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le reporting social : il consiste rendre compte la hirarchie des donnes sociales, des
actions et rsultats concernant les salaris dans les diffrents centres de responsabilit. On
parlera alors d'un reporting interne. Il peut s'agir spcifiquement pour la fonction RH, d'une
remonte d'information depuis les diverses directions des ressources humaines
dcentralises au niveau des tablissements ou filiales de l'entreprise, vers la DRH du
groupe. Plus gnralement, le reporting social peut tre inclus dans le reporting comptable
et financier du groupe. Dans ce cadre, les entreprises, et plus spcifiquement les grands
groupes, organisent une remonte d'information priodique (souvent trimestrielle) depuis
les units dcentralises (leurs divers centres de profit), jusqu'au sommet stratgique (le
sige social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble d'indicateurs et
d'informations,
gnralement
vocation
financire
et
commerciale.
Au-del
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du reporting interne, le reporting peut tre externe et consiste alors rendre compte aux
parties prenantes de l'entreprise (investisseurs, reprsentants du personnel, analystes
financiers) des donnes sociales de l'entreprise. Si le bilan social peut-tre considr
comme un document de reporting externe (voir note 5) , aujourd'hui, notamment dans le
cadre de la loi sur les Nouvelles Rgulations conomiques, les entreprises sont de plus en
plus amenes communiquer une information de nature sociale, en direction d'un
ensemble largi de parties prenantes ;
Notons que le contrle de gestion sociale n'est pas l'apanage de la seule direction des
Ressources Humaines. La mise en place d'indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se
faire au niveau de la direction Gnrale, dans le cadre d'un tableau de bord stratgique par
exemple, comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard (Cf. partie 2), mais aussi au niveau
de tous les centres de responsabilit de l'entreprise : les fonctions (marketing, finance, production,
), les tablissements, usines, ateliers partir du moment o un cadre fonctionnel ou
oprationnel, a sous sa responsabilit plusieurs collaborateurs, il devient pertinent d'inclure des
indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion. De mme, le reporting interne a pour objet
notamment de permettre la direction d'valuer et de piloter l'ensemble des actions et rsultats
des units dcentralises, et notamment, les variables concernant les ressources humaines.
1.
Les indicateurs de gestion sociale seront abords en fonction des diffrents domaines de la
gestion des ressources humaines et de ses problmatiques.
une rduction des cots court terme, ne conduit pas toujours accrotre les performances
globales et la productivit. Les comptences stratgiques, les savoirs accumuls par
apprentissage au cours des annes, peuvent disparatre. Le climat social, et notamment
l'implication des salaris restants, peuvent se dgrader. Mais surtout, on oublie trop souvent que
face une dgradation de tels ratios, la solution peut aussi tre envisage "par le haut", en
augmentant le numrateur. Cela passe par l'innovation produit, le dveloppement de nouvelles
activitset relve de l'analyse stratgique.
Ces remarques soulignent quel point un mme indicateur de gestion, quel qu'il soit, peut donner
lieu plusieurs interprtations et conduire des conclusions multiples, notamment selon l'intrt
et la stratgie des utilisateurs et des parties prenantes auquel il s'adresse. Les indicateurs de
gestion, ne nous sont pas donns a priori, ils ne sont que des construits sociaux, contingents un
contexte d'utilisation et un horizon temporel. Ils dpendent galement troitement de l'analyste lui
mme, de ses processus cognitifs, sa formation, ses reprsentations et, tout particulirement, de
son positionnement vis--vis de telle ou telle partie prenante (actionnaires, direction, comit
d'entreprise, etc.).
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Ajoutons cela un outil trs utilis en GRH : la pyramide des ges, qui permet de caractriser la
population au travail selon l'ge et le sexe (voir note 9). Une telle reprsentation permet
notamment d'anticiper les volutions futures et de prvoir des dysfonctionnements venir. Elle
s'avre trs utile dans le cadre de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
(GPEC). La lecture des diffrents modles de pyramides prsents dans l'encadr 3 nous montre
plusieurs configurations utiles pour l'analyse :
La pyramide "en pelote de laine" pourrait paratre au premier abord, comme quilibre.
