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LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE

Manuel pages 21 196


Revoir partir du livre pages 5 20 le chapitre relatif aux structures d'entreprise. Il s'agit pour l'essentiel d'un rappel de notions dj tudies. Vous devez notamment connatre le sens des expressions suivantes : structure fonctionnelle, structure hirarchique, structure hirarchico-fonctionnelle (staff and line), structure divisionnelle (ou dcentralise), structure matricielle, structure multidimensionnelle, structure organisationnelle, structure, formelle, structure informelle.

I LE CONCEPT DE STRATEGIE (Manuel page 21)


Notion issue des sciences de la guerre, sa 1re utilisation dans l'art des affaires rsulte des travaux mens par la Harvard Business School aux Etats-Unis (fin des annes 50). Son fondement est qu'il faut viter le "pilotage vue" pour assurer le devenir de l'entreprise. Ce concept s'est continuellement enrichi depuis.

A - DEFINITION - ELEMENTS DE BASE


La stratgie est une combinaison de fins (objectifs) que s'efforce d'atteindre une entreprise et des moyens par lesquels elle cherche les atteindre. 1 Des objectifs : quand on parle d'objectifs, c'est toujours de manire relative. Un objectif est aussi un moyen sur une priode plus longue. Quoiqu'il en soit, on ne parle jamais de stratgie sur le CT. Les actions stratgiques se situent toujours dans le MT ou le LT. Elles reprsentent souvent un dfi face la concurrence. 2 Un ensemble d'activits : Sa mission tant prcise, l'entreprise pourra dfinir les types de marchs sur lesquels s'engager (les cibles de clientle) ainsi que les types de produits dvelopper. 3 Des axes de dveloppement : diffrentes optiques sont possibles : spcialisation, expansion sectorielle, pntration, diversification, internationalisation, ... 4 Des moyens : financiers, humains, techniques, ... Ils devront prendre en compte l'ensemble des domaines (gammes de produits, marchs cibles, achats, fabrication, commercialisation - distribution, personnel, recherche-dveloppement, finance et contrle de gestion, ...). 5 La stratgie s'inscrit dans une dmarche prena nt en compte l'environnement 6 La stratgie est du domaine de comptence de la direction gnrale. Par opposition aux dcisions tactiques, les dcisions stratgiques remettent en cause une situation donne et fixent de nouvelles orientations (produits, structure juridique, technologies, ...). Elles conduisent gnralement des volutions structurelles. 7 La stratgie suppose une analyse pralable de l' existant, un diagnostic prcis : - relatif l'entreprise (ses structures [organisationnelle, managriale, ...], ses ressources [humaines, techniques, financires, commerciales, ...], ses points forts, ses faiblesses, ...) - relatif l'environnement - relatif aux opportunits exploiter 8 Une valuation des choix envisageables : une fois analyses les conditions propres l'entreprise et son environnement, il est possible de formuler des choix stratgiques qui ont une dimension politique essentielle (influence des hommes, des groupes d'individus). On ne met pas en route des dcisions stratgiques sans s'assurer de l'adhsion des individus, de leur comprhension des objectifs, de leur volont de collaborer, ... La dmarche stratgique s'appuie sur une rflexion LT, elle doit donc tre bien pense. Les personnes aptes raliser cette dmarche ne sont pas, finalement, trs nombreuses. Il faut savoir anticiper (ce qui est trs certainement l'une des cls essentielles de la russite, quel que soit le plan o l'on se place), asseoir sa rflexion sur une solide formation - ou avoir un instinct particulier (?) - et possder des qualits de "meneur d'hommes". Une stratgie russie est une stratgie qui satisfait au critre de synergie (que l'on peut simplifier en disant "2 + 2 = 5").

