L’entreprise familiale,
un modèle pour l’avenir et pour tous
ÉDITIONS LIGNES DE REPÈRES
Valérie TANDEAU DE MARSAC
Préface de Blandine Mulliez, présidente de la Fondation Entreprendre
210 pages
22 €, octobre 2014
ISBN : 9782366090062
Les entreprises familiales, souvent oubliées
des médias, regardées parfois avec dis-
tance à l’heure des start up, constituent
pourtant un véritable modèle. C’est ce que
démontre le livre « L‘entreprise familiale,
un modèle pour l‘avenir et pour tous »,
publié par Valérie Tandeau de Marsac avec
l’aide de l’EDHEC Family Business Center.
L’ouvrage analyse, au moyen d’une syn-
thèse inédite et très complète de la re-
cherche universitaire et académique, cinq
caractéristiques identifiées comme fac-
teurs clefs de succès :
• un autre regard sur la gestion des conflits,
• un capital sous contrôle,
• un horizon de temps long au service de
l’innovation,
• un surcroît de capital social appelé
« familiness »,
• une transmission qui construit et pré-
serve l’avenir.
Les conclusions de la recherche sont mises
en situation, au travers une série d’entre-
tiens avec des dirigeants d’entreprises
familiales.
L’ouvrage, qui n’hésite pas à remettre en
cause bien des idées reçues sur l’entre-
prise familiale, conduit néanmoins à une
conclusion claire : ce qui fait la force de
l’entreprise familiale est à méditer pour
toutes les entreprises !
Valérie Tandeau de Marsac est avocate,
fondatrice du cabinet VTM Conseil Family
Business Law, membre du centre d’expertise
Jeantet Family ; elle est auteur de nombreuses
publications sur les entreprises familiales.
 L‘entreprise familiale, un modèle pour l‘avenir
et pour tous

Valérie Tandeau de Marsac

Préface de Blandine Mulliez, Présidente de la Fondation Entreprendre

Les entreprises familiales, souvent oubliées des médias, regardées parfois avec dis-
tance à l’heure des start up, constituent pourtant un véritable modèle. C’est ce que
démontre le livre « L‘entreprise familiale, un modèle pour l‘avenir et pour tous »,
publié par Valérie Tandeau de Marsac avec l’aide de l’EDHEC Family Business Cen-
ter. L’ouvrage analyse, au moyen d’une synthèse inédite et très complète de la
recherche universitaire et académique, cinq caractéristiques identifiées comme fac-
teurs clefs de succès :
• Un autre regard sur la gestion des conflits,
• un capital sous contrôle,
• un  horizon de temps long au service de l’innovation,
• un surcroît de capital social appelé «  familiness  »,
• une transmission qui construit et préserve l’avenir.
Les conclusions de la recherche sont mises en situation, au travers de 14 entre-
tiens avec des dirigeants d’entreprises familiales (Guillaume Bataille, Patrick Daher,
Charles Darbonne, Luc Darbonne, Philippe d’Ornano, André Robert Dehault, Marie
Hélène Dick, Lucie Maurel Aubert, Vincent Montagne, Olivier Mellerio, Philippe
Oddo, Pierre Emmanuel Taittinger, Guillaume Verzier, Emmanuel Viellard).

L’ouvrage, qui n’hésite pas à remettre en cause bien des idées reçues sur l’entre-
prise familiale, conduit néanmoins à une conclusion claire : ce qui fait la force de
l’entreprise familiale est à méditer pour toutes les entreprises !

1/ Un autre regard sur les conflits, parfois source de progrès

Intuitivement, chacun sent bien que le risque de conflit est plus grand dans les entre-
prises familiales. La recherche confirme cette intuition et révèle que les entreprises
familiales s’y préparent en mettant en place des outils de prévention des conflits:
• Le conflit dans les entreprises familiales a une dimension structurelle et systé-
mique,
• Les sources de conflits sont nombreuses dans les entreprises familiales, au point
que la recherche en a proposé plusieurs classifications,
• La résolution judiciaire des conflits est à proscrire, la médiation recommandée,
• Il existe des outils de prévention (charte familiale, administrateurs indépendants,
création d’un conseil de famille ou d’une assemblée familiale), mais leur utilisation
ne suffit pas à réduire le risque de conflit,
• Les conflits peuvent avoir des conséquences positives s’ils sont bien traités.
 2/ L
 e contrôle du capital et son corollaire
l’indépendance financière
Le contrôle du capital est étroitement associé à la notion d’indépendance, autre
caractéristique forte des entreprises familiales, qui conduit à analyser les modes
de financement qu’elles utilisent pour préserver ce contrôle.
Mais le contrôle désigne aussi le pouvoir de surveillance que les actionnaires
délèguent à un organe de surveillance pour vérifier que l’action des dirigeants est
conforme aux orientations stratégiques définies par les actionnaires.
Dans les deux cas, la question du contrôle est analysée par la recherche en lien
avec la question de la performance, pour valider (ou invalider) la conception généra-
lement admise selon laquelle les entreprises familiales sont plus performantes finan-
cièrement que les entreprises non familiales.
Les études incitent à la nuance. Le contrôle du capital tend à être apprécié
comme un facteur favorable lorsqu’il est envisagé sous l’angle de son impact sur la
gouvernance et la performance de l’entreprise mais comme facteur limitant lorsqu’il
est envisagé sous l’angle de l’accès aux ressources financières :
• La réunion de la propriété et de la direction limite les coûts d’agence (risques
de conflits d’intérêts résultant du fait que le dirigeant poursuit l’optimisation de son
intérêt personnel, au détriment de celui des actionnaires),
• Les entreprises familiales qui minimisent les coûts d’agence s’autofinancent mieux,
• Les entreprises familiales privilégient l’autofinancement et sont faiblement endet-
tées, ce qui conduit à une meilleure performance en période de crise,
• Le contrôle du capital améliore la performance, mais seulement si le risque
d’enracinement opportuniste de la famille est contrôlé,
• Le recours à la dette obligataire ou aux instruments hybrides est une tendance
récente mais prometteuse pour les entreprises familiales,
• Les entreprises familiales ne recourent à la Bourse que si les autres sources de
financement sont épuisées ou insuffisantes ou trop coûteuses,

