2 - Corps Du Rapport

Rapport du PFE : « Le Contrôle de Gestion en Contexte PME : Essai de Conception, cas d’étude ‘VASCO’ »
Introduction Générale
Dans le cadre du présent mémoire consacré à la conception d’un système de
contrôle de gestion dans une PME, l’on a estimé opportun à titre introductif d’évoquer
la problématique de la décision qui va nous permettre de déboucher sur celle du contrôle
en générale et sur celle du contrôle de gestion et en particulier dans les PME.
En effet, la problématique de décision est une problématique de taille surtout quand on

sait que c’est en fonction de cette décision que va dépendre le présent, l’avenir et
l’existence même de toute organisation. Ainsi, une bonne décision vaut survie, sécurité,
croissance et même pérennité par contre une mauvaise décision signifie régression,
décroissance, risque et même disparition. Or, pour prendre une décision et faire un choix
(autrement dit, gérer et manager), des impératifs s’imposent à savoir :
 Existence d’informations, posant ainsi le problème de la recherche, de la collecte

et du choix des informations induisant ainsi un coût d’information.
 Existence d’outils de traitement et d’analyse, posant ainsi le problème de la
conception et du choix de l’outil ou de la méthode induisant ainsi un coût de
traitement.
 Existence de dispositifs et de procédés de contrôle, posant ainsi le problème de
la conception et du choix du dispositif ou du procédé induisant ainsi un coût de
contrôle.
Ce qui amène à conclure une difficulté de prise de décision.
En réaction à cette réalité contraignante, entreprises, théoriciens et praticiens vont

chercher à trouver à développer et à concevoir des systèmes d’informations, des techniques
d’analyse et des méthodes de traitement ainsi que des dispositifs et procédés de contrôle plus
adaptés.
C’est ainsi que l’on va assister à la substitution de la comptabilité de gestion à la

comptabilité analytique d’exploitation (jadis Comptabilité Industrielle), à la formulation
et au développement de la stratégie depuis les années 50 « Définie par Igor Ansoff
comme étant une règle de prise de décision dans des conditions d’ignorance partielle »,
au modélisation du processus de prise de décision ( modèle IMC d’H. Simon 1957, modèle
de la Poubelle de March, Cohen et Olsen 1972, etc.), à l’enrichissement du concept et de la
pratique du contrôle passant ainsi d’un contrôle programmé à un contrôle adaptatif et enfin à
un contrôle anticipé.
Cependant, si le contrôle est si important et si vital pour les organisations, sa

mise en place et son application restent cependant sujettes à de très nombreuses
difficultés et à de multiples obstacles surtout lorsqu’il s’agit de contrôler des entités
mal structurées avec des systèmes d’information archaïques et dont la gestion ne concerne
Réalisé par : Mohamed ELFDAR, 5ème année GFC, ENCG - Agadir

1
que le jour au jour avec des méthodes et pratiques héritées (cas de la majorité des PME
marocaines).
Afin de mieux situer le problème, on propose un modèle d'analyse permettant de

mieux situer les différents objets du contrôle. Se demander "Pourquoi contrôler ?" Conduit
immédiatement à préciser "quoi contrôler ?" et "Selon quelle perspective ?".
Le contrôle de gestion est au cœur du fonctionnement de l’activité, car lorsqu’il n’y a

pas de contrôle, il n’y a, ni performances ni compétitivité.
Enfin, pour l’entreprise marocaine, il ne s’agit pas seulement de réagir aux

contraintes, mais aussi de réinventer son destin pour mieux le maîtriser et être
compétitive pour faire face aux turbulences de l’environnement, et c’est dans ce sens que
notre sujet trouvera sa légitimité et son intérêt.
Hypothèse centrale :
Le contrôle de gestion n'est pas généralisé à la majorité ; pour ne pas dire à toutes ; des
PME marocaines, et de nombreux freins expliquent cette lenteur. Pour notre part, nous
pensons que le contrôle de gestion devient indispensable au pilotage d'une PME marocaine
désirant la survie et la pérennité. Ce qui a freiné l'adoption de ce processus ne doit plus
constituer un obstacle.
Les PME marocaines à présent doivent se doter d'un contrôle de gestion en

adaptant les outils du contrôle à leurs besoins propres. Alors comment peut-on avoir un
système de contrôle de gestion réussi au sein d’une PME avec tous ces obstacles ?
Cette hypothèse légitime le titre de ce mémoire : « Contrôle de Gestion en

Contexte PME : Essai de Conception ».
Ceci étant, le présent travail de recherche s'articule autour de trois chapitres:
Le premier de nature théorique a pour objectif de traiter l’état de l’art du contrôle de

gestion en se focalisant sur (le quoi), ses objectifs (le pourquoi), ses outils (le comment) et de
ses particularités, sa réalité et ses enjeux en contexte PME.
Le deuxième chapitre, il s'intéressera à la prise de connaissance ou au diagnostic de la

société, après l’avoir présenté ainsi que son secteur d’activité, comme préalable à tout travail
de conception, en mettant en évidence, dans un premier temps, ses principaux indicateurs de
performance , et dans un deuxième temps, présenter le plan d’action proposé à l’entreprise
d’accueil pour la mise en place effective ainsi que sa méthodologie.
Quant au troisième et dernier chapitre, il présentera la mise en place du plan d’action en

proposant les outils nécessaires, tout en essayant de les appliquer une à une au niveau de la
société objet de l’étude.

2
Chapitre 1 :
ÉTAT DE L'ART DU CONTROLE DE GESTION
Généralement, deux significations distinctes sont associées au mot "contrôle":
• Surveillance ou vérification : Où contrôler signifie vérifier que des choses se

déroulent conformément à ce qu'on souhaite. Le souhait peut d'ailleurs être formulé en
terme plus ou moins précis, sous forme d'objectifs, de standards,...
• Maîtrise : Notion plus globale associée au concept de pouvoir. Dans ce sens contrôler
revient à maîtriser, ce qui implicitement suppose au préalable ou en même temps surveiller.
De ce fait, l'activité de contrôle s'inscrit dans une logique générale des systèmes de
gestion regroupant trois ensembles d'action :
 Finalisation : Choix des objectifs.

 Organisation : Mise en oeuvre et agencement des moyens propres à atteindre ces
objectifs.
 Animation et contrôle : Mise en place d'instruments permettant d'évaluer les
résultats obtenus (et les méthodes par lesquelles ils ont été obtenus).
Sect i on 1: Concept du Cont r ôl e de Gest i on (Le Quoi )

Délimiter et comprendre le concept de Contrôle de Gestion est un travail si
difficile dans la mesure où il touche plusieurs aspects, englobe plusieurs notions,
interpelle plusieurs outils, revêt différentes formes .
Toutefois, cette compréhension peut être acquise et facilitée via une présentation
progressive, chronologique et par ordre de priorités.
C’est ainsi qu’on a estimé que l’exposition des trois paragraphes suivants permettra
cette intention.
Paragraphe 1 : Historique et Évolution

Le concept de contrôle de gestion, traduction littérale de l'expression anglo-saxonne
"Management contrôl", est originaire des Etats-Unis où il a fait son apparition pendant la
période de la crise de 1929, période qui a permis de prendre conscience de la nécessité de
rationaliser l'outil de production et de faire appel à tous les moyens et toutes les méthodes
visant la rationalité et la productivité dans l'entreprise.
C'est d'ailleurs pendant cette période que la comptabilité industrielle a fait son
apparition, que les courants de pensée du productivisme tels que le taylorisme et le fordisme

3
ont fleuri (division du travail, chronométrage des opérations manuelles de production, travail
à la chaîne, etc.).
Au départ, le concept de contrôle de gestion a vu le jour dans les grandes entreprises

américaines fabricant du matériel militaire, où les outils "primaires" du contrôle de gestion
étaient déjà présents depuis la période de la guerre dont il fallait satisfaire les besoins
rapidement et aux moindres coûts. L'efficacité du système était telle, que les autres secteurs de
l'économie américaine allaient vite l'adopter et l'adapter.
Fonction d'origine comptable au début, le Contrôle de gestion allait donc très vite être
élargi et enrichi pour déborder largement les travaux d'essence comptable et embrasser
pratiquement toutes les activités de la gestion. Le concept lui même devait très vite s'ériger en
discipline revêtant un caractère spécifique, celui de la recherche de la performance tous
azimuts dans tous les domaines de la gestion.
Dès 1939, un corps de la profession devait être constitué et couronné par la création de
sa première institution aux Etats-Unis, le fameux " Controllers Institute of America". Pendant
la période qui a suivi, pratiquement toutes les organisations quelque soit leur secteur
d'activité, même celles qui sont de dimension modeste, ont été séduites par ce concept qui
allait devenir en Amérique presque un phénomène de mode dans la gestion.
Aujourd'hui, aux Etats-Unis presque toutes les organisations ont sous une forme ou une
autre leur contrôle de gestion. Dans les grandes entreprises, la fonction a acquis ses lettres de
noblesse depuis longtemps avec une position de très haut niveau dans la structure, souvent
confortée par la proximité de l'état major.
Dans les pays francophones, notamment en France, le concept de contrôle de gestion ne

devait se développer qu'après la deuxième guerre mondiale. Parmi les raisons invoqués à ce
retard, on cite souvent les mentalités et les traditions administratives qui ont longtemps
dominé dans ce pays et qui ont été du reste exportées dans les colonies françaises. On cite
aussi, et à juste titre d'ailleurs, la confusion qui entoure le concept de contrôle de gestion, et
qui est à l'origine des nombreuses réticences et déboires rencontrés lors de la mise en place de
ce système dans les entreprises en France.
Paragraphe 2 : Définitions et Conceptions

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les
pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles
recouvrent des notions variées.
Tantôt l’expression contrôle de gestion reçoit une acception si large qu’il devient
difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général, tantôt au
contraire cette expression est interprétée d’une manière tellement restrictive que l’on pourrait
imaginer que cette fonction se limite à la mise en œuvre de méthodes et d’outils standardisés.
Nous nous proposons, de tenter de dépasser cette querelle de définitions en esquissant

les bases d’une réflexion épistémologique sur le contrôle de gestion.

4
Chacune des conceptions du contrôle de gestion correspond en effet à une

manière bien particulière d’appréhender la réalité de l’entreprise. En recherchant le sens qui
est à l’oeuvre dans chacune de ces visions, il est possible de dresser une typologie des
conceptions du contrôle de gestion et, subsidiairement, de mettre en évidence leur évolution
dans le temps.
Actuellement, les spécialistes s’accordent à affirmer que le contrôle de gestion est un :
- Système d’aide à la décision qui s’appuie sur un système d’information.
- Système de pilotage finalisé.
- Système de contrôle incitatif.
- Processus (ensemble d’actions et de tâches complémentaires mises en œuvre pour

atteindre un but) de management permettant de mesurer, d’atteindre, d’assurer et de
piloter la performance (efficacité, efficience, pertinence et économie).
-Les discussions récentes conduisent à l’émergence d’un assez large accord pour voir
dans le contrôle de gestion un ensemble de processus qui visent à orienter les
comportements des acteurs pour interconnecter la stratégie et le quotidien à travers une
modélisation des relations entre les diverses catégories de ressources réunies et
consommées et les finalités qu’elles permettent d’atteindre 1 .
Le contrôle de gestion est une notion multiforme faisant intervenir plusieurs

composantes :
- Une procédure décisionnelle permettant d’atteindre les objectifs projetés.
- Un système d’information constitué de procédures et de règles permettant de

définir l’enchaînement des actions.
- Un ensemble d’outils permettant la mise en œuvre de techniques propres au bon

fonctionnement de la procédure décisionnelle et au système d’information.
1
Bouquin H. (1998), Le contrôle de gestion, Gestion Presses Universitaires de France, 4ème édition,
Paris.

5
Le contrôle de gestion en 4 étapes : Un processus d’apprentissage
Figure 1 : la PDCA appliquée sur le système de contrôle de gestion
Paragraphe 3 : Contrôle de Gestion et Système d’Information

Il est patent que l'organisation est constituée par un groupe de personnes qui
communiquent entre elles et qui traitent de l'information dans la perspective de prendre la
bonne décision.
L'information aujourd'hui est au cœur de tout processus de prise de décision.

