Mémoire Contribution À Evaluation Du Controle Interne Du Cycle D'achat Cas de CT

Mémoire de fin de cycle en Master finance et comptabilité d’entreprise
Thème : Contribution à l’évaluation du contrôle interne du cycle d’achat : Cas de COMAFRIQUE

TECHNOLOGIES
SOMMAIRE
SOMMAIRE…………………………………………………………………………...1-3
DEDICACE……………………………………………………………………………..4
REMERCIEMENTS…………………………………………………………………...5
AVANT PROPOS……………………………………………………...……....……... .6
RESUME ……………………………………………………...……....……..................7
ABSTRACT ……………………………………………………...……....…………..8
TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS………………………………………9
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX……………………………………………. .10
INTRODUCTION GENERALE …………………………………………………11-12
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE, CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQU.....................................................................................................13
CHAPITRE I : CONTEXTE DE L’ETUDE................................................................14
Section 1 : JUSTIFICATION ET OBJECTIF DE L’ETUDE……………………..14
Section 2 : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE DE L’ETUDE……………….15
CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE................................................................15
Section 1 : LA FONCTION AUDIT INTERNE……………………………………..16
1- Définitions de l’audit interne...........................................................................................16

2- Les caractéristiques de l’audit interne……………………….………………………....17
Section 2 : LE CONTROLE INTERNE...……………………………………………17
1- Définitions du contrôle interne………………………………………………………18
2- Les Objectifs du contrôle interne……………………………………………………19-24
3- Les dispositifs du contrôle interne…………………………………………………..24
4- Les composantes du contrôle interne………………………………………………..25
5- Les limites du contrôle interne…………………………………………………26-27
Section 3 : LE CYCLE D’ACHAT...………………………….......................................28
1- Découpage du cycle en fonction…………………………………………………….....28
2- Les objectifs du contrôle interne pour chaque fonction………………………28-29
CHAPITRE II : LE CADRE METHODOLOGIQUE………………………………..30
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Section 1 : DEMARCHE D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE…..….......31
Section 2 : LES OUTILS D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE……….…32
1- Les outils de description………………………………………………………….….....32
2- Les outils d’interrogation……………………………………………............................33
3- Les outils d’évaluation………………………….…………………………………34-35
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU CYCLE
ACHAT FOURNISSEUR DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES………….….... 36
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES
Section 1 : Présentation ………………………...………………………. ………………. 37
Section 2 : Domaines d’activités…………………………………………….....................38
Section3 : Départements……………………………………..……..…………….…….. . .39
Section4 : Organigramme………………………………………………………………. . .40
CHAPITRE II : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU CYCLE ACHAT

FOURNISSEUR DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES……………………….......41
Section 1 : DESCRIPTION NARRATIVE DES PROCEDURES DU CYCLE ACHAT

FOURNISSEUR…………………………………………………………………….........41
1- Procédure opérationnelle d’achat…………………………………………....................41
2- Procédure comptable d’achat……………………………………….………………42-46
Section 2 : LES DIFFERENTES PHASES DE L’EVALUATION DU CONTROLE

INTERNE DU CYCLE ACHAT FOURNISSEUR…………………………..…..........47
1- Test de conformité…………………………………………………………………..47-48
2- Evaluation préliminaire……………………………………………………………..49-50
3- Contrôle de fonctionnement de la procédure……………………………………….50-52
4- Evaluation définitive des dispositifs du contrôle interne du cycle achat fournisseur.... .52
Section 3 : ANALYSE DES FAIBLESSES DU SYSTEME DE CONTROLE

INTERNE DU CYCLE ACHAT FOURNISSEUR ET RECOMMANDATIONS......53
1-Faiblesses de conception……………………………………………………………….. 53
2-Faiblesses d’application………………………………………………………………. . .53
3-Recommandations par rapport aux faiblesses de conception……………...………54-56
4-Recommandations par rapport aux faiblesses d’application………………………56-58
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CONCLUSION GENERALE…………………………………..…………………59
BIBLIOGRAPHIE……................................................................................................60
WEBOGRAPHIE………..……………………………………………………………61
ANNEXE……………………………………………………..…………………..........62-75
TABLE DES MATIERES …………………...……………………………………....76-80
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DEDICACE
A MA FAMILLE
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REMERCIEMENTS
. Je veux adresser mes sincères remerciements à :
 Ma mère OBOUDOU CHRISTINE MARIE ANGE qui n’a ménagé aucun effort
tout le long de mon cursus. Aucune phrase, en ce monde, ne saurait exprimer ma
reconnaissance et ma profonde gratitude.
 Madame LUCIE BARRY TANNOUS, Directrice Générale d’ATC COMAFRIQUE

pour nous avoir accordé ce stage.
 Monsieur NANGUY LEONCE, Directeur Administratif et Financier du groupe

SIFCOM pour la confiance placée en ma personne.
 Tout le personnel du groupe SIFCOM pour l’accueil chaleureux et la formation

pratique dont nous avons bénéficié.
 Monsieur ALLOUE ABEKOUA JACOB, mon directeur de mémoire pour sa

contribution à l’élaboration de mon mémoire
 Monsieur KOUAME DIDIER, mon directeur de formation à l’IPEC
 Tous nos consultants du GROUPE CSI POLE POLYTECHNIQUE, pour leur

disponibilité et leur apport à toutes les connaissances possibles.
AVANT PROPOS
Le groupe CSI POLE POLYTECHNIQUE fondé en 1998 est situé à Abidjan Rivera 3, sous
autorisation N°558|MESRS|DESPRI-DAH|CF du ministère de l’enseignement supérieur et de la
recherche scientifique, agréer par le FDFP. La mission du groupe est de former des hommes et
des femmes pour qu'ils deviennent des leaders créateurs d’organisations innovantes compétitives
et pérennes. Il donne ainsi aux cadres et aux étudiants une formation de haut niveau dans divers
domaines du commerce et de la gestion et un entrainement aux aptitudes et comportements
nécessaires à l'exercice des fonctions futures. Parmi les nombreuses formes d’intervention que
maitrise le groupe CSI pole polytechnique figurent :
La conception, la délocalisation et l’adéquation de dispositifs complets de développement des

compétences : cursus métier, école de cadre…
L’élaboration et le pilotage des projets complexes : audit, diagnostic, conseil, animation de

comité de direction et de pilotage, accompagnement, formation action…
Le coaching individuel et d’équipes, les actions de formation terrains : formation de tuteurs et de

relais de terrain.
Le groupe CSI pole polytechnique c’est aussi environ 400 étudiants répartis dans :
Cinq écoles supérieures
IPEC, Institut Supérieur de Préparation à l’Expertise Comptable et Financière.
ESM, Ecole Supérieure de Management
SUP-GRH, Institut Supérieur de Gestion des Ressources Humaines
ESUP-BTS, Ecole Supérieur de Préparation au Brevet de technicien supérieur
SUP-PREPA
Deux cabinets-écoles
IAQT, Institut Africaine de la Qualité Totale
IDELCI, Institut de Développement de la Logistique et du Commerce International
Deux cabinets de conseil et de formation professionnelle

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ICEFA, cabinet d’ingénieurs conseils experts et formateurs associés, spécialisé en conseil et

formation continue en management.
EFFICIENCE, cabinet de placement et de développement personnel.
Dans l'optique de validation du diplôme du Master professionnel en Science de Gestion

Comptable et Financière de l’IPEC qui s’obtient dans un premier temps après le succès a deux
examens dont la moyenne de validation est 10 et dans un deuxième temps un stage pratique
sanctionné par la rédaction d’un mémoire stage qui sera présenter à un jury lors d’une
soutenance. C’est dans cette perspective que nous nous sommes orientés au sein de la société
COMAFRIQUE TECHNOLOGIES où le thème qui nous a été proposé d’étudier est
« l’évaluation du contrôle interne du cycle achat fournisseur de COMAFRIQUE
TECHNOLOGIES »
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RESUME
Notre travail porte sur notre contribution à l’évaluation du contrôle interne du cycle d’achat.
L’objectif est de présenter dans un premier temps l’entité dans laquelle nous avons effectué notre
stage et évaluer le contrôle interne de manière concrète. Les méthodes utilisées pour atteindre
nos objectifs consistent à un apprentissage effectif auprès des différents services de la
comptabilité et du contrôle de gestion en procédant à l’exécution des différents travaux. Nous
avons effectivement pu réaliser ces différentes taches exposées dans le présent mémoire à
savoir : « la contribution à l’évaluation du contrôle interne du cycle d’achat, cas de la société
Comafrique technologies»
MOTS CLES
- Evaluation du contrôle interne
- Cycle d’achat
- Analyse
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ABSTRACT
Our work focuses on our contribution to the internal control assessment of the purchasing cycle.
The objective is to first present the entity in which we carried out our internship and to assess
internal control in a concrete way. The methods used to achieve our objectives consist of
effective learning from the various accounting and management control departments by carrying
out the various work. We were indeed able to carry out these various tasks set out in this brief,
namely: "the contribution to the evaluation of internal control of the purchasing cycle, case of
the company Comafrique technologies"
KEY WORDS
- Evaluation of internal control
- Purchase cycle
- Analyze
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TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
Abréviation/Sigles Significations
AICPA American Institute of Certified Public Accountants

BC Bon de commande
BES Bon entrée en stock
BL Bon de livraison
CAMES Conseil africain et malgache pour l’enseignement supérieur
CC Chef Comptable
CF Comptable fournisseur
CG Contrôleur de gestion
CI Contrôle interne
CNCC Compagnie Nationale des commissaires aux comptes
COSO Committee of Sponsoring of the Treadway COMMISION
DA Demande d’achat
DF Directeur Financier
DG Directeur Général
DO Directeur des Opérations
FRAP Feuille de révélation et d’analyse de problèmes
GC Grands comptes
GESCOM Gestion commerciale
IAASB International Auditing Assurance Standard Board.
IFACI Institut Français De L’audit et du Contrôle interne
IIA Institute of Internal Auditor
INSTEC Institut National Supérieur des techniques commerciales
LMD Licence Master Doctorat
OEC Ordre des experts comptables français
QCI Questionnaire de contrôle interne
RH Ressources Humaines
SCI Système de contrôle interne
SIFCOM Société d’investissement de financement et de commerce
SIG Système d’information géographique
SMB Small to Medium sized Business
SQL Service qualité et logistique
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LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
LISTE DES TABLEAUX Pages

Tableau N°01 : Les objectifs du contrôle interne dans les fonctions principales du cycle achat/
fournisseur (approvisionnements) 19
Tableau N°02 : Test de conformité sur la procédure opérationnelle d’achat 36
Tableau N°03 : Test de conformité sur les règlements fournisseur 37
Tableau N°04 : Test de permanence sur les demandes d’achat 40
Tableau N°05 : Test de permanence sur les bons de livraison fournisseur 40
LISTE DES FIGURES Pages
Figure N°01 : Les dispositifs du système de contrôle interne 13
Figure N°02 : Présentation du cachet d’imputation de Comafrique Technologies 33
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INTRODUCTION GENERALE
Les dirigeants d'entreprises ont pour obsession invariante de mieux maîtriser les
activités dont ils ont la responsabilité. Des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin
de détecter, en temps opportun, tout dérapage par rapport aux objectifs visés par l'entreprise,
et de limiter la survenue d’aléas. Ces dispositifs permettent aux responsables de maîtriser les
bouleversements rapides de l'environnement économique concurrentiel, des attentes et des
priorités des clients, et de procéder à temps aux adaptations nécessaires à la croissance de
l'activité. Ils contribuent enfin à promouvoir l'efficacité, à protéger les actifs, à garantir la
fiabilité des états financiers et la conformité aux lois et aux règlements.
Le contrôle interne est une démarche visant à améliorer la capacité des entreprises et
de leur management à gérer les contraintes, fédérer les actions et renforcer la gouvernance et
le pilotage de l’entreprise. Il apporte aux dirigeants une réelle aide à la décision, permettant
d’agir sur tous les leviers d’amélioration des performances de l’entreprise, et devenant ainsi
un véritable instrument de création de valeur.
Un contrôle interne efficace et efficient reste orienté sur l’atteinte des objectifs majeurs
de l’entreprise.
Dans ce contexte, il n'est pas étonnant que se manifeste une demande croissante pour
des systèmes de contrôle interne plus performants et pour des outils permettant une
évaluation objective de l'efficacité des systèmes existants. En effet, le contrôle interne est de
plus en plus considéré comme une solution à un large éventail de problèmes latents au sein
des organisations.
La littérature en la matière est abondante, c’est dire l’intérêt que suscite le contrôle interne.
Depuis peu, l’importance du contrôle interne pour les dirigeants et même pour les
actionnaires s’est davantage accrue avec l’adoption d’un certain nombre de lois (Perben,
Sarbannes-Oaxley, sécurité financière) et de nombreuses recommandations formulées en
matière de gouvernance d’entreprise. Le contrôle interne intéresse de plus en plus de monde,
aussi bien au sein de la société, que dans son environnement.
A l’heure des concentrations de distance, où on parle de village planétaire, autant dire
que tous sont concernés. L’actualité fourmille de preuves dans ce sens, et l’environnement ne
permet même plus d’être myopes.
C’est dans ce contexte que nous avons choisi de nous intéresser à ce sujet d’importance pour
toute entreprise, quelle que soit sa taille et les objectifs spécifiques qu’elle puisse se fixer.
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C’est aussi parce que la société d’accueil avait un réel besoin de savoir si les procédures de
contrôle interne du cycle achat fournisseur qu’elle est en train de mettre place, sont fiables.
Le choix de ce thème sera un apport non négligeable pour la société.
Cependant, le cycle achats qui est l'objet de notre étude, regroupe toutes les activités relatives
aux achats, depuis la budgétisation des dépenses jusqu'au règlement des fournisseurs.
Nous avons jugé nécessaire de traiter en première partie les approches théoriques et
méthodologiques, tandis que la deuxième partie présentera, l'entreprise que nous avons choisie
pour effectuer notre étude et nous allons essayer de proposer des recommandations pour cette
entreprise à partir des résultats obtenus lors de l'évaluation du contrôle interne de ce cycle afin
d'assurer la pérennité de celle-ci. Nous avons donc articulé notre rapport autour de deux
principaux axes qui se présente comme suit :
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE, CADRE THEORIQUE, ET
METHODOLOGIE
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU CYCLE ACHAT

FOURNISSEUR DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES
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PREMIERE PARTIE
CONTEXTE DE L’ETUDE, CADRE

THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE
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CHAPITRE I : CONTEXTE DE L’ETUDE
Section 1 : JUSTIFICATION ET OBJECTIF DE L’ETUDE
1- JUSTIFICATION DE L’ETUDE
Les raisons qui nous ont poussé à porter notre choix sur ce type de sujet sont multiples et
diverses et toutes autant pertinentes les unes que les autres. La problématique du traitement des
achats étant une préoccupation majeure dans l’activité de CT, aborder cette question dans tous
ces aspects comme l’intègre notre thème de mémoire reviens à apporter une contribution
importante à la formation des collaborateurs de CT. L’intérêt de notre étude porte principale sur
trois axes à savoir économique, professionnel et académique.
 Au niveau économique
Une bonne gestion des achats passe nécessairement par une bonne maitrise de tous ses contours
donc par son traitement comptable garant de la satisfaction de toutes les parties prenantes. Ce
mémoire apparait comme un moyen de renforcer les capacités et une boussole tant pour le
service comptabilité acteur majeur de la performance d’une entreprise que les tiers qui aspirent à
une bonne compréhension de la question.
 Au niveau académique
Cette étude nous permettra d’appliquer nos connaissances en matière de gestion comptable et
financière de l’entreprise. En outre le problème du traitement comptable des achats est cause de
nombreux désagrément au sein de nos entreprises, de ce fait ce rapport apparait comme un outil
sur mesure d’accompagnement des entreprises dans leur quête de compétitivité et d’efficacité à
un moment où le besoin est plus que présent. Ce rapport de fin de formation présente donc un
grand intérêt pédagogique aussi bien pour les étudiants en science de gestion comptable que
pour les praticiens de la comptabilité.
 Au niveau professionnel
Le problème de la gestion comptable de l’exploitation est cause de nombreux désagrément au

sein de nos entreprises, de ce fait ce mémoire apparait comme un outil sur mesure
d’accompagnement des entreprises dans leur quête de compétitivité et d’efficacité à un moment
où le besoin est plus que présent.
2- OBJECTIF DE L’ETUDE
L’objectif général de cette étude est de contribuer d’une manière significative à améliorer le
traitement des achats de Comafrique technologies, en effet la bonne maitrise du traitement des
achats aura pour conséquence de booster les performances de l’entreprise. En outre de manière
plus spécifique, la satisfaction des clients, des fournisseurs et du personnel apparait comme une
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garantir pour des résultats futures plus prometteur dans le sens où un traitement des achats mieux
appréhender limite les risques d’erreur.
Section 2 : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE DE L’ETUDE
1- PROBLEMATIQUE
Les risque sont de nature à compromettre l’atteinte des objectif de l’entreprise et mettre en cause
sa pérennité et son développement d’où l’importance de mettre en place un dispositif de contrôle
interne « ensemble de procédure » qui permet de prévoir et identifier ces risque et d’en
minimiser les conséquences. En outre .les condition changent et certaine procédure deviennent
inadapté, et par conséquent un risque ou un dysfonctionnement se manifestent. Nous pouvons
distinguer trois modes de détection des risques : Au hasard « le cas le plus fréquent » ; ses
conséquence s’éclatent et sont devenu difficilement réparable ; soit par une analyse systémique
et objective des processus opérationnels (c’est la méthode choisie dans cette étude). L’examen et
l’évaluation du contrôle interne peut être un outil de la détection précoce des risque dans la
mesure où il permet de : Détecter les fragilités et lacune de la procédure d’entreprise ; mettre en
évidence des éléments anormaux pouvant être les symptômes d’un risque réalisé ou en cours. A
la lumière de ce qui précédé on peut poser la question de le problématique suivante « à quel
point les dispositifs et les procédures du contrôle interne peuvent-ils aider et donner l’assurance
raisonnable quant à la prévention et la détection des risque du cycle achat fournisseur »
2- HYPOTHESES
S’appuyant sur la problématique formulée plus haut nous pouvons poser les hypothèses ci-
après :
- Le manque de rigueur dans l’application du contrôle interne entrainerait des risques de
fraudes dans cycle des achats.
- L’absence de structure organisationnelle chargée du suivi et de l’application des
procédures constituerait une limite à l’application contrôle interne dans le cycle d’achat.
CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE
Section 1 : LA FONCTION AUDIT INTERNE
La fonction d'Audit interne est une fonction relativement récente puisqu'elle n'est apparue qu'à la
période de la crise économique de 1929 aux Etats-Unis. Elle n'est apparue en France que dans les
années 60, encore largement marquée par ses origines de contrôle comptable. Ce n’est
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véritablement qu'à partir des années 80 que l'originalité et les spécificités de la fonction d'audit
interne commencèrent à se dégager et à se préciser. On peut d'ailleurs estimer que l'évolution
n'est pas encore parvenue à son terme. C'est ce qui a engendré des situations hétérogènes, un
vocabulaire instable et aussi des divergences doctrinales.
C'est aussi une fonction universelle qui s'applique à toutes les organisations et à toutes les
fonctions là où elle s'exerce. Elle ne se confond pas nécessairement avec une structure propre.
Les chefs d'entreprise ou leurs collaborateurs directs peuvent mettre en œuvre cette fonction dans
un organisme ne possédant pas de service spécifique.
Elle est aussi une fonction permanente dans l'entreprise, mais elle est périodique pour les audits.
Dans ces conditions, quels peuvent être les critères de création d'un service d'Audit interne?
Lionel COLLINS et Gérard VALLIN (Audit et Contrôle Interne, Dalloz) signalent parmi les
critères possibles :
-la décentralisation géographique dont le rôle n'est certes pas à négliger mais qui joue davantage
sur le nombre des auditeurs que sur la décision de créer un service. Il est bien vrai qu'une
organisation décentralisée est plus difficile à maîtriser et incite donc à la mise en place d'un audit
interne; mais il est surtout évident que dans une telle structure. L'organisation des missions exige
plus de nombre pour être menées à bien.
-la multiplication des secteurs d'activité est également évoquée par les mêmes auteurs pour
expliquer la création d'une fonction d'audit
-le plus déterminant des critères est la politique de gestion: la délégation de pouvoirs génère de
façon quasi-automatique l'exigence d'un regard a posteriori.
Nous allons nous atteler d'abord à donner quelques définitions de l'audit interne et du contrôle
interne à travers la littérature et les enseignements selon les approches des différents auteurs ou
experts avant d'entamer l'évaluation du contrôle interne en tant que-t-elle.
1- DEFINITIONS DE L’AUDIT INTERNE
1-1 Selon L’IIA

« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer,
et contribue à créer de la valeur ajoutée.
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Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité ».
1-2 Selon L’IFACI

"L’Audit interne est une fonction d'expertise indépendante au sein de l'entreprise, assistant la
direction de celle-ci pour le contrôle générale de ses activités"
2- LES CARACTERISTIQUES DE L’AUDIT INTERNE
-L'Audit interne est une fonction d'expertise car il s'agit d'un métier, d'une technique avec sa
méthodologie et ses outils; donc qui s'apprend et ne s'improvise pas, mais il est plus exacte de
parler de "fonction d'évaluation".
-L’audit interne est une fonction d'expertise indépendante qualificative que l'on peut admettre, au
double sens où nous l'avons entendu et sous réserve des limitations à l'indépendance qui sont
celles de l'audit interne.
-L’audit interne est une fonction d'expertise indépendante au sein de l'entreprise puisque la
fonction est exercée par du personnel appartenant à l'entreprise. Tout autre rattachement nous
placerait dans une configuration étrangère à l'audit interne.
Section 2 : LE CONTROLE INTERNE
Le contrôle interne n'est pas une fonction, mais c'est un ensemble de dispositions dont le
jugement et l'appréciation incombe à l'audit interne. Les auditeurs externes, commissaires aux
comptes, experts comptables ont été les premiers en France à développer et à approfondir la
notion du contrôle interne, et ce pour atteindre les objectifs spécifiques assignés à leur fonction:
certifier la régularité, la sincérité et l'image fidèle des comptes de résultats .C'est donc pour eux
un moyen alors que pour les auditeurs internes il s'agit d'un objectif. Les définitions du contrôle
interne sont nombreuses mais, on s'accorde à donner l'essentielle.
1- DEFINITIONS DU CONTROLE INTERNE

Nous retenons dans ce cadre, quatre (04) définitions formulées respectivement par l’American
Institute of Certified Public Accountants (A.I.C.P.A), l’Ordre des Experts Comptables Français,
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le Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO) et

l’International Auditing Assurance Standard Board (IAASB).
1-1 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) (1949)

La définition du contrôle interne selon American Institute of Certified Public Accountants est la
suivante : « Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et
procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude
des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des
instructions de la direction. »
1-2 Ordre des Experts Comptables Français (1977)

L’Ordre des Experts Comptables Français (1977) définit le contrôle interne comme étant « un
l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, l'application des
instruments de la direction et favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par
l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour
maintenir la pérennité de celle-ci. »
1-3 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO) (1992)

The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission définit le contrôle
interne comme suit : « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les catégories suivantes :
- La réalisation et l’optimisation des opérations ;
- La fiabilité des informations financières ;
- La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. »
1-4 International Auditing Assurance Standard Board (IAASB)

« Le contrôle interne est un processus conçu, mis en place et supervisé par les personnes
constituant le gouvernement d'entreprise, la direction et autre personnel, pour fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs d'une entité en ce qui concerne la
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fiabilité de l'information financière, l'efficacité et l'efficience des opérations, ainsi que leur
conformité avec les textes législatifs et réglementaires applicables. »
Toutes les définitions formulées ci-dessus s’accordent à dire que le contrôle interne est un
dispositif ou bien même un ensemble de mécanismes mis en place par l’entité pour sécuriser son
environnement, solidifier son système d’information interne et protéger son patrimoine tout en
respectant la réglementation en vigueur.
2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE

D’après les définitions précédentes du contrôle interne, nous pouvons déduire cinq (05) objectifs
principaux à savoir :
- l’optimisation des ressources ;
- la prévention et la détection des erreurs et des fraudes ;
- l’intégrité et la fiabilité des informations ;
- la sauvegarde des actifs ;
- le respect des directives
2-1 L’optimisation des ressources

Il s’agit de savoir si les moyens utilisés par l’entreprise pour sa croissance et sa prospérité le sont
de manière optimale, donc il s’agira de connaitre le dégrée d’efficacité des ressources.
2-2 La prévention et la détection des erreurs et des fraudes

Elle constitue l’essence du contrôle interne car l’entreprise cherche toujours à se couvrir des
risques inhérents à son activité. Pour cela l’entreprise évalue ces risques à travers ces différentes
étapes :
-l’identification du risque inhérent ;
-l’évaluation de l’impact et de la probabilité de survenance des évènements au moyen d’une
méthodologie rigoureuse et reconnue ;
-la cartographie des risques.
De ce fait, cette activité constitue une étape supplémentaire permettant d’aboutir à l’image fidèle
des états financiers de l’entreprise.
20
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2-3 L’intégrité et la fiabilité des informations

L’image de l’entreprise est reflétée par les informations qu’elle donne à l’extérieur concernant
ses activités et ses performances. On peut accepter qu’il est logique voir normal, de verrouiller le
mécanisme permettant l’obtention de ces informations afin qu’elles ne soient pas entachées
d’erreurs ou d’omission.
En définitive, le contrôle interne doit permettre d’obtenir des informations fiables, exhaustives,
pertinentes et disponibles dans les délais requis dans le cadre du processus décisionnel de
l’entreprise.
2-4 La sauvegarde des actifs

L’existence d’un bon système de contrôle interne doit viser la préservation du patrimoine de
l’entreprise, à savoir la sécurisation non seulement de ses biens mais aussi de son endettement, la
sauvegarde de ses ressources humaines, de sa technologie et de son image.
2-5 Le respect des directives

Il s’agit de l’ensemble des dispositions législatives, règlementaires, conjoncturelles ou
individuelles qui si elles sont respectées permettent d’éviter les failles, les erreurs ou des
insuffisances.
3- LES DISPOSITIFS DU CONTROLE INTERNE

Pour que le contrôle interne d’une entité soit efficace, des dispositifs doivent être réunis. Les
principaux dispositifs de contrôle interne sont au nombre de six :
- Les objectifs ;
- Les moyens ;
- L’organisation ;
- Le système d’information ;
- Les méthodes et procédures ;
- La supervision.
3-1 Les objectifs

Les objectifs de l’entité ou d’activité doivent s’inscrire dans le cadre des objectifs généraux du
contrôle interne déjà vus, et concourir à la réalisation des tâches attribuées aux responsables. En
effet, l’adéquation entre les objectifs et mission est une condition majeure à remplir pour que les
dits objectifs soient cohérents et pertinents. Ces mêmes objectifs doivent aussi être déclinés au
21
TECHNOLOGIES
sein du même niveau hiérarchique en sous-objectifs construits de façon pyramidale et traduite

dans la réalité opérationnelle.
Enfin, les objectifs doivent être mesurables c’est à dire exprimé en valeur objectives à atteindre
ou à dépasser, et suivi d’un système d’information adapté et adéquat.
3-2 Les Moyens

Les moyens mis en place par l’organisation doivent être corrélés avec les objectifs fixés en
avance.
o Les moyens humains
Il s’avère nécessaire de recruter des hommes de qualité ayant des compétences nécessaires pour
la réalisation des tâches qui leur sont assignées. L’organisation doit aussi se doter de moyens
humains suffisants, et veiller à leur épanouissement par des programmes de formation
professionnelle permanents.
o Les moyens financiers
L’entreprise est tenue de se procurer des moyens financiers capables de lui permettre d’atteindre
ses objectifs. De même ses derniers ne doivent pas être figés mais être en ligne avec les objectifs.
o Les moyens techniques

