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le 30.01.

12 | 01h00
Repres co
Abdelhak Lamiri (PH. D. en sciences de gestion)

Crer des champions internationaux

E
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n management, nous avons une prolifration de recherches sur la russite des grandes entreprises mondiales qui ont radicalement transform le paysage conomique de leurs pays. Les nations dveloppes nont plus le monopole sur la cration dentreprises comptitives qui deviennent des champions internationaux. Certes, nous avons des firmes comme 3 M, Boeing, GE, Merck, Unilever, Sony, Michelin et autres qui ont faonn en leur temps leurs contextes, en faisant reculer les frontires de la science et de la technologie. Mais de nos jours, nous avons des cas comme Samsung, Hyundai, Huawe, Mittalsteel, Embrar, venus du Grand-Sud, se hisser au niveau puis surpasser les entreprises mondiales que beaucoup croyaient invincibles. Leurs succs avaient mis nu les faiblesses des thories de dveloppement conomiques qui stipulaient quil est impossible pour les pays en voie de dveloppement daccder au rang de pays industrialiss. Ces entreprises ont non seulement conquis des parts de marchs internationaux impressionnantes, mais elles ont surtout particip grandement propulser leurs nations au rang de pays mergents. Nous allons extraire de cette vaste littrature les ides qui font presque consensus, les pratiques qui sont les plus communes aux entreprises de classe mondiale. Il nest pas normal que de nombreux dtails soient occults, face la complexit et la diversit des expriences. En second lieu, nous allons vacuer lenvironnement externe, mme sil est dune importance vitale. Il suffit de rappeler que dans notre contexte national, il est pratiquement impossible driger une entreprise publique ou prive de classe mondiale tant les contraintes sont difficilement contournables.

Mais rien nindique que dans quelques annes, des dirigeants visionnaires ne vont pas inverser la tendance. Quel quil en soit, une quipe managriale illumine met en place des conditions de succs. Si le milieu externe est dfavorable, elle sera une grande entreprise au niveau national. Par contre, sil se rvle propice, elle se hissera au rang dentreprise de classe mondiale.

Y a-t-il des pratiques pour devenir un champion mondial ?


Beaucoup de travaux furent consacrs la question. La plus clbre tude, pour ne citer que celle-ci, a t mene par deux professeurs de la Stanford University (Collins et Porras : bties pour durer : les entreprises visionnaires ont-elles un secret ?). Mais nous en avons une abondante littrature dans ce domaine. Lessentiel est de se focaliser sur les caractristiques communes des entreprises performantes. Mme si les histoires et les cultures dans lesquelles voluent ces firmes sont trs diffrentes, le management nest pas dpourvu doutils pour crer des harmonies entre les entreprises et leurs milieux. Mais ceci est un autre thme qui a aussi son corps de connaissances, ses rsultats et ses limites. Il y a plusieurs mythes qui sestompent dans lanalyse de lessence des russites des entreprises championnes. Le plus important est celui du leader charismatique qui arrive galvaniser lensemble des membres autour de lui. Mais par contre, les entreprises championnes ont les caractristiques suivantes : 1. Elles se dotent dune mission grandiose qui exalte lensemble des membres se surpasser. Une socit pharmaceutique sest fix comme devoir : Amliorer la sant et le bien-tre des citoyens dans le monde entier. Une entreprise dlectronique se

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le 30.01.12 | 01h00

Crer des champions internationaux

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prescrit lpreuve suivante : Figurer parmi les trois entreprises les plus innovantes au monde. Cette mission est fixe lorsque lentreprise est encore jeune, une PME et devient le but ultime vers lequel tout le monde travaille. Lorsquon pense petit et faible, on le restera tout le temps ; 2. Enraciner une culture dentreprise base sur des valeurs que tout le monde doit respecter et mettre en place des mcanismes pour sassurer que tout lensemble des membres les respecte. Une entreprise a prcis ainsi ses prfrences : notre valeur n1 cest la satisfaction client, notre valeur n2 cest lamlioration ininterrompue de la qualit ; notre valeur n3 est le dveloppement de nos ressources humaines un niveau plus lev que celui de la comptition, etc. Par la suite, lensemble des outils (stratgie, budgets, organisation, etc.) est coordonn et orient vers la matrialisation des valeurs et de la mission ; 3. Crer une culture interne qui encense et rcompense la communication, les rites spcifiques, le respect des valeurs, le dveloppement des capacits de tous, mais qui se spare des individus peu adapts aux exigences dune telle culture ; 4. Promotion et dveloppement interne : lentreprise devient sa propre cole en cherchant les formations techniques lextrieur, mais en inculquant les valeurs et les normes de fonctionnement en interne ; 5. Encourager les personnes se fixer tous les niveaux des objectifs oprationnels grandioses. Il y a donc une gestion par objectifs tous les chelons et des essais de se surpasser chaque fois quun niveau est atteint ; 6. Utiliser lintelligence de tous. Les entreprises performantes dveloppent et utilisent les cerveaux de tous ses membres et non seulement ceux de la haute direction. Dans une entreprise pareille, un simple travailleur peut donner une ide qui devient un important objectif oprationnel ou mme stratgique ; 7. La planification stratgique est trs flexible. On recueille les ides de tous, on essaye plusieurs projets et on retient ce qui fonctionne. La planification