Elle constitue, dans le contexte actuel caractérisé par de perpétuels mouvements, une
clé du succès. C'est la raison pour laquelle les managers doivent concevoir des systèmes
d'information leur permettant de disposer d'une information fiable, valide et rapide pour agir
dans de meilleures conditions.
Le contrôle de gestion ne peut être assuré que grâce à un réseau d'informations organisé
dans ce but. Le contrôle de gestion est une fonction qui, par l'exploitation du système
d'information, vise à contrôler, mesurer et analyser l'activité d'une organisation. Cette

6
fonction doit apporter des éléments d'information décisifs au management quant à l'atteinte
des objectifs (opérationnels et/ou stratégiques).
A. Système d’Information : Définition et Positionnement
En informatique et en télécommunications et plus généralement dans le monde de

l'entreprise,le terme système d'information possède les significations suivantes :
- Un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures,

matériels, logiciel, etc.) permettant d'acquérir, de stocker, de traiter, de structurer et de
communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de données
codées dans des organisations, informations nécessaires au contrôle et à la prise de
décision2 .
Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d'information supports

d'opérations (traitement de transaction, contrôle de processus industriels, supports
d'opérations de bureau et de communication) et des systèmes d'information supports de
gestion (aide à la production de rapports, aide à la décision…).
- Un système ou sous-système d'équipements, d'informatique ou de

télécommunication, interconnectés dans le but de l'acquisition, du stockage, de la
structuration, de la gestion, du déplacement, du contrôle, de l'affichage, de l'échange
(transmission ou réception) de données sous forme de textes, d'images, de sons, et/ou , faisant
intervenir, du matériel et des logiciels.
Le domaine des systèmes d'information a certes une forte composante technologique et

informatique. Mais c'est seulement un aspect de ce domaine qui est en fait beaucoup plus
vaste. Il s'agit de concevoir comment circule et est stockée l'information de façon efficace
et cohérente pour toutes les activités d'une entreprise, d'un réseau d'entreprises, d'une
administration publique, des relations entre entreprises, citoyens, gouvernements...
Le champ est vaste et concerne tous les domaines des activités humaines. Malgré
cette ampleur, ce domaine a son unité scientifique, construite autour de concepts, de
constructions abstraites et concrètes, de composants de méthodes notamment qui sont
indépendantes des activités concernées. Sans doute, un des maîtres mots de ce domaine
des systèmes d'information est-il celui de modèle accompagné de celui de modélisation.
Par conséquent, dans les entreprises actuelles, le système d'information tend à

s'orienter vers des ensembles plus globaux, l'information traitée par l'humain étant une
connaissance à gérer.
L'objectif du système d'information est de fournir aux décideurs de l'entreprise les

informations dont ils ont besoin pour décider, contrôler et agir, c'est-à-dire des
informations qui ont de la valeur pour les décideurs.
2
R. Reix, « système d'information et management des organisations », Vuibert, 2000, pp. 75

7
Si on se réfère au schéma du Moigne 3 , on constate que le système d'information

se situe entre le système opérant (contrôlé) et le sous-système de pilotage (de contrôle). Le
système d'information capte les informations venant du système opérant et de
l'environnement extérieur à l'entreprise. Ces informations sont traitées et communiquées au
système de pilotage. Le système de pilotage prend des décisions qui sont transmises en retour
au système d'information, qui les transmet à son tour au système opérant.
De ce fait, le système d’information constitue un moyen de communication permettant

aussi de constituer un pont entre l’organisation et son environnement.
Le contrôle de gestion est un système d'information, reposant sur l'exploitation

du système d'information comptable, qui permet d'assurer l'interface entre le suivi
stratégique et le suivi opérationnel des activités de l'entreprise.
Selon, D.Corfmat, A .Belly et Ph .Baron4 , le système d'information du contrôle de

gestion doit contenir un certain nombre de qualités incontournables :
- Répondre aux besoins de l'entreprise;
- Appréhender au mieux l'incertitude;
- Être adaptable et évolutif;
- Être développé avec le souci d'associer étroitement les utilisateurs
B. Système d’Information : Pilier et Facteur d’Efficacité du Contrôle de

Gestion
Le contrôle de gestion ne peut être assuré que grâce à un réseau d'information organisé
dans ce but. C'est dans ce sens que la synergie entre le système d'information et le
contrôle de gestion constitue le noyau dur de l'organisation.
J. L . Peaucelle identifie les trois finalités essentielles d'un système d'information :

Contrôle, Coordination et Décision.
Ces trois qualificatifs s'appliquent tout à fait au contrôle de gestion qui doit être
un système d'information représentant le fonctionnement de l'entreprise pour le contrôler,
le coordonner et pour aider à la prise de décision.
Le développement d'un système d'information intégré à l'ensemble des entités (activités)

de l'entreprise permet la structuration d’une organisation globale flexible, source d'économies
d'échelle et d'effets de synergie.
3
J.L. Moigne, Vers un système d’information décisionnel, revue française de gestion, Nov-Déc. 1986
4
Corfmat D., Helly A. et Baron PH., la mutation du contrôle de gestion, Ed. d’organisation, Paris, 2000
pp 73-77.

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En définitive, le contexte économique est de plus en plus turbulent, complexe et

incertain, et les nouveaux concepts mis en évidence par la théorie des organisations
conduisent le contrôleur de gestion à rechercher des informations physiques et qualitatives,
avec d'autres indicateurs que l'indicateur monétaire. Le système d'information dont il a
besoin pour réguler et contrôler, doit s'adapter au nouveau type de pilotage de
l'entreprise et aux évolutions qu'il faut maîtriser en permanence.
Dans cette perspective, les systèmes d'information seront alors un vecteur de

changement dans la diffusion et la mise en œuvre de nouvelles idées, issues de la
synthèse de théories et pratiques de différentes disciplines.
Sect i on 2: Mi ssi ons et Obj ect i f s (Le Pour quoi )

Le tableau de bord est normalement conçu pour maîtriser et favoriser le progrès
dans l'organisation en favorisant l'apprentissage organisationnel. Derrière cet objectif général,
une grande variété d'objectifs immédiats peut être distinguée, et dont la pluralité
s'explique par la diversité des contextes de contrôle.
Paragraphe 1 : Un tableau de bord reflétant l’organisation

De même que les calculs de coûts et les budgets ont évolué pour mieux
s’adapter au découpage de l’organisation (coût par activité et par processus, budget par
activité et par processus), les tableaux de bord peuvent être élaborés en se calquant sur la
même décomposition plus transversale et dynamique de la structure : tableau de bord par
activité, tableau de bord par processus.
Ainsi, le tableau de bord évolue avec les reconfigurations de l’organisation ou se

construit sous trois angles complémentaires : fonction, activité et processus.
Pour un tableau de bord par activité, les indicateurs doivent être construits en
fonction des objectifs, des besoins et des contraintes d’une activité, d’un processus, et non au
sein d’une fonction. Le tableau de bord n’est plus seulement un reporting financier
d’une fonction, mais un diagnostic quantitatif et qualitatif d’une activité.
Ces tableaux de bord sont ainsi analysés au sein du contrôle de gestion comme
un outil de gestion de la performance par le dialogue et la coordination qu’ils suscitent et
l’amélioration continue des activités.

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Paragraphe 2 : Un tableau de bord reflétant le présent pour prévoir le

futur
Pour M. Vlasselaer (1997) un tableau de bord efficace pour le pilotage de la
performance devrait permettre de concilier plusieurs axes, parfois contradictoires :
- regarder derrière et devant ;
- réfléchir et agir ;
- créer une dynamique dans l’organisation.
Paragraphe 3 : La Coordination et La Communication

Le contrôle de gestion, au-delà d’une maîtrise des actions de chaque centre, facilite
également la coordination des actions et des décisions. D’un côté, il permet de
s’assurer de la cohérence d’ensemble des actions planifiées, lors de l’élaboration des
objectifs et de l’identification des moyens, et d’un autre côté, il convient à vérifier la
cohérence d’ensemble des actions effectivement mises en place en cours d’année, afin
d’effectuer les ajustements qui s’imposent. Ainsi, il constitue un vecteur de la mise en
œuvre de la stratégie.
En outre, elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe

pour sa taille, par ses activités ou par son environnement. Le contrôle de gestion doit
répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisées. La décentralisation
repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser.
En tant que mode de coordination, le contrôle de gestion doit veiller à la cohérence

interne des objectifs eus regard de la stratégie poursuivie et organiser le système
d’information de l’entreprise qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints.
La communication interne se trouve particulièrement favorisée par :
- Les liens créés entre la direction générale et les responsables de l’entreprise, tant
au moment de la définition des objectifs, qu’au moment de l’analyse des résultats obtenus.
- La perception du contrôleur comme étant un véritable partenaire et dont la mission

est d’aider à la bonne marche de l’entreprise.
- L’utilisation des procédures et des règles communes permettant une communication

horizontale et une bonne circulation de l’information.
- L’utilisation du « reporting », créant un lien formel entre la direction et les centres de

responsabilité.
Enfin, les rapports et analyses réalisés par le contrôleur de gestion destinés à la

direction et les responsables de l’entreprise, rendent possible une appréciation des résultats,
et permettent de prendre des décisions adéquates.

10
Par ailleurs, le contrôle de gestion assure la circulation des informations descendantes,

ascendantes et transversales.
Paragraphe 4 : Le Pilotage
Le contrôle de gestion a pour mission d’Aider d’une part à la décision et à la
réalisation des objectifs de l'organisation et d’autre part d’aider aux diagnostics et à l'analyse.
A. Pilotage de la performance :
Le cadre actuel de la gestion est celui de la recherche d’une compétitivité permanente,

c’est à dire d’une position concurrentielle forte tant par les prix que par d’autres paramètres.
Cependant, pour être compétitive, l’entreprise est amenée à être performante et donc à
piloter davantage son « devenir ».
Piloter, c’est accomplir de manière continue deux fonctions complémentaires :
- Déploiement : déployer la stratégie en règle d’action opérationnelle.
- Retour d’expérience : capitaliser les résultats et les renseignements de l’action pour

enrichir la réflexion sur les objectifs.
La performance est l’association de plusieurs variables en vue de contribuer à améliorer

le couple valeur - coût et atteindre les objectifs stratégiques.
En tant qu’outil de pilotage de la performance, le contrôle de gestion doit remplir un

double rôle :
- Aider à piloter l’efficacité : gérer les facteurs clés de compétitivité par un ensemble
de décisions et d’actions stratégiques.
- Aider à piloter l’efficience : gérer les moyens opérationnels pour atteindre les
objectifs fixés et donc maîtriser les facteurs clés de l’équilibre financier.
Pour H. Bouquin, le rôle du contrôle de gestion dans le pilotage de la performance

renvoie à la triple exigence de :
- Modéliser la complexité.
- Organiser la division du travail du management.
- Réguler les comportements.
Le pilotage de la performance passe donc par une réflexion globale et

interdépendante de tous les paramètres internes et externes, techniques et humaines,
quantitatifs, qualitatifs, physiques et financiers de la gestion.

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La recherche de la performance continue doit s’inscrire dans une vision de pilotage du

changement et d’adaptabilité.
B. Pilotage du changement
Pour réussir le pilotage de sa performance, l’entreprise doit maîtriser et

développer cinq compétences majeures : capacité d’anticipation, d’innovation, de
réaction, de fédération, de communication et d’intelligence.
Ces cinq compétences doivent permettre à une organisation de s’adapter en

permanence à son environnement et de maîtriser ainsi le changement , grâce à une lucidité
permanente, sur sa trajectoire dans un espace environnant lui-même mobile et imprévisible.
L’entreprise doit donc développer sa propre intelligence pour apprendre à mieux

se diriger dans l’imprévisibilité, le conflictuel, et le non répétitif. Pour ce faire, elle a besoin
d’hommes (contrôleurs de gestion) qui ont le profil adéquat pour pouvoir concrétiser les
missions assignées au contrôle de gestion.
En tant qu’outils d’aide au pilotage du changement, le contrôle de gestion doit servir :
• D’aide à la réactivité stratégique par la mesure permanente du couple valeur-coût.
• D’aide à l’amélioration opérationnelle.
• D’aide au changement organisationnel : réguler les comportements.
Sect i on 3: Out i l s et I nst r ument s (Le Comment )

L'exercice de la fonction de contrôleur de gestion implique la mise en oeuvre
d'un certain nombre d'outils et de procédures de planification et de contrôle destinés à
s'assurer, dans un paradigme normatif de création de valeur, que l'entreprise, considérée
comme un lieu d'organisation et de coordination de ressources rares (humaines,
techniques, immatérielles et financières) 5 , crée effectivement de la valeur pour chacun de
ses partenaires.
Cette valeur est concrétisée par la réalisation d'un ensemble de biens et services offerts à
des marchés spécifiques à un niveau de prix qui reflète la valeur des attributs associés par ces
marchés à ces biens et services6 et qui permet simultanément à l'entreprise de rémunérer
au moins au prix du marché l'ensemble des facteurs de production qui ont concouru à leur
réalisation.
5
Milgrom P., Roberts J. (1997), Economie, organisation et management, Collection « Ouvertures
économiques Balises », De Boeck Université, Bruxelles.
6
Mc Nair C., Polutnik L, Silvi R.(2001), « Cost management and value creation : the missing link »,
European Accounting Review, vol. 10, n°1, pp.33-50.