Il est évident que pour atteindre les objectifs de l’organisation, celle-ci doit s’acquérir les
moyens techniques industriels et de gestion appropriée. Également, ces moyens doivent être
dosés en fonction des moyens humains et financiers.
3-3 Organisation
Toute entreprise doit disposer d’une structure et la direction s’emploiera à faire connaître de
tous. Chacun saura dans quelles limites il exerce son autorité, et les risques d’empiétements
seront éliminés.
Les plans d’organisation peuvent comprendre les éléments suivants :
-Une définition des objectifs permanents de l’entreprise ;
-L’organigramme de l’entreprise adapté à l’environnement et aux objectifs ;
-Une définition des responsabilités pour chaque activité ; il est indispensable pour déterminer le
champ d’activité des différents membres de l’entreprise (définition de pouvoirs et règles de
signatures).
22
TECHNOLOGIES
-Une description des postes indiquant l’étendue des responsabilités de chaque individu : Il s’agit
d’analyser les tâches à accomplir dans chaque poste avec précision (qui fait quoi), et s’assurer de
la séparation des tâches.
A ce même titre, il est important de signaler que dans une entreprise donnée et pour une
opération donnée aucune personne ne doit remplir plus qu’une fonction essentielle.
Il s’agit de:
-Fonction d’exécution : toute personne qui accompli une tâche en suivant des consignes
prédéterminées.
-Fonction d’autorisation : toute personne qui a le pouvoir de décider d’engager le patrimoine.
-Fonction d’enregistrement : toute personne dont la fonction réside dans l’enregistrement et la
présentation valorisée des activités d’exploitation et des mouvements patrimoniaux.
-Fonction de contrôle : toute personne vérifiant les autres fonctions à priori ou à posteriori de
manière exhaustive ou aléatoire.
3-4 Le système d’information
Une entreprise ne peut pas être gérée, dirigée ou maîtrisée si elle ne possède pas un système
d’information (comptable et statistique). En effet, toutes les informations dont chaque
responsable a besoin doivent être disponibles.
L’analyse du système d’informations doit entraîner l’observation des critères permettant de se
prononcer sur sa qualité :
Les informations doivent :
-Concerner toutes les fonctions et non pas seulement relever de la comptabilité et l’informatique
mais aussi de la sécurité, de l’environnement, etc. ;
-Être fiables et leur qualité vérifiée ;
-Pouvoir suivre et mesurer tous les objectifs ;
-Être disponibles au moment où l’on a besoin ;
-Satisfaire les besoins des utilisateurs.
3-5 Méthodes et Procédures

C’est la définition de la façon dont les tâches doivent être accomplies depuis la naissance de
l’événement jusqu’à son enregistrement comptable.
On retient ici la définition des méthodes et procédures, avancée par l’ordre des experts
comptables (OEC), qui est la suivante : « Par méthodes et procédures, il faut entendre
principalement les consignes d’exécution des tâches, les documents utilisés, leur contenu, leur
23
TECHNOLOGIES
diffusion et leur conservation, les autorisations et les approbations, la saisie et le traitement des
informations nécessaires à la vie de l’entreprise et à son contrôle ».
Elles doivent être :
- Écrites : les procédures orales même si connues de tous constituent en elles une faiblesse
de l’organisation. En effet, l’informel surgit ici avec toutes déformations et pertes qui
s’ensuivent;
- Simples : pour faciliter la compréhension et l’application ;
- Mises à jour régulièrement : afin d’éviter les discordances entre ce qui est écrit et
appliqué ;
- Diffusées aux intéressés : les procédures ont davantage d’efficacité si elles figuraient
dans des manuels de procédures transmis aux intéressés pour formaliser et faciliter le travail
auquel ces derniers prennent part.
3-6 La Supervision
La supervision permet de mesurer les progrès de l’organisation. Elle permet également de
s’assurer de la fiabilité des informations produites par ses systèmes de gestion.
L’objectif de la supervision est, en fait, d’examiner que les procédures sont correctement
appliquées dans le respect des conditions déterminées. En plus de la fonction de vérification, la
supervision remplit une fonction d’assistance des collaborateurs dans l’exécution de leurs
travaux.
Figure n° 01 : Les dispositifs du système de contrôle interne
24
TECHNOLOGIES
Source : RENARD Jaques, Théorie et pratique de l’audit interne
4- LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE

La description des composantes permettra de mieux comprendre le contrôle
interne, selon le COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission), le contrôle interne est composé de cinq éléments
interdépendants à savoir :
- L’environnement de contrôle ;
- Le Système de gestion des risques ou évaluation des risques ;
- L’Activité de contrôle ;
- Le Système d’information
- La Surveillance des systèmes de contrôle interne
25
TECHNOLOGIES
4-1 L’environnement de contrôle
Ce composant constitue le fondement de tous les autres composants du contrôle

interne. L’environnement de contrôle est le « milieu » dans lequel les
personnes accomplissent leurs tâches et assument leurs responsabilités en
matière de contrôle. Il contient notamment l’intégrité et les valeurs éthiques
d’une organisation, la philosophie et le style de la direction, la manière dont les
compétences et les responsabilités sont attribuées.
Et on entend par environnement :
- un environnement physique ;
- un environnement juridique (contrats d’embauche…) ;
- le mode de gestion.
4-2 Système de gestion des risques

Toute organisation s’expose à une multitude de risques tant externes
qu’internes. L’analyse de risque est le processus qui identifie et évalue ces
risques par rapport aux objectifs de l’organisation et forme dès lors la base pour
le contrôle des risques. La multiplication des risques liés au contrôle interne est
probablement plus importante en ce qui concerne les systèmes d’information
que d’autres secteurs de l’organisation. L’entreprise doit être consciente des
risques et mettre en place des mécanismes permettant de les gérer.
4-3 Les activités de contrôle
Il s’agit de s’assurer que les normes et procédures mises en place par le
management en vue de maîtriser les risques et d’atteindre les objectifs, sont
exécutées efficacement à tous les niveaux ;
- des examens à haut niveau,
- un contrôle approprié de chaque département,
- des contrôles physiques,
- un système précis d'approbation et de délégation,
- un système rigoureux de vérification.
4-4 Le Système d’information

Ce composant, vise à assurer que l’information pertinente doit être identifiée,
recueillie et diffuée sous une forme et dans des délais appropriés afin que
l’ensemble du personnel puisse assumer ses responsabilités.
Pour cela, ces systèmes d’information doivent garantir que toutes les
26
TECHNOLOGIES
informations importantes sont collectées de manière fiable et ponctuelle et

diffusées convenablement.
Par exemple, le système d’information intervient en support pour identifier et
communiquer des événements significatifs à l’aide du courrier électronique ou
des systèmes d’aide à la décision.
L’information doit être :
- Disponible ;
- Intègre ;
- Confidentielle ;
- Tractable
4-5 Surveillance des systèmes de contrôle interne
Les systèmes de C.I doivent eux-mêmes être contrôlés afin que soient
évaluées, dans le temps, les performances qualitatives.
Pour cela, il convient de mettre en place un système d’activité de contrôle
permanent ou de procéder à des audits périodiques, ou encore de combiner les
deux méthodes.
- Le système d’activité de contrôle permanent s’inscrit dans le cadre des
activités courantes et comprend des contrôles réguliers effectués par le
management et le personnel d’encadrement, ainsi que d’autres techniques
appliquées par le personnel à l’occasion de ses travaux.
- Les activités d’audit périodiques dépendront essentiellement de
l’évolution des risques et de l’efficacité du processus de surveillance
permanente. Les faiblesses du C.I. doivent être portées à l’attention de la
hiérarchie, les lacunes les plus graves devant être signalées aux dirigeants et au
conseil d’administration.
De plus en plus il est recommandé de créer deux structures indépendantes
pour gérer ces activités quand l’entité en question a une certaine taille.
5- LES LIMITES DU CONTROLE INTERNE
Il faut toujours garder à l’esprit que tout SCI, aussi bien conçu et appliqué soit-il, ne peut fournir
au plus qu’une assurance raisonnable à la direction quant à la réalisation des objectifs de l’office.
En effet, étant donné qu’elle est essentiellement basée sur le facteur humain, toute structure de
contrôle interne peut être affectée par une erreur de conception, de jugement ou d’interprétation,
27
TECHNOLOGIES
par l’équivoque, la nonchalance, la fatigue ou encore la distraction. Les facteurs suivants peuvent
avoir une influence négative sur l’efficacité du contrôle interne :
5-1 L’erreur de jugement

Le risque d’erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un impact sur les processus de
l’office peut limiter l’efficacité des contrôles. Les personnes responsables sont souvent appelées
à prendre des décisions dans un temps limité, en se basant sur les informations disponibles, mais
incomplètes et en faisant face à la pression liée à la conduite des activités.
5-2 Les dysfonctionnements
Même les SCI bien conçus peuvent faire l’objet de dysfonctionnements, par exemple lorsque les
collaborateurs interprètent les instructions de manière erronée, cèdent à la routine et ne sont plus
attentifs aux erreurs. Une enquête sur des anomalies diverses peut ne pas être poursuivie assez
loin ou une personne remplissant des fonctions en remplacement d’une autre (maladie, vacances)
peut ne pas s’acquitter convenablement de sa tâche. Aussi il est souvent constaté que des
changements dans les systèmes sont introduits avant que le personnel n’ait reçu la formation
nécessaire pour réagir correctement.
5-3 Les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management
Un SCI ne peut pas être plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement.
Même au sein d’un office efficacement contrôlé, un responsable peut être en mesure de
contourner le SCI. Ceci signifie qu’un responsable peut déroger de façon illégitime aux normes
et procédures prescrites, par exemple pour en tirer un profit personnel ou afin de dissimuler la
non-conformité de l’activité de son office à certaines obligations légales.
5-4 La collusion
Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action
peuvent fausser les informations financières ou de gestion d’une manière qui ne puisse être
détectée par le SCI. Un employé chargé d’effectuer des contrôles peut réduire ceux-ci à néant en
agissant en collusion avec d’autres membres du personnel ou des tiers externes à l’office.
5-5 Le rapport coûts/bénéfices
Les ressources étant toujours limitées, les offices doivent comparer les coûts et les avantages
relatifs des contrôles avant de les mettre en place. Lorsqu’on cherche à apprécier l’opportunité
d’un nouveau contrôle, il est nécessaire d’étudier non seulement le risque d’une défaillance et
l’impact possible sur l’office, mais également les coûts qu’entraînerait la mise en place de ce
contrôle. Une décision quant à la mise en place d’un contrôle restera toujours partiellement basée
sur des critères subjectifs. Toute la difficulté de l’analyse du rapport coûts/bénéfices consiste à
28
TECHNOLOGIES
définir le risque résiduel tolérable. Certains contrôles sont nécessaires et indispensables mais des
contrôles excessifs vont à l’encontre du but recherché et peuvent devenir très coûteux.
Section 2 : LE CYCLE ACHAT
D’après BECOUR et BOUQUIN, les objectifs de ce cycle sont la réduction du coût d’achat des
approvisionnements, l’obtention d’une meilleure flexibilité, l’amélioration de la sécurité des
approvisionnements en cas de pénurie, la diversification des sources d’approvisionnement,
l’augmentation ou repositionnement du référencement.
Le contrôle de ce cycle a pour but de s’assurer à long terme que l’entreprise a établi une
politique d’achat de tous les niveaux, décrite par un document communiqué aux fournisseurs en
amont, de vérifier que les mode de coordinations entre la fonction d’achat et les utilisateurs
permettent de penser que les priorités stratégiques sont respectées lorsque la fonction achat fait
appel et procède à la prévision des volumes à approvisionner. A moyen terme, il doit veiller
d’une manière générale à l’existence d’une formalisation en harmonie avec la ou les politiques
mises en place. Et enfin à court terme veiller à l’examen des outils de prévision qui gouvernent
les demandes d’achat, à l’analyse de la qualité des informations utilisées dans les estimations des
besoins. Le cycle achats/fournisseur s’articule autour de plusieurs fonctions.
1- DECOUPAGE DU CYCLE EN FONCTION

Ce cycle peut être étudié dans ces aspects opérationnels et comptables.
Le découpage suivant sera retenu :
1-1 La budgétisation
Ce sont toutes les opérations d ‘établissement des prévisions de dépenses et de leur approbation
par les organes compétents de l’entreprise, de même que les opérations de suivi des engagements
par rapport aux montants autorisés.
1-2 L’expression des besoins

Ce sont les demandes formulées par les différents services pour la satisfaction de leur besoin en
biens divers. Ces expressions sont matérialisées généralement par des demandes d’achats.
1-3 Validation de la demande d’achat
C’est la confirmation de la demande d’achat par la direction des achats.
1-4 Choix du fournisseur
29
TECHNOLOGIES
Ce sont les opérations de sélection des fournisseurs, d’évaluation des offres et de choix
fournisseurs.
1-5 Commande
Ce sont les opérations d’émission de bons de commande et de suivi des commandes.
1-6 Réception et livraison des commandes
C’est la réception et le contrôle des quantités et de la qualité des articles livrés par le fournisseur.
1-7 Réception des factures
Ce sont les tâches de réception par la comptabilité des factures reçues des fournisseurs.
1-8 Contrôle des factures
Ce sont les tâches de vérification de la facture pa r rapport aux éléments de la commande et de la
réception.
1-9 Règlement des factures
Elles regroupent les tâches de :
- préparation des factures des fournisseurs admises au règlement,
- d’établissement des instruments de règlement,
- de mise à la disposition du fournisseur de ces instruments de paiement,

- de comptabilisation des règlements.
2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE POUR CHAQUE FONCTION
Le tableau ci-après présente pour chacune des fonctions opérationnelles les principaux objectifs
du contrôle interne.
Tableau n° 01 : Les objectifs du contrôle interne dans les fonctions principales du cycle
achat/fournisseur (approvisionnements)
Fonctions Objectifs du contrôle interne
30
TECHNOLOGIES
S’assurer que les dépenses sont effectuées dans les limites du budget et
Budgétisation qu’aucun dépassement n’est possible sans autorisation.
S ‘assurer que :
- les demandes d’achat établies par les demandeurs expriment des besoins
Expression des
initialement prévus ou expressément acceptés par la direction ;
besoins
- que les besoins sont exprimés par les personnes habilitées et approuvés par
leurs responsables du service.
Sélection des - le choix du fournisseur est effectué conformément aux critères de qualité,
fournisseurs délais, prix définis par la direction ; le choix n’est pas guidé par des données
subjectives (parenté, intérêt et habitudes).
- les commandes sont passées sur la base stricte des besoins de l’entreprise et
Passation des par un ou des responsables autorisés par la direction ; les commandes sont
commandes signées par des personnes ayant des pouvoirs de signatures ; elles sont suivies
de manière individuelle et que des relances systématiques sont faites en cas de
retard dans les livraisons.
S ‘assurer que :
Réception des
commandes - les articles livrés ont fait l’objet d’une commande ;
- la livraison corresponde aux stipulations de la demande (quantité, références

des articles, qualité et délai).
S ’assurer que :
- les factures font l’objet d’une comptabilisation et d’un classement correct

dans les délais raisonnables ;
- les dettes fournisseurs sont rapidement reportées dans les comptes individuels
concernés ;
Comptabilisation :
- seules les factures correspondant à des livraisons effectives et échues font
enregistrement-
l’objet de règlement;
paiement
- les risques de double règlement sont inexistants ;
- les règlements font l’objet d’une comptabilisation rapide dans les comptes de
fournisseurs concernés.
Source : Réalisé par nos soins à partir des travaux réalisés par BECOUR et BOUQUIN.
CHAPITRE III : LE CADRE METHODOLOGIQUE
31
TECHNOLOGIES
Après avoir présenté les notions de base relatives au système de contrôle interne et la fonction
achat, on procède à développer dans ce deuxième chapitre la mise en place et procédures
d’évaluation du système de contrôle interne, ainsi que les moyens et les outils que l’auditeur
interne doit mettre en œuvre pour mieux évaluer ce système.
Section 1 : DEMARCHE D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE
D’une manière générale, les méthodes qui ont été développées par les experts comptables pour
l’évaluation du contrôle interne portent sur les procédures uniquement.
Les autres dispositifs existants peuvent être appréciés lors de la description de l’organisation de
la fonction.
La démarche suivie par l’auditeur dans l’évaluation des procédures comporte les phases
suivantes :
1-La prise de connaissance de l’entreprise
L’auditeur doit avoir des informations précises sur l’organisation de l’entreprise, son activité
pour conduire sa mission. Pour cela, il doit procéder à l’analyse documentaire (documents
internes, manuel de procédure, statistiques) et s’entretenir avec les responsables du service
audité.
2-La description des procédures