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B DES OBJECTIFS
Ces objectifs peuvent tre varis. Les objectifs, qui reprsentent des buts concrets, ont notamment le mrite davoir un effet mobilisateur sur les diffrentes quipes de travail. Le terme de ralisation des objectifs peut tre plus ou moins loign. On peut citer : 1 Objectifs de rentabilit : diffrents critres de chiffrage peuvent tre adopts. 2 Objectifs de croissance : l aussi diffrents critres peuvent tre adopts. Les objectifs de croissance et de rentabilit sont dailleurs trs lis (croissance et rentabilit nvoluent dailleurs pas forcment dans le mme sens). 3 Objectifs de scurit : lentreprise doit avant tout survivre. Aussi certains projets trop risqus seront-ils carts ou diffrs. La rduction des risques doit tre compatible avec la ncessaire volution que ncessite lvolution de lenvironnement. La couverture des risques peut tre envisage sous diffrents aspects : - assurance - multiproduction, diversification, internationalisation - partenariats, 4 Objectifs de flexibilit : lvidence la flexibilit nest pas une fin en soi, mais un moyen. La flexibilit peut se manifester sur tous les plans ou presque (structures organisationnelles, personnel [formation, horaires, ], moyens de financement, plans dactions rvision priodique, ) 5 Objectifs sociaux : les entreprises intgrent ces objectifs dans la mesure o il faut notamment prparer les personnels aux volutions venir, la flexibilit voque prcdemment. On peut considrer que les objectifs sociaux vont bien au-del des problmes lis au personnel. Tenir compte de lenvironnement, des externalits est indispensable. On doit cependant regretter que ces objectifs soient trop souvent vus comme des contraintes pour raliser les objectifs conomiques et sociaux. 6 Objectifs propres aux dirigeants : les dirigeants dentreprises nont pas tous la mme conception de leur rle, ni du rle que doit jouer leur entreprise. Certains objectifs peuvent tre mis en avant plutt que dautres : puissance plutt que rentabilit, prouesse technique et prestige plutt que croissance, Conclusion les objectifs stratgiques revtent un certain nombre de caractres (liste non exhaustive) : Interdpendance, relativit, volutivit, cohrence, hirarchisation, varit (objectifs de production, de commercialisation, financiers, sociaux, )

Conclusion du I
La stratgie : - impose quon sinterroge ce niveau : Qui sommes-nous ? Que voulons-nous tre et devenir ? - nest pas dissociable de lenvironnement - se situe dans le M et LT - est largement laffaire des directions gnrales dentreprise - a des aspects internes et externes - ncessite une grande cohrence densemble - se place au moment de la cration, mais aussi pendant la vie de lentreprise, et au moment de son ventuelle disparition - a des aspects trs varis : exploitation CT, adaptation permanente, innovation, domination, - entrane forcment des bouleversements et des remises en cause diffrents niveaux

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II LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Connais-toi toi-mme, et essaie de connatre les autres le mieux possible.

A - DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL INTERNE


Il porte sur les diffrents types de ressources de l'entreprise. 1 Evaluation comparative : les ressources matrielles, financires, humaines (formation, savoirfaire, motivation, ...), incorporelles (image de marque, valeur de l'organisation, climat social, ...) doivent tre apprcies, en plus de leur inventaire, de manire comparative afin de dgager clairement les interdpendances. Ainsi les lments dquilibre ou de dsquilibre apparatront-ils. Beaucoup d'entreprises connaissent des dsquilibres importants (ex : surcapacits sectorielles non utilisables d'autres niveaux). L'analyse comparative est situer galement par rapport aux concurrents. Naturellement, cette tude ne sera fructueuse que si les informations internes et externes sont pertinentes, accessibles, ... ce qui est rarement le cas de manire totale. 2 Apprciation de la comptitivit : la comptitivit est la capacit de l'entreprise affronter la concurrence, grce ses potentialits, sans subir de handicap particulier. Sont voir de prs : - la productivit - la qualit Carr de la comptitivit (Manuel page 73) - la flexibilit - la capacit d'innovation Chaque domaine de comptitivit (commercial, technique, financier, recherche-dveloppement, structure organisationnelle, structure sociale) sera apprci avec un certain nombre d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Exemple : comptitivit technique - indicateurs quantitatifs : capacit de production, ge moyen des quipements, qualifications du personnel, ... - indicateurs qualitatifs : degr d'automatisation, avance technologique, ... Le diagnostic stratgique doit conduire compenser les sources de non-productivit (rorganisation de la production, de services administratifs, ...) et exploiter les sources de comptitivit nouvelle possibles (raffectation de moyens de production, extension de la rflexion mercatique, ...). Des choix stratgiques variables en dcouleront : concentration des ressources, rorientation des ressources (et abandon ventuel d'activits marginales par exemple), diversification, ...

