Bachelor Dissertation

Pour l’obtention du diplôme : International Program in Management

Track de spécialisation : Finance

Titre : L’évaluation de la solidité d’un budget de trésorerie

Groupe PAUL

Nom et prénom : ZIYANE Nouhaila

Date de soumission : 30/06/2021

Nom du superviseur du Bachelor Dissertation : .M.IKIRA MAROUANE

Année universitaire : 2020-2021

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Remerciements :

En préambule à ce mémoire, je souhaitais adresser mes remerciements les plus sincères aux
personnes qui m'ont apporté leur aide et qui ont contribué à ce que mon stage se passe dans un
cadre qui répond bien à mes attentes personnelles et professionnelles.

Je tiens à remercier sincèrement Monsieur M.IKIRA MAROUANE , enseignant à

l'université internationale de Rabat , en tant que encadrant de mémoire, qui a toujours su me
prodiguer de bons conseils et qui était toujours à l’écoute au long de la réalisation de ce
projet .

Mes remerciements s’adressent également à Monsieur Merouane HASNI, responsable

administratif et financier du groupe Paul Maroc et Nabil SALMAOUI, Directeur
Administratif et Financier du groupe ECOLYS, pour leur générosité et la grande patience
dont ils ont su faire preuve malgré leurs engagements professionnels.

Mes remerciements les plus vifs à tout le personnel du groupe PAUL Maroc, pour son esprit
coopératif et amical.

Enfin, Je voudrais témoigner de ma reconnaissance envers mon établissement, l’Université

internationale de Rabat, à sa direction, au cadre professoral et au personnel.
Merci à tous et à toutes.

2
Table des matières
Introduction.................................................................................................................................6
Résumé........................................................................................................................................8
ABSTRACT................................................................................................................................8
PREMIERE PARTIE : EVALUATION DE LA SOLIDITE D’UN BUDGET DE
TRESORERIE DU GROUPE PAUL.........................................................................................9
CHAPITRE 1 PRESENTATION DE LA DEMARCHE D’ELABORATION D’UN
BUDGET..................................................................................................................................10
DE TRESORERIE....................................................................................................................10
1.Les budgets déterminants...................................................................................................11
1.1Le budget des ventes.....................................................................................................11
1.2. Le budget des frais commerciaux...............................................................................13
1.3. Le budget des approvisionnements.............................................................................14
1.4. Le budget de production.............................................................................................16
2.1. Le budget des investissements.......................................................................................16
2.2. Le budget des frais généraux......................................................................................19
1.3. Le budget de TVA..................................................................................................20
1.4. Le budget de trésorerie...........................................................................................22
CHAPITRE 2 : ANALYSE DES POINTS CRITIQUES D’UN BUDGET DE TRESORERIE
...................................................................................................................................................25
1. Les points critiques d’exploitation.................................................................................26
1.1. L’adaptabilité à une baisse de l’activité.................................................................26
1.2. L’adaptabilité à une crise de croissance.................................................................28
1.3. L’adaptabilité à une hausse du coût d’approvisionnement.....................................30
1.4. L’adaptabilité aux pannes techniques.....................................................................32
2. Les points critiques financiers.......................................................................................32
2.1. La fiabilité des montants.............................................................................................32
2.2. Les alternatives aux taux d’enfer................................................................................34
2.3. Les solutions aux erreurs de financement...................................................................36
Conclusion................................................................................................................................36
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DE LA SOLIDITE DU PLAN DE TRESORERIE 38
GROUPE PAUL.......................................................................................................................38
1. Présentation du groupe...................................................................................................38
1.1. Aperçu historique du groupe..................................................................................38

3
 1.2.Fiche signalétique........................................................................................................40
1.3. Organisation du groupe..............................................................................................41
1.4. Le secteur agroalimentaire et ses particularités.........................................................41
2. Le plan de trésorerie et les enjeux de l’évaluation.......................................................42
2.1. Les budgets déterminants et résultants.......................................................................43
2.2. Les enjeux de l’évaluation de la trésorerie.................................................................47
CHAPITRE 2 : ANALYSE DES POINTS CRITIQUES DU BUDGET DE TRESORERIE. 48
DU GROUPE PAUL................................................................................................................48
1. Les points critiques d’exploitation....................................................................................48
1.1. La flexibilité de la capacité de production..............................................................48
1.2. La flexibilité des fournisseurs.................................................................................49
1.3. L’adaptabilité à une crise de croissance.................................................................49
1.4. L’adaptabilité à une hausse du coût d’approvisionnement.....................................50
1.5. L’adaptabilité aux pannes techniques.....................................................................50
2. Les points critiques financiers.......................................................................................51
2.1. La fiabilité des montants.........................................................................................51
2.2. Les alternatives aux taux d’enfer............................................................................52
2.3. Les solutions aux erreurs de financement...............................................................52
CONCLUSION.........................................................................................................................54

4
Liste des tableaux et des figures

Figure 1: Etapes d’élaboration d’un budget de trésorerie.........................................................11

Figure 2: Etapes d’évaluation de la solidité d’un budget de trésorerie.....................................27
Figure 3: Evaluation de l’adaptabilité de l’entreprise à une baisse de l’activité......................28
Figure 4: Evaluation de la fiabilité des montants inscrits dans le budget.................................34

Tableau 1 : Tableau des encaissements....................................................................................23

Tableau 2: Tableau des décaissements.....................................................................................24
Tableau 3: Budget global..........................................................................................................25
Tableau 4: Budget des ventes...................................................................................................45
Tableau 5: Le budget des frais commerciaux...........................................................................45
Tableau 6: Budget des approvisionnements.............................................................................46
Tableau 7: Budget des frais généraux.......................................................................................46
Tableau 8: Budget de trésorerie globale...................................................................................48

5
Introduction
Dans toutes les entreprises, quels que soient leurs tailles, leurs opérations ou leurs systèmes de
management, la Planification occupe un rôle fondamental et une étape indispensable dans le
processus de gestion. C'est aussi pourquoi, pour Henri Fayol, la planification « est le premier
pilier du management.

La planification est une phase à laquelle toutes les entreprises accordent une attention
particulière. Car elle permet à toutes les parties prenantes de partager une vision du travail et
elle permet aux gens de visualiser ce qu'il faut vérifié pour voir si la tâche est oubliée ou si
tout le monde est confiant de terminer la tâche dans les délais prévus.

Car quel roi, s'il va faire la guerre à un autre roi, ne s'assied d'abord pour examiner s'il peut,
avec dix mille hommes, marcher à la rencontre de celui qui vient l'attaquer avec vingt mille ?
S'il ne le peut, tandis que cet autre roi est encore loin, il lui envoie une ambassade pour
demander la paix.

La planification, dont l’élaboration du budget revêt donc une importance capitale dans le
management. . Et le souhait de toute entreprise est d'atteindre des objectifs financiers précis,
cibler ses priorités, réduire sin stress, prévoir les imprévus et éviter les conséquences d'un
endettement excessif. Grace à la planification l’entreprise peut prévoir les dépenses
maximales et le revenu minimum .En effet, lorsque le budget prévoit des dépenses inférieures
à ce qui est réellement nécessaire, les résultats atteints seront inférieurs aux résultats attendus ;
contrairement pour le chiffre d’affaires.

Cependant, à ce jour, aucune technique ne permet au budget de correspondre à 100% à la

réalité. Bien qu'il existe de nombreuses techniques de prévision financière, il existe une
grande différence entre la prévision et la réalité : les recettes attendues sont retardées car les
débiteurs ne respectent pas les délais de paiement, certains débiteurs ne sont pas abordables,
les coûts dépassent largement les prévisions, ... beaucoup entraînent le risque de menaçant la
continuité des opérations.

Il est vrai qu’il est quasiment impossible que les prévisions soient égales aux réalisations.
Néanmoins, il y’a des écarts négatifs qui proviennent d’une mauvaise planification
budgétaire. Autrement dit, il y’a des ventes qui auraient pu être mieux prévues, mais faute de

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délicatesse, de négligence ou de vérification, elles ne sont pas justement prévues. Et il en est
de même pour certaines charges. Ce qui peut entraîner des coûts financiers à l’entreprise,
voire mettre à risque la continuité d’exploitation de l’entreprise selon la taille et la structure
des charges de l’entreprise.

Le projet consiste principalement à évaluer la solidité d’un budget de trésorerie. Cependant,

pour y arriver, il nous sera légitime de répondre à la question principale suivante :

Comment donc s’assurer que le budget de trésorerie est bien élaboré, sur des bases solides,
surtout dans les PME, et les GE où il est le résultat d’un long processus de prévisions, non
d’une seule personne mais de plusieurs personnes travaillant de différents départements ?
Telle est la question centrale à laquelle notre travail de recherche est un élément de réponse.

Grâce à des recherches documentaires et à l’analyse de la démarche d’élaboration d’un

budget de trésorerie, nous avons élaboré une méthode qui permet d’évaluer la capacité d’un
budget à correspondre le plus possible à la réalité. Cette capacité, nous l’appelons « la
solidité » du budget.

Sur le plan professionnel, cette recherche permettra aux Directeurs Administratifs et

Financiers (DAF) des grandes entreprises, aux dirigeants des PME de mieux analyser les
créanciers, les débiteurs et les contrats lors de la planification de la trésorerie, de connaître
les sources potentielles d’écart négatif entre les budgets et les réalisations, et de limiter les
coûts d’opportunités et les crises de liquidités. Sur le plan académique, elle permettra aux
étudiants d’approfondir l’analyse des contrats, des débiteurs et des créanciers dans
l’élaboration d’un plan de trésorerie.

Le fruit de notre travail de recherche est divisé en deux parties. Dans la première partie, nous
présenterons la méthode d’évaluation de la solidité d’un budget après avoir présenté la
démarche d’élaboration d’un budget. Et dans la deuxième partie, nous montrerons la
pertinence de cette méthode en l’appliquant à un budget de trésorerie d’une entreprise,
Groupe Paul.

7
Résumé
Le présent document concrétise la démarche adoptée durant notre projet de fin d’études sur
l’évaluation de la solidité d’un budget de trésorerie tout en élaborant une méthode, qui a pour
capacité de refléter le plus fidèlement possible la réalité. Elle permet d’optimiser les coûts
d’opportunités, de financement et de s’assurer du bon déroulement de l’exploitation.

L'avantage de cette méthode est sa simplicité.. Grâce à une liste de points critiques à analyser
par des questions simples, un directeur financier ou tout cadre peut valider en toute confiance
un budget de trésorerie qu’il n’a pas forcément élaboré lui-même. Après l’analyse des points
critiques, il émet simplement des recommandations pour ajuster le budget.

Ce travail est le début d’une série de recherches. D’autres recherches seront effectuées pour
élaborer une méthode pour les startups qui n’ont pas forcément des bases de prévisions de
ventes.

 Le budget de trésorerie est un plan prévisionnel, établit par l'entreprise, qui permet
à l'entreprise de comprendre ses divers revenus et dépenses. Ainsi, l'entreprise peut
anticiper les difficultés et mieux gérer sa trésorerie.
 Une prévision des ventes ou de la demande est une estimation chiffrée ou non de
l'évolution à court, moyen ou long terme d'une variable ou d'un phénomène. Elle peut
provenir de l'utilisation de techniques de modélisation et/ou de simulation, ou d'un
simple avis.

ABSTRACT
This document embodies the approach adopted during our final year project on assessing the
soundness of a cash budget while developing a method, which has the ability to reflect reality
as faithfully as possible. It optimizes the costs of opportunities, financing and ensure the
smooth running of the operation.

The strength of this method lies in its simplicity. With a list of critical points to analyze with
simple questions, a CFO or any executive can confidently validate a cash budget that they

8
may not have developed themselves. After analyzing the critical points, it simply makes
recommendations to adjust the budget.

