La matrice ADL positionne l'entreprise par rapport aux deux critères retenus.

Le degré de maturité
de l'activité est fondé sur le cycle de vie du marché : démarrage, croissance, maturité, déclin et la
position concurrentielle de l'entreprise mesure la force relative de l'entreprise par rapport à ses
concurrents.

Analyse comparée concurrence/cycle de vie de l'activité

Objectif

L'objectif est de pouvoir évaluer les stratégies, de concevoir et décider celles que nous souhaitons
mettre en place. Deux des conséquences directes sont le choix de l'allocation de ressources, donc les
investissements, et la gestion du portefeuille d'activités.

Contexte

La matrice ADL (Arthur Doo Little) est utilisée comme un outil d'aide à la décision. L'entreprise est
positionnée sur trois angles d'analyse :

 Le degré de maturité du marché ;

 La position concurrentielle de l'entreprise ;
 Le chiffre d'affaires réalisé sur le marché : les activités de l'entreprise sont schématisées par
des cercles dont la taille est proportionnelle au chiffre d'affaires réalisé.

Comment l'utiliser ?

Étapes

 Construire la matrice en analysant chacun des axes et en identifiant clairement les critères
pris en compte.
 Positionner les différentes activités de l'entreprise sur la matrice, en les schématisant par des
cercles de taille variable selon leur CA.
  Analyser la matrice finalisée selon les quatre choix stratégiques de l'entreprise :le
développement naturel qui implique la nécessité pour l'entreprise d'investir de façon
importante pour suivre le développement du marché ;le développement sélectif qui
demande à l'entreprise de rentabiliser son activité sans alourdir l'investissement, par
exemple en se focalisant sur des niches ;la réorientation des activités qui amène l'entreprise
à choisir entre l'amélioration de la position concurrentielle et le retrait progressif ;l'abandon
pur et simple des activités que l'entreprise n'a pas de raison de conserver. Elle dégage alors
des liquidités utiles à d'autres activités.

Méthodologie et conseils

ADL est un outil de décision stratégique qui permet d'anticiper le développement de ses activités sur
un marché en évolution.

 La position concurrentielle de l'entreprise s'évalue en intégrant des aspects qualitatifs et

quantitatifs : rentabilité, poids de la marque, leadership... La position concurrentielle peut
ainsi être marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.
 Pour analyser un secteur, le modèle ADL étudie son degré de maturité selon le concept de
cycle de vie du marché (démarrage, croissance, maturité, déclin).
 Un secteur est d'autant plus mature qu'il repose sur un ensemble de variables stables
(technologie, innovations, rentabilité, taux de croissance du secteur, intensité de la
concurrence...) et qu'il nécessite peu d'investissement pour l'entreprise.

Avantages

 La matrice ADL permet d'être proactif en projetant les conséquences pour l'entreprise de son
positionnement concurrentiel après analyse de l'évolution marché.
 La notion de cycle de vie induit la prise en compte du renouvellement d'activités. C'est une
variable plus fiable que le taux de croissance, qui peut connaître des variations
conjoncturelles. Elle permet aussi une vision plus dynamique, puisqu'elle projette l'avenir.
 L'entreprise dispose de quatre choix stratégiques : le développement naturel, le
développement sélectif, la réorientation des activités et l'abandon pur et simple de certaines
activités.

Précautions à prendre

 Attention à la notion de courbe de vie : elle doit se rapporter aux besoins du marché et non
au cycle de vie des produits pour écarter les erreurs dues aux innovations de rupture et aux
produits de substitution.
 Le cycle de vie n'a pas de longueur standard : chaque activité a sa propre durée.

Le taux de croissance : est calculé par rapport au secteur de l’activité. Il permet de mesurer le degré
de maturité du marché pour déterminer la phase actuelle du secteur et anticiper la phase future.