Cette étape consiste à découper les procédures en opérations, de sorte à formaliser davantage les
procédures. Cette formalisation se fait à partir d’une description narrative ou du diagramme de
circulation.
3-La vérification de l’existence du système

L’auditeur vérifie l’existence du système décrit. Pour chaque procédure, il suivra
l’acheminement à travers la description en s’assurant du respect des traitements et contrôles
prévus.
32
TECHNOLOGIES
4-L’évaluation préliminaire des procédures

C’est l’identification des points forts et des points faibles du système à partir de tests de
conformité que l’auditeur aura établis. Ceci permet de valider la fiabilité des systèmes.
5-Contrôle de fonctionnement
C’est la vérification du bon fonctionnement du système ; les points forts correspondant font
l’objet d’une application constante et non isolée. L’auditeur cherche à prouver que les contrôles
décrits dans les diagrammes et dans le questionnaire de contrôle interne sont réellement
appliqués dans l’ensemble des transactions.
6-Evaluation définitive des procédures

Après avoir confirmé ou infirmé les points forts, l’auditeur est en mesure de faire une synthèse
des points forts théoriques et réels, des points faibles dus à un défaut dans la conception du
système et les points faibles.
7-Analyse des faiblesses

Cette analyse porte sur les faiblesses de conception et d’application du système. Elle permettra à
l’auditeur de porter son appréciation sur les risques encourus par l’entreprise et de formuler des
recommandations.
Section 2 : LES OUTILS D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE
Pour évaluer les dispositifs de contrôle interne, l’auditeur utilise plusieurs outils, selon la CNCC
ces outils sont classés en 3 catégories :
 les outils de description
 les outils d’interrogation
 les outils d’évaluation
1- LES OUTILS DE DESCRIPTION

Ces outils sont généralement utilisés pour l’identification du système mis en place.
Ce sont:
33
TECHNOLOGIES
1-1 L’observation physique

D’après Olivier LEMANT« elle consiste essentiellement en la vérification détaillée et visuelle
d’un descriptif donné avec le bien ou le processus correspondant devant porter les mêmes
marques d’identification ou correspondre au descriptif »
1-2 La narration
L’auditeur se contente d’écouter et de noter le récit de son interlocuteur (l’audité) qui explique
ce qu’il fait. L’objectif recherché par l’auditeur c’est de se faire une description du cadre général.
1-3 L’organigramme fonctionnel

L’organigramme est un dispositif essentiel du contrôle interne qui doit être mis en place par le
responsable hiérarchique. L’organigramme fonctionnel sera construit par l’auditeur, il le dessine
à partir d’informations recueillies par observation, par interviews et narration.
1-4 La grille de séparation des tâches

Selon Jacques RENARD « la grille de séparation relie l’organigramme fonctionnel à
l’organigramme hiérarchique. Elle se présente :
- en ligne, l’ensemble des tâches qui sont affectées pour une opération donnée ou dans une
structure
- en colonne, les personnes habilitées qui exécutent les taches »
Une croix est mise dans chaque cellule pour indiquer la personne ou le poste qui exécute la tache
correspondante.
Une fois remplie, la grille de séparation des taches permet d’apprécier la division du travail et de
repérer les fonctions incompatibles.
1-5 Le diagramme de circulation

Le diagramme de circulation représente la circulation des documents entre les différentes
fonctions, indique leur origine et leur destination et donc donne une vision complète du
cheminement des informations et de leurs supports.
1-6 La piste d’audit
34
TECHNOLOGIES
Cet outil s’appuie sur le document final d’une opération et remonte à son origine en passant par
toutes les phases intermédiaires, elle permet de s’assurer que le dispositif de contrôle interne a
été appliqué tout au long du processus.
2- LES OUTILS D’INTERROGATION
Les outils d’interrogations aident l’auditeur à formuler des questions ou à répondre à des
questions qu’il se pose.
2-1 Le sondage statistique
C’est une méthode qui permet à partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire dans une
population de référence d’extrapoler à la population les observations faites sur l’échantillon.
2-2 Les interviews

Elles consistent à faire décrire la procédure par le personnel du service audité sans utiliser le
moindre support.
2-3 Les rapprochements

C’est une technique de validation que l’auditeur utilise pour confirmer une information dès
l’instant qu’elle provient de deux sources différentes.
3- LES OUTILS D’EVALUATION
Ce sont des techniques utilisées pour évaluer les risques dus à la conception des systèmes.
3-1 Le questionnaire de contrôle interne (QCI)

Olivier LEMANT définit le questionnaire de contrôle interne comme étant une grille d’analyse
dont la finalité est de permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau du contrôle interne et de porter
un diagnostic sur le dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée.
Le questionnaire doit être conçu de telle sorte que les réponses négatives désignent des points
faibles et que les réponses positives signalent les points forts du système mis en place.
35
TECHNOLOGIES
D’après la CNCC, les questionnaires doivent être conçus par fonction significative, classés par
objectifs et rédigés de façon à ce qu’une réponse OUI corresponde à une bonne conception du
système et une réponse NON à un risque.
3-2 La feuille de révélation et d’analyse de problèmes (FRAP)

La FRAP est un document est un document efficace pour cerner l’ensemble des faiblesses du
système mis en place, déceler les causes et les conséquences, déterminer les risques qui en
découlent et formuler des recommandations. En vue de respecter le principe de la
standardisation, chaque FRAP reprend la structure suivante :
• Problèmes,
• Causes,
• Conséquences,
• Faits, Constats,
• Recommandations,
• Degré d’urgence,
• Responsabilité.
36
TECHNOLOGIES
DEUXIEME PARTIE
EVALUATION DU CONTROLE
INTERNE DU CYCLE ACHAT
FOURNISSEUR DE COMAFRIQUE
TECHNOLOGIES
37
TECHNOLOGIES
Section 1 : PRESENTATION DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES
La société Comafrique Technologies filiale de la holding SIFCOM, société sœur du groupe

SIFCA est une société Anonyme au capital de Trois Cent Millions (300 000 000) de FCFA dont
le siège social est situé à Abidjan-Vridi.
Créée en 1994, Comafrique Technologies, leader dans le domaine des technologies est basée en
Côte d’Ivoire avec un rayonnement sous régional en Afrique de l’Ouest.
Comafrique Technologies est spécialisée dans les domaines d’intégration de solutions clé en
main, de réseaux et communications unifiées pour les Entreprises, ainsi que dans la fourniture de
solutions en Géomatique au travers des systèmes d’informations géographiques (SIG) et du
Géomanagement.
C’est vingt (27) années d’expériences que la société met au service de ses partenaires à travers
son savoir-faire diversifié.
Entreprise locale de renommée internationale, Comafrique Technologies a reçu plusieurs
certifications en tant que constructeur de haut niveau.
Section 2 : DOMAINES D’ACTIVITES DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES
Comafrique Technologies a pour domaine d’activités :

 Les réseaux et télécom avec des partenaires internationaux tels qu’Alcatel Lucent,
Hypermédia, Cisco, SVD France, Itancia, Microsoft, Genesys et des partenaires nationaux tels
que Aitek, Polaris, Hiperdist Africa.
 La géomatique qui comprend la géolocalisation (Tracking) et le système d’information
géographique (SIG) avec pour partenaires Emixis, Astus, Esri France, Geoye, MAPPING control
Afrique.
Section3 : LES DEPARTEMENTS DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES
1- La direction générale
Elle est chargée de la mise en œuvre de la politique générale de l’entreprise et de la coordination
des activités des différents départements.
38
TECHNOLOGIES
2-La direction commerciale et marketing

Elle a pour mission d'optimiser les chiffres d'affaires et marges
Elle comprend :
2-1 Le Service marketing
Il est chargé de la commercialisation des produits et services Télécom aux entreprises.
2-2 Le Service commercial
Il a la charge de rechercher continuellement les clients et les fournisseurs pour les passations de
commande, de faire des négociations afin d’obtenir de meilleurs tiers pour l’entreprise.
2-3 Service team presales
Il s’occupe du diagnostic des différents équipements achetés avant leurs ventes.
3- La Direction des Opérations

Elle a en charge la stratégie opérationnelle de l'entreprise et le développement de l'activité en
anticipant les évolutions du marché.
Nous avons :
3-1 Service qualité et logistique
Il a pour mission de gérer l’ensemble du processus allant du traitement de la commande du client
à sa livraison dans le but d’assurer un service de qualité et aussi de négocier avec les
fournisseurs pour d’éventuelles passations de commande. Ce service se caractérise par la gestion
du stock et des achats au quotidien. Nous pouvons synthétiser sa mission de la manière suivante :
 Réception et Enregistrement des commandes clients
 Passation des commandes fournisseurs
 Suivi des commandes fournisseurs
 Stockage des articles
 Gestion des stocks
 Livraison des clients
 Etablissement des factures
3-2 Service après-vente

Comme le nom l’indique, il est chargé de suivre les clients après les achats d’équipements
effectués au sein de l’entreprise. Il s’agit de l’installation et de la maintenance de ces
équipements.
3-3 Service team SMB
Il a en charge le traitement et le suivi des petits et moyens systèmes téléphoniques constitués de
moins de cent (100) utilisateurs.
39
TECHNOLOGIES
3-4 Service team GC

Il s’occupe du suivi des grands systèmes téléphoniques composés de plus de cent (100)
utilisateurs.
3-5 Département Géomatique
Il est constitué du :
- Service SIG
Il est chargé de la commercialisation et de la gestion des systèmes d’informations géomatiques.
- Service Tracking
Il s’occupe de la commercialisation et de l’installation du système de Géolocalisation dans les
véhicules.
4- Support Holding
4-1 Direction financière

Elle est chargée de la synchronisation entre flux physiques et financiers, par un suivi financier et
comptable de toutes les opérations réalisées par la structure. Elle comprend :
4-1-1 Service Contrôle de gestion
Il est chargé d’examiner toutes les opérations effectuées par Comafrique technologies et de
vérifier la conformité des besoins aux sorties de fonds.
4-1-2 Service Trésorerie
Il s’occupe de l’ensemble des transactions financières de l’entreprise avec les banques
partenaires.
4-1-3 Service Comptabilité
Il est chargé de faire la collecte, l’analyse et le contrôle des différents flux financiers en vue
d’informer périodiquement les partenaires de l’entreprise sur la situation financière.
4-1-4 Service recouvrement
Il est chargé de vérifier dans un premier temps que les clients ont effectivement reçus leurs
factures puis de les relancer de façon périodique par appel téléphonique et/ou par message
électronique afin que ceux-ci puissent recouvrir leurs créances.
4-2 Service Ressources Humaines
Il est chargé de définir la stratégie et la politique RH de l’entreprise.
40
TECHNOLOGIES
Section 4- L’ORGANIGRAMME DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES
41
TECHNOLOGIES

FOURNISSEUR DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES
L’évaluation du système prendra en compte tous les dispositifs de contrôle interne mis en place
au niveau des achats, et particulièrement, les procédures seront évaluées à partir de la méthode
d’évaluation des procédures. Pour reconstituer ces procédures, nous avons procédé à des
interviews auprès des responsables et agents du Département qualité et logistique et du
Département Comptabilité, les opérations nous ont été décrites de la manière dont elles se font
tous les jours.
Ainsi, nous avons pu procéder à une description narrative du Cycle Achats constitué de la
procédure d’achat et de la procédure de règlement des factures fournisseurs.

FOURNISSEUR
Dans le cadre de la description de la procédure d’achat, il faut distinguer deux aspects :
- La procédure opérationnelle d’achat

- La procédure comptable d’achat
1- PROCEDURE OPERATIONNELLE D’ACHAT
Le processus d’achats de COMAFRIQUE Technologies se fait en six (6) étapes qui sont :
l’expression du besoin, la demande d’achat, la rédaction du bon de commande, le suivi, la
livraison et l’entrée de la commande en stock.
1-1 L’expression du besoin

Le service ayant exprimé un besoin, se renseigne auprès du gestionnaire de stock afin de
connaitre la disponibilité des équipements en stock. La mise à jour et le suivi des stocks
permettraient aux différents services de connaître la disponibilité des équipements.
1-2 La demande d’achat

Tous les besoins sont exprimés sur une fiche appelée « Fiche d’engagement de
dépenses » (voir annexe 1) pour les dépenses externes (achat pour reventes ou frais divers), ou
fiche de demande d’autorisation d’investissement pour les dépenses internes sur le long terme.
Nous nous intéresserons au premier type de fiche qui, après avoir été rédigée, est transmise
auprès des contrôleurs de gestion pour validation. Ces derniers se servent de la fiche de calcul de
marge pour en extraire toutes les charges qui découleront de la commande. Si la marge est
bonne, alors la fiche est validée, dans le cas contraire il sera demandé au service demandeur de
chercher une meilleure offre
42
TECHNOLOGIES
1-3 La rédaction du Bon de commande

La fiche d’engagement de dépenses validée est transmis au service qualité et logistique
qui procède à la rédaction du bon de commande à l’aide du logiciel SAGE. La Responsable du
SQL réceptionne le bon de commande accompagné de la liasse documentaire, s’assure de la
correspondance des informations d’achats sur la pro-forma avec les éléments mentionnés sur le
bon de commande, paraphe le bon de commande et le transmet à la signature de la Direction
Générale.
1-4 Le suivi de la commande

Le bon de commande (B/C) est ensuite envoyé au fournisseur par message électronique,
par fax ou physiquement pour matérialiser la commande. La commande est alors enregistrée
dans le fichier de suivi des commandes fournisseurs. Une copie de ce B/C est transmise au
service comptabilité pour les formalités de règlement. Selon son appréciation de la nature de la
commande, le SQL effectue une ou plusieurs relances au fournisseur afin de pouvoir mettre à la
disposition des services ou clients, les articles demandés. Le SQL dispose d’un fichier de suivi
de ces commandes (voir annexe 2) dont elle se sert pour faire ses différentes relances.
1-5 La livraison de la commande