stratgique trop quantitative est exclue. Cependant, on est surtout focalis sur le long terme ; 8. Privilgier la connaissance et la satisfaction du client, la qualit, lamlioration permanente des personnes, des produits et des processus et investir massivement en recherche et dveloppement ; 9. Le respect de tous par la haute direction qui doit donner lexemple en termes de respect des valeurs, dcoute, du droit lerreur, dencouragement de linitiative et damlioration du niveau de vie et des conditions de travail au fur et mesure que lentreprise samliore ; 10. Un meilleur partage des rsultats de la russite. Pour retenir les meilleurs, il faut figurer parmi les entreprises qui partagent le mieux les fruits de lamlioration des performances. Les membres de lentreprise peroivent cela, lapprcient et agissent en consquence ; 11. La focalisation excessive sur lvolution des besoins et la satisfaction des clients. Lensemble des outils et des indicateurs est orient pour baliser la dmarche de lentreprise en vue de faire du client sa finalit ultime. Peut-on sinspirer de telles pratiques ? Lorsque vous voquez des expriences de ce genre qui paraissent simples nos dirigeants, tout un chacun se presse pour vous dire quil y adhre pleinement et quil travaille en ce sens depuis de nombreuses annes. Mais lorsquon diagnostique en profondeur la culture, les processus et lensemble du mode de fonctionnement de nos entreprises, nous dcouvrons, le plus souvent, quelles fonctionnent avec des modalits tout fait contraires ces intentions. On vite de trop former pour retenir des ressources humaines peu comptentes. Lcoute dides neuves vient dune quipe restreinte autour du premier responsable, si ce nest du seul dirigeant. Lobjectif le plus grandiose sarrte faire le maximum de profits en trs peu de temps. La perspective du long terme est ignore. La fixation dobjectifs sarrte au niveau de la production et des ventes.

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Lide daffronter des concurrents internationaux pour se hisser leur niveau est occulte. Les entreprises efficaces fonctionnent comme une horloge. Elles ont cr des mcanismes et des processus qui font quon peut sadapter nimporte quelle situation nouvelle. Il est vrai quune entreprise publique algrienne peut difficilement se comporter comme une entreprise championne, car le pouvoir de dcision managriale lui chappe (nominations, rmunration, choix des activits dvelopper, etc.). Elle est condamne tre sous-performante. Dans plusieurs pays (Chine), les grandes entreprises, qui demeurent publiques, ont plus de marge de manuvre pour fonctionner efficacement. Malgr un environnement difficile, nos entreprises prives ont plus de latitude de se rapprocher des entreprises championnes. Une poigne dentreprises prives algriennes sont proches de ltre. Mais beaucoup reste faire aussi bien au niveau des processus que des personnes. Nous savons deux choses sur le rle de notre Etat dans le processus de promotion dentreprises championnes : En premier lieu, pour booster nos entreprises, il doit investir massivement dans lamlioration qualitative des ressources humaines, du climat des affaires, la canalisation des ressources vers les entreprises performantes, la modernisation managriale et la densification du tissu de PME/PMI. Nous avons surinvesti dans les quipements collectifs. La rponse des pouvoirs publics est prvisible : nous devrions rattraper un grand retard. Ceci est vrai. Mais le retard existe dans tous les domaines. Quand allons-nous mettre niveau nos ressources humaines et le management de nos institutions ? Quand lenvironnement des affaires sera-t-il propice au dveloppement des champions ? Sans cela, nous nous condamnons tre exportateurs dhydrocarbures et importateurs de tout. Les rcents choix conomiques ont retard le dcollage conomique en Algrie ; En second lieu, vu la culture ambiante actuelle, notre

Etat ne fera que peu de choses en ce sens, condamnant nos entreprises publiques et prives performantes des amliorations qui seront nettement insuffisantes pour figurer parmi llite mondiale. Les entreprises efficaces fonctionnent comme une horloge. Elles ont cr des mcanismes et des processus qui font quon peut sadapter nimporte quelle situation nouvelle. Il est vrai quune entreprise publique algrienne peut difficilement se comporter comme une entreprise championne, car le pouvoir de dcision managriale lui chappe (nominations, rmunration, choix des activits dvelopper etc.). Elle est condamne tre sous- performante.

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