien

CBF: Capital Banking Solution

CEM : Caisse d’Epargne de Madagascar

CGB: Capital Global Banking

CNCC: Compagnie National des Commissaires aux Comptes

COSO: Comity of Sponsoring Organisation of tradeway

CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière

CCP : Compte et Chèque Postaux

DAG: Directeur d’Administration Générale

DCG : Direction de Contrôle de Gestion

DG : Directeur Générale

DAO : Dossier d’Appel d’Offre

F.O : Fiche d’ouverture

GAC : Gestionnaire d’Activité

HOMI: Hôpital Militaire

 -V-

OS : Ordre de Service

PRMP : Personne Responsables des Marchés Publics

PV : Procès Verbal

QCI : Questionnaire du Contrôle Interne

USAID: United State Association for International Developpement

 -VI-

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N° 01: Types des comptes épargnes…………………………………………………12

Tableau N0° 02: Tableau récapitulatif de variation du nombre des personnels……………...43

 -VII-

LISTE DES FIGURES

Figure n° 01 : Schéma de l’organigramme de la CEM………………………………………07

Figure n° 02 : Schéma d’un diagramme de circulation des documents durant la phase de

déclenchement de la
commande………………………………………………………………31

Figure n°03 : Schéma d’un digramme de circulation des documents de la réception………..33

Figure n° 04 : Schéma d’un diagramme de circulation des documents lors de l’opération de

Stock…………………………………………………………………………..38

Figure n° 05 : Schéma d’octroi de prêt……………………………………………………….45

 -- 1 --

INTRODUCTION

Actuellement, la concurrence entre les entreprises est devenue de plus en plus intense
due à l’augmentation du nombre des opérateurs économiques afin de satisfaire les demandes
tout en gagnant une meilleure part de marché. Des fraudes et scandales financiers ont été
repérés au sein des entreprises à travers le monde. Cette situation est imputable à plusieurs
causes mais dans la majorité des cas, l’absence ou les manquements au dispositif de contrôle
interne ont été constatés.
Pour permettre à l’entreprise d’affronter ces manipulations frauduleuses et scandales
financiers, des mesures de contrôle sont nécessaires, à savoir le contrôle interne et le contrôle
de gestion.
L’instauration du contrôle interne permet à l’entreprise d’éviter les résultats indésirables
comme les erreurs, les fraudes et les vols qui sont, des facteurs nuisant pour l’entreprise.

Comme le contrôle interne est aujourd’hui un outil de réussite pour l’Entreprise, il

assure également la pérennisation de celle-ci mais à condition qu’il soit performant. Par
conséquent, nous avons choisi la Caisse d’Epargne de Madagascar pour effectuer notre stage
ainsi que nos recherches en prenant le cas de cet établissement. Vu que la CEM est une
entreprise prestataire de service, elle participe également à l’amélioration de la situation
économique de l’île. En effet, elle offre à la population une meilleure opportunité de
sécuriser leur argent sans frais ni intérêts. Pour pouvoir donner un maximum de sécurité à sa
clientèle, la CEM doit à priori assurer sa propre protection en renforçant son système de
contrôle interne.

Au cours de notre stage, nous avons pu constater l’importance du contrôle interne

dans chaque catégorie des opérations ainsi que ses impacts sur le résultat final de l’Entreprise.
Pour éviter donc un résultat non voulu, il est important pour cette société de mettre en place
un système de contrôle interne efficace et cohérent avec son système organisationnel. En
d’autre terme, le système de contrôle interne doit être adéquat aux risques inhérents à
l’activité.
Ainsi, pour pouvoir apporter notre contribution à l’amélioration du système de contrôle
interne existant aujourd’hui dans la CEM, nous avons effectuer un stage d’une durée de trois
 -- 2 --

mois auprès de la direction de l’audit interne au sein de cette société, des entretiens, des
consultations des données internes, des ouvrages, des cours théoriques, des consultations du
site web.
Nous avons choisi comme thème de mémoire
« Contribution à l’amélioration des dispositifs de contrôle interne de la Caisse d’Epargne de
Madagascar ».

La problématique est de déterminer si le contrôle interne au sein de la CEM permet à

son organisation d’atteindre ses objectifs. Le contrôle existant est –il suffisant pour protéger le
patrimoine de l’entreprise ? Qu’en est-il de la cohérence de ce dispositif de contrôle interne
par rapport aux perspectives d’avenir de la CEM ?

Nous allons donc essayer d’apporter des réponses à cette problématique.

Les objectifs de cette étude sont de :
- Permettre à l’entité de diminuer les risques,

- Accroître la performance de son système de contrôle interne,

- Aider la CEM à assurer sa pérennisation face à l’agitation en permanence de son

environnement,

- Donner un reflet d’image meilleur de la CEM vis-à-vis de sa clientèle ainsi que de ses
partenaires.

Pour ce faire, cet ouvrage se divise en trois grandes parties dont la première consiste à
présenter la généralité sur la société CEM, ensuite le cadre théorique du système de contrôle
interne. La deuxième partie qui est le corps même de notre étude se focalise sur l’analyse du
système de contrôle interne de la CEM. Nous l’aborderons en décrivant le système de
contrôle interne existant au sein de la CEM, et en détectant les risques. Et finalement la
troisième partie évoque les propositions et recommandations permettant à la CEM de
renforcer son système de contrôle interne.
 -- 3 --

PREMIERE PARTIE :

CADRE GENERAL DE L’ETUDE

Nous allons commencer notre étude par les renseignements concernant la société et en suite
des théories de base sur le contrôle interne nécessaires pour de notre analyse. Dans cette
première partie, il va y avoir deux chapitres :
- Généralité sur la Caisse d’Epargne de Madagascar,
- Cadre théorique sur le système de contrôle interne.
 -- 4 --

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR

(CEM)
Section 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE

11. Historique et structure de la CEM

a - Historique
La CEM a été conçue dans le but de contribuer au bon fonctionnement des relations
économiques dans le pays.

Le 03 novembre1918, la Caisse d’Epargne de Madagascar a été instituée en tant

qu’Etablissement Public Administratif (EPA). L’établissement était sous l’administration de
la poste et des télécommunications. Cette situation a permis à la CEM la facilitation de la
collecte d’épargne car l’activité de la poste a déjà couvert tout Madagascar.
Le 23 septembre 1919 était la date de définition des modalités pratiques du fonctionnaire de la
CEM, laquelle elle était placée sous la garantie immédiate de la République Française.

En mars 1985, suivant le décret n°85/061 portant statut de la Caisse d’Epargne de

Madagascar, cette dernière a obtenue un statut d’Etablissement Public à caractère Industriel
et commercial (EPIC). Face à ce nouveau statut, la CEM n’était pas encore totalement
autonome car celle-ci était sous tutelle de deux ministères dont le ministère de la Poste et
télécommunications qui s’orientent plutôt sur la partie technique, et celle des Finances pour
les aspects financiers.
De ce fait, la CEM avait deux obligations, d’une part celle de séparer les ordonnateurs des
comptables tout en assurant l’équilibre des recettes et des dépenses pour avoir plus
d’autonomie organisationnelle, administrative et financière ; d’autre part, la CEM avait
comme obligation de déposer tous les fonds collectés au Trésor Publics qui par la suite
servait un taux d’intérêt variable permettant à la CEM de couvrir les charges d’exploitation.
Suivant la loi n°95-019, du 18 septembre 1995, la CEM est transformée en une Société
Anonyme (SA) d’établissement de crédit. Cela implique qu’elle est devenue autonome des
deux ministères et qu’elle n’est plus soumise à ses obligations de séparer les ordonnateurs et
les comptables, et de placement de ses fonds au Trésor Public.
 -- 5 --

Cette nouvelle loi n’était pas encore promulguée, ce qui mettait encore la Caisse d’Epargne
dans une période de transition entre son statut d’EPIC et son nouveau statut de SA, jusqu’en
2003, année où il y a eu lieu la mise en place d’un conseil d’administration et la nomination
d’un Directeur Général (DG)

Après avoir acquis son autonomie en juillet 2006, la CEM devient une agence d’exécution
dans le cadre du projet Finance du programme Millenium Challenge Account (MCA).
A partir de 2007, la CEM entrait dans les opérations de micro crédit. Pour ce faire, la
fondation allemande des caisses d’épargnes, dans le cadre d’un accord de coopération
technique de 2 ans, va doter des matériels adéquats et dispenser des formations aux agents de
la CEM.
Cette dernière densifiera son réseau d’agences en ouvrant de nouvelles dans les régions à
fortes potentialités économiques telles que Vakinakaratra, Boeny, Amoron’i Mania.

Il faut noter que dans le cadre de la célébration de son 90è Anniversaire en 2008, la CEM a
organisé diverse activités marquant cet événement. Dans ses perspectives d’avenir, pour
s’élargir, la CEM a comme vision de mettre en fonction quatre nouvelles agences dans quatre
différentes régions de l’île avec la participation du MCA. Elle envisage de devenir une
institution financière tout en espérant de pouvoir offrir à sa clientèle des produits et services
bancaires satisfaisant à l’horizon de 2012.

b - Statut juridique de la Caisse d’Epargne de Madagascar

Les références de la CEM sont données ci- après :
Raison sociale : Caisse d’Epargne de Madagascar
Statut juridique : société anonyme
Capital social : Ar 5 460 000 000
Siège social : 21, rue Karija Tsaralalàna ANTANANARIVO 101, Madagascar
Registre de commerce : N° 2006 B00449
Statistique N° : 10338
NIF : 18641803
Coordonnées :
-Tél. :(261)20 22 308 23 / (261)20 22 222 55
-Fax :(261)20 271 33
 -- 6 --

c - Structure organisationnelle de la CEM

La CEM est actuellement en voie d’élargissement pour couvrir toute l’île, elle essaie
d’avoir une répartition fonctionnelle très claire afin d’éviter une redondance des tache ainsi
que de l’insuffisance fonctionnelle. La CEM est formée de 20 agences répandues dans toutes
les régions du pays. Ces agences sont toutes dirigées par la structure centrale au siège social
mais elles sont toutes sous la responsabilité d’un chef d’agence qui est lui-même sous
l’autorité de la direction générale.
La CEM est composée de dix directions à savoir :
- direction générale,
- direction générale adjointe,
- direction de contrôle de gestion,
- direction de l’audit interne,
- direction des études,
- direction financière,
- direction du réseau et d’exploitation,
- direction de l’administration générale,
- direction du système informatique,
- direction des affaires juridiques et contentieuses.
 -- 7 --

Schéma n° 01 : Organigramme de la CEM S.A

Source : Service Ressources Humaines

 -- 8 --

- Direction Générale (DG)

La Direction Générale située au siège à Tsaralalàna est le premier responsable veillant
à la direction de la société CEM dans toutes ses activités. Elle se situe dans la plus haute
autorité de la structure organisationnelle. De plus, elle a le pouvoir de superviser les 9
directions restantes afin d’apporter le meilleur développement possible pour l’ensemble des
activités de la CEM tout en établissant sa politique dans le but d’atteindre l’objectif global de
cet établissement.

- Direction Générale Adjoint (DGA)

Elle a pour attribution de :
- définir la politique de trésorerie,
- définir la gestion de fonds de l’entité,
- établir la politique budgétaire,
En dehors des activités sus- citées, la DGA peut aussi se substituer au DG en cas d’absence
de ce dernier.

- Direction de Contrôle de Gestion (DCG)

Elle s’occupe principalement de veiller à la rentabilité de la CEM et élabore en même
temps le budget de cette dernière. En outre, cette direction assure la vérification des factures
et en donne l’autorisation de paiement de ces factures. Il appartient aussi à cette direction
d’établir les tableaux de bord.

- Direction de l’Audit Interne (DAI)

- Du point de vue général, cette direction est responsable de l’audit interne de la CEM.
A cet effet elle veille à la régularité, la sincérité, conformité et la légalité de toutes les
opérations et documents au sein de la structure centrale et des agences dont le but de
protéger le patrimoine de la CEM.
Face à la conjoncture actuelle, la CEM dispose en son sein d’un organe de sécurité pour la
surveillance en permanence de toutes les opérations effectuées y compris la DAI.
La mise en place de ce dispositif de contrôle est un des gages de survie de l’établissement.
Dans la DAI, il existe les organes suivants :
- Audit interne Gestion, pour une assurance de gestion des activités ;
- Audit interne Métier, se focalise sur les produits ;
- Service des inspections, pour les inspections des agences.
 -- 9 --

Le champ d’intervention des auditeurs est très vaste, mais leur intervention dépend en général
des recommandations des auditeurs externes et des cas antérieurs.

- Direction des études (DE)

Cette direction se charge de l’aspect commercial de la CEM, notamment la politique
commerciale. Sa principale mission en outre est d’établir le plan marketing de la CEM,
incluant :
- l’étude du marché,
- la conception de la stratégie marketing,
- la prospection de nouveaux clients,
- les actions promotionnelles et les relations publiques.

- Direction Financière (DF)

Cette direction se charge de gérer les activités ayant trait aux finances de la société
tout en organisant des contrôles.
La DF possède sous son autorité deux services dont :
- Le service trésorerie et engagement qui assure la maximisation de la rentabilité ainsi
que la mise à jour de mouvements de trésorerie ;
- Le service comptabilité qui s’occupe en général de la tenue des comptes de la Société.

- Direction du Réseau et d’exploitation (DRE)

Elle s’occupe de l’exploitation du réseau de distribution puis de la ligne budgétaire.
Comme le Western Union est l’un des partenaires de la CEM, c’est à cette direction que
revient le devoir de s’en occuper. Elle est également en charge du service contrôle qualité.

- Direction de l’Administration Générale (DAG)

Cette direction a comme principale fonction d’assurer la mise en application de la
politique de la direction générale en matière de ressources humaines et de gestion de la
logistique.
Il existe deux services au sein de cette direction, à savoir :
- le service des ressources humaines qui se charge de la gestion du personnel et de la
paie ;
 -- 10 --

- le service approvisionnement et logistique qui fournit des matériels et fournitures pour

la bonne marche de la société et qui veille à la maintenance des actifs immobiliers et
mobiliers de la CEM ;

- Direction du Système informatique (DSI)

Cette direction garantit l’acquisition d’un logiciel intégré afin d’offrir à la société une
meilleure qualité de service et d’améliorer la gestion. Cette direction se charge également de
la maintenance du réseau et des équipements informatiques.
Pour ce faire, cette direction est composée de trois services qui sont :

- le service administration système et réseau;

- le service d’étude et d’exploitation ;
- le service traitement des données.

- Direction des affaires Juridiques et Contentieux :

Elle s’occupe des affaires et problèmes juridiques et surtout le dossier contentieux.

12. Activités de la CEM

a - Missions et objectifs de la CEM

En tant qu’établissement financier, la CEM a comme vocation sociale et
communautaire de pousser les membres de population à contribuer le développement de
l’épargne par le biais de placement sécurisé et rémunéré.
De ce fait, la CEM a pour missions de :
- Promouvoir l’épargne individuelle et l’éducation à l’épargne ;
- Faire fructifier les fonds collectés ;
- Mettre à la disposition de grand public une gamme de produits financiers ;
- Participer au marché financier ;
- Contribuer au développement économique et social du pays.
En dehors de ses missions, il existe aussi des objectifs sur lesquels la CEM tente d’atteindre, à
savoir :
- le renforcement des capacités du personnel,
 -- 11 --

- le renforcement de la position concurrentielle de la CEM. SA en tant qu’institution

d’épargne ;
- le positionnement de la CEM SA sur le marché du crédit de financement y compris
l’obtention de l’agrément de la CSBF (Commission de Supervision Bancaire et Financière)
ainsi que les acquisitions de compétences et de savoir- faire en matière de financement.

b - Les activités et produits de la CEM

L’activité principale de la CEM se focalise en premier lieu sur les opérations
d’épargne, et en second lieu sur les transactions qu’elle effectue en collaboration avec le
réseau Western Union.
En tant que première institution financière spécialisée en épargne sur l’île, la CEM a une
opportunité d’offrir à sa clientèle des produits variés ayant chacun leur propre spécificité.
Actuellement ces produits sont au nombre de deux à savoir :
- les livrets épargne,
- les comptes spéciaux.
Pour ce faire, nous allons donc développer chacun de ces produits en évoquant les
opportunités que la CEM offre à sa clientèle.