This work is the start of a series of research. More research will be done to develop a method
for startups that do not necessarily have a basis for forecasting sales.

 Cash budget   is an estimation of the cash flows of a business over a specific period

of time. This could be for a weekly, monthly, quarterly, or annual budget.
This budget is used to assess whether the entity has sufficient cash to continue
operating over the given time frame
 Sales forecasting is the process of estimating future revenue by predicting the
amount of product or services a sales unit (which can be an individual salesperson,
a sales team, or a company) will sell in the next week, month, quarter, or year

PREMIERE PARTIE : EVALUATION DE LA SOLIDITE D’UN

BUDGET DE TRESORERIE DU GROUPE PAUL

Le budget de trésorerie est un plan prévisionnel mis en place pour donner à l'entreprise une
visibilité sur les différents revenus et dépenses .De ce fait, l'entreprise peut anticiper les
difficultés et mieux gérer la trésorerie.

Nous entendons par solidité d’un budget, la capacité de ce budget à correspondre le plus
possible à la réalisation. Autrement dit, plus un budget est solide, plus l’écart entre celui-ci et
la réalisation est négligeable. Moins un budget est solide, plus l’écart entre celui-ci et la
réalisation est significatif.

Dans cette partie, nous allons présenter une méthode pour évaluer la solidité d’un budget de
trésorerie notamment celle du Groupe PAUL . Dans le but de faciliter la compréhension de la
méthode que nous proposons pour évaluer la solidité d’un budget, nous allons tout d’abord
présenter la démarche d’élaboration d’un budget avant de présenter la méthode d’évaluation
de sa solidité.

9
CHAPITRE 1 PRESENTATION DE LA DEMARCHE D’ELABORATION D’UN
BUDGET DE TRESORERIE

De nos jours, nombreux sont les outils qui sont utilisés pour l’élaboration des budgets de
trésorerie. Toutefois, les étapes sont les mêmes de manière générale. Selon la taille et
l’activité de l’entreprise, certaines étapes peuvent être plus complexes ou absentes de la
démarche d’élaboration du budget.

Dans le but d’être exhaustif, nous présenterons toutes les étapes qui peuvent exister. Ces
étapes sont regroupées en deux phases : l’élaboration des budgets déterminants et
l’élaboration des budgets résultants. La démarche est résumée par le schéma ci-dessous :

Elaboration du budget des

ventes

Budgets Déterminants

Elaboration du Elaboration du
Elaboration du budget budget de budget des
production approvisionnements
des frais commerciaux

Elaboration du budget
des investissements
Budgets
Elaboration du budget
Résultants
des frais généraux

Elaboration du budget de
TVA

Elaboration du budget
global

Figure 1: Etapes d’élaboration d’un budget de trésorerie

10
1.Les budgets déterminants.
L'élaboration du budget de chaque centre opérationnel doit prendre en compte l'ensemble des
processus d’exploitation et les différents éléments de coûts et de revenus qui en découlent.
Tout d'abord, nous discuterons dans les budgets dits "déterminants", à savoir les budgets liés
aux ventes, aux frais commerciaux, à l'approvisionnement et à la production.

1.1Le budget des ventes

Le budget des ventes consiste à réaliser les prévisions des ventes aussi bien en quantité qu’en
valeur. Il permet d’estimer son chiffre d’affaires, prévoir ses achats et ses investissements et t
déterminer les ressources de l’entreprise mais aussi d’en déduire les moyens nécessaires aux
services commerciaux.

L’élaboration des budgets des ventes nécessitent que soit réalisée au préalable une étude de
prévision des ventes afin de pouvoir estimer les ventes futures (quantités et valeurs).

1.1.1Les prévisions des ventes

La prévision des ventes est une méthode qui consiste à estimer les ventes futures à partir de
données et d'études comparatives correspondant à un domaine d'activité.

La prévision des ventes est un processus qui permet à une entreprise de générer les données
dont elle a besoin pour préparer ses futurs plans et stratégies.

L'un des avantages de la prévision des ventes est qu'elle permet de prévoir le chiffre d'affaires
de l'entreprise sur des données, de mieux allouer les ressources, d'élaborer des projets et des
plans en fonction de ces données et de contribuer au développement de l'entreprise.

En général, il est recommandé d’avoir des prévisions par rapport à plusieurs critères :

– Analyse chronologique, c'est-à-dire la répartition des ventes dans le temps (généralement le

mois). Ce type de décomposition est essentiel pour un suivi efficace des réalisations. –
analyse géographique, c’est-à-dire par zone ou circonscription. Ce découpage respecte
l’organisation existante de la force de vente.

- analyse par clientèle, c’est-à-dire par segments de marché qui présentent un comportement
identique et sur lesquels l’entreprise a défini une action spécifique.

- analyse des canaux de distribution : sont distingués, par exemple, les grossistes des
détaillants, les ventes directes des ventes par correspondance.

11
Quelques techniques de prévisions des ventes

Plusieurs techniques de prévision des ventes existent et ils n’ont pas toutes les mêmes
objectifs:

Les ajustements :

Ces techniques reposent sur des recherches quantitatives sur des données qui caractérisent des
variables économiques (en l'occurrence, les ventes passées de produits). La prévision sur l’état
futur de la variable est obtenue par extrapolation des tendances passées mises en évidence et
dont on suppose la régularité. L’ajustement consiste à substituer aux valeurs observées de la
variable (yi) une valeur calculée (yi’) à l’aide de différents procédés d’ajustement.

- Les séries chronologiques :

Une série chronologique est une série statistique  qui représente l'évolution d'une variable

économique en fonction du temps.

Ce type de série est très souvent utilisé dans les prévisions des ventes car ce sont des données
statistiques faciles à obtenir.

- Le lissage exponentiel :

En fait, cette méthode de prévision calcule la moyenne des observations passées, mais en les
pondérant. Le poids des observations diminue en fonction de leur ancienneté.

1.1.2 Les délais d’encaissement

Par encaissement on entend les flux d’entrée de fonds et ils proviennent ou non de
l’exploitation de l’entreprise. On y trouve les ventes, les autres recettes d’exploitation et hors
exploitation ; mais ici nous aborderons que les encaissements liés aux ventes ou
communément appelé à l’activité commerciale.

-Les ventes : elles représentent le plus souvent, la part la plus importante de la trésorerie d'une
entreprise. Il est essentiel de noter, et cela s'applique à toutes les composantes d'un budget de
trésorerie, qu'il faut argumenter sur les flux de trésorerie effectivement encaissés ou décaissés
au cours de la période d'observation. Ainsi doit-on prendre en compte dans le budget
prévisionnel le montant des ventes réellement encaissées. Par conséquent, il est nécessaire de
considérer la taxe sur la valeur ajoutée et le délai de paiement accordé au client. Les
prévisions sont établies à partir des résultats antérieurs de la croissance attendue des revenus.

12
Ce programme d’action influe évidemment sur les frais commerciaux et de distribution : ces
données sont regroupées dans un budget appelé « budget des frais commerciaux ».

1.2. Le budget des frais commerciaux

Les frais commerciaux sont le plus souvent :

 Salaires et charges sociales de la force de vente

 Frais de publicité

 Frais de publipostage

 Charges d’administration des ventes

 Frais de transports sur ventes à la charge de l’entreprise

 Les commissions sur ventes des vendeurs, des intermédiaires

 Charges de logistique commerciale (frais de distribution)

 Frais de conditionnement

Ce budget va synthétiser l’ensemble des coûts générés par l’action commerciale tels que
définis dans le plan d’action retenu pour atteindre les objectifs de ventes. Il est possible de les
regrouper en deux catégories :

1.2.1. Les frais proportionnels au volume des ventes :

Le coût des moyens de distribution et de logistique :

Ces frais sont liés directement aux produits : conditionnement, transport, stockage,
présentation sur les lieux de vente. Ces frais ont des liens avec les volumes vendus et seront
représentées en établissant la distinction entre les charges à caractère variables et les charges à
caractères fixes.

Le coût des moyens humains engagés :

Le personnel engagé dans cette fonction représente un coût important qu’il convient d’évaluer
afin de l’intégrer au budget. Le diverses modalités de rémunération (à la commission, fixe
plus partie variable, fixe pour l’intégralité de la rémunération), l’impact des réglementations
sociales en évolution continue obligent souvent les services opérationnels à reprendre dans

13
leur budget des prévisions de coût des moyens humains élaborés par un service de gestion des
ressources humaines dont une des fonctions essentielles est de prévoir la masse salariale.

1.2.2. Les frais indépendants des volumes des ventes :

Le coût de la publicité et de la promotion des marques :

Ces frais de publicité peuvent représenter des montants importants et concernent les publicités
dites d’entretien qui vise à maintenir le « capital publicitaire » du produit et les publicités de
lancement dont le but est d'augmenter la visibilité du produit, et son impact devrait se
propager sur plusieurs années.

Il s’agit pour ce dernier type de publicité de ne retenir que ce qui impacte l’exercice en cours.
De par leur nature, le niveau de ces frais est un choix de nature politique quant au
positionnement des produits. L’efficacité de ce genre de frais « moyens/résultats » est très
souvent difficile à mesurer et à évaluer et très souvent ces frais qui sont généralement fixes
échappent à une procédure de prévision rationnelle.

1.3. Le budget des approvisionnements

L'établissement d'un budget d'approvisionnement peut garantir que les matériaux nécessaires
à la production sont achetés en quantité voulue et au moindre cout. Ces achats permettent
d’alimenter les entrées en stock, alors que les sorties font l’objet d’une prévision en fonction
du programme de production. Dans la pratique, le passage du programme de production exige
l’utilisation des données techniques fournies par les nomenclatures de composants. Pour
chaque produit, nous connaissons la liste des matières premières et la quantité nécessaire.
Connaissant les quantités à fabriquer, on en déduit les quantités de matières à acheter.
L’établissement du budget des approvisionnements est naturellement lié au problème de la
gestion de stock correspondant. Il s’agit de budgétiser les entrées en fonction des sorties, en
évitant à la fois le sur stockage qui génère des coûts supplémentaires, et la rupture de stock
qui perturbe l’activité en entraînant un arrêt de la production. La gestion des matières
premières et des composants relève de la compétence du service d’approvisionnements et
nécessite un ou plusieurs budgets spécifiques. Cette gestion budgétaire s’organise en deux
étapes :

Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires: compte tenu des modes de
gestion de stocks retenus par l’entreprise ainsi que des hypothèses quant au niveau des
consommations.

14
Une phase de valorisation : qui consiste à élaborer le budget d’approvisionnement. C’est
pourquoi après avoir analysé les fondements économiques de la gestion de stock, nous
passerons aux modèles de gestion de stock, et les budgets qu’ils permettent d’élaborer.

1.3.1. Les besoins en approvisionnement

Il est possible d’en retenir quatre types :

a) les marchandises qui représentent tous les produits achetés par l'entreprise pour la revente

b) les matières premières qui sont des objets ou substances plus ou moins élaborés destinés à
entrer dans la composition des produits traités ou fabriqués

c) les emballages qui sont des objets destinés à contenir les produits livrés à la clientèle en
même temps que leur contenu.

Une distinction : – les emballages de conditionnement qui sont en contact avec le produit et
qui font partie du coût de production du produit fini : la bouteille en plastique qui contient
l’eau, le sachet qui contient le sucre, etc.

– les emballages de distribution qui permettent de répartir le produit dans le cadre du coût de
distribution : le film plastique entourant la bouteille, le carton qui maintient les sachets de
sucre ensemble.

d) les matières et fournitures consommables qui sont des objets plus ou moins élaborés,
consommés au premier usage et qui concourent à la fabrication sans entrer dans la
composition des produits traités : huile moteur, petites fournitures, etc. La consommation de
ces fournitures est généralement considérée comme un coût de production indirect. Le coût
d'achat doit être calculé pour chaque type d'article fourni, et son niveau de stock doit être
surveillé.