12
Paragraphe 1 : Choix et Pertinence des Outils

On entend par pertinence : une bonne articulation entre les objectifs assignés et les
moyens pour y parvenir. Tout contrôleur de gestion doit s’assurer :
D’une part que les responsables opérationnels aient une vision claire des missions et des
objectifs qu’ils ont à atteindre, qu’ils disposent des instruments de mesure et de suivi leur
permettant de comprendre l’origine des erreurs et qu’ils engagent des actions appropriées sur
la base des dérives constatées.
Et d’autres parts que les dirigeants disposent d’une information claire, précise et
synthétique pour prendre des décisions.
Ainsi, pour mener à bien sa mission, le choix des outils sera une étape primordiale. Or
l’outil choisi par le contrôleur de gestion ne pourra être pertinent qu’en fonction, du besoin à
satisfaire, de la structure et du comportement des acteurs qui l’entourent.
En effet, un outil de gestion est conçu, utilisé, interprété par des décideurs aux
caractères très différents et ne peut s’analyser en dehors de ce cadre.
L'efficacité d'un système de contrôle de gestion est fonction, d'une part, de son
adéquation aux problèmes posés à l'entreprise et à ses dirigeants par la nature de son activité
et de son organisation et par la complexité de son environnement et, d'autre part, est fonction
des réactions qu'il suscite au sein du personnel.
Tant pour l’environnement économique, technologique que pour l’entreprise, il faut

donc tenir compte des facteurs de contingence propres à chaque organisation, à chaque
moment.
Les outils de gestion ne sont plus perçus comme des réponses uniques,
universelles, plaquées de la même manière sur toutes les entreprises, mais comme des
propositions satisfaisantes, à un moment donné, dans un contexte donné et spécifique à
chaque organisation.
Il appartient donc au contrôleur de gestion de bien appréhender ces différents facteurs

de contingence avant de choisir l’outil pertinent.
Pour bien analyser la définition et l’utilité des outils de gestion, il est important
d’identifier deux principes fondateurs :
- La construction d’outils de gestion au sein d’une entreprise se fait à partir de la

représentation faite de l’organisation. La vision plus ou moins réelle de la structure, de la
hiérarchie, des processus décisionnels, des zones de pouvoir, va conditionner l’élaboration et
l’utilisation des outils de gestion.
- Aucune construction d’outils n’est statique. Elle évolue en fonction de

l’environnement. Le gestionnaire a besoin de nouvelles informations, de nouvelles

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analyses de données, de nouveaux domaines d’interprétation qui nécessitent l’amélioration

des outils existants ou l’élaboration de nouveaux outils.
Ainsi, il existe de fortes corrélations entre l’évolution du modèle de l’organisation tel

qu’il est perçu et géré par les acteurs et les évolutions dans la construction d’outils qui
s’appuie sur cette représentation.
Liées à ces évolutions diverses et conjointes, il est possible de repérer plusieurs sources
de construction de nouveaux outils de contrôle de gestion.
Paragraphe 2 : Diversité et Typologie

De nombreuses typologies des outils du contrôle de gestion peuvent être
présentées selon divers critères : mise en place historique, objectifs visés, horizon
temporel, fonction ou service utilisateur.
Nous pouvons proposer une typologie des outils du contrôle de gestion selon leur ordre
d’apparition en montrant l’évolution des besoins qu’ils doivent satisfaire, et pour quel champ
d’action ils se situent : la stratégie, le suivi opérationnel des fonctions et la structure. Il est
alors possible de croiser les outils et les niveaux d’action pour dresser un essai de panorama
de l’utilisation du contrôle de gestion.
Ainsi apparaissent trois grands types d’outils : le calcul des coûts, le calcul budgétaire
et les indicateurs de performance qui répondent à plusieurs objectifs évolutifs et
plusieurs niveaux de décisions de la stratégie, de la structure, du suivi des
fonctions.
Dans les cellules du tableau sont indiqués les outils spécifiques de contrôle de
gestion pour lesquels l’adéquation avec le besoin exprimé semble optimale. Il s’agit de
montrer ainsi que l’approche par les besoins doit l’emporter sur l’approche par les outils
afin d’éviter une vision trop instrumentale du contrôle de gestion.
Une autre classification propose une liste de problématiques de gestion et croise

ces problématiques avec les outils de contrôle de gestion.

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Les problématiques sont regroupées en trois catégories génériques :
• Celles qui relèvent de la finalisation du système de contrôle de gestion, c’est-à-dire la

conception du
• système de contrôle de gestion et son articulation autour des orientations stratégiques.

Autres problématiques
• Celles qui concernent les grandes étapes structurantes du cycle de gestion

(prévision et programmation, pilotage et suivi de l’exécution, mesure de la performance,
animation).
Un même outil peut répondre à plusieurs besoins. De la même façon, une

problématique peut être couverte par plusieurs outils ou types d’outils, qui peuvent être mis
en perspective et utilisés de façon concomitante.
On classe couramment les méthodes et les outils du contrôle de gestion selon les
quatre domaines d’intervention suivants :
- L’analyse des coûts via la comptabilité de gestion.
- Les techniques de planification et les outils budgétaires via la gestion budgétaire.
- Les indicateurs et les tableaux de bord.
- L’analyse comparative (benchmarking).
La comptabilité de gestion réalise le calcul et l’analyse des coûts qui sont

nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats. Elle apporte aux
dirigeants et aux gestionnaires de l’entreprise des informations utiles à leurs décisions et
contribue à améliorer la performance de l’organisation.
Les coûts peuvent être calculés à priori en vue de les maîtriser ou a posteriori dans
l’intention de les contrôler. Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts, mais le
choix dépend surtout de l’objectif poursuivi. L’analyse des coûts est traditionnellement
un domaine important du contrôle de gestion, notamment dans les entreprises du
secteur concurrentiel pour lesquelles priment les données financières. Les approches plus
récentes tendent à privilégier le couple coût-valeur, plutôt que les coûts considérés isolément.
Les techniques de planification et d’élaboration des budgets sont un autre volet

essentiel du contrôle de gestion. Elles permettent notamment de faire le lien entre les
différents niveaux de temporalité (des plans à long terme - typiquement cinq ans - aux
plans annuels - les budgets -, en passant par les plans à moyen terme) et les différents
niveaux de direction de l’organisation (niveau stratégique et niveau opérationnel).
Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité,

d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme.

15
Le budget découle d’une démarche prévisionnelle plus large qui consiste à décliner la
stratégie en plan stratégique pour le long terme et en plan opérationnel pour le moyen
terme. Il constitue la traduction financière de l’adaptation au court terme des objectifs à
moyen terme du plan opérationnel.
Les budgets sont des instruments de cohésion et de coordination entre les

différents centres de responsabilité. Ils permettent de maîtriser le processus de
décentralisation en introduisant la notion d’engagement (ou de contrat) conclu entre la
direction générale et les responsables auxquels les décisions sont déléguées.
En confrontant les réalisations aux prévisions, le contrôle budgétaire évalue la

performance des centres de responsabilité. Cette performance présente l’inconvénient d’être
uniquement financière.
Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment alimentés par les
données fournies par l’analyse des coûts et les techniques budgétaires (exemple :
analyse des écarts), sont typiquement les outils de pilotage à la disposition des
gestionnaires.
Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à court terme dirigés vers
l’action. Ils comportent un nombre limité d’indicateurs clairs, pertinents, obtenus
rapidement traduisant les facteurs de compétitivité de l’entreprise ou d’un centre de
responsabilité.
Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord attirent l’attention des gestionnaires sur
les points clés de leur gestion et améliorent ainsi la prise de décision. Les indicateurs peuvent
être financiers, physiques et/ou qualitatifs.
L’analyse comparative (benchmarking) permet aux gestionnaires de disposer de

points de repère en se comparant les uns aux autres au sein de groupes homogènes.
La traduction du terme benchmarking a évolué de l’étalonnage à l’analyse

comparative, c’est-à-dire le processus par lequel une organisation se compare à d’autres
organisations.
Le benchmarking implique d’étudier la manière dont les autres organisations

atteignent leur niveau de performance et les processus qu’elles mettent en œuvre pour y
parvenir. En employant cet outil, les organisations ont pour objectif d’améliorer leur
propre performance.
Cela suppose, dans la plupart des cas, de s’être assuré de l’homogénéité des groupes de
comparaison et des modes de collecte de données.
Par ailleurs, l’analyse comparative a un effet positif sur la structure dans laquelle elle
est mise en place, structure qui devient « apprenante » (learning organisation) : elle permet de
mettre l’accent sur les forces et faiblesses de l’organisation, d’impliquer plus fortement

16
les agents aux nécessités de changement, d’obtenir un consensus autour des évolutions
souhaitables pour améliorer la performance.
Le contrôle de gestion s’intéresse par ailleurs de plus en plus au pilotage des

activités transversales à l’organisation, comme par exemple les processus, dont les activités
constitutives sont du ressort de plusieurs responsables, ou encore les projets, qui imposent de
mettre en place des structures de direction matricielles (combinaison de l’approche
verticale traditionnelle et d’une approche transversale).
La diversité des pratiques du contrôle de gestion n’est en outre pas immuable.

De nouveaux outils apparaissent régulièrement. Le contrôleur de gestion s’en saisit comme
pour les outils de la création de valeur. La liste des outils du contrôle n’est donc pas définie de
manière fermée.
En outre, les outils du contrôle de gestion sont implicitement ceux utilisés par le
contrôleur de gestion ou ceux présentés dans les ouvrages de contrôle de gestion. Mais
le contrôle de gestion, en tant que processus, peut utiliser des outils, comme la gestion
de la qualité, qui ne sont pas des outils du contrôleur.

17
Sect i on 4 : Cont r ôl e de Gest i on en Cont ext e PME

Comme sur la plupart des PME, on ne parle pas d’un département Contrôle de Gestion,
mais d’un contrôle de la direction générale de toutes les charges de l’entité. À l’occasion de
chaque clôture, les départements reçoivent de la direction les instructions qui leur
permettent de bien clôturer la période en cours. Ces instructions ont pour objectifs de
détailler un calendrier des états demandés et de définir la nature des informations demandées.
Paragraphe 1 : Réalité et Enjeux

La complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des
entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de l'incertitude qui
en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de
contrôle de gestion de plus en plus formalisée, totalement intégrée au niveau de ses
inputs au sein du système d’information générale de l’entreprise et disposant d'outils
spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des activités quotidiennes
la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage
stratégique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et
externes.
Ce développement de la fonction de contrôle de gestion a toutefois été essentiellement

étudié au niveau des grandes entreprises. La PME est restée en effet longtemps en dehors du
champ d'investigation des chercheurs spécialisés dans le domaine du contrôle de gestion, alors
même que la nature, l'ampleur et la spécificité des risques auxquels les PME sont
quotidiennement confrontées y justifieraient le développement d'une fonction de contrôle
de gestion particulièrement efficiente.
Toutefois, au cours des dernières années, quelques recherches de terrain ont fait leur
apparition. Elles portent soit sur les spécificités du système de contrôle de gestion en tant que
composante du système d'information générale de l'entreprise 7 , soit sur les besoins en
information propres aux PME et sur l'usage que les dirigeants font de l'information
comptable pour alimenter leur processus de prise de décisions ou leur processus
d'évaluation rétrospective de ces décisions 8 .
Reposant souvent sur le postulat selon lequel le système de contrôle de gestion est
fondamentalement une interface intégratrice de données diverses facilitant la gestion
quotidienne de la PME (Donckels, 1993), ces études envisagent peu l'influence sur ce
système du style de gestion mis en oeuvre dans une PME pourtant toujours marquée par la
personnalité de l'entrepreneur à la base de sa création et de sa survie quotidienne 9 . De
même, ces études considèrent peu l'utilisation du système de contrôle de gestion dans
une perspective de pilotage stratégique de la PME à moyen ou long terme.
7
Raymond L. (1995), Les systèmes d’information dans les PME : bilan et perspectives, Economica, 1ère
édition, Paris.
8
Bragard L. (1992), La PME et l’information, Fondation Roi Baudouin Editeur, Bruxelles.
9
Grepme (1995), Les PME : bilan et perspectives, Economica, 1ère édition, Paris.