- Les livrets épargne :

Le « livret épargne » est le produit que la CEM a offert au public depuis sa création.
Ce livret représente une part énorme du produit de l’établissement (environ 90 %) et il est
disponible dans toutes les agences.
Dans ces livrets figurent les mouvements effectués par l’épargnant, et le retrait est fixé
à15 jours après la dernière opération. Comme le produit de la CEM est bénéfique aussi
bien pour la CEM que sa clientèle, aucune commission ni frais ne sont débités dé au
compte de l’épargnant. En outre, les clients peuvent bénéficier d’un intérêt suivant son
compte, un compte peut être stable ou ordinaire en fonction du solde moyen et du nombre
de retrait au cours d’une année

Tableau n° 1 : Types des comptes épargne

Les produits actuels de la CEM sont récapitulés dans le tableau ci-après :
 -- 12 --

Type de produit Catégories Dépôt minimum

- Sombiniaina : 00 à 16 - Dépôt minimum 5 000 Ar

Livret d’épargne ans - Dépôt minimum 5 000 Ar
- Mihary : 15 à 25 ans
- Mitsimbina : + de 25

Compte spéciale - CSRE (Entreprise) - Minimum annuel

retraite - CSRP (Particulier) 36 000 Ar

Compte spéciale - Pas de livret - Dépôt minimum

épargne - Titre 10 000 000 Ar

Source : direction de l’Audit Interne

- Compte spécial épargne (CSE) :

C’est une épargne de placement qui s’adresse à tous les gros clients physiques ou moraux. Le
critère d’admissibilité est d’avoir au moins dix millions d’ariary.
- Compte spécial retraite (CSR) :
C’est une épargne de prévoyance qui assurera la retraite. Il s’adresse à tous les travailleurs
particuliers ou d’entreprise. Pour être admis dans ce compte, il faut avoir 18 ans et plus, avoir
une résidence et être salarié ou avoir une activité libérale. La particularité de ce produit c’est
que le versement est périodique et que pour les salariés d’Entreprise, un protocole d’accord
doit être signé par les employeurs. C’est un compte électronique basé sur un contrat, il ne peut
y avoir aucun retrait. Dans ce compte le client dispose du capital avec les intérêts à l’âge de
retraite. En dehors de ces comptes, la CEM est aussi en collaboration avec le Western Union
pour les différentes transactions.

c - CEM et ses partenaires

Vu ses ambitions économiques, la CEM est en permanence ouverte sur son environnement.
 -- 13 --

En 1993, la Caisse d’épargne de Madagascar signe un accord de collaboration avec l’Etat

Malgache et le Gouvernement Americain par l’intermédiaire de l’United States Association
for International Développement (USAID) pour le « Financial Market Developpement » qui
avait pour but de contribuer à l’essor de l’économie malagasy.
En 1996, la CEM adhère à L’Institut Mondial des Caisses d’épargne (IMCE).
Toujours dans le but de s’élargir, le 03 août 1998 la CEM est devenue la première
représentante de Madagascar auprès de la plus grande institution financière de transfert de
fonds international des Etats –Unis : la « Western Union ».

Section 2: LES PERSPECTIVE D’AVENIR DE LA CEM

21. Les spécificités de l’établissement de crédit

La principale ambition de la CEM est de se transformer en un établissement de crédit
dont les activités seront :

les opérations de banque, telles que :
- la réception des fonds du public,
- la distribution de crédit.

les opérations connexes, telles que :
- la location de compartiment des coffres forts,
- les changes,
- le placement.
Il existe 5 catégories d’établissement de crédit que l’on va citer ci – après :
- les banques territoriales,
- les banques extraterritoriales,
- les établissements financiers,
- les établissements de micro-finance
- les institutions financières spécialisées.

L’activité de chaque établissement est définie par la catégorie pour laquelle elle est
agréée, et cette condition d’exercice de l’activité est précisée dans la loi bancaire.
Ces établissements de crédit doivent être constitués sous forme d’une personne morale et doit
avoir au jour de leur constitution de capital libéré le montant exigé en MGA :
- 1 200 000 000 pour les banques territoriales et les institutions financière spécialisées,
- 400 000 000 pour les établissements financiers.
 -- 14 --

Dans notre cas d’espèce, la CEM envisage de devenir une banque territoriale qui aura comme
activité d’effectuer les opérations de banque à partir de l’année 2012.
L’exercice d’activité des établissements de crédit est subordonné à l’agrément de la CSBF
suivant l’Instruction n° 002/97-CSBF du 2 juin 1997 qui précise les modalités et procédures
en matière d’agrément.
Concernant les caractéristiques des opérations exercées par les établissements de crédit, des
conditions sont fixées par les textes comme par exemple les établissements de crédit doivent
être contrôlés par au moins deux commissaires aux comptes. Ceci est dans le but de certifier
les comptes annuels, s’assurer et attester l’exactitude, la sincérité et la régularité des
informations destinées aux autorités et au public.
En matière de contrôle interne, selon l’Instruction N° 006/2000-CSBF relative au contrôle
interne des établissements de crédits, les établissements de crédit doivent mettre en place un
dispositif de prévention des risques répondant aux principes suivants :
- principe de séparation de fonction,
- claire définition des postes, des attributions et identification des responsabilités,
- inventaire des risques liés aux différentes fonctions et mesures de risques,
- définition et mis à jours des manuels de procédures,
- existence d’une grille de pouvoirs et de décision.

22. Situation actuelle et perspective de la société

a- Les étapes actuellement réalisées

Des ressources sont nécessaires pour que la CEM parvienne à son ambition de devenir
une banque territoriale.
En matière de ressources humaines, l’entité est actuellement en cours de préparation des
employés pour être capables d’effectuer les activités bancaires.
Au niveau matériel, concernant le système d’information, des nouveaux outils sont déjà
acquis fin juillet de cette année pour une gestion intégrée. Ensuite, la préparation pour
l’utilisation de cet outil est aussi en cours par la voie du CGB (Capital Global Banking) avec
la collaboration de CBF (Capital Banking Solution) et en partenariat avec le MCA.
De plus, la préparation de la demande d’agrément auprès de la CSBF est déjà en cours.
 -- 15 --

b - Les étapes restantes

Il est difficile de déterminer en avance les étapes restantes car elles seront en fonction
de la logique d’évolution interne de la CEM ainsi que de l’évolution de ses produits. Ce qui
revient à dire que les actions futures se reposent sur le contexte de son environnement que ce
soit interne ou externe.
Mais du point de vue général, il reste aujourd’hui pour la CEM à finir la formation CGB
ainsi que la formation bancaire des ressources humaines en intégrant tous les personnels.
Une interconnexion entre les agences doit être aussi faite le plutôt possible. Dans cette
mutation le partenariat avec la fondation allemande des caisses d’épargne touche presque tous
les volets telle que :
- Matériel,
- Organisationnelle.

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE SUR LE SYSTEME DU CONTROLE INTERNE

 -- 16 --

Ce chapitre consiste à essayer de faire un rappel concernant le système de contrôle interne.

Nous l’aborderons en développant les caractéristiques du contrôle interne et ses phases
d’analyse.

Section 1 : LES CARACTERISTIQUES DU CONTROLE INTERNE

Pour mieux développer cette section, nous allons commencer par les différentes définitions
attribuées au contrôle interne en terminant par ses limites.

11. Définition du contrôle interne

Des organisations internationales ont donné des définitions du contrôle interne.
En effet, selon l’American Institute of Certifed Public Account (AICPA) USA,
« le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et procédures
adoptés à l’intérieur d’une entreprise pour :
- La protection de ses actifs,
- Le contrôle de la précision et du degré de confiance de ses documents comptables,
- Promouvoir l’efficacité des opérations et pour que soit suivis les politiques présentées
par la direction ».
Pour la Compagnie National des Commissaires aux Comptes (CNCC) en France :
« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autre
que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité afin d’assurer :
- la protection des patrimoines,
- la régularité et la sincérité des renseignements comptables et des comptes annuels qui
en résultent,
- la conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise,
- la conformité des décisions avec la politique de la direction ».
Selon l’instruction N°006/200-CSBF relative au contrôle interne des établissements de crédit,
une autre définition est aussi attribuée : « le contrôle interne est un dispositif de surveillance
et de sécurité, intégré dans les processus opérationnels, mis en place pour la prévention, le
suivi et la maîtrise des risques d’un établissement. Il est également constitué de l’ensemble
des moyens et procédures mis en place pour avoir une bonne maîtrise des activités afin
d’assurer la pérennité de l’établissement ».
Pour conclure, ces trois définitions sont de trois différentes origines mais elles évoquent les
mêmes idées. Il ressort donc de ces définitions que le contrôle interne est l’ensemble des
 -- 17 --

moyens et procédures mis en place par la direction pour la prévention des risques, le suivi et
la maîtrise des risques inhérents à un établissement dans le but d’assurer la pérennisation de
celle-ci.

12. Les éléments de base du contrôle interne

Un bon système de contrôle interne doit être en premier lieu doté d’une bonne structure
organisationnelle, des personnes compétentes et une méthode bien organisée.
Selon la norme COSO, acronyme de contrôle interne défini par le Comitee of Sponsoring
Organisations of Tradway « Un système de contrôle interne complet doit prendre en compte
l’environnement de contrôle, l’information et la communication des risques ainsi que les
activités de contrôle ». Il est donc très important de prendre en compte tous les éléments d’un
système de contrôle interne. A cet effet, il faut viser une combinaison optimale des activités
de contrôle, qu’elle soit d’ordre régulateur, organisationnel, ou technique.
En effet, le système de contrôle interne est une combinaison des éléments qui concourent à un
même résultat en formant un seul ensemble .Ces éléments sont :
- le plan d’organisation,
- un système comptable approprié,
- la compétence et l’intégrité du personnel.
Ces trois éléments constituent donc un élément constitutif d’un bon système de contrôle
interne.

a - Le plan d’organisation
Le plan d’organisation doit être en premier lieu concrétisé par un organigramme de
l’entreprise car il permet à celle-ci de définir et de déterminer clairement la séparation des
fonctions et la distribution des tâches au sein d’une entreprise. Autrement dit, chaque
organisation doit élaborer un plan d’organisation respectant son propre objectif et il doit y
figurer pour chaque poste la nature des travaux à effectuer, les limites d’autorité ainsi que
l’objectif de la fonction. Ce qui permet à l’entreprise d’éviter la confusion des tâches. Il peut
indiquer aussi la relation de subordination.
 -- 18 --

b - Un système comptable approprié

L’entreprise doit avoir un système comptable répondant à ses besoins afin qu’elle
puisse atteindre ses objectifs. Ce système comptable doit être en fonction des activités de
l’entreprise et de complexité des opérations. Le contrôle comptable permet à l’organisation de
garantir l’exhaustivité des enregistrements, la réalité des transactions enregistrées et
l’exactitude du traitement des opérations.

c - La compétence et l’intégrité du personnel

L’entité doit mettre en place une politique de sélection nécessaire pour pouvoir assurer
la qualification du personnel. Cette mesure de sélection doit être prise par le responsable des
services concernés car elle permet à l’entreprise de diminuer les risques d’erreurs pour la
fiabilité des opérations.

13. Objectifs du contrôle interne

En tant que dispositif de surveillance et de sécurité, le contrôle interne a pour but d’une
part d’assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des
informations existant dans celle-ci ; d’autre part, de surveiller l’application des instructions de
la direction et de favoriser l’amélioration des performances.
Dans son ensemble le système du contrôle interne veille à la bonne marche de
l’entreprise dans la limite du possible par un minimum de coût mais avec une énorme
efficacité, autrement dit c’est la règle du coût /avantage.
Il permet donc de prévenir et de détecter les anomalies y compris les fraudes, les erreurs et les
vols. Par conclusion, l’objectif ultime de contrôle interne est la maîtrise des activités de
l’organisme et la conduite de ses opérations de façon la plus efficace, efficiente sécurisée
possible.
Le contrôle interne doit être adéquat avec les caractéristiques de l’entreprise et son
environnement pour qu’il ne soit pas rigide et contraignant.
On distingue deux types de contrôle interne qui sont :
- le contrôle administratif et comptable,
- le contrôle préventif et de détection.
 -- 19 --

a - Le contrôle administratif et comptable

- Le contrôle administratif
Le principal objectif de ce contrôle est d’assurer par ses moyens une gestion
ordonnée, efficace et efficiente des activités de l’entreprise. Cela signifie que le contrôle
administratif vise à la bonne marche de l’entreprise en assurant l’application des directives.
Comme par exemple, l’application des politiques d’embauche

- Le contrôle comptable
Ce contrôle a pour objectif de donner la certitude sur les informations présentées dans
les états financiers. Comme par exemples :
- utilisation des pièces pré- numérotés,
- confrontation des pièces justificatives avant l’enregistrement.

b - Le contrôle préventif et de détection

Ce type de contrôle permet d’éviter à l’entreprise certains résultats non souhaités à
celle-ci. Il assure donc la détection des erreurs, des fraudes ainsi que du vol.
Ce contrôle a donc comme objectif de donner une image fidèle des opérations financières
d’une entreprise sécurisant le patrimoine de cette dernière

Exemples : -les politiques des enregistrements comptable

-les politiques de réapprovisionnement

14. Limites du contrôle interne

Tout d’abord, l’utilité du système de contrôle interne consiste à :

- protéger le patrimoine
- garantir la véracité, l’universalité et la régularité de la tenue des comptes
- prévenir, limiter ou identifier les erreurs ainsi que les irrégularités.

Généralement, l’entreprise décide et détermine elle-même le réseau d’application de

son système de contrôle interne. Malgré cela, le système de contrôle interne ne peut pas offrir
 -- 20 --

à l’organisation 100% de sécurité c'est-à-dire l’impossibilité d’approche transactionnelle à

100%. Il existe donc pour un système de contrôle interne certaines limites comme :
- le manque d’attention ou la négligence lors du contrôle qui peuvent aboutir à des
erreurs,
- des erreurs de jugement, des interprétations erronées font que les risques ne sont pas
reconnus, ou que les erreurs ne soit pas remarqués,
- s’il existe des personnes qui falsifient des documents concernant des informations,
même les contrôles ayant fait leurs preuves devient inopérant,
- des connivences entre les personnels peuvent rendre inopérants les contrôles axés
sur la séparation des fonctions.
- défaillance des procédures de traitement,
- volume des opérations traitées,
- caractère répétitif des opérations,
- le risque d’abus de pouvoir de la part des responsables décideurs,
- problème de la compétence professionnelle.

Section 2 : PHASES ET METHODES D’ANALYSE DU CONTROLE INTERNE

Dans cette section, nous allons voir deux points dont le premier consiste à décrire les
phases d’analyse du système de contrôle interne tandis que le second point consiste à
énumérer les méthodes de description du système.

21. Phases d’analyse du système de contrôle interne

Pour ce faire, l’analyse du système de contrôle interne comporte trois phases :

a- Phase d’évaluation préliminaire du contrôle interne

Cette première phase consiste à faire une prise de connaissance générale du système
c'est-à-dire comprendre le système globalement. Lors de cette phase, il est nécessaire de
consulter le manuel de procédure concernant les opérations pour la vérification de
l’application des procédures tout en essayant de comprendre surtout la spécificité du système.
Dans cette phase, il existe trois étapes dont :
 -- 21 --

- description du système qui peut se faire narrativement pour le cas des systèmes peu
complexes et graphiquement pour le cas du système complexe. Généralement il est plus facile
de procéder à cette dernière au lieu de faire une description narrative ;
- test de cheminement c’est pour savoir si le système a subit des changements pour
assurer la bonne description du système ;
- évaluation du contrôle interne qui peut être effectué, afin de juger de l’efficacité du
système de contrôle interne et de garantir que les méthodes ou procédures prescrites mènent
aux résultats souhaités.

b - Phase de vérification des forces du système

Il s’agit de vérifier la concordance du contenu des procédures par rapport à ce qui
existe e faisant un test de conformité. Ce test se fait par n sondage numérique afin de savoir
jusqu’où le contrôle interne est il allé et qu’en est- il de son application. Un test de
permanence sera aussi effectué lors de cette phase, il permet de dégager l’application en
permanence des points forts théoriques. La non application de ces points les rend directement
comme points faibles. Le troisième test qui se présente lors de vérification, est le test de
cohérence, c’est un test de vrai semblance. Bref, c’est une phase qui mesure la performance
du contrôle interne.

c - Impact et faiblesse du système

La faiblesse du système de contrôle interne peu être due à des erreurs matérielles dans
le compte. Chaque erreur commise peut avoir une incidence grave sur le fonctionnement de
l’entreprise. Ainsi, il est important pour l’entité de minimiser les erreurs, les fraudes, les vols
car finalement, cela risque de nuire au résultat de la société.

22. Méthode de description du système de contrôle interne

On peut faire la description du système de contrôle interne de trois manières qui sont :
- la description narrative,
- la description graphique,
- les questionnaires de contrôle interne.
 -- 22 --

a - La description narrative
Cette méthode est utilisée pour un système peu complexe. Elle n’est pas appropriée
pour le système très longue car il peut être difficile de comprendre la narration et le suivit de
toutes les étapes du cycle. Il est donc préférable de courir à la description graphique.

b - La description graphique
Cette méthode est appropriée pour faire une description du système complexe. Elle
permet de suivre facilement la circulation des documents afin de ressortir les forces et les
faiblesses du système. Lors de cette description, il s’agit présenter le cheminement des
documents par des symboles conventionnels à partir des successions des tâches et les services
qui y interviennent.

c - Les questionnaires de contrôle interne (QCI)

Il s’agit d’établir des questionnaires standard adaptés aux spécificités du système. Elle
permet de questionner sur l’adaptation du système face aux objectifs du contrôle interne.
Ensuite, elle répond en général sur les questions :
- Quel est l’opération ?
- Qui sont les exécutants ?
- Où est le lieu d’exécution ?
- Quand est ce que l’exécution commence ?
- Comment se font les opérations ?

Les éléments qui doivent être au moins figurés dans le QCI sont :
- l’objectif de question,
- les réponses : - « OUI » pour les situations favorables
- « NON » pour les situations défavorables
- « N/A » pour la non application,
- commentaire concernant les observations relatives aux réponses négatives.

Par conclusion, cette partie nous a permis de prendre connaissance d’une part des
caractéristiques de la CEM et d’autre part, les points importants qu’il faut retenir au sujet de
 -- 23 --

système de contrôle interne. La revue de ces cadres généraux nous permettra de savoir en
quoi va consister notre analyse.
 -- 24 --

DEUXIEME PARTIE :

ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

Après avoir effectuer le cadre général de l’étude dans la première partie, dans cette partie
l’analyse respective des cycles ci-après sera analysée :
- le cycle achats/ fournisseurs,
- le cycle paie et rémunération,
- le cycle stock,
- le cycle immobilisation,
- le cycle trésorerie.

La description de ces cycles opérationnels s’avère nécessaire et importante dans la mesure où

elle permettra de détecter les défaillances au cours de chaque opération effectuée au sein de la
CEM.