La commande prête chez le fournisseur est expédiée au profit de COMAFRIQUE
Technologies. Le fournisseur remet tous les documents nécessaires au SQL.
1-6 L’entrée de la commande en stock

Dès la réception de la commande, le responsable du stock procède à un contrôle
quantitatif des produits. Cela permet de s’assurer que la livraison est conforme à ce qui avait été
prévu dans le bon de commande. Si la commande est livrée comme demandé, une entrée est faite
aussi bien dans le stock physique que dans le système de gestion. Les documents qui ont servi à
faire l’entrée en stock, sont remis au comptable fournisseur qui s’assure de la réception des
autres factures (fret, douanes, débours et frais annexes).
2- PROCEDURE COMPTABLE D’ACHAT
La procédure comptable d’achat est décomposée en deux (2) opérations :

- Opération de réception des factures fournisseurs
- Opération de règlement des factures fournisseurs
2-1 La réception des factures fournisseurs
A la livraison, le responsable du stock retire le bon de commande du dossier des

commandes en cours et procède à des vérifications. Ces contrôles consistent à :
 Vérifier que les articles livrés sont ceux mentionnés sur le bordereau de livraison avec les
produits.
 Rapprocher les quantités livrées aux quantités mentionnées sur le bordereau de livraison.
 vérifier que les articles livrés sont ceux qui ont été effectivement commandés.
43
TECHNOLOGIES
En cas d’anomalie constatée, c’est-à-dire qu’un article ne soit pas conforme à celui de la
commande, ou que la quantité livrée soit inférieure à celle commandée, le responsable du stock
en informe son supérieur, qui peut décider de l’acceptation ou du refus de la livraison.
o CAS DU REFUS DE LA LIVRAISON
En général, il n’y a pas de refus à proprement dit, car lorsqu’il y a un changement de produit
livré par rapport à la commande, COMAFRIQUE Technologies trouve toujours un moyen de
négociation avec le fournisseur.
En cas de modification ou de changement de la commande, le fournisseur le signale
immédiatement avant l’expédition des marchandises.
o CAS D’ACCEPTATION DE LA LIVRAISON
La réceptionniste reçoit la facture et y appose le cachet “arrivé le …“. Il attribue un numéro

d’ordre chronologique à la facture et la consigne dans son registre d’enregistrement du
courrier « arrivé » qui comporte les colonnes suivantes :
 Date
 Numéro chronologique
 Date et numéro de la correspondance
 Nom de l’expéditeur
 Nature du document.
 Montant
Il transmet la facture au responsable du stock qui procède à un contrôle de la facture, en la

rapprochant au bon de commande et au bon de livraison.
Si les marchandises livrées ne sont pas conformes à la commande, il inscrit sur le bon de
commande, la quantité effectivement livrée et réceptionnée.
Il calcule le montant correspondant à la quantité livrée et inscrit sur le bon de commande en
barrant le montant initial. Il signe le bordereau de livraison après y avoir indiqué la date de
réception ; Il appose le cachet ‘’reçu’’ sur le bordereau de livraison.
Il vise la facture et l’agrafe au bon de livraison et au bon de commande.
Il transmet cette liasse au service demandeur pour approbation.
Le comptable fournisseur s’assure que la facture est contrôlée par le chef du service demandeur.
Le chef de service demandeur mentionne sur la facture « bon à payer » et vise. La facture est
ensuite transmise au comptable fournisseur pour suivre un traitement comptable.
44
TECHNOLOGIES
2-1-1 Enregistrement de la facture

Le comptable fournisseur reçoit la facture pour vérification.
Traitement préalable d’une facture fournisseur par le comptable en charge
Dès que le comptable reçoit la facture, il vérifie qu’elle comporte le bon de commande et de
livraison. Ensuite il y inscrit la date de réception.
2-1-2 Imputation de la facture
Suite à la réception de la facture, le comptable porte sur la facture un cachet

d’imputation. Ce cachet contient les informations sur les écritures à débiter, les écritures à
créditer, le numéro de saisie et la date de saisie.
Une facture imputée est automatiquement saisie dans le logiciel SAGE et mise dans le classeur
de factures fournisseurs.
Figure 02 : présentation du cachet d’imputation
Comptabilisé
le :
N°Saisie
:
D C
Source : cachet
d’imputation Comafrique Technologies
2-1-3 Comptabilisation de la facture fournisseur
Les factures fournisseurs sont préalablement enregistrées dans le logiciel SAGE 100
GESTION COMMERCIALE en bon de livraison par le service qualité et logistique (SQL). Le
comptable se charge de transformer le bon de livraison en facture en y inscrivant la date et le
numéro. La facture est ensuite déversée dans le logiciel comptable. Le comptable s’assurera tout
d’abord que le numéro de compte et le montant sont bons.
Le logiciel comptable utilisé par l’entreprise est le logiciel SAGE 100 (logiciel de la comptabilité
appelé SAARI COMPTA). Dans ce logiciel, les comptes de tiers ont une partie numérique et une
autre partie alphabétique, et les comptes du bilan et de résultats sont en numériques. Ce logiciel
permet d’utiliser des numéros de comptes avec six caractères, et chaque comptable s’identifie
par un mot de passe sur l’ordinateur. Pour la saisie d’une facture, il faut le mot de passe pour
entrer dans le menu général et sélectionner : le journal souhaité, ensuite la saisie des pièces et on
valide aussitôt s’affiche la zone de renseignement pour la pièce à saisir. Les écritures dans le
logiciel se présentent comme suit :
45
TECHNOLOGIES
Exemple d’écriture :
Comafrique Technologies achète du matériel téléphonique avec la société ALCATEL d’une

valeur de 15 000 000 F CFA.
Jour N° pièce N° compte N° tiers Libellé écriture Mvts débit Mvts crédit
250119 79 601200 Fact ALE 15 000 000

250119 79 401130 DF0002FR Fact ALE 15 000 000
2-2 Le règlement des factures fournisseurs
Le règlement des factures fournisseurs se fait suivant la date d’échéance de la facture.

Pour faire payer une facture, le comptable établit un bordereau de trésorerie (voir annexe3) qu’il
joint à la fiche d’engagement. Le bordereau de trésorerie est une fiche sur laquelle est indiquée
- le mode de paiement
-La date du paiement
-Le n° du dossier
- Le nom du bénéficiaire, le motif de la dépense, le montant du règlement,
-La nature du règlement (solde de facture / acompte sur facture/règlement total de la facture)
-Numéro du chèque
- Compte à débiter
-Le compte à créditer, le Numéro de la section analytique
-Un tableau réservé à la signature des responsables.
Une demande de domiciliation est adressée au service trésorerie pour indiquer la banque de
paiement ainsi le règlement est préparé par le comptable fournisseur puis vérifier et approuver
successivement par le chef comptable, le directeur administratif et financier et de la direction
générale.
Ce règlement peut se faire par virement bancaire ou par chèque.
2-2-1 Règlement par virement bancaire
Le virement est une opération financière qui consiste à transférer de l’argent d’un
compte à un autre par le biais des institutions bancaires. Pour effectuer un règlement par
virement à Comafrique Technologies, il faut établir un ordre de virement (voir annexe 4).
L’ordre de virement est une lettre adressée à une institution bancaire. Dans cette lettre il est
mentionné :
L’objet : ordre de virement bancaire
Bénéficiaire : le nom du fournisseur
46
TECHNOLOGIES
Banque : le nom de l’institution bancaire sur laquelle le virement doit être effectué
Compte Numéro : Numéro de compte bancaire du fournisseur sur la banque mentionnée ci-
dessus.
Montant : le montant est toujours en devise
En bas nous avons les cachets de COMAFRIQUE Technologies suivi des signatures des deux
signataires.
Cet ordre de virement est transmis à la banque par fax, par mail ou par dépôt physique. Une
copie est transmise à la trésorerie qui confirmera l’ordre à la banque. Cette banque fera parvenir
par la suite un avis de débit. Dès réception de cet avis, celle-ci transmet les informations au
comptable banque et au comptable fournisseur ; le comptable banque passe les écritures
relatives à ce règlement. Le virement bancaire s’effectue la plupart du temps avec les
fournisseurs étrangers.
Cependant, les fournisseurs étrangers sont réglés avant réception de la facture et des
marchandises. Aussi, la comptabilisation de leurs factures ne se fait qu’après réception de la
facture. La réception des factures et des marchandises se fait simultanément.
Exemple
Pour une commande de 15 000 000 passée chez ALCATEL. Un ordre de virement est établi par
le comptable fournisseur.
Jour N° pièce N° N° tiers Libellé écriture Mvts débit Mvts crédit

compte
310119 94 409130 D70002FR ALCATEL/acompte 15 000 000

310119 94 631801 Frais bancaires 155 000
310119 94 521000 Banque 15 155 000
2-2-2 Règlement par chèque
Le chèque bancaire est le moyen de règlement le plus utilisé pour les différentes
opérations surtout pour les fournisseurs locaux. C’est le moyen le plus recommandé pour des
raisons de sécurité.
En effet, à Comafrique Technologies, lorsque les chèques sont émis par le comptable
fournisseur et envoyé pour approbation de paiement, les fournisseurs sont peu de temps après
contactés pour le retrait de leurs chèques. Une fois dans le bureau du chargé des règlements, ils
doivent suivre la procédure de retrait de leurs chèques pour en disposer.
Remarque : Il peut arriver des cas où les chèques soient refusés par les banques partenaires de
nos fournisseurs pour erreur ou surcharge sur ceux-ci.
Dans ce cas les fournisseurs doivent contacter le comptable fournisseur pour la reprise du
chèque à problème.
47
TECHNOLOGIES

INTERNE DU CYCLE ACHAT FOURNISSEUR
Nous allons suivre dans l’évaluation du contrôle interne du cycle achat fournisseur les étapes
suivantes :
Tests de conformité
Evaluation préliminaire
Tests de permanence
Evaluation définitive
1- Tests de conformité
1-1 Test de conformité sur la procédure opérationnelle d’achat
L’objectif de ce test est de vérifier que toutes les commandes livrées comportent effectivement
comme décrire dans la procédure d’achat :
- un BC (bon de commande)
- un BL (bon de livraison)
- un BES (bon d’entrée en stock)
- une facture
Nous avons choisi dans le statut factures comptabilisées du logiciel SAGE GESCOM au hasard
10 commandes déjà livrées : les 5 premières sont des commandes à l’import, les 5 suivantes sont
des commandes locales.
Tableau N°02:Test de conformité sur la procédure opérationnelle d’achat
FOURNISSEURS REFERENCES BONS DE BONS DE BONS FACTURE

DE COMMAND LIVRAIS D’ENTR S
COMMANDES ES ON EE EN
STOCK
ALE TEL1723 X X X X
INTERNATIONAL
TRADLEXPORT TEL1633 X X X X
2N TEL1653 X X X X
TELEKOMUNIKA
CE
GROUPE RDT TEL1709 O X O X
ESRI France TEL1798 X X X X
POLARIS TEL1819 X X X X
HIPERDIST TEL1830 X X X X
48
TECHNOLOGIES
AFRICA
AITEK TEL1598 X X X X
MAPPING TEL1821 X X X X
CONTROL
AFRIQUE
MOVIS TEL1109 O X O X
Source : Réalisé par nos soins à partir des documents Achats sous le logiciel GESCOM de
l’entreprise.
Légende
X : Signifie que la mention recherchée a été retrouvée ;
O : Signifie que l'élément recherché n'a pas été retrouvé
Commentaire :
Presque toutes les commandes livrées font l’objet d’un BL et d’une facture. Mais concernant le
bon de commande et le bon d’entrée en stock, il arrive des cas où l’on n’en trouve pas et ceci est
dû à des factures de prestations de transit et de fret qui ne nécessitent pas des bons de
commande et des bons d’entrée en stock.
Pour conclure, on peut dire que malgré les faiblesses constatées, les procédures écrites sont
celles qui sont appliquées.
1-2 Test de conformité sur la procédure comptable
Nous avons choisi au hasard cinq (5) dossiers de règlements fournisseurs. L’objectif de
ce test est de voir si pour tout règlement :
- il existe une facture vérifiée par le service SQL et le chef du service demandeur.
- La demande de règlement a été validée par le Directeur Financier
- Le moyen de règlement est signé par le Directeur Général et par le Directeur
Financier.
Tableau N°03 : Test de conformité sur les règlements fournisseur
REFERENCES FACTURES VALIDATION DE SIGNATURE DU

DOSSIERS LA DEMANDE DE MOYEN DE
PAIEEMNTS REGLEMENT REGLEMENT
VRT SVD FRANCE X X X
CHQ ETRACOM X X X
VRT RECOM X X X
CHQ C.COM X X X
TRAITE AITEK X X X
Source : Réalisé par nos soins à partir des règlements effectués et comptabilisés
49
TECHNOLOGIES
Légende
Commentaire :
Nous remarquons que les taches sont bien reparties et le contrôle est strict puisqu’il faut
l’approbation et la signature du DG et du DF pour que les fournisseurs soient payés, c’est ce qui
concoure à la sauvegarde du patrimoine de la société.
Pour conclure, la procédure de règlement fournisseur est respectée et ceci découle de
l’autonomie financière de COMAFRIQUE Technologies.
2- Evaluation préliminaire
C'est une étape qui est très importante dans la démarche de l'évaluation d’un SCI. Elle permet de
se faire une opinion sur la qualité des procédures.
Elle permet de s'assurer que la conception de la procédure réduit ou élimine les risques d'erreurs,
de fraudes et de pertes dans le traitement et la vérification de l'information, mais ne présume pas
de sa bonne application.
L’évaluation préliminaire a été effectuée sur la base de l’étude de l’organisation des

approvisionnements, de la grille de séparation des tâches (voir annexe5) et du questionnaire de
contrôle interne (voir annexe 6).Elle permet de faire ressortir les points forts et les points faibles
dus à la conception du système.
2-1 Points forts
- Les opérations de demande d’approvisionnement sont faites correctement surtout pour les
achats stratégiques, aucune commande n’est passée sans l’expression des besoins matérialisée
par un bon de commande.
- Toutes les réceptions se font au magasin, sauf pour les gros matériaux des chantiers qui
sont livrés directement sur les sites. Pour chaque livraison, il est établit un bon de livraison
fournisseur et un bon d’entrée en stock.
- Achat ponctuel pour les fournitures qui ne sont pas stratégiques et qui sont disponibles
sur le marché local.
- Les fournisseurs sont en permanence relancés pour confirmation de réception de cotation,

de bon de commande ou pour leur faire respecter le délai de livraison.
- Existence d’un état de suivi des commandes fournisseurs
- Les opérations de demandes d’approvisionnement et de réception se font correctement
- La procédure de traitement des factures fournisseurs est appliquée correctement.
50
TECHNOLOGIES
- Existence d’un fichier de suivi des règlements.
- Existence d'un rapprochement entre BC / BL et / ou liste de colisage
- Existence d'une signature et du cachet de la société fournisseur
- Le règlement des achats locaux par chèque
- Existence d’un service qualité pour le contrôle des articles et l’innovation de la procédure
d’achat.
2-2 Points faibles
- Factures d’achats étrangers sont transmis par courriel
- Tous les achats ne sont pas prévus.
- Mauvaise politique de sélection des fournisseurs.
- Mauvaise organisation de la gestion des stocks.
- Absence de commission spéciale pour les achats
- Cumul de fonction du à la situation de sous-effectif dans le service qualité et logistique
- Lenteurs au niveau du contrôle des factures par la Département Comptabilité.
- Absence de procédure formelle pour les achats spéciaux.
- Forte concentration des pouvoirs au niveau de la Direction Générale : absence de

délégation de pouvoir, et de délégation de signature.
- Absence de coordination entre les approvisionnements et la comptabilité.
- Cumul de fonction au niveau du gestionnaire du stock, il n’est pas aidé dans sa tâche
c’est ce qui occasionne des écarts entre le stock physique et la comptabilité.
3- Contrôle de fonctionnement de la procédure
Pour nous assurer que les points de contrôle fonctionnent de façon permanente, nous
allons procéder à des tests de permanence sur les demandes d’achat et les bons de livraison
fournisseur.
3-1 Test de permanence sur les demandes d’achat
Nous avons choisi au hasard cinq (5) demandes d’achats dans le logiciel ODOO.
L’objectif est de voir si tous les BC ont fait l’objet d’une DA (EXB) et sont approuvés par le
DG.
51
TECHNOLOGIES
Tableau N°04 : Test de permanence sur les demandes d’achat
DEMANDES D’ACHATS VISA DIRECTEUR REFERENCES BONS DE