1.3.2. Les modalités de livraison

Pour pouvoir déterminer la fréquence optimale d’approvisionnement nous allons nous
appuyer sur le modèle de Wilson.

Le modèle de Wilson a pour objectif de rechercher la cadence optimale d’approvisionnement,

c’est-à-dire le nombre de commande, de manière à ce que la gestion du stock se fasse à
moindre coût.

15
NB : Par simplification, nous n’intégrerons pas le coût de pénurie Coût de gestion du stock =
Coût de lancement + Coût de possession

Le coût de lancement ou de passation des commandes

Ce coût correspond aux charges liées à la commande assurée par le service achat. Il regroupe
les frais directs et indirects de ce service tels que les frais postaux et de télécommunication,
les frais de transport, les frais de manutention, frais de contrôle des achats…

Le coût de possession des stocks

Ce coût intègre les frais d’entretien du stock, les frais d’entretien du lieu de stockage, les frais
d’assurance du stock, les frais de location, les frais de gardiennage, le coût de la manutention,
le coût de l’immobilisation des capitaux investis qui financent la possession du stock ainsi que
le coût de la dépréciation du stock. Il est fonction de l’importance du stock moyen Q /2 N.

1.4. Le budget de production

Après avoir défini les variables d'action, il s'agit de décomposer le plan de production en
autant de budget que nécessaire. Ce travail budgétaire est réalisé en collaboration avec le
service technique et la direction du contrôle de gestion. La première étape de l'établissement
d'un budget de production consiste à déterminer la quantité à produire. Le budget des matières
premières, le budget de la main-d'œuvre directe et le budget des coûts indirects sont tous
dérivés du budget de production. Avant de formuler un budget de production, le service de
production doit proposer un plan d'action qui intègre les variables suivantes : taux de perte de
matière première ; productivité du travail ; main d'œuvre ; sous-traitance batch ; maintenance
préventive.

2. Les budgets résultants

Ces budgets sont ainsi désignés parce qu'ils sont dérivés des budgets de vente et de production
et reflètent leur impact sur le fonctionnement des différents services, départements, ateliers,
etc., mais aussi en trésorerie, plans de financement, Investissement…

2.1. Le budget des investissements

Ce budget présente l’ensemble des décisions relatives à tous projets d’investissement.
Préalablement à la budgétisation il convient d’analyser les projets et de ne retenir que celui
qui offre des garanties de rentabilité les plus intéressantes.

Définition de l’investissement

16
L’investissement est un acte par lequel une entité affecte des ressources à des projets
industriels, commerciaux ou de services dans l’espoir d’en retirer des bénéfices pendant un
certain temps. Il s’agit d’un échange d’une satisfaction immédiate certaine à laquelle on
renonce contre une espérance de gain. C’est un pari sur l’avenir, un engagement d’argent pour
en tirer un profit. Ainsi l’investissement sera rentable si les encaissements futurs, les gains
espérés, sont supérieurs à la dépense initiale.

Les projets d’investissement

Réaliser un projet que ce soit : industriel, commercial ou de prestation de services implique de

fait un investissement qui nécessite l’allocation de ressources.

On distingue deux types d’investissements selon :

− La nature de l’investissement : Par nature, on distingue les investissements physiques

matériels tels que les immeubles, les machines, les matériels… ; les investissements
incorporels tels que les fonds de commerce, les frais de publicité, étude de marché, frais de
recherche et de développement,… ; les investissements financiers tels que la prise de
participation dans une autre société par exemple.

− La destination de l’investissement : Par destination, on distingue les investissements de

remplacement ou de renouvellement (acquérir le même type de matériel) ; investissements de
modernisation ou de productivité (accroître le volume de production, réduire le coût de la
main-d’œuvre) ; investissements de croissance ou de stratégie (augmenter le volume
d’activités ou à diversifier les activités).

Caractéristiques d’un projet d’investissement

Tout projet d’investissement productif répond aux 5 caractéristiques suivantes :

1. Les dépenses d’investissement : elles sont relatives à la mise en place de l’outil de

production et sont généralement concentrées dans le temps (achat de terrain, réalisation des
constructions, achat d’équipements, etc.).

2. Les dépenses d’exploitation : elles sont relatives aux dépenses de fonctionnement de

l’entreprise et donc récurrentes (achat de matières premières, paiement de services
extérieurs, paiement du personnel, etc.).

17
 3. Les recettes d’exploitation : elles constituent les rentrées du projet ; elles reposent sur
les prévisions du volume de ventes (évolution du marché, évolution de la part du marché)
et sur les prévisions des prix de vente (coût de production, influence de la concurrence,
politique des pouvoirs publics).

4. Le facteur temps : compte tenu de l’immobilisation plus ou moins longue des fonds
investis, le facteur temps reste déterminant dans l’évaluation de la rentabilité d’un projet,
la valeur de la monnaie du pays où est réalisé le projet aujourd’hui pouvant différer d’une
année sur l’autre.

5. Le facteur risque : la notion de risque est inhérente à tout projet d’investissement

productif car le gain attendu, à savoir le surplus des rentrées sur les sorties de trésorerie est
tout simplement espéré et n’est pas certain. En effet, toute projection dans le temps est
soumise à l’incertitude.

Les critères d’évaluation des projets d’investissement

Evaluer un projet d’investissement conduit à comparer le capital investi initialement à
l’ensemble des Cash-flows futures ; cette comparaison implique l’évaluation du capital
investi et des cash-flows à une même date et de manière général on choisit la date zéro.
Il existe quatre critères principaux d’évaluation à savoir :

La valeur actuelle nette(VAN) : La valeur actuelle nette ( VAN ) est la différence entre la
valeur actuelle des cash-flows (flux nets de trésorerie) dégagés et le capital investi. Le projet
d’investissement est potentiellement bénéficiaire si les revenus futurs dégagés sont supérieurs
aux décaissements nécessités par le capital investi.

L’indice de profitabilité : L’indice de profitabilité I p détermine combien rapporte une unité

monétaire de capital investi K (investissement initial mais également augmentation du BFR)
dans chacun des projets. Il peut être mesuré par le ratio suivant : I p = 1+ (VAN/ K)

Le taux de rentabilité interne (TRI) : le taux de rendement interne est le taux pour lequel il
y a équivalence entre le capital investi et l’ensemble des cash-flows.

Le délai de récupération : C’est le temps nécessaire pour que les recettes nettes
d’exploitation générées par l’investissement permettent de récupérer le montant investi. C’est

18
le cumul des recettes nettes, années après années, jusqu’à atteindre le montant de la dépense
d’investissement. Il s’agit de chercher le nombre de périodes nécessaires pour récupérer les
fonds investis en période initiale.

2.2. Le budget des frais généraux

Les budgets fonctionnels et de direction générale, ou budgets des centres discrétionnaires,
sont ceux des directions fonctionnelles (directions marketing, financière, des ressources
humaines, du contrôle de gestion, de la communication, etc.) et de la direction générale ainsi
que différents départements ou services de l’entreprise ayant un caractère fonctionnel ou de
soutien logistique. Les dépenses engagées par ces centres recouvrent ce qu’il est de coutume
d’appeler les « frais généraux ». Elles correspondent donc essentiellement à des charges fixes
indirectes. Ces dépenses sont très difficiles à contrôler dans la mesure où il est délicat d’en
apprécier l’utilité et où leur montant est comme leur nom l’indique « à la discrétion » des
managers dans les limites de leur budget. Les activités des centres de coûts discrétionnaires
donnent lieu à des outputs immatériels, non tangibles, à des services et il est particulièrement
impossible d’identifier des liens tangibles entre les actions menées, le montant des dépenses et
les résultats obtenus.

En matière de budgétisation, plusieurs approches sont possibles, mais en ce qui nous concerne
nous présenterons les plus souvent utilisés telles que l’analyse des frais généraux et le budget
base zéro (BBZ).

2.2.1. L’ajustement de l’historique

L’analyse des frais généraux consiste à définir dans un premier temps une enveloppe globale
pour l’ensemble des centres de coûts concernés. L’on détermine ainsi un objectif de frais
généraux à ne pas dépasser. En règle générale, l’on reprend les frais engagés l’année
précédente et l’on corrige les données en fonction des changements prévisibles durant l’année
à venir (inflation, recrutements, nouvelles activités, renouvellement d’équipements, etc.).
Ensuite, dans un second temps, chaque responsable de centre de coût discrétionnaire réalise
une prévision de ses dépenses et élabore un projet de budget qu’il soumet à la direction.
Enfin, une réunion de répartition de l’enveloppe globale est organisée. Bien souvent, les
responsables de budgets ont tendance à surestimer volontairement leurs besoins et l’ensemble
des demandes exprimées excède le montant de l’enveloppe globale à distribuer. Au terme
d’un processus de navette et de négociation, au cours duquel les responsables sont tenus de

19
revoir leurs prétentions à la baisse, des arbitrages sont réalisés par la direction, et les budgets
sont définitivement approuvés.

2.2.2. Le budget à base zéro

Le « budget base zéro », a été développée dans les années 1970 par Peter Pyhrr chez Texas
Instruments, c’est une méthode de budgétisation dans laquelle toutes les dépenses doivent être
justifiées à chaque nouvelle période. Le processus de budgétisation sur base zéro commence
par une analyse des besoins de chaque service de l’entreprise et des coûts de ces besoins.

Les avantages de la méthode budget base zéro

 Économie de ressources
 Une distribution équitable de ressources limitées
 Une meilleure flexibilité
 Un meilleur alignement sur les objectifs de l’entreprise
 Un examen minutieux des frais généraux
 Une meilleure transparence du processus budgétaire et une meilleure compréhension
du système

1.3. Le budget de TVA

La TVA (taxe sur la valeur ajoutée) est une invention française qui date de 1954. Il s’agit
d’une taxe ou d’un impôt indirect calculé sur le chiffre d’affaires. À ce jour, presque tous les
pays l’ont adoptée.

La TVA doit être déclarée périodiquement et apparaître sur des documents justificatifs. Les
régimes d’exonérations ou dérogatoires sont soumis à des conditions de forme particulières.

La TVA est perçue par l’entreprise pour le compte du Trésor Public à qui elle est due.
L’entreprise reverse au Trésor public l’excédent de la TVA facturée sur la TVA qu’elle a
payée et qui est déductible ou qu’elle va récupérer. Elle le fait dans les délais prévus par la loi.
Si la TVA déductible est supérieure à la TVA collectée, l’entreprise dispose d’un crédit de
TVA qu’elle peut imputer sur la TVA due future, ou elle peut en demander le remboursement.

Vu ces conditions il paraît judicieux d’établir un budget lié à la TVA.

20
1.3.1. La TVA facturée et la TVA récupérable
La TVA facturée

La TVA est levée à chaque vente. L’entreprise productrice est un consommateur

intermédiaire. Elle facture à ses clients la TVA sur son chiffre d’affaires hors taxes. La TVA
est en principe neutre pour l’entreprise qui est un consommateur intermédiaire. L’objectif est
que la TVA ne soit subie qu’une fois, au moment de la consommation finale du bien ou du
service. L’entreprise soumet ses ventes à la TVA, et supporte la TVA sur ses dépenses. La
facture distingue par taux de TVA, le montant hors taxes (la base imposable) et la TVA pour
les biens ou services facturés soumis à un taux différent.

La TVA récupérable

L’entreprise qui dispose d’un droit de déduction entraîne la neutralité de la TVA sur ses
opérations économiques. Cela n’est pas le cas quand la TVA n’est pas déductible, en tout ou
partie.