CHAPITRE I : DESCRIPTION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

Section 1 : CYCLE ACHATS / FOURNISSEURS

Ce cycle commence en général par le déclenchement de la commande et se termine

par la réception des marchandises.
Comme toutes les entités, il existe chez la CEM une procédure qui régit le cycle
achats/fournisseurs.
 -- 25 --

Depuis l’année 2007, cette procédure est soumise au code des marchés publics (cf. Annexe
I).
Un service dit PRMP acronyme de Personnes Responsables des Marchés Publics est le
premier responsable pour l’assurance que toutes les opérations et procédures des achats sont
faites selon le code des marchés publics. Il existe quatre types de marchés décrits suivant le
code des marchés publics à savoir :
- le marché de travail,
- le marché de fourniture,
- le marché des services,
- le marché de prestation intellectuelle.
Pour ces quatre natures de marchés, les procédures sont différentes les unes des autres selon
le montant estimé pour leur acquisition ou accomplissement définis dans le code des marchés
publics.

11. Déclenchement de la commande

Pour ce qui est du déclenchement de la commande, l’entité procède de la manière
suivante :
Première étape :
Le service demandeur remplit une fiche de commande dite « demande de fourniture » (cf.
Annexe II). Cette fiche contient toutes les spécificités de la demande. Elle doit être signée par
le responsable de la direction demandeur ou le chef d’agence.
- Pour les Agences, cette fiche est envoyée au service « appui aux Agences » pour la
vérification de la réalité du besoin. Ensuite, ce service envoie la demande de fourniture
auprès de la direction concernée suivant la nature de la demande. Prenons comme exemple, en
cas de besoin de matériels informatiques, la demande de fourniture est envoyée auprès de la
DSI.
- Pour les directions, la demande de fourniture est envoyée directement auprès de la direction
concernée.
Ensuite, il appartient à la direction concernée d’établir une fiche dite « fiche d’ouverture ».
Cette fiche est envoyée au GAC (Gestionnaire d’Activité) pour une approbation et ensuite
auprès de la DCG pour un contrôle budgétaire et approbation.
 -- 26 --

Deuxième étapes :
Une fois visée par le GAC et le DCG, la fiche d’ouverture est envoyée directement
auprès du PRMP car il incombe à ce service d’entamer tout le marché suivant le cadrage
défini par le code des marchés publics.
Pour être sûr de l’utilité de l’achat, en ce qui concerne les fournitures et les articles stockés, le
PRMP procède selon la procédure ci- après :
- Demander oralement au magasinier si l’article existe en stock et en quantité voulue,
- Au cas où il en existe, la fiche d’ouverture est envoyée directement au service logistique
pour la livraison directe de l’article au service initiateur de la commande. Dans le cas
contraire, le PRMP doit entamer les procédures d’achat qui y correspondent.
Le code des marchés publics définit en avance toutes les procédures à suivre selon le type de
marché ainsi que le montant. Mais pour tous les types de marché, dans le cas où le montant
atteint le seuil minimal de passation de marché, l’organisation se déroule comme suit :
- Un avis d’appel d’offre est publié par voie d’affichage ainsi que par les journaux de grande
diffusion. Cette publication doit être effectuée trois semaines avant la date limite de remise de
l’offre.
- Un document dit DAO (Dossier d’Appel d’Offre) est à récupérer auprès du PRMP par tous
les fournisseurs intéressés par l’offre.
- Dans ce document, figurent toutes les spécificités du marché dans le but d’éviter les risques
de fraude. Des fois, le DAO (cf. Annexe II) est à vendre mais il se peut qu’il soit récupéré
gratuitement chez le PRMP.

Troisième étape :
Après la remise des dossiers de l’offre par les candidats, un dépouillement est effectué
par cinq personnes qui représentent le PRMP ainsi que les représentants des fournisseurs.
Une fois que le dépouillement touche à sa fin, on passe à l’évaluation qui consiste à confirmer
les documents, à faire une vérification arithmétique afin de comparer toutes les offres reçues.
Lors de l’évaluation, cinq personnes venant du PRMP ainsi que les membres de la
commission technique d’Evaluation (CTE) y participent.
Généralement, le marché est attribué au fournisseur le moins disant.
Après le choix du fournisseur, un Bon de Commande (BC) est établi s’il s’agit d’un marché
des fournitures ou d’un marché des prestations intellectuelles. Le BC (cf. Annexe II) se fait en
trois exemplaires et sont signés par la PRMP. Les trois exemplaires de BC sont de couleur
différente, blanche pour l’original, jaune et vert pour les souches.
 -- 27 --

Les BC sont repartis comme suit :

- l’original et la souche de couleur jaune sont remis au fournisseur,
- la souche de couleur verte est gardée auprès du service PRMP.
Par contre pour les travaux, le PRMP établi un ordre de service (OS) en deux exemplaires. Un
exemplaire pour le fournisseur et un autre pour le PRMP.
Tous ces documents sont approuvés par la PRMP après leur établissement.
Notons que les bons de commande ainsi que les ordres de service ne sont pas pré-numérotés.
Finalement, une attribution de marché sera effectuée, il s’agit d’un contrat de marché.
Certain fournisseur refuse de fournir une facture proforma, dans ce cas, le PRMP établi un
modèle de proforma pour que le fournisseur le rempli selon ses prix ; même démarche pour
les fournisseurs qui refusent de prendre le BC.

12. La réception de la commande

En ce qui concerne la réception des commandes, le PRMP procède comme suit :
Tout d’abord, la réception des commandes se fait en présence des représentants venant des
services et direction suivants :
- PRMP,
- Direction du Contrôle de Gestion,
- Service logistique.
- Ensuite, les documents de réception varient selon les types de marché :
• Pour la réception des fournitures et des immobilisations, le fournisseur établi un bon
de livraison sur lequel il accompagne la facture et l’original du bon de commande.
Ce bon de livraison est signé par le fournisseur ainsi que par les trois signataires du membre
des services qui se présentent. En clair, le service responsable d’achat n’établi pas un bon de
réception.
Il est à noter que le bon de livraison est émis en trois exemplaires et se repartis comme suit :
- un exemplaire pour le service logistique,
- un exemplaire pour le contrôleur de gestion,
- un exemplaire pour le fournisseur.
• En revanche, pour les travaux la pièce justificative est le procès- verbal (PV) de
réception et il doit être également approuvé par les représentants du service PRMP,
des représentants du DCG avec le responsable de service des gros travaux.
 -- 28 --

Le PV de réception se fait en deux exemplaires seulement dont un pour le PRMP et un pour le

fournisseur.
• Pour la prestation intellectuelle, à la fin de la formation, un rapport est établi par le
prestataire. Le rapport se fait en trois exemplaires dont deux exemplaires pour le
PRMP l’autre pour le prestataire. Ils sont signés par le formateur et le personnel qui a
reçu la formation.
Que ce soit un bon de livraison ou un P.V de réception ou un rapport, ils doivent toujours être
accompagnés des factures.
Concernant la réception des articles, ils sont directement envoyés au magasin tandis que les
immobilisations sont livrées directement au service demandeur. Pour les travaux, leur
réception se fait par une visite de lieu.
Il convient de noter que si après première utilisation, les immobilisations n’ont pas donné
satisfaction, il appartient au service juridique de s’en occuper en cas de difficulté avec les
fournisseurs.

13. Comptabilisation et Paiement des factures

Il revient au service trésorerie de se charger de toutes les opérations nécessaires au
paiement des fournisseurs.
- Tout d’abord, la facture est envoyée auprès du DAG. Après les vérifications du facture, le
DAG établi un état correspondant au service rendu suivant la facture qui se présente et y
appose sa signature par la suite.
- Ensuite, l’état et la facture sont envoyés auprès du DCG pour un suivi selon le tableau de
bord. Après l’approbation du DCG, les pièces sont envoyées au DG pour une autre
approbation.
- Finalement, les pièces sont envoyées auprès de la DF pour les opérations de paiement .C’est
le service comptabilité qui reçoit en premier lieu les pièces ; le responsable dans ce service
marque un chrono sur les pièces en suivant la continuité numérique. Les pièces sont imputées
dans une fiche d’imputation avant la saisie. Suite à ces opérations, elles sont envoyées au
service trésorerie pour paiement. Il n’existe pas encore un manuel de procédure des opérations
comptables au niveau de ce service.
Une fois arrivé au service trésorerie, le paiement suit les étapes suivantes :
- l’agent payeur du siège reçoit les factures après la vérification du chef de service de
trésorerie ;
 -- 29 --

- il assure la vérification du respect des procédures de règlement des fournisseurs avant

tout paiement pour éviter les doubles paiements ;
- Avant paiement, il doit s’assurer de l’existence de la provision à la banque et au CCP ;
- Il établi le chèque et le remet aux signataires c'est-à-dire au DF ;
- L’agent payeur enregistre sur la souche du chèque le montant, les fournisseurs et le
chrono pour éviter les fraudes ;
- L’agent payeur vérifie l’identité des fournisseurs
- Une fois que le paiement effectué, il enregistre les opérations dans le livre de registre
des paiements par chèque ou en espèce.
Le paiement des fournisseurs se fait 10 jours après la livraison. Ils sont payés généralement
par un chèque barré non endossable mais certains fournisseurs demandent qu’on vire la
somme à payer directement dans leurs comptes bancaire.
Après le paiement, les pièces justificatives sont renvoyées auprès du service comptabilité
accompagnée de la copie du chèque pour le classement suivant le chrono.
 -30-

Schéma N°02 : Schéma du diagramme de circulation des documents durant la phase de déclanchement de la commande

Services intervenants Service Direction Service logistique GAC DCG PRMP

demandeur concernée
D.F
Demande
Procédures de

1) Etablissement d’une demande de Début D. F

Analyse du
besoin
Fournitures (D.F)
Oui

Non Stock

2) Analyse du besoin par la Direction

D.F Livraison
concernée
3) Si l’article existe en stock, le service
Préparation d’un
logistique effectue directement la fiche d’ouverture

livraison dans le cas contraire le

F.O F.O
Fiche d’Ouverture est renvoyée à la
Non approuvée
Direction concernée (F.O)
F.O Signatur
e

4) La direction concernée établit un F.O F.O

F.O
Analyse
budgétaire

Non approuvée
F.O Approbatio
n de DCG

5) L’approbation de F.O par le GAC

1

6) La DCG fait une analyse budgétaire

 -31-
7) Le DCG approuve le F.O

Service intervenant
Service Direction Service logistique GAC DCG PRMP
demandeur concernée
Procédures

F.O
F.O
8) La F.O est envoyé au PRMP

Publication
DV d’appel

9) Le PRMP entame la procédure de

Choix de FRNS
marché

10) Choix de Fournisseur (FRNS)

11) Etablissement des documents BC OS
B.C1-2 OS
comptable

FRNS PRMP FRNS PRMP

Source : Réflexion personnelle

FIN
 -32-

Schéma n°03 : Schéma d’un diagramme de circulation des documents lors de la réception

Début
Taches Fournisseur

B.L
1) Pour la réception le FRNS établit :
P.V

- B.L : pour la livraison des fournitures en

Rapport
3 exemplaires
- P.V : pour les travaux en 2 exemplaires
B.L B.L + facture B.L + facture P.V + facture P.V Rapport + facture Rapport
- Rapport : pour les prestations de service
en deux exemplaires avec la facture

Oui Oui
Oui

PRMP FRNS PRMP Prestataire

S.LA DCG FRNS

2) Confrontation des documents

FIN

Sources : réflexion personnelle

 -33-

Légendes

Début et fin

Symbolise les documents

Préparation des documents

Alternative de décision

Approbation

Transfert physique des documents

Classement

Renvoi

Section 2 : CYCLE STOCK

Ce cycle est l’un des opérations que l’entreprise doit prendre en compte pour
minimiser les divers risques inhérents à son activité. Comme on parle ici d’un établissement
d’épargne, le stock de la CEM est en général un stock de fonctionnement.
Pour ce faire, un service spécial est responsable de la gestion des stocks au niveau de la
CEM. D’un côté, ce service effectue une étude de consommation et de l’autre côté une
prévision des besoins tout en gérant les flux et mouvements des articles.
 -34-

Actuellement, il n’existe pas encore un manuel de procédure écrite concernant les opérations
de stockage mais le service responsable qui n’est autre que le service logistique qui est lui
même sous la direction de la DAG procède comme suit :
- Pour la demande des fournitures, le service demandeur doit exprimer ses besoins dans une
fiche pré- imprimée à récupérer auprès du service logistique. Cette fiche contient les
spécificités de l’article demandé suivant le besoin du service demandeur. La fiche doit être
approuvée par le chef de service demandeur avant d’être envoyée au service logistique pour
les cellules autres que les agences.
- Pour le cas des agences, la demande de fourniture doit d’abord être envoyée au service
d’appuis aux agences qui n’est autre que la DRE pour une approbation car cette direction va
d’abord analyser la réalité de la demande puis la valider avant de la faire parvenir auprès du
service logistique.
- Une fois que le service logistique reçoit la demande de fourniture, il met d’abord en
évidence la réalité du besoin suivant la consommation et le fonctionnement du service
demandeur pour savoir l’utilité de commande par rapport au rôle du service demandeur.
Suite à cela, deux cas peuvent se présenter :

Premier cas :
Si c’est une demande d’article, le service logistique fait un suivi de stock théorique en tenant
compte de la disponibilité de l’article dans le stock ainsi que la fréquence de demande du
service demandeur concernant l’article en question.
Après avoir validée la fiche pré –imprimée, le responsable du service logistique envoie cette
fiche au magasinier pour la sortie physique du stock s’il en existe. Dans le cas contraire, la
demande de fourniture est renvoyée auprès du service demandeur pour un établissement du
fiche d’ouverture envoyée au PRMP.

Deuxième cas :
Dans le cas où la demande concerne une immobilisation, après vérification si le bien
demandé correspond au besoin réel du service demandeur, et que celui-ci figure dans le
budget, le service logistique transmet le besoin au PRMP pour le cadrage nécessaire. En clair
la demande d’immobilisation ne provoque pas un suivit de stock car les immobilisations ne
figurent pas dans le stock.
 -35-

21. Prévision des stocks

Avant l’élaboration du budget, toutes les cellules doivent énumérer leurs besoins au
cours de l’année à venir auprès du service logistique afin qu’un budget soit établi par celui-ci
suivant la consommation précédente et le besoin en cours de l’entité.
Après cette prévision, les besoins sont transmis au PRMP pour l’ouverture de marché selon
les procédures de code de marchés publics.
Il est à noter que le budget établi est annuel mais l’achat se fait trimestriellement et la quantité
à acheter dépend de la situation réelle des stocks.

22. L’entrée des articles en stock

La livraison des articles doit être en présence d’un représentant du service logistique,
des représentants du service PRMP ainsi que de la cellule de contrôle qui est d’une façon
habituelle un représentant de direction du contrôle de gestion.
Un bon de livraison est signé par les trois agents après une vérification intégrale des
fournitures livrées sans oublier que les agences sont représentées par un représentant de la
DRE lors de la réception de leurs commandes.
Les articles sont directement envoyés au magasin accompagné du bon de livraison et de la
facture. Toutefois pour les immobilisations, après la livraison, elles sont envoyées au service
demandeur et la DRE doit être informée concernant le livraison afin que cette direction
puisse établir les opérations y afférentes en son sein.

23. Inventaire physique de stock

En tant que premier service responsable de stock, le service logistique effectue un
inventaire mensuel des stocks. En outre, un inventaire permanent est fait tous les six mois
avec la participation des cellules de contrôle, soit du représentant venant de la direction
d’audit interne soit du représentant de la direction de contrôle de gestion en présence du
service logistique.
Lors de cet inventaire, on compare la fiche de stock théorique tenue par le responsable
logistique avec la fiche de stock physique (cf. Annexe II), tenue par le magasinier.
Pendant le comptage physique, les articles comptés sont marqués afin d’éviter qu’ils soient
recomptés de nouveau. En cas de présence d’articles détériorés, cette situation doit être
constatée dans le procès- verbal d’inventaire. Les articles détériorés sont en général gardés
dans le magasin de stockage. Toutefois il s’agit des articles minimes comme par exemple
 -36-

des stylos détériorés, on les considère parmi les sorties du service logistique, ceci avec
l’accord de l’auditeur interne au moment de l’inventaire.
Quand l’objet détérioré est d’une valeur plus importante, on demande l’avis de la direction
générale pour les décisions à prendre, comme c’est le cas des cartouches d’encre détériorés.
Après toutes les confrontations durant l’inventaire, il se peut qu’un écart soit constaté. Si tel
cas se présente, on remet en question les causes possibles de l’écart en procédant à la
vérification des entrées et surtout de sortie des stocks. Il arrive même parfois de demander
auprès des services qui ont utilisé l’article de vérifier les quantités exactes qui leurs ont été
livrés. Tout cela est dans le but d’avoir une confirmation sur le flux réel des stocks.
Pour la valorisation des stocks, la CEM utilise la méthode CMUP (Coût Moyen Unitaire
Pondéré).