Cependant, le resserrement que l'on observe en son centre, partage la population en deux
groupes : les salaris les plus jeunes ; les salaris les plus gs. Des diffrences culturelles, des
divergences de visions et de mthodes de travail peuvent peut-tre se rvler. Mais galement, la
pnurie de gnrations intermdiaires peut conduire une non progressivit des remplacements.
Pour faire face au dpart des plus expriments, l'entreprise ne va pas forcment promouvoir les
plus jeunes qui peuvent demeurer encore trop peu expriments.
La pyramide "en ballon de rugby" semblerait en revanche plus harmonieuse permettant un
renouvellement progressif des populations.
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le contrle de la masse salariale, qui vise tudier l'volution des salaires et ses incidences
financires ;
le contrle du systme "paye", qui s'intresse aux aspects techniques de la gestion des
salaires (systme de calcul, de traitement et d'dition des bulletins de salaire par exemple).
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la mthode des carts (encadr 7) qui, l'instar des carts sur chiffre d'affaires en contrle
de gestion commerciale, constatent et analysent des carts sur prix (salaires) ou sur
quantits (effectifs) ;
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L'a
bs
ent
isme (encadr 10) : il est galement coteux et source de dysfonctionnements. Comme le
turnover, il gnre ses cots cachs. Il convient de l'tudier en comparaison dans le temps
et dans l'espace (par rapport l'ensemble des tablissements du groupe, au secteur
d'activit, etc.).
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Les
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Source : Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) Traduit en 20 Items par Roussel (voir note 12)
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Prcisons par ailleurs que certaines entreprises nord-amricaines tentent, au moyen d'chelles
d'attitudes, d'apprcier le niveau d'alignement de la stratgie, qui traduit la connaissance mais
galement, l'adhsion du personnel la stratgie de l'entreprise.
B. Martory, propose galement une "sonde du climat social" qui prsente de manire graphique et
synthtique, la position de l'entreprise par rapport plusieurs indicateurs de climat (encadr 14).
Encadr 14 : Sonde du climat social
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Conclusion
Dans tout ce qui prcde, nous avons retenu des exemples d'indicateurs de gestion sociale,
utilisables dans des tableaux de bord de pilotage ou de reporting, voire dans une grille d'audit
social. Cette prsentation ne prtend aucunement l'exhaustivit (voir note 15) . De mme, ces
indicateurs n'ont d'intrt que positionns dans leur contexte, dans le temps et dans l'espace.
Enfin, en matire d'indicateurs, comme plus gnralement, de tableaux de bord, il n'existe pas de
modles prts l'emploi, chaque entreprise relevant d'une problmatique de gestion et d'un
contexte spcifique, le "sur-mesure" est de rigueur. C'est pour cela, qu'il convient de bien
respecter certains principes mthodologiques lors de la conception de tableaux de bord sociaux.
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ils sont organiss en systme, en fonction des diffrents niveaux de responsabilit et des
interdpendances organisationnelles. Deux principes nous semblent ici importants : le
principe de contrlabilit : un manager ne peut tre tenu responsable uniquement sur la
base des variables sur lesquelles il a une relle matrise et donc, des possibilits d'action ;
le principe de cohrence : les indicateurs de performance doivent permettre la cohsion au
sein de l'organisation et faire partie d'un systme intgr, convergeant vers l'atteinte des
objectifs organisationnels globaux.
Ils constituent des outils de management : ils permettent un manager de piloter en toute
autonomie le systme qu'il a sous sa responsabilit, mais galement favorisent la
coordination et la communication au sein de l'organisation. Les indicateurs, fournissent en
effet une base de discussion et d'changes entre responsables, entre les managers et leurs
subordonns. Ils peuvent notamment permettre de clarifier les objectifs et l'valuation des
rsultats au service d'une direction par objectifs.
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Tout commence par la clarification de la mission du responsable : quels sont ses objectifs, ses
clients (internes ou externes), ses responsabilits, les diverses tches qu'il doit accomplir, etc. Une
fois la mission explicite, traduite sous la forme de quelques verbes d'action, on va identifier ses
facteurs cls de succs. Cela permettra d'aboutir des paramtres de gestion essentiels : la
qualit, les dlais, les cots, etc., qu'il conviendra ensuite de traduire en indicateurs plus prcis et
mesurables.