B - DIAGNOSTIC EXTERNE
On peut considrer que la connaissance de l'environnement comporte 2 volets principaux : 1 L'environnement marchand : il est constitu des agents conomiques directement lis l'entreprise en tant que partenaires sur le march (fournisseurs, clients, banques, concurrents, ...). Quand elle a le choix, l'entreprise doit se donner les moyens de slectionner ses partenaires et de ngocier avec eux. Exemple : les clients. Il faut bien entendu les connatre le mieux possible : identifier leurs besoins, ncessit de segmenter la clientle pour mieux la cerner et mieux la contrler, la fidliser. 2 L'environnement non marchand : il s'agit de toutes les structures sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement de l'entreprise. D'une faon ou d'une autre, il faudra cerner le mieux possible : - la dynamique de la consommation : la demande des consommateurs volue sur la base de facteurs dmographiques, culturels, conomiques. - la dynamique de la production : la production est tributaire des changements technologiques bien sr (informatique, tlmatique, matriaux composites, biotechnologies, ...), mais aussi de facteurs socio-techniques (modification du rapport homme-machine, nouvelles aspirations des travailleurs entranant modification des rapports d'autorit [davantage de place pour les travaux d'quipes autonomes, ...]). 3 De nouvelles contraintes d'environnement : - gestion des externalits ncessit de s'intresser aux effets externes ngatifs de l'activit (rejets toxiques, bruits, pollutions diverses, ...) et aux effets externes positifs pour les valoriser (volution culturelle, cadre de vie, ...) - internationalisation, voire mondialisation des activits. - respect de rglementations de plus en plus svres, de normes qui se multiplient.

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III LANALYSE CONCURRENTIELLE. (Manuel page 41)


Cette analyse est centre sur l'tude des rapports entre l'entreprise et ses marchs, ses concurrents et ses clients. En fait, 3 niveaux d'analyse seront envisager : - une entreprise vend un produit (ou plusieurs). - une entreprise exerce un mtier (ou plusieurs). - comme les grandes entreprises commercialisent toujours plusieurs produits et exercent finalement plusieurs mtiers, il convient d'envisager ce qu'on appelle un portefeuille d'activits. (Manuel p. 44) La dtermination d'une segmentation stratgique permettra de raliser des ensembles de biens ou services homognes, pour lesquels il est possible de formaliser des lignes directrices d'action. (Ex : en haute couture on peut avoir la haute couture proprement dite, le prt--porter, les parfums, les accessoires).

A - CYCLE DE VIE DES PRODUITS ET DES METIERS (Manuel page 42)


