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Michel Barot
B DES OBJECTIFS
Ces objectifs peuvent tre varis. Les objectifs, qui reprsentent des buts concrets, ont notamment le mrite davoir un effet mobilisateur sur les diffrentes quipes de travail. Le terme de ralisation des objectifs peut tre plus ou moins loign. On peut citer : 1 Objectifs de rentabilit : diffrents critres de chiffrage peuvent tre adopts. 2 Objectifs de croissance : l aussi diffrents critres peuvent tre adopts. Les objectifs de croissance et de rentabilit sont dailleurs trs lis (croissance et rentabilit nvoluent dailleurs pas forcment dans le mme sens). 3 Objectifs de scurit : lentreprise doit avant tout survivre. Aussi certains projets trop risqus seront-ils carts ou diffrs. La rduction des risques doit tre compatible avec la ncessaire volution que ncessite lvolution de lenvironnement. La couverture des risques peut tre envisage sous diffrents aspects : - assurance - multiproduction, diversification, internationalisation - partenariats, 4 Objectifs de flexibilit : lvidence la flexibilit nest pas une fin en soi, mais un moyen. La flexibilit peut se manifester sur tous les plans ou presque (structures organisationnelles, personnel [formation, horaires, ], moyens de financement, plans dactions rvision priodique, ) 5 Objectifs sociaux : les entreprises intgrent ces objectifs dans la mesure o il faut notamment prparer les personnels aux volutions venir, la flexibilit voque prcdemment. On peut considrer que les objectifs sociaux vont bien au-del des problmes lis au personnel. Tenir compte de lenvironnement, des externalits est indispensable. On doit cependant regretter que ces objectifs soient trop souvent vus comme des contraintes pour raliser les objectifs conomiques et sociaux. 6 Objectifs propres aux dirigeants : les dirigeants dentreprises nont pas tous la mme conception de leur rle, ni du rle que doit jouer leur entreprise. Certains objectifs peuvent tre mis en avant plutt que dautres : puissance plutt que rentabilit, prouesse technique et prestige plutt que croissance, Conclusion les objectifs stratgiques revtent un certain nombre de caractres (liste non exhaustive) : Interdpendance, relativit, volutivit, cohrence, hirarchisation, varit (objectifs de production, de commercialisation, financiers, sociaux, )
Conclusion du I
La stratgie : - impose quon sinterroge ce niveau : Qui sommes-nous ? Que voulons-nous tre et devenir ? - nest pas dissociable de lenvironnement - se situe dans le M et LT - est largement laffaire des directions gnrales dentreprise - a des aspects internes et externes - ncessite une grande cohrence densemble - se place au moment de la cration, mais aussi pendant la vie de lentreprise, et au moment de son ventuelle disparition - a des aspects trs varis : exploitation CT, adaptation permanente, innovation, domination, - entrane forcment des bouleversements et des remises en cause diffrents niveaux
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II LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Connais-toi toi-mme, et essaie de connatre les autres le mieux possible.
B - DIAGNOSTIC EXTERNE
On peut considrer que la connaissance de l'environnement comporte 2 volets principaux : 1 L'environnement marchand : il est constitu des agents conomiques directement lis l'entreprise en tant que partenaires sur le march (fournisseurs, clients, banques, concurrents, ...). Quand elle a le choix, l'entreprise doit se donner les moyens de slectionner ses partenaires et de ngocier avec eux. Exemple : les clients. Il faut bien entendu les connatre le mieux possible : identifier leurs besoins, ncessit de segmenter la clientle pour mieux la cerner et mieux la contrler, la fidliser. 2 L'environnement non marchand : il s'agit de toutes les structures sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement de l'entreprise. D'une faon ou d'une autre, il faudra cerner le mieux possible : - la dynamique de la consommation : la demande des consommateurs volue sur la base de facteurs dmographiques, culturels, conomiques. - la dynamique de la production : la production est tributaire des changements technologiques bien sr (informatique, tlmatique, matriaux composites, biotechnologies, ...), mais aussi de facteurs socio-techniques (modification du rapport homme-machine, nouvelles aspirations des travailleurs entranant modification des rapports d'autorit [davantage de place pour les travaux d'quipes autonomes, ...]). 3 De nouvelles contraintes d'environnement : - gestion des externalits ncessit de s'intresser aux effets externes ngatifs de l'activit (rejets toxiques, bruits, pollutions diverses, ...) et aux effets externes positifs pour les valoriser (volution culturelle, cadre de vie, ...) - internationalisation, voire mondialisation des activits. - respect de rglementations de plus en plus svres, de normes qui se multiplient.
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2 L'effet d'exprience (ou courbe d'apprentissage). Plus on fabrique d'exemplaires d'un produit, plus on rde le systme : on ralise plus vite des tches semblables, on met en place spcialisation et redistribution du travail, innovations diverses, ... Ainsi l'entreprise leader sur le march a telle tendance, bien souvent, tre assez durablement en position forte quand elle est engage dans une comptition par les cots (bien qu'aucune situation favorable ne soit dfinitive, il faut bien s'en persuader !). NB : notion dveloppe par le BCG (Boston Consulting Group, cabinet amricain de recherche en stratgie). 3 La masse critique (ou taille critique) : c'est la taille minimale ncessaire pour qu'une entreprise ne supporte pas de handicap insurmontable. Cette masse critique est apprcier 3 niveaux : technique, commercial, financier. (on peut comparer avec l'achat d'un micro-ordinateur : pas assez puissant, il va entraner lenteur d'excution, frustration, ... trop puissant, il n'apportera pas de "plus" significatif pour des applications classiques de bureautique notamment). 4 La "surgnration" : les programmes de formation amliorent le savoir-faire, l'autofinancement favorise les investissements qui rendent le capital plus efficient donc plus apte gnrer des profits ultrieurs, ... En gros l'ide est que l'entreprise produit un plus chaque tape de son volution (exprience, dynamisme, formation, anticipations, ...). NB : terme assez peu usit en fait. 5 La synergie : notion dj voque. La somme de 2 activits, si elle est bien orchestre, permet d'obtenir un rsultat suprieur la somme mathmatique des rsultats spars des 2 activits en question. La recherche de synergies est trs souvent au centre des oprations stratgiques de regroupement d'entreprises.