Le modèle 7S de McKinsey

Ces 7 variables, commençant par un " S " en anglais, constituent un ensemble interconnecté dont le dirigeant
doit tenir compte pour évaluer les capacités d'évolution de son entreprise : Strategy (Stratégie), Structure
(Structure), Systems (Systèmes), Style of management (Style de management), Skills (Savoir-faire), Staff
(Social), Shared values (Valeurs partagées). La cohérence de ces variables détermine l'efficacité du
fonctionnement de l'entreprise et chacune doit être prise en compte dans la mise en oeuvre d'un changement.
  Strategy (Stratégie) : les décisions et allocations de ressources sur le long-terme pour améliorer la
compétitivité et la profitabilité de l'entreprise.
 Structure ( Structure ) : l’organisation des
différentes unités (services, filiales, etc.), les liens
existant entre chaque, leurs caractéristiques
(taille, localisation...).
 Systems (Systèmes) : les processus, les
procédures, les modes opératoires pour faire
fonctionner l'organisation. Ils concernent tous les
domaines : de la finance aux RH, en passant par le
marketing. A noter que les processus sont
transversaux. Ils ne s'arrêtent pas à la frontière
des services. En savoir plus sur les processus .
Il est aussi question des systèmes de décision.
 Style (Style) : le leadership exercé, le style de
management implanté dans l'entreprise :
démocratique, participatif, etc. Il est influencé par
la culture.
 Staff (Equipe) : les caractéristiques du personnel
(nombre, métiers, profils...).
 Skills (Compétences) : les compétences détenues individuellement et collectivement.
 Shared Value (Valeur partagée) : les éléments de culture d'entreprise, de croyances, mais aussi de
mission et de vision.

A noter que le terme "alignement" évoque aussi bien les objectifs que les actions.

Classification "Hard et Soft"

Les créateurs du modèle proposent une classification des différents domaines en 2 catégories : les domaines dit
"Hard" et les "Soft".

Hard S Soft S
Strategy Style
Structure Staff
Systems Skills
Shared Values

 Les "Hard" : l'entreprise peut facilement identifier ces éléments et agir directement dessus.
 Les "Soft" : moins tangibles que les premiers, ils sont néanmoins aussi importants. Ils
présentent la particularité d’être plus difficiles à saisir. Ils intègrent un certain nombre
d’éléments complexes comme la culture d'entreprise.

Matrice SPACE : the Strategic Position & Action Evaluation matrix

La matrice SPACE est un outil qui met l’accent sur la formulation de la stratégie et en particulier la
position concurrentielle d’une organisation. La matrice SPACE est une méthode utile pour analyser la
position concurrentielle en focalisant sur une dimension interne et deux dimensions externes.

 Dimension interne : L'environnement intérieur est également décrit par deux critères
 Force Financière (FF) elle est influencée par les indicateurs suivants : retour sur
investissement, liquidité, ratio d'endettement, capital disponible par rapport au capital
requis, flux de trésorerie, rotation des stocks.
 Avantage Concurrentiel (AC)il est influencé par les facteurs suivants : part de marché, qualité
du produit, cycle de vie du produit, cycle d'innovation, fidélisation de la clientèle, intégration
verticale (pour une organisation c’est inclure l’activité de l’un de ses fournisseurs ou l’un de
ses clients, elle consiste à élargir le périmètre d’activité au long de sa filière/ intégration vers
l’amont (inclure l’activité d’un fournisseurs : lorsqu’un distributeur décide de produit lui-
même une partie de ce qu’il vend ) exemple d’Apple qui produit ses propres
microprocesseurs)/ intégration vers l’aval ; inclure l’activité d’un client) : internalisation
d’activité exercées précédemment, en amont par des fournisseurs ou en aval par des clients.
 Dimensions externes : L'analyse décrit l'environnement externe à l'aide de deux
critères :
 Stabilité Environnementale (SE) : elle est influencée par les sous-facteurs suivants :
changement technologique, taux d'inflation, volatilité de la demande, gamme de prix des
produits compétitifs, élasticité-prix de la demande, pression des substituts.
 Force du Secteur (FS) elle est influencée par les sous-facteurs suivants : potentiel de
croissance, potentiel de profit, stabilité financière, utilisation des ressources, complexité de
l'entrée dans l'industrie, productivité du travail, utilisation des capacités, pouvoir de
négociation des fabricants.

Structure culture et leadership

Structure de l’organisation

L’ensemble de la structure d’une organisation est représenté par un organigramme qui définit
ses niveaux hiérarchiques.