Prenons l'exemple d'un tableau de bord l'attention d'un responsable recrutement. Sa mission a
t dfinie comme "recruter dans les dlais attendus par les services utilisateurs, un personnel
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le dlai de recrutement (par exemple, il est important pour un directeur de production, que
les ouvriers dont il sollicite le recrutement soient rapidement oprationnels) ;
les cots (la fonction recrutement, se voit allouer un budget qu'il convient de grer la fois
avec efficacit et efficience).
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Au-del
3.
du
contrle
de
gestion
sociale
dveloppements rcents
L'apparition de nouveaux outils de contrle de gestion et, plus gnralement, l'volution des
modles managriaux de ces dernires annes, donnent aux indicateurs sociaux un terrain
d'application renouvel : les indicateurs "RH" forment partie intgrante des Balanced
Scorecards ou tableaux ce bord prospectifs (A) ; ces derniers se dclinent en "HR Scorecard" au
niveau de la fonction Ressources Humaines (B) ; les tableaux de bord stratgiques scandinaves,
accordent une place centrale aux indicateurs de capital humain (C) ; la prise en compte croissante
de la responsabilit sociale de l'entreprise conduit l'utilisation des indicateurs sociaux dans des
modles de reporting ou de pilotage du dveloppement durable (D).
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quilibre dans l'attention accorde entre les diffrents types de stakeholders ou parties
prenantes (actionnaires, clients, salaris, etc) ;
Le modle se veut une reprsentation quilibre de la performance globale dans laquelle, autour
du centre de gravit que constituent la vision et la stratgie des dirigeants, s'articulent quatre axes
ou perspectives (figure 2) :
financier ou actionnaire ;
client ;
processus internes ;
apprentissage-innovation.
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de
la
stratgie et du meilleur chemin emprunter pour l'atteindre. Dans la plupart des exemples
prsents par Kaplan et Norton, il est noter que l'enchanement des relations causales, suit une
trajectoire qui culmine vers l'atteinte de rsultats financiers, comme indiqu par l'exemple simplifi
de la figure 3. On peut, observer que la gestion des ressources humaines, au sein de l'axe
apprentissage-innovation, est considre dans le modle comme un facteur essentiel du modle.
Les ressources humaines y apparaissent comme des inducteurs ("drivers") de performance (figure
3).
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de son article 116 qui prcise que les entreprises cotes sur un march rglement sont tenues de
publier une information sur les consquences environnementales et sociales de leur gestion. Cela
peut prendre la forme de rubriques spciales l'intrieur du rapport annuel de l'entreprise
(gnralement des extraits du bilan social pour les indicateurs sociaux) ou bien d'un rapport
prsent part. Notons que, comme les rapports annuels, ces rapports sont gnralement
consultables et tlchargeables sur Internet, la rubrique "investisseurs" sur les sites des grands
groupes.
Concernant ce type de reporting, une norme internationale tend aujourd'hui s'imposer. Il s'agit de
la Global Reporting Initiative (GRI) (voir note 28) . La GRI a t tablie vers la fin 1997 avec
comme mission de dvelopper les directives applicables globalement pour rendre compte des
performances conomiques, environnementales, et sociales, initialement pour des socits et par
la suite pour n'importe quelle organisation gouvernementale, ou non gouvernementale.
Rassemble par la coalition pour les conomies environnementalement responsables (CERES) en
association avec le programme d'environnement des Nations Unies (PNUE), la GRI incorpore la
participation active des socits, des O.N.G, des organismes de comptabilit, des associations
d'hommes d'affaires et d'autres parties prenantes du monde entier. Elle propose un ensemble
structur
de
principes,
ainsi
qu'une
batterie
importante
d'indicateurs
conomiques,
environnementaux et sociaux. Parmi les entreprises du CAC 40, plusieurs d'entre-elles dclarent
explicitement suivre les lignes directrices de la GRI dans l'laboration de leur rapport de
dveloppement durable.
la lecture des rapports environnementaux et sociaux publis par les entreprises se pose tout de
mme une question centrale : s'agit-il d'un vritable reporting, au mme titre que la reddition des
comptes, consistant "rendre compte" auprs d'un ensemble largi de parties prenantes, ou bien
cela relve-t-il d'une communication institutionnelle, dveloppe par les entreprises "surfant sur la
vague" du "socialement responsable", en vue de se donner une image d'entreprise citoyenne ?