Pour un produit on distingue 4 phases traditionnelles, laquelle on peut ajouter la phase tudes : lancement, croissance, maturit, dclin. Chaque phase a ses propres caractristiques et servira de support la dmarche stratgique (ex : en phase de maturit : va-t-on lancer rapidement une gamme nouvelle, ou va-t-on faire durer le produit encore quelques annes ?). En tout tat de cause, il convient d'agir vite, le cycle de vie d'un produit ayant tendance se raccourcir (exemple typique : la micro-informatique). Pour le mtier, les phases se ressemblent : - dmarrage : l'ennemi n'est pas en gnral un concurrent direct, mais le groupe de concurrents indirects, dj anciens. (ex :les 1ers fabricants de fours micro-ondes ont d affronter la concurrence des fabricants de fours traditionnels). - croissance : plusieurs entreprises occupent le march. il faut donc affronter les concurrents directs, mais ce n'est pas encore une lutte svre au niveau des prix, de la mercatique, le problme est surtout ici celui d'une course de vitesse (il faut fournir le march plus vite et mieux que les autres). La logistique va beaucoup compter dans cette phase. - maturit : les terres sont toutes conquises. On se dveloppera au dtriment des concurrents directs avec les armes classiques (prix, image, publicit, qualit, innovations + ou - fondamentales, ... Cas typique de l'automobile de tourisme, de l'lectromnager classique) - vieillissement et dclin : seules les grandes entreprises se maintiennent sur le crneau, les positions deviennent plus rigides, les conflits ouverts sont davantage vits. Cerner l'tat du mtier, ou du portefeuille d'activits, est galement fondamental pour dterminer la stratgie. Les ressemblances entre le cycle de vie des produits et celui des mtiers ne doit pas conduire faire une assimilation : les mtiers durent en gnral plus longtemps que les produits (les mtiers de l'lectronique n'en finissent pas d'tre la base de nouveaux produits [de la radio au CDI, en passant par le magntoscope, le camscope, produits fonctionnement numrique, ...]). En fait, le portefeuille d'activits doit permettre l'organisation d'activits aussi complmentaires que possible afin : - de compenser les risques : on lance un produit nouveau dans la phase de maturit d'un autre par exemple. On vite de lancer plusieurs produits nouveaux en mme temps. - d'quilibrer la trsorerie : les produits nouveaux cotent cher au lancement et doivent tre aids par ceux qui sont en phase de maturit, voire de dclin. - de prparer l'avenir : ne jamais s'endormir sur ses lauriers.

B - SOURCES DE L'AVANTAGE COMPETITIF (Manuel page 46)


Il faut s'appuyer sur un certain nombre de bases pour tre le plus comptitif possible (critre variable selon les produits, les marchs, ... Mais la question est un peu toujours la mme : vendre moins cher des produits de qualit, pratiquer de meilleurs services que les concurrents, ... Les sources principales de l'avantage comptitif sont : 1 Les conomies d'chelle . Que ce soit au niveau technologique, conomique, financier, les cots unitaires diminuent en gnral quand la taille de l'organisation s'accrot et que les quantits fabriques sont de + en plus importantes.

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2 L'effet d'exprience (ou courbe d'apprentissage). Plus on fabrique d'exemplaires d'un produit, plus on rde le systme : on ralise plus vite des tches semblables, on met en place spcialisation et redistribution du travail, innovations diverses, ... Ainsi l'entreprise leader sur le march a telle tendance, bien souvent, tre assez durablement en position forte quand elle est engage dans une comptition par les cots (bien qu'aucune situation favorable ne soit dfinitive, il faut bien s'en persuader !). NB : notion dveloppe par le BCG (Boston Consulting Group, cabinet amricain de recherche en stratgie). 3 La masse critique (ou taille critique) : c'est la taille minimale ncessaire pour qu'une entreprise ne supporte pas de handicap insurmontable. Cette masse critique est apprcier 3 niveaux : technique, commercial, financier. (on peut comparer avec l'achat d'un micro-ordinateur : pas assez puissant, il va entraner lenteur d'excution, frustration, ... trop puissant, il n'apportera pas de "plus" significatif pour des applications classiques de bureautique notamment). 4 La "surgnration" : les programmes de formation amliorent le savoir-faire, l'autofinancement favorise les investissements qui rendent le capital plus efficient donc plus apte gnrer des profits ultrieurs, ... En gros l'ide est que l'entreprise produit un plus chaque tape de son volution (exprience, dynamisme, formation, anticipations, ...). NB : terme assez peu usit en fait. 5 La synergie : notion dj voque. La somme de 2 activits, si elle est bien orchestre, permet d'obtenir un rsultat suprieur la somme mathmatique des rsultats spars des 2 activits en question. La recherche de synergies est trs souvent au centre des oprations stratgiques de regroupement d'entreprises.