La possibilité de déduire la TVA résulte d’un raisonnement qui prend en compte l’affectation
du bien ou du service:

 À une activité dans le champ d’application de la TVA

 À des opérations taxables pour lesquelles la déduction de la TVA d’amont est autorisée

 À des biens ou services qui ne sont pas exclus du droit à déduction par un texte spécifique.
Chacune de ces affectations est traduite par le calcul d’un coefficient par bien et par service.
Ces trois coefficients sont multipliés afin de donner le coefficient de déduction. Si l’un des
trois coefficients est nul, la déduction est nulle. Si l’un d’eux est inférieur à 1, la déduction est
partielle.

TVA déductible ou récupérable = TVA d’amont x Coefficient de déduction

Le calcul de la TVA récupérable par bien et par service nécessite l’application d’un
coefficient de déduction qui résulte de la combinaison de trois coefficients :

 Le coefficient d’assujettissement qui traduit l’exclusion ou pas du champ d’application de la

TVA

 Le coefficient de taxation qui est lié au droit à déduction

21
 Le coefficient d’admission qui est fixé par des textes spécifiques.

1.3.2. La TVA due

La TVA à payer résulte d’une TVA facturée sur le chiffre d’affaires supérieur à celle payée et
déductible sur les dépenses. L’entreprise la règle au Trésor public avec le dépôt de sa
déclaration, dans les délais prévus selon son régime déclaratif. La TVA= TVA facturée –
TVA récupérable

Le crédit de TVA

Si le résultat de la différence entre la TVA facturée et la TVA récupérée est négatif, c’est-à
dire si l’entreprise n’a pas perçu de recettes imposables à la TVA supérieures à ses dépenses
déductibles, elle dispose d’un crédit de TVA. Le crédit de TVA peut être soit imputé sur la
prochaine TVA due, soit remboursé sur demande expresse de l’entreprise.

1.4. Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est la résultante des budgets précédemment cités. Il représente en
définitive une synthèse monétaire (encaissements, décaissements) du processus complet de
gestion budgétaire de l’entreprise. Il permet d’appréhender un risque de cessation de
paiement, de déceler des excédents inemployés en vue de leurs placements et de prévoir les
besoins de trésorerie. Les prévisions de trésorerie consistent à déterminer la nature des
encaissements et des décaissements, les dates des encaissements et des décaissements, les
montants des encaissements et des décaissements ainsi que les modes de règlements.

Élaboration du budget de trésorerie

La structure du budget de trésorerie présente tous les encaissements et tous les décaissements
prévus au cours de l’année, pouvant dissocier, par exemple, les flux liés à l’exploitation,
d’une part, et hors exploitation, d’autre part. Le découpage dépend du rythme des échéances
les plus fréquentes observées. Le plus souvent, la périodisation est mensuelle mais elle peut
être hebdomadaire voir journalière, et ce, en cohérence avec les autres budgets. Le solde de
trésorerie en fin de mois permet de mettre en évidence les insuffisances de liquidités ou
d’éventuels excédents, solde reporté en début du mois suivant.

1.4.1. Le budget des encaissements et des décaissements

Les encaissements constatent en premier lieu l’incidence financière du budget des ventes
issues des activités commerciales (ventes de marchandises), industrielles (ventes de produits

22
finis) et de services (ventes de prestations de services, études…). De même, ils font état des
moyens de financement relatifs aux opérations d’investissement telles que l’augmentation de
fonds propres, le déblocage d’un emprunt, le versement de subventions d’investissement, le
prix de cession d’un actif immobilisé ainsi que la perception de revenus de titres de
placement.

Les encaissements

Tableau des encaissements

Tableau 1 : Tableau des encaissements

Les décaissements

Les décaissements concernent essentiellement des dépenses d’exploitation relatives aux

achats liés aux activités de l’entité (achat de marchandises, achat de matières premières…),
aux fournitures de bureaux et petits équipements, aux frais divers (électricité, assurance,
affiches et plaquettes, déplacements, frais postaux et télécommunication…), aux charges de
personnel (salaire et charges sociales) et règlement de la TVA à décaisser… mais aussi des
dépenses hors exploitations relatives aux investissements immatériels (acquisition d’un fonds
de commerce, licence…) aux investissements matériels (acquisitions d’équipements, de
matériels…), aux investissements financiers (prise de participation dans une autre société si
détention de plus de 10 % du capital), aux remboursements de l’emprunt, au versement des
intérêts sur emprunt et au règlement des acomptes sur impôt sur les sociétés et le solde de
l’impôt sur les sociétés.

Tableau des décaissements

23
Tableau 2: Tableau des décaissements

1.4.1. Le budget global

24
Tableau 3: Budget globalLe budget global est une synthèse de l’ensemble des encaissements
et des décaissements.

CHAPITRE 2 : ANALYSE DES POINTS CRITIQUES D’UN

BUDGET DE TRESORERIE

Dans le chapitre précédent, nous avons vu comment un budget de trésorerie s’élabore. Dans
ce chapitre nous allons voir comment l’on peut s’assurer de sa solidité, autrement dit de sa
capacité à refléter la réalité.

Rappelons que la trésorerie joue un rôle fondamental dans l’entreprise car elle est la résultante
garantissant l’équilibre entre l’ensemble des ressources et des emplois. Plusieurs éléments
prévisibles sont susceptibles de la faire fluctuer en créant un écart négatif entre les prévisions
et les réalisations.

Ces éléments peuvent être repérés et corrigés en analysant au préalable des points critiques
sur le budget. Il y’a deux catégories de points critiques à analyser : les points critiques relatifs
à l’exploitation et les points critiques relatifs au financement des besoins de trésorerie. Nous
les aborderons successivement. Le schéma ci-dessous résume les points à analyser.

Evaluation de la solidité d’un budget de

trésorerie

Analyse des points Analyse des points critiques

critiques d’exploitation financiers
d’exploitation

Que se passe-t-il lorsque

l’activité baisse ? Les montants sont-ils fiables
?

Que se passe-t-il lorsque

l’activité s’accroît ? Y- a-t-il des alternatives aux
taux d’enfer ?
Que se passe-t-il si le
coût
d’approvisionnement 25
 Y’a-t-il des solutions prévues

Que se passe-t-il s’il y’a

des pannes techniques ?

Figure 2: Etapes d’évaluation de la solidité d’un budget de trésorerie

1. Les points critiques d’exploitation.

Nous analyserons successivement l’adaptabilité du budget à une baisse de l’activité, à une
crise de croissance, à une hausse du coût d’approvisionnement et aux pannes techniques.

1.1. L’adaptabilité à une baisse de l’activité

L’adaptabilité à une baisse de l’activité dépend de la flexibilité de la capacité de
production et des fournisseurs. Plus la flexibilité de la capacité de production est élevée,
plus l’adaptabilité du budget à une baisse de l’activité est grande. Le schéma ci-dessous
résume la situation.

L’adaptabilité à une baisse de

l’activité

La flexibilité de la capacité
La flexibilité des fournisseurs
de production

Figure 3: Evaluation de l’adaptabilité de l’entreprise à une baisse de l’activité

1.1.1. La flexibilité de la capacité de production

La flexibilité de la capacité de production désigne la capacité de l’entreprise à réduire ou à
augmenter ses ressources humaines et matérielles en fonction de l’évolution des ventes.

26
De manière générale, face à une baisse de ses ventes, les entreprises n’ajustent pas
suffisamment leurs achats ou leur programme de fabrication à cette baisse de la demande. Ce
défaut d’anticipation et ce manque de réactivité spontanée entraîne un alourdissement des
stocks. On peut espérer qu’au bout de plusieurs semaines, l'entreprise réduira sa production à
moins que les ventes ne reprennent vraiment. De plus, la baisse d'activité s'accompagne
souvent de pertes, et le niveau d'activité ne peut plus absorber tous les coûts de structure.

C’est pourquoi, toutes les entreprises font de leur mieux pour rendre leur capacité de
production la plus flexible possible. Pour évaluer la flexibilité de la capacité de production, il
faut mesurer la facilité à acquérir et à liquider les ressources de production.

1.1.2. La flexibilité des fournisseurs

Un fournisseur est une personne physique ou morale qui fournit à une entreprise (client) des
marchandises, des produits ou des services. La flexibilité des fournisseurs détermine
l’adaptabilité de l’entreprise à une baisse d’activité. La sélection du fournisseur constitue la
pierre angulaire dans le quotidien de toute entreprise. Elle doit s’inscrire dans une stratégie
d’achat qui précisera, par types de produits achetés, s’il est préférable de viser une exclusivité
de source, ou au contraire de diversifier les sources d’approvisionnement. Le choix d’un seul
fournisseur peut être privilégié par le fait qu’il soit le seul à garantir le niveau de qualité
recherché et elle peut aussi être poursuivie pour profiter de la puissance d’achat de
l’entreprise et ainsi permettre d’obtenir des prix bas et négocier des conditions avantageuses.

La deuxième solution vise à la fois une sécurité d’approvisionnement pour les références
n’ayant pas de substitut et une plus grande souplesse.

Toutefois que l’entreprise soit en position dominante ou de faiblesse vis-à-vis de ses

fournisseurs, il convient de privilégier une relation de partenariat avec le fournisseur.

Le concept de partenariat (Perrotin et Loubère, 1999) définit un ensemble de conditions à

remplir dans les relations client-fournisseur. De manière générale, ce principe consiste à
substituer les relations fondées sur le rapport de force par une étroite collaboration ayant pour
objectif la recherche conjointe d’une meilleure compétitivité. Mais, ne nous y trompons pas,
ce mode de collaboration, sans générer de conflit, n’en reste pas moins tendu, car le but à
atteindre consiste en un avantage concurrentiel pour l’entreprise qui entreprend cette
démarche. Car entretenir une relation de partenariat avec son fournisseur confère à
l’entreprise plusieurs avantages non négligeables notamment en situation de crise l’entreprise

27
pourrait faire valoir sa bonne collaboration avec son fournisseur pour lui accorder quelques
allègements qui dépendront des spécificités des contrats que nous verrons plus tard.

Un fournisseur flexible se reconnaît par sa capacité à pouvoir accorder quelques privilèges à

ses clients par périodes de baisse d’activité ou de difficultés financières cela se traduira
concrètement par un rééchelonnement des échéances de remboursement sans pour autant
occasionner des pénalités à l’encontre de ses clients ce qui améliorera considérablement
l’équilibre de la trésorerie de son client en difficulté .

Les dettes fournisseurs ont un impact considérable sur l’équilibre de la trésorerie, il convient
donc pour toute entreprise en cas de baisse de l’activité d’avoir dans son escarcelle de
solutions la possibilité de négocier quelques assouplissements auprès de son fournisseur pour
pouvoir amortir le choc que créerait ce décalage entre les encaissements et les décaissements.

Une autre possibilité est envisageable toujours partant de l’idée que le fournisseur pourrait
accorder à ses clients en difficultés quelques allégements c’est de stopper la livraison des
commandes déjà conclues avec ses clients sans pour autant nuire à leur relation tout en
sachant que cette solution est lourde de conséquence et difficilement envisageable car pour le
fournisseur cela risque d’occasionner des pertes énormes si cette situation perdure.

Compte tenu de tous les éléments évoqués, nous dirons qu’une entreprise qui cultive une
bonne relation avec ses fournisseurs pourrait espérer en situation de baisse d’activités un
infléchissement de certains points de contrat avec ses fournisseurs pour équilibrer sa
trésorerie.

1.2. L’adaptabilité à une crise de croissance

Il s’agit ici d’évaluer la capacité de l’entreprise à s’adapter à une crise de croissance. De
manière limpide et succincte on dira qu’il y a crise de croissance lorsqu’il y’a une forte
augmentation des ventes. La demande étant élevée, l’entreprise doit ajuster son offre. Pour
cela, elle doit investir pour mettre en place les moyens de production qui répondront à cette
demande.