3/ U
 n horizon de temps long au service de la pérennité
et de l’innovation
C’est à l’aune du « long-terme » que s’appréhendent le fonctionnement et la réussite
des entreprises familiales. Le long terme est une notion transversale qui influence
la relation unissant l’entreprise et ses employés, que la recherche appelle le « capi-
tal humain » ou « capital social », ainsi que la relation avec les clients et les four-
nisseurs, mais également la stratégie et les politiques d’investissement.
Les conclusions de la recherche sur l’enjeu du long terme s’articulent autour des
propositions suivantes:
• La clé de la réussite à long-terme des entreprises familiales s’exprime dans ce
paradoxe : « prudence patrimoniale et dynamisme entrepreneurial »,
• L’innovation est l’ADN des entreprises familiales, qui doivent pour durer inno-
ver et avoir des marques fortes  ; elle reste soutenue même en période de crise,
• La culture d’entreprise en faveur du long-terme est aussi un levier pour l’inno-
vation, de même que la transposition du modèle familial à l’entreprise («  steward-
ship  »), mais la structure familiale agit parfois aussi comme un frein à l’innovation,
• La fiscalité française est aussi identifiée comme un frein, sauf le crédit d’im-
pôt recherche.
 4/ Un surcroît de capital social appelé « familiness »
Le «  familiness  »  est défini comme un surcroît de capital social, lui-même défini
comme étant « l’ensemble des ressources que les individus peuvent obtenir par la
connaissance d’autres individus, en faisant partie d’un réseau social avec eux, ou en
étant connu d’eux et ayant une bonne réputation ».
La mesure du « familiness » repose sur trois axes développés par la recherche
académique :
• celui de la gouvernance familiale,
• celui des valeurs,
• celui de l’enracinement local, allié à une forte présence à l’international.
L’ouvrage détaille :
• Le pouvoir de la famille, qui repose sur la gouvernance familiale, dont la clé de
voute est l’« affectio familiae », et son articulation avec la gouvernance de l’entreprise,
• Les valeurs, qui ne sont pas différentes de celles des entreprises à capital diffus,
mais plus influentes parce qu’incarnées par les membres de la famille,
• La manière dont se traduit l’enracinement local allié à un déploiement global,
notamment à travers le profil-type des entreprises familiales : champions cachés, lea-
ders internationaux sur un marché de niche,
• L’enracinement territorial conduit aussi très naturellement à la philanthropie et
au soutien de l’entrepreneuriat social.

5/ L
 e devoir de transmettre aux générations suivantes
construit l’avenir
Les entreprises familiales sont essentiellement composées de TPE, de PME, et d’ETI,
contribuant à hauteur de 50% du PIB et des emplois créés en France. Dans l’en-
semble, et à titre de comparaison, 60% à 95% de l’économie des différents pays de
la planète sont représentés par des entreprises familiales, et cette statistique atteint
85% pour l’ensemble des entreprises des pays de l’OCDE.
La réalisation de la transmission des entreprises familiales est donc de la plus
extrême actualité.
L’analyse de la recherche fait apparaître les constats suivants  :
• La transmission est peu ou tardivement anticipée dans la majorité des entre-
prises familiales,
• Le cadre juridique français reste onéreux, mais surtout complexe et contraignant,
• Seules les entreprises les plus rentables se transmettent aux héritiers,
• Le népotisme n’impacte négativement la performance des entreprises familiales
que si les héritiers repreneurs prennent la direction sans y avoir été préparés par
des études supérieures,
• La psychologie est une composante cruciale dans la transmission.