Pour rpondre cette question, il convient de dpasser le reporting et la communication financire
des entreprises pour s'intresser leur systmes de gestion interne : dans quelle mesure,
prennent-elles en compte les variables environnementales et sociales dans leurs indicateurs de
tableaux de bord, dans les systmes d'objectifs des responsables, dans le contrle interne de la
socit ? Plusieurs entreprises aujourd'hui, dveloppent en interne un vritable pilotage de la
RSE.
3.1.4. Le pilotage de la RSE
Les dmarches de pilotage, semble-t-il les plus aboutie aujourd'hui, sont les dmarches de type
"way" dveloppes notamment par les groupes Danone et Areva. Elles se proposent d'impliquer
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l'ensemble des acteurs responsables de l'entreprise, travers notamment des audits internes et
des systmes d'auto-valuation.
En fait, pour beaucoup d'entreprises, il s'agit de s'interroger sur la manire de matriser en interne
les variables environnementales et sociales. Comment notamment mobiliser l'ensemble des
acteurs autour de ces valeurs et orienter leur comportement en consquences ? C'est ainsi, que
l'on a vu apparatre rcemment une application de la mthode du BSC la problmatique du
dveloppement durable.
Si Kaplan et Norton n'abordent pas directement la question de l'intgration du dveloppement
durable et de la RSE dans le BSC, ces questions sont cependant plus ou moins directement
voques dans les diffrentes illustrations de BSC qu'ils fournissent. Concernant les donnes
sociales, elles figurent souvent en bonne place au sein de l'axe apprentissage-innovation. Il s'agit
avant tout d'objectifs et d'indicateurs de gestion sociale tels que la rduction de l'absentisme ou
du turnover, la satisfaction du personnel et, trs rarement, de donnes plus "socitales".
S'agissant des questions environnementales, on trouve par exemple, parmi les objectifs de la
carte stratgique de Mobil, sur l'axe processus interne, le thme "tre un bon voisin", se traduisant
par des indicateurs tels que le nombre d'incidents cologiques ou de scurit.
Parce que le BSC est sens favoriser un alignement de l'ensemble des activits oprationnelles
sur la vision stratgique long terme de l'entreprise, on est en droit de s'interroger sur
l'opportunit d'intgrer dans son modle les considrations actuelles de pilotage du
dveloppement durable. Plusieurs chercheurs se sont ainsi propos de dvelopper le modle
existant du BSC en y intgrant les problmatiques environnementales. C'est ainsi qu'est apparue
la notion de "Sustainable Balanced Scorecard" (SBSC).
Dans le cadre d'un programme de recherche runissant des chercheurs des universits de St.
Gallen et de l'INSEAD en coopration avec l'universit de Lneburg (voir note 29) , plusieurs
exprimentations ont t menes en entreprise(voir note 30) . Une revue de la littrature et des
pratiques (voir note 31) fait galement tat d'applications concrtes en entreprise (voir note 32) .
Pour plusieurs chercheurs, le SBSC se traduit gnralement soit par l'ajout d'un cinquime axe
appel "Socit" ou "Non-market", soit par l'introduction des stratgies de dveloppement durable
au sein des quatre axes existants. Pour Bieker et Gminder (voir note 33) , il est possible
d'envisager cinq modles d'intgration des dimensions environnementales et sociales :
l'approche additive : un cinquime axe est ajout au quatre axes traditionnels du BSC ;
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l'approche totale : les dimensions environnementales et sociales sont intgres dans toutes
les dimensions du BSC permettant ainsi de promouvoir au sein de l'organisation une forte
prise de conscience des questions de dveloppement durable ;
l'approche "Fonction partage" : Le BSC se dcline au niveau d'une fonction spcifique telle
que la direction du Dveloppement Durable, l'image de la notion de Human Resource
Scorecard pour la fonction Ressources Humaines.