L’entreprise ne disposant pas toujours de ressources financières suffisantes pour financer cette
croissance fait appel aux banquiers, ces derniers redoutant les déséquilibres d’une croissance
non maîtrisée et surtout non profitable, les banquiers n’ajustent pas systématiquement à la
hausse les lignes de crédit court terme et cela risque d’être préjudiciable car l’entreprise risque

28
alors de ne pas avoir les ressources suffisantes pour financer son exploitation et de se
retrouver en cessation des paiements.

Par conséquent l’adaptabilité du budget à une crise de croissance dépend de la capacité de

l’entreprise à renforcer le fonds de roulement ou en la modérant.

1.2.1. La capacité de renforcement du fond de roulement

Renforcer le fonds de roulement permet d’assurer une meilleure couverture du BFR et réduire
en même temps un recours trop important aux crédits de trésorerie qui a des conséquences
parfois désastreuses pour l’entreprise.

Plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise pour y parvenir. Il s’agit donc d’évaluer la

capacité de l’entreprise à avoir recours à ces moyens pour accompagner la croissance. Ces
moyens sont les suivants.

- Un apport en capital. Cette solution qui va de soi pour les sociétés bénéficiant de l’appui
d’un groupe est souvent plus difficile à mettre en œuvre par un entrepreneur individuel. Les
actionnaires peuvent préférer réaliser un apport en comptes courant d’associés qui présente
l’avantage de constituer une dette remboursable une fois que l’entreprise n’a plus besoin de
cette ressource.

- La réduction ou suppression momentanée des dividendes, cette solution ne va pas sans

conséquences surtout pour les entreprises cotées qui suivent de près par le bénéfice par action
des entreprises. Les dividendes constituent une source importante de capitaux à laquelle
l’entreprise peut faire recours pour renforcer ses capitaux propres et par la même occasion
éviter de recourir à une solution préjudiciable.

- Un financement plus systématique des investissements en immobilisation par emprunt à

MLT ou location longue durée.

- Le recours à un crédit à MT de restructuration du fonds de roulement. L’entreprise ne peut

généralement emprunter à MLT auprès des banques qu’en justifiant d’une dépense
d’immobilisations (financement par «adossement», une ressource à MLT ne peut financer
qu’un emploi à MLT). Dans des cas particuliers (forte croissance, suite à des pertes), la
banque accepte toutefois parfois de prêter à MT (3 ou 4 ans) pour renforcer le FR et financer
le BFR.

29
- La cession d’actifs non stratégiques, le recours à cette possibilité est souvent privilégié en
période de crise ou suite à un rapprochement, l’entreprise opterait pour se désengager
d’activités non stratégiques ou non rentables. De manière générale, cela se traduit par la
fermeture pure et simple de certains sites ou branches d’activité perçus comme non
valorisables. Mais cette approche a un coût social souvent dramatique.

1.2.2. La capacité de modération de la croissance

Les directeurs commerciaux savent que leurs objectifs peuvent varier, notamment rechercher
la croissance, gagner des parts de marché ou augmenter les marges bénéficiaires. Ces deux
objectifs sont souvent contradictoires : pour augmenter les parts de marché, il faut faire plus
de remises, et accepter des contrats avec des profits réduits. La focalisation sur les marges
permet une croissance modérée et une double contribution à l'amélioration de la trésorerie :
renforcement du FR grâce à de meilleurs résultats et maîtrise de l'augmentation du besoin en
fonds de roulement. Il s'agit évidemment d'un choix de gestion global qui doit être adapté aux
conditions de marché.

Recourir à l’affacturage est également un moyen pour modérer la croissance. Avec ce type de
crédit, les entreprises se financent en mobilisant leurs créances auprès d’un établissement de
crédit, le factor . Ce factor ne supporte pas le risque de crédit de l'emprunteur, mais supporte
le risque de crédit du débiteur désigné. Si l'entreprise a des clients suffisamment diversifiés et
solvables, l’affacturage lui procure une réserve de financement qui augmente plus ou moins
en proportion de son chiffre d’affaires.

1.3. L’adaptabilité à une hausse du coût d’approvisionnement

L'achat est un paradoxe dans les entreprises. En effet, l’achat constitue la fonction de coût
d'une entreprise mais contrairement aux fonctions commerciales, finance et production, il
existe encore de nombreux leviers à améliorer pour contribuer à la création de valeur pour
l'entreprise.

Dans un environnement économique où la concurrence est exacerbée causée par le

phénomène de la mondialisation qui tend à imposer son diktat, l’entreprise doit au quotidien
se préparer à des à-coups de diverses natures que ce soit la hausse du cours des matières
premières, la dégradation du taux de change… mais en ce qui nous concerne nous porterons

30
notre attention sur la hausse du coût des matières premières car très souvent, elle constitue la
variable qui a un impact très significatif sur le résultat.

L’entreprise doit tenir compte de cette éventualité dans son quotidien et prévenir ou réduire le
plus possible l’impact négatif que pourrait avoir ce risque une fois survenu. Pour ce faire, il
est indispensable pour l’entreprise de bien négocier ses contrats avec ses fournisseurs pour ne
pas subir les conséquences néfastes de la hausse des prix. En fait l’éventualité d’une hausse
des prix est à prendre très au sérieux pour toute entreprise pour plusieurs raisons : l’offre à la
peine a du mal à répondre à la demande, l’épuisement des mines, les spéculations boursières
pour n’en citer que ces causes constituent un terreau favorable à une hausse des prix.
L’entreprise pourrait recourir à un autre moyen auprès de ses fournisseurs pour faire face à
cette éventualité à savoir :

Les produits dérivés ou les contrats à terme

La collaboration client-fournisseur peut se définir comme une forme de coopération entre

deux entreprises non concurrentes. Cette relation n’en est pas moins tendue, car le but à
atteindre consiste en la recherche d’un avantage de chaque acteur vis-à-vis de sa propre
concurrence. Ainsi, une entreprise qui fait appel à un fournisseur tente d’obtenir un avantage
concurrentiel s’articulant souvent autour de quatre éléments (Perrontin & Loubère, 1999):

 Le prix : il s’agit pour l’entreprise de chercher des fournitures à moindre coût tout en
respectant le cahier de charges

 Le service et délai : il s’agit de chercher le fournisseur pouvant répondre rapidement

aux fluctuations de volume du client final (exigence de flexibilité)

 La qualité : l’entreprise cherche à ce que le fournisseur puisse garantir la qualité des

produits à réaliser

 L’innovation : l’entreprise est amenée à effectuer une veille technologique et

commerciale permanente sur le marché à la recherche de fournisseurs offrant des
produits de substitution à moindre coût.

31
Le contrat a pour objet de protéger les deux parties au contrat de tout abus en déterminant les
obligations pour chacun ou pour le bien de tous. Par conséquent, le client promet d’exiger des
plans et ne pas y déroger sans fournir une compensation financière aux fournisseurs. Un
fournisseur ne pourra appliquer des variations de tarifs que si celles-ci sont spécifiées au
contrat, et s’engage sur des délais de livraison. En plus des conditions d'exploitation, le
contrat permet également aux clients de transférer certains risques sur le fournisseur. Ce
transfert de responsabilité se fait par l’étendue des fonctions et la définition des accords
financiers. De plus, le client utilise le contrat pour imposer des choix techniques (ou se
protéger de tout mauvais choix), et pour imposer des méthodes et outils de contrôle.

1.4. L’adaptabilité aux pannes techniques

Au cours de l’exploitation, notamment pour les entreprises industrielles, des pannes

techniques peuvent survenir endommageant la production et par conséquent les ventes. Il
convient donc d’évaluer la capacité de l’entreprise à s’adapter aux pannes techniques. Cette
capacité est déterminée par le financement d’un plan de continuité d’exploitation et la
négociabilité des délais de livraison.

2. Les points critiques financiers

Dans cette section, nous aborderons successivement la fiabilité des montants qui figurent dans
le budget de trésorerie, les alternatives aux taux d’enfer pratiqués par les banques et les
solutions aux erreurs de financement.

2.1. La fiabilité des montants

Pour attester de la fiabilité des montants des prévisions que ce soit pour les ventes ou pour les
achats, l’entreprise doit avoir des justificatifs solides sur lesquels elle devra s’appuyer

. Nous allons analyser ici deux éléments qui pourront nous garantir une certaine assurance
quant à la fiabilité des montants à savoir l’existence de contrats pour les ventes que nous
traiterons en premier lieu ensuite l’existence de devis pour les achats ou les charges.

La fiabilité des montants

32
 Les montants des ventes
Les montants des charges
prévues reposent-ils sur des
reposent-ils sur des contrats
contrats de ventes, des
d’achats, des devis ?
devis, ou des
prospections ?

Figure 4: Evaluation de la fiabilité des montants inscrits dans le budget

2.1.1. La fiabilité des montants des ventes

Pour la fiabilité des montants de ventes l’entreprise doit se baser sur des contrats de ventes
conclus avec des clients ou des rapports de prospection des commerciaux .De manière
générale, la majorité des commerciaux sont très optimistes dans leurs rapports et ont tendance
à sous-estimer la durée de leur cycle de vente. Ils fixent une date de transaction beaucoup
trop rapprochée, ce qui conduit à de fausses prévisions pour l’entreprise.

Dans le même ordre d’idée, les commerciaux anticipent presque toujours à la hausse leurs
chances de conclure une entente avec un client. Ils établissent alors un pourcentage de
confiance, cette variable étant très subjective elle est faussée par l’optimisme du commercial.

Donc pour attester de la fiabilité des montants, il faudra d’abord se baser sur des contrats de
vente : un contrat de vente est une convention par laquelle l’une des parties (le vendeur)
s’oblige à livrer une chose et l’autre partie (l’acheteur), à la payer. Elle a pour objet de
transférer la propriété d’une chose (matérielle ou immatérielle) en échange du versement d’un
prix fixé à l’avance.

Les contrats de ventes conclus avec les clients sont des pièces justificatives solides sur
lesquelles l’entreprise pourrait établir ses prévisions car dans les contrats de ventes ,on trouve
toutes les informations nécessaires pour l’établissement des prévisions à savoir les montants,
les échéances de règlement.

La fiabilité des montants est d’autant plus élevée que lorsqu’il n’y a pas d’avenant pouvant
annulée le contrat ou modifier significativement les termes du contrat.

33
2.1.2. La fiabilité des montants des charges

Pour comprendre l’importance que revêt un devis dans les prévisions financières, il serait
indispensable de savoir ce que c’est, son contenu et ses spécificités.

Un devis est l’estimation du coût d’un travail ou d’une marchandise. Il s’agit du prix à payer
pour une prestation.

Le devis doit nécessairement contenir une description détaillée des estimations de tous les
travaux prévus par le prestataire. De cette façon, il est possible d’avoir une idée précise du
matériel qui sera utilisé et que ce soit au niveau qualitatif et quantitatif. En outre, il permet de
se renseigner sur la main d’œuvre nécessaire et son coût.

Le devis est contraignant pour celui qui l’a établi. En effet, il s’agit d’une offre de contrat qui
lie celui qui l’a émise. Pour que le contrat soit conclu il faut que le client donne son accord en
signant le devis, dès lors le client accepte le principe de la prestation mais aussi son montant.

Les contrats de prestation de service que l’entreprise signe avec ses fournisseurs de service
peuvent servir aussi d’éléments solides à l’élaboration des prévisions car ils sont présentés
sous forme de devis qui contiennent toutes les informations nécessaires (le montant de la
prestation, les modalités de règlement, la durée du contrat…) à l’élaboration des prévisions
fiables. Partant des éléments cités ci-dessus, nous comprenons le caractère solide que revêt un
devis dans les prévisions financières et la fiabilité quant aux montants qu’il nous fournit car
rare sont les fois qu’il puisse y avoir des disparités significatives dans la réalité par rapport
aux montant inscrits dans les devis.