18
Dans ce contexte, l'efficacité d'un système de contrôle de gestion est fonction,

d'une part, de son adéquation aux problèmes posés à l'entreprise et à ses dirigeants par la
nature de son activité et de son organisation et par la complexité de son environnement et,
d'autre part, est fonction des réactions qu'il suscite au sein du personnel . Au-delà de ces deux
éléments et dans une perspective de gestion proactive de l'entreprise, l'efficacité du système
de contrôle de gestion apparaît déterminée par sa faculté à identifier les problèmes, par
sa faculté à faciliter une mise en oeuvre rapide et efficace de solutions nouvelles et par
la compétence des dirigeants qui l'utilisent et le font fonctionner .
Construire un système de contrôle de gestion efficace en contexte PME implique dès

lors d’appréhender au mieux au préalable les spécificités de l’entité « PME » et de
comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elle et la manière dont ses
dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes.
Paragraphe 2 : Ambiguïté Conceptuelle

Comme maints autres auteurs, Mc Mahon et Holmes ou Van Caillie 10 soulignent,
au départ d’études de terrain, que de nombreuses PME souffrent d'une carence au niveau des
outils de gestion utilisés, tant en termes de création et de récolte de données que d'utilisation
de celles-ci (notamment dans une perspective de contrôle de gestion), ce qui amène
trop de dirigeants à méconnaître leurs conditions économiques exactes de production et à
ne maîtriser qu’imparfaitement leur processus de création de valeur.
Menées pour l'essentiel voici plus de 10 ans, ces premières études débouchent
sur des constats empiriques peu homogènes. Comme le souligne Chapellier (1997), ceux-ci
donnent tantôt à penser que les PME doivent disposer d’un système de contrôle de gestion et
de planification affiné et évolutif si elles veulent avoir une chance de survie dans un
environnement toujours plus complexe et hostile et donnent tantôt à penser qu’une PME
peut survivre et maîtriser les risques qui l’entourent avec un système de contrôle de
gestion peu formalisé et centré sur le suivi et l’analyse régulière de quelques indicateurs
pertinents judicieusement choisis par l’entrepreneur dirigeant (Mintzberg, 1990).
Le système de contrôle de gestion en contexte PME est constitué d’un ensemble

de procédures et d’outils généralement intégrés au système d'information général de l'entité et
utilisés le plus souvent de manière informelle par un dirigeant d’entreprise qui en est à
la fois le concepteur, l’animateur et l’analyste. Quant à ses finalités, elles sont
essentiellement déterminées par la personnalité et les motivations du principal dirigeant
de la PME, influencé toutefois dans ses aspirations par divers facteurs contingents
parmi lesquels la nature (notamment technologique) de l’activité de la PME et la faible
ampleur des ressources humaines et financières disponibles jouent un rôle clé.
10
Van Caillie (1993), "Les points clés de la gestion financière des Petites et Moyennes Entreprises
familiales", in Donckels e.a. : Pleins feux sur les PME, Roularta Books, 1ère édition, Bruxelles

19
Chapitre 2 : Partie Pratique
Sect i on 1: Pr ésent at i on du cabi net d’accuei l
INNOVA QUALITE INTERNATIONAL
Innova Qualité International est un cabinet d’accompagnement de PME, créé en 2007,

avec des compétences et des hommes pour assister les PME dans leurs mise à niveau car c’est
aujourd’hui qu’il faut se préparer aux défis de demain, ils s’engagent sur des objectifs
d’amélioration de l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.
Ses métiers
- Mise en place de système qualité
o Conseil, audit et accompagnement pour certifier le système qualité de ses
clients.
o Formation et sensibilisation aux normes ISO (9001, 14001, OHSAS,
22000,…)
o Contrôle qualité
- Système d’information : Innova Qualité International propose a ses clients des
solutions logicielles orientées performance, qualité, sécurité et environnement.
- Amélioration de la productivité :
o Analyse des forces et des faiblesses
o Détermination des facteurs de couts
o Gestion de la maintenance
o Montage des unités industrielles
o Développement de l’export.
- Comptabilité et finance :
o Travaux de réorganisation comptable
o Mise en place de système de contrôle de gestion

20
Sect i on 2 : TEXTI LE MAROCAI N
L'économie marocaine se caractérise surtout par une dépendance excessive du secteur

agricole qui dépend lui-même de la clémence du climat.
De plus, ce secteur emploie 46% de la population et apporte 15% du PIB de pays. C'est
pourquoi il est difficile de maintenir une croissance suffisante et soutenue dans le temps, pour
créer des emplois et combattre la pauvreté.
La priorité du gouvernement est de développer un tissu industriel, même à partir de
l'agriculture (agro-industrie) afin de contrebalancer le poids de ce secteur et de diversifier
l'économie. Ce programme a débuté dès la mise en place, en 1983, du plan d'ajustement
structurel.
Au Maroc, le secteur du textile et de la confection constitue l'un des piliers
fondamentaux de la transformation industrielle :
-Premier employeur du pays : 210 000 travailleurs en 2001 soit 40% de la main d'oeuvre
industrielle
-Près de 1814 entreprises dont la production a atteint en 2001. 3,4 millions d'Euros dont
81% destinée à l'exportation
Le secteur est passé à une organisation par filière :

 Chaîne et Trame
 Maille
 Jean & Sportwear
 Textile de Maison
Et ce dans un but stratégique qui témoigne de la volonté de mettre à profit les synergies
du secteur (tableau 1).

21
Tableau 1: Répartition par filière
Source : Ministère du Commerce et de l'Industrie
D'après l'association AMITH (Association Marocaine du Textile et de l'Habillement) il

y avait plus de 1814 unités dont 85% Petites et Moyennes Entreprises.
De ces entreprises, un peu plus de 50% sont destinées à la confection ; 27% à la
fabrication de mailles et les 23% restants se répartissent entre les activités de la branche «
textile de base » (filage, tissus, teinture, finissage et impression).
Ainsi, l'industrie textile marocaine est principalement constituée de la confection
d'articles d'habillement et de la fabrication de maille (tableau 2)
Source: AMITH
En résumé, le secteur textile au Maroc est un secteur considéré comme pilier des
industries de transformation. Ce secteur connaît des mutations importantes vu le climat du
commerce au niveau international. A cela vient s’ajouter un accord de libre échange avec les
USA, un accord certes très opportun pour les industriels marocains mais qui suppose des
réponses à certaines règles, notamment : le principe de triple transformation à l intérieur de la
zone → favorable pour l’intégration du secteur et l’investissement dans l’amont l’exception

22
de contingent de 30 millions de mètres carrés de fil ou de tissus hors zone durant 4ans →
favorable pour assouplir les possibilités d’approvisionnement du secteur de la confection.
L’intégration de la filière textile est une condition pour pouvoir ce doter des
opportunités de pénétrer d’autres marchés potentiels.
Etre en mesure de suivre le rythme dans lequel évolue le secteur de textile à

l’international considère en toute évidence que l’entreprise est suffisamment outillée en
moyens matériels, humaines et surtout informationnels. Ainsi, la nécessité de développer un
système d’information intégré n’est plus à démontrer aujourd’hui.
C’est donc autour de cette optique que ma thèse professionnelle s’articule : « Contrôle
de Gestion en Contexte PME : Essai de Conception ».

23
Sect i on 3 : Pr ésent at i on de l ’ent r epr i se de

mi ssi on « VASCO. SARL »
A. Identification
Presentation de VASCO
Raison sociale VASCO
Forme juridique S.A.R.L
Activités Tissage et impression de tissu

d'ameublement.
Capital social 6 000 000 DH
Date de création 1994
Registre de commerce 61713 Casa
CNSS 2287200
Identification fiscale 02820171
Gérant M. Abdellah BENMANSOUR
Directeur commercial M. Adil YAKINE
Adresse 20450 Zone Industrielle, Ben M’sik, Rue 2 Bis

N°24 Casablanca
Téléphone +212 22 70 19 35
+212 22 70 98 68
Fax 05-22-70-19-33
E-mail vasco@menara.ma
Effectif Environ 150
Capacité de production 120 Mille métre par mois
Production annuelle 1,5 millions métres ( 60% tissu plat , 35 %

Velours , 5 % rideau )
Chiffre d’affaire 100 millions de dirhams ( LOUCHAM –
VASCO )
CA réalisé à l’export 10%

24
Objectif Réaliser 40% à l’export
B. Ressources de production
 Une usine de superficie 7000 m2 (VASCO-VASCO)
 Un parc machine composé de :
 COMSA – BELMONT
 SOMET – STAUBLI –
 MONTI
 FADIS
 Alpha : Hi Drive – PGA
 VANDEWIEL
 BIONCALANI
 RAME
 Machine SWROVSKI
 Balances
 Compteurs
 Des ressources humaines comportant 10 cadres et 140 opérateurs.
C. Organisation
Sa vocation de fabricant de tissu d’ameublement : Tissu plat, Chenille, voile et tissu

imprimé partenaire des grands clients locaux amène VASCO à se rapprocher de ses clients
afin d’être parfaitement au fait de leurs exigences actuelles et futures. Pour lui permettre de
répondre à ces exigences, VASCO a mis en place une organisation orientée client.
1) Organigramme général

25
2) Cartographie des processus :
C’est une description schématique générale, voir figure ci-après, des interactions entre
l’ensemble des processus relatif au System Management de la Qualité, on distingue trois types
de processus :
a) Processus de management
b) Processus de réalisation
c) Processus support.
Elle précise :
 Le nom du pilote du processus
 L’interaction avec les processus
 Les processus fournisseurs et les éléments d’entrées
 Le schéma de fonctionnement du processus
 Les éléments de sorties et les processus clients
 Les objectifs et les indicateurs associés
 Documents & enregistrements associe
 Les ressources humaines et matérielles mises en œuvre
 Suivie des modifications
 Le circuit d’approbation

26
Sect i on 4 : Mét hodol ogi e de r echer che adopt ée

Pour traiter notre problématique sur le plan pratique, nous nous sommes basés sur le
canevas de réalisation d’un système de contrôle de gestion proposé par l’Agence Nationale de
Petites et Moyennes Entreprises (ANPME) tout en prenant en considération le but de notre
travail de recherche qui s’articule a titre de rappel sur la mise en place d’un contrôle de
gestion dans un contexte de PME
Notre méthodologie peut être résumée comme suit :
Phase I : Préalables pour la mise en place du système de CDG

 Diagnostic du fonctionnement du processus de contrôle de gestion & plan d’actions
associés avec une identification des objectifs opérationnels clés à piloter sur la base de
la cartographie de processus et de la stratégie de l’entreprise
 Plan d’action
Phase II : Conception du poste du Contrôleur de gestion

 Organisation de la fonction du contrôle de gestion
 Conception et mise en place des outils de pilotage minimum

27
Phase III : Discussion et recommandations
Phase IV : conclusion

28
Sect i on 5 : Pr éal abl es pour l a mi se en pl ace du

syst ème de CDG
A. Construction de la carte stratégique des objectifs de VASCO

L’élaboration d’une carte stratégique guidera la construction d’outil synthétisant les
objectifs de notre intervention.
Cette carte stratégique découle des relations de cause à effet entre les différents axes.
Les quatre axes de la carte stratégique :
1) Axe financier :
L’amélioration de la performance financière est un objectif permanent des entreprises.

L’axe financier sert alors comme fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres
axes. L’objectif est de choisir des indicateurs pertinents intégrés dans une relation de cause à
effet dont le but ultime est d’améliorer la performance financière.
La création de valeur pour VASCO devra être atteinte par les thèmes stratégiques
suivants :
 Atteindre le niveau du leader du marché

 Promouvoir l’image de marque
 Réduire les coûts
La description de ces thèmes conduit à deux stratégies :
Stratégie de croissance du chiffre d’affaires :

Créer de nouvelles sources de revenus : par l’acquisition de nouveaux clients.
Stratégie de productivité : Elle se focalisera sur :

 La réduction des coûts : en abaissant les coûts directs et indirects des produits.
 L’amélioration de la productivité : par une meilleure productivité du personnel,
un bon niveau d’intégration (Valeur ajoutée).

29
 Optimisation de l’utilisation des actifs : grâce à une maîtrise du besoin en fonds

de roulement et un flux de trésorerie optimal.
Ces objectifs financiers sont réalisés grâce à l’axe client.
2) Axe Client :
L’axe client identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se
positionner, ceux qui généreront le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs
financiers. Il s’agit de cerner les caractéristiques qui ont de la valeur aux yeux des catégories
de clients ciblées et d’élaborer des objectifs et des indicateurs dans ce sens.
VASCO devra également avoir un bon niveau dans ses relations avec les clients et la
qualité de ses services. L’objectif sera d’acquérir de nouveaux clients surtout les sociétés
d’ameublement et de fidéliser les clients existants à travers leurs satisfactions pour ne pas
recourir aux services des concurrents.
Les moyens pour atteindre aux résultats souhaités figurants dans les deux premiers axes
se trouvent dans les processus internes de l’entreprise.
3) Axe processus internes :
L’objectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuis la réception des
commandes par le service commercial jusqu’au service de livraison. Ses indicateurs se
focalisent sur les processus qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et
la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise.
Les activités internes de l’entreprise doivent parvenir à :
 Une efficacité opérationnelle : réduction des coûts, amélioration des délais de

livraison, flexibilité dans le processus de préparation de commande, gestion de la qualité,
 Une gestion efficace de la clientèle : livraison a temps, conseil aux clients,
réponse efficace aux commandes urgentes, communication.
Pour mettre en œuvre les activités internes afin de satisfaire la clientèle, nous abordons
la base de la carte stratégique à savoir l’axe apprentissage et développement.