GENERAL COMMANDE
EXB-1865 X TEL1749
EXB-1879 X TEL1802
EXB-1920 X TEL1810
EXB-1922 X TEL1812
O X TEL1815
Source : Réalisé par nos soins à partir des données extraites dans ODOO
Légende

Commentaire
Nous constatons que les BC font l’objet de DA approuvé d’abord par le Directeur général.
3-2 Test de permanence sur les bons de livraison fournisseur
L’objectif de ce test est de voir si toutes les réceptions du stock ont fait l’objet d’une commande.
Nous avons choisi au hasard cinq (5) bons de livraison fournisseur
Il s’agissait pour nous de voir
- si toutes les réceptions ont fait l’objet de commande
- qu’après livraison et vérification le gestionnaire de stock établi un bon d’entrée
- que le bon de livraison a été visé par les personnes habilitées
Tableau N°05 : Test de permanence sur les bons de livraison fournisseur
BONS DE BONS DE BONS DE VALIDATION

LIVRAISON COMMANDES LIVRAISON BONS DE
FOURNISSEUR LIVRAISON PAR
LES PERSONNES
HABILITEES
BE002627 TEL1577 X X
BE002602 TEL1531 X X
BE002555 TEL1297 O O
BE002501 TEL1340 X O
52
TECHNOLOGIES
BE002523 TEL1229 O O
Source : Réalisé par nos soins à partir des données extraites dans ODOO
Légende

Commentaire
Il existe des commandes qui n’ont pas fait l’objet d’un bon de livraison(BL) et ceci est dû aux
livraisons des fournisseurs étrangers et aussi à la mauvaise politique de gestion des stocks
Pour les commandes qui n’ont pas fait l’objet des bons d’entrée, on peut dire que ceci découle du
fait que le gestionnaire du stock n’est pas aidé dans sa tâche, donc il y a un cumul des fonctions
au niveau du gestionnaire du stock.
Tous les bons de livraison n’ont pas été validés par les personnes habilitées.
4-Evaluation définitive des dispositifs du contrôle interne du cycle achat fournisseur
A ce stade, nous allons dégagés les points forts et les points faibles du cycle achat de Comafrique
Technologies suite aux conclusions des précédentes phases.
4-1 Points forts
- Existence de points de contrôle sur les pièces justificatives
- Toutes les réceptions se font au magasin, sauf dans certains cas
- Accord du DG sur les DA et visa du DG sur les BC
- Signature du gestionnaire de stock sur les bons d’entrée en stock
- Existence d’un service qualité pour le contrôle des articles et l’innovation de la procédure
d’achat.
- La procédure de traitement des factures fournisseurs est appliquée correctement.
- Les fournisseurs sont en permanence relancés pour confirmation de réception de cotation,

de bon de commande ou pour leur faire respecter le délai de livraison.
4-2 Points faibles
- Personnel insuffisant
- Organisation des approvisionnements inappropriée
- Procédure appliquée trop lourde ce qui entraîne des lenteurs opérationnels
53
TECHNOLOGIES
- Non implication du service marketing dans la procédure d’achat
- Forte concentration des pouvoirs au niveau de la Direction Générale : absence de

délégation de pouvoir, et de délégation de signature.
- Absence de procédure formelle pour les achats spéciaux
- Factures d’achats étrangers sont transmis par courriel
Section 3 : ANALYSE DES FAIBLESSES DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE DU

CYCLE ACHAT FOURNISSEUR ET RECOMMANDATIONS
Avant de faire l'analyse des points faibles et d'apporter des recommandations, nous allons
essayer de faire la synthèse de toutes les faiblesses :
- De conceptions, décelées lors de l'évaluation préliminaire ;

- D’applications, relevées à l'issue du test de permanence.
1- Faiblesses de conception
 Cumul de fonction au niveau du gestionnaire du stock, il n’est pas aidé dans sa tâche
c’est ce qui occasionne des écarts entre le stock physique et la comptabilité.
 Cumul des tâches dans le service qualité et logistique et au niveau du comptable
fournisseur ;
 Les factures d’achats étrangers sont transmises par courriel
 Tous les achats ne sont pas prévus.
 Mauvaise politique de sélection des fournisseurs.
 Mauvaise organisation de la gestion des stocks.
 Absence de commission spéciale pour les achats
2- Faiblesses d'application
 Le rapprochement facture / BC / BL n'est pas systématiques ;

 L'inexistence d'une sélection fournisseur pour les achats locaux ;
 Établissement des BC sans émission d'une DA ;
 Certains bons de livraison ne sont visés par les personnes habilitées.
54
TECHNOLOGIES
Nous avons remarqué d'après les tests et la synthèse faits ci-dessus, que les faiblesses sont dues
essentiellement à la conception et à l'application des procédures.
Dans cette dernière étape de contrôle, nous allons essayer de faire ressortir les risques et
proposer des recommandations à ceux-là, voire même proposer la perspective de mise en
application.
3- Recommandations par rapport aux faiblesses de conception
3-1 Cumul des tâches incompatibles
Toutes les opérations d’entrée et de sortie du stock sont effectuées par le seul gestionnaire de
stock; et au niveau de la comptabilité, celui qui conserve les carnets de chèque, c'est la même
personne qui les établit.
 Risques
- L'entreprise risque de se trouver en difficulté en cas d'absence de contrôle, la personne

peut se tromper lors des entrées et sorties des marchandises de l'entreprise. Cette dernière est
aussi dans une situation très dangereuse car elle seule engage l'entreprise en réceptionnant le
matériel qui peut être de mauvaise qualité et peut ne pas être informé de la livraison du matériel
transporté directement sur les chantiers ; par conséquent, celle-ci risque de payer des charges
trop lourdes en cas de commandes importantes.
- La personne qui prépare le chèque ne doit pas être la même personne qui conserve le
carnet de celui-ci ; sinon il peut y avoir détournement en cas de collusion entre le comptable
fournisseur et le service qualité et logistique.
 Recommandations
- La direction générale doit recruter en plus du gestionnaire de stock, un gestionnaire de

stock adjoint pour renforcer le contrôle dans les opérations de gestion des entrées et sorties du
stock.
- Le comptable fournisseur qui doit préparer les factures à régler ne doit en aucun cas
établir les chèques et conserver les carnets de ceux-ci.
55
TECHNOLOGIES
3-2 Non analyse des écarts constatés entre le stock physique et le stock comptable
En effectuant des travaux d'inventaire chaque année et parfois inopinés ; cela constitue une force
pour l'entreprise, mais en cas d'écarts constatés entre le stock physique et le stock comptable, il
n'est pas analysé pour en situer son origine.
 Risques
- Il peut y avoir vol de marchandises ;
- Il serait impossible de savoir l'origine cette perte ;
 Recommandations
- Le contrôle de gestion doit prendre toutes les mesures nécessaires pour qu'il y ait
contrôle physique exhaustif.
Pour cela, tout écart constaté entre le stock physique et le stock comptable doit être analysé et
régularisé.
3-3 Les factures d’achats étrangers sont transmises par courriel
Le règlement peut parfois être effectué sur la base d'une facture transmise par courriel de la part
du fournisseur étranger.
 Risques
- double comptabilisation des factures
- double payement des factures
 Recommandations
Le paiement doit toujours s'effectuer sur la base d'une facture originale et non une copie de
facture transmise par courriel. Sinon par erreur ou mauvaise foi le fournisseur peut transmettre la
facture et envoyer la même facture originale mais sous un numéro différent, et l'entreprise risque
de payer les deux factures.
56
TECHNOLOGIES
3-4 Absence de commission spéciale pour les achats
Comafrique Technologies ne dispose pas d'une commission spéciale pour les achats. Cette
commission va permettre de définir clairement les attentes de la Direction Générale envers tous
les acteurs intervenants dans la procédure d’achat et de règlement fournisseur pour que chacun
sache ce qu'il doit faire.
 Risques
- Mauvaise négociation des échéances de règlement ;

- Retard de transmission de la documentation douanière et transitaire liée aux factures
fournisseurs ;
- Non-respect des délais de règlements fournisseurs
 Recommandations
Toutes les activités de cette entreprise et en particulier les opérations du cycle

Achats/Fournisseurs doivent être effectuées sur la base des recommandations de la commission
spéciale pour les achats pour éviter le non-respect du délai de livraison client
Cette commission spéciale doit prendre en compte tous les chefs de département en vue de
montrer l’importance de tous ces acteurs pour le maintien de l'entreprise dans une dynamique de
progrès nécessaire à sa survie et à sa position dans son secteur d'activité.
4- Recommandations par rapport aux faiblesses d'application
Il s'agit des forces théoriques détectées lors de l'évaluation préliminaire mais dans la pratique,
elles ne sont pas appliquées.
4-1 Le rapprochement facture / BC / BL n’est pas systématique
Nous avons remarqué que sur les dix (10) factures sélectionnées pour faire le test de conformité
deux (2) factures n’ont pas de bon de commande et de bon de livraison.
57
TECHNOLOGIES
 Risques
- L'entreprise risque d'être surfacturée sur ces opérations de transit fournisseur puisqu'il
n'existe pas systématiquement un bon de commande et un bon de livraison.
- Elle risque de comptabiliser plus de ce qu'elle devait en cas de non-conformité entre le
bon de commande et la facture et le bon de livraison et que l'information n'est pas remontée au
niveau de la comptabilité.
 Recommandations
Le service qualité et logistique devrait valider toutes les factures de fret, de transit et de douane
avant leur règlement pour éviter de payer des montants incorrects.
La comptabilité devrait effectuer un rapprochement entre la facture, le BC et le BL avant de

passer les écritures comptables et veiller à ce que la facture soit validée par le SQL avant
règlement.
4-2 L'inexistence d'une sélection fournisseur pour les achats locaux

L'entreprise ne fait pas de sélection des fournisseurs en ce qui concerne les achats locaux.
 Risques
- Achats fictifs ;
- Surfacturation des articles commandés ;
- Règlement d'une prestation non effectuée ou de biens non livrés ;
- Choix du mauvais fournisseur, par conséquent, cela ne permet pas l'acquisition des
marchandises dans les meilleures conditions de prix, de qualité et de délai.
 Recommandations
Vu que la liste existe, il serait mieux de la consulter pour pouvoir connaître de façon exhaustive
les fournisseurs, les conditions de vente et de pouvoir passer la commande dans des conditions
favorables.
4-3 Non existence du visa du gestionnaire de stock sur des bons de livraison
58
TECHNOLOGIES
En cas d’entrée en stock, le visa du gestionnaire de stock ne figure pas sur le bon d’entrée.
 Risques
- Entrée insuffisante d'articles en stock en cas de mauvaise foi ;
- Non fiabilité de l'état des mouvements sur stocks ;
- Écart entre stock comptable et stock réel.
 Recommandations
La signature du gestionnaire de stock doit être matérialisée sur le bon de livraison, et que celui-ci
doit demander en plus du bon de livraison , un bon de commande pour renforcer la sécurité et
protéger le patrimoine de l'entreprise.
59
TECHNOLOGIES
CONCLUSION GENERALE
Après avoir évalué les dispositifs de contrôle interne existants au

niveau du cycle achat fournisseur, et étudié les procédures, nous avons pu
déceler les points faibles et forts du système.
Une analyse des faiblesses a permis de voir les risques auxquels
Comafrique Technologies est confrontée.
Ensuite, nous avons formulé des recommandations à l’endroit de la

direction générale de la société.
Les recommandations sont pour la plupart axées sur l’organisation de
cette entreprise ; la mise en place et l’application de procédures formelles ne
seraient efficaces que dans le cadre d’une organisation bien définie et
pertinente. Puisque ce sont les hommes qui utilisent ces procédures, l’atteinte
des objectifs n’est possible sans eux. Le meilleur système de contrôle interne
ne sera efficace que par la qualité des hommes chargés de le mettre en œuvre.
Nous avons pu également aboutir aux conclusions suivantes : Si le
contrôle interne est indispensable dans la maîtrise des activités d’une entité,
nous sommes en mesure de confirmer que l’audit interne joue un rôle
important dans son amélioration.
Cette étude menée dans l’entreprise Comafrique Technologies peut alors

montrer aux dirigeants de l'entreprise l'importance du système de contrôle
interne et son utilité pour atteindre la pérennité. A l'issue de ce travail, notre
constat est que si l'entreprise arrive à respecter les procédures, les décisions de
la direction seront respectées et appliquées, les performances et l'efficacité
opérationnelles seront améliorées, les comptes annuels seront réguliers,
sincères et donneront une image fidèle des états financiers et les actifs de
l'entreprise seront sauvegardés.
60
TECHNOLOGIES
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
1. BARTHELEMY Bernard, COURREGES Philipe, Gestion des risques, Edition