2.2. Les alternatives aux taux d’enfer

Le taux d’intérêt élevé constitue un obstacle très sérieux pour les entreprises qui sont en
besoin de capitaux, la banque étant un partenaire privilégié, il est évident de se tourner vers
elle, mais lorsque cette dernière décide de louer son argent à un taux très élevé, ses partenaires
se voient dans l’obligation de trouver d’autres issues de secours vu que la charge de l’emprunt
est trop élevée pour eux.

34
La bonne nouvelle est qu’il existe des moyens pour pouvoir se passer des caprices et des
exigences de la banque, nous nous arrêterons sur deux solutions qui permettent aussi aux
entreprises de répondre en besoin de financement.

2.2. 1. La cession des titres

Les entreprises sont très souvent en besoin de capitaux pour faciliter la gestion de leur
trésorerie et ou financer leur investissement, alors pour répondre à des besoins aussi variés,
l’entreprise peut céder ses titres facilement liquides sur le marché boursier pour pouvoir
financer son BFR.

Cette solution est facilement envisageable car il concerne très souvent les titres qui n’ont pas
un caractère stratégique pour l’entreprise et dont la cession ne pourra pas perturber ses
objectifs à long terme.

2.2.2. Les comptes courants d’associés

L’entreprise peut également recourir aux comptes courants d’associés (CCA), pour financer
son besoin en fond de roulement car il constitue un moyen de financement intéressant.
L’utilisation des CCA consiste pour ces derniers à prêter à l’entreprise, sous la forme d’un
compte-courant, des montants qu’ils récupéreront par la suite. Cette pratique très répandue
comporte des avantages à la fois pour l’entreprise mais aussi pour les associés prêteurs.

De plus cette méthode est simple et nécessite très peu de formalités administratives.
L’utilisation des CCA présente pour l’entreprise une grande souplesse puisqu’elle ne nécessite
pas de modification du statut social de la société (contrairement à une augmentation de
capital). De plus, l’entreprise a la possibilité de déduire les intérêts versés aux associés
imposables (si le capital est entièrement libéré), ce qui représente un avantage majeur. Les
associés bénéficient des intérêts calculés par rapport au taux effectif moyen.

Ce recours aux comptes courants d’associés confère donc à l’entreprise la possibilité

d’échapper au diktat des banques et permet à l’entreprise financer à son besoin en capitaux
sans que cela ne lui coûte énormément ou n’engendre la modification du statut social.

35
2.3. Les solutions aux erreurs de financement

Un autofinancement « excessif » peut s’avérer néfaste pour l’entreprise bien qu’en apparence
elle semble traduire une bonne santé financière. L’entreprise investit en immobilisations sans
mettre en place de ressources stables (emprunt LMT, augmentation de capital, apport en
compte courant d’associé).

En effet le directeur financier compte sur la capacité d’autofinancement (CAF) de la période

pour absorber la dépense sur la trésorerie de l’entreprise. Si la CAF disponible pour financer
cet investissement est insuffisante, le Fond de Roulement se dégrade. Il en va de même
lorsque l’entreprise emprunte à MT sur une durée trop courte par rapport à la rentabilité de
l’entreprise ou du projet. Les remboursements en capital étant trop élevés par rapport à la
CAF générée, ils dégradent à la fois le FR et la trésorerie.

L’entreprise s’efforcera de mettre en place « a posteriori » un financement à MLT pour

rééquilibrer sa structure financière. Ce financement pourra prendre la forme de la
consolidation des crédits de trésorerie en prêt à moyen terme (remboursable sur 3 à 5 ans).
L’entreprise évitera toutefois de provoquer une telle situation. Le banquier n’apprécie pas
d’être mis devant le fait accompli. Son refus de consolider le découvert en prêt à moyen terme
risquerait d’être fatal à l’entreprise.

Le lease-back consiste à céder à un établissement de crédit une immobilisation et à en devenir

locataire. Elle se traduit par une rentrée immédiate d’argent et le paiement de loyers
ultérieurs.

Si l’entreprise a emprunté sur une durée trop courte par rapport à sa capacité de
remboursement, la solution consiste à négocier un allongement de la durée résiduelle de
remboursement, à condition toutefois de ne pas emprunter au-delà de la durée de vie de l’actif
financé.

Conclusion

Pour conclure la première partie nous dirons que le budget de trésorerie est l’ensemble de
plusieurs sous budgets et son élaboration consiste en une démarche rigoureuse qui nécessite
l’utilisation de plusieurs outils et techniques spécifiques pour arriver à bout de cette tâche.

36
L’entreprise se doit de présenter une trésorerie équilibrée. Le budget de trésorerie récapitule
les incidences financières des budgets opérationnels, des budgets des centres discrétionnaires
ainsi que des budgets d’investissement. Il permet d’appréhender un risque de cessation de
paiement, de déceler des excédents inemployés en vue de leurs placements et de prévoir les
besoins de trésorerie. Assurer l’équilibre de trésorerie nécessite un suivi régulier par
comparaison des prévisions de trésorerie avec les réalisations. Si des écarts significatifs
apparaissent, il convient de prendre dans les moindres délais des mesures correctrices, celles-
ci entraînant de fait la mise jour des prévisions des périodes suivantes. Il convient d’avoir à
disposition les documents permettant de repérer et diagnostiquer la crise de trésorerie.

En effet, si la dégradation de trésorerie se constate dans le cadre de la gestion quotidienne,

elle se diagnostique par :

 L’analyse des documents comptables, annuels ou intermédiaires.

 Les tableaux de gestion contenant des indicateurs influant sur la trésorerie, tels
le BFR.

 La connaissance que le directeur financier et le trésorier ont des évènements en

cours dans l’entreprise.

37
 DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DE LA SOLIDITE
DU PLAN DE TRESORERIE

Dans la partie précédente, nous avons présenté la démarche d’élaboration d’un budget de
trésorerie et une méthode permettant d’évaluer sa capacité à correspondre le plus possible à la
réalisation.

Dans cette deuxième partie, nous montrerons la pertinence de la méthode proposée en

l’appliquant à un budget de trésorerie. Le budget de trésorerie est celui du groupe PAUL, un
opérateur dans le secteur agroalimentaire.

Il est clair, que de par les caractéristiques du secteur, et de la taille de l’entreprise, certains
points critiques du budget seront plus pertinents à analyser que d’autres. Pour chaque point
critique plus pertinent à analyser, nous en donnerons des explications.

Avant d’évaluer la solidité du budget de trésorerie du groupe PAUL, nous allons tout d’abord
présenter le groupe et les particularités de son secteur d’activité. Cela permettra
d’appréhender les enjeux de l’évaluation de la solidité du budget de trésorerie.

1. Présentation du groupe
Pour comprendre l’organisation de la marque PAUL au Maroc, nous allons commencer par la
présentation de la société qui a importé le concept PAUL au Maroc.

1.1. Aperçu historique du groupe

L’enseigne et le concept PAUL a été importé dans le cadre d’un partenariat entre la société
AGROFINA SA et le groupe HOLDER et PAUL International. En 1998, après une année de
sa création, la société AGROFINA a conclu ce contrat de franchise.

AGROFINA est une société marocaine créée en 1997, propriétaire du Master Franchise
PAUL.

38
La société AGROFINA est une société anonyme filiale du groupe ECOLYS SA. Le holding
AGROFINA dispose trois filiales à savoir : DELIPAT SA, DELI’S SA et MUSCA SARL.

Les sociétés DELIPAT, FES CAPITAL et PANOVIE se chargent actuellement, de

l’exploitation effective de ladite convention de la franchise Paul.

Le contrat de sous franchise qui lie les sociétés DELIPAT, FES CAPITAL et PANOVIE
d’une part et le holding AGROFINA consiste à exploiter l’enseigne PAUL.

Notre problématique cible principalement les trois exploitants à savoir DELIPAT, FES
CAPITAL et PANOVIE. De ce fait, nous allons entamer encore une fois une présentation des
trois sociétés.

DELIPAT :

DELIPAT est une société anonyme marocaine créée en 1998 et filiale d’AGROFINA
Holding. Son activité dédiée à la production, commercialisation et la distribution des produits
de pâtisserie et boulangerie et spécialise dans la restauration sous l’enseigne PAUL.

Elle est présentée sur le Maroc à travers deux agglomérations à savoir la capitale Rabat et
Casablanca. Elle dispose cinq magasins (4 à Rabat et 1 à Casablanca).

FES CAPITAL :

FES CAPITAL est une société anonyme marocaine créée en 2011 et filiale de la société
PANOVIE SARL. Son activité dédiée à la production, commercialisation et la distribution
des produits de pâtisserie et boulangerie et spécialise dans la restauration. Une présence sur la
ville de Fès et elle dispose un seul magasin (Fès Avenue Allal Ben Abdellah).

PANOVIE :

PANOVIE est une Société A Responsabilité Limitée, marocaine créée en 2008 et filiale de
lsa société DELIPAT SA. Son activité dédiée à la production, commercialisation et la
distribution des produits de pâtisserie et boulangerie et spécialise dans la restauration. Une

39
présence sur la ville de Casablanca et elle dispose deux magasins (Casablanca Palmier et
Casablanca Anfa Place).

1.2. Fiche signalétique

Dénomination DELIPAT sa FES CAPITAL sa PANOVIE Sarl

Forme juridique Société Anonyme Société Anonyme Société A

responsabilité

Limitée
Capital social en DH 58 600 000,00 11 000 000,00 10 000 000,00

Date de création 1998 2011 2008

Dénomination DELIPAT sa FES CAPITAL sa PANOVIE Sarl

Activité Boulangerie, et Boulangerie, et Boulangerie, et

Pâtisserie Pâtisserie Pâtisserie

Restauration Restauration Restauration

Effectif 238 38 68

Identifiant Fiscal 3331527 3160423

Registre de 47611 635762

commerce

Patente 25950271 39490103

N° D’affiliation 6074918 7678602

CNSS

Siège social Rabat Fès Mohammedia

Téléphone +212537657271 +212537657271 +212537657271

Fax +212537750571 +212537750571 +212537750571

40
1.3. Organisation du groupe

Le groupe qui chapote l’ensemble de ces sociétés est organisé selon les différentes activités
dont il intervient. Pour cela, le groupe est structuré en trois pôles : pôle Agro-alimentaire,
pôle Immobilier et pôle Environnement et Eau.

ECOLYS

AGROFINA LOCAPOL VALTECH

Pôle immobilier
GREEN TECH
DELIPAT DELI’S MUSCA

PANOVIE

Pôle environnement & eau

FES CAPITAL

Pôle agroalimentaire

1.4. Le secteur agroalimentaire et ses particularités

41
Le secteur agro-alimentaire est l'un des fleurons de l'économie nationale. Les indicateurs
d'activité sont très éclairants. Il s'agit d'une industrie à fort potentiel, offrant des opportunités
intéressantes en termes d'équipements, de recherche et développement, d'accès à des matières
premières de haute qualité et de formation de travailleurs qualifiés. L'industrie est dominée
par de grands acteurs structurés et multidisciplinaires ainsi que par de nombreux petits acteurs
se concentrant sur un type de production.
Le secteur agroalimentaire regroupe environ 2 100 entreprises et emploie 153 000 personnes,
représentant 25 % des emplois industriels du Royaume et 26 % des investissements
industriels. Il réalise un chiffre d'affaires annuel de 123 milliards de DH, représentant 4% du
PIB et 30% du PIB industriel. Au cours des dix dernières années, le taux de croissance moyen
de cette activité est d'environ 6 %. L'évolution rapide des modes de consommation marocains,
notamment en milieu urbain, et la croissance de la demande internationale peuvent expliquer
cet essor. Depuis 2017, la filière bénéficie d'un contrat de projet visant principalement à
développer la chaîne de valeur. Il a assuré 12 milliards de DH d'investissement global, dont 8
milliards de DH provenaient de la contribution des opérateurs privés, 2,8 milliards de DH du
ministère de l'Agriculture, et 1,2 milliard de DH de « l'industrie »

D’après les estimations des besoins, le secteur va demeurer en croissance pour plusieurs
années encore. Le groupe PAUL n’a donc rien à redouter quant à l’existence d’une demande
actuelle et future à satisfaire. Toutefois, il va devoir se battre pour conserver et accroitre sa
part de marché.