C - LES MODELES DE L'ANALYSE CONCURRENTIELLE.


1 La matrice du BCG (Boston Consulting Group) : 2 critres conditionnent l'avenir : - le taux de croissance du march - la part relative de l'entreprise sur ce march Les caractristiques de chaque activit dterminent les choix stratgiques permettant l'entreprise de se maintenir en position de leader ou le devenir :
- activits dilemmes" : leur rentabilit est alatoire mais c'est un pari long terme ncessitant de gros investissements (ex : voiture lectrique, ordinateur sans clavier, ...) - activits vaches lait" : rentabiliser au maximum car effet non durable (ex : magntoscope) - activits vedettes : garantissent la rentabilit moyen terme (ex : camscope) - activits poids morts : invitables. Peuvent tre encore rentables, mais ne justifient plus d'investissements. Il faut en gal prvoir pour ces activits une stratgie de "dsengagement" volontariste, et savoir trancher (par ex. en confiant un sous-traitant, un franchis, ... une activit qui n'a plus d'avenir).

Limites : ce modle privilgie les prix, fait rfrence la courbe d'exprience et en subit donc les limites, rduit l'analyse au couple produit-march (alors que d'autres lments sont prpondrants : technologie, potentiel humain de l'organisation, ...) 2 Le modle ADL (Arthur D. Little) conjugue 2 critres (position concurrentielle, maturit du mtier) et permet de construire une matrice de 5 lignes sur 4 colonnes. Ce modle met en vidence plusieurs choix stratgiques : - dveloppement naturel : dveloppement en position dominante. - dveloppement slectif : ressources recentres vers les activits qui marchent. - reconversion : en utilisant au maximum les synergies - abandon : changement d'activit (de "mtier") Avantages et limites : ce modle est plus dynamique que le prcdent, la lutte par les prix n'est qu'un lment de la stratgie et la position concurrentielle svalue en fonction des potentialits de l'entreprise. Mais il est plus difficile utiliser (insuffisance de donnes qualitatives). 3 Le modle Mac Kinsey apprcie, comme les prcdents, la position concurrentielle (niveau faible, moyen, fort) et la valeur du secteur d'activit (niveau faible, moyen, fort). Elle conduit une analyse multicritres complexe, mais plus riche encore que les prcdentes. Une matrice atouts-attraits relativement modlise peut en tre dduite. Conclusion : les 3 modles apportent des clairages complmentaires sur les stratgies concevables en insistant soit sur la "position concurrentielle", soit sur le "secteur d'activit". NB : Le dtail de ces modles n'est bien entendu pas connatre dans le dtail. Savoir qu'ils existent et tre capable d'en dire quelques mots si utile. Ceci dit les termes "produits vedettes", "produits dilemmes", doivent tre connus.

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IV LANALYSE TECHNOLOGIQUE (Manuel page 57)


Pendant longtemps, l'analyse stratgique s'est fonde sur les seuls critres commerciaux. Avec la rapidit des changements et l'importance de l'innovation, la dimension technologique devait obligatoirement s'intgrer la stratgie d'entreprise. L'analyse technologique doit porter sur : - les produits : quelles technologies faut-il matriser pour les fabriquer ? - les processus de production : comment organiser la production pour tout concilier (conomies d'chelle, qualit, flexibilit, ...)