24. Sortie physique des stocks

Les sorties physiques des stocks ne peuvent être effectuées que par l’autorisation du
service logistique et en présence de la fiche pré -imprimé qui contient toutes les spécificités
des articles demandés signé par le responsable du service demandeur, le récepteur, le
magasinier. Le magasinier fait sortir les articles du magasin et ils seront directement envoyés
au service demandeur par le récepteur. Les enregistrements des flux de stock sont effectués
tous les jours dans les fiches de stock tenues par le magasinier. Il convient de noter que lors
de l’entrée des articles en stock, L’enregistrement se fait sur la base du bon de livraison,
tandis que lors de sortie des articles en stock, celui-ci se fait à partir de la fiche pré- numérotée
dite demande de fourniture.
Pour notre information, le magasin de stockage se trouve au siège.
 -37-

Schéma N°04 : Schéma d’un diagramme de circulation des documents lors de l’opération des stocks

Services intervenants Service demandeur Direction Service logistique PRMP

Procédures

Début
1) Etablissement de demande
de Fourniture et transfert de Demande de Demande de
fourniture fourniture
ce document

Analyse du besoin
2) Analyse de la réalité du
besoin
Oui
S’il existe
en stock
3) Si l’article existe en stock, il Livraison
NON
sera directement livré au
Demande de Demande de
service demandeur, dans le fourniture fourniture
cas contraire, la demande
est renvoyée au Direction
Préparation d’un FO
concerné

F.O F.O
4) La Direction établi une F.O
puis l’envoie au service FIN

PRMP

Source : réflexion personnelle

 -38-

Section 3 : CYCLE IMMOBILISATION

Les immobilisations peuvent être corporelles ou incorporelles, financières ou en
cours.
Il nous échoit dans cette section de définir les procédures de contrôle interne relatives aux
immobilisations corporelles et incorporelles.

31. Immobilisation corporelle

Tout d’abord, un tableau d’immobilisation sert à identifier toutes les immobilisations suivant
leurs :
- codification,
- année d’acquisition,
- lieu d’affectation,
- détenteur.
La codification des immobilisations corporelles se fait à partir de la date d’acquisition et
aussi en fonction de leur nature. Il existe auprès du service logistique un manuel de procédure
écrite spécialisé pour les opérations qui touchent les immobilisations. Cette procédure a subit
une rénovation presque par an, en fonction du besoin de la CEM.
En ce qui concerne la gestion des immobilisations, l’entité n’a pas une politique de
différenciation entre immobilisation et charges. De même, le traitement des immobilisations
est fait à partir de Microsoft Excel.
Il revient au DG de donner l’autorisation des achats ou des cessions des immobilisations.
Au sujet de l’inventaire physique des immobilisations, il se fait deux fois par an et justifié par
un PV d’inventaire signé par les chefs d’agences et les personnes qui assurent l’inventaire
comme les inspecteurs. Les entretiens des immobilisations se fait selon leurs états réels.
Concernant l’amortissement, les immobilisations complètement amortis font l’objet de
contrôle suivant l’inventaire physique ou par des enquêtes de la part des services détenteurs.
Il appartient au service comptabilité de faire tous les calculs y afférents selon la méthode
linéaire. L’appréciation des valeurs des actifs lors de l’arrêté de compte dépend de la décision
des comités de direction.
 -39-

32. Immobilisations incorporelles

Les immobilisations incorporelles de la CEM en général sont des logiciels
informatiques et des concessions dont les brevets et licences.

33. Comptabilisation des immobilisations

La comptabilisation des immobilisations se fait à partir des factures. Elles sont tout
d’abord enregistrées dans le tableau d’acquisition puis dans le tableau de patrimoine.

Section 4 : CYCLE PAIE ET REMUNERATION

Actuellement, la CEM compte 452 employés pour l’ensemble de toutes ses agences. Il
existe entre eux des employés fonctionnaires et des employés non fonctionnaires. Nous allons
essayer de décrire dans les sous- section qui suivent les différent politique au du service
ressources humaines.

41. La politique d’embauche :

Pour gérer ses ressources humaines, la CEM a ses propres politiques d’embauche afin
d’assurer la cohérence des profils de l’occupant de chaque poste par rapport à la tâche
attribuée.
Il existe deux étapes lors de la période de recrutement.
Première étape :
Tout d’abord, en cas de constatation de manque du personnel ou d’un poste vacant pour des
différentes raisons, le service concerné doit informer le comité directeur et le premier réflexe
est de procéder par un recrutement interne.
Dans ce recrutement interne, il faut afficher un avis de vacance de poste au sein de toutes les
agences.
S’il existe parmi les employés qui ont présenté leurs candidatures un profil répondant à
l’exigence du poste, la personne concernée sera promue ou montée au poste. En conséquence,
un autre poste sera donc vacant et c’est à partir de ce besoin de ressources humaines non
comblé par le personnel interne que la CEM se voit obligé de procéder à un recrutement
externe. Ce recrutement peut être aussi effectué directement au cas où il n’y a pas des profils
 -40-

répondants au besoin du poste parmi les employés de l’établissement. Comme exemple le

recrutement d’un ingénieur en génie civil
Concernant le recrutement externe, la direction des ressources humaines fait appel à un
cabinet de recrutement qui organisera toutes les démarches de déposition de candidature.
Un avis de recrutement sera publié dans les journaux de grande diffusion et aussi affiché dans
toutes les agences de la CEM.
Il est à noter qu’en général, le recrutement se fait par une voie de concours organisée par la
société ou bien par une sélection du dossier.

Deuxième étape : Après le concours ou la sélection du dossier, le nouveau recruté sera appelé
auprès des services ressources humaines pour le remplissage de la fiche individuel ainsi que
pour lui faire parvenir les informations qui lui seront utiles.
Autrement dit, le service ressources humaines accueille le nouvel employé pour les
renseignements individuels et la signature du contrat à l’essai.
Le candidat retenu passe d’abord une période d’essai, pour les personnels cadre cette période
d’essai est de 6 mois tandis que pour les autres catégories elle dure 3 mois.
Après la période d’essai, le personnel est évalué avant d’être embauché comme un personnel
fixe de l’établissement et signe un contrat de travail par la suite.

42. La politique de rémunération du personnel

Le personnel est payé suivant la grille salariale ainsi que la catégorie. C’est à partir de
la grille d’indice qu’on établit tout le calcul de la base fixe, les indemnités suivant la catégorie
du personnel.
Le service des ressources humaines est le responsable de l’établissement des calculs de paie
de tout l’ensemble du personnel de la CEM.
Ce calcul se fait aussi suivant les informations transmises par les responsables des services où
se trouve le personnel en question. Ces informations concernent en général l’assiduité de
chaque employé. Actuellement, la CEM n’attribue pas encore à ses personnels le droit à des
heures supplémentaires ce qui revient à dire que les heures de travail supplémentaires ne sont
pas rémunérés.
D’une manière générale, le service des ressources humaines commence l’établissement de
préparation de la paie à partir du 20 du mois concerné.
 -41-

Les éléments de paie sont tous signés par le responsable au niveau de chaque agence, puis
envoyés directement au service des ressources humaines pour le calcul et contrôle des états de
paie. En suite les états de paie sont envoyés au DG ou au DAG pour une approbation et
finalement envoyés auprès du service trésorerie pour le paiement.
Le paiement se fait à la fin du mois concerné. Il peut se faire par deux possibilités selon le
choix du personnel ; en espèce ou par un virement bancaire.
Comme le paiement de tout l’ensemble du personnel est centré au siège, les états de paie des
personnels des agences se trouvant dans les périphéries sont envoyés par des courriers
électroniques et ils prennent leurs salaires auprès de leur caisse d’agence. Le service des
ressources humaines envoie directement le total global des salaires des personnels des
agences par virement.
Pour les paiements en espèce, un bulletin de paie sera délivré au personnel (cf. Annexe II)
Le paiement en espèce se fait auprès de la caisse par un agent payeur auprès du service
trésorerie, tandis que, le paiement par virement bancaire permet de virer directement à la
banque les salaires des personnels concernés. Ce qui revient à dire que le service trésorerie
n’intervient pas concernant le virement du salaire des personnels des Agences.

43. La politique de licenciement

Ce type de sanction est très rare au sein de la CEM, un personnel n’est licencié qu’en
cas de circonstance très grave. Avant toute décision ce licenciement, on demande d’abord une
explication au personnel concerné, après cela, il passe auprès de conseil de discipline qui
analyse les faits et la version du personnel. En cas de prise de décision de licenciement, la
DRH doit être mise au courant afin qu’elle puisse appliquer les procédures concernant les cas
de renvoi.

44. Le mode de règlement des charges sociales

On distingue trois sortes de retenues obligatoires que de la CEM doit s’acquitter
normalement dont :
Tableau n° : tableau des charges social
- CNaPS (Caisse Nationale pour le Prévoyance Social),
- CSR (Compte Spécial Retraite),
- CRCM (Caisse de Retraite Civile et Militaire).
Elles sont obligatoires pour les fonctionnaires et doivent être réglés mensuellement.
 -42-

Concernant leurs taux :

- CNaPS : 1 % part de l’employé
13% part de l’employeur
- CRCM : 4% du salaire entant que fonctionnaire
16% par de l’employeur
- CSR : 1% part de l’employé
3,5% part de l’employeur

Il est à noter qu’en cas d’accident de travail le personnel est directement envoyé à
l’hôpital, c’est à dire auprès des prestataires médicaux de la CEM comme le MSI, le HOMI,
etc.…
Le personnel a le pouvoir de choisir un prestataire médical selon sa convenance. Au cas où le
personnel souhaite aller aux prestataires médicaux publics, la CEM prend en charge la totalité
des dépenses. Autrement dit, si son choix était les prestataires médicaux privés, la société
recouvre une grande part des dépenses dont 80%, et le 20% restant sera à la charge du
personnel et qui lui sera retiré de sa paie suivant la quotité cessible.
Le tableau ci- après récapitule l’évolution du nombre du personnel au cours des cinq
dernières années
Tableau n°2: Tableau récapitulatif de variation du nombre des personnels

Nombre des Nombre des Nombre des Nombre des Nombre des
personnels nouveaux départs promotions dégradations
recrutés
2005 471 _ _ _ _
2006 469 5 7 _ _
2007 467 4 6 _ _
2008 462 2 7 2 _
2009 452 _ 10 2 2

Source : Service des ressources humaines

 -43-

45. Prêt accordé aux personnels

Au titre des avantages aux personnels, la CEM accorde un prêt spécialisé pour les
employés fixes. Le prêt peut être en général reparti en trois catégories distinctes selon leur
durée de remboursement.
Tout d’abord le prêt à court terme qui dure 24 mois. Cette catégorie ne demande pas des biens
à titre de garantie venant du personnel concerné. Ensuite, le prêt à moyen terme d’une durée
de 60 mois. Cette deuxième catégorie de prêt demande certaines conditions, en clair des
garanties. La garantie peut être des biens mobiliers ou des biens immobiliers.
Pour les biens mobiliers, prenons comme exemple le cas d’un véhicule. Ce véhicule doit être
en premier lieu immatriculé, avoir des papiers réguliers, et en bon état. Il va être donc pris en
gage par la société. En ce qui concerne les biens immobiliers, ils sont hypothéqués.
Finalement, la troisième catégorie de prêt qui est à long terme et dure jusqu’à 180 mois. Les
seules garanties acceptées sont les biens immobiliers et en clair, on parle des terrains et bien
évidemment de la construction s’il en existe.
Pour ce qui est de remboursement de ce prêt, il est tiré du salaire mensuel de l’employé
suivant la quotité cessible qui ne doit pas dépasser le 1/3 du total du salaire brut.
Il convient de faire remarquer que tous les employés qui demandent à faire un prêt doivent
être un client de l’établissement car la somme demandée sera virée dans son compte épargne.
 -44-

Schéma n°05 : Schéma d’octroi de prêt

DEBUT

Prêt

Prêt à court terme Prêt à moyen terme Prêt à long terme

Conditions

1 an d’ancienneté au
1 an d’ancienneté au 3 ans d’ancienneté au
niveau de la CEM
sein de la CEM sein de la CEM
Personne sans
Personne sans Personne sans
contrainte de Sanction
contrainte de Sanction contrainte de Sanction
Garantie

Néant Biens mobiliers Biens immobiliers

Biens immobiliers

Préparation du dossier

Analyse de dossier
par comité d’octroi

NON
Accepter
Refusé
OUI

Edition de contrat
Etablissement de l’état de paie

Signature du Dossier par

le DG ou DGA

Virement et comptabilisation
par la D.F

NON OUI

Agences

Envoie de l’état à Envoie de l’état aux

l’agence CEM 001 agences hors du siège

Virement en compte
épargne
Source : Réflexion personnelle

FIN
 -45-

Section 5: CYCLE TRESORERIE

Lors de notre analyse, les activités au niveau de la trésorerie sont parmi les plus
importantes et les plus compliquées de toutes les opérations qui s’effectuent au sein de
l’entité.
En général, c’est la direction financière qui assure les opérations de gestion de fonds des
cellules mais il se trouve que les agences ont aussi une certaine indépendance pour assurer
leurs fonctionnements. Les fonds des agences sont consultables auprès de la Direction
Financière à tout moment par l’interconnexion du réseau, ce qui facilite les contrôles de
fonds.
Pour mieux aborder cette section, nous allons focaliser notre analyse sur la gestion de fond
dont les opérations de l’encaissement, les opérations du décaissement.

51. Les opérations d’encaissement

a – Encaissement au niveau de la Direction financière

Effectivement, étant donné que l’activité de l’entité est spécialisée en épargne, elle
effectue des placements auprès des établissements financiers après collecte des fonds.
A partir de ces placements, elle gagne des intérêts qui lui permettent de fonctionner et ainsi de
faire fructifier les épargnes de sa clientèle.
Le placement peut se faire dans trois établissements qui sont :
- la Caisse de Dépôt et de Consignation (CDC),
- le Bon de Trésor par Adjudication (BTA),
- les banques primaires.
Les intérêts des placements effectués en BTA et auprès des banques primaires sont frappés de
l’ IRCM à un taux de 25 % actuellement.
En dehors de ses placements, en tant que première établissement financière en collaboration
directe avec le Western Union, la CEM a aussi comme source de revenu des commissions
qu’elle gagne à partir de toutes les transactions effectuées au nom de la Western Union .
Ces commissions sont virées dans un compte en devise selon les transactions.
Cette situation permet à la CEM d’obtenir un gain de change mais il se peut aussi que l’entité
se trouve en situation de perte de change, ce qui est au détriment de la société ; ces deux cas
dépendent du cours de change au moment de la cession. En ce qui concerne l’excédent de
fond des agences, les responsables virent les sommes concernés au compte bancaire de la DF
et envoie par un courrier électronique le bordereau de versement.
 -46-

b – Encaissement au niveau des agences

Au niveau des agences, l’encaissement concerne en général la collecte de fonds, c'est-
à-dire les versements effectués par la clientèle. On peut aussi considérer les virements de
fonds venant de la DF comme un encaissement pour les agences.

52. Les opérations de décaissement

Les opérations de décaissement concernent en générale le virement de fonds pour les
agences, les dépenses d’investissement et les dépenses de fonctionnement.
Pour la prévision de l’évolution de situation de fonds de la société, les dirigeants anticipent les
dépenses et charges que l’entreprise pourrait supporter durant l’exercice suivant. Cette
prévision inclut un établissement de budget de trésorerie qui se fait comme :
- tout d’abord, les agences sont priés de faire parvenir auprès de la DE leur besoin respectif
pour le prochain exercice comptable ;
- la DE analyse la réalité du besoin et les proposes au comité directeur après son approbation ;
- ensuite, le comité directeur analyse tous les besoins en prévoyant tous les charges liées à ces
besoins ;
- après la décision du comité de direction, les prévisions sont transmises auprès de la DCG.
Finalement, cette direction redresse un tableau de bord leur permettant de suivre la réalisation
de chaque opération selon le budget qui y correspond.

a - Décaissement au niveau de la DF
- Virement de fonds
Toutes les cellules de la CEM ont chacun leur propre compte en banque que ce soit
BOA, BFV SG, ou BMOI….. Ces comptes servent pour les classements de fonds et pour le
virement de fonds venant de la Direction Financière. Le virement peut être du au besoin de
fonds, ou au règlement de dépense de fonctionnement effectué par les agences.
Il existe une personne responsable de suivi des comptes bancaires et des avoirs en caisse de
chaque agence.
En ce qui concerne le virement des fonds, les agences envoient une demande de fonds par
mail à la direction financière en cas de besoin de fonds. En d’autre terme, c’est la DF qui vire
 -47-

les fonds des agences par un virement bancaire. Le montant demandé par les agences doit
suivre les limites de fonds et les limites de caisse ; au dessus de ces limites, les cellules
doivent donner le motif de demande en excès. Cette limite dépende en général de volume des
opérations effectué par l’agence en question et sa localisation géographique.
Au niveau du contrôle des données, des missions sont attribués à un responsable afin qu’il
puisse :
- contrôler les respects des procédures de demande de fonds pour éviter le risque de vol ;
- Contrôler les demandes de fonds ;
- Vérifier les respects de limites de caisse banque de l’agence ;
- Remettre ces demandes de fond au responsable des approvisionnements des agences
après l’approbation du DF ou du chef de service trésorerie.
La série des tâches attribuées au responsable du virement se fait comme suit :
- remplissage de l’ordre de virement et le remettre au directeur financière pour une
approbation ;
- remise de pièces justificatives au responsable de classement ;
- tenue d’un fichier « opération virement » pour l’enregistrement des mouvements entre
siège et agences.
- Paiement des fournisseurs et des salaires des employés
En ce qui concerne le coffre du siège pour le paiement des factures et des salaires, les
missions de l’agent payeur peuvent être décrites dans les points suivants :
- approvisionnement de la caisse et remise du double de demande des fonds au
responsable des virements pour régularisation ;
- enregistrement journalier des opérations d’approvisionnement et de décaissement ;
- enregistrement des opérations dans la « journal registre » et dans les brouillons de caisse
pour les paiements en numéraire ;
- remettre les pièces comptables au responsable de classement après y avoir apposer la
trace de paiement afin d’éviter les doubles paiements ;
- édition et remise du journal de caisse comptable pour la saisie. ;
- Enregistrement sur la souche du chèque le montant, les fournisseurs et le chrono pour
éviter les fraudes ;
- Vérification de l’identité des fournisseurs ;
- Une fois que le paiement effectué, il enregistre les opérations dans le « journal de
registre ».
 -48-

Et finalement, après avoir apposé la trace du paiement qui permet d’éviter les doublons, les
pièces comptables sont remises au responsable du classement. Pour les salaires payés en
espèce, ils sont payés suivant leur état de paie.
C’est l’agent payeur qui détient la clef du coffre fort mais il le transmet à une autre personne
du service trésorerie en cas de son absence.
La DF

b - Décaissement au niveau des agences

Il s’agit en général des retraits effectués par les clients, de paiement de salaire en
espèce et tant d’autre dépense liés au fonctionnement de l’agence comme les escortes de
fonds. Les cellules ne sont pas limitées au niveau du montant des dépenses et sont
indépendant concernant les décisions. Pour que la DF puisse combler ces dépenses, il est
impératif que les responsables des agences envoient toutes les pièces justificatives
accompagnées d’un document dit EDB (Expression Des Besoin). Il figure dans ce document
toutes les spécificités des dépenses et il est signé par le chef d’agence.
Concernant le retrait, pour les clients qui désirent faire un retrait plus de 5.000.000 d’ariary,
ils doivent effectuer une commande auprès de l’agence au moins 24 heures en avance ; ceci
est dans le but que les responsables puissent gérer les fonds. De plus, tous les retraits en
dessus de 10.000.000 d’ariary sont payés par un chèque et formalisés par un remplissage
d’une fiche concernant le retrait.