Cependant, le groupe doit faire face aux défis du secteur agroalimentaire. C’est un secteur qui
demande une grande capacité financière pour financer les immobilisations et le BFR, car les
délais d’encaissement des ventes sont élevés.

Maintenant que nous avons pris connaissance du contexte d’élaboration du plan de trésorerie,
abordons les enjeux de l’évaluation de sa solidité.

2. Le plan de trésorerie et les enjeux de l’évaluation

Dans cette section, nous présenterons le plan de trésorerie du groupe PAUL, dont la solidité
sera évaluée, et les enjeux de l’évaluation.

42
2.1. Les budgets déterminants et résultants

Le plan de trésorerie sera présenté de manière synthétique et pertinente. Seuls les éléments
importants des budgets intermédiaires seront détaillés, les autres éléments seront présentés de
manière agrégée. Nous présenterons successivement le budget des ventes, le budget des frais
des commerciaux, le budget des approvisionnements, le budget de production, le budget des
frais généraux, et enfin, le budget de trésorerie global. Tous les montants sont en DH.

Le budget des ventes

Tableau 4: Budget des ventes

Pour obtenir ce budget, la direction financière a tout d’abord prévu les ventes en se basant
d’une part sur les objectifs mensuels fixés , et d’autre part sur les avances susceptibles d’être
reçues. Ensuite, la direction les a décalées par rapport aux délais de règlement. Selon la
direction financière, les clients payent 50 % à la commande et 50 % à la livraison.

Le budget des frais commerciaux

43
 Dates Janvier Février Mars Avril Mai Juin
15 015,00 15 015,00 15 015,00 15 015,00 15 015,00 15 015,00
Location
de
voitures

Dates Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre

15 015,00 15 015,00 15 015,00 15 015,00 15 015,00 15 015,00
Location
de
voitures

Tableau 5: Le budget des frais commerciaux

Ce sont principalement les charges liées aux locations de voitures, aux déplacements et aux
séjours d’hôtels. Les indemnités de transports y sont également comprises. Elles sont prévues
en fonction des nobles de voyages prévus par mois, en fonction du rythme d’utilisation des
consommables de bureau, en fonctions des objectifs d’avancement pour les travaux.

Le budget des approvisionnements

Dates Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Fournisse
urs 5577173, 3880008, 5105872, 4949384, 4787290, 5748056,
60 60 38 60 60 38

Dates Juillet Aout Septembr Octobre Novembr Décembre

e e
Fournisseu 5906446,6 5106446,6 5248056,3 5306446,6 5106446,6 7348056,3
rs 0 0 8 0 0 8

44
Tableau 6: Budget des approvisionnements

Ce sont principalement les éléments requis pour assuraient un service de restauration aux
clients. Il s’agit du chocolat, farine, produits laitiers, charcuterie .... Les achats de matériels et
fournitures y sont aussi compris.

Le budget de de production

Ce sont principalement la main d’œuvre des ouvriers et les salaires des responsables relatifs
aux travaux prévus pour chaque mois. Les frais d’hôtels et de déplacements des responsables
techniques y sont aussi compris.

Le budget des frais généraux

Dates Janvier Février Mars Avril Mai Juin

97 000,00 97 000,00 97 000,00 97 000,00 97 000,00 97 000,00
REDAL
Afriquia 49 000,00 49 000,00 49 000,00 49 000,00 49 000,00 49 000,00

ALD 46 027,00 46 027,00 46 027,00 46 027,00 46 027,00 46 027,00

Automotiv
e
Salaires 1589345,0 1566478,0 1549109,0 1633883,0 1508199,0 1478069,0
0 0 0 0 0 0

Tableau 7: Budget des frais généraux

Dates Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre

97 000,00 97 000,00 97 000,00 97 000,00 97 000,00 97 000,00
REDAL
Afriquia 49 000,00 49 000,00 49 000,00 49 000,00 49 000,00 49 000,00

ALD 46 027,00 46 027,00 46 027,00 46 027,00 46 027,00 46 027,00

45
 Automotiv
e
Salaires 1455949,0 1600000,0 1600000,0 1600000,0 1600000,0 1600000,0
0 0 0 0 0 0

Le budget de trésorerie global

Pour avoir le budget de trésorerie global que nous allons présenter ici, la direction financière
a agrégé les différents budgets présentés précédemment : les ventes étant des encaissements,
et les autres éléments étant des décaissements. Mis à part ces éléments d’encaissements et de
décaissements, la direction a également pris en compte les remboursements des emprunts et
les frais bancaires qui sont présentés dans le tableau ci-dessous.

Dates Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juille Aout Sept Oct. Nov. Déc.
t

Encaissemen 10 8 553 9 972 9 583 9 255 9 336 9 509 8 810 9 365 9 881 9 008 12
ts
656 587,7 227,7 369,4 372,8 326,9 978,4 804,7 663,8 218,4 525,7 113
078,3 2 7 3 3 0 6 0 4 6 6 772,9
6 4
Décaissemen 8 599 7 028 8 383 8 026 7 705 8 896 8 821 8 177 8 615 8 377 10 10
ts
035,3 316,2 431,4 708,5 750,4 581,2 024,5 793,1 936,7 575,3 023 825
4 7 9 2 3 9 8 9 0 3 187,7 965,1
7 0
Trésorerie 2 057 1 525 1 588 1 556 1 549 439 688 633 749 1 503 1 014 1 287
d’exploitatio
n 043,0 271,4 796,2 660,9 622,4 745,6 953,8 011,5 727,1 643,1 662,0 807,8
2 5 7 0 0 1 8 1 5 3 1 4

Trésorerie 1 200 1 200 2 765 1 096 1 064 - - 197 141 257 1 011 - 795
nette
mensuelle 000,0 000,0 184,0 937,2 801,9 942 52 094,8 152,5 868,1 784,1 1 506 948,8
0 0 3 8 1 236,5 113,3 9 2 6 4 521,0 5

46
 9 8 0
- - -
1 565 1 033 1 096 1 064 942 52 197 141 257 1 011 1 506 795
184,0 412,4 937,2 801,9 236,5 113,3 094,8 152,5 868,1 784,1 521,0 948,8
3 6 8 1 9 8 9 2 6 4 0 5
- - -
1 200 2 765 3 798 2 193 2 129 1 884 104 394 282 515 2 023 3 013 1 591
Trésorerie 000,0 184,0 596,4 874,5 603,8 473,1 226,7 189,7 305,0 736,3 568,2 042,0 897,7
Cumulée
0 3 9 7 3 8 5 8 4 1 8 0 0
Tableau 8: Budget de trésorerie globale

2.2. Les enjeux de l’évaluation de la trésorerie

Dans cette section, nous allons présenter les enjeux de l’évaluation de la solidité du budget de
trésorerie du groupe PAUL que nous avons présenté précédemment. Autrement dit quelles
seraient les conséquences d’éventuelles insuffisances dans l’élaboration du budget, et leur
gravité. Cela nous permettra de se focaliser sur les points les plus critiques du budget lors de
l’évaluation de sa solidité.

Si les encaissements réels des ventes sont inférieurs aux prévisions, le groupe aura plus de
dépassement, autrement dit un plus grand besoin de trésorerie auquel il n’est pas préparé.
Cela lui générera des coûts supplémentaires de financement. Cependant, il pourra payer ses
fournisseurs et continuer l’activité.

Car d’une part, le groupe a des conventions de trésorerie avec ses filiales ; d’autre part, le
groupe a de bonnes relations avec ses banques .De même, si les décaissements réels des
charges sont supérieurs aux prévisions, l’entreprise aura également un dépassement, et les
mêmes conséquences vont en résulter. Somme toute, si le budget élaboré présente des
insuffisances, le groupe PAUL subira des coûts d’opportunités, ou des coûts supplémentaires
de financement. Certes, cela ne conduira pas à une cessation de paiement, mais fera baisser la
rentabilité économique et financière du groupe.

47
 CHAPITRE 2 : ANALYSE DES POINTS CRITIQUES
DU BUDGET DE TRESORERIE

Dans le chapitre précédent, nous avons pris connaissance du secteur agroalimentaire et du

contexte d’élaboration du budget de trésorerie du groupe PAUL ainsi que de la nature des
enjeux de l’évaluation.

Nous avons relevé que les enjeux sont principalement d’ordre financier. Après l’analyse des
points critiques, nous ferons des recommandations pour réduire les coûts de financement dû
aux éventuelles insuffisances relevées.

Comme nous l’avons vu dans la première partie, l’analyse des points critiques portera sur
deux volets : le volet exploitation et le volet financier. Après analyse d’un point critique, s’il
n’y a aucun risque qui y est attaché, nous dirons qu’il n’y a rien à signaler, dans le cas
contraire, nous émettrons des recommandations.

1. Les points critiques d’exploitation

Considérablement en une année. Maintenant, si les commerciaux n’arrivent pas à atteindre
leurs objectifs et qu’au pire des cas, les encaissements baissent de 15%, la filiale pourrait-elle
s’adapter ? Pour répondre à cette question, nous analyser la flexibilité de la capacité de
production de la filiale et celle des fournisseurs.

1.1. La flexibilité de la capacité de production

Il s’agit tout simplement de voir si le groupe est capable de facilement ajuster sa capacité de
production en fonction de l’évolution des ventes ; la capacité de la production regroupant
toutes les ressources humaines.

1.2. La flexibilité des fournisseurs

L’adaptabilité à une baisse de l’activité dépend également de la flexibilité des fournisseurs.
Plus les fournisseurs ne sont flexibles en ce qui concerne les délais de règlements et les

48
modalités de livraison, plus la capacité du groupe à s’adapter à une baisse d’activité est
grande.

Selon la direction financière, les fournisseurs ont de très bonnes relations avec le groupe.
Sachant que le groupe a une très grande solvabilité, même s’il advient qu’elle ne règle pas
dans les délais convenus dans le contrat, le fournisseur ne facture pas d’intérêts de retard de
paiement car les contrats que le groupe signe avec ses fournisseurs ne contiennent pas de
clause de paiement d’intérêts de retard. Les fournisseurs ne mettent pas non plus de pression
sur le groupe.

S’il y’a des changements dans les prévisions des ventes, les fournisseurs sont ouverts en ce
qui concerne les quantités commandées et les retours de marchandises. Cette flexibilité
s’explique par la nature stratégique de la relation entre le groupe et ses fournisseurs.

Somme toute, le groupe a une grande capacité à s’adapter à une baisse éventuelle de l’activité
aussi grande soit-elle, car sa capacité de production et ses fournisseurs sont flexibles.
Maintenant, abordons l’adaptabilité du groupe à une crise de croissance.

1.3. L’adaptabilité à une crise de croissance

Dans cette section, nous évaluerons la capacité du groupe à s’adapter à une crise de
croissance dans le secteur. Autrement dit, s’il advient que les contrats décrochés par mois
dépassent largement les prévisions, le groupe pourrait-il s’y adapter sans problèmes de
financement ? Pour y répondre, nous évaluerons l’accessibilité du groupe aux lignes de
crédit et à d’autres sources de financement.