Selon H. Mintzberg (1982), la structure « est la somme totale des moyens employés pour diviser
le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches ».

La structure organisationnelle : renvoie au cadre hiérarchique et définit le cadre du travail. Elle

sert à structurer l’organisation en fixant des objectifs cohérents, ciblés et clairs. Elle sert
également à définir les fonctions du personnel et les responsabilités qui y sont associées, les
départements nécessaires, la façon dont les relations sont structurées et les canaux de
collaboration et de communication.

Selon Arnold H.C. & Feldman D.C. (1986), « la structure organisationnelle devrait faciliter la prise
de décision, la réaction appropriée à l’environnement et la résolution des conflits. »

Elle permet de répartir les autorités, les systèmes de communication et coordination ainsi que la
répartition des postes à l’intérieur d’une organisation. Cependant, l’organigramme est un schéma
représentatif d’une structure. Il sert à visualiser cette dernière et à partager sa même vision de
ses tâches ; qui donne une photographie de la structuration de l'organisation du travail.
L’organigramme sert à clarifier les liens de travail, aussi bien en interne pour les collaborateurs,
qu'en externe pour les clients et fournisseurs.

 Les choix stratégiques influencent la structure et chaque orientation stratégique requiert

une forme organisationnelle plus adaptée pour qu’elle soit efficace et efficiente.
 La stratégie influence la structure et le succès de la stratégie dépend du choix adéquat de la
structure. Les changements de stratégies décidées en réponse aux évolutions de
l’environnement nécessitent une modification des dispositifs de répartition, de coordination et
de contrôle du travail, c’est-àdire de la structure elle-même.

 L’organigramme est une représentation schématique des fonctions de l'organisation,

et des liens hiérarchiques. Autrement dit, l’organigramme est une expression
graphique de la structure de management avec deux types d’informations :
• Les responsabilités suivant l’axe horizontal ;
• Les rattachements hiérarchiques suivant l’axe vertical (liens de subordination).

L’organigramme doit être actualisé lors d’une mobilité interne, création d’emplois, arrivée d’un
nouveau collaborateur. C’est un document évolutif, sa mise à jour est indispensable.

Différente structure d’organisation

L’organisation a le choix d’opter pour une des structures organisationnelles centrée sur le pouvoir
comme la structure hiérarchique, fonctionnelle ainsi qu’horizontale, ou elle peut adopter une
structure basée sur ses activités telle que la structure divisionnelle ou matricielle.

On distingue trois types de structures basés sur le pouvoir : la structure fonctionnelle, la structure
hiérarchique et la structure horizontale.

1. La structure fonctionnelle : (structure en u) c’est une stratégie dans laquelle chaque

subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux aura une autorité limitée par rapport à
sa spécialité appelée autorité fonctionnelle (le pouvoir dont sont investies certaines
personnes à raison de la fonction qu’elles remplissent ou qu’elles exercent dans un cadre
institutionnel déterminé, permettant le « bon fonctionnement », d’un Pôle par exemple. Cela
implique en particulier la gestion des plannings, la formation, l'évaluation et les affectations
internes). « Les employés sont organisés en fonction de leurs compétences spécifiques et du
rôle correspondant dans l’entreprise ».

Elle repose sur le principe d’unicité du commandement, chaque salarié ne dépendant que d’un
seul supérieur hiérarchique. Avantages : simplicité du commandement, clarté et sécurité.
Inconvénients : cloisonnement, mauvaise circulation de l’information, lourdeur, bureaucratie.

Avantages

 Permet aux employés de se concentrer sur leur rôle

 Favorise la spécialisation (spécialisation très efficace du personnel)
 Contribue à responsabiliser les équipes et les services
 Est facilement extensible pour toute taille d’entreprise
 Regroupement des compétences.