53. La gestion de fonds

a - Gestion de fonds au niveau de la DF

Il s’agit de suivre les taux de placement de fonds dans les établissements financière et
opter pour le placement à un intérêt plus important. Pour la cession des devises, la DF suit la
cours de change leurs permettant d’obtenir un maximum de gain. Les virements de fonds pour
une agence sont joués à partir des situations de fonds des autres agences. Prenons comme
exemple si une agence a en besoin de fond alors qu’une autre se trouve à un montant
suffisant, on vire l’excédant de ce dernier à l’agence qui est en manque de fonds.
Il est à noter que pour ses besoins de fonds en espèce comme le paiement des salaires, la DF
fait une demande de fond auprès de l’agence Tsaralalàna.
 -49-

b - Gestion de fond des agences : cas de l’agence de Tsaralalàna sous référence CEM
001
Le fonds de cette agence est limité à 200.000.000 d’ariary en liquide et 200.000.000
d’ariary en banque. Pour le compte en banque, les sommes en dessus de la limite sont
systématiquement virées au profit du compte de la DF. Au début de la journée, tous les
guichetiers prennent un fonds de caisse auprès de gestionnaire de fonds. Cette prise de fond
sera enregistrée suivant le nom du guichetier et le montant prise. Il appartient en suite au
guichetier de gérer ses fonds selon les opérations.
A la fin de la journée, les responsables passent à l’arrêt des comptes qui se procède en général
comme suit :
- Tout d’abord, les guichetiers subissent un contrôle de donnés informatiques pour les
pointages de toutes les opérations, ils doivent signer les livres comptables individuels et
remettent ces livres avec les fonds qui leur restent au gestionnaire de fonds.
- Ensuite, un adjoint d’exploitation effectue aussi de son coté une vérification à partir des
brouillons de caisse concernant le retrait et le versement effectué dans la journée.
Par conséquent, les donnés venant du gestionnaire de fonds doivent être cohérentes avec
celles provenant de l’adjoint d’exploitation.
- Finalement, à partir du moment où toutes les données sont cohérentes, le chef d’agence
approuve l’arrêté de compte par la signature du brouillon de caisse.

Au niveau des opérations comptables des agences ; quand on parle de livre comptable des
agences, il s’agit des trois livres dont :
- brouillon de caisse,
- journaux de banque,
- livre journal de caisse.
Les agences ne font pas des enregistrements comptables. Tout les livres comptables doivent
être signés par les chef d’agence, puis envoyés aux service inspection pour des contrôles avec
les factures des dépenses s’il en existes, après le visa des inspecteurs, on transmet les livres
comptables au service trésorerie pour la comptabilisation ainsi que du classement ; ces
opérations se font mensuellement.
 -50-

CHAPITRE II : DETECTION DES POINTS FAIBLES ET SES

CONSEQUENCES
Lors de notre intervention dans les différents cycles dont nous venons de décrire
précédemment, nous avons pu constater des forces ainsi que des faiblesses dans certaines
phases des opérations. Les sections ci- après nous donneront les détails du résultat de notre
analyse.

Section 1 : IDENTIFICATION DES PROBLEMES DU CYCLE

ACHATS/FOURNISSEURS
La revue du système de contrôle interne relatif au cycle achat nous a permis
d’identifier quelques points faibles de certaines phases durant ce cycle dont nous allons
détailler dans les suivants points :

11. Défaillance constatées dans la phase de déclenchement de la commande

Des faiblesses sont rencontrées lors de la revue de cette phase :

• Il y a l’absence de registre de commande permettant de suivre tout le déroulement de

la commande, de savoir si les commandes ont déjà été livrées. L’inexistence de ce
document pourrait nuire au bon fonctionnement des procédures d’achat.
• Comme la CEM applique le code des marchés publics pour ses opérations d’achats,
on a pu constater que même si cette procédure apporte une protection au niveau de
ce cycle, il reste quand même une longue procédure. En clair, cette procédure est
trop longue pour les besoins urgents. Il peut y avoir donc une perte de temps voir
même un arrêt de certains activités jusqu’à l’arrivé des commandes.
• Les BC et les OS ne sont pas accompagnés d’une demande d’achat.
• Les BC ne sont pas pré-numérotés ainsi que les OS. Cette situation ne permet pas
d’éloigner toute utilisation frauduleuse de ces documents.
• Il n’existe pas un fichier fournisseur permettant d’identifier les fournisseurs en
avance et de savoir si la sélection des fournisseurs n’est pas fait subjectivement.
• Il peut arriver qu’un fournisseur refuse de donner une facture proforma. Ce refus
peut avoir une mauvaise conséquence dans toutes les phases d’achat. Des risques
sont donc devenus inévitables pour l’organisation.
 -51-

12. Faiblesses au niveau de la phase de réception

Lors de cette phase, on a pu trouver quelques problèmes que la société n’a pas pris en
compte, à savoir :
• Le service Achats n’est pas indépendant du service de réception, il y a donc une
confusion des tâches. Cette situation ne permet pas d’identifier le responsable en cas
de constatation des problèmes.
• Les services demandeurs n’assistent pas à la réception afin de confirmer la
spécificité physique des articles livrés.
• Lors de la réception, le service responsable du marché n’établi pas un bon de
réception. Cette dernière se fait à partir du BL établi par le fournisseur.

13. Handicaps lors de la phase de paiement des fournisseurs

Les points suivants nous montrent les problèmes rencontrés tout au long du paiement des
fournisseurs :
• Il existe certains fournisseurs qui refusent de prendre les bons de commande mais
ils exigent le paiement après la livraison. Cette situation peut nuire à toutes les
opérations d’achat surtout la phase de paiement.
• Certains fournisseurs demandent le paiement de leurs frais de déplacement. Il est
difficile pour les responsables de gérer cette situation car il n’existe pas encore de
procédures de paiement qui y correspondent. De même pour les fournisseurs qui
demandent une contrepartie du moment où ils commencent à mettre la main sur les
travaux .Ces cas sont plus fréquents pour les travaux de réparation, comme par
exemple les travaux de réparation d’un téléphone ; le prestataire exige un paiement à
partir du moment où il analyse la cause du panne sans garantir la finition de
l’appareil.

1.4. Problèmes de la phase de comptabilisation

Dans cette phase, il y existe certaines faiblesse dont :
• Il n’existe pas un manuel de procédures permettant de suivre les opérations de la
comptabilisation, cette négligence ne place pas l’organisation à l’abri des risques.
 -52-

• L’accès au livre comptable n’est pas limité aux personnes autorisées. Cette
imprudence conduit à l’augmentation des risques de fraude et de falsification des
documents, ce qui n’est pas souhaité pour la société.

Si tels sont les points faibles de la procédure des achats, par contre cette procédure a comme
points forts :

• Le respect du code des marchés publics lui donnera une assurance sur les procédures
d’achat ;
• Les paiements se fait par un chèque barré non endossable.

Section 2 : DETERMINATION DES FAIBLESSES DU CYCLE STOCK

Lors de notre intervention sur l’analyse du contrôle interne relatif au cycle stock, les
handicaps suivants sont à signaler.

21. Problèmes au niveau de la prévision des stocks

Cette phase rencontre quelques problèmes dont dont nous allons citer ci – après :
• Tout d’abord, il y a l’absence d’une procédure écrite régissant les opérations de
stockage au niveau du service logistique. L’absence de formalisation de cette
procédure peut augmenter les risques de vol ou de fraude. Par conséquent, ce manque
ne permet pas au système de contrôle interne d’assurer la régularité des opérations de
stockage.
• L’ordre de suspension des dépenses qui peut être du à une décision ministérielle peut
nuire aux données. Autrement dit, en cas d’ordre de suspension des dépenses, la
société ne peut faire aucune dépense, ce qui pourrait affecter les activités du moment
que les articles en stock ne peuvent combler les besoins de l’entité.

22. Faiblesse concernant l’entrée physique des articles en stock

Au niveau de l’entrée physique des articles en stock, les points faibles suivants sont
rencontrés :
• L’achat se fait trimestriellement selon les quantités restant en stock. En pratique il peut
y avoir une rupture de stock en cas de besoin urgent si les quantités en stock
 -53-

n’arrivent pas à combler le besoin. De plus, la perte de temps peut également être la
conséquence de ce problème.
• Les stocks de toutes les agences sont centralisés au siège, ce qui peut prendre du temps
pour les agences d’attendre l’arrivée des commandes.

23. Manque de prudence lors de l’inventaire physique de stock

Des problèmes sont détectés lors de l’analyse de cette phase :
• Le comptage physique se fait en une seule fois. Il peut y avoir un risque d’erreur.
• Le magasinier s’occupe en même temps de la garde de stock et de la tenue manuelle
des fiches de stock. Il y a donc l’incompatibilité des deux fonctions attribuées au
magasinier.
• Il n’y a pas de procédure à suivre sur les biens défectueux, mais on attend la directive
de la direction générale.

24. Négligence pour les sorties physique des articles en stock

Lors de la phase de sortie des articles en stock, des faiblesses sont constatées :
• Il n’y a pas de contrôle réciproque entre le responsable de service logistique et le
magasin.
• Il n’existe pas un livre de décharge qui permet de suivre la personne sur laquelle on a
émis les articles.

Malgré les problèmes sus cités, remarquons également que les opérations de stockage ont des
points forts comme :
• L’inventaire périodique des stocks qui permet de savoir la situation réelle des stocks ;
• La tenue d’une fiche de stock théorique et physique qui diminue les risques de fraude ;
• L’enregistrement journalier des mouvements des stocks, qui est une mesure très
efficace pour une bonne gestion de stock ;

Section 3 : IDENTIFICATION DES PROBLEMES DU CYCLE IMMOBILISATION

Les problèmes suivants sont identifiés lors de l’analyse du système de contrôle interne
relatif aux immobilisations :
 -54-

31. Absence de fondation des procédures formalisées

Des problèmes sont à signaler concernant les procédures :
• L’entité n’a pas de procédure formalisée à suivre en cas des biens immobilisés
défectueux, usés ou perdus. On attend la directive des comités de direction. Cette
absence de procédure peut provoquer une défaillance de la gestion des
immobilisations.
• Il n’y a pas de politique bien défini concernant la distinction des immobilisations et
des charges. Ce problème peut affecter le résultat de l’entreprise du moment que le
service comptabilité et le service logistique font chacun leurs enregistrements selon
leur convenance que Ce soit en charge ou en immobilisation.

32. Manque de soin au niveau du traitement physique et théorique des immobilisations

Le traitement des immobilisations subit des problèmes qui ne sont pas prise en compte.
• Les traitements des immobilisations se font encore par le logiciel Microsoft Excel, ce
qui limite le nombre des immobilisations à traiter et ne facilite pas le traitement. Il ne
faut pas oublier que des anomalies peuvent se présenter pendant l’utilisation de ce
Microsoft Excel, prenons comme exemple, au niveau de l’inventaire, le nombre des
immobilisations peut être faussé. De ce fait, les risques d’erreur ne sont pas écartés
• Les immobilisations ne subissent pas des entretiens périodiques leur permettant de
garder leur état. Ce qui peut accélérer leur détérioration et conduit à une forte
augmentation de charge de l’entreprise.

Par contre cette section a aussi ses points forts face à ces problèmes :
• Toutes les immobilisations appartenant à l’organisation figurent dans le tableau des
immobilisations selon leur spécificité, leur date d’acquisition et leur service détenteur,
cette mesure minimise en effet les risques de vol. Il permet aussi de facilité les suivis
et le contrôle des immobilisations e cas de besoin.
• L’autorisation d’achat et session donnée par des personnes dans la hiérarchie
suffisamment élevée.
 -55-

Section 4 : CONSTATATION DES POINTS FAIBLES DU CYCLE PAIE ET

REMUNERATION
Lors de notre intervention sur le diagnostic du contrôle interne relatif aux procédures de
paie et rémunération, on a pu détecter des problèmes que l’entreprise rencontre en son sein.
Ces problèmes rendent inefficace le système de contrôle interne dont nous allons citer ci –
après :

41. Faiblesse de suivi de temps du personnel

On a pu constater des points faibles lors de l’analyse de suivi des temps du personnel
• Aucun relevé d’heure n’est établi concernant les heures des entrées et des sorties des
personnels dans le lieu de travail. Les personnels ne sont pas contrôlés en matière de
temps qu’ils passent au sein de l’entreprise dans les jours ouvrables. Par conséquent, il
y a des employés qui sont toujours très en retard et ceux qui quittent en avance le lieu
de travail.
• Concernant la présence, il n’y a pas un contrôle en la matière mais il repose sur la
constatation des supérieurs hiérarchiques. L’une des conséquences est que l’exécution
des tâches attribuées à ce personnel sera forcément en retard car l’organisation ne peut
pas constater son absence afin de confier les travaux urgents à d’autre personnel
qualifié. Suite à ce problème, il peut y avoir une augmentation des risques d’erreur.
• Les employés ne bénéficient pas des heures supplémentaires pour les travaux qu’ils
effectuent en dehors des heures de travail. Mais pour les travaux de week- end, on le
considère comme une mission dont seule la direction du service concerné peut donner
l’ordre de mission et c’est au DAG que revient l’approbation de l’état de mission.

42. Manque de soin au niveau du paiement des salaires

Le paiement des salaires rencontres des problèmes qu’on a pu constater :

• Au niveau des calculs des salaires, l’attribution de toutes les opérations de calcul et de
préparation de la paie à un nombre de personnel insuffisant inclut une confusion des
tâches. En effet, il peut y avoir un risque d’erreur ou d’omission des éléments.
• Pour les paiements en espèces, les personnels sont libres de prendre leurs salaires
auprès de l’agent payeur à partir de la date de paie sans aucune date limite. Un risque
se repose dans ce cas au niveau de la caisse comme en cas des vols.
 -56-

43. Manque de prudence au niveau du prêt accordé au personnel

Des risques sont courus par l’entreprise à partir des problèmes suivants :
• Concernant les prêts accordés aux personnels, la société n’est pas à l’abri de certains
risques comme la destruction des biens mobiliers ou immobiliers. Le départ de
l’employé avant la fin de la période de remboursement ne permet pas non plus au
contrôle interne d’assurer la protection de l’organisation.
• Pour les prêts à court terme, il ne fait pas l’objet d’un garanti. Cette lacune fait courir à
l’entreprise un grand risque de perte.

En dehors de ces faiblesses, les forces du cycle de rémunération reposent surtout sur le fait
que :
• La politique d’embauche est bien organisée, car la publication de vacance de poste, les
concours ainsi que les sélections des dossiers permettent à l’entreprise d’éviter le
népotisme. Effectivement, il n’y a pas d’embauche subjective de la part de ceux qui
recrutent. Ce qui assure la réduction des risques d’embaucher une personne non
compétente aux tâches requises.
• La régularité de paiement des salaires qui se fait tous les jours de fin du mois
concerné. Cette bonne organisation permettra aux employés d’avoir une bonne
situation socio-économique et financière et surtout une meilleure motivation.

Section 5 : FORMULATION DES PROBLEMES DU CYCLE TRSORERIE

Au cours de notre diagnostic de système de contrôle interne concernant sur la gestion

de la trésorerie, nous avons pu constater des problèmes que l’organisation rencontre :

51. Problèmes rencontrés au niveau du service trésorerie

Le service trésorerie rencontre des problèmes qui sont :
• Les tâches de comptabilisation de tous les livres comptables des agences sont
attribuées à un seul responsable. De ce fait, il peut y avoir un risque d’erreur ou
d’omission ;
 -57-

52. Faiblesses au niveau des caisses

Les faiblesses suivantes sont constatées au niveau de la caisse :
• Au niveau de la caisse, elle ne subit pas un contrôle périodique par une personne
indépendante ;
• La DF récupère ses fonds de caisse en espèces auprès de l’agence CEM 001. Cette
relation peut nuire aux opérations courantes du service trésorerie voire même un
retard, prenons comme exemple de cas réel un retard de paiement des salaires dû au
retard de fonds de caisse venant de la CEM 001.

53. Handicaps de gestion de fonds

L’handicape identifier concerne la méthode de traitement de fond,

• Pour la gestion de fonds au niveau des agences, il ne possède pas un logiciel
permettant de traiter les opérations qui y correspondent mais c’est à partir d’un
Microsoft Excel que toutes les opérations seront traitées.