A - IMPACT STRATEGIQUE DE LA TECHNOLOGIE


1 les innovations technologiques peuvent ouvrir (ex : miniaturisation des composants lectroniques). des horizons nouveaux

2 les innovations technologiques peuvent conduire des changements d'activit (ex : le disque laser a remplac le vinyle, la cl usb la disquette classique, ). 3 de nouveaux mtiers apparaissent (ex : rapprochement des activits de bureautique, informatique, tlcom), d'autres disparaissent. 4 les produits se diffrencient (ex : baladeurs laser, appareils numriques, ) Les entreprises qui matrisent mal les volutions sont souvent condamnes disparatre.

B - COMPETENCE TECHNOLOGIQUE D'UNE ENTREPRISE


Toutes les technologies n'ont pas la mme importance stratgique. 1 classification des technologies - technologies de base connues de tous (ex : cassette audio traditionnelle). - technologies clefs qui sont l'origine de la comptence distinctive de l'entreprise (ex : nature d'un composant). - technologies mergentes qui peuvent remettre en cause les technologies clefs (ex : systmes de propulsion lectrique pour les automobiles, systmes de reconnaissance vocale, ...). Une entreprise matrise gnralement plusieurs technologies. On parle alors de portefeuille de technologies. Comme pour les produits et mtiers, les technologies connaissent un cycle de vie qui passe par 3 phases principales : - dmarrage (technologies mergentes) - dveloppement et maturit (technologies clefs) - dclin (technologies de base) Les caractristiques des diffrentes phases sont pour l'essentiel comparables celles des produits et mtiers (ex : risques et cots levs en priode de dmarrage, lutte concurrentielle farouche en priode de dveloppement et maturit, ...). 2 ncessit d'un diagnostic technologique srieux

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COMPLEMENT - L'APPROCHE de M. PORTER

Selon PORTER, l'tat de la concurrence qui prvaut dans un secteur dpend de 5 forces fondamentales, qu'il faut bien connatre pour tre capable de se situer efficacement dans ledit secteur (protger l'entreprise contre ces forces, agir contre elles).

Les Forces en prsence La pression concurrentielle : analyser au niveau du nombre de concurrents, de leur taille, de l'volution du march, des cots fixes, ... Les nouveaux arrivants : on peut s'en protger en ralisant des barrires l'entre. A citer : les conomies d'chelle : on dissuade l'entre en forant le prtendant produire lui-mme grande chelle ou alors subir un handicap au niveau des cots). la diffrenciation du produit : en imposant sa propre image de marque (ex : "achetons franais !). la politique gouvernementale : quotas d'importation, droits de douane, ... Les produits de substitution : ils sont invitables on n'a pas tellement le choix : momentanment, il faut baisser les prix, amliorer la qualit, ... ou innover en intgrant les avantages des nouveaux produits disponibles, ou en passant soi-mme aux nouveaux produits. Les fournisseurs : ils sont d'autant plus forts qu'ils disposent de monopoles d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution (ex : monopole d'un brevet, position de franchiseur, de donneur d'ordres vis--vis du sous-traitant, endettement important vis--vis d'un fournisseur, ...). On peut citer le cas concret de la firme Intel qui a dtenu pendant plusieurs annes le monopole de production des microprocesseurs pour compatibles PC). La stratgie doit bien sr conduire viter cette dpendance excessive. Les clients : leur puissance peut se traduire par des exigences en matire de prix, de qualit, dlais de livraison, ... Toute stratgie doit conduire limiter ces pressions par : concentration (qui accrot le pouvoir de ngociation). diversification des dbouchs. intgration verticale (en amont ou en aval pour matriser les approvisionnements et dbouchs. Ex : Pchiney contrle toute la filire de l'aluminium).

Finalement, PORTER estime que pour affronter ces 5 forces concurrentielles, 3 types de stratgies sont possibles : - domination par les cots (conomies d'chelle, effet d'exprience, matrise technique, ...) - diffrenciations (se dmarquer avec des services spcifiques, imposer son image, fidliser la clientle, ...). - spcialisations ventuelles pour disposer d'un avantage concurrentiel suffisant par rapport aux concurrents (surtout valable pour les PME dans des crneaux + ou - rejets par la grande entreprise).