Inconvénients

 Peut engendrer un cloisonnement au sein d’une organisation

 Entrave la communication entre les différents services
 Réduit la visibilité des processus et des stratégies relatifs aux différents marchés ou produits
d’une entreprise
 Conflits entre les spécialistes ;
 Nombre important de salaries ;
  Manque de traçabilité ;

2. La structure hiérarchique : (en forme pyramide) elle repose sur le principe d’unicité du
commandement, chaque salarié ne dépendant que d’un seul supérieur hiérarchique.
Avantages : simplicité du commandement, clarté et sécurité. Inconvénients : cloisonnement,
mauvaise circulation de l’information, lourdeur, bureaucratie.
3. La structure horizontale : (transversale) se caractérise par la répartition de la prise de
décision entre les travailleurs. L’idée de base derrière cette structure est que les employés
sont plus productifs s’ils sont impliqués dans le processus de la prise de décision.

Avantages    

 Autonomise davantage les employés

 Encourage une communication plus ouverte    
 Améliore la coordination et accélère la mise en œuvre de nouvelles idées    
 Développement de la capacité de travail collectif.
 Favorisation de l’innovation

Inconvénients

 Peut être source de confusion car les employés n’ont pas de responsable précis auquel se
rapporter
 Peut conduire les employés à développer des compétences et des connaissances plus
générales
 Peut être difficile à conserver une fois la croissance de l’entreprise importante
 Augmentation de l’anxiété de personnel
 Exigence de beaucoup de coordination

On distingue deux types de structures basées sur leurs activités : La structure divisionnelle et la
structure matricielle.

1. Structure divisionnelle :

Elle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et de la décentralisation des décisions. La

forme divisionnelle distingue très nettement la direction générale et les directions opérationnelles.
Dans cette structure l'activité est découpée en sous-ensembles disposant d'une certaine autonomie
appelés divisions. Celles-ci sont créées selon une logique de marché, de produit, de couple
produitmarché, d’activité ou de type de clientèle.

Avantages : autonomie des divisions, culture commune du produit, taille humaine des divisions
(meilleures relations de travail), bonne coordination car le responsable s’occupe de toute la vie du
produit et la direction générale peut se consacrer à son rôle de stratégie.

Inconvénient : des économies d’échelle peuvent être perdues à cause de la multiplication des
services fonctionnels (comptabilité, marketing, etc.), répartition des moyens communs entre
plusieurs divisions coûteuse et perte en expertise, intérêt du groupe moins important par rapport
aux intérêts de la division (qui devient autonome)

2. Structure matricielle :
Elle repose sur un principe de dualité de commandement. Elle combine le découpage par fonction et
par division, chaque individu ayant 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins
et un supérieur permanent. Elle est axée sur l'idée de "groupe de projet". Le découpage des activités
se fait selon 2 critères : - par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...). - par produit ou
par projet. Avantage : bien adaptée à une gestion par produit ou par marché, permet de profiter des
compétences de deux responsables. Inconvénient : manque parfois de coordination (dualité du
commandement), risque de conflits, coûts élevés.

Le leadership

Selon Northouse P.G. (1997) professeur de communication à l’école de communication de

l'Université Western Michigan : « Le leadership ou le style du management, définit la capacité d'un
Homme à conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.
Alors un leader est capable de guider et d'influencer ».

Le leadership autoritaire 

Dans un contexte autoritaire, un chef donne des ordres à une équipe et sanctionne les
comportements déviants. Le leadership autoritaire ou “directif” repose sur un chef directif dans sa
passation d’ordres, lesquels ne peuvent pas être discutés par le reste du groupe. Le statut du chef
s’apparente au paternalisme où une seule figure fait office d’autorité. 

Le leadership démocratique 

Le leadership démocratique, en opposition avec le leadership autoritaire, encourage quant à lui les
salariés à faire des propositions et faire preuve de créativité. Dans ce schéma participatif, l’animateur
est acteur au même titre que tous les autres membres du groupe. L’apprentissage  et le management
sont basés sur l’interaction entre tous les membres du groupe et “le leader” occupe plus un poste
d’animateur dans la réalisation des actions et la structuration des idées que celui du chef qui décide
purement et simplement des orientations.

Le leadership permissif  

Le leadership permissif va plus loin que le leadership démocratique et est à l’opposé du leadership
autoritaire. Dans un contexte de leadership permissif ou encore du “laisser-faire”, le leader ou le
chef, laisse la liberté aux salariés de faire “ce qu’ils veulent”. Dans ce schéma qui prône le “laisser-
faire”, l’animateur du groupe est en retrait total face aux demandes des autres membres qui ont la
liberté de prendre leurs propres décisions. Le rôle du leader “permissif” est alors de surveiller de loin
les activités sans jamais intervenir dans le groupe.