d'Organisation, 2éme édition, 2004.
2. BECOUR jean Charles et BOUQUIN Henri, audit opérationnel : efficacité,
efficience ou sécurité, Edition Economica, Paris, 1996.
3. BENEDICT / KERAVEL (Guy, René), Evaluation du contrôle interne, Ed.
Comptables Malesherbes, paris 3, 1996.
4. COLLINS Lionel, VALLIN Gérard « Audit et contrôle interne : aspects
financiers, opérationnels et stratégiques » édition DALLOZ, paris, 1992.
5. COOPERS & LYBRAND, la nouvelle pratique de contrôle interne, les
éditions d’organisation, 2000.
6. GALLOUA louis, Théorie et pratique de l'audit interne, Edition d’organisation, paris,
2002.
7. GERMOND Bernard, Audit financier ; Guide pour l'audit de l'information

financière des entreprises, Edition Dunod, Paris, 1991.
8. JORAS Michel, les fondamentaux de l’audit, 2ème Edition préventique, France, 2000.
9. LEMANT Olivier, La conduite d’une mission d’Audit, 2ème édition, Dunod Paris,
1998.
10. PIGE Benoit, audit et contrôle interne, 3ème édition Ems, management et
société, France, 2009.
11. RENARD Jacques, « Théorie et pratique de l’Audit Interne », 5ème édition
d’organisation, paris, 2004.
12. SHICK Pierre, « Mémento d’audit interne » Méthode de conduite d’une
mission d’audit, Editions DUNOD, Paris, 2007.
Mémoires et Revues
1. AOUAT Nassima et AOUCHICHE Amel, « Évaluation du système de contrôle
interne »
Mémoire de master, option : comptabilité, contrôle et audit, Abderrahmane Mira de
Béjaïa, 2011
61
TECHNOLOGIES
2. Aïssatou GUEYE, l’évaluation du contrôle interne : cas du cycle achats
fournisseurs à la CDS mémoire de fin d’étude juillet 2006
3. Vincent DIOP, l’évaluation du contrôle interne : cas du cycle facturation client
de l’Hôpital Générale de Grand Yoff, mémoire de fin d’étude juillet 2006.
Autres
1. Paragraphe 4 © de la norme ISA « International standard of Auditing » 315 publiée
par l’IAASB qui est une commission permanente à l’IFAC « International
Federation of Accountants » chargée d’analyser les pratiques d’audit dans le
monde.
2. Soxlaw, Sarbanes-Oxley Act Section 404, Summary of Section 404.

3. Legifrance.gov.fr, Loi n° 2003-706 du 1 août 2003 de sécurité financière, (Art
L.225-37 / Art 225-68 / Art 117)
4. PRICE WATERHOUSE COOPERS, (2004), évaluation contrôle interne et gestion
des risques opérationnels, n°657, banque magazine.
5. Support de cours « Evaluation du contrôle interne », de Monsieur AOUELY Ray,
6. Documents internes à l’entreprise COMAFRIQUE TECHNOLOGIES
62
TECHNOLOGIES
WEBOGRAPHIE
http://atos.net/en-us/Investors/fr-fr/Le_Groupe/Controle_interne/default.htm
http://www.igp.public.lu
www.coso.org/« Groupe de travail né des suites de la Commission Treadway en 1992 ;

Ce groupe a donné son nom au référentiel de contrôle ».
www.experts-comptables.fr/
www.wikipedia.org
www.google.ci
www.memoireonline.com/Economie et finance
https://www.mawarid.ma/document-2489.html
63
TECHNOLOGIES
ANNEXES
ANNEXE1 : FICHE D’ENGAGEMENT DES DEPENSES

COMAFRIQUE TECHNOLOGIES
FICHE D'ENGAGEMENT DE DEPENSES
N° FICHE .................................................................................................. DATE DE LA DEMANDE ...........................................................

INITIATEUR .................................................................................................................................................................................................................
FONCTION .................................................................................................................................................................................................................
DEPARTEMENT .................................................................................................................................................................................................................
MONTANT DE LA DEMANDE .................................................................................................. DATE D'ECHEANCE ...........................................................
NATURE DE LA DEPENSE IMPUTATION ANALYTIQUE

Achats pour revente............................................................................................ Administration ..................................................................................................
Fournitures diverses............................................................................................ Business & Developpement............................................................................
Frais Généraux & Marketing.............................................................................. Commercial.......................................................................................................
Formation & Assistance..................................................................................... Projets................................................................................................................
Documentation..................................................................................................... Tracking.............................................................................................................
Autres.................................................................................................................... Système d'information Géographique...........................................................
DETAIL DE LA DEPENSE
Description Suggestions de Fournisseurs Qté Prix Prof.
JUSTIFICATION
CONTRÔLE BUDGETAIRE
DATE RECEPTION DEMANDE
BUDGET GLOBAL ALLOUE BUDGET GLOABL RESTANT
OBSERVATIONS
APPROBATION
INITIATEUR CHEF DEPARTEMENT CONTRÔLE DE GESTION DIRECTION GENERALE
Nom Nom Nom Date
Date Date Date Accord [ ] Report [ ] Refus [ ]
Visa Visa Visa Visa
64
TECHNOLOGIES
ANNEXE 2 : TABLEAU DE SUIVI DES COMMANDES
65
TECHNOLOGIES
ANNEXE 3 : BORDEREAU DE TRESORERIE
66
TECHNOLOGIES
ANNEXE 4 : ORDRE DE VIREMENT
Abidjan, le…..
BANQUE
Abidjan
A l’Attention de ………
Objet : Virement Bancaire
Monsieur,
Par le débit de notre compte N° …… domicilié dans votre établissement, nous vous prions de
bien vouloir effectuer le transfert suivant :
- Bénéficiaire :
- Banque :
- IBAN N° :
- Montant :
Vous remerciant de votre diligence, nous vous prions d’agréer, Monsieur, l’assurance de nos
sentiments distingués
Signataire Catégorie A Signataire Catégorie B
Comafrique Technologies Côte d’Ivoire | Boulevard de Vridi | S.A. au capital de 300 000 000 FCFA| 01 B.P. 3727 Abidjan 01
Tél.: (225) 21 75 07 50 | 21 75 16 10 | 48 75 07 50 | Fax : (225) 21 75 07 51 | infos@comafrique-telecom.ci | www.comafrique-telecom.ci
RCCM d’Abidjan N° CI-ABJ-2001-B-271572 | C.C.: N°4112832G
67
ANNEXE 5 : GRILLE DE REPARTITION DES TACHES
Fonctions D D D SQL GESTIONNAI CHEF DE C C C

G F O RE DE STOCK SERVICE G C F
DEMANDEU
R
Demandeurs X
D’achat
Etablissement X
des commandes
Autorisation des X X
commandes
Réception X X
Comparaison X X
commande/factu
re
Comparaison X X
bon de livraison/
facture
Imputation X
comptable
Comparaison X
bon de
commande/bon
de
livraison/facture
Centralisation X
des achats
Etablissements X
de la demande de
règlement
Autorisation de X X X
la demande de
règlement
Validation X X X X
Bordereau de
paiement
fournisseur
Envoi des X
chèques pour
paiement
fournisseurs
Source : Réalisé par nos soins à partir des entretiens

TECHNOLOGIES
ANNEXE 6 : QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Réponses
Questions
Oui Non Remarques
1. Tous les achats à l’intérieur de

l’entreprise s’opèrent-ils au sein d’un
même service ? les achats sont-ils X
centralisés ? X
2. La fonction achat est-elle

complètement séparée des autres
fonctions, et particulièrement des
fonctions comptable, réception des
marchandises ?
X
3. Les achats sont-ils lancés à partir

d’une demande d’achat interne ? X
4. Si les demandes d’achat ne sont pas
établies, tous les achats sont-ils
approuvés par quelqu’un d’autre que
le responsable du département achat ?
X Le Directeur général
5. Les bons de commande aux
fournisseurs sont-ils établis pour les
achats ?
X
- Sont-ils à souche et pré X Ils sont établis à partir de la
numéroté ? GESCOM
- Sont-ils systématiquement établis

pour tous les achats ? X
- Une copie est-elle envoyée

au service comptabilité ? X
6. La concurrence entre plusieurs
fournisseurs est-elle organisée par le
procédée de l’appel d’offre pour des
achats d’une certaine importance ? X
69
TECHNOLOGIES
Réponses
Questions
Oui Non Remarques
7. En cas de non-respect de la procédure

de l’appel d’offre pour des achats
importants, est-il exigé des
Explications écrites? X
8. Les prix pratiqués par les fournisseurs

les plus importants; sont-ils vérifiés
par des
personnes indépendantes du service
achat pour s’assurer qu’ils ne sont pas
supérieur à ceux pratiqués par les X par le service achat
marchés ?
9. Si des réceptions partielles sont
opérées, le service achat indique-il
cela clairement sur les bons de
commande, pour éviter lors des
réceptions complètes d’opérer à des X
doubles paiements?
10. Les achats faits pour les personnels
suivent-ils les mêmes procédures que X
Les achats courants?
11. Le dossier achat comprend-il au
X
moins les documents suivants :
- Demande d’achat ; X
X
- Bon de commande
X
- Bon de réception ;
- Facture de fournisseur.
12. Les services comptables sont-ils
X
destinataires d’une copie des bons de
Commande correctement renseignés?
X
13. Toutes les marchandises, sont-elles
reçues par un service de réception ?
Réponses
Questions
Oui Non Remarques
70
TECHNOLOGIES
14. Le service de réception livre-t-il les

articles correspondants au stock X
prévu, ou contrôle-t-il la livraison ?
15. Le service réception est-il
indépendant du service achat ?
X
16. Est-il établi pour chaque entrée au
stock des bons de réception?
X
17. Si des bons de réception sont établis,
sont-ils :
- Signés ;
X
- Datés ;
X
- Pré numérotés ;
X
- Vérifiés.
X
18. Une copie du bon de réception est-
elle gardée par le service réception ? X
19. En cas de réception partielle, les bons
de réception, sont-ils correctement
renseignés ? X
20. Le service réception vérifie-t-il l’état,
les quantités, le poids ou les mesures
de marchandises et fournitures
reçues ? X
21. Vérifier que les copies des bons de
commande transmises au service de
réception ne mentionnent pas les
quantités commandées ? X
22. Un document est-il établi pour les
articles qui ne sont pas acceptés par le
service « réception » ou pour les
éléments retournés aux fournisseurs ? X
Réponses
Questions
Oui Non Remarques
71
TECHNOLOGIES
23. Les factures sont-elles reçues par

courrier par des personnes qui X
procèdent à leur règlement?
Existe-t-il un contrôle des factures
dès leur réception ?
X
24. Les doubles des factures sont-ils
marqués lisiblement dès leur
réception afin d’éviter des doubles
X
paiements ?
25. La procédure de règlement des

factures comprend-elle :
- Les prix, les quantités et les

conditions de paiement sur la
facture, sont-ils rapprochés et
vérifiés avec eux figurant dans le
bon de commande ? X
- Les références et les quantités
figurants sur les bordereaux de
réception sont-elles comparées
pour vérification avec celle
figurant sur les factures ? X
- Les factures sont-elles vérifiées
arithmétiquement ? X
- La vérification de l’imputation
comptable ? X
- L’approbation des factures
relatives à des éléments autres
que les matières et fournitures,
tels que locations, électricité,
impôts par des personnes
désignés ? X
Réponses
Questions
Oui Non Remarques
72
TECHNOLOGIES
26. Existe-t-il des procédures adéquates

pour s’assurer de la réalité des frais X
de déplacement ?
27. Un document est-il établi pour les
articles qui ne sont pas acceptés par le
service « réception » ou pour les
éléments qui sont retournés aux
fournisseurs ?
X
28. Est-il rapproché, fréquemment, les

bons de commandes aux bons de X
réception, avec les factures encore
sans justificatif ?
29. Les factures des fournisseurs, sont-
elles rapprochées :
- Des commandes en ce qui

concerne les conditions, les prix
et les quantités ? X
- Des bons de réception en ce qui
concerne la nature et la quantité
des articles ? X
- Pour le contrôle des tirages et des
totalisations ? X
30. Existe-t-il des signes apparents sur les
documents indiquant que les
contrôles sont effectués ? X
31. Les bons de réception, de commande
et les factures fournisseurs qui n’ont
pas été mis en correspondance font-
ils l’objet d’examens périodiques ? X
32. Un contrôle est une coordination
appropriée, sont-ils exercés sur les
factures d’achat et de vente au cas où
des marchandises ont été achetées
pour livraison directe au client de X
l’entreprise ?
Réponses
Questions
Oui Non Remarques
73
TECHNOLOGIES
33. Les imputations comptables sont-

elles revues ou font-elles l’objet de
tests suffisant par quelqu’un d’autre
que la personne qui a fait les X
imputations initiales ?
34. La balance des comptes fournisseurs,
est-elle établie et contrôlée au moins
mensuellement avec le compte
collectif du grand livre ?
X
35. Les relevés des comptes adressés par

les fournisseurs sont-ils régulièrement
rapprochés avec les pièces
justificatives ou les comptes X
individuelles ?
36. Tous les chèques sont-ils pré
numéroté dans un carnet à souche ?
X
37. Les carnets de chèque sont-ils gardés

en lieu sûr et sous la responsabilité X
d’une personne non habilité à les
signer ?
38. Les chèques sont-ils préparés au vu
des pièces justificatives régulièrement
approuvés, et les personnes qui les
préparent sont-elles indépendantes à
celles qui approuvent ces pièces ?
X
39. Les chèques abimés sont-ils annulés

de telle sorte qu’ils ne puissent plus
être utilisés et classés dans un dossier
en vue de toute vérification X
ultérieure ?
Réponses
74
TECHNOLOGIES
Questions Oui Non Remarques
40. Est-il interdit de tirer des chèques « au X

porteurs » ?
Le DG
41. Qui désigne des personnes habilitées à
signer des chèques ?
42. Quand il y a deux signataires, l’un deux

vérifie-t-il les pièces justificatives au
moment de signé ? X
43. Les personnes habilitées à signer les

chèques sont-elles indépendantes :
- Du service qualité logistique ; X
- Des personnes demandant le

règlement d’une dépense
particulière ; X
- Des personnes approuvant les
X
pièces justificatives ;
- Des personnes qui préparent le
registre des règlements à
effectuer, ou qui approchent les
documents non encore réglés avec X
le grand livre ;
- Des personnes qui préparent les
chèques ; X
- Des personnes préparant les X
journaux des décaissements ;
- Des personnes qui passent des
écritures au journal des ventes, X
44. Existe-t-il un système de limitation du

montant entre les unités et la direction
financière ? X
45. L’usage des chèques à blanc est-il

permit ? X
75
TECHNOLOGIES
Réponses
Questions Oui Non Remarques
46. Les pièces justificatives sont-elles

effectivement annulées après
payement qui signe le chèque ou par
des personnes qui ne préparent pas les
chèques qui approuvent les
X
justificatifs pour payement ?
47. L’annulation des pièces justificatives
précise-t-elle :
- La date du payement ; X
- Le numéro du chèque. X
48. L’expédition des chèques est-elle

organisée de manière à éviter qui ne
se retrouvent entre les mains des
personnes qui les ont préparés ou de
celles qui sont approuvées les pièces
justificatives pour paiement ? X
49. Existe-t-il un manuel de procédure
pour le processus d’achat? X
50. Existe-t-il une séparation des taches X

entre chaque agent ?
Source : Réalisé par nos soins à partir des entretiens et questionnaires élaborées
76
TECHNOLOGIES
TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE……………………………………………………………………………..1-3
DEDICACE……………………………………………………………………………….4
REMERCIEMENTS…………………………………………………………………….5
AVANT PROPOS……………………………………………………...……....………..6
TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS………………………………………..9
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX………………………………………………10
INTRODUCTION GENERALE ……………………………………………………11-12
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE, CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE…………………………………………………………………14
CHAPITRE I : CONTEXTE DE L’ETUDE................................................................14
Section 1 : JUSTIFICATION ET OBJECTIF DE L’ETUDE……………………..14
Section 2 : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE DE L’ETUDE……………….15
CHAPITREII : LE CADRE HEORIQUE……………………………………………..15
Section 1 : LA FONCTION AUDIT INTERNE………………………………………16
1- Définitions de l’audit interne…………………………………………………………16