1.3.1. L’accessibilité du groupe aux lignes de crédit

Le groupe PAUL traite avec les filiales des banques marocaines. Il a de bonnes relations
avec elles. D’après la direction financière, leurs banques n’a pas de réticence à financer leurs
différents besoins, étant convaincu de leur solvabilité. Le groupe a donc facilement accès aux
lignes crédits. Il peut également demander des ajustements de ces anciennes lignes de crédits.
Maintenant, nous allons présenter les autres sources de financement à court terme notamment
les avances de fonds par le groupe.

1.3.2. Les avances de fonds

L’entreprise a une convention de trésorerie avec ses filiales. Cette convention permet aux
filiales de bénéficier des avances de fonds. Ces fonds lui permettront d’ajuster son besoin en
fonds de roulement, et les dépenses résultant d’une éventuelle croissance. En conclusion,

49
l’entreprise peut facilement s’adapter à une augmentation des ventes grâce à sa grande
accessibilité aux lignes de crédits et à la convention de trésorerie qu’elle a signée avec le
groupe. Maintenant, évaluons la capacité de la filiale à s’adapter à une hausse du coût
d’approvisionnement.

1.4. L’adaptabilité à une hausse du coût d’approvisionnement

Ici, nous évaluerons l’impact d’une éventuelle hausse du coût d’achat de l’un ou de plusieurs
matières et/ou fournitures le budget de trésorerie. Etant donné que les matières premières
et/ou fournitures n’ont pas le même poids dans l’activité du groupe, nous procéderons à une
analyse par catégorie d’élément. Nous analyserons successivement l’impact d’une hausse des
matières premières, puis celle des matières et fournitures de bureaux.

En ce qui concerne les matières premières, une éventuelle hausse des prix d’achats,
n’engendrerait pas un impact sur le budget de trésorerie.

En ce qui concerne les matières et fournitures de bureau, une éventuelle hausse du coût
d’achat engendrerait une augmentation des charges. Cependant ce risque ne requiert pas une
couverture car le montant des achats n’est pas assez grand.

Somme toute, en cas de hausse du coût d’approvisionnement, le groupe ne subira pas un

grand impact négatif. Elle pourra s’y adapter relativement. Il n’y a donc rien à signaler

1.5. L’adaptabilité aux pannes techniques

Dans cette section, nous allons voir si le groupe a prévu des fonds pour la résolution
d’éventuelles pannes techniques. Sinon, comment ferait-elle en cas de survenance d’une
panne technique pour financement la résolution ?

D’après le budget reçu, aucun fond n’a été prévu pour les pannes techniques. Une question à
la direction financière du groupe nous a permis de savoir qu’il n’est pas important d’allouer
un budget aux éventuelles pannes techniques.

En effet, il y’a un bureau de suivi et de contrôle qui veille à ce que les délais soient respectés.
Il n’y donc rien à signaler. En conclusion, il n’y a pas de recommandations à faire concernant
les points critiques d’exploitation. Maintenant, nous allons analyser les points critiques
financiers.

50
2. Les points critiques financiers
Dans cette section, nous allons analyser les points critiques financiers. Nous analyserons
successivement la fiabilité des montants, les alternatives aux taux d’enfer, et les solutions aux
erreurs de financement prévues par le groupe.

2.1. La fiabilité des montants

Il ne suffit pas de bien prévoir les ressources nécessaires pour que le budget de trésorerie soit
solide. Il faut également que les montants prévus soient conforment aux coûts réels des
ressources sur le terrain. C’est ce que nous allons évaluer ici.

Nous verrons si les montants prévus par le groupe PAUL correspondent effectivement à la
réalité. Soulignons que le degré de fiabilité des montants dépend de la capacité de la direction
financière à les justifier par des documents. Dans ce cadre, nous analyserons donc la
pertinence des éléments qui justifie les prévisions des ventes, et les éléments qui justifient les
montants des charges.

2.1.1. La fiabilité des montants des ventes

Rappelons que les montants des ventes sont d’autant plus fiables s’ils peuvent être justifiés.
Dans les meilleurs des cas, les justificatifs peuvent être des contrats déjà signés. Dans
d’autres cas, les justificatifs peuvent-être des devis envoyés à des clients potentiels, ou juste
une prospection que les commerciaux ont faite, ou encore juste l’historique ou une
simplement une estimation des performances des commerciaux. Selon la direction financière
du groupe, les prévisions des encaissements des ventes sont faites d’une part sur la base des
contrats déjà signés et d’autre part des objectifs fixés aux commerciaux. Néanmoins les
encaissements prévus sur la base des objectifs fixés aux commerciaux sont inférieurs à ceux
basés sur les contrats déjà signés.

2.1.2. La fiabilité des montants des charges

Les montants des charges sont d’autant plus fiables lorsqu’elles sont justifiées par des devis
ou des contrats de fournitures de services. Ici, nous verrons si toutes les charges ont été
prévues sur la base d’un devis ou d’un contrat. Pour ce faire, nous avons procédé par
éléments de charges : les frais commerciaux, les fournisseurs, les frais techniques, les moyens
généraux, la direction financière et les impôts. Pour élément de charge, nous présenterons les
principaux constituants. Pour chaque principal constituant, nous présenterons la base de
prévision du montant ainsi que le justificatif sur lequel repose la prévision.

51
D’après les informations collectées auprès de la direction financière, toutes les prévisions de
charges reposent sur des contrats actuels à l’exception de deux groupes de charges. Le
premier groupe rassemble les frais des commerciaux, les frais téléphoniques et la
consommation d’eau et d’électricité. Ces montants reposent sur l’historique.

Ceci est pertinent dans la mesure où le coût de l’eau et de l’électricité n’augmentent

généralement pas d’une année à l’autre. De même, les frais téléphoniques changent très peu
d’une année à l’autre à moins que le nombre de poste augmente. Et si c’est le cas, il faut
prendre en considération cette augmentation.

Le deuxième groupe regroupe les frais techniques et les achats des matières premières. Ces
prévisions sont faites sur la base d’une étude réalisée par un responsable. Ces prévisions
portent en partie sur des contrats déjà signés qui sont programmés à l’exécution et en partie
des objectifs des commerciaux. Pour les contrats déjà signés, les montants sont déjà arrêtés
par les contrats qui lient le groupe et les fournisseurs. Pour les objectifs des commerciaux,
c’est l’étude et l’historique qui justifient ces montants.

2.2. Les alternatives aux taux d’enfer

Rappelons que les taux d’enfer sont les taux d’intérêts facturés par les banques dans le cas où
une entreprise a un besoin urgent de liquidités. Ici, il s’agit de voir quelles sont les
alternatives que le groupe PAUL a pour faire face à un besoin urgent de liquidités.

D’après la présentation de la relation entre le groupe PAUL et ses filiales, il y’a une
convention de trésorerie qui permet aux filiales de financer leurs besoins et même ceux
urgents à des taux intéressants inférieurs à ceux d’enfer pratiqués par les banques. Il n’y a
donc rien à signaler.

2.3. Les solutions aux erreurs de financement

Dans cette section, nous verrons comment le groupe prévoit gérer ses erreurs de financement
soit un financement excédentaire ou un financement insuffisant.

Dans le cas où, l’entreprise a de l’argent supplémentaire ou une période assez considérable, il
pourra mettre cet excédent à la disposition du groupe pour les avances de fonds aux autres
filiales du groupe qui sont dans le besoin. Ce taux de rentabilité est plus intéressant que celui
proposé par les banques. Dans le cas où l’entreprise sous-estime son besoin de financement,

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il pourra recourir aux avances des fonds de la part du groupe pour financer la différence. Cela
lui permettra de financer son besoin urgent sans toutefois subir les taux d’enfer des banques.
Il n’y a donc rien à signaler.

Après l’évaluation de la solidité du budget de trésorerie du groupe PAUL, il s’avère que les
prévisions des encaissements des ventes ne sont pas bien faites. Pour mieux faire, la prévision
doit être faite en deux parties : tout d’abord, les encaissements des contrats déjà signés
doivent être prévus selon la modalité de règlement et non en faisant une moyenne annuelle ;
ensuite, les encaissements résultants des objectifs des commerciaux doivent être ajoutés tels
quels. Ces modifications doivent être prises en compte dans le budget des encaissements et
des décaissements afin de mieux préparer les demandes de liquidités et les placements des
excédents temporaires.

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CONCLUSION
Dans cette œuvre, nous avons présenté une méthode pour évaluer la solidité d’un budget de
trésorerie, c'est-à-dire sa capacité à correspondre le plus possible à la réalité. Cette méthode
comprend un ensemble d’analyses de points critiques sur le budget de trésorerie dont on veut
évaluer la solidité. Ces points critiques sont classés en deux catégories : ceux relatifs à
l’exploitation et ceux relatifs au financement.

Cette méthode est un outil pertinent pour tout directeur ou gérant d’entreprise qui veut valider
un budget de trésorerie qu’il n’a pas forcément élaboré lui-même. A travers une liste de
questions, le directeur ou le gérant peut toute de suite relever les points à ajuster sur le budget
de trésorerie sans refaire tout le travail d’élaboration.

Après avoir présenté la méthode d’évaluation de la solidité d’un budget de trésorerie, nous
avons montré son efficacité à travers son application au budget de trésorerie du groupe
PAUL. Cette méthode relève quand même une insuffisance très importante à corriger dans la
prévision des encaissements.

Toutefois, il serait difficile aux startups d’utiliser cette méthode, car la plupart des startups
n’ont pas de justificatifs pour leurs prévisions de ventes. Car ils n’ont parfois pas historique,
ni contrats déjà signés, et les prospections ne promettent pas forcément grand-chose.

Néanmoins, l’application de cette méthode permettra quand même aux startups de vraiment
se questionner sur la source de leurs revenus. Ils prendront ainsi conscience de la nécessité de
poursuivre la prospection des clients jusqu’à l’obtention d’un minimum de contrats ou de
clients avant de planifier l’acquisition de certaines ressources ayant de lourds impacts sur la
trésorerie de la société.

Certes cette méthode est d’une utilité pour les startups mais elle n’est pas appropriée. L’idéal
serait d’élaborer une méthode qui leur permettra d’évaluer la solidité de tous leurs budgets de
trésorerie. Ceci, pourrait être l’objectif d’une recherche ultérieure à faire. Cela permettra aux
startups d’optimiser leurs coûts d’opportunités et de financement.

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BIBLIOGRAPHIE  

Type de source : Forme générique :

Ouvrage - Management et contrôle de gestion : Manuel et

Applications, Corrigés inclus Ed. 3, Auteurs :
Alazard, Claude Sépari, Sabine, Edition : Dunod
Publication : 2013

Ouvrage - Mini manuel de contrôle de gestion, Auteur :

Auteur: Naro, Gérald, Augé, Bernard, Editeur:
Dunod Publication: 2011

Ouvrage
Gérer la trésorerie et la relation bancaire : assurer la
liquidité, améliorer le résultat financier et gérer le risque ;
Auteurs : Michel Sion, Edition : Dunod Publication : 2015
 Gestion de la trésorerie et du financement : PR6 Enoncé
de Lieutier, Agnès et Corroy, Christiane, Editions Corroy,
2014

Ouvrage La gestion du risque du crédit client identifier, comprendre,

maitriser, de Darsa, JeanDavid, Editions Gereso, 2010

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LES LIENS

Sites https://www.mawarid.ma/document-3006.html

https://blog-gestion-de-projet.com/quest-ce-quun-projet-dinvestissement-et-comment-
les-classifier

https://www.jedox.com/fr/solutions/budget-base-zero/

https://business.lesechos.fr/outils-et-services/daf/les-crises-de-tresorerie-1-5-la-crise-de-
croissance-300464.php

https://business.lesechos.fr/outils-et-services/daf/les-crises-de-tresorerie-4-5-l-erreur-de-
financement-300469.php

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