Autocratique : Les décisions sont prises en haut et il existe des règles et règlements stricts
concernant les procédures et la coordination. Les subordonnés sont censés faire les choses selon des
lignes directrices spécifiques. Les cadres supérieurs conçoivent des missions et des politiques
organisationnelles et s'attendent à ce que les subalternes mettent en œuvre des stratégies
auxquelles ils n'ont pas contribué et qu'ils ne comprennent même pas. Par conséquent, la mise en
œuvre pourrait ne pas répondre aux attentes des managers.

Bénévolent (Paternaliste) : Ces leaders tendent à avoir une autorité centralisée, enclins à des
relations personnelles et mettent l'accent sur des politiques de portes ouvertes et sur le bien-être
des subordonnés à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Ils peuvent également définir des
règles et des stratégies spécifiques.
 Group Oriented (Groupe orienté) : Ces cadres sont préoccupés par l'harmonie du groupe et
considèrent la viabilité comme étant soutenue par le coaching, la participation et l'attention aux
commentaires des subordonnés. Ces leaders peuvent prendre des décisions au sommet et centraliser
le contrôle.

Spiritually-Enlightened (Nonchalant) : Ces dirigeants alignent les intérêts de l'organisation sur le

bien-être et la durabilité de la communauté. Ils cherchent à profiter des opportunités dans les
affaires et la politique, mais sont directement influencés par la motivation interne à rechercher la
bonté et guidés par des croyances profondément enracinées.

Les organisations marocaines sont de véritables chantiers en matière de management. Le style directif, est plus
existant que le participatif ou délégatif. Il existe le style persuasif, dont le champ d’action s’articule autour de la
mobilisation. Ce style favorise beaucoup plus le relationnel que l’organisationnel. D’un côté, il permet le
renforcement de certaines valeurs, comme la reconnaissance, l’esprit d’équipe et la confiance. D’un autre côté,
il permet au manager d’affirmer sa présence, son implication voire dans certains cas, son charisme. Il existe
également le style délégatif qui repose sur la responsabilisation. Cette approche permet aussi de valoriser
l’effort des collaborateurs, de les faire adhérer, d’augmenter leur prise d’initiative et leur confiance en soi. Par
ailleurs, un bon manager est celui qui peut ajuster son style de management à son environnement de travail.
En revanche, celui qui ne parvient pas à s’adapter aura besoin d’orientations, d’objectifs clairs et d’un suivi
régulier. Le leadership stratégique est une feuille de route pour l’organisation qui lui permettra de libérer son
plein potentiel.

La culture organisationnelle

La culture selon Taylor E. (1871) « La culture est un univers complexe comprenant les connaissances,
les croyances, les arts, la morale, les lois, les coutumes et toutes les capacités et habitudes qu'un
membre de la société peut obtenir ».

Selon Hofstede G. (1991), la culture est : « La programmation collective de l'esprit qui distingue les
membres d'un groupe ou d'une classification de personnes des autres ».

Les sources de la culture organisationnelle :

• Le fondateur de l’organisation, la vision et la mission

• Les pratiques anciennes et celles en cours

• Le comportement du top management

• Les caractéristiques socioculturelles du lieu d’implantation

• Les réactions par rapport à la pression concurrentielle et les adaptations successives face aux
évolutions de l’environnement

La continuité de la culture organisationnelle :

• Le recrutement des employés pouvant s’adapter à la culture « Employee Fit »

Employment Fit est un concept qui fait référence à la façon dont un employé est adapté à son poste.
L'embauche des employés les mieux adaptés à leur poste est un excellent moyen pour une
organisation performante et un taux de rotation réduit. L’Employment Fit consiste à avoir une
concordance, une adéquation entre l’employé et son poste. Pour assurer un bon fonctionnement au
sein de l’organisation, il faut employer ou se doter des employés convenant aux postes.

La socialisation de nouveaux employés pour les aider à s’adapter à la culture.