1-1 Selon
L’IIA…………………………………………………………………………….16
1-2 Selon L’IFACI…………………………………………………………………………
16
2- Les caractéristiques de l’audit interne…………………….….… ……………………17
Section 2 : LE CONTROLE INTERNE...……………………………………………..17
1- Définitions du contrôle interne………………………………………………………...18
1-1 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) ……………………….18
1-2 Ordre des Experts Comptables Français ….….………….………….….………………

18
1-3 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO)…......18
1-4 International Auditing Assurance Standard Board (IAASB)………………………….18
2- Les Objectifs du contrôle interne……………………………………………………….19
2-1 L’optimisation des ressources ………………………….……………………………19
77
TECHNOLOGIES
2-2 La prévention et la détection des erreurs et des

fraudes……………………………….20
2-3 L’intégrité et la fiabilité des informations………………………..…………………..20
2-4 La sauvegarde des actifs………………………………………………………………20
2-5 Le respect des
directives……………………………………………………………….20
3- Les dispositifs du contrôle interne………………………………………………………
21
3-1 Les objectifs ………………………..………………………………………………....21
3-2 Les Moyens……………..…………………………………………………………….21
3-3 Organisation…………………………………………………………………………..21
3-4 Système d’information………………………………………………………………..21
3- 5 Méthodes et Procédures……………………………………………………………..22
3- 6 La Supervision……………………………………………………………………….22
4 Les composantes du contrôle interne………………………………………………….24

4-1 L’environnement de contrôle………………….……………………………………..24
4-2 Système de gestion des risques………………………………………………………24
4-3 Les activités de contrôle…………………………………………………………..…24
4-4 Le Système d’information……………..…………………………………………….25
4-5 Surveillance des systèmes de contrôle interne………………………………………25
5- Les limites du contrôle interne………………………………………………………..26
5-1 L’erreur de jugement……………………………………………………..…………26

5-2 Les dysfonctionnements……………….……………………………………………26
5-3 Les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management...…..…………….26
5-4 La collusion…………………………………………………………….……………26
5-5 Le rapport coûts/bénéfices……………………..…………………………………...27
Section 3 : LE CYCLE ACHAT ………………….........................................................28
1- Découpage du cycle en fonction………........................................................................28
1-1 La budgétisation…………………………………………….…………………………28
1-2 L’expression des besoins……………………..……………………………………….29
1-3 Validation de la demande d’achat…………………….……………………………….29
1-4 Choix du fournisseur…………………………………………………………………..29
1-5 Commande……………………………………………………………………….……29
78
TECHNOLOGIES
1-6 Réception et livraison des commandes…………………………………….…………29

1-7 Réception des factures……………………………………….…………….…………29
1-8 Contrôle des factures………………………….………………..……………………..29
1-9 Règlement des factures……………………………………………………..………...29
2- Les objectifs du contrôle interne pour chaque fonction……………………………….29
CHAPITRE II : LE CADRE METHODOLOGIQUE……………………………30
Section 1 : DEMARCHE D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE…..…31

1-La prise de connaissance de l’entreprise………………………………………………31
2-La description des procédures……………………………………….………………..31
3-La vérification de l’existence du système ……………………………………………31
4-L’évaluation préliminaire des procédures…………………………………………….31
5-Contrôle de fonctionnement…………………………………………….…………….31
6-Evaluation définitive des procédures…………………………………………………31
7-Analyse des faiblesses……………………………………………….………………31
Section 2 : LES OUTILS D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE……….32
1- Les outils de description……………………………………………………….…….32

1-1 L’observation physique……………………………………..……………………...32
1-2 La narration………………………………………..……………………………….32
1-3 L’organigramme fonctionnel …………………………………….…………………32
1-4 La grille de séparation des tâches…………………………………………………..32
1-5 Le diagramme de circulation………………………………………………………32
1-6 La piste d’audit……………………………………………………………………..32
2- Les outils d’interrogation…………………………………………………………….32
2-1 Le sondage statistique………………………………………………………………32
2-2 Les interviews ………………………………………………………………………33
2-3Les rapprochements………………………………………………………………….33
3- Les outils d’évaluation………………………………………………………………34

3-1 Le questionnaire de contrôle interne (QCI)…………...............................................35
3-2 La feuille de révélation et d’analyse de problèmes (FRAP)………………………..35
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU CYCLE

ACHAT FOURNISSEUR DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES………….…36
79
TECHNOLOGIES
Section 1 : Présentation ………………………...………………………. ……………….37
Section 2 : Domaines d’activités……………………………………………....................38
Section3 : Départements de Comafrique Technologies………..…….……...…....…….…39
1- La direction générale……………………………………………………………………39
2-La direction commerciale et marketing……………………………….…………………
39
2-1 Le Service marketing……………………………………..…………………………..39
2-2 Le Service commercial……………………………………………………..…………39
2-3 Service team presales………………………………………………………………...39
3- La Direction des Opérations…………………………………………………………..39
3-1 Service qualité et logistique…………………………………………………………39
3-2 Service après-vente………………………………………………………………….39
3-3 Service team SMB………………………………………………….……………….39
3-4 Service team GC…………………………………………………………….………39
3-5 Département Géomatique………………………………………….……………… ..39
4- Support Holding…………………………………………………….…………………39
4-1 Direction financière………………………….……………………………………….39
4-1-1 Service Contrôle de gestion………………………………………………………..39
4-1-2 Service Trésorerie……………………………………………..………………….39
4-1-3 Service Comptabilité…………………………………………….…………………39
4-1-4 Service recouvrement…………………………………………………….………..39
4-2 Service Ressources Humaines………………………………………………….……39
Section4 : Organigramme de Comafrique Technologies………………………………40

FOURNISSEUR DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES……………………….40

FOURNISSEUR………………………………………………………………………40
1- Procédure opérationnelle d’achat……………………………………………………40

1-1 L’expression du besoin……………………………………………….……………40
1-2 La demande d’achat…………………………………………………….…………41
1-3 La rédaction du Bon de commande…………………………………………..……41
1-4 Le suivi de la commande…………………………………………………………….41
80
TECHNOLOGIES
1-5 La livraison de la commande………………………………………………….…….41

1-6 L’entrée de la commande en stock………………………………………….……….41
2- Procédure comptable d’achat……………………………………….……………… 42
2-1 La réception des factures fournisseurs……………………………………………….42
2-1-1 Enregistrement de la facture……………………………………………..…..…….42
2-1-2 Imputation de la facture …………………………………………………………. 43
2-1-3 Comptabilisation de la facture fournisseur………………………………..……….45
2-2 Le règlement des factures fournisseurs……………………………..………………45
2-2-1 Règlement par virement bancaire…………………………………………………..46
2-2-2 Règlement par chèque …………………………………………………………….46

INTERNE DU CYCLE ACHAT FOURNISSEUR…………………………..………..47
1- Test de conformité……………………………………………………………………...47
1-1 Test de conformité sur la procédure opérationnelle d’achat…………………………..47
1-2 Test de conformité sur la procédure comptable……………………………………….47
2- Evaluation préliminaire……………...............................................................................48
2-1 Points forts………………………………………………………………………..…..48
2-2 Points faibles…………………………………………………………..……………...48
3- Contrôle de fonctionnement de la procédure..................................................................48

3-1 Test de permanence sur les demandes d’achat………………………………….…….48
3-2 Test de permanence sur les bons de livraison fournisseur………………………..…. .48
4- Evaluation définitive des dispositifs du contrôle interne du cycle achat fournisseur.....50

4-1 Points forts…………………………………………………………………….……....51
4-2 Points faibles…………………………………………………….…………..………. .52
Section 3 : ANALYSE DES FAIBLESSES DU SYSTEME DE CONTROLE

INTERNE DU CYCLE ACHAT FOURNISSEUR ET RECOMMANDATIONS.… 53
1-Faiblesses de conception……………………………………………………………….. 53
2-Faiblesses d’application………………………………………………………………. . .53
3-Recommandations par rapport aux faiblesses de conception……………...…………....54

3-1 Cumul des tâches incompatibles……………………………………….…………......54
3-2 Non analyse des écarts constatés entre le stock physique et le stock comptable… .....54
3-3 Les factures d’achats étrangers sont transmises par courriel…………………..……. .55
3-4 Absence de commission spéciale pour les achats ………………………….……….. .55
4-Recommandations par rapport aux faiblesses d’application…………………………....56

4-1 Le rapprochement facture / BC / BL n’est pas systématique…………..…………......57
4-2 L'inexistence d'une sélection fournisseur pour les achats locaux……………………..58
4-3 Non existence du visa du gestionnaire de stock sur des bons de livraison…….……. .58
CONCLUSION GENERALE…………………………………...................................... 59
81
TECHNOLOGIES
BIBLIOGRAPHIE………………………..…………………………………………. 60
WEBOGRAPHIE………..……………………………………………………………....62
ANNEXES……………………………………………………..……………………...63-75
TABLE DES MATIERES …………………...……………………………………...76-80
82

Mémoire Contribution À Evaluation Du Controle Interne Du Cycle D'achat Cas de CT

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Mémoire de fin de cycle en Master finance et comptabilité d’entreprise

Thème : Contribution à l’évaluation du contrôle interne du cycle d’achat : Cas de COMAFRIQUE

TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS………………………………………9

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX……………………………………………. .10

INTRODUCTION GENERALE …………………………………………………11-12

PREMIERE PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE, CADRE THEORIQUE ET

CHAPITRE I : CONTEXTE DE L’ETUDE................................................................14

Section 1 : JUSTIFICATION ET OBJECTIF DE L’ETUDE……………………..14

Section 2 : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE DE L’ETUDE……………….15

CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE................................................................15

Section 1 : LA FONCTION AUDIT INTERNE……………………………………..16

1- Définitions de l’audit interne...........................................................................................16

Section 2 : LE CONTROLE INTERNE...……………………………………………17

1- Définitions du contrôle interne………………………………………………………18

2- Les Objectifs du contrôle interne……………………………………………………19-24

3- Les dispositifs du contrôle interne…………………………………………………..24

4- Les composantes du contrôle interne………………………………………………..25

5- Les limites du contrôle interne…………………………………………………26-27

Section 3 : LE CYCLE D’ACHAT...………………………….......................................28

1- Découpage du cycle en fonction…………………………………………………….....28

2- Les objectifs du contrôle interne pour chaque fonction………………………28-29

CHAPITRE II : LE CADRE METHODOLOGIQUE………………………………..30

Section 1 : DEMARCHE D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE…..….......31

Section 2 : LES OUTILS D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE……….…32

1- Les outils de description………………………………………………………….….....32

2- Les outils d’interrogation……………………………………………............................33

3- Les outils d’évaluation………………………….…………………………………34-35

DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU CYCLE

ACHAT FOURNISSEUR DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES………….….... 36

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE COMAFRIQUE TECHNOLOGIES

Section 1 : Présentation ………………………...………………………. ………………. 37

Section 2 : Domaines d’activités…………………………………………….....................38

Section3 : Départements……………………………………..……..…………….…….. . .39

Section4 : Organigramme………………………………………………………………. . .40

CHAPITRE II : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU CYCLE ACHAT

Section 1 : DESCRIPTION NARRATIVE DES PROCEDURES DU CYCLE ACHAT

1- Procédure opérationnelle d’achat…………………………………………....................41

2- Procédure comptable d’achat……………………………………….………………42-46

Section 2 : LES DIFFERENTES PHASES DE L’EVALUATION DU CONTROLE

3- Contrôle de fonctionnement de la procédure……………………………………….50-52

Section 3 : ANALYSE DES FAIBLESSES DU SYSTEME DE CONTROLE

2-Faiblesses d’application………………………………………………………………. . .53

3-Recommandations par rapport aux faiblesses de conception……………...………54-56

4-Recommandations par rapport aux faiblesses d’application………………………56-58

TABLE DES MATIERES …………………...……………………………………....76-80

. Je veux adresser mes sincères remerciements à :

 Madame LUCIE BARRY TANNOUS, Directrice Générale d’ATC COMAFRIQUE

 Monsieur NANGUY LEONCE, Directeur Administratif et Financier du groupe

 Tout le personnel du groupe SIFCOM pour l’accueil chaleureux et la formation

 Monsieur ALLOUE ABEKOUA JACOB, mon directeur de mémoire pour sa

 Monsieur KOUAME DIDIER, mon directeur de formation à l’IPEC

 Tous nos consultants du GROUPE CSI POLE POLYTECHNIQUE, pour leur

La conception, la délocalisation et l’adéquation de dispositifs complets de développement des

L’élaboration et le pilotage des projets complexes : audit, diagnostic, conseil, animation de

Le coaching individuel et d’équipes, les actions de formation terrains : formation de tuteurs et de

Cinq écoles supérieures

IPEC, Institut Supérieur de Préparation à l’Expertise Comptable et Financière.

ESM, Ecole Supérieure de Management

SUP-GRH, Institut Supérieur de Gestion des Ressources Humaines

ESUP-BTS, Ecole Supérieur de Préparation au Brevet de technicien supérieur

IAQT, Institut Africaine de la Qualité Totale

IDELCI, Institut de Développement de la Logistique et du Commerce International

Deux cabinets de conseil et de formation professionnelle