En contrepartie des ces handicaps, ce cycle s’attache à ses points forts dont:
• Approbation des factures par les trois signataires avant le paiement permettant de
diminuer les risques de fraude.
• Les caisses sont limitées à un seul maximal, ce qui augmente leur protection physique
face à la manipulation frauduleuse comme le vol.
• L’interconnexion du réseau entre la DF, les banques et les agences facilite les suivit
des situations de tout les cellules pour une prise décision et l’établissement de l’état
financier.

En conclusion, cette deuxième partie nous a permis de déceler les forces et faiblesses de
chaque cycle analysé. L’indentification de ces points facilitera de réaliser l’objet de cette
étude.
 -58-

TROISIEME PARTIE :

RECOMMANDATIONS ET SOLUTIONS RETENUES

 -59-

Il nous a été possible d’émettre pour chaque face de problème identifié quelques pistes
de solutions lesquelles seront proposées sous forme de recommandations détaillées pour être
facilement applicables dans sa mise en œuvre.
C’est dans cette partie que tous les points qui contribueront à l’amélioration de
système de contrôle interne de l’organisation pour l’obtention d’une gestion plus efficace de
l’ensemble des opérations seront explicités.
Deux grands axes seront traités à ce point :
- Primo, proposition des recommandations attribuées pour chaque cycle opérationnel ;
- Secundo, inventaire et réflexion sur les solutions retenues.
La stratégie abordée sera de donner les recommandations correspondant à chaque
point faible tout en tenant compte de l’objectif de contrôle interne relatif à ces cycles
opérationnels.
 -60-

CHAPITRE I :

RECOMMANDATIONS ATTRIBUEES POUR CHAQUE CYCLE

SECTION I : CYCLE ACHATS/ FOURNISSEURS

Des suggestions seront données à l’organisation pour l’amélioration de ce cycle. Elles

permettront au service PRMP d’augmenter la capacité de contrôle existant en vue d’écarter les
risques inhérents à l’activité.

11. Amélioration de la phase de déclenchement de la commande

Les suggestions ci- après sont formulées corrélativement aux problèmes identifiés lors
de l’analyse de cette phase.

• Avant toute élaboration de budget, les divers responsables devraient faire au préalable
un inventaire et une vérification des besoins réels spécifiques les plus urgents à
chaque cellule. L’application de cette mesure permettra de diminuer les risques des
dépenses excessives face aux éventuelles fraudes.

• La création d’un registre de commande (sorte de cahier de charge) est conseillée. Ce

registre qui sera tenu par le service PRMP (Personnes Responsables des Marchés
Publics) permettra de suivre les différentes étapes de la commande en qualité et
quantité, de noter la durée de livraison et de donner, en plus, tous les détails sur le
 -61-

suivi de réalisation et de l’exécution des travaux et des prestations intellectuelles. Bref

ce registre est destiné à assurer la régularité des délais de prestation. Il devra contenir
les informations suivantes :
- Identité du fournisseur,
- Spécificité de la demande,
- Date du contrat,
- Date prévue de livraison,
- Date de livraison,
- Service demandeur,
- Numéro de bon de commande correspondant.
Ces informations serviront de guide pour les demandes en cours et faciliteront la
prévision des opérations futures.
• L’existence d’une procédure particulière pour gérer les besoins urgents permettra
d’assurer la continuité des activités et écartera les retards qui peuvent se présenter.
Cette procédure doit tenir compte de la nature des marchés, et du volume de l’achat
ainsi que son montant.
• Le service PRMP devra créer un fichier fournisseur qui permettra non seulement
de faciliter la sélection des fournisseurs mais aussi d’en assurer leurs identités et
leur ancienneté.
Ce fichier fournisseur doit contenir :
- La nature des marchés,
- L’identité des fournisseurs,
- Le nombre de contrat qu’il signé avec l’entreprise,
- Les observations.

• Il est proposé au service responsable de marché d’inscrire les factures proforma

parmi les dossiers impératifs pour la candidature à l’offre. Par contre, tous les
dossiers incomplets devront être rejetés. Cette mesure permettra d’évaluer la
motivation des fournisseurs, de savoir à quel point ils sont coopératifs tout en
résolvant les difficultés liées aux opérations de paiement qui est très complexe.

• Le bon de commande envoyé au fournisseur devra contenir les éléments suivants :

- les délais de livraison,
 -62-

- le lieu de livraison,
- les conditionnements,
- le délai de paiement,
- le mode de règlement.
Ces éléments doivent être mentionnés au BC pour que la livraison puisse répondre
exactement au besoin.
• Les BC (Bon de Commande) et les OS (Ordre de Service) devront être envoyée
avec la demande de fourniture auprès du fournisseur.
• Il serait préférable que les BC et les OS soient pré- numérotés. En suivant la
continuité numérique de ces documents, il sera plus facile de détecter les risques
de falsification de document.

12. Redressement de la phase de réception

Avant toute entrée des articles en stock, la réception devra être effectuée à partir des
mesures de contrôle nécessaires. Ainsi, les propositions suivantes sont recommandées lors de
la réception :
• Un représentant venant du service demandeur doit assister à la réception des
commandes pour s’assurer que les commandes sont livrées conformément au
besoin. Il doit participer à toutes les vérifications nécessaires avant l’approbation
de livraison par les membres du service qui se présente.

• Lors de la réception, le PRMP doit établir un bon de réception (BR). Les

informations suivantes doivent être trouvées dans le BR :
- la dénomination « Bon de Réception »,
- le nom du fournisseur,
- la date de réception,
- le code article,
- la désignation,
- observation,
- le visa du responsable du magasin.
Ce document doit être fait en trois exemplaires repartis comme suit :
- Un envoyé au magasin pour la prise en charge,
- Un pour le service PRMP pour surveiller le délai de livraison,
 -63-

- Un autre exemplaire pour le service comptabilité annexée avec la facture.

• Il est suggéré à l’entité de créer un service réception indépendant du service

responsable des achats. Ce service aura comme mission d’assurer la conformité de
livraison avec la commande. De préférence, il doit y avoir des techniciens dans ce
service pour vérifier l’état physique de la livraison. Il est préférable également que
le service réception possède un exemplaire d’ordre d’achat l’autorisant l’entrée
des articles en stock. Les suggestions donner permettront d’éviter les confusions
des tâches et soulèvera en même temps les risques de non-conformité de BC par
rapport à la livraison, et les falsifications des documents.

13. Directives à suivre dans la phase de paiement

Les solutions suivantes doivent être prises en compte pour une amélioration au niveau du
paiement :
• Pour les fournisseurs qui refusent de prendre le bon de commande, il est conseillé
au PRMP de fixer un seuil de quantité sur lequel le fournisseur doit
impérativement prendre le bon de commande. Ainsi, il est plus facile de détecter
les risques comme les connivences.

• Un manuel de procédure approuvé par les autorités hiérarchiques doit être mis en
œuvre par la PRMP pour le paiement des charges imprévues comme le
remboursement des frais de déplacement des certains prestataires. Ce manuel
devra contenir :
- les étapes des opérations,
- les documents comptables à fournir,
- la nature de l’achat,
- et le montant autorisé.

14. Réorganisation au niveau de la comptabilisation

Pour atténuer les éventuels risques, il est proposé au service comptabilité de prendre en
considération les directives suivantes :
 -64-

• La comptabilisation des factures doit être effectuée à partir de la comparaison de bon

de commande, bon de réception, facture. La confrontation de ces documents assure la
détection des éventuelles anomalies.

• Le service comptabilité doit rédiger un manuel de procédure formalisé pour suivre les
opérations comptables. Les éléments suivants devront être trouvés dans ce manuel :
- étapes des opérations
- pièces comptables à fournir,
- le personne responsable,
- liste des personnes autorisées à signer les documents comptables,

• L’accès au livre comptable doit être limité aux personnes autorisées. Cette mesure est
nécessaire pour garder la fidélité des informations et des données comptables. Elle
exclut aussi les risques de fraude et permet et permet de suivre le responsable en cas
de problèmes.

• Pour matérialiser la vérification arithmétique, il est préférable que les factures soient
paraphées par le comptable.

Section 2 : CYCLE STOCK

Face aux problèmes que rencontre ce cycle, nous tenons à faire des recommandations en vue
de minimiser les différents risques ; les solutions seront données pour chaque phase.

21. Recommandation pour la prévision de stock

Les solutions proposées seront en fonction des problèmes rencontrés dans cette phase dont :
• Il est recommandé au service logistique de rédiger un manuel de procédure formalisé
permettant, d’un côté, de suivre la régularité des opérations de stockage, et de l’autre
côté de mieux assurer la gestion des stocks.

• Face à la décision des ordres de suspension des dépenses, il est préférable que les
achats se fassent mensuellement après l’inventaire périodique. Ce qui va écarter les
risques de rupture de stock.
 -65-

22. Conseils pour les entrées physiques des articles en stock

Il est important que les points suivants soient pris en compte par le service responsable
• Face à la vitesse de l’activité des agences, il est souhaitable qu’après chaque livraison,
les articles commandés par les agences se situant en périphérie soient directement
envoyés auprès de la cellule concerné. Autrement dit, les commandes des agences
localises dans les régions de l’île sont directement livrées auprès de ces agences. Cette
situation ne gênera pas la gestion du stock effectuée par le service logistique car il
s’agit ici d’atténuer la complexité des opérations d’approvisionnement.

• Toute sortie physique de stock doit faire l’objet d’une demande même en quantité
minime afin d’éviter les écarts lors de l’inventaire.

23. Amélioration lors de l’inventaire physique de stock

Des améliorations devraient être effectuées durant l’inventaire de stock qui sont :

• Le comptage physique doit se faire deux fois par deux personnes différentes pour
s’assurer que tous les articles sont comptés et qu’il n’y a pas d’erreur.

• Il doit y avoir un contrôle réciproque entre le service logistique et le magasin. Ainsi,

les risques seront minimes.

• La fonction de garde de stock et la fonction de tenue des fiches de stock physique doit
être attribuée à deux personnes différentes afin qu’il puisse y avoir un contrôle
réciproque entre ces deux opérations.

• Il doit y avoir une procédure écrite concernant les biens défectueux suivant leur
nature. Cette procédure doit être approuvée par la direction générale. Il doit contenir
les procédures à suivre suivant la nature de bien et sa valeur. Ainsi, ce manuel doit
contenir les éléments suivants :
- la nature des biens,
- la quantité,
- les étapes des opérations à suivre,
 -66-

Section 3 : CYCLE IMMOBILISATION

Pour une bonne gestion des immobilisations, nous proposons au service logistique de suivre
les recommandations suivantes :

31. Elaboration d’une politique régissant les immobilisations

En général, les recommandations ci-après concernent la mise en place des politiques pour les
opérations d’immobilisation :

• Le service logistique doit dresser un manuel de procédure dictant les opérations à faire
en cas des biens défectueux, usés ou perdu.
Pour le cas des biens défectueux, nous proposons à l’entité de faire rembourser les
charges y afférent suivant la quotité cessible par rapport au salaire mensuelle de
personnel responsable, de même pour la perte de bien. Ces mesures devront être prise
pour les biens qui ont une valeur importante.

• Il doit y avoir une politique bien défini concernant la distinction des dépenses
d’investissement et les dépenses à passer en charge. Cette politique permet de savoir
les opérations qu’on doit immobiliser. Pour la mise en place de cette politique, il est
conseillé au service logistique de décrire :
- la nature des immobilisations,
- les caractères des dépenses immobilisés.
Nous allons donner ci-après des indications pour la distinction des dépenses
d’investissement et de dépense de passées en charge.
Une dépense est classée parmi les dépenses d’investissement du moment que la
réalisation de ces dépenses conduit à un allongement de durée de vie d’une immobilisation.
Il se peut aussi que la dépense effectuée améliore l’état de l’immobilisation et fait augmenter
en même temps sa valeur, il s’agit d’une dépense d’investissement comme un changement
d’un moteur de véhicule. Ces dépenses devront être comptabilisées en immobilisation.
 -67-

Une dépense est passée en charge dans le cas contraire, c'est-à-dire si les dépenses
sont liées à des opérations courantes comme le frais de transport des immobilisations. De ce
fait, il préférable de suivre les indications données dans la Plan Comptable Général 2005.

32. Amélioration du traitement physique et théorique des immobilisations

Nous proposons les solutions suivantes pour les traitements des immobilisations :

• Pour le traitement théorique des immobilisations, il doit se faire à partir d’un logiciel
approprié pour minimiser les risques d’anomalies. Ce qui signifie que l’entreprise doit
penser à la mise en place de cet outil permettant de faire les traitements des
immobilisations tout en écartant les risques.

• Pour tenir les immobilisations en bon état, des entretiens périodiques doivent être
effectués selon la nature des immobilisations et son état réel. On suggère donc à
l’entité d’établir un calendrier d’entretien pour chaque catégorie des immobilisations.
Un budget devra être prévu pour tous les entretiens à faire durant l’exercice comptable
selon les catégories des immobilisations. Ce soin évitera à l’entreprise de supporter
une dépense d’investissement trop fréquent concernant la même nature
d’immobilisation.

Section 4 : CYCLE PAIE ET REMUNERATION

Sur le plan social, les recommandations que nous allons citer auront des conséquences sur la
gestion efficace de l’entité et la motivation des personnels.

41. Suggestions au niveau du suivi des temps

Il est important que l’organisation maîtrise cette phase ; ainsi, nous tenons à donner les
suggestions suivantes :
• La mise en place d’un système de pointage est l’une des méthodes appropriée pour
suivre de plus prêt le pointage des employés. Vu la grandeur de la CEM, l’entité
 -68-

pourrait opter pour un pointage électronique qui consiste à automatiser les

enregistrements des heures d’arriver et du départ de chaque employé. Il peut être placé
à l’entrée de tous les établissements. Ainsi, il est plus facile de détecter la totalité de
temps que l’employé a passé au sein de l’organisation dans la journée.

• En dehors de ce système de pointage, chaque service doit mettre en place un autre

système permettant de mesurer l’assiduité des personnels.
Nous proposons à tous les services d’établir un registre de présence. Ce registre doit
contenir :
- la date du jour d’enregistrement,
- le nom de personnel,
- signature du personnel.

Le registre doit être tenu par une personne responsable et l’accès à ce livre doit être limité
pour qu’il n’y ait pas des fraudes. Il doit être signé par la personne qui la détient. Cette mesure
permettra au responsable de sanctionner les absentéistes et aussi de mesurer le temps réel de
travail du personnel pour la rémunération. En effet les absences du personnel seront marquées
dans leurs états de paie.

• Les fonctions de comptabilité, vérification des calculs des relevés, préparation de la

paie doivent être séparés. Cette séparation de fonction réduit les risques de fraude ou
d’erreur.

• Pour l’amélioration de la situation économique des employés, l’entité doit prendre en

considération les heures supplémentaires sur lesquelles les employés assument leur
tâche en dehors des heures de travail normal. Cette proposition incite la motivation
des employés. Il est nécessaire que l’entreprise définisse :
- Sur quelle base les heures supplémentaires seront-elles payées ?
- Qui devront avoir le pouvoir de l’autorisation ?
- Comment cette autorisation doit être matérialisée ?

Nous proposons à l’entité de faire comme suit :

- la société doit demander l’autorisation à l’inspecteur de travail,
 -69-

- les heures supplémentaires ne doivent en aucun cas excéder 20 heures par

semaine,
- le montant de la rémunération des heures supplémentaires doit être calculé à
partir de la base du salaire horaire,
- les heures supplémentaires doivent donner lieu à une majoration de salaire. Cette
majoration varie suivant les heures supplémentaires effectuées dans la semaine, le
travail accompli dans la nuit, le dimanche ainsi qu’aux jours fériés.

42. Amélioration au niveau de paiement

En vue d’apporter une amélioration au niveau de paiement, les solutions suivantes sont
proposées :

• Il est recommandé à la CEM de faire passer au nouveau personnel recruté un examen

médical pour rassurer l’organisation sur le fait que l’employé est apte physiquement à
remplir les tâches exigées. Ce soin doit être effectué durant le contrat à l’essai. Dans le
cas où la personne est en position sanitaire inquiétante, l’organisation est conseillée de
passer à l’essai le candidat du second rang.

• La préparation de paie doit être attribuée à plusieurs responsables pour éviter les
erreurs et les omissions. Il doit y avoir une série de taches qui se succède car on parle
ici de la préparation de paie pour tous les employés de la société.

• Dans le but de diminuer les risques courus par les caisses, il est préférable que le
montant du salaire touché en espèces soit fixé à un certain seuil. En dessus de ce seuil,
le paiement doit se faire par un virement bancaire ou par un virement en compte
épargne.

• Pour les paiements des salaires en espèces, une date devrait être fixée durant laquelle
les personnels devront toucher leur salaire auprès de l’agent payeur. Ainsi, les risques
seront écartés comme les vols ou les détournements de fonds.
 -70-

43. Suggestions pour les conditions de paiement

Pour la protection du patrimoine de l’entreprise face au prêt accordé au personnel, des
mesures seront nécessaires.
• Il est conseillé à l’entité d’exiger un second garanti autres que les biens mobiliers et
mobilier en cas de destruction de ses biens.

• Toutes les catégories de prêt doivent faire un objet de garanti, c’est à dire que le prêt a
court terme ne devrait être une exception. Pour ce type de prêt, il est conseillé à
l’entreprise de fortifier le contrat signé par les deux parties.

Section 5 : CYCLE TRESORERIE

Des suggestions seront apportées pour le redressement du cycle trésorerie :

• Nous recommandons à l’entreprise de confier les tâches de comptabilisation des livres

comptables de l’ensemble des agences au moins à deux personnes différentes pour
éviter les erreurs de saisie ou les omissions.

• Le service comptabilité doit aussi faire un enregistrement comptable des livres

comptables des agences.

• Pour la sécurité physique de la caisse, il est conseillé à l’entité de faire des contrôles
périodiques de toutes les caisses. Cette mesure devra être mise en œuvre par des
personnes indépendantes afin d’éviter les connivences qui peuvent se présenter.