Conclusion
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Le contrle de gestion sociale s'est considrablement dvelopp au cours des rcentes annes
travers notamment des systmes de pilotage et de reporting mettant en uvre un ensemble
structur d'indicateurs sociaux. Au-del du contrle de gestion sociale, c'est aujourd'hui le contrle
de gestion dans une problmatique globale et stratgique qui intgre de plus en plus la dimension
ressources humaines dans ses modles. Cela correspond une volution gnrale des modles
managriaux qui considrent que les ressources humaines, travers leurs comptences, leurs
savoirs, constituent des ressources cls de l'entreprise, cratrices de valeur et d'avantage
concurrentiel. Cela trouve une illustration dans le modle des Ressources et des Comptences en
Stratgie, mais galement dans les concepts de knowledge management ou d'organisation
apprenante. Le modle des balanced scorecards, initi par Kaplan et Norton tmoigne de cette
volution du contrle de gestion, dans la mesure o les variables RH se voient attribuer le rle de
"driver" de performance dans la carte stratgique de l'entreprise. De mme, les approches
scandinaves en termes de capital intellectuel, accordent au capital humain un rle central dans la
valeur de la firme. Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'hui un terrain d'application
particulirement prometteur travers les systmes de reporting et de pilotage de la responsabilit
sociale de l'entreprise et du dveloppement durable.
Comment valuer et communiquer les facteurs intangibles de performance, tel est bien le dfi que
soulve dsormais la reconnaissance des ressources humaines et organisationnelles comme
facteurs de cration de valeur. La mesure sociale ne va pas sans toutefois poser de redoutables
problmes de mthodologie. Il ne s'agit pas uniquement de compter, mais souvent d'apprcier sur
la base d'un jugement argument, partir de critres trs qualitatifs. Transformer des variables
qualitatives par nature (la comptence, la satisfaction au travail) en variable quantitative
travers un score global par exemple, ne va pas sans difficults. S'ajoute galement aux
contraintes de mesure, l'instabilit des variables sociales. La motivation, la comptence, la
satisfaction au travail, peuvent varier d'une priode l'autre ou au gr d'vnements tels qu'une
fusion par exemple.
Une telle volution appelle un perfectionnement et une adaptation des outils de contrle
existants.
Rfrences bibliographiques :
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Notes
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1. Flamholtz E., Human Resource Accounting, Kluwer Academic Publishers, 2001, Third
Edition.
2. Anthony R., Management control systems, Richard Irwin Inc, Homewood, 1965.
3. Martory B., Contrle de gestion sociale, Vuibert, Paris, 1990, p. 6.
4. Il faudrait galement ajouter cela le systme budgtaire relatif la fonction ressource
humaine de l'entreprise, qu'il s'agisse du budget de la direction des Ressources
Humaines, pouvant se dcomposer en sous budgets selon l'organisation des
responsabilits au sein de la fonction (budget de la formation, budget du recrutement,
etc.), ou du budget plus global des frais de personnel au niveau de la gestion
prvisionnelle des produits et charges de l'entreprise. De mme, la Gestion
Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), parce qu'elle s'inscrit dans la
planification des ressources humaines, peut tre considre comme un outil de contrle
de gestion sociale.
5. Mme si en ralit, ce document connat un usage essentiellement interne.
6. Economic Value Added ou Valeur ajoute conomique, mesure la cration de valeur
pour l'actionnaire et s'obtient, aprs divers re-traitements par la formule : Rsultat
oprationnel - (Actif net x cot moyen pondr du capital) ou Taux de retour sur actif net
(RONA ou Return on net assets) - cot moyen pondr du capital.
7. Market Value Added ou Valeur de march ajoute, mesure galement la cration de
valeur et s'obtient par la formule : valeur de march des capitaux - valeur comptable.
8. Une telle tendance s'est dveloppe ces dernires annes, conduisant lgitimer des
rductions d'effectifs au niveau des groupes.
9. Il est galement possible de construire la pyramide des anciennets, des salaires
moyens
10. Martory B., Tableaux de bord sociaux, ditions Liaisons, Paris, 1993.
11. Voir partie 2.
12. Roussel P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail, Economica, Collection
Recherche en Gestion, Paris, 1996.
13. Porter L.W., Steers R.M., Mowday R.T., Boulian P.V., Organizational commitment, job
satisfaction and turnover among psychiatric technicians, Journal of Applied Psychology,
Vol. 95, n5, p. 603-609.
14. Martory B., Contrle de gestion sociale, op. cit.
15. Pour une liste plus complte d'indicateurs nous recommandons : Martory B., Tableaux
de bord sociaux, ditions Liaisons, 1993 ; Taeb J.P., les tableaux de bord de la gestion
sociale, Dunod, Paris, 2004.
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