30
4) Axe apprentissage et développement
Ce quatrième axe représente les ressources, les moyens et les facteurs permettant
d’atteindre les objectifs fixés dans les axes « financier », « clients » et « processus interne ». Il
vise à combler l’écart entre les capacités actuelles des hommes, des systèmes jet des
procédures de l’entreprise et celles nécessaires pour améliorer sa performance.
Pour mettre sa stratégie en œuvre VASCO devra disposer d’un personnel motivé et
préparé. Pour cela il est indispensable :
 De développer des compétences stratégiques : il s’agit d’avoir un soutien de la

stratégie de la part du personnel en améliorant leurs capacités et connaissances stratégiques.
 De promouvoir l’apprentissage organisationnel : partage des connaissances
pour assurer l’excellence fonctionnelle du personnel.
 De mettre en place un système d’information pour divulguer la stratégie ;
 De crée une ambiance favorable à l’action : motivation et responsabilisation du
personnel.
B. Choix des indicateurs de mesure de la performance actuelle
1) Indicateurs de l’Axe Financier
Etant donné que l’axe financier constitue un fil conducteur pour les autres axes, nous
avons choisis le nombre maximal de mesure conseillé pour un axe à savoir 7. Ces sept
indicateurs suivants ont été retenus parce qu’ils permettent de mieux suivre et d’améliorer la
performance financière de l’entreprise.
Ils se repartissent entre les objectifs financiers fixés :
 Stratégie de croissance
 Réduction des coûts et Amélioration de la productivité
 Utilisation de l’actif
1.1 Indicateurs de croissance

31
Trois mesures permettront d’attirer l’attention des managers sur les facteurs contribuant
à la croissance financière.
a) Taux de croissance du chiffre d’affaires

Maintenir sa part de marché suppose avoir un taux de croissance soutenue au moins
égale à celui du secteur de la fabrication du textile.
Améliorer la part de marché revient alors à dépasser la croissance du secteur.
Le taux de croissance du chiffre d’affaire est donc un indicateur pertinent pour suivre
l’objectif de croissance.
Pour l’entreprise, il est calculé par la formule suivante :
Taux de croissance du CA = (CA n –CA n-1)/CA n-1
2010 2011 2012

Chiffre d'affaire 12279886,61 14993740,57 21659750,24
Ce qui mène aux résultats suivants :
2011 2012
Taux de croissance du CA 22,10% 44,46%
Donc VASCO dans ses deux dernières années à pu améliorer son chiffre d’affaire en
passant d’un taux de croissance de 22.10% à 44.46% ce qui peut être expliqué par
l’augmentation de la part de marché de VASCO

32
b) R.O.E (Return On Equity)

Le Return on Equity (ou ROE) qui peut être traduit en français par « retour sur capital »
est une notion économique d'inspiration anglo-saxonne. Dans le cadre de la mondialisation,
les grandes entreprises fonctionnant avec une gouvernance d'entreprise cherchent à accomplir
certains objectifs, parmi lesquels un Return on Equity, qui orientent leurs politiques.
Cet indicateur encore appelé rentabilité financière s’inscrit dans le cadre de la

croissance financière de l’entreprise. La croissance d’une entreprise est liée à la situation de
ce ratio dont la formule est :
R.O.E = Résultat Net Comptable/ Capitaux propres
2011 2012
Résultat net comptable 658326,92 798176,53
Capitaux propres 2648616,06 3446792,59
Donc
2011 2012
R.O.E 24,86% 23,16%
On constate que VASCO a gardé presque le même retour sur investissement pendant
ces deux derniers exercices qui est presque 24%. Cet indice nous renseigne sur la rentabilité
du projet pour l’actionnaire unique de VASCO, donc sur le plan financier et création de la
valeur, ce projet est très rentable puisqu’il dégage un ROE supérieur à 20%.
c) Valeur ajoutée (V.A)

La valeur ajoutée qui représente la richesse créée par une entreprise est un indicateur
important pour apprécier le niveau d’activité d’une entreprise. Aussi, son évolution est une
mesure de la croissance de celle-ci.
Nous avons retenue deux ratios complémentaires qui permettent d’apprécier au mieux
cette grandeur.

33
 Taux de VA
Ce ratio mesure le degré d’intégration de l’entreprise et surtout sa capacité à maîtriser
son domaine d’activité. Il est calculé par :
Taux de VA = VA / CA
On utilisera les données de l’Etat des Soldes de Gestion pour le calcul.
2011 2012
Taux de VA 20,18% 18,03%
Le taux de ces deux dernières années montre l’importance des transformations

effectuées par VASCO, ce qui lui permet de générer une valeur ajoutée de presque 20% du
chiffre d’affaire ce qui montre le degré d’intégration dans l’activité. Cependant, notre système
de contrôle de gestion pourra avec une bonne maitrise des couts et de facteurs de production
d’augmenter ce taux.
 Taux de variation de la VA
Ce taux donnera des indications sur l’évolution en volume dans le temps de la VA. Il
conviendra ensuite de rapprocher cette évolution à celle du taux de VA.
Il s’agit de comparer la valeur ajoutée de l’année N (VA n) à celle de l’année N-1

(VA n-1) :
(VA n – VA n-1) / VA n-1
2011 2012
Taux de variation de la VA 38,82% 29,07%
Ce taux de variation de la valeur ajoutée en 2011 et 2012 a connu une évolution positive
respectivement de 38% et 29% ce qui montre une augmentation en matière de création de
richesse résultant de l'exploitation des actifs de l'entreprise. Mais cette augmentation est due
essentiellement à l’augmentation du chiffre d’affaire et non par une bonne gestion des
ressources et une maitrise des couts.

34
1.2 Réduction des coûts, Amélioration de la productivité

Taux de réduction des coûts de production :
Dans une concurrence par les prix, la stratégie de domination par les coûts est une
condition sine qua non pour mieux résister. La mise en œuvre de cette stratégie passe par une
recherche permanente des coûts faibles. De ce fait, le taux de réduction des coûts est un
indicateur de performance pertinent.
Coût de production/CA
2011 2012
Consommation De l'exercice 11967887,91 17754169,56
Chiffre d'affaire 14993740,57 21659750,24

Taux des coûts de production 79,82% 81,97%
On constate que le taux des couts de production n’a pas beaucoup varié entre 2011 et
2012, ce qui montre que malgré l’inexistence d’une comptabilité analytique, VASCO garde
un taux minimal de 20% comme marge net sur le chiffre d’affaire. Cependant le taux du cout
de production d’environ 80% peut être réduit avec la tenue d’une comptabilité analytique à
environ 60 à 70% selon les secteurs.
1.3 Utilisation de l’actif

a) BFRE en nombre de jours de CA
Le volume du besoin en fonds de roulement d’exploitation est un indicateur pour suivre
les décisions opérationnelles de gestion en matière de la gestion des stocks, de la politique
commerciale et de la négociation des délais de paiement. Sa détérioration peut entraîner des
difficultés de trésorerie. Il renvoie à l’utilisation des actifs par l’intermédiaire de sa couverture
par le fonds de roulement.

35
Il sera calculé de la sorte :
2011 2012
BFRE en nombre de jours de CA 54,48 83,43

= (Actif circulant d’exp - Passif circulant d’exp) *360 / CA
Dans notre cas, cette augmentation de BFRE n’est pas favorable car plus le BFRE tend
vers les valeurs négatives, plus c’est bénéfique pour l’entreprise. Ça peut être expliqué par la
réduction du crédit fournisseur, par l’augmentation des délais clients ou une combinaison des
deux hypothèses. Donc il faut y remédier pour garder un niveau plus sécurisé de liquidité.
b) Le résultat financier
Le résultat financier apprécie la stratégie financière de l’entreprise. C’est le solde
découlant des produits et charges relatifs aux décisions financières de l’entreprise.
Les résultats financiers suivants sont tirés du compte des produits et charges (CPC).
2011 2012
RESULTAT FINANCIER -9337,64 -284732,74
Cette augmentation des charges financières est due essentiellement aux découverts
bancaires qui résultent des insuffisances de trésorerie.
Voyons à présent les indicateurs de l’axe client
2) Indicateurs de l’axe Client
Nous avons choisis quatre (4) mesures-clés de la performance concernant les clients.
Elles se repartissent entre les objectifs suivants :
 Part de marché
 Acquisition de nouveaux clients
 Conservation des clients
 Satisfaction des clients

36
2.1 Part de marché

La mesure de la part de marché est relativement simple, une fois que le marché est
défini. Les statistiques officielles publient des estimations sur le marché total.
Augmentation de Part de marché = CA de la société / CA total du segment
Selon le directeur commercial, la part de marché de VASCO est en augmentation

constante vu non seulement les investissements faits dernièrement mais aussi grâce a la bonne
relation entretenue avec ses clients surtout dans ce contexte de crise.
2.2 Acquisition de nouveaux clients

En général, pour augmenter le volume d’activité, les entreprises s’efforcent d’élargir
leur base de clientèle. La progression dans ce domaine est mesurée, en termes absolus ou
relatifs, par le rythme auquel une unité augmente le nombre de ses clients.
L’acquisition de nouveaux clients peut être mesurée par le nombre de clients gagnés ou
par le total du chiffre d’affaire réalisé avec de nouveaux clients.
L’objectif à ce niveau est d’augmenter le nombre des clients qui traitent avec
l’entreprise. Nous pouvons mesurer la réalisation de l’objectif par le pourcentage
d’augmentation de la base des clients.
Variation en pourcentage de la base de la clientèle = Nombre des
Clients (N+1) – Nombre des clients (N) / Nombre des clients (N)
2.3 Conservation des clients

La meilleure façon de maintenir et d’accroître sa part de marché est de conserver la
clientèle existante.
Pourcentage de conservation des clients = Nombre de clients (N+1) /
Nombre de clients (N)

37
2.4 Satisfaction des clients

Pour assurer la satisfaction des clients, l’indicateur de performance sera le nombre de
réclamation. Partant du fait qu’un client satisfait fera moins de réclamation, nous utilisons le
nombre de réclamations faites par les clients. Les réclamations peuvent concerner : le délai de
livraison et surtout la qualité. Le recensement des réclamations permettra de quantifier cet
indicateur.
D’après le service commercial, cet indicateur montre que la clientèle de VASCO est
satisfaite de ses produits. Cependant elle ne respecte pas le délai moyen de règlement des
factures
Les valeurs cibles des différents indicateurs de l’axe clients sont atteintes grâce au suivi
des indicateurs de l’axe processus internes.
3) Indicateurs de l’axe processus internes
Pour répondre aux attentes des actionnaires et des clients, des indicateurs ont été choisis
pour suivre la performance tout au long de la chaîne de processus interne de VASCO.
3.1 Niveau des stocks

Il informe sur le niveau des stocks ainsi que le nombre de jours de chiffre d’affaires
nécessaires pour l’écouler. Il influence le besoin en fonds de roulement.
On ramènera le niveau des stocks au CA :
Stocks nets * 360 / CA
Les stocks figurent au bilan et le CA dans le CPC. On retiendra le stock net pour ne
prendre que la valeur réelle des stocks.
2011 2012
Stocks nets 1032158,52 979853,96
Chiffre d’affaire 14993740,57 21659750,24
Niveau des stocks en nombre de jours 24,78 16,29

38
Ce niveau très bas de stocks peut être expliqué par :
 Le système de production sur commande

 VASCO suit une stratégie de minimisation des stocks pour minimiser les charges y
relatives
 Ce stock de fin d’exercice n’est pas représentatif du stock normal de l’entreprise
3.2 Rotation des créances clients

Il s’agit d’apprécier le délai de règlement accordé par VASCO à ces clients. Le nombre
de jours de chiffre d’affaires représentés par les créances est un bon indicateur pour contrôler
le niveau du BFR.
Elle se calcule ainsi :
Clients Nets * 360 / CA
Elle est obtenue à partir du bilan et du CPC.
2011 2012
Clients nets 7691002,28 14000097,37
Chiffre d’affaire 14993740,57 21659750,24
Délai client 184,66 232,69
On constate donc que le délai de règlement des clients a augmenté entre 2011 et 2012
soit une variation de 26%. De plus, un délai client que ça soit 184 jours en 2011 ou 232 en
2012 n’est pas du tout bien pour la santé financière de VASCO, Plus ce délai est important,
plus sa trésorerie souffre de ce manque de fonds. Ce problème peut être la cause des charges
financière très lourdes en 2012 qui résultent des facilités de caisse, ou encore la cause de
l’augmentation du BFR. Notre système de contrôle de gestion doit donc prendre en
considération cet indicateur pour maintenir une relation avec les clients qui est à la fois bonne,
mais aussi très claire en matière de délai de paiement des factures.

39
3.3 Processus d’innovation

Dans un premier temps, il faut identifier les nouveaux marchés et les nouveaux clients,
ainsi que les besoins émergents ou latents de la clientèle existante. Ensuite, il faut concevoir et
développer de nouveaux produits à l’intention des nouveaux marchés et des nouveaux clients.
La satisfaction des besoins des clients se fait en répondant à deux questions

fondamentales :
1. Quelles sont les caractéristiques des produits futurs auxquelles les clients
accordent de la valeur ?
2. Comment à travers l’innovation, offrir ces produits aux clients ?
VASCO doit absolument être à l’écoute de ses clients. Plusieurs indicateurs peuvent
être intéressants :
o La part du chiffre d’affaire réalisé par les nouveaux produits ;

o Les produits effectivement lancés par rapport aux prévisions ;
4) Indicateurs de l’axe apprentissage et développement
Le dernier axe de notre diagnostic est celui de l’apprentissage organisationnel. Les

objectifs établis sur les axes « Financier », « Clients » et « Processus Internes » identifient les
domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer sa performance. Les objectifs
de l’axe « apprentissage organisationnel » sont les moyens, les facteurs qui permettent
d’atteindre ceux des trois autres axes.
Les mesures-clés de cet axe sont :
4.1 Indice de satisfaction des salariés

Des salariés satisfaits produisent plus et assurent la satisfaction des clients. Cet indice
mesure le moral du personnel. D’après le responsable du service qualité de VASCO, les
salariés sont satisfait des conditions de travail ce qui augmente leur productivité.