Limites : ce modle privilgie les prix, fait rfrence la courbe d'exprience et en subit donc les limites, rduit l'analyse au couple produit-march (alors que d'autres lments sont prpondrants : technologie, potentiel humain de l'organisation, ...) 2 Le modle ADL (Arthur D. Little) conjugue 2 critres (position concurrentielle, maturit du mtier) et permet de construire une matrice de 5 lignes sur 4 colonnes. Ce modle met en vidence plusieurs choix stratgiques : - dveloppement naturel : dveloppement en position dominante. - dveloppement slectif : ressources recentres vers les activits qui marchent. - reconversion : en utilisant au maximum les synergies - abandon : changement d'activit (de "mtier") Avantages et limites : ce modle est plus dynamique que le prcdent, la lutte par les prix n'est qu'un lment de la stratgie et la position concurrentielle svalue en fonction des potentialits de l'entreprise. Mais il est plus difficile utiliser (insuffisance de donnes qualitatives). 3 Le modle Mac Kinsey apprcie, comme les prcdents, la position concurrentielle (niveau faible, moyen, fort) et la valeur du secteur d'activit (niveau faible, moyen, fort). Elle conduit une analyse multicritres complexe, mais plus riche encore que les prcdentes. Une matrice atouts-attraits relativement modlise peut en tre dduite. Conclusion : les 3 modles apportent des clairages complmentaires sur les stratgies concevables en insistant soit sur la "position concurrentielle", soit sur le "secteur d'activit". NB : Le dtail de ces modles n'est bien entendu pas connatre dans le dtail. Savoir qu'ils existent et tre capable d'en dire quelques mots si utile. Ceci dit les termes "produits vedettes", "produits dilemmes", doivent tre connus.
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2 les innovations technologiques peuvent conduire des changements d'activit (ex : le disque laser a remplac le vinyle, la cl usb la disquette classique, ). 3 de nouveaux mtiers apparaissent (ex : rapprochement des activits de bureautique, informatique, tlcom), d'autres disparaissent. 4 les produits se diffrencient (ex : baladeurs laser, appareils numriques, ) Les entreprises qui matrisent mal les volutions sont souvent condamnes disparatre.
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Selon PORTER, l'tat de la concurrence qui prvaut dans un secteur dpend de 5 forces fondamentales, qu'il faut bien connatre pour tre capable de se situer efficacement dans ledit secteur (protger l'entreprise contre ces forces, agir contre elles).
Les Forces en prsence La pression concurrentielle : analyser au niveau du nombre de concurrents, de leur taille, de l'volution du march, des cots fixes, ... Les nouveaux arrivants : on peut s'en protger en ralisant des barrires l'entre. A citer : les conomies d'chelle : on dissuade l'entre en forant le prtendant produire lui-mme grande chelle ou alors subir un handicap au niveau des cots). la diffrenciation du produit : en imposant sa propre image de marque (ex : "achetons franais !). la politique gouvernementale : quotas d'importation, droits de douane, ... Les produits de substitution : ils sont invitables on n'a pas tellement le choix : momentanment, il faut baisser les prix, amliorer la qualit, ... ou innover en intgrant les avantages des nouveaux produits disponibles, ou en passant soi-mme aux nouveaux produits. Les fournisseurs : ils sont d'autant plus forts qu'ils disposent de monopoles d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution (ex : monopole d'un brevet, position de franchiseur, de donneur d'ordres vis--vis du sous-traitant, endettement important vis--vis d'un fournisseur, ...). On peut citer le cas concret de la firme Intel qui a dtenu pendant plusieurs annes le monopole de production des microprocesseurs pour compatibles PC). La stratgie doit bien sr conduire viter cette dpendance excessive. Les clients : leur puissance peut se traduire par des exigences en matire de prix, de qualit, dlais de livraison, ... Toute stratgie doit conduire limiter ces pressions par : concentration (qui accrot le pouvoir de ngociation). diversification des dbouchs. intgration verticale (en amont ou en aval pour matriser les approvisionnements et dbouchs. Ex : Pchiney contrle toute la filire de l'aluminium).
Finalement, PORTER estime que pour affronter ces 5 forces concurrentielles, 3 types de stratgies sont possibles : - domination par les cots (conomies d'chelle, effet d'exprience, matrise technique, ...) - diffrenciations (se dmarquer avec des services spcifiques, imposer son image, fidliser la clientle, ...). - spcialisations ventuelles pour disposer d'un avantage concurrentiel suffisant par rapport aux concurrents (surtout valable pour les PME dans des crneaux + ou - rejets par la grande entreprise).
NB : il n'est pas indispensable de connatre le dtail des points de vue de M. Porter. Il est bon cependant de savoir qu'il fait partie des grands spcialistes de la question.
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