• Pour éviter les retards de certaines opérations de paiement au niveau de la caisse de la

direction financière, il est préférable que le fonds de caisse de cette direction soit pris
directement auprès de sa banque. Ainsi, cette solution permet aussi de réduire la
complexité des opérations reliant la direction financière avec la CEM 001.

• Pour permettre aux agences d’affronter les anomalies rencontrées au cours de

traitement de gestion de fonds, il est souhaitable que les traitements se fassent par un
logiciel approprié.
 -71-

CHAPITRE II :

SOLUTIONS RETENUES

Toutes les solutions proposées précédemment pourraient être appliquées en vue

d’atteindre l’objectif de contrôle interne. Mais il existe entre ces recommandations des points
importants que l’entreprise doit prendre en compte sérieusement. Ces solutions participeront à
l’amélioration de dispositif de contrôle interne au sein de la société. Les sections que nous
allons voir dans ce dernier chapitre consiste à citez les solutions retenues suivant le résultat
de notre analyse.

Section 1 : CYCLE ACHATS / FOURNISSEURS

Parmi les solutions proposer relatives à ce cycle, les solutions qui semblent plus importantes
seront groupés selon les phases ci- après :

11. Phase de déclenchement de la commande

Les solutions suivantes sont à retenir pour cette phase :

• Un registre de commande doit être dressé pour le suivit de déroulement des

commandes. Ce registre servira de guide pour toutes les commandes passées aux
fournisseurs. Il sera très utile du moment que la société avait effectuée plusieurs
commandes dans une période. La fondation de ce registre appartient au service PRMP
pour que ce service puisse intervenir en cas de retard de livraison ou d’autres
anomalies. Les éléments suivants doivent figurer dans ce registre pour que son
utilisation soit opportune :
- Identité de fournisseur,
- Spécificité de la commande,
- Date de contrat de marché,
- Date prévue de livraison,
- Date de livraison,
 -72-

- Service demandeur.

• Pour faciliter la sélection des fournisseurs, un fichier fournisseur doit être fondé et
mis en application. Ce fichier contiendra toute la liste de fournisseur qui a déjà
coopéré avec la société. Le classement des fournisseurs sera effectué selon la nature
du marché. Ainsi, le responsable pourrait avoir des renseignements sur la relation
passée de l’entreprise avec le fournisseur. Les éléments suivant doivent être trouvé
dans ce fichier :
- Nature des marchés,
- Identité des fournisseurs,
- Le nombre des fournisseurs,
- Le nombre de contrat qu’il signe avec l’entreprise,
- L’observation.

L’existence de ce fichier permettra de donner des informations pour le nouveau responsable

du moment qu’il devra y avoir une passation de pouvoir.

• Les documents comptables tels que le bon de commande et les ordres de services
doivent être envoyés avec la demande de fourniture.

• Il est impératif que les bons de commande soient pré-numérotés afin de faciliter les
suivit pour la détection des fraudes. Il se peut que cette solution sera nécessaire pour
le contrôle des successions des commandes.

12. Phase de réception

Pour assurer la conformité de la livraison par rapport à la commande, les mesures suivantes
doivent être appliquées par la PRMP

• Un représentant venant du service demandeur doit assister à la réception des

commandes pour s’assurer que les commandes sont livrées conformément au besoin.
Il doit participer à toutes les vérifications nécessaires avant l’approbation de livraison
par les membres du service qui se présente.
 -73-

• La société doit penser à mettre en place un service réception indépendant de service

achat. Il est préférable que ce service réception possède des techniciens en son sein.
cette mesure doit être prise pour assurer la conformité de livraison par rapport au bon
de commande.
En effet, une séparation de fonction doit être effectuée au niveau de l’opération de
déclenchement de la commande et la réception de la commande. Ainsi, les risques d’erreur et
de fraude seront minimisés.

13. Phase de comptabilisation

Des conseils devront être retenus par le service comptabilité qui sont :
• Le service comptabilité doit impérativement dresser un manuel de procédure
formalisé permettant d’effectuer les opérations comptables. Ce manuel doit
contenir :
- la succession des tâches,
- le personnel responsable,
- la liste des personnes autorisées à donner une approbation des pièces comptables.
Pour sa formalisation, ce manuel doit être approuvé par un responsable haut placé
de la hiérarchie.

• Seules les personnes autorisées doivent avoir accès au livre comptable. Cette
recommandation écartera les risques éventuels de manipulations frauduleuses.
Ainsi, il est plus facile de connaître le responsable en cas de constatation des problèmes.

Section 2 : CYCLE STOCK

Pour avoir une meilleure mesure de gestion de stock, les solutions suivantes devront
être retenues par le service logistique.

21. Au niveau de la prévision

Pour affronter les éventuels problèmes, les mesures suivantes sont retenues au niveau de la
prévision des stocks :
 -74-

• Le service logistique doit penser à un redressement de procédure formalisée relatif aux

opérations de gestion de stock. cette procédure doit contenir les successions des
tâches, les intervenants, liste des personnes autorisées à donner une approbation,
l’exemplaire des paraphes. Il est aussi à souligner que ce manuel de procédure doit
être approuvé par un responsable haut placé hiérarchie.

• Concernant les ordres de suspension des dépenses, il est préférable que les achats se
fait mensuellement après l’inventaire périodique. Ce qui va écarter les risques de
rupture de stock.

22. L’entrée physique des articles en stock

Des points importants devront être tenus lors de l’entrée des articles en stock :
• Les achats devront se faire mensuellement après l’inventaire périodique effectué par le
service logistique.

• Les articles commandés par les agences doivent être directement livrés auprès de ces
cellules afin d’éviter les retards en cas de besoin urgent. Cette recommandation permet
aussi de faciliter la complexité des opérations d’approvisionnement.

23. L’inventaire de stock

Au niveau de l’inventaire physique des stocks, les points suivant sont à retenir :

• Le comptage physique doit se faire deux fois par deux personnes différentes en vue de
donner une confirmation en cas de constatation d’écart. Ainsi, les risques seront
atténués.

• Il doit y avoir un contrôle réciproque entre le service logistique et le magasin.

L’existence de ce contrôle permet au service de détecter en avance les anomalies.

24. La sortie physique des articles en stock

Les solutions retenues contribueront à l’amélioration de cette phase :
 -75-

• Pour une efficacité de contrôle interne, il doit y avoir un contrôle réciproque entre le
magasin et le service logistique.

• Au niveau du magasin, un livre de décharge doit être redressé pour les sorties des
articles en stocks. Il doit être figuré dans ce livre la désignation, la quantité de l’article,
la signature de récepteur.

Section 3 : CYCLE IMMOBILISATION

En général, les suggestions retenues lors de l’analyse de ce cycle se situe surtout au niveau
des procédures et traitement.

31. Politique régissant les immobilisations

Des redressements ont à faire au niveau des immobilisations :
• En cas des biens défectueux, usés, ou perdus, une procédure formalisée doit être mise
en place. Pour la formalisation de cette procédure, elle doit être écrite et approuvée par
les autorités hiérarchiques. La liste des personnes ayant le pouvoir d’approbation doit
être figurée dans le manuel.

• La politique de distinction entre les dépenses d’investissement et les dépenses à passer

en charge doit être élaborée.
Ainsi, il n’y aura pas des problèmes concernant l’enregistrement Les immobilisations au
niveau de service logistique et le service comptabilité.

32. Traitement théorique et physique des immobilisations

Concernant le traitement des immobilisations, les points suivants sont retenus après notre
analyse :
• Le service logistique doit penser à faire une entretien périodique des immobilisations
pour pouvoir faciliter leur suivit et permettant aux immobilisations de garder leurs
états. Cette solution permettra aussi de faire la prévision d’investissement.

• Pour éviter à l’entreprise de supporter une charge en investissement très lourde, il est
souhaitable que les immobilisations soient entretenues périodiquement suivant leurs
 -76-

états. Les entretiens doivent être selon la nature des immobilisations, sa valeur et son
utilité. Autrement dit, un calendrier d’entretien doit être mis en place concernant les
immobilisations de plus grande valeur selon leur utilisation et ce à partir de sa date
d’acquisition.

Section 4 : CYCLE PAIE ET REMUNERATION

Comme relatif aux cycles précédent, il est proposé à l’entité de retenir les propositions
suivantes :

41. Suivi du temps du personnel

Pour mieux maîtriser les suivit des temps du personnel, il est important que les solutions
suivantes soient retenues :
• Une politique de surveillance du personnel doit être mise en place. Ce système doit
être installé à toutes les entrés de chaque établissement de la CEM. Ainsi, Il est plus
facile de repérer les heurs d’arriver et de sortie de chaque employé dans le lieu de
travail.

• Le droit des heures supplémentaire doit être accordé au personnel pour le travail
effectué au non de la société en dehors des heures de travail normal.
La majoration doit suivre le taux conventionnel et Il est nécessaire que l’entreprise
définit :
- Sur quelle base les heures supplémentaires seront payées ?
- Qui devront avoir le pouvoir de l’autorisation ?
- Comment cette autorisation doit être matérialisée ?

42. Au niveau du paiement des salaires

Les propositions retenues sont en général au niveau du caisse :

• Un seuil de salaire doit être fixé pour le paiement en espèce. Au dessus de ce seuil, le
paiement devra se faire par un virement bancaire ou un virement dans un compte
épargne.
 -77-

• Une date limite devrait être fixée pour le paiement des salaires en espèce à partir du
premier payement. Nous proposons de fixer la durés de paiement durant quinze jours.
Cette mesure est dans le but de minimiser les risques de vol.

43. Prêt accordé au personnel

Concernant le prêt accordé au personnel, les conseils que nos allons retenir se reponse au
renforcement des garanties :
• L’entreprise doit exiger d’autre garanti autres que les biens mobiliers ou immobiliers.
Il est conseillé de rédiger un contrat signé par les deux parties sur lesquelles le
personnel concerné s’engage à ne pas quitter l’entreprise durant la période de
remboursement.

• L’organisation doit penser à faire signé par tout les personnels désirant obtenir un prêt
une lettre d’engagement sur lequel le personnel s’engage à rembourser le prêt quelque
soit les circonstances. Ainsi, le patrimoine de l’entreprise sera à l’abri des risques.

Section 5 : CYCLE TRESORERIE

Les point suivants constituent les recommandations retenues au niveau de cycle
trésorerie :
• L’enregistrement des livres comptables des agences doit être aussi attribué au service
comptabilité. Ainsi, il pourrait y avoir un contrôle réciproque entre le service
comptabilité et le service trésorerie en vu d’assurer qu’il n’y a pas eu d’omission ou
d’erreur durant la saisie.

• Les caisses devront suivre un contrôle périodique par des responsables indépendant.
Lors de contrôle, il doit y avoir un contrôle par un billetage et une constitution des
pièces justificatives.

• La DF doit penser à satisfaire son besoin de fonds de caisse par un retrait auprès de sa
banque. Il doit y avoir un responsable qui se charge de l’approvisionnement de la
 -78-

caisse auprès du service trésorerie. De préférence, ce responsable doit être une

personne indépendante de la caisse. Ainsi, les retards de règlement en espèce qui est
très fréquent seront éliminés. La DAG doit mettre en place un manuel de procédure
visant à réaliser les opérations.

• Vu l’élargissement de la CEM, le traitement des gestions de fonds au niveau des

agences devra se faire par un logiciel approprié à ces opérations. Ainsi, les anomalies
et les erreurs qui peuvent se présenter seront écartées.

Bref, cette troisième partie constitue les recommandations apportées pour atteindre l’objet
de notre étude qui est de participer à l’amélioration du système de contrôle interne de la CEM.
 -79-

CONCLUSION

La production de ce mémoire nous a permis d’évoquer les différentes forces et

faiblesse des dispositifs de système de contrôle interne de la CEM.

En général, le travail que nous avons effectué consiste à résoudre les problèmes
constatés lors du diagnostic du système de contrôle interne afin de pouvoir donner des
solutions adaptés à chaque cas de faiblesses.

Lors de cette analyse, des points faibles et points forts sont constatés. Mais nous avons
focalisé notre étude sur la détection des points faibles en vu de pouvoir apporter notre
contribution pour le renforcement du système de contrôle interne de l’entité. Les solutions
proposées sont en fonction des problèmes rencontrés dans chaque phase du cycle analysé.

Dans un premier temps, au niveau du cycle achats / fournisseurs, après description de

ce cycle, les problèmes identifiés concernent principalement, la phase de déclenchement de la
commande, la phase de réception ainsi que la phase de comptabilisation. Globalement, les
points faibles de ces phases se situent au niveau d’une mauvaise organisation. Afin de
résoudre ces problèmes, des solutions sont proposées à l’entreprise comme la création d’un
fichier fournisseur, la mise en place d’un service réception indépendant du service achat, la
limitation de l’accès aux livres comptable à des personnes autorisées, la pré-numérotation des
documents comptable tels que les bons de commande et les ordres de service sont impératifs.

Ensuite, après la mise en évidence du cycle stock, la faiblesse la plus flagrante

concerne l’absence d’un manuel de procédure écrite afin de suivre les étapes tout au long de
l’opération. Comme solution, nous avons conseillé à l’entreprise de redresser un manuel de
procédure approuvé par les autorités hiérarchiques.

Au niveau du cycle immobilisation, les problèmes en général concernent la politique de

distinction des dépenses d’investissement et les dépenses à passer en charge, l’absence des
entretiens périodiques, absence d’un logiciel approprié pour les traitements théoriques des
immobilisations. Pour pouvoir aider le service logistique à mieux affronter ces problèmes,
nous avons recommandé des solutions telles que, l’établissement d’une politique de
distinction des dépenses d’investissement et les dépenses à passer en charge. Pour pouvoir
garder les immobilisations en bon état, il est souhaitable qu’un calendrier d’entretien
 -80-

périodique soit redressé pour chaque exercice comptable ; un logiciel permettant d’effectuer
les traitements théoriques des immobilisations devrait être mis en place.

Concernant le cycle paie et rémunération, les défaillances sont indéniables au niveau de la

politique de suivi des temps du personnel, paiement des salaires ainsi qu’au niveau du prêt
accorder au personnel. Face à ces handicaps, nous avons tenus à donner les directives qui y
correspondent. Des horloges pointeuses devront être installées pour le suivi des temps ; un
seuil devra être fixé pour le paiement des salaires en espèce, au dessus de ce seuil, le
paiement devra se faire par un virement bancaire ou un virement épargne ; chaque type de
prêt doit faire l’objet d’une lettre d’engagement sur laquelle le personnel concerné s’engage à
rembourser le prêt.

Finalement, notre analyse sur le cycle trésorerie nous a permis de déceler les problèmes au
niveau de gestion de fonds. Ces problèmes sont en général au niveau de la caisse et les
enregistrements comptables. De ce fait, nous avons conseillé à l’organisation de renforcer la
sécurité physique des caisses en atténuant les sommes de paiement en espèces, il est aussi
préférable que les opérations d’enregistrement des livres comptables de tout l’ensemble des
agences soient attribuées au moins à deux personnes différentes afin de diminuer les risques
d’erreur ou d’omission. Le service comptabilité doit aussi effectuer un enregistrement de ces
livres comptables pour qu’il puisse y avoir un contrôle réciproque entre le service trésorerie et
le service comptabilité.

En général, le point faible de la CEM concerne l’absence d’un manuel de procédure

formalisé pour chaque cycle. L’existence de ce manuel collabore à la détection des risques de
manipulation frauduleuse. Il est à noter que les procédures existent au sein de cet
établissement mais ils ne sont pas formalisés dans la majorité des cas. Pour ce qui est de sont
point fort, la CEM s’accroche à sa grandeur et à son ancienneté, ce qui lui permet de s’élargir
dans tout les points.

On peut dire que, la CEM dispose déjà en son sein des mesures lui permettant de détecter les
éventuelles risques, mais la réalisation de ce travail nous à permis de déceler les points faibles
qui ne sont pas encore mise en considération par l’organisation. Des différentes solutions sont
données afin de permettre à l’entité de diminuer les risques, d’accroître la performance de son
système de contrôle interne.
 -81-

Ainsi, face aux objectifs de contrôle interne qui est la gestion efficace et efficiente d’une
organisation, il est impossible d’avoir une approche transactionnelle à 100 % mais les
solutions que nous avons proposées à l’entité contribueront à l’amélioration des dispositifs de
contrôle interne de celle-ci.

L’expérience vécue au cours des stages pratiques effectifs dans l’entreprise CEM,
nous a permis non seulement d’identifier les différents problèmes tangibles rencontrés au sein
de cet établissement, il nous a également permis d’évaluer jusqu’où nos connaissances sur les
différentes théories en gestion d’entreprise corroborent.