40
4.2 Taux de rotation du personnel

Il vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les employés. Chaque départ non
voulu est une perte de capital intellectuel pour VASCO. De plus l’ancienneté est source
d’expérience et de partage de savoir au sein de l’entreprise.
Ce taux est égal à :
Nombre de départs / effectif moyen
A VASCO, cet indicateur reste faible et ne dépasse pas les 7% vu la satisfaction du

personnel.
4.3 Taux d’absentéisme

Cet indicateur informe sur l’assiduité des employés. Il est obtenu en rapprochant le
nombre des absents journaliers à l’effectif moyen. Selon le responsable qualité de VASCO, le
taux d’absentéisme reste acceptable et montre l’implication des salariés qui ne s’absente
qu’en cas d’urgence.
4.4 Nombre de suggestion par salarié

La motivation et la responsabilisation des salariés sont indispensables pour qu’ils
puissent apporter une contribution positive à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Cet indicateur mesurera la participation du personnel dans l’amélioration de la

performance au sein de VASCO.
Le nombre de suggestion par salarié est défini par :
Nombre de suggestion / Effectif moyen
Selon le responsable de service qualité de VASCO, ce taux est très faible ce qui est dû à
la centralisation de la prise de décision chez le dirigeant.

41
C. Plan d’actions proposé

Les buts escomptés à travers notre système de contrôle de gestion seront réalisés par :
 Créer de nouvelles sources de revenus : par l’acquisition de nouveaux clients.
 La réduction des coûts
 L’amélioration de la productivité
 Optimisation de l’utilisation des actifs
 Une efficacité opérationnelle
 Une gestion efficace de la clientèle
 Développer des compétences stratégiques
 Promouvoir l’apprentissage organisationnel
 Mettre en place un système d’information pour divulguer la stratégie ;
 Créer une ambiance favorable à l’action
 Assurer une cohésion entre le système qualité et le système de contrôle de gestion.

42
Chapitre 3 :
Conception du poste du Contrôleur de gestion
Sect i on 1 : Post e du cont r ôl eur de gest i on :

A. Mission générale
Prévoir, suivre et analyser l’activité de l’entreprise.
B. Position de la fonction
Le contrôle de gestion dans une entreprise occupe une place hautement stratégique. On
dit du contrôleur de gestion qu'il est le copilote de l'entreprise ; il a une vue sur l'ensemble de
l'activité de l'entreprise et oriente au mieux le directeur général dans ses prises de décisions.
Les activités du contrôleur de gestion se regroupent en deux principaux volets à savoir la
planification et le suivi des réalisations, et éventuellement la mise en œuvre de mesures
correctives.
C. Le contrôleur de gestion planifie

L'une des deux principales tâches du contrôleur de gestion consiste à planifier l'activité
de l'entreprise.
Le contrôleur de gestion réalise cette planification en collaboration avec tous les

responsables de départements, à travers l'élaboration du budget de l'entreprise.
Le budget d'une entreprise présente l'ensemble des charges et produits prévisionnels de

l'entreprise. Il donne le détail du chiffre d'affaires de l'entreprise (ventes de marchandises, de
produits finis ou de services) et le détail des charges à engager en vue de réaliser ce chiffre
d'affaires (achats de marchandises, de matières premières, charges de personnels, frais
généraux, etc.). Le budget comporte également le détail des investissements à réaliser au titre
de l'exercice à venir.
Les prévisions ainsi réalisées par le contrôleur de gestion constituent des objectifs
annuels à atteindre. Ces objectifs annuels sont déclinés en objectifs périodiques (semestriels,
trimestriels, mensuels, etc.). Ils peuvent également être décomposés en objectifs par direction
ou par département, par ligne de produit ou de service, etc.

43
Le contrôleur de gestion, au cours de l'année, doit s'assurer que ces objectifs seront
atteints. Cela constitue le second volet de l'activité du contrôleur de gestion.
D. Le contrôleur de gestion contrôle

Dans ce second volet de son activité, le contrôleur de gestion contrôle la gestion de
l'entreprise. Ici, le terme "contrôler" revêt le sens de "maîtriser". Le contrôleur de gestion doit
donc maîtriser la gestion de l'entreprise, afin que les objectifs initialement fixés soient atteints.
Dans la réalisation de cette tâche, il doit mettre en place des outils du contrôle de
gestion, notamment la réalisation d'un tableau de bord qui lui permet de suivre l'activité de
manière régulière. Ce tableau de bord comporte notamment les données prévisionnelles
(initialement réalisées) et les données réelles (renseignées au fur et à mesure de leurs
survenances) tout en faisant ressortir les écarts éventuels.
Dans l'hypothèse où un écart défavorable survenait (charge plus importante que prévu
ou produit moins important que prévu), le contrôleur de gestion met en œuvre des mesures
correctives en vue de se conformer à ces objectifs ou même les améliorer.
Sect i on 2 : COMPETENCES REQUI SES PAR LE POSTE

A. Reporting mensuel
o Suivi des indicateurs de gestion et analyse de l’activité :
 Collecte des informations opérationnelles et financières nécessaires à la
production du reporting
 Mesure et analyse des écarts entre réel et prévisionnel
 Assure le reporting mensuel des résultats & réalise la lettre de gestion
o Comptabilité Analytique
 Amélioration de l’analyse de l’activité via l’utilisation de la
comptabilité analytique

44
B. Processus budgétaire
o Coordonner et participer à l’élaboration des prévisions budgétaires en
faisant travailler l’ensemble des acteurs de l’entreprise
C. Etudes rentabilité des investissements/coûts

o Aide à la décision en réalisant des études ponctuelles sur des dossiers
d’investissements (fixation du prix de vente, rentabilité des investissements, coûts de
maintenance…)
D. Mise en place des procédures

Mise en place de procédures de gestion administrative, financière et comptable
 Recueil et analyse des procédures du Groupe
 Analyse de l’existant et structuration via la rédaction de procédures
 Mise à jour des procédures
E. Aptitudes et comportements requis par l’emploi

- Rigueur et méthode
- Autonomie et esprit d’initiative
- Discrétion
- Diplomatie
Résul t at s at t endus
- Lisibilité des résultats de la société et qualité de leurs projections budgétaires
- Aide efficace dans le choix des investissements/études de coûts
- Recherche de productivité dans le reporting mensuel via l’amélioration des SI
Sect i on 3 : PROCEDURES DE CONTROLE DE GESTI ON

A. Rôle du contrôle de gestion
Le rôle de contrôleur de gestion consiste à :
- participer à la fixation des objectifs de la Direction ;

45
- vérifier à tout moment, que les efforts de chaque entité concourt vers la réalisation de
ces objectifs ;
- Mesurer les résultats réels et les comparer aux objectifs ;
- identifier et analyser les causes des écarts ;
- proposer les actions correctives.
B. Au niveau des entités opérationnelles
1) Domaine administratif et financier
Réception des documents
Les documents ci-après sont attendus des services comptable et financier, ressources
humaines, dans cinq jours qui suivent la clôture du mois. IL s'agit de :
- état de réalisation de trésorerie du mois ;
- rapport de gestion des ressources humaines.
Travail à faire
- l'état de réalisation de trésorerie
· veiller à la conformité de présentation des documents de gestion ;
· procéder à la vérification arithmétique des recettes, dépenses et du solde ;
· rapprocher les différents soldes des comptes des dépenses avec ventilation des
décaissements ;
· examiner les dépenses au niveau de chaque compte et valider les soldes avec les pièces
justificatives ;
· retracer les recettes selon leurs différences sources et rapprocher aux pièces
justificatives ;
· relever les écarts, erreurs ou omissions et les corriger.
- Pour le rapport de gestion des ressources humaines

46
· relever les informations sur les effectifs, les arriérés des salaires, les congés, la
formation. (Nombre de sessions organisées, nombre agents formés…)
· rapprocher les informations du mois avec m-1 et dégager les écarts ;
· analyser les écarts, obtenir les justifications et éventuellement les corriger.
2) Domaine commercial
Obtenir du service commercial, le rapport mensuel de facturation
Travail à faire
- Facturation par lot :
· veiller à la conformité de présentation des documents ;
· procéder au rapprochement des informations contenues dans le tableau de réparation

des ventes
· dégager les écarts mensuels et les corriger ;
· obtenir des justifications en cas d'évolution anormale de ces paramètres ;
3) Recouvrement
· procéder au rapprochement des documents du Procès verbal de l'évaluation résultats de

recouvrement et le tableau synthèse des recettes ;
· retracer les recettes aux bordereaux des encaissements et aux notes de crédit ;
· dégager les écarts éventuels et obtenir leurs justifications ;
· comparer les réalisations aux prévisions et analyser les écarts constatés.

47
4) Domaine technique et logistique
Obtenir de la Direction Technique, des services d'exploitation et technique, le rapport

mensuel d'exploitation technique.
Travail à faire
· confronter les données du rapport mensuel synthèse d'exploitation et de maintenance.
· En cas d'écarts, les faire corriger ;
· obtenir des justifications pour les résultats inférieurs aux normes ;
· proposer éventuellement des mesures correctives.
C. Contrôle des budgets
1) Contrôle à priori du plan de trésorerie
- tenir une fiche par article budgétaire tant en produits qu'en charge et pertes diverses ;
- compléter les fiches aux jours les jours avec les renseignements de la période. Sur
chaque fiche, les montants seront cumulés fin du mois et reporté au mois suivant ;
- à chaque décision d'achat ou des dépenses, un total intérimaire sera arrêté et comparé
au crédit encore disponible afin de savoir si, en exécutant la dépense, il y aura un dépassement
ou pas ;
- au regard de ces recommandations, le service du contrôle de gestion devra émettre des

avis budgétaires (favorables ou défavorables) pour toutes dépenses à engager ;

48
Evaluation des budgets
A la fin de chaque mois, les réalisations par article budgétaire seront totalisées et
évaluées de manière à permettre une comparaison avec les prévisions. Les écarts qui s'en
dégageront, seront interprétés et justifiés.
- Pour les produits et profits :
Tout écart négatif est considéré comme une contre performance à justifier (réalisations -
prévisions) ;
Tout écart positif est jugé comme une performance (réalisations - prévisions).
- Pour les charges et pertes diverses :
Tout écart négatif constitue un dépassement à justifier (prévisions - réalisations) ;
Tout écart positif constitue une performance dans la mesure où cela représente une
économie justifiée et non une dépense prévue non exécutée, à commenter (prévisions -
réalisations).
Le contrôleur de gestion, après analyse critique des écarts et des justifications avancées
par les gestionnaires, apprécie les mesures de redressement qui s'imposent après discussions
avec les responsables concernés.
2) Contrôle à posteriori des budgets (exploitation, investissement et

trésorerie)
1. Réception des documents
Obtenir de la Direction Générale et des entités décentralisées, les états d'exécution

budgétaire ;
2. Travail à faire
- tenir un tableau de réception des états d'exécution des budgets (par centre de
responsabilité, date de réception, observation) ;

49
- s'assurer de la présentation conforme des documents ;
- s'assurer que les situations d'exécution budgétaire sont établies dans le respect des
périodicités arrêtées : mensuelle, trimestrielle, semestrielle et annuelle ;
- procéder à la vérification arithmétique des budgets (vérifier l'exactitude des budgets

affichés par les centres aux prévisions reparties par DG) ;
- comparer les réalisations aux budgets retenus afin de dégager les écarts entre les
prévisions et les réalisations ;
- sélectionner les écarts significatifs et obtenir les justifications ;
- proposer des actions correctives ;
- prendre des mesures correctives pour assurer les redressements des dérapages
éventuels ;
- faire appliquer les instructions en matière de rappel sur les procédures d'engagements
financiers et gestion budgétaire ;
D. Autres aspects de contrôle
En plus des activités de contrôle décrites ci-haut, le contrôleur de gestion est autorisé à
prendre d'autres initiatives de contrôle dans les domaines financier, comptable, commercial,
de gestion du personnel.