En conclusion, l’auteur, mettant en parallèle la notion de « familiness », véritable

ADN des entreprises familiales, et le concept de « pouvoir latéral », que Jérémy Rifkin
voit au cœur de la « troisième révolution industrielle », fait une hypothèse : que les
entreprises familiales sont appelées à jouer un rôle central dans les transformations
profondes qui sont à l’œuvre dans nos économies à bout de souffle, et constituent
un modèle susceptible de dessiner l’avenir d’un capitalisme socialement responsable.
 sommaire

Préface ................................................................................................................. 11

Introduction ..................................................................................................... 13

1. Un autre regard sur les conflits, source de progrès ............ 17

Le conflit dans les entreprises familiales a une dimension structurelle
et systémique ................................................................................................. 18
Les sources de conflits sont nombreuses dans les entreprises familiales . 20
La classification des types de conflits proposée par la recherche ............ 21
La recherche et la pratique s’accordent à déconseiller la résolution
judiciaire des conflits .................................................................................... 23
La médiation, un outil recommandé pour résoudre les conflits
dans les entreprises familiales ...................................................................... 25
Quels sont les outils de prévention des conflits ? ..................................... 29
La recherche considère que les conflits peuvent avoir
des conséquences positives ........................................................................... 35

Entretien avec Patrick Daher,

président de la compagnie Daher ........................................................ 39

Entretien avec Lucie Maurel Aubert ................................................... 51

2. Le contrôle du capital et son corrollaire

l’indépendance financière ......................................................................... 61
La réunion de la propriété et de la direction limite les coûts d’agence.. 64
Le contrôle du capital améliore la performance, mais seulement
si le risque d’enracinement opportuniste de la famille est contrôlé ........ 65
Les entreprises familiales qui minimisent les coûts d’agence
s’autofinancent mieux ................................................................................... 67
Les entreprises familiales privilégient l’autofinancement
et sont faiblement endettées, ce qui conduit à une meilleure
performance en période de crise.................................................................. 69
Le recours à la dette obligataire ou aux instruments hybrides est
une tendance récente mais prometteuse pour les entreprises familiales.. 70
 8 – L’entreprise famiLiaLe un modèLe pour L’avenir et pour tous

Les entreprises familiales ne recourent à la Bourse

que si les autres sources de financement sont épuisées
ou insuffisantes ou trop coûteuses .............................................................. 71
L’enjeu du contrôle du capital semble mieux préservé
par le Family Equity que par le Private Equity .......................................... 72

Entretien avec Emmanuel Viellard,

vice-président directeur général du groupe Lisi .......................... 75

Entretien avec Vincent Montagne, président

de MAGE INVEST, holding familiale du Groupe Michelin ..... 83

Entretien avec André Robert-Dehault,

président des aciéries Hachette et Driout ....................................... 89

3. Un horizon de temps long au service de la pérennité

et de l’innovation.......................................................................................... 95
La clé de leur réussite à long-terme :
« prudence patrimoniale et dynamisme entrepreneurial » ......................... 97
Le facteur humain est considéré comme un capital,
essentiel à la réussite .................................................................................... 97
Le financement et l’investissement sont marqués
par l’empreinte du long-terme ..................................................................... 100
Les entreprises familiales innovent pour durer .......................................... 103

Entretien avec Philippe Oddo,

associé gérant de Oddo & Cie ................................................................. 109

Entretien avec Philippe d’Ornano, président de Sisley ............ 115

Entretien avec Luc Darbonne, ancien PDG de Daregal ........... 123

Entretien avec Charles Darbonne,

nouveau PDG de Daregal .......................................................................... 131

Entretien avec Guillaume Verzier,

PDG de la manufacture Prelle ............................................................... 137

4. Les entreprises familiales bénéficient d’un surcroît

de capital social : le familiness ............................................................. 144
Le « familiness » : famille, valeurs et humanisme ....................................... 144
Le pouvoir de la famille : importance et caractéristiques
de la gouvernance familiale ......................................................................... 145
En quoi les valeurs contribuent-elles au « familiness » ? ........................... 150
Enracinement local, déploiement global ..................................................... 152

p001_216_entrep_nouv.indd 8 24/09/14 11:34

 sommaire – 9

Entretien avec Guillaume Bataille, directeur général délégué

de Poclain Hydraulics ................................................................................. 157

Entretien avec Marie-Hélène Dick, présidente de Panpharma

et présidente du conseil de surveillance de Virbac .................... 165

5. Le devoir de transmettre aux générations suivantes

construit l’avenir ........................................................................................... 175
La transmission est peu ou tardivement anticipée dans la majorité
des entreprises familiales .............................................................................. 176
Le cadre juridique français reste onéreux, mais surtout complexe
et contraignant .............................................................................................. 178
Le financement est un obstacle à la transmission
des entreprises familiales .............................................................................. 181
Seules les entreprises les plus rentables se transmettent aux héritiers ..... 182
Le népotisme n’impacte négativement la performance des entreprises
familiales que si les héritiers repreneurs prennent la direction sans
y avoir été préparés par les études .............................................................. 182
La psychologie est une composante cruciale
dans le succès de la transmission ................................................................ 184

Entretien avec Pierre-Emmanuel Taittinger,

président des champagnes Taittinger ................................................ 187

Entretien avec Olivier Mellerio,

directeur général de Mellerio dits Meller ........................................ 197

Conclusion ......................................................................................................... 209

Lexique ................................................................................................................ 213

p001_216_entrep_nouv.indd 9 24/09/14 11:34