Pour conclure, depuis sa création, la CEM à traverser des différentes périodes

historiques mais elle n’a jamais failli à sa mission et nous pensons que cette société a un
avenir très prometteur en se référant sur sa perspective d’avenir.
 -I-

BIBIOGRAPHIE

- Ouvrage traduit en Français par l’IFACI (Institut Français de l’Audit et du Contrôle

Interne) et PwC (Price Waterhouse Coopers) en 1994 sous le titre « la pratique de
contrôle interne-COSO Report », 66p

- RAFFEGEAU Jean, Audit : Principes et méthodes générales, Publi-union édition,

160p

- RIGAUD Luis, La mise place des systèmes d’informatisations pour la direction et la

gestion des organisations, édition Dunod entreprise, 1984, 232p

- RANDRIANIAINA Edmond, Expert comptable et ses collaborateurs, l’information de

gestion sur l’entreprise, le 10 Avril 1984 à Luxembourg, 140p

- BRIEN Robert- SENECAL Jean ; contrôle interne et vérification, Edition profontaire,

1984
- Note de cours de contrôle interne en 4ème année

WEBOGRAPHIE

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide. 03 octobre 2009

www.sciences-po.fr , le 14 octobre 2009

www.auditdescomptes.fr , le 22 octobre 2009

 -II-

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Texte ministériel

Annexe II : Les documents comptables

- Demande de fourniture
- Fiche d’ouverture
- Bon de commande
- Ordre de service
- Fiche de stock
- Fiche de paie
 -III-

ANNEXE I : Texte ministériel

REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA
Tanindarazana
Tanindarazana-
arazana-Fahafahana-
Fahafahana-Fandrosoana

MINISTERE DES FINANCES ET DU BUDGET

Arrêté N° 13 838/*2008/MFB
Portant l’application de mode de computation des seuils
et fixant les seuils de passation des marchées publics
et contrôle des commissions des marchés

MINISTERE DES FINANCES ET DU BUDGET

Vu la Constitution
Vu la loi organique n°2004-007 du 26 juillet 2004 s ur les lois de finances ;
Vu la loi n°2004-009 du 26 juillet 2004 portant la code des marchés publics ;
Vu la loi n° 2004-006 du 26 juillet 2004 portant ré organisation et fonctionnement du
Conseil de Discipline Budgétaire et Financière ;
Vu le décret n°2005-003 du 04 janvier 2005 portant règlement générale sur la
comptabilité de l’exécution budgétaire des organismes publics ;
Vu le décret n°2005-215 du 03 mai 2005 portant orga nisation et fonctionnement de
l’Autorité de Régulation des Marché Publics ;
Vu le décret n°2006-343 du 30 mai 2006 portant inst auration du Premier Ministre,
Chef du Gouvernement ;
Vu le décret n°2007-185 du 27 vérifier 2007, modifi er par les décrets, n°2007-633 du
10 juillet 2007 et n°2008-106 du 18 janvier 2008 fi xant les attributions du ministère des
Finances et Budget ainsi que l’organisation générale de son Ministère ;
Vu le décret n°2008-427 du 30 avril 2008 partant la nomination des membres du
Gouvernement ;
Vu l’arrêté n°953/2007/MEFB du 16 janvier 2007, mod ifié par l’arrêté
n°6560/2007/MEFB du 03 mai 2007, portant création, organisation et fonctionnement des
Commission Provinciales des Marchés ;
Après l’avis de la Commission Nationale des Marchées en sa séance du 13 juin
2007.

A R R E T E :

Article Premier : Objet

Le présent arrêté porte l’application du mode de computation des seuils et fixe le

seuil de passation des marchées publics et de la contrôle de Commissions des Marchés.

Article 2 : Mode de compilation des seuils

Le mode de computation des seuils de passation de marchés publics prévu à l’article

14 de la Loi n°2004 s’applique de la minière suivan te :
 -IV-

I. Pour les travaux, est pris en compte :

Le montant estimé sincère par la Personne Responsable des Marchés Publics du marché
relatif à une même opération caractérisée par son unité fonctionnelle, technique ou
économique.

La période de temps est déterminée par rapport à la période d’exécution de l’opération. Le

périmètre correspond à la compétence territoriale de la Personne Responsable des Marchés
Publics.

II. Pour les fournitures et pour les services, est prise en compte :

La valeur totale estimée sincère par la Personne Responsable des Marchées Publics du
marché des fournitures ou services considérés homogènes soit en raison de leurs
caractéristiques propres, soit parce qu’ils constituent une unité fonctionnelle.

L’appréciation de l’homogénéité par référence au compte du plan Comptable ou à l’utilité

pour les Programme est laissée à la discrétion de la personne Responsable des Marchés
Publics.

III. Pour les prestations intellectuelles, est prise en compte l’estimation sincère par la
Personne Responsable des Marchées Publics du montant du contrat.
IV. En tous ce qu’il concerne les marchés comportent les lots, est prise en compte la
valeur estimée de la totalité des lots.

Article 3 : Fixation du montant des seuils.

Dans le sens du disposition de l’article 2 ci-dessus, tout en prenant compte les montant du
contrat du marchés sont fixés tels que présentés au tableau ci-après :

Montant du seuil (en ariary)

Travaux routiers Prestation

Seuil Travaux de service
Entretient autres que fournitures ou
Construction
courant ou routiers intellectuell
réhabilitation
périodique es

Seuil du contrôle à priori

par les Commissions
des Marchés
applicables à l’Etat, au 2 milliards 1 milliards 500 millions 200 millions 100 millions
Régions, aux
Communes et leurs
EPA respectifs

Seuil de présentation de
1 milliards 500 millions 140 millions 80 millions 25 millions
marchés

Article 4 : procédures pour les présentations dont le montant est en dessus des seuils de
passation de marchés

La commande publique dons le montant est en dessous des seuils de passation de

marché s’effectue comme suit.
 -V-
Montant en ariary

type de prestation Travaux routiers fournitures

Travaux Prestations de
Entretien autres que services ou
Construction
Procédure courant ou routiers intellectuelles
réhabilitation
périodique

consultation par En dessus de En dessus de

En dessus de 40 millions
voie d’affichage 15 millions 10 millions

consultation de prix En dessous En dessous

En dessous de 40 millions
restreinte de 15 millions de 10 millions

I. Pour la construction par voie d’affichage :

Il est procédé à la consultation par voie d’affichage, pendant au moins dix (10) jours
calendaires, et en fonction de la complexité des prestations, devant les bureaux du contrôle
Financier (CF) et du Service intéressé de la localité ou seront exécutées les prestations
pours les collectivités publiques et devant leurs siège ou le bureau de leur antenne, selon
les cas, pour les autres entités publiques ou privées bénéficiant du concours financier de
l’Etat. Ces prestations sont exécutées par voie de convention sous forme de marché.
(I) Pour l’Etat, les Régions, les communes et leurs Etablissement Publics à caractère
Administratif respectifs, l’Ordonnateur Secondaire est habilité, sauf décision
contraire et motivée de la Personne Responsable des Marchés Publics, à effectuer
les différentes opérations de Consultation par voie d’affichage. A ce titre, il conduit
sous son entière responsabilité l’intégralité de procédures de la commande
publique.
(II) Pour les établissements Public à caractère industriel et Commercial, les sociétés
D’Etat et les autres entités publiques ou privées bénéficiant du concours financier
de l’Etat, il revient à l’autorité contractante ou à son représentant de conduire les
procédures de la commande publique.
II. Pour la consultation du prix restreinte, les prestations sont exécutées par
l’ordonnateur Secondaire, sur simple devis ou bon de commande réglementaire après
consultation de prix restreinte auprès d’au moins trois prestataires,

Article 5 : Cas des Etablissements Publics à caractère industriel et commerciale, des

Sociétés d’Etat et des autres entités bénéficiant du concours financier de l’Etat.

Les seuils de passation de marchées cités à l’article 3 ci-dessus sont également applicables
aux Etablissements Publics à caractère Industriel et Commercial, aux Sociétés d’Etat et aux
autres entités bénéficiant du concours financier de l’Etat non spécifiés dans le tableau ci-
dessus.

Toutefois, les dossiers d’appel d’offres, les dossiers de consultations et les projets de
marché de ces établissement Publics à caractère Industriel et Commercial, Sociétés d’Etat et
autres entités bénéficiant du concours financier de l’Etat ne font pas l’objet de contrôle a
priori des Commissions des marchées, à l’exception du choix du mode dérogatoire fait par
l’autorité contractante
 -VI-

Article 6 : Contrôle a posteriori

Toute commande publique non soumise au contrôle a priori, y compris celles passées par
les Etablissements Publics à caractères Industriel et Commercial, Sociétés d’Etat et autres
entités bénéficiant du concours financier de l’Etat, fait l’objet de contrôle a posteriori des
Commissions des Marchées.

Article 7 :

Toutes dispositions contraires au présent arrêté, notamment l’arrêté n°20476/2007/MFB du

20 novembre 2007, sont et demeurent abrogées.

Article 8 : Disposition finale.

Le présent arrêté est enregistré et communiqué partout où besoin sera.

Antananarivo, le 18 juin 2008

Haja Nirina RAZARINJATOVO

 -VII-

ANNEXE II : LES PRICIPAUX DOCUMENTS COMPTABLES

 -VIII-

FICHE D’OUVERTURE DE DOSSIER AU BUREAU DES MARCHES

PUBLICS
1. Objet :………………………………………………………………………………….
2. Demandeur : DAG……………………………………………………………………………………
3. Programme d’activité :………………………………………………………………………………
4. Gestionnaire d’activité…………………………….…………………………………
5. Prévu dans l’élaboration du budget : OUI-NON
6. Nature : FOURNITURES-SERVICES-INTELLECTUELLES-TRAVAUX
7. Imputation budgétaire :……………………………………………………………………………
8. Valeur estimative globale proposée par le gestionnaire d’activité :…………….

DESIGNATION NOMBRE SPECIFICATIONS TECHNIQUES DETALES

GESTION DES LIGNES BUDGETAIRES : OBSERVATION, SIGNATURE ET DATE

Si 5 et NON : Observation des

Questionnaire d’activité Contrôle de Gestion
liquidateurs.

A EXECULTER : OUI-NON ESECUTER :OUI-NON

DU :……… DU :…………………… DU :………………………………..

EXECUTION AU BUREAU DES MARCHES

9. Date de réception de la
demande :…………………………………………signature :…………………..
10. Situation de la demande : RECEVABLE-NON RECEVABLE
11. Mode de passation : Appel d’offres-Convention-Consultation de prix
12. Dossier suivi par :
…………………………………………………………………………………………………………
13. Date probable de
livraison :…………………………………………………..signature :……………………

NOTA :

1. Pour les fournitures de même imputation comptable : la fiche d’ouverture est strictement faite
une seule fois par an pour le respect de la computation des seuils.
2. La computation des seuils

Pour les travaux, est pris en compte : Le montant estimé sincère par la Personne Responsable des Marchés Publics du marché
relatif à une même opération caractérisée par son unité fonctionnelle, technique ou économique. La période de temps est
déterminée par rapport à la période d’exécution de l’opération. Le périmètre correspond à la compétence territoriale de la
Personne Responsable des Marchés Publics. Pour les fournitures et pour les services, est prise en compte : la valeur totale
estimée sincère par la Personne Responsable des Marchés Publics du marché des fournitures ou sévices considérés
homogènes soit en raison de leurs caractéristiques propres, soit parce qu’ils constituent une unité fonctionnelle. L’appréciation
de l’homogénéité par référence au compte de Plan Comptable.

Pour les prestations intellectuelles. Est prise en compte l’estimation sincère par la Personne Responsable de Marchés Publics
montant du contrat
 -IX-

BON DE COMMANDE
-X-
-XI-
-XII-
 -XIII-

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS I

SOMMAIRE II

LISTE DES ABREVIATIONS IV

LISTE DES TABLEAUX VI

LISTE DES FIGURES VII

INTRODUCTION 1

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE 3

CHAPITRE I :GENERALITES SUR LA CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR 4

Section 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE 4

11. Historique et structure de la CEM 4

a - Historique 4

b - Statut juridique de la Caisse d’Epargne de Madagascar 5

c - Structure organisationnelle de la CEM 6

12. Activités de la CEM 10

a - Missions et objectifs de la CEM 10

b - Les activités et produits de la CEM 11

c – CEM et ses partenaires 13

Section 2: LES PERSPECTIVES D’AVENIR DE LA CEM 13

21. Les spécificités de l’établissement de crédit 13

22. Situation actuelle et perspective de la société 14

a - Les étapes actuellement réalisées 14

b - Les étapes restantes 15

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE SUR LE SYSTEME DU CONTROLE INTERNE 16

Section 1 : LES CARACTERISTIQUES DU CONTROLE INTERNE 16

11. Définition du contrôle interne 16

12. Les éléments de base du contrôle interne 17

 -XIV-

a - Le plan d’organisation 17

b - Un système comptable approprié 18

c - La compétence et l’intégrité du personnel 18

13. Objectifs du contrôle interne 18

a - Le contrôle administratif et comptable 19

b - Le contrôle préventif et de détection 19

14. Limites du contrôle interne 19

Section 2 : PHASES ET METHODES D’ANALYSE DU CONTROLE INTERNE 20

21. Phases d’analyse du système de contrôle interne 20

a- Phase d’évaluation préliminaire du contrôle interne 20

b - Phase de vérification des forces du système 21

c - Impact et faiblesse du système 21

22. Méthode de description du système de contrôle interne 21

a - La description narrative 22

b - La description graphique 22

c - Les questionnaires de contrôle interne (QCI) 22

DEUXIEME PARTIE : 24

ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE 24

CHAPITRE I : DESCRIPTION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE 25

Section 1 : CYCLE ACHATS / FOURNISSEURS25

11. Déclenchement de la commande 25

12. La réception de la commande 27

13. Comptabilisation et Paiement des factures 28

Section 2 : CYCLE STOCK 33

21. Prévision des stocks 35

22. L’entrée des articles en stock 35

23. Inventaire physique de stock 35

 -XV-

24. Sortie physique des stocks 36

Section 3 : CYCLE IMMOBILISATION 38

31. Immobilisation corporelle 38

32. Immobilisations incorporelles 38

33. Comptabilisation des immobilisations 39

Section 4 : CYCLE PAIE ET REMUNERATION 39

41. La politique d’embauche : 39

42. La politique de rémunération du personnel 40

43. La politique de licenciement 41

44. Le mode de règlement des charges sociales 41

45. Prêt accordé aux personnels 43

Section 5: CYCLE TRESORERIE 45

51. Les opérations d’encaissement 45

a – Encaissement au niveau de la Direction financière 45

b – Encaissement au niveau des agences 46

52. Les opérations de décaissement 46

a - Décaissement au niveau de la DF 46

b - Décaissement au niveau des agences 48

53. La gestion de fonds 48

a - Gestion de fonds au niveau de la DF 48

b - Gestion de fond des agences : cas de l’agence de Tsaralalàna sous référence

CEM 001 49

CHAPITRE II : DETECTION DES POINTS FAIBLES ET SES CONSEQUENCES 50

Section 1 : IDENTIFICATION DES PROBLEMES DU CYCLE

ACHATS/FOURNISSEURS 50

11. Défaillance constatées dans la phase de déclenchement de la commande 50

 -XVI-

12. Faiblesses au niveau de la phase de réception 51

13. Handicaps lors de la phase de paiement des fournisseurs 51

1.4. Problèmes de la phase de comptabilisation 52

Section 2 : DETERMINATION DES FAIBLESSES DU CYCLE STOCK 52

21. Problèmes au niveau de la prévision des stocks 52

22. Faiblesse concernant l’entrée physique des articles en stock 53

23. Manque de prudence lors de l’inventaire physique de stock 53

24. Négligence pour les sorties physique des articles en stock 53

Section 3 : IDENTIFICATION DES PROBLEMES DU CYCLE IMMOBILISATION 53

31. Absence de fondation des procédures formalisées 54

32. Manque de soin au niveau du traitement physique et théorique des immobilisations 54

Section 4 : CONSTATATION DES POINTS FAIBLES DU CYCLE PAIE ET

REMUNERATION 55

41. Faiblesse de suivi de temps du personnel 55

42. Manque de soin au niveau du paiement des salaires 55

43. Manque de prudence au niveau du prêt accordé au personnel 56

Section 5 : FORMULATION DES PROBLEMES DU CYCLE TRSORERIE 57

51. Problèmes rencontrés au niveau du service trésorerie 57

52. Faiblesses au niveau des caisses 57

53. Handicaps de gestion de fonds 57

TROISIEME PARTIE : 59

RECOMMANDATIONS ET SOLUTIONS RETENUES 59

CHAPITRE I : 61

RECOMMANDATIONS ATTRIBUEES POUR CHAQUE CYCLE 61

SECTION I : CYCLE ACHATS/ FOURNISSEURS 61

11. Amélioration de la phase de déclenchement de la commande 61

12. Redressement de la phase de réception 63

 -XVII-

13. Directives à suivre dans la phase de paiement 64

14. Réorganisation au niveau de la comptabilisation 64

Section 2 : CYCLE STOCK 65

21. Recommandation pour la prévision de stock 65

22. Conseils pour les entrées physiques des articles en stock 65

23. Amélioration lors de l’inventaire physique de stock 66

Section 3 : CYCLE IMMOBILISATION 67

31. Elaboration d’une politique régissant les immobilisations 67

32. Amélioration du traitement physique et théorique des immobilisations 68

Section 4 : CYCLE PAIE ET REMUNERATION 68

41. Suggestions au niveau du suivi des temps 68

42. Amélioration au niveau de paiement 70

43. Suggestions pour les conditions de paiement 70

Section 5 : CYCLE TRESORERIE 71

CHAPITRE II : 72

SOLUTIONS RETENUES 72

Section 1 : CYCLE ACHATS / FOURNISSEURS 72

11. Phase de déclenchement de la commande 72

12. Phase de réception 73

13. Phase de comptabilisation 74

Section 2 : CYCLE STOCK 74

21. Au niveau de la prévision 74

22. L’entrée physique des articles en stock 75

23. L’inventaire de stock 75

24. La sortie physique des articles en stock 75

Section 3 : CYCLE IMMOBILISATION 76

31. Politique régissant les immobilisations 76

 -XVIII-

32. Traitement théorique et physique des immobilisations 76

Section 4 : CYCLE PAIE ET REMUNERATION 77

41. Suivi du temps du personnel 77

42. Au niveau du paiement des salaires 77

43. Prêt accordé au personnel 78

Section 5 : CYCLE TRESORERIE 78

CONCLUSION 80

BIBLIOGRAPHIE I

LISTE DES ANNEXES II

TABLE DES MATIERES VIII