50
Sect i on 4 : Concept i on et mi se en pl ace des out i l s

de pi l ot age mi ni mum
Pour le pilotage de la performance de VASCO, suite à sa taille, cinq outils seront

instaurés pour le contrôleur de gestion pour avoir plus de visibilité sur l’état de l’entreprise et
lui faciliter le reporting à la direction générale de l’entreprise. Ces outils de base seront
produits de la méthodologie suivante :
Outil Données Date de Émetteur Destinataire Fréquence

requises production
Tableau de bord Statistiques 5j début du Service -Service Actualisation

Commercial du service mois du qualité mensuelle
commercial contrôle des
-Direction
de prévisions et
Générale
gestion des
(SCDG) réalisations
Tableau de bord Informations 5j début du (SCDG) -Service Actualisation

de gestion comptables mois qualité mensuelle
des
-Direction
prévisions et
Générale
des
réalisations
Tableau de bord Données du 5j début du (SCDG) -Service Actualisation

de Ressources service RH mois qualité mensuelle
Humaines des
-Direction
prévisions et
Générale
des
réalisations

51
Plan de Données de Début de (SCDG) -Direction Planification

trésorerie planification l’exercice Générale annuelle et
actualisation
des
réalisations
de façon
mensuelle
Reporting de Informations Fin de (SCDG) -Direction Trimestrielle

santé financière comptables chaque Générale après
et gestion des trimestre élaboration
actifs des états de
synthèse
provisoire
A. Tableau de bord Commercial
Un tableau de bord commercial est un document qui permet de suivre l’évolution de

l’activité commerciale au regard des objectifs fixés.
Les différents tableaux de bord commerciaux correspondent aux différents niveaux

d’analyse et de suivi.
Au niveau de la direction commerciale, le tableau de bord reprend l’ensemble de

l’activité commerciale qui peut être plus ou moins ventilée par produits et sert également au
suivie de l’évolution de la clientèle.
Ce tableau de bord commercial, disponible en version électronique comme pièce jointe,

comprend les éléments suivant :

52
Unité
1- Suivi commercial Chriffre d'affaire HT DH
Dont CA nouveau client DH
Dont CA des 5 plus gros clients DH
Marge brute DH
Taux de marge brute %
Taux moyen de remise En %
2- Suivi Nbre de prospects Nbre

opérations rencontrés
Commerciales Nbre de clients Nbre
nouveaux
Nbre de visites en Nbre
clientèle
Nbre d'opérations Nbre
commerciales
Nbre de devis émis Nbre
Nbre de commandes Nbre
Taux de %
transformation devis
3- Service Taux satisfaction client (via enquête) %

après vente Nbre de reclamation Nbre
Délai de livraison ou taux de service En J
ou %
B. Tableau de bord de gestion

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à
un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.
Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état

ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés

53
pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre

dans le futur.
Le tableau de bord de gestion de VASCO comprendra les éléments suivants :
1- Eléments commerciaux CA HT TOTAL En DH

Volume du carnet de commande En DH
Taux de marge brute Marge brute /
CA (en %)
2- Eléments RH Masse salariale En DH

Coût moyen de la masse salariale Masse
salariale /
effectif (dh)
Poids de la masse salariale (1) Masse
salariale / VA
(en %)
CA / salarié Dh / salarié
3- Eléments de rentabilité Valeur ajoutée (VA) En DH

Taux de valeur ajoutée VA / CA (en
%)
Excédent brut d'exploitation (EBE) En DH
Capacité d'autofinancement (CAF) En DH
RESULTAT Net (RN) En DH
Rentabilité RN / CA (en
%)
4- Elément de bilan Taux d'endettement %

Délai de règlement client ou créance En J de CA
client ou en dh
Délai de règlement fournisseur ou En J de CA
dettes fournisseurs ou e, dh
Volume des stocks En DH
C. Tableau de bord RH

54
Le tableau de bord des ressources humaines est un outil de pilotage nécessaire à la

gestion de la fonction RH. Le tableau de bord des ressources humaines se fonde sur un
ensemble de données stratégiques dérivant d’une comparaison entre la situation espérée et la
situation réelle.
Il permet d’avoir, sous les yeux, une traduction détaillée de la situation actuelle du
service des ressources humaines. Il fournit au responsable une visibilité sur les différents
mouvements, aussi bien envisagés qu’effectués, de l’ensemble du personnel.
Le tableau de bord des ressources humaines est l’un des outils incontournables pour la
prise de décision. En effet, il fournit de l’aide au responsable et le guide dans sa prise de
décision, grâce aux informations qu’il est capable de produire en terme de statistiques
d’effectifs, de rotation du personnel, d’absentéisme, etc.
Le tableau de bord de ressources humaines conçu pour VASCO disponible en annexe,

contient les rubriques suivantes :
Unité
1- Masse salariale Effectif moyen Nombre CDI +
CDD
Total heure Heure
Masse salariale chargée DH
Heure supp (HS) Heure
Masse salariale HS DH
chargée
Nbre interimaire Nbre
Masse salariale interim DH
Prime DH
Total heure Heure
Total masse salariale DH
2- Maladie Nbre jour Jour
Heure Heure
Taux de maladie % (heure /
heure)

55
3- Accident travail (AT) Nbre accident Nombre

Nbre avec arret Nombre
Nbre jour arret Jour
Heure Heure
Taux arret du aux AT % (heure /
heure)
4- Absence non payée Nbre de jour Nombre

Heure Heure
5- Turn over Départ salarié CDI ou

CDD
Turn over En %
6- Formation Total heure Heure

Nbre moyen par salarié Heure / salarié
D. Plan de trésorerie
Le budget ou plan de trésorerie vise à anticiper la situation financière à très court terme
de l’entreprise (disponibilités en caisse ou en banque). Il est nécessaire, pour le réaliser, de
disposer du compte de résultat prévisionnel et du plan de financement.
La trésorerie de l’entreprise varie en fonction des opérations courantes d’exploitation

(ventes, achats,…), mais aussi des opérations liées à l’investissement et au financement (prêt,
augmentation de capital).
Le plan de trésorerie doit prendre en compte tous ces éléments et faire ressortir les
suivants :
1. SOLDE EN DEBUT DE MOIS
2. ENCAISSEMENTS
2A. D'exploitation
Chiffre d'affaires encaissé
+ …… (subvention exploitation, plus value, autre produit

56
2B. Hors exploitation
Apport en capital
Apports en comptes courants d'associés
Emprunts à moyen et long terme
……….
A. TOTAL ENCAISSEMENTS
3. DECAISSEMENTS
3A. D'exploitation
Achats matière première
……..
Autre achats et sous-traitance
Loyer
Assurances
Fournitures, eau, énergie…
Autres charges externes
Salaires et charges
Impôts, taxes et versements assimilés
Impôts sur les bénéfices
TVA versée…
Charges financières
+ … (autre charges, moins value)
3B. Hors exploitation
Remboursement anticipé d'emprunts

57
Investissements
B. TOTAL DECAISSEMENTS
4. SOLDE DU MOIS = A-B
5. SOLDE DE FIN DE MOIS = 1 + 4
La situation de trésorerie à la fin du mois est reportée au début du mois suivant (si fin
février, il y a 20000 dh en trésorerie, cette somme correspond à la situation de trésorerie de
début mars)

58
E. Reporting de santé financière et gestion des actifs

Pour cette application qui donne automatiquement des interprétations aux résultats calculés,
suite a la disponibilité de toutes les données, nous l’avons appliqué sur les trois derniers
exercices, ce qui a donné les résultats suivants avec leurs interprétations.
Principaux ratios et délais 31/12/2012 Ratio 31/12/2011 Ratio 31/12/2010 Ratio
Taux d'endettement %
Emprunts et dettes financières 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Capitaux propres 3446792,59 2648616,06 1090289,14
BON BON BON
Couverture des intérêts
Excédent Brut d'exploitation 1596312,58 1596312,58 1102773,15 1102773,15 792066,74 792066,74
Intérêt des emprunts 1,00 1,00 1,00
BON BON BON
Autonomie %
Capacité d'autofinancement (CAF) 963185,49 963185,49 808519,41 808519,41 506301,39 506301,39
Emprunts et dettes financières 1,00 1,00 1,00
BON BON BON
Stocks (nombre de jours /CA) 16 jours 25 jours 15 jours
Délai de paiement des clients

(nombre de jours /CA) 233 jours RISQUE 154 jours RISQUE 98 jours RISQUE
Délai de paiement des fournisseurs

(nombre de jours /CA) 125 jours RISQUE 92 jours RISQUE 76 jours BON

59
Ce tableau de reporting financier sert à avoir une vision globale sur la santé financière
de l’entreprise afin de prendre les décisions de financement et gérer les relations avec les
fournisseurs et les clients pour assurer un niveau acceptable de liquidité. Une fois les données
remplies dans le tableau ci après, les indicateurs se calculent et le modèle donne
automatiquement une appréciation du ratio pour savoir les failles de l’entreprise et y remédier.
Tableau de données :
31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010
Excédent Brut d'exploitation 1596312,58 1102773,15 792066,74

Intérêt des emprunts 0,00 0,00 0,00
Résultat net 798176,53 658326,92 387715,70
Dotation aux amortissements et provisions 165008,96 150192,49 118585,69
Reprise de provisions et amortissements 0,00 0,00 0,00
Capacité d'autofinancement (CAF) 963185,49 808519,41 506301,39
Chiffre d'affaires 21659750,24 14993740,57 12279886,61
Stocks 979853,96 1032158,52 502796,10
Clients 14000097,37 7691002,28 4009116,77
Dettes fournisseurs 7534852,04 4560315,37 3087786,29
Sect i on 6 : Di scussi on et r ecommandat i on
A. Gestion des actifs : La diminution du besoin en fond de roulement.
Le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) réside dans la mesure des décalages de

trésorerie, entre le paiement des fournisseurs et l’encaissement des ventes, et, le financement
des stocks (matière première / produits finis).
 Le BFR est donc le plus souvent dit « positif », ce qui correspond à un besoin de
financement.
Les délais qui impactent le BFR
- durée de stockage des matières premières, produits finis et en-cours de production
- délai de paiement constaté avec les clients
- délai de paiement obtenu des fournisseurs

60
Les 3 leviers pour agir sur le BFR :
► Réduire les stocks : diminuer la durée de stockage, le nombre de références,

réduire les stocks tampons dans les ateliers, ne fabriquer qu’a la demande, et, en règle
générale, coordonner, au mieux, les plannings de ventes et de production. Avec une étude de
délai de réponse aux commandes en relation avec les délais de livraison des fournisseurs.
► Augmenter le délai de paiement obtenu auprès du fournisseur , en lui assurant

un volume de commandes, mais en diminuant les cadences de livraisons.
► Réduire le délai de paiement accordé aux clients : mettre en place une politique
de crédit management, fixer une procédure de recouvrement, demander des acomptes a la
commande.
Alors hausse du BFR Alors baisse du BFR
Si le Stock Augmente Baisse
Si les créances clients Augmente Baisse
Si les des dettes envers les fournisseurs Baisse Augmente
En conclusion,
Le dirigeant doit concilier la croissance de son entreprise (chiffre d’affaires, BFR,

Investissement), et maintien de son équilibre financier
Solutions possibles :
 Une augmentation de capital,
 Le recours à des prêts bancaires (y compris un découvert négocié supplémentaire)
 Négocier des délais de paiement fournisseurs plus long, même ponctuellement sous
forme d’un étalement en 2 ou 3 paiements.

 Réduire les stocks
 Réduire les délais et retards de paiement des clients, négocier des acomptes.
 Renoncer, parfois, à travailler avec certains clients trop exigeants en termes de délais
de paiement, et qui font prendre un risque financier trop important à l’entreprise.

61
B. Recommandations pour la mise d’un système contrôle de gestion

efficace:
1) Système de comptabilité analytique :
L’organisation de la comptabilité analytique chez VASCO doit être adaptée aux
particularités structurelles de l’entreprise. Un modèle donné de calcul de coûts ne peut
s’appliquer à l’identique à l’entreprise industrielle comme à l’entreprise commerciale. Pour
cela, il est nécessaire de faire une étude approfondie sur la nature, l’activité et le réseau
interne d’informations de l’entreprise. Le choix de méthodes doit ainsi se faire sur la base
d’attentes et des besoins de l’entreprise
Le bon fonctionnement d’une comptabilité analytique dépend des solutions apportées

à trois questions : quelles données stocker et traiter dans le système, comment en organiser la
saisie, le stockage et les traitements multiples, comment assurer le bouclage avec la
comptabilité générale et plus généralement, rendre la comptabilité analytique contrôlable ?
Bien que le principe d’indépendance des deux systèmes comptables (générale et

analytique) est recommandé par le PCG, ainsi que par la plupart des utilisateurs, en
l’occurrence les entreprises économiques, il reste néanmoins la question de savoir quelle est la
meilleur façon qui permet d’en tirer profit des avantages d’un système analytique : faut -il le
rattacher à la structure finances et comptabilité de l’entreprise, ou bien, et tenant compte de
son rôle en tant qu’outil de gestion servant avant tout le contrôle budgétaire, le rattacher à la
structure contrôle de gestion qui, à tour est sous l’autorité directe du directeur générale ?
2) Système budgétaire :
L’entreprise doit consacrer un intérêt particulier au système budgétaire qui revêt à la
fois une dimension de planification à court terme et une dimension de contrôle. Son objectif
ultime est d’obtenir, au moindre coût et rapidement, de l’information fiable afin de prévoir et
de comprendre les événements importants affectant l’entreprise et permettre ainsi une action
adéquate:
 Le système budgétaire doit couvrir la totalité des activités de l’entreprise;

 L’identification claire des responsabilités ne doit pas nuire et l’engagement des
opérateurs
 vis-à-vis des objectifs.
 Le système budgétaire doit s’inscrire dans le cadre de la politique générale de
l’entreprise.
 Le système budgétaire doit être lié aux stratégies et aux objectifs stratégiques de
l’entreprise.
 Les prévisions budgétaires doivent pouvoir être révisées lorsqu’apparaissent de
nouvelles informations.