NB : il n'est pas indispensable de connatre le dtail des points de vue de M. Porter. Il est bon cependant de savoir qu'il fait partie des grands spcialistes de la question.

Economiste amricain contemporain


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V L'ANALYSE ORGANISATIONNELLE (Manuel page 69)


Une entreprise doit sappuyer sur ses produits, ses technologies. Elle doit aussi pouvoir compter sur ses ressources financires et humaines dans le cadre dune organisation adapte la stratgie suivie.

A ETUDE DES RESSOURCES (Manuel page 70)


Lanalyse organisationnelle consiste dtecter le potentiel de ressources de lentreprise (matrielles, humaines, financires, logistiques, incorporelles), les points faibles et les points forts. Cette tude doit donc concerner les grandes fonctions correspondantes dans l'entreprise. Cette tude nest bien entendu pas sparable des analyses concurrentielle et technologique. Cette analyse doit permettre dapprcier la comptitivit, sur les plans qualit, productivit, flexibilit, innovation (carr de la comptitivit, notion dj voque). (VL page 73) La stratgie mise en uvre devra permettre : - de compenser les sources de non-comptitivit. - dexploiter les sources de comptitivit.

B LE POTENTIEL FINANCIER (Manuel page 74)


Un certain nombre dinvestissements stratgiques seront financer : investissements matriels, mais aussi incorporels (recherche, formation, mercatique, logiciels, ). Il faudra donc trouver les financements indispensables. La dtention dun portefeuille dactivits bien rparti permettra notamment de dgager des ressources grce aux produits daujourdhui afin de financer les produits de demain. Tous les moyens de financement devront tre envisags, avec un quilibre aussi judicieux que possible trouver. On peut distinguer : - le financement interne : autofinancement, constitution de rserves, cession dactifs (qui permettent quelquefois la survie en librant lentreprise dactifs peu ou pas rentables). - le financement externe : augmentation de capital, endettement, crdit-bail, oprations de capital-risque, aides et subventions Lentreprise a tout intrt se placer dans une dynamique financire que permet notamment lautofinancement. Elle doit viter certains dangers, notamment : - dividendes distribus trop levs qui limitent lautofinancement et les mises en rserve et freinent ultrieurement la capacit emprunter. - structure juridique inadapte ne permettant pas laccs au march de capitaux et rendant rticentes les banques. - volont de conserver le pouvoir au plan familial, -

C LE POTENTIEL HUMAIN (Manuel page 76)


Le potentiel humain est certainement la 1re des richesses de lentreprise. Le niveau de formation des personnels sera souvent dterminant dans la mise en place de la stratgie. Le potentiel humain doit tre un atout une attention particulire devra tre porte aux systmes de commandement, la qualit des relations humaines, la valorisation des individus, La gestion des ressources humaines est trs complexe (revoir cours BTS 1). Les entreprises, de nos jours, sont confrontes une concurrence telle quil faut rpondre vite aux volutions de lenvironnement. Aussi la flexibilit du travail sera souvent mise en uvre : (Manuel page 78) - flexibilit de lemploi (ajustement des effectifs en fonction des variations conjoncturelles, voire structurelles de la demande). - flexibilit des horaires. - flexibilit des cots (individualisation des rmunrations). - mobilit des travailleurs (emploi, qualification, rgion, pays).

D ORGANISATION ET STRATEGIE (Manuel page 80)


Lorganisation choisie (on retrouve la notion de structures dentreprise) devra tre adapte aussi bien la stratgie mise en place qu lenvironnement. Revoir les cours sur les structures dentreprise (structures fonctionnelle, hirarchique, "staff and line", par produits, par rgions, ). Signal au dbut du chapitre.

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