62
3) Système de facturation / prix de cession interne :

Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts entre centre de profit. Il
est alors possible d’établir un compte de résultat où les produits sont constitués par le chiffre
d’affaires extérieur et (avec les clients finaux) et le chiffre d’affaires interne (avec les centres
acheteurs de l’entreprise).
L’intérêt de mettre en place un système de facturation / prix de cession interne

découle du fait que le système requiert un découpage de l’entreprise en centre de
responsabilité et aussi du fait que l’entreprise exerce son activité tout le territoire national et
donc un tel système de sera plus pertinent.
Figure 2 : Système de facturation/ prix de cession interne
4) Le système d’information :
Pour bien adapter le nouveau système d’information aux attentes de l’entreprise et aux
besoins du contrôle de gestion on peut proposer les éléments suivants :
Les normes comptables, ainsi que les principes structurels d’organisation et de contrôle,
doivent figurer dès le départ dans ce cahier de charges du SI.
 Il faut accorder beaucoup d’attention au paramétrage et à l’alimentation du SI et à la

vérification des données car cela représente une part importante de la charge
d’installation des systèmes.
 Organiser le choix pertinent de l’information utile au contrôle de gestion, Il convient
d’insister sur la pertinence des indicateurs : les utilisateurs ont généralement tendance
à demander le plus possible de donner et d’indicateurs sans s’interroger assez sur leur
utilité effective.
 L’exigence de pertinence est d’autant plus grande que si le SI doit assurer une
permanence dans la production des données, le SI doit pouvoir évoluer en fonction de
l’évolution des objectifs de l’organisme, et de ses résultats.

63
C. Conclusion
D’après les résultats de cette phase de conception d’un système de contrôle de gestion
au sein d’une PME, il s’est avéré que ce type d’entreprise recourt encore à l’ancienne vision
de pilotage de performance, en se focalisant seulement sur l’axe financier et création de
valeur.
Pour cela, une application Excel (dans le CD annexe) a été mise en place pour servir au
contrôleur de gestion recruté le suivi de la performance de l’entreprise dans le volet financier
mais aussi commercial et gestion de ressources humaines comme le montre la prise d’ecran
suivante :
L’entreprise et sa stratégie ont été présentées, la nécessité de la structuration de sa

gestion interne a été exposée et les tentatives d’introduction du contrôle de gestion ont été
décrites.
En effet, l’aboutissement à un bon pilotage de performance selon les quatre axes cités
ci-avant dans la conception de la carte stratégique, repose sur l’application des procédures
mentionnées mais aussi sur une adhésion complète du personnel de VASCO.

64
Conclusion Générale
La mise en œuvre du système de contrôle de gestion projeté représente la mise en
place proprement dite, c'est-à-dire la mise en application de l’étude conceptuelle sur le
terrain, celui de l’entreprise, avec ses contraintes humaines et matérielles. C’est l’un des
moments forts de l’instauration du nouveau système dans l’entreprise. Il requiert du conseil
professionnel, une bonne connaissance de l’entreprise, beaucoup d’expérience et de patience.
Comme réponse a notre problématique, les moyennes et petites Entreprises se

caractérisent par :
 Une structure relativement simple

 L’importance du rôle et la personnalité de dirigeant
 Un système d’information plus simple
 Une plus grande polyvalence des cadres : les tâches et les missions ne sont pas
toujours clairement définit et les frontières entre les services ne sont pas
forcement limitées.
 Des systèmes de décision moins formalisée, utilisant plus la communication
directe et informelle.
On peut avancer que le rôle du contrôle de gestion est le même dans les grandes
entreprises que les PME voir plus important du fait de faible traitement de l’information par
rapport aux grandes Entreprises.
Pour qu’une PME dispose d’un contrôle de gestion efficace, plusieurs conditions
doivent être vérifiées :
- Chaque unité de gestion doit disposer d’objectif précis pour l’exercice suivant
(budget) et pour les années à venir (plan à moyen terme) : Fixation des objectifs.
- L’Entreprise doit se doter de système d’information lui permettant de connaître

en permanence ses performances réelles (comptabilité analytique. tableau de bord) :
Performances = Action
- Le plus important consiste à agir ou à réagir c'est à dire prendre les décisions en
tenant compte de la stratégie retenue et des dérivés constatées par rapport aux objectifs
tracés : Réaction
A côté de cet aspect technique de la démarche du contrôle de gestion, on peut aussi

parler d’un aspect psychologique :
- Pour que cette démarche soit comprise, accepter et appliquer, il est indispensable
de développer et d’animer une culture de gestion qui incite chaque unité de gestion à
agir dans le sens de ses objectifs et dans l’intérêt globale de l’Entreprise.

65
- L’attitude de la direction générale, le comportement du contrôleur de gestion

sont des facteurs décisifs pour la réussite d’un contrôle de gestion.
Ainsi l’origine de la réflexion menée à travers ce projet de fin d’études était de

concevoir un système de contrôle de gestion pour VASCO en étant une PME marocaine
opérant en textile qui lui permet de suivre et de mesurer la performance de son activité.
Néanmoins, mettre en place un système de contrôle de gestion demeure délicat. Il

implique des changements profonds dans la culture de l’entreprise et dans son organisation.
Il faut définir ses objectif, identifier les indicateurs pertinents de suivre ses objectifs, fixer les
valeurs cible des indicateurs et identifier les leviers permettant d’agir sur ces indicateurs.
Par ailleurs, en dépit de sa difficulté de mise en œuvre au sein de VASCO, et pour

conclure, nous pouvons dire que la mise en place d’un système de contrôle de gestion dans
toute PME est essentiellement conditionnée par la bonne volonté de ses dirigeants et surtout
son PDG qui doivent donner au contrôleur de gestion l’accès à toute information jugée
intéressante pour son travail pour lui permettre de la traiter et aider à la décision.
Par ce travail modeste, nous espérons avoir contribué activement à l’introduction de ce

système dans une organisation qui nous a ouvert ses portes et a bien voulu nous fournir les
éléments sur lesquels nous avons pu baser notre étude.

66
Bibliographie
1. Charles Horngren, Alnoor Bhimani, Srikant Datar, George Foster. « Contrôle de

gestion et gestion budgétaire » 4ème édition.
2. Arnaud H., Garmilis A. et Vignon V, Le contrôle de gestion en action, Paris,

2001, 2ème édition.
3. Revue Internationale PME, Vol. 9, n° 1
4. Gervais M. (2000), Contrôle de gestion, Economica, 7ème édition, Paris.
5. Grepme (1995), Les PME : bilan et perspectives, Economica, 1ère édition, Paris.
6. H. Mintzberg (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions

d’organisation.
7. Laaribi M., Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines : concepts et

pratiques.
8. Lavigne B. (2002), "Contribution à l'étude de la genèse des systèmes

d'information comptable des PME : une approche empirique", Actes du XXIIIème
Congrès de l'Association Française de Comptabilité, Toulouse.
9. Van Caillie (2001), Principes de comptabilité analytique et de comptabilité de

gestion, Les Editions de l'Université de Liège, 1ère édition, Liège.
10. Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise - Systèmes

d'information, nouvelles technologies et mesure de la performance de Alain Fernandez

67
Webographie
http://opencim.grenoble-em.com/course/view.php?id=10
http://www.esta.ac.ma/index.php/departements-dut/2011-11-08-00-48-46/audit-et-
controle-de-gestion
http://www.studyrama.com/formations/fiches-metiers/comptabilite-gestion/controleur-
gestion-1160889
http://www.leconomiste.com/article/les-taches-du-controleur-de-gestion-prevoir-
quantifier-conseiller
http://www.leconomiste.com/article/les-taches-du-controleur-de-gestion-prevoir-
quantifier-conseiller
http://www.jobteaser.com/fr/fiches-metiers/2-controleur-de-gestion
http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)
http://tableauxdebord.ca/
http://www.memoireonline.com/04/10/3368/m_Contrle-de-gestion-de-lOffice-Cherifien-
des-Phosphates19.html

68

2 - Corps Du Rapport

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Rapport du PFE : « Le Contrôle de Gestion en Contexte PME : Essai de Conception, cas d’étude ‘VASCO’ »

En effet, la problématique de décision est une problématique de taille surtout quand on

 Existence d’informations, posant ainsi le problème de la recherche, de la collecte

Ce qui amène à conclure une difficulté de prise de décision.

En réaction à cette réalité contraignante, entreprises, théoriciens et praticiens vont

C’est ainsi que l’on va assister à la substitution de la comptabilité de gestion à la

Cependant, si le contrôle est si important et si vital pour les organisations, sa

Réalisé par : Mohamed ELFDAR, 5ème année GFC, ENCG - Agadir

Afin de mieux situer le problème, on propose un modèle d'analyse permettant de

Le contrôle de gestion est au cœur du fonctionnement de l’activité, car lorsqu’il n’y a

Enfin, pour l’entreprise marocaine, il ne s’agit pas seulement de réagir aux

Les PME marocaines à présent doivent se doter d'un contrôle de gestion en

Cette hypothèse légitime le titre de ce mémoire : « Contrôle de Gestion en

Ceci étant, le présent travail de recherche s'articule autour de trois chapitres:

Le premier de nature théorique a pour objectif de traiter l’état de l’art du contrôle de

Le deuxième chapitre, il s'intéressera à la prise de connaissance ou au diagnostic de la

Quant au troisième et dernier chapitre, il présentera la mise en place du plan d’action en

Réalisé par : Mohamed ELFDAR, 5ème année GFC, ENCG - Agadir

Généralement, deux significations distinctes sont associées au mot "contrôle":

• Surveillance ou vérification : Où contrôler signifie vérifier que des choses se

 Finalisation : Choix des objectifs.

Sect i on 1: Concept du Cont r ôl e de Gest i on (Le Quoi )

Paragraphe 1 : Historique et Évolution

Réalisé par : Mohamed ELFDAR, 5ème année GFC, ENCG - Agadir

Au départ, le concept de contrôle de gestion a vu le jour dans les grandes entreprises

Dans les pays francophones, notamment en France, le concept de contrôle de gestion ne

Paragraphe 2 : Définitions et Conceptions

Nous nous proposons, de tenter de dépasser cette querelle de définitions en esquissant

Réalisé par : Mohamed ELFDAR, 5ème année GFC, ENCG - Agadir

Chacune des conceptions du contrôle de gestion correspond en effet à une

Actuellement, les spécialistes s’accordent à affirmer que le contrôle de gestion est un :

- Système d’aide à la décision qui s’appuie sur un système d’information.

- Système de pilotage finalisé.

- Système de contrôle incitatif.

- Processus (ensemble d’actions et de tâches complémentaires mises en œuvre pour

Le contrôle de gestion est une notion multiforme faisant intervenir plusieurs

- Une procédure décisionnelle permettant d’atteindre les objectifs projetés.

- Un système d’information constitué de procédures et de règles permettant de

- Un ensemble d’outils permettant la mise en œuvre de techniques propres au bon

Réalisé par : Mohamed ELFDAR, 5ème année GFC, ENCG - Agadir

Le contrôle de gestion en 4 étapes : Un processus d’apprentissage

Figure 1 : la PDCA appliquée sur le système de contrôle de gestion

Paragraphe 3 : Contrôle de Gestion et Système d’Information

L'information aujourd'hui est au cœur de tout processus de prise de décision.

Réalisé par : Mohamed ELFDAR, 5ème année GFC, ENCG - Agadir

A. Système d’Information : Définition et Positionnement

En informatique et en télécommunications et plus généralement dans le monde de

- Un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures,

Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d'information supports

- Un système ou sous-système d'équipements, d'informatique ou de

Le domaine des systèmes d'information a certes une forte composante technologique et

Par conséquent, dans les entreprises actuelles, le système d'information tend à

L'objectif du système d'information est de fournir aux décideurs de l'entreprise les

Réalisé par : Mohamed ELFDAR, 5ème année GFC, ENCG - Agadir

Si on se réfère au schéma du Moigne 3 , on constate que le système d'information

De ce fait, le système d’information constitue un moyen de communication permettant

Le contrôle de gestion est un système d'information, reposant sur l'exploitation

Selon, D.Corfmat, A .Belly et Ph .Baron4 , le système d'information du contrôle de

- Répondre aux besoins de l'entreprise;

- Appréhender au mieux l'incertitude;

- Être adaptable et évolutif;

- Être développé avec le souci d'associer étroitement les utilisateurs

B. Système d’Information : Pilier et Facteur d’Efficacité du Contrôle de